Ţivan Ţivković Predrag ĐorĎević
UPRAVLJANJE KVALITETOM IV izmenjeno i dopunjeno izdanje
2013. godina
UPRAVLJANJE KVALITETOM IV izmenjeno i dopunjeno izdanje Autori: Dr Ţivan Ţivković, redovni profesor Tehničkog fakulteta u Boru Univerziteta u Beogradu Predrag ĐorĎević, PhD Student Tehnički fakultet u Boru Univerziteta u Beogradu Recenzenti: I izdanja Prof. dr Nikola Pacović Prof. dr Pavle Bugarski IV izdanja Prof. Dr Miladin Gligorić Tehnološki fakultet u Zvorniku Prof. Dr Vesna Spasojević- Brkić Mašinski fakultet u Beogradu Univderzitet u Beogradu Izdavač: Grafomed Bor
Za izdavača: Tiraţ: 1000 primeraka Svako umnoţavanje ove knjige ili njenih delova nije dozvoljeno
PREDGOVOR PRVOM IZDANJU
Knjiga Upravljanje kvalitetom pisana je za potrebe studenata Fakulteta za menadţment u Zaječaru. Prva osam poglavlja pokrivaju nastavni plan i program predmeta Upravljanje totalnim kvalitetom na III godini studija ovog Fakulteta. Deveto poglavlje: Alati i tehnike kvaliteta daju šire mogućnosti čitaocima ove knjige, da korišćenjem odreĎenih alata i tehnika za uvoĎenje kvaliteta, praktično realizuju teorijska znanja iz ove oblasti kod uvoĎenja sistema kvaliteta u konkretnim sredinama. Autor, drţeći se nastavnog plana i programa kao i standarda obima udţbenika namenjenih pre svega studentima, nije bio u mogućnosti da obradi sve aspekte nauke o kvalitetu. Učinjen je pokušaj da se na prikladan način izvrši izbor materije i ova sloţena problematika pribliţi studentima. U kojoj meri je autor u tome uspeo, najbolji sud daće korisnici ovog udţbenika. Usvajanjem Deklaracije o politici kvaliteta na sednici Vlade Republike Srbije od 9. decembra 1992. godine stvoren je potreban ambijent i obavezujuća zakonska regulativa za uvoĎenje sistema kvaliteta u privrednim i usluţnim delatnostima u Srbiji prema najvećim svetskim standardima. Savezni Zavod za standardizaciju je u celosti prihvatio i preveo standarde serije ISO 9000 dodajući ispred znak JUS, dakle oblast kvaliteta u našoj zemlji regulišu standardi serije JUS ISO 9000. Ceneći pozitivna iskustva Japana, koji je u osnovi svoje proizvodne filozofije po završetku II svetskog rata, kao najvaţniji faktor razvoja uveo promenu u
strukturi mišljenja u industrijskoj proizvodnji, da sve operacije u svakom proizvodnom procesu treba uraditi kvalitetno i bez greške. Kao rezultat takve promene u strukturi mišljenja, danas imamo japanski menadţment i razvijenu novu proizvodnu filozofiju koja daje visokokvalitetne i jeftine proizvode. Svetska ekspanzija menadţmenta kvaliteta se nastavlja. Ona danas osvaja sve zemlje u razvoju, posebno Kinu. To je najvaţnija revolucija u menadţmentu, čiji je krajnji cilj saradnja meĎu preduzećima. Jedini mogući put daljeg razvoja naših preduzeća je put koji je imao Japan od 1946. godine do danas. Skroman doprinos ovom razvoju pokušava da ostvari i ovaj udţbenik. Autor će sa zadovoljstvom prihvatiti sve sugestije i zamerke do kojih čitaoci budu došli tokom čitanja ovog udţbenika, i nastojaće da ih sve uvaţi kako u toku izlaganja ove materije studentima, tako i kod eventualnog sledećeg izdanja ove knjige.
U Zaječaru, 1999. god.
Ţ. Ţivković
PREDGOVOR DRUGOM IZDANJU Drugo prošireno i dopunjeno izdanje ove knjige , obuhvata neka proširenja u odnosu na prvo izdanje. U prvom delu knjige ubačeno je novo poglavlje o standardu ISO 9000:2000, kao i neka proširenja u poglavlju o TQM-u. TakoĎe , dodata su nova poglavlja o uzorkovanju sa pratećim tabelarnim prilozima kao i terminologija iz oblasti kvaliteta. Konačno, izvršene su ispravke i dopune nedostataka u tekstu koje su tokom korišćenja ove knjige uočene. Izvršene dopune čine udţbenik kompletnijim kako, za studente koji izučavaju ovu materiju, tako i za korisnike koji se sa problematikom kvaliteta sreću u svom svakodnevnom poslu. Zahvaljujem se i svom asistentu Ivanu Mihajloviću, dipl. ing sa Tehničkog fakulteta u Boru, na trudu oko kompjuterske obrade i preloma teksta. Biću zahvalan svim korisnicima ove knjige koji mi ukaţu na učinjene propuste, da bi iste otklonio u eventualnom sledećem izdanju ove knjige. U Boru, februara 2002. god.
Ţ. Ţivković
PREDGOVOR TREĆEM IZDANJU
Treće prošireno i dopunjeno izdanje ove knjige, predstavlja pokušaj autora da izmenama i dopunama prethodnog izdanja poboljšaju tekst knjige na osnovu stečenog iskustva u realizaciji nastave po tekstu iz II izdanja. Sve primedbe i predloge rado ću prihvatiti da u eventualnom sledećem izdanju ove knjige tekst učinim dostupnim njegovim korisnicima.
U Zvorniku, januara 2005.god.
Ţ.Ţivković
PREDGOVOR ČETVRTOM IZDANJU Posle relativno brze prodaje III izdanja u tiraţu od 1000 primeraka, stekli su se uslovi za štampanja IV izmenjenog i dopunjenog izdanja. Ovo izdanje, u odnosu na prethodno je pretrpelo znatne izmene i dopune usaglašavanjem sa standardom ISO 9001: 2008. godine. TakoĎe, obraĎeni su standardi ISO 14001; ISO 18001, HCCP, ISO 26000, kao sistemi integralnog upravljanja kvalitetom. U praksi realizacije nastave uočeni su neki nedostaci u objašnjenju pojedinih poglavlja što je otklonjeno u ovom izdanju kod kontrolnih karti i sekvencijalnog uzorkovanja. TakoĎe ubačeni su elementi najbolje prakse i to: Model 5S, Kano model i KAIZEN filozofija. U uslovima dinamičnih promena najbolji sud o knjizi daće njeni korisnici. Prethodna izdanja su se pokazala zanimljivim za korisnike, kako studente tako i inţenjere u kompanijama sa uvedenim sistemom kvaliteta. Najbolju potvrdu o navedenoj oceni je činjenica da je od prvog izdanja, publikovanog 1999. godine, do sada prodato tri izdanja u tiraţu od 3.600 primeraka, na Tehničkom fakultetu u Boru, Tehnološkom fakultetu u Zvorniku, i brojnim kompanijama u Srbiji i Republici Srpskoj. U prvom izdanju kada je data osnova ove knjige, autor je bio samo Ţ. Ţivković. U drugom izdanju kao koautor M. Gligorić je svojim doprinosom unapredio kvalitet knjige. U trećem izdanju nije bilo znatnih poboljšanja teksta, a knjiga je štampana u dve varijante za trţište Srbije i trţište Republike Srpske, s obzirom da je interes za knjigom bio značajan. U poslednjem IV izdanju Predrag ĐorĎević je svojim doprinosom unapredio poglavlja koja se odnose na alate i tehnike kvaliteta što je poboljšalo kvalitet teksta u ovom delu knjige. Sve primedbe i predloge korisnika autori će rado prihvatiti i uneti u narednom petom izdanju ove knjige, koje očekujemo za nekoliko godina. U Boru, januara 2013. godine
Ţivan Ţivković Predrag ĐorĎević
1. UVOD Vreme u kome ţivimo moţemo nazvati periodom istorijskih promena. Osnovna obeleţja kraja drugog milenijuma su: dramatične promene i globalizacija koja je donela industrijska revolucija i iz osnova promenila civilizaciju. To je omogućilo da čovek potpuno ovlada planetom Zemljom i krene u osvajanje svemira. Komunikacije i informatičke tehnologije, koje postaju dominantne u svim sferama rada i ţivota, dovode do kolapsa mnoge opšte društvene principe i pravila koji su godinama poštovani. U toku je tranzicija industrijske ka informatičkoj ekonomiji, a prema predviĎanjima 21. vek biće vek informatike, komunikacija i medija. Svet postaje sve više urbanizovan. Demografsku eksploziju prati intenzivna urbanizacija, tako da se predviĎa da će 2020-te preko 50% populacije činiti urbana populacija, a broj gradova sa preko milion stanovnika će sa današnjih 125 dostići 300, oko 2020 godine. Civilizacija je tokom razvoja menjala osnovne vrednosti na kojima je počivala zavisno od društvenog ureĎenja. Danas ţivimo u vremenu u kome dominiraju vrednosti zapadne civilizacije: slobodno trţište sa meĎunarodnom konkurencijom, privatna svojina i profit kao vrednosti motivacije i poslovnog preduzetništva, graĎanska prava i višestranački parlamentarizam kao demokratske vrednosti političkog ureĎenja. Uporedo sa pozitivnim civilizacijskim vrednostima razvijale su se ţelje, iskušenja i pokušaji pojedinih nacija ili grupacija za dominacijom, vladanjem i eksploatacijom nad drugim, zasnovane na moći i isključivosti, što su u XX veku pratila dva svetska rata. Blokovske konfrontacije izmeĎu SAD-a i SSSR-a koje su se odigravale do pred kraj XX veka kao i period hladnog rata, sada pripadaju istoriji. Prethodna drţava Jugoslavija je u periodu blokovske podele zastupala princip miroljubive koegzistencije, sa odrţavanjem poĎednake udaljenosti prema blokovima kroz politiku nesvrstavanja. Gradila je modifikovani sistem Istoka, radila po tehnologiji Zapada, a trţište nalazila u transferu tehnologije sa Zapada na Istok i u zemlje Trećeg sveta. U uslovima blokovske podele i različitih trţišnih uslova moglo se prosperirati i sa proizvodima slabijeg kvaliteta i niţih cena. Raspadom SSSR-a došlo je do 1
poremećaja u interesnim sferama na globalnom planu, što je dovelo do raspada Jugoslavije. Današnji period je karakterističan po stvaranju Evropske unije i "Novog svetskog poretka" u kome su na probi: sa jedne strane pozitivna civilizacijska dostignuća, a sa druge strane iskušenja za dominacijom, kao merila njegove vrednosti. Posle višegodišnje izolacije Srbija se i dalje nalazi u periodu usporene tranzicije ka trţišnoj privredi, privatnoj svojini i kapitalističkim standardima poslovanja. Od postanka civilizacije i prvobitne razmene na lokalnoj pijaci, pa sve do industrijske revolucije, kvalitet je bio najvaţniji pokazatelj svih vidova poslovanja meĎu ljudima. Karakteristika XIX i XX veka je nagli industrijski razvoj, u kome je kvalitet zapostavljen i gurnut u stranu, dok su obim proizvodnje i produktivnost postali vodeći pokazatelji uspešnog poslovanja. Neki analitičari smatraju da je XIX vek bio obeleţen razvojem prirodnih nauka, da je XX vek bio obeleţen razvojem društvenih i organizacionih nauka, što je dovelo do realizacije brojnih rezultata iz prošlog veka, a da će XXI vek biti obeleţen kvalitetom i stalnom teţnjom čoveka za višim standardom. Industrijskom revolucijom čovek je ovladao prirodom, ali je u borbi za profitom dramatično narušio njenu ravnoteţu i ugrozio ţivotnu sredinu. Industrijskom revolucijom čovek će ovladati informacijama i komunikacijama na globalnom nivou, ali postoji opasnost da će "veliki brat" staviti pod svoju kontrolu svakog individualaca, što u krajnjem slučaju moţe ugroziti civilizaciju. Revolucija kvaliteta koja je započela u prvoj polovini, a koja se dramatično širi u drugoj polovini XX veka, predstavlja civilizacijski odgovor na izazove koje je donelo industrijsko društvo. Danas je kvalitet dominantan kriterijum kupca prilikom izbora isporučioca, a novi koncept kvaliteta se smatra superiornim metodom za reformu menadţmenta. Za razliku od tradicionalnog pristupa novi koncept kvaliteta obezbeĎuje povećanje prodaje uz istovremeno sniţenje ukupnih troškova poslovanja. Revolucionarna promena koju donosi nova filozofija kvaliteta je prelazak sa odnosa konfrontacije na odnos participacije u svim vidovima čovekovog delovanja.
2
Trenutne rasprave o kvalitetu ne predstavljaju revoluciju u načinu mišljenja, pošto ima već više vekova od kako se kvalitet proizvoda smatra dobrim argumentom za prodaju. Zapravo, u toku poslednjih pedesetak godina u ovoj oblasti se dogodilo malo toga značajnog. Najznačajnije, bez sumnje, je spektakularni uspeh nekoliko velikih japanskih preduzeća, koji se pripisuje nadmoćnom kvalitetu njihovih proizvoda i usluga. Ovaj visoki kvalitet, koji je konkurenciji tako teţak za kopiranje, ne objašnjava se samo izvanrednim primenjenim metodama, već i aktivnostima njihovih rukovodilaca. Oni su izučili i primenili teoriju menadţmenta koju je 1931. godine utemeljio Amerikanac Šuhart (Shewhart), a koju su kasnije u Japanu uveli Deming (Deming) i Juran (Juran). Pola veka kasnije, ova teorija se proširila po čitavom svetu pod nazivom TQC (Total Quality Control - Totalno upravljanje kvalitetom) i pod još nekim drugim imenima. Danas polako preovladava naziv: Menadžment kvaliteta. MeĎutim, ovde nije reč o novoj koncepciji menadţmenta, koja treba da bude u rukama specijalista: u skladu sa zamislima njegovih pokretača, u pitanju je celokupnost menadţmenta. TQC predstavlja značajan napredak u načinu upravljanja proizvodnim preduzećem, ili preduzećem koje je davalac usluga, pošto se njime istovremeno unapreĎuju timski rad i procesi odlučivanja. Ova dva pristupa menadţmentu imaju snaţan sinergetski efekat. Kvalitet počinje utvrĎivanjem projekta od strane najvišeg rukovodstva kompanije. Zatim će taj projekat razraditi inţenjeri, srednje i niţe rukovodstvo u obliku planova, specifikacija i uputstava za proizvodnju i ispitivanja. UnapreĎenje kvaliteta obuhvata čitav tok proizvodnje, od polaznih sirovina, pa sve do potrošača, uključujući i buduće izmene proizvoda i usluga. U jednom usluţnom preduzeću, ulazi-inputi mogu da budu izvori informacija ili početne radnje, kao što su predviĎene aktivnosti, narudţbe, popisi stanja zaliha, isporuke. Neophodno je poboljšati sirovine, raditi sa dobavljačima na osnovu dugoročnih ciljeva, kako bi se podigao kvalitet i snizila cena njihovih proizvoda, u duhu poverenja i poštenja, postupajući sa njima kao sa partnerima. Kvalitet nije najviša performansa, luksuz, "vrh lestvice", već ekonomičan i prilagoĎen odgovor na iskazanu potrebu. To je dobro projektovana i dobro izgraĎena kuća (velika ili mala - prema potrebi); to je mašina koja radi bez kvara, snabdevena jasnim i potpunim uputstvom 3
za rukovanje i odrţavanje; to je obrazac koga je lako popuniti; to je voz koji stiţe na vreme... jednom rečju, kvalitet je kada se jedan posao korektno uradi u jednom cugu na zadovoljstvo potrošača koji su najvaţniji deo proizvodnog lanca. Postoje jasni razlozi zbog kojih se danas više nego ikad ranije kvalitetu pridaje veliki značaj. Neki razlozi su više, a neki manje uočljivi: - U razvijenom društvu, čije su kvantitativne potrebe u osnovi zadovoljene, korisnici ili potrošači postavljaju sve oštrije zahteve u pogledu kvaliteta. Oni ne trpe mane, nepravilan rad i neispravnost proizvoda, kao i nedostatke usluga (prevoz, banke, hoteli, uprava...). - Preduzeća se nuţno moraju prilagoĎavati ovim zahtevima, kako se klijenti, u jednoj konkurentskoj privredi, sada otvorenoj za celi svet, ne bi okrenuli drugima. - Trend unapreĎenja je takav da "generacije" proizvoda slede jedna drugu sve ubrzanijim tempom. Šta god drugo mislili o ovoj pojavi, ona ipak primorava proizvoĎače da u promet stavljaju samo ispravne proizvode, uz istovremeno smanjenje kašnjenja u njihovom kreiranju i realizaciji. - Za savremenu, vrlo sloţenu i skupu opremu (nuklearne centrale, svemirski brodovi...) imperativi da se garantuju radne karakteristike, pouzdanost, sigurnost funkcionisanja itd. se stalno pooštravaju, a trajanje razvoja je sve duţe, uz odgovarajući rast troškova. Svaki "promašaj" u projektovanju i realizaciji ove opreme moţe da izazove katastrofalne posledice velikih razmera. - Nekvalitet košta i to mnogo. Troškovi zamene neispravnih isporučenih proizvoda, opravka kvarova, ispravljanje grešaka u dokumentaciji, kao i mnoge druge radnje koje se mogu pripisati posledicama grešaka u projektovanju ili izvoĎenju aktivnosti, često odnose značajan postotak vrednosti koje je preduzeće uspelo da ostvari. Kvalitet predstavlja bitan činilac konkurentnosti svakog preduzeća i privrede jedne zemlje. Ekonomski i društveni "ulog" u kvalitet je zaista ogroman. Kvalitet se u svetu, po mnogima, smatra najznačajnijim fenomenom našeg doba, sa trajnom tendencijom njegovog naglašavanja. Porast 4
značaja kvaliteta je došao kao potpuni civilizacijski odgovor na posledice industrijske revolucije, čiji su osnovni parametri produktivnost i profit, osnovni pokazatelji obim i kvantitet, a pogubne posledice uništavanje prirodnih resursa, zagaĎivanje ţivotne sredine i sve veće ugroţavanje zdravlja i bezbednosti ljudi. Moderan koncept kvaliteta je primenjen u Japanu posle Drugog svetskog rata, oko 25 godina nakon što se činilo da je uveden na Zapadu. Zapad, gde je roĎen novi koncept kvaliteta, nije mogao da ga primeni jer nisu postojali uslovi za to. Smatra se da je kvalitet ključ japanskog poslovnog uspeha. Japanski poslovni bum dugo je šokirao Zapad i trebalo je dosta vremena da se pronikne u tajne njegovog uspeha u čijoj je osnovi bila nova filozofija kvaliteta. Kvalitet danas označava globalni fenomen, koji je u svom punom značenju nakon Japana i Amerike osvojio i Evropu, a u poslednjoj deceniji pokušava da osvoji i našu zemlju.
1.1. ISTORIJAT MENADŢMENTA KVALITETOM OdreĎene aktivnosti merenja i kontrolisanja primećene su još na detaljima egipatskog zidnog slikarstva 1450 g. pne. Dobro koncipiran metod gradnje, proceduralna konzistentnost i precizni merni instrumenti učinili su da komadi kamena za piramide budu klesani zapanjujućom preciznošću.
1.1.1. Menadžment kvalitetom u primitivnim društvenim zajednicama Još nije sa velikom sigurnošću utvrĎeno kada se pojavio koncept kvaliteta ali sasvim sigurno je da se kvalitet pojavio pre mnogo godina. U primitivnim društvenim zajednicama sakupljači hrane su se neretko suočavali sa dilemom da li su plodovi na koje su nailazili bili za jelo ili ne. Isto tako su prvi lovci morali odabrati drvo najboljih karakteristika za svoje lukove i strele kako bi na što efikasniji način ulovili divljač. Osnovna ćelija ljudskog društva bila je porodica. Izolovane porodice su morale da izgrade apsolutnu nezavisnost u zadovoljavanju potreba, kao što su ishrana, odevanje i stanovanje. Postojala je podela rada meĎu članovima porodice. Proizvodi su bili namenjeni istoj osobi tako da ih je 5
ista osoba projektovala, proizvodila i koristila. Koordinacija aktivnosti je bila izvrsna, ista osoba je primala inpute, transformisala ih, a kao rezultat na kraju procesa smo imali proizvode. S druge strane ograničavajući faktor za postizanje kvaliteta bila je primitivna tehnologija. Seoske zajednice su nastale zbog zadovoljenja osnovnih potreba. Nastankom sela stvoreni su uslovi za dalju podelu rada i razvoj pojedinih veština. Tako su nastali lovci, zemljoradnici, ribari, kao i zanatlije raznih profila - grnčari, obućari itd. Ponavljajući proces proizvodnje, zanatlije su postajale sve veštije u korišćenju alata i materijala, kao i u poznavanju samih proizvoda. Sam ciklus je podrazumevao i prodaju proizvoda i prikupljanje informacija o zadovoljstvu korisnika. Rast seoskih zajednica stvorio je potrebu za povećanjem zanatlija raznih profila, što je dovelo do stvaranja konkurencije meĎu njima. Konkurencija je dolazila do izraţaja u pijačnim danima kada su se proizvoĎači i kupci nalazili licem u lice, nad robom namenjenoj prodaji. Roba koju su proizvoĎači nudili na prodaju sastojala se uglavnom od proizvoda prirode ili proizvoda proizvedenih od prirodnih materijala. Snabdevači i kupci su, zbog dugotrajnog korišćenja odreĎene robe, bili njeni dobri poznavaoci, tako da su o njenom kvalitetu mogli da sude bez nekih velikih pomagala. Ovo doba je karakterisalo sledeće, prodavac je bio taj u čijoj je nadleţnosti bilo da iznese robu na pijacu, dok je kupac bio taj koji je bio odgovoran za “obezbeĎivanje kvaliteta“. Kupci bi paţljivo gledali proizvode od tkanine, kuckali i okretali lubenicu, mirisali meso i ribu. Ishod kupovine je zavisio od kupčevog iskustva i znanja. Vrlo lako je primetiti da su se u to vreme kontrolisanjem robe bavili i proizvoĎač i kupac. ProizvoĎač je to činio u toku proizvodnje i po njenom završetku, kontrolišući gotov proizvod. Paţljivi kupac bi, takoĎe, izvršio kontrolu proizvoda, kao preventivnu kupovini defektnog proizvoda. Dodatni značajan faktor, u nastupu na seoskoj pijaci je i suţivot zainteresovanih strana u selu. ProizvoĎač i kupac su ţiveli u istim ili susednim selima. Opstanak svakog zanatlije je bio uvek pod znakom 6
pitanja, ako napravi dobar proizvod pratiće ga dobar glas, ali u slučaju da ne napravi dobar proizvod zanatlija bi bio osuĎen na propast. Ovakve okolnosti uslovile su da ugled zanatlija bude garant visokog nivoa kvaliteta. Kako je vreme odmicalo sela su izrastala u varošice i gradove, a bolja sredstva transporta otvorila su mogućnost meĎuregionalne trgovine. U novonastalim okolnostima proizvoĎač i kupac se nisu susretali licem u lice na seoskim pijacama. Trgovci su bili posrednici izmeĎu proizvoĎača i kupaca. Tada se javila potreba za novim sredstvima obezbeĎivanja kvaliteta, jedno takvo sredstvo je bilo garancija kvaliteta. Sredinom XVIII veka pojavljuje se ideja o mogućoj meĎusobnoj zamenljivosti delova. Ideja je realizovana prvobitno u proizvodnji crkvenih satova a potom i u proizvodnji pušaka. Kao i tada, i sada se iskorak u oblasti tehnologije, a i kvaliteta čini u vojnoj industriji. Ovakav način proizvodnje nije mogao biti realizovan bez sistema tolerancija. Početkom XX veka (1902 godine) štampan je prvi sistem tolerancija. Standardizacija tolerancija prvo je izvršena u Velikoj Britaniji koja je i danas vodeća zemlja u ovoj oblasti. Po mnogim autorima uvod u industrijsku revoluciju predstavljao je koncept meĎusobne zamenljivosti delova.
1.1.2. Američki počeci Godine 1924. tehnička uprava Bell Telephone Laboratories odlučila je da osnuje posebno odeljenje za obezbeĎivanje kvaliteta čiji je cilj bio da ostvari najbolju fabričku proizvodnju, starajući se da zadovolji potrebe potrošača. Nijedno drugo preduzeće u svetu nije imalo odeljenje te vrste. Tehnička uprava je u New York-u okupila tim inţenjera i istraţivača u kojem su bili Dodţ (Dodge), Roming (Roming) i Šuhart (Shewhart), imena koja su postala slavna. Deming koji je na Jelskom (Yale) univerzitetu pripremao doktorat iz teorijske fizike, za vreme dva letnja staţiranja privremeno se pridruţio timu. Juran, o kome će biti kasnije reči, radio je kao tehničar u sluţbi za obezbeĎivanje kvaliteta u fabrici u Hotornu (Hawthorne).
7
Dok su se Dodţ i Roming interesovali za problem ocenjivanja kvaliteta gotovih proizvoda na osnovu rezultata ispitivanja slučajno odabranih uzoraka, dakle za statističku prijemnu kontrolu, Šuhart se posvetio problemu interpretacije merenja kvaliteta u procesu proizvodnje. On je potom, tokom više godina, nastavio da istraţuje ideju statističke kontrole i da usavršava metode koje omogućuju da se kvalitetom serijske proizvodnje upravlja na najekonomičniji način. Godine 1931. Šuhart je objavio rezultate svojih istraţivanja kontrole kvaliteta u knjizi od 500 stranica. Ova činjenica ukazuje na kompleksnost problematike ove naučne discipline još na samom početku njenog stvaranja. Njegova suštinska preokupacija bila je razumevanje problema upravljanja kvalitetom proizvoda u serijskoj proizvodnji. Kasnije je njegova knjiga sluţila kao osnovna referenca za najveći broj američkih, japanskih i evropskih dela, posvećenih statističkoj kontroli kvaliteta. Industrija je tada bila pod uticajem teorija Tejlora (Taylor), pronalazača podele rada, koji je kontrolu kvaliteta smatrao relativno jednostavnim poslom, nezavisnim od poslova projektovanja i proizvodnje. Nasuprot tome, Šuhart je pokazao da svi ti poslovi stalno utiču jedni na druge, te da iz tog razloga tradicionalna kontrola kvaliteta nije mogla da poboljša kvalitet. Na osnovu proučavanja varijacija karakteristika proizvoda, on je zasnovao teoriju koja je omogućavala da se greške otklone utvrĎivanjem njihovih uzroka. Zahvaljujući Šuhartovim metodama, od 1930. godine proizvodnja fabrike u Hotornu počinje da ostvaruje značajan napredak. Godine 1936. Deming je pozvao Šuharta da odrţi seriju predavanja na Visokoj školi Ministarstva poljoprivrede SAD-a, na kojoj je on sam predavao matematiku. Tekst ovih predavanja je objavljen 1939. godine pod nazivom: Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control (Statističke metode, posmatrane iz ugla upravljanja kvalitetom). Ovaj rad posluţio je kao osnova za seminare o upravljanju kvalitetom, koje je Deming drţao u Japanu počev od jula 1950. godine. Posle drugog svetskog rata traţnja za industrijskim proizvodima je toliko porasla, da su američki proizvoĎači nastojali da proizvode u što je moguće većim količinama, ne vodeći računa o kvalitetu. Zato Šuhartova teorija u to vreme nije doţivela veći uspeh. Uprkos tome inţenjeri u Bell Telephone Laboratories i drugi, koji su sledeći istu teoriju, radili u fabrikama oruţja, osnivaju 1947. Godine udruţenje pod nazivom 8
American Society for Quality Control (ASQC) - Američko udruţenje za upravljanje kvalitetom, koje će kasnije odigrati vaţnu ulogu u širenju menadţmenta kvaliteta. Nešto kasnije i u drugim zemljama se osnivaju slična udruţenja. Na primer, 1957. godine u Parizu osnovano je l'Association Francaise pour le Controle Industriel da la Qualite (AFCIQ)- Francusko udruţenje za industrijsku kontrolu kvaliteta - koje je imalo sličnu ulogu kao i gore pomenuto američko udruţenje.
1.1.3. Evropska iskustva Novi koncept kvaliteta predstavlja novu filozofiju poslovanja i ţivljenja koja prihvata pogled kupca i korisnika proizvoda i zadovoljenje njihovih potreba, kao osnovni zahtev za njegovo definisanje. Istovremeno , kvalitet je u svom ostvarenju orjentisan ka preventivnom sprečavanju uzroka i samih pojava manjkavosti, otkaza i propusta u celom poslovnom procesu kompanije, što predstavlja istovremeno sniţenje ukupnih troškova. Pokazalo se, da je ovakav pristup superioran u odnosu na sve druge i da omogućava dugoročan opstanak i razvoj kompanije. Zemlje zapadne Evrope se intenzivno spremaju i preduzimaju konkretne mere da odgovore na japansku i američku dominaciju koja se ostvaruje kvalitetom. Pri tome se ne radi samo o kvalitetu proizvoda, već o načinu njegovog definisanja i ostvarivanja. Sistem kvaliteta po ISO 9000 je široko prihvaćen kao trţišni zahtev u zemljama zapadne Evrope. On danas postavlja najvaţnije trţišne barijere u svetu. Danas se javlja novi pojam SVETSKA KLASA KVALITETA, kao cilj za sve koji ţele uspeh sa svojim proizvodima na svetskom trţištu. Zapadno evropske zemlje udruţene u okviru Evropske Unije, sertifikacijom sistema kvaliteta postavile su formalnu barijeru za nastup na evropsko trţište, što predstavlja teţak zadatak, ali ne predstavlja istovremeno ispunjenje ciljeva svetske klase kvaliteta. Ove mere EU pogaĎaju naročito bivše socijalističke zemlje. Istovremeno, uvedena je zajednička valuta Evro (Euro), radi zaštite od američke i japanske ekonomske ekspanzije. U zemljama EU se zadnjih godina intenzivno radi na problematici kontrole kvaliteta gde se koriste iskustva iz američkog i japanskog menadţmenta.
9
Evropa je sa zakašnjenjem od desetak godina za Amerikom, svoju strategiju ugradila u temelje Evropske zajednice, a potom Evropske Unije. Shvativši opasnost od japanske i američke privredne ekspanzije, a posebno značaj unapreĎenja kvaliteta, EU je u temelje svoje drţavne zajednice ravnopravno ugradila: 1. političke elemente, 2. ekonomske elemente i 3. tehničke elemente. Interesantno je navesti kako je EU svojom zakonskom i trţišnom regulativom stvorila motivacioni ambijent za radikalno unapreĎenje kvaliteta. Projekat Evropa '92 bio je odgovor EU Japanu i Americi u podizanju nivoa kvaliteta i konkurentnosti, stvaranjem mehanizama u kojima je sistem kvaliteta po ISO 9000 dobio centralno mesto. Bela knjiga (Milano 1985) je dokument u kome su precizirane osnovne postavke jedinstvenog unutrašnjeg trţišta, a program akcija Evropske zajednice za njegovo ostvarivanje grupiše se u tri poglavlja: - uklanjanje fizičkih granica u kontroli robe i lica, trgovini i saobraćaju, - uklanjanje tehničkih prepreka slobodnom kretanju robe, kapitala i radne snage, - ukidanje poreskih barijera u prometu. Ovo znači da će unutrašnje meĎudrţavne fizičke, tehničke i poreske granice biti potisnute na spoljne granice Zajednice, odnosno Unije sa kojima će se ona graničiti sa ostatkom sveta. Za sposobne, to znači pojednostavljen ulazak i poslovanje unutar cele Unije, za sve ostale to će biti nepremostiva barijera. Spoljne granice Unije pri tome dobijaju potpuno nov sadrţaj u čemu dominantnu osnovu čine tehničke barijere u čijoj osnovi je kvalitet. Ovakav pristup doveo je do toga da kvalitet eksplodira u Evropi. Eksplozija je bila tolika da je dala novi zamah globalnom unapreĎenju kvaliteta u celom svetu. Posle donošenja Bele knjige mnoge kompanije u Evropi kao i one koje posluju sa Evropom , zahvatila je panika zbog poznatog slogana: No Business in Europe in 1996, što znači da bez CE znaka 1996, nema posla
10
u Evropi 1996. CE znak kvaliteta Evropske Unije, znači posedovanje sertifikata za proizvod i sertifikata za sistem kvaliteta po ISO 9000. Osnovno načelo Bele knjige u delu koji se odnosi na uklanjanje tehničkih prepreka se svodi na to da proizvod zakonski pušten u prodaju u jednoj od drţava članica mora da ima slobodan pristup na trţištu svih članica Evropske Unije. Odabrana strategija EU u realizaciji postavljenog cilja je podrazumevala ujednačenost regulative za kvalitet proizvoda i za isporučioce na trţištu EU, ali i svih proizvoda koji se uvoze na to trţište. Komisija Evropske unije je donela tri dokumenta u kojima su postavljeni principi za realizaciju evropske strategije. Novi pristup usaglašavanja tehničkih propisa i standarda, dokument u kome se definiše način ostvarivanja jednakosti tehničke regulative predviĎa: * usaglašavanje normativnih akata - tehničkih propisa u osnovnim zahtevima u pogledu bezbednosti, zaštite zdravlja ljudi i domaćih ţivotinja i zaštite potrošača, koje proizvod mora da zadovoljava, * donošenje evropskih standarda i tehničkih specifikacija od evropskih regionalnih organizacija za standardizaciju (CEN, CENELEC, CEPT, AECMA, RILEM i drugi), * meĎusobno prihvatanje nacionalnih normi i priznavanje različitosti u njima u nedostatku vaţećih evropskih standarda, * ispitivanje i sertifikacija proizvoda i proizvoĎača na principu meĎusobnog priznavanja rezultata ispitivanja, atestiranja i sertifikacije, a na osnovu vaţećih pravila i uslova za nadleţne laboratorije i organizacije za sertifikaciju. Globalni pristup tehničkim specifikacijama, ispitivanju i sertifikaciji, dokument u kome su definisani principi za akreditaciju, prema EN 45000 standardima: 1. Sertifikacionih tela za sertifikaciju: * proizvoda, * kadrova i * sistema kvaliteta po EN 29000 i 2. Laboratorija za ispitivanje proizvoda.
11
U istom dokumentu su definisani principi za sertifikaciju: 1. Proizvoda, 2. Kadrova i 3. Sistema kvaliteta po EN 29000. Na osnovu ovih principa formirane su akreditacione i sertifikacione šeme sa resursima za sprovoĎenje ovog projekta. Zahvaljujući evropskim zahtevima nekoliko stotina hiljada evropskih kompanija je već dobilo sertifikat za sistem kvaliteta, a euforija uvoĎenja sistema kvaliteta je zahvatila ceo svet. Hiljade menadţera, inţenjera, ekonomista, radnika i sluţbenika u preko 70 zemalja sveta, prema podacima iz 1995. godine, organizovano i intenzivno radi na ovom projektu.
1.1.3.1. Evropska politika za promociju kvaliteta. Savet ministara Evropske komisije je usvojio , a Generalni direktorat za industriju je izdao 30. oktobra 1996. godine Evropsku politiku za promociju kvaliteta za evropsku konkurentnost. Evropska politika za slobodno kretanje robe od starog pristupa, koji je baziran na potpunoj zakonodavnoj i drţavnoj regulativi i intervencijama kao obaveznim, prema novom pristupu sa trţišno orijentisanim inicijativama baziranim na homogenom sistemu koji kombinuje dobrovoljne i obavezujuće mere usaglašavanja ocenjivanja sa standardima i kupčevim specifikacijama. Osnovne odlike evolucije evropske politike kvaliteta su sledeće: * Novim pristupom je utvrĎena obavezna tehnička harmonizacija evropskih standarda kao neobaveznih dokumenata i direktiva kao zakonskih dokumenata koje se odnose na bezbednost, zaštitu okoline i zaštitu zdravlja ljudi. * Globalnim pristupom je utvrĎena obaveza usaglašenosti ocenjivanja akreditacija i sertifikacija) ispitnih laboratorija, kadrova, kvaliteta proizvoda i sistema kvaliteta. 12
* Zahtevi za CE znak su postali uslov za izlazak na trţište i vidno su istakli regulativu bezbednosti Zajednice. * Sertifikacija sistema kvaliteta uspostavljena za kompanije, posebno za srednja i mala preduzeća, postala je vaţan način demonstriranja usaglašenosti sa zahtevima kupca. Navedene mere kao dominantno tehničko-tehnološke, obezbedile su zaštitu evropskog trţišta, ali nisu bile dovoljne da obezbede ekonomski opstanak i konkurentnost evropskih kompanija na otvorenom meĎunarodnom trţištu. Iskustva evropskih kompanija pokazuju da primena strategije menadţmenta kvaliteta - TQM (kao što je odreĎeno u Evropskoj nagradi za kvalitet) koja je orijentisana prema zadovoljenju kupca i koja je bazirana na kontinuiranim poboljšanjima i podrţana sa odgovornošću celog osoblja, moţe dati kompanijama instrument za porast njihove konkurentnosti. Evropska politika kvaliteta je logičan korak na putu do usaglašavanja sa zahtevima bezbednosti (posebno kroz direktive CE znaka) prema ekonomskoj konkurentnosti i poslovnoj izvrsnosti kroz strategiju menadţmenta kvaliteta. Evropska politika za promociju kvaliteta je bazirana na strateškoj viziji kvaliteta za EU u kojoj su: - graĎani, korisnici i kupci zadovoljni, - osoblje dobro obučeno, motivisano i razvijeno, - kompanije efikasno upravljane, - okolina se respektuje, - raspoloţivi resursi se koriste dobro, - zaposleni su motivisani na osnovu potpune konkurentnosti, inovativnosti i kreativnosti. Strategija kvaliteta moţe doprineti samoregulaciji trţišta i moţe doprineti redukciji potreba za budućim zakonskim merama. Na isti način, globalna strategija kvaliteta moţe doprineti povećanju konkurencije kroz različite sektore privrede kao i izmeĎu različitih delova javne politike (na primer: bezbednost, zaštita radnika, okoline itd).
13
Evropska politika kvaliteta je oblikovana da razvija okruţenje u kome kompanije i javna administracija u Evropi imaju za cilj da ostvare izvrsnost svojih izlaza i interne organizacije za korist društva u celini. Ova politika treba da razvije evropski imidţ i kulturu kvaliteta reaktiviranjem i razvojem instrumenata i resursa (tehničkih i ljudskih) za kreiranje svesti i da promoviše kvalitet u partnerstvu sa industrijom i drugim delovima u horizontalnom pristupu. U okviru evropske politike kvaliteta vodi se pet specifičnih akcija: * Evropska nagrada za kvalitet bazirana na EFQM modelu za TQM, * Evropska benčmarking kuća i privatne i javne bečmarking inicijative, * Evropska nedelja kvaliteta, * Evropski monitoring kvaliteta za trţišnu ocenu progresa kvaliteta, * Evropski sistem za kvalifikaciju profesionalaca za kvalitet. Evropska politika za promociju kvaliteta je okvir za kontinuirano uključivanje tehničke infrastrukture u industrijske i ekonomske inicijative, za podizanje osećanja veza na evropskom nivou prema različitim lokalnim, nacionalnim i evropskim inicijativama koje mogu imati efekta na njihove aktivnosti. Izmena standarda serije ISO 9000 u procesni model ISO 9000 - 2008 koja u FDIS verziji (Final Draft International Standard - završni nacrt meĎunarodnog standarda), koji suštinski predstavlja podršku svetskom pokretu TQM-a je snaţno podrţan od strane EU. To praktično znači da će sve organizacije u okviru EU morati da izvrše prilagoĎavanje svojih sertifikovanih sistema kvaliteta prema ISO 9000- 2004. zahtevima ISO 9000 - 2008, kao i ona preduzeća izvan EU koja saraĎuju na bilo koji način sa firmama u okviru EU.
1.1.3.2. Evropska predviĎanja Globalizacija, informatičke tehnologije i nove društvene vrednosti predstavljaju osnovne elemente zapadnih predviĎanja, koje je Tim budućnosti američke organizacije za kvalitet (ASQC) označio kao ključne faktore u neposrednoj budućnosti. 14
Ekspanzija informatičkih tehnologija najbolje se ogleda kroz rast INTERNETA- globalne računarske mreţe. * Dnevno se kreira preko 100 000 Web stranica na Internetu širom sveta. * Eksplozija individualne kupovine personalnih računara (1995. godine prodato više PC računara nego TV prijemnika). * Kapacitet računara se udvostručuje svakih 18 meseci. Veruje se, da će 2020-te godine kapacitet jednog računara biti kao kapacitet svih računara u Silikonskoj dolini danas. * Pola milijarde ljudi očekuje pretplate na beţične komunikacije, iako pola svetske populacije nikada nije imalo običan telefonski poziv. * 2020-te godine industrijskih radnika neće biti više od 13% u svakoj razvijenoj zemlji, dok će radnici sa znanjem (misleći radnici) činiti 30% radne snage. Širenje komunikacija putem elektronskih medija će dovesti do neslućenih mogućnosti, tako da se predviĎa izmeĎu ostalog: * Elektronska obuka na udaljenost, što će dovesti do dramatičnog napretka u učenju. * Elektronska demokratija kroz političku participaciju i elektronsko glasanje. * Elektronski novac i plaćanja preko Interneta. * Elektronske kupovine preko Interneta koje će omogućiti da kupac u svakom momentu direktno govori sa proizvoĎačem. Preduzetništvo, mikropreduzeća i pokretanje malog biznisa od strane individualaca ili grupa ispod 20 ljudi, postaće vodeći u kreiranju poslova širom sveta. Danas 25% svetske ekonomije potiče od velikih korporacija koje zapošljavaju manje od 0,005% populacije. U ovakvim uslovima poslovanja moći će da opstane proizvodnja po zahtevu kupaca. Danas se već koristi termin "customization" kao simbol izrade proizvoda po zahtevu kupca. To zahteva evoluciju fabričke proizvodnje sa radikalnim unapreĎenjem osnovnih karakteristika. Za ovakav vid proizvodnje predviĎa se razvoj nove virtualne organizacije, orijentisane na trţišne napore koji nisu ograničeni
15
organizacionim barijerama i infrastrukturom. Poslovna filozofija se menja tako da se mogu identifikovati tri karakteristična gledišta: * Gledište industrijske ekonomije - Mi smo odvojeni i moramo konkurisati. * Gledište informatičke ekonomije - Mi smo povezani i moramo kooperirati. * Gledište ekonomije budućnosti - Mi smo jedno i izabrali smo zajedničko kreiranje. Socijalna sigurnost sve više postaje briga kompanije. Od ljudi se očekuje individualni doprinos u zajedničkom kreiranju posla. Uporedo sa smanjenjem radne nedelje na 35 časova očekuje se povećanje volonterskog rada u slobodnom vremenu. Posebno se računa sa merama zaštite od kriminala i terorizma uz korišćenje informatičkih tehnologija, sa merama zaštite intelektualne svojine u elektronskom izdavaštvu i sprečavanje korišćenja informacija. U svim navedenim elementima utvrĎuje se mogući uticaj na kvalitet i ulogu kvaliteta u stvaranju odreĎenih standarda, alata i tehnika da se pomogne njihovom ureĎivanju. Zapadni pristup, definišući strategiju unapreĎernja kvaliteta kao odgovor na japanski izazov, evoluirao je značaj kvaliteta od kvaliteta proizvoda do nivoa da je on postao ključ za poslovnu izvrsnost. U SAD-u donet je poznati Javni zakon 100-107 još 1987. godine kojim je kreirana Malkolm Baldridţ Nacionalna nagrada za kvalitet, kao najviši nivo nacionalnog priznanja za izvrsne performanse američkih kompanija. Zakon je donesen pošto su u SAD-u postali svesni činjenica: - Da je strana konkurencija preuzela liderstvo u kvalitetu proizvoda i procesa na trţištu Sjedinjenih drţava; - Da je rast nacionalne produktivnosti bio manji nego kod strane konkurencije u poslednje dve dekade;
16
- Američki biznis je počeo da shvata da su troškovi siromašnog kvaliteta kompanija dostigli više od 20 % nacionalnog prihoda od prodaje; - Da unapreĎenje kvaliteta proizvoda i usluga ide ruku pod ruku sa unapreĎenjem produktivnosti, sniţenjem troškova i porastom profitabilnosti. Nagradu za kvalitet, baziranom na originalnom TQM modelu, tradicionalno svake godine dodeljuje Predsednik Sjedinjenih drţava na ceremoniji u Vašingtonu. Na ceremoniji 1997. godine Predsednik SAD-a je rekao: " Sjedinjene države su najkonkurentnija nacija na svetu. Kvalitet je ključ za zadržavanje ove titule. Malkolm Baldridž Nacionalna nagrada za kvalitet pomaže kompanijama SAD da zadovolje kupce i unaprede celokupne perfomanse i mogućnosti kompanije". Iz ovog citata jasno se vidi odnos SAD-a prema kvalitetu u vremenu koje dolazi.
1.1.4. Kvalitet u Japanu Za vreme II svetskog rata, generalštab Japana je okupio odbor naučnika čiji je zadatak bio da pronaĎe metode za poboljšanje produktivnosti i kvaliteta u fabrikama oruţja. Odborom je predsedavao inţenjer koji se zvao Kojanagi (Koyanagi). Interesantno je napomenuti da je u isto vreme pod uticajem Deminga i američki generalštab pokrenuo sličan projekat. U ogromnom rasulu koje je pratilo kapitulaciju Japana 1945. godine, Kojanagi je prikupio članove svog odbora kako bi proučili situaciju. Ohrabreni američkim savetnicima generala Mak Artura (Mac Artur), ovi inţenjeri su osnovali udruţenje čiji je zadatak bio da pomogne japanskoj industriji da ustane iz ruševina. Njegov naziv bio je Nippon Kogaku Gijutsu Renmei , što je na engleskom prevedeno kao Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE). Godinu dana kasnije, za predsednika JUSE imenovan je Ičiro Išikava (Ichiro Ishikawa). On je tako Ďe bio predsednik i Keidanren-a. Godine 1945. jedna od prvih odluka generala Mak Artura bila je da rasturi industrijske konglomerate i da smeni predsednike velikih preduzeća. Primenjujući ovu politiku, generalštab savezničkih snaga je odabrao, meĎu najsposobnijim kadrovima u društvu, nove generalne direktore koji nisu bili osumnjičeni za saradnju sa starim reţimom. Na taj 17
način, trebalo je da ekonomska moć preĎe u ruke eksperimentalnog rukovodećeg kadra, ali dovoljno poslušnog da prihvati nove metode menadţmenta, saglasno zapadnjačkim savetnicima. General Mak Artur je uputio nove japanske generalne direktore da osnuju veliko ekonomsko udruţenje zapadnog tipa, nazvano Keidarnen. Za predsednika bio je imenovan Ičiro Išikava, čovek poznat i poštovan u industriji, koji je na tom mestu ostao sve do 1968. Njegov sin Kaoru Išikava (Kaoru Ishikawa) imenovan je za generalnog sekretara JUSE. Marta 1948. godine, Kojanagi je oformio šestočlanu grupu za istraţivanje primene statističke analize u industriji. Na njeno čelo dolazi Šigeru Mizuno (Shigeru Mizuno) profesor tokijskog Instituta za tehnologiju. Grupi se pridruţuje i Kaoru Išikava. Godine 1950. pozivaju Deminga u Japan, gde je odrţao predavanje posvećeno kontroli kvaliteta. Za članove grupe to predstavlja izvanrednu priliku za usavršavanje. Marta 1950. godine JUSE pokreće prvi časopis pod nazivom Hinshitsu Kanri (Statistička kontrola kvaliteta, u tiraţu od preko sto hiljada primeraka koji se i danas publikuje). Juna 1951. godine JUSE ustanovljava tzv. Demingovu nagradu, danas poznatu u celom svetu kao najviše priznanje koje se odnosi na menadţment. Jula 1954. godine dolazi red na Jurana da odrţi predavanje u Japanu na temu kontrole kvaliteta, koje je imalo veliki o Ďek.Tokom četiri godine JUSE je pridavao poseban značaj statističkim metodama, ali se na taj način upravljanje kvalitetom činilo mnogo teţom naukom, nego što je to stvarno bilo. Juran je inţenjerima JUSE pomogao da razrade metode, dostupne većem broju zaposlenih. Godine 1956. Kaoru Išikava pokreće na radiju kurs o TQC. Ujutru, pre polaska na posao, ovaj kurs sluša hiljade učesnika u upravljanju. Ali, Išikava već ima u vidu poslednju etapu u ovladavanju kvalitetom u preduzećima: obrazovanje radnika. Nikada do tada, ni u jednoj zemlji, rukovodstvo nekog preduzeća nije radnicima ponudilo da ućestvuju u menadţmentu. To je bio teţak projekat koji je rizikovao da se otme kontroli rukovodilaca. Išikava smatra da obrazovanje radnika treba poveriti samom rukovodstvu i pruţati mu u tome stalnu pomoć. Upravo je to bio cilj novog mesečnog časopisa pod nazivom Gemba to QC (Upravljanje kvalitetom za poslovoĎe).
18
Prvi broj Gembo to QC štampan je u aprilu 1962. godine i naišao je na širok prijem u preduzećima. Kaoru Išikava je u njemu pozvao poslovoĎe da formiraju male grupe radnika - dobrovoljaca (kruţoci kvaliteta), koji bi proučavali metode upravljanja kvalitetom. On im je najavio stvaranje nacionalnog centra za kruţoke kvaliteta i traţio da mu pišu o formiranju kruţoka u svojoj sredini. Na taj način JUSE raspolaţe i efikasnim sredstvom za evidentiranje. Godine 1970. japanski kruţoci kvaliteta doţivljavaju krizu rasta. U Japanu postoji 20.000 kruţoka kvaliteta, a JUSE upravlja pokretom posredstvom osam regionalnih centara. Devet savetnika nacionalnog centra se okupljaju da bi ocenili situaciju. Sastanak se odrţava u Tokiju 1970. godine. Nekoliko meseci kasnije, JUSE štampa knjiţicu od pedesetak stranica pod nazivom : "QC Circle Koryo" , što se moţe prevesti kao "priručnik za kruţoke kvaliteta". Ova publikacija doţivljava očekivani uspeh. PoslovoĎe proučavaju teoriju upravljanja kvalitetom i broj japanskih kruţoka kvaliteta nastavlja da raste. Godine 1980. ima ih preko sto hiljada. Najvaţniji faktor promene u strukturi mišljenja u japanskoj industriji po svim podacima je program masovnog obrazovanja i obuke za upravljanje kvalitetom, koga je JUSE pokrenuo i namenio inţenjerima , srednjem i niţem rukovodstvu. Zapadni eksperti teško priznaju da su, pedesetih godina, japanska preduzeća radikalno promenila svoju filozofiju menadţmenta. Promena o kojoj se radi, nije nastala kao odbojna reakcija u odnosu na američke metode. Naprotiv, japanski rukovodioci su prihvatili sve metode menadţmenta kojima su ih učili američki profesori. Oni su samo dali prednost nekim metodama koje su njihove američke kolege bili skloni da zanemare, kao na primer Šuhartove kontrolne karte. JUSE posebnu paţnju pridaje edukaciji kadrova za kontrolu kvaliteta, kako izborom slušaoca tako i izborom predavača. Tako na primer, podaci za neke seminare izgledaju ovako: - Seminar sa boravkom u Hakonu za generalne direktore i direktore delatnosti (5 dana sa tempom od 9 sati dnevno - 32 sesije - 1774 učesnika). - Seminar sa boravkom u Hakonu za više rukovodioce (5 dana sa tempom 9 sati dnevno - 21 sesija 1375 učesnika).
19
- Seminar u Tokiju i Osaki za inţenjere i rukovodioce svih funkcija (12 dana sa tempom 6 sati dnevno - 62 sesije - 14589 učesnika). JUSE raspolaţe samo sa stotinak profesora-gurua kvaliteta. Svaki od njih je bio podvrgnut dugotrajnom obučavanju pod vo Ďstvom jednog od devet savetnika JUSE. Nijedan nije dobio dozvolu da samostalno drţi nastavu pre okončanja probnog rada od dve godine. Na taj način JUSE odrţava usklaĎenost svoje obuke. Ovo izobilje predostroţnosti, da bi se obezbedio prenos nauke o menadţmentu, u oštroj je suprotnosti sa zapadnom praksom permanentnog obrazovanja. U mnogim zemljama sveta inţenjer koji se interesuje za menadţment moţe samostalno da odabere neki od ponuĎenih kurseva. Većina predavača , koja se tu moţe sresti, pripremljena je na brzinu, bez učitelja i bez principa vo Ďenja seminara. Pokušavajući da kopiraju japanske metode menadţmenta, zapadnjaci nisu dobili dobre rezultate. To je verovatno zato što oni suviše ţure da uspeju. Lekcija iz Japana treba da nas nauči strpljenju. Sa druge strane, ne treba zaboraviti da su i naši konkurenti u inostranstvu takoĎe zaokupljeni procesom poboljšanja u području menadţmenta. Kada neko namerava da sustigne onoga koji trči, treba da uzme u obzir ne samo njegov poloţaj, nego i brzinu. Posle drugog svetskog rata, principi i metode menadţmenta kvaliteta su se proširili u industriji zapada, uglavnom zahvaljujući privatnim udruţenjima, kakva su ASQC u SAD, AFCIQ u Francuskoj itd. Organizacije za standardizaciju, okupljene u okviru International Standards Organization (ISO) učestvovale su u ovom informisanju izdajući standarde, u početku na nacionalnom, a kasnije i na svetskom nivou. Američki menadţeri su dugo smatrali Quality Control jednom običnom komponentom menadţmenta preduzeća, jednom funkcijom u kojoj se stalno ostale funkcije prepliću. MeĎutim, počev od 1975. godine masovni priliv japanskih proizvoda na američko trţište za nekoliko godina je izazvao osećaj duboke zabrinutosti. Preduzeća koja su najviše ugroţena, traţe za konsultante najveće eksperte iz oblasti kvaliteta, posebno Krozbija (Crosby), Deminga, Fejgenbauma, Išikavu i Jurana. Vidljivo raste broj odeljenja za obezbeĎenje kvaliteta, programa za poboljšanje kvaliteta, kruţoka kvaliteta. 20
Godine 1980. televizijska mreţa NBC prikazuje američkoj publici seriju od četiri emisije o aktivnostima Deminga u Japanu. To deluje kao električni udar. Milioni ljudi otkrivaju da njihova zemlja poseduje ogromne - neiskorišćene ljudske resurse. Zasut zahtevima, Deming počinje da predaje svoju filozofiju generalnim direktorima velikih američkih firmi. On piše knjigu Out of Crisis (Izlazak iz krize), čiji je tiraţ dostigao cifru od dva miliona primeraka, i započinje dugu seriju seminara u anglo-saksonskim zemljama. Tokom poslednjih deset godina on rukovodi sa dva četvorodnevna seminara mesečno, koje okupljaju više od 500 osoba. Svetska ekspanzija menadţmenta kvaliteta se nastavlja. Ona danas osvaja zemlje u razvoju, posebno Kinu . To je najvaţnija revolucija u menadţmentu , čiji je krajnji cilj saradnja meĎu preduzećima.
1.1.4.1. Japanska predviĎanja Mnogi eksperti razvoj japanskog kapitalizma direkno povezuju sa razvoijem kvaliteta. Japan je postigao ekonomski rast na relativno siguran način pod američkom zaštitom u periodu blokovske konfrotacije. Danas, kada je uspostavljena Evropska unija i kada je okončan hladni rat, u svetu se uspostavljaju nove vrednosti i fundamentalna pravila. Kreativno mišljenje je potporni stub novog koncepta kvaliteta, koji ima ambicije da zadrţi vodeću ulogu u japanskom odgovoru na nove svetske promene. Inovativan odgovor Japana na novu svetsku realnost je "preduzimanje akcija u skladu sa situacijom" . Pošto ţivimo u procesu dinamičkih promena, ne moţemo da odgovorimo na aktuelnu situaciju dok je potpuno ne shvatimo. K. Ichikawa smatra da je japansko društvo danas u opasnosti i da ono zasluţuje paţljivu reviziju. Prvi prioritet je revizija istorije u školama. Mnogi istoriju doţivljavaju kao jednostavno memorisanje prošlih dogaĎaja sa njihovom glorifikacijom. Neophodno je verifikovati novi koncept po kome je "istorija teorija dinamičkih promena". Nacija po novom konceptu predstavlja: "Socijalnu kolektivnu organizaciju i organski društveni sistem u kojem se stvara i distribuira bogastvo". 21
Ukoliko nacija nije u stanju da stvara i distribuira nova bogastva, veoma brzo moţe doći do opasne dominacije kriminala. K.Sasaoka, koji je definisao tri posleratne revolucije u kvalitetu, kao ključne za japanski poslovni uspeh, iznosi dva nova gledišta za koja smatra da će uticati na kvalitet i budućnosti: * Tranzicija TQC u TQM. * TQM predstavlja viziju za XXI vek. Sa gledišta praktičnog menadţmenta isti autor predviĎa tri mogućnosti: * TQM treba da bude efektivnije povezan sa poslovnim perfomansama u fazi kupčevih zahteva kao superiornih vrednosti. * Kupčeve vidljive i nevidljive potrebe moraju biti posmatrane strateški i sistematski kao izvor ideja na osnovu kojih se za njih kreiraju proizvodi superiornih vrednosti. Lanac kupac-prodavac se u kompaniji mora posmatrati kao pozitivna, a ne kao negativna povratna sprega. * Reinţenjering poslovnih procesa se javlja kao dinamičan novi alat industrijske inovacije uz korišćenje informatičkih tehnologija. TQM gradi efektivnu vezu meĎufunkcionalne organizacije, reinţenjeringa poslovnih procesa i procesa kontinuiranih poboljšanja u tradicionalnom TQC. Novi proizvodi moraju biti razvijeni nasuprot konvecionalnim teorijama i opštim uverenjima. Celokupni japanski pristup svetskim promenama se zasniva na kreativnom reagovanju u skladu sa situacijom. To znači da budućnost nije produţenje prošlosti, već kreacija zasnovana na viziji i utemeljena na realnosti.
1.1.5. Mesto Srbije Predhodna drţava Jugoslavija nije sledila svetske trendove u oblastima menadţmenta i kvaliteta. Razvijala je autentičan politički i privredni sistem koji se temeljio na vrednostima na koje se nisu mogle primeniti savremene metode menadţmenta i unapre Ďenja kvaliteta. Rezultat toga su bili niska efikasnost kompanija i nizak nivo kvaliteta naših proizvoda koji su zbog toga dobijali nisku cenu na svetskom trţištu. Sa druge strane proizvodni troškovi naših proizvoda su bili visoki uprkos jeftinoj radnoj snazi. U takvom ambijentu nije postojala svest o značaju
22
kvaliteta, a posebno o pozitivnom uticaju novog koncepta kvaliteta na efikasnost, produktivnost i troškove. Sistem u kome smo ţiveli u našoj zemlji nije bio formalno protivu kvaliteta, čak je deklarativno bio za kvalitet, meĎutim glavni oslonci i mehanizmi sistema su predstavljali neprijatelje kvaliteta. Čudno je da smo u ovakvom ambijentu postizali kvalitet proizvoda i usluga koji smo imali. Naučno-stručna, nepolitička i neprofitna organizacija koja se bavi pitanjima standardizacije i kvaliteta po prvi put je formirana 1962. godine u tadašnjoj Jugoslaviji pod nazivom JUSK. Ideju o formiranju JUSK - a dala je tadašnja JNA, koja je u okviru svoje delatnosti imala dobro razvijen sektor za kontrolu kvaliteta i pouzdanosti. Logično je bilo da su u prvim godinama ovu organizaciju vodili ljudi u čijem se resoru nalazila sluţba kontrole kvaliteta i pouzdanosti, a prvi predsednici JUSK-a bili su generali. Sa porastom interesovanja za kvalitet u privredi i nauci naše zemlje, organizaciju JUSK-a preuzimaju ljudi iz tih delatnosti i tada počinje brzi rast organizacije i širenje delatnosti JUSK-a. Poseban impuls razvoju te delatnosti daju akcije Svetske organizacije za standardizaciju (ISO) i Evropske organizacije za kvalitet (EOQ), deklarisane 1987. godine kroz najavu i lansiranje serije standarda ISO 9000, sa najavljenim pripremnim periodom od oko pet godina i stupanjem na snagu 1. januara 1993. godine. JUSK je kao član tih organizacija prihvatio te aktivnosti i započeo široku akciju propagiranja ovih standarda i edukaciju stručnjaka koji se u privredi bave kvalitetom i standardizacijom. Raspad SFRJ i period 1991/95 godine značajno je usporio ali ne i ugasio delatnost JUSK-a, koja se polako prilagoĎava novonastaloj situaciji i nastavlja svoju delatnost u SRJ. Shvatajući značaj kvaliteta u poslednjoj Jugoslaviji (Srbija i Crna Gora),Vlada Srbije, a ubrzo zatim i Vlada Crne Gore formiraju svoje Savete za kvalitet. Srbija svoj Savet locira u Ministarstvu za nauku i tehnologiju, definiše mu zadatke i značajno ga finansijski podrţava i usmerava direktno ka privrednim organizacijama. Crna Gora svoj savet locira uz Ministarstvo za nauku , razvoj i ţivotnu sredinu - Agencija za prestruktuiranje privrede. I Savezna Vlada je formirala svoj Savet za kvalitet i locirala ga u Ministarstvo za nauku, razvoj i ţivotnu sredinu, čije se aktivnosti mogu oceniti kao simbolične. JUSK intenzivno saraĎuje sa
23
sva tri saveta u svojim najznačajnijim akcijama i dobija od njih značajnu podršku. JUSK kao stručno, nepolitičko i neprofitno udruţenje eksperata za standardizaciju i menadţment procesima kvaliteta i poslovanja, ima značajno mesto i ulogu u razvoju nacionalnog pokreta za kvalitet. Programi i meĎunarodna iskustva ISO i EOQ, čiji je JUSK član, obezbeĎuju brzo rešavanje otvorenih pitanja daljeg razvoja i našeg nacionalnog pokreta za kvalitet u saradnji sa republičkim i saveznim savetima za kvalitet. Sve ove aktivnosti u periodu raspada SFRJ nisu davale neke značajnije rezultate. Prekretnica je nastala 1992. godine kada je Vlada Republike Srbije donela Program unapreĎenja kvaliteta, nakon čega je došlo do masovnog kretanja u proces uvoĎenja sistema kvaliteta po ISO 9000. Shvaćeno je, da je kvalitet bez rezerve naša najveća šansa na putu uspostavljanja procesa punih promena stanja u zemlji, u cilju našeg uspešnog i dostojanstvenog uključivanja na meĎunarodno trţište i svetske integracione procese. Kvalitet se ne moţe naučiti iz knjige. On predstavlja potpunu, veoma kompleksnu pozitivnu transformaciju kulture firme, koju inicira i sprovodi uspešan menadţment. Osnovna smetnja uvoĎenju kvaliteta u našoj proizvodnji je samo deklarativno prihvatanje kvaliteta, bez shvatanja suštine potrebe da se kvalitetnije proizvodi. Izbor menadţmenta u uslovima društvene svojine, ne vrši se prema sposobnostima, već prema partijskoj pripadnosti i bezrezervnoj poslušnosti u odnosu na vlast i politički establišment. U takvim uslovima o uvoĎenju kvaliteta u proizvodnim preduzećima i usluţnim delatnostima, u uslovima ulaska u treći milenijum , ne moţe biti ni govora. Da bi se stvorio ambijent za oţivljavanje kvaliteta, neophodno je eliminisati temeljne barijere kvaliteta u celini: -
24
nekompetentan menadţment , a celokupni menadţment osloboditi poltronizma u odnosu na vlast i politički establišment,
-
-
-
-
-
društvenu svojinu, koja je dovela do potpune demotivacije, jer ona predstavlja negaciju svojine, pošto se svodi na svačije, a to znači ničije, tako da je stvoren ambijent u kome uspevaju grlatiji, a ne sposobniji, dogovornu ekonomiju i zatvoreno trţište, koji su doveli do monopola u kome je prava sreća i uspeh dobiti proizvod i usluge, a ne plasirati ih, samoupravljanje, koje je dovelo do potpune neefikasnosti koja se moţe ilustrovati kao "demokratija za praznim stolom", nagraĎivanje prema radu, koje je dovelo do rata sviju protivu svih i izgradio stav "ne moţeš me tako malo platiti koliko ja mogu malo raditi", norme i naglasak na brojke , umesto na kvalitet, doveli su do ponašanja: "prikaţi da je uraĎeno što više", a to je značilo lošije, prototip poslušnog direktora, koji je suprotnost pojma menadţera i tehnomenadţera, koji su bili sinonim nepoţeljnog i "kapitalističkog manira" kojima su etiketirani nepodobni i sklanjani su sa poloţaja, što se i danas čini, duhovnu lenjost, koja nas je dovela do navike na haos, nered, prljavštinu, kašnjenja... a koja se ogleda u površnosti što predstavlja sistem "lako ćemo", kada smo u fazi planiranja i predviĎanja, nadahnuti smo emotivnošću i euforijom, a kada smo u fazi realizacije onda traţimo opravdanja za ne izvršavanje posla, jedino za kafanu, jelo i piće uvek ima dovoljno para i dovoljno vremena. Opravdanje za neizvršenje posla po pravilu se traţi u objektivnim poteškoćama, a krivci su obično neki drugi faktori neki drugi ljudi.
Ono čega ćemo se najteţe osloboditi, je način monopolskog poslovanja prema trţištu i način poslovnog razmišljanja, koji se već naziva "samoupravni sindrom", a koji je do temelja uništio preduzetništvo, kreativnost i inovativnost, bez čega nema napretka. Sistem kvaliteta je globalni fenomen koji ima za cilj da standardizuje procedure i postupke, koristeći najbolja iskustva i razvijena znanja, ali ne ograničavajući time kreativnost i raznovrsnost rešenja u proizvodnji, uslugama i nauci. U svetu je prisutna tendencija sve brţe standardizacije rešenja koja su rezultat naučnih otkrića. Na taj način, standardi doprinose razvoju i 25
efikasnijoj primeni naučnih i tehnoloških znanja i proverenih svetskih iskustava. Standardi serije ISO 9000 imaju kao glavni cilj da se standardizuje organizacija preduzeća, kako bi se odgovarajućom hijerarhijom u rukovoĎenju i toku informacija (izdavanje zadataka, njihovo izvršavanje i izveštavanje), garantovao propisani (visoki) nivo kvaliteta proizvoda i usluga. Atestiranje takve organizacije preduzeća i periodična provera, obezbeĎuje poverenje trţišta, koje se potvrĎuje odgovarajućim znakom kvaliteta i nazivom " priznati proizvoĎač". U Srbiji se problemu uvoĎenja kvaliteta, na drţavnom nivou, organizovano počinje da radi usvajanjem DEKLERACIJE O POLITICI KVALITETA na sednici Vlade Republike Srbije od 9.decembra 1992. godine. U toj deklaraciji piše: 1. Kvalitet , koji podrazumeva svetsku klasu kvaliteta proizvoda i usluga, uz istovremeno sniţavanje troškova i povišenje produktivnosti i profitabilnosti, predstavlja najznačajniji razvojni zadatak i prioritet u Republici Srbiji. 2. U ambijentu konkurentnosti i privatizacije, koji ubrzo gradimo, jer te promene u politici i organizaciji zavise od nas samih, samo menadţment koji prihvati kvalitet kao posao broj jedan moţe biti nosilac promene kulture rada i realizator ukupne efikasnosti i uspešnosti preduzeća. 3. Proizvodi i usluge sa oznakom " Made in Yugoslavia" moraju dostići svetski nivo kvaliteta i postati prepoznatljivi i cenjeni u celom svetu, što će doprineti podizanju ugleda naše zemlje i ekonomskim efektima u razmeni sa svetom. 4. UnapreĎenje kvaliteta postaje prioritetan zadatak ne samo menadţmenta, već i drţavnih organa, obrazovnih i naučnih institucija, privrednih, profesionalnih i strukovnih asocijacija, sredstava informisanja pa i političkih partija. 5. Sveobuhvatno uvoĎenje kvaliteta treba da doprinese ostvarivanju ukupnog poboljšanja kvaliteta ţivota ljudi, koji podrazumeva poboljšanje ţivotnog standarda, zaštitu ţivotne sredine , kao i zaštitu zdravlja i bezbednosti.
26
6. Program Vlade Republike Srbije za unapreĎenje kvaliteta treba a omogući da se stvore organizacione i sistemske pretpostavke za integrisanje kvaliteta u sve sfere poslovanja, kako bi se sopstvenim intelektualnim i materijalnim sredstvima omogućile odgovarajuće transformacije koje bi doprinele brţem uključivanju privrede Srbije u svetske integracione tokove i meĎunarodno rţište. Prema tome, stvoren je potreban ambijent i obavezujuća zakonska regulativa za uvoĎenje sistema kvaliteta prema najvišim svetskim standardima. Savezni Zavod za standardizaciju je u celosti prihvatio i preveo standarde serije ISO 9000 dodajući ispred znak JUS, dakle oblast kvaliteta u našoj zemlji regulišu standardi serije JUS ISO 9000. Treba ih samo primeniti! Radi podsticanja razvoja kvaliteta u Srbiji, uvedena su priznanja : OSKAR KVALITETA za vrhunske rezultate na unapreĎenju sistema kvaliteta u Srbiji. Pored glavne nagrade koja se dodeljuje u dve kategorije : (I) za velika i (II) za mala i srednja preduzeća, dodeljuju se i po dve PLAKETE KVALITETA - za drugo i treće mesto u obe kategorije. Ove nagrade se dodeljuju jednom godišnje. Oskar kvaliteta - srpska nagrada za kvalitet predstavlja snaţni motivacioni faktor na putu ka poslovnoj izvrsnosti preduzeća i podsticaj razvoju klime za unapreĎenje kvaliteta u Srbiji, a dodeljuje se uz podršku privrednih asocijacija i naučnih institucija, koje su u okviru svojih aktivnosti zaduţene za praćenje i podsticanje unapreĎenja kvaliteta u našoj zemlji. Očigledno je, da je kvalitet jedan od najznačajnijih fenomena naše epohe, ali je kod nas istovremeno dugo bio u potpunosti, a danas još u većoj meri, najviše osporavan i to od menadţera svih nivoa. Najveći uzrok u kašnjenju u borbi za kvalitet je odsustvo angaţovanja top menadţmenta. Moţda se kroz sledeći citat moţe naslutiti odgovor na ovakvo stanje kod nas: " Problem u upravljanju kvalitetom nije u onome što ljudi ne znaju o njemu. Problem je u onome što svi misle da znaju. A otežavaju ga konvencionalne pretpostavke o kvalitetu koje ljudi stiču u toku godina uspešnog zaraĎivanja za život na nekom poslu koji se ne odnosi na upravljanje kvalitetom. U tom smislu kvalitet ima dosta zajedničkog sa seksom. 27
Svi su za njega (pod odreĎenim uslovima, naravno). Svi misle da ga razumeju. (Iako baš ne bi želeli objašnjavati). Svi misle da se može ostvariti jednostavno ako se slede prirodne sklonosti. (Uostalom svi nekako guramo sa tim). I, naravno većina ljudi drži da su sve probleme na tim područjima skrivili drugi. U svetu gde se polovina brakova završava razvodom ili odvojenim životom, takve pretpostavke podložne su preispitivanju. Teško je ostvariti osmišljenu, konkretnu, realnu diskusiju o seksu, kvalitetu ili drugim komplikovanim temama sve dok se ne preispitaju i ne promene neke osnovne pogrešne pretpostavke. Taj su korak spremni preduzeti samo oni koji su voljni priznati da su u nevolji, ili oni koji imaju intelektualni interes za usavršavanje"*. Postoje tri osnovna razloga za nepostojanje motiva kod direktora za kvalitet: Prvi razlog se sastoji u tome da su naše kompanije u takvom stanju da je potrebno preduzeti mnoge druge elemente i poţarne aktivnosti pre unapreĎenja kvaliteta da bi kompanije uopšte mogle opstati. Drugi razlog se sastoji u tome da naši menadţeri nemaju znanje, iskustvo, motiv niti snagu da se bave tako temeljnim promenama u tkivu kompanije. Treći razlog se sastoji u tome da im je nepoznat koncept kvaliteta, tako da teško mogu da definišu strategiju njegovog predviĎanja, a da pri tome identifikuju njegove veze sa unapreĎenjem perfomansi kompanije.
28
2. POJAM I DEFINICIJA KVALITETA U ovom poglavlju definisaće se tri osnovna pojma: prvo kvalitet, zatim upravljanje kvalitetom i na kraju obezbeĎenje kvaliteta. Da li je potrebno da se definiše pojam kvaliteta? U običnom ţivotu, svako o kvalitetu formira sopstvenu predstavu, manje ili više jasnu ali ne i dovoljno preciznu. MeĎutim, objektivni metodološki pristup, ali i uključenje kvaliteta kao jednog od činioca u aktivnostima preduzeća i kod ugovornih odnosa, zahteva objektivno definisanje.
2.1. POJAM KVALITETA Obično se pravi razlika izmeĎu proizvoda (koji su materijalni) i usluga (koje su nematerijalne). MeĎutim, danas postoiji teţnja da se pojam proizvod, koristi i za jedno i za drugo: organizovano putovanje, plasman finansijskih sredstava se takoĎe mogu smatrati primerima proizvoda. Ova "fuzija", propisana meĎunarodnom standardizacijom koja se odnosi na kvalitet, ima svoje razloge postojanja i tu prednost što vodi pojednostavljenju stvari. Ponude i usluge su često povezani u ponudi preduzeća. Tako konstruktor naprava obezbeĎuje odrţavanje posle prodaje, a ponekad i ugradnju kod korisnika, puštanje u rad i obuku rukovaoca. Nasuprot tome, hotel-restoran obezbeĎuje uslugu koja obuhvata i isporuku proizvoda. Zato sve više privlači paţnju par: proizvod-usluga. MeĎutim, iako je termin "proizvod" dobio podršku za primenu, ipak je usluga ta koja privlači korisnika, uključujući tu i ulogu koju kod pruţanja usluge ima materijalni proizvod. Moţe se reći da je kvalitet nekog materijalnog proizoda sadrţan u usluzi koju on pruţa. MeĎu proizvodima u uţem značenju te reči razlikuju se: - izraĎeni proizvodi (komponente, podsklopovi, sklopovi) i proizvodi koji su rezultat kontinualnih procesa (proizvodi metalurgije, hemijske industrije, hrana..), u skladu sa razlikom koju meĎu njima pravi meĎunarodna standardizacija; 29
- ili, prema drugoj podeli, proizvodi koji se troše (proizvodi hrane, energija..), dakle oni koji se u procesu njihove upotrebe uništavaju i proizvodi koji imaju tzv. "radni vek" (oprema, mašine, pribor....). Usluge su vrlo brojne, a priroda im je različita: osiguranje, bankarstvo, kultura, rekreacija, trgovački poslovi, podučavanje, obsluţivanje, odrţavanje, zdravstvo, nacionalna bezbednost i odbrana (vojska, policija, sudstvo), javne usluge (vodovod, električna energija, gas...), prevoz i komunikacije itd. Ovde treba dodati i unutrašnje (interne) usluge u preduzeću, kojima se takoĎe mora upravljati. Ukupno posmatrano, usluge (uključujući i interne usluge unutar industrijskih preduzeća) predstavljaju "količinu" aktivnosti koja je mnogo vaţnija od neposrednih aktivnosti proizvodnje. Način pristupa kvalitetu u svim aktivnostima odreĎuju isti opšti principi, bez obzira da li se radi o proizvodnji ili o pruţanju usluga. MeĎutim, proizvodi i usluge poseduju i neke aspekte koji ih čine meĎusobno različitim: - proizvod - predmet (kao i neko misaono delo, poput softvera) nastaje tokom procesa koji se sastoji od niza postupaka projektovanja i realizacije, on "postoji", "ţivi", bilo izvršavajući svoju namenu, bilo odloţen na vrh skladišta gde čeka dok se ne preradi, ili dok se ne potroši; - usluga- akcija se takoĎe planira i priprema u toku jednog procesa koji moţe biti kraći ili duţi, ali posle čega: 1) trenutak pruţanja usluge predstavlja istovremeno i trenutak njenog "trošenja" - ona se ne moţe skladištiti; 2) korisnik je u neposrednom kontaktu sa davaocem usluge; 3) kao rezultat toga, korisnik na neki način učestvuje u procesu pruţanja usluge, a po svojim posledicama to učešće moţe biti pozitivno ili negativno. Iako se polazi od istih principa, ove razlike izmeĎu materijalnog proizvoda i usluge će (u upravljanju kvalitetom i obezbeĎenju kvaliteta) dovesti do nekih zajedničkih opštih rešenja, ali i do posebnih načina njihove realizacije.
30
Postoje različita objašnjenja i definicije kvaliteta proizvoda i usluga zavisno od aspekta sa koga se posmatra neki proizvod ili usluga:od namene ili funkcije; od upotrebne vrednosti; od cene itd. Kvalitet proizvoda ili usluge po meĎunarodnom standardu ISO 8402 definiše se korišćenjem opšteg pojma: kvalitet nekog entiteta (posebnost koja moţe biti organizacija, proces, neka osoba ...) je: "Celokupnost karakteristika nekog entiteta koje se odnose na njegovu sposobnost da zadovolji iskazane potrebe ili potrebe koje se podrazumevaju". Entitet moţe biti: - aktivnost ili proces, - proizvod, - kompanija, sistem ili osoba, ili - bilo koja kombinacija od napred navedenog. Iako standardom menadţment nije naveden kao entitet na koga se odnosi kvalitet, vodeći autori koriste termin kvalitet menadţmenta. Na bazi ovog pristupa utvrĎeno je novo značenje TQM-a kao totalni kvalitet menadţmenta. Juran saţima definiciju kvaliteta u svega nekoliko reči: to je pogodnost za upotrebu. Ali on istovremeno i dopunjuje ovu definiciju, postavljajući se u ulogu učesnika u stvaranju proizvoda: karakteristike koje se odnose na pogodnost za upotrebu se, posle proučavanja, prevode u opisne specifikacije, za većinu izvršioca, koji rade na realizaciji proizvoda prema utvrĎenoj raspodeli poslova, kvalitet je usaglašenost sa opisanim specifikacijama. Karakteristike, koje čine kvalitet, imaju različitu prirodu: a) Kod materijalnog proizvoda: gabaritne mere, fizičke, hemijske, organoleptičke osobine; karakteristike funkcionalnosti (koje se odnose na ponašanje u upotrebi, potrošnji...) itd. U ove karakteristike spadaju i: - karakteristike koje u dužem toku vremena obezbeĎuju očuvanje sposobnosti za nameravanu upotrebu: pouzdanost, pogodnost za odrţavanje, pogodnost za konzervaciju, pogodnost za reciklaţu.... - sigurnost funkcionisanja i odsustvo ili smanjenje štetnih uticaja po korisnike, treća lica i na ţivotnu sredinu. 31
Moţe se reći da je kvalitet sposobnost za utvrĎenu namenu, koja se realizuje pod datim uslovima upotrebe, rada, skladištenja i održavanja. b) Kada se radi o usluzi, zavisno od datog slučaja karakteristike mogu da obuhvate aspekte meĎunarodnih odnosa (prijem, dijalog...), uslove ambijenta i komfora, aspekte povezane sa vremenom (poštovanje voznog reda...), postupke namenjene olakšanju napora korisnika (jednostavni obrasci, jasna upustva...) itd. "Dvostepena" definicija, koju je dao Juran, omogućuje da se meĎu karakteristikama koje čine kvalitet razlikuju: - funkcionalne karakteristike (koje korisnika prevashodno interesuju), koje definišu proizvod ili uslugu opisivanjem funkcije koju ovi treba da ispune kako bi zadovoljili potrebe korisnika; - karakteristike konformnosti (saglasnosti) sa opisnim specifikacijama, koje moraju da poštuju proizvoĎači i davaoci usluga kako bi proizvod ili usluga imali ţeljene, funkcionalne karakteristike, ali za koje korisnik nije neposredno zainteresovan. Koristeći metodološki i naučni prilaz, kvalitet dostiţe svoju granicu u trenutku kada prelazi u umetnost. "Kvalitet" jedne slike, dobrog vina ili muzičke interpretacije poznatog soliste, ne moţe se obuhvatiti ovim pristupom. MeĎutim, prelazak kvaliteta u umetnost nije jasno odreĎen: neki proizvodi su istovremeno i "umetnička dela" i industrijski proizvodi; pozorišna predstava zahteva podršku onoga što spada u usluţne delatnosti. Estetika se smatra jednim od aspekata kvaliteta u širem smislu. Dţems Tebul (James Teboul) kaţe da je kvalitet " ... i ţelja, zadovoljenje, uţivanje i začaranost" i da nas to "nešto više" često navodi da odaberemo jedan proizvod umesto drugog i jednu uslugu umesto druge. Na preduzeću je da oseti tu ţelju... i da se orjentiše na njeno osvajanje, kako bi steklo prednost u odnosu na konkurenciju.
32
2.1.1. Evolucija razvoja kvaliteta Reč kvalitet ima višestruko značenje. Da bi se moglo uspostaviti sporazumevanje iz oblasti kvaliteta standardom ISO 8402 definisani su osnovni termini koji se koriste u komunikacijama. U ovom poglavlju daju se samo definicije koje su bitne za evoluciju kvaliteta. Kvalitet se definiše kao: "Celokupnost karakteristika nekog entiteta, koje se odnose na njegovu sposobnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju". U nekim izvorima kvalitet se definiše kao: - pouzdanost za upotrebu, - pogodnost u odnosu na namenu, - zadovoljenje kupca, - usaglašenost sa zahtevima. Na sl. 2.1. je prikazana evolucija kvaliteta koja pokazuje kako su se razvijale metode i tehnike koje su bile dominantne u pojedinim periodima. I&T (Ispection & Test - Kontrolisanje i ispitivanje) definiše se kao: "Aktivnosti kao što su merenje, ispitivanje, proveravanje, merenje jedne ili više karakteristika nekog entiteta i njihovo poreĎenje sa specificiranim zahtevima radi odreĎivanja usaglašenosti za svaku karakteristiku". Industrijska revolucija je rezultirala u rastu velikih proizvodnih kompanija koje su razvijale višestruke proizvodne linije. U takvim uslovima, odgovornost za kvalitet je poverena kontrolorima, čija se organizacija menjala razvojem poslovnih sistema. Kontrolisanje i ispitivanje je obuhvatalo samo kontrolu proizvoda u procesu proizvodnje. Organizacija kontrolisanja u prvim fabrikama, bila je postavljena tako, da su kontrolori bili u organizacionoj jedinici proizvodnje, bez sopstvene celine, a svoje izveštaje podnosili su direkno poslovoĎama. Rezultat ovakvog kontrolisanja i ispitivanja su bili škart, dorade i ozbiljne greške i skandali u kvalitetu. Kontrolori, bez znanja i obrazovanja, bili su samo " 33
brojači mrtvaca ". Dalji nastavak ove katastrofe u kvalitetu se odvijao u pravcu stvaranja nezavisnih odelenja za kontrolu kvaliteta.
