UNIVERSITATEA “VALAHIA” TÂRGOVIŞTE FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE DEPARTAMENTUL DE MASTER MARKETING
STUDIUL PIEŢEI BĂUTURILOR RĂCORITOARE =Planificarea strategică la compania Coca-Cola HBC România=
MASTERANZI: Bănuţă Luiza- Ioana Băncilă Luminiţa Gheorghe Cristina Iuliana Vlădoiu Adrian MARKETING, ANUL I
2010
CUPRINS 1
1.
Analiza pieţei băuturilor răcoritoare 1.1. 1.1. Introdu Introducere cere 1.2. Aria pieţei 1.3. Structura pieţei 1.4. Capacitatea pieţei 1.5. Dezvoltarea pieţei 1.6. Conjunctura pieţei 1.7. Cererea şi oferta 1.8. Preţurile şi tarifele 1.9. Importurile şi exporturile 1.10 1.10..
Medi Me diul ul comp compet etiţ iţio ion nal
1.11 1.11.. Pozi Poziţi ţion onar area ea mărc mărcii ii 1.12. Tendinţe
2. Coca Coca-C -Col olaa HBC Rom Român ânia ia 2.1. Analiza internă
2.2. Analiza Analiza externă 2.3. Strategia Strategia de distribuţie distribuţie a companiei în România România 2.4. Analiza Analiza matricei matricei BCG BCG 2.5. Segmentarea Segmentarea pieţei 2.6. Planificare Planificareaa strategică strategică 2.7. Strategia Strategia aplicată aplicată 2.8. 2.8. Targ Target et 2.9. 2.9. Reason Reason why? why? 3.
Planificarea strategică la firma Coca-Cola HBC România (fişele de lucru 1-18) Anexă Bibliografie
1.1. Introducere
2
1.
Analiza pieţei băuturilor răcoritoare 1.1. 1.1. Introdu Introducere cere 1.2. Aria pieţei 1.3. Structura pieţei 1.4. Capacitatea pieţei 1.5. Dezvoltarea pieţei 1.6. Conjunctura pieţei 1.7. Cererea şi oferta 1.8. Preţurile şi tarifele 1.9. Importurile şi exporturile 1.10 1.10..
Medi Me diul ul comp compet etiţ iţio ion nal
1.11 1.11.. Pozi Poziţi ţion onar area ea mărc mărcii ii 1.12. Tendinţe
2. Coca Coca-C -Col olaa HBC Rom Român ânia ia 2.1. Analiza internă
2.2. Analiza Analiza externă 2.3. Strategia Strategia de distribuţie distribuţie a companiei în România România 2.4. Analiza Analiza matricei matricei BCG BCG 2.5. Segmentarea Segmentarea pieţei 2.6. Planificare Planificareaa strategică strategică 2.7. Strategia Strategia aplicată aplicată 2.8. 2.8. Targ Target et 2.9. 2.9. Reason Reason why? why? 3.
Planificarea strategică la firma Coca-Cola HBC România (fişele de lucru 1-18) Anexă Bibliografie
1.1. Introducere
2
Desi prezentă pe piaţa românească şi înainte de 1989, atât prin producători locali (mărci: Cico, Brifcor, QuickCola, etc.), cât şi prin parteneriate dintre firmele româneşti şi reprezentanţii unor mărci de prestigiu din străinătate (Pepsi), industria băuturilor răcoritoare a început să se dezvolte cu adevărat după anul 1990, odată cu intrarea Coca-Cola pe piaţă şi ridicarea standardelor de producţie, marketing, distribuţie, etc. Piaţa românească a băuturilor răcoritoare este dominată de 3 jucători: marii rivali Coca-Cola şi Pepsi, dar şi producătorul local European Drinks, aceştia fiind completaţi de maxim 10 jucători cu acoperire naţională, dar cu o cotă de piaţă infinit mai mică. Conform structurării pieţei băuturilor realizată de MEMRB (companie internaţională de market research), băuturile răcoritoare carbonatate ocupă locul 2, cu un procent din piaţă de 20,6%, fiind prece precedat datee de bere, bere, cu 30% din piaţă. piaţă. În aceeaş aceeaşii piaţă piaţă putem putem enumer enumeraa cafeau cafeauaa (10%), (10%), apa mineral mineralăă (8,2%), Ice Tea-ul (1,7%) sau băuturile energizante (0,8%). După o perioadă de creşteri consistente şi continue (20-30% anual), pentru reprezentanţii pieţei băuturilor răcoritoare pare să urmeze o perioadă cu creşteri moderate şi consolidari ale business-ului.
1.2. Aria pieţei La nivelul anului 2008, piaţa românească a băuturilor răcoritoare are o acoperire naţională, urbană şi rurală (preponderent urbană), prin producătorii mari din domeniu, fiind completată la nivel regional sau judeţean şi de producători mici sau importatori. Această acoperire este posibilă prin dezvoltarea logisticii şi a infrastructurii, prin externalizarea unor activităţi, prin bugete mari de promovare şi prin distribuitorii prezenţi la nivel judeţean sau regional. Băuturile răcoritoare carbonatate reprezintă cel mai dezvoltat segment al pieţei locale de soft drinks, cu o pondere de 44-45% în volumul total, fiind urmate de apa minerală, cu aproximativ 42-43% din piaţă, şi de băuturile răcoritoare necarbonatate, 10%.
3
Structura pieţei băuturilor răcoritoare în anul 2008 10%
3%
45%
Racoritoare carbonate Ape minerale
42%
Racoritoare necarbonate Alte
Consumul de băuturi răcoritoare este în continuare în creştere în România. În medie se consumă 150 de litri per capita, dintre care cea mai mare pondere o deţin apa şi băuturile carbogazoase (cu aproximativ 50-60 de litri fiecare), urmate de toate celelalte categorii: necarbogazoase, nectaruri, sucuri, băuturi funcţionale. Potrivit producătorilor, regiunile cele mai importante din punct de vedere al vânzărilor de băuturi răcoritoare sunt reprezentate de zona capitalei, în primul rând, urmată de Muntenia şi Dobrogea. Un alt centru extrem de important al vânzărilor este şi zona de vest a ţării. Transilvania, o zonă importantă, cu un număr mare de consumatori, nu se încadrează în topul vânzărilor pe regiuni.
1.3. Structura pieţei Principalii jucători pe piaţa băuturilor răcoritoare [prinn Coc Coca-Co a-Cola la HBC Rom Romani aniaa (Hell (Hellenic enic Bottl Bottling ing Compan Company) y) & Coca-Cola Coca-Cola [pri Romania] Coca-Cola Coca-Cola [Normal, Light, Zero], Fanta [Orange, [Orange, Lemon, Madness], Madness], Sprite, Sprite, Nestea, Nestea, Cappy, Schweppes, Burn, Dorna Pepsi Americas România (prin Quadrant Amroq Beverages) Pepsi [Normal, Light, Max, Twist, Twist Light], Mountain Dew, Mirinda Orange, 7UP [Normal, Light], Poiana Negri.
4
European Drinks Frutti Fresh [Tutti Frutti, Grapefruit, Portocale, Pere, Piersici], Adria [Tutti Frutti, Piersici, Portocale, Lemon Lime], American Cola, Adria Cola Romaqua Group Giusto, Brifcor, Quick-Cola Biborţeni Sucuri cu apa minerala minerala naturala [Lamaie, [Lamaie, Orange, Tropical, Soc cu lamaie, lamaie, Mere] & Limo [suc de lamiae si apa minerala] Perla Harghitei Sucuri cu apa minerala naturala [Portocale, Soc si lamaie, Struguri rosii, Tropical, Zmeura, Lemon Line, Tonic] Tuborg-URBB (United Romanian Breweries Bereprod) / Carlsrom Beverage (distributie si mkt) Orangina - usor carbonate cu pulpa de fructe [Classic, Light, Rouge, Passion] Voeslauer Balance (Cyrom Romania - distribuitor Pfanner si Voeslauer) Sucuri produse in Austria, cu apa minerala naturala si ingrediente 100% naturale, calitate calitate superioara superioara [Zmeura-Coacaze [Zmeura-Coacaze negre, Capsune-Pipe Capsune-Piper, r, Mar-Merisor, Mar-Merisor, AnanasGrapefruit] SC CI-CO SA celebreul, dar uitat Cico Produse associate hypermarket & supermarket
Sanpellegrino Sanpellegrino doza [Limonata, Aranciata] Jucători la nivel regional sau judeţean şi mici producători sau importatori Cu o concent concentrare rare preponde preponderent rent urbană, urbană, piaţa piaţa băutur băuturilo ilorr răcorit răcoritoare oare şi-a şi-a accentu accentuat at aceast aceastăă caracteristică şi prin dezvoltarea lanţurilor de hipermarketuri şi supermarketuri care au contribuit la o şi mai bună vizibilitate a mărcilor care compun piaţa. Deşi Deşi au elem elemen ente te comu comune ne,, pent pentru ru defi defini nire reaa cât cât mai mai exac exactă tă a unui unui “por “portr tret et-r -rob obot ot”” al consumatorului, trebuie să divizăm cererea pentru băuturile răcoritoare carbogazoase în funcţie de producători şi de mărcile pe care aceştia le produc şi le distribuie.
Coca-Cola
5
Numărul 1 pe piaţă, Coca-Cola are acoperire naţională, cu accent pe zonele urbane. Fiind considerat un producător cu preţuri în limita superioară a intervalului, putem spune că se adresează persoanelor cu venituri medii spre mari, cu studii medii şi superioare, target de vârstă 14-45 ani, 45+ extins. Prin mărcile din portofoliu atinge un public destul de larg, astfel: + Coca-Cola, target de vârstă 14-45 ani, 45+ extins, prin campaniile de promovare vizând ca şi consumatori atât tinerii/grupuri de tineri, cât şi grupurile de persoane/familia; + Coca-Cola Light, target de vârstă 14-35 ani, adresat persoanelor de sex feminin; + Coca-Cola Zero, target de vârstă 14-35 ani, adresat în principal persoanelor de sex masculin, persoane active, nonconformiste, cu inclinaţii spre cultura urbană şi divertisment; + Fanta, target de vârstă 14-45 ani, vizează atât familiile, cât şi consumatorii tineri; disponibil în mai multe variante: “Portocale” este sortimentul clasic pentru Fanta, dar există şi “Lemon”, “Madness” şi alte sortimente de sezon pentru doritorii de senzaţii noi; + Sprite, target de vârstă 14-30 ani, 30+ extins, în principal persoane de sex masculin, necăsătorite, active, iubitoare de sporturi extreme şi activităţi outdoor, cu inclinaţii spre cultura urbană.
