PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO
Caso N° 4
EASTERN GEAR
PRESENTADO POR GRUPO 1:
Surco, Abr! "# $%1&
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Tab!a "# Co'(#'"o
I. SITUACIÓN DE LA EMPRESA................................................................................ 3 a) Antecedentes................................................................................................. 3 II. HITOS DE LA EMPRESA......................................................................................4 a) Clasicaci!n de la e"#$esa.......................................................................... 4 %) Mat$i& de P$'ces's de T$ans('$"aci!n......................................................... 4 c) Cicl' O#e$ati' de la E"#$esa..................................................................... * d) Dia+$a"a P$'ces', Ent$ada - Salida............................................................. * III. PROLEMA CENTRAL......................................................................................... / I0. HECHOS RELE0ANTES AL PROLEMA CENTRAL................................................ / 0. AN1LISIS CUALITATI0O CUANTITATI0O............................................................/ a) Calitati's.................................................................................................... / %) Cantitati's.................................................................................................. 0I. ALTERNATI0AS DE SOLUCIÓN..........................................................................56 CONCLUSIONES................................................................................................... 54 RECOMENDACIONES............................................................................................ 54
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I. SITUACIÓN DE LA EMPRESA a) Antecedentes Eastern Gear Inc., de Filadelfia Pensilvania, es un fabricante de engranes hechos a la medida que van, en cuanto a peso, de unas cuantas onzas a más de 5 libras. !os engranes se fabrican de diferentes metales, seg"n los requerimientos del cliente. #urante el a$o pasado, se utilizaron % tipos distintos de aleaciones de acero & bronce como materias primas. Eastern Gear le vende sus productos principalmente a los laboratorios de investigaci'n & desarrollo de ingenier(a, o a fabricantes mu& peque$os. En consecuencia, la cantidad de engranes en la ma&or parte de los pedidos es peque$a) rara vez se ordena el mismo engrane más de una vez. !os negocios han crecido en Eastern Gear. #urante los primeros dos a$os la empresa perdi' dinero, pero durante los pasados meses, se ha logrado una peque$a utilidad. !as ventas crecieron *+ en el "ltimo trimestre de -.
Figura 1. rganigrama de Eastern Gear
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II. HITOS DE LA EMPRESA a) Clasifcación de la em!esa E/01E23 GE/2 Inc, seg"n sus operaciones se clasifica como una empresa de bien f(sico que ofrece a sus clientes la fabricaci'n de engrana4es hecho a la medida que van, en cuanto a peso, de unas cuantas onzas a más de 5 libras. 0eg"n requerimientos del cliente.
Figura 2. lasificaci'n del 1ipo de Empresa
") Mat!i# de P!$ces$s de T!ans%$!mación #entro de la matriz de procesos de transformaci'n, podemos ubicar a 6Eastern Gear7, dentro de la frecuencia de producci'n 6intermitente7, debido a que los ciclos se dan de esta manera, debido a los pedidos requeridos por el cliente. En cuanto al volumen de producci'n, se considera por lote de traba4o.
Figura 3. 8atriz de Proceso de 1ransformaci'n
*
c) Cicl$ Oe!ati+$ de la Em!esa 0al'$ A+$e+ad'
Di!ect$& Metales Indi!ect$s& O#e$aci'nes C'"%sti%le9 ene$+:a el;ct$ica9 "anteni"ient'9 a+a9 ai$e c'"#$i"id'. Clientes satis(ec<'s
LO=ISTICA ENTRADA Di$ect's e indi$ect's
P$'dct's Te$"inad's
Rec$s's H"an's
LO=ISTICA DE SALIDA Necesidades clientes9 i Dise?' del #$'dct'
Cli"a O$+ani&aci'nal
7inan&as
Ma$8etin+
>In+$es' #'$ entas) 7inancia"ient' >ca#ital #$'#i')
ENTRADAS
SAL I DAS Me$cad' de P$'eed'$es
Se$ici' P'senta >encestas) C'"#$as 0entas
Pa+'s
Me$cad' de C'ns"id'$es
C'lt'!a ( clima $!ani#aci$nal de Easte!n *ea!
Figura 4. iclo operativo de Eastern Gear.
d) Dia!ama P!$ces$& Ent!ada , Salida MATERIALES INDIRECTOS A+a9 c'"%sti%le9 ene$+:a el;ct$ica9 Ai$e c'"#.9 M
El proceso está su4eto al pedido del cliente. #onde se fabrica los engranes de acuerdo a planos e indicaciones del cliente. on un enfoque centrado en la satisfacci'n del cliente.