Sl. 2.1. Evolucija razvoja kvaliteta Tvorac produktivističke teorije koja je zasnivala produktivnost na skupom kvalitetu, bio je Frederik Tejlor (Frederick Taylor). Centralizacijom , odeljenja za kontrolisanje su bila organizovana za proveru kvaliteta na kraju proizvodne linije. Kao ekstreman primer takvog pristupa bila je Western Electric Company, koja je 1928. godine imala 40.000 zaposlenih, od čega njih 5200 je bilo u odeljenju kontrolisanja. Kontrola kvaliteta je fokusirana na finalno kontrolisanje proizvedenog proizvoda, a brojne tehnike su razvijene za potrebe procesa kontrolisanja. Mnogobrojni kontrolori su bili uključeni u vizuelno kontrolisanje proizvoda tokom procesa proizvodnje. Pošto se radilo samo o kontroli kvaliteta proizvoda, nije se moglo uticati na otklanjanje uzroka problema u ranijim fazama poslovnog procesa. 34
QC (Quality Control - Upravljanje kvalitetom) definiše se kao: "Operativne tehnike i aktivnosti koje se koriste da bi se ispunili zahtevi za kvalitet". QC predstavlja sledeću etapu u razvoju kvaliteta koja počinje da se primenjuje pedesetih godina u Japanu. U ovom sistemu upravljanja kvalitetom, upravljanje kvalitetom obuhvata aktivnosti usmerene na praćenje procesa i na uklanjanje uzroka nezadovoljavajućeg rada uz primenu statističkih metoda i tehnika. Ove aktivnosti realizuju, ne samo kontrolori, već i tehnolozi, koji primenjuju SPC (Statistic Process Control) metode za upravljanje tehnološkim proizvodnim procesima. Ove metode su našle veliku primenu u Americi za upravljanje pojedinim tehnološkim procesima. U Japanu, SPC metode počele su da se primenjuju u ovom periodu ne samo u tehnološkim već i u poslovnim procesima van proizvodnje, kao i alat za menadţment. QA (Quality Assurance - Obezbeđenje kvaliteta) po definiciji predstavlja: "Sve planirane i sistematske aktivnosti ugraĎene u sistem kvaliteta i prikazane kao potrebne, za obezbeĎenje odgovarajućeg poverenja da će entitet da ispuni zahteve za kvalitet". Značajna promena u pristupu kvalitetu se javlja primenom koncepta obezbeĎenja kvaliteta, koji se karakteriše prevencijom otkaza, a ne njegovim kontrolisanjem. ObezbeĎenje kvaliteta se javlja kao rezultat nove filozofije kvaliteta, a njena praktična primena dolazi do punog izraţaja uvoĎenjem sistema kvaliteta po standardu ISO 9000. Za razliku od ranijih kontrola kvaliteta, QA obuhvata ceo poslovni proces kompanije, a ne samo proizvodnju. Primenom ovog metoda ostvaruje se zadovoljenje kupca. Dalja geneza ovog prilaza je evoluirala u sistem kvaliteta proizvoda i usluga na osnovu standarda serije ISO 9000, gde je menadţment postavljen u centar sistemskog upravljanja kvalitetom (QM/TQM), što je šematski prikazano na sl. 2.2. QM (Quality Management - Menadžment kvaliteta) po definiciji predstavlja: "Sve aktivnosti opšte funkcije menadžmenta koji odreĎuje politiku kvaliteta, ciljeve i odgovornosti, a ostvaruju se putem planiranja kvaliteta, upravljanja kvalitetom, obezbeĎivanja kvaliteta i poboljšanja kvaliteta u okviru sistema kvaliteta". 35
Sistem kvaliteta po definiciji predstavlja: "Organizacionu strukturu, postupke, procese i resurse koji su potrebni za ostvarivanje menadžmenta kvaliteta ".
Klijenti
Generalni direktor Akcionari
Zaposleni
Sl. 2.2. Akteri u upravljanju kvalitetom u preduzeću Dalji razvoj kvaliteta se odvijao ka postizanju ekonomskih efekata kvaliteta. Dolazi do jačanja funkcije kvaliteta, koja je po svemu u prvom redu menadţment funkcija. Pored toga, funkcija kvaliteta obogaćuje menadţment sa novim tehnikama i alatima (QFD, FMEA, SPC, Auditing, Troškovi kvaliteta ...). U ovoj fazi dolazi do uključivanja svih poslovnih funkcija u postizanju ţeljenog kvaliteta. Današnji prilaz koji primenjuju kompanije u industrijski razvijenim zemljama, je uveden i sertifikovan sistem kvaliteta, koji čini osnovu za razvoj i primenu TQM (upravljanje totalnim kvalitetom) modela. TQM (Total Quality Management - Totalni menadžment kvaliteta) koji po definiciji predstavlja: "Menadžment pristup u kompaniji usredsreĎen je na kvalitet, zasnovan na učešću svih njenih članova, usmeren na dugoročan uspeh kroz zadovoljenje kupca, a u korist svih članova kompanije i društva". TQM ili njegovi delovi se ponekad zovu: - TQ - totalni kvalitet, - CWQC - upravljanje kvalitetom unutar cele kompanije, - CWQI - unapreĎenje kvaliteta unutar cele kompanije, - TQC - totalno upravljanje kvalitetom. - TQM - menadţment totalnim kvalitetom (termin koji koristi JUSK) 36
- totalni menadţment kvaliteta (termin u JUS ISO 8402) i - totalni kvalitet menadţmenta (tumačenje koje je dala EFQM). Uspostavljanjem procesa stalnih poboljšanja, u koji je uključen celokupni top menadţment kompanije i svi zaposleni, ostvaruje se zadovoljenjem svih korisnika kompanije (korisnici kompanije su kupci, vlasnici, zaposleni i društvo). Na taj način se ostvarju ciljevi izvrsne kompanije. Proces poboljšanja obezbeĎuje stalne promene koje omogućuju dugoročan rast kompanije. Evropski model TQM kompanije, koji je utvrdila EFQM - Evropska fondacija za menadţment kvaliteta, definiše se kao: "Zadovoljenje kupaca, zadovoljenje zaposlenih i koristi za društvo, koja se postižu kroz liderstvo u politici i strategiji, menadžmentu zaposlenih, resursima i procesima, koji vode do izvrsnosti u poslovnom procesu". Q - čoveka (Quality of men) . Kvalitet čoveka ili kvalitet ţivota, predstavlja društveni aspekt kvaliteta, koji se odnosi na budućnost, a zasniva se na: - širokom društvenom razumevanju kvaliteta, - kulturi kvaliteta kompanije, - humanom aspektu kvaliteta. "LJUDI ZA KVALITET - KVALITET ZA LJUDE" , slogan 39. Kongresa EOQ - Evropske organizacije za kvalitet, Lozana 1995, označava, da kvalitet ulazi u borbu za našu budućnost. Da li će ljudi uspeti da kreiraju " kvalitet za ljude" ili će kvalitet ponovo pokleknuti pred naletima civilizacijskih iskušenja, kao što je bio pokleknuo pred naletom industrijske revolucije, pokazaće već početak trećeg milenijuma. U toku evolucije razvoja kvaliteta u svetu, moţe se naslutiti konfuzija izmeĎu TQM koji se forsira u Japanu i SAD i ISO 9000 koji se forsira u Evropi, koji zajedno osvajaju celi svet, što je šematski prikazano na sl. 2.3. Osnovna spoljna obeleţja ova dva koncepta su sledeća: -
ISO 9000 predstavlja evropsku strategiju unapreĎenja kvaliteta, koji je postavljen kao formalna trţišna barijera za trţište EU.
37
-TQM predstavlja japansku i američku strategiju unapreĎenja kvaliteta, koji je realizovan u japanskim kompanijama koje su postigle poslovni uspeh zahvaljujući tome. Pitanje koje se logično nameće je poreĎenje ova dva koncepta, po njihovim efektima i načinju njihovog postizanja. U Jugoslaviji je prihvaćen evropski koncept unapreĎenja kvaliteta putem uvoĎenja i sertifikacije sistema kvaliteta po ISO 9000. Analizom pogleda na ISO 9000, logično se postavlja sledeće pitanje: da li nam certifikat za sistem kvaliteta po ISO 9000 obezbeĎuje svetsku klasu kvaliteta? Odgovor je: apsolutno ne, zato što ima mnogo stvari koje standardi ne sadrţe.
Sl. 2.3. Svetski koncept kvaliteta Svetski ugao gledanja na kvalitet u najvećoj meri bazira na japanskim iskustvima i američkoj strategiji unapreĎenja kvaliteta, a moţe se ilustrovati kroz nekoliko sledećih primera. Prema Juranu, Evropa je u velikoj opasnosti da na početku XXI veka otkrije da je bila uspavana(!). Juran smatra da ISO 9000 ne sadrţi brojne stvari, tako da firma koja dobije sertifikat za sistem kvaliteta "apsolutno ne može dostići svetsku klasu kvaliteta" . Juran iznosi mnoge dobre strane ISO 9000, prvenstveno u pogledu unapreĎenja organizacije, dokumentacije i procesa. Kvalitet u Evropi orijentisan na sertifikaciji sistema kvaliteta još nije postao posao menadţmenta, već je još tehničko pitanje. Na Zapadu se formira stav, da u igru totalnog kvaliteta ulazi toliko mnogo faktora tako da je neuspeh njegovog dostizanja vrlo verovatan, ako se nešto korenito ne promeni u američkom i evropskom stilu menadţmenta. Iz navedenog se mogu uočiti dva stava: 38
1) ISO 9000 je dobar, ali nedovoljan element za uvoĎenje kvaliteta, 2) Ključnu ulogu za unapreĎenje kvaliteta mora da ima menadţment.
2.2. UPRAVLJANJE KVALITETOM Upravljanje kvalitetom predstavlja sve aktivnosti globalne funkcije upravljanja koje odreĎuju politiku kvaliteta, ciljeve i odgovornosti i uvode je kao planiranje kvaliteta, obezbeĎivanje kvaliteta, kontrolu kvaliteta, obezbeĎienje kvaliteta i poboljšanje kvaliteta unutar sistema kvaliteta. Upravljanje kvalitetom je odgovornost svih nivoa upravljanja, ali mora da bude voĎeno od najviših organa - top menadţmenta. Njegovo uvoĎenje uključuje sve članove organizacije. SprovoĎenje i primena koncepta sistema upravljanja kvalitetom zahteva paţljivo planiranje. Potrebno je takoĎe da se stvore pravi tehnički i organizacioni uslovi. Uspešni primeri pokazuju da najviši potencijal leţi u stručnosti zaposlenih i u njihovoj motivaciji. Uspostavljanje sistema kvaliteta u poslovnom sistemu, kroz proces kontinuiranih poboljšanja ostvaruje se put ka TQM-u, sl. 2.4.
TQM Kulturni nivo izvršne kompanije
Proces poboljšanja
SVETSKA KLASA KVALITETA
Kultura kvaliteta kompanije Povišeni kulturni nivo kompanije
SISTEM KVALITETA po ISO 9000 Postojeći kulturni nivo kompanije
POSLOVNI PROCESI
Sl. 2.4. Sistem kvaliteta osnova za TQM 39
Kvalitet proizvoda ili usluge koje nudi neko preduzeće, ostvaren uz saradnju ili učešće podugovarača ili dobavljača, predstavlja "rezultantu" mnogobrojnih aktivnosti koje je realizovalo više učesnika. Postupci i metode kvaliteta usmerene su na to da osiguraju uspeh i da koordiniraju ove aktivnosti; neki od tih postupaka su jednako dobro primenjivi i kod individualnog i kod grupnog rada. Upravljati kvalitetom znači ovladati karakteristikama od kojih se sastoji kvalitet proizvoda ili usluge. Prema tome, to nije ništa drugo nego definisanje i primena postupaka potrebnih za stvaranje proizvoda koji će posedovati ţeljene karakteristike; to znači upravljati aktivnostima (koje u zbiru omogućuju stvaranje proizvoda ili usluge) i njihovim rezultatima. Upravljanje kvalitetom je istovremeno i tehnika i metodologija. To nije neka izdvojena aktivnost koja se nadgraĎuje na proizvodne i druge aktivnosti preduzeća, već efikasan način za sprovoĎenje tih aktivnosti. Drugim rečima, upravljati kvalitetom proizvoda ili usluge, znači ovladati aktivnostima stvaranja i njihovim rezultatima. To je skup metodičkih radnji i postupaka koji se primenjuju za vreme trajanja svih procesa u nastojanju da se poveća njihova efikasnost. Postupci i metode upravljanja kvalitetom mogu se podeliti u tri grupe: - uključenje kvaliteta kao jednog od parametara menadţmenta stvaralačkih aktivnosti, - primena opštih postupaka i metoda na kvalitet kao parametar, - uvoĎenje i primena specijalnih metoda i "alata" koji zahtevaju specijalizovanu obuku. Upravljanje kvalitetom kako se danas u razvijenom svetu shvata, predstavlja totalno upravljanje kvalitetom, koje uključuje sva funkcije koje doprinose definisanju, realizaciji, odrţavanju i korišćenju proizvoda, a koje se sprovodi putem "sistema kvaliteta". U posebnom poglavlju ove knjige obraĎene su metode i alati kvaliteta. Pošto je kvalitet "ugraĎen u proizvod" (ili uslugu), on se definiše i " konstruiše" zajedno sa njim. Stvaranje kvaliteta, koje predstavlja aspekt stvaranja proizvoda , prolazi kroz više faza (ove faze odnose se na proizvod u uţem smislu - odnosno, materijalni proizvod):
40
1) Očekivani kvalitet, kakav zahteva ili ţeli budući korisnik. 2) Propisani (specificirani)kvalitet: specifikacija potreba utvrĎuje karakteristike koje treba ostvariti, opisujući funkciju koju proizvod treba da vrši, odnosno opisujući njegovu pogodnost za upotrebu. 3) Projektovani ili definisani kvalitet : posle izlaska iz faze projektovanja, proizvod je definisan putem opisne specifikacije koja sadrţi podatke potrebne za njegovu realizaciju. 4) Ostvareni kvalitet: proizvod je izraĎen i njegove karakteristike su izmerene. 5) Kvalitet koji se održava za vreme trajanja proizvoda, bilo putem radnji održavanja proizvoda koji se koriste, bilo putem odgovarajućih postupaka konzervacije proizvoda koji se troše 6) Kvalitet koji se opaža od strane korisnika, bilo tokom upotrebe proizvoda (onih koji imaju svoj radni vek), bilo u trenutku njihove potrošnje (kod proizvoda koji se troše). U idealnom slučaju, kvalitet koji se opaţa bi trebalo da bude jednak očekivanom kvalitetu. U stvarnosti, ovaj ideal narušavaju dve vrste pojava: - na oba kraja navedenog niza ispoljava se manji ili veći uticaj subjektivnog i iracionalnog, kako kad je u pitanju svest o očekivanom kvalitetu, tako i kada se radi o opaţanju ostvarenog kvaliteta, - na putu od utvrĎenog do ostvarenog kvaliteta (a kasnije i do onog koji se opaţa) " parazitne pojave", smetnje u prenosu informacija, greške ili nedostaci u upravljanju i sprovoĎenju aktivnosti uzrokuju da u svakoj fazi dolazi do odstupanja onog što se dobilo od onog što se ţelelo. Upravljanje kvalitetom upravo ima za cilj da spreči pojavu takvih odstupanja, ili da ih umanji. Kod usluge, koja je nematerijalna, korisnik opaţa kvalitet upravo u trenutku pruţanja usluge. I kao što su pojedini aspekti kvaliteta usluge teško merljivi, tako je i mera ostvarenog kvaliteta u dobroj meri subjektivna.
41
2.2.1. Upravljanje kvalitetom proizvoda Kada se jednog trenutka iskaţu potrebe perko termina koji opisuju funkcionalnost proizvoda, moţe se reći da se proces stvaranja proizvoda, a kasnije i njegov vek, sastoje od tri glavne etape (ili faze): - projektovanje (istraţivanje i razvoj), koje se okončava definisanjem proizvoda na neki od načina koji ga opisuje dovoljno detaljno (crteţi, specifikacija materijala...), - proizvodnja (ili realizacija), koja se okončava proizvodom, - korišćenje: u slučaju da proizvod poseduje radni vek, korišćenje je potpomognuto odrţavanjem. Stvaranje proizvoda sastoji se od odreĎenog procesa koji predstavlja redosled aktivnosti i rada, uraĎen tako da se dobije definisani rezultat. Ovaj termin se koristi u manje ili više širokom značenju: proces stvaranja, ili projektovanja, ili proizvodnje - primenjen na sklop, deo uslugu. Proces obuhvata tehničke aspekte, učesnike, opremu , metode... Upravljanje ovim aktivnostima se pre svega ostvaruje putem postupaka koji nose preventivni karakter i čiji je cilj "uraditi dobro iz prvog puta". Stroţije zahteve za kvalitetom proizvoda zahteva novi koncept obezbeĎenja kvaliteta. Novi koncept definisan serijom standarda ISO 9000 omogućuje integralno upravljanje kvalitetom, koji omogućuje ispunjenje svih zahteva kupaca. Ključno mesto u politici kvaliteta ima funkcija razvoja u preduzeću. Za postizanje višeg nivoa kvaliteta proizvoda, najznačajnije dejstvo "poluge kvaliteta" je u području razvoja (100:1), pa zatim u području planiranja procesa (10: 1) i najzad u samoj proizvodnji (1: 1), što je šematski prikazano na sl. 2.5. Odluke donesene na nivou razvoja od presudnog su značaja za uspešno poslovanje firme i obezbeĎenje njene budućnosti. Zato razvoj zapravo predstavlja "kičmu" svake firme. Zbog toga je razumljivo da CAD modul, koji u sebe zapravo uključuje istraţivanje i razvoj predstavlja najznačajniji modul u kome se generiše model proizvoda i u kome se generiše kvalitet. Troškovi razvoja iznose 10 do 20% prihoda firme, ali je zato njegov uticaj na profitabilnost firme 80 do 90%.
42
Razvoj Planiranje procesa Proizvodnja
100:1
Poboljšanje kvaliteta proizvoda i smanjenje troškova kvaliteta
10:1 1:1
Sl. 2.5. Uticaj "poluge kvaliteta" na nivo kvaliteta proizvoda Uraditi neki posao dobro, nije glavni cilj koji mora biti pred svakim menadţerom i realizatorom. Cilj mora biti, da se posao mora uraditi još bolje naredni put. Ako ovako postavimo naše ciljeve onda se proces odvijanja poslova moţe posmatrati kao proces stalnih unapreĎivanja. Na sl. 2.6. prikazan je Demingov krug za odvijanje poslova. Svaki posao se mora planirati, uraditi, popraviti i unaprediti, kako bi se, kod ponovnog obavljanja, plan unapredio. Planiranje je ključna faza u definisanju svakog posla. Plan je osnova svakog posla. Bez dobrog plana svaki posao će biti loše uraĎen. Dobar plan, je onaj plan koji se ostvaruje. U svetu se dešavaju dramatične promene u razvoju organizacione kulture kompanije. Proces promena organizacione kulture koji je u potpunosti komplementaran sa unapreĎenjem kvaliteta se označava savremenim pojmom reinženjering. Reinţenjering se definiše na sledeći način: "Reinženjering je fundamentalna promena načina razmišljanja, radikalni redizajn poslovnih procesa za postizanje dramatičnih unapreĎenja u kritičnom, savremenom merenju performansi, kao što su kvalitet, troškovi, uslužnost i biznisa".
43
PLANIRAJ
UNAPREDI
DEMINGOV KRUG
URADI
PROVERI Sl. 2.6. Proces odvijanja poslova Proces kao najvaţniju stvar u definiciji reinţenjeringa najteţe razumeju menadţeri kompanije. Većina zaposlenih nisu "procesno orijentisani"; oni su fokusirani na zadatak, na posao, na ljude, na strukturu, ali ne na proces. Svaki individualni zadatak u procesu je vaţan, ali ni jedan od njih nije ni najmanje značajan za kupca, ako se celi proces ne realizuje - ako se proizvod, koji je rezultat procesa ne isporuči kupcu. Savremeni biznis ne zadovoljavaju klasične organizacije koje se zasnivaju na piramidalnoj organizaciji vlasti. Ova koncepcija menadţmenta bila je verovatno zadovoljavajuća u antičkom vremenu, kada su bazu stanovništva činili robovi. Danas u kompannijama rade obrazovani ljudi, sa znanjem i informacijama koje često prevazilaze zahteve posla. Nova organizaciona kultura, koja daje teţišta poslovnim procesima, podrazumeva da se zaposleni uključuju u kreiranje tih poslovnih procesa, da su deo njih i da ih razumeju i kreativno unapeĎuju. Prema standardu ISO 9004-1 definisana je spirala kvaliteta koja uključuje tipične faze u ţivotnom ciklusu proizvoda koje su povezane u jedinstveni proces od utvrĎivanja trţišnih potreba do finalnog zadovoljenja zahteva. Tipične faze i veze meĎu njima date su na sl. 2.7. Spirala kvaliteta predstavlja izvanredan vid globalizacije svake kompanije i osnovu za povezivanje unapreĎenja kvaliteta i reinţenjeringa kompanije i to: 44
1. Definisanje globalnog poslovnog procesa za kompaniju koji je osnova za primenu standarda ISO 9000, bez obzira na njen tip, veličinu i vrstu delatnosti. 2. Povezivanje poslovnih funkcija u jedinstveni poslovni proces, koji je osnova za uspostavljanje procesne organizacije. 3. UtvrĎivanje zahteva za kvalitet svake poslovne funkcije i uspostavljanje veze meĎu njima. Globalizacijom kompanije, na ovaj način, ostvaruju se neslućene mogućnosti za radikalne promene u menadţmentu, organizaciji, kvalitetu, u svim poslovnim funkcijama i kompletnom načinu poslovnog razmišljanja u kompaniji. Svaka aktivnost, bila i najbolje odraĎena, je tapkanje u mestu, ako se celi posao ne dovode do kraja.
Sl. 2.7. Spirala kvaliteta proizvoda
2.2.2. Upravljanje kvalitetom usluga Upravljanje kvalitetom usluga se oslanja na iste "mehanizme" prevencije i korekcije, kao i upravljanje kvalitetom proizvoda (ovo poslednje se odnosi u jednakoj meri kako na proizvode koji su u vezi sa nekom uslugom, tako i na proizvode koji sluţe kao "podrška" usluzi, na primer autobus za uslugu prevoza putnika).Proces pruţanja usluga, u uţem značenju tog pojma, odvija se prema sledećem: 45
a) Iskazivanje zahteva koji se odnose na uslugu, navoĎenjem karakteristika funkcionalnosti, b) Projektovanje, tokom koga nastaju: - specifikacija usluge (ono što interesuje korisnika), - specifikacija (postupka) pružanja usluge (ono što preduzeće treba da pribavi i ono što treba da uradi). c) Priprema pruţanja usluge, koja uključuje pribavljanje resursa koji treba da pruţe uslugu, a koji se posebno odnosi na odreĎivanje, obrazovanje i obuku osoblja koje treba da stupa u odnose sa korisnicima usluge. d) Izvršenje usluge i procena njenog kvaliteta. Velika razlika koja ovde postoji u odnosu na proizvod je u tome što , u slučaju da tokom izvršenja neke aktivnosti doĎe do odstupanja , naknadna "popravka" nije moguća. MeĎutim, moguće je sprovesti korektivne mere (radi eliminacije uzroka odstupanja i sprečavanja njihovog ponavljanja) i to kod usluga koje se ponavljaju, odnosno kod niza meĎusobno sličnih radnji koje u toku pruţanja usluge slede jedna drugu. U sistemu kvaliteta treba ustanoviti postupke kojima se utvrĎuju zahtevi za karakteristike svih procesa vršenja usluga, uključujući tri glavna procesa vršenja usluge (marketing, projektovanje usluge i vršenje usluge) za koje se moţe ustanoviti da su bitni za petlju kvaliteta usluge, kao što je prikazano na sl. 2.8. Na kvalitet usaluge, kako to tvrdi korisnik, neposredno utiču ove faze, kao i akcije koje proizilaze iz sledećih mera povratne sprege kvaliteta usluge koja doprinosi unapreĎenje kvaliteta usluge: - ocenjivanje obavljene usluge od strane isporučioca, - ocenjivanje dobijene usluge od strane korisnika, - provera kvaliteta sprovoĎenja i efikasnosti svih elemenata sistema kvaliteta. Na kvalitet usluge, kako to vidi korisnik, neposredno utiču ove faze, kao i akcije koje proizilaze iz sledećih mera povratne sprege kvaliteta usluge koja doprinosi unapreĎenju kvaliteta usluge:
46
Povratna sprega kvaliteta usluge treba da se sprovede izmeĎu elemenata u petlji kvaliteta.
2.2.2.1. Proces projektovanja usluge Proces projektovanja usluge obuhvata pretvaranje sloţenih informacija o usluzi u specifikaciju usluge i njenog vršenja i kontrole, sve dok one odraţavaju opcije usluţne organizacije (tj. ciljeve, politiku i troškove).
Specifikacija usluga Saţeta informacija u usluzi Korisnik
Proces projektovanja
Isporučilac
Potrebe za uslugom
Specifikacija vršenja usluge
Specifikacija kontrole kvaliteta
Isporučilac
Korisnik
Proces marketinga Proces vršenja usluge
Analiza karakteristika usluge i poboljšanja usluga
Rezultat usluge
Ocenjivanje isporučioca
Ocenjivanje korisnika
Potrebe za uslugom Proces vršenja usluga Dokumenti procesa vršenja usluga Ocenjivanje usluga
Sl.2.8. Petlja kvaliteta usluge 47
Specifikacija usluge definiše uslugu koja se vrši, dok specifikacija vršenja usluge definiše sredstva i metode upotrebljene za vršenje usluge. Specifikacija kontrole kvaliteta definiše postupak za ocenu i kontrolu usluge i karakteristike pruţanja usluge. Projektovanje specifikacije usluge, specifikacije pruţanja usluge i specifikacije kontrole kvaliteta su nezavisna, ali sa meĎusobnim delovanjem tokom procesa izrade. Za prikazivanje ovih aktivnosti, odnosa i meĎuzavisnosti koriste se metode grafičkog prikazivanja. Postupci kontrole kvaliteta treba da se definišu u procesu projektovanja usluge. Rukovodstvo mora da odredi odgovornosti za projektovanje usluga i da osigura da svi oni koji učestvuju u projektu budu svesni svojih odgovornosti za ostvarenje kvaliteta usluge. Zaštita od nedostatka usluge u ovoj fazi manje košta nego ispravka za vreme vršenja usluge. Prilikom projektovanja specifikacije usluge, specifikacije vršenja usluge i specifikacije kontrole kvaliteta, vaţno je da se: - planiraju izmene zahteva za uslugom, - sprovedu analize kako bi se predupredili efekti mogućih eventualnih sistematskih ili slučajnih nedostataka (grešaka) i isto tako aspekti nedostataka (grešaka) u usluzi koje je utvrdila kontrola isporučioca, - razviju planovi za uslugom u nepredviĎenim okolnostima. Specifikacija usluge treba da sadrţi kompletni i precizni prikaz usluge koja se pruţa, uključujući: - jasan opis karakteristika usluge podvrgnute ocenjivanju koje vrši korisnik, - merila prihvatljivosti za svaku karakteristiku usluge. Specifikacija vršenja usluge treba da sadrţi postupke za vršenje usluge opisujući metode koje će se upotrebiti u procesu vršenja usluge, uključujući: - jasan opis karakteristika vršenja usluge, koji se direkno odraţava na obavljanje usluge, ali ih ne mora uočiti korisnik, - merila prihvatljivosti za svaku karakteristiku obavljene usluge, - zahteve za vršenje usluge koji opisuju vrstu i količinu opreme i 48
prostorija potrebnih da se zadovolji specifikacija usluge, - broj i kvalifikacije radnog osoblja, - zavisnosti od podugovarača pri nabavci proizvoda ili u pomoćnim uslugama. Specifikacija vršenja usluge treba da uzme u obzir ciljeve, politiku i mogućnosti usluţne organizacije, kao i zahteve u pogledu zdravlja, sigurnosti i okoline ili druge zakonske zahteve. Postupci vršenja usluge . Planiranje procesa vršenja usluge postiţe se podelom procesa u posebne radne faze zasnovane na postupcima koji opisuju aktivnosti obuhvaćene svakom fazom.Posebnu paţnju treba obratiti na vezu izmeĎu pojedinih radnih faza. Primeri radnih faza za usluge su: - pruţanje informacije korisnicima o ponuĎenim uslugama, - prihvatanje porudţbina, - utvrĎivanje uslova za usluge i za vršenje usluge, - fakturisanje i naplata usluge. Ovoj podeli moţe pomoći detaljni blok dijagram toka procesa vršenja usluge. Kvalitet u nabavci. Kupljeni proizvodi i usluge mogu biti kritični sa stanovišta kvaliteta, troška, efikasnosti i bezbednosti usluga koju vrši usluţna organizacija. Nabavci proizvoda i usluga treba dati isti nivo planiranja konrole i verifikovanja kao i drugim internim aktivnostima. Usluţna organiacija, treba da ustanovi operativne veze sa podugovaračima, uključujući i povratno informisanje. Na ovaj način program, stalnog unapeĎenja kvaliteta moţe se odrţavati, a sporovi oko kvaliteta izbeći ili brzo rešiti. Zahtevi za nabavku treba da obuhvate najmanje sledeće: - naloge za nabavku, bez obzira da li su u vidu opisa ili specifikacije; - izbor kvalifikovanih podugovarača, - dogovor o zahtevima za kvalitet i obezbeĎenje kvaliteta, - dogovor o obezbeĎenju kvaliteta i metodama verifikacije, - uslove za rešavanje sporova vezanih za kvalitet, - kontrolisanje ulaznih materijala i usluga, 49
- zapise o kvalitetu ulaznih materijala i usluga. Pri izboru podugovarača usluţna organizacija treba da razmotri: - procenu na licu mesta i ocenjivanje podugovaračeve sposobnosti i/ili elemenata sistema kvaliteta potrebnih za obezbeĎivanje kvaliteta, - ocenjivanje uzorka podugovarača, - iskustva sa odabranim podugovaračem ili sličnim podugovaračima, - rezultate provere sličnih podugovarača, - iskustva drugih korisnika. Oprema za uslugu i vršenje usluge, dostavljena od dobavljača korisnicima. Usluţna organizacija treba da obezbedi da, kada je dostavljena opema za upotrebu od strane korisnika, ta opema odgovara svojoj nameni i da su dostavljene traţene pismene instrukcije za njenu upotrebu. Identifikacija i sledljivost usluge. Gde god je moguće usluţna organizacija treba da identifikuje i zapiše izvor bilo kog proizvoda ili usluge koji čini deo pruţene usluge, uključujući ličnu odgovornost za verifikaciju i za druge usluţne radnje u toku procesa pruţanja usluge, da bi se osigurala sledljivost u slučaju da se pojave: neusklaĎenost, reklamacija korisnika i odgovornosti. Rukovanje, skladištenje, pakovanje, isporuka i zaštita korisnikove imovine. Usluţna organizacija treba da oformi efikasnu kontrolu rukovanja, skladištenja, pakovanja, isporuke i zaštite korisnikove imovine za koju je ona odgovorna ili sa njom dolazi u kontakt za vreme vršenja usluge. Specifikacija kontrole kvaliteta. Kontrola kvaliteta treba da bude planirana kao sastavni deo procesa usluge: marketing, projektovanje i vršenje usluge. Specifikacija za konrolu kvaliteta treba da bude data tako da omogući efikasnu kontrolu svakog procesa usluge i osigura da usluga u potpunosti zadovolji specifikaciju usluge i korisnika. Projektovanje kontrole kvaliteta obuhvata: - identifikaciju ključnih aktivnosti svakog procesa koji ima značajan uticaj na specifikovanu uslugu, 50
- analizu ključnih aktivnosti radi izdvajanja onih karakteristika čije će merenje i kontrola osigurati kvalitet usluge, - definisanje metoda za ocenu i izbor karakteristika, - utvrĎivanje načina da se utiče ili da se kontrolišu karakteristike u okviru specijalizovanih limita. Primena principa kontrole kvaliteta na proces pruţanja usluge ilustrovana je u sledećem primeru restoranske usluge. a) Ključna aktivnost koja treba da se identifikuje u restoranskoj usluzi, treba da bude priprema jela i njen uticaj na raspored obroka koji se sluţi korisniku. b) Karakteristika aktivnosti koja zahteva merenje, treba da bude vreme potrebno za pripremu sastojaka za obrok. c) Metod ocenjivanja karakteristike, treba da bude provera vremena potrebnog da se pripremi i posluţi obrok. d) Efikasno rasporeĎivanje osoblja i materijala, treba da osigura da karakteristike usluge - vremenski raspored - bude odrţana u okviru specifikovanih ograničenja. Preispitivanje projekta. Prilikom zaključivanja svake faze usluge, treba da bude izvršeno formalno preispitivanje rezultata projektovanja u odnosu na saţetu informaciju o usluzi. Na kraju svake faze, rad na projektu mora da bude preispitan da bi se utvrdilo da je koegzistentan i da li zadovoljava sledeće zahteve: - tačke u specifikaciji vršenja usluge su u skladu sa zahtevom usluge, - tačke u specifikaciji kontrole kvaliteta su u skladu sa kontrolom, procesa usluge. Učesnici u svakom preispitivanju projekta treba da budu predstavnici svih funkcija koje utiču na kvalitet usluge za onu fazu koja se preispituje. Preispitivanje ugovora treba da identifikuje i da utvrdi oblasti gde nastaju problemi i neusaglašenosti i da inicira akcije kojima se osigurava da: - kompletna specifikacija usluge i specifikacija vršenja usluge 51
zadovolje korisnikove zahteve, - specifikacija kontrole kvaliteta bude odgovarajuća za obezbeĎenje tačne inforamacije o kvalitetu izvršene usluge. Ocenjivanje specifikacija usluge, vršenja usluge i kontrole kvaliteta. Nove i modifikovane usluge i njhove procese vršenja treba podvrgnuti ocenjivanju radi osiguranja, da su u potpunosti razvijeni i da usluga zadovoljava potrebe korisnika pod predviĎenim i nepovoljnim uslovima. Ocenjivanje mora biti definisano, planirano i završeno pre izvršenja usluge. Rezultati ocenjivanja treba da budu dokumentovani. Pre početka pruţanja usluge, treba da bude preispitano i potvrĎeno sledeće: - usluga odgovara korisnikovim zahtevima, - proces vršenja usluge je kompletan, - raspoloţivi su resursi, posebno materijalni i kadrovski, za ispunjavanje obaveza usluge, - zadovoljavajuće su primenjeni pravila prakse, standardi, crteţi specifikacije, - dostupna je komunikacija sa korisnicima u svrhu usluge. Periodična ponovna ocenjivanja vrše se radi osiguranja da usluga stalno zadovoljava potrebe korisnika i da je usaglašena sa specifikacijom usluge, kao i radi utvrĎivanja mogućih poboljšanja u pripremanju i kontrolisanju usluge. Ponovno ocenjivanje treba da predstavlja planiranu i dokumentovanu aktivnost i treba da obuhvati razmatranje stvarnih iskustava korišćenja, uticaj manjih modifikacija u usluzi i procesima, uticaj kadrovskih promena, adekvatnost postupaka, upustava, smernica i predloţene modifikacije. Kontrola izmene projekta. Specifikacija usluge, specifikacija pruţanja usluge i specifikacija kontrole kvaliteta osnovna su referentna dokumenta za uslugu i ne mogu se menjati bez pravog razloga i razmatranja.
52
Cilj kontrole izmene projekta jeste da dokumentuje i upravlja izmenama zahteva i postupaka nakon što su početne specifikacije izdate i primenjene. Ova kontrola treba da osigura: - da se potreba za izmenom utvrdi, verifikuje i dostavi na analizu za ponovno projektovanje onog dela usluge koji je uticao na uslugu, - da su izmene specifikacija tačno planirane, dokumentovane u odreĎivanju i odobravanju izmene, - da se uticaji izmena ocenjuju kako bi se osiguralo da daju očekivane rezultate, a ne da degradiraju kvalitet usluge, - da su korisnici obavešteni kada će izmena projekta uticati na karakteristike i izvršenje usluge.
2.2.2.2. Proces vršenja usluge Rukovodstvo treba da raspodeli posebne odgovornosti čitavom osoblju koje je uključeno u proces vršenja usluge, uključujući proveru kvaliteta dobavljača i korisnika. Preispitivanje usluge koja se pruţa korisnicima sadrţi: - usaglašenost sa propisanom specifikacijom za pruţanje usluge, - praćenje da li je usaglašeno sa specifikacijom usluge, - podešavanje procesa kada nastupe devijacije. Ocenjivanje kvaliteta usluge od strane isporučioca. Kontrola kvaliteta treba da čini sastavni deo operacije procesa vršenja usluge. Ona obuhvata: - merenje i verifikovanje ključnih aktivnosti procesa da bi se izbegao neţeljeni trend i nezadovoljstvo korisnika, - samokontrolu od strane osoblja koje vrši uslugu, kao sastavni deo procesa merenja, - završnu proveru isporučioca u sprezi sa korisnikom kako bi se isporučiocu pruţio uvid u kvalitet pruţene usluge. Ocenjivanje kvaliteta usluge od strane korisnika. Ocenjivanje od strane korisnika je poslednja mera kvaliteta usluge. Reakcija korisnika moţe biti trenutna, moţe biti odloţna ili retrospektivna. Subjektivno 53
ocenjivanje je često jedini faktor ocenjivanja kvaliteta izvršene usluge. Korisnici retko dobrovoljno nude svoje ocenjivanje kvaliteta usluge usluţnoj organizaciji. Nezadovoljni korisnici često prestaju sa upotrebom ili kupovinom usluge a da ne daju upozorenje koje bi omogućilo preduzimanje korektivnih mera. Oslanjanje na prigovore korisnika kao meru zadovoljenja korisnika moţe dovesti do pogrešnih zaključaka. Usluţna organizacija treba da uvede ocenjivanje kvaliteta, u toku samog trajanja usluge, kao meru zadovoljenja korisnika. Ovo ocenjivanje treba da ide za tim da istraţuje pozitivne i negativne reakcije i njihov mogući uticaj na buduće poslove. Ocena korisnikovog zadovoljenja treba da se usredsredi na obim u kome saţeti podaci o usluzi, specifikacijama i procesu pruţanja usluga zadovoljavaju korisnikove potrebe. Usluţna organizacija često misli da pruţa dobre usluge, dok korisnik ne mora da bude saglasan i ukazuje na neodgovarajuće specifikacije, procese ili mere. Ocenjivanje korisnika i zapaţanja usluţne organizacije treba porediti radi ocenjivanja kompatabilnosti dve mere kvaliteta i svake potrebe za odgovarajućom akcijom u cilju unapreĎenja kvaliteta usluge.Zadovoljenje korisnika treba da se oslanja na profesionalne standarde i etiku usluţne organizacije. Status usluge. Status obavljenog posla u svakoj fazi procesa pruţanja usluge treba da bude zapisan kako bi se identifikovao uspeh specifikacije usluge i zadovoljenje korisnika. Korektivne mere za neusaglašene usluge. Najčešće korektivne mere za neusaglašene usluge su: odgovornosti, identifikacija neusaglašenosti i korektivne mere i kontrola sistema merenja Odgovonosti. UtvrĎivanje i izveštavanje o neusaglašenim uslugama jeste duţnost i obaveza svakog zaposlenog u usluţnoj organizaciji. Treba uloţiti napor za identifikovanje neusaglašene usluge pre nego što to pogodi korisnika. U sistemu kvaliteta treba utvrditi ovlašćenja i odgovornosti za korektivne mere. Identifikacija neusaglašenosti i korektivne mere. Kada se utvrdi neusaglašenost , treba preduzeti akciju da se ona zapiše, analizira i 54
popravi. Često tu se pojavljuju dve faze korektivnih mera: prvo, trenutna pozitivna mera ne zadovolji potrebe korisnika; drugo, ocenjivanje korena uzroka neusaglašenosti kako bi se utvrdila potrebna dugoročna korektivna mera da bi se sprečilo ponovno pojavljivanje problema. Dugoročna korektivna mera treba da bude odgovarajuća u odnosu na obim i efekte problema. Nakon primene korektivne mere one treba da budu praćene kako bi se obezbedilo da budu efikasne. Konrola sistema merenja. Treba formirati postupke za praćenje i odrţavanje sistema upotrebljenog za merenje usluge. Kontrolisanja obuhvataju kvalifikovano osoblje, merne postupke i druge analitičke modele ili softver upotrebljen za merenje i ispitivanje. Sva merenja i ispitivanja, uključujući i korisnikov nadzor i upitnike za procenjivanje zadovoljenja potreba korisnika, treba da budu proverena u pogledu valjanosti i pouzdanosti. Upotreba, baţdarenje i odrţavanje merne i ispitne opreme upotrebljene , a pruţanje i ocenjivanje usluge treba da budu kontrolisani radi obezbeĎenja pouzdanosti u odlukama i merama zasnovanim na podacima merenja. Greške u merenju treba uporediti sa zahtevima i odgovarajućom akcijom preduzetom kada zahtevi u pogledu preciznosti i /ili pristrasnosti nisu ostvareni. Standard ISO 10012-1 daje smernice u vezi sa zahtevima obezbeĎenja kvaliteta za mernu opremu.
2.2.2.3. Analiza i poboljšanje realizacije usluge Kontinualno ocenjivanje dejstva procesa vršenja usluge treba obavljati radi utvrĎivanja i aktivnog traţenja mogućnosti za poboljšanje kvaliteta usluge. Za primenu takvog ocenjivanja, rukovodstvo treba da uspostavi i odrţava informacioni sistem za prikupljanje i razvrstavanje podataka sa svih pogodnih izvora. Rukovodstvo treba da odredi odgovornosti u vezi sa informacionim sistemom kao i za unapreĎenje kvaliteta usluge. Prikupljanje i analiza podataka. Podaci o meri izvršenja usluge prikupljaju se kao: - ocenjivanje isporučioca (uključujući kontrolu kvaliteta), - ocenjivanje korisnika (uključujući reakciju i prigovor korisnika, zahtevane povratne informacije), - provere kvaliteta. 55
Analiziranjem ovih podataka meri se ostvarenje zahteva za uslugom i ukazuje na mogućnosti za unapreĎenje kvaliteta usluge, kao i efikasnosti i efektivnosti izvršene usluge. Radi postizanja efektivnosti i efikasnosti, prikupljanje i analiza podataka treba da budu svrsishodni, a akcija disciplinovana i planirana, a ne prepuštena slučaju ili pak riţično voĎena. Identifikacija sistemskih grešaka, njihov uzrok i sprečavanje treba da budu osnovni cilj analize podataka. Osnovni uzrok greške nije uvek očigledan, već ga treba traţiti. Ovo obuhvata potencijal ljudske greške, koji se retko pojavljuje u nasumičnom obliku, već vrlo često za to postoji prikriveni uzrok. Vrlo često greške koje se pripisuju osoblju ili korisniku u stvari nastaju zbog propusta u vršenju usluge koji se odnose na kompleksne operacije ili neodgovarajuće postupke, okolinu, radne uslove, obuku, instrukcije ili izvore. Statističke metode. Savremene statističke metode mogu pomoći u većini aspekata prikupljanja i primene podataka, bilo da se radi o boljem razumevanju korisnikovih potreba, kontroli procesa, izučavanju sposobnosti, prognozi ili merenju kvaliteta kako bi se pomoglo donošenju odluke. Poboljšanje kvaliteta usluga. Treba da postoji program za stalno poboljšanje kvaliteta usluga i efikasnosti, kao i efektivnosti kompletne organizacije, uključujući trud da se identifikuje: - karakteristika, koja, ako se poboljša , daje veliki prihod i korisniku i usluţnoj organizaciji, - svaka promena potreba trţišta koje verovatno utiču na stepen obezbeĎenja usluge, - svaka odstupanja od specifikovanog kvaliteta usluge koje nastaju zbog neefikasne i nedovoljne kontrole sistema kvaliteta, - mogućnosti za smanjenje troškova za vreme dok se odrţava i poboljšava kvalitet obezbeĎene usluge (Ovo zahteva sistematske metode za odreĎivanje obima troškova i prihoda). Aktivnosti poboljšanja kvaliteta usluge treba usmeriti na potrebe kratkoročnog i dugoročnog poboljšavanja, a one obuhvataju: - identifikaciju odgovarajućih podataka za prikupljanje, 56
- analiziranje podataka i davanje prednosti onim aktivnostima koje imaju najveći negativan uticaj na kvalitet usluge, - povratnu spregu rezultata kao i analizu operativnim rukovodstvima sa preporukom za trenutno poboljšanje usluge, - periodično izveštavanje rukovodstva zbog preispitivanja koje vrši rukovodstvo, radi donošenja peporuka za dugoročno poboljšanje kvaliteta. Članovi različitih delova usluţne organizacije koji rade zajedno mogu biti u mogućnosti da ponude plodne ideje, koje mogu biti usmerene ka poboljšanju kvaliteta i smanjenju troškova. Rukovodstvo treba da podstiče osoblje na svim nivoima kako bi podrţalo programe za poboljšanje kvaliteta uz priznavanje njihovih napora i doprinosa putem nagraĎivanja.
2.3. OBEZBEĐIVANJE KVALITETA Kada se govori o ciljevima upravljanja kvalitetom, korisnik ţeli da ima sigurnost u kvalitet tj. "odgovarajuće poverenje" - zasnovano na razumnim dokazima - da će ţeljeni kvalitet biti i ostvaren. Samo preduzeće, takoĎe ţeli da se korisnik u to i uveri, kako bi pruţilo potrebnu sigurnost korisniku. S obzirom da se sve to zahteva unaped, obezbeĎenje kvaliteta predstavlja u stvari, predviĎanje kvaliteta. Iz ugla izvršenja poslova (a to je gledište koje je korišćeno u standardima), obezbediti kvalitet znači definisati i primeniti potrebne postupke za situacije navedenog poverenja : - u očima samog preduzeća : interno obezbeĎenje kvaliteta, - u očima klijenta i korisnika : eksterno obezbeĎenje kvaliteta. Ova dva pojma su dala priliku za pravljenje svakojakih kombinacija. Ostavimo sve to i usresredimo se na praktične aspekte: a) Sa tačke gledišta internih potreba preduzeća : sigurnost predstavlja predviĎanje da će se dobiti ţeljeni kvalitet i zasniva se na predviĎenoj efikasnosti postupaka upravljanja kvalitetom. Prema tome, da bi se upravljalo kvalitetom, preduţeće se moţe uveravati u stvarnu 57
efikasnost svojih postupaka u toku celokupnog procesa stvaranja proizvoda. Upravljanje kvalitetom i interno obezbeĎenje kvaliteta su nerazdvojni, tako da je malo vaţno da li prvi od dva pojma uključuje drugi, ili da li drugi pojam predstavlja posledicu prvog. b) U odnosu na klijente i korisnike: eksterno obezbeĎenje kvaliteta je "prikazivanje" , predstavljanje u vidljivom obliku, namera koje preduzeće ima prema njima, dakle to je interno obezbeĎenje kvaliteta prilagoĎeno njihovim zahtevima. Od trenutka kada se upusti u stvaranje proizvoda (ili usluge) za preduzeće postaje veoma vaţno da u svakom trenutku, ili barem u ključnim fazama procesa projektovanja i realizacije, ima "posebno poverenje" , ako već ne i potpunu sigurnost, da će proizvod, kada najzad bude realizovan, posedovati sve zahtevane karakteristike koje će mu omogućiti da bude pogodan za nameravanu upotrebu. Pojedini klijenti - posebno nosioci realizacije velikih objekata ili sloţenih sistema - imaju taj isti cilj, koji ujedno predstavlja i ugovorenu obavezu. Rizici u vezi sa očekivanom uslugom, cenom i rokom isporuke su u takvim slučajevima veoma veliki, pa klijent ţeli da u svakoj etapi procesa stekne poverenje u kvalitet pre nego što napravi sledeći korak, zadrţavajući mogućnost preusmeravanja ili prekida programa, ako ima izgleda da ţeljene karakteristike neće biti postignute. Kada su u pitanju "redovni" proizvodi ili usluge, klijent ih najčešće kupuje "na poverenje", tako da gubitak poverenja za preduzeće obično znači i gubitak klijentele. Na operativnom planu, preduzeću ide u korist da utvrdi i uvede primenu pravila koja omogućuju: - sticanje sigurnosti da će se dobiti kvalitet (interno obezbeĎenje kvaliteta, sjedinjeno sa upravljanjem kvalitetom), - pruţanje iste sigurnosti klijentima i korisnicima (eksterno obezbeĎenje kvaliteta), bilo prilikom realizacije ključnih faza procesa (za profesionalne proizvode ili u ugovornoj situaciji), bilo putem navoĎenja ubedljivih razloga za kupovinu (za proizvode koji se iznose na trţište).
58
Ovaj cilj, šire posmatrano, prethodi razradi nekog proizvoda: klijenti i korisnici traţe ili ţele, da unapred procene nivo poverenja koje moţe da se pokloni nekom preduţeću, da će ono biti u stanju da ostvari kvalitet ove ili one vrste proizvoda (ili usluge). Ova briga nas prati gotovo svakodnevno , pošto se izvršenje poslova na kraju mora poveriti jednom od preduzeća. "Profesionalni" klijenti i korisnici, pri tome, traţe postojanje što većeg broja objektivnih dokaza, koji se oslanjaju na ispitivanje (provere) sistema kvaliteta. Na operativnom planu preduzeće prvo mora da svoj sistem kvaliteta uspostavi tako da on bude na visini zahteva (ako to već nije bio), a zatim mora da ga odrţava, prilagoĎava promenama i stara se o njegovoj efikasnosti. Pored toga, ono mora da ga učini dostupnim pogledima spolja. Veliki "profesionalni" klijenti pristaju, na sopstvenu inicijativu poverenja u ocenjivanju sistema kvaliteta svojih tekućih ili potencijalnih dobavljača. U cilju sprovoĎenja ovih vrednovanja i na zahtev preduzeća, stvorene su organizacije za atestiranje. Atest, koji se izdaje na osnovu pozitivnih rezultata sprovedenog vrednovanja, sluţi kao koristan podatak o sposobnosti preduzeća da obezbedi kvalitet svojih proizvoda ili usluga. Operativni aspekti atestiranja biće razmatrani u posebnom poglavlju.
2.3.1. Principi obezbeđivanja kvaliteta Jedna od moćnih "alatki" koja ima široku primenu za obezbeĎivanje kvaliteta je provera kvaliteta. Provera kvaliteta predstavlja: "sistematsko i nezavisno proveravanje, radi odreĎivanja da li se aktivnosti u vezi sa kvalitetom i njihovi rezultati slažu sa programom planiranih aktivnosti, da li su ovi programi efikasno sprovedeni i da li su pogodni za dostizanje ciljeva" - ISO 8402. Provere kvaliteta u preduzeću sprovode interni ili eksterni proveravači , koji su morali da proĎu potrebnu obuku. Provera kvaliteta je "svetlosni snop reflektora" , usmeren na sistem kvaliteta ili na neki njegov aspekt (organizaciju i funkcionisanje nekog 59
sektora i aktivnosti u odnosu na ciljeve kvaliteta...). Ovaj svetlosni snop omogućava da se na svetlo dana iznesu činjenice, koje se inače propuštaju tokom tekućih posmatranja, i da se otkriju potencijalni uzroci odstupanja. Jednostavnim jezikom rečeno, provera obuhvata sledeća tri elementa i njihove meĎusobne odnose: - šta je propisano da se uradi, - šta se stvarno radi, - šta će morati da se uradi. Sve dok provera kvaliteta dozvoljava da se zaključi da je ono što se radi u skladu sa utvrĎenim principima, da su oni pogodni za ostvarenje postavljenih ciljeva i da su - primenom tih postupaka - i ranije dobijani “dobri" rezultati, postoji velika verovatnoća da će oni i u buduće zadrţavati svoju efikasnost. Ako to nije slučaj, nameće se potreba za korektivnom merom. Interne provere. U oba slučaja, i kod internih i kod eksternih provera primenjuje se ista metodologija. U slučaju internih provera, koje sprovodi jedan ili više proveravača zaposlenih u tom preduzeću, ali koji nisu neposredno odgovorni za proveravano područje. Ovo je uobičajeni zadatak sluţbe kvaliteta, ili predstavnika rukovodstva za kvalitet. Preduzeće sprovodi ove provere: - putem prethodno definisanog programa, kako bi se uverilo u podobnost, odrţavanje i efikasno funkcionisanje svog sistema kvaliteta, provera je dakle alat u rukama menadţmenta, ili - u okviru istraţivanja uzroka pojave neke nepravilnosti. Eksterne provere. Ove provere sprovodi jedan ili više proveravača sistema kvaliteta koji pripadaju nekoj organizaciji izvan preduzeća: klijenti, sluţba za nadzor, organizacija za setifikaciju... Ove provere se sprovode : - radi ocene sistema za obezbeĎenje kvaliteta, ili - kao i neke od internih provera, u svrhu istraţivanja odreĎenog problema.
60
Kod provere sistema za obezbeĎenje kvaliteta, pre svega bitna je klima. Pravi duh provere , bilo interne bilo eksterne, to je duh saradnje, zajedničkog traţenja onoga što nije dobro, kako bi se nedostaci otklonili. Provera nije policijska istraga radi traţenja krivca. Saradnja sa osobljem koje radi u proveravanom području mora da bude pravilo. Priprema, je prvi korak provere i zalog dobrog sprovoĎenja i efikasnosti. Priprema ne isključuje nameru (koja se moţe ispoljiti i dok provera traje) da se postave i pitanja koja nisu ranije pripemljena, ali koja nameće trenutna situacija. Proveravači se ne smeju slepo drţati svojih upitnika. Ali provera ipak teba biti konkretna. Izvešataj o proveri, a zatim i prateća konkretna mera, kada o noj donese odluku kvalifikovani nadleţni nivo u preduzeću, takoĎe predstavlja sastavni deo procesa provere sistema kvaliteta u preduzeću.
2.3.2. Metode obezbeđivanja kvaliteta ObezbeĎenje kvaliteta proizvoda ili usluge oslanja se na dokaze da su dobijeni odreĎeni rezultati, na prikazivanje efikasnosti utvrĎenih postupaka ... drugačije rečeno, na verifikaciju u opštem smislu. Reč "dokazi" je često previše jaka da bi se primenjivala na kvalitet, pošto se neke njegove karakteristike (kao što je na primer pouzdanost) mogu samo procenjivati, opisivanjem preko pojmova verovatnoće. Dokazi, za koje je preduzeće propisalo da treba da postoje, moraju biti zapisani i stavljeni na raspolaganje svima za koje je to od interesa: nadleţnim nivoima unutar preduzeća (interno obezbeĎenje), ili - u ugovornoj situaciji - klijentima, odnosno korisnicima (eksterno obezbeĎenje). Verifikacija i zapisi. Postoje dve vrste verifikacija: a) Verifikacija preko rezultata: - u fazi projektovanja (istraţivanje i razvoj): rezultati proračuna, simulacija, ispitivanja sastavnih delova, maketa ili prototipova...), - u fazi realizacije: rezultati raznih merenja i kontrola materijala, delova sastojaka sklopova... 61
b) Verifikacija koja se odnosi na resurse, iskorišćenje za dobijanje kvaliteta, ili verifikacija koja se odnosi na upravljanje procesom. Postoje tri vrste resursa: - ljudski resursi : osoblje koje poseduje opštu kvalifikaciju za posao koji obavlja, radnici posebno verifikovani za pojedine operacije, - materijalni resursi : oprema (posebno merni pribor) sa pripadajućim softverom, - metodoliški resursi : organizacija, menadţment, procedure, metode (sistem kvaliteta). Značaj verifikacije koja se odnosi na resurse stalno raste, u skladu sa rastom sloţenosti proizvoda i procesa; kada se radi o uslugama, ova vrsta verifikacije je od posebne vaţnosti. Verifikacija preko rezultata i verifikacija koja se odnosi na resurse mogu da se kombinuju: tako da se obezbeĎenje pouzdanosti oslanja istovremeno i na rezultate proračuna, opita, prethodnog iskustva, ali i na poštovanje utvrĎenog postupka realizacije. Verifikacije koje se traţe za jednu istu vrstu proizvoda mogu da se značajno razlikuju, zavisno od načina na koji će on biti korišćen, a samim tim razlikovaće se i upravljanje procesom i postupci konrole. Ako se, na primer, jedna vrsta elektronskih sastavnih delova koristi i u televizijskim prijemnicima namenjenim širokoj potrošnji i za pribore savremenih letilica, upravljanje procesom i postupci kontrole će u drugom slučaju biti mnogo stroţiji nego u prvom. Zapisi koji se odnose na kvalitet - koji su danas često u elektronskom obliku, nastaju tokom verifikacija koje se odnose na resurse (izveštaji o proverama..) i tokom verifikacija peko rezultata (podaci merenja, provera, opita, šeme merenja, slike itd). Ugovorne odredbe o obezbeđivanju kvaliteta. Kada klijent zaključi sa preduzećem ugovor o isporuci nekog proizvoda (ili usluge) "po sopstvenoj meri", tehnički deo (klauzule) ugovora definisaće zahteve koji se odnose na proizvod, a ponekad i resurse koji se moraju upotrebiti: specijalna oprema, atestirani izvršioci... To nije ništa novo. 62
Osim toga, ako klijent ţeli da ima korist od obezbeĎenja kvaliteta, klauzule ugovora mogu da definišu potrebne uslove: standardi koji će se primenjivati na sistem za obezbeĎivanje kvaliteta, dokaze koji se moraju obezbediti, posebne zahteve... Klijent je u dobitku, ako sa svojim dobavljačem utvrdi principe saradnje na upravljanju kvalitetom i na obezbeĎivanju kvaliteta.
2.3.3. Mere preventive slabog kvaliteta 2.3.3.1. Tačka gledišta klijenta i korisnika Poverenje u preduzeće moţe da se zasniva na proceni podobnosti i efikasnosti njegovog sistema za obezbeĎivanje kvaliteta, pri čemu procenu moţe da izvrši, bilo neka organizacija, povezana sa jednim ili više klijenata, bilo organizacija za atestiranje. Taj sistem ne predstavlja neki novi pristup: on je deo ili podsistem, sistema kvaliteta koji je potreban i dovoljan da pruţi odgovarajuće dokaze u vezi sa svakim proizvodom. Postoje tri vrste situacija, kojima odgovara ono što zovemo modelima za obezbeĎivanje kvaliteta. Tako je , posle analize postupaka koje je utvrdilo neko preduzeće, ustrojena tabela 2.1, gde se u tri kolone sa desne strane ukazuje na elemente koji karakterišu svaki od modela. Postoje tri vrste situacija o kojima je reč, a one su sledeće: (1) Preduzeće je projektant i realizator proizvoda manje ili veće sloţenosti, kod kojih je obezbeĎenje kvaliteta potrebno verifikovati upravljanjem procesima projektovanja i realizacije: - model 1. (2) Preduzeće je proizvoĎač proizvoda, čije je projektovanje ranije završeno i kod kojih je obezbeĎenje kvaliteta potrebno verifikovati upravljanjem procesom realizacije: model 2. (3) Preduzeće je proizvoĎač proizvoda , čije se obezbeĎenje kvaliteta zasniva samo na završnoj kontroli: model 3.
63
2.3.3.2. Tačka gledišta preduzeća Ono što klijent ţeli da mu se pokaţe, za preduzeće ne mora da bude i dovoljno. Obaveze preduzeća su, da se podsetimo: 1) da pravi kvalitet i da ga obezbeĎuje; 2) da pruţa dokaze klijentu. Kod ispunjavanja prvog cilja ima dodatni interes da uspostavi sistem kvaliteta na način da se razviju metode prevencije. Modeli 1 i 2 , koji se tiču upravljanja procesom, to i podrazumevaju. Model 3 ima mnogo ograničeniji domet: ono što klijenta u ovom slučaju interesuje je postavljanje pouzdanog ‘’filtra’’ za eliminaciju neusaglašenih proizvoda, ali zato preduzeće ne bi trebalo da se time zadovolji i da ostane u "etapi prebiranja". Tabela 2.1. Modeli za obezbeĎenje kvaliteta –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Modeli 1 2 3 –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 1. Osnovni i "meĎuresorski" postupci Organizacija i odgovornosti Planiranje, priprema Upravljanje dokumentima Zapisi koji se odnose na kvalitet Korektivne mere Provera kvaliteta
X X X X X X
X X X X X X
X X X X X X
X X X X X X X X
X X X X X X X
3. Metrologija
X
X
X
4. Statističke metode
X
X
X
2. Postupci koji se odnose na razne stvaralačke delatnosti Upravljanje projektovanjem Upravljanje nabavkama Upravljanje proizvodnjom identifikacija i sledljivost Kontrola Rukovanje, skladištenje Postupak sa neusaglašenim proizvodima Podrška posle prodaje i produţenje usluge
X X X X
5. Obrazovanje i kvalifikacija osoblja X X X –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
64
Modeli 1 i 2, koji se tiču upravljanja procesom, to i podrazumevaju. Model 3 ima mnogo ograničeniji domet: ono što klijenta u ovom slučaju intersuje je postavljanje pouzdanog "filtra" za eliminaciju neusaglašenih
2.3.3.3. Reference i standardi za obezbeĎivanje kvaliteta Referenca , kako se ovde koristi, predstavlja tekst koji sadrţi skup "zahteva" koji jedan sistem kvaliteta treba da zadovolji - na traţenje klijenta, ili za potrebe atestiranja. Takve reference su meĎunarodni standardi serije ISO 9000, kao i nacionalni standardi (kod nas SRPS standardi). Zahtevi ili recepti - koji se nalaze u pomenutim tekstovima, a odnose se na elemente ili postupke u sistemu kvaliteta, tiču se resursa koje preduzeće treba da upotrebi da bi obezbedilo kvalitet svojih proizvoda ili usluga. Ovi resursi su preteţno opisani upotrebom opštih termina, pri čemu nije propisana njihova struktura, niti postupci primene. Svako preduzeće je odgovorno da utvrĎene zahteve zadovolji na način koji je prilagoĎen njegovoj konkretnoj situaciji: značaj pojedinih delova strukture preduzeća, priroda njegovih aktivnosti i vrsta proizvoda... Pri tome, kod uspostavljanja sistema, linija vodilja treba da bude konačni ţeljeni cilj- obezbeĎenje kvaliteta proizvoda. Reference takoĎe utvrĎuju kriterijume efikasnosti, tj. "pravila dobre prakse". Reference, koje se najčešće koriste, su ustrojene u obliku tri modela, koje odgovaraju napred opisanim slučajevima. Elementi sistema kvaliteta, prikazani u tabeli 2.1, mogu se, za svaki od modela, naći u uobičajenim referencama (pri čemu mogu biti navedeni u sličnom ili različitom redosledu, zavisno od usvojenog plana), posebno u standardima ISO. Tri navedena modela se razlikuju po širini, a ne po "nivou" (strogosti) utvrĎenih zahteva, makar se neki put tvrdi drukčije. Strogost je ista, ali je područje primene uţe ili šire. Neke reference idu i šire od obezbeĎenja kvaliteta i čine deo širih razmatranja koja uključuju: rukovodstva, politiku kvaliteta itd.
65
2.3.3.4. Primeri obezbeĎivanja kvaliteta Primer l. Krozbi iznosi sledeći primer: " Svaki dan, hiljade ljudi ulazi u stotine aviona i leti za desetine gradova. Uz malobrojne iznimke, ti avioni stiţu i odlaze po planu i zbiva se vrlo malo nezgoda. Serviraju se i konzumiraju obroci; prikazuju i gledaju filmovi; nude se i piju pića; uočavaju se i izbegavaju oluje; i pruţaju se mnoge usluge. Letite li komercijalnim avionom, sigurniji ste nego u sopstvenoj kući. MeĎutim, zamislimo da se sve te aktivnosti dogaĎaju tako da pilot i ostali članovi posade nisu u avionu. Predpostavimo da svaku naredbu najpre izdaju podreĎenima koji potom prenose upustva opremi za autopilotiranje. U sadašnjem sistemu pilot je sa vama. Ako se srušite, srušio se i pilot. Ako je pilot izloţen istoj sudbini kao i putnici, on će biti lično zaokupljen svakom pojedinošću. Ali, ako bi pilot upravljao iz nekog kabineta, on se nebi survao zajedno sa avionom, ako bi do toga došlo. Posle pada aviona pilot bi bio izloţen istrazi, ali nikada ne bi bilo sasvim jasno jesu li pogrešili pilot, ili neko podreĎeni, ili sistem, ili moţda neki putnik u avionu. Ako biste ţeleli putovati u takvim okolnostima, ţeleli biste biti sigurni: jesu li avion, svaka kontrola, svaka eventualnost ispitani, provereni i uzeti u obzir, ţeleli biste najkompletnije i najprofesionalnije upravljanje svakim aspektom leta, ţeleli biste se uveriti dali je sve učinjeno kako treba i to prvi put". Poverenje koje nam daje prisustvo pilota u kabini je jače od svih provera koje bi nam se prezentovale. Upravljanje kvalitetom je potrebno pošto ništa više nije tako jednostavno. Naš sloţeni poslovni svet sličan je avionima koji lete uz pomoć daljinskog upravljanja, pri čemu se aktivnosti filtriraju kroz mnogo slojeva podreĎenih. Ljudi koji upravljaju aktivnostima, čine to iz kabineta, laboratorija, studija i ostalih udaljenih mesta. Što je menadţment udaljeniji od onih kojima upravlja, to postaje manje efikasan. Primer 2. Većina od nas ima poloţen vozački ispit i vozi automobil. Bez obzira što je voţnja automobila vezana za mnoge rizike, uglavnom 66
nemamo strah od voţnje. Sigurni smo u sebe do te mere da o mogućim otkazima na automobilu retko pomišljamo tokom voţnje. MeĎutim, ne retko nam se desi da nas vozi neko, za koga bi se moglo reći da je početnik. Vozeći se sa takvim vozačem "umiremo od straha". U svakoj rizčnoj situaciji upiremo nogama u pod - simulirajući kočenje, stalno dajemo instrukcije i slično. Postoji i treća situacija, kada se vozimo sa profesionalnim vozačem, koji imponuje sigurnošću. Veoma brzo stičemo poverenje u njega i slobodno moţemo da spavamo dok se vozimo sa njim, bez ikakve dodatne kontrole. Sticanje poverenja je posledica vašeg uvida u potpunu osposobljenost i veštinu upravljanja vozilom, što je rezultat dugogodišnjeg iskustva, paţnje i majstorstva vozača. Da biste stekli nečije poverenje morate dugoročno ulagati napore za upravljanje aktivnostima. Primer 3. U ţivotu svakog čoveka doĎu godine kada krvni pritisak postaje barometar zdravstvenog stanja. Merenje krvnog pritiska postaje poţeljno. Svakako da se samim merenjem krvni pritisak neće sniziti. Preventiva koju moramno preduzeti sastoji se u uzimanju odreĎenih lekova (da ne nabrajamo pošto je to individualna stvar) i predstavlja jedini način da se krvni pritisak reguliše. Merenje je vaţna aktivnost ali samo kao detekcija da li su preduzete mere dale rezultate ili nisu. Sistem kvaliteta prema ISO 9000 i ISO 9001:2008 predstavljaju sredstvo za obezbeĎivanje kvaliteta. Sistem kvaliteta je orijentisan ka preventivi i planiranju u celom poslovnom procesu, što je osnovni princip obezbeĎivanja kvaliteta.
67
3. FILOZOFIJA MENADŽMENTA KVALITETOM Osnovnu flozofiju kvaliteta definisala je grupa ljudi koje obično nazivamo ‘’gurui kvaliteta’’.Reč guru preuzeta je iz hindi jezika i predstavlja uvaţenog učitelja, duhovnog voĎu, koji svojim aktivnostima značajno doprinosi razvoju filozofske misli o kvalitetu. Savremeni istraţivači u gurue kvaliteta ubrajaju : - iz perioda ranih američkih početaka Deminga (Edwards Deming) i Jurana (Joseph Juran) ; - Japanski gurui koji su razvili novi koncept na osnovama učenja Deminga i Jurana : Išikava (Kaoru Ischikawa) i Taguči (Genichi Taguchi); - novi Zapadni talas je podigao nivo svesti o kvalitetu zahvaljujući Krozbiju (Philip Crosby) i Pitersu (Tom Piters). U ovom poglavlju biće razmatrane osnove filozofije Deminga, Jurana i Krozbija, a doprinosi ostalih gurua kvaliteta biţe razmatrane u naredenim poglavljima u kontestu tema njihovih doprinosa.
3.1. Demingovo učenje Deming je najpoznatiji pionir u kreaciji i popularizaciji upravljanja kvalitetom u Japanu ranih 1950-tih godina. Danas ga smatraju za nacionalnog heroja u Japanu. Tvorac je poznate Demingove nagrade za kvalitet koja je u Japanu ustanovljena 1951. godine. Smatra se, da je to prvi TQM pristup u svetu. Deming definiše kvalitet kao predvidivi stepen jednobraznosti i pouzdanosti koji zadovoljava trţišne potrebe sa niskim troškovima. On je razvio sistem za statističko upravljanje kvalitetom (SPC). Njegov doprinos je fokusiran na proces unapreĎenja kvaliteta menadţmenta i svih aktivnosti u kompaniji kroz poznati P-D-C-A ciklus, koji je šematski prikazan na sl. 2.6, u literaturi poznat i kao Demingov krug. P - Plan (planiraj); D - Do (uradi - realizuj); C - Check(proveri analiziraj); A - Action (poboljšaj – unapredi). 68
Ovaj ciklus treba da bude primenjen od strane svakog zaposlenog, kod realizacije svake aktivnosti u poslovnom procesu. To znači da svaku aktivnost treba planirati, realizovati, pa potom proveriti i na osnovu tog iskustva preduzeti mere za poboljšanje. Nakon toga se ciklus ponavlja, tako da to ponavljanje uz uključivanje svih zaposlenih, stvara proces kontinualnih poboljšanja. Deming smatra da se stil menadţmenta mora transformisati. Prvi korak u tome je lična transformacija. Ova transformacija predstavlja diskontinuitet sa dosadašnjim mišljenjem o njegovom ţivotu, dogaĎajima, vrednostima, vezama meĎu ljudima itd. Lideri transformacije moraju učiti o psihologiji ličnosti, psihologiji grupe, psihologiji društva i o psihologiji promena. Deming je postavio četrnaest univerzalnih tačaka za menadţment koje su postale osnova za obrazovanje menadţera u Japanu 1950-tih godina, a donekle adaptirane posluţile su i za transformaciju američke privrede mnogo godina kasnije. Demingovih 14 tačaka (adaptiranih za zapadne u kompaniji): 1. Konstantno kreiranje odlučnosti prema poboljšanju proizvoda i usluga, sa ciljem da postanu konkurentni, da ostanu u delatnosti i da obezbede posao. 2. Usvojiti novu filozofiju kvaliteta. Mi smo u novom ekonomskom dobu. Zapadni menadţment se mora probuditi za promene, mora naučiti šta je njegova odgovornost i preuzeti liderstvo u promenama. 3. Prekinuti zavisnost od masovnog kontrolisanja u ostvarivanju kvaliteta. Eliminisati potrebu za kontrolisanjem na masovnoj osnovi, blagovremenom ugradnjom kvaliteta. 4. Prekinuti sa praksom biranja dobavljača jedino na osnovu cene. Umesto toga minimizirati ukupne troškove. Ići prema jednom dobavljaču za jednu stavku, orijentisati se na dugoročne odnose, lojalnost i poverenje. 5. UnapreĎivati konstantno i trajno sistem proizvodnje i vršenje usluga, tako što treba poboljšavati kvalitet i produktivnost uz konstantno sniţavanje troškova. 6. Ustanoviti obuku na poslu 69
7. Ustanoviti liderstvo. Cilj nadzora treba da bude pomoć zaposlenima i opsluţivanje mašina tako da posao urade bolje. Nadzor menadţmenta je potreban isto kao i nadzor proizvodnih radnika. 8. Isterati strah, tako da svi zaposleni mogu da rade efikasno za kompaniju. 9.
Slomiti barijere izmeĎu sektora. Zaposleni u istraţivanju, projektovanju, prodaji i proizvodnji moraju raditi kao tim; da predviĎaju probleme u proizvodnji i u upotrebi, koji se mogu pojaviti na proizvodu ili usluzi.
10. Eliminisati slogane. Zaustaviti zahteve za nula defekt ili novi nivo produktivnosti bez odgovarajućih metoda za to. 11. Eliminisati norme. Odgovornost poslovoĎa mora biti promena sa besmislenih brojeva na kvalitet. 12. Ukloniti barijere koje sprečavaju isticanje sposobnih menadţera i inţenjera. 13. Uspostaviti programe obrazovanja i samopoboljšanja. 14. Postaviti svima u kompaniji cilj da ostvare svoju transformaciju. Transformacija je zajednički posao. Menadţment mora da ističe svih četrnaest tačaka svaki dan. U teoriji i praksi razvoja filozofije kvaliteta pored ’’ Demingovih četrnaest tačaka’’ takoĎe kao doprinos Deminga navodi se i tzv. Demingov ‘’Demingov sistem istinskog znanja’’.Demingova teorija istinskog znanja (System of Profound Knowledge) zasniva se na četiri elementa: - sistema - varijacija, - teorije znanja i - psihologije i ponašanja ljudi. Sistem predstavlja skup funkcija ili aktivnosti unutar organizacije, koje deluju zajednički, radi postizanje ciljeva organizacije. Uloga menadţera, izmeĎu ostalog, je i da vrši optimizaciju rada sistema i da ima cilj i to onaj kome sistem stalno stremi.
70
Varijacije (odstupanja) su svuda oko nas. TakoĎe, u proizvodnom procesu imamo mnogo delova koji su izvor varijacija. Kompleksnu interakciju meĎu varijacijama u materijalu, alatima, mašinama, izvršiocima i u okruţenju nije lako objasniti. Zbog značaja koje imaju na ishod procesa i rasprostranjenost varijacija, moţe se slobodno reći da predstavljaju najveći problem menadţmenta. Zbog toga u nauci o kvalitetu im se posvećuje posebna paţnja. Teorija znanja je grana filozofije koja se bavi prirodom i predmetom znanja. Deming ističe da znanje nije moguće bez teorije, a da je teoriju nemoguće postaviti na bazi iskustva. Kopiranje primera uspešnih pojedinaca i organizacija, bez razumevanja, mogu biti uzrok katastrofe. Psihologija nam pomaţe da razumemo ljude, njihove odnose i okolnosti, odnose meĎu liderima i zaposlenih. Dobar deo Demingove filozofije zasniva se na razumevanju ljudi o stava da ljude treba poštovati. Strah ne motiviše ljude, već sprečava da do izraţaja doĎu svi potencijali sistema. Nerazumevanje elemenata “sistema istinskog znanja“, i to ne samo pojedinačno, izolovano jedno od drugih, već ovog sistema kao celine, sl. 3.1., učiniće da ljudi prihvate zdravo za gotovo izvesne predstave o ljudima i problemima uključujući da: -
da su ljudi nevoljni da učine napor i da su nepošteni; da je ljude moguće kontrolisati nagradama i kaznama; ljudi nisu voljni da unapreĎuju i uče; zajednice će biti bolje ako su bolji pojedinci koje ih čine; postizanje izvrsnih rezultata zajednice zahteva herojske napore pojedinaca.
Ove pretpostavke su pogrešne i ukazuju na nedostatak istinskog znanja. Zbog toga je usvajanje sistemskog pristupa zajednicama, skopčano sa shvatanjem istinskog znanja i usvajanje novog skupa pretpostavki od strane svih pojedinaca, pre svega lidera, neophodan preduslov za uspešno shvatanje zajednica kao sistema je i rušenje postojećih prepreka. Zajednice koje počinju da pristupaju zadovoljenju sopstvenih potreba na sistemski način, postepeno gradeći sopstvene kapacitete, otkriće u sebi 71
obilje energije i resursa. Ukoliko zajednica usvoji sistemski pristup zadovoljenju sopstvenih potreba nije vaţno u kom delu sistema ti napori počinju. Kao deo sistema, poboljšanja u bilo kom njegovom delu odraziče se na dobrobit celine.
Sl.3.1. Demingov sistem ‘’istinskog znanja’’
3.2. Juranovih deset koraka Juran je, kao i Deming, bio poznat u Japanu 1954. godine. Svojim predavanjima uvodi nove dimenzije menad`menta u planiranje, organizaciju i upravljanje koje su fokusirane na odgovornostima za kvalitet. Suprotno Demingu, isticao je vertikalni menad`ment i tehni~ke metode ispred ponosa i zadovoljenja. Juran je tvrdio da je kvalitet, sam po sebi, povezan sa zadovoljstvom ili nezadovoljstvo proizvodom. Zadovoljstvo se, pritom, odnosi na superiorne karakteristike, dok nezadovoljstvo predstavlja odgovor na defekte i nesavršenosti. Spoljašnja dimenzija proizvoda se odnosi na zadovoljenje zahteva korisnika, dok se unutrašnja odnosi na ispravnu izradu proizvoda ili pruţanju usluge. Pošto postoji mnogo korisnika, unutrašnjih i spoljašnjih, Juran kaţe da kvalitet počinje od korisnika. Bez odgovora na pitanje kako i zašto će ti korisnici da koriste proizvod, svaki pokušaj poboljšanja mogao bi biti zasnovan samo na nagaĎanju.
72
Juranov pristup kvalitetu usmeren na tri procesa bitna za kvalitet, nazvan je ’’trilogija kvaliteta’’. Ovaj koncept podrazumeva kombinaciju planiranja, upravljanja i poboljšavanja kvaliteta. Procesno zasnovane organizacije vrše menadţment kvalitetom posredstvom trilogije kvaliteta u toku čitavog ţivotnog ciklusa proizvoda (roba ili usluga), čime se postiţe isporuka proizvoda odreĎenog kvaliteta. Tri osnovna procesa menadţmenta kvalitetom u okviru ‘’trilogije kvaliteta’’ su: 1. planiranje kvaliteta (Quality Planning) – proces usresreĎen na uspostavljanje ciljeva kvaliteta i na utvrĎivanje neophodnih operativnih procesa i odgovarajućih resursa za ispunjivanje ciljeva kvaliteta. 2. upravljanje kvalitetom (Quality Control) – proces usresreĎen na ispunjavanje zahteva kvaliteta. 3. poboljšavanje kvaliteta (Quality Improvement) – proces usresreĎen na povećanje sposobnosti da se ispitaju zahtevi kvaliteta. Proces upravljanja kvalitetom kroz ‘’trilogiju kvaliteta’’ ostvaruje se kroz PDCA ciklus u vidu spirale kvaliteta na taj način, što se rotaciono kretanje ostvaruje primenom korektivnih mera namenjenih otklanjanju postojećih uzroka varijacija i preventivnih mera namenjenih otklanjanju potencijalnih uzroka varijacija. Ove aktivnosti oberzbeĎuju odrţavanje postojećeg kvaliteta, odnosno ostajanje u istoj ravni tj. na istom nivou. Prostornu dimenziju spirali kvaliteta kroz pristup ‘’trilogije kvaliteta’’ daju aktivnosti poboljšanja kroz inovacvije i unapreĎenja. Juran definiše metod i sadrţaj radikalnih promena u menadţmentu, što predstavlja diskontinuitet u odnosu na postojeći nivo znanja i performansi kompanije i proboj prema novim vrednostima. Juran je definisao unapreĎenje kvaliteta u deset koraka : 1. Graditi svest o prilikama za poboljšanja. 2. Kompletirati ciljeve za poboljšanja. 3. Organizovati ispunjenje ciljeva. 4. Obezbediti obuku. 5. Realizovati projekte za rešavanje problema. 6. Izveštavati o progresu. 73
7. Davati priznanja. 8. Saopštavati rezultate. 9. Čuvati rezultate. 10. Odrţavati zamah praveći godišnje programe unapreĎenja, kao deo regularnog sistema i procesa u kompaniji.
3.3 Krozbijev pristup F.Krozbi je postao poznat nakon što je objavio knjigu Kvalitet je besplatan. On naglašava da se motivacija i planiranje ne odnose na statističko upravljanje procesom ili na rešavanje problema po Demingu i Juranu. Smatra da je kvalitet besplatan zato što će mali troškovi prevencije uvek biti niţi od troškova utvrĎivanja i eliminisanja grešaka i troškova samih grešaka. Osnov njegove filozofije kvaliteta sadrţan je u sledećem konceptu: - Kvalitet se definiše kao usaglašavanjesa zahtevima, a ne kao "dobar" ili "loš". - Sistem za postizanje kvaliteta je prevencija, a ne ocena. - Standarna perfomansa je "nula defekt" , a ne "da je to dovoljno blizu". - Mera kvaliteta je cena neusaglašenosti, a ne indeksi kvaliteta. Krozbi, kao i Deming definiše svojih četrnaest tačaka : 1.
Obaveza menadžmenta. Najviši menadţment mora biti ubedljiv u potrebi za isticanje kvaliteta i mora ovo jasno saopštiti kroz pisanu politiku.
2. Timovi za unapreĎenje kvaliteta. Formirati timove sastavljene od šefova sektora za nadgledanje unapreĎenja u sektorima i u kompaniji u celini. 3. Merenje kvaliteta. Uspostaviti odgovarajuće merenje svake aktivnosti u cilju identifikacije područja za poboljšanje. 4.
74
Troškovi kvaliteta. Proceniti troškove kvaliteta u cilju utvrĎivanja područja gde poboljšanja mogu biti profitabilna.
5. Svest o kvalitetu. Podići nivo svesti meĎu zaposlenima. Oni moraju razumeti vaţnost neusaglašenosti proizvoda i troškova neusaglašenosti. 6. Korektivne mere. Preduzeti korektivne mere kao rezultat koraka 3 i 4. 7. Planiranje nula defekta. Formirati odbor sa odgovarajućim planom i programom za kompaniju i njenu kulturu. 8. Obuka menadžera. Svi nivoi menadţmenta moraju biti obučeni kako da primene svoj deo programa unapreĎenja kvaliteta. 9. Dan nula defekta. Odrediti dan u kome se obaveštavaju zaposleni o primeni novih standarda. 10. Kolekcija ciljeva. Svi zaposleni moraju da uspostave ciljeve za individualno poboljšanje i za poboljšanje svoje grupe. 11. Eliminisanje uzroka grešaka. Zaposleni moraju biti ohrabreni da informišu menadţment o svakom problemu, da bi se izvršila njegova prevencija u cilju postizanja rada bez greške. 12. Priznanja. Davanje publiciteta, nefinansijskih zahvalnosti svakome ko ispuni ciljeve kvaliteta ili izvanredno izvrši posao. 13. Odbor za kvalitet. Sastavljen od profesionalaca za kvalitet i tima menadţera; odbor za kvalitet treba da omogući širenje iskustva i ideja za rešavanje problema. 14. Činite ovo sve ponovo. Ponavljati korake od 1 do 13 u cilju isticanja da proces unapreĎenja kvaliteta nikada nije završen.
3.4. Zajedničko u stavovima gurua kvaliteta Svaki guru veruje da su menadţment i sistem, pre nego zaposleni, uzrok siromašnog kvaliteta. Nasuprot mnogim razlikama izmeĎu ovih eksperata, njihovi zajednički stavovi su : 1. Vaţno je upravljati procesom, a ne proizvodom. 2. Daje se posebna vaţnost čoveku koja je veća od vaţnosti mašine. 3. Za kvalitet je odgovoran najviši menadţment a ne radna snaga. 4. Menadţment kreira klimu da bi se dešavali odreĎeni procesi usmereni ka postizanju natprosečnog kvaliteta. 75
5. Vaţnost obrazovanja i obuke za promenu shvatanja i ponašanja zaposlenih u cilju povećanja njihove kompetencije za obavljanje posla koji im je poveren. 6. Vaţnost sprečavanja nastanka defekata a ne kontrolisanje u toku posla ili posle obavljenog posla. 7. Vaţnost poboljšanja kvaliteta na duge staze. 8. Prostor za poboljšanje kvaliteta treba traţiti u svim aspektima poslovanja. 9. Kvalitet je briga cele organizacije i prvi prioritet u organizaciji. Izloţeni pristupi imaju svoja ograničenja i mane. Ona se pre svega odnose na nedostatak konceptualnog okvira i jasne metodologije koja bi pomogla organizacijama da prepoznaju kvalitet, a posebno da shvate koji su to najvaţniji aspekti kvaliteta. Jasno se vidi da je u učenjima Deminga, Jurana i Krozbija jasno definisan kvalitet na globalnom nivou, ali vrlo malo na planu rešavanja konkretnih problema sa kojima se suočavaju organizacije. Moţda je razradom ovih problema od strane gurua poput Išikave, Tagučija i Fajgenbauma dat novi zamah u razvoju naučne misli o kvalitetu što je omogućilo razradu opštih principa u cilju prilagoĎavanja organizacije sopstvenim potrebama i sopstvenom okruţenju.
