Caso Airborne Express (AE) 1.
¿De qué manera ha evolucionado la industria del correo express en los recientes años? ¿Cómo esos cambios afectan a los pequeños competidores?
En la industria del correo express para el año de 1996 las empresas y particulares gastaron entre 16.000 y 17.000 millones de dólares en envíos urgentes en Estados Unidos. El servicio principal del sector consistía en realizar envíos urgentes con entrega a la mañana siguiente. La proliferación de servicios aumento, encontrando oferta de servicios como:
Entrega física de los paquetes: a la mañana siguiente, a la tarde siguiente (10% - 20% de descuento), al cabo de dos días (40% - 50% de descuento), al cabo de tres días, el mismo día.
Seguimiento de remesas en su recorrido y reparto
Información consolidada sobre envíos a los clientes más importantes
Garantías de puntualidad en las entregas
Envíos internacionales con rápidos tramites de aduana.
Servicios de almacenamiento y de consultoría logística
El volumen de envíos había aumentado entre un 15% y 20%, aunque los precios hayan disminuido, los ingresos totales aumentaron entre un 10% y un 15% cada año. El servicio de correo express se había convertido en el medio normal, para sectores como el de servicios financieros y de consultoría.
La industria ha evolucionado tanto que permite a los clientes seleccionar las compañías por diferentes aspectos como ser: precio relativo, fiabilidad, conocimiento de marca, posibilidad de seguimiento del envió, servicio al cliente, comodidad de la entrega y pura o simple costumbre. Los sistemas de transporte ya sean terrestres, aéreos, como los sistemas informáticos o la implementación de tecnologías y de humanos han permitido el crecimiento y evolución de la industria. El mercado nacional de correo urgente está consolidado en un 85% por 3 empresas, como ser Fedex. UPS y AE. Y el resto del 15% está distribuido entre las de segunda categoría que son 6 empresas (BAX Global, DHL Worldwide Express, Emery Worldwide, Roadway Package Systems (RPS), TNT Express Worldwide y la Administración de Correos). Los pequeños competidores se ven afectados, ya que como los 3 grandes tienen acaparado el target, deben buscar nichos dentro del mercado o especializarse, deben invertir más en tener tecnologías acordes y sistemas que
permitan
proporcionar
servicios
en
esos
nichos
de
clientes
especializados y que permita crear una diferenciación que sea atractivo y que les permita mantenerse en la industria.
2. ¿De qué manera AE ha evolucionado y prosperado en esta industria? Analice su posición respecto a los principales competidores.
La manera en que se ha mantenido, evolucionado y prosperado Airborne Express en esta industria en relación con sus competidores, es que mientras Fedex y UPS, reciben todo tipos de clientes, en el caso de AE:
Se enfoca al cliente de negocios que regularmente envían un gran volumen de paquetes urgentes, por ejemplo las cuentas con XEROX.
Otro de los puntos por los cuales prosperaron fueron que tomaron una posición en que los consignadores y los destinatarios estaban situados principalmente en las grades áreas metropolitanas, realizando sus concentraciones en lugar de gran concentración y menos dispersada que la competencia.
Al ser propietaria del aeropuerto que utilizaba con principal centro de distribución y reparto, no se veía obligada a pagar derechos de aterrizaje, ahorrando un costo considerable con respecto a sus competidores Fedex y UPS.
La construcción de un centro de almacenamiento en el mismo centro de distribución, permitía brindar arrendamiento de espacio a clientes de negocios que realizaba operaciones de envió con AE.
Por la región en que se encontraba el centro de distribución, se efectuó la contratación parcial de empleado, siendo una cuota de pago muy inferior a los de los competidores.
Los precios bajos por los cuales se conocía AE, en relación a sus competidores para varios servicios y pesos por envíos.
Utilizar subcontratistas para recoger y entregar paquetes proporcionaba una disminución de hasta un 10% en los costos.
El poseer aviones en los que el sistema de abordaje estaba patentado por AE y les permitía tener más carga en los aviones que sus competidores.
En sus operaciones de clasificación, Airborne utilizaba menos equipos automatizados que recursos humanos, al contrario de Federal Express o UPS.
Un punto importante es que utilizo a sus competidores como conejillo de indias para que probaran las tecnologías antes de comprar y ver como les funcionaba y así seleccionar la tecnología que le proporcionaba una mejor solución a los clientes.
3. Describa los
cost drivers de
las principales actividades del negocio de
AE Cost driver es
un direccionador de costos que dirige el costo de la actividad
hacia los objetos que se costean, y que permite que los objetos de costeo que más requerimientos demandan de la actividad, sean los que soporten los mayores importes. El mismo debe reflejar adecuadamente la relación entre la unidad de costeo y la actividad. En Airborne Express encontramos los siguientes Cost Drivers:
Número de entregas y recogidas en áreas metropolitanas
Número de entregas y recogidas subcontratadas
Número de envíos transportados en avión
Número de envíos no transportados en avión
Número de buzones de recogida de envíos postales
Número de entregas a tiempo
4. Cuantifique las fuentes de ventajas competitivas de AE.
¿Cuál es su
posición relativa?