Pepsi-Cola Numărul 2 pe piaţă, în competiţie strânsă cu numărul 1, are acoperire naţională, majoritar urbană. Cu preţuri în limita superioară a intervalului, vizează clienţi cu venituri medii spre mari, cu studii medii şi superioare, target 14-40, 40+ extins. Putem spune că se luptă aproximativ pentru aceeaşi categorie de consumatori pe care îi vizează şi Coca-Cola. În funcţie de mărci, putem face o segmentare astfel: + Pepsi, target de vârstă 14-40 ani, 40+ extins; + Pepsi Light, target de vârstă 14-35 ani, adresat persoanelor de sex feminin; + Pepsi Max, - target de vârstă 14-35 ani, adresat persoanelor de sex masculin; + Pepsi Twist, - target de vârstă 14-35 ani, combinaţie de gust unică pe piaţă; + Pepsi Twist Light, target de vârstă 14-35 ani, adresat persoanelor de sex feminin, combinaţia perfectă dintre un produs Cola şi aroma Twist; + Mountain Dew, target de vârstă 14-30 ani, persoane necăsătorite, tinere şi active, iubitoare de sporturi extreme şi activităţi outdoor; + Mirinda Orange, target de vârstă 14-35 ani, produs cu o vizibilitate redusă pe piaţa românească; + 7UP, target de vârstă 14-30 ani, persoane necăsătorite, tinere şi active; disponibil în 3 variante: 7UP, 7UP Light şi 7UP ICE (pe perioada verii).
6
European Drinks Numărul 3 pe piaţa internă, cu acoperire naţională, în principal urbană, dar şi cu adresabilitate mare spre zona rurală. Se pot distinge două mari grupuri de produse. În primul grup, cu preţuri la jumătatea intervalului se află mărcile Frutti Fresh şi American Cola, care vizează clienţi cu venituri medii, studii medii şi superioare, target 14-45, 45+ extins, în principal zonele urbane. + Frutti Fresh, target de vârstă 14-45 ani, 45+ extins, mediul urban; disponibil în mai multe variante: Tutti Frutti, Grapefruit, Portocale, Pere, Piersici; + American Cola, target de vârstă 30-45 ani, 45+ extins, mediul rural şi urban, persoane căsătorite, fără studii sau cu studii medii, clasa muncitoare, venituri medii sau sub medie; În al doilea grup, cu preţuri la limita inferioară a intervalului se află mărcile Adria şi Adria Cola , care vizează clienţi cu venituri mici şi sub medie, fără studii sau cu studii medii, persoane căsătorite, clasa muncitoare, target 25-45, 45+ extins, în zonele urbane şi mai ales rurale. + Adria, target de vârstă 25-45 ani, 45+ extins, mediul rural şi urban, persoane căsătorite, fără studii sau cu studii medii, clasa muncitoare, venituri sub medie sau reduse; disponibil în mai multe variante: Tutti Frutti, Piersici, Portocale, Lemon Lime; + Adria Cola, target de vârstă 25-45 ani, 45+ extins, mediul rural şi urban, persoane căsătorite, fără studii sau cu studii medii, clasa muncitoare, venituri sub medie sau reduse. Cele 3 companii cu mărcile din portofoliu care au fost scurt analizate deţin aproximativ 95% din piaţa băuturilor răcoritoare. Aceştia sunt urmaţi la mare distanţă de alţi jucători care deţin părţi foarte mici din piaţă.
Romaqua Group Mărcile deţinute de această companie sunt reprezentate de produse cu notorietate pe vremea comunismului, care au fost revigorate pentru reintroducerea în piaţă. Aceste mărci sunt Brifcor şi Quick Cola, produse cu acoperire naţională, în principal urbană, dar şi cu adresabilitate mare spre zona rurală. Cu preţuri în jumătatea inferioară a intervalului, se adresează clienţilor cu venituri medii şi mici, studii medii sau fără studii, target de vârstă 25+. Romaqua Group mai deţine şi marca Giusto, un produs care serveşte mai mult ca extensie pentru variantele necarbonate ale acestuia, cu mai mare căutare.
7
Biborţeni, Perla Harghitei şi Voeslauer Balance În portofoliul acestora se află produse care se definesc ca sucuri cu apă minerală naturală, cu numeroase arome, produse relativ noi pe piaţa românească a băuturilor răcoritoare şi cu o cotă mică din piaţă, datorită vizibilităţii reduse şi a consumatorilor needucaţi spre această nişă.
Tuborg-URBB / Carlsrom Beverage Orangina (Classic, Light, Rouge, Passion), este singura băutură uşor carbogazoasă cu conţinut ridicat de suc şi pulpă de portocală (12% suc şi 2% pulpă), este mai mult o extensie a gamei mult mai variate de “still drinks” din portofoliul producătorului. În ceea ce priveşte ambalajul, variantele doză (0,33L) şi sticlă (0,5L) sunt preferate de tineri în special, în timp ce ambalajele mari (2L, 2.5L) sunt prezente la nivel de gospodării, pentru consumul în familie. La nivel de sezon, deşi impresia generală este că sezonul cald aduce mare parte din încasările producătorilor, s-a observat că cele două perioade de sărbători importante pentru români, CrăciunRevelion şi Paşte, aduc încasări peste cele din sezonul cald, datorită consumului crescut, în familie şi grupuri de personae, în variantele de ambalaj mari.
1.4. Capacitatea pieţei Raportat la situaţia demografică şi economică a României la nivel anului 2008, putem aproxima capacitatea pieţei băuturilor răcoritoare carbonate la valoarea de 16 milioane utilizatori potenţiali, respectiv 13 milioane de utilizatori efectivi. Referitor la volumul vânzărilor pentru anul 2008 mărimea pieţei efective este de aproximativ 400 milioane de euro, calculând pe baza procentului de 44-45% pe care carbonatele îl au din piaţa băuturilor răcoritoare (carbonate, necarbonate şi ape minerale), piaţa care a fost estimată de producători la circa 900 milioane de euro.
8
Valoarea pieţei băuturilor răcoritoare carbonatate în anul 2008 (milioane euro)
400
500 Valoarea pietei bautirilor racoritoare carbonate Restul pietei
Ca previziune putem afirma ca piaţa băuturilor răcoritoare carbogazoase are un potenţial de creştere foarte ridicat, comparând valoarea actuală a consumului cu cel din ţările învecinate, o valoare mult mai mică, dar cu rate de creştere mult mai mari. De asemenea trebuie considerată şi preferinţa românilor pentru băuturile “cu bule” şi afinitatea acestora pentru brandurile internaţionale care sunt cele mai consumate pe piaţa internă.
1.5. Dezvoltarea pieţei Toate întreprinderile au ca obiectiv sporirea profitului, iar pentru aceasta trebuie să îşi sporească volumul vânzărilor şi cota deţinută în piaţă. Dezvoltarea unei companii de piaţă se poate face: - pe cale extensivă (prin atragerea de noi cumpărători pentru produsele companiei, fie din rândul nonconsumatorilor relativi, fie din rândul clienţilor unor companii concurente); - pe cale intensivă (prin stimularea consumatorilor actuali să îşi mărească “raţia” din produsul oferit de companie, alocând sume mai mari pentru respectivele produse); - pe cale mixtă (o combinaţie a celor două prezente mai sus, aceasta fiind cea mai eficientă). Dinamica pieţei în intervalul amintit este prezentată în schema următoare:
9
Dezvoltarea pieţei băuturilor răcoritoare carbonatate în intervalul 2007/2008 ) ir
m u s n o c
65 60
ti l(
ui d e m
2008; 13; 60 2007; 11,9; 55
55 50
2008 2007
45 40 10
12,5
15
număr consumatori (milioane)
Astfel, putem calcula creşterea valorică a pieţei: T 2007: 11,9 milioane consumatori X 55 litri = 654,5 milioane litri T 2008 - creştere extensivă: (13 - 11,9 milioane consumatori) X 55 = 60,5 milioane litri - creştere intensivă: 11,9 milioane consumatori X (60 - 55 litri) = 59,5 milioane litri - creştere mixtă: (13 - 11,9 milioane consumatori) X (60 - 55 litri) = 5,5 milioane litri TOTAL CREŞTERE = 125,5 milioane litri (+ 19,17%) T 2008: 654,5 + 125,5 = 780 milioane litri Evoluţia pieţei în anul 2008 faţă de anul 2007, manifestă atât o creştere extensivă (creşterea numărului consumatorilor cu 1,1 milioane), cât şi una intensivă (creşterea consumului per capita cu peste 9%), de unde rezultă existenţa creşterii mixte.
10
Creşterea volumului pieţei băuturilor răcoritoare carbonatate în perioada 2007/2008 900 ir
850 ti l
750
e n a oi
700
m
800
650 600
780
il
+ 19,17 654,5
550 500
2007 2008
450 400
Putem spune astfel că piaţa băuturilor răcoritoare carbonatate pe 2008, raportată la valoarea din 2007, a crescut cu 19,17%.
1.6. Conjunctura pieţei Denumire indicator -2 -1 0 1 2 Dinamica produsul intern brut (PIB) X Indicele vânzărilor cu amănuntul (IVA) X Rata inflaţiei X Rata somajului (RS) X Cursul de schimb leu/euro X În 2009 PIB-ul României a avut o valoare de 588 miliarde de lei, sumă care reprezintă circa 145 de miliarde de euro, potrivit datelor furnizate de Institutul Naţional de Statistica (INS). Putem aprecia astfel situaţia ca fiind “favorabilă”. În ceea ce priveşte dinamica vânzărilor cu amănuntul, piaţa bunurilor de larg consum a avut o evoluţie foarte bună în intervalul 2007-2008, atât datorită diversificării gamei de produse de pe piaţă, dar şi datorită creşterii apetitului de consum al românilor. Astfel, statisticile arată o creştere în 2008 cu o treime, a vânzărilor de bere, băuturi răcoritoare şi cafea. Valoarea acestora a atins suma de 1,5 miliarde euro.