76
4. STRUKTURA OSNOVNIH STANDARDA SISTEMA KVALITETA Osnovni razlozi zbog kojih se donose standardi, odnose se na dvostruku korist: - opštoj koristi za društvenu zajednicu u kojoj se standardi primenjuju i - pojedinačnoj koristi za onoga ko ih primenjuje (za organizaciju koja ih primenjuje). Srpske standarde (SRBS) donosi zavod za standardizaciju, koji predstavlja jedinstvenu srpsku instituciju. MeĎunarodne standarde donose meĎunarodne organizacije za standardizaciju ISO, IEC i meĎunarodna telekomunikaciona unija ITU. U Evropskoj uniji standarde donose njene institucije: CEN, CENELEC i ETSI. U Nemačkoj je zvanična jedinstvena organizacija DIN, u Engleskoj BSI, u Francuskoj AFNOR. Gotovo svaka, čak i najmanje razvijena zemlja sveta nalazi opravdanim da ima svoju nacionalnu instituciju za standardizaciju. Sve ove institucije, po definiciji, duţne su da tako organizuju donošenje standarda da ti standardi predstavljaju optimalne kolektivne rezultate svih raspoloţivih stručnih snaga i interesa u zemlji, odnosno u meĎunarodnim ili regionalnim okvirima, zavisno od toga o kojoj se instituciji radi. Za tehničke propise odgovorni su drţavni organi koji ih donose. Oni su takoĎe duţni da obezbede da ti propisi predstavljaju odraz dostignutog nivoa struke u zemlji. Dok se primena standarda uslovljava ocenom o njihovoj korisnosti od strane onih kojima su namenjeni, tj. potencijalnim korisnicima, je prepušteno da sami ocenjuju šta im se isplati u pogledu korišćenja pojedinih standarda, primena tehničkih propisa ne zavisi od volje i ţelje korisnika, već je obaveza po sili zakona. Tehnički propisi se donose da bi se zaštitilo zdravlje, imovina i ţivotna sredina i sa stanovišta uslova u 77
proizvodnji ili pruţanju usluga, i sa stanovišta korišćenja proizvoda ili usluga. MeĎutim, tehnički propisi se oslanjaju i pozivaju na standarde, te najveći broj standarda predstavlja komplementarni deo tehničkih propisa, pa se u tim slučajevima na njih prenosi i obaveza primene. S toga je najsigurnije smatrati da su korist i obaveza nerazdvojni pratioci standarda i propisa i da njihova primena zasluţuje ozbiljnu paţnju svake organizacije. Ima više razloga zbog kojih aktivnosti primene standarda i tehničkih propisa zahtevaju dosta znanja, iskustva i specifičnih angaţovanja. MeĎu te razloge spada njihova rasprostranjena prisutnost na sve delove rada i poslovanja, njihova ogromna brojnost i multidisciplinarana povezanost, kao i upućenost na aktivnosti spoljnih organizacija pri dokazivanju usaglašenosti. Standardi se mogu odnositi na svaki predmet i stručni i tehnološki aspekt proizvodnje i pruţanja usluga: na terminologiju, na oznake i simbole, oblike i mere, načine informisanja i komuniciranja, sistem kvaliteta, karakteristike kvaliteta materijala, delove ureĎeja i postrojenja, načina instalisanja, karakteristike bezbednosti i zaštite ţivota, zdravlja imovine i ţivotne sredine, načine merenja, ispitivanja i dokazivanja kvaliteta, itd. Tehnički propisi se odnose na sve tehničke aspekte bezbednosti i zaštite ţivota, zdravlja imovine i ţivotne sredine, koji su po pravilu prisutni gotovo u svim vrstama proizvodnje i pruţanja usluga. Obimnost dokumentacije koja se odnosi na standarde moţe se ilustrovati kroz sledeće brojke: srpskih standarda ima oko 13000 na oko 50.000 stranica teksta. MeĎunarodne organizacije za standardizaciju (ISO) ima oko 10000 sa oko 150.000 stranica teksta, standarda MeĎunarodne elektrotehničke komisije (IEC) ima blizu 3000 sa peko 100.000 stranica teksta, standarda Nemačke institucije za standardizaciju (DIN) ima blizu 30.000 sa preko 250.000 stranica teksta, itd. Svaka od navedenih institucija objavi godišnje po stotinak novih standarda.
78
Problem pred kojim se nalazi odreĎena organizacija jeste: kako u tom mnoštvu prepoznati one standarde koji imaju značaja za njen rad i poslovanje. Sva sloţenost tog problema moţe se naslutiti tek kada se izaberu neki od njih za koje se pretpostavlja da mogu biti vaţni za odreĎene aktivnosti u organizaciji (a videli smo da svaka aktivnost i svaki njen aspekt moţe biti predmet standarda). Ispostaviće se, da se svaki od njih oslanja i poziva na manji ili veći deo teksta iz, u proseku 10 do 20 drugih standarda, ponekad iz sasvim drugih stručnih oblasti. A svaki od tih drugih standarda se poziva na druge standarde; stvarajući tako ogromnu i mulitidisciplinarnu mreţu standarda, koje je zbog toga zaista teško za sopstvene potrebe identifikovati, izdvajati i obezbeĎivati. Što se tiče tehničkih propisa, njihov broj, iako veliki, manji je od broja standarda, ali je njihovo prepoznavanje oteţano time što ih donose različiti organi, na različitim drţavnim nivoima: saveznom, republičkom, opštinskom, gradskom; u različitim pravnim oblicima: zakoni, uredbe, pravilnici, naredbe, rešenja i slično. Jasno je, da ako se standardi ne primenjuju, ili ako se primenjuju nedovoljno i neadekvatno, neće se ostvariti koristi koje proizilaze iz odgovarajuće primene. Najkrupnije negativne posledice na koje organizacija mora da računa jesu: - nemogućnost ili vrlo oteţana mogućnost preciznog sporazumevanja sa poslovnim partnerima u pogledu tehničkih karakteristika materijala, delova, ureĎaja, opreme itd., kako na strani nabavke tako i na strani plasmana, - nemogućnost ili vrlo oteţana mogućnost plasmana na razvijena trţišta, zbog inferiornosti u ispunjavanju tehničkih zahteva koje takva trţišta postavljaju, - nemogućnost definisanja, kontrolisanja i kontinualnog ostvarivanja zahtevanog kvaliteta, kao i pruţanju validnih dokaza o kvalitetu, - vrlo glomazna organizacija i preterano sloţena tehnologija rada, sa nedopušteno velikom brojem varijanti u postupcima i tipovima, što dovodi do neefikasnosti u izvršavanju planiranih zadataka i do neodrţivog obima troškova, - vrlo oteţano ostvarivanje zahteva u pogledu zaštite na radu i zaštite korisnika, kao i zaštite ţivotne sredine,
79
- nemogućnost ili vrlo oteţana mogućnost utvrĎivanja sigurnih stručnih kriterijuma za dalji razvoj i unapreĎivanje tehnologije rada. Neadekvatna primena tehničkih propisa ugroţava zaštitu ţivota, zdravlja, imovine i ţivotne sredine, i stvara osnov za inspekcijske intervencije i zakonsko sankcionisanje, a u slučaju nesreće dovodi do krivičnog gonjenja rukovodilaca.
4.1. STANDARDI SERIJE ISO 9000 Sistem kvaliteta (ISO 8402/96) čine: organizaciona struktura, postupci (procedure) procesi i resursi koji su potrebni za ostvarenje upravljanja kvalitetom. Sistem kvaliteta se projektuje da zadovolji potrebe rukovodstva u upravljanju poslovanjem preduzeća, kako bi ispunili: - postavljene ciljeve kvaliteta iz politike kvaliteta, a time sveukupno poboljšanje poslovanja preduzeća i - preduslove za sertifikaciju sistema upravljanja kvalitetom prema zahtevima ISO 9000. Sistem upravljanja kvalitetom ne ruši postojeći sistem, već ga integriše i nadograĎuje prema zahtevima ISO 9000. Da bi naterali preduzeća - isporučioce da odrţavaju kvalitet procesa i proizvoda, tvorci serije standarda ISO 9000 namerno ih nisu proglasili zakonom ili propisom, već su preporučili da to postane - ZAHTEV KUPCA *. Razvoj kvaliteta od tehničke kontrole proizvoda koju su obavljali kontrolori kvaliteta, pa sve do obezbeĎivanja kvaliteta i totalnog kvaliteta koje obavlja menadţment, zahtevao je primenu različitih sredstava i alata za tu svrhu. Nekada je bilo dovoljno koristiti precizan šubler ili voltmetar za kontrolisanje kvaliteta proizvoda, a danas je potrebno posedovati kompjuterska sredstva i alate. Sistem kvaliteta po ISO 9000 je savremeno inovaciono sredstvo za obezbeĎivanje i menadţment kvaliteta. Menadţment je prisiljen da u svom poslu koristi papir, olovku, kompjuter, telefon, telefaks..., meĎutim, nijednim od ovih alata ne mora 80
znati rukovati, to za njega radi sekretarica. Sredstvo koje menadţeri najviše vole da koriste je sluţbeni automobil - ali i za to sredstvo ima vozača tako da ne mora znati voziti automobil. Jedino sredstvo koje će morati sam da koristi je SISTEM KVALITETA. Menadţment koji ne bude znao da koristi sistem kvaliteta, neće moći raditi svoj posao. Zato se s pravom govori da je KVALITET POSAO BROJ JEDAN ZA MENADŢMENT koji uključuje sve ostalo. Menadţment koji to shvati neće morati da radi ništa drugo. Primenom sistema kvaliteta ostvaruju se sledeće koristi: 1. ObezbeĎenje kvaliteta proizvoda koji konstantno zadovoljava zahteve kupca. 2. Menadţment poslovnih procesa koji obezbeĎuje veću efikasnost procesa. 3. Veći konfor strateškog i operativnog menadţmenta. 4. Sistem kvaliteta predstavlja osnovu za TQM i za unapreĎenje kvaliteta. Iako sistem kvaliteta u postkomunističkim zemljama na početku nije dao očekivane koristi, podaci iz kompanija na zapadu, koje su uvele sistem kvaliteta pokazuju da su uspele popraviti svoje performanse i to: - povećanje produktivnosti do ............... 50% - sniţenje troškova do............................. 50% - povećanje profita............................... 30-40%. Sistem kvaliteta moţe dati očekivane rezultate samo ako ga koristi menadţment. Ako ostane samo u rukama tehnologa, razvojnih i proizvodnih inţenjera i referenata tada će on predstavljati smetnju konformnom odvijanju poslovnih procesa, pošto će svi njihovi napori za uspostavljanje kvaliteta ostati drugorazredni ciljevi kompanije. Standard pod nazivom ISO 9000 predstavlja seriju standarda koje je izdala meĎunarodna organizacija za standardizaciju (Intarnational Organization for Standardization). Na sl. 4.1. prikazani su pojedini standardi koji su sluţili kao podloga za izradu standarda ISO 9000. Izdanje standarda ISO 9000 je izašlo 1987. godine. Iza toga ovi standardi 81
pretrpeli su niz transformacija 1994., 2000., 2001., 2004., 2005., 2008. i 2009.
Sl. 4.1. Podloge za evoluciju standarda ISO 9000 Danas su najčešće u upotrebi standardi ISO 9001 koji sadrţi zahteve, a ISO 9004 smernice. ISO 9001 postaje obavezujući za organizaciju ako: -
je eksplicitno izraţen u ugovoru izmeĎu organizacije i njenog korisnika, je drţava ovaj standard ili njegove delove uvrstila u regulativu, se organizacija kandidovala za, ili je pak, zasluţila sertifikat kroz ocenu preko treće strane, ţeli da učestvuje na tenderu na kome se to zahteva.
ISO 9004 je savetodavnog karaktera, koji sadrţi smernice odnosno preporuke. Po opsegu je širi od ISO 9001, jer on ne sadrţi samo karakteristike sistema menadţmenta kvalitetom neophodne za sticanje
82
poverenja korisnika, već i one karakteristike potrebne za postizanje organizacione efikasnosti. U poreĎenju sa prethodnim izdanjima ISO 9001 i 9004 sada čine usklaĎen par standarda o menadţmentu kvaliteta. ISO 9001 ima za cilj da pruţi obezbeĎenje kvaliteta proizvoda i povećanje zadovoljstva korisnika, dok ISO 9004 daje preporuke za postizanje odrţivog uspeha kroz menadţment kvalitetom. Serija ISO 9000 je skup tri pojedinačna ali meĎusobno povezana standarda koji su u isto vreme kompatabilni sa serijom ISO 14000. Najnovije verzije ovih triju standarda su: -
ISO 9000:2005. sistem menadţmenta kvalitetom – osnove i rečnik, koji, uz uvodne napomene, daje pojašnjenje, koncepte i terminologiju standarda.
-
ISO 9001:2008 sistem menadţmenta kvalitetom – zahtevi, koji sadrţi zahteve za primenu sistema menadţmenta kvalitetom u organizacijama u kojima je potrebno demonstrirati sposobnost isporuke proizvoda koji zadovoljavaju zahteve korisnika.
-
ISO 9004: 2009: ostvarivanje odrţivog uspeha- pristup preko menadţmenta kvalitetom, koji sadrţi smernice za postizanje uspeha, korišćenjem menadţmenta kvalitetom, ali i uz poštovanje principa odrţivog razvoja.
U suštini standard ISO 9000 i ISO 9001 nisu pretrpeli bitne izmene u odnosu na verziju iz 2000. godine. To se ne bi moglo reći za Standard ISO 9004. ISO 9001 ne predstavlja spisak zadataka. Namenjen je primeni u sistemima koji rade i u kojima postoji infrastruktura koja podrţava nastanak pravih stvari. Značajan broj zahteva standarda ISO 9001:2008 negde preko 230 mogu se grupisati u pet povezanih zahteva. U osnovi ovaj standard zahteva od organizacije da: 1. utvrdi potrebe i očekivanja korisnika i ostalih interesnih i zainteresovanih strana, 83
2. uspostavi politike, ciljeve i radnu sredinu, neophodne za motivisanje organizacije da zadovoljava te potrebe, 3. projektuje, osposobi i vrši menadţment sistema meĎusobno povezanih procesa neophodnih za primenu politike i ostvarenje ciljeva, 4. meri i analizira adekvatnost, pogodnost i efektivnost svakog od procesa u ispunjavanju svrhe i ciljeva, 5. primenjuje stalna poboljšanja sistema, zasnovana na objektivnoj oceni njegovih performansi. Dakle, standard nas upućuje na rezultate procesa i procese u kojima ti rezultati nastaju. To znači da je neophodno uspostaviti vezu izmeĎu potreba korisnika, ciljeva organizacije, procesa kroz koje se postiţu ti ciljevi i rezultata koji se postiţu. Prvi aspekt ocene istorijske globalne inovativnosti standarda serije ISO 9000 polazi od toga da : standardi serije ISO 9000 nisu tehnički standardi, oni su standardi za menadţment. Prvi put u istoriji standardizacije izdati su standardi koji po svom sadrţaju nisu tehnički ili tehnološki. Oni sadrţe bogato svetsko iskustvo za izgradnju globalnog poslovnog sistema u kompaniji. Globalni poslovni sistem se temelji na spirali kvaliteta u procesnoj organizaciji, tako da se moţe primeniti za sve kompanije bez obzira na veličinu, tip i vrstu delatnosti. Drugi aspekt za ocenu standarda serije ISO 9000 odnosi se na mehanizam njihove primene. Standardi serije ISO 9000 nisu ni zakon ni propis, oni su mnogo gore, oni su zahtev kupca. Ako se ţeli njihova obavezna primena, onda se drugim dokumentima, koje izdaju drţavne institucije koje imaju ovlašćenja i snagu za kontrolu, utvrĎuje njihova obaveznost. Drţava obično obavezuje na primenu tehničkih standarda iz oblasti koje se odnose na bezbednost proizvoda, zaštitu zdravlja i okoline. Primena svih ostalih standarda je prepuštena trţišnim mehanizmima. EU je najviše učinila za primenu standarda serije ISO 9000, tako što je trţišnim mehanizmima, stvorila motivaciju da svaki kupac zahteva od 84
svog isporučioca sistem kvaliteta po ISO 9001. Na ovaj način se stvorila "lančana reakcija" zahteva za sistem kvaliteta pošto ja svako nekome kupac, tako da je sistem kvaliteta, postao opšte prihvaćeni zahtev za sve isporučioce. Serija standarda ISO 9000 daje odgovor na pitanje ŠTA TREBA DA RADIMO? Na nama je da naĎemo odgovore na pitanja: KO?, KAKO?, KADA?, GDE?, i ZAŠTO? će to da radi, ako ţelimo da uspostavimo sistem kvaliteta. Kod rada na primeni serije ISO 9001 moraju biti istovremeno prisutna tri aspekta: - aspekt projektovanja bitnih detalja (razlučiti bitno od nebitnog), - aspekt globalizacije poslovnih procesa ( ne komplikovanje i nevaţno detaljisanje) i - aspekt povezivanja svakog detalja ili dela procesa u celinu sistema ( ne graditi sektorske procedure) koji će konfornno funkcionisati. Najveći problem kod uvoĎenja sistema kvaliteta je povezivanje delova procesa u celinu. Tada nastaje višak papira koji "ne govore jedan sa drugim" ili se dupliraju. Nosilac programa uvoĎenja sistema kvaliteta mora da ima viziju celine, tako da svakom detalju unapred predvidi mesto u celini sistema. Pogrešno je mišljenje, ili bolje reći nestručno uvoĎenje sistema kvaliteta, da sistem kvaliteta predstavlja papirologiju. Upravo je obrnuto, sistem kvaliteta će značajno smanjiti utrošak papira u kompaniji. Neće biti papira u korpi za otpatke, već će svi papiri biti u funkciji. Danas u našim kompanijama najveći broj papira koje emitujemo ili dobijemo završi u nečijoj korpi za otpatke. Disciplina u kompaniji se moţe postići na taj način što se mora izgraditi kultura rada svih zaposlenih. Postizanje kulture se realizuje kombinacijom tvrdih mera koje znače: proceduru, kontrolu, dril... i mekih mera koje uključuju stimulaciju i obrazovanje kadrova. Mi spadamo u pismenije nacije u svetu - pored ćirilice i latinice znamo čitati i izmeĎu redova, što je odlika samo mudrih. MeĎutim, vremenom smo zaboravili i čitati i pisati. Svi papiri sa kojima smo se susretali u svom poslu uglavnom su bili bezvredni papiri, tako da je 85
paţljivo čitanje izgubilo smisao. Kratkim dopisima na ceduljicama i ogromnim tekstovima koje niko nije čitao, pisanje smo sveli na humor. Od svega je ostalo čitanje izmeĎu redova, gde su se jedino mogle naći vredne poruke. Kada je E. Blum, koji je bio osnivač i utemeljivač Energoinvesta, 1982. godine postao gradonačelnik grada Sarajeva, naredio svojim saradnicima da izveštaji koje mu dostavljaju ne smeju biti duţi od pola stranice, u gradskoj skupštini je nastao šok. Niko nije znao da napiše izveštaj na pola stranice. Svi su do tada pisali "romane" od desetak ili stotinak stranica. Kako se pišu ti "romani". Oni se prepisuju iz prošlogodišnjih, i tako iz godine u godinu, samo sa promenjenim datumom i nekim novim ciframa. Takvi pisani materijali niti imaju neku poruku, niti ih ko čita. A izveštaj od pola strane mora biti jasan, sa preciznom porukom i što je najvaţnije, biće pročitan. Sistem kvaliteta postavljen sam sebi kao cilj, veoma je teško dostiţan, a efekti njegovog uvoĎenja ne opravdavaju uloţeni trud. Sistem kvaliteta u osnovi predstavlja putokaz i bazu za dostizanje TQM-a. Motiv za uvoĎenje sistema kvaliteta se moţe naći i potvrditi ispunjavanje zahteva evropskog trţišta, ali se on teško moţe uvesti bez aktivnog uključivanja menadţmenta u njihovo uvoĎenje, što standardima nije definisano. Menadţment se moţe "zainteresovati" za kvalitet sa ambicioznim ciljevima koje on ne moţe ostvariti klasičnim menadţment alatima, a moţe i sa alatima TQM. Postavljanjem ciljeva TQM kao vodilje za unapreĎivanje kvaliteta i uključivanjem procesa unapreĎenja kvaliteta u strategiju firme, uvoĎenje sistema kvaliteta ostaje relativno lako ostvarljiv prolazni cilj na tom putu. Sistem kvaliteta u tom slučaju postaje sredstvo i novi alat za ostvarivanje ciljeva kvaliteta i ciljeva menadţmenta što predstavlja celovite ciljeve kompanije. Menadţment tako postaje "vozač" koji upravlja na putu nikad završenih poboljšanja do TOTALNOG KVALITETA. Ovako postavljen koncept unapreĎenja kvaliteta u kompaniji, moţe dovesti do dostizanja SVETSKE KLASE KVALITETA proizvoda koji su konkurentni na slobodnom trţištu. 86
ISO 9001 ne zahteva posedovanje najnaprednijih mašina i tehnologije. Standard zahteva da organizacija poseduje adekvatnu opremu. Adekvatnost je ograničena na zahteve kupca. ISO 9001 ne sugeriše kada je najpogodniji trenutak za ulazak u proces sertifikacije. On ne zahteva da se nesme napraviti ni jedna greška. Ono što ISO 9001 zahteva je da organizacija izvlači pouke iz napravljenih grešaka, kada god je to moguće. ISO 9001 ne zahteva mnoštvo dokumentacije ali zahteva neophodnu dokumentaciju da bi procesi mogli dokumentovano da se prate. ISO 9001 ne odreĎuje kako će organizacija raditi svoj posao. Standard ne propisuje kako se stvari rade već zahteva da se dokaţe da se one zaista rade. Standard ne propisuje način kako se stvari rade već to čini organizacija. Tim za uvoĎenje sistema kvaliteta definiše procedure kako pojedine stvari treba raditi. Obično u timu se nalaze najambiciozniji, najsavesniji i najvredniji članovi kolektiva koji su spremni da uče nove stvari. U pisanju procedura koriste svoje iskustvo koje je natprosečno u kompaniji. Problem nastaje kada propisane procedure od najboljih u organizaciji treba da ostvaruju svi u organizaciji, obično se javljaju otpori uvoĎenju sistema kvaliteta što dovodi do brojnih neusaglašenosti rezultata procesa sa propisanim rezultatima.
4.2. SISTEM UPRAVLJANJA ZAŠTITOM ŢIVOTNE SREDINE ISO 14001 – EMS (ENVIRONMENTAL MANAGEMENT SYSTEM) ISO organizacija izdala je seriju ISO 14000 standarde koja se sastoji od 21 standarda u cilju pomaganja privrednim subjektima širom sveta u upravljanju ekološkim zahtevima i osiguranju da njihove ekološke politike i praksa zadovoljavaju njihovu misiju i ciljeve. Sam standard ISO 14000 podeljen je u šest kategorija: 1. Ekološki menadţment sistem. 2. Ekološki audit 3. Ocena delovanja u odnosu na okolinu. 87
4. Ekološko označavanje. 5. Procena ţivotnog ciklusa. 6. Ekološki aspekti u standardima proizvoda. Ovi standardi pomaţu subjektima u pripremanju temeljnih planova korišćenja adekvatnog i efikasnog ekološkog menadţment sistema, sprovoĎenje pravilnog audita i uspešnog sertifikata prema ISO 14000. Pokret za zaštitu ţivotne sredine javio se tokom 1970-tih godina, pokušavajući da ukaţe na povećano zagaĎenje vode i vazduha. Zakoni i druga regulativa koja utvrĎuje zaštitu ţivotne sredine koju su usvajale vlade i drţave su evoluirali u pravcu zadovoljenja zahteva i javnog i privatnog sektora. Poznati (Comprehensive Environmental Response Compensation and Liability Act - CERCLA) koji utvrĎuje pravila rukovanja i ispuštanja opasnih materija sa naglaskom na analizi uticaja iz prošlosti je dat na usvajanje kao savezni zakon SAD od strane kongresa 1980. godine. Posle 1980tih godina, došlo je do nove filozofije koja promoviše preventivni pristup umesto korektivnog pristupa. Programi privatnog sektora, kao što su Chemical Manufacturers Association's Responsible Care program, The Global Environmental Management Initiative (GEMI) i Coalition for Environmental Responsible Economies (CERES) su rezultovali u pravilima za upravljanje zaštitom ţivotne sredine. Kao dodatak, zabrinutost javnosti za pitanja zaštite ţivotne sredine je postala snaţan motivator za razvoj i primenu standarda zaštite ţivotne sredine. Rizici po ljudsko zdravlje su ogromni. Radi lakšeg razumevanja, ti rizici se mogu podeliti na dva dela: (1) tradicionalne rizike koji su povezani sa niskom stopom razvijenosti, i (2) moderne rizike povezane sa neodrţivim razvojem. Tradicionalni rizici su povezani sa siromaštvom, i taj nedostatak razvoja obuhvata: nedostatak pristupa pitkoj vodi, neadekvatnu higijenu u domaćinstvima i zajednici uopšte, unutrašnje zagaĎenje vazduha od kuvanja i unutrašnjeg zagrevanja korišćenjem uglja ili biomase kao energenata i loše odlaganje čvrstih otpada. Moderni rizici su povezani sa razvojem u kom se ne obraća dovoljna paţnja na bezbednost i zaštitu zdravlja i ţivotne okoline, i neodrţivim korišćenjem i eksploatacijom prirodnih resursa. Ovo obuhvata: zagaĎenje vode u naseljenim mestima, industrijska zagaĎenja, intenzivnu poljoprivredu, zagaĎenje vazduha izduvnim gasovima, 88
zagaĎenja od termoelektrana, klimatske promene, smanjenje ozonskog omotača i širenje zagaĎenja van granica i izvora i drţave koja zagaĎuje. Prelazak iz zone tradicionalnih rizika u zonu modernih rizika je u literaturi poznato kao tranzicioni rizik. Razvoj zdravog okruţenja je postao jedan od najvaţnijih zadataka u izgradnji budućnosti za našu decu. Serija standarda ISO 14000 ima nekoliko dimenzija: ▪ daje okvir kroz niz zahteva kako da se konvertuje integrisano upravljanje zaštitom ţivotne sredine u rad same organizacije, i ▪ očekuje se da primena bude verifikovana od strane provere preko treće strane. Donedavno, problemi vezani za zaštitu ţivotne sredine su rešavani na mestima gde su otkrivani (ako su otkriveni!). Merenje i inspekcija su dobri alati za otkrivanje problema, ali samo uspešan sistem upravljanja zaštitom ţivotne sredine (EMS) moţe da garantuje unapreĎenje u sveukupnom učinku zaštite ţivotne sredine korišćenjem preventivnog pristupa. EMS organizaciji daje red i konzistentnost u njenoj metodologiji kroz alokaciju resursa, dodeljivanje odgovornosti i stalno ocenjivanje i evaluaciju načina rada, procedura i procesa. Ona se direktno tiče uticaja proizvoda, usluga i procesa na ţivotnu sredinu. Postoji niz faktora koji utiču na odluku organizacije da razvije i implementira EMS. Glavni razlozi su sve veći pritisak zainteresovanih strana kao i narastajući zahtevi za usklaĎenošću sa zakonskim i drugim zahtevima vezanim za zaštitu ţivotne sredine. Organizacija treba da prihvati vaţnost EMS-a. Menadţment mora da pokaţe svoju kompletnu predanost zaštiti ţivotne sredine. Menadţment mora da vodi sopstvenim primerom. Ograničena podrška od strane menadţmenta će rezultirati kolapsom sistema. Kao zaključak, efektivan sistem upravljanja zaštitom ţivotne sredine treba da ima: ▪ jasnu privrţenost za smanjenje zagaĎenja i odgovarajuću politiku zaštite ţivotne sredine uspostavljene i ostvarive
89
▪
▪ ▪ ▪
▪
posebne i opšte ciljeve i jasno definisane odgovornosti i ovlašćenja, jasno utvrĎene zakonske i druge zahteve vezane za aspekte zaštite ţivotne sredine organizacije u odnosu na njene aktivnosti, proizvode i usluge, dokumentovane procedure, radna uputstva, i kontrole na mestima upotrebe program za reagovanje u slučaju opasnosti, uspostavljen sistem kontrole nad operacijama i adekvatne resurse, performanse procesa koje je moguće prikazati uključujući kontrolu koja moţe da dovede do unapreĎenja kroz evaluaciju učinka zaštite ţivotne sredine u odnosu na politiku, posebne i opšte ciljeve, kanali komunikacije koji su uspostavljeni sa internim i eksternim zainteresovanim stranama načine obezbeĎivanja prikaza efektivnosti sistema, uključujući, ali ne ograničavajući na provere i druge oblike verifikacije.
Potencijalne koristi od efektivnog EMS uključuju: ▪ uveravanje zainteresovanih strana o svojoj sistemu upravljanja zaštitom ţivotne sredine,
privrţenosti
▪ odrţavanje dobrih odnosa sa javnošću i zajednicom uopšte, ▪ jačanje imidţa, ostvarivanje većeg trţišnog učešća i olakšane trgovine, ▪
unapreĎeno pridrţavanje zakonskih i drugih zahteva kao i bolji odnos vlasti i privrede,
▪ pribavljanje i odrţavanje svih dozvola, ▪ zadovoljenje zahteva investitora i unapreĎenje mogućnosti pristupa kapitalu, ▪
prednost prilikom dobijanja kredita kod ostvarivanje osiguranja po razumnim cenama,
banaka
i
▪ unapreĎenje kontrole troškova, ▪ sprečavanje zagaĎenja i smanjenje otpada ušteda potrošnje materijala i energije, ▪ smanjenje incidenata što je rezultat veće pouzdanosti, 90
▪ zadovoljenje zahteva zainteresovanih strana, ▪ učestvovanje u razvoju i razmeni rešenja u oblasti zaštite ţivotne sredine odrţivi razvoj, ▪ razvoj i proizvodnju zelenih proizvoda. Glavni razlog za posedovanje dobrog sistema upravljanja je stvaranje dobrog mehanizma kontrole troškova svojih aktivnosti, drugi razlog jeste mogućnost da se zainteresovanim strana dokaţe da organizacija zadovoljava i da će u budućnosti zadovoljavati njihove potrebe i očekivanja, što kao rezultat treba da bude ţivot u zdravom okruţenju. Najčešće pitanja zaštite ţivotne sredine obuhvataju:
korišćenje prirodnih resursa (materijal i energija), ispuštanja zagaĎivača u vazduh, vodu i zemlju, lokalni, regionalni, drţavni i meĎunarodni zakonski i drugi zahtevi, standardi i ograničenja za neke od gore navedenih, karakteristike medija ţivotne sredine iz kojih se prirodni resursi eksploatišu kao i medij u koje se ispušta zagaĎivač.
Prilikom posmatranja sistema upravljanja zaštitom ţivotne sredine, svaka organizacija se moţe posmatrati kao crna kutija sa svim svojim ulazima i izlazima. Sva tri elementa crne kutije mogu da imaju uticaj na ţivotnu sredinu. Primarni zadatak je da se identifikuju koji su resursi korišćeni i koja vrsta zagaĎenja se ispušta u koji od medija, slika 4.2. Ispuštanje u vodu Sirovine
Energija
Emisije u vazduh
ORGANIZACIJA (PROCESI/AKTIVNOSI)
Ljudi
Otpadi Kontaminacija tla
Sl. 4.2. Organizacija kao crna kutija Ekonomije se primoravaju da menjaju svoj način rada u odnosu na pitanja upravljanja svojim otpadima. Suočavanje sa zakonskim i drugim zahtevima, javnim pritiscima, nedostatkom ureĎenih deponija i potrebom za sve većom efikasnošću korišćenja resursa rezultuje udaljavanjem od pristupa upravljanja otpadom i pribliţavanjem ka pristupu prevencije 91
otpada. Nekoliko tehnika prevencije stvaranja otpada se pojavilo, a meĎu najpoznatijim su tehnika 4R od engleskih reči Reduction (smanjenje), Reuse (ponovna upotreba), Recycling (reciklaţa) i Recovery (regeneracija). U nekim industrijama, smanjenje, ponovna upotreba i reciklaţa su poznati kao tehnika 3R, jer se kompanije nekada fokusiraju samo na prve tri mogućnosti u cilju rešavanja problema otpada. Tehnika 4R je često rezultat tehnoloških unapreĎenja i industrijskog benčmarkinga.
4.2.1. Troškovi sistema upravljanja zaštitom ţivotne sredine upravljanja rizikom Često se kaţe da zaštita ţivotne sredine mnogo košta, ali cena pogrešnog rada i značajnih uticaja na zaštitu ţivotne sredine čak mnogo vise, jer se većina incidenata i akcidenata moţe izraziti novčano. Troškovi zaštite ţivotne sredine se najčešće definišu u odnosu na spremnost za plaćanjem svih potrebnih troškova radi sprečavanja zagaĎenja (preventivni pristup) ili prihvatanja odgovornosti i svih troškova saniranja problema uzrokovanih ekološkim katastrofama (korektivni pristup). Ispuštanja i drugi negativni uticaji na ţivotnu sredinu se ne mogu meriti samo kroz finansijsku dimenziju. Ako je ovo u pitanju, onda se svaka aktivnost koja ima uticaj na ţivotnu sredinu meri novčanim parametrima. Ovaj pristup dovodi do uspostavljanja eko-efikasnog koncepta gde se eko-efikasnost definiše kao ostvarena dodatna vrednost podeljena sa troškovima zaštite ţivotne sredine. Cilj je da se ostvari porast vrednosti bez negativnih uticaja na ţivotnu sredinu. Svrha proizvodnje energije je da se zadovolje naše potrebe za toplotnom, električnom i drugom energijom. ZagaĎenje nije oblik korišćenja energije, već je on neţeljeni nusproizvod. S obzirom da nema energetskih potreba koje zahtevaju zagaĎenja, jedini logičan cilj za energiju i ţivotnu sredinu je da se sva proizvodnja i sva energija koja se za proizvodnju koristi mora odvijati bez zagaĎenja ili uz što manje ugroţavanje ţivotne sredine.
92
Poštena trţišna utakmica i korisne društveno-ekonomske investicije se mogu ostvariti kada različite strane pokriju stvarne troškove posledica njihovog rada na ţivotnu sredinu i u praksi smanjuju sopstveni uticaj na ţivotnu sredinu. U nekim slučajevima, uticaj na ţivotnu sredinu nastao od proizvodnje energije utiče i na proizvod koji se prodaje odnosno kupuje, i ima trţišnu cenu. Npr. hidroelektrane mogu da smanje populaciju lososa usled preusmeravanja vodenih tokova i odvoĎenja mladih lososa u okean. Način utvrĎivanja cene ovoga se nekada računa kao izračunavanje pomora lososa u odnosu na njihovu trţišnu cenu. Trţišne procene nekada imaju jedva primetne zamke. Trţišna cena nekada moţe biti iskrivljena, kao npr. cena energije, jer ne obuhvata sve realne troškove. Neki će reći da šuma ima daleko veću vrednost od vrednosti samog drveta kao i da vrednost ţivotinja nije ista kao vrednost njihovog krzna. Nema opšte prihvaćenog modela kojim će se sve ove zamke uzeti u obzir, i često izračunavanje zahteva izradu kompleksnih studija analiza uticaja na ţivotnu sredinu. Kao rezultat, većina studija ne moţe da uzme u obzir sve, jer neki uticaji na ţivotnu sredinu obuhvataju i elemente koji se ne prodaju na trţištu. Vrednost nekih elemenata kao što su zaštita ugroţenih biljnih i ţivotinjskih vrsta i uticaj na ljudsko zdravlje, se ne mogu izračunati samo korišćenjem trţišne evaluacije. Upravljanje rizikom zaštite ţivotne sredine je jedna od već uspostavljenih oblasti profesionalne ekspertize. Upravljanje rizikom se koristi u oblastima inţenjeringa, poslovanja, finansija, zdravlja i bezbednosti, upravljanja zaštitom ţivotne sredine, upravljanja reagovanjem u slučaju opasnosti, sporta i rekreacije i dr. Rizik se sastoji od dva dela, i to: (1) izračunavanja mogućnosti da se nešto dogodi, i (2) izračunavanje posledica ako se dogodi. Upravljanje rizikom se najčešće opisuje kao 'skup svih stvari koje treba uraditi da se upravlja neizvesnom budućnošću u odnosu na učinak na ţivotnu sredinu.
4.2.2. Principi i elementi zaštite ţivotne sredine EMS model se sastoji iz sledećih principa: Princip 1 - Obaveze i politika 93
Organizacija treba da utvrdi svoju politiku zaštite ţivotne sredine i obaveze u svom EMS. Primena principa Obaveze i politike obuhvata:
razumevanje i fokusiranje na zakonsku i drugu regulativu, integraciju pitanja zaštite ţivotne sredine u poslovne odluke, privrţenost najvišeg rukovodstva u razvoju i unapreĎenju EMS-a, sprovoĎenje preispitivanja od strane rukovodstva, dokumentovanje svoje politike zaštite ţivotne sredine, uvaţavajući misiju i viziju organizacije, komunikaciju sa svim zainteresovanim stranama, stalno unapreĎenje učinka zaštite ţivotne sredine, sprečavanje zagadenja, specifičnosti lokalnih i drugih zakona i propisa, usaglašenost sa zakonom i drugim kriterijumima.
Princip 2 - Planiranje Organizacija treba da izradi plan za ostvarivanje svoje politike zaštite ţivotne sredine Primena principa planiranja obuhvata:
identifikaciju aspekata zaštite ţivotne sredine, ocenjivanje tih aspekata, identifikaciju i usaglašavanje sa svim zakonskim i drugim propisima, utvrĎivanje internih kriterijuma učinka zaštite ţivotne sredine, utvrĎivanje opštih i posebnih ciljeva zaštite ţivotne sredine, razvijanje plana zaštite ţivotne sredine, izradu programa zaštite ţivotne sredine.
Princip 3 - UvoĎenje Za efektivno uvoĎenje, organizacija treba da stvori uslove i pomoćne mehanizme potrebne za ostvarivanje svoje politike zaštite ţivotne sredine, opštih i posebnih ciljeva. Primena principa uvoĎenja obuhvata: 94
utvrĎivanje resursa potrebnih za uvodjenje EMS, fokusiranje na ljudske, tehničke i finansijske resurse, strategiju i strukturu resursa utvrĎivanje odgovornosti i ovlašćenja koja se tiču pitanja zaštite ţivotne sredine, promociju svesti o potrebi zaštite ţivotne sredine i motivacija dodeljivanje odgovarajućih zahteva EMS u postojeći sistem upravljanja, identifikovanje i ostvarivanje obrazovnih potreba za dostizanje neophodnog nivoa sposobnosti, i stručne osposobljenosti, razvoj i primenu dokumentacije EMS, uspostavljanje i odrţavanje kontrole nad operacijama, razvoj i primenu planova za reagovanje u slučaju opasnosti.
Princip 4 - Merenje i vrednovanje Organizacija treba da meri, prati i vrednuje svoj učinak u zaštiti ţivotne sredine. Primena principa merenja i vrednovanja obuhvata:
identifikaciju merne opreme i metoda merenja, razvoj alata za merenje i vrednovanje EMS, primenu korektivnih i preventivnih mera, razvoj i odrţavanje zapisa sistema upravljanja zaštitom Ďivotne sredine, promovisanje samoocenjivanja kroz interne provere.
Princip 5 - Preispitivanje i poboljšavanje Organizacija treba da preispituje i stalno poboljšava svoj sistem upravljanja zaštitom ţivotne sredine radi poboljšanja ukupnog učinka zaštite ţivotne sredine. Primena principa preispitivanje i poboljšavanje obuhvata:
preispitivanje opštih i posebnih ciljeva zaštite ţivotne sredine i učinka zaštite ţivotne sredine, nalaze proveravanja EMS, 95
ocenjivanje efikasnosti sistema upravljanja zaštitom ţivotne sredine, ocenjivanje pogodnosti politike zaštite ţivotne sredine, identifikovanje pravaca razvoja stalnog poboljšanja učinka zaštite ţivotne sredine sprečavanja zagaĎenja.
Imajući sve ovo u vidu sistem upravljanja zaštitom ţivotne sredine se najbolje sagledava kao organizacioni okvir koji treba stalno da se prati i periodično da se preispituje da bi obezbedilo efikasno usmeravanje aktivnosti organizacije na zaštiti ţivotne sredine, kao odgovor na promene internih i eksternih činilaca.
4.2.3. Procesni Model kod EMS-a Svaka aktivnost ili set aktivnosti koja koristi resurse da bi transformisala ulaze u izlaze moţe smatrati procesom. Postoje tri osnovne vrste procesa: ƒ upravljački procesi ƒ procesi realizacije proizvoda (osnovni procesi), i ƒ procesi podrške. Funkcionisanje organizacije zavisi od velikog broja meĎuzavisnih procesa. Sistematska identifikacija interakcija i upravljanje procesima unutar organizacije je ono na šta se odnosi "procesni model" Jedna od prednosti serije standarda ISO 14000 je promovisanje procesnog pristupa koji je postao "hit" nakon objavljivanja nove serije standarda ISO9000:2005, iako u standardu ISO 14001:2004 procesni pristup nije eksplicitan zahtev kao u standardu ISO 9001:2008. Procesni model omogućuje, olakšava sposobnost organizacije da identifikuje, razume i kontroliše svoje aktivnosti i njihovu međuzavisnost., sl. 4.3.
96
Sl. 4.3. Procesni model standarda ISO 14000 Proces transformiše ulaz u izlaz koristeći mehanizme (resurse), što se reguliše raznim kontrolama. Ulaz, kontrola (procedure, radna uputstva, crteţi i ostalo), i/ili izlaz moţe biti opipljiv ili neopipljiv. Sistem merenja se moţe koristiti da bi se obezbedile informacije za analizu performansi procesa i/ili ulazne i izlazne karakteristike procesa. Procesi se mogu kombinovati u mreţu koja zajedno postiţu planirani cilj. Vaţno je naglasiti da suma ostvarenja svih procesa pojedinačno, ne mora nuţno prikaţe sveukupno poboljšanje celokupnog sistema.
4.2.4. Pritisci zainteresovanih strana Svaka organizacija moţe da identifikuje sledeće zainteresovane strane kao minimum: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ
Javnost (javno mnjenje), Društvo, Nevladine organizacije, Zaposlene, Akcionare, 97
Isporučioce (dobavljače), Korisnike (kupce).
ƒ ƒ
Pritisak koji dolazi od zainteresovanih strana moţe da utiče i da ubrza sve odluke vezane za uvoĎenje sistema upravljanja zaštitom ţivotne sredine. Inicijalno, organizacije koja osećaju ove pritiske će biti one koje su u industrijama koje su već pod pritiskom i koje već moraju da javnosti objavljuju svoje rezultate u vezi sa učinkom zaštite ţivotne sredine kao rizicima svojih industrija na ţivotnu sredinu. Organizacije koje su uvele sistem upravljanja zaštitom ţivotne sredine su objavile uštede u troškovima koji su povezani sa osiguranjima. One su uvećale svoje napore ka sprečavaju zagaĎenja i evidentirale manji broj ekoloških incidenata. Ključni pokretači ekonomije obuhvataju:
Pojačavanje kontrole primene zakona i drugih propisa i više suĎenja, Potrebu za unapreĎenim upravljanjem rizikom, Povećane zahteve korisnika i drugih zainteresovanih strana, Opoziciju javnog mnjenja, Uštede troškova usled efikasnijih tehnologija, Dobijanje konkurentske prednosti.
Zadovoljenje svih zainteresovanih strana se moţe ostvariti kroz sledeće korake:
98
UtvrĎivanje potreba, zahteva i očekivanja zainteresovanih strana za zdravom ţivotnom sredinom, OdreĎivanje zahteva kupaca u vezi sa zaštitom ţivotne sredine koji su rezultat obaveznosti kao što su ugovori, zakoni ili statuti/pravilnici, Čuvanje zapisa sa preispitivanja zaštite ţivotne sredine i aktivnosti koje slede, Uspostavljanje komunikacionih kanala za prijem i slanje informacija od svih zainteresovanih strana, internih i eksternih, Preispitivanje i evaluacija svega primenjenog, ali ne i specifičnih zahteva i potreba zainteresovanih strana. Tamo gde je moguće, potrebno je zadovoljavati ove potrebe tako da se postiţe veće zadovoljstvo i unapredi poloţaj organizacije u
trţišnoj konkurenciji. Uvek treba uzeti u obzir i nepredvidiva reagovanja nekih nevladinih organizacija.
4.3. STANDARD OHSAS 18001 BEZBEDNOST I ZDRAVLJE LJUDI NA RADU Standard OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series) nije iz familije ISO standarda, odnosno nije izdat od strane meĎunarodne organizacije za standardizaciju (International Standardization Organizationn) ali je meĎunarodno priznat i prihvaćen, osmišljen od strane vodećih nacionalnih instituta za standardizaciju i sertifikacionih tela, (OHSAS Projektna grupa) kako bi se prevazišao nedostatak ISO standarda za sertifikaciju od treće strane. Osnova za izradu standarda bio je britanski standard BS 8800 za sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu ali je veoma sličan relevantom američkom standardu ANSI Z10. OHSAS standard će biti povučen kada njegov sadrţaj bude objavljen kao ISO standard. Iako prevod naziva OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) govori da je reč o standardu iz Serije za ocenjivanje zaštite zdravlja i bezbednosti na radu, zvanični prevod je Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu. U srpskom zakonodavstvu prisutan je termin "bezbednost i zdravlje na radu", ali bez obzira na terminologiju, najkraće rečeno, reč je o standardu koji sadrţi smernice za upravljanje rizicima u vezi sa radom. Kompatibilan je sa standardom ISO 9001 (upravljanje rizicima u vezi sa kvalitetom) i ISO 14001 (upravljanje rizicima u vezi sa ţivotnom sredinom) što je omogućilo projektovanje integrisanog menadţment sistema (IMS) koji je usaglašen sa zahtevima sva tri pomenuta standarda. UvoĎenje OHSAS-a u kompanijama poklopio se sa donošenjem novog Zakona o bezbednosti i zdravlju na radu i relevantnih podzakonskih akata. Zakonski zahtevi su potpuno u saglasnosti sa zahtevima standarda tako da su prilikom projektovanja sistema inkorporiraju u IMS kompanije. Konkretno nprimer, akt o proceni rizika na radnom mestu i u radnoj okolini je dokument koji je uraĎen tako, da 99
istovremeno zadovoljava zakonsku regulativu ali i jedan od zahteva standarda. U kompanijama gde je implementiran ovaj standard za svako radno mesto definisana je tzv. Karta rizika koja sadrţi sve identifikovane opasnosti i štetnosti na tom radnom mestu, ocenu njihovog značaja i procenu rizika. TakoĎe karta rizika sadrţi i uspostavljeno upravljanje rizicima odnosno mere za zaštitu zdravlja i bezbednosti na radu. Za radna mesta sa povećanim rizikom, sastavni deo Karte rizika su i zdravstveni uslovi koje je definisala Sluţba medicine rada. Iskorak u odnosu na dosadašnju praksu a i zakonsku regulativu je postupak istraţivanja incidenata koji je uveden u nekim kompanijama. Do sada je paţnju privlačila povreda na radu nakon koje se sprovodila analiza dogaĎaja, utvrĎivao uzrok i definisale korektivne i preventivne mere. Sada se analiziraju i dogaĎaji koji su mogli (ali nisu) izazvati povredu na radu, tzv. "samo što se nije desilo" dogaĎaji. Svi zaposleni su obavezni da takvu situaciju prijave svom neposrednom rukovodiocu kako bi se sprovela analiza dogaĎaja i okolnosti. Ova istraţivanja ukazuju na mesta za pobiljšanje i unapreĎenje sistema. Standard zahvata kontrolu rizika i pripremu za reagovanje u vanrednim situacijama, postavljanje ciljeva i praćenja i merenje učinka, obezbeđenje resursa, egzaktnu podelu odgovornosti i ovlašćenja, kompetentnost i savesnost zaposlenih, razvijene metode interne i eksterne komunikacije kao i usaglašenost sa zakonskom regulativom. Na ovaj način se obezbeĎuje učešće zaposlenih kod identifikacije opasnosti i štetnosti, procene rizika i utvrĎivanja upravljanja. UnapreĎuje se i komunikacija sa posetiocima i podizvoĎačima. Prednosti: ObezbeĎuje upravljanje OH&S rizicima
-
Podiţe stepen usaglašenosti sa OH&S zakonskom regulativom
-
Omogućava sistematsk planiranje, kontrolu i monitoring operacija
100
-
-
ObezbeĎuje unapreĎenje svesti zaposlenih i njihove privrţenosti
-
Omogućava smanjenje troškova relevantnih za povrede i akcidente
-
Moţe uticati na smanjenje budućih premija osiguranja
-
Poboljšava ugled preduzeća kod kupaca i svih zainteresovanih strana
4.3.1. Identifikovanje opasnosti i karta rizika Postupak identifikacije odnosno prepoznavanja i utvrĎivanja opasnosti i štetnosti na radnom mestu i u radnoj okolini, procenjivanja rizika u odnosu na njih i utvrĎivanja načina i mera otklanjanja, smanjenja ili sprečavanja rizika, i sve ostale aktivnosti koje doprinose efikasnom upravljanju zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu rezultira izradom Akta o proceni rizika na radnom mestu i u radnoj okolini na nivou svakog pravnog entiteta i na nivou kompanije (za zajedničke funkcije). Preporučene su sledeće vidljive oznake potencijalnih uzoraka rizika sa preporukama za ponašanje zaposlenih. Zabrana
Obaveza
Upozorenje
Preporuka
Podaci o identifikovanim opasnostima i štetnostima za svako radno mesto sistematizovani su u Kartama rizika. Svi zaposleni su upoznati sa sadrţajem Karte rizika za svoje radno mesto koja sadrţi i ocenu rizika, definisane mere za otklanjanje ili smanjenje rizika kao i zdravstvene uslove koji moraju biti zadovoljeni. 101
Posebno, Aktom o proceni rizika na radnom mestu i u radnoj okolini identifikovana su potrebna praćenja i merenja u smislu preventivne i kontrole identifikovanih opasnosti i štetnosti:
ispitivanje uslova radne sredine – mikroklima i hemijske štetnosti, preventivni i redovni lekarski pregledi i pregled opreme i alata.
4.3.2. OCENA RIZIKA NA RADNOM MESTU I U RADNOJ OKOLINI I RAZVOJ KONTROLE MENADŢMENTA RIZIKOM Proces ocene rizika u kompaniji teče po utvrĎenom sistemu prema tačkama koje slede: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
OdreĎivanje rizika Odluka da li je rizik prihvatljiv Priprema plana kontrole rizika Primena plana Preispitivanje adekvatnosti rešenja
Jedan od jednostavanih načina procene rizika moţe se prikazati preko sledeće tabele odnosno matrice. U tabeli na sl. 4.4 moţemo uočiti da se kod procene postojanja rizika uzimaju dve kategorije: verovatnoća da se odreĎeni slučaj zaista i desi i kakve su posledice ako se ipak odigra data situacija. Na primer verovatnoća da se nešto dogodi razvrstana je u tri kategorije (skoro nemoguće, malo verovatno i verovatno), isti princip je uzet i za posledicu (malo štetno, štetno, veoma štetno). Na osnovu relacije verovatnoća/posledica rizik moţe biti razvrstan kao: 102
Neznatan Prihvatljiv Umeren Znatan Nedopustiv
Tek nakon ocene rizika i njegovog razvrstavanja u neku od kategorija, razmatra se akcija koja treba da bude preduzeta. Malo štetno
Štetno
Veoma štetno
Skoro nemoguće
Neznatan rizik
Prihvatljiv rizik
Umeren rizik
Malo verovatno
Prihvatljiv rizik
Umeren rizik
Znatan rizik
Verovatno
Umeren rizik
Znatan rizik
Neprihvatljiv rizik
Neznatan
Nije potrebna akcija
Prihvatljiv
Nema dodatnih kontrola: po stojeća metoda je troškovno efektivno rešenje
Umeren
Poku šati smanjiti rizik u definisanom vremenskom periodu
Znatan
Nema rada dok se rizik ne smanji. Potrebna je hitna akcija da bi se nastavio rad.
Nedopu stiv
Ne sme se nastaviti niti započeti sa radom.
Posledica> Verovatnoća
Sl. 4.4. Matrica procene rizika Proces ocene rizika najbolje se moţe prikazati preko dijagrama toka procesa ocene rizika, sli. 4.5.
103
Uspostavljanje konteksta strateško, organizaciono, interno i eksterno upravljanje rizicima (obim), kriterijumi rizika, struktura sistema
Identifikovanje rizika Identifikovati akcije, sredstva
Proceniti rizik Utvrditi postojeću kontrolu - ranjivost Utvrditi verovatnoću
Odrediti vrednost/ posledice
Proceniti nivo rizika i klasifikovati
Proceniti rizik Uporediti sa kriterijumima Postaviti prioritete rizika
Tretirati rizik?
Ne
Da Tretirati rizike Identifikovati/Proceniti/Implementirati opcije Analizirati / oceniti preostale rizike
Sl. 4.5. Dijagram toka procesa ocene rizika 104
Nadgledanje i revizija review
Komunicirati i konsultovati se
Identifikovati opasnosti/pretnje Šta se moţe desiti? Kada? Gde, kako? Zašto?
4.3.3. Istraţivanje incidenata Incidentom nazivamo, sa radom povezan dogaĎaj(i) koji moţe da izazove povredu, narušavanje zdravlja zaposlenih i posetioca čak i fatalan ishod ali i dogaĎaj koji moţe da izazove i negativan uticaj na ţivotnu sredinu. Praktično predstavlja opasnu okolnost koja moţe imati neţeljen ishod. Takve okolnosti se istraţuju kako bi se utvrdio uzrok nastanka incidenta, analiziraju kako bi se utvrdilo koja od preventivnih mera je otkazala i zbog čega, locirali nedostaci sistema upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu, odnosno sistema upravljanja zaštitom ţivotne sredine, utvrdila mesta za poboljšanje i definisale preventivne i korektivne mere. Postoje tri vrste incidenta: -
-
-
akcident - vrsta incidenta kada se neţeljeni dogaĎaj desi, št znači da dolazi, ili d povrede i/ili narušavanja zdravlja i/ili fatalnog ishoda i/ili zagaĎenja ţivotne sredine. ’’near-misses’’- sam št se nije desil – vrsta incidenta kada nastala opasna okolnost umal nije dovela d povrede i/ili narušavanja zdravlja i/ili fatalnog ishoda i/ili zagaĎenja ţivotne sredine. vanredna situacija – posebna vrsta incidenta za koju je uzrok nastanka vanredna situacija (elementarne nepogode, epidemije, nestanak struje, vode...).
Podaci o incidentu se sistematizuju u Karti incidenta, koja sadrţi četiri particije i popunjavanje svake od njih istovremeno predstavlja i redosled aktivnosti u postupku istraţivanja incidenta: Prikupljanje informacija, utvrĎivanje redosleda dogaĎaja, analiza uzroka incidenta i definisanje korektivnih i preventivnih mera. Za slučaj da se desio akcident koji je rezultirao povredom, narušavanjem zdravlja ili smrtnim ishodom postupa se u skladu sa dokumentom Povrede na radu. Za akcidente koji rezultiraju negativnim uticajem na ţivotnu sredinu, postupak sanacije zavisi od vrste i razmere akcidenta ali se generalno u nekim kompanijama takvi dogaĎaji poistovećuju sa vanrednim situacijama.
105
4.3.4. Upravljanje vanrednim situacijama Odstupanje od redovnog reţima rada i uobičajenih okolnosti, usled kojeg se značajno povećava rizik od ugroţavanja zdravlja i bezbednosti ljudi i ţivotne sredine, odnosno splet okolnosti koji zahteva trenutno sprovoĎenje odreĎenih mera, predstavlja vanrednu situaciju. Kako bi se u tim okolnostima postupilo adekvatno i pravovremeno a posledice svele na najmanju moguću meru, sprovodi se identifikacija tzv. osetljivih zona a moguće vanredne okolnosti se predviĎaju i unapred definišu postupci reagovanja za konkretnu situaciju. TakoĎe, definiše se i redosled aktivnosti u slučaju opštih vanrednih situacija kao što su epidemije, zemljotresi, poplave i druge elementarne nepogode. Postupak identifikacije opasnosti, odnosno vanrednih situacija, koji mogu imati negativan uticaj po zdravlje, bezbednost ljudi i okolinu, kako i sadrţaj Plana reagovanja u vanrednim situacijama, formalizovan je dokumentom Reagovanje u slučaju vanrednih situacija. Na osnovu sagledavanja celokupnog procesa, materija koje se koriste, operacija koje se izvode u samom procesu proizvodnje ali i u blizini procesa, identifikuju se moguće vanredne situacije i formalizuju kroz Listu vanrednih situacija koja predstavlja popis identifikovanih opasnosti koje mogu da izazovu vanrednu situaciju, posledice po zdravlje ljudi i/ili po elemente ţivotne sredine i informacije koje omogućavaju: -
PredviĎanje mehanizma nastajanja, PredviĎanje mehanizma razvoja dogaĎaja, Sagledavanje mogućih posledica.
Identifikovane opasnosti se grupišu ukoliko za to ima osnova, odnosno, ukoliko bi način reagovanja u slučaju da doĎe do neţeljenog dogaĎaja bio isti i izraĎuju Planovi reagovanja u slučaju odreĎene vanredne situacije. Sadrţaj Plana zavisi od ozbiljnosti situacije, odnosno nivoa udesa. Moţe biti u formi uputstva o redosledu aktivnosti koje treba preduzeti, Sigurnosnih listi ali i Plana koji je standardnog sadrţaja i daje redosled i opis aktivnosti koje se preduzimaju u slučaju vanredne situacije. Identifikacija poţara kao neţeljenog dogaĎaja vrši 106
se u okviru izrade projektne dokumentacije prilikom izgradnje, dogradnje ili izmene objekata, od strane ovlašćene institucije, prema kriterijumima datim u propisima iz oblasti zaštite od poţara. U tom smislu je uraĎen Plan zaštite od poţara, koji je u skladu sa propisima iz oblasti zaštite od poţara i koji je verifikovan od nadleţnog organa Ministarstva unutrašnjih poslova. TakoĎe postoji i Pravilnik zaštite od poţara. Postupak reagovanja u slučaju poţara je u skladu sa obukom sprovedenom nad svim zapošljenima pre stupanja na rad i kasnijim reobukama. Kada se govori o upravljanju vanrednim situacijama treba pomenuti da kompanija obično obezbeĎuje posebno formiran usluţni entitet u čijem se delokrugu rada, pored poslova fiţičkog obezbeĎenja imovine i objekata, nalaze i poslovi iz oblasti bezbednosti i zdravlja na radu i poslovi zaštite od poţara, sa profesionalnom vatrogasnom jedinicom. Sa ovim ostali entiteti mogu imati definisan godišnji ugovor o vrstama i sadrţaju usluga.
4.4 STANDARD ISO 22000 I HACCP HACCP standard u srpskom jeziku predstavlja skraćenicu engleskog naziva Hazard Analysis Critical Control Point (Analiza hazarda (rizika) i kritične kontrolne tačke). Po definiciji HACCP je racionalan, sistematski i naučno utemeljen pristup kontroli bezbednosti hrane koja nam omogućava : -
Indentifikaciju i procenu opasnosti po zdravlje u svim faszama procesa proizvodnje, prerade i distribucije hrane. Preciziranje pravovremenih mera neophodnih za preventivu i kontrolu identifikovanih hazarda. Osiguranje efektivne implementacije preventivnih mera.
Prvi put se ovakav standard pojavio u Americi 1959.godine kada su pravljeni programi za bezbednost hrane za svemirske letilice. Kasnije 1971. godine to je postao standard i za fabrike hrane za masovnu upotrebu. Od 1985. godine Američka akademija nauka ( National
107
Academy od Science) preporučuje primenu ovog koncepta u svim delovima društva gde se vrši proizvodnja i promet hrane. U Evropi ovaj standard postao je obavezan usvajanjem directive EZ 93/43 od 1993. godine, o higijeni ţivotnih namirnica. U 2002. godini doneta je uredba EU 178/2002 o primeni HACCP koncepta u svim preduzeţima u oblasti proizvodnje ţivotnih namirnica. HACCP standard nije strikno propisani standard tako da njegova praktična primena mora ići sa uvoĎenjem ISO 9001. Danas se ovo prevazilazi time što je 2005. godine usvojen novi standard ISO 22000 koji objedinjuje ova dva standarda. Smernica EZ 93/43 sadrţi odreĎena pravila i zakon u vezi odgovornosti prema proizvodu. Radi se o tome da je ovaj zakon postoji od 1990 godine nevezano samo za ţivotne namirnice veţ za hranu u celini. Pošto je ovo opšta smernica mora da se sprovede i na nacionalnom planu tj. da uĎe u yakone zemalja članica EU. Postoji i posebna uredba koja obavezuje na primenu HACCP u fabrikama hrane. Ovaj zakon je usvojen i u Srbiji i kod nas je postao obavezan za one firme koje se bave izvozom hrane. Stupio je na snagu za sve od 01.01.2007. godine, u skladu sa trendom da se izvrši usklaĎivanje svih naših zakona sa zakonima EU. Zbog ovoga sve firme proizvodnjom, preradom i prometom ţivotnih namirnica moraju najozbiljnije da shvate i da krenu nu standardizaciju svojih proizvoda i procesa po zahtevima HACCP standarda, odnosno standarda ISO 22000. Standard ISO 22000, kao što je već rečeno predstavlja objedinjavanje ISO 9000 i HACCP standarda. To je standard iz 2005. godine koji je u početku primene izazivao odreĎene nedoumice, ali danas ima široku primenu. Na ovaj način od dva standarda stvoren je jedan koji olakšava postupak sertifikacije. ISO 22000 ima zahteve za postojanje GMP (dobra proizvoĎača praksa), GHP(dobra higijenska praksa) kao i zahteve za HACCP odnosno Codex Alimentarius, zahteve vezane za sistem upravljanja i komunikaciju o rizicima sa partnerima u lancu. Internacionalni standard za proizvodnju hrane su razvile dve organizacije za standarde : Codex Alimentarius i ISO. Standard je sledi sledeće smernice: fokus je na FSMS ( Food Safety Management System); elementi QMS-a sadrţani su u standardu ISO 9001 ; mogu ga koristiti sve 108
organizacije u lancu kretanja hrane; kombinuje poznate elemente bezbednosti hrane koje propisuje Codex; obezbeĎuje da je proces koji se koristi za kontrolu bezbednosti hrane, ratifikovan, verifikovan, implementiran i upravljan. ISO 22000:2005 napisan je kao standard upravljanja. Standard sadrţi tri dela: 1. Zahteve za dobru proizvodnu praksu 2. Zahtevi za HACCP saglasno HACCP principima Codex Alimentarius-a. 3. Zahtev za sistem upravljanja. U standardu za dobru proizvodnu praksu nisu nabrojani, ali se standard poziva na postojeće prakse. S obzirom da je kod uvoĎenja savremenog ISO 22000 standarda suštinski deo implementacija HACCP principa, u procesu uvoĎenja ovog standarda često se navodi metodologija razrede HACCP principa kroz 14 koraka u uvoĎenju HACCP principa. Postoje različiti pristupi kod implementacije HACCP sistema. Način koji se prezentira u ovom poglavlju predstavlja primer dobre prakse koji je dao dobre rezultate u mnogim zemljama EU, a i u primeni u Srbiji. Praksa pokazuje da u slučaju kada se proĎu svi navedeni koraci i ostvari da oni zaţive u praksi svakako naredni korak je sertifikacija ovog sistema od neke treće strane – Akreditovanog sertifikacionog tela. Drţava koja dosledno prati higijenske prakse dobija na dobroj reputaciji kao proizvoĎač zdrave hrane. Naravno pokušaj praktične primene ovog, kao i svakog drugog standarda u našim uslovima dovodi do čitavog niza problema, neprihvatanja, sumlje u pokušaja opstrukcije, koji dolaze ne samo od strane radnika, koji nerado menjaju svoju dugogodišnju praksu, već i od strane najvišeg rukovodstva. Zato u ovaj proces ne treba ţuriti i ne treba ga ni započinjati sve dok se u preduzeću ne stvori duh ţelje da do promena doĎe. U procesu standardizacije su svi na svoj način uključeni i svako mora da odradi svoj deo posla i da za njega snosi odgovornost. Odabir pravih članova tima koji će rukovoditi ovim poslom je prva i najvaţnija stvar. Kao primer dobre prakse, navešćemo 14 koraka za 109
uvoĎenje HACCP principa koje je propisala meĎunarodna organizacija za standardizaciju u oblasti bezbednosti hrane Codex Alimentarius. 1. Odrediti HACCP ekipu U HACCP ekipu treba da se odrede ljudi koji imaju specifično znanje i veštine za poslove koji se obavljaju u firmi gde treba da se standardizuju procesi po HACCP konceptu. Tim treba da bude multidisiplinaran i da uključi stručnjake kao što su inţenjeri, menadţeri, zaposleni na prijemu sirovina, u proizvodnji i obavezno top menadţeri. U tim trebaju da budu uključeni i ljudi iz personala fabrike koji je direktno angaţovan na izvršavanju zadataka, jer su oni najbolje upoznati sa varijacijama u procesu i organizaciji rada. Odgovornost HACCP tima je da napravi i implementira HACCP plan. U HACCP timu često se uključuju spoljni eksperti koji imaju znanja o potencijalnim biološkim i hemijskim i/ili fizičkim hazardima povezanim sa proizvodnim procesima. Zbog tehničke prirode informacija potrebnih za analizu rizika, preporučuje se da eksperti sa potrebnim znanjima u procesu proizvodnje hrane verifikuju potpunost analize rizika. 2. Odrediti svrhu i obim HACCP studije HACCP studija predstavlja definisan redosled susreta i sastanaka, rasporeda stručnjaka, koji su uključeni u HACCP tim sa ciljem izrade HACCP plana. HACCP hazard se definiše kao neprihvatljiva kombinacija biološkog, hemijskog ili fizičkog izvora, koja moţe ugroziti zdravlje potrošača. HACCP plan je dokument napravljen u skladu sa HACCP principima i osigurava kontrolu hazarda- rizika, koji su značajni za bezbednost hrane stanovišta u svim fazama tehnološkog procesa. 3. Opisati prehrambeni proizvod i odrediti njegovu upotrebu Proizvod – je izraz koji se upotrebljava za opis dobra ili usluge, koji se prodaju. Proizvodi mogu imati beskonačan broj osobina (izgled, funkciju, koristi, upotrebu…) i mogu biti opipljive, kada se radi o fizičkim osobinama, odnosno neopipljive kada se radi o korisnim uslugama odnosno o kombinaciji obe varijante. Svaki proizvod mora biti 110
detaljno opisan u posebnom formularu. Primer takvog opisa za roštiljsko meso dat je u tabeli 4.1. Tabela 4.1. Primer opisa proizvoda – roštiljsko meso Ime proizvoda
Izvor sirovina
Karakteristike konačnog proizvoda Sastav proizvoda Upotrebljena ambalaža
Planirana upotreba
Preporučen rok upotrebe Gde se proizvod prodaje Posebna uputstva o etiketiranju Način distribucije i uslovi čuvanja ili skladištenja
Usitnjeno, oblikovano juneće meso za pripremu pljeskavica i ćevapa Klanična industrija, Pouzdani dobavljači( Specijalizovane trgovine za začine i aditive u mesnoj industriji) Proizvod je meke konzistencije, vezan, bledo-ružičaste boje u svežem stanju, ohlađen. Juneće meso (II kategorije) Voda, Kuhinjska so, Belančevine soje Polifosfat. PVC kesica za pakovanje od 1 kg. Mogu ga upotrebljavati sve kategorije ljudi,osim odojčadi Neophodna je termička obrada pečenjem (za pljeskavicu od 1 cm. debljine, 10 min. na temperaturi od 160 ºC) 72 h, na temperaturi do + 4 ºC. 3 meseca u smrznutom stanju. U mesarama ili supermarketima Naznaka da ima polifosfata za one koji su oboleli od gihta, Naznaka da je soja alergen Distribucija mora biti isključivo u vozilima sa termo kingom na temperaturi do +4 ºC. Skladištenje u komorama sa temperaturom do +4 ºC.
Ovakva tabela mora da postoji za svaki proizvod. Detaljan opis svakog proizvoda je dobra stvar jer olakšava korisniku upotrebu proizvoda, a proizvoĎača oslobaĎa odgovornosti u slučaju zloupotrebe ili nepravilne upotrebe proizvoda.
111
4. Definisati procesni dijagram Na isti način kao što moramo da imamo detaljan opis svakog proizvoda, tako moramo da imamo i detaljni dijagram svakog procesa. U kompanijama sa većom gamom proizvoda ova dokumentacija je prilično obimna. Zbog velikog broja dokumenata na početku se javlja negodovanje. Zato se ljudima koji obavljaju ove poslove mora dobro i jasno dati na znanje koje su koristi od ovakvih procedura. Pravilno sprovedena procedura čišćenja uvek daje i higijenski ispravan proizvod. Kontrola ulazne sirovine i dokumentacija o tome, oslobaĎa od eventualne odgovornosti, ako slučajno doĎe do neusaglašenosti proizvoda. Reţim odrţavanja konstantne propisane temperature svakako štiti proizvod od bakteriološke kontaminacije. Sve su ovo činjenice koje se moraju poštovati, a najvaţnije od svega je motivisati i edukovati radnike, tako da oni ţele da svoj deo posla obave u skladu sa zahtevima koji su propisani. Lična higijena radnika koji su u direktnom kontaktu sa mesom, kao i njihovo zdravstveno stanje, predstavljaju jedan od najvećih rizika i o tome se mora posebno voditi računa. ktu sa mesom, kao i njihovo zdravstveno stanje, predstavljaju jedan od najvećih rizika i o tome se mora voditi posebno računa. Na sl. 4.6. dat je primer procesnog dijagrama za „roštiljsko meso“.
112
Sl. 4.6.. Dijagram procesa proizvodnje roštiljskog mesa Procesni dijagram prikazan na sl. 4.6. mora da opiše svaku fazu i svaki korak koji se dešava u procesu proizvodnje. Na ovom primeru mora se vršiti kontrola prijema sirovine, junećeg mesa merenjem njegove temperature koja mora biti + 40C. Po predviĎenom planu povremeno se uzimaju uzorci za bakteriološke i druge analize, itd. Zatim sirovina se mora adekvatno uskladištiti u komorama za hlaĎenje, i tako do kraja procesnog dijagrama 5. Potvrda dijagrama procesa Proizvodnja – je sistem izrade onoga što je potrebno potrošaču (u količini i vremenu kada je to potrebno potrošaču) upotrebom minimalnih 113
resursa, radne snage, materijala i opreme. HACCP korak u proizvodnji ima posebno značenje. Ne odnosi se samo na procedure i operacije u proizvodnji, već i na sirovine, transport, distribuciju i prodaju sve do pripreme uputstva za bezbednu pripremu i upotrebu proizvoda. Dijagram procesa je egzaktan i tačan ispravan redosled koraka u proceduri proizvodnje kjoja bazira na HACCP proceduri. Nakon izrade svakog dijagrama procesa mora da postoji njegova provera u praksi i na kraju potvrda o tome da se on slaţe sa stvarnim stanjem. Provera procesnog dijagrama u prostoru se obavlja na originalnim planovima i šemama objekata. Mora se tačno nacrtati raspored prostorija, tako da se obeleće putevi radnika i sirovine, odnosno proizvoda. Takozvani čisti i prljavi putevi se nikako ne smeju ukrštati i o tome se mora voditi računa kod projektovanja proizvodnog pogona i rasporeda mašina. 6. Istraţiti potencijalne hazarde – rizike opasnosti i definisati kontrolne mere Kontrolne mere- su one aktivnosti smanjuju hazarde na prihvatljivi nivo.
koje sprečavaju, uklanjaju ili
Potrebno je napraviti tzv. HACCP TABELU ANALIZE HAZARDA koja predstavlja proceduru sakupljanja i vrednovanja hazarda i definisanje informacija koje ukazuju na njihovu prisutnost. Procene koje su značajne za bezbednost hrane (medicinska podobnost, higijenska podobnost) moraju biti uključene u HACCP plan. Hazard po definiciji predstavlja potencijal koji moţe prouzrokovati da hrana nije bezbedna za jelo (biološki, hemijski, fizički). Hazardi mogu biti: biološki, hemijski, fizički, ekološki, kvaliteta izvoĎenja procesa, pogrešna dijagnoza i kašnjenje kod otklanjanja, hazardi vezani za struju, eksplozijsku radijaciju i drugi hazardi. Analiza hazarda predstavlja proces identifikacije značajnih hazarda i njihova kontrola ili nazor. Identifikuju se svi potencijalni hazardi, zatim se odreĎuje se značajnost hazarda po njegovoj jačini i ozbiljnosti, a onda definišu kontrolne mere za značajne hazarde. 114
Analizi hazarda mora se posvetiti dovoljno vremena jer je ovo vrlo vaţna faza u uspostavljanju HACCP sistema. Što bolje izvršimo analizu i što više potencijalnih hazarda uzmemo u obzir, manje ćemo imati problema u praktičnom radu. 7. Definisanje kritične kontrolne tačke Kritična kontrolna tačka KKK je faza u proceduri proizvodnje u kojoj sprečavamo, uklanjamo ili smanjujemo hazarde odgovarajućom kontrolnom merom. HACCP predviĎa da se definiše drvo odlučivanja koje predstavlja redosled pitanja, koja se postavljaju za svaki pronaĎeni hazard na svakom koraku procedure proizvodnje u cilju pronalaţenja njegove kritičnosti. Odgovori na pitanja vode ka spoznaji o kritičnosti koraka ili procedure. Kada posmatramo drvo odlučivanja vidimo da se ono sastoji od četiri pitanja, sl. 4.7. To su: 1. Da li postoje kontrolne mere za rizik? 2. Da li ovaj korak (faza) eliminiše ili redukuje rizik na prihvatljivu meru? 3. Moţe li nastala kontaminacija dostići neprihvatljiv nivo? 4. Da li neki od sledećih koraka (faza) isključuje ili reducira rizik na prihvatljivi nivo? Sva ova pitanja moramo postavljati po redosledu kako su napisana. Uvek moramo postaviti sva pitanja i uzeti u razmatranje sve potencijalne rizike na svakom koraku ili fazi procesa.
115
Sl.4.7. Drvo odlučivanja za definisanje kritičnih kontrolnih tačaka 116
8. OdreĎivanje kritične granice Kritična granica je kriterijum koji mora postići ili ostvariti svaka kontrolna mera na svakoj kontrolnoj kritičnoj tački. Ona deli prihvatljivo od neprihvatljivog. To je apsolutna vrednost tolerancije za KKT, koju moramo poštovati. Odstupanje od te vrednosti pokazuje na potencijalno opasan proizvod. Kada je nešto već definisano kao KKT, to znači da je to mesto visokog rizika za bezbednost proizvoda. Zato se moraju jasno definisati granice u kojima će se vrednposti koje se mere kretati. Na primer temperatura rashladne komore najniţa + 30C a najviša +50C, za propisanu temperaturu od +40C. U nekim slučajevima striktno definisana vrednost mora se poštovani bez odstupanja. Na primer aparat kontinuirano meri temperaturu u rashladnoj komori. 9. Postaviti monitoring sistem za svaku KKT Monitoring je planirani raspored merenja ili posmatranja definisane procedure u tačno definisanoj fazi sa ciljem potvrĎivanja da je KKT pod kontrolom. Merenje se vrši u unapred definisanim vremenskim razmacima i onaj ko to kontroliše mora svojim potpisom da overi izmerenu vrednost. Na taj način se uvek zna ko je odgovoran u slučaju da doĎe do odstupanja od zadatih vrednosti, a i mogu se definisati korektivne mere. Kao i svi ostali dokumenti HACCP i ova merenja se najčešće dokumentuju u obliku tabela, koje se najčešće popunjavaju ručno, ali sve više su u upotrebi merni instrumenti na samim mašinama i aparatima koji mere i istovremeno zapisuju podatke. 10. Odrediti korektivne mere Korektivne mere su neophodne kada rezultati monitoringa KKT zabeleţe pojavu devijacije kritičnih granica. HACCP predviĎa sledeće korektivne aktivnosti: -
Pronalaţenje uzroka neudovoljavanja i odstranjivanje tih uzroka. Odeljivanje nivoa nezadovoljavanja proizvoda. 117
-
Beleţenje korektivnih aktivnosti koje su izvedene i njihovo arhiviranje. Ponavljanje evaluacije, odnosno procene HACCP plana.
Jednom napisan HACCP plan se mora poštovati. MeĎutim on podleţe stalnom preispitivanju i moguće je, čak i poţeljno, povremeno izvršiti njegovu reviziju. Plan se menja u slučaju da smo uveli neke nove parametre u proces, koji su značajni. Obavezna revizija je jednom godišnje, ali izvršene revizije se mora poštovati . 11. Osnovati dokumentaciju i protokole arhiviranja Svi zapisi u bilo kom obliku oni zavedeni koji opisuju ili beleţe metode, sprovoĎenje i/ili rezultate merenja, faktore koji utiču na merenje i aktivnosti koje su bile izvedene ili propuštene moraju biti arhivirane. Svi dokumenti, zapisi ili uputstva, se nalaze na tačno odreĎenom mestu, gde se izvode radni procesi, procedure i operacije. Definišu se procedure rukovanja sa starim ili neodgovarajućim dokumentima (uklanjanje, arhiviranje…). Koliko će neka dokumentacija biti čuvana zavisi od više faktora. Pre svega od vrste dokumenta, a zatim i od toga da li je to interni ili onaj dokument koji ima eksternu upotrebu. Postavljanje sistema dokumentovanja i arhiviranja je neophodno da pokaţe da je HACCP plan adekvatan i da HACCP sistem prati HACCP plan. Sistem dokumentovanja i arhiviranja sluţi kao potpora razvoju HACCP plana. Zapisi generisani kroz HACCP sistem čine: analiza hazarda, monitoring, osnove verifikacije, dopune HACCP plana, audit, kalibracija, odgovornosti i td. 12. Implementacija HACCP u proizvodnji Implementacija ili uvoĎenje po definiciji predstavlja prevoĎenje ili fizička realizacija nečega. U slučaju HACCP sistema podrazumeva uvoĎenje novog sistema i procedura u praksu koji su prethodno propisani u priručniku koji je u organizaciji usvojen. Ova faza dovodi do mnogih problema i turbulencija u organizaciji, zbog toga što se javljas otpor promenama koje zahteva uvoĎenje novih procedura. Da bi se problemi smanjili mora se uspostaviti hijerarhija ovlašćenja i odgovornosti da bi se HACCP program mogao na vreme i adekvatno primeniti. 118
13. Verifikacija HACCP sistema u praksi HACCP verifikacija uključuje metode, procedure, testove i ostale procene u cilju potvrĎivanja da su HACCP principi pravilno uključeni i dokazuje efikasnost sistema, što podrazumeva: validaciju KKT, verifikaciju HACCP programa, analizu konačnih proizvoda, proveru podudarnosti zapisa, proveru verifikacionih planova i drugo. Osnovna stvar o kojoj treba voditi računa je da kada je u pitanju ovaj korak, je činjenica na nikada ne treba dozvoliti da verifikaciju i validaciju nekog dokumenta ili procesa rade oni članovi tima koji su radili i na njegovoj izradi. Validaciju uvek treba da radi neko treći, ko nije subjektivan, dobro je da to bude neki konsultant sa strane. 14. Revizija HACCP sistema Kada ovaj sistem dovoljno dugo zaţivi u praksi i kada dobijemo potvrdu njegove validacije, moţemo pristupiti sledećem koraku a to je revizija HACCP sistema. Ovaj korak nas konačno dovodi do mogućnosti sertifikacije našeg sistema. MeĎutim, on nas ujedno vraća i na početak, jer svaka revizija dovodi do novih ideja i mogućnosti za promenu i poboljšanje sistema. To praktično znači novi HACCP plan a onda i sve naredne korake u njegovom sprovoĎenju. Ovaj korak vodi do HACCP audita ili provere. Audit je sistematski, nezavisni pregled i izveštaj o tome, da li su aktivnosti i rezultati saglasni sa dokumentovanim procedurama i da li su efikasno uključeni u rad u cilju postizanja pravog cilja. Ukoliko spoljni audit bude pozitivan od strane akreditovanog sertifikacionog tela dobija se sertifikat koji predstavlja zvanični pisani dokument koji potvrĎuje, da su pojedini zahtevi ispunjeni na odreĎeni datum. Ovaj korak je poslednji u ovom nizu, meĎutim on se moţe shvatiti i kao vraćanje na početak, slično kao kod spirale kvaliteta. Svaki put kada se ciklus zatvori, kada izvršimo potvrdu da on zaista funkcioniše, vrlo brzo se u praksi desi potreba da se on menja. Za svaki novi proizvod ili proces mora se izvršiti revizija HACCP plana, uneti izmene ili napraviti sasvim novi HACCP plan ako je to potrebno. 119
UvoĎenje HACCP principa i standarda ISO 22000 u svim kompanijama koje učestvuju u lancu proizvodnje i prometa hrane u svim zemljama sveta je imperativ radi stvaranja mogućnosti plasmana i konkurentnosti na svetskom trţištu hrane.
ISO 26000 – UPUSTVO ODGOVORNOSTI
4.5
O
DRUŠTVENOJ
Posle duţe diskusije konsenzusom je usvojena zvanična definicija pojma društvene odgovornosti koja prema SRPS ISO 26000 : 2011 glasi (Oznaka SRBS znači prevod standarda ISO 26000 na srpski jezik): ’’Odgovornost organizacije za uticaje svojih odluka i aktivnosti na društvo i ţivotnu sredinu, kroz transparentno i etičko ponašanje tako da: -
doprinese odrţivom razvoju uključujući zdravlje i dobrobit društva; uzme u obzir očekivanja interesnih strana; je usklađena sa primenjivim zakonom i međunarodnim pravilima ponašanja i integrisana je u celoj organizaciji i primenjena u njenim odnosima.
Napomena 1. Aktivnosti obuhvataju proizvode, usluge i procese. Napomena 2. Odnosi se tiču aktivnosti organizacije u njenoj sferi uticaja.’’ U samom tekstu standarda ISO 26000:2010 ili SRBS ISO 26000:2011 naznačeno je da se pojam ’’društvene odgovornosti’’ menja tokom vremena i da će definicija biti podloţna preispitivanju i promeni, ako bude potrebno. Društvena odgovornost organizacije je usko vezana sa pojmom odrţivog poslovanja i ne znači samo obavezu organizacije da redovno isporučuje proizvode i usluge koji ispunjavaju zahteve standarda, zakona i 120
propisa koji se odnose na proizvod i zahteve korisnika, već da sve to radi na društveno odgovoran način. Cilj svake organizacije treba da bude, da postane društveno odgovornija korišćenjem uputstva datih u meĎunarodnom standardu SRPS ISO 26000:2011. Organizacije širom sveta se nalaze u različitim fazama razumevanja i integrisanja društvene odgovornosti u svakodnevnom odvijanju svojih poslova i aktivnosti. Zbog toga standard SRBS ISO 26000:2011 mogu podjednako da koriste kako one organiozacije koje počinju da se bave društvenom odgovornošću, tako i one koje su iskusne u njenoj primeni. Cilj standarda SRBS ISO 26000:2011 je da se pomogne organizacijama da učine više od onoga što podrazumeva puko poštovanje zakona i propisa, istovremeno imaju i u vidu da je pridrţavanje zakona suštinska obaveza svake organizacije i ključni deo njihove društvene odgovornosti. Standard treba da unapredi opšte razumevanje u oblasti društvene odgovornosti i da dopuni druge instrumente i inicijative u pogledu društvene odgovornosti, a ne da ih zameni. Performanse organizacija na polju društvene odgovornosti mogu da: -
povećaju konkurentsku prednost, poboljšaju reputaciju organizacije, povećaju sposobnost da zadrţi zaposlene, korisnike ili potrošače, povećanju odrţavanja morala, privrţenosti i produktivnosti zaposlenih, poboljšanje mišljenja investitora, vlasnika, sponzora i finansijera. poboljšava vezu sa drugim organizacijama, organima vlasti, medijima, isporučiocima, kolegama, korisnicima, i sa zajednicom u kojoj rade.
Standard ISO 26000 je uraĎen kao uputstvo i po njemu nije moguće da se obavlja sertifikacija. Samim tim, svaka izjava o usaglašenosti je neodgovarajuća. Šta sve standard ISO 26000 nije: 1. Standard za sistem menadţmenta. 2. Standard po kojem se moţe sertifikovati. 121
3. Standard za odrţivi razvoj. 4. Korporativna društvena odgovornost već društvena odgovornost. 5. Standard po kojem se mogu davati izjave o usaglašenosti za potrebe ugovaranja. Realno je očekivati da će u Srbiji primena standarda SRBS ISO 26000 biti dočekana u organizacijama na dva načina: 1. Negativan način: Samo nam je to trebalo; To su barijere zapadnih ’’moćnika’’ trgovini; Ko će to ovde da primeni; Mi za to nemamo novac. 2. Pozitivan stav naprednih kompanija: Odmah nabavite standard; Odmah da se formira trim za proučavanje i razmatranje; Da li mi društveno odgovorno postupamo po svakoj temi. Budućnost će pokazati u kojoj meri će standard SRBS ISO 26000:2011 biti prihvaćen u Srbiji. Postoje optimistička predviĎanja koja procenjuju široku primenu u velikom broju organizacija. S druge strane pesimistička predviĎanja ne predviĎaju da će biti organizacija koje će se zainteresovati za primenu ovog standarda. ISO 26000 obezbeĎuje uputstva za sve vrste organizacija, bez obzira na njihovu veličinu i mesto na kome se nalaze, u vezi sa: 1. Pojmovima, terminima i definicijama koje se odnose na društvenu odgovornost. 2. Pozadinom, trendovima odgovornosti.
i
karakteristikama
društvene
3. Principima i praksama koje se odnose na društvenu odgovornost. 4. Ključnim temama i pitanjima društvene odgovornosti. 5. Integrisanjem, primenom i promovisanjem društveno odgovornog ponašanja u okviru organizacije i, preko njene politike i prakse, u sferi njenog uticaja. 6. Identifikovanjem i angaţovanjem interesnih strana. 7. Saopštavanjem posvećenosti, performansi i drugih informacija u vezi sa društvenom odgovornošću. 122
Standard ISO 26000 upućuje na sedam tema društvene odgovornosti koje su definisane u samom standardu i prikazane na sl. 4.8. Cifre na slici se odnose na odgovarajuće tačke standarda.
