MODULO GESTION CALIDAD.pdf

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

Escuela de Ciencias Básicas Tecnología e Ingeniería Contenido didáctico del curso Gestión de Calidad

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERÍA

301104 301104 – GESTIÓ GESTIÓN N DE CALIDAD NELSON LEONARDO SEPÚLVEDA FLÓREZ (Director Nacional)

OSCAR ALEJANDRO VASQUEZ Acreditador

BOGOTA D.C. Julio de 2009



INDICE DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN................................... ................................................................. .................... 8 INTRODUCCIÓN.................................................................................................... UNIDAD 1 CONCEPTOS Y FILOSOFÍAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD................ 10 INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 10 JUSTIFICACIÓN. ...................................................................................................................... 10 INTENCIONALIDADES INTENCIONALIDADES FORMATIVAS FORMATIVAS ..................................................................................... ......................... ............................................................ ... 11 CAPITULO 1: CONCEPTOS CONCEPTOS BÁSICOS................................................................................ .......... 12 INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 12 LECCIÓN 1: CONCEPTOS DE CALIDAD ............................................................................................... 12 EDWARS DEMING (1900 – 1993).................................................. .................................................

12

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING. ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ............. 13 ).................... ................................................................. .......................... 15 JOSEPH JURAN (1904 - )..................................................................................... DIEZ PASOS DE JURAN PARA MEJORAR LA CALIDAD. ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ................... ........ 15 2001)................................................................................................... ................................................... PHILIP B. CROSBY (1926 – 2001)................................................

16

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD. ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ........... 16 CATORCE PASOS PARA MEJORAR LA CALIDAD . ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ................ ..... 17 KAORU ISHIKAWA .......................................................................................................................

17

LECCIÓN 2: ENFOQUES DE GESTIÓN DE CALIDAD ................................................................................ 18 CONTROL DE CALIDAD ..................................................................................................................

18

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ....................................................................................................

19

CALIDAD TOTAL ..........................................................................................................................

20

LECCIÓN 3: FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN.................................................................... 20 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 20 EL PAPEL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .............................................................................. 21 LECCIÓN 4: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL .................................................................................. 23 PRINCIPIOS

DE LA CALIDAD CALIDAD TOTAL TOTAL ............ .................. .............. .............. ............ ............ .............. .............. ............ .............. .............. ............ .............. .......... 23

LECCIÓN 5: INSTRUMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL. ................................................................. ............ 24 ENFOQUE HACIA EL CLIENTE ............................... ............... .................................. .................................. ................................... ..................................... ................................. ............... 24 CULTURA DEL MEJORAMIENTO CONTINÚO .............................. .............. .................................. .................................. ................................... .................................. ............... 25 AMBIENTE PROPICIO PARA LA CALIDAD TOTAL ........................ .................................. ..................... ...................... ...................... ...................... ...................... ............... .... 28 CAPITULO 2: MODELOS NORMATIVOS NORMATIVOS DE LA CALIDAD ................................... ......................... 30 INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 30 LECCIÓN 6: CONCEPTO DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN (SIG)......................................................... 31



INDICE DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN................................... ................................................................. .................... 8 INTRODUCCIÓN.................................................................................................... UNIDAD 1 CONCEPTOS Y FILOSOFÍAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD................ 10 INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 10 JUSTIFICACIÓN. ...................................................................................................................... 10 INTENCIONALIDADES INTENCIONALIDADES FORMATIVAS FORMATIVAS ..................................................................................... ......................... ............................................................ ... 11 CAPITULO 1: CONCEPTOS CONCEPTOS BÁSICOS................................................................................ .......... 12 INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 12 LECCIÓN 1: CONCEPTOS DE CALIDAD ............................................................................................... 12 EDWARS DEMING (1900 – 1993).................................................. .................................................

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LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING. ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ............. 13 ).................... ................................................................. .......................... 15 JOSEPH JURAN (1904 - )..................................................................................... DIEZ PASOS DE JURAN PARA MEJORAR LA CALIDAD. ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ................... ........ 15 2001)................................................................................................... ................................................... PHILIP B. CROSBY (1926 – 2001)................................................

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PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD. ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ........... 16 CATORCE PASOS PARA MEJORAR LA CALIDAD . ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ................ ..... 17 KAORU ISHIKAWA .......................................................................................................................

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LECCIÓN 2: ENFOQUES DE GESTIÓN DE CALIDAD ................................................................................ 18 CONTROL DE CALIDAD ..................................................................................................................

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ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ....................................................................................................

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CALIDAD TOTAL ..........................................................................................................................

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LECCIÓN 3: FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN.................................................................... 20 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 20 EL PAPEL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .............................................................................. 21 LECCIÓN 4: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL .................................................................................. 23 PRINCIPIOS

DE LA CALIDAD CALIDAD TOTAL TOTAL ............ .................. .............. .............. ............ ............ .............. .............. ............ .............. .............. ............ .............. .......... 23

LECCIÓN 5: INSTRUMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL. ................................................................. ............ 24 ENFOQUE HACIA EL CLIENTE ............................... ............... .................................. .................................. ................................... ..................................... ................................. ............... 24 CULTURA DEL MEJORAMIENTO CONTINÚO .............................. .............. .................................. .................................. ................................... .................................. ............... 25 AMBIENTE PROPICIO PARA LA CALIDAD TOTAL ........................ .................................. ..................... ...................... ...................... ...................... ...................... ............... .... 28 CAPITULO 2: MODELOS NORMATIVOS NORMATIVOS DE LA CALIDAD ................................... ......................... 30 INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 30 LECCIÓN 6: CONCEPTO DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN (SIG)......................................................... 31



LECCIÓN 7: LA FAMILIA DE NORMAS ISO ISO 9000 9000:: EVOLUCIÓN Y CARACTERÍSTICAS ....................................... 32 SERIE DE NORMAS ISO 9000................................... 9000.................................................................................................... ................................................................. 32 ISO 9000:200 9000:2000( 0(FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO )............................................................................. 33 9001 (SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. REQUISITOS)................................................................ ISO 9001

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RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN........................... ............ ............................... .................................. ..................................... ................................... .......................... .......... 34 GESTIÓN POR PROCESOS. ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ..................... .......... 35 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO . ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ............... .... 35 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA . ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ............. 36 ISO 9004..................................................................................................................................

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LECCIÓN 8: ESTRUCTURA DE UN SGC SEGÚN ISO 9000 ............................................................ ........... 37 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .............................................................................................

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ENFOQUE BASADO EN PROCESOS .................................................................................................... 38 LECCIÓN 9: PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN....................................................................................... 40 IMPLEMENTACION IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD CALIDAD SEGÚN ISO 9000 ............................ 40 DIAGNÓSTICO INICIAL................................................................................................................... 40 DETERMINAR LA VISIÓN, MISIÓN Y POLÍTICA DE CALIDAD.......................................................................

41

DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE CALIDAD..........................................................................................

41

DETERMINAR EL MAPA DE PROCESOS ...............................................................................................

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SENSIBILIZACIÓN .........................................................................................................................

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VERIFICACIÓN .

........................................................................................................................... 43

LECCIÓN 10: 10: CERTIFICACIÓN DEL SGC CON ISO 9000 ............................................................ ............. 43 CAPITULO 3: MODELOS INTEGRALES INTEGRALES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ................................. 45 INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 45 LECCIÓN 11: 11: CONCEPTO DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN SIG ......................................................... 45 SISTEMAS INTEGRADOS INTEGRADOS DE GESTIÓN........................................................................... ............ 45 LECCIÓN 12: 12: ESTRUCTURA DEL SIG ....................................................... .......................................... 45 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ..........................................................................

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SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ................... ........ 46 SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL. ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ................... ........ 47 SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL. ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ..................... .......... 48 MPLEMENTACIÓN DEL SIG ......................................................................... 49 LECCIÓN 13: 13: PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

LECCIÓN 14: 14: MODELOS DE CALIDAD TOTAL....................................................................................... 50 MODELO MALCOLM BALDRIGE ........................................................................................................

50



MODELO DEMING........................................................................................................................

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LECCIÓN 15: MODELO EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANGEMENT .............................................. 54 ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN UTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD 1: ............................................................ ........... 55 FUENTES DOCUMENTALES DE LA UNIDAD 1....................................................................................... 59 UNIDAD 2 GESTIÓN GESTIÓN POR PROCESOS PROCESOS ....................................................... ................................. 60 INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 60 JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................... 60 INTENCIONALIDADES INTENCIONALIDADES FORMATIVAS............................................................................. FORMATIVAS............................................................................. ............ 60 CAPITULO 1: CONCEPTOS CONCEPTOS BÁSICOS................................................................................ .......... 61 INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 61 LECCIÓN 1: CONCEPTOS DE PROCESO ............................................................................................... 61 PROCESO ..................................................................................................................................

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LECCIÓN 2: CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ...................................................................................... 62 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS.

................................................................................................. 62

LECCIÓN 3: TIPOS DE PROCESO ....................................................................................................... 64 CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS . ................................................................. ............................. 64

LECCIÓN 4: CONTROL DE PROCESOS ................................................................................................ 65 LECCIÓN 5: REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE PROCESOS.......................................................................... 65 HOJA DE DATOS O CONTROL . ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ................ ..... 65 HISTOGRAMA. ............................... ............... ................................... .................................. .................................. ...................................... .................................. ................................ ................. 66 DIAGRAMA DE PARETO. ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ............. 66 DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO........................... ........... ............................... .................................. .................................. .................................. ................................... ................ 68 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN. ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... .................. ....... 69 GRÁFICO DE CONTROL . ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ............. .. 69 DIAGRAMA DE FLUJO........................... ............ .................................. ...................................... .................................. .................................. .................................. ........................... ............ 70 CAPITULO 2: LA LA GESTIÓN DE DE PROCESOS ............................................................ ...................... 71 INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 71 LA GESTIÓN POR PROCESOS ES LA FORMA DE GESTIONAR TODA LA ORGANIZACIÓN BASÁNDOSE EN LOS PROCESOS . EN TENDIENDO ESTOS COMO UNA SECUENCIA DE ACTIVIDADES ORIENTADAS A GENERAR UN VALOR AÑADIDO SOBRE UNA ENTRADA PARA CONSEGUIR UN RESULTADO, Y UNA SALIDA QUE A SU VEZ SATISFAGA LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE...............................................................................................................................

TRADICIONALMENTE, LAS ORGANIZACIONES SE HAN ESTRUCTURADO SOBRE LA BASE DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES QUE DIFICULTAN LA ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE. LA GESTIÓN DE PROCESOS PERCIBE LA

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ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA INTERRELACIONADO DE PROCESOS QUE CONTRIBUYEN CONJUNTAMENTE A INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE . SUPONE UNA VISIÓN ALTERNATIVA A LA TRADICIONAL CARACTERIZADA POR ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE CORTE JERÁRQUICO - FUNCIONAL, QUE SE REMONTA DESDE MITAD DEL XIX, Y QUE EN BUENA MEDIDA DIFICULTA LA ORIENTACIÓN DE LAS EMPRESAS HACIA EL CLIENTE . ..... 71

LA GESTIÓN DE PROCESOS COEXISTE CON LA ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL, ASIGNANDO "PROPIETARIOS" A LOS PROCESOS CLAVE , HACIENDO POSIBLE UNA GESTIÓN INTERFUNCIONAL GENERADORA DE VALOR PARA EL CLIENTE Y QUE, POR TANTO, PROCURA SU SATISFACCIÓN . DETERMINA QUÉ PROCESOS NECESITAN SER MEJORADOS O REDISEÑADOS, ESTABLECE PRIORIDADES Y PROVEE DE UN CONTEXTO PARA INICIAR Y MANTENER PLANES DE MEJORA QUE PERMITAN ALCANZAR OBJETIVOS ESTABLECIDOS . HACE POSIBLE LA COMPRENSIÓN DEL MODO EN QUE ESTÁN CONFIGURADOS LOS PROCESOS DE NEGOCIO, DE SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES...............................

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LECCIÓN 6: SISTEMAS DE CONTROL DE PROCESOS ............................................................................... 71 LECCIÓN 7: EL CICLO PHVA ....................................................... ................................................... 72 CICLO PHVA. ............................................................ ............................................................ ...... 72

LECCIÓN 8: FUNCIÓN DESPLEGABLE DE LA CALIDAD (QFD) ................................................................. .. 74 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE LA CALIDAD (QFD)...............................................................................

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LECCIÓN 9: MATRICES DEL PROCESO QFD. ....................................................................................... 75 LECCIÓN 10: HERRAMIENTAS DEL PROCESO QFD................................................................................ 76 CAPITULO 3: ASPECTOS ORGANIZACIONALES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD ............................... 77 INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 77 LECCIÓN 11: DIRECCIÓN Y LIDERAZGO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC.............................................. 78 LECCIÓN 12: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL SGC............................................................................ 79 LECCIÓN 13: EQUIPOS DE TRABAJO SGC ............................................................ .............................. 80 LECCIÓN 14: LÍDERES O GERENTES PARA LA BÚSQUEDA EFICAZ DE LA CALIDAD ORGANIZACIONAL .................... 81 LECCIÓN 15: LA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE PERO RIGUROSA .................................................................... 82 ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD 2: GESTIÓN DE PROCESOS.................................... 84 FUENTES DOCUMENTALES DE LA UNIDAD 2....................................................................................... 86



LISTADO DE GRÁFICOS Y FIGURAS

Figura No. 1. Reacción productiva de acuerdo a Deming. Figura No. 2. Ciclo de mejora continua Figura No. 3. Enfoque por procesos. Figura No. 4. Proceso. Figura No. 5. Estudio de las actividades para la obtención del producto o servicio. Figura No. 6. Ciclo de vida del producto. Figura No. 7. Mapa de procesos. Figura No. 8. Diagrama de Pareto. Figura No. 9. Diagrama de Causa - Efecto. Figura No. 10. Gráfico de control. Figura No. 11. Ciclo PHVA. Figura No. 12. Estructura Organizativa del SGC.



ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO

El contenido didáctico del curso académico: Gestión de Calidad fue diseñado inicialmente en el año 2008 por el Ing. Nubia Edith Cárdenas Zabala, ha tenido una actualización desarrollada por el Ingeniero Nelson Leonardo Sepúlveda Flórez en el año 2009 quien ha sido tutor de la UNAD en el CEAD de ACACÍAS desde año 2004 y se desempeña actualmente como director del curso a nivel nacional.



INTRODUCCIÓN El curso de gestión de calidad se configura como un curso teórico obligatorio que pertenece al área de gestión de operaciones y al campo de formación profesional con un valor de dos créditos académicos. Las unidades que didácticas que comprende el curso son: Por ser un curso de formación a distancia bajo el sistema de créditos académicos, se debe resaltar el papel protagónico del estudiante en su proceso de formación y el papel del tutor como facilitador del mismo. El sistema de créditos comprende: Estudio independiente: Se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. Por cada crédito académico el estudiante debe dedicar en promedio 32 horas al trabajo académico en estudio independiente 1. Acompañ ami ento tu torial . Es el apoyo que la institución y el programa brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación. El acompañamiento es de carácter obligatorio y se compone de: 





1

Tutoría individual. Es el acompañamiento que el tutor hace al estudiante con carácter de asesoría al aprendizaje de los contenidos temáticos, consejería sobre pertinencia de métodos, técnicas y herramientas para potenciar los procesos de aprendizaje, interlocución sobre criterios para la valoración de los conocimientos aprendidos, revisión de informes, evaluación de las actividades y seguimiento de su proceso formativo y de aprendizaje. Tutoría a pequeños grupos colaborativos. Es el acompañamiento que el tutor realiza a las actividades desarrolladas en pequeños grupos, comprende actividades de interlocución sobre criterios utilizados, revisión de informes, consejería sobre métodos, técnicas y herramientas para el potenciamiento del aprendizaje colaborativo, sugerencia sobre escenarios productivos de aprendizaje, valoración de actividades y evaluación de informes. Tutoría en grupo de curso. Es el acompañamiento que el tutor realiza al

GRUPO DE INNOVACIONES TECNOPEDAGÓGICAS. Curso de diseño y administración de aulas virtuales en el campus virtual de la UNAD. Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Bogotá, enero de 2008.



conjunto de los estudiantes a su cargo a través de procesos de socialización de las actividades desarrolladas en el trabajo personal y en los pequeños grupos colaborativos de aprendizaje, valoración de informes, intercambio de criterios en el aprendizaje y tratamiento de las temáticas 2. Dentro de esta metodología de formación el tutor del proceso formativo debe orientar el diseño de las actividades tanto de revisión de presaberes, trabajo colaborativo y las actividades de reconocimiento de la unidad, hacia el desarrollo de las competencias objetivo esencial del proceso. En este marco el uso de nuevas tecnologías se constituyen en herramienta fundamental del proceso formativo ya que facilitan la disponibilidad de los fundamentos teóricos, las labores investigativas y la comunicación con el tutor.

2

Ibíd.



UNIDAD 1 CONCEPTOS Y FILOSOFÍAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

INTRODUCCIÓN

La unidad inicia con la definición del concepto de calidad enmarcado en las diferentes filosofías de los estudiosos del tema, se fundamentan los diferentes enfoques de los sistemas de gestión de calidad, precisando los fundamentos de la gestión de calidad total. También orienta el estudio de la familia de normas ISO 9000, desde su origen, evolución y características, determinando la estructura de un sistema de gestión de acuerdo a ISO 9000, caracterizando su implementación hasta llegar a la certificación del sistema con ISO 9001. Se realiza el estudio de los diferentes modelos de calidad así como los conceptos, estructura e implementación de un sistema integrado de gestión formado por las normas referentes a gestión de calidad, gestión ambiental y seguridad y salud ocupacional. JUSTIFICACIÓN.