11
La nivelul anului 2008, piaţa băuturilor răcoritoare carbonatate s-a clasat pe locul second în clasamentul celor mai dezvoltate segmente din piaţa de food&drink. Putem aprecia astfel situaţia ca fiind “foarte favorabilă”. Rata anuală a inflaţiei pe anul 2009 a fost de 4,74%, “aceasta (n. r. - rata inflaţiei) a scǎzut de la 6,3 în 2008, putând fi considerată remarcabilă având în vedere că a avut loc pe fondul unei creşteri economice (n. r. - 8%) care a depăşit datele noastre de prognoză, precum şi cele ale altor specialişti" (Mugur Isarescu, guvernatorul BNR). BNR avea pentru finalul lui 2009 o ţintă de inflaţie de 3,5% plus/minus un punct procentual. Fiind o economie în dezvoltare şi raportat la istoricul ratelor inflaţiei din urmă cu nu foarte mulţi ani putem aprecia această scădere ca fiind neutră în ceea ce priveşte evaluarea noastră, astfel că vom defini acest indice ca “nici favorabil, nici nefavorabil”. Rata şomajului conform Biroului Internaţional al Muncii (BIM) va fi de 8,4% în 2009, în creştere de la 5,8% în 2008. Numărul şomerilor va ajunge la 840.000 persoane. La sfârşitul lunii septembrie, rata şomajului a înregistrat valoarea de 10,7%, corespunzătoare unui număr de şomeri de 31.041 (cel mai mare număr din ţară), dintre care 11.076 de indemnizaţi. Rata somajului în zona euro a ramăs în octombrie 2009 la 9,8% – acelaşi nivel ca în luna precedentă, conform datelor publicate, marţi (1 decembrie 2009), de Oficiul European de Statistică (Eurostat). Numărul de şomeri a crescut în luna decembrie 2009 cu 26.260 faţă de luna precedentă, până la 709.383, nivel neatins din aprilie 2003, ce corespunde unei rate a şomajului de 7,8%. Creşterea somajului a însemnat pentru industria băuturilor răcoritoare carbonatate o scǎdere a ocupării poziţiilor din industrie, o mai micǎ competitivitate prin gradul ridicat de ocupare şi mai ales o scǎdere a veniturilor populaţiei României. Vom aprecia astfel indicatorul cu atributul “nefavorabil”. Cursul de schimb leu/euro nu a avut o influenţă marcantă pentru piaţă, partea cea mai mare a producţiei fiind asigurată intern, atât de producătorii locali, cât şi de companiile internaţionale care au achiziţionat în anii precedenţi fabrici sau şi-au dezvoltat centre de producţie pe teritoriul României. Deşi nu a variat considerabil, de la 3,9649 RON / euro la sfârşitul lui 2008 la o creştere de 4,2978 RON / euro în 2009 (valori medii anuale calculate de BNR), datorită nivelului scăzut al importurilor, respectiv al exporturilor, raportate la întreaga piaţă a băuturilor răcoritoare carbonatate putem caracteriza acest indice ca neutru, “nici favorabil, nici nefavorabil”.
1 + 2 + 0 + (-1) + 0 =2 = (valoare foarte favorabilă)
12
Prin varianta adaptată a metodei soldului conjunctural putem concluziona astfel că scorul mediu, corespunzător conjuncturii pieţei este unul foarte favorabil, 2 din 2.
1.7. Cererea şi oferta Volumul cererii: -nr consumatorilor potenţiali -16 milioane -preţul mediu al unităţii de produs 3 RON -volumul ofertei produsului (vol prod sau prestări de servicii) Principalii producători sau distribuitori sau prestatori ai produsului/serviciului ales:-denumire -volumul vânzărilor -cote de piaţă Principalii producători de băuturi răcoritoare care activează pe piaţa românească, Coca-Cola HBC România, Quadrant Amroq Beverages şi European Drinks. Coca-Cola HBC România este controlată de firma elenă Coca-Cola Helenic Bottling Company şi deţine în România şapte unităţi de producţie la Ploieşti, Bucureşti, Oradea, Iaşi, Timişoara, unde sunt produse băuturile necarbonatate. Quadrant Amroq Beverages, subsidiara românească a companiei Pepsi Americas are două unităţi de îmbuteliere la Bucureşti şi Covasna, a decis să îşi transfere activităţile din Capitală la periferia oraşului, în apropiere de cartierul Militari.
Sezonalitatea - un factor care influenţează în mare parte cererea, dar şi producţia Canicula a generat o creştere importantă a vânzărilor de băuturi răcoritoare - cu 30%, comparativ cu celelalte sezoane. Vânzările cresc concomitent cu preţul
Concomitent cu vânzările au crescut şi preţurile pentru băuturile răcoritoare. În principiu, în anul 2008, preţurile au crescut cu aproximativ 20%, comparativ cu anul 2007, şi ca urmare a scumpirii materiei prime. Cerere mare pe piaţă
13
Chiar dacă oferta comercianţilor este destul de diversă, totuşi, cea mai solicitată băutură este apa minerală, după care urmează băuturile nealcoolice gazate, cu îndulcitori. Pentru consumatori, pe timp de caniculă, marca produsului nu mai contează atât de mult, dar nici preţul. Ceea ce contează este ca băutura să fie rece. Şi producţia creşte
Datorită volumului mare de vânzări înregistrat în sezonul cald, a crescut şi volumul producţiei de băuturi carbogazoase. Piaţa băuturilor răcoritoare este încă în creştere, totuşi, nu sunt excluse şi unele surprize. O scădere bruscă a temperaturii în timpul verii poate aduce pierderi considerabile producătorilor, dar şi comercianţilor de băuturi răcoritoare. Profitul variază în funcţie de temperaturile care sunt înregistrate. În consecinţă cu cât temperaturile vor fi mai înalte, cu atât vor creşte şi profiturile.
1.8. Preţurile şi tarifele Stabilirea preţului mediu de vânzare a băuturilor răcoritoare carbonatate, la nivelul anului. -preţul mediu 3 RON -limitele de variaţie ale preţului mediu -min-1,3 -max-2,3
1.9. Importurile şi exporturile Deoarece nu se cunosc date exacte despre cantitatea exactă a importurilor şi exporturilor de băuturi răcoritoare, vom încerca să corelăm informaţiile din piaţă pe care le deţinem pentru a obţine o situaţie aproximativă în ceea ce priveşte acest aspect. Datorită pieţei care este reprezentată în principal de cei trei mari jucători (Coca-Cola, Pepsi, European Drinks), cota importurilor a fost mică, doar la nivel de consumabile. Anticipând creşterea economică şi cererea continuă şi crescută, cele două companii internaţionale, la fel şi cea locală, au achiziţionat sau şi-au dezvoltat, după apariţia pe piaţă în anii ‘90, puncte de producţie în locaţii multiple din ţară, asigurând toată cantitatea cerută de piaţă la nivel local. Romaqua Group, Biborţeni şi Perla Harghitei sunt jucători importanţi din piaţa apelor minerale care şi-au extins capacităţile de producţie pentru introducerea în portofoliu a unor produse din piaţa băuturilor răcoritoare. Aceeaşi strategie este valabilă şi pentru Carlsrom Beverage / Tuborg-URBB, unde un jucător din zona berii s-a extins pe o nouă piaţă prin crearea unui nou produs. 14
Dintre producătorii şi distribuitorii identificaţi, singurele importuri s-au consemnat la Voeslauer Balance (Cyrom România - distribuitor Pfanner şi Voeslauer), care a importat sucuri produse în Austria, cu apă minerală naturală şi ingrediente 100% naturale, calitate superioară. Prezenţa pe piaţă a acestor produse fiind aproape nulă, putem deduce că valoarea acestor importuri raportată la nivelul pieţei de răcoritoare carbonatate este nesemnificativă. În ceea ce priveşte exporturile, cei trei mari jucători, pe lângă direcţionarea celei mai mari părţi a producţiei spre piaţa internă, pentru acoperirea cererii în continuă creştere din România, au încercat să susţină reprezentanţii locali în cazul internaţionalelor Coca-Cola şi Pepsi sau au încercat extinderea în cazul European Drinks. Astfel Coca-Cola HBC şi-a direcţionat exporturile de băuturi răcoritoare carbonatate spre ţările din Europa Centrală şi din Balcani, mai ales în Republica Moldova şi in Balcani. Prin această strategie este acoperită cererea din zonele cu economii în creştere. Planurile Pepsi (QAB) sunt mult mai restrânse pentru acest aspect, având ca ţintă doar piaţa din Republica Moldova, care urmează acelaşi trend de dezvoltare ca şi cea din România. European Drinks are ca strategie exportul pe toate pieţele aflate pe o rază de 1000 km de România, dar mărfurile preferate de străini au fost mai mult din zona bere, food şi alcoolice, şi mai puţin din zona răcoritoarelor.
1.10. Mediul competiţional
Principalii factori de influenţă prin prisma cărora a fost analizat gradul de competitivitate a producătorilor sunt: (1) capacitatea de a investi; (2) capacitatea de a genera şi aduce noi produse pe piaţă, cu menţiunea că în decursul cercetării accepţiunea de produs nou nu s-a rezumat la produs unic sau produs cu marcă înregistrată, ci a vizat orice îmbunătăţire ulterioară vizată de procesul de înnoire a produsului; (3) capacitatea de a concura atât pe piaţa internă (cu accent pe procesul de participare la achiziţii publice) cât şi pe pieţele internaţionale. Capacitatea de inovare a producătorilor de băuturi răcoritoare este una dintre caracteristicile particulare acestui sector alături de flexibilitate şi orientarea către nevoile pieţei. Succesul activităţilor 15
inovative derulate de către producători se concretizează, atât în dezvoltarea pieţelor prin introducere de produse noi sau îmbunătăţire, cât şi prin îmbunătăţirea şi inovarea în domeniul proceselor organizatorice şi tehnologice specifice fiecărei firme, inclusiv a proceselor de distribuţie. Din această perspectivă, ancheta se opreşte numai la analizarea capacităţii producătorilor de băuturi răcoritoare de a crea şi introduce produse noi pe piaţă. Prin urmare, în prezenta abordare, produsul nou nu este asimilat cu produsul unic, nici nu se reduce la produs nou cu marcă înregistrată. Prin produs nou, în accepţiunea metodologică, se înţelege în contextul prezentei cercetări, atât un produs integral nou, cât şi produse substanţial îmbunătăţite.
