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Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
Programa:
MBA G LVII
Curso:
GERENCIA DE OPERACIONES
Profesor:
Ricardo Pino
Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
INDICE 1.
Introducción ................................................................................................ 3
2.
Situación de la Empresa ............................................................................ 3
3.
Problema Central ....................................................................................... 4
4.
Hechos relevantes al problema central ...................................................... 4
5.
Análisis ........................................................Error! Bookmark not defined.
6.
5.1
Diagrama de Proceso:............................Error! Bookmark not defined.
5.2
Clasificación de la Empresa ...................Error! Bookmark not defined.
5.3
Matriz del Proceso:.................................Error! Bookmark not defined.
Análisis Cualitativo y Cuantitativo................Error! Bookmark not defined. 6.1
Flujo de material entre actividades .........Error! Bookmark not defined.
6.2
Grafico de Relaciones de Actividades ....Error! Bookmark not defined.
6.3
Diagrama de relación de actividades .....Error! Bookmark not defined.
6.4
Requerimiento total de espacio ..............Error! Bookmark not defined.
7.
Solución ......................................................Error! Bookmark not defined.
8.
Conclusiones .............................................................................................. 8
9.
Recomendaciones ...................................................................................... 8
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Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
1. Introducción
Con el fin de aumentar la productividad las empresas tienen que innovar cada vez más, debido a que cuentan con menos recursos. En el pasado y también actualmente se observa que algunas empresas buscan reducir sus costos como objetivo principal, sacrificando muchas veces la calidad de sus productos para alcanzar tal objetivo.
Las empresas deben darse cuenta que operan en un entorno de incertidumbre y competitividad y que el producto que recibe el mercado es el reflejo e imagen de la empresa. Entonces el producto que el mercado recibe debe reflejar toda la calidad de la empresa. Este concepto junto a Just in Time y el mantenimiento productivo total son estrategias decisivas de la gestión moderna para hacer frente a la incertidumbre del entorno y la competencia.
Los estadounidenses W.E. Deming, J. Juran y P. Crosby son referentes en Calidad Total, ellos fueron quienes revolucionaron a las industrias Japonesas con su filosofía de calidad, la cual se basa en un sistema de procesos de mejoramiento continuo de las operaciones que ayuda a alcanzar las metas propuestas, reducir los costos y por consiguiente incrementar la productividad de la empresa.
Para el caso Paul Chesler estudiaremos a la empresa que produce el producto Greasex, el cual presenta puntos débiles sobre calidad que deben ser mejorados utilizando las técnicas de los expertos antes mencionados que nos permitirán lograr una buena administración de la empresa.
2. Situación de la Empresa
Paul Chesler es el nuevo Director de Aseguramiento de la Calidad de una empresa de manufactura, dedicada a la fabricación de un producto denominado “Greasex”, un disolvente desengrasante en aerosol dirigido al sector de alta tecnología. 3
Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
El Gerente General de la empresa, al contratarlo le hizo especial énfasis en la necesidad de mejorar la actitud que se maneja en la empresa hacía la calidad y le asignó esta parte como su responsabilidad principal.
Además le comentó que esta falta de calidad está significando a la empresa altos costos y que es un problema que deben resolver con carácter de urgencia. 3. Problema Central
Existe un desconocimiento de la importancia del control de calidad en la empresa y eso parte de la falta de capacitación sobre calidad que tienen algunas áreas de la empresa, porque para lograr la calidad total debemos comenzar desde la alta dirección, es decir, gerente general, directores, supervisores, inspectores hasta el personal que trabaja en la planta. Además de que cada área no debe buscar sus propios objetivos, si no objetivos comunes, para lograr el objetivo de alcanzar la calidad total. 4. Hechos relevantes al problema central
La maquinaria utilizada para la fabricación de Greasex no recibía mantenimiento de forma periódica, situación que originaba desperfectos o demoras en el trabajo. Cabe señalar que la maquinaria inicialmente fue comprada para otro propósito, pero fue adaptada para la fabricación de Greasex (específicamente las cabezas de llenado especial).
Es evidente la ausencia de un plan de demanda y producción, así como una eficiente y vital coordinación entre las diferentes unidades partícipes en el proceso de fabricación del producto.
Es notoria la mayor importancia que se le brinda al nivel de ventas (objetivo único: llegar a la cuota de venta), dejando de lado los estándares mínimos de calidad.
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Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
El departamento de producción actuó de manera irresponsable al aceptar que el proveedor entregue las cabezas de boquillas de plástico con fallas de producción.
No se realizaron las pruebas necesarias del nuevo producto respecto al llenado de alta presión.
5. Análisis Operativo
5.1. Ciclo Operativo
El ciclo de operaciones de la empresa se refiere a la atención de las necesidades
que
requiere
el
potencial
cliente,
identificando
sus
requerimientos y brindándole un producto que satisfaga sus expectativas. Para cumplir este objetivo se provee de un solvente, el cual ya tiene cautivo un mercado a pesar de que el producto en evaluación ha sido modificado al considerarse un nuevo envase. Cabe señalar que existen carencias porque no se han realizado las pruebas de calidad mínimas requeridas.