Dentro de las actividades enmarcadas en la disciplina de la ingeniería industrial se encuentra el desarrollo de estrategias organizacionales, las cuales persiguen la definición de planes estratégicos que permitan a las empresas lograr sus objetivos. En el marco de esta planeación estratégica la implementación de un sistema de gestión de calidad, permite a la organización optimizar su cadena de procesos, utilizar de forma eficiente sus recursos y por lo tanto hacer más efectiva su gestión. El desarrollo del curso de gestión de calidad posibilita el desarrollo de competencias en el manejo de herramientas que le permitan al egresado planear e implementar un sistema de gestión acorde con las necesidades de la organización, mejorar sus procesos productivos, optimizar el uso de recursos y fomentar la participación activa de los empleados en todos los niveles, en la consecución de las metas organizacionales. Las nuevas condiciones de una economía global exige de las empresas un mayor esfuerzo para lograr los altos niveles de competitividad que imponen los nuevos



mercados, muchas de las empresas a nivel nacional no han podido superar éstas condiciones por no tener herramientas que le permitan optimizar sus procesos, se pueden tener los recursos y subsistir en un mercado local pero si se desea mejorar los ingresos y garantizar la subsistencia de la organización es necesario que ésta desarrolle estrategias que le permitan responder rápida y adecuadamente a las cambiantes condiciones que imponen la sociedad global, es en este escenario donde el diseño e implementación adecuada de un sistema de gestión de calidad cobra importancia, ya que se constituye en la herramienta que permite a la organización mejorar sus procesos y lograr mayores niveles de competitividad. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS

Los propósitos formativos se centran en los siguientes puntos: 







Conocer los fundamentos de las filosofías de gestión de calidad, de forma que se estimule el análisis y estudio de aplicaciones en diferentes contextos. Desarrollar en el estudiante el interés por comprender el fundamento filosófico y las características de los modelos y sistemas normativos utilizados en gestión de calidad. Motivar el interés en el estudiante por investigar las diferentes aplicaciones de los sistemas de gestión, metodologías de implementación y los resultados obtenidos por su aplicación. Crear una cultura de calidad en los estudiantes, de forma que incida en su desempeño profesional.



CAPITULO 1: CONCEPTOS BÁSICOS INTRODUCCIÓN

La calidad ha sido una idea intuitiva que ha estado implícita en las diferentes actividades desarrolladas por el hombre, el cual siempre ha tenido una inclinación por mejorar el trabajo diario, tratando en cada nueva actividad superar los errores cometidos en la anterior, para lograr un mejor desempeño y la optimización de los resultado obtenidos. El desarrollo industrial y el ámbito empresarial no han sido ajenos al concepto de calidad, al comienzo del siglo XX, el concepto de calidad se relacionaba directamente con el grado en que un producto cumplía con los requisitos y especificaciones técnicas para los cuales fue diseñado, hacia la década de los 60 el concepto de calidad se enfocaba hacia la satisfacción del cliente, entendiendo la calidad como las propiedades del producto o servicio que le permiten satisfacer unas necesidades, actualmente el concepto de calidad ha evolucionado hacia la unión de varios aspectos de la organización y esta estrechamente relacionado con los resultados económicos de la misma. Los diferentes estudios en el tema de calidad se han desarrollado principalmente en Estados Unidos y Japón, donde han surgido diferentes teorías, conceptos y principios sobre calidad enfocadas ha mejorar la productividad, resaltando la importancia del talento humano como fundamento para la obtención de los objetivos de la empresa. LECCIÓN 1: CONCEPTOS DE CALIDAD

A continuación se muestran las principales teorías sobre calidad y sus autores. EDWARS DEMING (1900 – 1993)

Deming considerado el principal responsable del milagro japonés, nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City , Lowa hijo de una familia humilde, en 1921 se gradúa en ingeniería eléctrica en la universidad de Wyoming, en 1928 se graduó como doctor en Física y matemáticas en la universidad de Yale, se vinculó como profesor de la misma universidad en 1927. Durante la segunda guerra mundial, Deming enseño a los técnicos americanos estadísticas enfocadas a mejorar la calidad de los materiales de guerra, esto llamo la atención de la unión japonesa de científicos e ingenieros quienes en julio de 1950 invitaron a Deming a dictar una conferencia sobre el control estadístico de la calidad, en esta ocasión estaban presentes los principales administradores de las compañías japonesas a quienes Deming les dijo que si seguían su filosofía, la calidad japonesa mejoraría en los



próximos cinco años, en tan solo cuatro años los japoneses lograron alcanzar esa meta. Al seguir la filosofía de Deming los japoneses lograron pasar de una economía en crisis a convertirse en los líderes del mercado mundial. Para Deming el consumidor es el factor más importante en la generación de productos o servicios, para él la calidad implica convertir las necesidades de dicho consumidor en las características de un producto que satisfaga dichas necesidades y a un precio que el usuario pueda pagar, el productor debe estar atento a las inquietudes y necesidades del consumidor para mejorar sus productos o servicios, enfocando todas sus actividades hacia la satisfacción del cliente, lo cual da la oportunidad a la organización de obtener una mayor participación en el mercado así como asegurar su permanencia en el negocio. Deming define la calidad en términos de “Sistemas Conformes”, disminuyendo la variación del mismo mediante el uso de de técnicas estadísticas, que permiten a la organización ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente. Figura No. 1. Reacción productiva de acuerdo a Deming.

Consumidor

(Necesidades – Deseos)

Organización

Mejora la Calidad de su producto o servicio

Satisfacer al consumidor Mejora la producción

Optimizar el uso de Disminuir costos

recursos

Los 14 principio s de Deming.

Los principios del doctor Deming plantean que mediante el uso de herramientas estadísticas la administración de una organización puede determinar su funcionamiento y plantear estrategias que permitan optimizar el uso de recursos, disminuir costos, satisfacer al cliente, enfocando la organización hacia la mejora continua, con la participación de todo el personal, logrando así nuevas



participaciones en el mercado lo cual llevaría a un incremento en la producción y la creación de nuevos empleos. El enfoque organizacional hacia la satisfacción del cliente y teniendo en cuenta que las necesidades y deseos del cliente son dinámicos, cambian continuamente, involucra un proceso de investigación, formación e innovación continua ya que la organización debe percibir estos cambios antes que ocurran, para así asegurar su permanencia en el mercado. Los catorce puntos que plantea la filosofía del doctor Deming son los siguientes: 1. Crear constancia en los propósitos: Establece que la administración de la organización debe orientar sus propósitos hacia la mejora continua de la calidad del producto o servicio para mejorar la competitividad, permanecer en el mercado, abarcar nuevos y proporcionar empleo. Para lo cual se deben realizar procesos constantes de formación, investigación y desarrollo. 2. Adoptar la nueva filosofía: la filosofía de la mejora continua y la orientación hacia la satisfacción del cliente debe involucrar a toda la organización, se debe volver parte de la cultura organizacional. 3. No depender de la inspección masiva como mecanismo para lograr la calidad, en su lugar verificar la calidad del material y equipo con evidencia estadística. 4. Eliminar la práctica de comprar a los precios más bajos así como de decidir negocios basándose únicamente en el precio, por el contrario se debe tratar de minimizar el costo total y decidir en base a la calidad. 5. Mejorar continuamente el sistema de producción y el servicio, estudiando el sistema para encontrar deficiencias y problemas resolviéndolos para así mejorar el sistemas en forma constante y eficiente. 6. Establecer métodos de capacitación, formación y entrenamiento en el trabajo. 7. Establecer liderazgo: De acuerdo al doctor Deming el liderazgo establece la dirección de la empresa y sus empleados para alcanzar todo su potencial. 8. Eliminar el miedo. Es importante la comunicación entre administrativos y trabajadores lo cual permite solucionar problemas clave. 9. Eliminar las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. 10.Eliminar los slogans, metas numéricas y publicidad que estimulen al aumento de la productividad sin proporcionar ningún método. 11.Eliminar estándares y cuotas numéricas que estimulen la cantidad y no la calidad. 12.Eliminar las barreras que impiden a las personas realizar un buen trabajo y apreciar la mano de obra. Estableciendo un sistema que permita a los trabajadores disfrutar y realizar correctamente su trabajo. 13.Instituir un programa continuo de educación y entrenamiento. Esto permite el surgimiento de nuevas ideas y soluciones para los problemas garantizando la satisfacción del cliente.



14.Crear un sistema administrativo que estimule y apoye a todos los integrantes de la empresa hacia el cumplimiento de los puntos anteriores. JOSEPH JURAN (1904 - )

El doctor Joseph juran nació en 1904 en Braila, se reconoce por agregar la dimensión humana al concepto de calidad, ya que afirmaba que las técnicas ya habían sido descubiertas, sin embargo las organizaciones tenían problemas de comunicación y coordinación de funciones todas las cuales involucran el talento humano. En 1924 se gradúo como ingeniero eléctrico, estudioso del tema administrativo de calidad en 1979 fundo el instituto Juran que le permitió crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar sus ideas y explorar el impacto de las calidad en la sociedad. En 1986 publica la trilogía de la calidad Para el Doctor Juran la palabra calidad tiene varios significados, dos de los cuales involucran la organización y son útiles para planificar la calidad y la estrategia empresarial: 1. Calidad es la adecuación al uso determinada por las características de un producto o servicio que satisfacen las necesidades del cliente. 2. La calidad es la ausencia de defectos (retrasos en las entregas, fallas durante el servicio, La calidad se alcanza mediante la identificación de las oportunidades de mejora, la selección de proyectos adecuados y la creación de una estructura organizacional que guíe el diagnóstico y el análisis de proyectos. La trilogía de la calidad propuesta por Juran plantea tres procesos administrativos interrelacionados: 1. Planificación de la calidad: Implica el desarrollo de estrategias, productos y procesos que permitan a la organización desarrollar los elementos necesarios para satisfacer las necesidades del cliente. 2. Control de Calidad: implica comparar los resultados obtenidos con las metas propuestas, hallar las causas y actuar ante la diferencia entre lo obtenido y lo deseado. El control permite disminuir la variación del proceso y determinar los puntos por mejorar para obtener una mejor calidad. 3. Mejora de la calidad: Las acciones de mejora de la calidad se orientan hacia la mejora continua del proceso, mediante el suministro de recursos para establecer soluciones a las causas de las fallas, de forma que se obtenga mejores niveles de calidad. Diez pasos de Juran para mejorar la calidad.

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora 2. Fijar objetivos de la mejora



3. Organizar las acciones para lograr los objetivos 4. Proporcionar entrenamiento 5. Realizar proyectos para resolver los problemas. 6. Reporte el progreso obtenido 7. Dar reconocimiento 8. Mostrar y comunicar resultados 9. Tener en cuenta de logros y fracasos 10.Mantener el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de los sistemas y procesos normales de la compañía PHILIP B. CROSBY (1926 – 2001)

Nació en Virginia, trabajó como profesional de calidad es allí donde se dio cuenta que era mas rentable trabajar en la prevención de problemas que en su solución, en 1979 fundó Philip Crosby Associetaes, Inc , empresa que tenia ingresos superiores a los 80 millones de dólares al año. En su desempeño profesional creó su filosofía de calidad “cero defectos”, enseñó a los gerentes como implantar una cultura preventiva, garantizando que las cosas se hicieran bien desde el comienzo. Para Crosby la calidad significa hacer las cosas bien desde el primer intento, puede ser medida y utilizada para mejorar el desempeño de la empresa, la medición de la calidad se realiza mediante los costos que significa hacer las cosas mal, estos costos se deben a fallas, refabricación, inspección, pérdida de clientes entre otros. La calidad no es responsabilidad únicamente de los trabajadores, se deben tener en cuenta la disponibilidad de las herramientas necesarias para que los empleados desarrollen bien su trabajo. La calidad es responsabilidad de todas las personas que laboran en la organización, más allá del departamento de calidad. Principios de la administr ación de calidad.

La filosofía de administración de la calidad de Crosby se fundamenta en cuatro principios absolutos que establecen los requisitos que debe cumplir un proceso de mejora continua: 1. La calidad es el cumplimiento de requisitos: Las expectativas y necesidades del cliente se deben reflejar en las características medibles de productos y servicios, que satisfagan dichas necesidades. Por lo tanto es de suma importancia que la organización conozca a sus clientes, de forma que sus productos y servicios se orienten hacia la satisfacción del cliente. 2. Calidad es prevención: La organización debe orientarse a la prevención de defectos, identificando la causa de las fallas y solucionándola, esto le permite ser más eficiente, disminuir costos y garantizar que sus productos y servicios satisfagan los requisitos del cliente.



3. Calidad es Cero defectos: Los productos se deben fabricar correctamente desde el primer intento, lo cual permite a la organización ser más eficiente. 4. Los costos de calidad: los costos relacionados con la calidad son los debidos a la pérdida de clientes por productos que satisfacen sus expectativas, el reproceso, los desperdicios, el tiempo muerto, las pérdidas de material y mano de obra por productos defectuosos. La organización debe determinar los costos de calidad e invertir en tecnología y procesos que mejoren el proceso, reduciendo la posibilidad de defectos. Catorce pasos para mejorar la calidad.

1. Compromiso de la dirección: todo proceso de mejoramiento continuo debe estar liderado por la alta dirección, la cual se debe involucrar activamente en el proceso, motivando a toda la organización a asimilar la filosofía del mejoramiento continuo. 2. Equipo para mejorar la calidad. Se debe crear un equipo de personas comprometidas, proactivas y líderes de sus propios procesos de forma que lideren los cambios que se deben generar al interior de la organización, comenzando por sus propios departamentos. 3. Medición del nivel de calidad: se debe determinar el estado de la calidad en toda la organización, estableciendo parámetros de medición. 4. Evaluación de los costos de calidad: Se debe generar un indicador que permita identificar los costos de calidad. 5. Crear una conciencia sobre la calidad: Garantizar buenos mecanismos de comunicación en la organización, de forma que todos los actores conozcan claramente el proceso de calidad, se forme una base de datos que permita superar los problemas y errores en la producción, hasta llegar a los cero defectos. 6. Sistema de acciones correctivas. 7. Establecer un comité de cero defectos. 8. Entrenamiento del personal. 9. Establecer el día de “Cero Defectos”. 10.Fijar metas. 11.Eliminar la causa raíz del error. 12.Dar reconocimiento: Como mecanismo de motivación para la participación activa de personal de la empresa. 13.Crear un consejo de calidad: en estos consejos se debe hacer un estudio de la situación actual de la organización, el estado de los programas y el análisis de las propuestas de acción. 14.Repetir todo el proceso. KAORU ISHIKAWA

Nació en Tokio, en 1915, conocido como el gurú de la calidad, fue el primer autor que estudió las diferencias de la administración de estados unidos y Japón. Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Union of



Japanese Scientists and Engineers (UJSE), uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad y la creación del diagrama causa – efecto, más conocido como diagrama de Ishikawa. Ishikawa afirma que la calidad debe ser construida en cada diseño y cada proceso, debe involucrar al producto y a todas las áreas de la organización, debe ir más allá de la inspección final, la calidad es intrínseca a cada actividad de la organización, incluyendo la gerencia. Las empresas que logran implementar la calidad logran desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil, y siempre satisfactorio para el consumidor. Los elementos fundamentales de la filosofía de calidad de Ishikawa son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

La calidad empieza con la educación y termina con la educación El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores No confundir los medios con los objetivos Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo El comercio es la entrada y salida de la calidad Los directivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa 10.de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis 11.Información sin información de dispersión es información falsa LECCIÓN 2: ENFOQUES DE GESTIÓN DE CALIDAD

Los diferentes enfoques de la gestión de calidad han evolucionado de acuerdo al desarrollo de la calidad, así puede verse que a comienzos del siglo XX cuando la calidad se daba en función a las características de un producto o servicio, la gestión de la calidad se enfocaba hacia el control de calidad, posteriormente cuando se involucraron diferentes aspectos de la empresa al concepto de calidad, el enfoque de la gestión de calidad se oriento al aseguramiento de la calidad hasta llegar al concepto de calidad cuyo objetivo es satisfacer las necesidades del cliente, en este punto se habla de la calidad total, es estudio de estos enfoques se desarrollará en los siguientes párrafos. CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad se entiende como la inspección de las características de un producto, de forma que satisfaga los estándares técnicos y de producción.



A comienzos del siglo XX, la gestión de calidad se asociaba al control de calidad que garantizaba la ausencia de defectos. Éste control se llevaba a cabo mediante la realización de inspecciones a lo largo de la línea de producción y al producto terminado, en las cuales se verificaba que la materia prima, el producto semielaborado y terminado, cumpliera con los estándares mínimos de aceptabilidad que determinaba la organización, en caso de detectar alguna falla, se realizaban acciones correctivas. Este enfoque de la gestión de calidad trabajaba exclusivamente con acciones correctivas, controles estadísticos y métodos estadísticos para reducir los niveles de inspección, ya que no se tenía que revisar el 100% de las piezas. Se entendía que a mayor número de controles mejor calidad, ya que se evitaba procesar un producto defectuoso, pero este incremento en el número de controles incidía directamente en los costos asociados a la producción, disminuyendo la competitividad de la organización. Durante esta etapa, la gestión de calidad se veía como una actividad que lejos de traer beneficios, incrementaba los costos y disminuía las ganancias ya que no tenía ninguna injerencia en los procesos directivos, de gestión o financieros, centrándose exclusivamente en los procesos productivos. Normalmente los costos asociados con la calidad se incluían en costos fijos no relevantes, esto creo un conflicto entre quienes buscaban aumentar la productividad y quienes se encargaban del control de calidad originando la necesidad de equilibrar los costos de producción y los objetivos financieros de la organización. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

La incidencia del control de calidad sobre los costos productivos, obliga a la organización ha buscar formas más eficientes de aumentar su productividad, ahora los objetivos de la organización van más allá de producir con cero defectos, se orientan hacia reducir los costos de producción e incrementar la competitividad de la empresa. Surge un sistema de gestión que permite implementar acciones orientadas hacia la prevención de defectos, mejorar los procesos productivos e involucrar a todos los departamentos que constituyen la organización en el diseño, planeación, documentación y ejecución de planes de calidad que permitan conocer y controlar todos los aspectos que podían influir en la calidad del producto. Este sistema es conocido como aseguramiento de la calidad el cual se define como un conjunto de acciones y procedimientos planificados y sistemáticos necesarios que permitan garantizar que un producto o servicio cumpla con unos estándares de calidad, incorporando el concepto de prevención a la gestión de la calidad.