1.11. Poziţionarea mărcii Trebuie să se aibă în vedere atât detaşarea de posibilii concurenţi, cât şi satisfacerea superioară a nevoilor consumatorilor. Ţinând cont de acestea, firma se poate poziţiona obiectiv (diferenţiindu-se prin calitatea produsului, caracteristici tehnice, garanţii etc.), afectiv (diferenţiindu-se prin capacitatea produsului de a răspunde la nevoile afective ale consumatorilor) şi simbolic (diferenţiindu-se prin asocierea mărcii cu un anumit tip de consumatori). 1.12. Tendinţe
2009 e primul an in care vanzarile de racoritoare au scazut cu procente apreciate intre 5-10%, conform estimarilor jucatorilor E drept, anul acesta e unul special, tendinta de scadere datorandu- se strict reducerii consumului populatiei, confruntate cu scaderi ale veniturilor si contractia economiei. E foarte probabil ca trendul de crestere sa fie reluat in vara urmatoare la ritmuri comparabile cu cele din anii trecuti. Pe primele sase luni din acest an, potrivit calculelor revistei "Piata", valoarea pietei bauturilor carbogazoase a coborat la finele lunii iunie de la 1,122 miliarde de lei (cat inregistra la 1 iulie 2008), la 1,07 miliarde de lei. Desigur, evolutiile in interiorul pietei sunt divergente. Astfel, segmentul Horeca a crescut in pondere la 24% (date monitorizate pe perioada august 2007-iulie 2008), restul vanzarilor adjudecandu-si-l canalul off premise. "Perdantii" vanzarilor categoriei sunt bacaniile mici, chioscurile si magazinele universale, a caror pondere se reduce cu 2-3 procente fata de anul trecut.
16
Retailul modern isi consolideaza pozitia, lucru normal daca tinem cont ca din iulie 2008 am asistat la o extindere agresiva a acestui format de comert si de faptul ca asistam la o orientare a consumatorilor catre hiper si supermarketuri. In plus, piata pare sa se concen - treze tot mai puternic, dupa ce primii cinci jucatori au "confiscat" 92,4 % din piata (de la 92,2 %, cat detineau anul trecut). "Datele pe care le avem acopera primele trei luni ale anului si sunt aproximativ egale cu cele de anul trecut, cu o crestere usoara pe segmentul bauturilor necarbonatate. Ca si in ceilalti ani, ne asteptam ca bauturile necarbonatate sa castige un procen t- doua in fata celor carbonatate. Piata per ansamblu probabil ca va scadea cu 4-5 procente", confirma Laura Musat, PR Manager Biborteni, care opereaza cinci sortimente de sucuri cu arome. Ea recunoaste ca in primul semestru Biborteni e "sub" grafic cu vanzarile, dar spera sa recupereze catre finalul anului. Compania lucreaza in principal cu comertul traditional, dar va acorda importanta meritata comertului modern. Musat spune ca 2009 nu va aduce mari achizitii si fuziuni, pe fondul unei crize de lichiditate care afecteaza piata. "Marii jucatori sunt deja prezenti, deci intrari noi in piata nu prea au de unde sa vina. Se pot intampla fuziuni sau achizitii intre jucatorii deja existenti aici, dar lipsa lichiditatilor in astfel de perioade probabil ca va tempera avantul celor interesati de preluari", conchide Musat. "A doua jumatate a anului a fost intotdeauna mai buna, de aceea speram sa recuperam diferenta dintre cres terea pe primul semestru si cea estimata la nivelul anului 2009", a declarat la inaugurarea celei de-a doua fabrici Tymbark din Romania, presedintele companiei, Krzysztof Grabowski. Tymbark Maspex, unul dintre principalii jucatori de pe piata bauturilor racoritoare, a inaugurat, la Valenii de Munte, cea de-a doua fabrica din Romania, in care a fost investita suma de 30 milioane de euro, fiind cea mai mare de la nivelul grupului Maspex. Lantul investitiilor de tip greenfield a continuat cu investitia Pepsi Americas Romania la Dragomiresti, considerata cea mai mare din Europa, compania alocand deja 85 milioane dolari, dintr- un total de 150 de mili oane, cat vor fi investi ți pana la finalul proiectului, adica in anul 2011. Evident ca asemenea investitii nu ar fi fost facute daca sentimentul jucatorilor nu ar fi unul pozitiv. Mike Holmes, presedintele PepsiAmericas Romania, a admis ca in acest an vanzarile vor fi mai mici fata de anul trecut, dar pe termen mediu si lung industria va reveni pe crestere. Pe piata au aparut in aceasta vara si jucatori noi, cum e cazul celor de la Royal Cola.
17
Producatorul va investi doua milioane de euro in urmatorii trei ani pentru pozitionarea produsului pe piata, potrivit reprezentantilor companiei. "Intentionam sa plasam produsul pe piata din Romania alaturi de brandurile mari existente deja. Astfel, ne-am propus ca in primul an al dezvoltarii sa aducem produsul in 15.000 de magazine la nivel national. Avantajul competitiv al RC Cola este faptul ca, in Romania, bautura va avea aceeasi calitate si acelasi gust ca in toate cele 60 de tari in care este prezenta la nivel mondial, la preturi cu 10-15% sub produsele Coke si Pepsi de pe piata", a declarat general mana gerul RC Cola International, Francis Lamprea. De asemenea, potrivit repre zentantului Royal Cola, compania se va concentra initial pe brandul cola, urmand a dezvolta in viitor portofoliul si pe alte categorii de bauturi racoritoare. Oficialii Coca-Cola Hellenic au declarat si ei ca la nivelul Romaniei si Bulgariei, trimestrul al doilea din 2009 a adus vanzari in scadere cu 5%, ca urmare a impactului economic si diminuarii cheltuielilor in cele mai profitabile canale de distributie cu consum imediat. "Conditiile economice raman in continuare dificile, rezultand intr-o contractie a pietei bauturilor racoritoare in cel de-al doilea trimestru al acestui an. Redu cerea costurilor si cresterea preturilor au contribuit la diminuarea impactului negativ al fluctuatiilor monetare", declara reprezentantii companiei. Speranta se intrezareste abia din 2010, cand criza s-ar putea termina, iar lumea ar putea incepe sa-si reia consumul. De asemenea, daca in 2008 s-a putut constata o inversare a criteriilor de achizitie, in sensul ca beneficiile rationale au cantarit cel mai mult in decizia de cumparare, in 2009 pretul a redevenit factorul principal de cumparare. "Consumatorul va alege produse pe care le-a mai incercat si care i-au castigat increderea prin calitate, ima gine, dar bineinteles ca sunt interesati de promotii si pachete promotionale care le ofera preturi atractive", a spus si Catalin Iagaru, senior brand manager la Tymbark Maspex Romania. Eventualele cresteri ar putea fi aduse de segmentul econo mic. Fluctuatia cursului valutar cat si faptul ca multi jucatori locali folosesc in proportie de 90% materie prima importata pentru productia de sucuri din Romania, influenteaza politica de pret. Cum va fi cursul si vremea, asa vor fi si preturile si vanzarile.
18
19
2.CocaCola HBC România 2.1.Analiza internă Resurse financiare: * Valori exprimate in mii Lei.
Indicatori din Contul de Profit si Pierdere Cifra de afaceri Total venituri Total cheltuieli Profit brut Profit net Numar salariati
2004*
2005
2006
2007
2008
8.856.218.960 1.017.115.436 1.291.177.241 1.721.351.922 2.028.651.727 9.338.745.146 1.051.176.913 1.474.575.400 1.826.994.840 2.233.414.735 8.226.449.519 905.385.950 1.263.052.220 1.592.920.411 1.947.275.444 1.112.295.627 145.790.963 211.523.180 234.074.429 286.139.291 813.020.098 123.217.740 183.067.444 205.205.745 243.723.975 3.013 3.034 2.811 2.859 2.559
Resurse materiale
INGREDIENTE: Coca-Cola este o băutură răcoritoare produsă de The Coca-Cola Company, făcută din frunze de coca decocainizate. Numele provine de la două din ingrediente: frunzele de coca şi boabele de cola. Aroma distinctivă de "cola" provine în principal din amestecul de zahăr , ulei de portocală, ulei de lămâie şi vanilie, restul ingredientelor având doar contribuţii minore. Firma producătoare, Coca-Cola Corporation, este cel mai mare consumator de extract natural de vanilie din lume. In prezent, Coca-Cola este cea mai consumata bautura racoritoare din lume.
20
Resurse umane
Fondul de salarii al companiei, foarte generos, este împărţit 45% pentru manageri şi middle manageri şi 55% pentru restul lucrătorilor. Astfel, 45% ajung în buzunarele a 400 de oameni, iar 55% pentru ceilalţi aproximativ 2.500 de angajaţi la nivel naţional. La ora actuală, compania are 2.871 de angajaţi în unităţile din Ploieşti, Iaşi, Timişoara, Oradea şi Vatra Dornei. Deschiderea la Bucureşti a unui nou depozit va crea noi locuri de muncă. Potrivit reprezentantului CCHBC, din cei 108 angajaţi care au ales să părăsească firma, 50 şi-au găsit deja loc de muncă adecvat pregătirii, iar pentru restul de 58 procesul de identificare a unui nou loc de muncă continuă prin firme contractate de companie. Administraţia companiei a refuzat totuşi să precizeze dacă există un plan de restructurare şi ce prevede acesta.