Sl. 4.8. Društvena odgovornost – sedam ključnih tema U tabeli 4.1 dat je pregled standarda ISO 26000, a u tabeli 4.3 prikazane su ključne teme i pitanja društvene odgovornosti koje proizilaze iz standarda ISO 26000.
123
Tabela 4.2. Pregled standarda ISO 26000 Naslovne tačke
Broj tačke
Opis sadrţaja tačke
Predmet područje primene
Tačka 1
Definicije, predmet i područje primene ISO 26000 i identifikuje odreĎena ograničenja i izuzimanja
Termini i definicije
Tačka 2
Razumevanje društvene odgovornosti
Tačka 3
Identifikuje i definiše ključne pojmove koji su od suštinske vaţnosti za razumevanje društvene odgovornosti i za korišćenje ovog meĎunarodnog standarda Opisuje vaţne faktore i uslove koji su od uticaja na razvoj društvene odgovornosti i koji nastavljaju dda utiču na njenu primenu i praksu. TakoĎe je opisan koncept same društvene odgovornosti – šta ona znači i kako se primenjuje na organizacije. Ova tačka obuhvata uputstva za korišćenje ISO 26000 u malim i srednjim preduzećima.
Principi društvene odgovornosti Prepoznsavanje društrvene odgovornosti i angaţovanje zainteresovanih strana
Tačka 4
Uvodi i objašnjava principe društvene odgovornost
Tačka 5
Uputstva o ključnim temama društvene odgovornosti
Tačka 6
Odnosi se na dve prakse društvene odgovornosti: kada sama organizacija prepoznaje društvenu odgovornost i kada društvenu odgovornost prepoznaju i oko toga se angaţuju interesne strane. Tačka daje uputstva o odnosu izmeĎu organizacije, njenih interesnih strana i društva, o prepoznavanju ključnih tema i pitanja društvene odgovornosti u sferi uticaja organizacije. Objašnjava ključne teme i pitanja u vezi sa njima koje se odnose na društvenu odgovornost.Za svaku ključnu temu date su informacije o njenom predmetu i području primene, vezi sa društvenom odgovornošću, povezanim principima razmatranjima, kao i povezanim radnjama i očekivanjima.
Uputstvo o integrisanju društvene odgovornosti kroz organizaciju
Tačka 7
Daje uputstvo za praktičnu primenu društvene odgovornosti u organizaciji. To obuhvata uputstvo koje se odnosi na: razumevanje društvene odgovornosti organizacije, integrisanje društvene odgovornosti kroz organizaciju, komunikaciju koja se odnosi na društvenu odgovornost, poboljšavanje kredibiliteta organizacije u pogledu društvene odgovornosti preispitivanje napretka i poboljšanje performansi i vrednosti dobrovoljnih inicijativa u vezi sa društvenom odgovornošću.
Primeri Dobrovoljnih Inicijativa i Alata koji se odnose na društvenu odgovornost
Prilog A
Predstavlja neiscrpan spisak dobrovoljnih inicijativa i alata koji se odnose na društvenu odgovornost, a veze sa aspekta jedne ili više ključnih tema ili integrisanjem društvene odgovornosti kroz organizaciju
Skraćenice
Prilog B
Sadrţi spisak skraćenica koje se odnose na ISO 26000
Bibliografija
124
Obuhvata pozivanje na autoritativne meĎunarodne Instrumente i ISO standarde koji se pominju u tekstu ISO 26000 kao izvorni materijal
Tabela 4.3. Ključne teme i pitanja društvene odgovornosi iz ISO 26000 Ključne teme i pitanja
Veze sa podtačkama
Ključna tema: Upravljanje organizacijom
6.2
Ključna tema: Ljudska prava
6.3
Pitanje 1.
Procena stanja
6.3.3
Pitanje 2.
Rizici u vezi sa ljudskim pravima
6.3.4
Pitanje 3.
Izbegavanje saučesništva
6.3.5.
Pitanje 4.
Rešavanje ţalbi
6.3.6
Pitanje 5.
Diskriminacija i osetljive grupe
6.3.7.
Pitanje 6.
Gradjanska i politička prava
6.3.8.
Pitanje 7.
Ekonomska i socijalna prava i prava koja se odnose na kulturu
Pitanje 8.
Osnovni principi i prava u vezi sa radom
6.3.9. 6.3.10 .
Ključna tema: radna praksa
6.4.
Pitanje 1.
Zaposlenje i radni odnosi
6.4.3
Pitanje 2.
Uslovi rada i socijalna zaštita
6.4.4.
Pitanje 3
Socijalni dijalog
6.4.5.
Pitanje 4.
Zdravlje i bezbednost na radu
6.4.6.
Pitanje 5.
Razvoj ljudi i obuka na radnom mestu
6.4,7
Ključna tema : Ţivotna sredina
6.5
Pitanje 1.
Prevencija zagadjenja
6.5.3.
Pitanje 2.
Odrţivo korišćenje resursa
6.5.4.
Pitanje 3.
Ublaţavanje klimatskih promena i adaptacija
6.5.5.
Pitanje 4.
Zaštita ţivotne sredine, bidivderzitet i obnova prirodnih staništa
6.5..6.
Ključna tema: Fer poslovna praksa
6.6.
Pitanje 1.
Borba protiv korupcije
6.6.3.
Pitanje 2.
Odgovorno političko učešće
6.6.4.
Pitanje 3.
Zdrava konkurencija
6.6.5.
Pitanje 4.
Promovisanje društvene odgovornosti u lancu vrednosti
6.6.6.
Pitanje 5.
Poštovanje svojinskih prava
6.6.7.
125
Ključna tema: Pitanja koja se tiču potrošača Fer marketing, nepristrasno informisanje i informacije zasnovane Pitanje 1. na činjenicama i fer prakse ugovaranja
6.7. 6.7.3.
Pitanje 2.
Zaštita zdravlja i bezbednost potrošača
6.7.4.
Pitanje 3.
Odrţavanje potrošača
6.7.5.
Pitanje 4.
Upustva za potrošače, podrška i rešavanje ţalbi i sporova
6.7.6.
Pitanje 5.
Zaštita i privatnost podataka potrošača
6.7.7.
Pitanje 6.
Pristup osnovnim uslugama
6.7.8.
Pitanje 7.
Obrazovanje i svest
6.7.9.
Ključna tema: Uključivanje u zajednicu i njen razvoj
6.8.
Pitanje 1.
Uključivanje u zajednicu
6.8.3.
Pitanje 2.
Obrazovanje i kultura
6.8.4.
Pitanje 3.
Otvaranje novih radnih mesta i razvoj bveština
6.8.4.
Pitanje 4.
Razvoj i pristup tehnologiji
6.8.5.
Pitanje 5.
Bogastvo i stvaranje prihoda
6.8.6.
Pitanje 6.
Zdravlje
6.8.8.
Pitanje 7.
Ulaganje u društvo
6.8.9.
Na sl. 4.9. dat je grafički prikaz veza meĎu raztličitim tačkama standarda ISO 26000 i ima za cilj da pomogne organizacijama u razumevanju ovih veza u struktuiranju elemenata društvene odgovornosti u svojoj organizaciji.
126
l.4.8. Šematski prikaz strukture standarda ISO 26000 127
U postupku primene standarda ISO 26000 preporučuje se organizacijama da nakon razmatranja karakteristika društvene odgovornosti i njene povezanosti sa odrţivim razvojem (tačka 3), preporučuje se da organizacija razmotri principe društvene odgovornosti koji su opisani u tački 4. Prilikom sprovoĎenja društveno odgovornog ponašanja, organizacije treba da poštuju i imaju u vidu te principe, ali i principe koji su svojstveni svakoj od ključnih tema, tačka 6. Pre analiziranja ključnih tema i pitanja društvene odgovornosti, kao i svih povezanih mera i očekivanja, tačka 6, organizacija treba da razmotri dve osnovne prakse društvene odgovornosti: prepoznavanje sopstvene društvene odgovornosti u okviru svoje sfere uticaja i identifikovanje i angaţovanje interesnih strana, tačka 5. Nakon što razume ove principe i utvrdi ključne teme i značajna pitanja društvene odgovornosti, organizacija treba da teţi da kroz svoje odluke i aktivnosti integriše društvenu odgovornost koristeći upustvo dato u tački 7. To podrazumeva prakse kao što su: integrisanje društvene odgovornosti u sopstvenu politiku, organizacionu kulturu, strategije i delatnosti; izgradnja interne koimpetentnosti u pogledu društvene odgovornosti; interna i eksterna komunikacija o društvenoj odgovornosti i redovno preispitivanje mera i praksi koje se odnose na društvenu odgovornost. Dalja upustva o ključnim temama i praksama integrisanja društvene odgovornosti dostupna su iz autorizovanih izvora (bibliografija) i iz različitih dobrovoljnih inicijativa i alata. Neki opšti primeri prikazani su u prilogu A ovog standarda. Kada su u pitanju pristup i sprovoĎenje društvene odgovornosti, sveobuhvatan cilj svake organizacije treba da bude maksimalno povećanje sopstvenog doprinosa odrţivom razvoju. Pored navedenih standarda, prisutni su poĎednako vaţni i standardi ISO 27001:2005 koji se odnosi na upravljanje zaštitom informacija i ISO 31000 koji se odnosi na upravljanje rizicima : Ovi specifični standardi koji spadaju u menadţment standarde integrativno se mogu povezati u jedinstveni integrisani sistem upravljanja – IMS koji istovremeno obuhvata: ISO 9001; ISO 14001; OHSAS: 18001; ISO 22000; ISO 27001 i ISO 31000. Ako se ovom sveobuhvatnonm IMS-u koji se moţe jedinstveno sertifikovati doda i ISO 26000 koji se ne sertifikuje, dobijamo sistem sa kojim organizacija ne moţe da propadne pod uslovom da je menadţment sposoban da upravlja ovim sistemom. Šanse su veće ukoliko 128
je menadţment sposoban da realizuje osnovnu poruku japanskog stila upravljanja: ’’going to the Gemba’’. Detalji strukture i primene standarda ISO 27001:2005 biće obraĎene u okviru predmeta Menadţment informacionih sistema, a standarda ISO 31000 u okviru predmeta Upravljanje rizikom. Kompletan tekst svih standarda serije ISO moţe se poručiti u orginalu preko internet stranice: www.iso.org ili prevod na srpskom jeziku na www.iso.org./isomembers.
129
130
5. SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM - QMS Sve do skoro problemi kvaliteta su rešavani na mestima na kojima se otkriju, a ne na mestima gde su nastali. Merenje i inspekcija su dobri alati za otkrivanje problema, ali samo uspešan Sistem upravljanja kvalitetom (QMS- Quality Management System) moţe da garantuje obezbeĎenje kvaliteta korišćenjem preventivnog pristupa. Problemi se moraju rešavati na mestima na kojima se stvaraju i uzrok problemu mora biti definisan i uklonjen kako bi se sprečilo ponavljanje. Korektivna mera ne treba da se odnosi samo na rešavanje problema, već i na mogućnost ponavljanja problema unutar istog ili drugih delova sistema. Ovo je moguće ukoliko se kvalitet shvata kao rezultat celog sistema (menadţmenta, nabavke, projektovanja, ljudskih resursa i ostalih funkcija u poslovnom sistemu koje utiču na kvalitet). Ovo je ideja QMS-a, glavnog oruĎa za unapreĎenje ukupnih performansi i obezbeĎenje zadovoljstva klijenata i stalnog unapreĎenja. Postoji niz faktora koji utiču na odluku organizacije da razvije i implementira QMS. Glavni razlozi su zahtev korisnika i shvatanje da interne aktivnosti nisu efektivno kontrolisane. Mnoge kompanije su isporučioci drugim kompanijama i performanse njihovih proizvoda će uticati na proizvode organizacija kojima su isporučioci. Niko ne planira da proizvodi pokvaren proizvod, obzirom da je to poslovno nedopustivo. Prirodna potreba isporučioca je da zadovolji potrebe klijenata i proizvede ono što klijent traţi. Ipak, to nije uvek uspešno, dešavaju se greške. Koncept QMS-a je da obezbedi kontrolu za smanjenje rizika za pojavu problema i da rešava probleme na kontrolisan način, koji bi sprečio da. se oni ponove, kao i da postigne zadovoljstvo klijenata i stalno unapređenje. Interna i odbijanja od strane klijenata su rezultat slabe kontrole i nedostatka efektivnog sistema. To moţe rezultirati veoma velikim gubitkom. Svaki loš pojedinačni deo proizvoda/usluge je gubitak novca na više načina: cena sirovina, mašina i rada, gubitak izlaza iz procesa, potreba za prepravkama ili izmenama, cena ponovne inspekcije, nezadovoljstvo klijenta. Nešto od ovoga je interno, ali ako neusaglašen proizvod stigne do klijenta, postoje i dodatni troškovi: transport i povlačenje proizvoda, vreme koje se potroši u rešavanju reklamacija. U 131
slučaju značajnog problema, moţe postojati zahtev za nadoknadom zbog kašnjenja itd. I ovo je po sebi loše, ali moţe biti i ozbiljnije: nizak nivo zadovoljstva klijenata i mogućnost da se izgube budući poslovi. Cilj QMS-a je da minimizuje ili spreči ove probleme i obezbedi osnovu za obezbeĎenje proizvoda klijentu, koji je usaglašen ili prevazilazi njihove zahteve. Organizacija treba da prihvati vaţnost QMS-a. Menadţment mora da pokaţe svoju kompletnu predanost kvalitetu. Menadţment mora da vodi primerom. Ograničena podrška od strane menadţmenta će rezultirati kolapsom sistema. Kao zaključak, efektivan QMS treba da ima:
Jasno definisane odgovornosti i ovlašćenja Dokumentovane procedure, radna uputstva, i kontrole na mestima upotrebe Adekvatne resurse Vidljive performanse procesa uključujući kontrolu Načine obezbeĎivanja prikaza efektivnosti sistema, uključujući, ali ne ograničavajući na provere i druge oblike verifikacije
5.1. OSNOVE KVALITETA I PROAKTIVNI PRISTUP QMS-U Dok je glavni razlog za funkcionisanje sistema obezbeĎivanje troškovno efikasne kontrole aktivnosti unutar kompanije, drugi direktni razlog postoji za obezbeĎivanje sigurnosti klijentima da će proizvod ispuniti i nastaviti da ispunjava njihove potrebe i očekivanja, rezultujući zadovoljstvom klijenata. Uspešan biznis zavisi od visokog kvaliteta proizvoda i usluga. Ovo je vaţna alatka prodaje i time se kreira solidna veza izmeĎu kompanije i njenih klijenata. Ipak, i najbolji sistem još uvek zavisi od svojih isporučilaca. lako sistem moţe da prevencijom obezbedi da out-ofspec isporučioci postanu deo sistema, ne moţe do kraja da obezbedi da isporučioci budu dostupni kada su potrebni. Nedostatak sirovina i isporučilaca moţe da predstavlja problem sistemu, kao što su promene 132
rasporeda, otpuštanja, nemogućnost da se ispune rokovi koje je postavio klijent itd. Kupac uvek pokušava da ostvari najbolju vrednost. Dakle, što je efikasniji sistem kvaliteta, to je veća i vrednost koju snabdevač moţe da ponudi. Jon Raskin (John Ruskin 1819-1900) dao je jednu od najboljih definicija vrednosti: "Nerazumno je platiti suviše, ali je isto tako nerazumno platiti premalo. Kada platite previše jedino što izgubite je nešto novca. Kada platite premalo, ponekad izgubite sve, jer proizvod koji ste kupili ne sluţi nameni za koju ste ga kupili. Osnovno je pravilo balansa u poslovanju da je nemoguće dobiti mnogo za malo novca. To je jednostavno neizvodljivo. Ako rešite da prihvatite najniţu ponudu preporučljivo je da dodate još nešto zbog rizika koji preuzimate. A kad već date toliko, imaćete dovoljno da platite i nešto bolje."
5.2.
CENA KVALITETA
Često se kaţe da je kvalitet besplatan, a da je cena lošeg poslovanja veoma visoka, i to je dokazano mnogo puta. Kako je osnovna ideja dobrog poslovanja da se roba uspešno proizvede iz prvog puta, jednostavna politika kvaliteta mogla bi se svesti na moto: "Uradi sve dobro iz prvog puta". Neophodno je imati u vidu da je kvalitet osnovni uslov dobrog poslovanja i da je sistem kvaliteta jedan od najznačajnijih komponenti uspešnog sistema poslovanja. Sistem poslovanja je neophodno proveravati, jer loš kvalitet ponuĎenih proizvoda moţe usloviti značajne poslovne gubitke. Poznato je da cena kvaliteta predstavlja i do 25% od prodajne cene proizvoda. Ako se uzme u obzir činjenica da većina preduzeća posluje sa manje od 15% profita, postaje jasno da cena kvaliteta moţe odlučiti da li će preduzeće poslovati sa profitom ili sa gubitkom, a stalni gubici mogu ugroziti opstanak preduzeća. Stalni gubitak moţe da ugrozi opstanak kompanije. Cena se formira dodavanjem profita na trošak. Ako se troškovi smanje, profit se moţe povećati ili se cena moţe smanjiti, čime se postiţe veća kompetentnost na trţištu. Povećanje profita se moţe
133
povećati i unapreĎenjem kvaliteta, što doprinosi dodatnim uštedama i stalnom unapreĎenju. U cenu kvaliteta uključeni su sledeći elementi:
Procena - cena evaluacije aktivnosti kvaliteta. Škart - odbačeni proizvodi i proizvodi koji zahtevaju doradu mogu značajno podići cenu pr oizvodnje . Isto tak o, ukoliko se zbog p revel ikog škart a ne po štuju ugovoreni rokovi, ili se isporučuju neispravni proizvodi, proizvoĎači mogu ostati bez kupaca. Garancije - sa porastom broja reklamacija, ili broja popravki defektnih proizvoda, raste i cena proizvodnje. Prevencija - ne samo da treba da smanji cenu sprovoĎenja preventivnih mera, već mora i da smanji deo cene koji pokriva škart i garancije.
5.3. SISTEM BAZIRAN NA PRINCIPIMA MENADŢMENTA Princip menadţmenta kvalitetom je obuhvatno i fundamentalno pravilo ili uverenje za voĎenje i funkcionisanje organizacije, dugoročno usmerene ka stalnom unapredenju performansi fokusiranjem na kupca i zadovoljenjem potreba svih ostalih interesnih strana. Sa porastom globalne konkurencije menadţment kvalitetom postaje veoma vaţan za liderstvo i menadţment svih organizacija. Principi menadţmenta kvalitetom se odnose na sve grupe korisnika i mogu biti inkroporirani u nova ili postojeća dokumenta da bi zadovoljili potrebe svih interesnih strana. Predstavljanjem sledećih osam menadţment principa kvaliteta, organizacije stvaraju dobrobit za korisnike, vlasnike, zaposlene, isporučioce, lokalnu zajednicu i društvo u celini. Princip 1 - Organizacija okrenuta kupcu: "Organizacije zavise od svojih kupaca i stoga moraju razumeti trenutne i buduće potrebe
134
kupaca, zadovoljiti zahteve kupaca i teţiti da prevazidu očekivanja kupaca". Primena principa organizacije okrenutu kupcu dovodi do sledećih mera: -
-
-
razumevanje spektra potreba i očekivanja kupaca za proizvodima, isporukom, cenom, zavisnošću, i dr.; usklaĎivanje ravnoteţe potreba i očekivanja kupaca i ostalih interesnih strana (vlasnika, zaposlenih, dobavljača, lokalne zajednice, društva); upoznavanje svih organizacionih struktura sa potrebama i očekivanjima kupaca; merenje zadovoljstva kupaca i reagovanje u skladu sa tim merama; upravljanje odnosima sa kupcima.
Dobrobiti od primene ovog principa su:
za formulisanje politike i strategije: razumevanje potreba kupaca i ostalih interesnih strana; za postavljanje ciljeva: osiguravanje da su ciljevi direktno vezani sa potrebama i očekivanjima kupaca; za operativno rukovodstvo: unapreĎenje poslovanja organizacije u cilju zadovoljenja zahteva kupaca; za upravljanje ljudskim resursima: osiguravanje da zaposleni imaju znanja i veštine potrebne da se zadovolje kupci.
Princip 2 - Liderstvo: "VoĎe uspostavljaju jedinstvo namera i usmerenja organizacije. Oni treba da stvore i odrţavaju radno okruţenje u kojoj će ljudi biti potpuno uključeni u ostvarenje ciljeva organizacije". Primena principa liderstva dovodi do sledećih mera: - ƒ proaktivnost i lideri kao primeri; - ƒ razumevanje i reagovanje na promene u spoljnom okruţenju; - ƒ uzimanje u obzir potreba svih interesnih strana (kupaca, vlasnika, zaposlenih, isporučilaca, društva u celini); - ƒ uspostavljanje jasne vizije budućnosti organizacije; - ƒ uspostavljanje moralnih vrednosti širom organizacije; - ƒ izgradnja poverenja, otklanjanje straha i motivisanje; 135
- ƒ obezbeĎenje potrebnih resursa zaposlenima i slobode da reaguju odgovorno i uračunljivo; - ƒ inspirisanje, ohrabrivanje i prepoznavanje doprinosa zaposlenih; - ƒ promocija otvorene i poštene komunikacije; - ƒ osposobljavanje, trening i voĎenje kadrova; - ƒ postavljanje izazovnih ciljeva; - ƒ primena strategije za ostvarivanje tih ciljeva. Dobrobiti od primene ovog principa su:
za formulisanje politike i strategije: uspostavljanje i komuniciranje jasne vizije budućnosti organizacije; za postavljanje ciljeva: tumačenje vizije u merljive ciljeve; za operativno rukovodstvo: motivisani i uključeni ljudi ostvaruju ciljeve organizacije; za upravljanje ljudskim resursima: posedovanje motivisane, ohrabrene, dobro informisane i stabilne radne klime.
Princip 3 - Uključenost ljudi: "Ljudi na svim nivoima su bit organizacije i njihovo puno uključenje osigurava korišćenje njihovih sposobnosti za dobrobit organizacije". Primena principa uključenosti ljudi dovodi do sledećih mera: - prihvatanje vlasništva i odgovornosti za rešavanje problema; - aktivno traganje za mogućnostima za unapreĎenje; - aktivno traganje za mogućnostima proširenja njihove kompetentnosti, znanja i iskustva; - slobodna razmena znanja i iskustava u timskom radu; - fokusiranje na stvaranju vrednosti za kupce; - inovativnost u stvaranju ciljeva organizacije; - bolje predstavljanje organizacije kupcu, lokalnoj zajednici i društvu; - zadovoljstvo radom; - entuzijazam i ponos što su deo organizacije. Dobrobiti od primene ovog principa su:
136
za formulisanje politike i strategije: ljudi efektivno doprinose unapreĎenju politike i strategije; za postavljanje ciljeva: ljudi dele vlasništvo nad ciljevima organizacije; za operativno rukovodstvo: ljudi su uključeni u odgovarajuće odluke i unapreĎenje procesa; za upravljanje ljudskim resursima: ljudi zadovoljni svojim poslom i aktivno uključeni u svoj lični rast i razvoj, za dobrobit organizacije.
Princip 4 - Procesni pristup: "Ţeljeni rezultat se efikasnije postiţe kada se resursima i aktivnostima upravlja kao sa procesom" Primena principa procesnog pristupa dovodi do sledećih mera: - definisanje procesa u cilju ostvarenja ţeljenog cilja; - identifikovanje i merenje ulaza i izlaza procesa; - identifikovanje veza procesa sa ostalim funkcijama u organizaciji; - evaluacija mogućih rizika i posledica procesa na kupce i ostale interesne strane; - uspostavljanje jasne odgovornosti i ovlašćenja za upravljanje procesom; - identifikovanje internih i eksternih kupaca i ostalih interesnih strana u procesu; - identifikovanje koraka, aktivnosti, tokova, kontrole merenja, obuke, opreme, metoda, informacija, materijala i ostalih resursa neophodnih za proces. Dobrobiti od primene ovog principa su:
za formulisanje politike i strategije: korišćenje definisanih procesa u organizaciji dovodi do predvidivih rezultata, boljeg korišćenja resursa, kraćih ciklusa i niţih troškova; za postavljanje ciljeva: razumevanje sposobnosti procesa omogućuje definisanje izazovnih ciljeva;
137
za operativno rukovodstvo: prihvatanje procesnog pristupa rezultuje niţim troškovima, prevencijom grešaka, kontrolom odstupanja i predvidivim izlazima; za upravljanje ljudskim resursima: uspostavljanje efikasnijih procesa kao što je zapošljavanje, obrazovanje i obučavanje obezbeĎuju usklaĎivanje ovih procesa sa potrebama organizacije i proizvodi bolji radni ambijent.
Princip 5 - Sistemski pristup upravljanju: "Identifikovanje, razumevanje i upravljanje sistemom koji čini vise povezanih procesa za dati cilj unapreĎuje efektivnost i efikasnost organizacije". Primena principa sistemskog pristupa upravljanju dovodi do: - definisanja sistema identifikovanjem ili razvojem procesa koji utiču na dati cilj; - strukturiranja sistema da zadovolji cilj na najefikasniji način; - razumevanja meĎuzavisnosti izmeĎu procesa u sistemu; - stalnog unapreĎenja sistema kroz merenje i evaluaciju. Dobrobiti od primene ovog principa su:
za formulisanje politike i strategije: stvaranje jasnih i izazovnih planova koji povezuju funkcionalne i procesne ulaze; za postavljanje ciljeva: pojedinačni ciljevi se naslanjaju na ključne ciljeve; za operativno rukovodstvo: širi uvid u efektivnost procesa dovodi do razumevanja uzroka problema i pravovremene mere za unapreĎenje; za upravljanje ljudskim resursima: obezbeĎuje se bolje razumevanje uloga i odgovornosti za dostizanje ciljeva kroz smanjenje funkcionalnih ograničenja i unapreĎenja timskog rada.
Princip 6 - Stalno unapreĎenje: "Stalno unapreĎenje mora biti trajni cilj organizacije". Primena principa stalnog unapreĎenja dovodi do sledećih mera: - cilj svakog zaposlenog je stalno unapreĎenje proizvoda, procesa i sistema; 138
- primena osnovnih koncepata unapreĎenja; - korišćenje periodičnih ocena u cilju identifikovanja oblasti daljih unapreĎenja; - stalno unapreĎenje efektivnosti i efikasnosti svih procesa; - promocija preventivnih mera; - obezbeĎivanje potrebne kvalifikacije svakom zaposlenom i osposobljavanje kroz PDCA ciklus, rešavanje problema, inovacija, reinţenjering dr.; - uspostavljanje mera i ciljeva unapreĎenja; - prepoznavanje unapreĎenja. Dobrobiti od primene ovog principa su:
za formulisanje politike i strategije: stvaranje i postizanje konkurentnijih biznis planova kroz integraciju stalnog unapreĎenja sa strateškim i poslovnim planiranjem; za postavljanje ciljeva: postavljanje realnih i izazovnih ciljeva unapreĎenja i obezbeĎivanje odgovarajućih resursa radi njihovog ostvarivanja; za operativno rukovodstvo: uključivanje ljudi u organizaciji u procese stalnog unapreĎenja; za upravljanje ljudskim resursima: obezbeĎivanje alata i opreme svim zaposlenima i njihovo ohrabrivanje da unaprede proizvode, procese i sisteme.
Princip 7 - Činjenični pristup odlučivanju: "Efektivna odlučivanja su bazirana na analizi podataka i informacija" Primena principa činjeničnog pristupa odlučivanju dovodi do sledećih mera: - merenje i prikupljanje potrebnih podataka i informacija; - obezbeĎivanje da su podaci i informacije tačne, pouzdane i dostupne; - analiziranje podataka i informacija korišćenjem validnih metoda razumevanjem - rezultata odgovarajućih statističkih metoda; - donošenje odluka i preduzimanje mera na osnovu rezultata. Dobrobiti od primene ovog principa su: 139
za formulisanje politike i strategije: strategije bazirane na relevantnim podacima i informacijama su daleko realnije; za postavljanje ciljeva: korišćenje relevantnih komparativnih podataka i informacija za postavljanje realnih i izazovnih ciljeva; za operativno rukovodstvo: podaci i informacije su bazirane na razumevanju procesa i sistema i vode ka unapreĎenju i sprečavanju budućih problema; za upravljanje ljudskim resursima: analiza podataka i informacija od izvora kao što su ljudi, istraţivanja njihovih predloga, dovodi do formulisanja politike ljudskih resursa.
Princip 8 - Obostrano koristan odnos sa isporučiocima: "Organizacija i njeni isporučioci su meĎuzavisni i obostrano koristan odnos proširuje mogućnost da obe strane stvore vrednost". Primena principa obostrano korisnog odnosa sa isporučiocima dovodi do sledećih mera: identifikovanje i izbor ključnih isporučilaca; uspostavljanje odnosa sa isporučiocima; stvaranje čistih i otvorenih komunikacija; iniciranje zajedničkog razvoja i unapreĎenja procesa i proizvoda; - zajedničko razumevanje potreba kupaca; - deljenje informacija i budućih planova; - prepoznavanje unapreĎenja i dostignuća dobavljača. -
Dobrobiti od primene ovog principa su:
140
za formulisanje politike i strategije: stvaranje konkurentske prednosti kroz stvaranje strateških veza i partnerstava sa isporučiocima; za postavljanje ciljeva: uspostavljanje izazovnijih ciljeva ranim angaţovanjem i uključivanjem isporučioca; za operativno rukovodstvo: stvaranje i upravljanje odnosa sa isporučiocima da se osigura pouzdano, tačna i usaglašena isporuka;
za upravljanje ljudskim resursima: razvoj i upošljavanje kapaciteta isporučioca kroz obuku isporučioca i zajedničke napore u cilju unapredenja.
5.4. PROCESNI MODEL Svaka aktivnost ili set aktivnosti koja koristi resurse da bi transformisala ulaze u izlaze moţe se smatrati procesom. Postoje dve osnovne vrste procesa: proces realizacije proizvoda i proces administriranja. Funkcionisanje organizacije zavisi od velikog broja meĎuzavisnih procesa. Sistematska identifikacija, interakcija i upravljanje procesima unutar organizacije je ono na šta se odnos "procesni model". Iako procesni model nije novost, ISO 9001-2000 naglašava vaţnost i vrednost procesnog model u sistemu upravljanja kvalitetom. Zapravo, prema zahtevu 4.1 ISO 9001:2008 standarda, procesni model je obavezan. Procesni model omogućuje i olakšava sposobnost organizacije da identifikuje razume i kontroliše svoje aktivnosti i njihovu meĎuzavisnost, sl. 5.1.
Sl. 5.1. Koncept procesa Ulaz, kontrola (procedure, radna uputstva, crteţi i ostalo), i/ili izlaz moţe biti opipljiv ili neopipljiv. Sistem merenja se moţe koristiti da bi se obezbedile informacije za analizu performansi procesa i/ili ulaz i izlaz karakteristika procesa. Procesi se mogu kombinovati u mreţu koja zajedno postiţe planirani cilj, sl. 5.2. 141
Sl. 5.2. Sekvenciranje i veze između procesa Izlaz iz jednog procesa moţe biti ulaz u drugi proces. Na ovaj način procesi se mogu kombinovati u lanac procesa. Mogućnost da se ostvari meĎuzavisnost procesa utiče na mogućnost zadovoljenja zahteva kupaca. U efikasnom sistemu upravljanja kvalitetom, procesi, procedure i resursi su utvrĎeni i odrţavaju se.
142
QMS zahteva koordinaciju i kompatibilnost svojih procesa, kao i definisanje njihovih okvira. Da bi se razjasnili okviri i odgovornosti, a i obezbedilo stalno unapreĎenje, potrebno je obezbediti odgovornosti za upravljanje svakim procesom, sl. 5.3. Planiraj - Uradi - Proveri - Reaguj (The Plan – Do – Check – Act – PDCA) ciklus objašnjava veze meĎu procesima kao što je traţeno u zahtevu 4 do 8 standarda ISO 9001:2008. PDCA ciklus pokazuje da klijenti/kupci imaju značajnu ulogu u definisanju ulaznih zahteva. Praćenje zadovoljstva kupaca/klijenata zahteva evaluaciju podataka koji pokazuju kupčevu percepciju kako organizacija zadovoljava njihove zahteve. PDCA se moţe objasniti na sledeći način: Planiraj: UtvrĎivanje ciljeva i procesa neophodnih da bi se obezbedili rezultati koji zadovoljavaju zahteve kupaca i politiku organizacije. Uradi:
Implementiranje procesa.
Proveri:
Praćenje i merenje procesa i proizvoda u odnosu na politiku kvaliteta i postavljene ciljeve, zahteve proizvoda i rezultate izveštaja.
Reaguj:
Preduzimanje akcija performansi procesa
na
stalnom
unapreĎenju
KLJUČ
Sl.5. 3. Procesni pristup
Odgovor nost Informacija
143
5.5. ORGANIZACIJA OKRENUTA KUPCU/KLIJENTU Fokus na klijentu je ono što se proţima kroz novu verziju standarda. Nova verzija standarda i dalje naglašava ispunjenje zahteva, ali sa ciljem da se postigne zadovoljstvo klijenta. Ovo predstavlja glavnu promenu u filozofiji, na osnovu koje je standard baziran. ISO 9001-2000 naglašava zadovoljstvo kupca kroz zadovoljavanje zahteva klijenata. Ovo se realizuje kroz sledeće korake: Definisanje zahteva kupaca/klijenata (za proizvod/uslugu) za dostupnošću, isporukom, pratećim uslugama, specifikacijama i zahtevima za performansama. OdreĎivanje zahteva kupaca koji su rezultat obavezanosti kao što su ugovori, zakoni ili statuti/pravilnici.
SprovoĎenje preispitivanja zahteva kupaca pre nego se organizacija obaveţe da će obezbediti proizvod/uslugu. Preispitivanja treba da obezbede da su zahtevi definisani, dokumentovani ili drugačije potvrĎeni, da su sve razlike razrešene i da organizacija ima mogućnost da ih ispuni.
Čuvanje zapisa sa preispitivanja i aktivnosti koje slede.
Kada se menjaju zahtevi kupca za proizvodom/uslugom, organizacija mora da promeni odgovarajuća dokumenta i obavesti odgovarajuća lica.
Utvrditi kanale komunikacije za prijem i slanje informacija od i do kupca/klijenta. Informacije su u vezi sa: podacima o proizvodu, zahtevima, ugovorima, narudţbinama, dodacima i povratnoj informaciji od klijenta/kupca.
Preispitivanje i evaluacija svega implementiranog, ali ne i specifičnih zahteva i potreba samih kupaca. Tamo gde je moguće, potrebno je zadovoljavati ove potrebe tako da se postiţe veće zadovoljstvo kupaca i unapredi poloţaj organizacije u trţišnoj ekonomiji.
144
6. TOTALNI KVALITET MENADŽMENTA Menadţment kao pojam definiše se na sledeći način: "Menadţment aktivnost, umetnost ili način vođenja neke organizacije ( upravljanje njome, planiranje njenog razvoja, kontrole), odnosi se na sva područja aktivnosti preduzeća". Primena tehničkih, finansijskih i ljudskih resursa, koji stoje na raspolaganju najvišem rukovodiocu preduzeća, "se odvija pomoću četiri osnovne aktivnosti koje predstavljaju osnovu menadţmenta": - Planiranje ima zadatak da odredi potrebne aktivnosti i odredi njihov međusobni odnos, kako bi se ostvario zadati cilj. - Organizovanje daje potrebni strukturni oslonac za sprovođenje plana, tj. za realizaciju ciljeva. - Aktiviranje i motivisanje ljudi i činjenje da ta struktura ţivi. - Kontrola ima zadatak da verifikuje da se uloţeni napori međusobno dopunjuju u dostizanju cilja. F. Hermel (Ph. Hermel) tvrdi da postoji i peta misija : sredstava (raspoređivanje resursa). Ovaj autor pojašnjava kontrole, koja predstavlja trajni proces i koja se sprovodi i aktivnosti i nakon nje ( a priori i a posteriori). Tako ona sluţi prevencije i u svrhu detekcije. "Kontrola je pomoć a ne kazna".
alokacija značenje pre neke i u svrhu
Menadţment je mnogo napredovao u poslednjih pola veka. Vizija piramidalno organizovanog preduzeća, sa centralizovanim autoritarnim menadţmentom, više ne odgovara savremenom pristupu. Podizanje nivoa obrazovanja, otvaranje prema svetu i razvoj aspiracije mlade generacije, sa jedne strane, kao i usloţnjavanje proizvodnih sistema za pruţanje usluga, sa druge, doveli su do stvaranja "finijih" oblika menadţmenta, kao i do povećanja njegove fleksibilnosti, izazvanog ubrzavanjem promena. Savremeni menadţment danas je: - participativni menadţment, koji uključuje potčinjene u proces donošenja odluka, a kod njihovog izvršenja diţe ih na nivo saradnika, umesto da ih ostavi da budu pasivni izvršioci, - transferzalni menadţment, koji premošćava prostore između pojedinih sluţbi preduzeća i razvija horizontalnu saradnju i koordinaciju, 145
- ekstrovertan menadţment, otvoren za uticaje na nacionalnom i međunarodnom planu, istovremeno usmeren na zadovoljstvo korisnika, zaposlenih u preduzeću i poslovnih partnera, osetljiv prema ”zdravstvenom stanju" podisporučilaca. Takođe, savremeni menadţment vrši: decentralizaciju prava donošenja odluka na najkompetentnije nivoe odlučivanja, obogaćuje poslove i vrši samokontrolu rezultata sopstvenog rada itd. Autoritarni rukovodni stil zamenjen je stilom pokazivanja ličnim primerom - LEADERSHIP, što je jedan od glavnih stavova u Demingovoj doktrini. Leadership je vrsta menadţmenta, koja se ne sastoji u komandovanju i kontroli, već od vođenja i obuke. Umesto da bude sudija, vođa (lider) treba da bude kolega koji svakodnevno savetuje i vodi potčinjene. Naravno, u naše vreme recepti za uspešan menadţment smenjuju jedan drugi brzinom "novih ideja". Put u budućnost oivičen je pločnicima prolaznosti. Prema predavanjima američkih i japanskih profesora na uglednim univerzitetima širom sveta : "Menadţment se odnosi na stvarnost čiji su sastojci mnogo prostiji, a posledice mnogo vaţnije nego što običan čovek moţe i da zamisli". Takođe, ističe se da u menadţmentu nema mesta za ljude iz politike (koji su se politikom ikada u karijeri bavili na bilo koji način), zato što: "su to ljudi sa niskim nivoom inteligencije, neinventivni, neinovativni, nekreativni - ljudi koji i u profesiji u kojoj imaju najviše semestara škole postiţu ispod prosečne rezultate. Za menadţment i leadership potrebno je mnogo više".
6.1. MENADŢMENT KVALITETOM Menadţment kvaliteta je moderna standardizacija definisana na sledeći način: "sve aktivnosti opšte funkcije menadţmenta koje određuju politiku kvaliteta, ciljeve i odgovornosti, a ostvaruju se putem planiranja kvaliteta, upravljanja kvalitetom, obezbeđivanja kvaliteta i poboljšanja kvaliteta, u okviru sistema kvaliteta" (ISO 8402).
146
Menadţment kvaliteta nije neka samostalna aktivnost, već neodvojivi aspekt poslovnog menadţmenta. Odatle sledi da kvalitet nije nešto posebno, nešto što se moţe izdvojiti iz proizvoda ili usluga, već da je on u njih ugrađen. Umesto da se govori o menadţmentu kvaliteta, moţda treba govoriti o menadţmentu (preduzeća) koji uzima u obzir kvalitet kao parametar, zajedno sa drugim parametrima. Što se tiče politike kvaliteta, standard definiše ovaj pojam kao “opšte namere i ciljeve jedne organizacije u odnosu na kvalitet, zvanično propisani od strane najvišeg rukovodstva" (ISO 8402). Politika kvaliteta je zavisna od drugih aspekata poslovne politike preduzeća, sa kojima se preklapa u manjoj ili većoj meri: - "proizvodna" politika: izbor asortimana proizvoda i očekivane klijentele, uz stalno vođenje računa o proizvodnim mogućnostima preduzeća, - politika isporuke i podrška posle prodaje: prvi deo politike kvaliteta odnosi se na to da se isporučuju samo proizvodi čije su mane otklonjene još u fabrici, dok driugi deo iste politike moţe da zahteva da servisna sluţba, po prijavi, mora da izađe na lice mesta u toku istog dana, - politika nabavke: to je još jedan deo politike kvaliteta, koji nalaţe da sa dobavljačima treba da se sklapaju sporazumi o partnerstvu, posebno o saradnji u cilju obezbeđivanja kvaliteta itd. Mendţment kvaliteta treba da bude ugrađen u menadţment preduzeća, ne kao neki odvojeni podskup, već kao njegova jedinstvena celina. Kao što se kvalitet ne moţe odvojiti od proizvoda, tako ni viši rukovodioci ne mogu menadţment kvaliteta da samo "pretovare" sa svojih leđa na specijaliste. Kvalitet proizvoda i usluga, u meri u kojoj se energično teţi ostvarenju ciljeva, usmerava menadţment da istraţuje kvalitet funkcionisanja preduzeća, klimu koja u njemu vlada, odnose sa klijentima i dobavljačima, postupke obuke i obrazovanja zaposlenih, najbolje iskorišćavanje njihovih sposobnosti itd.
147
Prema tome, moţe se govoriti o menadţmentu preko kvaliteta: kvalitet predstavlja izvor nadahnuća, poketačku snagu za menadţment preduzeća. Na taj način se dolazi do pojma " TOTALNI KVALITET".
6.2. TOTALNI KVALITET U trenutku kada se 80-tih godina XX veka počeo da se širi po Evropi izraz: "TOTALNI KVALITET", izazivao je osmehe i jedno "zdravorazumsko" pitanje: da li je kvalitet kvalitet ako nije totalni? Ovo pitanje je potpuno opravdano kada se radi o proizvodima, ali u širem smislu shvatanja tog pojma "totalni kvalitet" označava nešto sasvim drugo. A osmeh? Zašto se ne nasmejati pojedinim visokoučenim raspravama o kvalitetu, ili pojedinom sloganima koji se mogu pridodati drugim brojnim besmislicama? Osmeh, koji moţda ublaţava oštrinu, ipak ne bi smeo da zamagli ozbiljnost zahteva koji izbijaju iz ovog pojma. Ta dobro skovana formula , totalni kvalitet , zapravo opisuje meru značajnih ulaganja u vezi sa kvalitetom. Ono na šta se prilog "totalno" u početku odnosio ( kod Amerikanaca i Japanaca) bilo je upravljanje kvalitetom, TQC - Total Quality Control. TQC na japanski način, poznat i pod nazivom CWQC: Company- Wide Quality Control ( upravljanje kvalitetom u svim delovima kompanije), "totalniji " je od američkog TQC . Prilog totalno se u novije vreme odnosi i na menadţment: Total Quality Manegement, TQM - totalni menadžment kvaliteta.
Istine radi, treba podsetiti da je menadţment bio središnja tačka učenja Deminga, Jurana i Fajgenbauma i da je Išikava, sa svojim CWQC bio preteča za stvaranje TQM-a. "Totalni kvalitet" predstavlja koncentrisani iskaz ( kraću varijantu totalnog menadžmenta kvaliteta), koji sjedinjuje menadžment kvaliteta i menadžment preko kvaliteta.
148
Ţ. Šove ( J. Chove) definisao je totalni kvalitet unutar preduzeća, kao primenu politike koja teţi trajnoj mobilizaciji svih zaposlenih radi poboljšanja : - kvaliteta proizvoda i usluga, - efikasnosti funkcionisanja, - opravdanosti i međusobne usaglašenosti utvrđenih ciljeva, - usaglašenost sa razvojem okruţenja. Prethodna definicija jasno izraţava ( vrlo ambiciozne ciljeve) totalnog kvaliteta. Što se tiče odgovora na pitanje "KAKO", totalni kvalitet koristi sva efikasna sredstva koja omogućuju ostvarenje ciljeva. Ona uključuju totalno upravljanje kvalitetom i obezbeđenje kvaliteta. Totalni kvalitet povezuje ("totalizira"), odnosno udruţuje sve stavove, postupke i metode koje su u vezi sa kvalitetom. Dok su drugi pristupi kvalitetu "parcijalni" ili prolazni, pristup preko totalnog upravljanja kvalitetom predstavlja pravu folozofiju kvaliteta ( u najboljem značenju te reči) koja sadrţi niz elemenata "pritoka" totalnog kvaliteta, kao što su uspostavljanje sistema kvaliteta, napredovanje ka atestiranju, formiranje timova za poboljšanje kvaliteta ili kruţoka kvaliteta i niz drugih. Totalni kvalitet nije neko "stanje", neka stabilna situacija: to je način rada, kretanje, dinamika. Ţ. Tebul ( J. Teboul) opisuje kvalitet "pridevom dinamički, umesto pridevom totalni", ističući takođe, da se procesi i sistemi upravljanja poboljšavaju" putem pokreta za trajno prilagođavanje". Za druge autore, kao što su P.Ţoku ( P. Jocou) i F Lukas (F. Lucas), totalni kvalitet predstavlja "dinamiku trajnog napredka". Prema tome, totalni kvalitet nije prosta staza kojom koračaju istrajni i odlučni realisti, već pre široka avenija koja dozvoljava da preduzeća ne moraju da slede svi istu putanju. Svako treba da pronađe sopstvenu, onu koja odgovara njegovim namerama, sposobostima i tradiciji. Na sl.6.1. prikazana je piramida kvaliteta koja vizuelno određuje osnovu koncepta TQM.
149
Menadžment
Kupac
Akcionari
Zaposleni
Sl.6.1. TQM koncept TQM predstavlja menadžment pristup u kompaniji čiji je cilj usklađivanje potreba kupca, interesa akcionara uz motivisano uključivanje potencijala svih zaposlenih. Ovakva kompanija zadovoljava i društvene interese. Kupac je centralna figura i njegove potrebe su prioritetne u odnosu na ostale korisnike kompanije. Realizacija ovakvog koncepta, koji se na prvi pogled temelji na oprečnim intersima glavnih korisnika kompanije, predstavlja veliki izazov, a zahteva i izuzetnu sposobnost menadţmenta. Totalni kvalitet znači da, nijedan deo kompanije i svaki zaposleni ne smeju biti manje nego izvrsni, inače se zahtevi i intersi korisnika kompanije ne mogu ispuniti. Istovremeno, TQM predstavlja proces koji je kontinuiran, dugoročan, odnosno proces nikada završenih unapređenja. Dostizanje TQM zahteva svakodnevno činjenje pravih stvari od strane menadţmenta, filozofiranje bez konkretnih poteza uništava kvalitet, a odlaganje problema za neko "drugo vreme" u najvećem broju slučajeva uništava već stvorene pozitivne rezultate. Takve kompanije postaju prave 150
"grobnice" za pokop ideja i stvaralaštva nesumljivo pametnih ljudi kojih sigurno ima u svakoj kompaniji, a za to su isključivo "zasluţni" nekompetentni ali politički podobni direktori. U ovoj priči moţda se mogu prepoznati neke situacije u preduzećima gde se uvođenje kvaliteta na početku XXI veka nalazi na samom početku. " U jednoj kancelariji, nedeljama grupa filozofa diskutuje - filozofira o problemu : KOLIKO KONJ IMA ZUBA? Svaka sledeća sesija je sadrţajnija i filozofski naučnija. Jednog dana za vreme ţučne rasprave o tome koliko konj ima zuba, najmlađi među njima koji je za sve vreme bio paţljivi slušaoc neusuđujići se da uzme učešće u diskusiji, s obzirom da je tek došao sa fakulteta, ugledavši konja kako pase na livadi pored zgrade gde su filozofi diskutovali, pomisli, došao je moj trenutak da se javim za reč i to i učini na sledeći način: Gospodo za tako značajan problem o kome danima diskutujemo bez izgleda da uskoro dođemo do konačnog rešenja, iznenada se ukazala prilika da razrešimo problem na taj način što ćemo izaći iz ove prostorije i prebrojati zube konju koji se nalazi u neposrednoj blizini. Komentar straijih kolega nije bio ni malo prijatan za mladog filozofa, jer je istog trenutka bio udaljen iz prostorije uz obrazloţenje da mu nije mesto u toj prostoriji, jer oni ţele da problem reše na naučni - filozofski način". Očigledno je, da novodiplomirani mladi filozof nije imao prethodna politička iskustva i angaţovanja u političkim partijama.
6.2.1. Aspekti totalnog kvaliteta Pronicanje u tajnu kvaliteta izaziva zaprepašćenje iztraţivača ne zbog njene "svemirske" nedokučivosti, već zbog jednostavnosti i saznanja da u kvalitetu ne postoji nikakva tajna. Upravo ta naizgled jednostavnost krije u sebi niz zamki u koje samo retki ne upadaju. Da cela priča bude interesantnija, zamke nisu u tajni kvaliteta, već u nama koji nemamo strpljenja niti snage da prihvatimo neophodne promene sopstvenog pogleda na kvalitet. Privlačnost upoznavanja novog koncepta kvaliteta je njegova moć. Logično se postavlja pitanje kakav je to koncept koji ruši naše dosadašnje predstave o efektima poslovanja, koji u jednu konturu uključuje: zadovoljenje kupca, vlasnika, zaposlenih, društva... Genijalnost totalnog 151
kvaliteta je u njegovoj mogućnosti da obezbeđuje istovremeno povećanje produktivnosti, sniţenje troškova i podizanje nivoa kvaliteta. Na sl.6.2. su prikazani osnovni aspekti totalnog kvaliteta. Da bi jedna kompanija dostigla ciljeve izvrsnosti, potrebno je da obezbedi istovremeno postizanje sva tri predstavljena aspekta kvaliteta. MARKETIN[KI ASPEKT KVALITET PROIZVODA - Zadovoljenje kupca - Pogodnosti za upotrebu - Pobe|ivanje konkurencije
IZVRSNA KOMPANIJA
POSLOVNI ASPEKT KVALITET POSLOVNIH PROCESA -
Pove}anje efikasnosti Sni`enje tro{kova Pove}anje produktivnosti Pove}anje profita Dugoro~an opstanak
DRU[TVENI ASPEKT KVALITET @IVOTA - Za{tita zdravlja ljudi - Za{tita okoline - [tednja prirodnih resursa - Za{tita potro{a~a
Sl.6.2. Aspekti kvaliteta Marketinški aspekt kvaliteta. Osnovni aspekt kvaliteta se odnosi na kvalitet proizvoda sa kojima kompanija izlazi na trţište sa ciljem da kupac izabere baš njih pre nego od konkurencije. To znači da kompanija mora biti brţa i bolja od svojih konkurenata. Da bi se to ostvarilo kvalitet proizvoda mora biti takav da:
152
- zadovolji zahteve kupca, - obezbeđuje pogodnost proizvoda za upotrebu u celom ţivotnom veku, - omogućava pobeđivanje konkurencije. Poslovni aspekt kvaliteta. Ovaj aspekt se odnosi na kvalitet poslovnih procesa. Unapređenje kvaliteta poslovnih procesa treba da obezbedi njihovo skladno odvijanje, čime se ostvaruju sledeći efekti: - povećanje efikasnosti odvijanja poslovnih procesa, njihovim potpunim definisanjem i eliminisanjem zastoja, neracionalnosti i konflikta, - sniţenje troškova poslovanja usled smanjenja otkaza i neracionalnosti, - povećanje produktivnosti, - povećanje profita, - dugoročan opstanak kompanije u biznisu. Društveni aspekt kvaliteta. Ovaj aspekt je okrenut kvalitetu ţivljenja svih građana, a odnosi se na zahteve da proizvodi i procesi proizvodnje kompanije budu takvi da u potpunosti obezbeđuju: - zaštitu zdravlja ljudi, - zaštitu ţivotne okoline, - zaštitu kupca putem odgovornosti za proizvod, - štednju prirodnih resursa. Ostvarivanje pojedinih aspekata kvaliteta je moguće ako postoji ambijent i klima za to. Razvoj novog koncepta kvaliteta pokazuje presudan uticaj klime za kvalitet koja je stvorena u Japanu. Ta klima je bila presudna za primenu novog koncepta i postizanje efekata njegovom primenom. Očigledno je, da realizator koncepta totalnog kvaliteta menadţmenta moţe biti samo menadţment. Ciljevi ovako definisanog kvaliteta u potpunosti predstavljaju superiorne ciljeve kompanije, a takođe nema prioritenijeg posla za menadţment od ostvarivanja totalnog kvaliteta. Samo kompanija koja posluje u ambijentu sa slobodnim trţištem, motivisanim vlasnikom i organizovanom drţavom, u kojoj je kultura 153
kvaliteta na visokom nivou, ima šansu da istraje na unapeđenju kvaliteta. Bez jednog ili dva on navedenih "vetrova u leđa" menadţment će teško istrajati na tom poslu, pošto su otpori toliki da će biti oduvan sa druge strane.
6.2.2. Dimenzije totalnog kvaliteta Za postizanje totalnog kvaliteta presudnu ulogu ima menadţment koji u ambijentu za kvalitet, treba da poseduje znanja, sposobnosti i veštine koje mu nudi sam koncept totalnog kvaliteta. Međutim, kada se nalazite u ulozi menadţera koji ţeli preduzeti prve korake unapređenja kvaliteta, pitanje koje se prvo nameće je: kako se orijentisati kojim osnovnim pravcima krenuti? Klasifikacija svih menadţment mera za unapređenje kvaliteta moţe da se izvrši u dve grupe: - "tvrde mere" koje su usmerene na definianje i dokumentovanje pravila rada u vidu procedura, upustava, specifikacija i slično, na dril i prisilu da se ta pravila primenjuju, na disciplinu i konrolu primene, na sankcije ako se ne primenjuju; - "meke mere" koje su orijentisane na organizaciju, motivaciju i obrazovanje zaposlenih, sa ciljem prihvatanja promena i identifikovanje sa njima, na njihov stil i kulturu. Veština menadţmenta je da vrši usklađeno kombinovanje pojedinih mera kod sprovođenja programa unapređenja kvaliteta. Na sl.6.3. su predstavljene tri osnovne dimenzije kvaliteta, po kojima treba preduzimati napore u jednoj kompaniji, da bi se iskoristili potencijal koje nam pruţa koncept totalnog kvaliteta. Tehnološki kvalitet. Osnovna dimenzija kvaliteta predstavlja tehnološke mere koje se preduzimaju za postizanje utvrđenog kvaliteta. Mere su okrenute ka: - kvalitetu proizvoda, - kvalitetu procesa, 154
- sistemu kvaliteta isporučioca. Znanja, metode i tehnike koje se koriste za postizanje dimenzije tehnološkog kvaliteta obuhvataju oblasti: - razvoja i projektovanje proizvoda, - tehnološkog postupka obrade, metoda ispitivanja i kontrolisanja, - primena savremenih metoda i tehnika uz korišćenje računara, robotizaciju i upravljanje, - metrologije i standardizacije, - sistem kvaliteta po ISO 9000. HUMANA DIMENZIJA - Motivacija i organizacija
IZVRSNA KOMPANIJA
TEHNOLOŠKI KVALITET - Kontrola i obezbeđenje kvaliteta
ODNOSI SA KUPCIMA I DOBAVLJAČIMA - Partnerski odnos
Sl.6.3. Dimenzije totalnog kvaliteta u kompaniji Humana dimenzija kvaliteta. Organizacija i motivacija ljudskog resursa predstavlja neograničenu i najmanje istraţenu dimenziju novog koncepta kvaliteta. Uključivanjem svih zaposlenih u kreiranje kvaliteta,
155
otvorene su nove mogućnosti za postizanje efekata, koji do sada nisu bili vezani za kvalitet. Organizacija i motivacija obuhvata više nivoa i vrsta akcija koje se mogu grupisati kako sledi: - motivacija top menadţmenta za unapeđenje kvaliteta, - osposobljavanje QA inţenjera, - masovno obrazovanje i obuka za kvalitet, - promena organizacione kulture, - direktno uključivanje menadţmenta u unapređenje kvaliteta, - organizacija kruţoka kvaliteta. Odnosi sa kupcima i dobavljačima. Kvalitet u marketing procesu ima sve veću ulogu u savremenom konceptu totalnog kvaliteta. Intergacija kvaliteta u odnose sa kupcima i dobavljačima ima za cilj: - stvaranje imidţa kompanije baziranog na potpunom zadovoljenju kupca i poverenju, - provere sistema kvaliteta od strane kupca i od treće strane, - izgradnja partnerskih odnosa i sporazuma o obezbeđenju kvaliteta, - ujednačavanje poslovnih procesa u cilju stvaranja uslova za just-in-time proizvodnju. Zapadni koncept kvaliteta tradicionalno obuhvata samo tehnološku dimenziju kvaliteta, dok je japanski koncept kvaliteta razvio i primenio i humanu i markentišku dimenziju kvaliteta. Markentiškom dimenzijom kupac je postavljen na čelo poslovnog procesa kompanije koji definiše i verifikuje kvalitet, dok je njegovom humanizacijom, čovek koji je kreator i realizator kvaliteta u kompaniji, postavljen u centar stvaranja kvaliteta. Na ovaj način kvalitet i čovek dolaze u centar poslovnog i društvenog zbivanja, kao presudni faktori. Kvalitet kao tehničko-tehnološki fenomen je postavljen kao jedan od elemenata kvaliteta koji se, slikovito gledano, nalazi u ravni između kupca koji ga definiše i zaposlenog koji ga realizuje. Medadţment jedino moţe upravljati ovako postavljenim konceptom kvaliteta.
156
6.2.3. Elementi TQM procesa Na sl. 6.6. prikazano je učešće zaposlenih koji se brinu za kvalitet u zavisnosti od faze razvoja kvaliteta. Kontrolisanje i ispitivanje. Faza kontrolisanja i ispitivanja se karakteriše veoma niskim procentom zaposlenih koji imaju utvrđena ovlašćenja i odgovornosti za kvalitet. Taj procenat se kreće od 3-5% zaposlenih i to zaposlenih u sluţbi kontrole kvaliteta. Ovo je apsurd kvaliteta - odgovornost za kvalitet je dodeljena jednoj funkciji koja ne kreira niti ugrađuje kvalitet. Sve ostale funkcije, kao deo poslovnog procesa, stvaraju kvalitet, ali su amnestirane od odgovornosti za njega.
Sl.6.5. Procenat zaposlenih koji se brinu za kvalitet Obezbeđenje kvaliteta. Faza obezbeđenja kvaliteta, uz primenu sistema kvaliteta po ISO 9000, predstavlja transformaciju u kojoj treba da što veći broj zaposlenih dobije konkretnu odgovornost za kvalitet. To svakako ne znači povećanje broja kontrolora kvaliteta. Naprotiv, kvantitativna promena u brizi za kvalitet, istovremeno znači i kvalitativnu promenu. Umesto kontrolne uloge, zaposleni dobijaju ulogu obezbeđenja kvaliteta aktivnosti koju inače rade.
157
Totalni kvalitet. Faza totalnog kvaliteta se moţe dostići kada svi zaposleni budu brinuli za kvalitet. To znači da svi zaposleni, svaki organizacioni deo i kompanija u celini ne smeju biti manje nego izvrsni. Totalni kvalitet se moţe postići ako se bude primenjivao koncept totalnog menadţmenta kvaliteta. To znači da je top menadţment potpuno uključen i da primenjuje novi koncept kvaliteta u svojim menadţment mehanizmima na sve delove kompanije. Za uspostavljanje koncepta TQM-a neophodno je uspostaviti odnos: kupac - isporučilac kao element jedinstvenog poslovnog procesa, u kome učestvuju naši isporučioci, MI i naši kupci. To znači da moramo uspostaviti takve mehanizme između naših isporučilaca, naše kompanije i naših kupaca, po kojima: - naš osnovni zadatak treba da bude da zadovoljimo naše kupce, a da osnovni zadatak naših isporučilaca bude da zadovolje našu kompaniju, - naši isporučioci ne mogu isporučivati njihove greške našoj kompaniji, a da naša kompanija isto tako ne moţe isporučivati našim kupcima svoje greške. Odnos kupac - isporučilac treba da bude uspostavljen i unutar kompanije, tako što je kupac sledeća osoba do nas u poslovnom procesu. Interni odnos kupac - isporučilac je osnovni princip na kome se grade odnosi u svim delovima poslovnih procesa. Na sl.6.6. prikazan je TQM proces u multikonceptualan proces, čiji su osnovni elementi:
kompaniji,
kao
1. zadovoljenje kupca kao osnovni princip poslovnog procesa, 2. proces kontinualnih unapređenja i 3. dugoročni rast kompanije. Zadovoljenje kupca. Sistem kvaliteta po ISO 9000 obezbeđuje uspostavljanje poslovnih procesa u kojima je zadovoljenje kupca osnovni princip. Uspostavljanjem internih odnosa kupac - isporučilac zahtevi krajnjeg korisnika se prenose unutar cele kompanije. Međutim, ovako uspostavljeni poslovni procesi se odvijaju na istom nivou kulture kompanije, tako da se ne povećava njihova efikasnost. 158
TQM proces uzima za svoju osnovu poslovne procese koji su definisani po ISO 9000, na koju se nadgrađuje proces unapređenja koji ima za cilj da podigne nivo kulture kompanije do nivoa izvrsnosti. Proces unapređenja kvaliteta. Unapređenje kvaliteta se definiše kao "mere pokrenute u celoj kompaniji za povećanje efikasnosti i efektivnosti procesa, radi postizanja dodatne koristi i za kompaniju i za kupce". Unapređenje kvaliteta obuhvata unapređenje kvaliteta proizvoda, ali i svega ostalog u kompaniji, od prodaje, razvoja, pa do izostanaka sa posla i industrijske higijene. Unapređenje kvaliteta kompanije je slično sa ličnim unapređenjem.
Sl.6.7. Elementi TQM procesa Unapređenje kvaliteta predstavlja skup sloţenih aktivnosti koje moraju biti dobro osmišljene i moraju se sprovoditi kontinuirano. Osim toga zahteva se određena promena "stila i kulture", tako što moraju postati 159
deo načina ţivota i rada zaposlenih. Napori na unapređenju kvaliteta moraju biti stalni, paţnja ne sme da popusti nikada. Upravljanje kvalitetom je projektovano da upravlja procesom i da stabilizuje postojeće stanje. Obezbeđenje kvaliteta čini rizik devijacija u procesu snošljivim. Obadve aktivnosti su usmerene da zaštite stabilnost procesa od pojava sporadičnih devijacija, sl.4.8. Nijedna od ovih karakteristika nije usmerena ka promenama čiji je cilj unapređenje kvaliteta. Karakteristike upravljanja kvalitetom i obezbeđenje kvaliteta vode ka statičkim uslovima i često čine da sektor obezbeđenja kvaliteta postane birokratski. Prevazilaţenje ove situacije zahteva od menadţmenta za kvalitet da planira novi sadrţaj aktivnosti usmerenih na unapređenje kvaliteta. Mere unapređenja kvaliteta se moraju definisati u dobro osmišljeni i vođen program unapređenja kvaliteta. Pema Juranu unapređenje kvaliteta poslovnih procesa sadrţi istovremeno postizanje sledeđih ciljeva: 1. Unapređenje pogodnosti za upotrebu proizvoda i bolje ispoljavanje potreba kupca, što obezbeđuje sledeđe dobiti za kompaniju: - bolji kvalitet za korisnike, - povećanje trţita za kompaniju, - bolje prodajne cene za proizvod, - bolji trţišni status za kompaniju. 2. Sniţenje nivoa otkaza i grešaka, što obezbeđuje sledeđe dobiti za kompaniju: - sniţenje troškova za korisnika - veće zadovoljstvo korisnika, - dramatično sniţenje troškova za kompaniju, - unapređenje produktivnosti - proizvodnja više upotrebljavanih proizvoda sa istim resursima, - skraćenje proizvodnih ciklusa. Juran ilustruje rezultate unapređenja kvaliteta na sl.6.7.
160
Dugoročan rast kompanije. Kompanija koja primeni TQM proces, sa istovremenim uvođenjem sistema kvaliteta po ISO 9000 i Programom unapređenja kvaliteta, ima šanse da obezbedi svoj dugoročan i stalan rast i razvoj.
Sl.6.7. Unapređenje kvaliteta - cilj rad bez greške
6.3. KVALITET I POSLOVNE PERFORMANSE Veza između kvaliteta, profitabilnosti i učešća na trţištu detaljno je proučavana od strane Instituta za strategijsko planiranje u Kembridţu, Masačusets. Nasuprot klasičnom pristupu, u kome se pod performansama podrazumevaju individualne performanse i individualna inovacija, u savremenom pristupu (dakle poslednjih dvadeset godina) performanse se posmatraju pre svega na nivou organizacije kao celine, a potom na individualnom nivou.
161
Ovo novo shvatanje performansi potiče od Deminga, koji je 1986. godine istakao da performanse zavise od sistema koji primenjuju i kontrolišu menadţeri – dakle od faktora koji su van kontrole pojedinaca. Zaključak do kojeg se došlo, zasniva se na podacima o performansama 3000 strateških poslovnih jedinica i potpuno je jasan: Postoji jedan faktor iznad svih drugih – kvalitet – koji opredeljuje trţišno učešće. A kada su prisutni i superioran kvalitet i veliko učešće na trţištu, profitabilnost je zagarantovana. Nema sumnje da postoji jaka veza između kvaliteta i profitabilnosti. Bilo da se profit utvrđuje na osnovu prihoda od prodaje ili na osnovu povraćaja investicije, poslovi koji nude superiorni proizvod/uslugu jasno eliminišu one sa inferiornim kvalitetom. Samim tim što povećava profitabilnost i trţišno učešće, kvalitet opredeljuje i razvoj. Ove uticaje kvaliteta moţete videti na Slici 6.8. (Krug kvaliteta).
Sl.6.8. Krug kvaliteta
162
Kvalitet moţe takođe da smanji i troškove. Ovo smanjenje, zatim, obezbeđuje dodatno konkurentsko oruţje. Moţemo zapaziti na Slici 1 da postoje dva tipa kvaliteta: kvalitet koji potiče od kupaca i interni kvalitet. Drugi se odnosi na odgovarajuće specifikacije proizvoda i standarde usluga koji vode ka smanjenju troškova. Unapređenje kvaliteta utiče na troškove što rezultira povećanim trţišnim učešćem i samim tim povećanom profitabilnošću i razvojem. Tako se obezbeđuju sredstva za dalje investicije u oblasti unapređenja kvaliteta u npr. istraţivanje i razvoj. Ciklus se ponavlja. Sve u svemu, unapređenje internog i eksternog kvaliteta ne samo da utiče na smanjenje troškova lošeg kvaliteta ili „nekvaliteta“ već takođe opredeljuje razvoj, trţišno učešće i profitabilnost. Uprkos velikom broju dokaza koji upućuju na pozitivnu korelaciju, i dalje postoje pogrešna shvatanja da treba ţrtvovati performanse ukoliko ţelimo da unapredimo kvalitet. Neko bi moţda i mogao ovo mišljenje da opravda, ali to bi verovatno bila osoba koja rangira produktivnost, ispred kvaliteta, i to kao najveći prioritet. To bi učinila na taj način što bi isticala da program za unapređivanje kvaliteta dovodi do poremećaja i kašnjenja koja rezultiraju smanjenjem rezultata. Ova konstatacija generalno nije tačna na duţi rok. Argumente za pozitivnu korelaciju dao je Deming. Sasvim je logično da je bilo koji program unapređenja kvaliteta koji smanjuje defekte, po definiciji, program unapređenja performansi. Ipak, ne moţemo posmatrati poboljšanje performansi samo na osnovu smanjenja defekata. Bićemo mnogo ubedljiviji ako uzmemo u obzir implementaciju TQM-a. Dolazimo do još jednog pitanja: Da li mi implementiramo TQM ili uvodimo sistem kvaliteta? Ova dva cilja nisu međusobno nezavisna. Naprotiv, ona su isprepletena i komplementarna. TQM predstavlja filozofiju, a sistem kvaliteta se moţe posmatrati kao strukturni okvir za implementaciju TQM filozofije u kompaniji.
163
Rezultati koji su posledice visokog kvaliteta su pozitivni, bitni i prodorni. Zaključci pokazuju da se obezbeđenjem superiornog kvaliteta ostvaruju sledeće organizacione koristi: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Povećanje lojalnosti kupaca. Uvećanje trţišnog učešća. Visoke vrednosti akcija. Smanjene reklamacije. Povećanje cena. Veća produktivnost i smanjenje troškova.
Iskustvo pokazuje da se ove koristi zaista postiţu u kompanijama. To moţemo videti u sledećim primerima:
164
Istraţivanje britanske vlade pokazalo je da je 89% kompanija koje su uvele sistem kvaliteta po ISO 9000 saopštilo da je kod njih došlo do povećanja operacione efikasnosti: u 48% njih došlo je do povećanja profitabilnosti, 76% istaklo je unapređenje marketinga i 26% kompanija istaklo je porast izvoza. Britanska institucija za standarde procenjuje da registrovane kompanije smanjuju operativne troškove u proseku 10%. Du Pont uvođenju ISO standarda u svoja postrojenja pripisuje sledeće rezultate: blagovremena isporuka po postrojenju porasla je sa 70% na 90%; vreme jednog ciklusa po postrojenju smanjilo se sa 15 na 1.5 dana; usaglašenost proizvodnje po postrojenju je porasla sa 72% na 92%; praksa kontrole je smanjena sa 3000 na 1100 kontrola. Mnoge kompanije u Sjedinjenim Drţavama istakle su poboljšanja koja se proteţu od porasta prodaje pa sve do unapređenja komunikacija.
Deming ističe da veći kvalitet vodi niţim troškovima i povećanju produktivnosti, što zatim omogućava kompaniji veće učešće na trţištu i veću konkurentnost. Isto tako, MB i EFQM modeli ističu vezu između prakse upravljanja kvalitetom i performansi. Kada pogledamo rezultate mnogobrojnih istraţivanja, moţemo reći da TQM zaista ima uticaja na performanse kompanije, ipak efekti primene standarda serije ISO 9000 nisu potpuno jasni. Zbog toga, TQM moţe da znatno više utiče na performanse kompanije od ISO 9000 standarda. Autori su istraţivanja uglavnom sprovodili u industrijskim i usluţnim kompanijama. Studije su usredsređene na TQM i ISO 9000 sa ciljem da se analiziraju promenljive vezane za kvalitet. Razlika mora biti utvrđena između onih koji se bave merenjem TQM-a kao jedinstvene celine i onih koji koriste višedimenzionalnu celinu. Najčešće, autori teţe ka korišćenju perceptivnih kriterijuma i statističkih tehnika poput korelacione analize, analize regresije, strukturnih modela i analize značajnih razlika.
6.4. SPROVOĐENJE KVALITETA U organizaciji, menadţmentu ili upravljanju procesom uvek ima mogućnosti da se nešto poboljša. Za preduzeća koja su najdalje odmakla na putu kvaliteta, trajno poboljšanje je nešto na čemu se svakodnevno radi. A pošto rutina i degradacija predstavljaju stalne opasnosti, uvek treba iznova " lansirati isti proces". Za preduzeća koja su "krenula", ali još uvek imaju slabe tačke manjeg ili većeg značaja, poboljšanja zahtevaju cele oblasti aktivnosti ( istraţivanje, metode nabavke...), ili izvršenja pojedinih zahvata u proizvodnji ili pruţanju usuga. Juran izričito preporučuje godišnje programe poboljšanja kvaliteta, projekat po projekat, pri čemu pod projektom podrazumeva " problem koji je odabran da bude rešen" (problem koji se ispoljava pojavom mana). Konačno, manje napredna preduzeća, koja još nisu uspostavila sistem kvaliteta, moraju da naprave "skok", tj. da sprovedu reformu organizacije 165
i funkcionisanja preduzeća u svetlu ciljeva kvaliteta. Ova reforma mora biti praćena prihvatanjem duha kvaliteta, odnosno onim što često zove promena kulture. Od strane "gurua" - eksperata i konsultanata predloţeno je mnogo puteva reforme. Međutim, na svakom plodonosnom putu moraju se naći izvesni osnovni elementi: - Volja i odlučnost direktora preduzeća, koji mora da uzme u svoje ruke dizgine reforme. - Duh stavljanja pod sumnju, koji ne znači odbacivanje svega što se radilo do sada, već predstavlja objektivno preispitivanje postojećih rešenja, nakon čega će se neka od njih moţda potvrditi, pojasniti ili dopuniti, dok će se druga izmeniti ili zameniti novim. Za direktora preduzeća, stavljanje pod sumlju postojeće prakse ima i "uzvodni tok" i odnosi se na njegovu strategiju, osnovne ciljeve, menadţment, ponašanje sa ljudima... - Aktivno učešće rukovodnog i izvršnog kadra u formiranju kolektivnog mišljenja prilikom "stavljanja pod sumnju" i predlaganja pravaca dejstva. Ovo kolektivno razmišljanje moţe da se proširi na organizovan način ( na primer, formiranjem odbora koji rukovodi celim procesom), tako da zahvati i srednje ili niţe hijerarhijske nivoe. Osobe koje su učestvovale u razradi novih postupaka, pomoći će i kod njihovog uvođenja u primenu. - Upoznavanje sa postupcima i metodama kvaliteta. Pre pokretanja reforme korisno je da glavni i odgovorni prođu prilagođene kurseve ili seminare. - Početno snimanje stanja, koje treba da utvrdi "stanje stvari", iznoseći na svetlo dana jake strane, ali i slabosti kojima se mora posvetiti posebna paţnja. Ovo snimanje dobija na značaju ako se izvrši u saradnji sa "nekim sa strane". - Napredovanje ( sa istrajnošću), jer razvoj svesti o slabim tačkama, razrada i primena rešenja traţe vreme. Snimanje stanja pomaţe da se definišu prioriteti i da se utvrde potrebne etape koje se moraju preći. Pri tome, planiranje ne sme da bude preterano čvrsto, već se mora poštovati 166
pragmatičan pristup (upotrebna vrednost plana), kako bi se planovi mogli prilagođavati razvoju događaja. Generalno gledano, moţe se reći da najveće teškoće nisu metodološke, već psihološke prirode ( otpor promenama, strah pojedinaca od gubitaka posla....). Odatle se ističe vaţnost klime... i pravičnosti. Konkretno, reforma omogućuje redefinisanje sadrţaja i načina sprovođenja aktivnosti (uspostavljanje sistema kvaliteta i eventualno izmena načina rada izvršnih jedinica) i primenu rešenja koja daju prednost komunikaciji, saradnji, timskom radu, obuci i obrazovanju - sve to u perspektivi stalnog poboljšanja, pošto "dinamika kvaliteta", kada se jednom sa njom započne, mora da traje dok traje i preduzeće. U trenutku pokretanja reforme, unutrašnji resursi će se jako razlikovati od preduzeća do preduzeća i jedinstveno će zavisiti od stanja duha najviših upravnih struktura i glavnih rukovodilaca, od osnovnih ideja koje su oni već usvojili u vezi sa metodama kvaliteta, kao i od toga postoje li u preduzeću lica koja su završila obuku iz ovih metoda, ili ne postoje. Mnoga preduzeća, među kojima je sve veći broj malih, traţe pomoć konsultanata da bi krenula svojim putem reforme i da bi taj posao uspešno privela kraju. Kako odabrati konsultanata? Direktori preduzeća - realisti traţiće mišljenja zasnovana na iskustvu. Ipak, između konsultanata i preduzeća treba da postoji stalan "strujni šok". Dobar konsultant za oblast kvaliteta stara se da ne dođe do zamene onoga za šta je on odgovoran, sa onim za šta je odgovorno preduzeće, dakle da zadatke ne izvršava on umesto preduzeća, već da preduzeću pomogne da ih samo izvrši. Prva njegova uloga je da "stavi preduzeće pred ogledalo" i da mu pomogne da prepozna svoj obraz. On koristi pristup eksperimentatora i ne traţi načine da ugura stvarnost preduzeća u svoje ranije definisane šeme, već tu stvarnost osluškuje, kako bi preduzeću pomogao da se reformiše, koristeći najbolje delove svoje tradicije. Konsultant je onaj koji budi, učitelj, "babica", pri čemu se podrazumeva da preduzeće "porađa" svoj sistem kvaliteta. Sistem kvaliteta se ne kupuje, on se "gradi". A što se tiče najviših rukovodilaca preduzeća - oni moraju da znaju kako da koriste usluge konsultanta. 167
Pored totalnog kvaliteta, trenutna tema je potraga za savršenošću, pri čemu se pojam savršenost neki put tumači upotrebom ..."nula". Prva nula je poznata pod nazivom zero defect (nula defekt). Za Krozbija (Crosbu) to nije slogan, koji treba da se uzvikuje na beskorisnim savetovanjima, već "kriterijum za realizaciju" i linija smernica " programa za poboljšanje kvaliteta" koji, uz pomoć kulture, predstavlja prvu reformu. Zero defect ne mora da predstavlja "apsolutnu nulu", već samo traži rigurozno poštovanje specifikacija koje su dogovorene sa klijentom ili utvrđene na tržištu, a sve to - uz opredeljenje za trajno poboljšanje. Odbijanje stava da je greška neizbežna i detaljno istraživanje procesa vode smanjenju pojave grešaka, koje je nekad vrlo osetno. Ovaj pojam je proširen i na druge ciljeve - nule: -
nula neispravnosti: sprovođenje preventivnog održavanja, nulto kašnjenje: skraćivanje trajanja razvoja, poštovanje ugovorenih rokova isporuke..., nulte zalihe: smanjenje zaliha "savršenim" upravljanjem, proizvodnja "postojanim tokom", nula papira: staranje da se "prave" samo zaista neophodni papiri, uz izbegavanje "papirologije".
Na ovih pet nula, koje se ponekad zovu "olimpijske nule" (krugovi), dodata je i šesta: nula - zanemarivanja ( misli se na zanemarivanje nekih detalja, neosvrtanje na neke "sitnije" propuste itd. za koje pojedinci misle da nisu važni), ali ovaj spisak nula nije konačan. Ako se ovi izrazi budu sveli samo na slogane, ispisane na plakatima, zaposleni uopšte neće biti motivisani. Oni će biti značajni samo ako iskazuju volju najviših rukovodilaca preduzeća i podrţavaju metodično sprovođene akcije koje doprinose totalnom kvalitetu.
168
6.5. MODELI POSLOVNE IZVRSNOSTI 6.5.1. Malkolm Beldridţ (MB) model za poslovnu izvrsnost 1987. godine je iniciran model koji se koristi kao osnova za nacionalnu Malkolm Beldridţ nagradu za kvalitet u SAD. Nagradu tradicionalno dodeljuje svake godine predsednik Sjedinjenih Drţava na specijalnoj ceremoniji u Vašingtonu. Nagrada se daje kao godišnje priznanje američkim kompanijama za perfomanse izvrsnosti*. Negrada moţe biti dodeljena za : - proizvodne kompanije, - usluţne kompanije i - mali biznis. MB model ima značajnu ulogu u ostvarivanju konkurentnosti američkih kompanija tako što: - pomaţe unapređenju perfomansi kompanija, - omogućuje komunikacije i širi informacije o najboljoj praksi među svim tipovima organizacija SAD, - sluţi kao radni alat za razumevanje i upravljanje planiranjem, obukom i ocenom. Na sl. 6.9. prikazan je radni okvir MB modela za poslovnu izvrsnost sa relacijama između pojedinih kriterijuma .
Ciljevi kriterijuma MB modela - Kupcu se uvek isporučuje poboljšana vrednost kao rezultat uspeha na trţištu. - poboljšanje celokupnih perfomansi i sposobnosti kompanije.
169
Sl. 6. 9. Relacije između kriterijuma MB modela
Glavne vrednosti i koncept MB modela - Kvalitet definisan od strane kupca, - Liderstvo, - Kontinualno poboljšanje i učenje, - Participacija u razvoju zaposlenih, - Brz odgovor, - Kreiranje kvaliteta i prevencija, - Dugoročna orijentacija na budućnost, - Menadţment na osnovu činjenica, - Razvoj partnerstva, - Društvena odgovornost komnpanije, - Fokus na rezultat.
Bazni elementi MB modela a) Strateški i operativni planovi Strateški i operativni planovi predstavljaju skup zahteva na nivou kompanije u okviru kratkoročnog i dugoročnog strategijskog plana, koji 170
moraju biti ostvareni da bi strategija kompanije uspela. Strateški i operativni planovi su vodič za celokupne resurse i mera za sve poslovne jedinice da se obezbedi zadovoljenje kupca i trţišni uspeh. b) Sistem Sistem se sastoji od šest kategorija koje definišu organizaciju, njenu operacionalizaciju i rezultate. Sve akcije vode prema poslovnim rezultatima - sastoje se od zadovoljenja kupca, finansijskih i nefinansijskih perfomansi, uključujući razvoj ljudskih resursa i javnu odgovornost. c) Informacije i analize Informacije i analize su kritične vrednosti u stvaranju efektivnog menadţmenta kompanije i poslovnog sistema, zasnovanog na činjenicama za poboljšanje perfomansi kompanije i za ostvarivanje konkurentnosti.
Kriterijumi za perfomanse izvrsnosti 1. Liderstvo: sistem liderstva, vrednosti, očekivanja i javne odgovornosti kompanije. 2. Strateško planiranje: efektivnost strateškog i poslovnog planiranja, odnosno razvoja planova sa fokusom na perfomanse zahteva kupca i na perfomanse operativnih zahteva. 3. Fokus kupca i tržište: kako kompanija određuje zahteve i očekivanja kupca i trţišta, kako uspostavljaju odnose sa kupcima i određuje njihovo zadovoljenje. 4. Informacije i analize: Efektivnost kompletiranih informacija i analiza za podršku izvrsnosti i trţišnom uspehu od kupca vođenim parfomansama. 5. Razvoj i upravljanje kadrovskim resursima: uspešnost napora da se ostvari pun potencijal radne snage u kreiranju visoke perfomanse organizacije. 6. Menadžment procesima: efikasnost sistema i procesa za obezbeđivanje kvaliteta proizvoda i usluga. 7. Poslovni rezultat: Trendovi perfomansi rezultata i poređenje sa konkurentima u ključnim poslovnim područjima- zadovoljenje kupca, 171
finansije i trţište, proizvodi i usluge, ljudski resursi, dobavljači, partneri i operativa.
Sistem ocenjivanja Postoje dva tipa ocenjivanja sa tri dimenzija ocena i to: 1. Pristup/razvijanje (rasprostiranje, raspoređivanje), koji se primenjuju na prvih šest kriterijuma. 2. Rezultati, koji se primenjuju na sedmi kriterijum. "Pristup" određuje kako se primenjuju zahtevi kriterijuma - metode koje se koriste. "Razvijanje" određuje širinu na kojoj je pristup primenjen sa svim zahtevima kriterijuma. "Rezultati" određuju izlaze u postizanju ciljeva datih u kriterijumu i treba da pokaţu nivo perfomansi i njihove trendove. Pristup i razvijanje su povezani tako da opis pristupa treba uvek da pokaţe razvijanje - u skladu sa specificiranim zahtevima kategorije.
6.5.2. EFQM model za poslovnu izvrsnost Na sl. 6.10. prikazan je oblik evropskog TQM modela za poslovnu izvrsnost, koji je razvila EFQM - Evropska fondacija za menadţment kvalitetom 1992. godine, i koji sluţi kao osnova za dobijanje evropske nagrade za kvalitet. Nagrada se dodeljuje za: - velike kompanije i - mala i srednja preduzeća. Model prikazuje da se "zadovoljstvo kupca", "zadovoljstvo zaposlenih" i "uticaj na društvo" postiţu kroz "liderstvo" koje upravlja "politikom i strategijom", "menadţmentom zaposlenih", "resursima" i "procesima", vodeći prema izvrsnosti u ostvarivanju "poslovnih rezultata".