El aseguramiento de la calidad permite la creación de documentos que reúnen los procedimientos y actividades necesarios para llegar al producto final El aseguramiento de la calidad absorbe al control de calidad y se constituye en una herramienta de gestión. CALIDAD TOTAL

Si bien el aseguramiento de la calidad permite involucrar a toda la organización en el proceso de calidad, no posee herramientas que permitan identificar las necesidades del cliente ni la mejora del producto. Como respuesta a este vacío surge la gestión de calidad conocida como calidad total, la cual hace énfasis en las necesidades y expectativas del cliente, la producción con cero defectos y la optimización de los procesos productivos mediante la eliminación de las actividades que no agregan valor al producto. Según Ishikawa La calidad total se constituye en una filosofía en la cual todas las personas que forman parte de la organización estudian, participan y fomentan la mejora continua. LECCIÓN 3: FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones que perdurarán serán aquéllas que hagan del cambio una fuente inagotable de oportunidades. Van a competir con el mundo, entonces deberán adecuarse rápida y eficientemente a nuevos entornos económicos y a nuevas tecnologías. Estarán centradas en sus clientes, buscando constantemente la manera de aumentar la satisfacción de los mismos, creando así un constante diferencial competitivo que les permitirá permanecer y crecer en el mercado. No parece fácil y no es fácil. El proceso requiere un profundo cambio cultural que involucre a todos los integrantes de la organización y, la única manera de realizar este cambio, es con el liderazgo y compromiso indeclinable de la dirección. Centrar la Organización en el Cliente

La dirección debe alcanzar la absoluta convicción que no hay futuro para la organización si no se cumplen siempre los requisitos de los clientes. De nada vale arengar a los empleados sobre la importancia de los clientes, ellos deben ver en el accionar cotidiano de la dirección que, contra viento y marea, la decisión de cumplir los requisitos de los clientes es mantenida con firmeza.



Una vez tomada la decisión, las acciones a desarrollar aparecen claramente delineadas: Identificar con claridad y precisión los requisitos de los clientes: ¿qué quiere exactamente el cliente?, si recibe menos de lo que necesita estará insatisfecho, pero si recibe más no estará dispuesto a pagar por ello. ¿Qué es aquello que el cliente valora o valoraría especialmente en el producto o servicio? Encontrar la causa raíz de cada uno de los problemas que impiden el cumplimiento de los requisitos y eliminarla. La causa raíz no es siempre la que aparece a primera vista, cuando se encuentra y elimina, el problema no vuelve a repetirse. Establecer registros y mediciones que indiquen el grado de cumplimiento. ¿Cuál es el porcentaje de entregas realizadas con atraso sobre el total de entregas?, ¿cuál es el porcentaje de devoluciones?, ¿ Qué tema reúne la mayor parte de las quejas de los clientes?, ¿Qué porcentaje de la producción es reprocesado o desechado?. Se necesitan estos datos para tomar las decisiones adecuadas. Planificar para prevenir los problemas, prevenir es siempre más barato que corregir. ¿Cómo se desarrollan los procesos de la organización? ¿Cómo deberían desarrollarse para asegurar el cumplimiento de los requisitos minimizando los costos? ¿Todas las actividades que se realizan agregan valor al producto o servicio? Definir las acciones a llevar a cabo para mejorar el grado de cumplimiento de los requisitos. Verificar que la planificación ha dado los resultados previstos, corregir, enfocar nuevas mejoras y volver a actuar. EL PAPEL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

“Las normas ISO 9000 promueven la burocracia, carecen de flexibilidad, aumentan el trabajo administrativo, están hechas por y para empresas grandes y su objetivo es dejar fuera del mercado a las empresas medianas y pequeñas, son una barrera al comercio, nuestra empresa no está en condiciones de afrontar este gasto ”. Es muy frecuente escuchar comentarios como éstos y otros similares. Lo notable es que quienes los realizan, en su gran mayoría, jamás han leído las normas.



Pues bien, los conceptos que se han desarrollado previamente están todos contenidos en las normas ISO 9001 e ISO 9004. En particular, la norma ISO 9001: Exige el compromiso de identificar y cumplir siempre los requisitos de los clientes y de mejorar constantemente el conjunto de actividades que afectan a la Calidad de los productos y servicios Apunta a la identificación de los procesos de la empresa que agregan valor al producto y servicio y al control de los mismos Enfoca la eliminación de los problemas a través de buscar siempre la causa raíz de los mismos y eliminarla Se centra en la planificación y en las actividades preventivas Promueve la toma de decisiones basada en información verificable. Requiere que todos los integrantes de la organización conozcan su ámbito de desempeño, su autoridad para tomar decisiones y actuar, la importancia de sus tareas en el cumplimiento de las políticas y objetivos de la empresa y que posean la formación adecuada para desarrollar sus tareas con eficacia. De manera que el Sistema de Gestión de la Calidad, cuyos requisitos contiene la norma ISO 9001 y que están expresados como directrices en la norma ISO 9004, provee el marco adecuado para llevar adelante el cambio que permitirá a las organizaciones perdurar en el tiempo. El sistema de Gestión de la Calidad es una herramienta para el cambio, no realiza el cambio, la única que puede realizar el cambio de cultura en la organización es la dirección.

Las organizaciones pueden, de acuerdo a sus necesidades, certificar o no su Sistema de Gestión de la Calidad, pero la certificación sólo tiene verdadero valor cuando refleja una organización centrada en el cliente, flexible pero rigurosa y capaz de desenvolverse eficientemente en un entorno económico y tecnológico constantemente cambiante.



LECCIÓN 4: LA GESTIÓN DE LA CAL IDAD TOTAL

La calidad total es una estrategia empresarial que involucra las actividades en todos los niveles de la organización hacia la satisfacción del cliente, permitiendo un mayor conocimiento y control de todo el sistema. Esta estrategia considera a las personas como el recurso más importante cuyo trabajo y compromiso permiten satisfacer los requisitos del cliente, optimizar el uso de los recursos y por consiguiente la disminución de costos, involucrando la mejora continua del proceso. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total involucra la innovación de la gestión empresarial, crea un cambio de paradigmas en la manera de gestionar y dirigir la organización, ya que transforma la cultura empresarial incidiendo en los productos, servicios y procesos, fortaleciendo el crecimiento, la rentabilidad y la competitividad. La aplicación de la calidad total en una organización implica: 1. Redefinir el significado de la palabra cliente: Se encuentran dos clases de cliente: el cliente externo, entendido como el usuario final del producto o servicio y el cliente interno el cual se concibe como el empleado de la organización al cual se le entrega el resultado de un subproceso dentro de la organización, dándole un papel dual de proveedor y cliente. 2. Involucrar todos los aspectos y personas dentro de la organización, fomentando el trabajo en equipos interdisciplinarios que permitan mejorar los procesos y procedimientos internos en cada área de la empresa. 3. Entender las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo), orientando todos los procesos de forma que permitan ofrecer un producto o servicio que de una respuesta satisfactoria las mismas. 4. El consumidor y el proveedor abandonan su papel pasivo y pasan a ser socios estratégicos de la organización. 5. Identificar los procesos claves dentro de la organización. 6. Producir con “cero defectos” desde la primera vez, lo cual permite una disminución en los costos de producción y un incremento en los ingresos. 7. Completo compromiso de la dirección, orientando los procesos hacia el desarrollo de estrategias que permitan dar cumplimiento a los objetivos empresariales. 8. Renovación de la cultura empresarial, propiciando la participación activa de todo el personal, fomentando un ambiente de colaboración, respeto y confianza. 9. Crear un programa permanente de capacitación y entrenamiento de todo el personal: La calidad la crea el recurso humano, la mano de obra calificada incide en beneficio de los productos, costos y niveles de productividad.



10. Implementar la filosofía del mejoramiento continuo para orientar todas las actividades diarias de la organización. 11.Reconocer que el producto es tan importante como el servicio, para lograr la satisfacción del cliente. LECCIÓN 5: INSTRUMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL. Enfoque hacia el cliente

El cliente es por definición la persona u organización que recibe un producto o servicio. Existen dos clases de cliente: 1. Cliente interno: Una persona o subproceso dentro de la organización que recibe la salida de otro subproceso interno. 2. Cliente externo: Se encuentra el usuario final o consumidor de un producto o servicio y el cliente intermedio que generalmente es el comercializador que permiten que el producto llegue al usuario final. En la estrategia de calidad total, es igualmente importante la satisfacción de los clientes tanto internos como externos, ya que esta incide directamente en el crecimiento y rentabilidad de la organización. Para lograr la identificación de los clientes externos, normalmente se realiza una segmentación del mercado en grupos homogéneos dentro de los cuales se debe detallar las expectativas, características de edad, sexo, ubicación geográfica entre otras, de los usuarios a quienes va dirigido el producto o servicio. Una vez se ha realizado la caracterización de los clientes externos se estudian las necesidades y expectativas de los mismos. Es importante que la organización defina un sistema de retroalimentación que le permita conocer el grado de satisfacción y opiniones de los consumidores acerca de su producto o servicio, así como el nivel de aceptación de los productos o servicios de la competencia, determinando sus fortalezas y debilidades. Se puede afirmar que la identificación del cliente permite definir el rumbo de la organización, define sus procesos y productos, en palabras de algunos de los más importantes estudiosos en el tema de calidad como Juran quién afirma que para planear la calidad se deben seguir nueve pasos los cuales están determinados por la identificación del cliente. 1. 2. 3. 4. 5.

Hay que identificar quien es el cliente. Determinar sus necesidades ( de los clientes). Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. 6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.



7. Optimi Optimizar zar dicho dicho proce proceso. so. 8. Probar que que ese ese proceso proceso ppueda ueda producir producir el producto producto en condiciones condiciones normales de operación. 9. Transfer Transferir ir el el proce proceso so a ope operació ración. n. Según E. Deming. (1956), la única única forma de ser exitosos, crear crear empleo empleo y permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad que permitan ser competitivos en mercados de libre competencia. Para ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad es necesario conocer sus expectativas. Kaoru Ishikawa quién afirmaba que el primer paso hacia la calidad es conocer lo que el cliente requiere. El objetivo del enfoque al cliente es lograr integrar el desempeño de la organización con las necesidades y expectativas del cliente. Cultura del mejoramiento mejoramiento continú o.

La mejora continua es una cultura en donde todo el personal y todas las áreas de la organización participan activamente aportando ideas, reconociendo oportunidades de mejora de los productos y procesos, incrementando la productividad y la satisfacción del cliente. Este enfoque obliga a revisar y ajustar constantemente constantemen te los procesos para detectar fallas y corregirlas a tiempo. La mejora continua exige un planteamiento proactivo, sistemático, basado en hechos y en desarrollo permanente para resolver los problemas de calidad. El proceso de implementación del mejoramiento continuo responde a la realidad propia de cada organización, sin embargo existen algunos puntos que se pueden considerar como generales generales y que permiten la identificación identificación de las oportunidad oportunidades es de mejora en la organización, estos son: 1. Análisis y compromiso: Identificación Identificación de los problemas problemas fundamen fundamentales tales de la organización, las causas que lo generan y su incidencia en los resultados organizacionales. Definir si la organización esta dispuesta a asumir todas las acciones necesarias para emprender y mantener adecuadamente un proceso de mejora continua 2. Plan de acción acción:: El cual debe debe integ integrarse rarse al al plan estraté estratégico gico de la organización y definir claramente la forma como el equipo de trabajo solucionará las causas del problema, en el plan de acción se debe dar respuesta a preguntas como quién, qué, cuándo y dónde. 3. implementa implementación ción del plan de acción: La puesta en marcha marcha de los procesos de mejoramiento mejoramiento con la participación participación de los equipos de mejoramiento. mejoramiento. 4. Monitoreo y reconocimiento: reconocimiento: Verificar los resultados resultados obtenidos obtenidos con el plan de mejoramiento, Si se han obtenido resultados favorables es importante crear un sistema de reconocimientos que motive a los empleados a continuar aportando para mejorar la calidad



5. Ren Renova ovació ciónn con contin tinúa. úa. Figura No. 2. Ciclo de mejora continua . Análisis y Compromiso

Renovación continua

Monitoreo y reconocimiento

Plan de Acción

Implementación

El proceso de mejoramiento continuo nunca termina, se realiza en constantes pasos pequeños, con el apoyo de todo el personal se convierte en parte y fundamento de la cultura empresarial. En el proceso de mejoramiento continuo Conceptos fundamentales para el mejoramiento continuo 1. Satisfacción del cliente: cliente: Se persigue lograr que los los productos productos y servicios den una respuesta satisfactoria a las necesidades y expectativas del cliente. 2. Enfoque integrado integrado:: El trabajo trabajo se convierte en un proceso proceso que que integra integra a todos los niveles y funciones dentro de la organización. 3. Constancia en el mejoramiento: mejoramiento: El mejoramiento mejoramiento continuo continuo es un proceso proceso permanente, la excelencia es producto de continuos esfuerzos pequeños. 4. La calidad es una mentalida mentalidad, d, una filosofía que que se debe respirar respirar en la organización. 5. El recurso humano es de vital importancia importancia en el proceso de mejoramiento, mejoramiento, ya que la calidad depende de las destrezas, habilidades, compromiso y motivación de la gente. 6. La imagen imagen de la empresa se da en el contacto directo con los clientes, clientes, se debe crear una relación, un vínculo con el cliente para lograr su fidelidad. 7. El resultado resultado obtenido obtenido se debe debe informar informar a todo todo el ppersonal ersonal involucrado involucrado en el proceso de mejoramiento. Modelo para el mejoramiento continuo. El modelo para el mejoramiento continuo muestra la relación entre los sistemas más importantes que permiten lograr la calidad.



1. Sistema de de Planeación: Planeación: Comprende Comprende el planteami planteamiento ento de de los objetivos organizacionales, la elaboración del plan de mejoramiento, proyectos, programas y presupuesto en el cual se deben asignar recursos para los programas de mejoramiento. 2. Sistema de de Producción: Producción: Es el proceso proceso productivo productivo ppara ara lograr lograr un producto o el proceso operacional para lograr un servicio, En este sistema se debe diseñar el aseguramiento de la calidad, costos y métodos de forma que nuestro sistema productivo cada vez mejore en términos de la satisfacción del cliente. 3. Siste Sistema ma de sopo soporte rte:: Este Este sistema sistema prop propor orcio ciona na el apo apoyo yo en cua cuanto nto a investigación de tecnologías productivas, motivación y desarrollo de destrezas en los empleados. Permitiendo hacer más eficiente y humana la relación entre empleados, máquinas y procesos. El sistema de soporte también diseña el sistema de comunicación entre los clientes internos, permitiendo crear conciencia sobre el mejoramiento y socializar los resultados obtenidos. 4. Sistema de vitalización del trabajo: trabajo: partiendo partiendo del principio principio que el ser humano sólo mejora lo que quiere, aquello que lo hace sentir comprometido y motivado, este sistema pretende crear un sentido de pertenencia y compromiso, estimular el entusiasmo y la creatividad en los empleados, con estrategias como el trabajo en equipo, programa de reconocimiento y la creación de un buen ambiente de trabajo. 5. Sistema de acción para para el mejoramiento: mejoramiento: Contempla Contempla la la operación operación de los equipos de mejoramiento para lograr las utilidades continuas que maximizan el valor del negocio y aseguran la supervivencia de la organización. Ciclo de mejoramiento continúo. Este ciclo permite conocer los pasos sugeridos para gerenciar el mejoramiento continuo en una organización. 1. Propósitos de mejoramiento mejoramiento:: es la base de de todas todas las acciones que que orientan orientan el trabajo diario diario de la organización, organización, se define en los propósitos propósitos y principios principios fundamentales. La filosofía empresarial debe: transmitir un sistema de valores que motive a los empleados en su trabajo, definir las creencias y desarrollar una cultura organizacional sólida., fijando los valores que inspiran a la organización, así como su compromiso. 2. Prácticas claves: claves: Son las acciones acciones prioritarias prioritarias que que se deben realizar para convertir en realidad los principios y la misión organizacional. organizacional. Las prácticas claves permiten a la organización identificar las áreas de mejoramiento y concentrar sus esfuerzos en acciones que le permitan lograr sus propósitos.



3. Objetivos de mejoramiento: mejoramiento: Son factores factores medibles medibles en función a los cuales se establecen las metas, los objetivos de mejoramiento están contenidos contenidos en una práctica clave. 4. Procesos Críticos: Críticos: Son procesos que afectan un objetivo objetivo de de mejoramiento. mejoramiento. Todo objetivo de mejoramiento es producto de un proceso o de varios procesos. 5. Sistema de medición: Bajo la premisa “lo que no se puede puede medir medir no se puede mejorar”, la medición brinda información permanente sobre el estado actual del proceso y permite definir acciones concretas para mejorar los resultados. 6. Metas de mejoramiento: mejoramiento: Las metas de mejoramiento mejoramiento son el resultado resultado del sistema de medición y se enfocan hacia las áreas críticas identificadas por éste. Para la fijación de las metas de mejoramiento se debe identificar el desempeño de cada proceso crítico y compararlo con el nivel de desempeño ideal a lograr en un período determinado, la diferencia entre estos dos niveles determina la meta de mejoramiento en un período determinado. 7. Sistema de Control: Proporciona una visión visión periódica periódica para para mejorar mejorar el proceso y los resultados obtenidos, por lo tanto incluye un control de procesos y un control de resultados. Ambi Am bi ente ent e pr op ic io para pa ra la l a cal id ad tot t otal. al.

La base fundamental del éxito en la implementación de un sistema de calidad total se encuentra en el recurso humano, se debe generar un ambiente laboral que facilite el trabajo de los empleados y propicie la motivación y compromiso del personal con el logro de los objetivos de calidad. Capacitación Es importante que la organización garantice que todo el personal entiende el proceso que se esta realizando, para lo cual se debe programar un plan de capacitación que: 1. Explique claramente y en el lenguaje lenguaje más común posible en que consiste el proceso de Calidad Total; 2. Promueva Promueva el desar desarroll rolloo de valores valores de la cultur cultura a de calidad calidad;; 3. Desarrolle habilidades habilidades de liderazgo y Habilidades Habilidades para para el aseguramiento aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad. La capacitación en Calidad Total debe buscar la comprensión de la filosofía y el cambio de actitudes y de comportamiento del personal, generando un ambiente de respeto, confianza y colaboración. colaboración.



