Modulo I Gestion de Personal

M E GE S T E C M Ó DU L O I : M A RC O T E Ó RI CO Y C ON CE P T U AL

Módulo I Marco teórico y conceptual Ana Rosa Guzmán Peña Álvaro Rafael Pedroza Zapata

Índice 1.

El nuevo paradigma de gestión empresarial .............................................................. 6 1.1. Organización .................................................................................................................................................8 1.2. Entorno ...........................................................................................................................................................15 1.3. Procesos de negocio..............................................................................................................................16

2.

Caracterización de la pequeña y mediana empresa ................................................ 20 2.1. Clasificación de las empresas por su tamaño .........................................................................22 2.2. Organización y gestión..........................................................................................................................23 2.3. Estructura productiva..............................................................................................................................24 2.4. Liderazgo .......................................................................................................................................................26 2.5. Financiamiento ...........................................................................................................................................27 2.6. Mercado .........................................................................................................................................................28

3.

Tecnología ............................................................................................................... 29 3.1. Algunas definiciones ...............................................................................................................................29 3.2. Identificación de las tecnologías de la empresa .....................................................................32 3.3. Clasificación de las tecnologías .......................................................................................................34 3.4. Tendencias globales en relación con la tecnología ..............................................................39

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4.

Innovación................................................................................................................. 41 4.1. Algunas definiciones y modelos.......................................................................................................41 4.2. Clasificación de la innovación tecnológica.................................................................................45 4.3. Factores determinantes del éxito de la innovación tecnológica ....................................46 4.4. La innovación tecnológica en la pequeña y mediana empresa .....................................47

5.

Competitividad empresarial....................................................................................... 48 5.1. Algunas definiciones ...............................................................................................................................49 5.2. Generación y mantenimiento de ventajas competitivas.....................................................50 5.3. Factores relevantes del entorno competitivo ............................................................................53 5.4. Factores críticos de éxito .....................................................................................................................54 5.5. Clasificación de las empresas por su nivel de competitividad .......................................58 5.6. La competitividad en la pequeña y mediana empresa .......................................................59

6.

Gestión de la innovación y la tecnología para la competitividad .............................. 62 6.1. Tecnología, innovación y competitividad ....................................................................................62 6.2. Concepto de Gestión de la Innovación y la Tecnología .....................................................64 6.3. Definición de objetivos estratégicos ..............................................................................................66 6.4. Elaboración de la estrategia...............................................................................................................67 6.5. Estrategia de innovación y tecnológica .......................................................................................70 6.6. Planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa ............................................77 6.7. Modelo de gestión de la innovación y la tecnología propuesto .....................................80 6.8. Gestión de la innovación y la tecnología en la pequeña y mediana empresa ......85

7.

Fase de auditoría tecnológica .................................................................................. 87 7.1. Objetivos de la auditoría tecnológica ............................................................................................88 7.2. Esquema general del proceso de auditoría tecnológica ....................................................89

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8.

Fase de planeación estratégica y tecnológica ......................................................... 91 8.1. Objetivos de la planeación estratégica y tecnológica..........................................................92 8.2. Esquema general del proceso de planeación estratégica y tecnológica .................92

9.

Fase de administración de proyectos tecnológicos................................................... 94 9.1. Objetivos de la administración de proyectos tecnológicos ...............................................94 9.2. Esquema general del proceso de administración de proyectos tecnológicos.......95

10.

Fase de inteligencia competitiva .............................................................................. 95 10.1. Objetivos de la fase de inteligencia competitiva ..................................................................98 10.2. Esquema general del proceso de inteligencia competitiva............................................98

Bibliografía ...................................................................................................................... 100

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Índice de figuras

Figura I.1. Evolución registrada en el modelo competitivo............................................. 7 Figura I.2. Esquema de la cadena de valor de una empresa....................................... 19 Figura I.3. Producción y generación de empleo por tamaño de empresa en el sector industrial mexicano ................................................................................................ 21 Figura I.4. Clasificación de la pequeña y mediana empresa en México, por número de trabajadores ........................................................................................................... 23 Figura I.5. Tipos de tecnología..................................................................................... 35 Figura I.6. Fases de madurez en el ciclo de vida de las tecnologías........................... 36 Figura I.7. Curva–S del ciclo de vida de las tecnologías.............................................. 37 Figura I.8. Caracterización de las tecnologías por su grado de diferenciación o uso competitivo............................................................................................................. 38 Figura I.9. Clasificación de la innovación..................................................................... 45 Figura I.10. Factores determinantes del éxito de la innovación tecnológica ................ 47 Figura I.11. Enfoques sobre el papel de las pequeñas y medianas empresas en el proceso de innovación tecnológica ........................................................................ 48 Figura I.12. Factores críticos de éxito .......................................................................... 57 Figura I.13. Nivel de competitividad de las empresas.................................................. 59 Figura I.14. El manejo de la tecnología para obtener ventajas competitivas ............... 65 Figura I.15. Ejemplos acerca de la definición de objetivos estratégicos ...................... 66 Figura I.16. Diversos niveles de estrategias en la planeación estratégica tradicional.. 68 Figura I.17. Plan estratégico de innovación y tecnología............................................. 72 Figura I.18. Mapa de la situación de las capacidades tecnológicas............................. 73 Figura I.19. Las seis funciones de la gestión de recursos tecnológicos....................... 80 Figura I.20. Modelo de los cinco procesos para la gestión de la tecnología ................ 82 Figura I.21. Modelo conceptual de elementos clave de la gestión de la innovación y la tecnología .............................................................................................................. 82 Figura I.22. Modelo de Escobar y Cassaigne para la gestión de la tecnología............ 83

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Figura I.23. Modelo propuesto para la gestión de la innovación y la tecnología en las empresas ............................................................................................................... 84 Figura I.24. Ventajas comparativas para la gestión de la tecnología inherentes al tamaño de las empresas........................................................................................ 86 Figura I.25. Esquema general de la fase de auditoría tecnológica propuesto por la Metodología para la Gestión de la Innovación y la Tecnología.............................. 90 Figura I.26. Esquema general de la fase de planeación estratégica y tecnológica de la Metodología para la Gestión de la Innovación y la Tecnología.............................. 93 Figura I.27. Esquema general de la fase de administración de proyectos tecnológicos de la Metodología para la Gestión de la Innovación y la Tecnología ..................... 96 Figura I.28. Esquema general de la fase de inteligencia competitiva de la Metodología para la Gestión de la Innovación y la Tecnología .................................................. 99

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1. EL NUEVO PARADIGMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL Entre los factores más relevantes que han participado en la configuración del escenario en el que actualmente se desenvuelven las organizaciones, se pueden destacar los siguientes: • El desarrollo de la sociedad del conocimiento, en el que este elemento se ha convertido en la base para la producción de bienes y servicios de alto valor agregado y un factor esencial de competitividad en las empresas, las regiones y los países que logran destacar, según sea su capacidad para la generación, asimilación y difusión del conocimiento. • La globalización de la economía, ostensible en la ampliación de los flujos internacionales del comercio y el capital, y en la interconexión de sistemas productivos para la formación de grandes bloques de intercambio comercial. • La velocidad en los avances científicos y tecnológicos que se vinculan cada vez más a la actividad productiva empresarial y derivan en el acortamiento de los ciclos de innovación de los productos, procesos y servicios. Estos factores prácticamente le han dado la vuelta a la moneda en lo que concierne a las formas de gestión de las organizaciones, tanto hacia el interior de las mismas como en sus relaciones con el entorno en el que se desenvuelven, según se muestra en la Figura I.1. Esta nueva dinámica empresarial requiere de un nuevo paradigma de gestión que sea capaz de dirigir organizaciones flexibles que se adapten con éxito a los cambios en la naturaleza del trabajo y del entorno, procesando de manera dinámica los conocimientos científicos, tecnológicos y de mercado para el desarrollo de las

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capacidades tecnológicas, las formas de organización y los procesos de negocio requeridos para la mayor creación de valor. Figura I.1. Evolución registrada en el modelo competitivo Rasgos Años setenta y ochenta Ciclo de vida de Largo. los productos Necesidades de los clientes Competidores Entorno

Compromiso competitivo

Conocidas y estables, por lo tanto predecibles y controlables. Claramente identificados y en su mayoría locales. Integrado y simple. Las empresas buscan tener el control de amplias cuotas de mercado, suscitando una guerra de posición entre los competidores para defender dichas cuotas. Saber dónde y cómo competir

Clave de la Crear y consolidar un portafolio de productos ventaja y servicios. competitiva Fuente: modificado de Morcillo (1997).

En la actualidad Corto. Nuevos productos basados en el desarrollo de la microelectrónica, nuevos materiales y biotecnología. Variables y difíciles de predecir. Desconocidos y de ámbito internacional. Dinámico y diverso. Reduce el valor estratégico y económico de la cuota de mercado, pasando a una guerra de guerrillas que se traduce en una fuerte turbulencia de los mercados y la continua modificación de las condiciones de competencia. Saber dónde, cómo y cuándo competir, desarrollando nuevos productos y explotándolos rápidamente. Crear y gestionar un portafolio de competencias distintivas basadas en la tecnología y el conocimiento.

El fenómeno de la configuración flexible de una organización y su acertada implantación obedece a una estrategia premeditada que debe ser ajustada conforme la actuación

empresarial

va

enfrentando

nuevos

requerimientos

para

competir

exitosamente en un entorno cambiante. Dentro de esta estrategia organizacional, cada vez se fortalecen más las asociaciones entre la competitividad, el sistema organizacional y el sistema tecnológico. Estas relaciones están dadas en la medida en que la organización se configura de manera tal que se anticipa en la creación de ventajas competitivas basadas en un desarrollo tecnológico adecuado, resaltando incluso que el nivel de adaptación e innovación de la empresa se constituye en una

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ventaja competitiva por sí misma. De esta forma, la organización emergente se caracteriza por: • El predominio del trabajo basado en el conocimiento y la innovación para la creación de valor. • Un enfoque de la actuación organizacional integral para el logro de la satisfacción del cliente. • La expansión de espacios de autonomía responsable y la combinación de los enfoques más adecuados de gestión para el logro de los resultados. • El paso de la administración jerárquica tradicional a la conformación dinámica y participativa de organizaciones y equipos de trabajo con un propósito determinado (adhocracia). • La integración de redes de conocimiento, colaboración e intercambio para la innovación. El nuevo paradigma de gestión implica cambios en la capacidad y las formas de creación de valor, tanto al interior de la organización como en su forma de relacionarse con el entorno en el que se desenvuelve. De aquí que estos cambios deban ser incorporados a todo lo largo y ancho del sistema de creación valor de la organización, ajustando la estrategia para el logro de la propuesta de valor para los clientes, empleados, accionistas y socios de negocio. 1.1.

Organización

Esta propuesta metodológica considera que una organización es un sistema dinámico que incluye los siguientes elementos y las interacciones dadas entre ellos:

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• La estructura ideológica, integrada por la visión, la misión, la estrategia global, las políticas, los estilos de liderazgo y la cultura de la organización. • La estructura organizativa, integrada por los sistemas de gestión y organización del personal y los procesos de negocio. • Las competencias medulares de la organización, que se generan a partir de la integración de la gestión del conocimiento tecnológico, de mercado y de gestión, y que se aplican en el desarrollo de los procesos de negocio para la creación de valor. • Las personas que trabajan en la empresa, poseedoras de sus propias metas y expectativas, cultura y valores, conocimientos, habilidades y competencias. La implantación efectiva de un plan estratégico de la tecnología se debe acompañar de las formas adecuadas para lograr la participación comprometida de todo el personal en el uso eficiente y el desarrollo de la tecnología para el logro de los objetivos organizacionales. De esta forma, la innovación organizacional y la tecnológica deben andar de la mano y la estrategia empresarial debe definir con claridad los aspectos relacionados con las cuestiones organizacionales, en la forma de factores para el éxito de la innovación tecnológica, que se abordarán más adelante. Por ahora, sólo se expondrán algunas consideraciones generales con respecto a dichos factores. Comunicación extensa Puesto que mucho de la resolución de problemas y de la generación de ideas depende de la combinación de distintas clases de conocimiento extensamente distribuido a través de la organización y a través de organizaciones diferentes, cuando se habla acerca de la comunicación extensa, se hace referencia a la comunicación dentro de y entre la organización y hacia afuera, con la utilización de los canales y medios más adecuados en cada caso. En esto tiene mucho peso la adecuación de la tecnología

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informática y de comunicaciones (TIC) a las necesidades y los objetivos de la organización. Enfoque en el cliente Implica la orientación de la empresa hacia los tipos de cliente —internos y externos—, así como hacia la implantación de una cultura de calidad total. En el nivel externo, esto significa que la atención se concentra en los usuarios principales de los productos y servicios de la organización. Por otro lado, la satisfacción del cliente interno es una condición previa para la satisfacción del cliente externo, por lo que se debe considerar a la organización como una pirámide invertida. Eso es, los empleados en contacto directo con los clientes externos son los clientes de los empleados cuya salida de actividad es la entrada a la actividad anterior y así, sucesivamente, considerando a todos los empleados como clientes internos de otros. La visión, el liderazgo y la voluntad para innovar Obstáculos a la innovación, tales como “diferentes maneras cognitivas, de comportamiento y estructurales de reforzar el status quo; el problema del ‘no inventado aquí’; y las ‘rigideces medulares’” (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997: 307–308), surgen con frecuencia dentro de las organizaciones. Cuando estos obstáculos existen, aparece la necesidad de cambiar la manera de pensar de la organización, para articular una nueva visión. Dentro de la nueva visión requerida, se debe dedicar energía y entusiasmo considerables para asegurar que el inventor individual, o champion, comparta sus ideas, que los emprendedores construyan los negocios tomando el riesgo y que las organizaciones desafíen las reglas aceptadas del juego (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997). Toda evidencia sugiere el compromiso a largo plazo de la alta gerencia a la innovación y la aceptación del riesgo producen la nueva visión requerida.

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Alto envolvimiento en la innovación Se ha probado que el desempeño de la investigación y el desarrollo (I+D) interna es un elemento de suprema importancia en las empresas para producir innovaciones exitosas (Freeman, 1982). Sin embargo, las habilidades creativas y de resolución de problemas no sólo deben limitarse a especialistas técnicos en

I+D

o a los

departamentos de ingeniería o de diseño, porque cualquiera dentro de la empresa puede poseer estas habilidades (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997). De hecho, si cada trabajador conoce su trabajo mejor que cualquiera, está en la posición ideal para proponer mejoras relacionadas con sus tareas y deberes. Este hecho pone el motivo para la introducción continua de innovaciones incrementales. La suma de cada innovación incremental individual puede tener impactos de gran alcance. Implicar a cada miembro en el proceso de la innovación y fomentar la creatividad individual a través de la compañía entera son aspectos que se consideran fundamentales. Trabajo de equipo efectivo La enorme complejidad de la innovación es un campo propicio para desatar el magnífico potencial de trabajar en equipo. Se ha comprobado que los equipos que se integran sobre la diversidad en su formación, habilidad y comportamiento ofrecen más que los individuos en términos de fluidez de la generación de ideas y flexibilidad del desarrollo de la solución (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997). Sin duda, la construcción del equipo requiere la habilidad directiva para tomar las decisiones más adecuadas acerca del tamaño de equipo, su estructura (como el equilibrio de roles de equipo y armonización de estilos individuales de comportamiento), el proceso del equipo (por ejemplo, la manera en que se organizan las reuniones, se toman las decisiones y se resuelven los conflictos dentro del grupo), el ambiente del equipo (esto es, cómo asegurar el enlace continuo con la organización) y cómo lograr el liderazgo efectivo del

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equipo, así como también definir claramente las tareas y los objetivos del equipo (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997). La organización que aprende Las organizaciones tradicionales estaban diseñadas para manejar tecnologías basadas en máquinas, con una necesidad primaria de uso estable y eficiente de los recursos físicos. Sin embargo, las nuevas organizaciones se basan en el conocimiento y cada empleado se convierte en un experto en una o varias tareas conceptuales. Más que luchar por alcanzar la eficiencia, cada empleado de las empresas basadas en el conocimiento debe aprender continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su dominio de actividades. La responsabilidad de la gerencia es crear la capacidad de aprendizaje de la organización. En muchas industrias, cambiar con mayor rapidez que los competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible. En consecuencia, muchas compañías se están rediseñando bajo el contexto de la organización que aprende, donde todos participan en la identificación y solución de problemas en contextos específicos, lo que permite que la organización experimente, mejore e incremente sus capacidades de manera continua y que se desarrollen mecanismos dinámicos para habilitar e incluso alentar el proceso de continuo aprendizaje. El cambio hacia una filosofía de organización que aprende se asocia con un liderazgo reflexivo, una cultura fuerte, una extensa participación en el manejo de la información y el conocimiento, y un cambio sistemático en las estructuras y los sistemas formales. Se utiliza la delegación de autoridad en un grado extraordinario, ya que este tipo de organización implica que los empleados tengan una mayor responsabilidad tanto sobre los medios como sobre los fines organizacionales. La unidad básica son los equipos multifuncionales. La gente trabaja junta para identificar necesidades y resolver problemas. En este tipo de organizaciones se invierte

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considerablemente en capacitación, lo que proporciona abundantes oportunidades de aprendizaje y crecimiento para todos y al mismo tiempo para la organización misma. Capacitar a los trabajadores para que comprendan el negocio y darles el poder de tomar decisiones basadas en lo que saben, ayuda a crear un sentido de propiedad y orgullo entre ellos, lo que contribuye a una mejora continua del desempeño, al enfoque organizacional en las necesidades del cliente, a la adaptación rápida y flexible a los cambios del entorno y a la innovación. El clima de creatividad Muchos de los elementos mencionados hasta ahora serán útiles sólo si se desarrollan en un clima de creatividad. Éste implica contar con un modelo de valores, creencias y normas compartidos, que desarrolla el comportamiento inventivo en todos los miembros de la organización. Así, los directores innovadores de las empresas deben luchar por la creación y la conservación de esa clase de clima, “implicado en el desarrollo sistemático de estructuras organizacionales apropiadas, políticas de comunicación y procedimientos, sistemas de recompensa y reconocimiento, políticas de entrenamiento, sistemas de contabilidad y medida y despliegue de la estrategia” (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997: 326). Los individuos clave para la innovación Tidd, Bessant y Pavitt (1997) han desarrollado la contribución de Rothwell et al. (1974), acerca de los individuos cruciales para la innovación. Todos concuerdan en que uno de esos individuos clave es el campeón de producto (champion), quien es una persona preparada para abogar por un producto nuevo o mejorado, servicio o proceso, aportando mucha energía y entusiasmo para ayudar a su progreso a través del sistema organizacional.