172
Menadţment zaposlenima 9%
Politika i Strategija 8%
Liderstvo 10%
Menadţment zaposlenima 9%
Procesi
Resursi 9%
Mogućnosti 500 poena (50%)
Politika i Strategija 8%
Poslovni rezultati 15%
Resursi 9%
Rezultat 500 poena (50%)
Sl. 6.10. Evropski model TQM Svaki od devet elemenata je kriterijum koji moţe biti korišćen za ocenu progresa kompanije u ostvarivanju izvrsnosti. "Rezultati" određuju šta je organizacija postigla, a "mogućnosti" pokazuju kako su ovi rezultati ostvareni.
Fundamentalni koncept TQM-a EFQM model za poslovnu izvrsnost je nepropisujući oblik, čija je namena da pomogne kompanijama da izgrade sopstveni pristup u postizanju poslovne izvrsnosti. Unutsar ovog modela ima nekoliko baznih koncepata koji su obavezni za njegovu primenu: 1. Fokus na kupca 2. Partnerstvo sa dobavljačima 3. Razvoj i uključivanje ljudi ( zaposlenih) 4. Procesi i činjenice 5. Kontinualna poboljšanja i inovacije 6. Liderstvo 7. Javna odgovornost 8. Orijentacija prema rezultatima.
Kriterijumi za ostvarivanje poslovne izvrsnosti 1. Liderstvo Kako ponašanje i mere izvršnog menadţment tima i ostalih lidera inspirišu, podrţavaju i promovišu kulturu TQM-a.
173
Potrebna je evidencija: a) Kako lideri vidno demonstriraju svoju odgovornost prema kulturi TQM-a. b) Kako podrţavaju poboljšanje ličnim uključivanjem obezbeđujući odgovarajuće resurse i svoju ličnu pomoć. c) Kako se uključuju u relacije sa kupcima, dobavljačima i drugim eksternim organizacijama. d) Kako priznaju i nagrađuju napore i rezultate zaposlenih. 2. Politika i strategija Kako organizacija formuliše, razvija i preispituje svoju politiku i strategiju i kako je pretvara u planove i akcije. Potrebna je evidencija o tome kako su politika i strategija bazirane na informacijama koje su: a) relevantne i potpune, b) razvijene, c) komunicirane i primenjene, d) redovno aţurirane i poboljšavane. 3. Menadžment zaposlenih Kako organizacija postiţe pun potencijal svojih zaposlenih. Potrebna je evidencija o zaposlenima; odnosno kako se odnose prema: a) planiranju i razvoju kao resursima, b) podrţavanju i razvoju sposobnosti, c) kontinualnom preispitivanju njihove perfomanse, u ispunjavanju ciljeva, d) uključivanju, ovlašćenih i priznatih, e) organizaciji ostvarivanja efektivanog dijaloga sa njima, f) vođenju brige o zaposlenima.
174
4. Resursi Kako organizacija upravlja efektivno i efikasno sa resursima. Potrebna je evidencija kako se upravlja: a) finansijskim resursima, b) informatičkim resursima, c) odnosima sa dobavljačima i materijalima, d) zgradama, opremom i drugom imovinom, e) tehnologijom i intelektualnom svojinom. 5. Procesi Kako organizacija identifikuje, upravlja i poboljšava procese. Potrebna je evidencija: a) kako su identifikovani ključni procesi za uspeh u poslovanju, b) o sistemskom upravljanju procesima, c) kako su preispitivani i kompletirani ciljevi za poboljšanje procesa, d) kako su procesi poboljšavani korišćenjem inovativnosti i kreativnosti, e) kako su procesi menjani i kakvi su efekti toga menjanja. 6. Zadovoljenje kupca Šta je organizacija ostvarila u odnosu na zadovoljenje eksternih kupaca. Potrebna je evidencija o: a) mišljenju kupca o proizvodima i uslugama kompanije i odnosima prema kupcu, b) dodatnim merama za zadovoljenje kupaca. 7. Zadovoljenje zaposlenih Šta je organizacija postigla u odnosu na zadovoljenje zaposlenih.
Potrebna je evidencija o: 175
a) mišljenju zaposlenih i o njihovom viđenju kompanije, b) dodatnim merama za zadovoljenje zaposlenih. 8. Uticaj na društvo Šta je organizacija ostvarila za zadovoljenje potreba i očekivanja okoline, nacionalne i međunarodne zajednice - dobrovoljno i izvan zakonskih obaveza. Ovo uključuje poglede kompanije na kvalitet ţivljenja, ţivotnu okolinu i očuvanje globalnih resursa, kao i odnose sa vlastima i telima koja regulišu njeno poslovanje. Potrebna je evidencija o: a) tome kako društvo vidi i ceni kompaniju, b) dodatnim merama o uticaju kompanije na društvo. 9. Poslovni rezultati Šta je organizacija ostvarila u odnosu na planirano poslovanje i za zadovoljenje potreba i očekivanja svih koji imaju finansijski interes u organizaciji. Potrebna je evidencija o: a) finansijskim merenjima performansi organizacije, b) dodatnim merenjima performansi organizacije.
6.5.3. Japanski model za poslovnu izvrsnost Ranih pedesetih godina (1951) u Japanu je uspostavljena Demingova nagrada za izvrsnost u primeni koncepta TQC. Za razliku od MB i EFQM modela, japanski model nije dovoljno transparentan za samoocenjivanje. Japansko udruţenje inţenjera i naučnika (JUSE) upravlja dodelom nagrade. Efekti japanske nagrade su identifikacija kompanije koja predstavlja model za primenu TQC i inspirisanje drugih da je slede u tome . 176
Lista za proveru za primenu japanskog modela za Demingovu nagradu je sledeća: 1. 2. 3. 4.
Korporacijska politika Organizacija i administracija Obrazovanje i širenje znanja Primena
Treba proveriti sledeće elemente: 1. Menadţment profitom 2. Upravljanje troškovima 3. Upravljanje dobavljačima 4. Upravljanje proizvodnim procesima 5. Menadţment sredstvima 6. Upravljanje instrumentima 7. Menadţment zaposlenima 8. Radni odnosi 9. Programi obrazovanja 10. Razvoj novih proizvoda 11. Menadţment istraţivanjima 12. Odnosi sa prodavcima 13. Procedure rešavanja ţalbi 14. Korišćenje informacija od kupca 15. Obezbeđivanje kvaliteta 16. Servis za kupca 17. Odnosi sa kupcima Postoje posebne provere koje treba da pokaţu kako se sistem odnosi na: a) sakupljanje i korišćenje informacija kvaliteta, b) analize, c) standardizaciju, d) upravljanje, e) obezbeđenje kvaliteta - kako je sistem obezbeđenja kvaliteta administriran i dijagnosticiran
177
5. Efekti Kakav je uticaj TQC na kvalitet, servis, isporuku, troškove, profit, bezbednost i okolinu?
7. Budućnost Postoji li plan za ostvarivanje TQC programa.
6.5.4. Rasprostranjenost TQM modela za poslovnu izvrsnost TQM je osnova na kojoj se razvijaju i koriste modeli za poslovnu izvrsnost u preko 80 zemalja. Pored najpoznatijih TQM modela za poslovnu izvrsnost, američkog MB modela i evropskog EFQM, u svetu postoji još nekoliko modela koji su u većoj ili manjoj meri izvedeni iz njih kao što su modeli Australije, Novog Zelanda, Juţne Afrike, Finske, Norveške, Kanade itd. Postoje planovi da se u budućnosti radi na objedinjavanju evropskog EFQM i američkog MB modela. EFQM model se uz male modifikacije ( obično se radi o izmenjenim vrednostima procenata za pojedine elemente) primenjuje u većini evropskih i u nekim vanevropskim zemljama. Smatra se da je procenat u kome kompanije članice EFQM koriste pojedine modele za poslovnu izvrsnost sledeći* : - EFQM model 59%, - MB model 22% i - ostali modeli 19%. Srbija spada u zemlje koje nemaju sopstveni model izvrsnosti, mada postoje pokušaji definisanja HM i VM modela koji nisu doţiveli veći stepen promocije od ţelje njihovih autora prilikom publikovanja u svojim knjigama. 178
7. KARAKTERISTIKE JAPANSKE KONTROLE KVALITETA 7.1. ISTORIJAT JAPANSKE KONTROLE KVALITETA Po izlasku iz II svetskog rata poraţeni Japan se posvećuje obnovi. Siromašan prirodnim resursima, prisiljen je da izvozi ono što izradi, kako bi mogao da uveze vitalne proi zvode. Ljudi, odgovorni za nacionalnu ekonomiju, shvataju da neće biti dovoljno da se meĎunarodnom trţištu ponude "trice" po niţoj ceni, kao sto je to bio slučaj pre rata. Vrlo primetno poboljšani kvalitet - postaje nacionalni imperativ. "Revolucija u oblasti kvaliteta postaje suštinski vaţna, a Japan će postati voĎa te revolucije " rekao je Juran , koji je izmeĎu ostalog dokazao da je japanska industrija dokazala svoju sposobnost da proizvede naoruţanje i vojnu opremu sasvim podesnu za upotrebu, sto su Amerikanci bolno osetili za vreme rata na Pacifiku, a i mornarica Carske Rusije 1905. godine kod Cusime (Tsushima). Jedna organizacija, danas poznata širom sveta JUSE, odigrala je veliku ulogu u uvoĎenju kvaliteta u Japanu. Ova organizacija nastala je 1946. godine uz podršku saveza ekonomskih zajednica u Japanu, a tokom 1949. godine formirana je istraţivačka grupa posvećena upravljanju kvalitetom, čiji je rukovodilac bio poznati Kaoru Išikava (1915-1989), japanski "otac" kvaliteta. Japan je, dakle, pod američkom okupacijom i pod "prokonzulom" Mak Arturom, koji poziva američke eksperte za teoriju kvaliteta da edukuju japanske rukovodioce ovom već poznatom filozofijom u SAD-u. Deming, prvi počinje da drţi seminare u Japanu 1950.godine. Najviši upravljački nivoi u industriji prisistvuju njegovim prvim konferencijama. On će se nekoliko godina uzastopce vraćati u Japan. On podučava statističkom upravljanju procesom i menadţment sistema razvoj/proizvodnja u širem smislu. U Japanu , Deming postaje "polu bog". Novcem od autorskih prava na kurseve, kojeg se Deming odrekao, Japanci osnivaju Demingovu nagradu koja počev od 1951. godine, predstavlja jednu vrstu nagrade za izvrsnost za preduzeca koja su se posebno istakla u upravljanju kvalitetom. 179
Sa svoje strane, počev od 1954. godine, Juran podučava vrlo pragmatičan i potpun "postupak za mobilizaciju resursa celokupnog preduzeća kako bi se kvalitet ostvario, a zatim i poboljšao". Fajgenbaum je 1955. godine takoĎe pozvan da odrzi seriju seminara i konferencija o TQC - u. Ukupno gledano, stotine direktora preduzeća, najviši upravljački i rukovodeći kadar i hiljade inţenjera sledio je učenje ovih " gurua". Oko 1960. godine, Japanci su bili u stanju da dalje nastave sami. Razradili su sopstvenu doktrinu, a upravljanje kvalitetom i pre kraja 60-tih godina počeo je da se širi u Istočnu Aziju, a počev od 1973. godine i u Kinu. Značajna je hronologija kojom je sprovodena obuka namenjena različitim nivoima. Dok su se Deming i Juran u godinama 1950-1954. obraćali najvišem upravljačkom i rukovodećem kadru, JUSE je za operativce u upravljanju kvalitetom, pokrenula 1956. godine radio-difuzni kurs, a 1962. godine bili smo svedoci formiranja kruţoka kvaliteta, koji su prvo predstavljali vid obuke, pre nego što će postati instrument za poboljšanje kvaliteta, produktivnosti i meĎuljudskih odnosa. Na taj način, u Japanu je obuka za kvalitet počela od vrha hijerarhije i trebalo joj je desetak godina da se "spusti" u bazu. Japanska doktrina predstavlja prilagodavanje TQC na uslove japanske kulture. Išikava insistira na razlikovanju TQC prema Fajgenbaumu i TQC " na japanski način". Prvi, kaţe on, "organizuju profesionalci za QC", dok drugi zahteva učestvovanje zaposlenih iz svih delova preduzeća. Da bi istakao ovu razliku, pogotovu zbog "stranaca" , Išikava je, 1968.godine, TQC na japanski nacin nazvao CWQC (Company Wide Quality Control), upravljanje kvalitetom prošireno na celo preduzeće. Počev od šezdesetih godina, veliki američki eksperti koji poznaju Japan zadivljeni su njegovim uspehom. Juran 1981. godine ističe da zvoni signal za uzbunu. Prema njemu, japanski kvalitet je sredinom 70-tih godina u proseku nadmašio kvalitet na Zapadu (u proseku , zato sto stanje nije bilo jednako u svim industrijskim sektorima i svim preduzećima), i od tada se jaz stalno povećava. Juran smatra da to što su uradili Japanci mogu da urade i drugi.To potvrĎuje poboljšanje kvaliteta u fabrikama na Zapadu, koje su prešle u ruke Japanaca. TakoĎe značajno je smanjenje ne kvaliteta i troškova koji su sa njim u vezi, na primer, u jednoj američkoj fabrici 180
televizora: za tri godine (1974. do 1979.) intenzitet otkaza kod korisnika smanjen je 40 puta, troškovi otklanjanja grešaka za vreme garantnog roka za 5,5 puta, a broj popravki isporučenih prijemnika za 8 puta. Mogu se navesti i brojni drugi noviji primeri.
7.2. JAPANSKO NASPRAM ZAPADNOG ISKUSTVA Trenutno stanje širom Evrope, predstavlja posledicu jedne sloţene alhemije koja kombinuje spoljašnje uticaje sa tradicijom i nacionalnom kulturom. "Kvalitet" nije znanje kakvo postoji u prirodnim naukama, to je " znanje za akciju", način postojanja i ponašanja, misao i praksa koji se uzajamno dopunjuju. Ideje koje su stigle iz SAD-a i Japana u Evropu naišle su na tradiciju kvaliteta, metod, organizaciju, meĎuljudske odnose. Ali, evropskim prednostima stoje na putu prepeke – naročito se ističe još uvek nedovoljna sistematičnost aktivnosti - za koje američki i japanski doprinosi predstavljaju pravi lek. U Evropi i SAD-u došlo je 70-tih godina XX veka do naglog skoka koji se pod uticajem japanske konkurencije, počev od 1980. godine na dalje pojačava. Istinu govoreći, razvijene evropske zemlje nisu imale valjanog razloga da trajnije pate od kompleksa u pogledu kvaliteta – očigledni su njihovi uspesi u sektorima koji su u "špicu" (Erbas, Ariana, nuklearna industrija...). MeĎutim, one moraju da bez odlaganja pokrenu "opštu mobilizaciju" u ugroţenim industrijama. Ako je moguće pobediti Japance u trkama, moguće ih je pobediti i na auto-putu" glasila je 1992. godine jedna reklama Renoa. Tu leţi glavni problem koji evropska preduzeća moraju da reše: biti konkurentan sa velikoserijskim proizvodima koji se nude meĎunarodnom trţistu. Što se tiče kvaliteta, uspesi ne nedostaju, ali očigledno je, da to nije jedini faktor u igri. Odgovor Evrope na narastajuću opasnost kvalitetom proizvoda sa istoka iz Japana i sa Zapada iz SAD-a, je formiranje prvo EZ a zatim EU čime se nacionalne granice drţava članica pomeraju na granice Unije, ukidaju se sve trgovinske barijere, uvedena je zajednicka valuta Evro, i jedinstvena standardizacija kvaliteta proizvoda i usluga serijom standarda ISO 9000. Sigurno, u globalnim svetskim ekonomskim odnosima u 181
Evropi će morati da se još dosta toga uradi na unapeĎenju kvaliteta u cilju dostizanja TQM.
7.3. OSNOVNE KARAKTERISTIKE JAPANSKE KONROLE KVALITETA Od trenutka kada je, krajem 70-tih godina, zemljama Zapada postalo jasno da se konkurentnost japanske industrije u velikoj meri zasniva na upravljanju kvalitetom proizvoda, brojne delegacije – američke i evropske kreću u Japan da na licu mesta naĎu ključeve “japanskog čuda” i da se njime oduševljavaju. Ako su se odatle neki i vratili sa površnim (i pogrešnim) shvatanjima da su kruţoci kvaliteta lek za sve bolesti, mudriji su ustanovili da nema jednostavne "čarobne formule", već da postoji spoj više činilaca, pri čemu svima upravlja dugoročno primenjena strategija koja mobiliše sve ljudske resurse preduzeća – najviše rukovodioce, srednji i niţi rukovodni kadar, kao i obične izvršioce. Prema gledištima eksperata i prema očevidcima, izgleda da japanska industrija treba da za svoj uspeh zahvali pre svega sociološkim i kulturološkim faktorima koji proţimaju ekonomiju i ţivot preduzeća: - Najviši rukovodioci u ekonomiji poseduju stratešku, dugoročno usmerenu viziju. Direktori preduzeća se pre svega staraju o "jačanju" sredstava za proizvodnju, u prvom redu posvećujući paţnju tehnologiji i poboljšanju procesa, umesto da su, kao njihove zapadne kolege, hipnotisani tromesečnim finansijskim rezultatom poslovanja. Kada preduzeće iskazuje oruţje za trajnu konkurentnost, uspeh ce sam doći... - Stabilnost srednjeg i niţeg rukovodnog kadra i zaposlenih obezbeĎuje trajnost i "klimu", potrebnu za upravljanje kvalitetom. MeĎutim, preduzeća praktikuju internu rotaciju koja omogućuje kadrovima da steknu potrebno iskustvo u različitim poslovnim funkcijama. Svakako je korisno da, kada je kvalitet u pitanju, budući inţenjeri - konstruktori prvo budu u neposrednom kontaktu sa klijentima i potrošačima, dakle da rade u sluţbama koje prethode prodaji, odnosno koje nastupaju posle nje. Uz to, "kvalitet" nije oblast rezervisana samo za specijaliste.
182
M. Imai smatra da "strategija KAIZEN predstavlja jedan od najvaţnijih pristupa upravljanju koji koristi japanski menadţment i da predstavlja ključ za japansku konkurentnost. Kaizen označava poboljšanje, poboljšanje u hodu, koje obuhvata svakoga, najviše rukovodioce, srednji i niţi rukovodni kadar, radnike i sve zaposlene". To je "način mišljenja" usmeren na proces. Ako se u ovom kontestu oslonimo na Jurana i Išikavu, moţemo reći da su osnovni pravci duţ kojih se napori neposredno usmeravaju ka upravljanju kvalitetom - i koji se u izmenjenom obliku mogu preneti u druge zemlje sledeći: - najviši upravljački i rukovodeći kadar uzima menadţment kvaliteta u svoje ruke, - masovna obuka svih nivoa i svih poslovnih funkcija za "discipline kvaliteta", od generalnog direktora do najniţih izvršilaca, - praktično upravljanje kvalitetom od strane svih proizvodnih radnika, obučenih u tu svrhu, dakle od strane onih koji " prave" kvalitet, a ne samo od strane specijalista " sluţbe kvaliteta"; ova praksa se odnosi na primenu metodoloskih i statistickih "alata" koji su svima dostupni, - godišnji programi poboljšanja kvaliteta. "TQC na japanski način" efikasno kombinuje strateški i operativni menadţment, znanje i veštinu koji se koriste na pragmatičan način, koji se "lepe" za probleme i sa upornošću se posvećuju njihovom rešavanju, teţeci da ih " grickaju" malo po malo.
7.3.1. Osnove nove proizvodne filozofije Privredni rezultati i uspesi koje postiţe japanska proizvodnja daju za pravo da se konstatuje, da to danas predstavlja svojevrsni fenomen. Taj novi proizvodni sistem je postao i paradigma jednog snaţnog privrednog organizma, koji po svojoj tehnologiji , dostignutoj produktivnosti, razvijenom menadţmentu Itd. predstavja neki cilj kojem treba teţiti. Ovaj stil nazvan je NOVA PROIZVODNA F1LOZOFIJA koji ţivi u Japanu. U pogledu tehnike, tehnologije, organizacije i menadţmenta, ova proizvodna filozofija kao metod i sistem predstavlja najviši nivo dostignuća, u kome je, ipak, čovek odigrao glavnu ulogu. 183
Trţište je početak i kraj svake robne proizvodnje. Ukoliko to nije, svaka proizvodnja je krajnje neracionalna i nesvrsishodna. Osnovni zahtevi racionalne proizvodnje prema konceptu NPF su: 1) Zadovoljenje savremenog trţista koje traţi : širok asortiman, visok kvalitet i niske cene; 2) Savremena proizvodnja treba da bude fleksibilna , osloboĎena od škarta i da ima minimalne gubitke. Koncepcija NPF podrazumeva stalno poboljšanje procesa proizvodnje. Kod ovog principa se angaţuju sve funkcije preduzeća, a naročito funkcije menadţmenta, odnosno upravljanja. Da bi se princip poboljšanja proizvodnje ostvario u savremenim uslovima japanski stručnjaci su postavili formulu: " 5 x Z" i " 1 x K" odnosno : pet puta se mora postaviti pitanje: "zašto" (5Z), da bi se došlo do odgovora na pitanje: "kako" (1xK). Š. Šingo (Shingo) ističe: " Kada razmatramo kako da se postigne poboljšanje mi moramo stalno postavljati pitanje: "zašto" - da bi na taj način postavili prave ciljeve i to za svaki od pet elemenata proizvodnje: - predmet proizvodnje, - sredstva za rad , - prostor, - vreme i - metod proizvodnje.
7.3.1.1. Netroškovni princip Prema troškovnom principu, prilikom izrade kalkulacije prodajne cene vaţi pravilo: prodajna cena proizvoda (PC) dobija se kada se troškovi proizvodnje (T) uvećaju za dobit (D), odnosno: PC = T + D Kod netroškovnog principa, kao jednog od osnovnih principa upravljanja proizvodnjom po NPF, prethodna formula ima sasvim novi oblik, odnosno: 184
PC - T = D Znači, prodajna cena smatra se konstantnom veličinom, a da bi se ostvarila odreĎena dobit, moraju se sniţavati troskovi proizvodnje. Da bi se to ostvarilo , potrebno je smanjiti sve troškove u proizvodnji: smanjivanjem i potpunim eliminisanjem svih vrsta rasturanja i gubitaka i povećanje kvaliteta rada i proizvoda u svim delovima procesa proizvodnje.
7.3.1.2. Proizvodnja Just-in time Princip "Just - in - time" podrazumeva proizvodnju gotovih proizvoda "tačno na vreme", kako bi se udovoljilo narudţbenici kupca. Princip " Just - in time" je krajnji cilj NPF. Ovaj princip upravljanja je prvo primenjen u Toyota - sistemu koji se širi i u drugim fabrikama u Japanu. Ovaj sistem proizvodnje podrazumeva "vremenski dobro isplanirano", što podrazumeva proizvodnju bez skladišta materijala, polufabrikata i gotovih proizvoda. Jedan od načina ostvarivanja proizvodnje Just-in - time je korišćenje metoda SMED (Signale Digit Minute Exchange - Izmena alata za nekoliko minuta) za brzu izmenu alata i podešavanje mašina čime se obezbeĎuje promena asortimana proizvoda za relativno kratko vreme. Za razumevanje procedure primene SMED - sistema potrebno je razlikovati dve vrste operacija za uspostavljanje proizvodnje ili dve vrste postavljanja (podešavanja alata): 1. "Unutrašnje" podešavanje - operacije koje se mogu izvršiti samo kada mašina ne radi, 2. "Spoljašnje" podešavanje - operacije koje se mogu izvršiti dok je mašina u pogonu. Korišćenjem ove filozofije, vreme podešavanja mašina moţe se skratiti za više od 20 puta u odnosu na raniji način vršenja istih operacija, čime se postiţu značajni elementi za ostvarivanje netroškovnog principa koga potencira NPF.
185
7.3.1.3. Princip nulte kontrole kvaliteta Kontrolu kvaliteta proizvoda , po NPF treba eliminisati, odnosno, minimizirati. Po NPF sve prethodne radnje u stvaranju novog proizvoda treba uraditi besprekorno bez škarta (Zero Defect), tako da je završna kontrola kvaliteta gotovih proizvoda suvišna, dakle greške se otklanjaju na izvoru njihovog nastajanja. Najpoznatiji metod za ostvarivanje "Zero QC" je:"Poka Yoke" metod koji se koristi za inspekciju grešaka na njihovom izvoru. Metod kontrole "Poka Yoke" sprečava pojavu grešaka u proizvodnji. On moţe biti izraĎen u dva tipa: 1. Tip graničnika - stop: kada se aktivira Poka - Yoke mašina ili linija se zaustavi; 2. Tip signala: kada se aktivira Poka - Yoke, izvršilac dobija zvučni ili svetlosni signal. Tip "STOP" prekida proces i sprečava proizvodnju sa greškama, i u slučaju da je radnik ne paţljiv. Ovaj način delovanja Poka-Yoke poseduje snaţniji korekcioni efekat u odnosu na drugi tip "SIGNAL", koji dozvoljava produţetak proizvodnje sa greškom - ako izvršioc ne reaguje. Dakle, Poka - Yoke sistem omogućuje da se greška ili defekt uoči, da se zaustavi proizvodni proces, po uočavanju greške i da se trenutno dobije podatak o uzročniku greške, odnosno da se otkloni uzrok nastalog kvara ili greške. Na ovaj način se ostvaruje vrhunski kvalitet svih operacija u tehnološkom procesu nastajanja nekog proizvoda, što isključuje potrebu završne kontrole kvaliteta stvorenog proizvoda.
7.4. OSNOVNE KARAKTERISTIKE KAIZEN MENADŢMENTA Kaizen je način razmišljanja u japanskoj filozofiji upravljanja poslovnim procesima u kompaniji. Termin KAIZEN sastoji se iz dve kovanice: kai – promena i zen – dobro. Kaizen se prevodi kao stalno unapreĎenje. MeĎutim, Kaizen je više od toga. Radi se o kulturnom nasleĎu kada se radi o proizvodnji u Japanu.
186
Suštinski KAIZEN znači stalno unapreĎenje, nastao je u Japanu ali je pod istim nazivom prihvaćen i na zapadu. Kaizen su dnevne aktivnosti. To je proces koji, kada se uradi pravilno, homogenizuje radno mesto, elimininiše preterano teţak rad, uči ljude kako da obavljaju eksperimente na svojim delima koristeći naučne metode i kako da nauče da prepoznaju i eliminišu škart u svom poslovanju. Dok Kaizen obično daje mala poboljšanja, kultura kontinuiranih poboljšavanja prevodi mala poboljšanja u standardizaciju i daje na kraju velike rezultate u obiku ujedinjenog poboljšanja produktivnosti. Kaizen je stalni rad na tome da budete bolji. Primena principa Kaizena moguća je samo postepeno i potrebno je vreme i strpljenje. Konkretan način uvoĎenja Kaizena u kompaniju uslovljen je mogućnošću za promene u kompaniji, a time i u organizacionoj strukturi. Kaizen je proces koji teče u dva smera: odozgo na dole i odozdo na gore. Najgore su one kompanije koje se bave odrţavanjem postojećeg stanja. U njima nema unutrašnjeg impulsa za Kaizenom ili inovacijom. Menadţment ne zna u kom pravcu bi poveo kompaniju. Promene mu nameću trţišne okolnosti i konkurencija. Kaizen je neprestani proces u kome učestvuju svi u kompaniji, svako iz menadţerske hijerarhije je na neki na;in sa njim povezan Top menadţment rešen da uvede Kaizen kao korporativnu strategiju, oberzbeĎuje podršku i usmerava raspoloţive resurse. Politiku Kaizena uspostavlja kroz funkcionalne ciljeve, koje povremeno proverava i izgraĎuje sistemske procedure i strukture koje sluţe Kaizenu. Srednji menadţment sprovodi i izvršavba Kaizen ciljeve po direktivama top menadţmenta, utvrĎuju, odrţavaju i unapreĎuju standarde, upoznaje zaposlene sa Kaizen programom i vrši intenzivnu obuku. Pomaţu 187
zaposlenima da savladaju veštine u upotrebi alata za rešavanje svakodnevnih problema. Nadzornici formulišu planove za Kaizen i podučavaju radnike.Poboljšavaju komunikaciju sa radnicima i odrţavaju visoki nivo morala. Podrţavaju individualne aktivnosti ili aktivnosti malih grupa i uvode disciplinu u radionici. Radnici učestvuju u Kaizenu preko sistema predloga i aktivnostzi malih grupa , disciplinovano se ponašaju u radionici, neguju samousavršavanje za uspešnije rešavanje problema, unapreĎuju veštine učeći jedan od drugog. Početna tačka poboljšanja je prepoznavanje potrebe. Ona proizilazi iz prepoznavanje problema. Ako se problem ne prepozna, nema prepoznavanja potrebe za poboljšanjem. Samozadovoljstvo je arhineprijatelj Kaizenu. Prema tome, on u prvi plan ističe svest o problemima i nudi ključ za njihovu identifikaciju. Jednom identifikovani problem mora biti rešen. Kaizen je prema tome, proces rešavanja problema. U stvari, on iziskuje upotrebu raznovrsnih alata za rešavanje problema. Poboljšanja posle svakog rešavanja problema, dostiţu nove, više nivoe. Poboljšanje mora biti standardizovano da bi se novi nivo usvojio. Prema tome Kaizen iziskuje standardizaciju. Da bi se ostvarila Kaizen filozofija menadţeri treba da siĎu u gembu. Gemba je radionica , fabrika, radna mesta i ona je osnova proizvodnje. Kompletan menadţerski tim sluţi tome da omogući da bi proces koji se odvija u gembi tekao bez smetnji. U radionici postoje samo dve vrste aktivnosti, ili radnik dodaje novu vrednost ili ne. Ljudi koji ne rade, nego tumaraju okolo i neznaju šta traţe ne dodaju novac i to je ono što kupac neće da plati, i samim tim radnik nije zaradio svoju platu. Gemba je najvaţniji i najsvetiji deo fabrike, generalni dirrektor, nadzornici imaju zadatak da podrţavaju radnike u gembi. Šta god da se dešava u gembi je ogledalo menadţmenta u kome se ogleda kvalitet menadţmenta i ne moţe da vas slaţe. Kad ste u gembi vidite i menadţera koji je zaposlen, a ti ljudi ili grade ili ruše kompaniju. Nisu retki slučajevi da menadţeri ne ţele da idu u gembu, sede za stolom i čekaju izveštaje. Ako neko drugi izveštava menadţera, ti podaci su fabrikovani i ne prikazuju pravo stanje stvari. Kaizen je uspostavio pet osnovnih gemba pristupa. Kad god nešto ne funkcioniše, kad god se pojavi neka odstupanja idi prvo u gembu. Drugi princip kaţe da je potrebno proveriti gembutsu – inventar, mašine, alat; pogledaj čuj i dotakni. Ako i dalje ne moţeš da otkriješ razlog šta nije u 188
redu, pitaj se zašto i to ne jednom, već pet puta. Često prvi odgovor nije i osnovni uzrok. Moţete zameniti mašinu novom, ali to neće rešiti problem. Treći princip je preduzimanje privremenih komentara na licu mesta. Kao četvrti princip je otklanjanje uzroka problema. I kao poslednje, peti, pošto pronaĎete uzrok, onda napravite standard kao se to ne bi ponovilo
7.4.1. 5S principi Temelj Kaizen menadţmenta čine: standardizacija 5S principa za odrţavanje kompanije, eliminisanje rasipanja i podsticanje učešća radnika u poboljšanju rada fabrike. Jedan od osnova Kaizena je standardizacija. Neki zameraju Kaizenu da je zbog toga rigidan, ali pravilo je da čim pronaĎete bolji način, njega uvedete kao standard. Standardizaciju je nuţno sprovesti jer jedino tako se svi radnici mogu upoznati sa tim koji je najbolji način da se nešto uradi, ali isto tako je nuţno shvatiti da se standardi odnosno pravila menjaju – onda kada se otkrije novi bolji način obavljanja nečega. 5S su principi po kojima se „odrţava kuća“. 5S se prevodi kao jedan od metoda menadţmenta, ali i ovaj koncept je više od toga. 5S je takoĎe osnovni princip u svakoj japanskoj fabrici. Kompanije mogu da imaju različite nazive, ali koreni su isti. 5S ima za cilj unapreĎenje profitabilnosti, produktivnosti i kvaliteta rada. Definiše se na sledeći način: Svrha 1.
Svrha 2.
Svrha 3.
UnapreĎenje efikasnosti operacija. Podizanje kvaliteta, smanjenje troškova i pouzdanost. UnapreĎenje bezbednosti. Isto radno okruţenje smanjuje mogućnost nezgode i obezbeĎuje udobnost u svakodnevnom radu. Podizanje morala. Motivacija i kreativan rad, spremnost za posao na radnom mestu, očuvanje visokih etičkih vrednosti u poslu itd.
Principi Kaizena i model 5S primenjuju se u okviru ključnih koncepata originalne proizvodnje: TQM-a, TQC-a, pouzdanog sistema proizvodnje (Lean production system) i 6 sigma. MeĎutim, mogu se primeniti i na kancelarijski prostor i upravljanje timovima. Već danas moţete započeti 189
sa primenom Kaizen i 5S metoda bez velikih investicija. Sve od vas zavisi. Ako ţelite visoke performanse na poslu, morate imati dovoljno razboritosti da promenite svoj stil rada. 5S i Kaizen daju dobra upustva kako za rad tako i za ţivot. Jedan od ciljeva Kaizena je da niko nebi trebalo da potroši više od 30 sekundi za traţenje potrebnih dokumenata. Kaizen, kako se navodi u svim publikacijama, se uvodi godinama, a da bi se videli pravi efekti nekada je potrebno da proĎe 15 – 20 godina strpljivog rada. 1S – SEIRI Premeštanje, raspored, redosled, kompaktnost,organizovati precizno Ovaj princip prvog S podrazumeva sortiranje svih radnih stvari, materijala priručnika i drugo što je prisutno na radnom mestu. Da bi se ovo ostvarilo potrebno je uraditi sledeće: -
-
Razlikujte neophodne stvari od nepotrebnih. Odvojite neophodne od nepotrebnih informacija Blagovremeno donesite odluku i izvršite je Produktivno radno okruţenje je odreĎeno sledećim kriterijumima: 1. Vaţnost 2. Prioritet 3. Učestalost Morate organizovati svoje zadatke, informacije, vreme, novac i stvari na osnovu datih kriterijuma. Odvojite lične stvari od onih koje pripadaju preduzeću
Potrebno je u finalnoj aktivnosti doneti odluku šta sa svim nepotrebnim stvarima iz vašeg okruţenja na radnom mestu. Ove stvari ne mogu ostati na radnom mestu. 2S SEITON Sortiranje Princip sortiranja ili drugo S u ovom modelu podrazumeva da svi predmeti koji se stalno upotrebljavaju dobijaju stalno mesto koje mora biti dobro označeno. Sistem označavanja mora biti dobro osmišljen i jasan radi efikasnijeg korišćenja. Ključne aktivnosti u okviru drugog S su sledeće: 190
-
Učinite sredstva u vašem okruţenju spremnim za rad u svakom trenutku Morate da znate šta je neophodno Morate znati koliko vam je nešto potrebno Sve (stvari, informacije, novac) moraju biti spremne za blagovremenu upotrebu Tada moţete smanjiti količinu otpada (sve što je nepotrebno) Otpad ne stvara ništa već smanjuje produktivnost Morate eliminisati otpad sa svog radnog mesta i iz ţivota.
3S SEISO Čišćenje, glancanje, doterivanje i utezanje Sistematsko čišćenje u okviru trećeg S podrazumeva da sve predmete sa radnog mesta treba redovno čistiti i prati i pri tome proveravati njihovu ispravnost, e eventualne greške i neispravnosti, ukoliko je moguće otkloniti. Aktivnosti u realizaciji trećeg S zahtevaju: -
-
Morate očistiti svoje radno okruţenje dok u njemu radite Moţda vama ne smeta neureĎeno radno mesto, ali drugima (klijentima, kolegama i vašem šefu) se moţda neće dopasti neureĎeno radno mesto. Sprečite nezgode i gubljenje vaţnih stvari, vaţno je da radno mesto odrţavate u istom stanju. Ako vam je radno mesto u neredu , tako će biti i sa vašim umom i razmišljanjem Radno mesto je ogledalo vašeg srca i vas samih.
4S SEKETSU Standardizacija i odrţavanje standarda Četvrto S de facto predstavlja svest o pravilima. Da bi prva tri S postala pravilo , moraju ući u podsvest zaposlenog. Svaki radnik mora biti svestan koliko su ova pravila vaţna i koliko je bitno pridrţavati ih se za rad dobra kompanije, a time i za rad dobra svih zaposlenih. Ključne aktivnosti u okviru četvrtog S su sledeće: -
Uvek svoje radno mesto odrţavajte u dobrom stanju za posao Svoje radno mesto moţete očistiti prema SEISO 191
-
MeĎutim , čistoća nije cilj. To je uslov za visoku produktivnost Ne treba da se zadovoljite samo čistoćom na radnom mestu Ako radno mesto ometa vaše radne performanse onda je to pogrešan 5S Odrţavajte radno mesto u dobrom stanju i čisto, lako pristupačno i udobno. Moramo dostići visoke performanse u radu Zato radno mesto mora biti čisto i funkcionalno.
5S SHITUKE Disciplina Peto S podrazumeva da se svih predhodno definisanih pravila treba pridrţavati i stalno ih unapreĎivati. Zaposleni lično, nadreĎeni i menadţment proveravaju primenu aktivnosti 5S i ocenjuju primenu u svakodnevici. Tvorac Kaizen filozofije Imai kaţe da je pravilo ako se prepusti samo sebi, sve propada. Ovo pravilo vaţi za gembu – radionicu, fabriku, fabrički proces. Ključne aktivnosti petog S u modelu 5S podrazumevaju: -
-
192
U kancelariji ili u proizvodnom pogonu morate imati pravila (procedure) Pravila morate poštovati bez izuzetaka Nije lako poštovati pravila, da bi se poteškoće smanjile potrebno je: 1. Drţite red 2. Pojavite se uvek na vreme i prema rasporedu (tačnost) 3. Odrţavajte visoki kvalitet rada i u teškim uslovima 4. Svakog dana napravite rekapitulaciju rezultata 5. Odrţavajte dobru komunikaciju sa šefom, kolegama itd. Morate to stalno i uvek iznova raditi Planirajte, uradite, proverite, sumirajte i počnite ispočetka Tada će poštovanje pravila postati deo vas i članova vašeg tima Ovo je stalan proces bez kraja Bolje je početi SHITUKE u ranom dobu, recimo u detinjstvu UvoĎenje SHITUKE koncepta u odmaklom dobu moţe biti veoma teško
-
Primena SHITUKE koncepta od detinjstva je veoma vaţna i obezbeĎuje doţivotnu predanost za takvu osobu
Primena principa 5S podrazumeva očuvanje onoga što je već postignuto i racionalno raspolaganje sopstvenim vremenom 7.4.2. 3MU kontrolnih Kaizen aktivnosti Ušteda je jedan od načina da se poboljša produktivnost u proizvodnji. Za pronalaţenje izvora rasipanja ili otkrivanja uzroka problema, u Kaizenu postoji nekoliko lista za proveru i alata koji su od pomoći pri analizi. Razvijen je izvestan broj Kaizen sistema kontrolnih tačaka, da bi se radnicima i menadţmentu pomoglo da stalno razmišljaju o mogućim oblastima poboljšanja. Jedan jednostavni primer je „Lista za proveru 3MU“ kao skraćenica japanskih reči: muda – rasipanje, muripreopterećenje i mura – odstupanje. M. Imai navodi da postoji sedam tipova rasipanja u kompaniji koji dovode do sedam tipova gubitaka : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Gubitak usled prekomerne proizvodnje Gubitak vremena Gubitak u transportu Gubitak u obradi Gubitak vremena Gubitak u pokretima Gubitak usled škarta
Prekomerna proizvodnja je jedna od najvećih boljki planske privrede. Planska privreda počiva na predpostavci kolike će biti potrebe trţišta Nikada ne moţe da se zna kolike će potrebe trţišta biti, a idealna situacija je ona u kojoj se proizvodi po prispeloj porudţbenici. Kako je ovo teško, Imai preporučuje da se prvo zalihe smanje na pola, a potom opet na pola itd. Izuzeci su svakako prehrambena industrija koja radi sa sezonskim proizvodima, pa su prinuĎene da stvaraju zalihe, ali i tada treba da nastoje da ove zalihe budu što manje. Ovaj način proizvodnje zove se „lean production“ bukvalno mršava proizvodnja ili ekonomična 193
proizvodnja. Ovakav način proizvodnje godinama primenjuje Tojota koja i u uslovima ekonomske krize uspešno posluje. Muda – rasipanje Početna pozicija Kaizena jeste identifikovanje ’’rasipanja’’ za vreme rada. Identifikacija počinje posmatranjem radnika na poslu, pre svega zato što nas to ništa ne košta. Ilustrovan je primer rada na fabričkoj traci: blok stiţe transportnom trakom. Ako na traci ima više od jednog bloka radnik mora da ih gurne unazad. Kada malo zakasni blokovi se nagomilavaju. Radnik je veoma zauzet, ali je reč o neproduktivnom radu koga treba poboljšati. Posmatranjem njegovih pokreta i razmišljanjem kako da se rad olakša i učini produktivnijim, došlo se do zaključka da bi trebalo stavljati samo jedan blok na traku. Na taj način ne dolazi do nagomilavanja, radnik ne mora da ih gura unazad, što je fizički teţak posao. A ceo proces teče glatko. Muri – preopterećenje Ovde moţemo iskoristiti predhodni primer. Radnik koga smo do sada posmatrali, u slučaju nagoimilavanja blokova na traci, ne samo što obavlja svoj posao, već dodatno mora da reguliše stanje na traci. Jasno je da to predstavlja preopterećenje za njega i prepreku u obavljhanju posla. Mura – odstupanje Odstupanje ili nesklad takoĎe se moţe uočiti u radu pomenutog radnika. Njegovim nepotrebnim angaţovanjem dolazi do odstupanja od ranije utvrĎenog procesa proizvodnje, gubi se na produktivnosti i efektivnosti, a to utiče na celokupni rezultat proizvodnje. Kaizen uopšteno je primenjen u većinu japanskih fabrika , a zapadni menadţeri tek otkrivaju ovaj sistem. Kaizen sistem je osmišljen za sve. Osnovni uslov je opredeljenost top- menadţmenta i svakodnevna posvećenost profitu. Top menadţer u poznatoj japanskoj kompaniji JT International a.d. Senta instalirao je veliki prozor u svojoj kancelariji koji gleda u gembu -fabrički proces. On sada čuje gembu. Svaki dan ţivi u gembi. On se ponaša kao svojevrsni ’’detektiv’’, a tako se ponaša i svaki pravi japanski menadţer. Kaizen koncept se primenjuje u fabrici u Senti 194
(Srbija) gde se nedvosmisleno pokazuje da je Kaizen osmišljen za sve, a ne samo za japanske radnike. Primer u Senti pokazuje da ga radnici prihvataju i u Srbiji. Procena je da će potpuna implementacija trajati oko 10 godina. Na sl. 7.1. Šematski je prikazan koncept Kajzen sistema u čijem središtu je GEMBA.
Sl. 7.1. Kaizen sistem Primena Kaizen sistema ograničena je znanjem top-menadţera . Ukoliko je znanje top-menadţera malo on se plaši da siĎe u gembu , a bez ulaska top- menadţera u gembu nema Kaizen sistema. Ako top-menadţer ţeli da siĎe u gembu, na primer u knjigovodstvo kompanije i da bude ’’detektiv’’ na poslu knjiţenja osnovnih sredstava, potrebno je znanje propisa i procedura obračuna amortizacije osnovnih sredstava, u suprotnom odlazak u gembu nema smisla. Nekompetentni menadţeri se boje da idu u gembu što pravdaju ’’drţanjem nivoa’’. Ovi menadţeri obično ne izlaze iz svoje kancelarije, a komunikaciju ostvaruju sa uskim krugom saradnika. Kritični faktor uspeha je menadţersko liderstvo za izvršavanje Kaizena u kompaniji, za šta je potreban samo jedan resurs a to je znanje menadţera iz oblasti funkcionisanja kompanije, sl. 7.2.
195
Sl. 7.2. Uloga top menadţera u funkcionisanju Kaizena Glavni problem primene Kaizen sistema u zapadnim kompanijama a posebno u, kompanijama u Srbiji, je nekompetentan menadţment vrlo često bez ikakvih znanja iz oblasti upravljanja poslovnim i proizvodnim sistemima. Primer kompanije u Senti ovo potvrĎuje, menadţment je japanski a radnici su Srbi.
7.4.3. Kaizen i inovacija Postoje dva oprečna pristupa napretku: postepen prilaz i prilaz velikog skoka unapred. Japanske kompanije obično biraju postepeni prilaz, a zapadne prilaz velikog skoka unapred ili inovaciju. Po Kaizenu, pola menadţmenta se sastoji u odrţavanju postojećih sredstava i proizvodnje a druga polovina je poboljšanje. Postoje dve vrste poboljšanja. Jedna je Kaizen i ne traţi mnogo novaca, a drugi je inovacija, primenjen od strane zapadnih menadţera, i traţi mnogo novaca. U inovaciji napredak se kupuje novcem, kupovinom mašina koje su po pravilu skupe, zapošljavanjem više ljudi, investicijama u nove tehnologije. Tipičan menadţer u Japanu razmišlja kako da dovede do poboljšanja sa onim što već ima. Japanski menadţeri kaţu svojim ljudima: ’’Mi nemamo mnogo novaca da vam damo, ali vi i dalje morate biti bolji. A kad nemate novca, koristite mozak, a ako nemate mozak onda se znojite’’. Vlasnik Suzukija svojim ljudima kaţe: ’’Koji god posao danas radite razmišljajte kao da je to najgori način’’. Takav način 196
razmišljanja vas tera da napredujete ističe Masaki Imai utemeljivač Kaizen filozofije. Inovacija se doţivljava kao velika promena podstaknuta tehnološkim razvojem, uvoĎenjem novog menadţerskog koncepta ili proizvodne tehnike. Inovacija je dramatični dogaĎaj, nešto što neodoljivo privlači paţnju okoline. Kaizen je često suptilan i ne preterano uzbudljiv. Dok je Kaizen neprekidan proces, inovacija je, uopšteno govoreći, jednokratna pojava. U tabeli 7.1. prikazane su najvaţnije osobina Kaizena i inovacije. Jedna od divnih karakteristika Kaizena je što mu, po pravilu, nije potrebna sofisticirana tehnika i poslednja reč tehnologije. Za primenu Kaizena su dovoljne konvencionalne tehnike kao što su sedam alata kontrole kvaliteta, dok su za inovaciju potrebne visoko sofisticirane tehnologije i velike investicije. Kaizen je kao rasadnik u kom se dešavaju male i neprestane promene dok se inovacija moţe porediti sa lavinom koja povremeno izbija iz tla za vreme iznenadnih erupcija vulkana. Velika razlika izmeĎu Kaizena i inovacije je što on ne zahteva velike investicije za sprovoĎenje, ali zahteva izuzetno mnogo neprestanog napora i posvećenosti. Pristup inovaciji podrazumeva progres, skokovito poboljšanje posle uvoĎenja svake inovacije sl. 7.3.a. Umesto ovako ’’podrazumevanog’’ efekta koji se obično ne dešava, u praksi je najčešće prisutan slučaj prikazan na sl. 7.3.b., ukoliko se istovremeno ne primenjuje i Kaizen strategija. Do toga dolazi zato što sistem instaliran putem inovacije, stalno opada, ako izostane neprestani napor na njegovom odrţavanju i poboljšanju. U stvarnosti ne postoji nepromenjeno stanje. Od trenutka uspostavljanja, svi sistemi su osuĎeni na opadanje. Jedan od poznatih Parkinsonovih zakona kaţe da organizacija počinje da opada nakon što napravi novu zgradu. Drugim rečima, neprestani napor na poboljšanju je neophodan, čak i za odrţavanje statusa kvo.
197
a)
b)
Sl. 7.3. a) Idealni obrazac inovacija b) Stvarni obrazac inovacija Tabela 7.1. Karakteristike Kaizena i inovacije Kaizen
Inovacija
1. Posledice
Dugoročne i dugotrajne ali nedramatične
Kratkoročne ali dramatične
2. Način kretanja
Mali koraci
Veliki koraci
3. Vremenski okvir
Neprekidan uz prirast
Isprekidan, bez prirasta
4. Promena
Postepena i stalna
Nagla i nepostojana
5. Uključuje
Svakoga
6. Način
Odrţavanje i poboljšanje
Odabranu nekolicine ’’šampiona’’ Ruši i zida iz početka
7. Pristup
Kolektivizam, grupni napor, sistematski pristup
Nesputani individualizam, pojedinačne ideje i napori
8. Inicijator
Konvencionalno znanje dovedeno do savršenstva
Tehnološki proboji, novi izumi, nove teorije
9. Praktični zahtevi
Traţi male investicije ali veliki napor na odrţavanju
10. Usmerenje
Ka ljudima
Traţi velike investicije ali mali napor na odrţavanju Ka tehnologiji
11. Kriterijum procene
Procesi i napori za bolje
Rezultati zbog profita
12. Prednost
Dobri rezultati u sporo rastućim ekonomijama
Više odgovara u brţe rastućim ekonomijama
198
Opadanje je neizbeţno, kada napor za poboljšanje izostane, sl. 7.4.a. Prema tome, čak kada inovacija stvori odrţivi i revolucionarni standard, novodosegnuti nivo učinka će opadati ako se standard neprestano ne preispituje i unapreĎuje. Zbog toga, kad god se stvori inovacija, mora biti praćena nizom Kaizen napora u cilju odrţavanja i poboljšanja, sl. 7.4.b. Dok je inovacija jednokratni potez čiji efekti sva više erodiraju, usled intenzivne konkurencije i opadajućih standarda, Kaizen je neprestani napor s kumulativnim dejstvom koji de ogleda u postojanom rastu iz godine u godinu.
a)
b)
Sl. 7.4. a) Inovacija posmatrana zasebno b) Inovacija sa Kaizenom 199
Kaizen zahteva veliku posvećenost menadţmenta u vremena i truda. Nikakva infuzija kapitala ne moţe zameniti ove investicije vremena i truda. Investirati u Kaizen znači ulagati u ljude. Ukratko, Kaizen je orijentisan prema ljudima, dok je inovacija orijentisana tehnološki i prema novcu. Dok Kaizen napreduje mic-po mic na talasu brojnih malih napora, inovacija skače uvis nadajući se da će se dočekati na mnogo višoj ravni, uprkos gravitacionoj inerciji i teţini investicionih troškova. U sporo rastućoj ekonomiji opterećenoj visokim troškovima energije i materijala , viškom kapaciteta i trţištima koja stagniraju, Kaizen je često isplativiji od inovacije. Direktor jednog uspešnog japanskog preduzeća je primetio: ’’Jako je teško povećati prodaju za 10%. Ali nije tako teško smanjiti proizvodne troškove za 10%, uz povoljnije ukupne efekte’’. Zbog preokupiranosti podacima i procesima umesto rezultatima, sveobuhvatna kontrola kvaliteta – SKK ohrabruje ljude da se vraćaju prethodnim procesima na proizvodnoj liniji, da bi pronašli uzroke problema. Poboljšanje zahteva da uvek budemo svesni onog što dolazi iz predhodnog procesa. Ljudima koji se bave rešavanjem problema u fabrikama se kaţe da pitaju ’’zašto’’, ne jednom već potreban broj puta (najmanje pet puta po preporuci Taiči Ohno nekadašnjeg potpredsednika Toyota motora). Jednom prilikom je ponudio sledeći primer pronalaţenja osnovnog uzroka za prestanak rada mašine. Pitanje 1: Odgovor 1:
Zašto je mašina stala? Zato što je zbog preopterećenja pregoreo osigurač.
Pitanje 2: Odgovor 2:
Zašto je došlo do preopterećenja? Zato što leţaj nije bio dobro podmazan.
Pitanje 3. Odgovor 3.
Zašto podmazivanje nije bilo dobro? Zato što se osovina pumpe izlizala.
Pitanje 4. Odgovor 4.
Zašto se osovina pumpe izlizala? Zato što je u pumpi ušao talog.
Pitanje 5. Odgovor 5.
Zašto je u pumpu ušao talog? Zato što ulje nije filtrirano.
200
Ponavljanjem pitanja „zašto“ omogućili smo pronalaţenje pravog uzroka i shodno tome, pravog rešenja. Dodali smo filter ulja za podmazivanje pumpe . Da radnici nisu ponavljali pitanje, mogli su se zadovoljiti neodgovarajućom merom, kao što je zamena osigurača. Ista logika moţe se primeniti i na druge slučajeve u upravljanju poslovnim procesima. Na primer u Srbiji u jednoj drţavnoj ustanovi, u njenoj pedesetogodišnjoj tradiciji po prvi put organu upravljanja odreĎena komisija nije dostavila Izveštaj o popisu sitnog inventara. Organ upravljanja je zaključio da je to neprihvatljivo stanje i zaduţio top menadţera da utvrdi uzroke i odgovornost aktera ovakvog neprihvatljivog ishoda, da se ovakav skandalozni rezultat ne bi ponovio. Moguće rešenje ove situacije: Pitanje 1. Odgovor 1.
Zašto nije dostavljen izveštaj o popisu? Zato što popisna komisija nije dobila popisne liste od računovodstva?
Pitanje 2. Odgovor 2.
Zašto računovodstvo nije dostavilo popisne liste komisiji? Zato što je kompjuterski program bio blokiran i nije funkcionisao u vreme kada je popis izvoĎen.
Pitanje 3.
Zašto je kompjuterski program blokiran i nije funkcionisao? Zato što odgovorni radnik zaduţen za kompjuterske programe nije deblokirao kompjuterski program.
Odgovor 3. Pitanje 4. Odgovor 4.
Pitanje 5. Odgovor 5.
Zašto odgovorni radnik nije deblokirao kompjuterski program na zahteve operatera i članova popisne komisije? Zato što odgovorni radnik za odrţavanje računara ilegalno odsustvuje sa posla u vreme popisa zbog svog privatnog posla. Zašto odgovorni radnik suprotno Zakonu i normativnim aktima ne dolazi na posao? Zato što mu odgovorni u ustanovi, njegov šef i top menadţer dozvoljavaju da odsustvuje s posla kad god ţeli suprotno Zakonu i normativnim aktima ustanove.
Pravo rešenje ovog problema popisa sitnog inventara i mnogih sličnih u ovoj ustanovi je „prisiliti“ zaduţenog radnika da odrţava sistem i da u 201
skladu sa Zakonom i normativnim aktima redovno kao i ostali radnici dolazi na posao i radi posao za koga je plaćen. On je sigurno stručan za ovaj posao jer se radi o poslu male sloţenosti , koji da bi se desio, radnik mora biti na poslu. U ovom slučaju odgovorni top menadţer mora da ga energičnom akcijom prinudi da redovno kao i ostali radnici dolazi na posao. Da pri tome radi posao za koji je plaćen. Očigledno je, da je postojao drugačiji odnos top menadţera prema ovom radniku koji nije dao rezultat. Ako bi se top menadţer opredelio da primeni princip inovacije i da ustanova kupi napredan softverski paket, koji neće biti u početku blokiran, neko vreme sistem će raditi bez problema u instaliranom statusu. MeĎutim, za sistem je potrebno odrţavanje da bi funkcionisao. Odrţavanje moţe da se organizuje eksterno (da se postojeći radnik otpusti s posla ili najgora varijanta da postojeći radnik ostane na poslu sa istim ponašanjem i istom tolerancijom top menadţera u odnosu na njegov odnos prema radu). Ukoliko bi top menadţer prisilio ovog radnika da se ponaša kao svi ostali, što je takoĎe malo verovatno jer i do sada niko nije sprečavao top menadţera na obezbedi ponašanje ovog radnika u skladu sa zakonom, eksterno odrţavanje sistema nije potrebno, pa se nameće zaključak zašto je investirano u kupovinu naprednog sistema. Epilog ovog slučaja moţe biti, zataškavanje stvari, kupovinom novog sistema ili ad-hoc angaţovanje neodgovornog radnika da se sledeće godine izvede popis sitnog inventara uz propuste u informacionom sistemu u drugim delovima ustanove. Istovremeno nezadovoljstvo ostalih radnika zbog nejednakog tretmana zaposlenih u ustanovi raste. Ovo stanje vodi kompaniju u tiho propadanje, koje zbor inercije sistema ustanove kao celine nije odmah vidljivo. U tom slučaju jedino efikasno rešenje za ustanovu je zamena top menadţera koji ne moţe ili ne ţeli da reši ovaj jednostavni problem. Ako ustanova nema snage da reši problem topmenadţera onda njeno propadanje je neizbeţno zato što zaposleni ţele da tako bude. U ovom slučaju, situacija se moţe povezati sa sledećom kineskom poslovicom: ’’Svako na kraju stigne gde je naumio’’.
202
8. PROVERA KVALITETA Celokupan "kvalitet" proizvoda, postupak njegove izrade, ili procesa, kontrolisanjem se ne može oceniti. Kontrolisanje 100%, ili statistička kontrola, omogućuju samo da se proceni usaglašenost proizvoda u odnosu na standard ili na specifikaciju. Sem toga, najveći broj statističkih kontrola se ograničava na merenje samo nekoliko osnovnih parametara, a ponekad i na samo jedan parametar. Kvalitet projektovanja, mogućnost realizacije, pouzdanost procesa, pouzdanost primenjenih metoda, istraživanje uzroka loše izrade itd. kod kontrolisanja se ne uzima u obzir. U tu svrhu služe istraživanja ili ispitivanja, koja se sprovode kako kod dobavljača, tako i u okviru preduzeća. Ta istraživanja ili ispitivanja, čiji je cilj prevencija ili korekcija u pitanjima kvaliteta, označava se terminom provera kvaliteta. U našem jeziku ne postoji pojam koji bi obuhvatio sva značenja engleskog originala AUDIT. Prevod pojma quality audit (engleski) kao provera kvaliteta treba koristiti tako što se termin audit doda uz objekat kvalitet. U nekim knjigama često se koristi samo engleski naziv audit kada treba podrazumevati da se odnosi na proveru kvaliteta. Provera kvaliteta (audit) je istraživanje problema koji utiču na konačni kvalitet proizvoda, sto za rezultat ima korektivne mere. U proveru kvaliteta takoĎe spada i sistematsko istraživanje, planirano sa ciljem da se povremeno proceni efikasnost funkcije kvaliteta (delimično, ili u celini). Preduzeće može da sprovodi audit svoje sopstvene finansijske službe, a može da bude podvrgnuto auditu od strane banke ili nekog važnog klijenta. Dakle, program provere kvaliteta u preduzeću - audit predstavlja sredstvo za procenu efikasnosti i rentabilnosti sistema, koji je uspostavljen kako bi se obezbedio kvalitet proizvoda (uključujući sve njegove aspekte). Provera kvaliteta je metodično ispitivanje nekog sistema koje ima za cilj da brzo potvrdi njegov stepen usaglašenosti ill njegovu prikladnost, a zatim - ako je to potrebno - da objasni sve podatke koji omogućuju razradu preporuka za sprovoĎenje mera, namenjenih sprečavanju pojave, smanjivanju broja ill otklanjanju uzroka nekvaliteta. Cilj audita kvaliteta je utvrĎivanje stanja, da bi se to stanje poboljšalo 203
ili da bi se steklo poverenje u sposobnost proizvoĎača putim audita od strane kupca, odnosno posredno, putem ovlašćene organizacije za sprovoĎenje audita. S obzirom na veoma složeno područje obezbeĎivanja kvaliteta, razvile su se različite vrste audita. Osnovna podela prikazana je na sl. 8.1.
O C E N A K V A L I T E T A
P R O I Z V O D A
P R O C S A
S I S T E M A
Sl. 8.1. Vrste ocene kvaliteta
204
PREDSTAVLJA OCENU ODREĐENOG PROIZVODA ILI KARAKTERISTIKA KVALITETA PROIZVODA. NA OSNOVU DEFINISANIH STEPENA ZNAČAJNOSTI ODSTUPANJA POJEDINIH KARAKTERISTIKA, ODREĐUJU SE INDEKSI KVALITETA PROIZVODA
PREDSTAVLJA OCENJIVANJE POJEDINIH FAZA U RAZVOJU ILI PROIZVODNOM PROCESU. NA PRIMER: * ANALIZA NAČINA I UTICAJA GRE[AKA U KONSTRUKCIJI ILI PROIZVODNOM PROCESU (FMEA - Failure Mode and Effect Analysis ) * OCENA SPOSOBNOSTI ODREĐENOG PROCESA (PREKO INDEKSACP I Cpk ) KAO MERA TOLERANCIJE I RASIPANJA PROCESA
PREDSTAVLJA OCENJIVANJE POJEDINIH ELEMENATA ILI SISTEMA KVALITETA U CELINI U ODNOSU NA POSTUPKE DEFINISANE U POSLIVNIKU KVALITETA I OSTALIM QA DOKUMENTIMA
U zavisnosti od toga ko vrši kontrolu kvaliteta - audit može biti interni ( ako se vrši u okviru preduzeća sa kontrolorima iz samog preduzeća ) i eksterni audit ako ga vrše kontrolori izvan preduzeća (naši kupci, važni klijenti ili za to ovlašćene organizacije iz zemlje i inostranstva ).
8.1. INTERNA PROVERA KVALITETA Postupci ocena (audita) kvaliteta proizvoda , procesa i sistema sve više postaju sastavni deo obezbeĎivanja kvaliteta. Pokazalo se da uobičajeni podaci o kvalitetu, kao što su: - broj kontrolora u odnosu na proizvodne radnike, - izveštaj o kontroli po fazama procesa, - izveštaj o preuzimanju gotovih proizvoda i - reklamacije kupaca, nisu dovoljne da bi upravljanje kvalitetom bilo efikasno. Audit postaje osnova za dinamičko ON LINE upravljanje kvalitetom i udovoljavanje zahtevima kupaca putem: - audita proizvoda, - audita procesa u svim fazama nastajanja proizvoda i - audit sistema, kako bi se proverile mogućnosti čitave organizacije za ostvarivanje ciljeva i zahteva kvaliteta. Interni audit se sprovodi u preduzeću iz dva osnovna razloga: 1. da bi rukovodstvo dobilo informacije na osnovu kojih bi moglo efikasno upravljati kvalitetom i 2. vršenje prethodne provere, pre izdavanja zahteva za spoljni audit i dobijanje sertifikata sistema kvaliteta. Audit sistema se praktično izvodi u dva dela: - Ocena adekvatnosti - primerenosti (Adequacy audit). Pri ovom auditu utvrĎuje se do koje je mere sistem dokumentovan (postojanje, primerenost pravilnika kvaliteta i pripadajuće dokumentacije i stepen saglasnosti sa zahtevima standarda). 205
- Ocena sprovoĎenja - saglasnosti (Compliance audit). To je audit koji se vrši nakon provere QA dokumentacije u svrhu ustanovljavanja do koje se mere dokumentovani sistem sprovodi i do kog stepena se svi oni na koje se postupci odnose pridržavaju pravila sistema. Interni audit sistema ne sme se povezivati sa aktivnostima kontrole i povremenim proverama stanja koje su izazvane pojavama konkretnih problema kvaliteta. Rezultati tih provera mogu se koristiti za planiranje internih audita. Postupak sprovoĎenja ocene sistema kvaliteta prikazan je na sl. 8.2. PLENARNO ILI VANREDNO OCENJIVANJE
OCENA ADEKVATNOSTI QA DOKUMENTACIJE
DA UTVRĐENI NEDOSTACI
KOREKTIVNE UPRAVLJAČKE AKCIJE
NE PROVERA SPROVOĐENJA
ZAVRŠNI IZVEŠTAJ OCENJIVANJA
UTVRĐENI NEDOSTACI
DA
KOREKTIVNE UPRAVLJAČKE AKCIJE
NE PROVERA SPROVOĐENJA ZAVRŠNI IZVEŠTAJ OCENJIVANJA
ARHIVIRANJE IZVEŠTAJA
Sl.8.2. Postupak sprovođenja ocene sistema kvaliteta
206
Audit sprovode osposobljeni ocenjivači iz preduzeća ili angažovani spolja. U oba slučaja postoje prednosti, ali najvažnije je odabrati onu varijantu koja daje više korisnih informacija. Pri izboru ocenjivača postavlja se pitanje: da li je potrebno da on poznaje struku područja koje se proverava. Teorijski odgovor je NE, zato što ocenjivač traži objektivne dokaze o sistemu kvaliteta u odsnosu na utvrĎeni standard iz serije ISO 9000 - putem provere dokumenata tog sistema i njegovog efikasnog sprovoĎenja. U praksi, poznavanje struke ima povoljno odreĎenje, da bi se lakše analizirali dobijeni podaci i njihova ocena. Za slučaj kad ocenjivanje vrši tim, njemu se može lako pridružiti čovek koji poznaje strukturu tog područja. Najvažnije je, da su ocenjivači nezavisni i da nemaju direkne odgovornosti u području koje se proverava. TakoĎe, bitno je da su ocenjivači osposobljeni za vršenje samog procesa audita, jer se u suprotnom može desiti da doĎe do pogrešnih informacija koje mogu rezultovati donošenjem pogresnih odluka za akciju što može prouzrokovati nepotrebne troškove. Standardi ISO 10011, delovi 1, 2 i 3 daju smemice: - opšteg tipa za sprovoĎenje ocenjivanja, - za kriterijume klasifikacije ocenjivača i za - upravljanje programom ocenjivanja. Pristup koji je opisan u poslednje vreme, postao je stalna praksa, naročito kod spoljnjeg audita.. Iz podele audita jasno se vidi da je potrebno: - dokumentovati sistem kvaliteta i - sprovoditi propisane postupke u praksi. Neke provere se sprovode rutinski, na primer periodična verifikacija procesa izrade, godišnje preispitivanje funkcije kvaliteta, periodična provera bezbednosti proizvoda, itd. Druge provere se obavljaju " na vruće" , kako bi se proučila neka neočekivana situacija čija se dijagnoza nestrpljivo očekuje. Neke provere su kratkotrajne, druge traju po nekoliko dana. U najvećem broju slučajeva provera obuhvata susrete sa većim 207
brojem lica. Za sprovoĎenje provere nije potrebno posedovati specijalizovano obrazovanje. Inženjer ill tehničar, koji je upoznat sa metodama kontrole i koji poznaje proizvodnju, sposoban je da obavi proveru, samo treba da poštuje principe koji su izloženi u ovom poglavlju. Ceo "talenat" proveravača sastoji se u tome da uspe da ga prihvate službe ili osobe koje se proveravaju. U tom cilju, proveravač, ili tim za proveru treba prethodno da razradi plan provere, a zatim kroz razgovor i prethodno dogovaranje savlada ustezanja ili moguće negativne stavove kod osoba koje ispituje. Radi se zapravo o pomaganju rukovodiocu službe koja se proverava da primeni potrebna sredstva ili korektivne mere koje će omogućiti poboljšanje kvaliteta. Radi toga, završni izveštaj treba pripremiti i proveriti uz njegovu saradnju. Date preporuke mogu čak da omoguće proveravanom da samostalno razradi celokupan plan potrebnih mera. Proveravač treba da vodi računa o svom ponašanju, objektivnosti, načinu izražavanja, treba da odaje iskrenost i želju za saradnjom. Proveravač treba da pokaže da je on, u neku ruku "konsultant" u službi onih koji se proveravaju. Tim ili grupa za proveru mora da ima svog "šefa" koji njome treba da rukovodi. Tim za proveru, ili proveravač-pojedinac, moraju da raspolažu sa dovoljno znanja, kako bi mogli da razumeju prikupljene informacije i da čak momantalno započnu njihovu analizu. Direktor kvaliteta odreĎuje proveravača - pojedinca, odnosno tim proveravača i voĎu tima. VoĎa tima odgovoran je za rukovoĎenje timom za proveru. Planira i rasporeĎuje zadatke saglasno sposobnostima i specijalizaciji pojedinaca, analizira prikupljene podatke, prati odvijanje provere, priprema završni izveštaj i informiše Direktora kvaliteta o praćenju proveravanih ili korektivnih mera. Proveravači pripremaju i sprovode proveru, primenjujući pogodne metode. Odgovorni su da direktoru kvaliteta dostave izveštaj o proveri, pošto su prethodno obezbedili da se proveravana služba saglasi sa njim. Oni formulišu preporuke koje treba da budu usklaĎene sa preventivnim ili korektivnim merama, koje će kasnije pokrenuti i sprovesti proveravane 208
službe, odnosno one kojih se to tiče. Naime, poreklo problema, koji je proučavan u proveravanoj službi, može da se krije u nekoj drugoj službi koja nije ni bila podvrgnuta proveri.
8.1.1. Odvijanje provere 8.1.1.1. Planiranje provere Bez obzira da li je u pitanju redovna provera ili nije, ona se mora planirati, dakle pripremiti do najsitnijih detalja. Plan provere sadrži sledeće stavke: Imenovanje proveravača: Direktor kvaliteta , ili drugo odgovorno lice službe kvaliteta, imenuje proveravače i odreĎuje voĎu tima koji će sprovesti proveru; planiranje same provere je u nadležnosti voĎe tima (kada proveru sprovodi tim proveravača), odnosno proveravača- pojedinca. Informisanje službi ili lica koja ce biti proveravani: To podrazumeva da će se zaintersovanim licima saopštiti datum provere, predviĎeno trajanje, problem koji se istražuje, dokumenta koja će oni trebati da pokažu, operacije verifikacije koje će morati biti sprovedene (plan rada). U slučaju hitnosti, ovo informisanje se može obaviti i usmeno. Tokom informisanja pomenuće se zahtev za saradnjom lica u proveravanoj službi za vreme trajanja provere i tokom izrade preporuka. Plan rada: ovaj plan sadrzi sledeće stavke: -
koja vrsta provere ce se sprovesti,
-
metode i tehnike čija se upotreba predviĎa, a koje odgovaraju odabranoj vrsti provere,
-
raspored predviĎenog vremena: redosled aktivnosti provere će biti utvrĎen saglasno primenjenim metodama i aspektu kvaliteta koji se istražuje (preispitivanje projekta, bezbednosti proizvoda, metode kontrole itd),
-
podaci koje treba prikupiti: na osnovu njih se pripremaju upitnici, obrasci ček-liste, gantogrami ltd.
-
izvori podataka, tj. na kojim mestima tražiti podatke, koje osobe ispitati i kada, šta verifikovati i kada, 209
-
spisak osoba sa kojima treba stupiti u kontakt. Ne treba zaboraviti" izvršne rukovodioce" koji mogu i da ne pripadaju proveravanoj službi koja se proverava. Ovi izvršni rukovodioci treba da budu konsultovani i kasnije , u trenutku formulisanja preporuka,
-
oprema za kontrolisanje koja će se koristiti (uključujuci i onu koja pripada službi koja se proverava),
- raspored zadataka pojedinca, u slučaju da proveru sprovodi tim provearavača. Plan nastupa: Kada je plan rada spreman i kada su obaveštene osobe koje će biti posećene, timu proveravača, ill pojedincu, preostaje osetljiv zadatak da učini sve da bude prihvaćen. Bez tog prethodnog " prihvatanja" , ne može se očekivati nikakva saradnja službe koja se proverava. Vodeći proveravač ili proveravač - pojedinac treba da se sretne sa licem koje se proverava, kako bi ga upoznalo sa svojim planom rada. Tom prilikom plan rada se može zajednički razmotriti i po potrebi izmeniti. U slučaju da se radi o vanrednoj proveri koju zahteva sama služba koja se proverava, stvar je na izgled vrlo jednostavna. MeĎutim , planiranje nastupa ostaje na snazi. Nelagodnost, koju oseća služba koja se proverava, treba da ustupi mesto uzajamnom poverenju. Naročito ne treba smetnuti s uma da će upravo lice, odgovorno za službu koja se proverava, biti nadležno za planiranje i sprovoĎenje preventivnih i korektivnih mera. Zato ga treba uključiti u pripremu preporuka, isto kao i izvršne rukovodioce koji ne pripadaju službi koja se proverava.
8.1.1.2. Prikupljanje podataka i činjenica Aktivna faza sprovoĎenja provere sastoji se od potrage za činjenicama i podacima, što često omogucuje da se osvetli jedan ili više problema koji utiču na kvalitet.Važnost ovog istraživanja se ne može zanemariti. U nedostatku dovoljno preciznih i punovažnih podataka, zaključci koji proističu iz provere mogu biti pogrešni. Da bi bio efikasan u prikupljanju podataka, proveravač mora da ispuni sledeće uslove: -
210
mora da zna koje mu informacije trebaju, prema tome, nema vrdanja i prikupljanja nekorisnih podataka (teba da sledi plan provere ili da ga
po potrebi izmeni), -
mora da organizuje svoj rad. Kada se radi timski, rad se organizuje na nivou tima,
-
treba da obezbedi saradnju lica sa kojima stupa u kontakt,
-
tokom odvijanja provere treba da učestalo procenjuje situaciju,
-
dok traje istražvanje, sve nepravilnosti u pojavama, što se naziru iz prikupljenih podataka, smatra samo za pretpostavke. Prikupljanjem nedostajućih podataka ili činjenica dokazuje ili opvrgava te pretpostavke,
-
zna kada da okonča prikupljanje podataka ili izlaganje činjenica,
- prikuplja podatke i otkriva činjenice poštujući upustva (prethodno dobijena, ili dogovorena tokom planiranja), dakle, radi na jedan ureĎen način kako bi olakšao kasniju analizu. Prilikom realizacije same provere, proveravač popunjava unapred pripremljene upitinike što ukazuje na ozbiljnost same provere. Odgovore upisuju pored pitanja u upitnicima, pri čemu zainteresovana lica overavaju tačnost zapisa, a u slučaju potrebe to čini i niihov rukovodilac. Situacije koje nisu predviĎene upitnikom moraju biti razjašnjene sa licima koje se proveravaju. Potrebni dijagrami crtaju se uz uvid zainteresovanih lica i prema njihovim upustvima. Sa svoje strane, proveravač daje objasnjenja i utvrduje okvire nekih pretpostavki koje ce kasnije biti prihvaćene ili odbačene. Pored popunjavanja upitnika, obrazaca, verifikacionih lista i crtanja dijagrama, pogodno je da se zapišu i komentari ili primedbe lica sa kojima je proveravač dolazio u dodir. Uostalom, bilo bi neumesno raditi drukčije, naročito zato što se često upravo u tom trenutku pojave značajne ili odlučujuće informacije. Moguće je da se proveravana osoba seti neke situacije koja nije nigde zapisana. Tako iznosi na videlo nešto što može biti od pomoći u daljem toku provere. Za sve vreme treba stalno ubeĎivati sagovornike da je cilj provere upravo poboljšanje kvaliteta. Proverava se završava iznošenjem zaključaka i preporuka rukovodiocu proveravane službe.
211
8.1.1.3. Analiza Logičan korak koji sledi posle prikupljanja podataka ill otkrivanja činjenica je njihovo analiziranje. Pošto je cilj provere da se korektivne ili preventivne mere pokrenu i sprovedu što je pre moguće, analiza može da počne istog trenutka kada se prikupi dovoljno informacija. Kod nekih provera, analize se rade u hodu, prema tome kako se postepeno prikupljaju informacije. Kod drugih, prvo se prikuplja i sortira veći broj informacija, da bi se tek nakon toga sprovela globalna analiza. To je slučaj kod provera koje se obavljaju timski: proveravači se okupljaju i raspravljaju, sto je primer zajedničkog analiziranja različitih aspekata kvaliteta, odabranih za proveravanje. Cilj analize je da se izdvoji korisna informacija koja se može verifikovati, kako bi poslužila kao potvrda datih preporuka. Upravo u toj fazi proučavaju se podaci o ispitivanju uzroka (statističko testiranje) kvantifikuju i ocenjuju svi podaci, posmatrani kao jedna celina. Da bi se analiza uspešno sprovela, moraju se dobro poznavati zadati ili novootkriveni problemi. Proveravač mora dobro da vlada metodama i tehnikama koje primenjuje (posebno onim koje zahtevaju primenu statistike), jer će u suprotnom počiniti omaške koje će ga diskreditovati. Posle proučavanja nekog zadatog ili novootkrivenog problema, sprovodi se analiza radi utvrĎivanja njegovog uzroka. Ako se oni ne pronaĎu, provera se ponavlja ili produžava, kako je to šematski prikazano na sl. 8.3. Analiza se ne ograničava samo na aspekte kvaliteta koji se odnose na izradu, projektovanje ili kontrolu proizvoda ili procesa. Na primer, analiza raznih dijagrama, tokova dokumenata, organizacionih šema ili dijagrama toka može da ukaže na postojanje problema u organizovanju koji umanjuju uspešnost funkcije kvaliteta u službi koja se proverava. To mogu biti: -
-
212
nepotpuni, pogrešni ili zakasneli izveštaji, pogrešno prenošenje nareĎenja, ili zakasnelo ažuriranje, nepravilna raspodela posla ili nejasne odgovornosti, neodgovarajći tokovi naloga za izmene tehničke prirode, nedostatak povratnih informacija iz proizvodnje ili eksploatacije koje bi stizale do projektanta.
DA
Problem = loša izrada
Reklamacija
Uzrok poznat
Podaci o lošoj izradi
NE
Korektivne mere
Istraživanje problema = prikupljanje i analiza podataka
DA
Uzrok poznat NE
Korektivne mere
provera kvaliteta (audit)
Podaci o lošoj izradi
Teoretska analiza mana
Utvr|ivanje uzroka
Korektivne mere
SI. 8.3. Provera kvaliteta u vezi sa nekim problemom, uočenim u preduzeću
Korišćenje upitnika omogućava da se sprovede ocenjivanje. Samo po sebi, ono više ne predstavlja analizu, već sintezu koja daje kvantitativnu procenu ukupnih rezultata provere. Ocenjivanje ističe slabe tačke koje zahtevaju sprovoĎenje korektivnih ili preventivnih mera. To nas dovodi do pripreme pregleda, ili završnog izveštaja sa preporukama. 213
8.1.1.4. Završni izveštaj Proveravač, odnosno vodeći proveravač tima, treba da stavi na uvid nacrt završnog izveštaja licu odgovornom za službu koja se proverava. Posle dobijanja usmene saglasnosti, izvestaj se radi u završnoj formi prema sledećim tačkama: Kratak uvod, koji sadrži: - razlog za proveru i predmet provere (kratko sa nekoliko rečenica), - datum i mesto provere, - lista distribucije završnog izveštaja (spisak lica kojima je dostavljen), - učesnike u proveri i njihova pripadnost: - sa strane službe koja se proverava: • rukovodilac službe, • proveravana lica. - sa strane proveravača: • voĎa tima ili grupe • imena proveravača. Zbirni pregled i zaključak. Rukovodilac službe koja se proverava usredsreĎuje se, u prvom redu na kratak pregled utvrĎenih problema, praćen preporukama ili predlozima, kako bi osmislio potrebne preventivne ili korektivne mere. Nije običaj da izveštaj o istraživanju počne sa zaključkom. MeĎutim, treba biti praktičan: direktor koji dobije svoju kopiju izveštaja, zainteresovan je da pre bilo čega drugog vidi upravo zaključak, ostavljajući detalje za kasnije. Ovaj kratak pregled sadrži sažete rezultate provere, kakvi su na primer: - opšta ocena, odnosno (ponekad) ocene pojedinih važnih elemenata, - razlozi, problemi ili uzroci koji su doveli do nepovoljne ocene, - pozitivno ocenjeni napori, - preporuke ili predlozi za sprovoĎenje potrebnih popravki, u cilju poboljšanja kvaliteta, 214
- praćenje koje treba obezbediti, tj. objavljivanje odgovarajućeg programa korektivnih mera koje su u nadležnosti rukovodioca proveravane službe. Izlaganje detaljnog sadržaja provere treba započeti na posebnom listu, koji sledi nakon gore pomenutog uvoda i zbirnog pregleda. Detaljni sadržaj provere. Sada treba detaljno opisati proveru. Njen sadržaj se opisuje tako da ovaj deo izvestaja po strukturi približno prati plan rada. Tu treba razlikovati tri dela: 1. prikupljanje podataka, 2. analizu, 3. preporuke. Odeljci svakog od ovih delova obraĎivaće grupe aktivnosti kao što su: - organizacija službe koja se proverava, - istraživanje procesa, - istraživanje svakog narednog procesa, ako je sprovedeno, - procena funkcije kvaliteta. Ovi odeljci mogu se dalje deliti na pododeljke, u kojima se detaljno analiziraju pojedine aktivnosti svake grupe na primer: Prikupljanje podataka (ili otkrivanje činjenica u vezi sa odreĎenim problemom): - organizacija službe, - organizaciona šema, - opis funkcija, - poslovnik o kvalitetu, - tokovi izveštaja i dokumenata, - kontrolna karta za samoocenjivanje, - istraživanje procesa, otkrivanje činjenica, rezultati obavljenih ispitivanja itd. Analiza:
- objašnjenje podataka, interpretacija ocene i statističkih rezultata, 215
- pozitivne strane (one koje doprinose poboljsanju kvaliteta ili unapreĎenju kvaliteta), - uzroci lošeg rada (negativne strane koje doprinose pogoršanju kvaliteta ili ne dozvoljavaju da se on poboljša). Preporuke:
Ponovo se razmatraju rešenja predložena u opštem pregledu, ali sada sa više detalja. Ne treba zaboraviti da se od "izvršnih rukovodioca" prethodno traži saglasnost, što je posebno važno za ovaj deo izvestaja.
8.1.1.5. Distribucija izveštaja Izveštaj se dostavlja zainteresovanim licima koja treba da sprovedu potrebne korektivne mere, ili da prate rezultate tih mera u koje treba ubrojati i izvršne rukovodioce. Neka dokumenta (kontrolne karte, na primer) mogu da se ne dostave svim korisnicima izveštaja, pošto nekima od njih treba jedino deo " uvod – opšti pregled". Da se čitalac izveštaja ne bi obeshrabrio, ne treba se služiti klasičnom metodom, kod koje su važni podaci okruženi mnoštvom detalja. Izveštaj će se dostavljati u dva dela : sažeti deo "uvod – opšti pregled" koji sadrži samo rezultate i preporuke koje se očekuju, i drugi deo, koji sadrži detalje i koji će se dostaviti samo osobama za koje to predstavlja stvarnu potrebu. Bez obzira na to, proveravač je dužan da čuva potpuni dosije o proveri i da ga na zahtev stavi na uvid. Direktor kvaliteta odreĎuje kome ce izveštaj biti dostavljen, saglasno proceni koju donosi uz uvažavanje mišljenja proveravača. Jedna kopija sažetog izveštaja može da se dostavi, u svojstvu informacije službama koje će se možda takoĎe sresti sa problermima zbog kojih je provera i sprovedena.
8.1.1.6. Aktivnosti posle provere Provera se ne završava dostavljanjem izveštaja. Zapravo, služba koja je bila predmet provere, nadležni nivo koji je naredio proveru, ili drugi izvršni rukovodioci, treba da preduzmu potrebne mere za otklanjanje 216
ranije otkrivenih ili novootkrivenih problema. Ove preventivne ili korektivne mere mogu da se sastoje i od proste primene preporuka ili predloga koji se daju u izveštaju o proveri. MeĎutim, "izvršni rukovodioci" mogu da ne prihvate zaključke i peporuke koji se odnose na njih. Oni takoĎe mogu da zaključke prihvate, ali uz primenu drugih rešenja umesto predloženih. U oba ova slučaja očigledno je da "izvršni diektori" nisu bili konsultovani kako je predviĎeno. Kada se jednom donese odluka o sprovoĎenju korektivnih mera, proveravač nastavlja sa praćenjem njihovog toka. U tu svrhu utvrĎuje se plan i kalendar aktivnosti. Direktor kvaliteta se obaveštava o napredovanju aktivnosti i o njihovom okončanju. Provera je završena kada su sve aktivnosti realizovane, kada su svi pomenuti problemi otklonjeni i kada imaju malo šanse da se ponove. Ako bi se nekad ipak ponovila ista situacija, korektivne i eventualno preventivne mere preduzete ranije treba i tada da posluže kao model. Provera neće ničemu služiti ako neophodni postupci za potpuno spečavanje ponavljanja jednom već istraženih problema nisu uvedeni u primenu, ali ako jesu – izveštaji o troškovima kvaliteta će jasno iskazati smanjenje troškova lošeg rada, koje je rezultat primene korektivnih mera, preporučenih tokom provere.