Motivación Algunas de las estrategias para lograr la motivación y el compromiso son: 1. Tener un contacto directo con los empleados, saludarlos y apreciar su trabajo, reconociendo la importancia de su colaboración en el logro de los objetivos organizacionales. 2. Motivar el trabajo en equipo. La integración de los colaboradores permite mejorar el proceso de trabajo y mejorar los resultados, contribuyendo a mejorar la calidad. 3. Tener en cuenta los aportes, ideas y sugerencias para mejorar su trabajo y solucionar los problemas de calidad del producto o servicio. 4. Delegar responsabilidades y dar autonomía a los empleados: Otorgar responsabilidades a los trabajadores para mejorar procesos, es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. 5. Sistema de reconocimiento: De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad. Renovación del ambiente de trabajo. La calidad total requiere de un ambiente que facilite el trabajo de las personas, proporcionándoles las herramientas y recursos necesarios para solucionar problemas y mejorar continuamente. Algunas de las estrategias que se pueden utilizar para vitalizar el trabajo son: 1. Contar con un programa eficaz de selección: la gente es la fuente de la renovación y esta se facilita si se incorpora gente hábil y altamente motivada que tenga actitudes compatibles con el cambio. Las nuevas contrataciones se deben realizar para personal en las áreas operativas y para los cargos de nivel administrativo con mayor responsabilidad se deben realizar promociones y ascensos los cual fomenta la motivación del personal. 2. Ambiente favorable para la autocrítica: es necesario que se cultive la individualidad y potencialidad del individuo, para esto la organización debe fomentar un ambiente en el cual cada persona pueda exponer libremente sus opiniones. 3. Estructura interna flexible: la estructura de la organización le debe permitir responder en forma rápida y ágil a los cambios, permitiendo la acción conjunta de los departamentos en la solución de problemas y la renovación constante de los procedimientos a fin que faciliten el logro de los propósitos organizacionales.



CAPITULO 2: MODELOS NORMATIVOS DE LA CALIDAD INTRODUCCIÓN

En el ámbito de la gestión de la calidad se disponen de 2 tipos de normas concretas: a) las normas reglamentarias y b) las normas voluntarias. Las normas reglamentarias emanan de las autoridades públicas y son de cumplimiento obligatorio, para el sector privado en cuanto que el Estado a partir de las mismas asume su papel regulador. Las normas voluntarias, por su parte, son aquellas que se adoptan por decisión propia del productor o industrial para diferenciar su producción y tener nuevos elementos de negociación con su comprador. Las normas voluntarias, en general, se usan para: 

  

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Mejorar aspectos de la organización en cuanto a programar, registrar y verificar la aplicación de procedimientos conducentes a la obtención de un producto o bien diferenciable Establecer nuevas bases de negociación con clientes y proveedores Mejorar el marketing de productos o servicios Adelantarse a posibles exigencias de compradores o mercados que pretenden producciones diferenciadas Certificar el sistema, los procesos o productos para obtener un reconocimiento explícito utilizables como símbolo de compromiso con la calidad

Las normas voluntarias pueden ser de dos tipos: a) protocolos, pliegos de condiciones o normas técnicas y b) normas o estándares emitidos por un organismo de normalización Las normas técnicas son aquellas emitidas por un organismo especializado (instituto de investigación, entidad de asociación de profesionales, universidad, etc.) que contienen requisitos o especificaciones de cómo producir un bien o producto diferenciable incluyendo los métodos de verificación, registro y muestreo. Pueden incluir la etapa de producción primaria, la de transformación, la comercial o todas en conjunto. Las normas o estándares emitidos por un organismo de normalización, tienen las mismas características que las normas técnicas salvo que su desarrollo ha sido encarado a partir de una mesa de discusión y negociación con todos los posibles sectores interesados a nivel de un organismo de normalización. Luego de una serie de reuniones y exposiciones, se llega a un acuerdo que es homologado por el Comité de Normas que opera dentro del organismo de normalización.



LECCIÓN 6: CONCEPTO DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN (SIG)

Para llegar a definir el sistema de gestión de calidad se debe hacer claridad sobre el significado de cada uno de los términos empleados. 1. Sistema: “Es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan entre sí”, en una organización éstos elementos pueden ser los procesos, procedimientos, los insumos y recursos utilizados para lograr unos objetivos definidos. 2. Gestión: de acuerdo a la norma ISO 9000:2000 son las actividades coordinadas que permiten dirigir y controlar una organización. Se puede decir que la gestión comprende la planeación, ejecución, verificación y las acciones correctivas necesarias para mejorar el desempeño de la organización. 3. Calidad: El grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Las características corresponden a un producto o servicio y los requisitos corresponden a las expectativas y necesidades del cliente. 4. Sistema de gestión: La unión de actividades y procesos que interactúan con el fin de lograr unos objetivos establecidos por la organización. De acuerdo a las anteriores definiciones un sistema de gestión de calidad (S.G.C) es la unión de elementos que interactúan con el fin de desarrollar una gestión que permita satisfacer las necesidades del cliente. Exactamente y de acuerdo a la norma ISO 9000:2000 un sistema de gestión de calidad se define como “Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad” En una organización la implementación de un sistema de gestión de calidad permite orientar todos sus procesos hacia la obtención de los objetivos organizacionales, incrementa la calidad de sus productos o servicios logrando la satisfacción del cliente, apoya la participación en nuevos mercados y mejora el buen nombre de la organización mejorando sus ventajas competitivas frente a organizaciones del mismo ramo que aún no han implementado un S.G.C. Este sistema es un medio para lograr una orientación más sistemática de la organización, pero se debe tener constancia en el propósito, una vez implementado se debe trabajar en la mejora continua del mismo. De acuerdo con ISO 9000 el sistema de gestión de calidad permite asegurar la calidad del producto e incrementar la satisfacción del cliente. En una organización se encuentran varios sistemas de gestión (ambiental, seguridad y salud ocupacional entre otros) cada sistema está formado por actividades, procesos, procedimientos y atiende unos objetivos propios encaminados a satisfacer determinados requerimientos de las partes interesadas, actualmente estos sistemas se articulan con el fin de optimizar el uso de los



recursos y lograr mejores resultados, formando lo que se conoce como sistemas integrados de gestión. LECCIÓN 7: LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000: EVOLUCIÓN Y CARACTERÍSTICAS SERIE DE NORMAS ISO 9000

La ISO (Internacional Organization for Standardization) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización que promueve el desarrollo de estándares internacionales de fabricación, comercio y comunicación que faciliten el intercambio mundial de bienes y servicios, éste desarrollo se realiza a través de los diferentes comités técnicos. La ISO tiene su origen en la federación internacional de asociaciones nacionales de normalización, en 1946 representantes de veinticinco países deciden adoptar el nombre de International Organization for Standardization, realiza su primera reunión en 1947 en Zurich, Alemania. Su sede de funcionamiento es la ciudad de Ginebra, Suiza. Actualmente la ISO tiene 138 países miembros cuyos representantes se encuentran divididos en tres categorías: Miembros del Comité Ejecutivo, Miembros correspondientes y Miembros suscritos. La serie de normas ISO 9000 se origina a partir del programa de administración de la calidad establecido por el ministerio de defensa de Estados Unidos en 1959, la cual evoluciono a la norma MIL Q 9858, esta norma fue adaptada en 1966 por la organización de tratados del atlántico norte (NATO) para elaborar la Quality Assurance Publication , la cual fue base en el programa de Administración de la Estandarización para la defensa implementado por el ministerio de defensa británico en 1970, así en 1979 el instituto británico de estandarización (BSI) desarrolló un sistema para la administración de la estandarización comercial (BS5750). La serie de normas ISO 9000 nace en 1987, con la adopción por parte de la IOS (Internacional Organization for Standarization ) de la norma británica BS5750, en este mismo año Estados Unidos adopta esta norma con el nombre ANSI/ASQCQ90 (American Society for Quality) . La IOS da el prefijo ISO a la serie de normas sobre calidad, haciendo alusión a las líneas isotérmicas de los mapas, para dar a entender que las organizaciones certificadas bajo la norma ISO tienen una calidad igual a la de otras compañías del mismo ramo también certificadas. Así la serie de norma ISO 9000 se convierte en el referente mundial para la gestión de la calidad.



Con el fin de dar repuesta a los constantes cambios económicos, tecnológicos y sociales que trae consigo el desarrollo global, las normas están en constante revisión, actualmente se han desarrollado dos versiones de ISO 9000 la versión 1994 y la versión 2000 ésta es la norma vigente para orientar los procesos de implementación de un sistema de gestión de calidad. La serie de normas ISO 9000 orientan el desarrollo, documentación e implementación de procedimientos que permitan optimizar los procesos y servicios, promoviendo la mejora continua en toda la organización, haciendo énfasis en la mejora continua, la gestión por procesos y la satisfacción del cliente, ésta serie se encuentra constituida por tres normas fundamentales: ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004. ISO 9000:2000(FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO).

Esta norma define los fundamentos y hace claridad sobre el significado de términos esenciales, conceptos y principios de los sistemas de gestión de calidad. El implementar un sistema de gestión de calidad implica que todos los procesos y procedimiento en la organización se orientan a satisfacer los requisitos y expectativas del cliente así como la mejora continua que permita a la organización dar una respuesta oportuna a las cambiantes condiciones del mercado, fortaleciendo su imagen frente al consumidor a la competencia. Dentro de las características de la norma ISO 9000 se encuentran: 1. Hace claridad sobre la diferencia entre los requisitos del producto y requisitos para el sistema de gestión, centrándose en los últimos. 2. Indica las etapas a tener en cuenta para determinar el enfoque del sistema de gestión, entre las que se mencionan: conocer las expectativas de las partes interesadas, definir la política y objetivos de calidad de la organización, determinar los recursos para lograr dichos objetivos, hacer seguimiento y medición a los procesos, determinar acciones preventivas. 3. Aclara el concepto del enfoque por procesos. 4. Precisa el importante papel del compromiso de la alta dirección de la organización en el desarrollo del sistema de gestión de calidad y los resultados obtenidos. 5. Explica las características, tipos e importancia de la documentación en el sistema de gestión. 6. Describe el proceso de revisión del sistema mediante las auditorias. 7. Explica el objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad: la organización debe identificar y caracterizar sus procesos, definiendo indicadores que les permitan medir su desempeño. 8. Define los términos relativos a la calidad, al proceso y producto, al sistema de gestión y a la organización entre otros.



En conclusión la norma ISO 9000 define los fundamentos y principios de los sistemas de gestión de calidad, haciendo claridad sobre los términos empleados en los mismos. ISO 9001 (SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. REQUISITOS)

Esta norma fue preparada pro el comité técnico ISO/TC 176, dentro de su alcance se encuentran requisitos mínimos para aumentar la satisfacción del cliente, procesos de mejora continua y el cumplimiento de requisitos legales a lo largo de todo el proceso desde el diseño, pasando por la producción y las instalaciones hasta el servicio de post venta. Determina el que debe hacer la organización con el fin de lograr la mejora continua, pero no hace claridad en el cómo hacerlo, cada organización de acuerdo a su naturaleza, características y objetivos particulares debe definir su sistema de gestión de calidad. Un sistema de gestión de la calidad, por sí solo, no necesariamente conduce a la mejora de los procesos operativos o de la calidad de los productos o servicios. No resolverá todos los problemas. Es un medio para alcanzar los objetivos de una manera más sistemática. Además del objeto y campo de aplicación de la norma, algunas referencias normativas, términos y definiciones y sistema de gestión, agrupa 20 requisitos reunidos en cuatro capítulos: 1. 2. 3. 4.

Responsabilidad de la dirección. Gestión por procesos. Realización del producto. Medición, análisis y mejora.

Respons abilidad de la dirección.

La alta dirección debe mostrar su compromiso con el sistema de gestión de calidad. 1. Es responsabilidad de la dirección la comprensión y satisfacción de los requisitos, necesidades y expectativas del cliente, incluidos los requisitos legales, para lo cual se deben asignar recursos que permitan la identificación del cliente y proveer de las herramientas necesarias para satisfacer dichos requisitos. 2. Establecer la política y objetivos de calidad: se deben identificar las metas y visión de la organización respecto a la calidad, asegurando su socialización y comprensión en todos los niveles de la organización. Es importante tener



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en cuenta que la política de calidad es dinámica y debe responder adecuadamente a las cambiantes condiciones del entorno. Los objetivos de calidad deben ser medibles, realistas y definirse apropiadamente en los niveles de la organización. La alta dirección debe asegurarse que cada persona dentro de la organización comprenda su responsabilidad y autoridad en el logro de los objetivos de calidad, para lo cual se deben realizar descripciones claras y sencillas de los diferentes cargos especificando sus funciones y relación con otros cargos dentro de la organización. Se debe designar un responsable del sistema de gestión de calidad con la autoridad suficiente para asegurar que en los diferentes cargos se conozcan las expectativas del cliente, los objetivos y política de calidad y pueda consolidar el funcionamiento adecuado del sistema de gestión. La alta dirección debe establecer mecanismo que le permitan revisar periódicamente el funcionamiento del sistema de gestión de calidad con el fin de asegurar la pertinencia y cumplimiento de la política y objetivos de calidad, los inconvenientes encontrados en el proceso, revisar las áreas críticas, necesidades de formación entre otros.

Gestión por pr ocesos.

La organización debe asegurarse que cuenta con las herramientas necesarias para satisfacer las expectativas del cliente, mantener y mejorar el sistema de gestión. 1. Se debe asegurar que el personal que desempeña los diferentes cargos tiene las competencias necesarias para cumplir las responsabilidades que se le asignen dentro de la organización, estas competencias se basan en la formación, educación, habilidades y experiencia no en la antigüedad en un cargo. De la evaluación de las competencias pueden surgir los planes de capacitación al interior de la organización. 2. El ambiente e infraestructura deben ser adecuados para permitir la realización del trabajo en forma óptima. 3. Se deben tener registros de los procesos, equipo y capacitación. Realización d el produ cto.

Se deben planificar las actividades que permiten obtener el producto o prestar el servicio adecuadamente. La norma establece una serie de requisitos: 1. Planificación de la realización del producto: en la planificación del producto la organización debe asegurarse de establecer claramente: Los objetivos y características del producto o servicio, los recursos y procesos necesarios para la obtención del mismo, así como los métodos de verificación y seguimiento así como el registro de los resultados obtenidos.



2. Procesos relacionados con el cliente: identificar los requisitos del cliente, incluyendo los requisitos legales y asegurarse de implementar y mantener un sistema eficaz de comunicación con el cliente. 3. Diseño y desarrollo: este numeral únicamente es aplicable a organizaciones que realizan diseño y desarrollo, establece los requisitos para el control de los procesos de diseño, incluyendo objetivos, resultados, revisión y modificaciones al diseño. La organización debe establecer claramente las responsabilidades y funciones en el proceso de diseño. 4. Compras: Se deben establecer los requisitos de compras: especificar claramente las características de lo que se va a comprar, quienes son los proveedores, verificación de los productos adquiridos entre otros. 5. Producción y prestación del servicio: se hace mención de los diferentes procesos necesarios para producir el producto o servicio, definición de las características del mismo, recursos necesarios para producirlo, mecanismos de control de las operaciones, equipo y ambiente, incluyendo actividades de post venta. 6. Control de dispositivos de seguimiento y medición: Este numeral es aplicable únicamente a las organizaciones que tienen equipo de medición o ensayo. Medición, análisis y mejora.

En este numeral se exponen los requisitos para los procedimientos de seguimiento del proceso, bajo la premisa que lo que no se mide no se puede mejorar. La organización debe realizar seguimiento a la percepción del cliente, desarrollo del proceso, calidad del producto o servicio. Dentro de las actividades de seguimiento se deben contemplar las auditorias internas, las acciones correctivas, acciones preventivas así como la disposición del producto no conforme. ISO 9004

La norma 9004 es complementaria a la norma 9001, así como la norma 9001 establece los requisitos, la norma 9004 da orientaciones para la mejora continua del sistema, puede decirse que la primera establece los debe o requisitos mínimos y la 9004 los debería. La norma 9004 considera tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de calidad incluyendo un rango más amplio que conlleva la mejora continua del sistema, esta norma no es certificable. Dentro de los numerales se encuentran: 1. Sistema de gestión de calidad: dentro de este numeral se establece la gestión de sistemas y procesos , documentación, principios de gestión de la calidad.



2. Responsabilidad de la dirección: El compromiso y participación activa de la alta dirección son fundamentales para el éxito del sistema de gestión de calidad incluye la especificación acerca del papel de la dirección en el establecimiento de las necesidades y expectativas de las partes interesadas, política de calidad, planificación del sistema, mecanismos de comunicación y la revisión. 3. Gestión de los recursos: la dirección de la organización debe asegurarse de la disposición de los recursos y la implementación de estrategias que permitan alcanzar los objetivos organizacionales. Incluye las competencias y planes de capacitación del personal, infraestructura necesaria para la obtención del producto o servicio, el ambiente de trabajo, relaciones con los proveedores y los recursos financieros. 4. Realización del producto: proporciona orientaciones sobre los procesos que permiten la realización del producto, incluyendo la gestión por procesos, partes interesadas, diseño y desarrollo, compras y producción y prestación del servicio. 5. Medición, análisis y mejora: acciones correctivas y preventivas, mecanismos de seguimiento y medición y análisis de datos. LECCIÓN 8: ESTRUCTURA DE UN SGC SEGÚN ISO 9000 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Un sistema de gestión de calidad de acuerdo a ISO 9000, orienta los procesos organizacionales hacia la satisfacción del cliente, las partes interesadas y la mejora continua, para lo cual se fundamenta en los principios de gestión de la calidad. 1. Enfoque al cliente: La supervivencia de la organización, depende del grado de aceptación con sus clientes, con el fin de exceder las necesidades y expectativas de éstos, la organización debe crear un sistema administrativo fundamentado en el cliente y una cultura organizacional en la cual se estudien las necesidades del cliente y se traduzcan en orientaciones para mejorar sus procesos, actividades y los productos o servicios 2. Liderazgo: para que el mejoramiento de procesos y productos se de, es necesario que las personas estén comprometidas con el logro de los objetivos organizacionales, el líder es el encargado de generar este compromiso, su principal responsabilidad es crear estrategias que permitan difundir e interiorizar la misión y visión en todo el personal, creando un ambiente propicio en el cual las personas se sientan motivadas, valoradas y respetadas de forma que cada uno desempeñe sus labores en forma más efectiva, generando valor a los clientes. 3. Participación del personal: la organización la hace su personal, por lo tanto la satisfacción de las necesidades del cliente se inicia con empleados cuyas competencias y actitudes apoyen los objetivos de la organización. Existen varios niveles en la participación del personal que van desde los canales



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internos de comunicación en el cual los empleados tienen acceso a información concerniente a los objetivos, metas y estrategias de la compañía, pasando por grupos de trabajo que aporten ideas hasta la autodirección en la cual se utiliza un mínimo de supervisión, en cualquiera de los casos el éxito lo garantiza el nivel de compromiso y motivación de los empleados. Enfoque basado en procesos: De acuerdo con ISO 9000 un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso, la gestión por procesos incrementa la flexibilidad en la estructura organizacional aumentando la capacidad de respuesta ante los cambios del mercado y permitiendo que sus actividades se orienten hacia el logro de los objetivos y la satisfacción del cliente y las partes interesadas. Enfoque de sistema para la gestión: Cuando una organización adopta como estrategia la gestión por procesos, debe identificar, estudiar y analizar sus procesos críticos que inciden directamente sobre la percepción del cliente y que agregan valor al producto o servicio, entendiendo su interrelación con otros procesos. Mejora Continua: La mejora continua debe convertirse en la filosofía que oriente todas las actividades al interior de la organización. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: El conocimiento y estudio de la organización conlleva que la alta dirección tome las decisiones basada en hechos reales. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: El proveedor es parte fundamental del proceso, con él se inicia la calidad del producto o servicio, por lo tanto con el proveedor se debe crear una relación gana – gana que permita a ambos incrementar su capacidad para crear valor.