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También, concuerdan acerca de la importancia del innovador técnico —en la terminología Rothwell— o inventor —en la de Tidd—, que es la persona responsable de una invención, tiene una amplia comprensión de la tecnología que soporta a la innovación y la inspiración para resolver los problemas del desarrollo. Sin embargo, Tidd desdobló el papel del innovador del negocio de Rothwell en tres papeles diferentes: • El patrocinador organizacional. Es la persona que se enfrenta con problemas tales como conseguir los recursos o convencer a los escépticos o críticos en otras partes de la organización, tiene el poder y la influencia y es capaz de estirar varias cuerdas de la organización; este patrocinador no necesita tener un conocimiento técnico detallado de la innovación, pero cree en su potencial (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997: 316). • El líder del equipo de proyecto. Están profundamente implicados y tienen el poder organizacional para cerciorarse de que las cosas sucedan en conjunto (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997: 316). • El innovador del negocio (en un sentido más estrecho). Se muestra actuado por alguien que podría representar la perspectiva más amplia del mercado o del usuario (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997: 317). Por último, Tidd confirma la importancia del portero (gatekeeper), previamente identificado por otros autores, como Allen et al. (1971) y Rothwell y Robertson (1973), entre otros. El portero es el individuo clave de la estructura informal de la organización y reúne información de varias fuentes y la comunica a la gente pertinente que será más capaz o tendrá mayor interés en usarla (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997: 317).

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La estructura apropiada Todas las características ya mencionadas de la organización innovadora deben ser sostenidas por una forma estructural que debe englobar a las contingencias organizacionales. Si la estructura encaja bien, habilitará todas las características e, incluso, las reforzará. De otro modo, parará, o por lo menos demorará, cualquier iniciativa de innovación. Como generalmente sucede en la administración, no existe una sola mejor solución de aplicación global. No se puede sugerir una estructura adecuada única que englobe todas las tareas, en su mayor parte no programadas y fortuitas, que las empresas innovadoras realizan dentro de un ambiente altamente complejo e incierto. Sin embargo, es claro que las estructuras deben estar caracterizadas por su flexibilidad y capacidad de coordinar sus distintas unidades para confrontar las condiciones actuales de cambio rápido. 1.2.

Entorno

Ninguna organización se puede sustraer del entorno que la rodea, ya que el mismo entorno determina su actuación, ya sea mediante restricciones que inciden de manera directa en el campo de actividad de la empresa, mediante la influencia que ejerce sobre sus planteamientos estratégicos, posibilidades y capacidades, o mediante las demandas sobre los productos y servicios de la empresa. Este entorno puede trascender el ámbito local de la empresa para ubicarse en contextos regionales, nacionales e internacionales, dependiendo del alcance de la propia organización. Esta propuesta metodológica considera que el entorno de una organización está integrado por los siguientes elementos:

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• Entorno macro: factores económicos, ambientales, socioculturales, políticos y jurídicos, en relación con el campo de actividad y el alcance de la organización. • Entorno tecnológico: estado de la ciencia y la tecnología en relación con los procesos, productos y servicios de la organización, así como la existencia de parques tecnológicos, centros de investigación y desarrollo científico y tecnológico, universidades, redes de cooperación e intercambio tecnológico y fuentes de información científica y tecnológica. • Entorno competitivo: competidores e industrias relacionadas con la competencia. • Entorno comercial: accionistas, clientes y mercados, canales de distribución, fabricantes y proveedores de recursos, maquinaria, equipos, componentes, materiales y servicios relacionados con el campo de actividad de la empresa y la cadena de valor de la industria (proveedores de los proveedores y clientes de los clientes). Como se verá más adelante, en el contexto de la gestión tecnológica es fundamental determinar tanto las características del entorno como las características internas de una organización y medir el impacto que puedan tener en sus opciones y oportunidades estratégicas para considerarlas en su plan de actuación en el nivel tecnológico y en el de negocio. 1.3.

Procesos de negocio

Un proceso consiste de una serie de actividades interrelacionadas que tienen la finalidad de transformar una o más entradas en una o más salidas que representan soluciones a los problemas de un cliente, ya sea interno o externo (Roberts, 1994). Davenport y Short (1990) definen un proceso de negocio como “la organización lógica de gente, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades de trabajo

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diseñadas para producir un resultado final específico”. Este resultado puede ser un producto, un servicio, un documento o cualquier otro elemento que va agregando valor al trabajo y dando respuesta a los requerimientos del cliente final de la organización. De esta forma, los procesos de negocio proveen el marco esencial de referencia para configurar una organización flexible y ágil, que maximice la creación de valor y sea capaz de responder efectivamente a los cambios del entorno, aún a aquellos no anticipados. De aquí que un componente clave para el éxito de una organización sea su habilidad para definir, analizar, medir, estandarizar y mejorar continuamente sus procesos de negocio. Esto implica la incorporación de las mejores prácticas de la industria en el desarrollo de las actividades, haciéndolas parte del sistema de trabajo y de la cultura de la organización en todos sus niveles, buscando de forma permanente la eliminación de los desperdicios y de las actividades que no agregan valor, así como los medios que permitan obtener un desempeño superior de las tareas. A su vez, la definición y la administración del modelo de procesos de negocio de una organización requieren que ésta sea vista como un sistema abierto, es decir, que se considere tanto las actividades que la organización lleva a cabo internamente y las relaciones dadas entre ellas como las que resultan de las interacciones e interdependencias de la organización

con

otras entidades

de su

entorno.

Tradicionalmente, una empresa es vista como un conjunto de funciones o departamentos, tales como finanzas, ventas, recursos humanos, en lugar de verla como un conjunto de procesos interdependientes que cruzan las líneas funcionales y que colaboran para producir los resultados de negocio esperados. De hecho, los procesos tienen tres características fundamentales: son sistémicos, cruzan las fronteras organizacionales y están orientados a proporcionar valor para un cliente determinado, ya sea interno o externo de la empresa.

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Definir un proceso significa básicamente encontrar un conjunto de actividades relacionadas, con un principio y un fin marcados con claridad y que entregan valor a un cliente determinado mediante un resultado concreto que se produce bajo criterios de tiempo y calidad establecidos. De esta forma, es necesario identificar a los clientes del proceso, lo que esperan y cuáles son los factores operativos de éxito hacia el cliente, es decir, las condiciones fundamentales que debe cumplir el proceso para alcanzar la satisfacción del mismo. También es necesario identificar a los proveedores del proceso, lo que aportan y cuáles son los factores operativos que aseguran que los elementos necesarios para la ejecución de las actividades comprendidas en el proceso se den en el tiempo requerido y con la calidad esperada. Un buen marco para desarrollar este trabajo es el modelo de la cadena de valor desarrollado por Porter (1985), que define el valor creado como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos que paga al adquirir y usar un producto o servicio. El concepto de la cadena de valor facilita el análisis de la actividad empresarial al descomponerla en las partes esenciales que la constituyen, con la finalidad de identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor a un menor costo o con cualidades superiores en comparación con sus competidores. De acuerdo con esto, la cadena de valor de Porter está constituida por tres elementos básicos, según se muestra en la Figura I.2 y se describe a continuación: • Actividades primarias, que son las directamente relacionadas con las operaciones de manufactura, logística de entrada y salida, ventas y servicio al cliente. • Actividades de soporte de las actividades primarias, tales como la administración de las finanzas, la infraestructura y los recursos humanos, I+D y mercadotecnia.

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• El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa en el desempeño de las actividades generadoras de valor. Figura I.2. Esquema de la cadena de valor de una empresa

Porter extendió este concepto de la cadena de valor hacia el sistema de valor, considerando que la empresa está inmersa en un entorno complejo en el que participan diversos actores que desarrollan un conjunto de actividades que impactan la actuación empresarial. Así, el sistema de valor resulta de la integración de la propia cadena de valor con la de los clientes, competidores, proveedores, canales de distribución y otras entidades, para contar con el marco para examinar las conexiones de la actividad empresarial interna con las organizaciones presentes en su entorno competitivo y comercial, ya que la ventaja competitiva no sólo surge al interior de una empresa sino que también proviene de que la empresa pueda establecer las relaciones adecuadas con las empresas de su industria. El error más común en la tarea de identificación de los procesos es el intento de asociarlos con la estructura departamental de la organización, al ver únicamente el desempeño vertical de las actividades en cada una de las áreas de trabajo. El trabajo

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fluye de manera horizontal, por lo que por lo general los procesos cruzan estas fronteras departamentales para producir los resultados de negocio esperados. Otro error común es acerca de la amplitud o extensión asignada a cada proceso, al abarcar actividades para resultados demasiado específicos o demasiado generales. Finalmente, es necesario evaluar la madurez que el proceso ha alcanzado dentro de la organización. La madurez de un proceso se define como el grado en que el proceso es explícitamente definido, administrado, medido y continuamente mejorado (Dooley, 2001), estableciendo una actitud organizacional ante los procesos. Mediante esta evaluación la organización podrá tener un claro referente acerca de su capacidad para la creación de valor de manera sostenida. Además, como se analizará más adelante, los procesos de negocio son también un punto de partida importante para la identificación y evaluación de las tecnologías de la organización.

2. CARACTERIZACIÓN DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA En los últimos años, las empresas mexicanas se han visto expuestas a una serie de cambios en las estrategias de política económica, desde que el desgaste en la sustitución de importaciones y el ingreso de México en 1986 al Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) evidenciaron la necesidad de iniciar el tránsito a un modelo de mayor apertura comercial, dando inicio a un proceso de cambios en las regulaciones vigentes para llevar a la práctica los diversos acuerdos comerciales concertados con otros países. Este proceso alcanzó un punto crítico con la llegada del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y el establecimiento de una política de fuerte promoción a las exportaciones, lo que permitió en gran medida la recuperación y el crecimiento de la economía mexicana hasta el año 2000. Sin embargo, este crecimiento no se tradujo

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en el incremento generalizado y homogéneo del bienestar de la población, ya que el proceso de apertura comercial tuvo un alto costo para el país, pagado sobre todo por las empresas de menor tamaño, que se vieron imposibilitadas para hacer frente a los esquemas de competencia internacional. Esta situación se agravó con la crisis de 1995, cuando la inflación y las altas tasas de interés impidieron a muchas de estas compañías —y también a algunas grandes— el cumplimiento de sus obligaciones financieras, provocando su salida del mercado y debilitando aún más el entorno económico mexicano. Alrededor de 98% de las empresas mexicanas es micro, pequeña o mediana y su contribución a la creación de riqueza y de empleos es mayor que la de la gran empresa, según se puede observar en la Figura I.3, que muestra únicamente como referencia la situación del sector industrial. Figura I.3. Producción y generación de empleo por tamaño de empresa en el sector industrial mexicano SECTOR INDUSTRIAL MEXICANO POR TAMAÑO DE EMPRESA Generación de Empleos

Valor de la Producción 55.3%

68.0% 12.1% 27.9%

32.4%

28.1%

32.0%

Grande

Mediana

13.4%

44.7%

Pequeña

9.5%

Micro

Fuente: INEGI (1999).

Por su parte, en Jalisco, 90% de las empresas es micro, 8% es pequeña y 1% mediana. No tiene grandes corporativos. Las grandes empresas jaliscienses, en su mayoría, corresponden a los corporativos extranjeros o de otras regiones del país.

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De aquí que sea de vital importancia para México y para la región encontrar las concepciones y los mecanismos adecuados para que las empresas, en particular las pequeñas y medianas empresas (PYME), puedan insertarse con éxito a la dinámica de la economía global, para lograr un crecimiento competitivo y la generación continua de empleos productivos bien remunerados. En gran medida, estas concepciones y mecanismos tienen sus bases en el desarrollo tecnológico dirigido a las cuestionas organizacionales, productivas y de mercado y en la adopción de nuevos esquemas de colaboración y de articulación entre las empresas mismas, y de éstas con el gobierno, las universidades y los centros de investigación. Esta propuesta metodológica se enfoca en el nivel micro, esto es, en la gestión de la innovación y la tecnología en la empresa y va dirigida en gran medida a la

PYME

jalisciense. Por ello, este módulo se centra en la caracterización de este tipo de empresa, en el que se recogen los resultados de algunos estudios publicados, así como la propia experiencia del equipo de trabajo del Programa Institucional de Gestión de la Innovación y la Tecnología (PROGINNT), para tratar de ubicar el contexto y la problemática central de las PYME en esta región. 2.1.

Clasificación de las empresas por su tamaño

Los criterios para clasificar a una empresa como pequeña o mediana varían en función de la definición utilizada, ya sea que ésta se base en el número de trabajadores, en su volumen anual de ventas o su inversión en activos fijos. Tomando como referencia el número de empleados —que es una de las definiciones más ampliamente utilizadas—, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) considera como

PYME

aquella empresa que emplea menos de 500 trabajadores, aunque este

criterio varía de país a país.

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En México, según los criterios establecidos en el Diario Oficial de la Federación del 30 de diciembre de 2002, la

se enmarca en los rangos mostrados en la Figura

PYME

I.4. Figura I.4. Clasificación de la pequeña y mediana empresa en México, por número de trabajadores Tamaño Industria Comercio Servicios Pequeña empresa 11–50 11–30 11–50 Mediana empresa 51–250 31–100 51–100 Fuente: Diario Oficial de la Federación, 30 de diciembre de 2002.

Al margen de describir a la

PYME

de forma cuantitativa, resulta más útil para efectos

de este Manual considerar algunos de los rasgos cualitativos de su estructura organizacional y productiva, su estilo de liderazgo y su comportamiento en el entorno empresarial. 2.2.

Organización y gestión

En general, la

PYME

se caracteriza por una estructura organizacional simple, con

recursos humanos limitados y poco especializados, aunque con un alto grado de adaptabilidad (Rucabado, 1992;

OCDE,

1993). La ausencia de burocracia interna

favorece el flujo de la información y la comunicación al interior de la empresa, atenuando la inercia organizacional (Rucabado, 1992) y propiciando una mayor flexibilidad y rapidez en la resolución de problemas internos. Sin embargo, en las

PYME

de la región es justamente en las cuestiones

organizacionales y de gestión donde se ubica una de sus mayores debilidades, entre las que destacan los siguientes problemas: • Inexistencia de procesos de negocio definidos de manera formal y de indicadores de medición del desempeño.

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• Carencia de sistemas de costos definidos. • Deficiencias importantes en los sistemas de administración del personal, sobre todo en lo que se refiere a la capacitación, al desarrollo y a los mecanismos de evaluación y compensaciones. • Ausencia de procesos de planeación que permitan a las empresas hacer un análisis de los consumidores, competidores y otras fuerzas del entorno actual y futuro para establecer una estrategia global de negocios. De aquí que no cuente con estrategias claras de mercado ni con un plan de comercialización. • Ausencia de una cultura empresarial sólida que se manifieste en una actuación eficaz y eficiente para responder a los problemas y oportunidades internos y externos para mantener un nivel de competitividad. • Deficiencias en el manejo de la información, debido principalmente a una pobre infraestructura de sistemas de información y a un manejo transaccional inadecuado. Esta situación tiene un efecto negativo en la resolución de problemas y la toma de decisiones tácticas y estratégicas de la organización. 2.3.

Estructura productiva

El Estado de Jalisco representa la cuarta economía nacional, con un producto interno bruto (PIB) superior a los 41,000 millones de dólares en 2001, lo que representa 6.6% del

PIB

nacional, con 7.03% de la población económicamente activa del país y con un

crecimiento positivo de 1.22% en promedio, de 1996 a 2001. Este crecimiento se ha fundamentado alrededor de la industria manufacturera, sobre todo la del ensamblaje electrónico. En esta industria, el valor agregado se centra en la mano de obra relativamente barata, pero su expansión contribuyó a darle una nueva perspectiva el mercado laboral jalisciense mediante la adopción de una cultura empresarial basada en la calidad y en la aplicación de nuevas tecnologías. Para la PYME esto ha significado

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oportunidades de integración a las cadenas de abastecimiento, aunque muchas de ellas no han estado en posibilidades de responder a los estándares de calidad y desempeño exigidos. No obstante, el sector industrial mayoritario en la entidad sigue siendo el alimenticio, que representa alrededor de 44% de su

PIB

manufacturero total; de hecho, Jalisco es

líder nacional en la producción pecuaria de huevo, leche, carne de pollo, puerco y res, alimentos balanceados y en algunos segmentos de alimentos procesados. Los principales cultivos son el maíz y el sorgo, aunque se cultiva también el agave para la elaboración del tequila, y el aguacate, el mango y varios cítricos y vegetales en la franja costera. Además, el estado desempeña un papel importante en las cadenas productivas del cuero–calzado, la textil–confección, muebles–decoración–artesanías, joyería y metalmecánica, en especial en el sector de autopartes. De esta forma, en Jalisco se tiene una economía sumamente diversificada en su sector manufacturero. Por otra parte, la actual industria jalisciense depende en su mayoría de la economía de Estados Unidos, al exportar hacia ese país 80% e importar 48.5% del total de sus flujos comerciales. Asimismo, a pesar de que en los últimos años se ha tenido un buen desempeño en la atracción de inversiones, tanto nacionales como extranjeras, la desaceleración económica y la pérdida de competitividad del país han revertido parcialmente los avances obtenidos y ha hecho evidente la necesidad de plantear una reconversión industrial hacia productos y servicios de mayor valor agregado. En Jalisco, se quiere cambiar la visión de un estado ensamblador a un estado generador de conocimiento y tecnología. Así lo muestra el Plan Estatal de Desarrollo de Jalisco 2001–2007, que en su estrategia 6.4 señala que se deben promover nuevas actividades económicas y de mercados de nicho, lo que ya se ha venido instrumentando, sobre todo en dirección a la industria electrónica, el desarrollo de software y de tecnología informática y la biotecnología. Una prioridad marcada con claridad es la que se refiere a la infraestructura y la competitividad de la PYME.

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En general, la estructura productiva de la

PYME

se caracteriza por su utilización del

factor trabajo de manera intensiva y flexible, en respuesta a los cambios en la demanda o variaciones en el mercado laboral (Calvo y Méndez, 1995), así como por su tecnología poco sofisticada. Para responder a las nuevas demandas productivas, la PYME

jalisciense requiere solventar los siguientes problemas principales:

• Deficiencias en la infraestructura productiva, no sólo en maquinaria y equipo sino en el dominio de tecnologías de producción adecuadas, que es consecuencia de la falta de programas de certificación y desarrollo de las competencias del personal. • Deficiencias en los sistemas de gestión de la calidad. • Desconocimiento de métodos y técnicas de administración de la producción y de prácticas laborales y de organización del personal que permitan incrementar la productividad. • Participar de manera activa en el desarrollo de los esquemas de cooperación e integración productiva que promueven diversas entidades del estado. 2.4.