8.2. SPOLJNA PROVERA - SERTIFIKACIJA SISTEMA KVALITETA Spoljni audit do sada se najviše sprovodio kao provera sistema kvaliteta dobavljača, od strane predstavnika kupaca. U novije vreme, sve više je aktuelan audit spoljne ovlašćene organizacije. To može zahevati kupac ili samo preduzeće u cilju dobijanja sertifikata. Často, inostrana preduzeća ili kupci postavljaju zahteve za spoljni audit pre sklapanja ugovora o kooperaciji i saradnji. Najčešće je to audit od strane predstavnika kupca, ali se ne isključuju i zahtevi za audit od strane ovlašćene institucije za sertifikaciju. Sve ranije rečeno o internom auditu, u pogledu: - vrste audita,
217
- etapa sprovoĎenja audita, - osposobljavanja ocenjivača, - standarda o auditima, i - smernica za sprovoĎenje audita, važi i za sprovoĎenje spoljnjeg audita sistema kvaliteta. Efikasno organizovan i sproveden interni audit sistema kvaliteta neophodna je "prethodnica" spoljnjeg audita. Jedino se tako mogu unapred utvrditi slaba mesta u sistemu i obezbediti njihovo otklanjanje. Sertifikacija od strane akreditovane institucije daje garanciju da se sistem kvaliteta u preduzeću sprovodi na način koji je u skladu sa postavljenim zahtevima. Sistem se proverava organizovanim spoljnim auditom koji izvode osposobljeni i registrovani ocenjivači posredstvom ovlašćenih institucija za sertifikaciju. U Evropi u novije veme deluje nekoliko takvih institucija: -
BSI (British Standard Institution),
-
LRQA (Loyd's Register Quality Assurance),
-
BVQI (Bureau Veritas Quality International),
-
SQS (Swiss Association for QA Certifikates),
-
DGQ (Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualitatssicherungsystemen) i drugi.
Kod nas je za organizaciju sertificiranja odgovoran Zavod za standardizaciju po sistemu koji je kompatabilan sa sistemom u Evropi. Osnovna podloga za sertifikaciju sistema je opredeljenje rukovodstva, za razvoj sistema kvaliteta i sistematičan rad na tom razvoju koji će prihvatiti svi zaposleni u preduzeću. Ocenjivač ima priliku da sve vidi i da se sretne sa svima u preduzeću. U preduzećima koja su u naprednoj fazi razvoja sistema, osposbljeni ocenjivači su obavezni i potrebni za kontrolu i podsticanje korektivnih akcija u sistemu. U preduzećima koja se smatraju pripremljenim za poboljšanje zahteva 218
za sertifikaciju sistema, osposobljeni ocenjivači mogu pomagati u pripemnoj fazi, komunikaciji sa ocenjivačima koji dolaze spolja. Prema tome, ocenu koji je trenutak pogodan za sertifikaciju sistema uglavnom donosi preduzeće koje želi sertifikaciju, a spoljna konsultacija može samo pomoći pri donošenju takve ocene. Šema na sl.8.4. pokazuje nekoliko faza u postupku sertifikacije sistema kvaliteta, i to: - pripremnu fazu – početni kontakti i zahtev odabranoj organizaciji za izdavanje sertifikata. U ovoj fazi se obično dostave odgovori na prvi upitnik u vezi sa stanjem sistema u preduzeću i detaljno opisani zahtev. Ako se u ovoj fazi ocene nedostaci ili utvrdi da ne postoje uslovi za provoĎenje audita, organizacija za sertifikaciju o tome obaveštava naručioca. U suprotnom se nastavlja sa postupkom u sledećoj fazi - audit primerenosti QA dokumentacije. - provera QA dokumenata - obuhvata proveru poslovnika kvaliteta i svih dokumentovanih oblika sistema i njihova usaglasenost sa zahtevima utvrĎenog standarda. Ako je ocena negativna, nabrajaju se utvrĎeni nedostaci i daju se predlozi za korektivne akcije, a ako je pozitivna, nastavlja se sledeća faza postupka. - provera QA sistema - koja je zasnovana na proveri sprovoĎenja postupka u praksi i operativno funkcionisanje QA sistema. Ovo je najvažnija faza postupka, koja se sprovodi u " pogonu ", tj. na svim mestima gde su zastupljeni poslovi obezbeĎenja kvaliteta proizvoda i usluga. Ako se pri ovoj proveri otkriju nedostaci, sastavlja se izvestaj o neusaglašenostima, koje preduzeće mora u ugovorenim rokovima da otkloni. Kada se uklone sve neusaglašenosti i zadovolje svi zahtevi, može se izdati sertifikat sistema kvaliteta. Sertifikat se najčešće izdaje za razdoblje od tri godine, a predviĎene su periodične promene svakih šest meseci.
219
ZAHTEV
POČETNI KONTAKT - UPITNIK
NEGATIVNA
OCENA
KOREKTIVNE - UPRAVLJAČKE AKCIJE
POZITIVNA
POSLOVNIK KVALITETA
NEGATIVNA
OCENA DOKUMENTACIJE
KOREKTIVNE - UPRAVLJAČKE AKCIJE
POZITIVNA
OCENA/IZVEŠTAJ
OCENA QA SISTEMA
NEGATIVNA
KOREKTIVNE - UPRAVLJAČKE AKCIJE
POZITIVNA
ZAHTEVI SU ISPUNJENI
DA
SERTIFIKAT
SI.8.4. Postupak sertifikacije 220
NE
KRAJ
Aktivnosti na ocenjivanju i dobijanju sertifikata za sistem kvaliteta ima mnogo, all aktivnosti na unapreĎenju sistema kvaliteta se i po dobijanju sertifikata nastavljaju, jer status valja održati. Izgubiti sertifikat je vrlo nepovoljno za preduzeće, jer to dokazuje kolika je važnost efikasnog sistema kvaliteta. Posedovanje sertifikata je koristan pokazatelj, posebno onim kupcima koji nemaju mogućnosti da samostalno sprovedu ocenjivanje. Ono istovremeno može da navede kupce, koji raspolažu resursima za obavljanje samostalnih provera, da smanje njihovu učestalost, ill da ograniče područje provere. Posedovanje sertifikata je takoĎe sredstvo za promociju preduzeća na nacionalnom i meĎunarodnom planu. Za sertifikat se kaže da predstavlja " propusnicu" za pristup pojedinim tržistima, oslobaĎajući peduzeće obaveze da, o svom trošku, svakom potencijalnom kupcu stavlja na uvid svoju veštinu upravljanja kvalitetom i obezbeĎivanje kvaliteta predmetne isporuke. Sertifikacija nije sama sebi cilj i preduzeće ne sme da je smatra " trkom za sticanje diplome". Kako se pripremiti za certifikaciju?, pitaju se preduzeća. Pitanje je dvosmisleno, ali je zato odgovor jasan. Certifikacijom se ne " diplomira ". Ono sto se postiže, što se "gradi" , to je efikasan i pouzdan sistem kvaliteta, a za to mogu biti potrebne godine rada. Kada za to doĎe trenutak, sertifikacija potvrĎuje vrednost sistema, ali preduzeće ima interes da ga nastavi dalje, bez odmora. Sertifikacija predstavlja za preduzeće samo jedan od načina vrednovanja; to nije konačni cilj, već jedna etapa koja se mora ugraditi u proces trajnog dinamičnog poboljšanja.
221
9. ALATI I TEHNIKE KVALITETA
Serija standarda ISO 9000 predviđa ne samo usaglašavanje sistema kvaliteta sa zahtevima iznetim u modelu za obezbeđivanje kvaliteta ISO 9001, već i kontinuirana poboljšanja ostvarenog nivoa kvaliteta. Zahtevi za poboljšanje sistema kvaliteta izneti su u standardu ISO 9004. Prema tim zahtevima rukovodstvo preduzeća treba da osigura i olakša da se uvedeni sistem kvaliteta kontinuirano poboljšava. Konstantni cilj menadžmenta treba da bude na svim nivoima preduzeća, da teži zadovoljenju kupca i kontinuiranom poboljšanju kvaliteta. Poznato je, da je kvalitet proizvoda i usluga najvažniji faktor od koga zavisi konkurentski položaj preduzeća na tržištu. Standard QS 9000 još više potencira značaj kontinuiranog unapređenja kvaliteta (Quality Improvement). Konačno, jedan od eksplicitnih zahteva QS 9000 je tačka 4.22 - kontinuirano unapređenje. U standardu ISO 9004 su navedene metode za poboljšanje sistema kvaliteta, koje su prikazane u tabeli 9. l.. Među statističkim metodama koje mogu biti korisne, za stvaranje i poboljšanje sistema kvaliteta su i : grafičke metode (histogrami, karte, rasuti dijagrami, pareto dijagrami, dijagrami uzroka i posledica itd.), koje pomažu da se dijagnosticira problem i predloži odgovarajući računarski pristup dalje statističke dijagnoze, statističke kontrolne karte za nadgledavanje i kontrolu procesa proizvodnje i merenja za sve tipove proizvoda (hardver, softver, procesni materijali i usluge), Desing of Experiment za određene varijabile koje imaju značajan uticaj na performanse procesa i proizvoda, i za kvantificiranje efekata, regresione analize koje obezbeđuju kvantitativne modele za ponašanje procesa ili proizvoda kada se menjaju uslovi upravljanja procesom ili se menja dizajn proizvoda: analiza odstupanja, metode uzorkovanja i prihvatanja (AQL), 223
uzorkovanje poluproizvoda između proizvodnih pogona, statističke metode za kontrolisanje i testiranje*. Tabela 9.1. Alati i tehnike za poboljšanje sistema kvaliteta prema ISO 9004 Red. broj
Alati i tehnike
Primena
A-1
Obrazac za prikupljanje
Za sistematsko prikupljanje podataka u cilju dobijanja što jasnijeg prikaza činjenica
Alati i tehnike za nenumeričke podatke A-2
Dijagram afiniteta
A-3
Benchmarking
A-4
Brainstorming
A-5
Uzročno-posledični dijagram
A-6
Algoritam
A-7
Dijagram stabla
Za grupisanje velikog broja ideja i mišljenja o konkretnoj temi Za upoređivanje sa uspešnima i poznatima u pronalaženja mogućnosti za poboljšanje kvaliteta Za identifikovanje mogućih rešenja problema i potencijalnih mogućnosti za poboljšanje kvaliteta Za grafičku analizu uzročno-posledičnih odnosa za olakšanje rešenja problema, od simptoma preko uzroka do rešenja Za opis postojećeg procesa Za dizajniranje novog procesa Za prikaz odnosa između teme i elemenata od kojih se sastoji
Alati i tehnike za numerička obeležja A-8
Kontrolna karta
A-9
Histogram
A-10
Pareto dijagram
A-11
Rasuti dijagram
224
Dijagnoza: da izračuna stabilnost procesa Kontrola: da odredi kada proces treba da se podesi, a kada da se ostavi takav kakav jeste Potvrda: da potvrdi poboljšanje procesa Da prikaže šemu promene podataka Da prikaže vizuelnu informaciju o ponašanju procesa Da donese odluku o tome gde da se fokusiraju napori za poboljšanje Da prikaže, po redosledu važnosti, doprinos svakog člana celini Da rangira mogućnosti za poboljšanje Da otkrije i potvrdi odnose između dva povezana skupa podataka Da potvrdi uočene odnose između dva povezana skupa podataka
Nadalje se u seriji standarda ISO 9000, navodi da dokumentovani rezultati primene statističkih metoda mogu biti efektivan način za dokazivanje usaglašenosti sa zahtevima za kvalitet i mogu se koristiti kao forma zapisa o kvalitetu. Pored zahteva za korišćenje alata kvaliteta, koji su eksplicitno navedeni u seriji standarda ISO 9000, postoje i dodatni zahtevi koje postavlja QS 9000. Isporučilac treba da bude verziran u tehnikama kao što su QFD, DFM/DFA, DOE, CAD/CAE, FMEA i slično. Zahteva se računarom podržana komunikacija sa kupcem. Rezultat procesa razvoja se mora zasnivati na informacijama svih relevantnih područja. Zahtevaju se angažovanja za smanjenje škarta i analize za sniženje troškova i rizika, kao i test učinka prototipa i pismena saglasnost kupca kod promena dizajna. Alati kvaliteta imaju primenu u svim fazama aktivnosti koje uključuje petlja ili spirala kvaliteta koja je šematski prikazana na sl. 9.1. Spirala kvaliteta predstavlja koncepcijski model međusobnog delovanja aktivnosti u poslovnom sistemu koje utiču na kvalitet proizvoda i usluga, u raznim fazama od identifikacije potreba do ocene zadovoljenja potreba. Spirala kvaliteta obuhvata skup aktivnosti proizvodnog sistema (1 - 11), odnosno njegovih radnih sistema, od utvrđivanja potreba, do konačnog zadovoljenja korisnikovih potreba i očekivanja. Istraživanje potreba za proizvodom predstavlja marketing aktivnost kojom se utvrđuje potreba za proizvodom. Kada je ova potreba utvrđena vrši se konstruisanje i razvoj proizvoda. Nadalje, se za dobijenu konstrukciju vrši nabavka potrebne opreme i materijala radi industrijske proizvodnje. Iza toga vrši se planiranje i priprema proizvodnje konstruisanog proizvoda. Sada dolazi sama proizvodnja konstruisanog proizvoda. U toku proizvodnje vrši se kontrolisanje proizvodnje u cilju proveravanja izvršenja određenih radnji na način kako je konstruisanjem datog proizvoda bilo predviđeno. Zatim se vrši pakovanje gotovog proizvoda kao priprema za njegov transport i prodaju. Sledeća faza je prodaja i distribucija proizvoda korisnicima čije potrebe treba da zadovolji dati proizvod. Ugradnja proizvoda je sledeća aktivnost proizvođača da bi se kupljeni proizvod stavio u funkciju. Zatim sledi održavanje proizvoda u njegovoj upotrebi. Konačno, posle dužeg perioda upotrebe na tržištu dolazi do zasićenja tražnje za proizvodom i do potrebe 225
zamene starog proizvoda sa novim proizvodom. Dakle, u industriji svi proizvodni sistemi vrše niz stalnih aktivnosti, u toku proizvodnje i upotrebe svakog proizvoda, koji čine izvestan ciklus proizvoda pa kada se taj ciklus zatvori dolazi se ponovo na isti početak ali sada na novom, višem nivou Spirale kvaliteta.
Sl. 9.1. Spirala kvaliteta
9.1. ZBIRNA LISTA GREŠAKA Raspoloživost informacije, koja direktno ili indirektno označava stanje procesa, je preduslov za pokretanje akcija na poboljšanju i unapređenju sistema kvaliteta. U prošlosti, a i u mnogim slučajevima danas, podaci se prikupljaju u cilju " gašenja požara". Više nije primereno govoriti uopšteno, davati iskaze koji su po prirodi isključivo bazirani na mišljenju, već je u cilju rešavanja problema potrebno izdvoijiti (prikupiti) relevantne, stvarne i tačne podatke. Nakon izdvajanja podataka, može se desiti da ono što je izgledalo da predstavlja problem to uopšte i nije. Posmatrano sa drugog aspekta, podaci su potrebni u cilju merenja različitosti i rasipanja. Na primer, ne postoje dve identične osobe. One se razlikuju u većoj ili manjoj meri po težini, visini, boji, ponašanju i slično. Razlika može biti mala, ali ona postoji i merljiva je. Isto važi u komercijalnom i industrijskom svetu. Preterano rasipanje (variranje) predstavlja veliki uzrok mnogih problema u industriji, koji se prevazilaze tek nakon upoznavanja prirode rasipanja i načina njihovog merenja. Pošto je ustanovljena neophodnost podataka iz procesa, treba naglasiti da u mnogim organizacijama ti podaci već postoje. Oni se mogu pojaviti 226
u vidu listinga (računarom štampanih lista) koji su često u obliku neupotrebljivom za brzo rešavanje problema. Na drugoj strani, mogu predstavljati parametre (karakteristike) unete gotovo slučajnim redosledom u za to pripremljene obrasce. Često puta ovi parametri (karakteristike), zbog pogrešnog pristupa načinu izdvajanja podataka, mogu dati pogrešne rezultate analize. Namera je bila dobro zamišljena, ali su metode i analize često bile beskorisne. Prema tome, podatke koje je potrebno izdvojiti zavise od konkretnog tipa problema. Industrijski i komercijalni podaci u opštem slučaju javljaju se u dva oblika i to: 1) Atributivni (diskretni) : broj povreda, broj netačnih porudžbenica, nivo odsutnosti, ocena rada itd. 2) Numerički (kontinualni): vreme montaže, prečnik osovine, debljina sloja, radni pritisak, itd. Kontinuirani ili numerički podaci se odnose na veličine koje se mere, dok se diskretni ili atributivni podaci odnose na prebrojive jedinice. Ključna osobina svih programa poboljšanja i unapređenja sistema kvaliteta je da se svaka merljiva karakteristika (na suprot karakteristikama tipa " ide - ne ide" ili " dobro - loše") u suštini mora izmeniti. To znači da ocene tipa " ide - ne ide" i " dobro - loše", kao integralni deo proizvodnje, treba da postane prošlost. Kao prvi korak pri izdvajanju podataka treba razrešiti sledeća pitanja: - Da li podaci postoje? - Ako postoje, da li su raspoloživi u konkretnom obliku? - Odakle i na koji način izdvojiti podatke? - Koliko osoblja je raspoloživo za izdvajanje podataka i ko će to da učini? - Kada će se i kako obaviti izdvajanje podataka? Odluke bazirane na nekim od prethodnih pitanja će imati uticaja na dužinu vremenskog perioda izdvajanja podataka. Ekstremne vremenske skale označavaju da je potrebno obratiti pažnju na način izdvajanja podataka. Projektovanje odgovarajućeg obrasca za izdvajanje podataka, otuda postaje značajan faktor. 227
Oblik obrasca za izdvajanje podataka u suštini zavisi od tipa podataka: da li su oni numerički ili atributivni. Za atributivne podatke obrazac mora da obuhvati različite tipove mogućih pojava (kvarova). Za numeričke podatke, obrazac treba da omogući unošenje vrednosti odgovarajućih veličina, težina, dužina, visina i slično, koje se javljaju na izabranom uzorku. Uobičajeno je, da prvi korak u analizi treba da predstavlja prosto beleženje podataka kako oni postaju raspoloživi. U tabeli 9.2. prikazan je tipičan skup podataka očitavanja 100 jedinica koje su bile proučavane. Podaci koji su prikazani u tabeli 9.2. predstavljaju direktna očitavanja sa instrumenta za merenje, zabeležena ručno, ili rezultat očitavanja sa računara čemu je prethodilo njihovo unošenje u računar, ili vrednosti koje su prikazane na ekranu, kao rezultat postavljenog interfejsa (sprege računara sa tehnološkim sistemom). Tabela 9.2. Skup numeričkih podataka dobijenih nakon očitavanja prečnika vratila ___________________________________________________________________________________________
120,36 120,54 120,44 120,52 120,66 120,54 120,42 120,56 120,36 120,52 ___________________________________________________________________________________________
120,48 120,60 120,52 120,54 120,42 120,50 120,68 120,72 120,74 120,46 ___________________________________________________________________________________________
120,62 120,48 120,26 120,66 120,52 120,66 120,38 120,54 120,56 120,76 ___________________________________________________________________________________________
120,52 120,56 120,46 120,38 120,56 120,68 120,52 120,52 120,38 120,46 ___________________________________________________________________________________________
120,60 120,48 120,36 120,60 120,38 120,52 120,30 120,72 120,54 120,56 ___________________________________________________________________________________________
120,32 120,56 120,62 120,38 120,56 120,68 120, 56 120,46 120,42 120,44 ___________________________________________________________________________________________
120,48 120,34 120,40 120,56 120,48 120,36 120,52 120,32 120,60 120,44 ___________________________________________________________________________________________
120,64 120,56 120,66 120,42 120,62 120,60 120,48 120,72 120,52 120,78 ___________________________________________________________________________________________
120,42 120,58 120,48 120,62 120,44 120,42 120,58 120,44 120,76 120,48 ___________________________________________________________________________________________
120,64 120,44 120,56 120,40 120,58 120,68 120,50 120,60 120,32 120,50 ___________________________________________________________________________________________
228
Raspoloživ skup podataka od 100 očitavanja ne znači da veličina uzorka treba da bude uvek 100. Na primer, studije o sposobnosti mašine ili procesa se obično izvode na uzorcima veličine 50, jer uzorci manjih veličina ne bi pružili dovoljno informacija. Uzorci veličine 100 su dovoljno veliki da daju potrebnu sliku. Međutim, neće uvek biti moguće dobiti broj izdvojenih podataka, poput 50 ili 100, pa se u okviru tih granica treba usredsrediti na širinu informacija dobijene na bazi podataka, a ne voditi brigu što nema ukupno 100 izdvojenih podataka. Izdvojeni podaci koji su prikazani u tabeli 9.2., sami za sebe, ne daju mogućnost lakog zaključivanja o posmatranoj pojavi. Međutim, ako se izdvojeni podaci poređaju po rastućem nizu, tabela 9.3., određeni zaključci se mogu sa lakoćom doneti. Tabela 9.3. Skup numeričkih podataka iz tabele 9.2. poređani po rastućem nizu ___________________________________________________________________________________________
120,26 120,30 120,32 120,32 120,32 120,34 120,36 120,36 120,36 120,36 ___________________________________________________________________________________________
120,38 120,38 120,38 120,38 120,38 120,40 120,40 120,42 120,42 120,42 ___________________________________________________________________________________________
120,42 120,42 120,42 120,44 120,44 120,44 120,44 120,44 120,44 120,46 ___________________________________________________________________________________________
120,46 120,46 120,46 120,48 120,48 120,48 120,48 120,48 120,48 120,48 ___________________________________________________________________________________________
120,48 120,50 120,50 120,50 120,52 120,52 120,52 120,52 120,52 120,52 ___________________________________________________________________________________________
120,52 120,52 120,52 120,54 120,54 120,54 120,54 120,54 120,56 120,56 ___________________________________________________________________________________________
120,56 120,56 120,56 120,56 120,56 120,56 120,56 120,56 120,56 120,58 ___________________________________________________________________________________________
120,58 120,58 120,60 120,60 120,60 120,60 120,60 120,60 120,62 120,62 ___________________________________________________________________________________________
120,62 120,62 120,64 120,64 120,66 120,66 120,66 120,66 120,66 120,68 ___________________________________________________________________________________________
120,68 120,68 120,68 120,72 120,72 120,72 120,74 120,76 120,76 120,78 ___________________________________________________________________________________________
Tako na primer mogu se odrediti: - Interval statističkog skupa "I", kao razlika maksimalne Xmax i minimalne Xmin vrednosti: 229
I = Xmax - Xmin = 120,78 - 120,26 = 0,52 mm - Vrednost sa najvećom učestalošću "moda" koja u konkretnom slučaju iznosi 120,56 mm za učestalost f = 11, - Medijanu - vrednost oko koje postoji podjednak broj podataka sa manjom i većom vrednošću. Za konkretan slučaj, gde postoji paran broj odataka, medijana predstavlja aritmetičku sredinu dva srednja podatka 120,52 mm. Ako je broj podataka "n" veliki, kao i broj podataka koje uzima obeležje Xi, tada prosta distribucija frekvencija, sl. 9.2. daje nepreglednu sliku statističkog skupa. U tom slučaju interval "I" statističkog skupa se deli na "r" podintervala jednake širine: I=ir Potpuno određena pravila za izbor broja podintervala "r " ne postoje, ali iskustva istraživača preporučuju da se broj "r" odredi preko nekog od navedenih obrazaca: r = n 1/2 r = 2n1/3 r = 1 + 3,32 log n r = 5 log n
Sl. 9.2. Grafički prikaz izdvojenih podataka Pri izboru broja podintervala "r" treba se pridržavati osnovnog principa: što je veći broj izdvojenih podataka, to treba da bude više 230
podintervala. Treba izbegavati prazne podintervale a za slučaj pretpostavljene simetrične raspodele preporučuje se usvajanje neparnog broja podintervala. Na primer, ako se u konkretnom primeru koristi formula: r = 2 n1/3 = 2. 1001/3 = 9,28 usvaja se broj podintervala: r = 9. Širina podintervala u tom slučaju iznosi: i = I/r = 0,52 / 9 = 0,057 odnosno, usvaja se da je: i = 0,06 mm. Na osnovu tako određenih vrednosti za "r" i "i" može se oblikovati tabela, kao što u ovom slučaju predstavlja tabela 9.4., a na sličnim osnovama i obrazac za izdvajanje podataka. Tabela 9.4. Tabelarni prikaz izdvojenih i grupisanih podataka (za slučaj polaznih podataka iz tab. 9.2) Red. broj
Broj pojava 5
10
15
1
120,25 - 120,31 //
2
120,31 - 120,37 /////
///
3
120,37 - 120,43 /////
/////
///
4
120,43 - 120,49 /////
/////
/////
5
120,49 - 120,55 /////
/////
/////
6
120,55 - 120,61 ///// /////
/////
7
120,61 - 120,67 ///// /////
/
8
120,67 - 120,73 /////
9
120,73 - 120,79 ///
Ukupno:
//
Frekvencija (f) 20
25
Apsolutna
Relativna
Kumulativna
2
2
2
8
8
10
13
13
23
///
18
18
41
//
17
17
58
/////
20
20
78
11
11
89
7
7
96
4
4
100
100
100
-
Prilikom generisanja izdvojenih podataka treba obratiti pažnju na otkrivanje prisustva "divljih" (nelogičnih) podataka. Na primer, izdvojeni podatak 120,94, ukoliko postoji, dovoljno se razlikuje od ostalih
231
izdvojenih podataka, da sugeriše da ne pripada uzorku. Možda je on posledica - greške merenja, - greške u očitavanju, - greške u prepisivanju, itd. Međutim, korisno je isključiti pomenute nelogične podatke prilikom crtanja dijagrama, istražiti uzroke njihovog prisustva i eliminisati ih. Grupisani podaci, pored prethodno navedenog, tabelarno i grafički mogu se prikazati na različite načine u zavisnosti od toga koja će metoda da se koristi za njihovo razmatranje, jer svaka od toh metoda zahteva specifične načine izdvajanja i grupisanja podataka u posebno pripremljenim obrascima. U tom smislu do izdvojenih podataka, zavisno od metode i tehnike koja se koristi, možemo doći putem: - vremenske slike stanja, - intervjua, - upitnika, - merenja, - karte toka procesa itd.
9.2. HISTOGRAM Histogram je dijagram kolona, u kome se sakupljeni podaci sažimaju u klase. Polje podataka se prikazuje kao serija pravougaonika jednake širine i promenljive visine. Visina kolone predstavlja broj vrednosti podataka koji se nalaze u datom intervalu. Širina predstavlja jedan interval iz skupa podataka. Veličina kolone pri tome odgovara broju podataka u klasi. Tako se jednostavno grafički mogu prikazati učestanosti. To omogućava početak za analizu podataka i rešavanje problema. Histogram se koristi za: - prikaz varijacije vrednosti uzorka, - davanje vizuelne informacije o ponašanju procesa, 232
- donošenje odluka o pravcima saznanja za poboljšanje procesa. Proces pravljenja histograma može da se opiše sledećim koracima: 1. Prikupljanje vrednosti podataka. 2. Određivanje opsega podataka oduzimanjem najmanje vrednosti od najveće vrednosti. 3. Određivanje broja intervala u histogramu (najčešće između 6 i 12) i deljenje opsega brojem intervala, da bi se odredila širina svakog intervala. 4. Označavanje horizontalne koordinate sa skalom vrednosti podataka. 5. Označavanje vertikalne koordinate sa skalom učestalosti (brojem ili procentom). 6. Crtanje visine za svaki interval, jednake broju vrednosti podataka koji se nalaze u odgovarajućem intervalu. Na sl. 9.3. prikazani su neki oblici histograma, koji omogućuju izvođenje zaključaka o načinu rasipanja podataka, odnosno o ponašanju procesa. Na sl. 9.3.a. prikazano je često sretano rasipanje vrednosti podataka oko srednje vrednosti po zakonu normalne Gausove raspodele, dok su na sl. 9.3.b. i c slučajevi grupisanja vrednosti merenja asimetrične raspodele u odnosu na srednji položaj. Moguć je i slučaj grupisanja vrednosti merenja oko dva srednje vrednosti - takozvano bimodalno grupisanje vrednosti podataka, sl. 9.3.d.
Sl.9.3. Grafičko prikazivanje grupisanih podataka - histogrami 233
Grafičkim prikazom u jednom histogramu može se pregledno prikazati velika količina sakupljenih podataka, koja se teško može da pojasni iz tabele. Pomoću ovog prikaza može se brzo utvrditi rasipanje procesa. Time se mogu doneti zaključci o osnovnoj raspodeli podataka. Histogram time podržava procenu procesa i omogućava procenu budućeg ponašanja procesa. Histogram nije trivijalno predstavljanje nekih podataka. Uočavanjem pojave na histogramu, da učestanost odstupa od Gausove, logaritamske ili neke druge prirodne raspodele, može se uočiti postojanje nekih faktora koji utiču na merenu veličinu. Naravno, histogram se ne može primeniti na bilo kakve merene veličine, ali se ne sme zaobići kao jedan od alata za nadgledanje procesa.
9.3. PARETO ILI ABC DIJAGRAM Pareto analiza se zasniva na vrlo jednostavnom pravilu koje gotovo uvek živi u praksi: „Distribucija realnih vrednosti (npr. troškova) uvek je takva da srazmerno mali broj stavki nosi većinu ukupne vrednosti“. To praktično znači da, iako postoji veliki broj grešaka koje izazivaju neke troškove, većina tih troškova je koncentrisana na malom broju tih grešaka. Primena Pareto analize je vrlo jednostavna i ogleda se u sledećem: od ukupne distribucije neke vrednosti (recimo troškova nastalih usled grešaka) izdvaja se mali podskup vrednosti (grešaka) koji ima najveću težinu (najviše troškova). Ostale vrednosti se jednostavno zanemaruju, a analiza se nastavlja sa tim podskupom. Dobitak je veliki utoliko što se drastično smanjuje podskup koji se posmatra i time pojednostavljuje dalja analiza. Pareto analiza je poznata i kao ABC analiza, gde se redom slovima A, B, C označavaju najznačajnije stavke - vrednosti po svojoj težini. Pareto ili ABC dijagram je grafička metoda za analizu pojava (činilaca sistema, grešaka, uzroka, uzročnika i sličnih problema i drugih karakterističnih veličina procesa rada preduzeća) u smislu: - rangiranja pojava koje se analiziraju prema stepenu značajnosti, na osnovu utvrđenih kriterijuma, - utvrđivanje kritičnih područja posmatranih veličina sa stanovišta 234
učestalosti pojave, i - usmeravanje napora na data kritična područja u cilju efikasnijeg rešavanja problema odnosno koncentracije rada na područja koja daju veće učešće u ostvarivanju efekata. Pareto dijagram, kao jedna od metoda poboljšanja kvaliteta proizvoda i procesa rada, se odlikuje sledećim osobinama: jednostavnost, efikasnost i primenljivost u različitim područjima. Pareto ili ABC dijagram prikazuje, u opadajućem redosledu, relativan značaj (učešće, uticaj) posmatrane veličine ili grupe veličina u skupu veličina čija se analiza vrši. Pri datom se relativan značaj može zasnivati na broju ponavljanja, vrednosnim (dobit, troškovi) i drugim merama ili pokazateljima u funkciji prirode analiziranih veličina. Metoda se izvodi u sledećim koracima: Prvi korak u izvođenju analize po ovoj metodi odnosi se na izbor problema. Potrebno je: - Izvršiti izbor pojave ili problema koji traži rešenje, - Odrediti vremenski period za koji će se podaci analizirati (godina, mesec, itd.), - Pripremiti podatke iz datog vremenskog perioda. Ako u preduzeću ne postoje već prikupljeni podaci o predmetnoj pojavi, treba organizovati prikupljanje podataka za definisani vremenski period. Prikupljanje i priprema podataka podrazumeva: - Jasno definisan skup veličina čija se analiza vrši (na primer: program proizvodnje preduzeća, skup reklamacija na isporučene proizvode, skup otkaza elemenata, dela sistema ili sistema u celini), - Podelu skupa veličina na područja (grupe) - kategorizaciju, u slučaju da je broj elemenata u skupu velik i ne obezbeđuje preglednost u analizi, - Izbor jedinice mere koja će biti kriterijum za analizu, kao na primer: količina u datom vremenskom periodu, učestanost pojave, vrednost, troškovi i slično, i utvrditi njenu veličinu za svaki element skupa ili grupu elemenata ako je vršena podela.
235
Prilikom prikupljanja i pripreme podataka potrebno je voditi računa da se za izabrani problem oblikuje potpun pregled svih elemenata skupa koji se analizira. Ne treba isključiti elemente za koje postoji osećaj da su nevažni, jer se metoda zasniva na brzom otkrivanju značajnih područja određene pojave koja se, u mnoštvu podataka ne može jasno izdvojiti. Kada se radi o kategorizaciji pojava - podeli u grupe, moguće je određene elemente skupa voditi pod nazivom ostali (proizvodi, uzroci, troškovi i sl.). Ako se učešće date grupe, na kraju analize, pokaže značajnije od nekih drugih grupa preporučuje se nova podela. U organizaciji prikupljanja i pripreme podataka preporučuje se primena posebnog obrasca, sl.9.4. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Vrsta uticaja
Frekvencija pojave
apsolutna
relativna
___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________
Sl.9.4. Obrazac za prikupljanje podataka Pareto dijagram predstavlja grafički prikaz odnosa prethodno struktuiranih elemenata za koje je utvrđeno da imaju uticaja na problem koji se analizira. U datoj fazi metode oblikuju se dve vrste dijagrama i to: 1) Dijagram relativnog učešća koji predstavlja poseban oblik histograma u kome se na horizontalnoj osi predstavljaju elementi skupa (uzroci, uticaji) u opadajućem redosledu veličine izabrane merne jedinice. Pri datom, uticaji mogu biti dati u apsolutnim veličinama, sl. 9.5.a. 2) Dijagram u relativnom - procentualnom učešću ili uticaju na ukupnu pojavu, sl. 9.5.b. U ovom koraku potrebno je, za pojavu koja se analizira, nacrtati jedan ili oba oblika dijagrama relativnog učešća. Već u ovoj fazi analize moguće je uočiti osnovne probleme, i što bez datog grafičkog prikaza nije bilo tako očigledno, relativni značaj svakog elementa ili grupe elemenata.
236
Sl.9.5. Oblici Pareto dijagrama Za potrebe daljih analiza metodom Pareto ili ABC dijagrama potrebno je oblikovati kumulativnu liniju učešća ili uticaja, sabiranjem veličina procentualnog učešća ili uticaja za svaki element ili grupu elemenata skupa, zadržavajući opadajući redosled veličina kako je prikazano na sl. 9.6. Pri oblikovanju kumulativne linije moguće su modifikacije: kumulativna u kombinaciji sa dijagramom relativnog učešća (sl. 9.6.a) ili samostalna (sl. 9.6.b). Dalja analiza podrazumeva analiziranje konkretnog Pareto dijagrama pri čemu je posebnu pažnju potrebno usmeriti na izgled kumulativne linije. U datom smislu kumulativna linija će se, za sve slučajeve analiza sa dovoljnim brojem elemenata - uzoraka, nalaziti između dva granična oblika, kako je dato na sl. 9.7.
237
Sl. 9.6. Kumulativna linija Pareto dijagrama - Prvi granični oblik predstavlja slučaj kada je učešće ili uticaj svakog elementa skupa na razmatranu pojavu jednako. Tada je njihov redosled na horizontalnoj osi slučajan a kumulativna linija je prava (sl.9.7.a) koja ne daje nikakve informacije o stepenu značajnosti pojedinih elemenata ili grupa elemenata. Jasno je, da je oblik kumulativne linije, za analize realnih pojava, teorijskog karaktera. - Drugi granični oblik predstavlja slučaj kada se prema relativnom učešću ili uticaju izdvaja jedan element (ili grupa elemenata ako je vršena podela - kategorizacija), koji ima dominantno učešće ili uticaj na razmatranu pojavu (sl. 9.7.b). Predmetni oblik kumulativne linije se može dobiti u slučajevima praktičnih analiza i ukazuje na zanemarljiv uticaj svih ostalih elemenata, ali je potrebno voditi računa da to nije posledica loše izabranog skupa uticaja, uzroka ili drugih elemenata skupa.
238
Sl. 9.7. Slučajevi graničnog oblika kumulativne linije Pareto dijagrama U najvećem broju realnih slučajeva kumulativna kriva se nalazi između ova dva granična oblika kako je prikazano na sl.9.8. Njen izgled (otuda i drugi naziv metode ABC dijagram), tada upućuje na izdvajanje tri karakteristična područja: - Područje A - područje najvećeg prirasta posmatranih veličina; to je najčešće područje koje zauzima vrlo mali broj elemenata iz ukupne strukture, - Područje B - područje značajnog prirasta posmatranih veličina, to je najčešće područje koje zauzima manji broj elemenata iz ukupne strukture, - Područje C - područje malog (nedovoljno značajnog) prirasta posmatranih veličina; najčešće je to područje koje zauzima najveći broj elemenata u strukturi uticajnih elemenata. U literaturi se mogu sresti pravila - uputstva za određivanje granica područija A, B i C Pareto dijagrama kao na primer pravilo: 80/20 za područje A, što znači da 20% strukture uticajnih elemenata ne pripada području A, a 80% pripada. Možda se može primeniti i sledeće pravilo: do 75% uticaj A; 20% uticaj B i 5% uticaj C. Nije pravilo da se moraju izdvojiti tri područja uticaja, može se razmatrati slučaj sa dva područja uticaja, ali tri područja čine analizu osetljivijom. 239
Sl. 9.8. Najčešći oblik kumulativne linije Pareto dijagrama Suština metode Pareto ili ABC dijagrama je upravo u analizi izgleda kumulativne krive i izdvajanju područja prema stepenu značajnosti uticaja - prirasta posmatrane veličine - mere koja je uzeta za kriterijum za analizu. Kako se vidi, predmetni postupak omogućava, na jednostavan način, izdvajanje značajnih uticajnih elemenata i usmeravanje napora u rešavanju problema, odnosno u ostvarivanju većih efekata, na ključne činioce. Radi preglednosti svih podataka, primenjuje se i kondenzovani oblik Pareto ili ABC dijagrama, koji je prikazan na sl.9.9. Dati oblik dijagrama prikazuje podatke o strukturi skupa koji opisuje pojavu, veličinu mere uticaja i kumulativnu liniju. PRIMER IZBOR PROBLEMA ZA ANALIZU Za objašnjenje postupka analize metodom Pareto ili ABC dijagrama, posmatran je problem mogućnosti racionalizacije postupka izrade određenog predmeta. Osnovni podaci o predmetu su: 240
- Naziv: osovina - Oblik: prema dokumentaciji za izradu - Godišnja količina: 30.000 komada/godišnje - Veličina serije: 600 komada po seriji - Struktura tehnološkog postupka: prema tabeli 9.5.
Sl. 9.9. Kondenzovani oblik Pareto ili ABC dijagrama Na osnovu raspoloživih podataka, vidi se, da je moguće oblikovati model za analizu metodom Pareto ili ABC dijagrama u kome će skup uticajnih veličina na kvalitet procesa rada biti struktura operacija rada u datom tehnološkom postupku, a kriterijum za ocenu značajnosti uticaja, elementi vremena trajanja operacija rada. Potrebno je utvrditi grupu operacija koje su od najvećeg uticaja na posmatranu veličinu - ukupno vreme izrade u cilju usmeravanja aktivnosti na njihovu racionalizaciju. OBLIKOVANJE PARETO DIJAGRAMA U posmatranom primeru moguće je postupak izrade datog predmeta analizirati na osnovu dve mere vezane za date uticajne veličine: vreme izrade i pripremno-završno vreme. Ako bi se date veličine posmatrale nezavisno jedna od druge, u dve odvojene analize, onda bi rešenje problema bilo očigledno. Od interesa je analizu vršiti sa stanovišta zajedničkog dejstva datih veličina. 241
Tabela 9.5. Struktura tehnološkog postupka izrade osovine ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Redni Naziv operacije Vreme broj tpz t ii ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 01 Brušenje spoljnje na brusilici bez šiljka 45 1,40 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 02 Poravnavanje čela i zabrušivanje 45 1,50 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 03 Struganje na revolver strugu 60 4,50 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 04 Struganje po celoj dužini na kopirnom strugu 60 10,50 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 05 Struganje na revolver strugu 65 25,50 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 06 Ispravljanje na hidrauličnoj presi 10 0,90 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 07 Utiskivanje žljebova na mašini za valjanje 30 1,50 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 08 Utiskivanje oznake na mašini za označavanje 10 0,80 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 09 Pranje u uređaju za pranje 10 0,30 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 10 Kaljenje na uređaju za indukciono kaljenje 45 1,00 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 11 Ispravljanje na hidrauličnoj presi 10 1,00 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 12 Brušenje spoljnje na brusilici bez šiljka 45 1,40 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 13 Brušenje rukavca na univerzalnoj brusilici 45 2,00 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 14 Brušenje otvora na univerzalnoj brusilici 45 2,50 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 15 Čišćenje žljebova na ručnom radnom mestu 10 1,00 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 16 Pakovanje 10 0,25 –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
U tom slučaju za meru - kriterijum ocene je izabrano opterećenje preseka toka - radnih mesta, koje povezuje vreme izrade, pripremno-završno vreme, količinu predmeta rada i veličinu serije putem izraza: Ti = i (tpz + n⋅tii) 242
gde je: i - broj serija u posmatranom vremenskom periodu - godini (min/god), tpz - pripremno - završno vreme za seriju predmeta rada (min/ serija), n - veličina serije (kom/serija), tii - vreme trajanja operacije rada (min/komad). Opterećenje preseka toka za operacije rada tehnološkog postupka u primeru koji se analizira dato je u tabeli 9.6., u skladu sa potrebama dalje analize, u apsolutnoj i u relativnoj veličini. Na osnovu pripremljenih podataka koji su prikazani u tabeli 9.6. moguće je oblikovati Pareto dijagram. Zbog jednostavnosti postupka direktno je oblikovana kumulativna linija kombinovana sa relativnim procentualnim učešćem pojedinih operacija u ukupnom vremenu potrebnom za izradu date količine predmeta rada u datom vremenskom periodu, jer dovoljno jasno opisuje posmatrani problem. Izgled kumulativne linije dat je na sl. 9.10.
UTVRĐIVANJE STEPENA ZNAČAJNOSTI Oblik kumulativne linije omogućava utvrđivanje područja značajnosti operacija rada u procesu racionalizacije tehnološkog postupka izrade predmeta rada iz posmatranog primera. Kako se vidi sa sl.9.11. moguće je uočiti tri područja - grupe operacija različitog značaja za pomenuti proces i to: - Područje A - područje najvećeg uticaja na ukupno vreme potrebno za izradu predmeta rada u datim količinama - operacije 05 i 04. - Područje B - područje značajnog uticaja na ukupno vreme potrebno za izradu predmeta rada u datim količinama - operacije 03, 14, 13 i 02. - Područje C - područje malog uticaja (nedovoljno značajnog) uticaja na ukupno vreme potrebno za izradu predmeta rada u datim količinama operacije : 07, 01, 12, 11, 15, 06, 08, 09 i 16.
243
Tabela 9.6. Opterećenje preseka toka za operaciju rada u tehnološkom procesu (prema podacima iz tabele 9.5) ______________________________________________________ Redni Naziv operacije Ti (min/godišnje) broj (min/godišnje) % ______________________________________________________ 01 Brušenje spoljnje na brusilici bez šiljka 44.250 2,60 _________________________________________________________________ 02 Poravnavanje čela i zabrušivanje 47.250 2,80 _________________________________________________________________ 03 Struganje na revolver strugu 138.000 8,00 _________________________________________________________________ 04 Struganje po celoj dužini na kopirnom strugu 318.000 18,60 _________________________________________________________________ 05 Struganje na revolver strugu 768.250 45,00 _________________________________________________________________ 06 Ispravljanje na horizontalnoj presi 27.500 1,60 _________________________________________________________________ 07 Utiskivanje žljebova na mašini za valjanje 46.500 2,70 _________________________________________________________________ 08 Utiskivanje oznake na mašini za označavanje 24.500 1,40 _________________________________________________________________ 09 Pranje u uređaju za pranje 9.500 0,50 _________________________________________________________________ 10 Kaljenje na uređaju za indukciono kaljenje 32.250 1,90 _________________________________________________________________ 11 Ispravljanje na hidrauličnoj presi 32.500 1,90 _________________________________________________________________ 12 Brušenje spoljnje na brusilici bez šiljka 44.250 2,60 _________________________________________________________________ 13 Brušenje rukavca na univerzalnoj brusilici 62.250 3,70 _________________________________________________________________ 14 Brušenje otvora na univerzalnoj brusilici 77.250 4,60 _________________________________________________________________ 15 Čišćenje žljebova na ručnom radnom mestu 30.500 1,70 _________________________________________________________________ 16 Pakovanje 8.000 0,40 _________________________________________________________________ Ukupno: 1.710.500 100,00 _________________________________________________________________
244
Sl. 9.10. Kumulativna linija Pareto dijagrama za dati primer Kriva kumulativnog učešća sa označenim područjima uticaja za dati primer prikazana je na sl. 9.11. Analiza postupka izrade predmeta rada iz datog primera, izvršena metodom Pareto ili ABC dijagrama, pokazuje da operacije 05 i 04, od ukupno 16 operacija, čine preko 60% uticaja na ukupno vreme izrade i da je napor tehnologa, u postupku racionalizacije, potrebno usmeriti prvenstveno na njih. Značajan uticaj imaju i četiri operacije iz područja B, dok bi detaljna analiza ostalih operacija (iz područja C) dala zanemarljive rezultate. Razmatranja vezana za osnove, postupak i primer analize izvedene primenom Pareto ili ABC dijagrama ukazuju na široko područje primene date metode u postupcima poboljšanja kvaliteta proizvoda i procesa rada. 245
Ova metoda se praktično može primenjivati u procesima rada svih funkcija preduzeća, kao efikasan alat za rangiranje veličina po stepenu značajnosti i izdvajanje osnovnih problema koji traže rešenja.
Sl.9.12. Kriva kumulativnog uticaja na Pareto dijagramu sa utvrđenim područjima značajnosti za dati primer Metoda se pored jednostavnosti i efikasnosti, odlikuje visokim stepenom fleksibilnosti jer je praktično nezavisna od prirode problema i karaktera uticajnih veličina. Primenljiva je u slučaju posedovanja kvantitativnih podataka o problemu koji se analizira, ali i u slučajevima kada su mere uticajnih veličina izražene kvalitativno, uz određena podešavanja modela.
9.4. DIJAGRAM UZROCI - POSLEDICA Dijagram UZROCI - POSLEDICA je rezultat opšte analize uticaja (uzroka) koji uslovljavaju određeni ishod posmatrane pojave (procesa). Ovaj dijagram se sreće pod nazivom: IŠIKAVA DIJAGRAM ili DIJAGRAM RIBLJA KOST, prema prvoj njegovoj pojavi u literaturi od 246
strane profesora K. Išikave 1943. godine. U naporima usmerenim ka povišenju kvaliteta proizvoda i procesa rada industrijskih preduzeća, ova metoda ima široko područje primene u postupcima obezbeđenja kvaliteta procesa rada svih funkcija preduzeća u pogledu: - identifikacije svih stvarnih uzroka pojave određenog stanja (ishoda) - rezultata procesa rada preduzeća, - utvrđivanja i analize uzročno - posledičnih veza u tokovima industrijskih sistema čime se obezbeđuju podloge za efikasno rešavanje problema ako se kao posledica posmatra stanje - ishod procesa rada izvan granica odstupanja postavljene funkcije cilja. Dijagram UZROCI - POSLEDICA predstavlja, kako je rečeno, metodu za detaljnu analizu odnosa između određenog stanja sistema u posmatranju (posledice) i uticajnih veličina koje uslovljavaju pojavu datog stanja. U ovim analizama vezanim za poboljšanje kvaliteta proizvoda i procesa rada industrijskih sistema - preduzeća, pod pojmom: - POSLEDICA - podrazumeva se određeni ISHOD procesa promene stanja u posmatranom preseku sistema, u datom vremenu i datim uslovima; kako su ishodi rezultat niza uticaja vezanih za dejstvo okoline i poremećaja u procesima rada, jasno je da su to veličine slučajnog karaktera i mogu se svrstati u dve osnovne kategorije - u i izvan granica dozvoljenih odstupanja postavljene funkcije cilja, - UZROCI - podrazumevaju skup uslova okoline i poremećaja u procesima rada sistema koji rezultiraju u određenom stanju - ishodu procesa rada; sa stanovišta ostvarenja projektovanih stanja - efekata, to su veličine poremećajnog karaktera. Na osnovu datih definicija moguće je utvrditi niz ishoda - efekata procesa rada sistema, različitih po karakteru i jedinici mere, koji se u ovom smislu javljaju kao POSLEDICE. U istraživanjima mogućnosti povišenja kvaliteta proizvoda i procesa rada te veličine su elementi kvaliteta i kvalitet proizvoda u celini, odnosno elementi i ukupni kvalitet procesa rada, što ukazuje na veliki broj veličina koje se u određenom konkretnom slučaju mogu uzeti za posledicu. Svaka od datih veličina posledica je rezultat dejstva niza uticaja - UZROKA, različitih po karakteru, veličini i načinu dejstva u zavisnosti od prirode posmatrane posledice, što je šematski prikazano na sl. 9.12. 247
Sl. 9.12. Osnovna veza uzroci - posledice Dijagramom UZROCI - POSLEDICA se skup uzroka sa jedne, i posledica sa druge strane uređuje na principima: - selekcije - odnosno izdvajanja stvarnih uzroka određenog ishoda procesa rada - jedne posledice, - razvrstavanja - grupisanja selektiranih uzroka prema karakteru, značenju i načinu dejstva, - logičkog povezivanja posmatrane posledice i izdvojenih uzroka. Osnovne karakteristike ove metode su: jasan vizuelni prikaz mogućih uzroka pojave koja je predmet posmatranja i posledice njihovog dejstva,
-
obezbeđuje se mogućnost analize međusobnog odnosa pojedinih uticaja - uzroka, njihovog značenja za posmatranu posledicu i mesta u ukupnoj strukturi mogućih uzroka - jedan uzrok se može javiti na više mesta u dijagramu (u više različitih grupa uzroka),
-
veze uzroka i posledice i međusobne veze uzroka su, u opštem slučaju, kvalitativnog i hipotetičkog karaktera i služe kao podloga za efikasnije rešavanje problema nekom drugom, odgovarajućom metodom.
248
-
POSTUPAK Iskustva u primeni dijagrama UZROCI – POSLEDICA omogućila su oblikovanje pravila za primenu ove metode. Pokazalo se, da se do rezultata najbrže dolazi ako se metoda izvodi u sledećim koracima: Korak 1. Definisanje problema U najvećem broju slučajeva dijagram UZROCI - POSLEDICA se koristi za slučaj da se za posledicu definiše neki određeni problem - loš kvalitet dela, sklopa ili proizvoda, pojava stanja u otkazu, dugo vreme trajanja ciklusa proizvodnje, nizak koeficijent obrta kapitala.... i niz drugih sličnih problema. Tada je potrebno identifikovati uzroke pojave određenog problema kao posledice. Moguća je, takođe, situacija da se za posledicu definiše i određeni (željeni, projektovani) efekat. U datom slučaju se traži identifikacija uslova koji vode ostvarivanju datog efekta kao posledice. Posledica (problem ili efekat) se mora definisati na osnovu objektivnih podataka u potpuno jasnom obliku. U postupku definisanja problema pomaže prethodna Brainstorming analiza. Data posledica se uobičajeno grafički predstavlja simbolom pravougaonika u desnom delu crteža, na način kako je prikazano na sl. 9.14, ostavljajući sa leve strane budućeg dijagrama prostor za unošenje uzroka.
Sl. 9.13. Definisanje problema - posledice Korak 2. Identifikacija uzroka Postupak identifikacije uzroka koji dovode do napred definisanog problema sastoji se u: - Oblikovanju pregleda svih mogućih uzroka problema koji se analizira. Očigledno je, da dati pregled može biti rezultat rada pojedinaca, grupe ili stručnog tima, ali se u ovoj fazi preporučuju rezultati prethodno održane Brainstorming sednice. Pri tom je od značaja da pregled uzroka bude kompletan, odnosno da se unapred ne isključi ni jedan uzrok koji u kasnijoj analizi može rezultirati osnovnom uzročno-posledičnom vezom.
249
- Klasifikaciji uzroka prema karakteru, načinu dejstva i sličnim obeležjima. U datoj fazi se skup svih uzroka razvrstava na osnovne grupe i svaki pojedinačni uzrok alocira u određenu grupu, pri čemu broj grupa nije ograničen, ali postoje preporuke koje se pre svega odnose na preglednost dijagrama i efikasnost metode uopšte. Primer utvrđivanja broja grupa, u slučaju razmatranja problema lošeg kvaliteta proizvoda kao posledice, je sistem 4M, gde se svi uzroci iz pregleda uzroka alociraju u jednu od grupa: učesnici (Manpower), materijali (Materials), postupci rada (Methods) i sredstva za rad (Machines). Razvrstavanje je najefikasnije primenom jedinstvenog oblika sistema klasifikacije kodiranja uzroka: - grupa uzroka vezana za učesnike u procesima rada, - grupa uzroka vezana za postupke rada, - grupa uzroka vezana za materijale, - grupa uzroka vezana za sredstva rada. Korak 3. Izbor osnovne strukture Za neproizvodne primene, napred data struktura grupa (4M) očigledno ne odgovara. Potrebno je, u zavisnosti od prirode problema, oblikovati nove grupe. Ako se prethodno datoj strukturi dodaju kategorije: marketing (Marketing), novac (Money) i upravljanje (Management), onda struktura prelazi u strukturu tipa 7M. Ova analiza podrazumeva izbor određene strukture dijagrama UZROCI-POSLEDICA. Strukture tipa 4M ili 7M mogu biti dobra osnova za oblikovanje osnovne strukture dijagrama, pri čemu usvojena struktura (broj i karakter grupa uzroka) ne mora biti konačna, jer se u daljoj razradi dozvoljavaju modifikacije. Osnovne grupe uzroka se unose povlačenjem odgovarajućih linija dejstva uzroka u dijagram iz koraka 1, pri čemu se dobija osnovna struktura dijagrama UZROCI-POSLEDICA, koja je prikazana na sl. 9.4.
250
Sl. 9.14. Osnovna struktura dijagrama UZROCI - POSLEDICA Korak 4. Razrada dijagrama Za izabranu osnovnu strukturu dijagrama potrebno je linijama osnovnih grupa dodati uzroke koji su prethodno locirani u datu grupu. Dodavanje se izvodi povlačenjem veza svakog uzroka na liniju osnovne grupe uzroka kako je prikazano na sl.9.15. U datom koraku je potrebno izvršiti podešavanja osnovne strukture dijagrama u slučaju pojave koncentracije uzroka na jednoj ili dve grane osnovnih grupa uzroka (neuravnotežen dijagram). Takođe, već se stiče osnovni uvid u dejstvo pojedinih uzroka, potrebu njihove alokacije ili eliminisanje u slučajevima nepotrebnih veza. Na osnovu ovoga, može se zaključiti da je u razradi dijagrama potrebno poštovati principe: - uravnoteženja strukture i - neophodnog minimuma uzroka odnosno uzročno-posledičnih veza. Potrebno je napomenuti da se u datom koraku ne moraju povezati svi uzroci iz pregleda uzroka iako su alocirani u određenu grupu i nisu odbačeni, jer postoji mogućnost njihovog povezivanja u dijagram u sledećem koraku.
251
Sl. 9.15. Faza razrade dijagrama UZROCI - POSLEDICA Korak 5. Postupak širenja (grananja) Uzroci identifikovani i razvrstani u grupe ne moraju i najčešće nisu nezavisni. Česta je pojava da su dva ili više uzroka takođe u uzročno posledičnoj vezi. Pri datom, predmetne veze mogu biti rednog i paralelnog karaktera. U datim slučajevima, postoji potreba širenja (grananja) dijagrama UZROCI-POSLEDICE. Postupak širenja se izvodi od već povezanog uzroka, u više faza bez ograničenja, sve dok se ne iscrpi pregled svih identifikovanih uzroka, na način kako je prikazano na sl.9.16. Mada se, kako je naglašeno, ne mogu postavljati precizna ograničenja u broju nivoa dejstva uzroka, postoje preporuke da se dijagram RIBLJA KOST ne oblikuje sa strukturom koja ima grane jednog nivoa niti grane sa više od tri nivoa.
252
Sl.9.16. Postupak širenja (grananja) dijagrama Korak 6. Analiza Kada se unošenjem u dijagram na određenom nivou iscrpu svi identifikovani uzroci i proveri logičnost svake od grana, pristupa se analizi koja se izvodi u dva pravca: - Identifikacija najverovatnijih uzroka (3-5) problema koji se analizira i izvrši njihovo označavanje u dijagramu. Najverovatnije uzroke treba tražiti na liniji: uzroci najvišeg nivoa - uzroci nižeg nivoa. Ovaj postupak, pored usmeravanja na osnovne uzroke problema, omogućava, u određenim slučajevima, iznalaženje linije kritičnih uzroka, što je svakako jedan od značajnih rezultata ove metode. - Dijagram UZROCI-POSLEDICA posmatran zasebno nije dovoljan za rešavanje problema - on samo upućuje na njegove osnovne uzroke i uzročno-posledične veze. Iz datih razloga je potrebno prikupljanje podataka radi provere najznačajnijih (najverovatnijih) uzroka i rešavanje problema nekom drugom, odgovarajućom metodom (ABC dijagram i slično).
PRIMER U cilju praktične ilustracije mogućnosti analize ovom metodom, dat je primer oblikovanja dijagrama UZROCI-POSLEDICA vezan za opšte uslove izgradnje sistema kvaliteta u preduzeću. 253
DEFINISANJE PROBLEMA Kvalitet proizvoda i procesa rada, kao osnovne karakteristike izlaznih veličina proizvodnih sistema - preduzeća, su uslovljeni nizom uticaja različitog karaktera, veličine, pravaca i smera dejstva. Dati uticaji posmatrani sa stanovišta: - Mogućnosti obezbeđenja kvaliteta proizvoda i procesa rada predstavljaju USLOVE datog procesa, a - Pojave odstupanja kvaliteta proizvoda i procesa rada od veličina određenih projektom - predstavljaju UZROKE nastalog problema. Moguće je, dakle, za potrebe dalje razrade definisati: PROBLEM: Izlazak kvaliteta proizvoda i procesa rada preduzeća izvan granica dozvoljenih odstupanja postavljene funkcije cilja! UZROCI PROBLEMA Osnovni uticaj na kvalitet proizvoda i procesa rada se u datom slučaju, imajući u vidu smisao u kome je iskazan problem, pojavljuju kao poremećajne veličine - uzroci koji dovode do nezadovoljavajućeg nivoa datih izlaznih veličina. Identifikacija uzroka. Iskustva u razvoju struktura industrijskih proizvodnih sistema preduzeća, njihovoj izgradnji, organizaciji i upravljanju, omogućila su identifikaciju osnovnog skupa organizacionih uzroka - uticaja na kvalitet proizvoda i procesa rada, kako sledi: - promena uslova privređivanja, - broj veza između elemenata strukture, - zakonska, carinska, materijalna, energetska i druga ograničenja, - plasmani preduzeća izvan firme, - krizne situacije u okolini, - struktura indirektnog rada, - standardizacija, - određenost podataka, - određenost nosioca informacija, 254
- nestabilnost procesa snabdevanja, - broj sredstava rada, - ukupan prihod, - složenost organizacione strukture, - određenost dokumenata, - broj elemenata strukture, - broj hijerarhijskih nivoa, - stepen autonomije struktura, - raspodela moći - uticaj u organizaciji, - razuđenost strukture, - odnosi u strukturi rada, - izostajanje sa posla, - motivacija, - zahtevi ekološke zaštite, - formalne komunikacije, - neformalne komunikacije, - učešće direktnog rada, - veličina preduzeća, - indeks učešća u upravljanju, - broj zaposlenih, - sistem komuniciranja, - stepen koordinacije, - raspodela zarada, - određenost radnih uputstava, - tehnološka kompetentnost, - konfliktne pojave, - procesni oblik tokova u sistemu, - predmetni oblik tokova u sistemu, - promene zahteva tržišta, - određenost pravilnika, - jednosmerne komunikacije, - dvosmerne komunikacije, - vrednost preduzeća, - privrženost preduzeću, - inovacije. Klasifikacija uzroka. Klasifikacija napred navedenih uzroka (datih u obliku ne uređenog skupa) izvršena je njihovom alokacijom u četiri osnovne grupe i to: 255
I Grupa uzroka: UTICAJ OKOLINE - promena uslova privređivanja, - promene zahteva tržišta, - nestabilnost procesa snabdevanja, - zakonska, carinska, materijalna, energetska ograničenja, - krizne situacije u okolini, - zahtevi ekološke zaštite. II Grupa uzroka: STRUKTURA PREDUZEĆA - veličina preduzeća, - broj zaposlenih, - broj sredstava rada, - ukupan prihod, - vrednost preduzeća, - plasmani preduzeća izvan firme, - složenost organizacione strukture, - broj elemenata strukture, - broj veza između elemenata strukture, - broj hijerarhijskih nivoa, - stepen autonomije struktura, - razuđenost strukture, - procesni oblik tokova u sistemu, - predmetni oblik tokova u sistemu. III Grupa uzroka: UČESNICI U PROCESIMA RADA - raspodela moći - uticaj u organizaciji, - indeks učešća u upravljanju, - odnosi u strukturi rada, - učešće direktnog rada, - učešće indirektnog rada, - struktura indirektnog rada, - standardizacija, - privrženost preduzeću, - izostajanje sa posla, - konfliktne pojave, - tehnološka kompetentnost, - inovacije, - motivacija, - raspodela zarada,
256
IV Grupa uzroka: UREĐENOST SKUPOVA VELIČINA - određenost dokumenata, - određenost podataka, - određenost nosioca informacija, - određenost radnih uputstava, - određenost pravilnika, - sistem komuniciranja, - formalne komunikacije, - neformalne komunikacije, - jednosmerne komunikacije, - dvosmerne komunikacije, - stepen koordinacije. OBLIKOVANJE DIJAGRAMA UZROCI-POSLEDICA Na osnovu napred utvrđenih veličina u nastavku je oblikovan dijagram UZROCI-POSLEDICA pri čemu je: - Za osnovnu strukturu dijagrama izabrana struktura sa četiri osnovne grane koje odgovaraju oblikovanim grupama uzroka. - Razrada dijagrama izvršena je povlačenjem linija uzroka prema svakoj od pripadajućih grana. - Postupak širenja (grananja) dijagrama primenjivan je u slučajevima kada se ocenilo da pojedini uzroci stoje u uzročno-posledičnoj vezi, na redan ili paralelan način. Prethodno opisani postupak izveden je integralno, bez razdvajanja na faze - korake radi preglednosti rešenja. Izgled dijagrama UZROCIPOSLEDICA za dati primer prikazan je na sl. 9.17.
257
Sl. 9.17. Dijagram UZROCI - POSLEDICA za dati primer Dijagram UZROCI-POSLEDICA, kako se vidi iz iznetog postupka i obrađenog primera, ima primenu u logičnoj analizi dejstva određenih uticaja na posmatranu pojavu - posledicu. Prikazani postupak se odnosi na slučaj da je posledica određeni problem, a uticaju uzroci datog problema. Opisani postupak se, na sličan način, može primeniti i za slučaj da se kao posledica razmatra određeni efekat procesa rada, pri čemu su uticaji tada uslovi ostvarivanja datog efekta, odnosno, predmetni dijagram prelazi u dijagram USLOVI-EFEKTI. Data metoda, kako je naglašeno, omogućava izdvajanje određenog problema (ili efekta) i skupa uzroka (ili uslova) koji do njega dovode. Kako se u procesima rada proizvodnih sistema - preduzeća javlja niz različitih problema i kako se efikasnost procesa rada može iskazati nizom različitih veličina, jasno je da bi se, oblikovanjem većeg broja dijagrama uzroci-posledica i dijagrama uslovi - efekti, mogao integralno posmatrati uticaj određenog uzroka na više problema. Tu se međutim, dolazi do problema preglednosti dijagrama i efikasnosti analize. Jedan od načina da se dati problem prevaziđe je oblikovanje dijagrama riblja kost za osnovne 258
grupe problema koji se javljaju u preduzeću, izdvojenih na primer Pareto ili ABC analizom, kako je šematski prikazano na sl.9.19.
Sl. 9.18. Pareto dijagram i dijagram UZROCI – POSLEDICA Potrebno je naglasiti, da dijagramom UZROCI – POSLEDICA nije dovoljan za rešavanje problema koji se analizira. Njime se izdvajaju osnovni, najznačajniji uzroci problema i linija njihovog dejstva i usmerava njihovo rešavanje odgovarajućim, drugim metodama.
9.5. BRAINSTORMING Tehnika koju zovemo Brainstorming, što bi u slobodnom prevodu značilo "oluja misli ili ideja" predstavlja, sa svojih nekoliko varijanti, uveliko poznat i često primenjivan postupak savremenog menadžmenta. Brainstorming je izuzetno značajan kao tehnika za podsticanje i generisanje velikog broja ideja od strane grupe ljudi za kratko vreme u cilju dobijanja predloga za prevazilaženje problema.
259
Grupu za brainstorming čine učesnici, rukovodilac brainstorminga i sekretar. Idealna veličina grupe je pet do osam učesnika (maksimalno 15 do 20), pri čemu je veoma važno da svi budu smešteni oko stola u dobroj prostoriji, izolovanoj od spoljnih uticaja. Prostorija je opremljena tablom na kojoj se ispisuju ideje. U novije vreme može se koristiti računarska tehnika i projekcija sa monitora na platno. Potrebno je postići opuštenost učesnika, slobodnu razmenu ideja i mišljenja. Rukovodilac brainstorminga mora da bude neutralan i nekontraverzan, kao i da bude sposoban da usmerava ideje u željenom smeru. Ako je i direktor prisutan on mora biti samo ravnopravan, a nikako dominantan učesnik. Učesnici moraju znati temu sastanka najmanje jednu nedelju unapred. Trajanje brainstorminga je 60 do 90 minuta. Neravnopravnost pojedinih učesnika u sudelovanju u brainstorming sastanku ukazuje sa velikom verovatnoćom na to da učesnici ne mogu slobodno i kreativno da se izraze zbog autokratskog vaspitanja ili nedovoljnih intelektualnih sposobnosti. Postoje četiri pravila brainstorminga: - Eliminisati kriticizam (ideja ne sme biti kritikovana, jer samo tako ona može dalje da se razvija). - Slobodno i neograničeno iznositi ideje (ideje mogu i treba da budu čudne, pa čak i smešne, kreativne ideje se stvaraju kad se konstantan način razmišljanja i uobičajeno rasuđivanje ignorišu). - Dati prednost kvantitetu u odnosu na kvalitet (što više ideja to bolje). - Kombinovati i poboljšavati ideje (nove ideje se stvaraju i ako se dodaju neki novi elementi postojećim idejama; bolje ideje se mogu dobiti kombinacijom prethodno evidentiranih ideja). Rukovodilac brainstorminga mora da: - obezbedi zadovoljstvo, lagodnost i neuznemirenost učesnika tokom objašnjavanja pravila; - često podstiče kreativno razmišljanje uvođenjem probnog brainstorminga na neku uobičajenu svakodnevnu temu (npr. "Na koliko načina se može koristiti drvena olovka?“ itd.); - definiše temu tako da bude praktično orijentisana jer uopštena tema nije dobra polazna osnova (npr. u građevinskom preduzeću kada je bila postavljena tema: Kako smanjiti broj ozleda na gradilištu?" nije se došlo do zadovoljavajućih ideja, međutim kada je tema bila "Kako naterati radnike da stave šlem na glavu?" došlo je do veoma korisnih predloga); 260
- aktivira pasivne učesnike pitanjem: "Šta vi mislite o tome gospodine X?"; - odmah zaustavi kritične komentare; - intenzivno razmišlja o kombinovanju datih ideja; - inicira novu ideje ili polaznu osnovu za generisanje novih ideja i predloga u situacijama kada niko ne želi da uzme reč. Sekretar brainstorminga mora da: - ispisuje ideje velikim slovima na tabli da ih svi mogu videti i pročitati; - numeriše svaku ideju; - jezički uobličava ideju pre ispisivanja na tablu. Učesnik brainstorminga mora da: - opušteno, bez predrasuda, predlaže ideje, akcije itd. - odbaci bilo kakvu kritiku; - odustane od vrednovanja u trenutku iznošenja ideje i na osnovu toga slobodno iznosi predloge; - aktivno učestvuje u proceni uticaja i rangiranju problema i akcija u fazama brainstorminga kada je to neophodno. OSNOVNI KORACI BRAINSTORMINGA* Prvi korak : Objašnjenje pravila Objašnjenje pravila usmerenog brainstorminga od strane rukovodioca: bez kriticizma, slobodno i neograničeno iznošenje ideja, kvantitet ispred kvaliteta, kombinacija i poboljšanje ideja. Drugi korak: Definisanje problema Objašnjenje teme i definisanje problema od strane rukovodioca, s tim da problem mora biti praktičan. Treći krak: Ponovno definisanje problema Ponovno definisanje osnovnog problema sa ciljem posmatranja početnog problema iz sasvim drugog ugla. Svako redefinisanje problema treba početi sa: "Kako da...?". Kad se dobije nekoliko redefinisanih
261
predloga izabere se jedan, koji će biti tema brainstorminga. Tema brainstorminga se definiše sa: "Na koliko načina možemo...?". Četvrti korak: Iznalaženje uticajnih faktora Učesnici iznose veliki broj ideja vezanih za faktore koji imaju direktan ili indirektan uticaj na dati problem. Ti faktori mogu biti raznovrsni kao na primer: novi proizvodi, automatizacija, motivacija, organizacija, uticaj zakona, itd. Potrebno je izneti barem 50 do 100 faktora od kojih su svi dobri, jer se primenjuje pravilo bez kriticizma. Peti korak: Procenjivanje mogućeg uticaja faktora Procenjivanje mogućeg uticaja faktora i vrednovanje u okviru jednostavne skale, na primer od -3 do +3 ako se evidentiraju i razmatraju i pozitivni i negativni faktori, ili od 0 do 5 ako se evidentiraju i razmatraju samo pozitivni faktori. Veoma važno je da se pojave suprotstavljena mišljenja jer je to znak da se problem sagledava na razne načine. Učesnici moraju biti kompetentni za oblast problema, jer će tek tada suprotstavljanje mišljenja biti korisno i doneti nove predloge. Tokom ovog koraka utvrđuju se usaglašeni uticaji faktora, bez obzira da li su pozitivni ili negativni. Šesti korak: Određivanje prioriteta faktora Određivanje prioriteta faktora na osnovu uticaja i važnosti, kroz pažljivu analizu i diskusiju. Krajnji rezultat ovog koraka je lista prioriteta zasnovana na mogućnosti poboljšanja ili mogućnosti korišćenja date situacije. Ovaj korak zahteva veoma pažljivu analizu i razmatranje svih učesnika. Sedmi korak: Predlaganje mogućih akcija Kroz ovaj korak učesnici treba da na osnovu liste prioriteta predlože, moguće akcije za savlađivanje problema koje se mogu početi ostvarivati u veoma kratkom vremenskom periodu. Primenom tehnike obrnutog brainstorminga traže se odgovori na pitanja: - Koje nove i različite akcije mogu biti preduzete? - Zašto predložene akcije nisu mogle početi ranije? 262
- Postoje li neki drugi razlozi zbog čega se ne može početi sa rešavanjem prioritetnih problema? - Mora li se menjati politika preduzeća? - Da li je organizaciona struktura neefikasna i zašto? - Da li se povoljne politike na tržištu propuštaju i zašto? Kroz ovaj korak se izrađuje potencijalna lista akcija koje treba da reše probleme iz prioritetne liste. Te akcije su na primer: reorganizacija, redefinisanje odgovornosti, promena ciljeva i poslovnih prioriteta, itd. Osmi korak: Određivanje prioriteta akcija Kroz ovaj završni korak se definišu ključne akcije koje se mogu početi izvršavati početkom sledeće nedelje ili "u sledeći ponedeljak". Konstruktivni konflikti su ponovo dobro došli. Neophodno je u obzir uzeti raspoložive resurse, kao i revidirati prethodne prioritete i ciljeve. Rezultat mora biti, tri ili četiri apsolutno najvažnije akcije koje se mogu početi sprovoditi u "sledeći ponedeljak". Najveća vrednost usmerenog brainstorminga je baš u njegovoj orijentaciji na izvršenje predloženih akcija u najkraćem mogućem vremenu. Jednom definisana lista prioriteta mora proizvesti listu ključnih akcija koje će se početi sprovoditi u "sledeći ponedeljak", inače usmereni brainstorming ne opravdava svrhu.
PRIMER Početni problem koji je postavljen kao tema brainstorminga bio je: Kako poboljšati kvalitet proizvoda? Kroz korak ponovnog definisanja problema, došlo se do sledećih redefinisanih pitanja: - Kako povećati broj inovacija u preduzeću? - Kako povećati motivaciju radnika? - Kako izvršiti uvođenje standarda ISO 9000? Grupa se složila da je prvo pitanje najbolje i najkonkretnije. Dakle, tema brainstorminga je glasila:
263
Na koliko načina možemo povećati broj inovacija u preduzeću? Dobijen je veliki broj faktora koje je grupa smatrala da utiču na broj inovacija u preduzeću. Ti faktori su: - nepostojanost razvojne politike preduzeća, - sporost u uvođenju predloženih inovacija, - neadekvatna politika nagrađivanja inovatora, - sprečavanje inovacija (poboljšanja) u začetku ili njihovo prisvajanje, - mala samostalnost i nizak stepen kreativnosti radnika, - nedostatak inicijative i samoinicijative, - loša organizacija rada, - nepostojanje komisije za praćenje i uvođenje inovacija, - nedostatak stimulacije i motivacije radnika, - male plate, - loš standard radnika i opterećenost egzistencionalnim pitanjima, - loša kadrovska politika, - nepostojanje pravilnika za nagrađivanje inovacija, - neobaveštavanje o predloženim i prihvaćenim inovacijama, - neracionalno korišćenje radnog vremena, - preveliko administriranje pri predlaganju i uvođenju inovacija, - zastarele mašine i oprema, - nedovoljna saradnja između sektora i stručnih službi, - nedovoljno stručno usavršavanje, - nebriga o perspektivnim kadrovima, - nedostatak literature, - nedostatak razmene iskustava sa drugim srodnim preduzećima, - nemogućnost afirmacije inovatora. Svaki učesnik brainstorminga je vrednovao uticaj svakog faktora od 0 do 5. Aritmetička sredina svih ocena uticaja po faktorima je uzeta za osnov određivanja prioriteta faktora. Grupa je na ovaj način odredila najuticajnije faktore: - nepostojanje pravilnika za nagrađivanje inovacija (sa prosečnom ocenom 5), - neobaveštavanje o predloženim i prihvaćenim inovacijama (sa prosečnom ocenom 5), - nedovoljno stručno usavršavanje (sa prosečnom ocenom 5), 264
- loša kadrovska politika (sa prosečnom ocenom 4,5). U sledećem koraku grupa je predložila akcije za smanjenje negativnog uticaja faktora na broj inovacija u preduzeću: 1) Nepostojanje pravilnika za nagrađivanje inovacija: - naložiti stručnim službama u preduzeću da izrade nacrt pravilnika za nagrađivanje inovacija, - razraditi kriterijume za vrednovanje uspešnosti i prihvatljivosti inovacija, - definisati način obezbeđivanja sredstava za stimulativno nagrađivanje radnika. 2) Neobaveštavanje o predloženim i prihvaćenim inovacijama: - formirati komisiju na nivou preduzeća za praćenje predloženih i prihvaćenih inovacija, - postaviti oglasnu tablu na ulazu u preduzeće za informisanje o inovacijama, - stvarati povoljnu klimu i afirmisati inovatore, - postaviti kutije za predloge inovacija u pogonima, - isticati inovatore posebnim značkama, kapama itd. 3) Nedovoljno stručno usavršavanje: - omogućiti odlazak radnika na stručne skupove, seminare i simpozijume, - izvršiti pretplatu na stručne časopise u zemlji i inostranstvu, - kolektivno posećivati sajmove, - obezbediti kupovinu najnovijih knjiga iz oblasti interesantnih za preduzeće 4) Loša kadrovska politika: - kriterijumi za unapređivanje radnika moraju uzeti u obzir znanje i stručnost, - omogućiti napredovanje radnika koji se uspešno bave inovatorstvom.
265
S obzirom na orijentaciju ka sprovođenju akcija u najkraćem mogućem vremenu, grupa je predložila da već u "sledeći ponedeljak" mogu da se sprovedu akcije: - naložiti stručnim službama u preduzeću da razrade nacrt pravilnika za nagrađivanje inovacija, - formirati komisiju na nivou preduzeća za praćenje predloženih i prihvaćenih inivacija, - postaviti oglasnu tablu na ulazu u peduzeće za informisanje o inovacijama, - postaviti kutije za predloge inovacija u pogonima, - informisati se o stručnim skupovima, seminarima i simpozijumima koji predstoje, - izvršiti selekciju stručnih časopisa i izvršiti pretplatu, za početak, na bar dva najzanimljivija. Usmereni brainstorming je moćan alat u rešavanju problema. Prednosti usmerenog brainstorminga su: - kreativnost grupe je u velikom broju slučajeva veća nego kreativnost pojedinca, - proizvodi veliki broj ideja za relativno kratko vreme, - krajnji rezultat je vezan za neposrednu primenu u najskorije vreme. Poslednji element je od izuzetnog značaja, jer je poznat trenutak kad akciju treba sprovesti, te se učesnici mogu skoncentrisati na pitanje kako akciju sprovesti. Uočeni nedostaci ove tehnike su: - slobodno i neograničeno iznošenje ideja je teško držati pod kontrolom, - grupa često primorava svog člana da se prikloni mišljenju većine iako je on ubeđen u ispravnost svog stava, - često je grupa skoncentrisana na dobijanje saglasnosti, umesto na donošenje zaključaka, - kad se analizira problem ljudi često predlažu ono što oni misle da bi bilo idealno, nakon čega njihova koncentracija i zainteresovanost za dalji rad opada, - ako rukovodilac brainstrorminga nema dovoljno autoriteta, neki 266
članovi grupe mogu monopolizirati sastanak, - zahteva ljude koji imaju osnovno predznanje o problemu, - ne daje vreme potrebno za "sazrevanje ideja", - ograničena je na relativno jednostavne probleme, - veoma je teško nekim ljudima da ne procenjuju vrednost svojih ideja. Postoje različite modifikacije ove tehnike sa ciljem da se neki nedostaci otklone, kao na primer da se ideje na zadatu temu unapred napišu, pa ih rukovodilac brainstorminga prezentira bez citiranja autora. To je tzv. anonimni brainstorming. Brainstorming danas u svetu prestavlja standardni alat velikog broja menadžera u preduzećima širom sveta.
9.6. DIJAGRAM AFINITETA (SLIČNOSTI) I DIJAGRAM STABLA Dijagram afiniteta ili dijagram sličnosti se koristi za grupisanje velikog broja ideja, mišljenja ili stavova o nekoj konkretnoj temi. Ovaj alat je kao zahtev iskazan u standardu ISO 9004-4 i spada u alate za poboljšanje kvaliteta koji određuju ne numeričke podatke. Pri tome, dijagram afiniteta ili dijagram sličnosti se koristi da bi se izvršila, na određeni način, selekcija i grupisanje sakupljenih utisaka, mišljenja ili ideja o problemu, a dijagram stabla da bi se izvršilo njihovo strukturiranje i prikazale veze između njih. Kada se prikuplja veliki broj ideja ili mišljenja o nekoj konkretnoj temi, ovaj alat organizuje informacije po grupama bazirano na prirodnim vezama koje postoje među njima. Proces grupisanja je realizovan tako da stimuliše kreativnost i puno učešće ljudi koji ga koriste. Najbolje funkcioniše u grupama ograničene veličine (preporučuje se maksimalno osam članova grupe) u kojima su članovi navikli da rade zajedno. Ovaj alat se često koristi za organizovanje ideja koje su nastale u korišćenju metode Brainstrorminga.
267
Proces kreiranja dijagrama afiniteta je sledeći: Prvi korak: Postavljanje teme koja će se obrađivati Rukovodilac grupe treba da: - ukaže na značaj problema koji se rešava, - pojasni kako će se dobijeni rezultati koristiti; ako će se rezultat koristiti za potrebe određene tehnike, onda treba ukratko da objasni osnovna načela i principe te tehnike, - definiše temu kako da ona bude praktično orijentisana. Drugi korak: Prikupljanje ideja U okviru ovog koraka vrši se prikupljanje ideja po postupcima i koracima neke od poznatih tehnika za prikupljanje ideja: brainstorming, brainwriting, usmereni brainstorming itd. Ako su ideje već prikupljene, onda se one saopštavaju članovima grupe. Treći korak: Odabiranje načina zapisivanja ideja Članovi rupe, u dogovoru sa rukovodiocem grupe, vrše izbor načina zapisivanja ideja, koji može biti: - ispisivanje na tabli, da bi ih svi mogli u svakom trenutku videti i pročitati, - zapisivanje ideja na karticama i to tako da se na svakoj kartici zapiše samo jedna ideja. Četvrti korak: Raspoređivanje kartica na stolu U ovom koraku se sve ispunjene kartice sa idejama izmešaju bez ikakvog reda i rasporede po stolu. Jasno je da se ovaj korak izvodi samo onda kada se grupa opredelila za zapisivanje ideja na karticama. Peti korak: Definisanje kriterijuma i formiranje grupa Razmatranjem celokupnog skupa ideja poređanih po stolu, učesnici najpre vrše eliminisanje duplih kartica, odnosno kartica kod kojih se ponavljaju ideje. Dalje, na osnovu dogovorenih kriterijuma, a osnovni kriterijum je sličnost ideja, vrši se grupisanje kartica najpre u grupe 268
veoma sličnih ideja. Svakoj ovoj grupi pravi se nova - naslovna kartica koja će svojim nazivom upućivati na sadržaj (sastav) grupe. Ta kartica se postavlja na vrh svoje grupe. Ako se pokaže da je broj ovako formiranih grupa dosta velik (preko 10 grupa), ovako formirane grupe mogu se spajati u nove grupe. Broj nivoa grupa zavisi od ukupnog broja kartica (ideja) koje se razmatraju. Što je broj kartica veći, to istovremeno znači da je problem složeniji, i broj nivoa grupisanja će biti veći. Šesti korak: Crtanje dijagrama sličnosti U ovom koraku se ono što se dobilo na stolu ređanjem kartica, grafički predstavlja na prikazu koji se naziva dijagram afiniteta ili dijagram sličnosti. Dijagram se dobija tako što se uzimaju pojedine grupe kartica (ideja) i unose u pojedina polja dijagrama na sledeći način: u krajnja leva polja upisuju se osnovne ideje sa kartica iz jedne grupe, pa u susedno desno polje naziv te grupe. Na isti način se upisuju elementi druge grupe, treće i td. Sedmi korak: Crtanje dijagrama stabla Dijagramom stabla moguće je na još jedan grafički način prikazati ono što je prikazano dijagramom sličnosti. Dijagram stabla se dobija tako što se pojedini elementi međusobno povezuju i to tako da je krajnje levo element najvišeg nivoa, desno od njega element nižeg nivoa (njemu podređeni element), dalje desno element još nižeg nivoa i krajnje desno elementi najnižeg nivoa.
PRIMER U cilju jasnoće korišćenja ove tehnike, navešćemo primer situacije u kojoj se može naći svaka porodica. Razmateraće se problem kupovine nove kuće. Ako smo u položaju glavnokomandujućeg u porodici taj problem možemo rešiti sami. Ali, ako bi smo hteli da uvažimo želje i mišljenja svih drugih na koje problem ima uticaja, rešavaćemo ga zajedno sa članovima porodice. Kako pristupiti realizaciji?