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

La serie de normas ISO 9000 promueve un enfoque basado en procesos, en el cual todos los colaboradores conozcan y se comprometan con los procesos clave, de forma que se logren los objetivos organizacionales más eficientemente, concientiza a las personas de la incidencia de sus actividades sobre el desempeño global de la organización la satisfacción del cliente mediante y la satisfacción de sus requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.



La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación de las interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse enfoque basado en procesos. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor c) La obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso d) La mejora continua de procesos con base en mediciones objetivas De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos el método conocido como PHVA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar), para el que: Planificar: Hacer: Verificar: Actuar:

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Implementar los procesos Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. FIGURA NO. 3. ENFOQUE POR PROCESOS. Responsabilidad de la dirección

Clientes

Gestión de recursos

Medición Análisis y

Requisitos

mejora

Clientes Satisfacción

Realización/prestaci ón del producto o servicio



LECCIÓN 9: PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD SEGÚN ISO 9000

Una vez la alta dirección de la organización ha tomado la decisión de iniciar la implementación de un sistema de gestión de calidad de acuerdo a ISO 9000, se establece el equipo de trabajo dentro del cual se encuentra el coordinador de calidad el cual será el responsable de orientar todo el proceso. Para implementar el sistema no existe una metodología definida, pero es conveniente que la organización: DIAGNÓSTICO INICIAL.

Un diagnóstico permite a la organización conocer el estado actual de su sistema y facilita la orientación de la implementación hacia los objetivos claves. Inicialmente se debe conocer claramente el negocio, es decir definir los productos o servicios que determinan la razón de ser del negocio, definir el portafolio de los mismos identificando aquellos que tienen mayor aceptación y representan mayor rentabilidad para la organización, conocer los atributos y características esenciales que inciden directamente sobre las preferencias del cliente. La organización debe conocer quién es su cliente, caracterizar el segmento de la población al cual va dirigido su producto, su ubicación geográfica, quienes son los clientes estratégicos, su posible desarrollo y los posibles nuevos mercados (clientes potenciales). Dentro del diagnóstico inicial se debe establecer el nivel de aceptación de los productos y servicios ofrecidos, cuales son los atributos que satisfacen y cuales los que disgustan al cliente, para lo cual se deben estudiar las quejas, reclamos y sugerencias, productos defectuosos, número de devoluciones entre otros. Tiempo de respuesta a estas inquietudes y el manejo al interior de la organización, así como su seguimiento y evolución. Un buen diagnóstico inicial permite identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización y así orientar efectivamente el sistema de gestión de calidad en cuanto a productos claves, clientes estratégicos y nuevos mercados, le permite a la alta dirección identificar los puntos débiles que inciden en la rentabilidad y crecimiento de la organización y hacia los cuales debe orientar sus esfuerzos.



DETERMINAR LA VISIÓN, MISIÓN Y POLÍTICA DE CALIDAD

De acuerdo a los hallazgos arrojados por el diagnóstico inicial, se inicia el proceso para definir la visión de la organización y la política de calidad alineadas con la estrategia que permita garantizar la supervivencia y crecimiento de la organización. Para determinar la visión, se debe tener claridad sobre la proyección que se quiere de la organización, la visión representa el sueño empresarial a donde se quiere llegar. Es el resultado del estudio de mercado, expectativas y necesidades de los clientes y partes interesadas, condiciones de la economía, tendencias del mercado, desarrollo de nuevos productos, diversificación y los lineamientos estratégicos emanados de la alta dirección de la organización en cuanto al futuro deseado y proyecciones de la organización. La misión debe dar respuesta a la razón de ser del negocio, describe claramente el objetivo de la organización. La redacción de la política de calidad al igual que la misión y visión es responsabilidad del equipo de trabajo en el cual se encuentran el coordinador de calidad y la alta dirección de la organización. Al plantear la política de calidad se deben tener en cuenta los requisitos planteados en ISO 9001 pero se debe ir más allá. A partir de las conclusiones aportadas por el diagnóstico inicial, la organización determina una serie de compromisos que asume y que permiten satisfacer y superar las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas, dando un valor agregado que sea el factor diferenciador frente a la competencia. Una metodología para plantear la política de calidad puede ser realizar una lluvia de ideas por el equipo directivo que indique a quién va dirigida la política de calidad y los compromisos de la organización, éstas ideas se pueden asociar a una serie de verbos claves, al final se debe indicar los aspectos fundamentales del compromiso que asume la organización. Es importante destacar que la política de calidad es dinámica, debe adecuarse a las condiciones del entorno y debe ser consistente con los planes estratégicos de la organización. DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE CALIDAD

Una vez realizado el diagnóstico inicial y aprobado la misión, visión y política de calidad, se deben definir los objetivos estratégicos de la organización, alineados con la política de calidad.



Los objetivos de calidad permiten identificar las acciones específicas orientadas a dar respuesta a los compromisos enunciados en la política de calidad, compromisos legales y acciones que permitan desarrollar la estrategia organizacional. Para determinar los objetivos de calidad, la organización de acuerdo con su naturaleza debe identificar los requisitos legales y reglamentarios que le competen, definir las prioridades y orientación respecto a los aspectos claves identificados en el diagnóstico inicial tales como puntos débiles, percepción del cliente, quejas, reclamos, devoluciones, segmentación del mercado, debilidades, amenazas entre otros, que permitan definir acciones estratégicas de mejora y dar respuesta a los compromisos planteados en la política de calidad. Una vez definidas las acciones estratégicas que permiten dar respuesta a las debilidades y requisitos identificados en el diagnóstico inicial y a los compromisos planteados en la política de calidad, se debe ponderar cada una de acuerdo con su grado de incidencia y viabilidad en términos tecnológicos y financieros. Se deben identificar acciones encaminadas hacia la mejora continua de la organización. Cada una de las acciones estratégicas más importantes de acuerdo a su ponderación se traduce en un objetivo de calidad, cada uno de los cuales debe tener indicadores y responsables de forma que se les pueda realizar un seguimiento. DETERMINAR EL MAPA DE PROCESOS

De acuerdo al enfoque por procesos planteado en la norma, la organización debe definir la red de procesos que conforma el sistema de gestión de calidad. Para estructurar la red de procesos se deben identificar: 1. Los procesos necesarios para la realización del producto o servicio: Se debe identificar claramente como estos procesos permiten dar respuesta a las necesidades y expectativas del cliente, como se realiza su control y la evaluación de su desempeño. 2. Procesos en los cuales se tenga contacto con el cliente y partes interesadas: dentro de éstos se encuentran: quejas y reclamos, compras, gestión humana entre otros. 3. Procesos de apoyo: estos son aquellos procesos que son fundamentales para la obtención óptima del servicio o producto: servicios generales, sistemas, equipos e infraestructura, mantenimiento entre otros. 4. Procesos directivos: gestión financiera, auditoria, gerencia entre otros. La caracterización de los procesos implica definir sus interacciones, responsables, entradas, salidas, recursos e indicadores.



La gestión por procesos permite a las organizaciones optimizar los resultados obtenidos, ya que cada persona dentro de la organización conoce su responsabilidad en el desempeño del mismo, su cliente interno, sus proveedores y la forma como interactúa su proceso con otros. SENSIBILIZACIÓN

Se debe realizar una sensibilización que garantice que cada persona dentro de la organización conozca y comprenda los objetivos, misión, visión y política de calidad, enfoque y alcance del sistema de gestión. Esta etapa de sensibilización debe conducir a que todo el personal se sienta partícipe en el desarrollo de acciones para corregir la causa de no conformidades, responsable del proceso de mejora continua. VERIFICACIÓN.

El sistema de gestión de calidad se debe someter constantemente a la verificación de los resultados obtenidos, esta verificación implica: 1. La medición de las características del producto o servicio y el monitoreo constante de los procesos críticos. 2. Evaluación del cumplimiento de los requisitos del cliente y partes interesadas. 3. Seguimiento al cumplimiento de los objetivos de calidad. Las auditorías internas realizadas periódicamente al sistema de gestión de calidad. LECCIÓN 10: CERTIFICACIÓN DEL SGC CON ISO 9000

La certificación es un proceso voluntario que la organización emprende una vez el sistema de gestión está totalmente implementado y funcionando. Se realiza por medio de un ente certificador independiente que realiza la auditoría de verificación, el objetivo principal más allá de la certificación es que la organización demuestre su compromiso con la mejora continua de sus procesos y el logro de la satisfacción del cliente. Antes de la visita de certificación, la organización debe realizar auditorías internas y verificar por un periodo de tiempo que el sistema esta funcionando correctamente, también se puede contratar a un auditor externo que realice una auditoría antes de la certificación con el fin de implementar acciones correctivas que permitan superar las no conformidades u observaciones encontradas.



Al seleccionar el ente certificador se deben tener en cuenta factores como la cobertura geográfica, experiencia en el sector, el buen nombre del ente certificador y los precios que maneja. Una vez ha seleccionado el ente certificador la organización realiza una solicitud ante el mismo, incluyendo una descripción de las actividades y de los productos o servicios que ofrece y el manual de calidad, el cual es revisado por el organismo de certificación para verificar los requisitos de la norma, si se encuentra alguna inconsistencia el organismo certificador informa a la organización para que se realicen las correcciones. En la auditoria de certificación el auditor o grupo de auditores del organismo certificador emplea el manual de calidad como la guía sobre cómo opera la empresa verificando lo que ha pasado en la organización, mediante la solicitud de evidencia objetiva la cual puede estar representada en registros, documentos, procedimientos entre otros. Si se encuentran no conformidades mayores el proceso de certificación se detiene, si la no conformidad es menor se puede expedir el certificado condicionado a superar estas en la nueva auditoría de conformidad. Una vez la organización se ha certificado por un periodo de tiempo, el ente certificador realizará auditorias de seguimiento cuando este próximo a cumplirse el tiempo de certificación.



CAPITULO 3: MODELOS INTEGRALES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL INTRODUCCIÓN

Un sistema integrado de gestión es la unión de uno o más sistemas de gestión que operan en una organización y que se gestionan como uno solo. En este capítulo se esbozaran las características de la integración de los diferentes Sistemas de Gestión como herramienta de mejoramiento continuo. LECCIÓN 11: CONCEPTO DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN SIG SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

En algunos casos el sistema integrado de gestión indica la unión de un sistema de gestión ambiental, de gestión de calidad y seguridad y salud ocupacional, un sistema integrado de gestión permite superar los aspectos formulados al implementar de un sistema de gestión de calidad, ya que en ISO 9001 se plantea la satisfacción del cliente y las partes interesadas como eje fundamental del sistema de gestión de calidad, al implementar un sistema de gestión ambiental la organización esta alineada con el cumplimiento de los requisitos legales, el desarrollo sostenible y el respeto al entorno ambiental con lo cual se tiene en cuenta a la comunidad en donde la empresa desarrolla sus operaciones, por otro lado un sistema de gestión de calidad se apoya en el compromiso de sus empleados, el cual depende en gran parte del ambiente de trabajo, cuando la organización implementa un sistema de seguridad y salud ocupacional se está preocupando por el bienestar del personal, sus instalaciones y la seguridad de sus procesos con lo cual supera los requisitos establecidos en ISO 9001. Se puede afirmar que la implementación de un sistema de gestión ambiental y seguridad y salud ocupacional incide directamente sobre la calidad de los servicios y productos de la organización, apoya el sistema de gestión de calidad y permite a la organización optimizar los recursos, ya que permite eliminar la duplicidad de tareas. LECCIÓN 12: ESTRUCTURA DEL SIG ESTRUCTURA DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

Un sistema integrado de gestión da respuesta las necesidades y requisitos de la sociedad mediante el sistema de gestión ambiental, de los empleados mediante el sistema de seguridad y salud ocupacional y del cliente mediante el sistema de gestión de calidad. Un sistema integrado de gestión está compuesto por:



Sistema de Gestió n de Calidad.

Un sistema de gestión de calidad se enfoca hacia la satisfacción de las necesidades y requisitos del cliente y de las partes interesadas, apoyando la mejora continua de sus procesos e incrementando la rentabilidad. El sistema de gestión calidad busca obtener la calidad del producto o servicio mediante la calidad de los procesos de la organización. La implementación de un sistema de gestión de calidad esta orientada por la norma internacional ISO 9001, la cual indica los requisitos mínimos que debe cumplir la organización a fin de garantizar la calidad de los productos o servicios, la norma como se explico anteriormente esta compuesta por: 1. Sistema de Gestión de Calidad: Requisitos generales Requisitos de la documentación: manual de calidad, control de documentos, control de registros. 2. Responsabilidad de la dirección: Compromiso de la dirección. Enfoque al cliente Política de calidad Objetivos de calidad: planificación del sistema de gestión de la calidad. Responsabilidad, autoridad y comunicación: representante de la dirección, comunicación interna. Revisión por la dirección: Información para la revisión, resultados de la revisión 3. Gestión de los recursos: Provisión de los recursos Recursos humanos: competencia, toma de conciencia y formación, Infraestructura. Ambiente de trabajo. 4. Realización del producto: Planificación de la realización del producto. Procesos relacionados con el cliente: Determinación y revisión de los requisitos relacionados con el producto, comunicación con el cliente. Diseño y desarrollo: Revisión, verificación y validación del diseño y desarrollo. Compras Producción y prestación del servicio: Identificación y trazabilidad, propiedad del cliente, preservación del producto. Control de los dispositivos de seguimiento y medición 5. Medición, Análisis y Mejora.  

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Escuela de Ciencias Básicas Tecnología e Ingeniería Contenido didáctico del curso Gestión de Calidad 

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Generalidades, seguimiento y medición: Satisfacción del cliente, Auditoría interna, seguimiento y medición de los procesos, seguimiento y medición del producto. Control de producto no conforme. Análisis de datos. Mejora continua: Acción correctiva, acción preventiva.

Sistema de Gestión Ambiental.

Al implementar un SGA se busca dar cumplimiento a los requisitos legales que regulan la gestión ambiental de la organización y los objetivos ambientales de la misma. Este sistema persigue la reducción de la contaminación mediante la renovación tecnológica permitiendo el desarrollo sostenible. La organización debe realizar una revisión ambiental inicial en la cual se identifican los requerimientos legislativos y regulatorios de su actividad, identifica los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios define y pondera sus impactos en el medio, revisa los procedimientos y políticas existentes y define las oportunidades de mejora. La función básica del SGA es definir, identificar, hacer seguimiento y controlar los aspectos, impactos y efectos ambientales producto de las actividades de la organización, manteniéndolos en un nivel aceptable mediante el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales, del sector o propias. Para orientar la implementación de un SGA existen varios modelos, pero el más extendido es la norma ISO 14001, en la cual se exponen los requisitos del sistema de gestión ambiental. 1. Objeto y campo de aplicación: se especifican los requisitos que orientan a las organizaciones en la definición de la política de gestión ambiental. 2. Referencias normativas 3. Términos y definiciones: Se unifican y aclaran términos relacionados con el SGA 4. requisitos del SGA: Requisitos generales Política ambiental Planificación: Identificación de aspectos ambientales, requisitos legales, objetivos metas y programas. Implementación y operación: Recursos, funciones responsabilidad y autoridad, competencia, formación y toma de conciencia, comunicación, documentación, control de documentos y operacional y preparación y respuesta ante emergencias. Verificación: Seguimiento y medición, evaluación del cumplimiento legal, control de registro y auditorias. Revisión por la dirección.   

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Al identificar los aspectos ambientales se debe tener claridad que éstos se deben a la organización y son controlables, en tanto que los impactos no se pueden controlar y sobre estos se fijan objetivos y metas ambientales. Sistema de Segurid ad y Salud Ocup acional.

Es un mecanismo que permite regular la gestión de la organización en el cumplimiento de la legislación y controlar o eliminar los riesgos asociados con las actividades propias de la empresa. Las organizaciones que implementa un SYSO buscan proteger la salud y vida tanto de los empleados como de otras partes interesadas (Clientes, visitantes entre otros) mediante la adecuación de sus instalaciones, el diseño y desarrollo de planes de contingencia ante emergencias y la definición de procesos que describan la mejor forma de realizar las actividades en forma segura evitando la ocurrencia de accidentes y el desarrollo de enfermedades profesionales. La norma que orienta la implementación de un SYSO es OHSAS 18001, la cual consta de: 1. Objeto y Campo de Aplicación 2. Regencias normativas 3. Términos y definiciones: Se unifican y aclaran términos relacionados con el SYSO 4. Elementos del sistema de SYSO Requisitos generales Política de SYSO Planificación: Identificación de peligros, evaluación de riesgos, requisitos legales, programas de gestión. Implementación y operación: estructura, responsabilidad y autoridad, entrenamiento, concientización y competencia, comunicación, documentación, control operativo y preparación y respuesta ante emergencias. Verificación y acción correctiva: Seguimiento y medición, accidentes, incidentes, no conformidades y acciones correctivas y preventivas y auditorias. Revisión por la dirección.   

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Un sistema de gestión SYSO permite orientar y mejorar la vida laboral mediante el cumplimiento de requisitos legales y acuerdos internos a la organización, teniendo en cuenta los peligros y riesgos que pueden afectar a los empleados y otros involucrados permiten prevenir accidentes y enfermedades laborales, mejorando la calidad de vida.