Volumen de capacidad de carga real en los aviones de AE era de un 80%, mientras que sus competidores alcanzaban unos porcentajes de utilización de la capacidad entre el 65% y el 70%.
AE transportaba entre el 80% y 85% del volumen total transportado en las 50 áreas principales del país (Metropolitanas), en cambio la competencia como Fedex se reducía a menos del 60% y UPS era aun más inferior.
Un 30% del volumen de paquetes transportados por Airborne no precisaba los servicios de un avión, mientras que la competencia en este caso Fedex solamente un 15% no requería de transporte aéreo.
Los costos de un camión para AE, representaba 1/3 de los costos derivados de la propiedad y del funcionamiento de la capacidad en aviones.
La utilización de subcontratistas que manejan o se encargaban de los envíos de AE, era del 60% - 65% del volumen total de envíos, permitiendo un 10% inferior en cuanto a los costos que las realizadas por la propia compañía.
Cero costo en publicidad, frente a Fedex de $138 millones y entre 80-100 millones por parte de UPS.
Disminución en un 20% de costos laborales en los casos de recogidas y de un 10% en los de entrega por parte de Airborne, en comparación a la competencia.
Contrataciones parciales menor costo en comparación a los empleado a tiempo completo de los competidores.
Poseer un propio aeropuerto, ahorro de costos por derechos de aterrizaje en comparación a la competencia que si debe pagarlos.
5. De acuerdo a su análisis que puede concluir respecto a los costos logísticos de AE
Los costos logísticos en el caso de Airborne Express, podríamos decir que hubieron puntos clave que si fueron una buena estrategia planeada, pero que hubieron otros que como dice el presidente de Operaciones Robert Brazier han salido bien esta vez, pero que no asegura que vuelva a pasar de la misma forma o mejor. Observemos los puntos a favor es que se concentraron en empresas que se dedicaban a enviar regularmente grandes volúmenes, esto les dada una pauta en las cual no son muchas las variables que cambiarían para cada proceso, si que ya esta manejaba un proceso estándar para estos procesos requeridos por los clientes específicos a los cuales estaban dirigiéndose, permitiéndoles satisfacer las necesidades de los clientes y en las cual se mostraban más eficaces.
Otro de los puntos importantes en las operaciones donde se contrato personal a tiempo parcial, que salía mucho más barato que contratarlo a tiempo completo. Podemos hablar que la construcción de un centro de almacenamiento en su centro de Wilmington, fue una buena estrategia en la cual podía acelerar los proceso de traslado de los paquetes o mercancías que empresas tenían almacenado en los almacenes de AE, y que esto le generaba ganancias, pero que a la vez su traslado para empaque y envió era más corto, preciso y a cualquier hora. Los costos de comprar aviones de segunda mano y el costo por acondicionarlos, saldrían mucho más baratos que comprar aviones nuevos, y siendo para un servicio que son bienes que no distinguen si es como o bonito el medio por el cual llegaran al destino; también podemos mencionar que al acondicionar de forma propia y patentada los contenedores de carga permitía un mejor uso eficiente y como se observo que aprovechaban el 80% mientras que los competidores solo alcanzaban un aprovechamiento de un 65 a 70%. Otro punto a favor es que la utilización de subcontratistas para recogidas y entregas de paquetes, se convirtió en un 65% del volumen total de envíos y que esta estrategia, permitía un ahorro de un 10% en los costos, que los que la propia empresa generaba con sus propios camiones. La reducción de los costos laborales lo miraría como negativo ya era cierto que se disminuía hasta un 20% de costos por recogidas y un 10% por entrega, pero si vemos que la eficiencia de entregar los paquetes era siempre inferior a los de la competencia;
Para concluir diremos que los costos logísticos se adaptaron a las necesidades de los requerimientos en ese momento, pero no aseguraban que funcionarían siempre. 6. ¿Qué puede Brazier para fortalecer la posición de AE?
Lo primero que debería de hacer Brazier es ver que las necesidades de Tecnologías son necesarias y dejar de comportarse como una empresa conservadora, ya que los mercados son cambiantes y que la situación que vivió AE, fue un evento esporádico, con muchas variables como el caso de UPS que le dio un gran auge a AE, pero que se debe de mejorar tanto tecnológicamente, como contar con un recurso mejor capacitado,
Además de tener una visión global, ya no solo enfocarse en el mercado nacional, sino que ese pequeño porcentaje que se tiene a mercado internacionales extenderlo, mejorarlo, crecer y mantenerse si desea ser competitivo y que no lo desplacen nuevas empresas que pudieran salir a esta industria.
Otro de punto importante que AE era que sus entregas a tiempo eran menos eficientes que la competencia. Mientras AE tenía un 96% la competencia tenía un 99% o más inclusive en este factor. Por lo cual se debía mejorar los sistemas tecnológicos para mejorar esta desventaja.
Otro punto es que al enfocar solo en las áreas metropolitanas como AE lo hace que tiene entre un 80-85% solo se concentraba en áreas concentradas donde se encontraban los negocios, mientras que se dejaba
a otros tipos de clientes o no se les brindaba el cuidado necesario para atraer otros nichos de mercados.