269
Potrebno je sakupiti sve članove porodice, podeliti im prazne kartice i reći da svako napiše sve elemente koji mu padnu na pamet, a bitni su za nega pri kupovini nove kuće. Svaki element treba napisati na posebnu karticu. Normalno je da za sve učesnike nisu bitni svi elementi. Ono što je interesantno za jednoga, na primer: kakvo je grejanje, kakva je fasada, podovi i slično, ne mora biti interesantno za drugoga. Za njega može biti važno kakvo je dvorište i da li postoji bašta. Za trećeg je važna cena i način plaćanja. Konačno, za nekog je veoma važno da li je okolina reprezentativna, kakvi su susedi i slično. Sve kartice se sakupe i bez ikakvog reda se poređaju na stolu, kako je prikazano na sl. 9.19. Ono što smo dobili predstavlja skup ideja, odnosno mišljenja vezanih za predmet posmatranja - u ovom slučaju kupovinu nove kuće. Sve duple kartice, odnosno kartice sa istim elementima eliminišemo. Time smo okončali fazu sakupljanja ideja. Drugi korak je da se izvrši grupisanje elemenata. Ovaj korak se sastoji u tome da se grupišu oni elementi, odnosno ideje koje su slične. Pri tome može biti više nivoa grupisanja. U našem primeru može se izvršiti grupisanje, na primer svih elemenata vezanih za neposrednu okolinu: reprezentativnost, susedi, zelene površine i buka. Ovako grupisani elementi mogu se predstaviti grafički u vidu prikaza koji se naziva dijagram sličnosti. Izgled dijagrama sličnosti za ovaj primer prikazan je na sl. 9.20. Kako se može videti, grupisanje elemenata je izvršeno u dva nivoa. Najpre su grupisani elementi veoma velike sličnosti u relativno male grupe. S obzirom da je ispalo da je broj tako formiranih grupa dosta velik (10 grupa), išlo se dalje, pa su te grupe, opet po kriterijumu sličnosti, spajane u nove grupe na višem nivou.
270
Sl. 9.19. Prikaz neuređenog skupa sakupljenih ideja o predmetu posmatranja Sledeći korak je da se izvrši povezivanje elemenata i crtanje dijagrama stabla. Kada se raspolaže dijagramom sličnosti, ovaj posao nije težak. Dijagram stabla za posmatrani primer prikazan je na sl.9.20. Šta se dobilo kao rezultat? Problem koji je posmatran - kupovina nove kuće - analiziran je tako da su razmatrani svi elementi koji su od uticaja na donošenje odluke, izvršeno je selektiranje elemenata, grupisanje po sličnosti i njihovo logično povezivanje, što nam na kraju omogućava dobijanje podloge za odlučivanje. Odlučivanje u našem primeru se može vršiti, zavisno od našeg izbora, na više načina: - pri kupovinu kuće ići ćemo na 4 najgrublja kriterijuma: kakve su ponuđene površine, kakva je lokacija, kakve su građevinske osobine, i kakvi su uslovi finansiranja;
271
__________________________________________________________________ - dnevni boravak - spavaće sobe - kupatilo OSNOVNE - toalet PROSTORIJE - kuhinja ______________________________________________ PONUĐENE - ostava POVRŠINE - podrum - tavan OSTALE - garaža PROSTORIJE ______________________________________________ - sunčani položaj dvorišta DVORIŠNI - bašta PROSTOR _________________________________________________________________ - udaljenost od radnog mesta SAOBRAĆAJNE - udaljenost od škole VEZE - udaljenost od prodavnica ______________________________________________ LOKACIJA - repezentativnost - susedi OKOLINA - zelene površine - buka ___________________________________________________________________ - starost gradnje STAROST GRADNJE _____________________________________________ - temelji - raspored prostorija - broj etaža NAČIN GRADNJE - da li raspored omogućava izdvajanje prostorija _____________________________________________ GRAĐEVINSKE - grejanje OSOBINE - krovni pokrivač - fasada OPREMLJENOST - prozori KUĆE - vrata - podovi ______________________________________________ - odmah potrebno renoviranje STANJE KUĆE - tekuće održavanje ____________________________________________________________________ - cena USLOVI USLOVI - način plaćanja FINANSIRANJA FINANSIRANJA ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Sl.9.20. Izgled dijagrama sličnosti za primer kupovine kuće - pri kupovini kuće ići ćemo na detaljnije kriterijume: kakve su osnovne prostorije, ostale prostorije, dvorišni prostor, saobraćajne veze, okolina, starost gradnje, način gradnje, opremljenost kuće, cena i način plaćanja (ukupno 11 elemenata); - pri kupovini kuće vodimo računa, odnosno možemo upoređivati sve elemente (ukupno 33 elementa). 272
Kako se iz opisa navedenog primera može videti, tehnike dijagrama sličnosti i dijagrama stabla su veoma pogodne za rešavanje određenih praktičnih problema i to u fazi prikupljanja, sređivanja, grupisanja i povezivanja elemenata koji su od uticaja na problem, a sve u cilju dobijanja podloga za dalje faze u rešavanju problema. Ove tehnike se mogu koristiti u svim funkcijama preduzeća.
9.7. BENCHMARKING PROCES Prihvatanje promena je osnovna zapovest za svako preduzeće koje želi da opstane na tržištu. Oni koji misle da mogu na stari način da opstanu u izmenjenim uslovima, ne shvataju da vreme radi protivu njih i da će brzo nastradati ma koliko da su bili moćni i uticajni. Sama promena nije dovoljna. Samo ako pođe za rukom da promene vode ka prihvatljivim i stabilnim poboljšanjima, nastaće dugoročni uspeh preduzeća, pa će tako kao motor za motivaciju saradnika voditi ka postizanju ciljeva. Da bi se ipak za stepen poboljšanja našli kriterijumi, koristi se Benchmarking, proces poboljšanja, čiji je cilj postizanje najboljih učinaka u određenoj industrijskoj grani. Iz ovoga proističu moguće definicije pojma Benchmarking-a: - Benchmarking je trajan proces merenja i procena sopstvenih proizvoda, procesa, usluga i aktivnosti u poređenju sa preduzećima, koja se kao vodeća gradiraju, - Benchmarking znači postaviti ciljeve, naći kriterijume, kao i korigovati ključne procese na optimum, stalnim proverama uspeha, - Benchmarking je traženje BEST- PRACTISE (najbolje učinke) u industriji, koja će voditi ka izraženim učincima. Odavde proističe da se pod Best Practice podrazumevaju metode i strategije, koje se koriste u preduzeću, da bi najbolje ispunile zahteve kupaca. Jasno je da se pri tome polazi od trenutno najbolje strategije i metode, da bi učinci mogli da se mere ili procenjuju. Benchmarking se primenjuje za skoro sve, šta na bilo koji način može da se meri ili nadgleda. Najpre je Benchmarking korišćen u kompjuterskoj industriji kao konkurentsko poređenje sposobnosti ostvarivanja učinka različitih računarskih sistema. Pri tom su odabrani 273
različiti programi korisnika prema specifičnim zahtevima kupca i onda su povezani u programski paket. Ovaj program se testira na različitim računarskim konfiguracijama, pa se mere, procenjuju i odabiraju prethodno definisani kriterijumi merenja. Time se za ovog kupca odabira najbolje rešenje, koje može da donese najveći učinak. Pošto su se ova metoda i način rada potvrdili, ona se u sve većoj meri primenjuje u sledećim oblastima: - definisanje organizacione strukture preduzeća i funkcija, - proizvodnja i usluge ključnih procesa, - ključni procesi projektovanja. Best Practice strategije su stalno promenljivi ciljevi, zbog toga je Benchmarking kontinualan. U TQM strategiji Benchmarkingu pripada centralno značenje, jer time postaje jasan put ka poboljšanju za sve učesnike, a planirana promena se može kontrolisati i korigovati. Nema značajnije firme u razvijenom svetu da ne koristi mogućnosti koje pruža Benchmarking. Nažalost, kod nas se uopšte malo zna o toj metodologiji, odnosno alatu kvaliteta. Stoga je neophodno da se dese promene. Prva promena, da bi se Benchmarking uspešno sproveo, mora da se izvrši u "glavama menadžera" preduzeća. Pitanje ŠTA (troškovi, promet, dobit...) mora da pređe u KAKO (znanje, umeće, realizovanje...), jer samo procese koje je pojedinačni menadžer razumeo, može i kvalitetno da poboljša, što je šematski prikazano na sl. 9.21. Implementaciju Benchmarkinga u preduzeću ne može da izvrši jedan čovek. Za to je potreban tim stručnjaka koji treba da imaju sledeće lične osobine: - sposobnost za timski rad, - spremnost za promene i volju za poboljšanje, realistička procena sposobnosti, - volja za realizaciju, - spremnost da permanentno uči novo, - sposobnost da savladava prepreke.
274
Sl. 9.21. Benchmarking - Kako? Ako su članovi Benchmarking tima odabrani i ako su savladali metode timskog rada (Brainstorming, odmerenost, alati kvaliteta itd), počinju deset koraka procesa Benchmarkinga: 1) Kome cilju težimo? Primer: Isporuka novih proizvoda u roku. 2) Ko ili šta odlučujuće utiče na ovaj cilj? Primer: Aktivnost razvoja. 3) Ko je naš Benchmarking kupac? Gde nalazimo potvrdu za naš cilj? Primer: Poslovodstvo - odeljenje prodaje. 4) Kako dolazimo do upotrebljivih podataka? Primer: Definisati ciljeve preduzeća, uporediti ciljeve preduzeća, utvrditi potrebu za korišćenje u QFD itd. 5) Gde smo danas? Primer: Odrediti prioritete stvarno/potrebno, utvrditi prioritete, utvrditi načine rada za poboljšanje. 6) Ko je najbolji? Primer: Firma XX ima najbolje učinke. 7) S kim hoćemo da se poredimo? Ovde se postavlja pitanje, da li se Benchmarking okreće intenzivnoj samoanalizi, eksternom preduzeću ili ne? Samo se samoanalizom u interdisciplinarnom timu mogu sakupiti potencijali poboljšanja, da projekat može dalje da se realizuje kao "Benchmarking".
275
8) Koje akcije vode ka poboljšanju? Prema " Kaizen principu" se definišu mali projekti poboljšanja, šalju se odgovornim licima i utvrđuju se termini. 9) Da li je mogao da se postigne Benchmarking - cilj? U "Pregledu" se procenjuju rezultati pomoću Benchmarking - cilja. 10) Kojim se novim ciljevima teži? Pošto je Benchmarking kontinualan proces, ponovo počinjeno prvim korakom. Cilj ovih projekata je da se uči od najboljih i da se dospe u vrhunsku poziciju kod proizvoda i usluga. Pri tome je važno praviti razliku u tome, da li su informacije stvarno bolje od izabranih preduzeća “Best in Class“ ili su samo drukčije. Pošto ta preduzeća hoće da zadrže i prošire svoj primat na tržištu, potrebno je poverenje učesnika radi dugoročnog proširenja, dok se ne postigne osnova izjednačenog „davanja“ i „uzimanja“. Mogući kriterijumi izbora za Benchmarking - partnere: 1) Preduzeća, koja su za izvanredne učinke dobila odlikovanja ili nagrade (na primer nagrade za kvalitet). 2) Preduzeća, koja se u medijima pojavljuju pozitivno, pa time pobuđuju pažnju. 3) Industrijski i privredni savezi, koji daju obaveštenja o Benchmarking - partnerima. 4) Nezavisni izveštaji i naučni radovi, publikovani preko organizacija potrošača, državne institucije, univerziteti ili trgovačke organizacije. 5) Lična iskustva pojedinih članova tima. 6) Savetnici preduzeća, delimično specijalizovani za informacije State-of-the-art i Benchmaring usluge. Pri ovoj analizi treba uzeti u obzir da preduzeća koja su u jednom području postigla vrhunske rezultate, ne moraju u nekom drugom području automatski da budu dobra i obrnuto. Sprovođenje Benchmarkinga se deli na pet radnih stepena i mora da odgovori na sledeća pitanja: 1. Šta treba da se poredi? 2. Kako treba da se sprovede interna analiza? 276
3. Sa kim treba da se poredi? 4. Kako treba da se utvrde eksterni podaci? 5. Kako treba da se realizuju rezultati u sopstvenom preduzeću. 1. Šta treba da se poredi? Da bi se počelo sa procesom izbora za Benchmarking, treba najpre obaviti kritičku proveru strategije preduzeća. Iza toga se izvode ciljevi za Benchmarking. Pri tome moraju da se identifikuju ključni faktorti uspeha sopstvene organizacije. Da bi se oni mogli utvrditi za jedno područje ili celo preduzeće, najpre se mora praviti razlika između poslovnih postupaka prema procesima stvaranja vrednosti ili nestvaranja vrednosti. Kritični faktori uspeha se po pravilu prepoznaju isključivo kod procesa stvaranja vrednosti. Primeri za kritične faktore uspeha su: cena proizvoda, troškovi proizvodnje, kvalitet i pouzdanost, uslovi isporuke itd. Posle određivanja svakog kritičnog faktora uspeha, određuje se sposobnost razlikovanja. Ovo može da se definiše na sledeći način: Sposobnost razlikovanja su one jedinstvene sposobnosti, koje imaju jasnu i dugoročnu konkurentsku prednost i sa stanovišta kupca se mogu jasno razlikovati. Pošto su određeni kritički faktori uspeha i procenjeni kao sposobnosti razlikovanja, vrši se opis jakih i slabih u sopstvenoj organizaciji. Pri tom se prioriteti daju u zavisnosti od raspoređivanja kao strateški element, kritični faktor uspeha i razlikovanja. U tabeli 9.7. dat je primer kako se određuju prioriteti. Prioritet 1. obuhvata parametre koji su, kako strateški element, tako i kritički faktori uspeha i kompetencija razlikovanja. Ovo se primenjuje u područjima, koja već važe kao jaka, često su moguća velika poboljšanja, da bi postali još jači, pa tako sposobniji za konkurentsku borbu. Prioritet 2. obuhvata parametre koji su, doduše, strateški elementi i kritički faktori za dugoročan uspeh preduzeća. Oni se često odabiraju za prvi Benchmarking - projekt, koji može da traje do jedne godine, od početka do implementacije.
277
Tabela 9.7. Primer za određivanje prioriteta _____________________________________________________________________ Prioritet Strateški Kritički faktor Sposobnost element uspeha razlikovanja _____________________________________________________________________ Prioritet 1 DA DA DA _____________________________________________________________________ Prioritet 2 DA DA NE ______________________________________________________________________ Prioritet 3 DA NE NE ______________________________________________________________________ Prioritet 4 NE DA NE ______________________________________________________________________
Prioritet 3. obuhvata parametre koji su, do duše strateški elementi, ali nisu kritički faktori uspeha. Ovi parametri mogu zbog toga da budu sastavni deo plana, jer poslovodstvo očekuje, da oni u budućnosti mogu da postanu kritični faktori uspeha. Oni su zbog toga često veoma prikladni za Benchmarking. Prioritet 4. obuhvata parametre koji nisu strateški elementi, ali su kritički faktori uspeha, sa ili bez kompetencije razlikovanja. Ovi parametri su često veoma prikladni za Benchmarking, ako u budućnosti treba da se odobre kao strateški element. Pomoću Benchmarkinga se može proceniti kompetencija ili da se iza toga načini kompetencija razlikovanja. Posle utvrđivanja prioriteta mora da usledi usmeravanje Benchmarking - projekta ka jakim ili slabim preduzećima.
2. Kako treba da se obavi interna analiza? Pre početka interne analize potrebno je planirati potrebne preduslove koji se odnose na osoblje i stručna sredstva za Benchmarking. Pošto Benchmarking može da se sprovede samo u timu, izbor saradnika dobija poseban značaj. Najpre mora da se odluči, ko treba da sprovede Bencmarking? To može da bude interni specijalista za Benchmarking ukoliko takav postoji u preduzeću (preduzeće može da šalje nekog od svojih saradnika na eksterno školovanje za Benchmarking) ili eksterni 278
specijalista za Benchmarking. Oni imaju tačno definisane zadatke, od školovanja do vođenja i implementacije projekta Benchmarkinga. Pored specijalista koji rukovode timom za realizaciju projekta Benchmarkinga, u timu su i saradnici iz funkcija koje se porede, kao i saradnici koji pružaju podršku u obradi podataka (jasno preko računara).
3. S kim treba da se poredi? Tačan izbor Benchmarking - partnera je osnova za uspešan projekat. Pri tom se u prednjem planu istraživanja najboljih u klasi, ali i preduzeća, koja su spremna za otvorenu komunikaciju i razmenu iskustava. U idealnom slučaju uzimaju se u obzir direktni ili potencijalni konkurenti. Za izbor partnera je važno odvijanje posla. Pri tom bi trebalo imati saradnika i iz svog preduzeća za uspostavljanje kontakta sa partnerom za Benchmarking. Ukoliko se radi o funkcionalnom upoređenju, onda se traži proizvod umesto partnera sa kojim se upoređuje sopstveni proizvod.
4. Kako treba utvrditi eksterne podatke? Pri sprovođenju Benchmarking - studije u saradnji sa Benchmarking partnerom posebna pažnja se treba pokloniti stvaranju tima, koji prevazilazi preduzeće. Pri tom ima smisla koristiti eksternog psihološki školovanog moderatora, koji je s jedne strane neutralan, a sa druge strane može da upravlja odvijanje. S Benchmarking parterom treba na dalje razjasniti logičke detalje - kako gde nalazi, šta kada sa kim umesto.Koncentracija pri utvrđivanju podataka se prilagođava kritičkim faktorima uspeha koje je moguće utvrditi. Pri tom se mora uzeti u obzir menadžment Benchmarking - partnera, pri interpretaciji i završnim zaključcima. Za obavljanje razgovora postoji utvrđena metodologija u Benchmarking procesu. Utvrđivanje eksternih podataka pri funkcionalnom poređenju se danas vrši jednostavno i lako, korišćenjem informacija o proizvodu koje je konkurent stavio na uvid javnosti.
279
5. Kako treba realizovati rezultate u sopstvenom preduzeću? Pošto su rezultati iz Benchmarking procesa obrađeni i njihov kvalitet procenjen, treba ta znanja realizovati u sopstvenom preduzeću. Pri tom moraju ovi rezultati da budu pristupačni svim učesnicima. U daljem koraku se moraju svi poslovni planovi usmeriti ka novim ciljevima, a iza toga se razvijaju planovi akcija za pogonske funkcije. Težište akcija treba da bude na zatvaranju prekida do utvrđenih "najboljih". I pri implementaciji ima smisla koristiti timove koji su spremni za trku za period uvođenja. Odgovornost menadžmenta je da redovno obavlja preglede i da ih ponovo kalibriše. Da bi se dostigla vodeća pozicija potrebno je: - koncentrisati se na zahteve krajnjih kupaca, - fokusirati pažnju na najbolje i pokušati da ih prevaziđete, - koristiti nove tehnologije koje imaju perspektivu, - obratiti pažnju na pojednostavljenje proizvodnih i poslovnih procesa, - koncentrisati se na najvažnije faktore doprinosa smanjenju troškova, - razvijati dugoročne ciljeve i strategije prilagođavanja, - koristiti alate za poboljšanje kvaliteta. Ipak, za uspeh " Best in Class " nije dovoljno, ako poslovodstvo implementira potrebne alate i vrši redovno nadgledanje. Mnogo više je potrebno, da svaki pojedinačni menadžer u okruženju svog zadatka svakoga dana diskutuje sa svojim saradnicima o značaju poboljšanja i dostizanja najboljeg u klasi.
9.8. KUĆE KVALITETA Metode QFD (Quality Function Deployment) i AZC (Analiza Zahteva i Grešaka) koriste se za određivanje kritičnih mesta u procesu izrade/ montaže i eksploatacije proizvoda sa stanovišta zadovoljenja potreba korisnika tog proizvoda. Korišćenjem rezultata dobijenih njihovim sprovođenjem (projektovanjem adekvatnih postupaka kontrole) omogućava se sistemsko prenošenje potreba korisnika na proces proizvodnje i sam proizvod što je presudno za ostvarivanje osnovnog cilja planiranja kvaliteta. 280
Metoda QFD razvijena je u Kobeu (Japan) za potrebe brodogradnje, ali je ubrzo našla primenu u drugim granama industrije. Toyota je koristi još od 1973. godine, a kasnije je prihvata Honda (1979), Ford (1983), Volvo i Sab (1987). QFD metoda je danas sastavni deo nacionalnih standardizovanih metoda koje se upotrebljavaju u Japanu. AZG metoda je izvedena iz QFD metode. U literaturi se po prvi put sreće 1992. godine*. QFD metoda je skraćenica engleskog naziva "Quality Function Deployment" - raspoređivanje funkcije kvaliteta. Analiza se vrši nad strukturom tipa stabla dobijenom na osnovu strukturne sastavnice, koja u korenu sadrži sam proizvod, na prvom nivou sklopove (ili delove) sa prvog nivoa strukturne sastavnice, na nižim nivoima sklopove i delove sa odgovarajućih nivoa u strukturnoj sastavnici i na kraju svake grane, delove odnosno sklopove koji se ne izrađuju niti montiraju u posmatranom procesu. Osnovna ideja kod metode QFD je da se preko šema nazvanih KUĆE KVALITETA (The Houses of Quality), koje se pridružuju svakom elementu posmatrane strukture, obezbedi prenošenje zahteva korisnika postavljenih za proizvodom, preko njegovih osobina, na elemente u celoj strukturi. Centralno mesto u KUĆAMA KVALITETA zauzima matrica međuzavisnosti ZAHTEVI-OSOBINE za element u korenu strukture (sam proizvod), odnosno OSOBINE NADREĐENOG ELEMENTA OSOBINE TEKUĆEG ELEMENTA (za sve ostale elemente). Jednostavnim matematičkim aparatom, na osnovu procena u matricama međuzavisnosti, pronalaze se one osobine svih bitnih elemenata strukture čije je postizanje značajno sa stanovišta ostvarivanja zahteva korisnika. U narednoj fazi razmatra se matrica međuzavisnosti OSOBINE ELEMENTA- OPERACIJE / ZAHTEVI IZRADE/ MONTAŽE, što kao rezultat daje značajnost svake operacije/zahteva za postizanje zadovoljenja potreba korisnika. QFD metoda počinje u fazi razvoja proizvoda i prostire se preko svih postupaka tehničkog razvoja, radne pripreme, proizvodnje i obezbeđenje kvaliteta. U svakoj fazi se koncentriše pažnja na postupke, koji su važni za kupca. QFD se sprovodi u četiri faze:
281
- faza 1 - prevodi zahteve kupca u karakteristike proizvoda, - faza 2- prevodi karakteristike proizvoda u karakteristike delova, - faza 3 - prevodi karakteristike delova u tehnologiju izrade, - faza 4 - prevodi tehnologiju izrade u proizvodna uputstva. Svaka od ovih faza se reprezentuje kroz jednu ili više matrica, sl. 9.22.
Sl. 9.22. QFD u četiri faze Najzačajnije veličine u prethodnoj fazi se prenose u sledeću fazu (ulazi). Samo zadaci koji su: novi, značajni i teški, povezani sa nekim posebnim rizikom, čije rešavanje omogućava posebne šanse na tržištu, se uzimaju u dalje razmatranje sa QFD metodom. Ostali elementi se tretiraju na konvencionalni način. Povratne veze između pojedinih faza obezbeđuju ažurno prilagođavanje između problemskih tačaka. PRVA FAZA Prvo se vrši prikupljanje informacija od korisnika u svrhu saznavanja njihovih zahteva. Značajnost zahteva se ocenjuje od 1 do 5, pri čemu zahtev ocenjen sa 1 ima manju, a sa 5 veću značajnost. Tako se formira niz faktora značajnosti F. Zatim se vrši odrečivanje osobina proizvoda relevantnih za kvalitet. Sledi procena međuzavisnosti svih kombinacija zahtev korisnika-osobina proizvoda prema sledećem:
282
M ij M ij M ij M ij
=0 =1 =3 =9
ne zavisi, mala zavisnost, srednja zavisnost i velika zavisnost.
gde je: i - broj zahteva, a j - broj osobine proizvoda. U sledećem koraku računa se niz K koji sadrži koeficijente značajnosti osobina proizvoda sa stanovišta zadovoljenja zahteva korisnika: m
K j Fi M ij i 1
gde je m broj zahteva korisnika i niz Krel koji sadrži relativne koeficijente značajnosti osobina:
K rel , j
Kj n
K i 1
j
gde je n broj osobina proizvoda. Niz Krel je podloga za Pareto (ABC) analizu koja se može izvršiti radi direknog uvida u značajnost postizanja zahtevanih osobina. Tako dobijena šema naziva se KUĆA KVALITETA, sl. 9.23.
DRUGA FAZA Korišćenjem strukturne sastavnice uočava se struktura koja na vrhu sadrži sam proizvod, na nižim nivoima ugradnje sadrži sklopove, a na dnu delove ili sklopove koji se ne montiraju u posmatranom procesu, pa se njihova dalja analiza ne vrši. Za svaki deo strukture relevantan za zadovoljenje zahteva korisnika formira se šema slična "KUĆI KVALITETA": umesto zahteva korisnika, niz F popunjava se značajnostima osobina proizvoda, a umesto osobina proizvoda, uvode se osobine sklopova. Matrica M popunjava se međuzavisnostima osobina proizvoda i sklopa (Mij0,1,3,9). Proračun se sprovodi na isti način kao 283
i u prvoj fazi. Značajnosti osobina preuzimaju se na osnovu poena (niz K ili Krel). Navedeni postupak se sprovodi sve dok se ne stigne do delova ili do sklopova čija je dalja analiza nepotrebna. Odmah se nameće zaključak da kod složenih proizvoda ova faza uključuje veliki rad jer takvi proizvodi sadrže veliki broj sklopova i delova.
Sl. 9.23. Kuća kvaliteta TREĆA FAZA U ovoj fazi se ocenjuje kritičnost operacija/zahvat proizvodnog procesa sa stanovišta zadovoljenja zahteva korisnika. Za sve bitne elemente strukture formira se nova šema na sličan način kao KUĆA KVALITETA: vrste matrice M predstavljaju značajnosti osobina posmatranog elementa (dela ili sklopa), a kolone zahvate ili operacije izrede/montaže elementa. U matricu M se upisuju međuzavisnosti osobina delova ili sklopova i operacija/zahteva izrade/montaže (vrednosti 0; 1; 3 ili 9). Posle sprovedenog proračuna prikazanog u prethodne dve faze, svakoj operaciji/zahtevu izrade/montaže pridružen je određeni broj poena koji označava njegovu značajnost sa stanovišta postizanja osobina dela ili 284
sklopa, ali indirektno (preko strukture dobijene u prvoj fazi)i zadovoljenja zahteva korisnika. Prilikom analiza koje se već vrše u ovoj fazi, nije predviđen postupak kojim se, unutar metode, omogućava detekcija lančanih grešaka, tj. slučaja neispravnosti neke od osobina elemenata strukture usled neispunjavanja elemenata sa nižih nivoa. Na mestima gde se proceni da može doći do pojave greške ovog tipa koriste se metode FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), ETA(Event Tree Analysis) ili FTA(Fault Tree Analysis) da bi se utvrdilo da li greška postoji ili ne. ČETVRTA FAZA Poslednja faza metode sadrži razradu planova za kontrolu i regulisanje procesa izrade i montaže svih relevantnih delova i sklopova iz treće faze. Ovde se dobija odgovor na pitanje: na koje operacije/zahteve proizvodnog procesa treba obratiti više pažnje da bi se na izlazu dobio proizvod za kojeg možemo da tvrdimo da će zadovoljiti korisnika, što je podloga za ugrađivanje zahteva korisnika u procese i proizvode. Metoda AZG razvijena je na osnovu metode QFD. Postavljeni ciljevi pri izradi AZG metode su: 1. pravovremeno otkrivanje pojava koje vode ispunjavanju zahteva korisnika preko analize veze greška- osobine, 2. mogućnost analize zavisnosti uzrok - posledica kod analize grešaka (praćenje prostiranja greške kroz strukturu), 3. ocena važnosti svake operacije/zahteva izrede/montaže, kao i grešaka koje mogu nastati i dobijanje podloga za planiranje procesa kontrolisanja. Kod analize zahteva korisnika metoda dopušta uzimanje u obzir ne samo zahteva koji se tiču proizvoda, već i one zahteve koji se tiču sklopova i delova. Kod grešaka, odvojeno se posmatraju dva tipa. To su greške koje mogu nastati: - tokom eksploatacije proizvoda i - tokom izrade proizvoda. Metoda AZG sprovodi se takođe u četiri koraka.
285
PRVI KORAK Značajnost zahteva ocenjuje se od 1 do 5.
korisnika, kao i kod QFD metode (I faza)
DRUGI KORAK Na bazi zahteva korisnika analiziranih u prvom koraku sačinjava se lista osobina proizvoda. Kao kod QFD metode, u matrici M se unose međuzavisnosti zahteva korisnika i osobina proizvoda. Na ovom nivou vrši se analiza strukture dobijene iz strukturne sastavnice na isti način kao u QFD fazi 2. Proračun se sprovodi kao kod QFD metode, s tim što se umesto niza poena K i Krel računa niz K po jednoj od sledećih formula: Kj = (4 Krel, j + 1) ili K j K j ,min K *j 4 1 K j , max K j , min
pri čemu se svaki element niza K zaokružuje na ceo broj. Navedeni postupak sprovodi se sa ciljem da se proračun po nivoima stabla osobina ujednači, jer se niz K, kao i F, sastoje od poena koji variraju od 1 do 5, čime je ustanovljen jedinstven merni aparat značajnosti osobina proizvoda, sklopova i delova. Sračunate vrednosti tako se nesmetano mogu prebaciti na niži nivo ugradnje u nizove F. Prilikom razmatranja strukture (od proizvoda preko sklopova do delova), za razliku od QFD metode, ovde se sa osobinama elemenata, na niži nivo ugradnje, po potrebi prenose zahtevi korisnika sa određenim značajnostima (takođe u granicama 0 do 5, niz K" za proizvod), što omogućava njihov direktan uticaj na projektovanje postupka ugrađivanja kvaliteta u procese, sl. 9.24.
286
Sl.9.24. Prenošenje osobina proizvoda, sklopova i delova kod QFD i AZG metoda TREĆI KORAK Na ovom nivou se određuju verovatnoće sa kojima se pojedine osobine ne ostvaruju usled grešaka eksploatacije, kao i značajnost tih grešaka za zadovoljenje zahteva korisnika. Za svaki element strukture sa nivoa 2 (proizvod, sklop, deo) relevantan za razmatranje formira se šema KUĆA KVALITETA koja na mestu niza F sadrži osobine elemenata sa pratećim koeficijentima značajnosti (vrednosti iz niza K), a po kolonama moguće greške eksploatacije koje utiču na kvalitet posmatranog elementa. Matrica se popunjava koeficijentima međuzavisnosti osobina i grešaka eksploatacije MEkj 0,1 , gde je: MEkj = 1 ako nastanak greške k uzrokuje ne postizanje osobine j, i MEkj = 0 ako to nije slučaj. Svakoj pojavi greške pridružuje se verovatnoća njenog nastajanja PGEk. Verovatnoća se za razliku od FTA metode, ovde posmatra nezavisno od vremena, dakle u predviđenom roku trajanja, što je
287
pojednostavljenje u odnosu na metode FTA i ETA koje su se na ovom mestu koristile u QFD metodi. Nakon formiranja date matrice, vrši se računanje verovatnoće ne ispunjenja osobina j (bez uticaja prostiranja grešaka kroz strukturu) kao: m
PE j 1 (1 PGEk MEkj ) k 1
gde je m broj grešaka tokom eksploatacije za element posmatrane strukture. Značajnost pojave greške izražava se pokazateljem KEk: n
KE k MEkj K *j j 1
gde je n broj osobina posmatranog elementa, a k indeks greške. Time još nije ispunjen zahtev praćenja lanaca grešaka. Ovo se postiže proširenjem matrice elemenata koje se formiraju na nivou 2. U matricama M "KUĆA KVALITETA" nalaze se međuzavisnosti osobina nadređenog elementa u strukturi sa jedne i osobina posmatranog elementa sa druge strane. U poljima matrice nalaze se (kao kod QFD metode) vrednosti 0, 1, 3 ili 9 za nepostojanje zavisnosti, mali, srednju i veliku zavisnost j-te osobine nadređenog elementa i i-te osobine posmatranog elementa. Svakom ovom polju dodaje se faktor LG: LGji = 1 ako ne ispunjuje osobine i posmatranog elementa i ne ispunjuje osobine j-tog elementa na prvom višem nivou u strukturi, i LGji = 0 ako to nije slučaj. Tada se verovatnoća ne ispunjenja j-te osobine elementa na višem nivou usled postojanja greške PELSj računa kao:
PELsj 1 (1 PE stot1, j LG ji ) s 1
gde su s i s+1 nivoi u strukturi, j-broj osobina posmatranog elementa (fiksira se), i- broj osobina elementa na nižem nivou u strukturi (varira se za svaki element), a označava da se određivanje proizvoda vrši po svim elementima koji su podređeni posmatranom. Ovo omogućava računanje ukupne verovatnoće nastanka ne ispunjavanja osobine j bilo kog elementa preko obrasca:
288
PEtot, j = 1 - (1 - PELj)(1-PEj) Na taj način, na nivou 3 se računaju verovatnoće pojava za svako ne ispunjavanje osobine, respektujući mogućnost nastanka greške diekno ili putem prostiranja kroz strukturu. Pored toga, omogućeno je dokumentovanje lanaca grešaka. Jasno je, da će delovi ili sklopovi, koji se u strukturi proizvoda nalaze na samom dnu, u nizovima PEL sadrže nule, jer nemaju podređene elemente. Nizovi PE mogu se računati nezavisno za svaki element strukture, ali se računanje verovatnoće PEL, a samim tim i PEuk mora vršiti od dna strukture prema vrhu. Za planiranje postupka ugrađivanja kvaliteta stoje na raspolaganju broj poena za svaku grešku i verovatnoće njenog nastanka. ČETVRTI KORAK Analize na ovom nivou vrše se slično analizama sa nivoa 3. Formira se matrica zavisnosti mogućnost greške - osobina elementa. Mogućnost greške određuje se po operaciji/zahvatu. Zavisnosti grešaka i osobina detaljnije se proučavaju nego na 3. nivou. Formira se treća KUĆA KVALITETA, u kojoj se određuju faktori MIkj koji čine kvantifikaciju dejstva greške (MIkj 1,2,3,4,5, MIkj = 5 za nastanak škarta). Značajnost greške KIk računa se sumiranjem po osobinama: n
KI k MI kj K *j j 1
gde je n broj osobina posmatranog elementa, a k indeks posmatrane greške. Faktor MIkj analogan je faktoru MEkj, a KIk faktoru EKk sa prethodnog nivoa. Pored ovog, mogu se proceniti verovatnoće pojava i otkrivanja greške. Ocena pojedinih operacija/zahteva može se dobiti sumiranjem značajnosti KIk. Prostiranje grešaka kroz strukturu posmatra se na isti način kao i u prethodnom nivou, s tim da se već odrećeni faktori LGij mogu i ovde koristiti. Za planiranje kvaliteta kod izrade, na raspolaganju stoje pokazatelji koji baziraju i na zahtevima korisnika i na verovatnoćama pojava grešaka izrade.
9.9. DIJAGRAM MATRICE U okviru bilo koje razmatrane teme ima više gledišta (dimenzija). To mogu biti na primer različiti uzroci problema, dejstva problema, 289
primenjene prikladne mere, odgovornosti, resursi koji stoje na raspolaganju, zadaci, koje treba obaviti ili delimični procesi. Svaka dimenzija sadrži nabrajanja pojedinačnih karakteristika. Između karakteristika postoje naizmenična dejstva, koja mogu da se nađu i procene pomoću dijagrama matrice. U različitim oblicima matrice mogu se porediti dve ili više dimenzija. Sistematski prikaz i procena naizmeničnih dejstava izmeću različitih dimenzija pomažu timu da bolje razume temu. Mogu se prikazati upravo komplikovani odnosi, kod kojih na primer jedna prikladna mera deluje na više ciljeva, jedan uzrok ima različita dejstva ili za jedan zadatak postoje različito jake odgovornosti. Prema odabranim dimenzijama mogu se tada iz matričnog dijagrama izvesti najvažniji aspekti teme, upustva za delovanje, odgovornosti i slično. Zajedničkom izradom dijagrama bolje se prihvataju odluke u timu. Najpre se mora utvrditi, koji aspekti odnosno dimenzije teme, treba da se porede. Tipična poređenja u dijagramu matrica su zadaci (odgovornosti, uzrok greške/ posledica greške/ protivmere ili delimični procesi/ raspoloživa sredstva. Mogu se odabrati do četiri dimenzije, od kojih dve treba da se porede jedna s drugom. Zavisno od broja dimenzija i planiranog poređenja bira se najprikladniji oblik matrice. Najčešće je u upotrebi L - matrica za međusobno poređenje tri i X - matrica za poređenje četiri dimenzije, sl. 9.25. Svaka dimenzija se opisuje pojedinačnim karakteristikama. One se mogu ili iznova sakupiti ili uzeti iz rezultata drugih alata, kao na primer najniža ravan dijagrama stabla. Odabran oblik matrice se označava na tabli ili sličnom predmetu, pa se unose odgovarajuće karakteristike.
Sl. 9.25. Primeri oblika dijagrama matrice 290
Svaka ćelija matrice, koja se pravi od stubaca i redova, predstavlja moguć odnos između dve karakteristike. Za svaku ćeliju se mora ispitati da li postoji neki odnos. Ako je to slučaj, odnos se procenjuje i u ćeliju unosi odgovarajući broj ili simbol. Ako se koriste simboli, onda pre toga tim mora jasno da odredi njihovo značenje. Pri tome su mogućnosti mnogobrojne, kao što je prikazano u tabeli 9.8. Treba paziti na to, da se svaka ćelija za sebe procenjuje i nezavisno se stvara određena šema simbola. Na osnovu uzroka, mogući su zaključci i poboljšanja. U nekim slučajevima ima smisla dodatno procenjivanje simbola brojeva, a zatim za svaki red i stubac vrši se proračun zbira, koji predstavlja dalju informaciju. Ne bi trebalo istraživati suviše karakteristika jedne dimenzije (max 20), jer se inače remeti preglednost. Sem toga, veoma brzo raste ulaganje u rad. Tako na primer kod L - matrice, treba proveriti sa po deset karakteristika čitavih 100 odnosa. Tabela 9.8. Simboli koji se mogu koristiti u dijagramu matrice ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Uticaj
Korelacija
Učešće
______________________________________________________________________ jak ++ vrlo jaka O odgovoran ______________________________________________________________________ srednji + jaka učestvuje ______________________________________________________________________ slabi o srednja izvodi ______________________________________________________________________ - slaba I informiše ______________________________________________________________________ - - vrlo slaba ______________________________________________________________________
Ako se dijagramom matrica dele odgovornosti, trebalo bi za svaki zadatak uneti samo glavne odgovornosti, jer inače može da dođe do teškoća oko kompetencija. ćemo
Dijagram matrice se često javlja u različitim oblicima. Jednu vrstu sresti u kući kvaliteta po metodi QFD itd. 291
10. STATISTIČKE METODE UPRAVLJANJA KVALITETOM Otkako je početkom 70-tih godina XX veka “ponovo otkrivena” statistička regulacija procesa (SPC – Statistical Process Control) u značajnijim industrijskim zemljama, traje stalna diskusija o “smislu i besmislu” primene SPC. Standardi iz grupe ISO 9000 preporučuju upotrebu statističkih metoda u kontroli kvaliteta proizvodnje i kontroli kvaliteta proizvoda. - ISO 9001 - “... Kada je to potrebno, isporučilac uvodi odgovarajuće statističke metode za verifikaciju prihvatljivosti procesa i proizvoda.” - ISO 9004 - “... Pravilna primena savremenih statističkih metoda predstavlja važan element u svim fazama petlje kvaliteta i nije ograničena samo na faze posle proizvodnje ili kontroli stanja”. Za upravljanje kvalitetom najčešće se koriste sledeće statističke metode: Metod krivih raspodela frekvencija, metod kontrolnih karata i metod planova prijema. Srpski standardi za statističku kontrolu kvaliteta regulišu ovu oblast, i to: SRPS A.A2.010 Problemi ocenjivanja i testiranja koji se odnose na aritmetičke sredine i varijanse, SRPS A.A2.011 Određivanje statističkog intervala tolerancije, SRPS A.A2.012 Ocena aritmetičke sredine (interval poverenja), SRPS A.A2.020 Kontrola stabilnosti proizvodnog procesa, SRPS A.A2.021 Kontrola stabilnosti proizvodnog procesa po isteku određenog perioda, 293
SRPS A.A2.022 Kontrola stabilnosti proizvodnog procesa u toku proizvodnje, SRPS N.NO.029 Planovi i postupci uzimanja uzoraka za kontrolu prema atributima Prvobitna definicija, da se kvalitet razume kao poštovanje graničnih vrednosti, jedva da pruža podstrek na stalno poboljšanje kvaliteta proizvoda. Dok se izrađeni proizvodi kreću u okviru tolerancija, zadatih crtežom, na osnovu ove teorije niko neće želeti da teži poboljšanju ovog procesa. Svi učesnici u jednom procesu moraju ipak da doprinesu tome, da se nastojanjima, koja se tehnički mogu realizovati i koja su ekonomski opravdana, proizvede proizvod, koji postiže ciljnu vrednost sa što je moguće manjim rasipanjem. Potreba za takvim delanjem je uslovljena sve jače izraženom željom kupaca za kvalitativno visokovrednim proizvodima. Priprema da se odgovarajuće postupa, odnosno težnja da se radi što je moguće bolje, mora da bude uvrežena u mišljenju i u razumevanju kvaliteta svih saradnika koji učestvuju u izradi proizvoda. Dalje objašnjenje pojašnjava zavisnosti i podvlači potrebu da se u modernim preduzećima, orijentisanim ka kvalitetu, postupa po principu: “Stalnog poboljšanja kvaliteta”. Najpre se preko modela pojašnjava prvobitno shvatanje kvaliteta. Svi proizvodi, koji su bili u okviru granica tolerancije, označeni su kao dobri. Ovde nije pravljena razlika između dela, koji se svojom stvarnom vrednošću nalazio tačno u sredini tolerancije, ili dela koji se svojom stvarnom vrednošću nalazio na unutrašnjoj strani granice tolerancije, koja se još označavala kao dobra. Prema ovoj definiciji oba dela su označena kao dobra. U odnosu na svrhu primene ova odluka je ipak izuzetno sumnjiva. Ako se uporedi deo koji je knap izvan tolerancije sa delom koji je upravo još u okviru tolerancije, uopšte se ne može razumeti zbog čega se jedan deo gradira kao potpuno neograničeno prikladan za predviđenu svrhu primene a drugi deo kao potpuno neupotrebljiv. Oba ova dela, koja su svojim stvarnim vrednostima bila samo neznatno udaljena jedan od drugog, ne mogu u odnosu na gradiranje svoje sposobnosti primene ni u kom slučaju da pokazuju velike razlike, kao što se nama prikazuje konvencionalnim načinom posmatranja. Da bi se dobila tačna slika učinka kvaliteta određenog proizvoda koristi se model koji bolje opisuje poremećaj kvaliteta uslovljen odstupanjem od ciljne vrednosti. Idealan model za opis ovog činjeničnog stanja je model funkcije gubitka. Posebno važno za razumevanje modela je saznanje da se gubitak, odnosno 294
poremećaj kvaliteta, opisuje preko čitavog područja primene. Taguchi je ovaj gubitak opisao kao gubitak za društvo i time posebno iskazuje to da bi trebalo što je moguće više pokušavati da se za ovaj model uzmu u obzir svi uticajni faktori koji doprinose smanjenju kvaliteta. Po tom modelu je gubitak kontinualna veličina sa minimumom kod tzv. ciljne vrednosti. Ova ciljna vrednost je vrednost, koja zavisi od funkcije proizvoda, koja odgovara optimumu očekivanja kupca i koja pri korektnom planiranju i izvođenju odgovara zadatoj vrednosti, odnosno nominalnoj vrednosti specifikacije. Ukoliko proizvod ili karakteristika proizvoda odstupaju od ciljne veličine, utoliko je veći gubitak, prouzrokovan ovim odstupanjem. U pomenutom modelu može se ova zavisnost vrlo jasno prikazati parabolom, koja svoj minimum postiže kod ciljne veličine. Na osnovu ovog modela može se vrlo pregledno prikazati, koliko je važno izradu usmeriti ka nominalnoj vrednosti da bi se time gubitak ograničio na minimum. Ako se ova funkcija gubitka prikaže krivom normalne raspodele, odmah postaje jasno, da proces proizvodnje sa normalno raspodeljenim proizvodnim delovima pokazuje znatno manji gubitak od procesa koji propisane granične vrednosti specifikacije ispunjava pravouglom raspodelom. Ako se ovaj model koristi i dalje, onda se može razjasniti kako smanjenje rasipanja doprinosi tome da se gubitak smanji. Vidi se i to koliko je važno ne posmatrati samo rasipanje procesa, već isto tako interesovanje usmeriti ka tome da se teži srednjoj vrednosti (dakle ciljnoj veličini) samo onda ukoliko na rasipanje procesa otpada samo još mali deo ukupne tolerancije, koja mu pripada. Sasvim sigurno se na ovo posmatranje modela može nadovezati diskusija ukoliko ovde korišćene šeme prikazuju egzaktan opis i poseduju za svaki proces izrade neograničenu važnost. Ipak samo i jedino je važno da se uvidi da mišljenje i postupanje, isključivo orijentisani ka specifikaciji, nikada ne mogu da ispune koncept stalne težnje ka poboljšanju kvaliteta. Oslanjajući se na ovaj način razmišljanju mora se menjati način rada u kako u izradi, tako i pri izvođenju procesa i pri kasnijem radu uređaja. Da bi se danas opstalo u jakoj industrijskoj konkurenciji neophodno je ispuniti želju kupca za optimalnim kvalitetom. Nije dovoljno ponuditi proizvode koji se izrađuju uz iskorišćenje celokupne tolerancije. Svi saradnici, uključeni u jedan proces, moraju mogućnostima koje im stoje na raspolaganju doprineti tome da usmere proces na ciljnu vrednost (nominalnu vrednost). Istovremeno treba težiti tome, da se rasipanje drži što je moguće manjim i da se stalno redukuje, primerno ekonomski opravdanim uslovima. 295
Važno je razumeti, da shvatanje kvaliteta na principu “Tolerancija pripada proizvodnji” više ne odgovara našem današnjem vremenu. Shvatanje kvaliteta mora za svakoga da bude povezano sa motom: “Samo stalna težnja ka ciljnoj veličini garantuje visoku meru zadovoljstva kupca”. Slike 10.1 i 10.2. pojašnjavaju proces koji pri stvaranju proizvoda iskorišćava ukupnu toleranciju i isporučuje lošiji kvalitet, od procesa koji radi po principu ciljno orijentisanog ponašanja*.
Sl. 10.1. Iskorišćenje ukupne tolerancije
Sl.10.2. Iskorišćenje tolerancije orijentisano prema cilju
296
10.1. Različiti modeli procesa Za obimnu i korektnu kvalifikaciju mašina i modela potrebno je, pomoću statističkih metoda tačno po modelu opisati činjenično stanje. Ukoliko to više pođe za rukom, utoliko su rezultati tačniji i utoliko su vrednije dobijene informacije. Za to se vrši merenje u jednom uređenju izrade, ili merenje parametara procesa ili vrednosti karakteristika izrađenih delova. Ovi merni podaci reprezentuju, ukoliko se pretpostavi sposoban merni postupak i dovoljno veliko slučajno uzorkovanje, ponašanje mašine odnosno procesa. Kod determinisanog opisa bi morala da se nađe funkcija f(xi), koja jednoznačno preslikava zavisnost između parametara xi i odnosne vrednosti funkcije. Zbog toga se proces pravi prema matematičkom modelu. Parametri za određivanje modela uzimaju se iz mernih podataka pomoću statističkih postupaka. Sve procene i studije sposobnosti baziraju se na ovom modelu. Time se kvalitet rezultata jasno usklađuje sa egzaktnošću teoretskog modela. Iskustva su pokazala, da se realni procesi mogu aproksimirati prema tipu preko tri različita modela procesa. Oni se u ovoj knjizi nazivaju
modelom procesa A (slika 10.3), modelom procesa B (slika 10.4), modelom procesa C (slika 10.5).
Pokazni modeli su prikazani idealizovano. U stvarnosti ovi modeli prelaze jedan u drugi. Zbog toga se posmatraču prepušta da na osnovu prikladnih postupaka nađe tačan raspored. Posebno uporedna prikazivanja olakšavaju procenu, a i mogu se izbeći pogrešne interpretacije. Cilj procene pomoću statističkih metoda je:
naći prikladan model, proceniti kvalitet modela, modelom proračunati statističke karakteristike i interpretirati rezultate.
Pri tom, pored čisto numeričkih postupaka na raspolaganju nam stoje i grafički prikazi. 297
Model procesa A ima sledeće karakteristike (slika 10.3):
trenutna raspodela vrednosti karakteristika za trenutak (t) odgovara normalnoj raspodeli sa standardnim odstupanjem s(t) i srednjom vrednošću m(t), standardno odstupanje procesa s(t) je konstantno, Primer primene: Proces, optimalno regulisan mernim upravljanjem.
Sl. 10.3. Model procesa A Za ovaj proces važi ges = , što znači da je ukupno standardno odstupanje identično trenutnom rasipanju procesa. Model procesa B se karakteriše sledećim karakteristikama (sl. 10.4):
trenutna raspodela karakterističnih vrednosti za trenutak (t) odgovara normalnoj raspodeli sa standardnim odstupanjem s(t) i srednjom vrednošću m(t), standardno odstupanje procesa s(t) je konstantno, srednje vrednosti procesa m(t) se rasipaju normalno raspoređene oko dugoročno konstantne srednje vrednosti.
298
Sl. 10.4. Model procesa B Primer primene: Proces, koji zavisi od nepodešenih alata.
Model procesa C se karakteriše sledećim karakteristikama (sl.10.5): trenutna raspodela karakterističnih vrednosti za trenutak (t) odgovara normalnoj raspodeli, raspodeli sa standardnim odstupanjem s(t) i srednjom vrednošću m(t), standardno odstupanje procesa s(t) je konstantno i srednje vrednosti procesa se menjaju prema poznatim zakonitostima.
Sl. 10.5. Model procesa C 299
10.2. Metoda krivih raspodela frekvencija Metoda krivih raspodela frekvencija ili metoda analize frekvencija koristi se najčešće u sledećim područjima nauke o kvalitetu: 1. Prijemnoj kontroli (materijala, alata, kooperativnih proizvoda i sl.); 2. Završnoj kontroli obrađenih delova i proizvoda; 3. Međufaznoj kontroli između dveju tehnoloških celina (delova tehnološkog procesa) ili dveju proizvodnih linija; 4. Upravljanje kvalitetom konformnosti proizvoda u procesu obrade (izrade) proizvoda; 5. Podešavanje proizvodne opreme (tehnike) na početku i u toku procesa; 6. Ispitivanju sposobnosti tehnološkog procesa, tj. pri utvrđivanju prirodnih granica procesa ili statističkih granica tolerancije; 7. Definisanju tolerancija i performansa novog proizvoda; 8. Preventivnoj kontroli statistički ovladanih ili stabilnih procesa i procesa pod kontrolom ili tačnih procesa (preventivna kontrola sposobnosti procesa); 9. Ispitivanje tehnološke sposobnosti proizvodne opreme (mašina, alata, pomoćnih i mernih pribora, sistema upravljanja i sl.), itd. Praktična realizacija metoda krivih raspodela frekvencija postiže se kroz tri osnovne etape: U prvoj etapi se utvrđuju predmet i osnovni zadaci ispitivanja, a zatim se definiše veličina empirijskog skupa, ili empirijskih skupova zavisno od ciljeva ispitivanja, zajedno sa mernim sistemom i drugim uslovima ispitivanja (kontrole, upravljanja). Druga etapa obuhvata statističku obradu empirijskog skupa, tj. izračunavanje statističkih parametara (koordinata ili mera) rasporeda kojima se određuje lokacija disperzija i oblik rasporeda date slučajne varijable (karakteristike kvaliteta, objekta ispitivanja - kontrole ili upravljanja i sl.).
300
Treća etapa sadrži analize i konačne zaključke o polaznim ciljevima ispitivanja (Na primer: nivou kvaliteta u odnosu na specifične okvire, ili tehnološkoj sposobnosti - stanju i tendencijama nekog procesa). U nauci o kvalitetu postoje određeni postupci pomoću kojih se sa potrebnom tačnošću, može odrediti veličina uzorka za bilo koji primer primene metoda krivih raspodela. Inače, na veličinu uzorka utiče veliki broj parametara. Jedan od njih je stepen bliskosti empirijske distribucije frekvencija teorijskoj Gausovoj distribuciji. Ako je priroda raspoređivanja frekvencija u procesu izvlačenja uzorka bliska normalnoj distribuciji, što se prati preko oblika poligona frekvencija ili Henrijeve prave, tada je veličina uzorka relativno manja. Iz relacije koje definišu širine intervala poverenja (pouzdanosti, sigurnosti) ocenjenih statističkih parametara ( X , so i dr.) zaključuje se izrazit uticaj veličine uzorka: manja veličina uzorka - širi interval, i obrnuto, pri inače istoj vrednosti statističke pouzdanosti ili sigurnosti (verovatnoće) P. Tako na primer, u tehničkoj praksi, uzima se obično veličina uzorka od 50 do 200 elemenata. Pri merenju geometrije proizvoda dobijaju se podaci merene veličine koja predstavlja neprekidnu promenljivu veličinu. Skup njenih vrednosti je osnovni skup koji se prikazuje u obliku empirijske statističke raspodele. Zakon verovatnoće statističke raspodele je skup parova vrednosti promenljive veličine X i njene verovatnoće P(xi , pi) izvesnog statističkog skupa. Neprekidna promenljiva je predstavljena sa X, neke verovatnoće f(x), sa proizvoljno velikim brojem razreda n jednake dužine (ai, ai-1). Ako je funkcija f(x) integrabilna onda je verovatnoća pojave promenljive X unutar razmaka (a, b) jednaka površini između krive i X-ose unutar razmaka: a
P (a £ X £ b) =
f ( x)dx
(10.1)
b
dok je površina ispod krive duž X-ose jednaka:
f ( x)dx 1
(10.2)
Statističke mere raspodele su mere: centralne tendencije, disperzije, asimetrije i spljoštenosti. Mere centralne tendencije su: aritmetička sredina, medijana, modus itd., ali najčešće se koristi aritmetička sredina. 301
x
1 1 n ( x1 x2 .. xn ) xi n n i 1
(10.3)
gde je: n - broj različitih vrednosti promenljive X, odnosno veličina uzorka kao i xi - vrednosti promenljive X. Aritmetrička sredina x (srednja aritmetička vrednost) koja određuje srednji položaj rasporeda frekvencija oko koga se raspoređuju ostale vrednosti, identična je matematičkom otkrivanju E(x) i definiše se u slučaju diskontinualne slučajne veličine kao skalarni proizvod vrednosti slučajne veličine x i odgovarajućih verovatnoća: n
x E ( x) x1 p1 x2 p2 ... xn pn xi pi
(10.4)
i 1
Ako je slučajna veličina kontinualna sa zakonom verovatnoće p=f(x), tada je:
x E ( x)
xf ( x)dx
(10.5)
Veličina x je prvi element koji se koristi u metodu krivih raspodela, metodu kontrolnih karata i drugim statističkim metodama upravljanja kvalitetom komformnosti. Parametri disperzije predstavljaju meru varijabilnosti slučajne veličine x, odnosno meru rasipanja (rasturanja, disperzije) veličine x oko centra grupisanja x . Takvi parametri su raspon ili razmak. R = xmax - xmin
(10.6)
i standardna devijacija 2 koja se izračunava iz srednjeg kvadratnog odstupanja ili varijanse s 2. Parametar s 2 dat je relacijom: n
2 E ( x x )2 ( xi x )2 pi
(10.7)
i 1
odnosno:
302
E ( x x ) 2
2
(x x )
2
f ( x)dx
(10.8)
Zavisno od toga da li je slučajna veličina diskontinuiranog ili kontinuiranog tipa. Pojedinačno izračunavanje x i s iz prethodnih jednačina je veoma nepogodno, naročito u slučaju velikih vrednosti slučajne veličine xi , zbog čega se one transformišu u sledeće oblike: x a
1 ( xi a) fi n
(10.9)
1 ( xi a)2 fi ( x a) 2 n
(10.10)
iz kojih se pomoću zajedničke tablice, relativno brzo i lako izračunavaju parametri x i s. Pri tome je “a“ vrednost slučajne veličine sa najvećom frekvencijom (tada su razlike xi-a male čime se olakšava proračun). Ukoliko su frekvencije odnosno vrednosti slučajne veličine razvrstane u grupne intervale iste širine d, koordinate lokacije i disperzije empirijskog skupa izračunavaju se iz relacija:
x a
d n bi fi n i 1
1 n 2 1 n d bi fi bi fi n i 1 n i 1
(10.11) 2
(10.12)
gde je: 1 ( x a) d i Izračunate vrednosti aritmetičke sredine x iz jednačina (10.4), (10.9) ili (10.11) predstavljaju nepristrasnu ocenu: bi
E ( x) X x
(10.13)
303
nepoznate vrednosti aritmetičke sredine osnovnog skupa. Tačnost, odnosno granice tačnosti veličine X , procenjene jednačinom (10.13) definisane su intervalom poverenja:
IP g1 , g 2
(10.14)
uz statističku pouzdanost (verovatnoću):
p g1 X g 2 2 (t )
(10.15)
da se X , nalazi unutar intervala IP (10.14), pod uslovom da je osnovni skup normalno raspoređen. Pri tome su: 1) Granice intervala poverenja: g1 x t x x t g 2 x t x t
o n
o
(10.16)
n
2) Standardna greška aritmetičke sredine uzorka:
x
o
(10.17)
n
gde je: so - standardna devijacija osnovnog skupa. 3) Statistička pouzdanost (verovatnoća): t
2 ( t )
t2 2 2 e dt 2 o
(10.18)
304
tačnost ocene: X x t
o n
(10.19)
gde je: f(t) - Laplasova funkcija (Tabela 1 u prilogu). 4) Vrednost rizika (verovatnoće): β = 1 - 2 f(t)
(10.20)
da će vrednost nepoznate veličine X biti izvan intervala poverenja IP g1 , g 2 .
10.3. Statističke granice tolerancije Posle određivanja (statističke ocene) parametara rasporeda X i so pomoću prethodnih jednačina, određuje se statističke granice tolerancije ili prirodne granice procesa, odnosno interval poverenja (pouzdanosti) u kojem se nalaze sve P vrednosti date varijable (vrednosti rasporeda date karakteristike kvaliteta). Prirodne granice procesa (statističke granice tolerancije, intervala poverenja), koje inače određuju granice disperzije vrednosti date karakteristike kvaliteta na proizvodu (mašinskom delu) koji se obrađuje na datom obradnom sistemu, definišu, u suštini, sposobnost obradnog procesa, odnosno sposobnost obradnog sistema: ako je širina intervala poverenja IP = Tp = g2-g1 (gde je Tp - prirodna tolerancija obradnog procesa) manja od širine tolerancijskog polja T (Tp < T), tada se kaže da je dati obradni proces, odnosno obradni sistem, sposoban (da prihvati, ostvari propisanu toleranciju). I u slučaju kada su ova dva polja međusobno pomerena, tj. kada postoje takve razlike u lokaciji polja da se jedan deo polja Tp = IP nalazi izvan polja T, iako je ta veličina Tp < T, smatra se da je dati obradni proces (obradni sistem) sposoban (u smislu postizanja propisanog nivoa kvaliteta konformnosti), jer se centriranjem odnosno regulisanjem procesa (obradnog sistema, na primer, alata i sl.) dovodi polje Tp u okvir tolerancijskog polja T. Ukoliko je Tp = IP > T, tada dati proces nije sposoban, pa se propisani kvalitet konformnosti 305
(Tp < T) postiže promenom datog procesa (obradnog sistema) ili određenim intervencijama koje se vrše u datom procesu (obradnom sistemu) za koje se smatra da mogu učiniti postojeći proces (obradni sistem) sposobnim (To < T). Kod teorijske krive normalnog rasporeda interval varijacije slučajne veličine x leži u granicama ± ∞ (grane krive asimptotski se približavaju apscisnoj osi). U praktičnim problemima statističke kontrole karakteristika kvaliteta interval varijacije karakteristike je konačan i ograničen relativno uskim granicama (granice tolerancije), pa se nameće praktično pitanje: ako jedan statistički skup ima karakteristike rasporeda x i s i ako se pokorava zakonu normalnog rasporeda, kolike su tada granice intervala poverenja (simetrično postavljenog oko aritmetičke sredine x) u kojem su praktično sadržane sve vrednosti slučajne veličine i izvan kojih se toleriše njihovo pojavljivanje. Pri određivanju ovih granica polazi se, kao što je poznato, od funkcije rasporeda: F(x) = P(X £ x)
(10.21)
(kojom se definiše verovatnoća da će slučajna veličina X biti manja ili jednaka nekoj vrednosti x) i jednog od njenih osnovnih svojstava, sl. 10.6.
Sl. 10.6. Kriva zakona rasporeda frekvencija ili zakona verovatnoće (a) funkcije rasporeda (b) kontinualne slučajne veličine P(a < x < b) = F(b) - F(a)
(10.22)
306
Na primer, za kontinualnu slučajnu veličinu funkcija rasporeda (10.21) glasi: x
F(x) = P(X £ x) =
f ( x)dx,
(10.23)
koja prelazi dalje za slučaj normalnog rasporeda frekvencija, u poznati oblik: x
F( x)
x
1 f ( x)dx 2
e
( x x )2 2 2
dx ,
(10.24)
pri čemu je F(-∞) = 0 i F(+∞) = 1. U geometrijskom smislu svojstvo (10.22) funkcije rasporeda predstavlja površinu ispod krive rasporeda frekvencija u intervalu (x1, x2) (površina 1234, sl. 10.35), pa je otuda verovatnoća da će se vrednost slučajne veličine nalaziti u granicama intervala (x1, x2) i da je jednaka:
1 P( x1 x x2 ) 2
x2
e
( x x )2 2 2
(10.25)
dx
x1
ili, posle uvođenja standardizovane slučajne veličine, P(x1 < x < x2) = f(t2) - f(t1) = f (
x2 x
) - f(
x1 x
)
(10.26)
U slučaju simetričnog položaja veličine x1 i x2 (êx1 - x ê= êx2 x ê) u odnosu na aritmetičku sredinu x , biće tada i êt1 ê= êt2 ê, pa je otuda:
307
Sl. 10.35. Kriva normalnog rasporeda frekvencija P( x t x x t ) f(t) - f(-t) = f(t) + f(t) = 2f(t)
(10.27)
pri čemu je u jednačinama (10.24) - (10.27), veličina so obeležena sa s. Za granice intervala x1 x 3 i x 2 x 3 biće:
t1 t2
x1 x
x2 x
x 3 x
x 3 x
3
3
pa se iz tabele 1 priloga i jednačine (10.27) dobija: P(x1 < x < x2) = f(t2) - f(t1) = f(3) - f(-3) = 0,9973 tj. 99,73% svih vrednosti slučajne veličine (posmatrane karakteristike kvaliteta) nalaziće se unutar intervala x±3s (ili 6s), a svega 0,27% izvan ovih granica. To znači, ako je reč o tačnosti obrade delova u nekom tehnološkom procesu, da će od 1000 delova 99,73 biti tačno obrađeno (svega 3 dela će činiti škart), pod uslovom da se pod tačno obrađenim delom smatra deo kod kojeg je dopušteno da se posmatrana mera kreće 308
unutar granice x 3 . Iz ovih razloga se obično u tehničkoj praksi ograđuje varijacija slučajne veličine u granicama ± 3s. Interval ili oblast, ograničena granicom ±3s, naziva se oblast statističke tolerancije (statistička tolerancija, prirodna tolerancija) datog obradnog procesa ili obradnog sistema. Statistička tolerancija ili prirodna tolerancija procesa (odnosno obradnog sistema) potpuno određuje, prema definicijama izloženim na početku ove tačke, sposobnost tog procesa (sistema) da prihvati propisanu toleranciju (zahtevanu tačnost obrade ili zahtevani nivo kvaliteta konformnosti). Verovatnoća da će se vrednosti slučajne veličine nalaziti u drugim, manjim ili većim, granicama intervala prikazana je u tabeli 10.9. i šematski na sl. 10.36. S obzirom na osobinu funkcije normalnog rasporeda F(+∞) = 1, iz prethodnog sledi jednačina:
q 1 2 (t ) 100 % ,
(10.28)
koja definiše verovatnoću da će se vrednosti slučajne veličine nalaziti izvan intervala x ± ts. Ako ovaj interval predstavlja istovremeno i širinu tolerancijskog polja, tada se iz jednačine (10.28) izračunava procenat škarta (netačno obrađenih predmeta koji ne zadovoljavaju uslove specifikacije). Tabela 10.9. Zavisnost između i verovatnoće pojavljivanja slučajne veličine Veličina
Položaj
Verovatnoća da se X sadrži
intervala
intervala
u granicama intervala
van granica intervala
2s
x s ¸ x +s
68,26 %
31,74 %
4s
x – 2s ¸ x +2s
95,44 %
4,56 %
6s
x – 3s ¸ x +3s
99,73 %
0,27 %
8s
x – 4s ¸ x+4s
99,994 %
0,006 %
10s
x – 5s ¸ x +5s
99,99994 %
0,00006 %
309
Primer - U jednom dovoljno velikom uzorku predmeta nakon merenja posmatrane dimenzije i izračunavanja, ustanovljeno je x = 30 mm i s = so = 0,25 mm. Utvrđeno je, takođe, da se vrednosti date dimenzije pokoravaju zakonu normalnog rasporeda. Kolika je verovatnoća da će vrednosti dimenzija pasti u interval (x1 = 30,1; x2 = 30,5)? Pošto je prema relaciji (10.26):
t1
30,1 30 30,5 30 0,4; t 2 2 0,25 0,25
to se iz tabele 1 u prilogu i jednačine (10.26) dobija: P(30,1< x <30,5) = f(2) - f(0,4) = 0,4772 - 0,1554 = 0,3218, tj. kod posmatranog statističkog skupa sa x = 30 mm i s = 0,25 mm, koji se pokorava normalnom rasporedu, 32,18% svih vrednosti dimenzija nalaziće se u datom intervalu.
Sl. 10.36. Verovatnoće pojavljivanja slučajne veličine u granicama intervala ±s, ±2s i ±3s
310
Primer - Za jedan empirijski raspored utvrđena je aritmetička sredina x =40 mm i standardna devijacija s = so = 0.17 mm. Odrediti granice intervala, simetrično raspoređenog oko aritmetičke sredine, u kojem se nalaze 96 % vrednosti datog rasporeda. Iz jednačine (10.27) dobija se: f(t) =
1 1 × 0,96 = 0,48 P( x t
Ovoj verovatnoći prema tabeli 1 u prilogu odgovara vrednost parametra t = 2,06, pa su granice traženog intervala: x1 = x - ts = 40 - 2,06 × 0,17 = 39,65 mm, x2 = x + ts = 40 + 2,06 × 0,17 = 40,35 mm, u kojem je sadržano 96 % vrednosti dimenzija (karakteristika kvaliteta) datog empirijskog rasporeda. Primer - Nakon merenja izvesne dimenzije na određenom dovoljno velikom uzorku uzetom iz serije obrađenih predmeta izračunati su parametri x = 15 mm i s = so = 0,016 mm i ustanovljeno da raspored dimenzija sledi teorijsku normalnu distribuciju frekvencija. Ako je propisana širina tolerancijskog polja T = 80 mm simetrično raspoređena oko aritmetičke sredine x , izračunati procenat verovatnog škarta koji će se javljati pri nastavku proizvodnje, pod pretpostavkom da sa neće izmeniti polazni faktori i uslovi obrade pri kojima su određeni primerci uzorka. Svi obrađeni delovi čije su dimenzije veće od :
x1 x
T 0,08 15 14,96 mm 2 2
i manje od :
x2 x
T 0,08 15 15,04 mm 2 2
smatraju se tačno određenim, jer se vrednosti njihovih dimenzija kreću u granicama tolerancije. Prema tome, koristeći tabelu 1 u prilogu i imajući u 311
vidu simetrični položaj tolerancije, verovatnoća tačno određenih predmeta iznosi: P (x1 < x < x2) = P (14,96 < x < 15,04) = 2F(t) = 2F(2,5) = 0,98758 gde je: t=
x2 x
15, 04 15 2,5 0, 016
pa se iz jednačine (10.28) dobija traženi procenat verovatnog škarta q = 1 2 (t ) 100 (1 0,98758) 100 1, 24 % u toku tehnološkog procesa. Na osnovu izloženih stavova i jednačina mogu se napisati traženi izrazi za statističke granice tolerancije (prirodne granice procesa): g1 = x1= x - t so = x - ts, (10.29) g2 = x2 = x + t so = x + ts intervala poverenja (pouzdanosti): IP = [g1,g2],
(10.30)
u kojem se nalaze svih P = Pgs vrednosti date karakteristike kvaliteta x, ili, drugim rečima, u kojem se, uz statističku pouzdanost ili sigurnost (verovatnoću): P(g1 < x < g2) = P( x -ts < x< x + ts) = Pgs
(10.31)
nalaze vrednosti karakteristike kvaliteta x. Za male uzorke verovatnoću Pgs određuje jednačina Pgs = 2 S(tp, k), dok za dovoljno velike uzorke vrednost ove verovatnoće se dobija iz relacije Pgs = 2 f (t).
312
10.4. Statističko modeliranje empirijskog skupa Proceduri određivanja parametara lokacije i disperzije i statističkih granica tolerancije treba dodati kao takođe značajan sledeći korak ove procedure, i statističko modeliranje datog empirijskog skupa (uzorka) koje se sastoji u identifikaciji oblika rasporeda ovog skupa. Matematička statistika nudi određeni broj razvijenih teorijskih modela i testova za modeliranje datog empirijskog skupa. Stoga se u ovoj tački izlaže samo postupak konstruisanja krive normalnog teorijskog rasporeda za dati empirijski skup koji je vrlo blizak ili sasvim sledi model normalnog rasporeda frekvencija. Dosta su česti slučajevi u proizvodnoj praksi kada se javlja potreba da se za dati empirijski skup, koji sledi normalni raspored, konstruiše kriva normalnog teorijskog rasporeda, odnosno da se odrede pripadne teorijske frekvencije fti na bazi empirijskih frekvencija fi. Radi toga se, nakon grupisanja N elemenata empirijskog skupa u n grupnih intervala podjednake dužine d, odrede prvo parametri x i s, a zatim se testira hipoteza o normalnosti datog empirijskog rasporeda. Ako se testiranjem potvrdi hipoteza, tada empirijski raspored sledi normalnu distribuciju frekvencija, pa se pripadne teorijske frekvencije fti određuju iz jednačine d fti = N j(t) = Cj(t), (10.32) pod pretpostavkom da se aritmetička sredina i standardna devijacija teorijskog normalnog rasporeda poklapaju (ili su dovoljno bliske) sa izračunatim vrednostima x i s. Kako su vrednosti funkcije: 2
1 t2 xx j(t) = j e 2
(10.33)
date u tabeli 2 u prilogu, to je postupak izračunavanja teorijskih frekvencija veoma jednostavan: pojedine frekvencije fti na korespondentnim grupnim razmacima dobijaju se množenjem odnosnih d tabličnih vrednosti funkcije j(t) konstantom C = N . Iako su, međutim, u matematičkom smislu tačnosti, izračunate vrednosti frekvencija fti za svaki grupni razmak približne, jer su površine na grupnim razmacima (xn, xn+1) ispod krive rasporeda aproksimirane odgovarajućim 313
pravougaonicima (povr. 1234 » povr. 1256, sl. 10.37), one se pri praktičnim proračunima mogu smatrati dovoljno pouzdanim i tačnim.
Sl. 10.37. Određivanje teorijskih frekvencija fti
10.5. Primer ispitivanja sposobnosti obradnog procesa Izložena procedura (sa svim njenim osnovnim koracima), metoda krivih rasporeda frekvencija, ilustrovana je na primeru ispitivanja sposobnosti jednog obradnog procesa (određene proizvodne tehnike i tehnologije). Na sličan način se koristi ovaj metod i u drugim područjima njegove primene. Neka je iz jedne serije izvučeno 60 predmeta radi kontrole prečnika 350,06 0,15 mm. Nakon merenja dobijeni rezultati prikazani su u tabeli 10.10 i to po redu merenja. Varijacija karakteristike kvaliteta, koja se zapaža u tabeli, posledica je delovanja slučajnih faktora u toku procesa obrade.
314
Tabela 10.10. Primer rezultata nekog merenja N
X
N
X
N
X
N
X
N
X
1
35,02
13
34,93
25
34,98
37
34,95
49
34,97
2
34,96
14
34,94
26
34,96
38
34,96
50
34,96
3
34,99
15
34,90
27
35,02
39
35,00
51
35,01
4
34,80
16
34,93
28
34,84
40
34,90
52
34,88
5
34,87
17
34,99
29
34,99
41
35,03
53
34,95
6
35,10
18
34,81
30
34,91
42
35,13
54
34,98
7
34,97
19
35,02
31
34,94
43
34,98
55
35,01
8
34,94
20
34,99
32
35,07
44
35,04
56
34,91
9
35,05
21
34,92
33
34,85
45
34,93
57
35,04
10
34,97
22
35,06
34
35,03
46
35,00
58
34,98
11
35,01
23
34,97
35
34,95
47
34,90
59
34,94
12
34,88
24
34,92
36
34,97
48
35,00
60
34,98
Na prvi pogled izgleda da su vrednosti slučajne varijabile raspoređene bez ikakvog reda i zakonitosti. Zna se o ovom rasporedu samo toliko da se izmereni rezultati nalaze unutar dveju graničnih vrednosti, tj. unutar raspona R = xmax – xmin = 35,13 - 34,80, koji, s druge strane, leži u okvirima granica specifikacije (tolerancije). Međutim, grupisanjem varijabli u izvestan broj podjednakih intervala (grupni intervali), kako je to učinjeno u tabeli 10.11, zapaža se određena statistička zakonitost u rasporedu frekvencija: apsolutne frekvencije rastu počevši od granica ka sredini raspona pri čemu se vrlo gusto koncentrišu u jednom uskom intervalu sredine raspona. Grafičkim prikazivanjem rezultata merenja u vidu histograma (sl. 10.38.a) i poligona frekvencija (sl. 10.38.b) postiže se pregledniji uvid u karakter i tendenciju njihovog rasporeda. Za izračunavanje parametara lokacije ( x ) i disperzije (s) koriste se jednačine (10.11) i (10.12.) Proračun je izveden tabelarno (tabela 10.12). Izborom a = 34,97 mm, a kako je d = 0,03 mm, to se dobija: 315
x a
d 0, 03 bi fi 34,97 (3) 34,9685 34,97 mm, N 60
Sl. 10.38. Histrogram (a) i poligon (b) rasporeda frekvencija slučajne veličine x (iz tabele 10.1)
Tabela 10.11. Grupisani intervali merenja Grupni interval
Sredina intervala
Markiranje
apsolutne fi
34,81 ÷ 34,83 34,84 ÷ 34,86 34,87 ÷ 34,89 34,90 ÷ 34,92 34,93 ÷ 34,95 34,96 ÷ 34,98 34,99 ÷ 35,01 35,02 ÷ 35,04 35,05 ÷ 35,07 35,08 ÷ 35,10 35,11 ÷ 35,13
34,82 34,85 34,88 34,91 34,94 34,97 35,00 35,03 35,06 35,09 35,12
/ // /// ///// // ///// ///// / ///// ///// /// ///// ///// ///// /// /// / /
1 2 3 7 11 13 10 8 3 1 1 11
Suma:
f i 1
i
60
relativne f Pi i N 0,0166 0,0333 0,0500 0,1170 0,1830 0,2170 0,1667 0,1330 0,0500 0,0166 0,0166 11
P i 1
i
Kumulativna verovatnoća 0,0166 0,0499 0,0999 0,2169 0,3999 0,6169 0,7836 0,9166 0,9666 0,9832 0,998
1
316
Tabela 10.12. Rezultati proračuna Sredina Intervala
ti
34,82 34,85 34,88 34,91 34,94 34,97 35,00 35,03 35,06 35,09 35,12 Suma:
1 2 3 7 11 13 10 8 3 1 1 60
bi
xi a
bi fi
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 0
-5 -8 -9 -14 -11 0 10 16 9 4 5 -3
b i2 f i 25 32 27 28 11 0 10 32 27 16 25 233
x a
d n 0.03 bi fi 34.97 3 34.9685 34.97 mm n i 1 60
d
1 1 1 1 bi2 fi bi fi 0, 03 233 (3) N 60 N 60
2
2
0, 0591 0, 059 mm Na osnovu ovih vrednosti može se, ako se na primer uzeti da je Pgs = 2(t) = 99,9% (što je inače vrlo visok nivo) i izvršiti statistička analiza tačnosti ocene parametra lokacije x .
g1 x t p
s 0.0595 34,97 3, 4 34,944 mm, n 60
g2 x t p
s 0, 0595 34,97 3, 4 34,996 mm, n 60
s=
n 60 0, 0595 mm, = 0,059 n 1 60 1
317
gde je za verovatnoću Pgs = 2(t) = 0,999 dobijeno iz tabele 1 priloga t = 3,4. Otuda se sigurno sa verovatnoćom 99,9% može tvrditi da se aritmetička sredina X osnovnog skupa nalazi u intervalu poverenja: 34,944 X 34,996, tj. da je njena vrednost:
X = x = 34,970 0,026 mm, Pre ocene tačnosti odnosno sposobnosti procesa na osnovu datog uzorka potrebno je da se izvrše još dva važna koraka ove procedure: ocena normalnosti datog uzorka i konstruisanje krive normalnog teorijskog rasporeda. Pored poznatih kriterijuma: a) d 0 i 3, b) - testa, c) x2 - testa, kontrole normalnosti nekog empirijskog skupa (izmerenih rezultata) može se na relativno brz način izvesti pomoću krive funkcije rasporeda, odnosno Henrijeve prave. Krivu funkcije rasporeda (sl. 10.39.a) moguće je preslikati u pravu liniju, tzv. Henrijevu pravu (sl. 10.39.b). Pri tom će jedinice na apscisnoj osi biti jednake, a na ordinatnoj nejednake veličine. Spljoštenijim rasporedima frekvencija, tj. većim rasipanjima vrednosti karakteristike kvaliteta odgovaraće strmija Henrijeva prava i obrnuto.
Sl. 10.39. Kriva funkcije rasporeda (a) i Henrijeva prava (b)
318
Henrijeva prava za teorijski normalni raspored konstruiše se jednostavnim povlačenjem kroz bilo koje dve tačke, na primer, kroz H1( x ; 0,5) i H2( x + ; 0,8413). Ordinata F( x + ) = 0,8413 dobija se iz jednačine (10.24), odnosno tabele 1 priloga na sledeći način: 1 F ( x ) P( x x ) 2
x
e
( x x )2 2 2
t
2
t 1 dx 0,5 e 2 dt 2 0
= 0,5 + (t) = 0,5 + (1) = 0,5 + 0,3413 = 0,8413 jer je :
t
xx
x x
1.
Nakon povlačenja Henrijeve prave, unose se, u isti koordinatni sistem, kumulativne verovatnoće (videti tabelu 10.11) empirijskog skupa na gornje granice grupnih intervala. Ako unete tačke leže na pravoj, ili se raspoređuju u neposrednoj okolini prave, tada se empirijski skup pokorava zakonu normalnog rasporeda i njegovo dalje interpretiranje vrši se pomoću relacija ovog modela rasporeda. Ukoliko više odstupa empirijski raspored od normalnog, utoliko će biti veće odstupanje tačaka od prave. Najzad, ako se empirijski raspored ne pokorava normalnom, već nekom drugom modelu rasporeda, tada će unete tačke slediti neku krivu liniju pa se na empirijski raspored ne mogu primeniti zakoni normalnog rasporeda. Henrijeva prava, pored izloženog, omogućuje da se približno odrede aritmetička sredina x i standardna devijacija empirijskog rasporeda. Povlačenjem linija iz ordinata 0,5 i 0,8413 (sl. 10.39.b i 10.40) do Henrijeve prave dobija se na apscisi približna vrednost aritmetičke sredine, dok odsečak H1 A predstavlja približnu veličinu standardne devijacije.
319
Sl. 10.40. Henrijeva prava za empirijski skup iz tabela 10.11 i 10.12. Na sl. 10.40. nacrtana je Henrijeva prava za empirijski raspored iz tabela 10.11. i 10.12. Iz ove slike se zaključuje da dati empirijski skup sledi normalni raspored, pošto tačke kumulativne verovatnoće, uzete iz tabele 10.11, imaju tendenciju toka prave linije. Sem toga sa slike se dobijaju vrednosti x 34,964 mm i 0,057 mm koje su vrlo bliske izračunatim vrednostima x = 34,97 mm i = 0,059 mm. Pošto je dokazana normalnost datog empirijskog skupa (uzorka) iz primera, konstruiše se kriva normalnog teorijskog rasporeda za dati empirijski skup (uzorak). Postupak proračuna pripadnih teorijskih frekvencija prikazan je u tabeli 10.13, dok je teorijska kriva normalnog rasporeda data na sl. 10.41. U prvu kolonu unete su sredine grupnih
320
intervala a drugu grupu pripadne empirijske frekvencije fi. Pošto je dužina grupnih intervala d = 0,03 mm, dobija se vrednost konstante: Tabela 10.13. Teorijske frekvencije
xi x
φt
fti
2,54
0,01585
0,48
0,12
2,04
0,04980
1,52
3
0,09
1,52
0,12566
3,83
34,91
7
0,06
1,02
0,23714
7,25
34,94
11
0,03
0,51
0,35029
10,70
34,97
13
0,00
0,00
0,39894
12,20
35,00
10
0,03
0,51
0,35029
10,70
35,03
8
0,06
1,02
0,23713
7,25
35,06
3
0,09
1,52
0,12566
3,83
35,09
1
0,12
2,04
0,04980
1,52
35,12
1
0,15
2,54
0,01585
0,48
Suma:
60
xi
fi
| xi - x |
34,82
1
0,15
34,85
2
34,88
t
59,76
0, 03 d = 60 = 30,5 0, 059 pa se teorijske frekvencije normalnog rasporeda u poslednjoj koloni izračunavaju iz jednačine: C=N
fti = 30,5 (t) pri čemu se vrednosti funkcije (t) uzimaju iz tabele 2 priloga za izračunate veličine t u četvrtoj koloni tabele 10.13.
321
Sl. 10.41. Teorijske i empirijske frekvencije normalnog rasporeda iz tabela. 10.11. i 10.12. Prethodni rezultati izvršene statističke analize dopuštaju da se u poslednjem koraku procedure metoda krivih rasporeda frekvencija oceni sposobnost datog procesa (obradnog sistema), iz kojeg je izvučen dati uzorak, što je i krajnji cilj postavljenog zadatka (primera). Na osnovu izračunatih vrednosti x = 34,97 mm i s = 0,059 mm i jednačine (10.29 ) dobijaju se statističke granice tolerancije (prirodne granice procesa ili granice sposobnosti procesa): g1 = x - ts = 34,97 - 3 0,059 = 34,793 mm, g2 = x + ts = 34,97 + 3 0,059 = 35,157 mm, odnosno interval poverenja IP (prirodna tolerancija procesa Tp) IP = Tp = g2 - g1 = 2ts = 6s = 6 0,061 = 0,354 mm u kojem se nalaze sve P = Pgs = 99,73% vrednosti date karakteristike kvaliteta X = 350,06 0,15 mm.
322
Upoređivanjem širine polja Tp = 0,354 mm i tolerancijskog polja:
prirodne
tolerancije
procesa
T = xg - xd = g - d = 0,06 - (-0,15) = 0,210 mm sledi da je: Tp = 0,354 > T = 0,210 mm, pa otuda se zaključuje da dati obradni proces (obradni sistem) nije sposoban da ostvari propisanu, traženu tačnost (propisani nivo kvaliteta) karakteristike kvaliteta x. Pri tome procenat tačno izrađenih predmeta, koji zadovoljavaju uslove specifikacije, prema jednačini (10.28) iznosi (sl. 10.42): Pgs = P(xd x xg) = (t2) - (t1) = 0,4305 + 0,4730 = 90,35 % jer je :
t1
t2
xd x 34,85 34,97 2.03 ; s 0, 059
xg x s
35, 06 34,97 1,53 0, 059
dok je procenat škarta (netačno izrađenih predmeta, izvan granica specifikacije) q = 100 – 91,6 = 8,4 %.