LECCIÓN 13: PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SIG

Cuando se realiza un análisis de las normas ISO 14001, ISO 9001 y OHSAS 18001 se encuentran varias similitudes: Tabla 1 Comparación Normas ISO

OHSAS 18001 Definiciones Elementos del sistemas SYSO Política de SYSO Planificación Identificación de peligros y riesgos

ISO 14001 Definiciones Requisitos del sistema

ISO 9001 Términos y definiciones Sistema de gestión de calidad. Política Ambiental Política de calidad. Planificación Planificación Identificación de Identificar los requisitos aspectos ambientales del cliente y partes interesadas. Implementación y Implementación y Realización del producto operación. operación. Preparación y respuesta Preparación y Control de producto no ante emergencias. respuesta ante conforme. emergencias. Verificación y acción Verificación y acción Medición, análisis y correctiva. correctiva. mejora Revisión por la gerencia Revisión por la Revisión por la dirección gerencia Un sistema integrado de gestión combina los procesos, procedimientos y prácticas dentro de la organización para implementar las políticas organizacionales, optimizando el uso de los recursos mejorando la eficacia y eficiencia del negocio. La implementación de un sistema integrado permite a empresas negociar con organizaciones que exijan a sus proveedores la certificación ISO 9001, exportar a países que dentro de sus requisitos tienen la certificación ISO 14001 y mostrar su compromiso con el bienestar de sus empleados y el medio ambiente. Para implementar un Sistema Integrado se puede: implementar cada uno por separado, implementarlos en forma paralela o redefiniendo los procesos para incluir todos los sistemas, en este último caso se puede: 1. Realizar un diagnóstico inicial que permite identificar peligros y riesgos, aspectos ambientales y los requisitos del cliente y partes interesadas, la situación actual de la organización respecto a los tres sistemas. 2. Definir un plan de implementación en conjunto con el equipo de gestión y la alta dirección de la organización. 3. Realizar una sensibilización de forma que todo el personal este enterado de los conceptos y orientación del sistema.



4. Realizar capacitación en identificación de peligros, riesgos y necesidades del negocio. 5. Configurar el SGI por procesos. 6. Documentar los procesos y procedimientos integrando los tres sistemas. 7. Realizar auditorías internas 8. Acciones correctivas 9. Revisión gerencial 10.Auditoría externa 11.Certificación. LECCIÓN 14: MODELOS DE CALIDAD TOTAL MODELO MALCOLM BALDRIGE

El modelo Malcolm Baldrige se fundamenta en los criterios para la excelencia en el desempeño los cuales integran los principios de calidad total en una organización, mejorando su competitividad. Estos criterios han evolucionado desde el énfasis en el aseguramiento de la calidad de productos y servicios hacia el enfoque actual de excelencia en el desempeño. Los criterios consisten en siete categorías: 1. Liderazgo: En esta categoría se analiza el enfoque de los valores, expectativas de desempeño, orientación al cliente, innovación y aprendizaje dentro de la organización, así como la respuesta de ésta a su responsabilidad social. 2. Planeación estratégica: Analiza la forma como la organización desarrolla sus objetivos y planes de acción y los indicadores de eficacia, eficiencia y calidad. 3. Enfoque al cliente y el mercado: Se estudia cómo se determinan los requisitos, necesidades y expectativas de los clientes, los canales de comunicación con éstos y la identificación de los factores claves que inciden en la lealtad de los clientes y el crecimiento del negocio. 4. Medición análisis y conocimiento: se estudia el manejo de los datos dentro de la organización. 5. Enfoque hacia los recursos humanos: La manera como se canalizan la capacitación y motivación del personal hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Como se genera un clima laboral que fortalezca el crecimiento de la organización. 6. Administración de procesos: Se analizan los procesos que dan valor al cliente y los procesos de apoyo. 7. Resultados del negocio: analiza los resultados obtenidos en desempeño financiero, de productos y servicios, recursos humanos, operativo, responsabilidad social entre otros.



La implementación de estos criterios le permite a las organizaciones realizar una autoevaluación de sus actividades, concientizándola que las estrategias y planes de acción deben fundamentarse en el conocimiento del cliente, en ofrecer a éste mayor valor cada vez. MODELO DEMING

El modelo de calidad Deming es una estrategia que permite a la organización lograr una mayor efectividad en el futuro mediante la aplicación de herramientas estadísticas en todos los niveles y el control de los resultados. Mediante su implementación la organización realiza una autoevaluación a partir de la cual plantea sus objetivos de mejora. Los criterios del modelo se agrupan de acuerdo a su énfasis: 1. Política y gestión de calidad: Analiza la metodología que emplea la organización para plantear los planes estratégicos, la política y control de calidad, así como las estrategias empleadas para su socialización en todos los niveles de la organización. En este grupo se encuentran 6 criterios: Política de calidad y control de calidad: analiza la coherencia y articulación con la gestión de la organización. Claridad de las políticas: objetivos e indicadores. Metodología empleada para la definición de la política. Articulación de la política con los objetivos estratégicos de la organización. Socialización de la política y objetivos en todos los niveles de la organización. Liderazgo. 

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2. Organización del sistema de calidad y su difusión: Este ítem agrupa los criterios correspondientes a la definición de responsabilidad y autoridad así como la estructura organizacional de la empresa. En este grupo se encuentran 6 criterios: Organigrama de la organización y motivación y compromiso de los empleados. Definición y socialización de los niveles de responsabilidad y autoridad dentro de la organización. Cooperación entre departamentos en la organización. Trabajo en grupo (equipos de trabajo). Funciones y actividades del personal en todos los niveles de la organización. Relación con proveedores y partes interesadas. 

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3. Canales de información: estudia como se recoge, transmite y utiliza la información tanto interna como externamente en la organización. Recolección y análisis de la información externa. Recolección y análisis de la información interna. Análisis de datos mediante la aplicación de técnicas estadísticas. Conservación de la información recolectada. Aplicación de la información recolectada. Formación y difusión de las técnicas de control de calidad. Recolección, transmisión y utilización de la información de calidad.       

4. Estandarización: se agrupan los criterios que estudian los procedimientos empleados para la implementación, revisión y control de estándares para mejorar la tecnología en la organización. Idoneidad de los estándares. Procedimientos empleados para establecer y revisar los estándares. Eficiencia en la actualización de estándares. Contenidos de los estándares. Aplicación de los estándares. Desarrollo y manejo de tecnologías.      

5. Formación del talento humano: agrupa los criterios que estudian la formación en calidad de los empleados de la organización. Planes de capacitación y formación del personal. Comprensión de los principios de calidad. Motivación y compromiso del personal. Aplicación de la formación en herramientas estadísticas. Círculos de calidad Soporte de capacitación y formación.      

6. Aseguramiento de la calidad: Estudia el compromiso y actividades empleadas por la alta dirección de la organización para mejorar la calidad de los productos y servicios. Planes de capacitación y formación del personal. Comprensión de los principios de calidad. Motivación y compromiso del personal. Aplicación de la formación en herramientas estadísticas. Círculos de calidad.     

Aseguramiento de la calidad: Estudia la orientación del sistema de calidad, las actividades emprendidas con el fin de garantizar la fiabilidad de los productos y servicios.   

Gestión del sistema de calidad. Diagnóstico de calidad. Desarrollo de nuevos productos y tecnología.


Escuela de Ciencias Básicas Tecnología e Ingeniería Contenido didáctico del curso Gestión de Calidad   

Análisis de los procesos de mejora. Estado de la auditoria de calidad. Resultados de la gestión de producción.

7. Actividades de mantenimiento y control: Estudio de los procedimientos empleados para mantenimiento y mejora del sistema de calidad. Ciclo PHVA Determinación de los puntos de control Control interno. Integración de los diferentes sistemas de gestión dentro de la organización.    

8. Mejora continua: estudia las actividades de mejora realizadas por la organización. Análisis de la situación de la organización. Planes de mejoramiento emprendidos por la organización. Estado del uso de métodos estadísticos aplicados a las mejora de la calidad.   

9. Resultados: análisis de los resultados obtenidos en cuanto a la calidad de los productos y servicios, la mejora continua y los beneficios obtenidos por la organización. Resultados en la calidad de productos, servicios y procesos. Resultados obtenidos en el compromiso, motivación y rendimiento del personal. Métodos empleados para realizar la medición y análisis de los resultados obtenidos. Nivel de satisfacción de clientes y partes interesadas. Incursión en nuevos mercados.

 



 

10.Planificación estratégica: se analiza como emplea la organización el resultado de la auto evaluación y como realiza la planificación para superar las debilidades identificadas.  



Planes estratégicos futuros. Articulación de la filosofía organizacional con la visión y planes estratégicos. Proyección de los requisitos del cliente y partes interesadas.

Es esencia el modelo Deming busca formar un sistema de cooperación que permita optimizar procesos, productos y servicios logrando la satisfacción del cliente tanto interno como externo.



LECCIÓN

15:

MODELO

EUROPEAN

FOUNDATION

FOR

QUALITY

MANGEMENT

De acuerdo con este modelo los resultados obtenidos por la organización con respecto a la satisfacción del cliente, compromiso de los empleados y eficiencia de los procesos son el resultado de los planes estratégicos y el liderazgo de la alta dirección que orienta dichos planes. Los criterios en los cuales se fundamenta este modelo son: 1. Liderazgo: El líder del proceso de calidad tiene la responsabilidad de desarrollar planes que permitan lograr los objetivos estratégicos de la organización, creando un ambiente laboral propicio que desarrolle el compromiso de los empleados con la misión y la visión de la organización. Un buen líder crea una cultura de calidad en todos los niveles de la organización. 2. Estrategia: Entendida como los planes estratégicos que permiten a la organización implementar la misión, la visión en todos los niveles y lograr los objetivos de crecimiento y rentabilidad. 3. Personal: El logro organizacional depende del compromiso de los empleados, para lo cual se deben establecer planes de capacitación y entrenamiento y reconocimiento así como un buen sistema de selección que les permita a las personas desarrollar las competencias y el compromiso con los objetivos estratégicos y la mejora continua de la organización. 4. Recursos: Como la organización gestiona y administra los recursos y alianzas estratégicas que permitan lograr los objetivos y aplicar sus políticas y estrategias. Las relaciones con los proveedores y otras partes interesadas se fundamentan en la confianza y el beneficio mutuo, el apoyo y la integración de todos en beneficio de la mejora continua. 5. Procesos: Como la organización identifica y caracteriza los procesos que permiten lograr los planes y objetivos estratégicos. Logrando la satisfacción de los clientes y partes interesadas. la gestión por procesos permite optimizar la eficiencia en función de los objetivos organizacionales. 6. Resultados obtenidos por la organización: Los resultados obtenidos se miden por el nivel de satisfacción del cliente externo, el nivel de compromiso y motivación de los empleados, la percepción de la sociedad y el grado en que se han logrado los objetivos y propósitos organizacionales . El grado de crecimiento y rentabilidad empresarial depende de la articulación de los ítems anteriores. En síntesis el liderazgo, los clientes, los procesos y los resultados son los factores claves que determinan el crecimiento de la organización.



ACTIVIDADES DE AUTOEVALUA CIÓN DE LA UNIDAD 1: CONCEPTOS Y FILOSOFÍAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO. Nombre Competencias Descripción. Tipo Producto Evaluación. Plantear El tutor realizará una Trabajo en grupo Inquietudes y Autoevaluación. observaciones, presentación del curso, de curso. sugerencias sobre el dudas, explicando la desarrollo de la cuestiones. metodología, asignatura Asertividad, contenidos, estrategias diálogo, de evaluación y Inducción escucha. objetivos de formación. Acti vidad Percibir el No 1 conjunto de la estructura global del itinerario formativo y de su significado. Motivación, atención y Revisión esfuerzo para el del aprendizaje. protocolo Automotivación académico y persistencia Acti vidad en el trabajo. No 2 Perseverancia. Percibir la comunidad de

El estudiante revisará Trabajo el protocolo académico Individual. del curso y la guía de aprendizaje

Mapa conceptual del Heteroevaluación. curso.



aprendizaje como propia.

ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIÓN. Nombre Competencias Descripción. Expresarse por El estudiante revisará escrito con el capítulo 1 del claridad. módulo y consultará Manejar y nuevas fuentes de Filosofías contrastar información sobre las de la fuentes de diferentes filosofías calidad información. Acti vidad Buscar, No 3 seleccionar, organizar y valorar información Evaluar los estudiantes situaciones seleccionaran una Expresarse, pequeña empresa en

Tipo Trabajo Individual

Producto Evaluación. Informe impreso Autoevaluación. donde se muestre un Hetero evaluación. comparativo de las diferentes filosofías,

Trabajo en grupo Informe impreso.

Hetero evaluación.



aprendizaje como propia.

ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIÓN. Nombre Competencias Descripción. Expresarse por El estudiante revisará escrito con el capítulo 1 del claridad. módulo y consultará Manejar y nuevas fuentes de Filosofías contrastar información sobre las de la fuentes de diferentes filosofías calidad información. Acti vidad Buscar, No 3 seleccionar, organizar y valorar información Evaluar los estudiantes situaciones seleccionaran una Expresarse, pequeña empresa en Modelos comunicar y la cual revisarán los Normativos crear. numerales de la norma Generar nuevas ISO 9001. ideas. Acti vidad Asertividad, No 4 diálogo, escucha.

Tipo Trabajo Individual

Producto Evaluación. Informe impreso Autoevaluación. donde se muestre un Hetero evaluación. comparativo de las diferentes filosofías,

Trabajo en grupo Informe impreso.

Hetero evaluación.



Acti vidad No 5

Respeto a las El grupo debe realizar Trabajo ideas de los una presentación grupo. otros. dirigida al gerente de la Diseñar y organización sobre el gestionar estado de esta de proyectos. acuerdo con los Expresarse, requisitos establecidos comunicar y en ISO 9001. crear.

ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA Nombre Competencias Descripción. Implicación en Realización la calidad. diagnóstico de Usar los organización. mecanismos de los ambientes tecnológicos. Investigar. Usar estilo de comunicación Acti vidad No 6 virtual.

en

Socialización del Coevaluación. informe realizado en el encuentro de Heteroevaluación. grupo.

Tipo Producto del Trabajo en grupo Ensayo la

Evaluación. Heteroevaluación Coevaluación.



Acti vidad No 5

Respeto a las El grupo debe realizar Trabajo ideas de los una presentación grupo. otros. dirigida al gerente de la Diseñar y organización sobre el gestionar estado de esta de proyectos. acuerdo con los Expresarse, requisitos establecidos comunicar y en ISO 9001. crear.

ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA Nombre Competencias Descripción. Implicación en Realización la calidad. diagnóstico de Usar los organización. mecanismos de los ambientes tecnológicos. Investigar. Usar estilo de comunicación Acti vidad No 6 virtual. Plantear observaciones, dudas, cuestiones. Aceptar y plantear críticas

en

Socialización del Coevaluación. informe realizado en el encuentro de Heteroevaluación. grupo.

Tipo Producto del Trabajo en grupo Ensayo la




FUENTES DOCUMENTALES DE LA UNIDAD 1

ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario, Bogotá, ICONTEC, 2000. ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos, Bogotá, ICONTEC, 2000. ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 14001 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso, Bogotá, ICONTEC, 2001. LOPEZ CARRIZOSA Francisco, ISO 9000 y la planificación de la calidad, Bogotá, ICONTEC, 2004. POVEDA ORJUELA Pedro, CAÑÓN ZABALA Germán, BOHORQUEZ AREVALO Luz, Implementar un sistema de gestión de calidad según ISO 9000, Bogotá, ICONTEC,2005. ICONTEC, ISO 9000:2000. Guía para las pequeñas empresas, Bogotá, ICONTEC,2001. ISO /TC 176/DC 2/N 544R mayo de 2001 http://www.wikilearning.com/monografia/la_gestion_de_la_calidad_total/11162 http://www.spri.es/ddweb/inicio/cursos/DD/ct/UNIDAD%201.pdf http://www.ogp.gobierno.pr/html/GG_E013.html http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/diagrama_de_pareto.pdf http://www.qfdlat.com/_Que_es_el_QFD_/_que_es_el_qfd_.html GOETSH David L., DAVIS Stanley , Despliegue de la Función de Calidad. (Quality Function Deployment), Traducción libre del capítulo 15 del libro "Introduction to Total Quality",Editorial Merrill http://web.jet.es/amozarrain/ GONZALES, Y; López, Y; García, A; Gutiérrez, B., “Administración de la calidad total y herramientas básicas”, [artículo en línea], disponible en: http://www.gestiopolis1.com/recursos6/Archivos/deger/mandamientosdela-calidad.zip, DEMING, W., “Mejoramiento continuo: principio de gestión de la calidad”. [artículo en línea], disponible en: http://www.grupokaizen.com/inicio.php, LOZANO, L., “¿Qué es calidad total?”, [artículo en línea], disponible en: http//:www.infocalidad.net



UNIDAD 2 GESTIÓN POR PROCESOS

INTRODUCCIÓN

Para analizar el enfoque de la gestión por procesos, el curso aclara el concepto de proceso, definiendo los diferentes tipos de procesos que se encuentran al interior de una organización, su caracterización, control y representación gráfica. Se analiza el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) así como las diferentes herramientas para la buena gestión de la organización como el liderazgo, el trabajo en equipo y la estructura organizativa. JUSTIFICACIÓN

La situación de las empresas, en un entorno que cambia permanentemente, exige eficientes diseños organizacionales orientados a lograr la plena satisfacción de sus clientes como clave para el sostenimiento y mejoramiento de la competitividad. Todos los días surgen propuestas orientadas a señalar el camino que podría recorrer el empresario en su intención de satisfacer plenamente los requerimientos de sus clientes. Entre otras, se destaca la gran recepción que el sector empresarial ha brindado a la gestión por procesos como herramienta fundamental en el logro de la satisfacción antes mencionada. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS

Los propósitos formativos se centran en los siguientes puntos: 





Generar espacios de análisis que permitan identificar las características, de los diferentes modelos y sistemas de gestión. Analizar las implicaciones prácticas, ventajas y aplicabilidad de los sistemas de gestión de calidad en el entorno nacional. Crear una cultura de calidad en los estudiantes, de forma que incida en su desempeño profesional.