INS M
Figura 5: #iagrama básico entrada 9 proceso 9 salida de Eastern Gear.
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III. PRO-LEMA CENTRAL El principal problema que enfrenta Eastern Gear es el aumento de incumplimiento de los tiempos de entrega de los productos al cliente. Esto debido a la deficiencia en el sistema de 'rdenes de producci'n, cuellos de botella en el proceso de producci'n, flu4o revuelto de productos por la inadecuada distribuci'n de planta, tiempos de espera en la compra de la materia prima & reprocesos por las devoluciones de productos terminados con deficiente calidad. Esto ha tra(do como consecuencia el aumento del tiempo de producci'n & por ende del tiempo de entrega.
I. HECHOS RELEANTES AL PRO-LEMA CENTRAL :ace poco, el presidente de Eastern Gear decidi' aceptar algunas cuantas 'rdenes más grandes de * o más engranes. 0i bien se aceptaron precios menores para las mismas, a&udaron a pagar los gastos indirectos. 2esult' que los pedidos grandes provocaron que muchos de los pedidos peque$os tuvieran que esperar durante mucho tiempo antes de que se les procesara. Por lo tanto, algunas entregas se realizaron tarde & los productos por tratar de entregarse rápido terminaban con mala calidad, se de4aban de hacer algunas actividades dentro del proceso. Esto porque no se tiene un área de calidad que haga el seguimiento adecuado al producto fabricado.
. AN/LISIS CUALITATIO 0 CUANTITATIO a) C'alitati+$s En el pasado, el proceso de producci'n para la ma&or parte de los engranes ha sido de casi dos semanas despu;s de que se recibe la materia prima. 2ecientemente, este tiempo de producci'n se ha incrementado a cuatro semanas. Irvine e
en un centro de máquinas, & la siguiente en otro. Estos cuellos de botella dificultan la terminaci'n de las 'rdenes a tiempo. !as máquinas que se utilizan para la fabricaci'n del engrane se agrupan por tipo similar en el taller. Por e4emplo todos los taladros se ubican 4untos en un centro de traba4o & todas las máquinas de cortado en otro. !as 'rdenes grandes & peque$as se procesan 4untas. 3o se utiliza un flu4o especial de traba4o para distintos tama$os de orden.
") C'antitati+$s :a& constantes interferencias entre las 'rdenes que se procesan en el taller. !a orden com"n pasa >+ de su tiempo esperando en l(nea para que ha&a una máquina disponible. 0olamente *+ del tiempo se dedica en verdad a procesar la orden en una máquina. Por lo tanto, se necesita un tiempo relativamente largo ?cuatro semanas@ para que una orden haga todo su recorrido a trav;s del taller. #e los datos financieros se puede apreciar que e
Figura 6: /nálisis de datos financieros. 0i bien los costos de manufactura son mu& altos con relaci'n al valor de las ventas, se deduce que gracias a la producci'n de las 'rdenes grandes en los "ltimos meses ha a&udado a mantener al taller traba4ando a toda su capacidad & por ende a disminuir los costos de producci'n gracias a una ma&or eficiencia de planta. Esto significa que las 'rdenes grandes impactan positivamente al desempe$o de la empresa. /simismo, de los datos de la 1abla del
@ caso de estudio ?Bentas en marzo del -@ resulta que el %+ de la producci'n total corresponde a 'rdenes ma&ores o iguales a * unidades mientras que el C+ corresponde a 'rdenes menores a * unidadesA
Figura 7: Producci'n total por tama$o de orden. 8ediante una simulaci'n del flu4o del proceso se puede apreciar que la Planta tiene una ineficiente distribuci'nA
Figura 8: #istribuci'n actual de planta.
/simismo, en cuanto al uso de las materias primas, se aprecia que casi el 5+ del costo total de las materias primas que se utilizan corresponden a tres tipos de materialesA E, : & D. Es decir, solamente en tres ?@ de cuarenta ?%@ tipos de materiales que utiliza la empresa para la fabricaci'n del producto se concentra casi el 5+ del total del costo, lo cual significa que se puede mane4ar en forma eficaz un inventario para minimizar los tiempos de compras ?ver figura >@. En la actualidad no se mane4an inventarios de materias primas, por tal raz'n la demora en la compra es de una a dos semanas desde la aprobaci'n del pedido del cliente.
Figura 9: =so de materias primas. En la actualidad, la empresa tiene una tasa de retorno de C+ sobre las 'rdenes terminadas debido a calidad deficiente. En -5+ de los casos, las 'rdenes que se devuelven no han pasado una o más operaciones, o las operaciones se han realizado en forma inadecuada. Por e4emplo, en una orden que se devolvi', a todos los engranes les faltaba un orificio.