2.2.Analiza externă Poziţionarea produsului pe piaţă
Se face în funcţie de două variabile: preţ şi calitate.
Bariere de intrare pe piaţă
-concurenţa; -legislaţia:calitatea, securitatea alimentară; -birocraţie; -diferenţa dintre mediul urban şi cel rural;
21
Produse substitutive
-apă -ceai Conţinutul mediu de cofeină al următoarelor alimente:
Produs
100 ml Cafea:
Cafea boabe la filtru Cafea boabe la masina Cafea solubila Cafea boabe fara cofeina Cafea solubila fara cofeina
78 54 44 1,3 0,8
Ceai:
Din frunze proaspete Ceai la pliculete
20 20
Băuturi răcoritoare:
Coca-Cola Coca-Cola Light
13 13
Ciocolată
Ciocolata amăruie (50 gr) Ciocolata cu lapte (50 gr) Băutură din ciocolată (10dl)
35 11 2,5
Putere contractuală
Distribuitorul merge la compania Coca-Cola să încheie contracte şi nu invers datorită brandului şi a vechimii pe piaţă. Ce înseamnă respectul pentru o marcă în viziunea românilor? Este vorba de "seriozitate", "rigurozitate", "viziune spre progres", după cum explică Adina Vlad, Client Service Director la Synovate. Impactul unui brand a fost stabilit pe baza a mai mulţi factori, precum popularitatea, încrederea, prestigiul, optimismul şi inovaţia. Ulterior, fiecăruia dintre aceşti factori i s-a acordat un grad de importanţă calculat în procente. De asemenea, în scorul final, Synovate a luat în calcul şi gradul de cunoaştere spontană a brandului.
22
2.3. Strategia de distribuţie a companiei în România
2.4. Analiza matricei BCG Înurma realizării matricei BCG în cadrul fişei de lucru 15 am identificat următoarele concluzii: datorită faptului că are mai multe produse în categoria “Vaci de muls” conduce la venituri mai mari pentru companie şi posibilitatea menţinerii pe piaţă a produselor care nu generează la fel de mult cashflow. În ceea ce priveşte “Dilemele” rămâne de văzut care dintre ele vor rezista, transformându-se în “Vaci de muls” Coca-Cola Light a pierdut teren în faţa produsului apărut mai nou Coca-Cola Zero. Apa minerală produsă de Coca-Cola HBC este mult mai bine cotată decât apa produsă de concurentul principal Pepsi.
2.5. Segmentarea pieţei Teritoriul geografic în interiorul căruia sunt comercializate produsele cuprinde, în mare parte toate zonele ţării, dar majoritatea vânzărilor sunt realizate pe piaţa urbană, piaţa rurală ocupând un cadru destul de restrâns.
23
Dacă folosim drept criteriu de clasificare structura vânzărilor de băuturi răcoritoare pe regiuni
geografico-istorice se poate observa că, consumul cel mai mare a fost înregistrat în Dobrogea (aproximativ 37%) urmată imediat de Muntenia şi Moldova (cu 30% din totalul vânzărilor), urmează apoi Moldova cu 20% şi, în final, Transilvania care deţine 13% din vânzările anuale de sucuri. Piaţa băuturilor răcoritoare este împărţită pe segmente de consumatori după mai multe criterii: vârsta, mărimea veniturilor şi mediul de reşedinţă. În funcţie de mediul de reşedinţă există: băuturi răcoritoare preferate de cei din mediul rural (în special cele carbogazoase şi cele cu îndulcitori) şi sucuri preferate de cei din mediul urban (în această categorie intrând toate băuturile răcoritoare existente pe piaţă). Deasemenea, piaţa băuturilor răcoritoare mai poate fi segmentată şi în funcţie de: frecvenţa cumpărării (piaţa înregistrează o creştere a vânzărilor în sezonul cald şi, dimpotrivă, o scădere a acestora în sezonul rece), cantităţile cumpărate (cresc în sezonul estival şi scad în sezonul rece), mărcile cumpărate (fiecare consumator poate fi sau nu fidel unei anumite mărci/produs în funcţie de satisfacţia pe care acesta i-o oferă), sortimentele
cumpărate (în funcţie de gusturile fiecăruia se poate alege un anumit suc cu o anumită aromă,culoare) şi locurile cumpărării (diferă în funcţie de necesitatea fiecărui consumator: dacă nevoia trebuie satisfacută urgent atunci el va achiziţiona produsul de la cel mai apropiat spaţiu de comercializare; în caz contrar el va căuta locurile în care produsul respectiv are preţul minim) .
2.6. Planificarea strategică Obiectivele strategice ale Companiei Coca Cola: •
Consolidarea poziţiei de lider pe piaţa internaţională;
•
Creşterea loialităţii (fidelizării) clientelei;
•
Creşterea cererii clienţilor existenţi;
•
Atragerea de noi clienţi;
•
Recuperarea investiţiilor efectuate;
•
Cucerirea de noi pieţe din diferite zone geografice;
•
Protejarea mediului înconjurător;
•
Solidarizarea cu toate categoriile de persoane defavorizate.
24
Strategiile concepute în sensul îndeplinirii obiectivelor sunt formulate şi implementate la diverse niveluri ale managementului unei firme. Din acest punct de vedere, există strategii generale(corporative), strategii concurenţiale(de afaceri) şi strategii funcţionale. În partea ce urmează vor fi prezentate posibile strategii din primele două categorii amintite aplicabile companiei în discuţie. I.
Strategii generale(corporative) Sunt strategiile dezvoltate la nivelul cel mai înalt al unei întreprinderi. A. Strategii de creştere
Acestea constau în extinderea semnifivativă a volumului de activitate . 1. Strategia concentrării -
Dezvoltarea pieţei Continuarea extinderii geografice în noi ţări prin cucerirea unor noi segmente de piaţă ar putea aduce un venit substanţial companiei.
-
Dezvoltarea produsului O primă soluţie ar fi aceea în care compania ar decide folosirea unor ingrediente mai puţin nocive organismului uman. Clieţnţii ar avea mai multă încredere şi s-ar putea ajunge la o cerere mare într-un timp relativ scurt. O a doua solutie ar fi aceea în care compania ar aduce pe pieţele noi cucerite cât mai multe produse din gamele deja existente în lume, dar nelansate pe noua piaţă. Costurile aferente unei astfel de decizii s-ar putea dovedi inferioare profitului obţinut.
-
Integrarea orizontală Absorbţia unor mici producători de băuturi răcoritoare nonalcoolice (Dorna etc.) din diverse ţări în care activează compania reprezintă o
decizie care s-
ar putea încadra în categoria strategiilor de integrare orizontală. 2. Strategia integrării verticale -
în amonte O posibilă strategie de acest fel ar fi producerea de ambalaje pentru băuturile comercializate. Strategii similare aplicate până în prezent sunt cea de achiziţionare a unei reţele proprii de îmbuteliere şi cea de creare a unui sistem propriu de distribuţie.
-
în aval
25
Contractele de exclusivitate cu lanţurile de restaurante de tipul fast-food(un exemplu concret îl reprezintă McDonald's) reprezintă o oportunitate de contact direct cu clienţii consumatori de băuturi răcoritoare ale firmei, dar şi cu potenţialii clienţi. 3. Strategia diversificării -
Concentrică Extinderea în domeniul băuturilor alcoolice ar putea constitui o alegere potrivită în urmărirea unui obiectiv strategic - acela de maximizare a profitului.
- prin conglomerare
Intrarea pe piaţa aperitivelor(de tipul covrigeilor, biscuiţilor, snacks-urilor) şi promovarea acestora în campanii conexe cu cele ale băuturilor răcoritoare deja consacrate reprezintă un exemplu concludent de strategie de diversificare prin conglomerare. Strategiile de stabilitate şi de descreştere
nu sunt în concordanţă cu obiectivele strategice ale
companiei, o posibilă adoptare a lor nefiind eficientă. II.