CAPITULO 1: CONCEPTOS BÁSICOS

INTRODUCCIÓN

La gestión por procesos es el conjunto de actividades que permite dirigir y gestionar actividades relacionadas dentro de la empresa. El enfoque por procesos incrementa la flexibilidad de la organización, incrementando su capacidad de respuesta a las cambiantes condiciones del entorno. Para que la gestión por procesos tenga éxito, su implementación debe ser un compromiso de la alta gerencia y debe formar parte de la estrategia organizacional. LECCIÓN 1: CONCEPTOS DE PROCESO PROCESO

Para entender la gestión por procesos se debe definir claramente que es un proceso, de acuerdo con ISO 9000 un proceso es un conjunto de actividades que transforma entradas en salidas. En la gestión por procesos en un Sistema de Gestión de Calidad, las entradas y salidas del proceso pueden ser tangibles o intangibles incluyen equipos, materiales, información, recursos financieros entre otros, la transformación son las actividades que generan un valor agregado y que satisfacen al cliente y las salidas son los productos y servicios ofrecidos por la organización. Figura No. 4. Proceso. Proceso Entradas

Salidas

Producto (resultado de un proceso)

Seguimiento y medición

Se pueden identificar tres clases de proceso: 1. Procesos de dirección: Son los procesos que dirigen todas las actividades dentro de la organización, normalmente recaen en la alta gerencia de la organización e incluyen actividades como creación de planes estratégicos, coordinación, establecimiento de objetivos y política, cumplimiento de normatividad, evaluación del desempeño entre otras.



2. Procesos fundamentales: Son los procesos que agregan valor al producto o servicio e inciden directamente sobre la satisfacción del cliente, dentro de estos proceso se encuentran actividades como: identificación de las necesidades y expectativas del cliente, transformación de éstas en requisitos del producto o servicio, procesos de elaboración del producto o servicio, comercialización, estudio del nivel de satisfacción del cliente, entre otras. 3. Procesos de soporte: Sin incidir directamente sobre el cliente, dan apoyo a los procesos fundamentales, entre estos procesos se encuentran actividades como: selección, jurídica, recursos humano, infraestructura, mantenimiento, entre otras. LECCIÓN 2: CARA CTERÍSTICAS DEL PROCESO IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS.

La organización debe identificar claramente los procesos fundamentales, directivos y de soporte que le permiten ofrecer un producto o servicio que cumpla con las necesidades y expectativas del cliente y partes interesadas. Para esta identificación se debe definir claramente cual es el objetivo de la organización, cual es el producto o servicio que ofrece, una vez definido se pueden identificar las actividades que permiten ofrecer este producto o servicio al cliente, para lo cual se tiene varias alternativas entre las que se encuentran: 1. Estudiar la obtención del producto o servicio: se deben identificar las actividades de mercadeo que permiten conocer las expectativas del cliente y obtener un pedido, las actividades de producción que permiten obtener el producto o servicio, las actividades para la obtención de los recursos necesarios para la obtención del producto o servicio, hasta la entrega del mismo. .



Figura No. 5. Estudio de las actividades para la obtención del producto o servicio.

mercadeo Requisitos del cliente

Diseño del

Orden de producción

Fabricación u

producto o

obtención del

servicio

producto o servicio Compras de insumos

Entega del producto o servicio

2. Análisis del ciclo de vida del producto: este ciclo forma parte de la norma ISO 9000:1994 Figura No. 6. Ciclo de vida del producto.

Mercado Disposición final Diseño del producto Asistencia técnica

Cliente Compras

Instalación y puesta en

Planificación y desarrollo del

servicio

proceso

Ventas y distribución

Organización

Producción y prestación del servicio Inspección y ensayo

Empaque y almacenamiento



3. Cadena de valor: De acuerdo con este sistema se deben identificar las fuentes que generan valor para el cliente, identificando costos y rendimiento de cada actividad. Una vez se han identificado las actividades que permiten a la organización ofrecer un producto o servicio, se deben identificar si son actividades de proceso directivos, fundamentales o de soporte y como interactúan para lo cual es conveniente realizar un representación gráfica de los procesos conocido como el mapa de procesos. Figura No. 7. Mapa de procesos.

PROCESOS DIRECTIVOS

CLIENTES Y

CLIENTES Y PARTES

PROCESOS FUNDAMENTALES

PARTES INTERESADAS

INTERESADAS

PROCESOS DE SOPORTE

LECCIÓN 3: TIPOS DE PROCESO CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS.

Con el mapa de procesos se identifica la interacción de los procesos de la organización que permiten satisfacer las necesidades del cliente. La caracterización de un proceso consiste en la identificación de los elementos que le permiten a un proceso cumplir su gestión. La caracterización de un proceso incluye: 1. Definir un nombre para el proceso, el cual identifica la esencia del proceso y debe ser de fácil comprensión para el personal. 2. Objetivo del proceso: Definir de forma clara el objetivo principal que persigue este proceso 3. Proveedores: Quién define los requisitos del proceso. 4. Entradas al proceso: que recursos se necesitan para que el proceso cumpla su objetivo (materiales, equipos, información, recursos financieros entre otros)



5. Actividades: Identificar las actividades que comprende este proceso, se puede realizar mediante un flujograma. 6. Salidas del proceso: Que se obtiene mediante este proceso (materiales, equipos, información, recursos financieros entre otros) 7. Clientes del proceso: A quién va dirigido el resultado del proceso, quién lo recibe. Puede ser un cliente interno o un cliente externo. 8. Responsable del proceso: Departamento o persona que dirija este proceso. 9. Personal involucrado: es el personal que realiza las actividades que pertenecen al proceso. 10.Documentos: Que documentación maneja el proceso. 11.Requisitos del proceso: pueden ser requisitos legales, reglamentarios o normativos. 12.Seguimiento y medición: establecimiento de los indicadores que permiten medir el proceso. 13.Recursos: Recursos necesarios para cumplir los objetivos del proceso (personal, equipos, hardware, software, documentos, entre otros……) La caracterización del proceso puede incluir otros ítems, lo importante es que permita definir claramente las herramientas, indicadores y describir claramente el proceso. Se puede realizar en un formato. LECCIÓN 4: CONTROL DE PROCESOS

En el numeral 8.2. 3 la norma ISO 9001 establece el seguimiento y medición de procesos de forma que se pueda demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Para este seguimiento y medición existen diversas técnicas cuya selección e implementación esta condicionada por el tipo de industria, según la cual se selecciona los requisitos de seguimiento y medición que se deben cumplir así como el responsable. Para realizar el seguimiento y medición de los procesos se pueden implementar algunas técnicas estadísticas que permiten analizar y solucionar problemas operativos en diferentes contextos de la organización. LECCIÓN 5: REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE PROCESOS Hoja de datos o control.

La hoja de control o registro permite reunir y clasificar información bajo unas determinadas categorías, para realizar este control se debe establecer el problema que se va a estudiar, definir las categorías propias del mismo y llevar un registro de sus frecuencias de observación en una hoja. Esta hoja de control facilita la recopilación y el análisis de datos. Mediante estas hojas de datos se pueden analizar datos de clasificación de material defectuosos, causa de los defectos, verificación del mantenimiento, distribución de las características de artículos producidos (peso, longitud, clase,



calidad), entre otros. En todos los casos es importante que los datos consignados reflejen la realidad. Antes de iniciar la recopilación de datos se debe definir si la información es cualitativa o cuantitativa, que objetivo tiene la recopilación y quién será el responsable de la misma, la frecuencia, el sitio donde se realizará y como se va a analizar. El uso adecuado de esta herramienta permite localizar defectos, sus causas, artículos defectuosos e investigar procesos. Histograma.

El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre si. Permite mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. El histograma permite: 1. Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema. 2. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema 3. Identificar anormalidades examinando la forma 4. Comparar la variabilidad con los límites de especificación. Para crear el histograma es necesario colocar los datos de manera que formen filas y columnas, determinando el límite mínimo y máximo de cada una, con la diferencia entre el valor máximo y mínimo absolutos se puede determinar el rango. Para elaborar un histograma se debe: 1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia 2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato de máximo valor 3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por dibujar 5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera 6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. Diagrama de Pareto.

El Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que junto con una curva creciente representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.



Permite identificar los problemas más significativos y las causas que los generan, estableciendo prioridades, también permite evaluar el comportamiento de un problema mediante la comparación entre el antes y el después. Este diagrama se basa en la regla del 80/20, según la cual si un problema tiene muchas causas, el 80% del problema proviene del 20% de las causas. El uso del diagrama de Pareto permite identificar oportunidades de mejora, buscar las causas de los problemas e identificar las posibles soluciones y comparar resultados de acciones implementadas mediante la comparación de datos. Para construir el diagrama de Pareto se debe: 1. Reunir los datos: se deben seleccionar variables cuantificables (precio, unidades vendidas, clientes, entre otros). Variable cuantificable: Defecto más frecuente en un producto 2. Identificar los factores que afectan dichas variables y su incidencia. Factores: Defecto A, B, C, D, E 3. Para cada factor determinar su magnitud, calcular la magnitud total del factor. Magnitud de cada factor: Defecto A frecuencia 12 Defecto B frecuencia 10 Defecto C frecuencia 8 Defecto D frecuencia 7 Defecto E frecuencia 3 Magnitud total: 40 4. Calcular el porcentaje de contribución: % contribución= (magnitud individual/magnitud total)*100 Defecto A Defecto B Defecto C Defecto D Defecto E

frecuencia frecuencia frecuencia frecuencia frecuencia

12 10 8 7 3

porcentaje 30 porcentaje 25 porcentaje 20 porcentaje 18 porcentaje 7

5. Calcular el porcentaje total como suma de los porcentajes anteriores más el porcentaje del defecto analizado. Defecto A Defecto B Defecto C Defecto D Defecto E

frecuencia frecuencia frecuencia frecuencia frecuencia

12 10 8 7 3

porcentaje 30 porcentaje 25 porcentaje 20 porcentaje 18 porcentaje 7

porcentaje total 30 porcentaje total 55 porcentaje total 75 porcentaje total 93 porcentaje total 100



6. Para hacer la gráfica debe construir un eje horizontal sobre el cual se ubicaran los factores identificados en el punto dos y en el eje vertical izquierdo se ubican las magnitudes de los factores identificados en el punto 3, en este ejemplo serían las frecuencias. El eje vertical derecho representa el porcentaje total calculado en el punto 5. Figura No. 8. Diagrama de Pareto.

40

100% 80%

30

60% 20 40% 10

20%

0

0% t f

t c f

t c f

t f

t c f

Diagrama de Causa – Efecto.

El diagrama de causa – efecto fue introducido por Kauruo Ishikawa en Japón, permite identificar las causas y los factores de éstas, asociados a un problema principal. Por ser un método gráfico que representa las causas y sus efectos, también recibe el nombre de espina de pescado debido a su estructura. Para la creación de un diagrama de causa – efecto se realiza una lluvia de ideas que permita identificar las causas que más impactan el problema estudiado, una vez estas son definidas se realiza la identificación de los factores asociados a cada una de ellas. Este proceso se realiza con la participación de todo el personal involucrado en todos los niveles, con la orientación de un facilitador y la interacción y trabajo de todos los miembros.



Figura No. 9. Diagrama de Causa - Efecto. Causa

Causa

Causa Factor

Problema Factor

Causa Causa

Causa

Diagrama de disp ersión.

El diagrama de dispersión permite establecer relaciones entre variables, las cuales representan las posibles causas y sus factores relacionados. Los diagramas de dispersión pueden ser: 1. De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son los gastos de publicidad y los pedidos obtenidos. 2. De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la disminución de errores que se consiguen en el desempeño de sus funciones. 3. De Correlación No Lineal: No hay relación de dependencia entre las dos variables. Gráfico de contro l.

Un gráfico de Control es una diagrama donde se representan los valores que toma la característica de calidad que se está estudiando. La línea central representa los valores históricos que ha tomado la variable estudiada así como un límite de control superior y un límite de control inferior a ambos lados de una línea central que representan las variaciones históricas del producto estudiado. Este gráfico permite analizar la variación de un proceso, determinar las causas de esta variación, así como definir los límites de capacidad del sistema. Puede tomar la forma de una línea quebrada ó circulo. Por ejemplo se puede realizar un gráfico de control sobre las dimensiones de un producto.



Figura No. 10. Gráfico de control. Limite superior

Línea Central

Limite Inferior

Punto fuera de control

Los puntos que salgan fuera de los límites indican que el proceso esta fuera de control, entonces se deben investigar las causas para corregirlas. Diagrama de Flujo .

Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de operaciones que permiten obtener los objetivos del proceso, esta representación se hace por medio de formas y símbolos gráficos. Por medio de este diagrama se debe representar el proceso real, indicando las posibles excepciones en operaciones.



CAPITULO 2: LA GESTIÓN DE PROCESOS

INTRODUCCIÓN

La gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos. en tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional, que se remonta desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. LECCIÓN 6: SISTEMAS DE CONTROL DE PROCESOS

De poco sirve la implantación de un sistema de calidad y sus procesos de control si no se tienen herramientas que agilicen y aseguren su seguimiento y puesta en marcha. Control de procesos significa el conjunto de conocimientos, métodos, herramientas, tecnologías, aparatos y experiencia que se necesitan para medir y regular automáticamente las variables que afectan a cada proceso de producción, hasta lograr su optimización en cuanto a mejoras del control, productividad, calidad, seguridad, u otros criterios. El Control e Integración de Documentos. El control de los documentos del Sistema de la Calidad representa la fuente número uno de las no conformidades que se detectan en las auditorías.



Es muy común encontrar en las empresas que no llevan un buen control de documentos a personas que usan copias atrasados o no vigentes. El Control de Auditorías, Acciones Correctivas y Preventivas, las cuales representan el motor impulsor de la mejora continua en el sistema de calidad. Es de vital importancia llevar un estricto control en el seguimiento de todos los problemas o no conformidades desde su detección hasta la eliminación definitiva de la causa raíz. Es muy común ver en las empresas que al detectarse un problema o no conformidad se hace una solicitud de acción correctiva y no se le da seguimiento o simplemente se llenan algunos formatos en papel que se archivan y no se controla si realmente se resolvió el problema. o

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El Control de los Costos Relacionados con la Calidad, para utilizar los recursos disponibles de la forma más rentable. El concepto de Costos de Calidad implica la utilización de técnicas administrativas, encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organización y las áreas de oportunidad en la misma para obtener niveles óptimos de calidad, utilizando los recursos disponibles de la forma más rentable. El Control, Evaluación y Desarrollo de los Proveedores, para evitar que un defecto en los suministros afecte la calidad de los procesos y productos finales. El Control Estadístico de la Calidad, con análisis, gráficas, cálculos y reportes que requiere una empresa o planta industrial para conocer, analizar, controlar y mejorar la calidad de sus productos, procesos y servicios. La Evaluación, Desempeño y Control de Capacitaciones, para evaluar el desempeño del personal, detectar necesidades de capacitación y administrar los cursos de capacitación en la empresa. La Medición del Grado de Satisfacción de los Trabajadores. La calidad sólo se puede lograr con la ayuda de empleados que desean trabajar con calidad.

LECCIÓN 7: EL CICLO PHVA CICLO PHVA.

El ciclo PHVA fue desarrollado por Walter Shewhart y aplicado por el doctor Deming a partir de la década de los 50, las normas ISO 9000 basan la mejora continua del sistema de gestión de calidad en el ciclo PHVA.



Figura No. 11. Ciclo PHVA. Planear

Satisfacción

Actuar

del cliente

Hacer

Verificar

Este es un ciclo dinámico que se desarrolla en todo el sistema de gestión como al interior de cada proceso sea directivo, fundamental o de soporte. Los pasos que involucra el ciclo PHVA son: 1. planear: establecer los objetivos y determinar los procesos necesarios que permiten que el producto o servicio cumpla los requisitos del cliente y las políticas organizacionales; dentro de las actividades correspondientes al planear se encuentran la identificación de las necesidades y requisitos del cliente; estudiar los procesos; planes estratégicos entre otras. 2. Hacer: En esta etapa se encuentra la implementación de los planes estratégicos y procesos definidos en la etapa del planear. 3. Verificar: es el seguimiento y medición de los procesos y productos con respectos a las políticas, objetivos, requisitos del cliente, en esta etapa se realiza el análisis de datos, que se ha obtenido con respecto a los resultados deseados, se identifican las causas de los errores, los problemas presentados entre otros. En esta etapa se realizan las auditorias y revisión por la gerencia. 4. Actuar: Implementar acciones que permitan mejorar los procesos, comunicar las acciones de mejora emprendidas e identificar nuevos inconvenientes. Aquí se implementan las acciones correctivas, preventivas y los planes de mejora. El ciclo PHVA es un ciclo dinámico, su aplicación nunca termina y es la garantía del proceso de mejora continua.



LECCIÓN 8: FUNCIÓN DESPLEGABLE DE LA CALIDAD (QFD) DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE LA CALIDAD (QFD)

El QFD (Quality Function Deplyment) es un sistema que permite diseñar los procesos, productos y servicios en función de dar respuesta a las necesidades del cliente, cada proceso debe contribuir al aseguramiento de la satisfacción del cliente, en otras palabras la organización produce lo que el cliente quiere. Para hacer esto la organización debe identificar y priorizar las necesidades y expectativas del cliente, reorganizar e innovar sus procesos y asegurarse que el personal en todos los niveles trabaje para dar una respuesta satisfactoria a estas necesidades. Este proceso alimenta la mejora continua de los productos y servicios de la organización. El QFD comprende las siguientes etapas: 1. Identificar los clientes: La organización debe definir a que segmento del mercado va dirigido su producto o servicio. 2. Identificar las expectativas del cliente: las entradas al proceso de diseño del producto o servicio son los requisitos del cliente, por lo cual esta etapa esencial. El método Blitz QFD consta de: Obtener la voz del cliente: realizar encuestas y visitas para saber lo que el cliente necesita. Clasificar la voz del cliente: este es un estudio cualitativo que permite determinar patrones sobre las necesidades reales del cliente. Estructurar las necesidades del cliente: de las verbalizaciones se obtienen las necesidades del cliente algunas explicitas y otras implícitas. Priorizar las necesidades del cliente. Identificar los parámetros, procesos y elementos permiten cumplir las necesidades prioritarias del cliente. Evaluar el producto o servicio definiendo las características que impactan las necesidades prioritarias. El nivel de calidad del producto y servicio estará determinado por la medida en que el valor de los recursos este alineado con la prioridad de las necesidades del cliente. 3. Establecer los parámetros de diseño: una vez definidas las necesidades prioritarias del cliente, se deben generar los procesos de forma que esta necesidades sean las entradas al proceso de diseño del producto o servicio. Se utilizan herramientas como el diagrama de causa – efecto, Pareto, matriz de relaciones o el diagrama de afinidad. 4. Establecer la matriz de planeación: permite traducir los requisitos del cliente en planes que los satisfagan y sobrepasen, se realiza una matriz de 



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requisitos y una de los procesos de realización del producto o servicio, identificando su relación. 5. Realizar la matriz de relaciones: permite identificar la relación existente entre las necesidades del cliente y los parámetros de diseño, se establece un valor numéricos que identifica el nivel de relación: o no existe relación, 1 relación débil, 3 relación media, 9 relación fuerte. 6. Lista de los requerimientos críticos del proceso. LECCIÓN 9: MATRICES DEL PROCESO QFD.