Liderazgo

A menudo las

PYME

son establecidas y dirigidas por su propietario, quien se encarga

además de otras labores en la organización, ya que por lo regular no hay separación entre las funciones directivas de la producción, la administración y la comercialización (Calvo y Méndez, 1995). Una de las primeras derivaciones de esta situación es la centralización de las decisiones a nivel del propietario, a tal punto que se puede hablar de la “personalización” de este tipo de empresas. De esta forma, el comportamiento estratégico de la organización —reactivo o proactivo— dependerá en gran medida del estilo personal del dueño (OCDE, 1993).

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En la mayoría de las

PYME

jaliscienses, sobre todo en las de menor tamaño, el

propietario / dirigente de la empresa tiene una escasa capacitación en cuestiones administrativas y de mercado y resalta su conocimiento técnico relacionado con el giro principal de la empresa, lo que redunda en que el empresario dedica un gran número de horas de su trabajo a las cuestiones operativas, en detrimento de la función directiva y de organización y planeación. El reto principal en este rubro es desarrollar un estilo de dirección que se base en el liderazgo, la motivación y el compromiso con la capacitación y el desarrollo del personal. 2.5.

Financiamiento

Es común que el capital inicial para establecer una empresa provenga de los ahorros del propietario, de préstamos familiares (Calvo y Méndez, 1995), lo que dificulta la discriminación entre el patrimonio formal de la empresa y el patrimonio del dueño / empresario y de su familia, y constituye, algunas veces, una barrera significativa para el desarrollo de alianzas o asociaciones para la ampliación del capital de la firma. En cuanto a las empresas ya establecidas, las fuentes principales de financiamiento son los proveedores o los propios ahorros del dueño / empresario, quien recurre a la reinversión de las ganancias de la empresa o al patrimonio familiar. Esto sucede porque, en términos generales, las

PYME

se enfrentan con un difícil acceso a

esquemas de financiamiento oportuno, adecuado y en condiciones competitivas en la banca comercial, debido sobre todo a las altas de interés, la incertidumbre sobre la situación económica y la negativa de la banca en el otorgamiento de créditos para este tipo de empresas (BANXICO, 2001), aunque también influyen factores atribuibles a la misma empresa, tales como su débil documentación contable y de proyectos o el desconocimiento de los programas de apoyo procedentes del gobierno u otras instituciones.

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En la actualidad, la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa de la Secretaría de Economía, en conjunto con la Secretaría de Promoción Económica de Jalisco (SEPROE), y diversos organismos y dependencias fomentan programas de financiamiento para las

PYME,

a través de la banca de desarrollo y de instituciones

financieras, así como el apoyo necesario para que tengan acceso a estos programas. 2.6.

Mercado

Por lo general, las

PYME

de los sectores tradicionales abastecen mercados de ámbito

local o altamente especializados, por lo que se aprecia una escasa diversificación geográfica y una cuota de mercado relativamente reducida. Llevan a cabo pocas actividades relacionadas con la exportación y con la creación de redes comerciales en el exterior. Muchas de las empresas de menor tamaño en Jalisco tienen una gran cercanía con sus clientes, lo que les brinda una mayor capacidad de respuesta ante sus necesidades y demandas. Sin embargo, el principal problema que enfrentan muchas de las

PYME

es que no cuentan con la información exacta y oportuna de su entorno y

esto repercute de forma negativa en su capacidad de gestión y penetración de mercados, al no tener una visión completa del sector en el que operan y la competencia a la que se enfrentan. En la mayoría de los casos, las empresas no segmentan su mercado para establecer estrategias de acuerdo con el interés y las diversas demandas que pudiera representar cada grupo de clientes.

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3. TECNOLOGÍA Hasta ahora, se han vislumbrado algunos factores que son relevantes para lograr el éxito de una empresa y que se relacionan en especial con la naturaleza de la propia organización, su infraestructura y sus métodos de gestión, y con la naturaleza de sus productos, servicios y mercados. Todos estos factores tienen como base común el conocimiento, que se refleja en las capacidades tecnológicas de la organización. En este apartado se presentan algunas concepciones relacionadas con las tecnologías y la importancia que tiene su identificación y clasificación para las organizaciones. 3.1.

Algunas definiciones

La aparición del término tecnología se relaciona con las revoluciones científica e industrial, entre los siglos

XVI

y

XVIII.

Proviene de las palabras griegas techné y logos,

que conectan el saber hacer en la práctica —el techné— con el conocimiento científico del que procede —el logos. De esta forma, y en su acepción meramente etimológica, la tecnología se define como la ciencia de las artes industriales. Sin embargo, ante la importancia que ha ido adquiriendo la tecnología para la definición de las condiciones de vida y de organización de la humanidad en su conjunto, este término se ha visto desbordado, ha adquirido una gran amplitud semántica y se ha convertido en uno de los objetos de estudio que mayor interés acapara en la actualidad, particularmente en lo que se refiere a sus repercusiones sociales y económicas. No es una tarea simple elaborar una definición que satisfaga todos los puntos de vista y que permanezca vigente con el paso del tiempo, por lo que a lo largo de los años han surgido —y sin duda seguirán surgiendo— un sinnúmero de definiciones al respecto. Por ello, conviene centrarse en los enfoques manifiestos en las teorías acerca de las tecnologías antes de presentar algunas definiciones concretas. Según

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Quintanilla (en López Cerezo, Luján y García Palacios, 2001), existen tres enfoques fundamentales: el instrumental, el cognitivo y el sistémico. Enfoque instrumental Posiblemente, es el que tiene más adeptos entre el común de las personas, al equiparar las tecnologías con las herramientas construidas para el desarrollo o simplificación de las actividades de los individuos y de las organizaciones. Dichas herramientas son resultado del conocimiento tecnológico, bien sea que se trate de técnicas empíricas, en el caso de los artefactos artesanales, como de tecnologías basadas en la ciencia, en el caso de los artefactos industriales (Quintanilla, en López Cerezo, Luján y García Palacios, 2001). Enfoque cognitivo Asigna a la ciencia el papel de principal diferenciador entre técnica y tecnología (Bunge, 1966) al considerar a esta última como un producto de la aplicación de la ciencia, y delimitar el campo de la primera en las habilidades que se logran por la actividad empírica, sin ayuda del conocimiento científico. Para Bunge (1972), la tecnología es ciencia aplicada. Existen diversos criterios acerca de la relación entre la ciencia y la tecnología. Uno de ellos es el unidireccional, donde la ciencia produce descubrimientos que conducen a la investigación aplicada, la que a su vez conduce a la invención y la comercialización de bienes (David y Partha, 1994). Otro criterio señala que en realidad la ciencia y la tecnología progresan de manera independiente (De Solla Price, 1965). Y un tercer criterio, que discrepa de los dos anteriores, señala que si bien la ciencia sustenta a la tecnología, esto no es unidireccional sino que también la tecnología puede conducir a la ciencia; de esta forma, tanto la ciencia como la tecnología son interdependientes y se complementan de manera recíproca (Ziman, 1986).

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Enfoque sistémico Considera a la tecnología no sólo en su relación con la ciencia o representada por un conjunto de instrumentos y artefactos, sino más bien como un complejo sistema donde se interrelacionan estos y otros factores. Quintanilla (1989) utilizó la noción de sistema para un primer acercamiento en su definición de la tecnología, ubicándola como el sistema de acciones intencionalmente orientadas a la transformación de objetos concretos, para conseguir de forma eficiente un resultado valioso. De este enfoque se derivan las propuestas sobre el sistema sociotécnico, que relaciona al sistema tecnológico con las personas y una serie de factores organizacionales (Wynne, 1983), y sobre el socioecosistema tecnológico, que le da un tratamiento unificado a la gestión de la tecnología, la innovación y la intervención ambiental (González García, López Cerezo y Luján, 1996). Este trabajo se inscribe mayormente dentro del último enfoque planteado, retomando una propuesta posterior de Quintanilla (en López Cerezo, Luján y García Palacios, 2001), quien caracteriza al sistema tecnológico a partir de componentes, estructuras y objetivos. Los componentes del sistema pueden ser materiales (materia prima, máquinas, artefactos, energía) y personas caracterizadas por unas habilidades, unos conocimientos y portadores de una cultura. La estructura del sistema estaría definida por las relaciones o interacciones entre los componentes, las cuales pueden ser de gestión o de transformación. Y, finalmente, los objetivos son la base para los resultados que se obtienen del sistema. El Premio Nacional de Tecnología define a la tecnología como los conocimientos o experiencia que puedan aplicarse a nivel industrial para la fabricación de un producto, la realización de un proceso o la prestación de un servicio (Secretaría de Economía, 2003), o como el conjunto de conocimientos o información, en forma de saber hacer,

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de métodos, procedimientos, maquinaria o equipo, para la fabricación de un producto o servicio. De esta forma, la tecnología está presente en todas y cada una de las actividades de una empresa (Porter, 1985) y su contribución a los resultados finales obtenidos por la empresa estará en función de su utilización adecuada en las actividades que determinan la posición de la empresa respecto al costo o a la diferenciación o a cualquier otro factor en el ámbito competitivo de la empresa, según las estrategias genéricas para la competitividad establecidas por Porter (1980). De aquí que sea necesario identificar correctamente cuáles son estas actividades clave de la organización y las tecnologías en las que se sustentan para construir una estrategia tecnológica a partir de la asignación de recursos a dichas tecnologías (Steele, 1989; Vasconcellos, 1990) y de la búsqueda de mejores formas para explotarlas en su provecho según las circunstancias propias y del entorno. 3.2.

Identificación de las tecnologías de la empresa

Las capacidades tecnológicas o tecnologías que explota de manera productiva una empresa implican el conocimiento y las competencias o habilidades necesarias mediante las cuales, y sirviéndose de determinados recursos, puede llevar a cabo su quehacer cotidiano, en especial el que le significa hacer las cosas de una forma única o con una mayor efectividad. De esta forma, las tecnologías que una organización posee pueden ser descritas mediante la suma de los siguientes términos: • El saber–cómo efectuar una determinada tarea (por ejemplo: sabemos cómo hacer persianas).

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• El material que se utiliza y las propiedades físico–químicas que se explotan de dicho material (por ejemplo: pellón grueso que es rígido y permite la absorción de diversas pinturas). • Los equipos, maquinaria, software y otros recursos tangibles e intangibles que se utilizan en el proceso. • Las dimensiones tecnológicas y de negocio que posee (por ejemplo: costo más bajo que el PVC y permite generar una variedad más amplia de estilos). Siguiendo el ejemplo, la capacidad tecnológica de la organización se describiría como: “Sabemos cómo hacer persianas utilizando la máquina X y el pellón grueso que es rígido, permite la aplicación de diversas pinturas, tiene un costo más bajo que el

PVC

y

ayuda a generar una variedad más amplia de estilos”. Por otra parte, deben existir ciertas características que validan la identificación de las tecnologías como capacidades distintivas de la organización: • Implican el uso de determinados recursos tangibles e intangibles y el soporte en el conocimiento tecnológico, organizacional y de mercado que posea la empresa. • Están documentados el uso productivo de la tecnología y la naturaleza de la misma en la organización, y un número significativo de personas tienen dominio de dicha tecnología. • Son significativas para la compañía por su impacto en la creación de valor y de ventajas competitivas. • Son significativamente distintas de las demás y no agrupa a otras (por ejemplo, no sería correcto decir: “Sabemos cómo hacer persianas rojas...”, a menos que lo que completa cada frase implique la utilización de diversas tecnologías de pintado).

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Así, las tecnologías de una empresa por lo general se presentan como paquetes tecnológicos, que incluyen todos los elementos que permiten concretar la existencia de un conocimiento tecnológico en un producto, servicio o proceso que puede explotarse con fines rentables para la organización. Según el propósito fundamental de cada tecnología —fabricar productos o equipos con características determinadas, mejorar la efectividad de un proceso, optimizar la operación de un equipo—, tendrá un componente tecnológico predominante: producto, proceso o equipo. Sin embargo, no se debe perder de vista que lo más probable es que el paquete tecnológico esté constituido de varios tipos de componentes. Una buena forma para identificar estos paquetes tecnológicos es partir de la observación de los componentes predominantes de éstos, ya sea en los procesos de negocio, en los productos y servicios que ofrece la empresa o en los mercados a los que se destinan, o en la maquinaria y equipos utilizados en las labores productivas. A partir de eso, se podrán enfocar mejor los esfuerzos de integración de los demás componentes del paquete, sobre todo de los conocimientos que resulten básicos para el mejor uso de la tecnología. José Giral (1999) ha hecho la clasificación de tipos de tecnología que se muestra en la Figura I.5. Además de identificar el tipo básico de tecnología, es necesario evaluarla lo mejor posible en términos competitivos y de acuerdo con su madurez y el dominio que de ella se tenga al interior de la organización, tal como se verá a continuación. 3.3.

Clasificación de las tecnologías

La clasificación de las tecnologías pueden ser: por su madurez, por su grado de diferenciación y por su nivel teconóligo relativo.

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Figura I.5. Tipos de tecnología Tipo de tecnología

Ejemplos

Desarrollo de la tecnología original Por el fabricante de equipo o el proveedor de refacciones y materias primas.

Disponibilidad de la tecnología

Mecanismos de transferencia

Adaptabilidad

Equipo

• Formas farmacéuticas • Extrusión y moldeado • Metalmecánica

Con la compra del equipo. Como es más difícil protegerla, es más fácil copiarla.

Instructivo de uso del equipo. Personal de servicio del proveedor.

• Medicamentos • Aditivos • Colorantes • Electrónica

Por el fabricante del producto o su distribuidor.

Proceso

• Petroquímica • Inorgánicos • Informática • Cemento • Detergentes • Polímeros

Parámetros fisicoquímicos. Cinética de la reacción. Condiciones de uso. Manual del proceso. Manual de diseño. Diseño del equipo. Especificaciones. Manual de operación.

Operación

• Franquiciadoras • Comercializadoras • Minería • Logística y transporte • Telemarketing

Por firmas de ingeniería o los desarrolladores del proceso o los usuarios anteriores. Por los fabricantes de equipo sofisticado. Por firmas especializadas de consultoría. Paquetes de software.

Patentes. Licencias. Algo de franchising. Hay que dar la vuelta a las patentes. Licenciamiento. Algo de paquetes llave en mano. Varias versiones. Se pagan regalías. El licenciador actualiza.

Adecuación del tamaño y diseño. Tropicalización. Controles. Tecnología optimizada. Rediseño y diferenciación del producto, su empaque, su aplicación. Escala. Cinética vs equilibrio. Reacción vs. separación.

Producto

Se hacen estudios de estrategia y se deja la implantación a la empresa.

Manuales de métodos y procedimientos. Software. Entrenamiento del personal.

Gestión administrativa

• Estrategia • Toma de decisiones • Delegación y control • Efectividad • Actitud y aptitud • Involucración • Calidad • Servicio • Seguridad

Por firmas de consultoría. Best sellers. Universidades.

Se dan asesorías de organización, estrategia, y sistemas principalmente.

Asesorías. Reportes de conclusiones. Algunas auditorías de instrumentación.

Best sellers. Consultores. Inteligencia = capacidad de adquirir y aplicar conocimiento.

Empieza a haber programas empaquetados. Tiene que ser a la medida y es la clave para usar las demás tecnologías.

Entrenamiento. Programas paquete. Software y tutoriales.

Comportamiento humano

Fuente: Giral (1999).

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Influencia, conocimiento mercado, cadenas de comercialización, logística. Eficiencia y tiempos muertos. Nuevos paradigmas. Administración tiempo. Delegación y seguimiento. Respeto y empatía a la gente, su conocimiento, su criterio. Delegación y seguimiento. Trabajo en equipo.

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Por su madurez Una de las clasificaciones más importantes de las tecnologías es la que refiere a su nivel o grado de madurez, mismo que supone que conforme se van desarrollando nuevas tecnologías, van remplazando de manera progresiva a otras que se habían estado utilizando para el desempeño de tareas similares. Existen diversos enfoques sobre el ciclo de vida de las tecnologías, que en general indican que una tecnología evoluciona de forma relativa predecible al ir pasando por varias etapas en su desarrollo, mismas que se describen brevemente en la Figura I.6. Figura I.6. Fases de madurez en el ciclo de vida de las tecnologías Grado de Características madurez Tecnologías Son tecnologías prometedoras en etapas experimentales, desarrollo de prototipos o de emergentes aplicaciones comerciales de la misma. Tecnologías Se ha establecido la viabilidad tecnológica y comercial de la tecnología y está lista para ser viables utilizada con beneficios potenciales altos para la organización. Tecnologías en La tecnología está en una fase de alto crecimiento y consolidación donde el conocimiento crecimiento acumulado por su utilización se va reflejando en mejoras significativas de su desempeño hasta llegar a su madurez. Tecnologías La tecnología ha alcanzado su nivel de rendimiento máximo, llegando a los límites más maduras altos posibles en la mejora de su desempeño. Tecnologías en La tecnología avanza hacia su obsolescencia al disminuir su rendimiento comparativo declive contra otras tecnologías sustitutas. Fuente: Foster (1986).

En su modelo de la innovación industrial, Abernathy y Utterback (1978) señalan que la tecnología pasa por una fase de fluidez, luego por una de transición y culmina en una fase específica. Estas fases se asocian tanto a la dinámica de la innovación en sí como a las dimensiones subyacentes de producto, procesos, competencia y organización. En la fase fluida, se observan importantes cambios de producto y pocos competidores se disputan el mercado basándose principalmente en las prestaciones funcionales del producto. En la fase de transición se dan cambios importantes de proceso requeridos por una demanda creciente; las bases de competencia son la D. R.

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variación del producto y su adecuación al uso. En la fase específica se desarrolla innovación incremental para los productos y se dan algunas mejoras acumulativas en productividad y calidad, el mercado es estable y se compite por precio. Por su parte, Tushman y Rosenkopf (1992) consideran diversos factores ajenos a la propia tecnología, pero proporcionales a su complejidad, como influencias importantes en su ciclo de vida. Foster (1986) establece que el diagnóstico de la madurez de cada tecnología es producido mediante la comparación de la medida apropiada del desempeño o rendimiento que se obtiene de dicha tecnología con el tiempo o las inversiones realizadas para su desarrollo, siguiendo una curva en forma de S, como la que se muestra en la Figura I.7. Figura I.7. Curva–S del ciclo de vida de las tecnologías

Fuente: Foster (1986).

La principal utilidad de esta clasificación de la madurez de las tecnologías reside en la determinación de los umbrales de utilización, productividad y sustitución de las tecnologías, lo cual es un elemento que tiene un gran peso en el planteamiento o reorientación de la estrategia tecnológica de una organización, para balancear la inversión entre la exploración, la mejora y la explotación de las tecnologías de acuerdo con la estrategia global de negocios.

