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CASO EASTERN GEAR, Inc Eastern Gear Inc., de Filadelfia Pensilvania, es un fabricante de engranes hechos a la medida que van, en cuanto a peso, de unas cuantas onzas a más de 50 libras. Los engranes se fabrican de diferentes metales, según los requerimientos del cliente. Durante el año pasado, se utilizaron 40 tipos distintos de aleaciones de acero y bronce como materias primas. Véase la Tabla 1 para más detalles. Eastern Gear le vende sus productos principalmente a los laboratorios de investigación y desarrollo de ingeniería, o a fabricantes muy pequeños. En consecuencia , la cantidad de engranes en la mayor parte de los pedidos es pequeña; rara vez se ordena el mismo engrane más de una vez. La distribución de los tamaños que se ordenaron en marzo del 2007 se muestra en la Tabla 2. Hace poco, el presidente de Eastern Gear decidió aceptar algunas cuantas órdenes más grandes de 100 o más engranes. Si bien se aceptaron precios menores para las mismas, ayudaron a pagar los gastos indirectos. Resultó que los pedidos grandes provocaron que muchos de los pedidos pequeños tuvieran que esperar durante mucho tiempo antes de que se les procesara. Por lo tanto, algunas entregas se realizaron tarde. tarde. Tabla 1. Materias Primas Tipo de material A B C D E F G H I J K Todos los demás TOTAL
Uso del mismo en el 2006 (miles de dólares) 36 10 15 43 110 18 32 75 40 60 30 53 522
Ingreso de Órdenes Cuando un cliente desea ordenar un engrane, James Lord, gerente de ventas y vicepresidente de comercialización, toma la orden. El cliente especifica el tipo de engrane que desea presentando una copia heliográfica o un bosquejo. También indica la cantidad de engranes que necesita y el material del que deben elaborarse. A veces, el ingeniero del Tomado de Schroeder, Roger (2004). Administración de Operaciones. Operaciones. México: Mc Graw Hill. Este caso fue elaborado para servir de fundamento a un debate en clase, no para ilustrar el manejo eficaz o deficiente de una situación administrativa
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cliente visita la planta y solicita cambios de diseño después de la colocación de la orden. En estos casos, quizá sea necesario detener la producción y esperar las nuevas materias primas o la aclaración del diseño. La información que el cliente suministra con el pedido no siempre contiene las tolerancias o los terminados que se requieren durante el maquinado. En consecuencia, se contacta al cliente directamente cuando se necesita la información. Después de que se recibe el pedido, se envía una copia al supervisor de producción, Joe Irvine, y otra a Sam Smith, el contralor. Cuando la recibe, este último levanta un pedido de compra de las materias primas que se necesitan. A menudo se necesitan de una a dos semanas para que éstas lleguen, de acuerdo con el proveedor y el tipo de material que se ordenó. Tabla 2 Ventas en Marzo del 2007 Tamaño de Número de Valor total en dólares la orden órdenes $ 1 2 3 4 5 8 10 15 20 25 30 40 50 100 200 400 700 1000
80 53 69 32 82 47 64 22 42 27 18 22 10 4 2 1 2 1
3,200 4,250 8,163 4,800 16,392 15,987 26,871 13,172 31,555 23,682 21,600 32,000 18,693 12,500 14,068 9,652 35,600 20,000
578
312,185
Una vez que se ha recibido el pedido del cliente, el supervisor revisa la orden y la coloca en un expediente hasta que llegan las materias primas. Entonces se entrega el pedido del cliente al taller junto con los materiales. En el pasado, el proceso de producción para la mayor parte de los engranes ha sido de casi dos semanas después de que se recibe la materia prima. Recientemente, este tiempo de producción se ha incrementado a cuatro semanas . Irvine expresó su preocupación por los cuellos de botella que aparecen en el proceso de producción. Una semana pueden presentarse en un centro de máquinas, y la siguiente en otro. Estos cuellos de botella dificultan la terminación de las órdenes a tiempo.
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Distribución Física y Flujo de Materiales Eastern Gear utiliza una distribución estándar del taller de tareas, como se muestra en la Figura 1. Cada centro de trabajo cuenta con un conjunto común de máquinas o procesos. Los materiales fluyen de un centro de trabajo a otro, de acuerdo con las operaciones que se necesitan para una orden específica.
Máquinas de corte
Puerta de recepción Almacenamiento de materias primas
Tratamiento térmico
Centro de terminado y aplanado
Embarque y almacenamiento de bienes terminados
Depósito de herramienta
Comedor
Perforación
e e d u q r a t a r b e u m P e
Figura 1. Distribución de planta.