Strategii concurenţiale A. Dominare globală prin costuri scăzute
Preţurile practicate la momentul de faţă de către companie sunt relativ scăzute. În cazul în care preţurile le depăşesc pe cele ale concurenţei firma se poate folosi de atuurile produselor sale, de plusurile care ar putea convinge consumatorii. În acest domeniu preţul reprezintă principalul element al competiţiei pentru majoritatea clienţilor datorită faptului că produsele sunt relativ standardizate, iar căile de diversificare a acestora sunt puţine. B. Diferenţierea produselor/serviciilor
Brand-ul reprezintă un element fundamental în influenţarea deciziilor cosumatorilor, astfel că firma a reuşit standardizarea lumii băuturilor răcoritoare carbogazoase prin produsul dominant – Coca Cola. C. Focalizarea asupra unui anumit segment de piaţă
26
Compania Coca Cola şi-ar putea focaliza eforturile(concretizate prin campanii publicitare şi oferte speciale) asupra segmentului de vârstă 12-40 de ani, având în vedere potenţialul ridicat de consum al acestei pieţe. D. Ofensive
1. Atacul poziţiilor tari, forte ale competitorilor Presupune evoluţia firmei "cot la cot" cu firmele competitoare. Un exemplu elocvent în acest sens este constituit de reacţia Companiei Coca Cola la introducerea pe piaţa românească de către Pepsi a unui nou produs – Lipton Green Tea. Într-un interval relativ scurt Nestea(marcă înregistrată Coca Cola) şi-a făcut apariţia cu un produs similar – Nestea Green Tea cu lămâie. Astfel, clienţii fideli au avut o alternativă la produsul firmei concurente. 2. Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor Continua extindere geografică este o soluţie potrivită din acest punct de vedere, dar şi introducerea pe piaţă a unor noi sortimente de băuturi(energizante, băuturi sportive, cafea, ceai) ca şi diversificarea paletei de gusturi şi arome a băuturilor deja existente reprezintă alternative viabile. 3. Iniţierea unor ofensive de amploare Se are în vedere promovarea puternică la orice prilej apărut(sărbători religioase, naţionale, evenimente notabile etc.) prin campanii publicitare bine fundamentate a produselor companiei. Un exemplu concludent pentru România (dar nu numai) ar fi Caravana Coca Cola care promovează noile oferte de sărbători(celebrul tandem de camioane ce traversează ţara în ritm de colinde şi cântece de sezon). 4. Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionierat Ar putea fi aplicată în ţările în care pare că există un potenţial de consum mai puţin ridicat, fapt ce nu constituie un punct de atracţie major pentru competitori. În acest context este mult mai facilă afirmarea. O altă soluţie ar putea fi introducerea de produse deja existente în companie pe pietele pe care există doar câteva produse promovate. 5. Ofensiva de gherilă
27
Fiind vorba de o companie multinaţională, o asemenea strategie nu e cea mai potrivită pentru câştigarea unui segment de piaţă important. În acelaşi timp contravine sistemului de valori promovat în companie. 6. Lovituri prioritare prealabile Această strategie nu reprezintă o alternativă demnă de luat în considerare dat fiind faptul că atuurile Companiei Coca Cola sunt binecunoscute şi nu se prestează obiectivelor strategice. E. Defensive
Scopul acestora este conceput în vederea minimizării şanselor de a fi surprinşi de concurenţă, pentru slăbirea intensităţii oricărui atac strategic, pentru menţinerea poziţiei competitive a firmei şi nu în ultimul rând pentru determinarea competitorilor să renunţe la declanşarea unei ofensive strategice. O gamă sortimentală largă constituie o strategie defensivă foarte potrivită inchiderii oricărei nişe ce ar putea fi folosită de către competitori dat fiind domeniul de activitate în care ne situăm. Orice sortiment asemănător cu cel al competitorilor trebuie pus la punct pentru evitarea pierderii de clienţi pe nişa respectivă. Contractele de exclusivitate constituie un atu în ţinerea competitorilor la distanţă. Un astfel de exemplu îl constituie contractul cu lanţul de restaurante de tip fast food Mc Donald's. Discount-urile oferite unui anumit volum al vânzărior mai ales în perioada sărbătorilor este o alegere care ar putea atrage clienţii noi, dată fiind ocazia (sărbătoare religioasă, naţională etc.). Preocuparea pentru produsele noi sau a tehnologiilor de îmbunătăţire a îmbutelierii poate creşte perioada de valabilitate a produselor şi implicit încredera clienţilor în companie. Competitorii pot fi surprinşi de asemenea prin lansarea unei tehnologii noi, pretestate. O altă strategie defensivă ar consta în încurajarea angajaţilor fie prin oferte speciale de sărbători sau evenimente speciale din viaţa acestora, fie prin avantajele dobândite din poziţia de angajat. Se evită astfel un posibil abandon în masă cu trecere la competiţie.
28
Dat fiind faptul că firma deţine un sistem propriu de distribuţie se evită contractele cu eventuali distribuitori ce colaborează cu firme competitoare.
2.7. Strategia aplicată Marketing nediferenţiat, o singură ofertă pentru toată piaţa, implicit o singură linie tehnologică (un singur proces tehnologic) şi o singură campanie de promovare. Dezavantajul major ar fi că nu putem să mulţumim întreaga piaţă.
2.8.Target Piaţa internaţională, excepţie făcând Irak
2.9.Reason why? •
Gustul şi calitatea sunt pe primele locuri;
•
Băutură răcoritoare cu gust unic, distinctiv, potrivită pentru orice ocazie;
•
produse şi servicii superioare;
•
calitatea serviciilor;
•
dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii,
•
campanii promoţionale bine gândite şi realizate;
•
calitatea şi eficienţa procesului tehnologic;
•
încrederea pe care a creat-o în mintea consumatorilor;
•
acţiunile promoţionale care implică tinerii.
29
3. PLANIFICAREA STRATEGICĂ LA COMPANIA COCA-COLA HBC ROMÂNIA
Fişa de lucru 1
Analiza ASOA
30
Atuurile întreprinderii mele sunt urmǎtoarele: Un brand puternic pe piaţǎ cu vechime de peste 100 de ani; Numǎr mare de operaţiuni la active cu o clientelǎ formatǎ şi furnizori stabili; Oferta companiei cuprinde o gamă foarte largă de sortimente; Sunt implicaţi activ în problemele de protejare a mediului înconjurător; Demarează programe destinate tinerilor(Schools in motion); Deţin o reţea profesională de îmbuteliere; Strategiile de marketing sunt foarte dezvoltate (valorifica orice prilej pentru a convinge consumatorii să cumpere (sărbători, evenimente etc); Cifra de afaceri şi cota de piaţǎ deţinutǎ le oferǎ posibilitatea de a investi sume considerabile în cercetare-dezvoltare pentru a gǎsi noi tehnici şi linii inovative de producţie şi de a inventa noi produse; Angajaţi profsionali; Calitatea superioarǎ a produselor; Consumatori fideli.
Slǎbiciunile întreprinderii mele sunt urmǎtoarele:
La anumite game de produse comercializate folosesc ingrediente nocive organismului; În ţările mai puţin dezvoltate nu există o cultură a prezervării mediului, iar anumite ambalaje nu sunt reciclabile; Dă dependenţa(datorită ph 3-4 adică acidul); Nivelului mare de zahǎr care cauzeazǎ dupǎ o perioadǎ la sǎnǎtate;
Existǎ ocazii favorabile externe: Pentru a contracara posibilele ameninţǎri asupra companiei aceasta se poate concentra asupra cuceririi unui segment cât mai mare din piaţa bǎuturilor necarbogazoase; Lansarea unui nou produs care sǎ pǎstreze gustul bǎuturii care a consacrat compania dar care sǎ nu conţinǎ substanţe nocive asupra organismului uman; Posibilitatea de extindere pe pieţe noi cu cerere mai mare; 31
Oamenii apreciază iniţiativele caritabile; Fiecare nou magazine/local poate deveni punct de desfacere pentru companie; Posibilitatea de incheiere contracte de exclusivitate cu lanturi de restaurante / Fast Food-uri.
Ameninţǎrile externe care influenţeazǎ activitatea întreprinderii mele sunt urmǎtoarele: Opiniile tot mai vehemente ale specialiştilor împotriva bǎuturilor carbogazoase produse de companie mai ales împotriva produsului vedetǎ care dǎ şi numele firmei „coca cola”, pot provoca o schimbare de mentalitate a consumatorilor. Aceştia în momentul în care vor conştientiza pericolul pe care aceste bǎuturi îl reprezintǎ, se vor reorienta spre produse mai puţin nocive asupra sǎnǎtǎţii; Producǎtorii de produse care pot substituii bǎuturile produse de companie (sucuri naturale,ceai, cafea, lapte, ciocolatǎ caldǎ etc) sunt într-o continuǎ expansiune; Competiţia şi legislaţia care îi defavorizează pe cei aflaţi în postura de monopol mai ales în economiile de piaţă; Dezvoltarea geografică foarte mare poare avea dezavantajul unei comunicări defectuoase; Apariţia de noi competitori pe piaţă.
Data: 24 februarie 2010
32
Fişa de lucru 2
Valorile de bazǎ Valorile importante pentru întreprinderea mea sunt urmǎtoarele: Valorile de bazǎ
Coeficient de importanţǎ*
Iniţiativǎ (“Avem curajul de a construi un viitor mai bun!”) 2 Pasiune (“Dǎruiţi trup şi suflet!”)
5
Integritate (“Fii real!”)
6
Responsabilitate (“Pentru a exista depinde de noi!”)
4
Colaborare (“Mobilizeazǎ genii colective!”) 7 Inovaţie (“Cautǎ, imagineazǎ, creeazǎ, savureazǎ!”)
1
Calitate (“Facem bine ceea ce facem!”)