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Por su grado de diferenciación Por igual importante es clasificar las tecnologías según el grado de diferenciación o ventajas competitivas que su utilización suponga para la empresa, según los criterios marcados en la Figura I.8. Figura I.8. Caracterización de las tecnologías por su grado de diferenciación o uso competitivo Tipo Descripción Grado de diferenciación Tecnologías Son las competencias mínimas que se requieren de manera necesaria Bajo base para desempeñar el propio oficio de la organización, que están consolidadas dentro de la misma, pero que no suponen ninguna ventaja competitiva porque también son del dominio de los competidores. Tecnologías Son las tecnologías que suponen un grado alto de diferenciación para Alto clave la organización al proporcionan un valor superior y singular con respecto a los competidores en términos de calidad, características especiales o servicio posventa del producto. Tecnologías Representan capacidades periféricas de la organización. Su utilización Bajo / medio auxiliares puede aportar un nivel moderado de diferenciación sobre los (determinar) competidores o permitir el ahorro de tiempo y costos para la organización. Fuente: adaptado de Roussel, Saad y Erickson (1991), y Morin y Seurat (1987).

Esta clasificación también ayuda al planteamiento de la estrategia tecnológica de una organización, aportando elementos para decidir acerca de las inversiones tecnológicas, en conjunto con el análisis de madurez. Por su nivel tecnológico relativo Esta última clasificación se refiere a la posición de efectividad y dominio que guardan las tecnologías de una empresa con respecto a sus competidores o al desarrollo de la propia tecnología en relación con su avance en un determinado entorno, ya sea mundial, nacional, regional, sectorial, según sea más útil para los propósitos

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particulares de la evaluación de las tecnologías y según la propia situación, estrategia de mercado y radio de influencia de la empresa. Básicamente, este nivel tecnológico relativo debe servir para evaluar el grado en que la tecnología le permite a la empresa garantizar niveles de oportunidad, calidad y precio —o de otros factores de éxito— similares o superiores a los del sector en el que participa, reflejados en la competitividad de sus productos y servicios prioritarios. 3.4.

Tendencias globales en relación con la tecnología

Antes, los cambios en el entorno empresarial se producían a ritmos lo suficientemente lentos como para diseñar estrategias de ajuste con la suficiente reflexión y cálculo de probabilidades que permitiera minimizar riesgos e implantarlas dando a la organización el tiempo razonable para adaptarse al cambio. Por otra parte, el terreno competitivo estaba delimitado de manera territorial y sus características eran reconocidas con más facilidad. Hoy, por el contrario, el entorno competitivo ha cambiado de manera radical, debido a dos factores principales: la globalización y el cambio tecnológico (De Woot, 1990). Sin duda, el cambio tecnológico es uno de los determinantes más importantes de la configuración y la evolución de la economía (Schumpeter, 1950; Mansfield, 1968). Estudios recientes sobre el desarrollo tecnológico incluyen el análisis de las tendencias globales del mismo (Dahlman, 1988; Martínez, 1997). Algunas de las tendencias de mayor impacto que señalan estos autores son las siguientes: • La velocidad de la innovación tecnológica, debido al acelerado avance científico y tecnológico en campos, como la microelectrónica y la biotecnología, y el desarrollo de

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nuevos

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materiales

que

generarán

una

amplia

gama

de

productos

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multifuncionales,

ecológicos,

duraderos

y

fácilmente

adaptables

a

los

requerimientos de los consumidores. • Los tiempos de ciclo cada vez más cortos para el lanzamiento de nuevos productos y servicios que incorporan nuevas tecnologías (Berry y Taggart, 1994) en un ambiente de mayor calidad y diversificación productiva. Esto ocurre debido a que las empresas están obligadas a responder de manera rápida y flexible a los continuos cambios en las necesidades y preferencias del consumidor en medio del dinámico entorno económico, científico y tecnológico. • El acelerado progreso y la difusión de la tecnología informática que cada vez más fortalecen el comercio internacional. La mayoría de los expertos están de acuerdo en que la tecnología informática representa la más grande transformación desde el comienzo de la revolución industrial a mitades del siglo XVIII. • El uso intensivo de la tecnología y el conocimiento como factores productivos. Esto implica que la mera disponibilidad de recursos naturales o de mano de obra barata va perdiendo terreno en la batalla competitiva, al tiempo que lo ganan las capacidades técnicas y de gestión, enfocadas en el desarrollo de nuevos sistemas organizacionales y productivos que puedan responder de la mejor forma a las necesidades del mercado. Conforme estas tendencias se van materializando, generan nuevas realidades a las que las empresas se deben ajustar para competir, mediante estrategias que impliquen la adquisición de conocimientos y métodos de gestión que las lleven a descubrir nuevas formas de combinar sus recursos para obtener mejoras sustanciales en sus procesos operativos, de gestión y de organización, así como materializar el desarrollo tecnológico en la creación de productos y servicios que se posicionen de forma exitosa en el mercado. De Woot (1990) señalaba que una empresa capaz de controlar el progreso técnico dispone de un arma competitiva decisiva. De esta forma, como se

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abordará con mayor detalle en los siguientes apartados, el nuevo modo de actuación estratégica de una organización estará definido por su capacidad para la gestión de la tecnología y la innovación.

4. INNOVACIÓN En términos generales, la innovación se refiere al hecho de producir, asimilar y explotar una novedad tecnológica, con la aportación de soluciones inéditas a un problema determinado. Este tema ha sido tratado durante años por la importancia que reviste tanto en lo económico como en lo social. Diversos estudios demuestran que la competitividad de las empresas, el crecimiento económico y, por lo tanto, la calidad de vida de las regiones y los países están estrechamente vinculados con su capacidad para la ejecución exitosa del proceso de innovación de productos, procesos y servicios. En esta sección se exploran algunos de los conceptos decisivos para comprender mejor este tema y analizar luego los factores que le permiten a una empresa capitalizar el potencial de la innovación tecnológica en la mejora de su nivel competitivo. 4.1.

Algunas definiciones y modelos

En la actualidad, es frecuente iniciar la presentación del proceso de innovación con el modelo teórico lineal que muestra una serie de pasos o etapas secuenciales, que inician con la investigación básica, pasan por la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico, y culminan con el lanzamiento al mercado de la novedad tecnológica. Sin embargo, la realidad es un tanto más compleja.

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Ya desde mediados del siglo xx, Schumpeter (1950) indicaba que el capitalismo es un sistema económico caracterizado, sobre todo, por un proceso evolutivo asociado con innovaciones técnicas y organizativas. De hecho, consideraba que una innovación tiene lugar cuando se produce alguno de los cinco casos siguientes: 1. Introducción de un nuevo bien —producto o servicio— o de una nueva calidad en un bien existente. 2. Introducción de un nuevo método de producción, aún cuando no se fundamente en un nuevo descubrimiento desde el punto de vista científico. 3. Apertura de un nuevo mercado. 4. Conquista de una nueva fuente de aprovisionamiento de materias primas o subproductos. 5. Creación de una nueva organización de cualquier industria, como la de una posición de monopolio o bien la anulación de una posición de monopolio existente con anterioridad. Knight (1967) incluye también los cambios en la estructura organizacional y la modificación en las habilidades de las personas. Schmookler (1966) habla del papel de la oferta y la demanda en la génesis de la innovación tecnológica y concluye que se producen cambios tecnológicos cuando una empresa concibe nuevos productos y servicios o utiliza nuevos métodos cuyo resultado es proporcional a las ventas de la industria, con lo que se introduce de esta forma el factor demanda en el proceso de actividad de la innovación para explicar que el gasto destinado al desarrollo tecnológico en una industria estaría correlacionado con las ventas de dicha industria. En este sentido, Myers y Marquis (1969) señalan que la innovación procede de la concepción de una nueva idea para solucionar un problema y de ahí pasa a su utilización para generar valor económico o social, con énfasis en la existencia de la

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demanda como fuente de la innovación, para sentar las bases para los modelos de innovación con un enfoque hacia el mercado (market–pull). Mowery y Rosenberg (1993) pusieron el énfasis en el emparejamiento de la ciencia y la tecnología con las necesidades del mercado, en un modelo similar al lineal pero con diversos ciclos de retroalimentación y variaciones de las actividades entre los mecanismos de empuje de la tecnología (technolgy–push) y el jaloneo del mercado (market–pull). Morin (1985) señala que la innovación es el arte de saber aplicar, en unas determinadas condiciones y para alcanzar un propósito preciso, las ciencias, técnicas y otras reglas fundamentales que permitan concebir y obtener nuevos productos, procesos, métodos de gestión y sistemas de información de la empresa. Según Porter (1990), la innovación es una invención que se comercializa. El Oslo Manual (OCDE, 1996) señala que la innovación implica una mejora tecnológica significativa en los productos y procesos de la empresa, que involucra actividades científicas, tecnológicas, organizacionales, financieras y comerciales. Rothwell y Dodgson (1994) explican que los procesos de innovación han venido evolucionando en su comportamiento a lo largo de cinco generaciones: • 1a generación: impulsada por la tecnología. Fue la base para la revolución industrial. Llegó con los nuevos productos y medios de producción tecnológicamente avanzados, que fueron empujados hacia el mercado. • 2a generación: impulsada por el mercado. La innovación adquirió un enfoque de mercado, donde se identificaban las necesidades del cliente y luego venía la respuesta tecnológica para satisfacerlas. La mercadotecnia jugaba un papel preponderante en la generación de nuevas ideas. • 3a generación: coupling model. Implicó una integración de los dos modelos anteriores. El mercado generaba nuevas ideas pero la tecnología las refinaba y

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viceversa. Se desarrolló un estrecho vínculo entre las funciones de mercadotecnia y de I+D. • 4ª generación: modelo integrado. Desarrolló una extensión del modelo anterior, con el que se integró, además de las actividades de mercadotecnia e I+D, vínculos con los proveedores y clientes más importantes de la organización. • 5ª generación: modelo de redes. Se construye sobre el modelo integrado, que incluye alianzas estratégicas con clientes y proveedores y utiliza sistemas expertos e inteligencia de negocios, en un ambiente colaborativo de mercadotecnia e investigación. Se hace énfasis en la flexibilidad y la velocidad de desarrollo y se enfoca en la calidad y en la diferenciación de los productos. Así, la innovación no es un proceso sencillo o unidimensional sino que implica una gran variedad de factores de índole tecnológica, económica y social. Sin embargo, hay que resaltar que la innovación se produce cuando una nueva idea o conocimiento implica la creación de valor, la satisfacción de una necesidad concreta o alguna utilidad práctica para un cliente determinado. De esta forma, la innovación se convierte en un poderoso vínculo entre la tecnología y la competitividad empresarial, lo cual lleva a valorarla desde una perspectiva comercial o de mercado. En este sentido, se debe considerar en especial la definición del Premio Nacional de Tecnología, como el proceso mediante el cual se instrumentan en una empresa las mejoras sustantivas a sus productos y procesos (Secretaría de Economía, 2003). Esto es, un cambio positivo en el proceso de producción, producto, administración o servicios que se traduce en mayor eficiencia, mayor calidad o creación de un producto diferencial que llega al mercado.

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4.2.

Clasificación de la innovación tecnológica

A la par con las definiciones, existe una gran variedad de clasificaciones de la innovación que se han hecho siguiendo diversos criterios, tales como la causa de la innovación, su grado de novedad y el objeto de la innovación (Barceló Roca, 1994). La Figura I.9 muestra un resumen de clasificaciones de la innovación. Figura I.9. Clasificación de la innovación Criterio Clasificación Causa de la Impulsada por la demanda innovación Impulsada por la ciencia Grado de Radical novedad Incremental Objeto de la innovación

De producto

De proceso

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Características Surge por la identificación de necesidades no cubiertas del mercado. Surge por un nuevo descubrimiento científico o tecnológico. Lanzamiento de un nuevo proceso, producto, servicio o tecnología. Mejora técnica y cualitativa de un proceso, producto, servicio o tecnología ya existente. Fabricación de un producto o servicio totalmente nuevo o mejora de alguno ya existente. A su vez se subdivide en: • Incremental: mejora del producto / servicio o expansión de la misma línea de productos para mejorar la oferta o generar diferenciación. • Sintética: combinación de tecnologías existentes para producir nuevos productos o servicios, para satisfacer nuevas necesidades del mercado o entrar a nuevos mercados. • Discontinua: implica el desarrollo o la aplicación de tecnologías o ideas nuevas. Nuevas formas de producción o cambios en la forma en que el producto es producido o el servicio suministrado. Se subdivide en: • Incremental: mejoras en el proceso que deriva en menores costos o mayor calidad, seguridad y servicio. • Sintética: nuevas versiones de un proceso productivo, implicando cambios en el tamaño, volumen o capacidad de un proceso ya conocido. • Discontinua: forma totalmente nueva de producir, que puede requerir nuevos conocimientos, aptitudes, organización o gestión para producir los mismos productos sobre la base de una mayor eficiencia o un menor costo.

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Figura I.9. Clasificación de la innovación Criterio Clasificación Organizacional

Características Produce cambios en las estructuras organizativas con beneficios significativos a la organización en su conjunto, con el cambio de sus valores, métodos de gestión y liderazgo o la creación de un clima que favorezca la innovación. Fuente: modificado de Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica (1997).

4.3.

Factores determinantes del éxito de la innovación tecnológica

Una empresa innovadora es aquella que de manera consistente y sistemática se dedica a transformar los avances científicos tecnológicos en nuevos o mejores procesos, productos y servicios, mediante una adecuada y efectiva vinculación entre la ciencia, la tecnología, la propia organización, las necesidades sociales y los requerimientos del mercado. Esto no ocurre de manera eventual o por casualidad sino mediante el desarrollo de las capacidades adecuadas y abarca el accionar de la empresa en su totalidad. Estas capacidades corresponden a tres categorías principales, identificadas de acuerdo con la naturaleza o el enfoque central del conocimiento que entrañan: de mercado, tecnológicas y organizativas. Asimismo, una organización no se puede sustraer de su relación con el entorno en el que se desenvuelve, por lo que el proceso de innovación también se ve afectado por diversos agentes exógenos. De esta forma, el éxito del proceso de innovación en la empresa está determinado por una serie de factores internos y externos. La Figura I.10 muestra un resumen de estos factores.

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Figura I.10. Factores determinantes del éxito de la innovación tecnológica Internos Externos Organización De mercado Tecnológico Comunicación rápida y Vigilancia comercial para la Metodología de Existencia de redes de efectiva. identificación oportuna de administración de servicios científico– Estructura organizacional las necesidades reales del proyectos. tecnológicos. flexible y dinámica. mercado, nuevos canales Vigilancia tecnológica Cercanía a parques o Integración y cooperación de distribución, nuevas para obtener información centros tecnológicos entre departamentos. aplicaciones de productos y científica y tecnológica sectoriales o regionales. Capacitación permanente nuevos mercados. relevante para la Políticas públicas de del personal. Reacción rápida y flexible a organización. apoyo a la innovación Dirección comprometida, nuevas demandas del Administración de tecnológica. dinámica, abierta y mercado. procesos para la continua Cooperación con otras aceptadora del riesgo de Excelencia en el soporte identificación de empresas, centros de la innovación. técnico a los clientes. oportunidades de mejora. investigación y Estrategia innovadora de Protección de la universidades. largo plazo. propiedad intelectual de la Facilidad de acceso a empresa. fuentes de financiamiento Fuente: elaboración propia a partir de Freeman (1982); Rothwell (1992), y Barceló Roca (1994).

4.4. La

La innovación tecnológica en la pequeña y mediana empresa

PYME

se encuentra en una situación particular con respecto al desarrollo de la

innovación tecnológica, dado que algunas de sus características le facilitan el éxito en el proceso mientras que otras representan obstáculos importantes. De esta forma, una

PYME

tiene ventajas y desventajas inherentes para la innovación

(Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica, 1997). La Figura I.11 muestra una síntesis de cuatro enfoques con los que ha sido tratado el papel desempeñado por la PYME

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en relación con la innovación tecnológica.

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Figura I.11. Enfoques sobre el papel de las pequeñas y medianas empresas en el proceso de innovación tecnológica Enfoque Papel de la pequeña y mediana empresa Según Considera que la pequeña y mediana empresa (PYME) sufre una desventaja con respecto de Schumpeter las grandes empresas, por su menor disponibilidad de recursos para la inversión en investigación y desarrollo (I+D). Microanálisis Considera que la PYME dispone de ventajas naturales sobre las grandes empresas debido a su mayor flexibilidad y dinamismo, y que la innovación es activada directamente por el director / dueño de la empresa. Análisis Considera que las ventajas de la PYME sobre la gran empresa varían con el tiempo y dinámico dependen del sector económico del que se trate. Análisis Ubica a la PYME en un modelo de dualismo empresarial donde coexisten de forma compatible estructural con las empresas grandes actuando como un colchón protector de éstas y de la sociedad en general frente a los cambios bruscos en el entorno socioeconómico. Sus desventajas iniciales, tales como la menor productividad y el menor nivel tecnológico se compensan con la ventaja de la flexibilidad. Fuente: Rucabado (1992), en Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica (1997).

Este tema se retomará más adelante en este mismo módulo, cuando se desarrolle el tema de gestión de la tecnología. Sin embargo, desde ahora hay que apuntar que el enfoque adoptado para este trabajo en relación con la predisposición o ventajas y desventajas inherentes de la PYME ante la innovación, entra en mayor correspondencia con el enfoque estructural, así como con lo señalado por Rothwell y Dodgson (1994) en el sentido de que las grandes empresas tienen ventajas materiales que derivan en una mayor capacidad de inversión en I+D y de la adquisición de nuevas tecnologías, mientras que las

PYME

tienen ventajas relacionadas con la flexibilidad debido a la

simplicidad de su estructura, lo que favorece el desarrollo de una mayor capacidad de respuesta a los continuos cambios registrados por el mercado.

5. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Diversos autores le dan un alcance relativo al término competitividad, al vincularlo con la obtención de las ventajas que llevan a una empresa a ser superior a sus rivales en

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algún atributo del producto o del proceso productivo que asegure la efectividad de la empresa, fundamentalmente en mayor calidad o menores costos (Porter, 1985). En este apartado se presentan algunas concepciones relacionadas con este tema. 5.1.