Una orden común seguirá la ruta siguiente: Primero, la materia prima se envía al centro de trabajo de corte. Aquí se cortan los dientes en el borde del engrane según las especificaciones del cliente. A continuación, los engranes se envían al centro de trabajo de perforación, donde pueden hacerse uno o dos orificios en el engrane. Luego éste se envía a un centro de aplanado, donde se rectifican los dientes y la superficie del engrane. Después, éste puede enviarse a un tratamiento térmico si el cliente ha solicitado esta operación. Cuando se termina el lote de engranes, el siguiente trabajador disponible los inspecciona y los envía al cliente. En la Figura 1 se detalla la distribución de planta, adviértase cómo las máquinas se agrupan por tipo similar en el piso del taller. Por ejemplo, todos los taladros se ubican juntos en un centro de trabajo, y todas las máquinas de cortado en otro. Si bien esta distribución facilita el desarrollo de las habilidades de los trabajadores y su capacitación, resulta en un flujo revuelto de productos a través del taller. Hay constantes interferencias entre las órdenes que se procesan en el taller. La orden común pasa 90% de su tiempo esperando en línea para que haya una máquina disponible. Solamente 10% del tiempo se dedica en verdad a procesar la orden en una máquina. Por lo tanto, se necesita un tiempo relativamente largo (cuatro semanas) para que una orden haga todo su recorrido a través del taller. Las órdenes grandes y pequeñas se procesan juntas. No se utiliza un flujo especial de trabajo para distintos tamaños de orden. En realidad, los pedidos grandes ayudan a mantener al taller trabajando a toda su capacidad. Antecedentes de la Empresa Los negocios han crecido en Eastern Gear. Durante los primeros dos años la empresa perdió
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dinero, pero durante los pasados meses, se ha logrado una pequeña utilidad. Las ventas crecieron 100% en el último trimestre. Véase la Tabla 3 para más detalles al respecto. Tabla 3 Datos Financieros Detalle
2004
2005
2006
Primer trimestre 2007
Ventas Costos de manufactura Materiales Mano de obra Costos indirectos Depreciación Costos totales de manufactura Gastos de ventas Gasto G & A Costos totales Utilidades antes de impuestos
560
1,500
3,100
1,063
63 136 70 172 441 70 75 586 (26)
273 587 216 398 1,474 130 110 1,714 (214)
522 1,063 412 422 2,419 263 297 2,979 121
214 327 140 150 831 80 93 1,004 59
* Todas las cifras en miles de dólares
Si bien las ventas han crecido rápidamente, en una reciente encuesta de mercado resultó que pueden ampliarse mucho más en los próximos años. De acuerdo con la encuesta de mercado, las ventas alcanzarán los 5 millones de dólares en el año calendario 2007 si el tiempo de entrega actual de cinco a seis semanas se mantiene. Si puede reducirse a las anteriores tres o cuatro semanas, las ventas podrían crecer a 5.5 millones de dólares en vez de a 5 millones de dólares. Debido al aumento en los tiempos de entrega, la empresa recientemente contrató a un expeditador, Matt Williams. Todas las mañanas, Williams revisa el trabajo que se está realizando en el taller y selecciona las órdenes que parecen estar retrasadas. A cada una de éstas se le coloca una etiqueta roja, que indica que se le debe tratar con mayor velocidad. En la actualidad, casi el 20% de las órdenes tienen una etiqueta roja. Williams también pasa su tiempo buscando materias primas que no se han entregado y órdenes perdidas, así como dando explicaciones a los clientes sobre órdenes retrasadas. El organigrama de la empresa se muestra en la Figura 2. Roger Rhodes es el presidente y fundador de Eastern Gear. Él se encarga de manejar los contactos con algunos de los clientes grandes, arregla las finanzas necesarias para la compañía, y participa en la reunión semanal de producción. Cuando ésta se realiza se analizan problemas de programación, con los empleados y otros relacionados con producción. El ingeniero de la empresa es Sam Bartholomew. Entre sus responsabilidades están el diseño de los productos de la empresa, el procuramiento y el mantenimiento del equipo y la supervisión de Joe Irvine, el capataz. Bartholomew también asiste a las reuniones semanales de producción y pasa aproximadamente diez horas a la semana en el piso del
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taller hablando con los trabajadores en forma individual.
Figura 2. Organigrama de la empresa
En la actualidad, la empresa tiene una tasa de retorno de 6% sobre las órdenes terminadas debido a calidad deficiente. En 75% de los casos, las órdenes que se devuelven no han pasado una o más operaciones, o las operaciones se han realizado en forma inadecuada. Por ejemplo, en una orden que se devolvió, a todos los engranes les faltaba un orificio. A veces, la empresa recibe órdenes urgentes de sus clientes. En este caso, la orden se entrega directamente a Rhodes para su aprobación. Si se le acepta, la materia prima se pide con urgencia y se recibe el día siguiente. Una vez que se recibe, se procesa la orden rápidamente a través de producción en cuatro días. Esto lo logra Fred Dirkson, un empleado de confianza, quien carga personalmente las órdenes urgentes a través de todas las operaciones. Aproximadamente 10% de las órdenes se maneja de esta manera. La fuerza laboral es de 50 trabajadores que tienen una alta o mediana capacitación. Los operadores de la máquina de cortado, por ejemplo, están muy capacitados y necesitan al menos dos años de capacitación técnica-vocacional, además de varios meses de capacitación en el trabajo. En el último trimestre se añadieron diez empleados nuevos a la fuerza laboral. Los empleados no pertenecen a sindicato alguno y las relaciones laborales son buenas. Se administra a la fuerza laboral con un enfoque de familia. Preguntas de análisis 1. ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta Eastern Gear? 2. ¿Qué acciones debe tomar Rhodes para resolver sus problemas? 3. ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia de operaciones y los conceptos de diseño del proceso?