2
Data: 24 Februarie 2010
33
* 1 = importanţa cea mai mare, 10 = importanţa cea mai micǎ
Fişa de lucru 3
Obiectivele întreprinderii Obiectivele întreprinderii mele sunt: Obiective cantitative
Termen de îndeplinire
Extinderea capacitǎţilor de îmbuteliere şi de noi depozite la 3-4 ani Creşterea numǎrului de arome şi tipuri de ambalaje îmbuteliate la 3-4 ani Creşterea de volum cu circa 30 %
la 2-
3 ani Investirea în noi capacitǎţi de producţie şi depozite la fabrica din Ploieşti la 3-4 ani Investirea şi în producţia de ape minerale
la 3-
4 ani Achiziţii de frigidere şi de maşini pentru forţa de vânzǎri, maşini de mare capacitate pentru performe PET instalate în Bucureşti, la 3-4 ani extinderi şi renovǎri de capacitǎţi de depozitare. Menţinerea profitului actual anual
34
Creşterea numǎrului de clienţi cu 10% anual Creşterea vânzǎrilor cu 20% anual Obiective calitative
Asigurarea calitǎţii produsului permanent Dezvoltarea campaniilor de responsabilitate socialǎ
la
câţiva ani Dezvoltarea unui curicula de traning
la
câţiva
ani Organizarea responsabilitǎţilor la toate nivelurile organizaţiei permanent Atragerea de noi clienţi permanent Protejarea mediului înconjurător permanent Solidarizarea cu toate categoriile de persoane defavorizate permanent Data: 24 Februarie 2010 Fişa de lucru 4
Redactarea declaraţiei de misiune Viziunea companiei Coca Cola se concentrează asupra: •
Consumatorului prin oferirea unor produse satisfăcătoare şi promovarea distracţiei;
•
Profitului prin maximizarea lui sau cel puţin menţinerea lui la un nivel mulţumitor;
•
Partenerilor de afaceri cu care stabilesc şi dezvoltă nişte legături mutuale bazate pe loialitate;
35
•
Portofoliului de produse pe baza anticipării nevoilor şi dorinţelor oamenilor;
•
Promovării produselor pe piaţa vizată Factorii motivaţionali la nivelul de firmă pentru implicarea în tranzactii internaţionale care stau
la baza strategiei firmei de pătrundere pe piaţa externă: -profit suplimentar; -avantaj tehnologic,fiscal; -implicarea managerială; -economii de scară; Misiunea Companiei Coca-Cola este aceea de a aduce un minut de plăcere oamenilor de peste tot din lume, de a le dărui gustul răcoritor. Coca-Cola nu este doar o băutură , ea a devenit un simbol al prieteniei, prezentă în viaţa oamenilor în fiecare zi, dar în special de sărbători. Oamenii de la Coca-Cola apreciază şi susţin valorile adevărate. Ei pun accentul pe calitate, pe satisfacerea nevoilor clienţilor întrun mod cât mai eficient. În concluzie, misiunea companiei este aceea de a realiza produse care să ofere calitate consumatorului şi de a înţelege nevoile în permanentă schimbare a acestora . Coca-Cola înseamnă prietenie, solidaritate, optimism, prosperitate, inovaţie. Misiunea firmei este aceea de a răcori trumul,mintea şi spiritul,a crea valori şi a
face diferenţa, să inspire momente de optimism. Fişa de lucru 5
Descrierea produselor, gruparea lor pe linii de produse şi aprecierea lor Descrierea produselor
COCA-COLA LIGHT, ZERO, CLASIC FANTA CLASIC, ZERO, MADNESS, SOCATA SPRITE 36
DORNA apǎ mineralǎ, apǎ platǎ NESTEA CAPPY NECTAR, TEMPO SCHWEPPES SANTAL BURN energizant Cafea Ready to drink ILLY Linii de produse
Calitate*
Carbonatate
Preţ*
Ridicatǎ
Egal
sau
mai
mic Necarbonatate
Moderatǎ
Egal sau mai mic
Aprecierea servirii
Oferta de service a întreprinderii este: Cea mai bunǎ posibilǎ
Data: 24 Februarie 2010 Fişa de lucru 6
Segmentarea clientelei
Segmentul de clienţi 1 Descriere:
Marile lanţuri de distribuţie: hypermarketuri, supermarketuri,
angro-uri. Sunt cei mai specializaţi în vânzarea de bǎuturi rǎcoritoare oferind diverse
37
promoţii pentru a se vinde cât mai repede produsele de pe raft. Datoritǎ faptului cǎ sunt urmǎtorii în lanţul de distribuţie aprovizionându-se direct de la fabricǎ pot avea preţuri doar puţin mai mari în comparaţie cu detailiştii care cumpǎrǎ de la aceşti angrosişti şi având un adaos comercial mai mare. Vânzǎrile Coca-Cola cresc şi datoritǎ extinderii acestor magazine gigant. Numǎrul clienţilor actuali Numǎrul clienţilor potenţiali Total clienţi segmentul 1
Segmentul de clienţi 2 Descriere:
Baruri, restaurante, cafenele, pizzerii, terase care sunt
amplasate în oraşele unde întreprinderea îşi are fabricile (Ploieşti, Timişoara, Bucureşti, Vatra Dornei). Aceastǎ categorie îşi aprovizioneazǎ mǎrfurile direct din depozitele fabricilor având avantajul preţului de producǎtor. Numǎrul clienţilor actuali Numǎrul clienţilor potenţiali Total clienţi segmentul 2
Fişa de lucru 6 (continuare)
38
Segmentarea clientelei
Segmentul de clienţi 3 Descriere: Instituţii de stat (cantine, grǎdiniţe, spitaluri, şcoli etc.)
Acestea cumpǎrǎ direct din depozitele fabricilor în acelaşi scop ca şi segmentul de clienţi 2 şi anume pentru a beneficia de preţul de producǎtor. Bineînţeles în aceastǎ categorie includem în special cele care sunt în apropierea depozitelor, f ǎcând excepţie anumite instituţii care nu sunt din zonǎ şi totuşi vor sǎ beneficieze de acelaşi avantaj. Coca-Cola întotdeauna doreşte sǎ-şi intensifice relaţiile sociale şi oferǎ contracte avantajoase acestor instituţii. Numǎrul clienţilor actuali Numǎrul clienţilor potenţiali Total clienţi segmentul 3
Segmentul de clienţi 4 Descriere:
Agenţii guvernamentale (primǎrii, consilii locale, judeţene,
Guvern, Parlament) Întreprinderea Coca-Cola îşi atrage cât mai multe categorii de clienţi aici incluzându-se şi aceste agenţii şi satisface nevoile acestor clienţi prin gama diversificatǎ pe care o are în portofoliul de produse.
39
Numǎrul clienţilor actuali Numǎrul clienţilor potenţiali Total clienţi segmentul 4
Fişa de lucru 6 (continuare)
Segmentarea clientelei
Segmentul de clienţi 5 Descriere:
Magazine mai mici de 50mp Datoritǎ tendinţei de creştere a vânzǎrilor de bǎuturi
rǎcoritoare atenţia întreprinderii Coca-Cola se îndreaptǎ şi spre aceste locuri de vânzare. Numǎrul clienţilor actuali Numǎrul clienţilor potenţiali Total clienţi segmentul 5
Segmentul de clienţi 6 Descriere:
Magazine mai mari de 50mp Chiar dacǎ tendinţa nu este de creştere în ultimii ani, nu se
înregistreazǎ nici o scǎdere semnificativǎ pentru ca întreprinderea sǎ renunţe la aceastǎ categorie de clienţi. Numǎrul clienţilor actuali
40
Numǎrul clienţilor potenţiali Total clienţi segmentul 6
Fişa de lucru 6 (continuare)
Segmentarea clientelei
Segmentul de clienţi 7 Descriere:
Magazine proprii, chioşcuri Chiar dacǎ acestea pot fi puţine în apropirea depozitelor
întreprinderii existǎ o micǎ tendinţǎ de creştere a vânzǎrilor de bǎuturi rǎcoritoare în aceste magazine.
Numǎrul clienţilor actuali Numǎrul clienţilor potenţiali Total clienţi segmentul 7
41
Fişa de lucru 7
Profilul segmentului de clienţi Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie Procesul decizional
1. Cine cumpǎrǎ produsul nostru?
Hypermarketuri precum Carrefour, Selgros, Cora, Real Supermarketuri precum Kaufland, Penny XXL, Interex, Ethos, Minimax Discount Angro-uri 2. Cine influenţeazǎ decizia de cumpǎrare?
Managerul departamentului de vânzǎri, directorul programelor de marketing 3. Unde se ia decizia de cumpǎrare?
Conducerea departamentului de vânzǎri. Nevoile clienţilor
1. Care sunt criteriile de cumpǎrare?
Calitatea produsului, costurile acceptabile, service-ul bun, gama diversificatǎ şi o categorie largǎ de consumatori de satisf ǎcut. 2. De ce are nevoie clientul de produsul nostru?
42
Pentru
a
creşte
vânzǎrile,
pentru
a-şi diversifica
produsele
comercializate, pentru a-şi creşte numǎrul de clienţi. 3. Când conştientizeazǎ clientul existenţa unei nevoi?
Clientul comercial din cazul nostru conştientizeazǎ nevoia de a se aproviziona cu produsele Coca-Cola atunci când vin consumatorii şi cer astfel de produse în cazul în care nu au la vânzare, iar în cazul în care are la vânzare atunci când epuizează stocurile. 4. Ce funcţie îndeplineşte produsul nostru pentru client?
Funcţia de aprovizionare. Având pe stoc produsele noastre va putea vinde consumatorilor produsul dorit. Fişa de lucru 7 (continuare)
5. Nu există un alt produs mai bun?
Produse concurente există dar o calitate superioară a produselor concurente nu. 6. Ce servicii aşteaptă clientul să i se ofere?
Un service bun şi un bun raport calitate-preţ. 7. Ce obligaţii pe termen lung îşi asumă firma faţă de client?
Asumarea responsabilităţilor contractuale, seriozitate, încredere, investirea în inovaţii (produse noi adresate altor categorii de consumatori). 8. De ce un client alege o marcă în defavoarea alteia?
Datorită
puterii
mărcii,
atractivităţii
şi
credibilităţii
mărcii,
publicităţii agresive care se face acelei mărci, datorită preţului, datorită calităţii în urma testării mărcii.
43
Avantajele căutate de clienţi
Ce beneficii obţine clientul în urma utilizării produsului nostru?
Calitate superioară Preţ convenabil Accesibilitate Dezvoltarea unor legături mutuale bazate pe loialitate Implicarea managerială Avantajul de a deţine în portofoliul de produse un brand recunoscut la nivel mondial O promovare intensivă făcută de producător Creşterea vânzărilor
Fişa de lucru 7 (continuare) Criteriile de cumpărare
1. Ce produse cumpără clientul nostru?
Ambele categorii de băuturi răcoritoare şi anume carbonatate şi necarbonantate. 2. Ce tehnică de vânzare preferă clientul?
Vânzări directe. 3. Cât durează actul de vânzare-cumpărare?
Depinde de destinaţia produselor. 4. Cât este dispus clientul să cheltuiască?
Depinde de cererea de băuturi răcoritoare de pe piaţă. Şi cum această cerere este tot mai 44
mare, şi cheltuielile cu aprovizionarea sunt mai mari pentru a avea întotdeauna pe stoc băuturile cerute de consumatori. 5. De unde poate clientul să obţină informaţii despre produs?
În primul rând din publicitatea făcută de media (TV, radio, ziare, internet), apoi de la producător
prin
accesarea
site-ul
producătorului
sau
prin
deplasarea la fabrici pentru a testa produsul şi nu în ultimul rând de la alte întreprinderi care comercializează produsele. 6. Când înlocuiec clienţii, de obicei, produsele cumpărate?
Când cererea pentru un produs scade, sau când producătorul impune preţuri prea mari pentru anumite produse la o calitate redusă.
Data: 24 februarie 2010
Fişa de lucru 8
Unităţile strategice de activitate Produsul 1 Carbonatate P
Produsul 2 Necarbonatate
Marile lanţuri 45
E I Ţ E DE D E S F A C E R E
de distribuţie Baruri, restaurante terase etc. Instituţii de stat Agenţii guvernamentale Magazine<50mp Magazine>50mp Magazine proprii, chioşcuri
Data: 24 Februarie 2010
Fişa de lucru 9
Evaluarea şi ordonarea USA Evaluarea USA
1 = puternică 10 = slabă 46
USA
Nota
Marile lanţuri de distribuţie
1
Baruri, restaurante, terase etc.