Algunas definiciones

El Premio Nacional de Tecnología señala que la competitividad es la característica de una organización que le permite diferenciarse de sus competidores mediante el desempeño superior de uno o más atributos de sus procesos, productos o servicios (Secretaría de Economía, 2003). De Woot (1990) define la competitividad como la capacidad de una empresa bajo condiciones de libre mercado para producir bienes y servicios que superan la prueba de los mercados internacionales al tiempo que mantienen o expanden dicha capacidad. Por su parte, Metcalfe et al. (1992) relacionan la competitividad con la obtención de una ventaja basada en la generación de productos y procesos superiores en relación con los rivales y con el uso de esa ventaja de forma que la empresa gane posiciones en el mercado. Morcillo (1997) señala que la competitividad es la posición relativa de una empresa frente a sus competidores. Ubica el nivel óptimo de competitividad de una empresa cuando ésta es capaz de hacer lo que se propone hacer sin dejar de satisfacer al mercado. Conforme al The Global Competitiveness Report 2001–2002 del Foro Económico Mundial (2002), la competitividad real es aquella que está sustentada en la productividad de la economía. De esta forma, una organización debe conseguir, mantener y aumentar ventajas que le den un comportamiento superior en el mercado con respecto a sus rivales, ya sea en costos o en calidad / diferenciación de los productos y servicios que presta.

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5.2.

Generación y mantenimiento de ventajas competitivas

Una ventaja competitiva constituye una característica distintiva de la empresa en relación con sus competidores. Según la Teoría de la ventaja competitiva de Porter, la ventaja competitiva tiene un valor estratégico a la hora de buscar y evaluar nuevas oportunidades de crecimiento y de mercado. Gaynor (1999) señala la existencia de dos postulados básicos: la competitividad de la empresa se define en gran parte por ventajas competitivas específicas, y un propósito fundamental de la gestión estratégica es la creación de ventajas competitivas. Así, el nivel de competitividad dependerá de la consistencia de las ventajas competitivas dominadas por la empresa y de sus habilidades para protegerlas, potenciarlas y regenerarlas (Bueno y Morcillo, 1997), es decir, de gestionarlas. Ahora bien, una ventaja competitiva supone que la empresa haga las cosas mejor que sus competidores. Por lo tanto, una empresa que busca lograr y mantener una ventaja competitiva, tiene que adquirir ciertas capacidades que le permitan desarrollar las actividades de su cadena de valor con un carácter distintivo superior en el terreno donde compite, por su desempeño superior en costos o en diferenciación, con un valor para la organización, lo cual a su vez sustenta el crecimiento de la empresa y la creación de nuevas ventajas o el reforzamiento de las presentes. A su vez, las capacidades distintivas se logran mediante la combinación y gestión adecuada de las competencias y los recursos de la empresa y se fundamentan en su conocimiento tecnológico y de mercado. A continuación se exploran brevemente en estos conceptos. Competencias Consolidan la habilidades o aptitudes que tienen los individuos, los equipos de trabajo y la organización misma para realizar las actividades que integran la cadena de valor

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de una empresa. Hamel y Prahalad (1994) clasifican a las competencias en medulares y no medulares, dependiendo de si se hallan en el centro o en la periferia del éxito de largo plazo de una compañía. Para encontrarse en el centro, las competencias tienen que satisfacer tres criterios básicos: valor para el cliente, diferenciación de los competidores y extensibilidad. El primero de estos criterios requiere que la competencia represente una contribución significativamente alta al valor percibido por los clientes de algún producto o servicio de la organización. En cuanto al segundo criterio, una competencia establece una diferenciación si se posee de manera exclusiva o superior entre los competidores. Y finalmente, una competencia es extensible si se utiliza en más de un área de productos o servicios de la organización. De acuerdo con esto, las competencias medulares son la base para lograr y sostener la ventaja competitiva de una organización. Sin embargo, tienen un componente autodestructivo inherente, la imitabilidad, es decir, el grado en el que los competidores pueden crear competencias similares, mediante su duplicación o sustitución. Por tanto, una organización no sólo tiene que desarrollar sus competencias medulares, sino también protegerlas, con el establecimiento de barreras a la imitación, ya sea mediante reglamentaciones, patentes, compromisos entre competidores o por la solidez misma de la competencia en cuanto a su complejidad, nivel tecnológico, uso de recursos escasos o restringidos a los competidores, que le permitan a la compañía ganar tiempo ante la imitación por parte de los competidores, mientras refuerza su poder en el mercado. Recursos Además de determinadas competencias, una organización debe poseer otros atributos en su búsqueda de la ventaja competitiva, como la propiedad intelectual, el personal con determinada experiencia y habilidades, el portafolio de proyectos tecnológicos, el

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presupuesto para invertir en I+D, los activos fijos de base tecnológica, las relaciones adecuadas con el entorno, entre otros; todo esto, de manera genérica, se denomina recursos tecnológicos (Goodman y Lawless, 1994). También, los recursos se pueden clasificar en medulares y no medulares, según la importancia que revistan para el desarrollo de las actividades de la empresa, e igualmente resultan imitables, por lo que también se deben establecer, en la medida de lo posible, barreras para protegerlos de la imitación de acuerdo con la índole de cada recurso. Conocimiento La capacidad de una compañía para realizar una actividad se apoya fuertemente en su conocimiento tecnológico o de mercado de dicha actividad. El tecnológico se refiere al conocimiento de los componentes, las vinculaciones entre los componentes, los métodos, los procesos, las técnicas y las herramientas que se utilizan para crear los productos y servicios de la organización. El conocimiento de mercado se refiere al que se tiene sobre los canales de distribución, las aplicaciones de los productos, los deseos y necesidades de los clientes, las actividades de los competidores. Las características del conocimiento que contribuyen a que la ventaja competitiva produzca mayores ganancias para la organización son: la novedad del conocimiento y el dominio o cantidad adecuada de conocimiento en función de la complejidad de la actividad o producto que se sirva de dicho conocimiento. En resumen, el nivel competitivo de una empresa está en relación directa con las ventajas competitivas que posea y la forma en que las gestione. Estas ventajas competitivas dependen de las competencias, los recursos y el conocimiento tecnológico y de mercado de la organización, es decir, de las capacidades tecnológicas de la organización, que se denominan también, de forma más genérica, tecnologías.

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A continuación se verá que del mismo modo al exterior de la organización existen factores que determinan la forma como la organización compite. 5.3.

Factores relevantes del entorno competitivo

El cambiante entorno competitivo en el que se desenvuelven las organizaciones se ve afectado en la actualidad por dos factores centrales: la globalización de los mercados y los rápidos cambios tecnológicos (De Woot, 1990). La globalización de los mercados es resultado de la apertura creciente de las economías (OCDE, 1993) y sus efectos en el entorno competitivo se expresan en la internacionalización del terreno competitivo, por lo que la capacidad competitiva de una organización se debe situar en un escenario mundial (De Woot, 1990). Otros efectos de la globalización de los mercados son: la tendencia a la homogeneización de los productos y los consumidores en términos de normativa y regulación (De Woot, 1990), la apertura de nuevos mercados y el aumento de la competencia (OCDE, 1993). De la misma manera, la tecnología se ha visto impactada por el fenómeno de la globalización, debido a que abre canales mayores para la transferencia de tecnología entre los países, lo que propicia la globalización de la tecnología (Berry y Taggart, 1994). Esto, aunado al acelerado cambio tecnológico y de las necesidades del mercado, ha propiciado una reducción del ciclo de vida tecnológico (Berry y Taggart, 1994) lo que ha impactado directamente en la reducción del ciclo de vida productivo (Rucabado, 1992). Todo apunta a la innovación tecnológica como un factor determinante de la competitividad, como se detallará más adelante. Por ahora, se abordará brevemente el estudio de los factores críticos de éxito, como elementos que una empresa debe conocer y lograr para posicionarse en el gusto de sus clientes.

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5.4.

Factores críticos de éxito

Un factor de éxito es un evento, condición, circunstancia o actividad con el que, mediante resultados satisfactorios, se asegurará un desempeño competitivo para la organización. Es factible relacionar un factor crítico de éxito (FCE) con una fortaleza del negocio. Es un componente competitivo en el que la empresa que busca tener éxito en el mercado debe tener maestría y control. Es una característica del mercado y no de las empresas que compiten en él. Es probable que la evolución tecnológica cambie las reglas del juego competitivo al inducir una modificación en los

FCE

en el dominio de una actividad. Cuando una nueva

tecnología toma una importancia significativa, las empresas que dominan menos esta tecnología, ya sea porque no tienen los medios o la voluntad de adquirirla, pueden estar tentadas a abandonar el sector. Al inverso, las empresas que tienen una buena maestría de esta tecnología, son capaces de tomar la ventaja para mejorar su posición en la lucha competitiva. Por ejemplo: el arribo de la tecnología de control numérico en el sector de Máquinas–herramienta provocó un cambio en los FCE hacia la maestría en esta nueva tecnología, la confiabilidad y la compatibilidad de artefactos con los sistemas informáticos estandarizados. Un proceso para la identificación de

FCE

a nivel competitivo consta de los siguientes

pasos (South, 1981): 1. Definición del negocio en términos competitivos. ¿Qué productos se ofrecen? ¿Qué límites geográficos y de otro tipo permiten identificar el mercado al cual se sirve? ¿Quiénes son los competidores principales? Evaluación de la tecnología en uso. 2. Análisis del éxito / fracaso en la industria. ¿Cuáles factores hacen a un competidor más exitoso que a otro?

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3. Evaluación de la posición competitiva. Con respecto a esos factores, ¿cómo está el desempeño de mis competidores y el mío propio? El método de gestión por los

FCE

enfoca el método tradicional de evaluación de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades a la evaluación del desempeño en factores críticos. Por ejemplo, si la cobertura en la distribución del producto es un

FCE,

la evaluación del análisis del

ambiente y del desempeño propio versus el de los competidores debe referirse a la red de distribución. 4. Evaluación de las ventajas competitivas propias. Se tiene una ventaja competitiva cuando: la ventaja se refiere a un

FCE,

es una ventaja actual o potencial (puede

desarrollarse) y es conservable (no depende del azar). 5. Utilización de las ventajas competitivas que se posee. Se formula y se responde la siguiente pregunta continua y efectivamente: ¿Existe en esta empresa una racionalidad clara enfocada a vencer a los competidores con base en un direccionamiento claro de las operaciones del negocio, un entendimiento meridiano de los factores que hacen la diferencia en la industria, una valoración objetiva (con datos y hechos) del mercado y de la posición competitiva y un claro entendimiento de las ventajas que se poseen o se pueden desarrollar? 6. Formulación de la estrategia competitiva. ¿Vale la pena declarar a la competencia como un fin en sí misma? ¿Se trata de definir el éxito de la empresa como equivalente a la derrota de sus competidores? ¿Resultaría más costosa una victoria que una retirada? ¿Hasta dónde y con quién competir? ¿Hasta dónde y con quién colaborar? Toda estrategia debe comenzar por responder estas preguntas, pues la competencia siempre deberá ser un medio para la creación de valor. 7. Soporte requerido por la estrategia competitiva. Soporte de las funciones de desarrollo de productos, mercadeo y producción a la estrategia.

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Los

FCE

se relacionan con la habilidad de la empresa para desarrollar ventajas

competitivas en el ambiente de la industria mediante la gestión de los recursos internos y externos, de tal manera que se entregue valor agregado (competitivo) a sus consumidores. En consecuencia, la maestría con que una empresa maneja y controla sus

FCE

está directamente relacionada con el nivel de gestión de sus recursos

humanos, financieros y tecnológicos, sus activos intelectuales y de conocimiento, relaciones con los clientes y su cadena de abastecimiento. En específico, el grado de maestría sobre sus

FCE

impactará su habilidad para entregar valor superior a sus

clientes con referencia a su oferta de productos y servicios. La siguiente lista sugiere algunos FCE genéricos: • La habilidad de conseguir y gestionar recursos humanos: adquirir, construir y cultivar competencias personales; la habilidad de utilizar la suma de experiencia y aprendizaje dentro de cada individuo y cada grupo, y la empresa global. • La habilidad de conseguir y gestionar nuevas fuentes de conocimiento y ventajas intelectuales: entender que la nueva fuente de la riqueza no es el trabajo, la tierra ni el capital financiero sino, más bien, las ventajas intelectuales intangibles. • La habilidad para originar y gestionar las competencias tecnológicas: aprender a apalancar la tecnología interna con un número y variedad crecientes de fuentes externas de tecnología en una base global. • La gestión de las oportunidades y limitaciones de la tecnología de información: comprender que los datos son los elementos del análisis, la información son los datos con el contexto, el conocimiento es información con significado. • El desarrollo de un enfoque comprensivo y holístico para abordar la cadena de suministro: la comprensión de la organización incluye a clientes, proveedores, distribuidores y otros agentes clave; crear y nutrir esta red virtual de trabajo y organización colaborativa.

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• La habilidad de entregar el valor en productos y servicios: crear la ventaja competitiva de construir y cultivar el desempeño de clase mundial en el producto nuevo (la competencia basada en tiempo, despliegue de la función de calidad,

QFD,

manufactura de clase mundial) y en el área de entrega de servicios. • La habilidad de entregar valor mediante políticas de precios e imagen de mercado: comprender y explotar la dinámica de una estructura de precios y mercadotecnia competitivos. La Figura I.12 contiene una lista de

FCE

agrupados por su relación con funciones clave

del negocio. Figura I.12. Factores críticos de éxito Relacionados con Tipos de factores Investigación e • Experiencia en investigación científica. innovación • Capacidad de innovación del proceso de producción. • Capacidad de innovación en los productos. • Experiencia en una tecnología. Fabricación • Eficiencia de producción de bajo costo. • Calidad de fabricación. • Gran utilización de activos fijos. • Ubicaciones de plantas de bajo costo. • Acceso a mano de obra especializada. • Alta productividad de la mano de obra. • Diseño e ingeniería de productos de bajo costo. • Flexibilidad para fabricar una gama de modelos y tallas y surtir los pedidos habituales. Distribución • Una sólida red de distribuidores / comerciantes mayorista. • Obtención de un mayor espacio en los estantes de los minoristas. • Establecimientos detallistas pertenecientes a la compañía. • Bajos costos de distribución. • Entrega rápida. Mercadotecnia • Una fuerza de ventas eficaz y bien capacitada. • Servicio confiable y asistencia técnica disponible. • Pocos pedidos devueltos o errores. • Variedad de la línea de productos y selección de productos. • Habilidades comerciales. • Estilos y envases atractivos. • Garantías para los clientes.

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Figura I.12. Factores críticos de éxito Relacionados con Tipos de factores Habilidades • Talento superior. • Conocimiento del control de calidad. • Experiencia en diseños. • Experiencia en una tecnología en particular. • Capacidad de producir publicidad inteligente y atractiva. • Capacidad de desarrollar nuevos productos y colocarlos rápidamente en el mercado. Organización • Sistemas superiores de información. • Capacidad de responder con rapidez a las cambiantes condiciones del mercado. • Más experiencia y conocimiento gerencial. Otros tipos • Imagen / reputación favorable con los compradores. • Costos generales bajos. • Ubicaciones convenientes. • Empleados agradables y corteses. • Acceso a capital financiero. • Protección de las patentes. • Costo general bajo. Fuente: Thompson y Strickland (1998: 93).

5.5.

Clasificación de las empresas por su nivel de competitividad

El Programa Especial de Ciencia y Tecnología 2001–2006 del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) clasifica a las empresas en cuatro niveles de competitividad, con base en ciertas características relacionadas con sus capacidades administrativas, operativas y tecnológicas y de acuerdo con el tipo de prácticas predominantes en las empresas. Esta clasificación coloca a las empresas en el rango de niveles de competitividad que se muestran en la Figura I.13 y que se describen a continuación: • Emergente: habilidad para sobrevivir por medio de la improvisación en la operación. • Confiable: nivel de calidad repetible en las áreas principales de la empresa. • Competente: áreas y personal especializado en el desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios.

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• Clase mundial: control total del ciclo de desarrollo de nuevos productos, gestión tecnológica y prospectiva. Figura I.13. Nivel de competitividad de las empresas Características en la Emergente Confiable empresa Prioridad Supervivencia Diferenciación Mejores prácticas Sistemas Mejora continua y gerenciales y benchmarking administrativos Cobertura de mercado Local Nacional

Competente

Clase mundial

Innovación Desarrollo de nuevos productos

Liderazgo Obsolescencia acelerada de productos Global

Región, internacional Nivel distintivo de Operación Calidad o Calidad y Gestión tecnológica administración exportación exportación Capacidad tecnológica Imitación Adopción o mejora Desarrollo Licenciamiento Actitud al cambio Reacciona Se adapta Promueve Origina Fuente: Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, Programa Especial de Ciencia y Tecnología 2001–2006.

Según esta clasificación, la ausencia de una política adecuada de gestión de la innovación y de la tecnología en las empresas se refleja en una planta productiva débil; se destaca que, en 2000, 99% de las empresas mexicanas tenía un nivel de competitividad emergente, menos de 3,500 contaba con sistemas de calidad basados en el sistema de calidad

ISO

9000 y menos de 300 realizaba algún tipo de I+D. Así, se

requiere de una estrategia de apoyo que fomente la innovación y la adopción de tecnologías para incrementar la competitividad de las empresas del país. 5.6.

La competitividad en la pequeña y mediana empresa

En un estudio específico sobre las

PYME,

la

OCDE

(1993) señala cinco variables

primordiales para la competitividad:

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• El papel del propietario / dirigente. El director o gerente general de una

PYME

—por

lo general el mismo dueño— ejerce una gran influencia sobre la estrategia de la empresa a través de sus características personales. De esta forma, el comportamiento del empresario en relación con la utilización de nuevas tecnologías y la modernización de los métodos de gestión y organización se convierte en un factor muy significativo para la competitividad de la PYME. • La capacidad para la obtención y la utilización de información científica y tecnológica apropiada. Permite al empresario mantenerse a la vanguardia en el conocimiento de las tendencias y avances tecnológicos y científicos que pudieran tener algún impacto en su empresa para mantener y aumentar su nivel competitivo, ya sea por medio de innovaciones de procesos, productos y servicios, o de innovaciones en cuestiones relacionadas con la gestión, la distribución o el mercadeo. También le permite mantener la vigilancia sobre sus competidores y sobre la evolución de los mercados. Esta variable supone que la

PYME

disponga de

cierta capacidad de I+D para poder comprender, interpretar y utilizar la información obtenida en beneficio de la organización. • La calidad de la organización. El cambio en las tecnologías de información y de producción tiene profundas repercusiones sobre la naturaleza de la mano de obra, su implicación en el cambio que afecta a la empresa y su capacidad para “fertilizar” las tecnologías adquiridas, pero también para integrarse en nuevas formas de organización que relacionen los nuevos equipos con los antiguos. La posibilidad de disponer de mano de obra calificada en la

PYME

enfrenta algunas restricciones

importantes, lo que sugiere que la empresa debe poner más énfasis en la formación de su personal tanto al exterior como al interior de la organización. Asimismo, la PYME

debe buscar la implicación del personal en el cambio tecnológico,

aprovechando las competencias personales. Y, por último, la

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PYME

debe revisar la

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organización de sus tareas y la distribución del contenido de los puestos de trabajo para favorecer la motivación y participación del personal. • La inversión material. La inversión en herramientas adecuadas, fundadas en las nuevas tecnologías de gestión y de producción, debe permitir una mejora en la productividad de la empresa, mientras que disminuyen los costos medios de producción. No obstante, la inversión en equipos y maquinaria no constituye necesariamente una garantía de fortalecimiento de la posición competitiva en la PYME,

sino que también deben unirse una organización apropiada, una gestión

eficaz de los recursos humanos, así como la transferencia de la información tecnológica necesaria para la utilización de las nuevas tecnologías. • La flexibilidad. Es la cualidad que permite a las

PYME

compensar sus desventajas

ante las grandes empresas en relación con las economías de escala y sus menores recursos técnicos y financieros. La flexibilidad de la PYME reside en su capacidad de adaptarse con rapidez a los cambios de la demanda, debido a la presencia de procesos productivos menos complejos, la centralización de la gestión y un proceso estratégico intuitivo. Sin embargo, a largo plazo, las posibilidades de adaptarse o anticiparse a las nuevas producciones dependen de las capacidades de integración del cambio tecnológico y la innovación de sus estrategias competitivas. Un énfasis especial en la última de estas variables lo da el reconocimiento de que la flexibilidad se encuentra también entre los atributos o características particulares de las

PYME.