Un ciclo completo de QFD comprende la aplicación de seis matrices a saber: 1. Requerimientos del cliente: Permite comparar los requerimientos del cliente con las características técnicas del producto. 2. Características técnicas: permite establecer la tecnología necesaria para cumplir los requisitos del cliente. 3. Tecnologías aplicadas: Permite comparar las tecnologías identificadas en la matriz anterior con los procesos de manufactura asociados e identificar las variables críticas. 4. Procesos de manufactura: Compara los procesos de manufactura con sus controles, permite identificar variables para optimizar los procesos y garantizar su confiabilidad y repetitividad. 5. Procesos de control de calidad: Permite analizar si los parámetros y variables del proceso son adecuados. 6. Control estadístico del proceso: Permite comparar los parámetros de control estadístico del proceso con las especificaciones del producto terminado, se realizan ajustes que permitan garantizar que el producto o servicio satisface al cliente y el uso óptimo de los recursos. Las matrices utilizadas en el ciclo QFD permiten a la organización optimizar sus procesos, este sistema tiene las siguientes características: 1. Orientado al cliente. La información suministrada por las matrices se traduce en un conjunto de requerimientos específicos del cliente, como es el desempeño de la organización respecto a estos requerimientos, lo cual permite a la organización establecer su nivel respecto a la competencia y a la satisfacción del cliente. 2. Reducción del tiempo de desarrollo de los productos e incremento de la satisfacción del cliente ya que todo el proceso se centra en requerimientos del cliente específico y claramente identificado. 3. Fortalece el trabajo en equipo Todas las decisiones están basadas en el consenso e incluyen discusión a fondo y lluvia de ideas. 4. Uno de los productos del proceso QFD es un documento amplio y completo que reúne los datos pertinentes acerca de todos los procesos y como éstos resultan en suma contra los requerimientos del cliente.



LECCIÓN 10: HERRAMIENTAS DEL PROCESO QFD.

Dentro de las herramientas utilizadas en el proceso QFD se encuentran: 1. Diagrama de afinidad: son una herramienta administrativa que permiten fortalecer el pensamiento crítico, estructurar e identificar la naturaleza de un problema, ordenar listados de ideas, generar soluciones y tomar una decisión basados en un consenso de opiniones de los miembros del equipo. 2. Diagrama de relaciones: Permite identificar las relaciones entre las ideas generadas en el diagrama de afinidad. 3. Diagrama de árbol: es una herramienta analítica que permite identificar las actividades necesarias para resolver un problema. 4. Diagrama de Matriz: Permite identificar conexiones entre responsabilidades, tareas y funciones.



CAPITULO 3: ASPECTOS ORGANIZACIONALES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD INTRODUCCIÓN Centrar la Organización en el Cliente

La dirección debe alcanzar la absoluta convicción que no hay futuro para la organización si no se cumplen siempre los requisitos de los clientes. De nada vale arengar a los empleados sobre la importancia de los clientes, ellos deben ver en el accionar cotidiano de la dirección que, contra viento y marea, la decisión de cumplir los requisitos de los clientes es mantenida con firmeza. Una vez tomada la decisión, las acciones a desarrollar aparecen claramente delineadas: Identificar con claridad y precisión los requisitos de los clientes: ¿qué quiere exactamente el cliente?, si recibe menos de lo que necesita estará insatisfecho, pero si recibe más no estará dispuesto a pagar por ello. ¿Qué es aquello que el cliente valora o valoraría especialmente en el producto o servicio? Encontrar la causa raíz de cada uno de los problemas que impiden el cumplimiento de los requisitos y eliminarla. La causa raíz no es siempre la que aparece a primera vista, cuando se encuentra y elimina, el problema no vuelve a repetirse. Establecer registros y mediciones que indiquen el grado de cumplimiento. ¿Cuál es el porcentaje de entregas realizadas con atraso sobre el total de entregas?, ¿cuál es el porcentaje de devoluciones?, ¿ Qué tema reúne la mayor parte de las quejas de los clientes?, ¿Qué porcentaje de la producción es reprocesado o desechado?. Se necesitan estos datos para tomar las decisiones adecuadas. Planificar para prevenir los problemas, prevenir es siempre más barato que corregir. ¿Cómo se desarrollan los procesos de la organización? ¿Cómo deberían desarrollarse para asegurar el cumplimiento de los requisitos minimizando los costos? ¿Todas las actividades que se realizan agregan valor al producto o servicio?



Definir las acciones a llevar a cabo para mejorar el grado de cumplimiento de los requisitos. Verificar que la planificación ha dado los resultados previstos, corregir, enfocar nuevas mejoras y volver a actuar. LECCIÓN 11: DIRECCIÓN Y LIDERAZGO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC

El liderazgo es uno de los elementos principales del proceso de calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere para que el sistema de gestión cumpla sus objetivos. El líder en el proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad debe establecer la unidad de propósito y orientar el sistema de forma que logre el compromiso de los trabajadores para generar productos o servicios que satisfagan las necesidades de cliente. El líder debe propender por que los involucrados en los diferentes procesos conozcan, comprendan y se comprometan con los objetivos y planes estratégicos de la organización, para lo cual debe rediseñar y optimizar los canales de comunicación entre los diferentes niveles dentro de la organización. Dentro de las actividades que se deben realizar bajo la dirección del líder del proceso se encuentran: 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, empleados, proveedores, entidades financieras, comunidades locales y la sociedad en general. Establecer una clara visión del futuro de la organización Crear objetivos y metas que son un reto para toda la organización Crear y cultivar modelos de valores compartidos, equidad y ética en todos los niveles de la organización Establecer la confianza y eliminar el miedo Proporcionar a las personas los recursos necesarios, el entrenamiento y la libertad de actuar con responsabilidad y compromiso Establecer planes de reconocimiento.

Los líderes manejan cuatro áreas de competencia o cuatro estrategias básicas: 1.

El manejo de la atención mediante la visión. Los líderes son las personas mas orientadas hacia los resultados, creando una "visión" de lo que esperan. Si esta visión llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de confianza. El líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.



Utilización de la comunicación. La capacidad de transmitir y proyectar esa visión a toda la organización es imprescindible. 3. Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse. 4. Despliegue del Yo. Saberse valorar, confiar en uno mismo sin permitir que el ego o imagen interfiera. 2.

LECCIÓN 12: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL SGC

La implementación de un sistema de gestión de calidad no necesariamente implica un cambio drástico en la estructura organizacional, durante el desarrollo de la implementación cuando se sensibiliza a la alta dirección sobre el alcance y beneficios del sistema de gestión se puede generar la necesidad de reforzar temas o procesos, generando nuevos cargos. En la implementación del SGC se deben dar unas condiciones básicas de asignación de responsabilidades. 1.

2. 3.

4. 5. 6.

En primer lugar debe nombrarse un miembro del grupo directivo que dirija el Sistema de Gestión y que cumpla las funciones de ser el representante de la alta dirección en el sistema de gestión. Nombrar un comité de calidad, cuyos integrantes formen parte del comité de gerencia. Nombrar un coordinador de calidad quién es el responsable de la organización logística, comunicación, documentación y es el enlace con el consultor externo. Nombrar responsables de cada proceso identificado. Entrenar un grupo de auditores internos que realicen auditorías de los procesos en departamentos diferentes a los que laboran habitualmente. En algunas ocasiones se requieren recursos externos vinculados a la organización.

En cualquier caso la estructura organizacional del sistema de gestión depende de las condiciones propias de la empresa. Un modelo de organización puede ser:



Figura No. 12. Estructura Organizativa del SGC. Junta directiva

Gerencia general: Direccionar el Sistema de Gestión de la Calidad, asignar los recursos necesarios.

Representante de la alta dirección :Planificar todas las actividades del SGC. Informar a la Alta Dirección sobre el desempeño del SGC y de cualquier necesidad de mejora.

Directores de los diferentes departamentos.

Coordinador de Calidad

Auditor líder y equipo de auditores : Realizar las auditorias internas

Responsables de los procesos.

LECCIÓN 13: EQUIPOS DE TRABAJO SGC

El trabajo en equipo conduce a mejorar la calidad, fomentando la participación e interacción y comunicación entre el personal de la organización, garantizando así la comprensión de los objetivos de la organización. El trabajo en equipo requiere una integración adecuada de todos sus miembros, los elementos fundamentales para que esta integración se de son las habilidades de liderazgo, selección adecuada de los miembros y la educación. 1. Habilidades de liderazgo: permiten crear un ambiente que estimule la participación, la interacción y el respeto por los diferentes puntos de vista y la superación de los conflictos. 2. Selección adecuada: De forma que los integrantes del equipo reúnan las habilidades, experiencia y áreas de responsabilidad necesarias para el logro de los objetivos. 3. Educación: Para que la contribución de los miembros del equipo sea valiosa deben tener el conocimiento requerido.



El trabajo en equipo permite a la organización aumentar el compromiso del personal, difundir efectivamente los principios y valores que fundamentan la cultura organizacional, reducir costos ya que disminuye errores operacionales y el desarrollo de trabajo multifuncional. Por otro lado el trabajo en equipo desarrolla en el trabajador autoestima, liderazgo, compromiso, habilidades multifuncionales y tolerancia, ya que es la oportunidad para desarrollar competencias comunicativas, saber escuchar y manejar conflictos. El enfoque de calidad total se fundamenta en las acciones preventivas, la implantación de la calidad como una filosofía organizacional y la creación de una nueva cultura donde el liderazgo, el desarrollo del personal, el trabajo en equipo y el enfoque al cliente orientan todas las actividades de la organización con el objeto de lograr la mejora continua, asegurando la rentabilidad empresarial. LECCIÓN 14: LÍDERES O GERENTES PARA LA BÚSQUEDA EFICAZ DE LA CALIDAD ORGANIZACIONAL

La búsqueda de la calidad a través del logro de la satisfacción del cliente, la mejora continua y eficiencia de los procesos, es un trabajo arduo cuyo éxito depende de muchos factores que se entrelazan y complementan entre si. Entre estos factores están: la creatividad, personal capacitado, liderazgo, compromiso, innovación, el orden y la limpieza del lugar de trabajo y sobre todo, actitud positiva hacia el cambio. Si haríamos énfasis en saber cual es el factor principal, sabiendo que todos son muy importantes e imprescindibles, podríamos afirmar que es la actitud positiva, pero a su vez esta debe venir acompañado de un liderazgo gerencial. Pero sabemos que no siempre un gerente es un líder dentro de la organización, entonces nos cabe preguntar: ¿que necesitamos, un líder o un gerente?, o ¿cuál puede influir con mayor positivismo al logro de la calidad, es decir, quién es primordial conseguir?.La respuesta es sencilla, se necesita un gerente que sea líder, es decir se requiere un liderazgo gerencial, pero tomando el concepto global de lo que esto significa. Para poder comprender de manera adecuada esta afirmación (concepto global) debemos definir en primera instancia el termino gerente, según los requerimientos actuales, como: “un funcionario con un alto grado de conocimiento empírico y/o teórico acerca del desarrollo de un proceso en especifico y aspectos de dirección de empresas, así como, con habilidades humanas desarrolladas”. A partir de esta definición de lo que debe ser el gerente actual, se debe plantear que este debe



tener la capacidad de influir ante los funcionarios bajo su dependencia, es decir, ser líder para que estos últimos puedan dar los mejor de si en el cumplimiento de los objetivos y la mejora de los procesos; y a su vez, debe tener la capacidad de guiar, planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades y operaciones realizadas por los funcionarios bajo su responsabilidad con una metodología científica y experiencia práctica , de forma tal que aumente las probabilidad de un desempeño organizacional elevado y sobre todo competitivo. De nada sirve un gerente con un alto grado de capacitación y experiencia práctica, si este no puede motivar al mejor esfuerzo y aprovechar la actitud positiva de los funcionarios para lograr un cambio hacia la calidad organizacional sostenible. En conclusión, se requiere de gerentes que tengan el perfil del “liderazgo gerencial”, es decir, que sean líderes para motivar, y a su vez , que tengan los conocimientos científicos y la experiencia práctica para guiar eficazmente a la organización, de forma tal que está alcance un desempeño organizacional de calidad (Calidad Organizacional) sostenible. A partir de tal aspecto, se debe iniciar un desarrollo eficaz, sostenible y continuo de programas de capacitación, de innovación, de desarrollo de la creatividad y de programas de orden y limpieza en los puestos de trabajo que se conviertan en un hábito. LECCIÓN 15:

Parecen términos excluyentes pero no lo son. Una organización es flexible cuando sus integrantes son capaces de resolver problemas y están autorizados a tomar decisiones en el área que les compete. No hay organización flexible si no hay delegación y no es posible delegar si no se forma al personal. La organización es rigurosa porque todos sus integrantes cumplen siempre los requisitos de los clientes así como todas las políticas definidas por la dirección. La conciencia de la necesidad de cumplir los compromisos acordados es la base de la nueva cultura e incluye también los compromisos entre todas las partes interesadas en el éxito de la organización, o sea, proveedores, personal, dirección, socios y sociedad en general. El papel del sistema de gestión de la calidad “Las normas ISO 9000 promueven la burocracia, carecen de flexibilidad, aumentan el trabajo administrativo, están hechas por y para empresas grandes y su objetivo



es dejar fuera del mercado a las empresas medianas y pequeñas, son una barrera al comercio, nuestra empresa no está en condiciones de afrontar este gasto ”. Es muy frecuente escuchar comentarios como éstos y otros similares. Lo notable es que quienes los realizan, en su gran mayoría, jamás han leído las normas. Pues bien, los conceptos que se han desarrollado previamente están todos contenidos en las normas ISO 9001 e ISO 9004. En particular, la norma ISO 9001: Exige el compromiso de identificar y cumplir siempre los requisitos de los clientes y de mejorar constantemente el conjunto de actividades que afectan a la Calidad de los productos y servicios Apunta a la identificación de los procesos de la empresa que agregan valor al producto y servicio y al control de los mismos Enfoca la eliminación de los problemas a través de buscar siempre la causa raíz de los mismos y eliminarla Se centra en la planificación y en las actividades preventivas Promueve la toma de decisiones basada en información verificable. Requiere que todos los integrantes de la organización conozcan su ámbito de desempeño, su autoridad para tomar decisiones y actuar, la importancia de sus tareas en el cumplimiento de las políticas y objetivos de la empresa y que posean la formación adecuada para desarrollar sus tareas con eficacia. De manera que el Sistema de Gestión de la Calidad, cuyos requisitos contiene la norma ISO 9001 y que están expresados como directrices en la norma ISO 9004, provee el marco adecuado para llevar adelante el cambio que permitirá a las organizaciones perdurar en el tiempo. El sistema de Gestión de la Calidad es una herramienta para el cambio, no realiza el cambio, la única que puede realizar el cambio de cultura en la organización es la dirección. Las organizaciones pueden, de acuerdo a sus necesidades, certificar o no su Sistema de Gestión de la Calidad, pero la certificación sólo tiene verdadero valor cuando refleja una organización centrada en el cliente, flexible pero rigurosa y capaz de desenvolverse eficientemente en un entorno económico y tecnológico constantemente cambiante.



ACTIVIDADES DE AUTOEVALUA CIÓN DE LA UNIDAD 2: GESTIÓN DE PROCESOS. ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO. Nombre Competencias Analizar y sintetizar Asertividad, diálogo, escucha. Procesos Generar nuevas Acti vidad No 7 ideas.

Descripción. Revisar módulo en unidad dos

Tipo el Actividad la Individual

Producto Evaluación. Desarrollar un Autoevaluación. mapa conceptual Hetero evaluación. de la unidad 2

ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIÓN. Nombre Competencias Descripción. Tipo Aprender de Identificar y Actividad manera clasificar los Grupal autónoma. procesos en una Plantear y organización Representación solucionar de gráfica de problemas procesos. Trabajar con los demás por un objetivo común Acti vidad No 8 Organizar y planificar planes y actividades. Gestión procesos.

por Manejar y Caracterización de Actividad contrastar fuentes los procesos grupo.

Producto Evaluación. Trabajo escrito de Autoevaluación. acuerdo a la norma Hetero evaluación. ICONTEC 1486.

en

Trabajo Escrito

Coevaluación. Heteroevaluación.



Acti vidad No 9

de información. Expresarse, comunicar y crear. Aplicar, transferir, extrapolar el conocimiento en la práctica y situaciones nuevas

ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA Nombre Competencias Descripción. Aplicar, Caracterización transferir, procedimientos. extrapolar el conocimiento en Acti vidad la práctica y No 10 situaciones nuevas.

Tipo Producto de Trabajo en grupo Trabajo escrito. colaborativo




Acti vidad No 9

de información. Expresarse, comunicar y crear. Aplicar, transferir, extrapolar el conocimiento en la práctica y situaciones nuevas

ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA Nombre Competencias Descripción. Aplicar, Caracterización transferir, procedimientos. extrapolar el conocimiento en Acti vidad la práctica y No 10 situaciones nuevas.

Tipo Producto de Trabajo en grupo Trabajo escrito. colaborativo




FUENTES DOCUMENTALES DE LA UNIDAD 2

ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario, Bogotá, ICONTEC, 2000. ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos, Bogotá, ICONTEC, 2000. ICONTEC, Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 14001 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso, Bogotá, ICONTEC, 2001. LOPEZ CARRIZOSA Francisco, ISO 9000 y la planificación de la calidad, Bogotá, ICONTEC, 2004.

MODULO GESTION CALIDAD.pdf

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