5
Instituţii de stat
6
Agenţii guvernamentale
8
Magazine mai mici de 50mp
2
Magazine mai mari de 50mp
3
Magazine proprii, chioşcuri
4
Ierarhizarea USA
Marile lanţuri de distribuţie Magazine mai mici de 50mp Magazine mai mari de 50mp Magazine proprii, chioşcuri Baruri, restaurante, terase etc. Instituţii de stat Agenţii guvernamentale Data: 24 februarie 2010
Fişa de lucru 10
Atractivitatea sectorului pentru unitatea strategicǎ Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie
Forţa sectorialǎ
Uşurinţa lansǎri pǎtrunderii
Mare
Mediu
Mic
- Multe investiţii în de produse noi. 47
-Dependenţa relativ
micǎ Puterea furnizorilor
faţǎ de furnizori. - Datoritǎ segmentului
larg Puterea de cumpǎrǎtorilor
de consumatori baza prospectare este largǎ.
Existenţa consumatorilor produselor dietă înlocuitoare
- Mentalitatea
Rivalitatea atragerea între concurenţi
- Concurenţa pentru
Rata de creştere Cota de piaţǎ
care nu ţin neapărat o sǎnǎtoasǎ.
consumatorilor este puternicǎ.
În creştere Dominantă
Fişa de lucru 11
Factorii succesului unităţii strategice Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie
48
Factorii succesului
Importanţa*
Livrare la timp a produselor de înaltă calitate
3
Costuri competitive
5
Campanii promoţionale, promoţii la raft, pachete promoţionale 2 Poziţionarea produselor
2
Fidelizarea clienţilor
3
Data: 24 Februarie 2010 * 1 = foarte important, 10 = importanţă minimă
Fişa de lucru 12
Analiza mediului concurenţial al unitǎţilor strategice Producǎtori Concurentul
Calitatea
Servirea
Preţul
49
- Coca-Cola HBC România mai bun - Pepsi Americas egalǎ (Quadrant Amroq Beverages) - European Drinks mai joasǎ mic - Biborţeni - Perla Harghitei - Romaqua Group - Voslauer Balance
egalǎ
egalǎ egalǎ egalǎ egalǎ
egalǎ egalǎ mai joasǎ
- Tuborg-URBB mai joasǎ mic - SC CI-CO SA mai joasǎ mai joasǎ - Sanpellegrino mai joasǎ mai joasǎ - Produse asociate mai joasǎ egalǎ hypermarket & supermarket
Data:
egal egal mai mai mic mai mic mai mic mai mic
egalǎ egalǎ egalǎ
mai
mai mic mai mic mai mic
24 Februarie 2010
Fişa de lucru 13
Harta concurenţei pentru unitatea strategicǎ Producǎtori
50
Mare
Jaf
Preţ exagerat -Tuborg URBB
Preţ mare -Coca-Cola HBC România -Pepsi Americas
Moderat
Lucru ieftin - SC CI-CO DART SA
Marfǎ obişnuitǎ -Produse asociate hyp&sup
Atragere a clienţilor -Romaqua Group -Voslauer Balance
Afacere -Biborţeni
Afacere mai mult decât convenabilǎ -Perla Harghitei -European Drinks
PRETUL
Scǎzut
Marfǎ ordinarǎ convenabilǎ -Voslauer Balance
Redusǎ (nivel bun)
Medie (nivel mai bun)
Ridicatǎ (nivelul cel mai bun)
CALITATEA/ SERVIREA Data:
24 Februarie 2010
Fişa de lucru 14
Diferenţierea concurenţialǎ a unitǎţilor strategice Producǎtori
51
Concurentul
Punctul de diferenţiere
Coca-Cola HBC România Putere financiarǎ de a investi în publicitate şi promoţii pentru atragerea segmentului cu cel mai ridicat potenţial de consum al acestei pieţe. Pepsi Americas (La fel) Eropean Drinks
(La fel)
Biborţeni
(La fel)
Perla Harghitei
(La fel)
Romaqua Group
(La fel)
Voslauer Balance
(La fel)
Tuborg URBB
(La fel)
SC CI-CO Dart SA
(La fel)
Sanpellegrino
(La fel)
Produse asociate hyp&sup
(La fel)
Data: 24 februarie 2010
Fişa de lucru 15
Implicaţiile strategice asupra USA
52
20% R A T A
Cadranul I Vedete (mizaţi pe ele)
Nivel ridicat
Nestea
Coca-Cola Zero
DE C R E Ş T E R E
Cadranul IV Dileme (mizaţi sau renunţaţi)
ght
Schweppes Nivel mediu
10
Cadranul II Vaci de muls (pǎstraţi-le) Cola
Nivel scǎzut
Sprite Cadranul III Pietre de moarǎ (pǎstraţi-le sau renunţaţi la ele)
CocaClasic
Fanta Cappy
Coca-Cola Li
Dorna
0 2
Mai mare
1
Mai micǎ
0
COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ Data:
24 februarie 2010
Fişa de lucru 16
Direcţiile strtegice ale USA USA Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie
53
Cea mai mare parte a atenţiei întreprinderii este concentratǎ asupra acestei pieţe. Posibilitǎţile de contractare sunt numeroase.
USA
USA
Data:
24 Februarie 2010
Fişa de lucru 17
Harta diferenţierii
54
1
Nu pot satisface
2
3
4
Satisfacere Totalǎ
5
6
Nevoile clientului (în ordinea prioritǎţilor)
1.Calitatea ridicatǎ a produsului 2. Preţ convenabil
7
8
D B
C
B
A
3.Accesibilitatea produsului C 4.Notorietatea produsului
9 10
D B
D
5.Revigorare A
A C
A
C
B
D
C
D A B
6.Integritatea şi etanşeitatea ambalajului B A
C D
7. Conţinutul legal de cofeină D
B
8. Conţinutul mai ridicat de pulpă de fructe D 9. 10. ABCD-
A A
C B
C
Coca-Cola HBC România Pepsi Americas European Drinks Romaqua Group
Data: 24 Februarie 2010
Fişa de lucru 18
Aspecte privind aplicarea în cadrul 55
unitǎţii strategice Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie
Aspecte organizatorice
Managerul departamentului de vânzări ia deciziile de cumpărare şi coordonează şi comunică cu personalul pentru stabilirea şi evaluarea sarcinilor. Sub îndrumarea directorului de marketing angajaţii caută căi strategice de creştere pentru identificarea oportunităţilor de dezvoltare. Aspecte privind resursele
Trebuie ţinute sub control permanent toate cheltuielile care se fac. Angajaţii trebuie verificaţi şi îndrumaţi dacă mai se întâmplă să comită greşeli minore.
Aspecte privind susţinerea
Există întotdeauna loc pentru îmbunătăţiri.
Aspecte privind conducerea
Conducerea trebuie axată pe motivarea angajaţilor în îndeplinirea sarcinilor cu mai multă responsabilitate.
Data: 24 Februarie 2010
56
Anexă: Producţia de băuturi răcoritoare, nealcoolice şi ape în anul 2008 #
Nume
Cifra Afaceri (RON)
Profit (RON)
Pierdere (RON)
Coca-Cola 1 HBC Romania 2,028,651,727 243,723,975 S.R.L. QUADRANT - AMROQ 2 744,806,819 136,500,284 BEVERAGES S.R.L. ROMAQUA 3 409,277,615 49,083,903 GROUP S.A. RIO 4 BUCOVINA 80,677,430 4,130,518 S.R.L. LA 5 FANTANA 73,022,081 7,102,799 S.R.L. PERLA 6 HARGHITEI 57,714,975 3,365,714 S.A. APEMIN 7 50,166,872 86,164 TUSNAD S.A. PARMALAT 8 ROMANIA 49,432,643 4,209,632 S.A. MINERAL 9 QUANTUM 38,448,603 2,390,144 S.R.L. CUMPANA 10 36,085,830 433,900 1993 S.R.L. ALCONOR 11 COMPANY 34,234,951 123,699 S.R.L. APEMIN 12 33,826,596 1,261,150 ZIZIN S.A. 13 TIOSS 23,395,702 14,855 COMMERCE
Marja Productivitate Productivitate Salariati profit CA/Pers Profit/Pers (%) 2,559
12.01
792,752
95,242
1,073
18.33
694,135
127,214
1,922
-
212,944
-
486
5.12
166,003
8,499
488
-
149,635
-
301
5.83
191,744
11,182
213
0.17
235,525
405
137
8.52
360,822
30,727
142
6.22
270,765
16,832
365
1.20
98,865
1,189
220
0.36
155,613
562
117
3.73
289,116
10,779
91
0.06
257,096
163
57
#
Nume
Cifra Afaceri (RON)
S.R.L. BIBORTENI 14 19,467,029 S.R.L. VITAROM 15 17,873,472 IMPEX S.R.L. LIPOMIN 16 16,697,798 S.A. CALIPSO 17 16,072,724 S.R.L. PERLA 18 COVASNEI 14,545,610 S.A. QUANTAL 19 12,669,412 PRIMA S.R.L. 20 BEST S.R.L. 11,749,167 LEMARPOL 21 ODOBESTI 11,293,261 S.R.L. WESTTIM CANNING 22 10,537,550 CORPORATI ON S.R.L. 23 ADMA SA 10,520,921 SUN 24 INDUSTRIES 9,496,993 S.R.L. 25 LAURUL S.A.9,369,650
Profit (RON)
Pierdere (RON)
Marja Productivitate Productivitate Salariati profit CA/Pers Profit/Pers (%)
258
-
223
0.00
87,296
1
6,440,072
-
67
36.03
266,768
96,120
-
411,181
71
-
235,180
-
1,686,118
-
113
10.49
142,236
14,921
24,667
-
99
0.17
146,925
249
260,877
-
75
2.06
168,925
3,478
512,780
-
66
4.36
178,018
7,769
-
1,070,026
1
-
11,293,261
-
395,424
-
18
3.75
585,419
21,968
-
135,071
12
-
876,743
-
90,412
-
57
0.95
166,614
1,586
79,975
-
90
0.85
104,107
889
58