Luego, al ser considerada entre las variables que favorecen su

competitividad, la flexibilidad se convierte en una especie de factor congénito que la PYME

puede explotar, junto con el desarrollo de su capacidad para la innovación y

gestión estratégica de la tecnología, en el logro y mantenimiento de las ventajas competitivas.

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6. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA PARA LA COMPETITIVIDAD Se ha hecho reiterada mención a la innovación como base de la competitividad y el desarrollo sostenido de la economía (cfr. Romer, 1989; Drucker, 1986;

OCDE,

1992).

Existe una amplia base de evidencia que respalda esta afirmación y la convierte en uno de los grandes paradigmas actuales. El debate se enfoca en las actividades que conducen a la innovación, los actores que intervienen en el proceso y la multiplicidad de relaciones que existen entre ellos. En este apartado se presentarán algunos de estos factores, así como algunos modelos de gestión de la innovación y la tecnología en las empresas. 6.1.

Tecnología, innovación y competitividad

Joseph Schumpeter (1934) le asigna un papel fundamental a la innovación en la generación de riqueza y la competitividad, al sostener que las firmas más competitivas son aquellas capaces de introducir permanentemente innovaciones tecnológicas y organizacionales. Robert M. Solow (1957) mostró, en términos cuantitativos, que el crecimiento económico no se puede deber únicamente a los factores productivos tradicionales —capital y trabajo— sino también a la innovación tecnológica, aspecto tratado más tarde por otros autores que afirman que el desarrollo tecnológico es uno de los factores principales que inciden en la competitividad (Hornschild y Meyer– Krahmer, 1992; Metcalfe et al, 1992). Según Porter (1985), el impacto de la tecnología sobre la ventaja competitiva de una empresa se puede producir de diversas maneras. Por una parte, la tecnología empleada en una actividad de valor constituye en sí misma una directriz de costo o diferenciación; una empresa que puede desarrollar una tecnología más eficiente o descubrir una aplicación superior de una tecnología existente para desempeñar una

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actividad mejor que sus competidores, gana una ventaja competitiva. Además, la tecnología afecta la ventaja competitiva a través de la influencia en todos los demás parámetros de funcionalidad de la organización, de manera tal que puede impactar la posición relativa de costos o diferenciación de la empresa; por ejemplo, mediante la creación de ventajas en tiempos de entrega, producción o servicio. De esta manera, se puede afirmar que la tecnología está inmersa prácticamente en todas las funciones que conforman la cadena de valor de la organización, convirtiéndose en parte del propio negocio, parte de los servicios que presta o parte de los productos que provee (Macdonald, 1991: 160). Por otro lado, Zahra y Covin (1993) apuntan a la interacción entre la estrategia general y la estrategia tecnológica de la empresa como la fuente principal para la obtención de resultados superiores, mientras que Powell y Dent–Micallef (1997) explican que las ventajas competitivas basadas en la tecnología son sostenibles como resultado de la complementariedad de la tecnología con el resto de los recursos de la empresa. De esta forma, la capacidad de una organización para la gestión de la tecnología y la innovación se convierte en una ventaja competitiva por sí misma, con capacidad para generar ganancias e incrementar el nivel competitivo de la organización. El potencial competitivo de esta ventaja se materializa a través de la inserción de los mecanismos de gestión de las competencias, recursos tecnológicos y conocimiento en el planteamiento estratégico de la organización. Así, la competitividad requiere que la organización adquiera o amplíe nuevas habilidades que se orienten al desarrollo de los productos que mayor éxito puedan tener en el mercado en un marco de excelencia operacional. De aquí que el mantenimiento de una posición competitiva superior en el largo plazo tenga su base en el carácter medular de las competencias y los recursos que utiliza. Prahalad y Hamel (1990) mencionan que una competencia medular surge del aprendizaje colectivo de la

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organización y resaltan tanto la importancia de las capacidades y el conocimiento como su incorporación efectiva en la estructura organizacional. En este sentido, el desarrollo de las capacidades que pueden llevar a una empresa a lograr y mantener su ventaja competitiva requiere del dominio de habilidades específicas de gestión que abarquen el accionar de la empresa en su conjunto desde una perspectiva estratégica y tecnológica para identificar, evaluar, seleccionar, adquirir, incorporar y utilizar de manera efectiva las capacidades requeridas por el entorno competitivo de la empresa, actual y proyectado. En este contexto, surge el concepto de la gestión de la innovación y la tecnología (GINNT). 6.2.

Concepto de la gestión de la innovación y la tecnología

El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua define el término gestión como el acto de hacer diligencia para conseguir un objetivo, y diligencia lo define como cuidado, prontitud, negocio, agilidad y ejecución. Sin embargo, en la práctica empresarial se han ido asignando nuevos significados para este término: uno como sinónimo de administración y otro como una función integradora de todas las fuerzas que conforman la organización, con énfasis en la creatividad, la proactividad y el ejercicio del liderazgo, para alcanzar un desempeño organizacional que permita el logro de los objetivos estratégicos y sostenga el crecimiento de la empresa en el futuro. Es decir, el término gestión involucra el desarrollo de funciones más complejas que el de la administración (Gaynor, 1999). El concepto de gestión utilizado en el desarrollo de este trabajo asume estas diferencias y condensa su enfoque integrador, innovador, proactivo y con visión de futuro. De esta forma, la

GINNT

se puede definir como el proceso que le permite a una

empresa identificar, evaluar, seleccionar, adquirir, utilizar y mejorar de manera sistemática las capacidades tecnológicas requeridas para producir y entregar al

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mercado de manera efectiva los productos que los clientes prefieran por su mayor valor percibido sobre la oferta de los competidores. El Premio Nacional de Tecnología define la gestión tecnológica como el conjunto de sistemas administrativos que aseguran a la empresa el uso eficiente de sus recursos tecnológicos para obtener resultados. Y señala también que son las prácticas y los sistemas que utiliza una empresa para conocer, planear, desarrollar y controlar sus recursos tecnológicos (Secretaría de Economía, 2003). Así, la

GINNT

implica una continua innovación no sólo de los productos y de los

procesos productivos sino también de los procesos directivos, organizacionales, financieros, de mercadeo y distribución. De aquí que la

GINNT

requiera de la

participación comprometida de toda la organización en el proceso de aprendizaje gradual y continuo de los conocimientos y competencias que, en sinergia con los recursos tecnológicos, sustenten la ventaja competitiva de la empresa. De igual manera, la

GINNT

se dirige al logro de la estrategia global de la empresa,

que deberá integrar la estrategia tecnológica con la estrategia de negocios. En este sentido, Zahra y Covin (1993) señalan que el ajuste entre estrategia y política tecnológica asegura el desarrollo satisfactorio de las capacidades tecnológicas y de los recursos necesarios para implantar adecuadamente la estrategia de negocio, para alcanzar los objetivos de negocio fijados. Por lo tanto, la estrategia global de la empresa debe asegurar la alineación entre los objetivos de negocio, la tecnología y la actuación empresarial, según se muestra en la Figura I.14. Figura I.14. El manejo de la tecnología para obtener ventajas competitivas

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Antes de presentar algunos modelos de

GINNT,

se repasaran algunos conceptos

relacionados con la planeación estratégica en general y con la planeación tecnológica en particular. 6.3.

Definición de objetivos estratégicos

Los objetivos son los fines hacia los que se dirige toda actividad (Koontz y Weihrich, 1998). Son los resultados que se desea o necesita lograr dentro de un periodo específico (Steiner, 1967). Son las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y señalan la dirección a los esfuerzos del administrador. Es recomendable expresar los objetivos más importantes para la empresa en un solo enunciado, como se muestra a en el ejemplo de la Figura I.15. Figura I.15. Ejemplos acerca de la definición de objetivos estratégicos • Consolidar y ampliar la función de comercialización que permita vender 90% de la capacidad instalada para el tercer trimestre de 1997. • Desarrollar un continuo flujo de nuevos productos en todas las unidades de negocio, de tal manera que las ventas de estos representen 30% de las ventas totales para 1999.

Asimismo, es necesario considerar las siguientes reglas para la redacción de objetivos: 1. Empezar por el infinitivo de un verbo de acción. 2. Especificar el resultado que se va a conseguir. 3. Especificar sólo el “qué” y el “cuánto”; evitar el “por qué” y el “cómo”. 4. Especificar una fecha límite para su cumplimiento: “cuándo”. 5. Especificar los factores de costo máximo.

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Y, finalmente, es necesario tener en cuenta que un objetivo bien definido cuenta con las siguientes características: • Adecuado: debe estar de acuerdo con y apoyar la misión y los propósitos fundamentales de la empresa, de modo que se convierta en una contribución positiva a lo indicado por ellos. • Alcanzable: que sea posible de lograr. Para cumplir con esto conviene ser práctico, realista y tomar en cuenta las tendencias y los posibles cambios al exterior de la organización. • Medible: debe expresar en términos concretos qué, cuándo y cuánto se espera que suceda lo que plantea el objetivo. Se puede expresar en términos de calidad, cantidad, tiempo, costo, razones, pasos a seguir, porcentajes, etcétera. • Claro y preciso: se debe plantear en términos sencillos y de fácil comprensión, de modo que para toda la organización aparezca como respuesta a: ¿Qué debemos lograr? • Flexible: debe ser modificable en caso de contingencias imprevistas, pero al mismo tiempo debe ser estable para asegurar la dirección determinada. • Aceptable: depende de la motivación y de que esté de acuerdo con los valores que conforman la cultura de la organización. • Motivador y desafiante: que trace el camino por el que la empresa pueda transitar a un nivel competitivo superior. 6.4.

Elaboración de la estrategia

La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones, que determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos, tratando de lograr una ventaja

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sostenible y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno y a las fortalezas y debilidades internas. De manera tradicional, la estrategia se ha discutido dentro de los niveles mostrados en la Figura I.16. Figura I.16. Diversos niveles de estrategias en la planeación estratégica tradicional

• Estrategia corporativa. Se relaciona directamente con los objetivos globales y de largo plazo de toda la organización. • Estrategia de negocios. Se relaciona con la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para competir en una determinada área de negocios o unidad estratégica de negocios (UEN). • Estrategias funcionales. Tiene que ver con las acciones que deberán desarrollar las funciones, las áreas o los departamentos de la empresa para el logro de la estrategia corporativa y de negocios.

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Cabe aclarar que una UEN es un área de negocios que cuenta con un mercado externo para sus productos o servicios y para el que se pueden determinar objetivos y estrategias independientes. Widmer (1997) define la

UEN

como un órgano

independiente y gestionable. Para esta propuesta metodológica, una

UEN

no implica

necesariamente una “división” o área especial de la empresa sino una combinación de producto–mercado que permite la definición de estrategias de negocio independientes. Existen diversos enfoques fundamentales para la construcción de la estrategia de una empresa. Mientras que Porter (1985) hace énfasis en la necesidad de construir la estrategia de una empresa en el contexto de las fuerzas que afectan a la industria, Hamel y Prahalad (1995) se centran en la necesidad de que se identifiquen las competencias clave de la empresa y se construya la estrategia sobre ellas. Por su parte, Ansoff (1965) señala que las competencias deben especificar las destrezas —léase capacidades— y recursos que diferencian el éxito del fracaso en las distintas clases de negocio. Porter sugiere que las organizaciones necesitan posicionarse de una manera diferente que sus competidores, encontrando donde residen las oportunidades de la industria y no como piensan Hamel y Prahalad, en función de las competencias clave de la organización. Suárez–Núñez (1997) integra las contribuciones de estos autores y propone 30 estrategias genéricas distribuidas en siete grupos, entre los que destaca para la

PYME

las estrategias para distinguir el

núcleo de la empresa, las estrategias de diferenciación y las estrategias de alcance. En cualquier caso, es fundamental asegurar que la empresa pueda alcanzar una ventaja competitiva mediante el uso adecuado y la mejora sus capacidades tecnológicas. Esto requiere que, al margen de su tamaño y su ocupación primaria, la empresa se ocupe de manera intencionada y planeada de introducir innovaciones en sus productos, procesos y servicios, mediante el desarrollo de estrategias específicas para esto, en estrecha alineación con el negocio y definiendo las mejores formas para adquirir y desarrollar las tecnologías que le permitan implantarlas.

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Como se pudo observar, en la Figura I.16 se marca la estrategia tecnológica como una más de las estrategias funcionales. Sin embargo, la creciente importancia de la tecnología y la innovación en la estrategia global de las empresas lleva a concluir que estos aspectos no pueden seguir siendo tratados como temas tácticos o de una sola unidad funcional, sino de una forma interdependiente al nivel de toda la organización y de las unidades de negocio. Cada día es más claro que para lograr sus objetivos corporativos y de negocio, las empresas necesitan desarrollar una estrategia de innovación y una estrategia tecnológica, al integrarlas en su estrategia corporativa y de negocios al más alto nivel. Por eso, esta propuesta metodológica plantea el desarrollo específico de las siguientes dos estrategias: la de innovación, que buscará las nuevas formas en que la tecnología puede llevar a la empresa a aprovechar las oportunidades de negocio, abriendo nuevos mercados, creando productos y servicios nuevos o mejorados o a menores costos, y estableciendo nuevas formas de trabajo y de organización en alineación con la estrategia competitiva de cada

UEN,

y la estrategia

tecnológica, que buscará las formas en que la empresa pueda adquirir la fortaleza requerida en su portafolio tecnológico para lograr la implantación de la estrategia de innovación. 6.5.

Estrategia de innovación y tecnológica

La estrategia de innovación y tecnología se desarrolla a partir del dominio y control de unas determinadas capacidades que generan competencias tecnológicas específicas como respuesta a un problema estratégico para seleccionar las líneas de productos– mercados sobre las cuales radicarán las estrategias de negocio. Según este planteamiento, la tecnología se convierte en factor de éxito esencial, porque reactiva el proceso de transformación y constituye una fuente principal de ventajas competitivas.

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Ansoff (1965) señala que las competencias deben especificar las destrezas —o competencias— y los recursos que diferencian el éxito del fracaso en las distintas clases de negocio. Por lo tanto, es necesario escoger las tecnologías más adecuadas para la situación específica de la empresa y del entorno para determinar en cuál invertir primero. El grado de relevancia de las tecnologías se puede evaluar según su contribución a la estrategia de negocios de la empresa (Porter, 1985), los factores de claves de éxito del mercado (Chapelet, 1998) o la necesidad de clientes (Sashittal, 1994). Todo el progreso tecnológico no tiene un impacto decisivo e idéntico en estos parámetros. El Plan Estratégico de Innovación y Tecnología tiene la finalidad de definir las acciones estratégicas a realizar sobre las capacidades tecnológicas en el corto, medio o largo plazo y sobre su innovación reflejada en los productos, procesos y servicios de la organización para lograr la satisfacción de los clientes objetivo. Se construye a partir de la información procedente del planteamiento estratégico de la organización, que a su vez considera la información procedente del análisis ambiental, tanto interno (auditoría tecnológica) como externo (inteligencia competitiva). De aquí se deriva una serie de estrategias —generales y particulares— para el logro de la situación competitiva deseable, según se muestra en la Figura I.17.

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Figura I.17. Plan estratégico de innovación y tecnología

Las estrategias generales adoptan un punto de vista amplio y permiten conocer la evolución de las tecnologías (las que están disponibles en la organización y otras desconocidas a ella), así como la evolución del mercado en el que se van a emplear estas tecnologías en función de los objetivos estratégicos de la organización. Con ello, se determinaría el lugar que se desea alcanzar en un plazo “razonable”. El mercado futuro puede estar constituido por clientes distintos de los actuales y basarse en una gama diferente de productos o servicios. Las estrategias generales están encaminadas al medio o largo plazo; en ellas se encuentran las grandes líneas de actuación tecnológica. Las estrategias particulares se refieren a las tecnologías que se usan en ese momento y las necesidades de los clientes de la organización. Con ello, es posible conocer hasta qué punto se está usando correctamente un conjunto de tecnologías para atender las necesidades de los clientes a través de los productos, procesos o servicios que ofrece la compañía. Si ese análisis se pudiera hacer de forma comparativa con otras organizaciones permitiría valorar la posición relativa de la organización. Estas estrategias están ligadas a la toma de decisiones concreta para la

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asignación de recursos, la adquisición de tecnologías concretas y para determinar las actividades que se pueden realizar. Téngase en cuenta que decisiones del tipo “Nos debemos olvidar de una determinada tecnología, porque no tenemos los recursos suficientes ni la formación adecuada en nuestro personal” supone una limitación consciente del tipo de actividades que se puede realizar. También es importante destacar que la ejecución del plan tecnológico implica dedicar fuertes recursos, cuya amortización puede ser muy lejana en el tiempo. En seguida, se muestra un ejemplo con la matriz de la Figura I.18. El esquema representa un “mapa” de la situación de una determinada empresa frente a sus capacidades tecnológicas. Se han representado en el esquema tres elementos complementarios: Figura I.18. Mapa de la situación de las capacidades tecnológicas

Del análisis de este mapa debe surgir una determinada estrategia de la organización para la gestión de las capacidades tecnológicas (de todas las tecnologías implicadas). El conjunto de actuaciones se concreta en el plan estratégico de innovación y tecnología.

• El nivel de absorción o dominio de una tecnología en la organización: dominio fuerte, medio o débil.

