608-S17 JULIO 13, 2006
FRANK S. LEONARD
Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad Paul Chesler se dirigía a su oficina silbando una melodía, sintiéndose aún un tanto extraño, ya que tenía sólo 4 semanas de haber sido contratado como director de aseguramiento de calidad. Toda la semana había estado fuera de la planta en un interesante seminario titulado "Calidad en el Nuevo Milenio", dirigido a directores de calidad de plantas de manufactura e impartido por el departamento de entrenamiento corporativo. Ahora se sentía listo para abordar los problemas de calidad en esta planta de productos industriales integrada por 1,200 empleados. Chesler se asomó a la oficina de su subordinado inmediato Mark Hamler, gerente de control de calidad, y le preguntó la forma en que acontecieron las cosas durante la semana pasada. Hamler mostrando una apagada sonrisa dijo "ah, bien", lo que desconcertó a Chesler. Él no conocía muy bien a Hamler y no estaba seguro si debía indagar más ante esta respuesta. Chesler aún tenía dudas de cómo empezar a construir una relación laboral con su subordinado, ya que Hamler no había sido considerado para el puesto de Chesler. La evaluación de Hamler había sido "esplendido conocimiento técnico; falta de habilidades gerenciales”. Chesler se animó a ser un poco más insistente y le preguntó qué había pasado, Hamler respondió: "Bueno, sólo se trata de otro típico caos de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeño problema con la línea de Greasex (un solvente desengrasante especial que se envasa en aerosol para el sector de alta tecnología). Se encontró la presión un poco alta en algunas latas en el segundo turno, pero un supervisor las descargó para que pudieran embarcarse. ¡Cumplimos a tiempo con nuestro programa de entregas!” Ya que Chesler todavía no estaba muy familiarizado con la planta y sus productos, le pidió a Hamler que fuera más explícito; Hamler continuó: Hemos tenido algunos problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas latas se presurizaron por encima del límite AQL (en una escala de libras por pulgada cuadrada). La capacidad de producción está todavía al 50% de la esperada, unas 14 cajas por turno. A la mitad de la jornada laboral, Jing Zhao, inspectora de la línea de producción, tomó las latas y marcó las cajas con la palabra "retener" y continuó con sus labores. Al terminar el turno, regresó para contabilizar las latas defectuosas, pero Wayne Simmons, supervisor de línea, se encontraba junto a una pila de productos, terminando de sellar una caja de productos Greasex defectuosos; las etiquetas de "retener" habían sido retiradas. Le dijo a Jing que escuchó acerca del problema de la presión alta de parte de otro inspector durante el descanso, que regresó y que retiró las etiquetas, de manera individual volteó las latas y las descargó, y las volvió a meter en las cajas. Le dijo a Jing que el departamento de planeación de producción estaba presionando mucho y que no podía asumir la demora de enviarlos nuevamente al área de reproceso, pero que iría directamente con el operador para verificar que el equipo funcionara
________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 608-S17 es la versión en español del caso de HBS número 9-607-002. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
correctamente la próxima vez. Jing no lo anotó en el registro pero vino a verme hace como tres días y me contó. La verdad esto suele pasar de vez en cuando, le dije que se asegurara de revisarlo con mantenimiento para verificar que la máquina de llenado fuera ajustada. Luego me encontré a Wayne en el pasillo y le dije que la próxima vez debía enviar el producto a reproceso. Chesler estaba un tanto asombrado ante esto y no contestó nada; no sabía qué tan problemático podía ser esto. Cuando llegó a su oficina pensó de nuevo en lo que Morganthal, director general, le dijo cuando lo contrató, que había "falta de responsabilidad de calidad" en la planta y le que "tratara de hacer algo al respecto". Morganthal había enfatizado: "tenemos que mejorar nuestra calidad; estoy seguro que nos está costando mucho dinero, aunque no puedo comprobarlo. Paul, tienes todo mi apoyo; encárgate de los problemas de calidad. ¡Este círculo vicioso en calidadproductividad-entrega debe terminar! Hacía una semana que el incidente había ocurrido; el producto seguramente ya estaría en manos del consumidor y todos se habían olvidado (o querían olvidarse) del tema. Parecía haber problemas de mayor importancia para Chesler en ese momento, pero este asunto no le permitía mantenerse en calma. Pensaba que el departamento de calidad estaba siendo tomado en broma y sentía el hecho como una afrenta personal por parte de producción. No quería iniciar una guerra, pero ¿qué podía hacer? Estaba tan contrariado que decidió cancelar sus citas y pasar la mañana hablando con algunos empleados. Después de larga mañana de sutiles prácticas, recabó la siguiente información: 1. De parte del personal. El operador del equipo de llenado había sido transferido hace sólo dos semanas del área de embarque. No había recibido un entrenamiento formal para este puesto; sin embargo, Wayne le enseñaba sobre la marcha el manejo del equipo. Cuando Jing se percató de la presión alta en las latas, el operador no estaba por ningún lado, por lo que supo del material rechazado por parte de Wayne después de que el turno había terminado. 