LOG STICA
LOG STICA OPERACIONES
Insumos directos:
OPERACIONE (Procesos) S (PROCESOS
Químicos Solventes
)
Insumos indirectos: Cajas Latas Etiquetas
RR. HH.
Producto terminado: Latas de Greasex
CLIMA ORGANIZACIONAL
FINANZA FINANZAS (PROCESOS S )(Procesos) $
Financiamiento
(VA LOR AGREGA DO)
MARKETING MERCADE (Procesos) (PROCESOS O )
Clientes:
Pagos
Bancos Proveedores desengrasante
Ventas
Empresas
5.2. Diagrama del Proceso 5
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El diagrama de proceso nos muestra que el proceso logístico y de ventas son los procesos, a través de los cuales la empresa se abastece de los materiales directos e indirectos con los que fabricará las latas de Greasex.
Indirectos Cajas Latas Etiquetas Boquillas
E N T R A D A S
5.3
Cultura y clima Organizacional
Directos Solv entes, químicos
PROCESO
Producto:
(Logístico, v entas)
Latas de Greasex
PLANTA TRABAJO Tienda-Alm
OPERACIONES
Act ivos
Mano de Obra (supervisores,
(maquinaria)
operadores)
S A L I D A S
Clasificación de la empresa
La empresa se clasifica como una empresa manufacturera que fabrica la línea greasex, el desengrasante especializado para el sector de alta tecnología del mercado, el cual representa un bien f ísico de la empresa.
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5.4
Matriz de Procesos
La empresa se ubica en la matriz de procesos como una empresa de intermitente y masivo en cuanto a volumen de producción.
MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTO: GREASEX (-)
REPETITIVIDAD UNA VEZ
INTERMITENTE
CONTINUO (LINEA)
TECNOLOGIA E N D Ó I N C E C M U U D L O O R V P
ARTICULO UNICO LOTE SERIE MASIVO
(+)
GREASEX
CONTINUO FRECUENCIA DE PRODUCCIÓN
(-)
5.5
(+)
Diagrama Causa-Efecto
Insumos
Maquinaria
Calidad
Fallas en las cabezas con boquilla
Equipo adaptado para
Falta Control de
el nuevo producto
Calidad del
Muchas reparaciones
(boquillas)
Diseños de la lata
Diseño e Insumos
No exist e planeamiento del
(12 por mes)
requrimiento de recursos
Falta de pruebas No ex is te mantenimiento pr ev entiv o
s obr e la lata
No exist e planeamiento del
(ef ecto Ventur i) Efecto
requerimiento de materiales
Presión alta en las latas de Greasex Falta de c omunic ac ión entre
Prev alec en las ventas sobre la c alidad
las unidades de producción Objetivo único: No exist e capac itación
cumplir la cuota de ventas
ni entrenamiento para personal
Personal
Métodos
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6. Conclusiones
Calidad:
-
No existe una cultura de calidad aplicada por la alta dirección, ya que no existe una política de control de calidad para el diseño, la maquinaria y los insumos.
-
No existen plan de pruebas para testear los nuevos productos.
Personal: No existen un plan maestro de capacitación y programa de entrenamiento para el personal de planta.
Maquinaria:
-
No es la adecuada para la fabricación del producto, sino que fue adaptada para la producción de Greasex.
-
No existe un plan de mantenimiento periódico preventivo.
Métodos: el personal está orientado hacia el cumplimiento de las metas de ventas, dejando de lado la calidad del producto.
Insumos: Falta de planeamiento para los requerimientos de recursos y materiales.
7. Recomendaciones
•
Paul Chesler debe buscar que obtener el compromiso de la Alta Dirección con respecto a la implantación de un sistema de calidad, con ello desplegarlo a toda la compañía.
•
Es necesario formar un comité de calidad el cual debe ser liderado por Paul Chesler y contar con sponsor al Gerente General en el que se involucren todas las áreas de la empresa para establecer una política de calidad y sus respectivos indicadores.
•
Siguiendo con lo antes señalado consideramos que se debe establecerse indicadores operativos por cada área, fijando objetivos a cumplirse en cada uno
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de éstos, alineados con el control de calidad necesario, que permitan detectar errores en la calidad del proceso ante su incumplimiento. •
Los indicadores determinantes de la calidad del producto deben además ser definidos y monitoreados de forma periódica por el área de calidad.
•
Los objetivos que se planteen a los responsables de cada proceso de producción deben estar no sólo ligados a la producción sino a la calidad de la producción.
•
Se debe realizar una revisión a detalle de los procesos a fin de determinar puntos críticos e identificar los controles de calidad en cada proceso crítico, se debe incluir un plan de mantenimiento anual de la planta y equipo.
•
El proceso de lanzamiento de un nuevo producto debe incluir el aseguramiento de la calidad del mismo, esto debe incluir el producto, su empaque, método de comercialización entre otros.
•
Implementar un programa de capacitación por puesto el cual debe contener una evaluación de conocimientos práctica.
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