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• La importancia relativa de una tecnología para la realización de un proyecto concreto: imprescindible, conveniente y auxiliar. • La situación estratégica de la tecnología en la organización desde el punto de vista de la ventaja competitiva que otorga a la organización considerada: clave, básica, emergente. Como se puede observar, se están considerando al mismo tiempo siete tecnologías diferentes y, por ejemplo, ninguna de las imprescindibles para el desarrollo de un proyecto es desconocida, aunque alguna de ellas (T2) no es dominada y además resulta que es básica y la conocen todos los competidores. Eso supone una situación de “debilidad” que deberá ser corregida como parte de la estrategia de

GINNT

que

tenga esa empresa. Siguiendo con el ejemplo, el plan estratégico de innovación y tecnología para esta situación podría esquematizarse de la siguiente manera: Ejemplo de estrategias generales • Controlar todas las tecnologías clave. • Conocer al menos una de las tecnologías emergentes. • Mantener el apoyo a las tecnologías básicas. • No realizar proyectos que supongan un cambio drástico en los conocimientos tecnológicos de la organización. Ejemplo de estrategias particulares • T1. No perder la posición. • T2. Conseguir una posición dominadora. • T3. Valorizarla en el desarrollo. • T4. Conocerla y hacerla imprescindible.

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• T5. Mantenerse en la situación actual. • T6. Mantenerse en la situación actual. • T7. Olvidarse de esta tecnología. Se deben formular estrategias de este tipo para todas las tecnologías identificadas como clave por su mayor impacto en los procesos más importantes de la organización (actividades medulares). Se recomienda considerar algunas de las siguientes estrategias genéricas: • S (survey ): estar alerta sobre el comportamiento y desarrollo de esta tecnología. • P (protect): proteger el beneficio que se pudiera adquirir con la tecnología aplicada. • E (enrich): enriquecer la ventaja tecnológica a través de un nuevo desarrollo, alianza o adquisición. • O (optimise): mejorar el desempeño de la tecnología seleccionada. • V (enhance value of): buscar todas las aplicaciones posibles para la ventaja tecnológica. • Y (yield): transferir la ventaja tecnológica a terceros (proveedores clave, subcontratistas, etcétera). Se podría imaginar ahora que T3 se considera una tecnología imprescindible para los nuevos productos, y se pretende tener un dominio fuerte de ella en la organización, ¿qué acciones concretas tendrían que realizarse?: • Mejorar el dominio sobre T3:

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• Organización de seminarios de formación especializada. No se trata de que exclusivamente un grupo de personas conozca mejor la tecnología sino de que la empresa en su conjunto lo haga. • Gestionar el conocimiento tácito existente: consolidar la experiencia, crear una base de datos de problemas y soluciones, mantener expertos, etcétera. • Incorporación de algunas personas de X en tareas de Z que impliquen el uso de T3. • Utilización de asesores de expertos en Z. • Proteger mejor la tecnología: en el caso de que la tecnología de la que se está hablando sea una tecnología propia, será necesario desarrollar un sistema adecuado de patentes, mientas que si se adquiere de otro (por ejemplo, de una empresa con la que exista una determinada alianza), se deberá llegar a un acuerdo para el uso en exclusiva o con condiciones prioritarias. • Incrementar la relevancia de T3 en los nuevos productos: • Elección de productos en los que T3 sea un elemento diferenciador respecto de la competencia. • Incrementar la criticidad de los productos en los que se emplea, en tamaño / riesgo / costo. • Transformar los productos sobre los actuales, mediante el incremento de su funcionalidad con base en el uso de la tecnología o ideando nuevos usos para los productos, así como poniendo en marcha un nuevo conjunto de productos en los que la tecnología sea más relevante. • Identificación del costo y tiempo necesario para introducir esa tecnología. • Aprovechar o crear alianzas estratégicas para reducir los tiempos de cambio y el riesgo aprovechando la experiencia de otros.

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Finalmente, toda la información precedente se debe transformar en el plan de acción a seguir, con una o más estrategias para cada tecnología y el establecimiento de las acciones concretas que aplican en cada caso. 6.6.

Planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa

El tamaño de una organización influye de manera decisiva en sus procedimientos de planeación. Thomas P. van Hoorn (1979) ha observado que las organizaciones pequeñas difieren de las grandes en los siguientes aspectos: • Crean relativamente pocos productos o servicios. • Sus recursos y capacidades son comparativamente limitados. • Por lo general, no cuentan con procedimientos formales para monitorear el ambiente, hacer pronósticos o evaluar y controlar las estrategias que están siendo aplicadas. Por eso, la información necesaria para poner en práctica o revisar los planes estratégicos no está disponible o no es confiable. • La mayor parte de los gerentes y del personal staff ha sido adiestrado en el trabajo. Tiende a basarse en la experiencia como guía y no en procedimientos sistemáticos y especificados. • Las posiciones administrativas y los grandes bloques de acciones son propiedad de los fundadores o de sus parientes. A causa de tales diferencias, la planeación estratégica en las compañías pequeñas suele diferir de los procedimientos formales utilizados en las grandes organizaciones. También, el proceso de planeación es menos sistematizado y explícito, esto es, menos formal; los análisis tienden a ser menos detallados y complejos.

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Por tales razones, es importante que los gerentes en las organizaciones pequeñas comprendan dos cuestiones. En primer lugar, la planeación estratégica no tiene que ser necesariamente costosa, intrincada, cuantitativa y ni siquiera muy formal. Se puede efectuar en una escala modesta, centrándose en los

FCE.

Frank F. Gilmore (1971) ha

señalado que, en compañías más pequeñas, “la estrategia ha de ser formulada por el equipo de alta gerencia en la mesa de juntas. El juicio, la experiencia, intuición y discusiones bien orientadas constituyen la clave del éxito, no en el trabajo del staff de personal ni los modelos matemáticos”. En segundo lugar, la planeación estratégica es un proceso de aprendizaje. Con el tiempo, los miembros de la organización aprenderán progresivamente más sobre las capacidades y limitaciones de ella, sobre las amenazas y oportunidades del ambiente y sobre el proceso de planeación estratégica como tal. Conforme se desarrollan las destrezas de esta última, el proceso y también los planes resultantes pueden volverse más formales y refinados (Robinson y Pearce, 1984). Steiner (1967) ha señalado que uno de los más graves obstáculos de la planeación estratégica en organizaciones pequeñas son a menudo las dudas de la alta gerencia sobre su utilidad. Estas dudas se pueden deber, en parte, a la falta de conocimiento de los dos puntos comentados antes. También, ignoran el hecho de que la planeación estratégica con frecuencia es más fácil de poner en práctica en las compañías pequeñas. Y una vez desarrolladas, las estrategias se pueden comunicar con claridad y rapidez a todo el personal, lo que facilita cerciorarse de que todos los empleados las entiendan y realicen (Rice, 1983). En general, la gestión estratégica en la

PYME,

por sus particularidades de estructura

simple y poder concentrado, se apoya más en la intuición que en el análisis, pero no por ello es menos efectiva. Ciertamente, en contraste con lo que postula la planificación, su proceso es una mezcla de arte y técnica al conjugar el razonamiento intuitivo y el analítico (Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997; Hamel y Prahalad, 1995).

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Además, las alternativas estratégicas son más restringidas para la

PYME

no sólo por la

escasez de recursos que padecen, sino porque a sus directivos por lo general les interesa preservar el control de la propiedad más que el crecimiento y la diversificación. Por último, en su intento de mantener o mejorar su posición competitiva, las empresas pequeñas tienden a apoyarse en estrategias relacionales o cooperativas. En cuanto al proceso de gestión estratégica de la

PYME

industrial, varios autores

apoyan la idea que consiste en la articulación o el manejo de sus bases o recursos con respecto a las necesidades del mercado visualizado, en esencia es: realizar acciones en el interior de la empresa (distinción del núcleo), acordes con las preferencias y necesidades de un grupo determinado de consumidores (alcance), de manera que éstos distingan y aprecien el bien o servicio, con respecto a los productos de la competencia (diferenciación). La conformación de la estrategia implica saber integrar las bases con las necesidades, aunque no necesariamente siguiendo el orden en que se expusieron, ni con la previsión con que el pensamiento convencional lo declara (Porter, 1998; Mintzberg, Quinn y Voyer,1997). Adicionalmente al proceso seguido en la formulación de estrategias, existen otros estudios que se han dirigido a identificar los tipos de estrategias que comúnmente se utilizan o que, al menos, están al alcance de las empresas. Autores como Ansoff (1976), Porter (1985) y Mintzberg (1992) han reportado en sus trabajos un conjunto de ellas, pero no todas son válidas para la

PYME

industrial, pues buena parte la

conducirían a su desnaturalización; por otro lado, no siempre se muestran con la debida articulación o combinación necesaria para que sean efectivas.

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6.7.

Modelo de la Gestión de la Innovación y la Tecnología propuesto

La mayoría de definiciones de la

GINNT

se basan en la presentación de las actividades

o fases que implica su desarrollo en la empresa, lo que constituyen modelos o marcos de referencia para la misma. A continuación, se presentan algunos de estos modelos, mismos en los que han servido de base para construir el modelo que se propone en este trabajo. Jacques Morin (1985) propone un modelo que integra seis funciones básicas acerca de la gestión de los recursos tecnológicos, según se muestra en la Figura I.19. Morin separa estas funciones en activas y de apoyo y las define de acuerdo con lo siguiente: Figura I.19. Las seis funciones de la gestión de recursos tecnológicos

Fuente: Morin (1985: 80).

• Optimización: procurar siempre obtener el mejor partido del patrimonio tecnológico y de sus componentes, valorando al máximo sus potencialidades. • Enriquecimiento: conseguir que el patrimonio aumente o, al menos, que no se devalúe.

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• Protección: combatir todo suceso, tanto externo (acciones de la competencia) como interno (gestión deficiente de los recursos tecnológicos), que pueda atentar contra la integridad del patrimonio, pero también protegerlo para no perder el beneficio de la optimización. Nunca se repetirá bastante que innovar sin protegerse equivale a regalar ideas a la competencia. Para cumplir estas tres funciones activas son necesarias otras tres funciones de apoyo: • Inventario: para conocer a fondo el patrimonio a gestionar. • Evaluación: para valorarlo en su justo término, en función de criterios precisos y fijados de antemano. • Vigilancia: para adquirir información del entorno y detectar las señales fuertes o débiles que indiquen amenazas o que sugieran oportunidades. Por su parte, Gregory, Probert y Cowell (1996) identifican cinco procesos centrales de la gestión tecnológica, mismos que se muestran en la Figura I.20. Otro modelo es el que propone la Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica y que se muestra en la Figura I.21. Este modelo integra la forma de reconocer la posición de una empresa o de un equipo respecto a cualquier proyecto o actividad. Sugiere que en el desarrollo de un proyecto o actividad existe un ciclo iterativo de aprendizaje que integra los siguientes elementos: • Vigilar el entorno en busca de señales sobre la necesidad de innovar y sobre oportunidades potenciales que pueden aparecer para nuestra empresa.

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Figura I.20. Modelo de los cinco procesos para la gestión de la tecnología

• • •

Protección: Identificar opciones para protección Establecer estrategias Monitorear efectividad

• • • •

• • • •

Identificación: Evaluación tecnológica Esquema de preselección Vigilia tecnología / mercado Gestión de la información

Explotación: Desarrollo incremental Gestión de la red proveedor– cliente Desarrollo de producto Activos complementarios

• • • •

• • • • •

Selección: Implicaciones estratégicas Análisis competitivo Prospectiva tecnológica Procesos y criterios de decisión Monitoreo / mejora

Adquisición: Hacer o comprar I+D interno / licenciamiento / adquisición Administración de proyectos Asimilación tecnológica

Fuente: Gregory, Probert y Cowell (1996). Figura I.21. Modelo conceptual de elementos clave de la gestión de la innovación y la tecnología

Fuente: Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica (1999: Módulo I).

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• Focalizar la atención y los esfuerzos en alguna estrategia en particular para la mejora del negocio o hacia una solución específica para un problema. • Capacitar esa estrategia, dotándose de recursos y preparando lo necesario para que la solución innovadora funcione. • Implantar la innovación. • Aprender de la experiencia de éxito o fracaso. La Figura I.22 presenta otro modelo de

GINNT,

propuesto por Escobar y Cassaigne

(1995), que muestra una integración de la estrategia tecnológica con la estrategia de negocios y señala las actividades centrales del proceso. Figura I.22. Modelo de Escobar y Cassaigne para la gestión de la tecnología

Fuente: Escobar y Cassaigne (1995: 64).

El modelo que se propone en este trabajo se desarrolló a partir de estos enfoques centrales y de la base conceptual expuesta a lo largo del presente capítulo, recogiendo las funciones señaladas por los dos primeros modelos, así como el ciclo iterativo de

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aprendizaje (modelo de la Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica) y la integración de la estrategia tecnológica y de negocios (modelo de Escobar y Cassaigne). El modelo propuesto agrupa las actividades de la

GINNT

en cinco fases centrales

bajo un enfoque sistémico que involucra tanto a la propia organización en su conjunto, como al entorno en el que se desenvuelve mediante dos formas básicas de interacción: recibir requerimientos y necesidades, medios o insumos diversos (recursos, componentes, servicios, regulaciones, materia prima, personal calificado, información y retroalimentación entorno, conocimiento tecnológico y de mercado), y entregar productos y servicios competitivos. Este modelo se muestra en la Figura I.23. Figura I.23. Modelo propuesto para la gestión de la innovación y la tecnología en las empresas

En adelante, este modelo se tomará como el marco conceptual y de referencia para el desarrollo de la

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GINNT

en las empresas, por lo que se analizarán en seguida algunas

84


cuestiones de la

GINNT

relacionadas específicamente con la

PYME,

para luego, más

adelante, explicar con mayor detalle cada una de las fases del modelo propuesto. 6.8.

Gestión de la innovación y la tecnología en la pequeña y mediana empresa

Las

PYME

tienen algunas características diferenciales con respecto a las grandes

empresas en lo que corresponde a la

GINNT.

Entre ellas, las señaladas por Rothwell y

Dodgson (1994), en el sentido de que ambos tipos de empresa tienen ventajas específicas para estas cuestiones en relación con su tamaño. Las grandes empresas tienen ventajas materiales que derivan en una mayor capacidad de inversión en I+D y de adquisición de nuevas tecnologías, mientras que las

PYME

tienen ventajas

relacionadas con la flexibilidad, debido a la simplicidad de su estructura, lo que favorece el desarrollo de una mayor capacidad de respuesta a los continuos cambios registrados por el mercado. No es un tema sencillo medir el efecto del tamaño de las empresas en su posicionamiento tecnológico y competitivo, aunque sus implicaciones están dadas básicamente en función de estas ventajas. Debido a la limitación en sus recursos disponibles, las

PYME

se ven obligadas a operar con mayor eficiencia en todos sus

ámbitos, mientras que las compañías grandes pueden hacer uso de sus recursos financieros superiores para generar economías de escala en el desarrollo tecnológico. Esto porque las grandes empresas tienen la posibilidad de invertir sumas mayores en proyectos de I+D, así como obtener un retorno mayor de dichas inversiones, por los grandes volúmenes de ventas sobre los cuales pueden absorber los costos de la innovación. Además, las empresas grandes pueden diversificar el riesgo de la innovación manteniendo un portafolio de proyectos tecnológicos. Y, finalmente, las compañías grandes tienen una mejor posición desde la cual explotar los resultados de

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sus esfuerzos en el desarrollo tecnológico, al contar con el nombre, la reputación y los recursos que le facilitan la entrada a nuevos mercados. En contraparte, las ventajas relativas de las

PYME

residen en características propias

de su comportamiento, mismas que han sido mencionadas antes y que propician su flexibilidad y capacidad de adaptación y respuesta a los mercados. De esta forma, las ventajas inherentes en el desarrollo de la

GINNT

para un tipo de empresa pueden

convertirse en las desventajas de la otra y viceversa. La Figura I.24 muestra un cuadro comparativo de dichas ventajas en cada tipo de empresa. Figura I.24. Ventajas comparativas para la gestión de la tecnología inherentes al tamaño de las empresas Pequeña y mediana empresa Empresa grande Mayor rapidez en la toma de decisiones Mayor acceso a la información científica y tecnológica y gerenciales y en la adaptación a nuevos métodos profesionalización del proceso de toma de decisiones de trabajo. gerenciales. Administración generalmente más motivada y Conocimiento profesional y experiencia funcional y comprometida. administrativa del equipo directivo. Empleados más disponibles y adaptables. Trabajadores con un nivel mayor de especialización. Mayor eficiencia en la investigación y el Mayor capacidad de inversión en la investigación y el desarrollo. desarrollo y más rápido retorno de dicha inversión. Mayor nivel de aceptación de los riesgos de la El riesgo se puede distribuir en un portafolio de proyectos innovación. tecnológicos. Flexibilidad organizacional con mayor capacidad Flexibilidad productiva y de servicios con mayor capacidad de respuesta a los cambios del entorno. de diversificación industrial y de canales de distribución. Posibilidad de dominio sobre nichos Gran poder de mercado con posibilidad de crear barreras de especializados de mercado. entrada. Fuente: Rothwell, 1989; Rothwell y Dodgson, 1991; Rucabado, 1992; Martínez Sánchez, 1990, y elaboración propia.

Por último, las

PYME

presentan algunas características que pueden representar

tanto ventajas como desventajas para desarrollar una gestión tecnológica exitosa. Por ejemplo, si bien la ausencia de burocracia interna es fundamental para la flexibilidad de la organización y un aliciente en la resolución expedita de las propuestas para el desarrollo de nuevos proyectos, también se puede convertir en un tope para el desarrollo de carrera de los empleados o en una evaluación pobre de los proyectos D. R.

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tecnológicos, malogrando las inversiones. Rothwell y Dodgson (1994) señalan como una ventaja de las grandes empresas el hecho de que el personal técnico pueda ser relevado de tareas administrativas u otras funciones empresariales para dedicarse por completo al desarrollo tecnológico, mientras que otros autores, como Cohen y Levinthal (1989), le dan una connotación positiva a la complementariedad de funciones. De acuerdo con esto, la Metodología para la Gestión de la Innovación y la Tecnología (MEGESTEC) considera las características esenciales de la

PYME

como

factores que se deberán tomar en cuenta para su integración, en particular dos de ellos: la flexibilidad y la escasez de recursos.