2. Del personal de mantenimiento de la planta. El equipo especial de llenado automático se había comprado hace dos años para usarse en otro producto. Hace seis meses la habían transferido a la línea de Greasex y el departamento de mantenimiento había recibido 12 solicitudes durante el último mes para hacerle reparaciones o ajustes. El equipo había sido adaptado por el personal de mantenimiento de la planta para manejar la baja viscosidad del Greasex, para lo cual no había sido diseñado. Esto había implicado diseñar un cabeza especial de llenado. No había un mantenimiento preventivo programado para este equipo y las refacciones de la frágil cabeza de llenado, las cuales se habían cambiado tres veces en los últimos seis meses, se tenían que hacer en un taller cercano. El periodo de inactividad no provista ocupaba el 15% del tiempo de ejecución real. 3. Del departamento de compras. Las cabezas de las boquillas de plástico, que un proveedor había diseñado precipitadamente para el Greasex, tenían a menudo rebabas en el borde interior que dificultaba ajustar el tapón en la lata. Mantenimiento había resuelto el problema aumentando la presión al aplicar la boquilla, o por lo menos “metían a la fuerza” las cabezas de las boquillas a pesar de las rebabas. Compras dijo que hablarían de este asunto con el vendedor de la empresa proveedora de boquillas la siguiente vez que lo vieran. 4. Del personal de diseño y empacado del producto. La forma de la lata, diseñada especialmente para el Greasex, había sido modificada para lograr un mejor manejo por parte del usuario. Este cambio, promovido por la gente de investigación de mercado, logró que Greasex se diferenciara de forma importante de sus competidores según los de diseñadores. Sin embargo, no se realizaron pruebas sobre los efectos de la lata modificada con la velocidad de llenado o 2 This document is authorized for use only in GOPS - ARE XIV - V by WINSTON ZAVALETA at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from April 2013 to July 2013.
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con la hidrodinámica de llenado de alta presión. Chesler tenía el presentimiento de que el nuevo diseño estaba creando un efecto Venturi1 en el llenado, pero el diseñador del empaque consideraba esto como algo poco probable. 5. Del gerente de manufactura. El gerente había escuchado el problema; de hecho, Simmons había alardeado la forma en que les habían ganado a los otros encargados y a sus supervisores en cuotas de producción. El gerente de manufactura consideraba a Simmons como “uno de los mejores superintendentes; siempre cumple con su producción”. De hecho los documentos para su ascenso estaban en el escritorio del gerente cuando Chesler entró a su oficina. La promoción de Simmons estaba siendo considerada para elevarlo de puesto como supervisor. El gerente de manufactura, presionado por Morganthal para bajar costos y tiempos de entrega, estaba de acuerdo con Chesler pero decía que el área de reproceso habría librado, con sus manómetros de presión, lo que Wayne había realizado manualmente. "Pero, aún así hablaré con Wayne sobre el incidente", le dijo. 6. Del área de comercialización. Se había acelerado la introducción de Greasex a fin de ganarles a los competidores en tener el producto a la venta y ahora estaba en marcha una campaña promocional y de publicidad para aumentar el interés de los clientes. Una avalancha de pedidos ejercía una enorme presión en el departamento de toma de órdenes y colocaba a Greasex en los primeros lugares de la lista de pedidos pendientes. Producción tenía que acelerar las entregas, aunque existieran detalles fuera de las especificaciones porque "era preferible estar en los anaqueles de las tiendas que no estar". ¿A quién le importa si la etiqueta está un poco torcida o si la sustancia sale con presión un poco elevada? Necesitamos ¿participación de mercado ahora en el segmento de alta tecnología". Lo que más le molestaba a Chesler era el aspecto de la seguridad debido a la alta presión en las latas. No tenía manera de saber qué tanto riesgo implicaba la alta presión o si Simmons las había descargado lo suficiente para reducir el riesgo de manera efectiva. Los datos del fabricante de las latas que Hamler le había mostrado indicaban que la alta presión que había encontrado el inspector no se encontraba dentro del área de peligro; aunque el inspector sólo había muestreado las cajas. Aunque moralmente podía aceptar que no había un riesgo de seguridad en el producto, ¿Podría Chesler asegurarse de que esto no volvería a pasar? Saltándose el almuerzo, Chesler se sentó en su oficina y pensó en los eventos de la mañana. El seminario de la semana anterior había tratado sobre el rol de la calidad, la productividad, sobre crear una nueva actitud y sobre el reto de la calidad; pero no le dijeron qué hacer cuando algo como esto sucedía. Había dejado un muy buen empleo para incorporarse en esta compañía porque estaba seguro que aquí le daban una gran importancia al tema de calidad y quería tomar el reto. Chesler había exigido un sueldo igual al de los directores de manufactura, comercialización e investigación y desarrollo, y era uno de los que le reportaban directamente al director general. Pero todavía no sabía exactamente qué debía o no debía hacer o lo que podía o no podía hacer.
1 Cuando el aire o un fluido fluye a través de un tubo con una opresión en él, el fluido debe acelerarse en la opresión lo que reduce su presión y crea un efecto de aspiración parcial. Este efecto se conoce como el efecto Venturi, por el nombre del físico italiano Giovanni Battista Venturi
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