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I. ALTERNATIAS DE SOLUCIÓN Para me4orar la eficiencia de la planta & minimizar los productos no conformes, se recomienda hacer un análisis de F#/ para analizar problemas centralesA
Figura 10: Análisis de FODA. Por otro lado hacer un análisis de causa ra(z para especificar los principales problemas de la deficiencia en la producci'n.
Figura 11: Diagrama de causa efec!.
55 / continuaci'n se describirá las alternativas de soluci'nA
PRO)LE*A PROCESO:
ALTERNATIVA DE SOLUCION
omunicaci'n deficiente con el
Fortalecer el mecanismo de comunicaci'n, registro &
clienteA
trazabilidad de los requisitos del producto mediante la
El cliente no proporciona a tiempo
creaci'n de un sistema de 'rdenes que contenga la
toda la informaci'n para la
informaci'n necesaria del productoA descripci'n,
fabricaci'n de sus productos antes
especificaciones t;cnicas, materiales, cantidades,
de la producci'n.
dise$o, tolerancias, entre otros, antes del inicio de la
Flu4o revuelto de productos por
producci'n. 2ealizar un redise$o de distribuci'n de planta.
toda el área de producci'nA
/simismo crear dos l(neas de producci'n, uno para traba4ar las 'rdenes menores a * unidades & otra l(nea para 'rdenes iguales o ma&ores de * unidades.
uellos de botella en producci'nA
Ber Figuras * & *. Establecer un sistema de procesamiento de 'rdenes urgentes que no dependa de una sola persona, pues e
PRO)LE*A *ATERIA PRI*A:
ALTERNATIVA DE SOLUCION
52 Falta de planificaci'n & no e
Establecer inventarios de materias primas que permita
un inventario de materia primaA
reducir el tiempo de entrega de 'rdenes, especialmente
#emora en la compra de materias
de las materiasA E, : & D que representan casi el 5+
primas. 0e utilizan % tipos
del costo total. /simismo, negociar con los
distintos de aleaciones de acero &
proveedores el precio de la materia prima para
bronce como materias primas, de
minimizar costos.
los cuales representa casi el 5+ del costo total de materia prima.
*EDICION #evoluci'n de productos
0e debe establecer un control de la producci'n
terminados & falta de I0 >*A
mediante un procedimiento, as( como implementar el sistema de calidad I0 >*. !a calidad del producto debe ser verificada despu;s de cada actividad del proceso.
PERSONAL 8ala distribuci'n de tareas &
0e debe de fortalecer el liderazgo por parte de la
funciones por cada puesto laboralA
presidencia delegando sus funciones por puesto de traba4o. /demás se debe fortalecer la comunicaci'n interna de las áreas de traba4o & capacitar a los traba4adores para que puedan e
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Figura 12: 3ueva propuesta general de distribuci'n de planta.
Figura 13: 3ueva propuesta de distribuci'n de planta por l(neas de producci'n.
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CONCLUSIONES •
Para me4orar la eficiencia de la fabricaci'n del producto es imperioso identificar & realizar un redise$o del proceso, as( como una eficaz distribuci'n de planta considerando los flu4os de proceso, el flu4o de materiales, la distribuci'n del personal & la interacci'n
•
entre las diferentes áreas o procesos de fabricaci'n. =na 'ptima distribuci'n de planta tambi;n a&uda a mantener un adecuado clima laboral al minimizar los traslados de los traba4adores, permitiendo a la vez minimizar los
•
incidentes de traba4o. !a visi'n de la organizaci'n & sus pro&ecciones de e
•
de entrada fundamentales para optimizar el dise$o de los procesos & su distribuci'n. Este caso se relaciona (ntimamente con la estrategia de operaciones, &a que se puede utilizar diversos m;todos comoA análisis de valor, redise$o de procesos, redistribuci'n de planta, entre otros, para alinearlos a la visi'n & el cumplimiento de los ob4etivos estrat;gicos de la empresa, mediante la fabricaci'n eficiente & eficaz de los productos, & la me4ora de la calidad.
RECOMENDACIONES •
Eastern Gear debe establecer un Plan Estrat;gico con ob4etivos a corto, mediano & largo
•
plazo sobre su proceso de e
•
proactivamente los problemas para la toma de acciones eficaces. Establecer indicadores de gesti'n & operativos para medir & controlar el desempe$o de los procesos, a fin de tomar acciones en forma oportuna.