7. FASE DE AUDITORÍA TECNOLÓGICA Una auditoría tecnológica le permite a una empresa identificar y evaluar las capacidades tecnológicas y los métodos de gestión que utiliza en el desarrollo e integración de sus actividades medulares, para determinar el grado en que contribuyen al logro de ventajas competitivas y trazar líneas para el cambio tecnológico pertinente. Con ello, la auditoría tecnológica produce los elementos básicos de enfoque estratégico, con el planteamiento de mejores formas en que la organización puede movilizar sus capacidades tecnológicas hacia la creación de ventajas competitivas, por lo que la auditoría tecnológica es un requisito previo al desarrollo de la planeación estratégica y tecnológica y cumple una función clave dentro del modelo de

GINNT

propuesto. La

GINNT

tiene una importancia decisiva en el proceso evolutivo de las empresas

que han reconocido a la tecnología como el medio para competir de manera efectiva. Sin embargo, es necesario reconocer también que esta opción tecnológica no es necesariamente redituable en el corto plazo, por lo que las empresas se ven ante la

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necesidad de asignar recursos a los proyectos de desarrollo tecnológico de acuerdo con la oportunidad competitiva que representan bajo el marco de integración de su estrategia tecnológica y de negocios. Esto se dificulta aún más ante la creciente variabilidad en el entorno competitivo y tecnológico. Por esto, la definición y la planeación estratégicas requieren disponer de un diagnóstico de la situación de partida en lo que se refiere al uso de las capacidades tecnológicas disponibles en relación con los requerimientos de los clientes y las necesidades del mercado, así como del papel que juega la tecnología en la competitividad futura de la organización. La auditoría tecnológica aporta elementos valiosos en este sentido, por lo que se constituye en el soporte fundamental para la orientación del proceso de planeación estratégica y tecnológica hacia las mejores formas en que la organización puede enriquecer y movilizar sus capacidades tecnológicas para la creación de ventajas competitivas. Es decir, la auditoría tecnológica no es un fin en sí misma sino que se orienta, junto con la inteligencia competitiva, a trazar las líneas que se habrán de retomar en los planteamientos estratégicos para su despliegue en la actuación global de la empresa. De esta forma, la auditoría tecnológica se define como el proceso que le permite a la empresa identificar y evaluar las capacidades tecnológicas que utiliza en el desarrollo e integración de sus actividades medulares, para determinar el grado en que esas capacidades contribuyen al logro de ventajas competitivas y poder así trazar así las líneas pertinentes para el cambio tecnológico. A continuación se exponen los objetivos de la auditoría tecnológica y el esquema general del proceso propuesto para el desarrollo de la fase. Los métodos concretos para su ejecución en una empresa se presentan en el Módulo II de este manual. 7.1.

Objetivos de la auditoría tecnológica

Los objetivos generales planteados para esta fase de la GINNT son los siguientes:

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1. Recolectar la información que permita conocer la empresa y su campo de acción, así como identificar y evaluar su perfil competitivo, tecnológico y de organización y gestión. 2. Promover la reflexión organizacional acerca del estado actual de las tecnologías y de las oportunidades que se tienen para la superación del nivel competitivo logrando los consensos necesarios sobre del cambio tecnológico pertinente en la empresa. 3. Sintetizar los resultados de la auditoría en un reporte que sirva de insumo para la definición de la estrategia general y la estrategia tecnológica de la empresa. 7.2.

Esquema general del proceso de auditoría tecnológica

La propuesta metodológica que plantea la

MEGESTEC

para el desarrollo de la auditoría

tecnológica se compone de seis actividades centrales, según se muestra en la Figura I.25.

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Figura I.25. Esquema general de la fase de auditoría tecnológica propuesto por la Metodología para la Gestión de la Innovación y la Tecnología Esquema detallado Entradas • Información general de la empresa, su infraestructura física y su orientación tecnológica. • Plan estratégico. • Documentación de procesos.

Actividades

Salidas • Perfil general de la empresa.

Elaboración del perfil general de la empresa

• Información de productos y mercados. • Información del entorno competitivo y comercial de la empresa.

Elaboración del perfil competitivo

• Información de la estructura tecnológica de la empresa. • Información del entorno tecnológico.

Elaboración del perfil tecnológico

• Clasificación de la empresa por su nivel de competitividad y tecnológico.

• Unidades de negocio prioritarias. • Evaluación de la posición competitiva. • Oportunidades y amenazas para la competitividad de las unidades de negocio. • Estructura, uso y oportunidades de mejora de la tecnología. • Posición tecnológica. • Oportunidades y amenazas en el entorno tecnológico.

• Información del desempeño gerencial por función de la empresa. • Encuestas de evaluación del clima organizacional. • Encuestas de evaluación del liderazgo.

• • • •

Perfil general de la empresa. Perfil competitivo. Perfil tecnológico. Perfil organizacional y de gestión.

Elaboración del perfil organizacional y de gestión

Evaluación del cambio tecnológico pertinente

• Evaluación y oportunidades de mejora en la gestión. • Evaluación y oportunidades de mejora en el clima organizacional y el liderazgo.

• Factores para mejorar el desempeño y la competitividad de la empresa. • Tecnologías críticas para la mejora de la competitividad y el desempeño. • Líneas de acción para el cambio tecnológico pertinente.

Elaboración y presentación del reporte de resultados

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• Reporte de resultados. • Material de soporte para la sesión de presentación de resultados.

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8. FASE DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y TECNOLÓGICA Esta fase de la

MEGESTEC

tiene una naturaleza primordialmente integradora, ya que no

trata sólo de generar el plan tecnológico de la organización a partir del proceso tradicional de planeación estratégica, como un desprendimiento o consecuencia del mismo, sino también de plantear la estrategia de negocios a partir del desarrollo tecnológico. De esta forma, la relación entre ambas —planeación estratégica y planeación tecnológica— es de doble vía. Por un lado, la planeación estratégica establece el rumbo que la organización debe seguir para obtener determinados resultados de negocio, lo que genera una serie de requerimientos de perfil tecnológico. Por otro, la planeación tecnológica aglutina los resultados de la auditoría tecnológica con la reflexión estratégica para generar las directrices para la estrategia de negocios, ya que, como se ha visto antes, el cambio tecnológico es uno de los principales factores que afectan el ámbito competitivo de una industria. Sin duda, la planeación estratégica y tecnológica (PET) es una función clave dentro del proceso de

GINNT

y, al mismo tiempo, un factor fundamental para la capacidad

competitiva de la organización, al aportar la guía fundamental para definir la actuación global de la empresa mediante la elaboración del plan estratégico y tecnológico de la empresa, que recoge las decisiones estratégicas que se adoptan a partir de la reflexión presente en referencia a lo que hará la organización en el futuro para mantener la satisfacción de las expectativas de los diferentes grupos de interés. Bruce Old (1982), manifestó que el problema que enfrenta cada empresa consiste menos en cuánto gastar en I+D que en cómo gastar bien los recursos de que se dispone. Este es el punto central que aborda esta fase de la GINNT. De esta forma, esta segunda fase de la

GINNT

se define como el proceso que le

permite a la empresa asegurar su adaptación permanente al entorno mediante el

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diseño, ejecución y control de las estrategias corporativa, de negocios, de innovación y tecnológicas que movilicen a la organización al logro de ventajas competitivas sostenibles. A continuación, se exponen los objetivos de la

PET

y el esquema general del

proceso propuesto para el desarrollo de esta fase cuyo componente práctico se desarrolla en el Módulo III de este manual. 8.1.

Objetivos de la planeación estratégica y tecnológica

Los objetivos generales planteados para esta segunda fase de la

GINNT

son los

siguientes: 1. Construir la estrategia corporativa y de negocios de la empresa. 2. Construir la estrategia de innovación y tecnológica de la empresa en estrecha alineación con su estrategia corporativa y de negocios. 3. Definir los proyectos tecnológicos que permitan la operacionalización de la estrategia. 4. Establecer los lineamientos generales para la implantación y el control de la estrategia. 5. Documentar el plan estratégico y tecnológico de la empresa. 8.2.

Esquema general del proceso de la planeación estratégica y tecnológica

La Figura I.26 muestra el esquema general de los pasos que se deberán seguir para el desarrollo de esta etapa según la propuesta de la MEGESTEC.

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Figura I.26. Esquema general de la fase de planeación estratégica y tecnológica de la Metodología para la Gestión de la Innovación y la Tecnología Esquema detallado Entradas

Actividades

• Herramientas de soporte y reporte de resultados de la auditoría tecnológica. • Proyecciones de ventas por la unidad estratégica de negocio. • Información presente y prospectiva del entorno de la empresa.

Construcción de la estrategia corporativa y de negocios

• Herramientas de soporte y reporte de resultados de la auditoría tecnológica. • Información de tecnologías. • Información de mejores prácticas de la industria, nuevos materiales, productos, procesos y métodos de gestión.

Construcción de la estrategia de innovación y tecnológica

• Estrategias planteadas. • Información de presupuestos y recursos disponibles.

Elaboración del portafolio de proyectos tecnológicos

Salidas • Análisis de escenarios y de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). • Misión, visión y valores de la empresa. • Objetivos estratégicos. • Estrategia corporativa. • Estrategia de negocios.

• Estrategia de innovación. • Misión, visión y objetivos de la tecnología. • Estrategia tecnológica.

• Identificación de proyectos tecnológicos. • Evaluación de riesgos de los proyectos tecnológicos. • Programas generales de acción de los proyectos a desarrollar.

• Estrategias planteadas. • Portafolio de proyectos tecnológicos. • Información del personal, los equipos de trabajo y las áreas funcionales de la empresa.

• Estrategias planteadas. • Portafolio de proyectos tecnológicos. • Sistema de despliegue y control estratégico.

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Diseño del sistema de despliegue y control estratégico

Documentación del plan estratégico y tecnológico

• Lineamientos para la implantación y el control de la estrategia.

• Documento del plan estratégico y tecnológico de la empresa.

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9. FASE DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS TECNOLÓGICOS Uno de los resultados específicos de la administración de proyectos tecnológicos (APT) es el portafolio de los proyectos mediante los cuales se deberán implantar las estrategias relativas al desarrollo tecnológico de la empresa, ya sea que éstos impliquen la innovación de sus productos, procesos o servicios, la transferencia de tecnologías o cualquier otro esfuerzo temporal que se lleve a cabo para la realización del cambio tecnológico que habrá de soportar los objetivos de la organización. 9.1.

Objetivos de la administración de proyectos tecnológicos

El objetivo central de esta fase, que se aborda en el Módulo

IV

de la

MEGESTEC,

es

presentar una metodología para la gestación, el inicio, la planeación, la ejecución, el control y el cierre de un proyecto tecnológico que provenga de la cartera de proyectos obtenida de la PET, de manera tal que se logren los objetivos para los que fue iniciado, dentro del tiempo y del presupuesto previstos. El uso de esta metodología permitirá a la empresa: 1. Mejorar la probabilidad de entregar lo que el cliente o la empresa necesita. 2. Disminuir el retrabajo. 3. Controlar los cambios durante el proyecto. 4. Mejorar la probabilidad de salir en tiempo y costo. 5. Al contar con un plan, saber en todo momento en qué etapa del proyecto se está. 6. Hacer constar y valer con documentación las entregas al cliente, parciales y final, de acuerdo con el alcance definido, para mantener así una buena relación con él. 7. Mejorar la comunicación entre los participantes. 8. Cerrar correctamente un proyecto.

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Por otra parte, se espera que esta metodología constituya una herramienta importante para lograr el financiamiento necesario para fondear los proyectos, así como para cumplir luego con los compromisos adquiridos con la institución de apoyo. 9.2.

Esquema general del proceso de administración de proyectos tecnológicos

En gran medida, la metodología propuesta se basa en el

PMBOK®

Guide 2000 del

Project Management Institute (PMI), mismo que se desarrolla a lo largo de los seis procesos centrales de esta fase de la MEGESTEC y que se muestran en la Figura I.27.

10.

FASE DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

La sistematización de los procesos de innovación en una organización cualquiera, implica la asimilación, transformación y difusión de información, dado que el diseño y la ejecución efectiva de dichos procesos tiene sus bases en el conocimiento y la capacidad de aprendizaje y de adaptación continua a un entorno cambiante. De esta forma, una de las mayores fortalezas de una empresa en la actualidad es contar con un sistema de gestión de la información que asegure una conexión permanente de la empresa con su entorno, para obtener información relevante y útil de manera oportuna, y que garantice la asimilación y transformación de esta información en un producto inteligente (información útil, con significado y con valor estratégico) que fluya por la organización y sea fuente de ideas para el desarrollo continuo de innovaciones que puedan ser lanzadas con éxito al mercado.

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Figura I.27. Esquema general de la fase de administración de proyectos tecnológicos de la Metodología para la Gestión de la Innovación y la Tecnología Esquema detallado Entradas

Actividades

• Portafolio de proyectos tecnológicos. • Necesidades y oportunidades tecnológicas y de mercado asociadas con el proyecto.

Gestación del proyecto

• Reporte del análisis de factibilidad. • Hoja de concepto. • Especificaciones del producto o servicio.

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Inicio del proyecto

Salidas • Reporte del análisis de factibilidad. • Hoja de concepto. • Especificaciones del producto o servicio. • Carta del proyecto (autorización para planear). • Designación formal del administrador del proyecto, su responsabilidad y autoridad. • Comunicación del inicio del proyecto.

• Especificaciones del producto o servicio. • Reporte del análisis de factibilidad. • Hoja de concepto. • Carta del proyecto. • Información de costos y disponibilidad de los recursos. • Información histórica de otros proyectos.

Planeación del proyecto

• Plan del proyecto aprobado (baseline).

• Plan del proyecto aprobado (baseline).

Ejecución del proyecto

• Herramientas del plan del proyecto actualizadas según ejecución y control. • Entregables y productos.

• Plan del proyecto (baseline). • Entregables y productos. • Solicitudes de cambio.

Control del proyecto

• Herramientas del plan del proyecto actualizadas según ejecución y control. • Control presupuestal y valor ganado. • Control de cambios. • Registro de lecciones aprendidas.

• Carta del proyecto. • Plan del proyecto (baseline). • Herramientas del plan del proyecto actualizadas según ejecución y control.

Cierre del proyecto

• Documentación y entregables del proyecto. • Cierre contractual y administrativo (finiquito del proyecto). • Registro final de lecciones aprendidas.

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El Módulo V de la

MEGESTEC,

que aborda esta fase, tiene la finalidad de apoyar a las

empresas, en especial a las pequeñas y medianas, en la implantación de un sistema de inteligencia competitiva (SIC), viéndolo como un proceso formal mediante el que la organización pueda identificar, evaluar y adaptarse con éxito a los cambios en su entorno, mediante la toma de decisiones mejor informadas para la correcta implantación de su estrategia. Para establecer un

SIC

en una organización es necesario, entre otros, un grupo de

recursos: humanos, de información, de comunicación, informáticos, así como una concepción, cultura y organización interna adecuada. De hecho, antes que pensar en la creciente sofisticación y costo de las herramientas y técnicas disponibles para el desarrollo de la inteligencia competitiva, se debe asumir que el papel más importante en un SIC lo tiene la propia organización. Es indispensable la implicación de la dirección de la empresa para formular la orientación y el enfoque del

SIC

y participar en la definición de

necesidades de información, el establecimiento de prioridades y la utilización y evaluación de los resultados. Por lo general, se tiende a asociar la inteligencia competitiva con la adquisición de costosas herramientas, por lo que se asume que disponer de una función de la inteligencia competitiva es exclusivo de las grandes empresas. Sin embargo, el avance de las tecnologías de información y las telecomunicaciones permite que la información y el conocimiento se difundan con rapidez en todo el mundo y que se disponga de herramientas alternativas para la captación y el análisis de información. De esta forma, la práctica de la inteligencia competitiva está cada vez más al alcance de las empresas innovadoras, al margen de su tamaño y tipo. Asimismo, se cuenta también con la opción de acudir al servicio de consultorías especializadas para el desarrollo de algunos productos concretos de inteligencia, una vez que se hayan determinado las necesidades y los recursos específicos de la organización. Lo que no se puede soslayar al interior de la empresa es la responsabilidad sobre la

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diseminación y el uso efectivo de esos productos para la toma de decisiones y el logro de los objetivos para los que fueron planteados. 10.1.

Objetivos de la fase de inteligencia competitiva

El Módulo V de la

MEGESTEC

tiene por objeto proponer una metodología para que las

empresas puedan entender sus necesidades de información e inteligencia y aprendan a gestionar mejor este recurso mediante la implantación de su propio

SIC.

Se desarrollan

también las fases centrales del proceso de la inteligencia competitiva, para que cada empresa pueda decidir en cada caso cuáles de estas actividades se pudieran desarrollar internamente y cuáles sería mejor subcontratar. De esta forma, el desarrollo de la metodología propuesta tiene los siguientes objetivos centrales: • Identificar las necesidades, los recursos y los flujos de información de la empresa y evaluar el estado de su gestión de la información, determinando las oportunidades que existen en el suministro de información oportuna, relevante y de calidad para la toma de decisiones y el logro de los objetivos. • Diseñar un SIC acorde con las necesidades y posibilidades de cada organización. • Desarrollar las fases centrales del proceso de la inteligencia competitiva: captación, procesamiento y análisis, diseminación y retroalimentación. 10.2.

Esquema general del proceso de la inteligencia competitiva

La Figura I.28 muestra el esquema general de los pasos que se deberán seguir para el desarrollo de esta etapa según la propuesta de la MEGESTEC.

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Figura I.28. Esquema general de la fase de inteligencia competitiva de la Metodología para la Gestión de la Innovación y la Tecnología Esquema detallado Entradas

Actividades

Salidas

• Reporte de resultados de la auditoría tecnológica. • Plan estratégico y tecnológico. • Planes de proyectos tecnológicos.

Auditoría de información

• Encuestas de la auditoría aplicadas. • Reporte de resultados de la auditoría de información (AI).

• Reporte de resultados de la AI. • Información sobre la disponibilidad de recursos humanos y materiales de la empresa. • Información de proveedores potenciales del SIC.

Diseño, organización y puesta en marcha del sistema de inteligencia competitiva (SIC)

• Documentos de la administración del proyecto para la implantación del SIC. • Plan estratégico, manual de gestión y portafolio de servicios del SIC. • Plan de negocios del SIC. • SIC listo para arrancar.

• Necesidades de información. • Inventario de fuentes de información (disponible). • Fuentes de información.

Captación de información

• Plan de inteligencia. • Estrategia de búsqueda. • Inventario de fuentes de información (actualizado). • Información pertinente para la inteligencia competitiva (IC).

Análisis de información

• Información homogénea y estructurada. • Conocimiento extraído. • Representación e interpretación de resultados.

• Plan de inteligencia. • Información pertinente para la IC.

• Información homogénea y estructurada. • Conocimiento extraído. • Representación e interpretación de resultados.

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Diseminación y retroalimentación

• Informe de IC distribuido selectivamente en la organización. • Expediente y registros de calidad del servicio de IC.

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Modulo I Gestion de Personal

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