323
10.42. Međusobni odnos širina i položaja polja prirodne tolerancije (Tp) i polja zadate tolerancije (T)
10.6. Statistički list i dijagram verovatnoće Statistička obrada rezultata, njihova prezentacija i analiza može, po metodu krivih rasporeda frekvencija, biti dvojaka: analitička i grafička. Prva se izražava preko statističkog lista, a druga u obliku dijagrama verovatnoće. Primer oblika i praktične upotrebe statističkog lista pri kontroli karakteristike kvaliteta 350,026 0,004 mm u jednom trenutku toka obradnog procesa prikazan je na sl. 10.43. List se sastoji iz tri dela: gornji sadržaj opšte informacije o predmetu kontrole, srednji - rezultate merenja karakteristike kvaliteta, a donji - konačne rezultate cilja kontrolne operacije. 324
Broj grupnih intervala (k) najčešće iznosi 6 k 20, zavisno od broja elemenata uzorka (n). Postoje i druge preporuke za izbor broja k: k 5 log n, ili k n i sl. Za dati raspon R određuje se, zatim, širina grupnog intervala d R/k, pri čemu je d konstantno za sve grupe. Grafički postupak statističke obrade rezultata preko dijagrama karakteristike kvaliteta verovatnoće dat je na sl. 10.44. Osnovu grafičkog proračuna statističkih parametara i drugih veličina empirijskog skupa predstavlja Henrijeva prava. Dijagram verovatnoće, kao što se vidi iz primera na sl. 10.44, omogućuje statističku identifikaciju: normalnosti empirijskog rasporeda, aritmetičke sredine (x), standardne devijacije (), prirodnih granica procesa (sposobnosti procesa) i procenata karakteristika kvaliteta iznad i ispod tolerancijskog polja.
325
Sl. 10.43. Statistički list za obradu rezultata merenja neke karakteristike kvaliteta
326
Sl. 10.44. Dijagram verovatnoće za obradu rezultata merenja
327
10.7. Metode kontrolnih karata Ako je proces sposoban, onda on omogućuje proizvodnju pod unapred datim uslovima. Sposobnost procesa može se utvrditi analizom podataka dobijenih iz pojedinačno uzetih uzoraka. Uzimanje uzoraka može se izvršiti u većem broju serija za kraće vreme ili manjem broju serija za duže vreme. Sve to ne samo da dugo traje već i prilično košta. Međutim, sav taj trošak i ogromna računanja izbegnuta su zahvaljujući pronalasku W. A. Shewart-a koji je dao grafičku metodu za rešavanje ovog problema. Prednost ovog postupka ogleda se i u tome što se proces kontinuirano prati preko tzv. KONTROLNIH KARATA, pa možemo reći da su kontrolne karte hronološka slika (iz sata u sat, iz dana u dan itd.) delova ili celog procesa. Tako kontrolne karte (KK) postaju “alat” u rukama organizatora proizvodnje, kao i svih izvršilaca počev od tehnologa procesa pa preko poslovođe do direktnih izvođača pojedinih operacija. Osnovne karakteristike kontrolnih karata su sledeće: 1. KK pokazuju nam sposobnost procesa kao i kakve su naše mogućnosti na njegovo usmeravanje, 2. Pošto se sastoje iz pisanih podataka, to je njihovo psihološko dejstvo ogromno, jer je karta svima dostupna (visi na zidu), pa se iz nje može videti kako proces teče, da li su odstupanja normalna, koliki je škart itd.), 3. KK informiše proizvodno osoblje u kom se pravcu kreću odstupanja. PODELA KONTROLNIH KARATA Sve KK dele se na: 1. NUMERIČKE (ocena se vrši pomoću brojeva) i 2. ATRIBUTIVNE (ocena se vrši opisno: dobro, loše, lepo, okreće se, ne okreće se, curi, ne curi, itd.), kao što je šematski prikazano na sl. 10.45
328
Sl. 10.45. Vrste kontrolnih karti
329
10.7.1. Izrada kontrolnih karata Kontrolne karte (KK) se izrađuju uglavnom za 3, gde je tzv. SREDIŠNA LINIJA, ali je istovremeno i očekivana vrednost ( x ). Gornja kontrolna granica ( GKG x ) ograničena je sa +3, a donja kontrolna ( DKG x ) granica -3. Međutim, kako mi često ne znamo istinitu () ili zadanu (xo) vrednost, u tom slučaju ćemo granične vrednosti izračunavati iz srednjih vrednosti. Ovaj drugi način je i povoljniji, jer su srednje vrednosti jedne ili više serija osetljiviji pokazatelji od pojedinačnih merenja. Kako se pojedine karte nazivaju, kako se izrađuju i kada se primenjuju biće objašnjeno u nastavku poglavlja.
10.7.1.1. Kontrola stabilnosti završenog procesa U proizvodnom procesu, kao što je već pomenuto, mogu nastati greške čiji karakter može biti: 1. sistematski (npr. loše regulisanje procesa koji se može otkloniti bez izmene obradnog sistema), i 2. slučajan (npr. nekvalitetna sirovina ili poluproizvod, koji zahteva izmenu obradnog sistema). Stabilan proces nema sistematičnih grešaka, a razlike između pojedinih predmeta obrade su zanemarljive i slučajne. Kontrola stabilnosti procesa ima sledeće zadatke: 1. utvrđivanje uzorka eventualne nestabilnosti procesa, i 2. otklanjanje nestabilnosti procesa. Kontrola stabilnosti može da obuhvati: 1. završni proces obrade, čime se omogućava poboljšanje narednog procesa, 2. utvrđivanje uzroka eventualne nestabilnosti procesa, i 330
3. otklanjanje nestabilnosti procesa. Kontrola stabilnosti može da obuhvati: 1. Završeni proces obrade, čime se omogućava poboljšanje narednog procesa, što je propisano standardom SRPS A.A2.021; 2. Proces obrade koji je u toku, čime se blagovremeno otkriva pojava sistematskih grešaka i vrši akcija za njihovo eliminisanje, što je propisano standardom SRPS A.A2.022. Kontrola stabilnosti završenog procesa ima sledeće faze: 1. izbor karakteristika proizvoda koje će se kontrolisati (npr. usko tolerisane veličine), 2. izbor karakteristika koje će se kontrolisati u operaciji obrade (naprimer kritična veličine pri obradi), 3. izbor načina izvođenja obrade (npr. na pojedinim mašinama u prvoj smeni, itd.), 4. izbor karaktera veličine (mera u procesu, ispravnost posle procesa ili broj defekata posle procesa), 5. izbor načina uzimanja uzoraka (npr. jednaki ili različiti uzorci), 6. izbor veličina uzoraka (npr. mali uzorak do 10 primeraka ili veći uzorak sa više od 10 primeraka), 7. izbor broja uzoraka: 25; 35 ili 100 (tj. svakih 15 minuta, pola sata, itd.), 8. izbor kontrolnih karata, 9. kontrola karakteristike sa unošenjem dobijenih podataka u kontrolnu listu karte, 10. izračunavanje: nizova vrednosti, centralnih vrednosti centralnih vrednosti i kontrolnih granica i prikazivanje na kartama, 11. ocena stabilnosti procesa kao i 12. preduzimanje odgovarajućih akcija sa ciljem stabilizacije procesa. Izbor kontrolnih koraka vrši se prema standardu SRPS A.A2.021, za jednake uzorke (n1 = n2 = ... = ns), prema sledećim slučajevima: I - za merenu karakteristiku i male uzorke (n no) ... x karta i R-karta, II - za merenu karakteristiku i veće uzorke (n 10) ... x karta i -karta, 331
III - za karakteristiku broja neispravnih primeraka u uzorku ... m-karta, IV - za karakteristiku broja neispravnosti na primercima u uzorku ... c-karta, Za nejednake uzorke (n1 n 2 ... n 1 ) izbor karata vrši se prema sledećim slučajevima: V - za merenu karakteristiku i male uzorke (n 10) ... x -karta i R(ni) - karta, VI - za merenu karakteristiku i male uzorke (n 10): x - karta i R(ni) - karta, VII - za karakteristiku procenta neispravnih primeraka u uzorku: p karta, VIII - za karakteristiku procenta neispravnih primeraka u uzorku u-karta. Dobijeni podaci iz kontrole unose se u pregledni formular koji se naziva kontrolna lista. Formule za izračunavanje: nizova vrednosti, centralnih vrednosti i kontrolnih granica, za svih osam navedenih slučajeva, prikazane su na slici 10.46. Može se primetiti da standard nije usvojio uobičajeno statističko označavanje da se sa s i obeleže devijacije uzorka i osnovnog skupa. Faktori A2, d2, D3, i D4 u formulama za slučajeve I i V i faktori An, c2, B3 i B4 za slučajeve II i VI dati su u tabeli 3 u prilogu. Podaci dobijeni merenjem kao i izračunate vrednosti unose se u grafikon (dijagram) koji ima sledeće ose: - apscisa - redni broj uzorka, i - ordinata - veličina iz niza vrednosti (na primer: xi , Ri, i, mi, ci, pi ili ui). Ocena stabilnosti procesa vrši se uočavanjem položaja podataka u odnosu na kontrolne granice, za izvestan niz uzoraka, na svim izabranim kartama. Proces je stabilan ako se izvan kontrolnih granica, na svim kartama nalazi broj podataka prema sledećim kriterijumima:
332
A. 0 podataka za poslednjih 25 uzoraka, B. 1 podatak za poslednjih 35 uzoraka, ili C. 2 podatka za poslednjih 100 uzoraka. Ukoliko proces nije stabilan preduzimaju se sledeće akcije: 1. utvrđuju se uzroci nestabilnosti (na primer poremećaj u procesu, promena elemenata obradnog sistema , itd), 2. otklanjaju se uzroci, i 3. vrši se nova kontrola. Najčešće se primenjuju kontrolne karte x i R za merenu karakteristiku i male uzorke (n < 5) za 25 uzoraka, koje su prikazane na štampanom papiru prema slici 10.46.
333
Sl. 10.46. Kontrolne granice za slučajeve završenog procesa
334
Kako posle procesne kontrole, proces može biti različite tačnosti i stabilnosti nastaju sledeće mogućnosti za akcije: 1. Proces je tačan i stabilan, - proveriti ekonomičnost procesa koji možda ima previsoku tačnost, 2. Proces je tačan i nestabilan, - utvrditi uzrok i otkloniti nestabilnost, 3. Proces je netačan i stabilan, - izmeniti obradni sistem ili toleranciju kako bi se povisila tačnost procesa, kao i 4. Proces je netačan i nestabilan, - utvrditi uzroke radi obezbeđenja tačnosti i stabilnosti procesa. Primer: U fabrici ventila za motore vrši se brušenje konusa na pečurki izduvnog ventila kako bi se ostvarila širina od 2,5 0,1 mm. Procesna kontrola u toku smene uzima po 5 ventila, svakih 15 minuta, a posle merenja zabeležila je dobijene vrednosti. Treba oceniti stabilnost ovog procesa obrade. Rešenje: Kako je posmatrana veličina merena i kako su uzimani mali uzorci jednakih veličina biraju se x i R karte i koristiće se odgovarajuća kontrolna lista. Unošenjem mera popunjava se kontrolna lista prikazana na slici 10.48. Koristeći formule za slučaj I prema tabeli na slici 10.48. dobijaju se nizovi vrednosti x i R, koji omogućavaju unošenje tačaka na kontrolnim kartama, u odgovarajućim razmerama. Spajanjem ovih tačaka dobija se izlomljena varijacija ovih veličina. Koristeći formule dobijaju se centralne vrednosti: x
1 (2, 490 2, 494 ... 2, 498) 2,511 mm 25
R
1 (0, 03 0,13 ... 0, 06) 0, 070 mm 25
335
Sl. 10.47. Formular za izradu x - R karte
336
Iz tabele 3 u prilogu za n=5 dobijaju se vrednosti: A2 = 0,577, D3 = 0 i D4 = 2,115. Primenjujući formule dobijaju se sledeće kontrolne granice:
GKG x 2,511 0,577 0,070 2,511 mm, DKG R 0 0,070 0 mm, GKG R 2,115 0,070 0,148 mm. DKG x 2,511 0,577 0,070 1, 470 mm
Izvlačenjem ovih linija uočava se sledeće: 1. proces je stabilan prema kriterijumu A, 2. linije x i R nemaju tendencije približavanja jednog granici pa će se ta stabilnost verovatno i dalje održati, i 3. proces treba održavati na ovom nivou.
10.7.1.2. Kontrola stabilnosti u toku procesa Kontrola u toku procesa blagovremeno otkriva mesto, operacije i trenutak pojave nedozvoljenih sistematskih grešaka i omogućava njihovo otklanjanje. Stoga se ovde prvo povlače kontrolne granice pa onda ubeležava podatak o procesu i odlučuje o njegovoj stabilnosti, tj. ovde se koristi obrnuti postupak u odnosu na kontrolu posle završenog procesa. Kontrola u toku procesa uvek sledi posle kontrole završenog procesa, koja joj prethodi kao njena prva etapa. Kontrola stabilnosti u toku procesa ima prvih sedam faza koje su iste kao i za kontrolu završenog procesa samo se uvek kontroliše najmanje 25 uzoraka, ostale faze su sledeće: 8. izbor kontrolnih karata i utvrđivanje reprezentativnih vrednosti, 9. poređenje odnosa reprezentativne vrednosti sa propisanom tolerancijom, 10. izbor standardnih vrednosti,
337
11. izračunavanje centralnih vrednosti i kontrolnih granica i njihovo izvlačenje na kontrolnim kartama, 12. ubeležavanje dobijenih podataka o procesu na kartama, 13. ocena stabilnosti kao i 14. preduzimanje odgovarajućih akcija sa ciljem stabilizacije procesa. Izbor kontrolnih karata vrši se, prema standardu SRPS A.A2.022, za jednake uzorke (n1=n2=...ns) prema sledećim slučajevima: I - za merenu karakteristiku i male uzorke (n 10) ... x - karata i R -karta, II - za merenu karakteristiku i veće uzorke (n 10) ... x - karta i -karta, III - za karakteristiku broja neispravnih primeraka u uzorku … m -karta, IV - za karakteristiku procenta neispravnih primeraka u uzorku ... p - karta, V - za karakteristiku broja neispravnosti po jednom primerku u - karta, i VI - za karakteristiku ukupnog broja neispravnih primeraka u uzorku ... u’ - karta.
338
Sl. 10.48. x R kontrolna karta za dati primer
339
Sl. 10.49. Kontrolne granice za kontrolu stabilnosti u toku procesa Kod merene karakteristike potrebno je utvrđivanje dve reprezentativne vrednosti dok je u ostalim slučajevima dovoljna samo jedna vrednost. U tabeli na slici 10.49. date su: reprezentativne, standardne i centralne vrednosti kao i obe kontrolne granice za svih 6 slučajeva sa uzorcima jednakih veličina. Ako uzorci nemaju jednake veličine reprezetnativna vrednost za standardnu devijaciju iznosi se. Poređenje odnosa reprezentativne vrednosti i propisa tolerancije omogućava proveru ove vrednosti i njene prihvatljivosti obzirom na zahtevani kvalitet. Ako je na primer reprezentativna vrednost m 340
(prosečni broj neispravnih primeraka po uzorku) unutar propisanih granica tj. md < m < mg nastavlja se kontrola a ako nije onda je neophodno regulisanje ili korigovanje tolerancije. Ako je karakteristika merena, postupa se u zavisnosti od toga da li je raspodela simetrična ili ne. Reprezentativne vrednosti su zadovoljavajuće ako je ispunjen jedan od sledećih zahteva: - za simetričnu raspodelu: 1. DGT < x , 3 ' , GGT > x , 3 ' , kada su za date obe granice tolerancije: 2. DGT < x , 3 ' , kada je zadata samo donja granica tolerancije, 3. GGT > x , 3 ' , kada je zadata samo gornja granica tolerancije, kao i - za nesimetričnu raspodelu 1. DGT <
x
,
3 ' , GGT x 4 ' , kada su zadate obe granice
tolerancije, 2. DGT < x , 3 ' , kada je zadata samo gornja granica tolerancije i 3. GGT >
x
,
4 ' , kada je zadata samo gornja granica tolerancije
Ako je ova provera odnosa reprezentativne vrednosti i tolerancije uspela uzima se da su standardne vrednosti jednake reprezentativnim pa se izračunavaju centralne vrednosti i kontrolne granice prema datim formulama. Faktori u formulama dati su u tabeli 4 u prilogu. Dalji postupak kontrole vrši se prema shemi na slici 10.50 sa ocenom stabilnosti prema kriterijumima kao i kod kontrole završenog procesa. Isprekidanim linijama obuhvaćene su faze kontrole stabilnosti u toku procesa.
341
Sl. 10.50. Postupak ocene stabilnosti procesa koji je u toku 342
10.8. DIJAGRAM RASIPANJA DIJAGRAM RASIPANJA predstavlja grafički prikaz rezultata regresione i korelacione analize, dakle statističkih metoda u analizi veza između promenljivih. Područje primene predmetne metode svodi se na analizu međuzavisnosti dva skupa podataka za koje nije utvrđena eksplicitna matematička - funkcionalna zavisnost nego je data statistička i korelaciona međuzavisnost. Kako su u empirijskim istraživanjima, kao što je slučaj većeg dela istraživanja u području kvaliteta proizvoda i procesa rada, veze skupova podataka po prirodi stohastičkog karaktera, metode korelacione analize, čija je grafička interpretacija DIJAGRAM RASIPANJA, nalaze primenu svuda gde je potrebno:
utvrditi postojanje međuzavisnosti dva skupa podataka koji imaju određeno zajedničko obeležje (na primer da su iz istog vremenskog intervala), oceniti intenzitet međuzavisnosti data dva skupa podataka. U primeni dijagrama rasipanja postoje dva vida problema, zavisno od toga da li se istražuje:
ZAVISNOST između dve promenljive (dva skupa podataka), kada nezavisna promenljiva (X) utiče i uslovljava veličinu zavisne promenljive (Y). Tada je reč o regresiji. Pri datom nezavisna promenljiva je uzrok, a zavisna promenljiva posledica i cilj regresione analize je sagledavanje očekivane vrednosti zavisne promenljive na osnovu date nezavisne promenljive - na osnovu jednačine regresije i standardne greške regresije, ili
MEĐUZAVISNOST ili veza između dve promenljive (dva skupa podataka), promenljive (X) i promenljive (Y). Tada je reč o korelaciji. Cilj korelacione analize je sagledavanje jačine veze između promenljivih na osnovu koeficijenta korelacije i koeficijenta determinacije.
Predmet daljih razmatranja će biti korelaciona analiza i primena dijagrama rasipanja u analizi međuzavisnosti skupova podataka za koje se ne može utvrditi funkcionalna zavisnost, niti se može iskazati precizno 343
određenje koji od data dva skupa podataka predstavlja nezavisnu, a koji zavisnu promenljivu.
10.8.1. Korelacija Kako je naglašeno, korelacionom analizom može se odrediti pokazatelj koji samo ukazuje na jačinu kvantitativnog slaganja dve promenljive - dva skupa podataka za koje je prethodnom kvalitativnom analizom utvrđen smisao datog istraživanja. Korelacionu analizu korisno je početi crtanjem DIJAGRAMA RASIPANJA koji prikazuje parove podataka (veličina) dva skupa za koje se korelacija utvrđuje kao oblak tačaka u pravouglom koordinatnom sistemu. Karakter korelacije utvrđuje se na osnovu izgleda dijagrama, kako je dato na slici 10.51. Kako pokazuje slika 10.51, korelacija - međuzavisnost dva skupa veličina, ako postoji, može biti linearna (pravolinijski oblik dijagrama rasipanja) ili nelinearna (krivolinijska). Intenzitet veze se ocenjuje na osnovu položaja oblaka tačaka u dijagramu. Za sagledavanje intenziteta veze između dve linearno međuzavisne promenljive X i Y (skupa podataka) najčešće se upotrebljava koeficijent korelacije, koji se izračunava prema obrascu:
r
( X X )(Y Y ) ( X X ) (Y Y ) i
i
i
i
2
i
( X )( Y ) XY n ( X ) ( Y ) ( X ) ( Y
2
i
i i
2
2 i
i
n
i
2
i
n
2
)
gde su Xi i Yi parovi tačaka skupova veličina (podataka) X i Y čija se međuzavisnost ocenjuje, a n broj parova predmetnih tačaka.
344
Sl. 10.51. Karakteristični oblici dijagrama rasipanja Koeficijent korelacije je relativan pokazatelj koji se kreće u granicama: (0< r< +1) ili (0> r > -1) zavisno od oblika korelacione veze, pri čemu:
pozitivan koeficijent korelacije označava upravo proporcionalnu vezu između promenljivih (veća vrednost jedinica jedne promenljive daje istovremeno veću vrednost jedinica druge promenljive - slika 10.51.a),
negativan koeficijent korelacije pokazuje da je međuzavisnost promenljivih obrnuto proporcionalna (veća vrednost jedne
345
promenljive je istovremeno manja vrednost druge promenljive slika 10.51.b). Ako postoji potpuna međuzavisnost između promenljivih, onda se njihova veza izjednačava sa funkcionalnom - tada je koeficijent korelacije 1 ili -1, što je teorijska mogućnost koja znači da je prethodnom kvalitativnom analizom pogrešno utvrđeno da promenljive stoje u korelacionoj, a ne u funkcionalnoj vezi. U potpunom odsustvu međuzavisnosti koeficijent korelacije je jednak 0 (nuli) i dato stanje označava nezavisnost jedne promenljive od druge. Mera međuzavisnosti se, dakle, određuje na osnovu veličine koeficijenta korelacije i što je on bliži jedinici utoliko je jača veza između promenljivih. Za izvođenje detaljnih zaključaka o karakteru korelacione veze služi koeficijent determinacije, koji predstavlja koeficijent korelacije dignut na kvadrat r2. Ako je, na primer, koeficijent korelacije r = 0,8; tada je r2 = 0,64 odnosno 64% promenljivosti veličine Y objašnjava se njenom vezom sa promenljivom X. Ispitivanje međuzavisnosti ili veze promenljivih ne mora da se ograniči na samo dve promenljive kada se primenjuju metode višestruke regresije i korelacije, odnosno multivarijacione analize. Kada se radi o linearnoj korelaciji i normalnoj raspodeli, u slučaju tri promenljive, metodom proste linearne korelacije moguće je odrediti koeficijente korelacije r12, r13, r23, odnosno koeficijente korelacije između prve i druge, prve i treće promenljive. Veza prve i druge promenljive u uslovima da sve jedinice treće promenljive imaju nepromenjenu veličinu (i u slučaju ostalih kombinacija) izražava se parcijalnim koeficijentima korelacije. Formule za izračunavanje koeficijenata korelacije u ovom slučaju su analogne prethodnim. Kao metoda za povišenje kvaliteta proizvoda i procesa rada industrijskih sistema preduzeća, korelaciona analiza se vrlo često svodi samo na utvrđivanje postojanja međuzavisnosti dva skupa podataka za koje je prethodnom kvalitativnom analizom utvrđen smisao veze. U datim slučajevima je dovoljno, posedovanjem relevantnog uzorka o veličinama podacima za predmetne skupove, nacrtati DIJAGRAM RASIPANJA i na osnovu njegovog oblika oceniti karakter međuzavisnosti. 346
Preporuke za broj parova tačaka u dijagramu rasipanja se obično svode na broj ne manji od 30 tačaka.
10.8.2. Postupak Postupak primene DIJAGRAMA RASIPANJA izvodi se u sledećim koracima: Korak 1: Prikupljanje podataka Potrebno je, za dva skupa veličina (X,Y) koje su predmet analize, prikupiti podatke za parove podataka - tačke (x,y) u dijagramu rasipanja. Preporučuje se da bude oko 30 parova podataka. Korak 2: Crtanje dijagrama rasipanja Postupak crtanja dijagrama rasipanja obuhvata zahvate:
Nacrtati koordinatni sistem (x-y), Pronaći maksimalnu i minimalnu veličinu podataka x i y i upotrebiti ih za podelu odgovarajućih osa koordinatnog sistema; obe ose bi trebalo da budu jednake dužine, Ucrtati parove podataka u koordinatni sistem (x-y) u obliku, na pregledan način označenih, tačaka.
Korak 3: Analiza oblika dijagrama Koristeći karakteristične oblike dijagrama rasipanja, date na slici 10.52, utvrditi postojanje i karakter međuzavisnosti predmetna dva skupa podataka.
347
Korak 4: Određivanje međuzavisnosti Za konkretno utvrđivanje postojanja međuzavisnosti i određivanja intenziteta veze potrebno je odrediti, u funkciji karaktera utvrđene međuzavinosti, sledeće parametre:
koeficijent korelacije, koeficijent determinacije, indeks krivolinijske korelacije ako je utvrđen krivolinijski oblik korelacije.
PRIMER Izbor problema U cilju praktične ilustracije mogućnosti analize problema metodom korelacione analize, odnosno primenom DIJAGRAMA RASIPANJA, u nastavku je obrađen primer utvrđivanja međuzavisnosti kvaliteta tolerancijskog polja i hrapavosti obrađene površine kod predmeta rada koji podležu obradi skidanjem strugotine u industriji prerade metala. Poznato je da u praksi razvoja i razrade konstrukciono - tehnološke dokumentacije za proizvode iz predmetnog područja, da date dve grupe (skupa) veličina stoje u određenoj međuzavisnosti koja ne može biti iskazana kao strogo funkcionalna. Postoje u standardima (SRPS M.A1.025) određene preporuke u datom smislu, prema slici 10.52. Primer je odabran u cilju dobijanja saznanja da li se predmetna međuzavisnost, za koju je iskustveno utvrđeno da neosporno postoji, primenjuje u postupcima konstruisanja predmeta rada u mašinstvu.
348
Nazivne mere u mm, a vrednosti za R u mikrometrima Oznaka klase ISO tolerancije
Oznaka klase kvaliteta obrade i pripadajuća vrednost srednjeg odstupanja profila R0 za područje naziv. mera do 3
iznad 3 do 18
iznad 18 do 80
iznad 80 do 250
iznad 250
Klasa Ra
Klasa Ra
Klasa Ra
Klasa Ra
Klasa Ra
IT 5
4 0,1
5
0,2
6
0,4
6
0,4
7 0,8
IT 6
5 0,2
6
0,4
6
0,4
7
0,8
7 0,8
IT 7
6 0,4
6
0,4
7
0,8
8
1,6
8
1,6
IT 8
6 0,4
7
0,8
8
1,6
8
1,6
9
3,2
IT 9
7 0,8
7
0,8
8
1,6
9
3,2
10 6,3
IT 10
8 1,6
8
1,6
9
3,2
10
6,3
10 6,3
IT 11
8 1,6
9
3,2
10
6,3
10
6,3
11 6,3
IT 12
9 3,2
9
3,2
10
6,3
11
12,5
12 25
IT 13
10 6,3
10 6,3
11
12,5
12
25
12 25
IT 14
11 2,5
11 12,5
12
25
12
25
13 50
IT 15
11 12,5
11 12,5
12
25
13
60
14 100
IT 16
12 25
12 25
13
50
14
100
14 100
Sl.10.52. Zavisnost kvaliteta površinske obrade i kvaliteta tolerancije Za izvođenje analize odabran je uzorak - određeni broj uzetih crteža predmeta rada koji sadrže podatke do 30 mera predmeta rada za koje je u postupku konstruisanja utvrđen
X - kvalitet tolerancije i
Y - kvalitet površinske obrade,
odnosno dva skupa podataka, kako je dato na slici 10.53, na osnovu kojih je moguće izvesti analizu prema napred datom postupku. Potrebno je naglasiti da je u datom primeru, veličina mera predmeta rada isključena iz razmatranja kao treći skup veličina koji, iako utiče na veličine parametara datih skupova podataka, ne utiče na karakter njihove međuzavisnosti. 349
______________________________________________________ Broj Kvalitet tolerancije, IT Kvalitet površine obrade, N ______________________________________________________ 1 6 4 2 6 4 3 6 5 4 6 4 5 6 6 6 6 6 7 7 7 8 7 6 9 7 7 10 7 8 11 7 8 12 7 6 13 7 6 14 7 5 15 7 5 16 7 7 17 8 7 18 8 9 19 8 10 20 8 11 21 8 6 22 8 7 23 9 8 24 9 10 25 9 12 26 10 12 27 10 14 28 10 11 29 11 11 30 11 12 −─────────────────────────────────────── Sl.11 53. Podaci iz uzorka 350
Dijagram rasipanja Podaci sa slike 10.53 omogućili su crtanje dijagrama rasipanja, prema napred opisanom postupku, čiji je oblik prikazan na slici 10.54.
Sl. 10.54. Oblik dijagrama rasipanja za dati primer Podaci, na osnovu kojih je nacrtan dijagram rasipanja, pokazuju, za dati primer, da se u postupcima konstruisanja predmeta rada u mašinstvu koristi veoma jaka korelaciona veza posmatranih skupova veličina. Opšti oblik linerane korelacije, y a bx , se nalazi pomoću formule: y y b( x x ) Aritmetičke sredine x i y promenjivih iznose: x
x 233 7.77 i 30 30
y
y 234 7.8 . 30 30
Koeficijent b se izračunava na osnovu formule:
b
n X iYi X i Yi n X i2 X i
2
Potrebne podatke dobićemo formiranjem pomoćne tabele, kao što je prikazano u tabeli 10.14. 351
Tabela 10.14. Pomoćna tabela za primenu metode najmanjeg kvadrata Rb.
x
y
xi yi
xi 2
yi 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 10 10 10 11 11
4 4 5 4 6 6 7 6 7 8 8 6 6 5 5 7 7 9 10 11 6 7 8 10 12 12 14 11 11 12
24 24 30 24 36 36 49 42 49 56 56 42 42 35 35 49 56 72 80 88 48 56 72 90 108 120 140 110 121 132
36 36 36 36 36 36 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 64 64 64 64 64 64 81 81 81 100 100 100 121 121
16 16 25 16 36 36 49 36 49 64 64 36 36 25 25 49 49 81 100 121 36 49 64 100 144 144 196 121 121 144
Σ
233
234
1922
1875
2048
352
Zamenom izračunatih vrednosti iz pomoćne tabele nalazimo vrednost koeficijenta b:
b
n X iYi X i Yi n X i2 X i
2
30 1922 233 234 3138 1.6 30 1875 2332 54202
Opšti oblik linerane korelacije u našem primeru biće:
y y b( x x ) y 7.8 1.6 x - 7.77 y 7.8 1.6 x -12.4 y 1.6 x 4.6 Dakle, jednačina koja opisuje linearnu zavisnost između kvaliteta tolerancije i kvaliteta površinske obrade je:
y 4.63 1.6 x Dobijenu linearnu zavisnost treba ucrtati u dijagram rasipanja na Sl. 10.54. Za koordinate prave uzećemo dve proizvoljne vrednosti za nezavisnu promenjivu x, npr. 8 i 10 i izračunati odgovarajuće vrednosti zavisne promenjive y.
x1 8
x1 10
y1 4.6 1.6 8 8.2
y1 4.6 1.6 10 11.4
U dijagram rasipanja unosimo ove dve tačke i povlačimo pravu kroz te tačke, koja grafički predstavlja linearnu zavisnost y 4.63 1.6 x , (Sl. 10.55).
353
Sl. 10.55. Linearna zavisnost između kvaliteta tolerancije i kvaliteta površinske obrade Jačinu korelacije možemo utvrditi tako što ćemo izračunati koeficijent korelacije:
r
( X )( Y ) i i n 2 2 ( X ) ( Y ) i ) ( Y 2 i ) ( X 2 i i n n X Y i i
1922 1817.4 65.37 222.8
104.6
1922
233 234 30
2332 2342 1875 2048 30 30
0.87
14564.44
dok koeficijent determinacije u ovom slučaju iznosi r2 = 0.76. Dijagram rasipanja, kako je napred izneto, ima široku primenu kao poseban vid matematičko-statističkih metoda u istraživanju međuzavisnosti skupova veličina za koje, u skladu sa prirodom procesa rada industrijskih sistema - preduzeća, ne postoje pouzdani dokazi da stoje u direktnoj funkcionalnoj vezi. Posebno je značajna primena dijagrama rasipanja u kombinaciji sa drugim, pre svega kvalitativnim metodama i tehnikama za povišenje kvaliteta proizvoda i procesa rada. 354
11. UZORKOVANJE 11.1. KONCEPCIJA UZORKOVANJA Uzorkovanje je ocena jednog dela proizvoda radi prihvatanja ili odbacivanja čitave serije, koja ili odgovara ili ne odgovara propisanom kvalitetu. U skladu sa ovim, uzorak predstavlja jednu ili više jedinki uzetih iz serije, sa namerom da obezbede informaciju o njoj. Da bi se na osnovu te informacije donela odluka o prijemu ili odbacivanju serije, uzorkovanje uključuje pretpostavku da uzorak mora biti reprezentativan za seriju. Zato treba pažljivo izvršiti definisanje serija za pregled, kao i odabiranje uzorka. Serije, na osnovu kojih se vrši preuzimanje, ne moraju biti identične sa veličinom narudžbe, pošiljke ili proizvodne serije. Važno je da serija bude što homogenija, odnosno da nema mešanja bitno boljih i bitno gorih partija proizvoda. U takvom slučaju će se, na osnovu uzorka, jasno razlikovati bolje serije od lošijih. Ovo znači da bi za proizvod, koji se prima po određenoj karakteristici - bitno zavisnoj od kvaliteta materijala, seriju trebalo formirati prema pojedinoj šarži tog materijala. Međutim, za prijem po dimenzionoj karakteristici, serija se može formirati prema mašini na kojoj se vrši obrada, ili čak prema radniku, pa i alatu, sa kojim je obrada vršena. U postupku odabiranja uzorka, važno je obezbediti da svaki deo ima jednaku verovatnoću da bude izabran. Kod vrlo velikih serija (više od 10000 komada), javlja se fizička teškoća odabiranja reprezentativnog uzorka. Tada se obično vrši podela na podserije (prema faktorima, koji su pri proizvodnji mogli uticati na kvalitet) iz kojih se uzima proporcionalan broj komada za formiranje uzorka. Tako formirani uzorak naziva se proporcionalni ili stratifikovani uzorak. Uzorkovanje se može vršiti pri kontrolisanju i atributivnih i merenih karakteristika. Ispitivanjem uzoraka dobija se informacija o proizvodu u 355
uzorku, ali i o stanju procesa u trenutku kada je uzet uzorak. Kako se odluka o prijemu temelji na verovatnoći koliko loših komada može sadržati serija ako je uzorak pokazao određeni broj loših, postoji mogućnost pojave dve greške: • odbacivanje dobre serije i • prijem loše serije I pored mogućnosti donošenja pogrešne odluke, uzorkovanje ima brojne prednosti nad stoprocentnom kontrolom. Svakako, najvažnija od njih je ekonomičnost. Kao kriterijum za donošenje odluke o načinu kontrole (stoprocentna ili uzorkovanje) koristi se odnos Pb troškova kontrole po komadu I i troška štete A, ako neusaglašeni proizvod promakne kontroli:
Pb
I A
(11.1)
Ako je procenat nesaobraznih proizvoda P u seriji manji od Pb, primenom uzorkovanja, dobiće se najmanji ukupan trošak. U protivnom, najmanje ukupne troškove će dati stoprocentna kontrola. Za proizvode kritične klase važnosti, ne primenjuje se kontrola uzorkovanjem. Međutim, ona je svakako nezamenljiva, u slučaju kada osnovne funkcionalne karakteristike možemo odrediti samo jednom od metoda koje pritom razaraju deo.
11.2. RIZICI UZORKOVANJA I KRIVA OPERATIVNIH KARAKTERISTIKA Uzorkovanje podrazumeva rizik da uzorak neće odraziti osobine koje ima serija. Međutim, stoprocentna kontrola, pored visoke cene, takođe podrazumeva rizik da kontrolor neće pronaći sve mane. Sa planiranim uzorkovanjem mogu se napraviti sledeće greške: • odbaciti dobre partije - rizik proizvođača i • prihvatiti loše partije - rizik potrošača . 356
Ulazeći procenat defektnih jedinica 100 p Sl. 11.1. Idealno izvršenje plana uzorkovanja Kriva operativne karakteristike (OC) plana uzorkovanja kvantifikuje ove rizike. Ona prikazuje verovatnoću prijema serije Pa, u zavisnosti od procenta nesaobraznih jedinica p. Na slici 11.1. prikazana je idealna OC-kriva prema kojoj je poželjno prihvatiti sve serije koje imaju 3% i manje nesaobraznih, kao i odbaciti sve serije sa više od 3% nesaobraznih komada. Iz čisto praktičnih razloga ovakav plan prijema je nemoguće ostvariti. Za njegovo ostvarenje bilo bi neophodno izvršiti stoprocentnu kontrolu svake serije, uz potpunu sigurnost u pravilno ocenjivanje svake jedinice proizvoda. Na slici 11.2. prikazana je realna OC-kriva. Prema njoj serija sa 3% nesaobraznih komada ima jednaku verovatnoću da bude primljena ili odbačena. Međutim, serija sa 3,5% nesaobraznih, iako tehnički loša, ima 39 mogućnosti da u 100 ponavljanja bude prihvaćena. Takođe, serija sa 2,5% nesaobraznih, mada tehnički dobra, ima 34 mogućnosti da u 100 ponavljanja ne bude prihvaćena. 357
Treba istaći da se OC-krivom ne predviđa kvalitet serija koje se kontrolišu. Ona samo ukazuje na mogućnost prihvatanja serije sa određenim procentom nesaobraznih.
Sl. 11..2. Performansa realnog plana uzorkovanja
11.3. KONSTRUISANJE OC-KRIVE OC-kriva se može razviti određivanjem verovatnoće prijema za nekoliko vrednosti ulaznog kvaliteta p. Verovatnoća prijema je verovatnoća da je broj loših komada u uzorku jednak ili manji od broja za prijem po planu uzorkovanja. Za pronalaženje verovatnoće prijema, koriste se tri raspodele: hipergeometrijska, binomna i Poason-ova raspodela. Kada se pretpostavke mogu zadovoljiti, Poason-ova raspodela je najpogodnija zbog lakoće računanja. Prema ovoj raspodeli, verovatnoća da će se u uzorku veličine n pojaviti x nesaobraznih proizvoda je:
P( x )
(np) x np e x!
(11.2)
gde je: p - očekivana vrednost procenta nesaobraznih proizvoda u seriji. Verovatnoća prijema serije Pa, prema ranijem objašnjenju biće:
358
(np) x np e x! x 0 c
Pa Px c
(11.3)
gde je c - broj za prihvatanje. Primer: Neka se vrši prijem serije veličine N=400 komada, na osnovu uzorka n = 20, pri čemu je broj za prijem c = 2. Procenjuje se da je p = 0.05. Prema planu prijema, serija će biti primljena ukoliko u uzorku ne bude neusaglašenih, ukoliko bude 1 neusaglašen ili ih bude 2. Verovatnoća prijema će otuda biti:
(20 0.05) x 200.05 e 0.92 x! x 0 2
Pa P(0) P(1) P(2)
(11.4)
11.4. PROCENA PARAMETARA KOJI UTIČU NA OC-KRIVU Na planove uzorkovanja utiču veličina serije N, veličina uzorka n i broj za prijem c. Slike 11.3. i 11.4. ilustruju uticaje ovih parametara na oblik OC-krive. Pri tome, treba znati da strmija kriva označava veći rizik proizvođača, a položenija veći rizik kupca.
a)Efekat promene veličine serije
b)Efekat promene veličine uzorka
Sl. 11.3. Uticaji na OC-krivu 359
Može se zapaziti (slika 11.3a.) da veličina serije malo utiče na verovatnoću prijema. Međutim, poželjno je da veće veličine serija imaju strožiju OC-krivu, da bi se smanjio rizik greške za veće količine proizvoda. Iz tog razloga, u većini tabela za uzorkovanje, veličina serije je data kao parametar (sa povećanjem veličine serije, povećava se veličina uzorka).
a) Efekat promene broja za prijem
b)Efekat istovremene promene veličine uzorka i broja prihvatanja
Sl. 11.4. Uticaji na OC-krivu Na slici 11.3b., pokazan je efekat promene veličine uzorka, uz konstantne vrednosti ostalih parametara. Očigledno je, da se povećanjem uzorka, povećava i strmina OC-krive (približava se idealnoj OC-krivoj). To znači da je plan uzorkovanja strožiji, odnosno - manja je verovatnoća prihvatanja. Efekat povećanja broja za prijem c, uz sve ostale konstantne vrednosti, pokazan je slikom 11.4.a. Jasno je da ovaj trend vodi povećanju vrednosti verovatnoće prijema (smanjuje se strmina OC-krive). Zahtevane vrednosti rizika i moguće je postići istovremenom promenom veličine uzorka i broja za prijem (slika 11.4.b).
360
11.5. INDEKSI KVALITETA ZA PLANOVE UZORKOVANJA Mnogi objavljeni planovi prijema, mogu se kategorizovati pomoću jednog od nekoliko indeksa kvaliteta: 1. Prihvatljivi nivo kvaliteta (AQL - Acceptable Quality Level ) najčešće se definiše kao maksimalni procenat proizvoda sa odstupanjima od propisanog kvaliteta, koji se može smatrati zadovoljavajućim, kao prosek procesa p. Verovatnoća prijema za p = AQL treba da bude što veća - najčešće iznad 90% (slika 11.5.). 2. Nivo kvaliteta za odbacivanje (LTPD - Lot Tolerance Percent Defective) - predstavlja neprihvatljivi nivo kvaliteta, tako da verovatnoća prihvatanja serije za koju je p = LTPD, treba da bude što manja (slika 11.5.).
Sl. 11.5. Indeksi kvaliteta za planove uzorkovanja 3. Neutralni nivo kvaliteta (IQL - Indifference Quality Level). Verovatnoća prijema za serije sa p = IQL je 0.5 (slika 11.5.). 4. Granica prosečnog izlaznog kvaliteta (AOQL - Average Outgoing Quality Limit). Kada se završna kontrola proizvoda obavlja uz uslov da se sve odbijene serije kontrolišu stopostotno, uz zamenu svih loših jedinica ispravnima, postavlja se pitanje, koliki se procenat nesaobraznih delova
361
isporučuje kupcu. Ukupnu masu proizvoda čine sledeće tri grupe (slika 11.6.):
proizvodi iz uzorka, u kojima su svi nesaobrazni zamenjeni saobraznim delovima, preostali delovi odbijenih serija (N-n), koji su podvrgnuti stopostotnoj kontroli i u kojima su takođe svi nesaobrazni zamenjeni saobraznim delovima i preostali delovi primljenih serija (N-n), koji sadrže procenat nesaobraznih delova, sa kojim su došli na kontrolu.
Serija N
p
Ostatak serije N-n
Prijem
Uzorak n Odbijanje
Bez kontrole N-n
p=0
Kontrola 100% N-n
p=0
p
AOQ
Sl. 11.6. Način ostvarivanja prosečnog izlaznog kvaliteta Pri ovakvoj kontroli, prosečan izlazni kvalitet biće: AOQ
p ( N n) Pa N
gde je: p - procenat nesaobraznih delova pre kontrole.
362
(11.4)
Kada su serije velike u odnosu na uzorke, može se uzeti približno:
N n 1 N pa je: AOQ p Pa
(11.5)
Fizičko značenje AOQ prikazano je slikom 11.7. Za određeni plan prijema postoji samo jedna vrednost na apscisi - p, pri kojoj će AOQ biti maksimalan - AOQL. To znači da primenjeni plan prijema, u proseku ne može dati lošiji izlazni kvalitet od AOQL, bez obzira sa kakvim kvalitetom serije dolazile na kontrolu (Kada je ulazni kvalitet veoma dobar, izlazni takođe mora biti veoma dobar. Međutim, kada je ulazni kvalitet veoma loš, izlazni će biti veoma dobar, obzirom da će sve odbijene serije biti detaljno kontrolisane).
Sl.11.7. Fizičko značenje AOQ
11.6. PROSTO, DVOSTRUKO I VIŠESTRUKO UZORKOVANJE Pored osnovne podele, na planove prijema za atributivne karakteristike (odeljak 11.7) i planove prijema za merene karakteristike 363
(odeljak 11.8), moguće je izvršiti podelu uzorkovanja prema broju izvršenih pregleda na:
jednostruko, dvostruko, višestruko i sekvencijalno.
U prostim (jednostrukim) planovima uzorkovanja, odluka da se jedna serija prihvati ili odbije zasnovana je na rezultatima kontrolisanja jedne grupe uzoraka uzetih iz serije (slika 11.8.).
Serija N
Uzorak n
da x>c ne Prijem
Odbijanje
Sl.11.8. Shema postupka sa jednostrukim planom prijema Kako je ranije naglašeno, pouzdanost odlučivanja raste sa povećanjem uzorka. Međutim, zbog ekonomičnosti, kada se radi sa velikim uzorcima, poželjno je da se serija može primiti ili odbaciti, još pre nego što se uzorak pregleda do kraja. Tako se dolazi do dvostrukih planova prijema. Na slici 11.9. prikazan je postupak uzorkovanja prema dvostrukom planu prijema. U dvostrukim planovima uzorkovanja (slika 11.9.) najčešće se uzima manji inicijalni uzorak. Ukoliko je broj nedostataka x ili dovoljno veliki, ili vrlo mali, odmah se donosi odluka o odbijanju, odnosno prijemu serije 364
bez uzimanja drugog uzorka. Ako rezultati prvog nisu odlučujući, definitivna odluka se donosi nakon ispitivanja drugog uzorka. Kako nije neophodno uzeti i proveriti drugi uzorak, u graničnim slučajevima, prosečan broj proverenih delova po seriji je uopšte manji pri dvostrukom uzorkovanju. Analogno dvostrukom, izvodi se višestruko uzorkovanje. U nastojanju da se uzorkovanje učini još ekonomičnijim (donošenje odluke uz manji broj pregledanih), formirani su sekvencijalni planovi prijema. Oni se zasnivaju na ideji da se pojedini uzorci iz višestrukih planova smanje na samo jedan proizvod. Međutim, u praksi potreba za takvim planovima se retko javlja, tako da ovde neće biti posebno obrađeni.
Serija N
Uzorak n1 da
x1c2
ne x1>c2
da
ne Uzorak n2 xu = x1 + x2
xu>c2
da
ne Prijem
Odbijanje
Sl.11.9. Šema dvostrukog plana prijema
365
11.7. TIPIČNI STANDARDNI PLANOVI PRIJEMA ZA ATRIBUTIVNE KARAKTERISTIKE Različitost interesa proizvođača i kupca, različiti zahtevi u odnosu na proizvod u toku upotrebe itd, rezultovali su time da danas u upotrebi postoji veliki broj standarda za kontrolu uzorkovanjem. Tri najčešće primenjivana standardna plana su: 1. Dodge-Romig-ov, 2. MIL-STD-105D (SRPS N.NO.029) i 3. Philips-ov. 1. Dodge-Romig-ovi planovi prijema Za ove planove postoje opsežne tabele koje sadrže veliki broj jednostrukih i dvostrukih planova prijema. Opšta karakteristika DodgeRomig-ovih planova prijema je da predviđaju probiranje svih odbačenih serija. S obzirom na ulazne podatke potrebne za korišćenje ovih tabela, razlikuju se dva tipa planova:
zasnovani na neprihvatljivom nivou kvaliteta LTPD i zasnovani na granici prosečnog izlaznog kvaliteta AOQL.
Kod prvih, rizik kupca je odabran kao konstantan. Ma koliki bio neprihvatljivi nivo kvaliteta LTPD, verovatnoća prijema serije sa procentom nesaobraznih p = LTPD je Pa = 0,1. Planovi su izračunati za osam vrednosti neprihvatljivog nivoa kvaliteta, počev od LTPD=0.5%, zaključno sa LTPD = 10%. Tabela za svaku od ovih vrednosti LTPD podeljena je u šest grupa, prema očekivanoj vrednosti procenta nesaobraznih - p u seriji koja dolazi na prijem. Ukoliko se ova vrednost može pretpostaviti, na osnovu ranijih pregleda, moguće je minimizirati prosečan broj kontrolisanih komada (ATI - Average Total Inspection). U protivnom, za nepoznatu vrednost proseka procesa p, iz tabele se koristi krajnja (šesta) kolona, kao najstrožiji plan prijema (najveći uzorci). U zavisnosti od definisane vrednosti LTPD, ovim planovima su obuhvaćene serije počev od najmanjih (broj komada je od jedan do 20), kroz 20 raspona, do serija veličine 100 000 komada. 366
Za ulaz u tabele ovih planova neophodno je poznavati veličinu serije N, neprihvatljivi nivo kvaliteta LTPD i eventualno očekivanu vrednost procenta nesaobraznihp , da bi se kao izlaz dobile vrednosti: n - veličina uzorka (n1 i n2 za dvostruko uzorkovanje), c - broj za prijem (c1 i c2 za dvostruko uzorkovanje), AOQL - granica prosečnog izlaznog kvaliteta. U tabeli B.1 (prilog) dat je izvod iz jednostrukog plana prijema za LTPD = 5% i Pa = 0.1, za veličine serije od 300, do 20 000 komada. Kada se zahteva da kvalitet, u proseku, ne bude niži od propisanog AOQL koristi se drugi tip Dodge-Romig-ovih planova prijema. Ove tabele su urađene za 13 vrednosti AOQL u rasponu od 0.1% do 10%. Kao i kod prethodnog tipa Dodge-Romig-ovih planova, u svakoj tabeli je dato šest kolona za različite očekivane vrednosti procenta nesaobraznih p , a svrha im je, takođe, minimiziranje prosečnog broja kontrolisanih ATI. Veličine serija su iste, kao i za prethodni tip planova, osim za serije sa vrlo malim brojem komada, gde je podela nešto drugačija. Kod ovog tipa Dodge-Romig-ovih planova se za ulazne vrednosti veličine serije N, granice prosečnog odlazećeg kvaliteta AOQL i eventualno očekivane vrednosti procenta nesaobraznih delova p, a kao izlazne vrednosti se dobijaju: n - veličina uzorka (n1 i n2) c - broj za prijem (c1 i c2) LTPD - neprihvatljivi nivo kvaliteta, za koji je verovatnoća prijema Pa = 0.1. U tabeli B.2 (prilog), dat je izvod iz jednostrukog plana prijema za AOQL = 2%, za veličinu serija od 300 do 20 000 komada.
367
2. MIL-STD-105D (SPBS N.NO.029) Ovo su najčešće primenjivani planovi. Tabele za planove ove vrste sadrže veliki broj planova prijema za jednostruko, dvostruko i višestruko uzorkovanje. Planovi MIL-STD-105D su zasnovani na prihvatljivom nivou kvaliteta AQL. Verovatnoća prijema serija sa procentom nesaobraznih p = AQL, kreće se od Pa = 0.87 pa naviše, što daje relativno male uzorke. Jasno je da su, zbog ovako visoke verovatnoće prijema, ovi planovi pogodni sa stanovišta isporučioca. Tabele su izrađene za 26 grupa prihvatljivog nivoa kvaliteta AQL, počev od 0.01, do 1 000. Prvih 16 grupa, za koje je AQL = 0.01% - 10%, upotrebljava se za prijem po delovima, a ostalih 10 grupa sa vrednostima AQL iznad 10, koristi se za prijem po defektima na grupi od 100 delova. Veličine serija su date kroz 15 raspona. Prvi je za serije sa 2 do 8 komada, a poslednji za serije sa preko 500 000 komada. Veličine uzorka zavise prvenstveno od veličine serije. Kako su uzorci, predviđeni ovim planovima, relativno mali, OC-kriva nema izraženiju oštrinu, što ima za direktnu posledicu veliki procenat nesaobraznih delova za rizik kupca od Pa=0.1. Zato je ovim planovima predviđena mogućnost pooštrenja kontrole. Naime, tabele su napravljene za sledeće nivoe strogosti: • redukovani (nivo I), koji se primenjuje, ako je kvalitet isporuka konstantno bolji od postavljenih zahteva, • normalni (nivo II), kojim se počinje i nastavlja, ako se po redukovanom nivou pogorša kvalitet, odnosno poboljša po pooštrenom nivou i • pooštreni (nivo III), kojim se vrši prijem, kada se po normalnom nivou pokaže da je kvalitet pogoršan. Pored ova tri, predviđena su još četiri posebna, blaža nivoa za specifične slučajeve, kada su mali uzorci neophodni, a veći rizik se može ili mora tolerisati (ispitivanja kojima se razara deo).
368
U tabeli B.3 (prilog), zavisno od nivoa strogosti i veličine serije, date su oznake veličine uzorka. Na osnovu slovne oznake veličine uzorka, određene iz tabele B.3 i zahtevane vrednosti prihvatljivog nivoa kvaliteta AQL, iz tabele B.4 u prilogu, može se očitati veličina uzorka n i broj za prijem p i odbacivanje serije o, za slučaj jednostrukog uzorkovanja pri normalnom kontrolisanju. Analogno navedenom postupku, iz tabele B.5 u prilogu, može se očitati plan dvostrukog prijema za normalni nivo strogosti. Pored niza ovakvih tabela, u standardu je još dat i grafički i tabelarni prikaz OC-krive za svaki konkretan plan prijema.
3. Philips-ovi planovi prijema Oni su zasnovani na indiferentnom nivou kvaliteta IQL. U tački neutralnog kvaliteta pružaju jednaku zaštitu i proizvođaču i kupcu ( = ). Kako je OC-kriva u toj tački najstrmija, povećanjem kvaliteta naglo će se povećati i procenat primljenih serija i obratno. Zbog jednakog rizika i velike selektivnosti u tački p=IQL, ovi planovi se široko primenjuju u unutrašnjoj kontroli serija, pri prelazu iz pogona u pogon i sl. Kao ulazne vrednosti za korišćenje tabela, potrebno je znati veličinu serije N i neutralni kvalitet IQL. Kao izlazi iz tabela dobijaju se, pored plana uzorkovanja (n i c) i karakteristične tačke datog plana (AQL, LTPD i AOQL).
11.8. PLANOVI PRIJEMA ZA MERENE VELIČINE Ovi planovi mogu da se upotrebe samo ako je poznata raspodela merene veličine. Suština je u tome da se za slučajno izabrani uzorak izračunaju parametri raspodele ( x i pri normalnoj raspodeli) na osnovu kojih se donosi odluka o prihvatljivosti serije. Kod ovih planova, za ocenu serije uz istu zaštitu, potrebni su znatno manji uzorci u odnosu na atributivne planove, čak i kada uzmemo u obzir da je tehnika merenja veoma skupa, planovi prijema za merene veličine su jeftiniji. Kao nedostatak ovih planova treba istaći da je za svaku merenu karakteristiku neophodno imati poseban plan prijema. 369
Radi kvantifikovanja procenta nesaobraznih, potrebno je pored parametara raspodele ( i ) poznavati i propisane granice kontrolisane karakteristike. Najčešći je slučaj da se merene karakteristike ponašaju po normalnom zakonu raspodele. Dužim praćenjem, na osnovu velikog broja ispitivanih proizvoda, moguće je dosta precizno oceniti . Merenjem uzorka određuje se x i smatra se da je to ujedno i prosek merene karakteristike za celu seriju. Zatim se nađe verovatnoća da X (merena karakteristika) uzme vrednosti van propisanih granica, što praktično predstavlja i procenat nesaobraznih u seriji p. Na osnovu ove veličine, donosi se odluka o prijemu serije. Najčešće primenjivane tabele za dobijanje planova prijema za merene veličine su MIL-STD-414.
11.9. UZORKOVANJE PROCESNIH MATERIJALA Po definiciji, procesni materijali su proizvodi dobijeni transformacijom, a mogu biti u čvrstom, tečnom i gasovitom stanju, njihovim kombinacijama, uključujući specifične materijale šipkaste, vlaknaste ili lisnate strukture. Procesni materijali se često pakuju u limenke, burad, vreće ili se transportuju u rasutom stanju ("rinfuzu"), zatim u rolnama, kalemovima i sl. Uzorkovanje procesnih materijala se znatno razlikuje od uzorkovanja tzv. "diskretnih" materijala. Naime, masa procesnog materijala se može podeliti na niz delova, dok se "diskretan" materijal najčešće ne može deliti, zbog različitog sastava. Pri uzimanju uzoraka procesnog materijala u rasutom stanju, uzorci se najčešće menjaju u složen uzorak, tako da ispitivane karakteristike kvaliteta uvek predstavljaju srednju vrednost. Na taj način, mera srednje vrednosti predstavlja ključni kriterijum za prihvatanje ili odbijanje. Zbog specifičnosti uzorkovanja procesnih materijala koje su vezane za svaki proizvod ili fabriku, teško je napraviti standardne tabele za uzorkovanje. U ovom poglavlju su date neke osnove za izradu planova uzorkovanja ovih materijala. 370
11.9.1. Uzorkovanje tečnosti Pri uzimanju tečnosti, obično se uzimaju tri istovetna uzorka. Prema JUS H.C8 030 za boje i lakove, broj uzoraka i način uzorkovanja zavisi od osobina tečnosti (npr. od sklonosti ka sedimentaciji, isparavanju i sl.), kao i od količine i oblika isporuke (boce, burad, cisterne i sl.). Uzorkovanje tečnosti iz auto ili vagonskih cisterni je prikazano na slici 11.10. Na slici 11.10., jedna cisterna predstavlja jednu šaržu, a podšarža 1 (uzorci 1 i 2) predstavlja uzorke sa vrha rezervoara, podšarža 2 sa sredine i podšarža 3 sa dna rezervoara. Ako je variranje podšarži malo, onda ono nije značajno ni za isporučioca, ni za kupca. Međutim, ako je variranje između podšarži značajno, onda su te razlike značajne i za isporučioca i za kupca. Takođe, te razlike utiču i na način uzorkovanja. Naime, u prvom slučaju, uzorci iz podšarži se mogu spojiti i razmatrati kao prosečan uzorak, dok je u drugom slučaju spajanje uzoraka pogrešno zbog prikrivanja razlika u podšaržama. Uzorkovanje tečnosti iz manjih pakovanja (boce, burad i sl), u slučaju kada se isporuka može smatrati homogenom, vrši se tako da se od m jedinica uzorci uzimaju iz m pakovanja (pri čemu se dobijena vrednost zaokružuje na ceo veći broj). Kod lako spojivih tečnosti uzorci m se uzimaju od jedinica. Uzorci se, u zavisnosti od dogovora 2 isporučioca i kupca mogu uzeti i iz manjeg broja jedinica, ali ne manjeg od 3 m jedinica pakovanja. Pri uzorkovanju tečnosti, posebna pažnja se posvećuje homogenizaciji tečnosti, a uzorkovanje se vrši propisanim priborom.
371
Sl. 11.10. Shematski prikaz uzorkovanja tečnosti iz auto ili vagonskih cisterni
11.9.2. Uzorkovanje čvrstih materijala Procesni materijali u čvrstom stanju mogu biti u rasutom stanju, upakovani u vreće ili savijeni u rolne ili kalemove. U rasutom stanju, materijal zauzima gotovo celokupnu zapreminu tovarnog prostora. Ovde je naveden primer uzorkovanja žitarica. Kod isporuke u vrećama, za isporuku do tri vreće, uzorak se uzima iz svake. Za isporuku od 3 do 30 vreća, uzorak se uzima iz svake treće, a preko 30 vreća, iz svake pete. Ako je isporuka u rasutom stanju (npr. u vagonu, kamionu i sl.), uzorak se uzima sa 10 do 12 mesta na raznim dubinama, pomoću posebnih sondi. Svi uzorci iz iste isporuke (iste vrste i kvaliteta) se dobro izmešaju i postupkom kvadriranja se svedu na srednji uzorak. Kvadriranje se vrši tako što se celokupna količina uzetog uzorka (iz istog tovara), složi na ravnu površinu oblika kvadrata. Kvadrat se podeli dijagonalno na četiri dela, pa se suprotni delovi izdvoje na stranu i pomešaju. Postupak se ponavlja dok se ne dobije srednji uzorak mase, obično od tri do četiri kilograma. 372
11.9.3. Uzorkovanje vlaknastih materijala Iz osnovnog skupa uzorci se uzimaju u zavisnosti od broja vlakana i od učestalosti dužine vlakna. Iz bala svih vrsta vlakana (osim vune), iz svake bale na propisanim mestima (četiri mesta) uzima se po l0g vlakna. Iz svakog takvog uzorka (od 10g) uzme se uzorak mase od najmanje 100 mg i podeli na četiri približno jednaka dela, tako da se dobije 16 snopića. Na isti način uzimaju se uzorci iz izdvojenih bala, a dobijeni snopići se pomešaju i to predstavlja reprezentativan (srednji) uzorak cele isporuke. Postupak uzorkovanja tekstilnih materijala je standardizovan JUS F.S9.010.
11.9.4. Određivanje potrebne veličine n uzorka Pri uzorkovanju procesnih materijala, potrebna veličina uzorka zavisi od tri faktora i to od:
dozvoljene relativne greške rezultata ispitivanja, definisane kao x odnos praktične granice greške i aritmetičke sredine ( i ) x zahtevane pouzdanosti rezultata ispitivanja (P=95%; P=99%, P=99.9%);
koeficijenta varijacije C, datog kao odnos standardne devijacije S S i srednje vrednosti rezultata ispitivanja ( Cv ). x Za uzorkovanje ovih materijala pogodno je korišćenje nomograma. Naime, postoje nomogrami za pouzdanost od 95%, 99%, 99.9%, iz kojih se, na osnovu dozvoljene relativne greške i zadatog koeficijenta varijacije, (za zahtevanu pouzdanost) određuje broj potrebnih uzoraka.
11.9.5. Postavljanje plana uzorkovanja Navedeni primeri pokazuju da se planovi uzorkovanja procesnih materijala moraju praviti za svaki slučaj posebno i da je teško primeniti tabele za uzorkovanje.
373
Pri pravljenju planova uzorkovanja, potrebno je:
374
definisati jedinicu proizvoda i osnovne izvore variranja koji su mogući u proizvodnji; definisati metodu dobijanja stvarnih podataka da bi se izmerili izvori variranja; definisati dozvoljene rizike uzorkovanja u planu uzorkovanja; ispitati troškove za uzorkovanje i ispitivanje; ispitati probleme vezane za fizičko uzimanje uzoraka; u zavisnosti od dobijenih informacija, iz svih navedenih postupaka, napraviti plan sa aspekta broja uzoraka, broja ispitivanja po uzorku, postupka uzorkovanja i metode procene podataka za prijem i odbacivanje proizvoda.
12. SPECIJALNI ALATI KVALITETA
12.1. TAGUCHI METOD Genichi Taguchi je razvio originalni metod procesa dizajna proizvoda i proizvodnje u kome se kvalitet proizvoda ocenjuje preko funkcije gubitka. Funkcija gubitka uspostavlja finansijsku meru kupčevog nezadovoljstva sa performansama proizvoda ukoliko one odstupaju od ciljne veličine. Na taj način i prosečne veličine performansi i njihove varijacije su kritične mere kvaliteta. Izbor dizajna proizvoda ili procesa proizvodnje koji je neosetljiv na kontrolisane izvore varijacija poboljšava kvalitet. Ove nekontrolisane izvore varijacija Taguchi naziva faktorima šuma. Primena Taguchi-jeve metode uključuje procenu kako varijansi tako i proseka za tehnički benčmarking u QFD-u. Funkcija gubitka pruža jedinstvenu meru za poređenje dva proizvoda ili dva procesa. Statička primena Taguchi-jeve metode zahteva dizajn proizvoda ili proizvodnog procesa koji teži jednoj fiksnoj performansi. Na primer statička primena mašine za injektorsko livenje zahteva definisanje najboljih radnih uslova za dizajn jednog kalupa. Dinamička primena koristi dimenzije kalupa kao signal i traži radne uslove koji daju iste procente skupljanja svake dimenzije, bilo koje orijentacije. Dinamički pristup omogućuje organizaciji da stvori dizajn koji će zadovoljiti današnje zahteve ali se lako može promeniti da zadovolji i sutrašnje zahteve. Ovaj se pristup može smatrati narednim pomeranjem performansi do nekog drugog nivoa, a faktor podešavanja modifikuje osetljivost dizajna ka ovom faktoru. Osluškivanje glasa kupca može organizaciji da stvori uslove za kreiranje dobrog dizajna sistema. Neki timovi koriste fokus grupe da bi sakupili ulazne informacije za ove dizajne. Proučavanje kupaca pod prirodnim uslovima daje dodatnu korisnu informaciju, zato što se radi o stvarnim podacima dobijenih u realnim uslovima. Tradicionalno, kvalitet se vidi kao odskočna funkcija, što je predstavljeno podebljanom linijom na sl. 12.1. Proizvod je ili dobar ili 375
loš. Ovakav pogled pretpostavlja da je proizvod uniformno dobar između specifikacija (LS je niža specifikacija a US je viša specifikacija). Vertikalna osa – ordinata predstavlja nivo nezadovoljstva koje kupac ima kada su u pitanju performanse proizvoda. Kriva A i B predstavljaju frekvencije pokazatelja dva dizajna tokom određenog vremenskog perioda. B ima veću frekvenciju “loših“ performansi i zato je manje poželjan od proizvoda A.
Sl. 12.1. Taguchi-jeva kriva gubitaka Taguchi veruje da kupac postaje rastuće nezadovoljan kada se performanse udaljuju od ciljane vrednosti. On sugeriše kvadratnu krivu kojom će se pokazati kupčevo nezadovoljstvo performansama proizvoda. Kriva, koja prati kvadratnu raspodelu, je izraz koji se dobija kada se prvi izvod Taylor-ovog reda, koji konvergira ka cilju, izjednači sa nulom. Kriva je centrirana na ciljnu vrednost, koja daje najbolje performanse u očima kupca. Identifikovanje najbolje vrednosti nije lak zadatak. Taguchi-jeva funkcija gubitaka, sa inženjerske tačke gledišta, predstavlja odstupanje funkcionalne karakteristike proizvoda/procesa od definisane ciljne vrednosti. Gubici, definisani Taguchi-jevom funkcijom mogu biti: direktni (troškovi servisa, troškovi korisnika), i indirektni (gubitak tržišta, ulaganja za postizanje konkurentnosti). Programom poboljšanja kvaliteta treba težiti smanjenju varijacije karakteristika proizvoda, čime se poboljšava kvalitet proizvoda.
376
Funkcija gubitaka, koja povezuje gubitke usled nezadovoljstva kupaca sa funkcionalnom karakteristikom i predstavlja kvadratnu formu, može se razviti u Taylor-ov red, oko tačke ciljne vrednosti (m) kao:
L y L m y m L m
L(m) L(m) ( y m) ( y m)2 ... 1! 2!
gde je: L(y) – gubitak za pojedine vrednosti karakteristike kvaliteta yi m – ciljna vrednost tolerancijskog polja Prema slici 12.2, L(m) = 0, što znači da funkcija L(y) ima minimum u tački m. Polazeći od ovoga, funkcija gubitaka se može aproksimirati sa trećim članom Taylor-ovog reda oko tačke m, kao: L(y) = k (yi – m)2 gde je: k - koeficijent gubitaka. Na osnovu ovoga, prema Taguchi-ju, proces upravljanja kvalitetom treba da konvergira nominalnoj vrednosti. LCT predstavlja nižu toleranciju kupca a UCT predstavlja gornju toleranciju kupca. Ovo je dizajn koji vodi kupac pre nego inženjerska specifikacija. Eksperti često definišu kupčevu toleranciju kao nivo performansi gde je 50% korisnika nezadovoljno. Okolnosti koje važe u vašoj organizaciji oblikovaće kako definišete toleranciju kupca za proizvod. Jednačina funkcije gubitka po kriterijumu cilja (m) najbolje koristi prosek i varijansu za izbor najboljeg dizajna. Jednačina za prosečni gubitak ima oblik: Gubitak = k {σ2 + ( y – m)2} gde je: k = $/Δ2 m – ciljna vrednost 377
σ 2 – varijansa performansi y – prosek performansi Proračun prosečnog gubitka omogućuje timu zaduženom za dizajn da razmotri cost-benefit analizu različitih dizajna sa različitim troškovima koji daju različite prosečne gubitke. Kako je pokazano na sl. 12.2, postoji određeni finansijski gubitak vezan za gornju toleranciju kupca. Ovo mogu biti troškovi garancije, organizacije ili troškovi popravke.
Sl. 12.2. Taguchi-jeva kriva gubitaka sa gornjom granicom tolerancije kupca Najveći broj aplikacija funkcije gubitka u QFD-u mogu upotrebiti iste vrednosti za k, jer će konstanta biti ista za sve učesnike kako se odnose prema kupcu. Grafik predstavlja simetrični gubitak oko cilja, ali ovo nije uvek slučaj. Ukoliko dva proizvoda imaju istu varijansu ali različite proseke, onda proizvod sa prosekom koji je bliži cilju (A) ima bolji kvalitet, sl. 12.3a. Ukoliko dva proizvoda imaju isti prosek ali različitu varijansu, onda proizvod sa manjom varijansom ima bolji kvalitet, sl. 12.3b. Proizvod B se u blizini cilja ponaša bolje od svog konkurenta. Šta se dešava ako su prosek i varijansa različiti? Proračun prosečnog gubitka podrazumeva da se slažete sa konceptom funkcije gubitka. Proizvod sa manjim gubitkom ima bolji kvalitet, sl. 12.3c. Ukoliko je kriva A daleko desno, onda kriva B trebalo bi da bude bolja. Ukoliko je kriva A centrirana ka cilju onda bi kriva A trebalo da bude bolja. Negde između oba proizvoda imaju isti gubitak. 378
a)
b)
c)
Sl. 12.3. Zavisnost gubitka od odnosa proseka i varijanse a) Proizvodi A i B imaju istu varijansu i različite proseke b) Proizvodi A i B imaju isti prosek i različite varijanse c) Proizvodi A i B imaju različite proseke i različite varijanse
379
12.1.1. Funkcija gubitka i tehnički benčmarking U praksi se može javiti potreba da timovi iz kompanije treba da sakupe podatke za tehnički benčmarking u stvarnom okruženju. Stvarno okruženje je ono gde nije sve kontrolisano ili sve idealno. Na primer naš proizvod kao i proizvod konkurenta biće procenjeni na različitim uslovima u okruženju: temperatura, vlažnosti i drugi uslovi. Ovi uslovi, za neke proizvode mogu se simulirati i u laboratoriji. Razmatranjem performansi proizvoda u nekoliko uslova okruženja, potrebno je prikupiti realne podatke da bi se proračunale stvarne vrednosti varijanse. Različiti uslovi okruženja mogu se bilansirati u ortogonalnoj matrici. Dva ili tri važna uslova okruženja, svaki na dva nivoa, daju dobru procenu varijacije okruženja. Na primer, za neki predmet u okruženju ćemo sa H obeležiti vlažnost, sa W težinu predmeta zalepljenog na zid, i površinsku teksturu sa T. Sa 1 označimo nisku vrednost a sa 2 visoku vrednost razmatranog parametra. U ovom primeru korišćene su četiri kombinacije okruženja da se odredi prosek i varijansa proizvoda čije performanse određujemo. Umesto upotrebe svih osam različitih kombinacija, ortogonalna matrica koristi specijalni podskup osam članova. Zbog bilansne prirode ovih četiri kombinacija, efekat nedostajućih četiri može se pretpostaviti, sl. 12.4. Druga opcija je, da uporedite najbolju i najgoru kombinaciju okruženja iz osam mogućih kombinacija. Ovaj pristup smanjuje broj uticaja iz okruženja na dva.
OŽ KE R Nj UE
1 2 3 4
H
W
T
H
W
T
1 1 2 2
1 2 1 2
1 2 2 1
1 1 1 1 2 2 2
1 1 2 2 1 2 2
1 2 1 2 1 1 2
Sl. 12.4. Ortogonalna matrica za procenu uticaja okruženja na performanse proizvoda
380
Prosečni gubitak, za skup podataka za razmatrani sistem je: L = k (1/n)Σ (yi - m)2
gde je k = $/Δ2
Izračunavanjem varijansi i gubitaka dobijaju se matrice, sl. 12.5. Odnos prosečnog gubitka jednog drugom nije zavistan od k. Informacije o varijansi gubitka identifikuju pravce unapređenja kako je jednačini prosečnog gubitka.
dva dodatna reda konkurenta prema i proseku i udelu definisano prema
Krive funkcije gubitka za kvalitet definisan kao veće je bolje ili manje je bolje, sl. 12.6 imaju sličnu poruku kada se porede različiti dizajni koji imaju različite proseke i varijanse. Proračun prosečnog gubitka za tip performansi veće je bolje: L = k(1/n)Σ (1/y)2
gde je k = $/Δ2
Proračun prosečnog gubitka za podatke tipa performansi manje je bolje: L = k(1/n)Σ (yi)2
gde je k = $/Δ2
381
Izmerene performanse
336
122 270 270
18
23
1039
32
12
26
26
2
2
100
XYZ
5
0
75
215
2
P
Oni 1
0
2
110 181
3
P
Oni 2
0
2
108 76
6
F
Oni 3
7
0
62
0
P
40
Ukupno
Test pakovanja
Stabilnost poleđine
Energija lepljenja
Prianja na razne površine
Uklanjanje listova
Pisanje sa 12 olovaka
Ocenjena važnost % Važnosti
Izračunate varijanse
XYZ Oni 1 Oni 2 Oni 3
Funkcija gubitka
XYZ Oni 1 Oni 2 Oni 3
Sl.12.5. Proširena ortogonalna matrica uticaja okruženja na performanse proizvoda
382
Ponekada tim može imati problema za dobijanje mogućnosti da njihov dizajn bude na zahtevanoj ciljnoj vrednosti. U drugom scenariju, tim može da ne bude u stanju da dovoljno smanji troškove pravljenja proizvoda. Dizajn tima može takođe doživeti probleme sa varijansama. Zavisno od okolnosti, tim može prihodovati od razmatranja alternativnih dizajna ili čak može odabrati da stvori novi dizajn. Ovo može biti uzbudljiv, kreativan proces. a)
b)
Sl.12.6. Taguchi-jeva funkcija gubitka za slučajeve veće je bolje (a) i manje je bolje (b)
12.2. KANO MODEL Tradicionalne marketing tehnike jednostavno ne obezbeđuju dovoljan nivo detalja koji su neophodni za kvalitetan QFD proces dizajna 383
proizvoda ili procesa. Na primer, studija MIT Sloan School of Management prikazala je da upotrebom četvorofaznog procesa: intervju sa kupcima, prenos snimljenih intervijua, grupisanje podataka u različite dijagrame afiniteta i klaster analiza za proračun važnosti potreba kupaca, ne generiše u dovoljnoj meri inovativne strategije za prevazilaženje konkurencije. Kano tvrdi da nulti nivo defekata ne označava i zadovoljstvo kupaca. Da li proizvod čini što je potrebno na način na koji kupac očekuje? Osobine koje rezultiraju u povećanom zadovoljstvu kupca uz poboljšanje u performansama su najčešći indikatori zadovoljstva kupaca. Neočekivana pozitivna osobina iznenadiće i kupca ali i konkurenciju. Organizacija mora identifikovati neke uzbudljivo nove osobine svog proizvoda. Neke osobine nisu očekivane. Samo nagoveštaj neočekivane osobine može učiniti kupca veoma zadovoljnim. U industriji visoke tehnologije (auto industrija, računari...) današnja inovativna osobina proizvoda je sutrašnja uobičajena (očekivana) osobina. Kako bi obezbedile proizvodnju kvalitetnih proizvoda, organizacije moraju da ostanu u vezi sa svojim kupcima kako bi znale kako i kada se njihove potrebe menjaju. Jedna uspešna definicija kvaliteta podvlači važnost ovakve intimnosti između organizacije i njenih kupaca: „Kvalitet je ono što kupcu omogućava da ima ljubavnu aferu sa vašim proizvodom ili uslugom. Laganje, sniženje cene ili dodavanje osobina može stvoriti privremeno zavođenje. Potreban je kvalitet da bi se održala ljubav” . Ljubav je uvek prevrtljiva. Iz tog razloga, potrebno je ostati blizu osobe čiju lojalnost želite da zadržite. Uvek morate biti na oprezu kako bi ste razumeli šta zadovoljava kupca, jer samo kupac definiše ono što predstavlja kvalitet. Zavođenje kupca nikada nije gotovo. Kako bi stvarno razumela i “zavela“ svoje kupce, organizacija mora otići do svog okruženja i da zaista posmatra kupce koji koriste njene proizvode. Japanci ovu formu istraživanja tržišta nazivaju “going to the Gemba – odlazak do Gembe“. Ovaj put vodi do boljeg razumevanja konteksta primene proizvoda, vitalne komponente za dizajn proizvoda. Primer prikazan na sl. 12.7. ilustruje zašto je važno razumeti želje potrošača. U ovom primeru organizacija dizajnira transportno sredstvo prema porudžbini. 384
Zahtevi za kvalitetom transporta Mala potrošnja goriva Dobra stabilnost na putu Udobna vožnja Nosi veliko opterećenje Sportski stil Niski troškovi Koristi različita goriva Zahtevi za kvalitetom transporta Mala potrošnja goriva Dobra stabilnost na putu Udobna vožnja Nosi veliko opterećenje Sportski stil Niski troškovi Koristi različita goriva Sl.12.7. Zahtevi kupaca za kvalitetom transporta iz različitih sredina Prvi kupac živi u gradu. Drugi potrošač živi na lokaciji bez asfaltnih puteva i daleko od benzinske pumpe. Česte su kiše i nema mostova u okruženju. Prema tome razmatranje konteksta koji uobličava potrebe kupaca je suštinski korak u stvaranju odgovarajućeg dizajna. Odlazak do Gembe i posmatranje konteksta koji uobličava potrebe kupca je suštinski korak za stvaranje adekvatnog dizajna. Kano model se koristi da se razume važnost funkcija ili osobina za kupce. Takve funkcije ili osobine nazivaju se potrebe. Uparena pitanja opisuju nivo performansi za funkciju koja je zahtevani kvalitet. Ovaj alat sortira potrebe kupaca u jednu od tri kategorija: potrebe koje dovode do uzbuđenja, potrebe performansi i osnovne potrebe. Ove informacije se mogu sakupiti upotrebom odgovarajućeg upitnika.
385
Osnovne potrebe Neke od ovih potreba su toliko fundamentalne da se ne izražavaju od strane kupaca, ipak, zato što su toliko suštinske, moraju se identifikovati. Očekujete da auto krene po hladnom vremenu, da vaš toster radi sa različitim vrstama hleba ili da se sva slova iz nekog softverskog paketa štampaju na bilo kom štampaču. Na primer, pogledajte sl.12.8 i videćete da nema krugova oko lica u Kano modelu. Ova se pojava desila prilikom prelaska sa matričnog štampača na laserski štampač. Najbolje performanse osnovnih potreba samo mogu rezultovati sa kupcem koji nije nezadovoljan. Potrebe performansi Potrebe performansi dovode do povećanja zadovoljstva sa poboljšanjem performansi. Ova vrsta potreba se generalno izražava od strane kupca. Jedan od primera je broj litara benzina koje vaš auto potroši na pređenih 100 km. Što su bolje performanse, kupac će biti srećniji. Potrebe koje izazivaju ushićenje Ove potrebe izazivaju momentalnu sreću. Dalje povećanje performansi dovodi do još većeg zadovoljstva. Potrebe ove vrste takođe nisu verbalizovane, moguće zato što smo često upitani da izrazimo svoje snove. Stvaranje nekih osobina ushićenja u dizajnu razdvojiće vaše proizvode od proizvoda konkurencije. Kako se proizvod poboljšava, potrebe menjaju kategorije. Nije mnogo potrebno da potreba ushićenja postane potreba performansi. Slično, tokom vremena potreba performansi postaje osnovna potreba. Slično, drastično poboljšanje performansi može dovesti do ponovnog ushićenja.
386
Sl. 12. 8. Kano model Vreme potrebno za isporuku pisma preko Atlantika može poslužiti kao primer za potrebe performansi. Pre jednog veka, slanje pisma preko okeana bilo je poduhvat (ushićenje). Uspostavljanjem avio-saobraćaja i express - ptt servisa uspostavljeni su novi standardi koji su skratili vreme isporuke pošiljke (potreba performansi). U zadnjoj dekadi XX veka očekivanja su bila da pošiljka putuje nekoliko dana (osnovna potreba). Videli smo da se proces ponavlja, kada je devedesetih godina prošlog veka FAX mašina postala potreba ushićenja, jer gotovo momentalno isporučujete pismo bilo gde u svetu. Danas je FAX mašina zamenjena mail-om i internetom. Video konferencija potom izaziva ushićenje, a danas korišćenje Skype servisa na internetu predstavlja osnovnu potrebu.
12.2.1. Uparena pitanja u Kano modelu Kano koristi set uparenih pitanja da bi odredio koja se od tri kategorija potreba može primeniti na određenog ispitanika. Prvo pitanje bi bilo kako se osećate ukoliko nešto postoji. Drugo pitanje kako se osećate ukoliko 387
nešto ne postoji. U sledećem primeru pokazana je primena Kano pristupa na performanse instruktora za obuku vozača. Set uparenih pitanja: Kako se osećate ukoliko instruktor ima dobar smisao za humor? ___________________________________________________________ Kako se osećate ukoliko instruktor iznosi puno korisnih informacija? ___________________________________________________________ Kako se osećate ukoliko instruktor nema dobar smisao za humor? ___________________________________________________________ Kako se osećate ukoliko instruktor ne daje dovoljno korisnih informacija? ___________________________________________________________ Odgovori se daju u skali 1 – 5. 1. Zaista mi se sviđa - A; 2. Sviđa mi se – B; 3. Osećam se prirodno, neutralno - C; 4. Ne sviđa mi se – D; 5. Zaista mi se ne sviđa – E. Prvo i treće pitanje su uparena pitanja koja procenjuju humor u toku obuke. Humor je verovatno uzbuđenje potrebnih performansi. Drugo i četvrto pitanje su uparena pitanja koja procenjuju korist od informacija dobijenih na obuci. Korisne informacije su verovatno osnova potrebnih performansi. Prema Kano modelu, sl. 12.8., potrebe ushićenja su zabeležene u ćelijama 1C ili 1D. Potrebe performansi su zabeležene u ćeliji 1E. Osnovne potrebe su zabeležene u ćelijama 2 E ili 3 E. Da bi ste zabeležili primere u matrici, izaberite red koji odgovara pitanju 1 i kolonu koja odgovara pitanju 3, i stavite H za humor. Sada zabeležite svoj odgovor. Zatim, izaberite red koji odgovara pitanju 2 i kolonu koja odgovara pitanju 4, i stavite C za sadržaj. Zabeležite svoj odgovor.
388
1
ZAISTA MI SE SVIĐA
2
SVIĐA MI SE
3
NEUTRALAN SAM
4
NE SVIĐAMI SE
5
ZAISTA MI SE NE SVIĐA
NE SVIĐA MI SE
ZAISTA MI SE NE SVIĐA
NEUTRALAN SAM
E
SVIĐA MI SE
A B C D
ZAISTA MI SE SVIĐA
NEGATIVNO POZITIVNO
H C R
Navedena dva para pitanja treba administrirati za naredne učesnike kursa da bi se dobilo bolje poklapanje njihovih potreba i karakteristika instruktora. Ukoliko je humor osnovna potreba, onda će biti potrebno za instruktora angažovati komičara u mesto tehničkog eksperta. Ukoliko ćelija 5A ima oznaku, ona predstavlja oprečnost (R – reversal). Osoba je nesrećna prisustvom nečega i srećna njegovim odsustvom. Na primer, uparena pitanja za klijentelu restorana mogla bi biti: Šta mislite o tome restoran ima meso na meniju? Šta mislite o tome restoran nema meso na meniju? Osoba koja jede meso osećaće se prirodno - neutralno (3) po pitanju 1 i zaista neće da mu se dopada (E) za pitanje 2. Kombinacija odgovora inicira da je dobijanje mesa u restoranu očekivano, osnovna potreba, za ovu osobu. Vegetarijanac koji traži mesto za obrok u toku prethodnih nekoliko nedelja zaista neće želeti (5) po pitanju 1 i zaista će mu se dopadati (A) po
389
pitanju 2 (reverzni odgovor). Pronalaženjem odgovora po 1 A, 5 E osi vidimo da je vegetarijanac oduševljen ukoliko nema mesa na meniju. Angažovanje resursa za poboljšanje osnovnih potreba kako bi poboljšali osnovne potrebe u cilju zadovoljenja kupaca nije praktično i nije isplativo. Mnogo produktivnije je angažovanje ograničenih resursa za stvaranje osobina ushićenja ili za poboljšanje performansi.
390
13. SPECIJALNE KVALITETOM
OBLASTI
UPRAVLJANJA
13.1. SPOSOBNOST PROCESA Do sada smo fokusirali našu pažnju na to da utvrdimo da li je proces pod statističkom kontrolom ili je predvidljiv. U ovom poglavlju, mi se susrećemo sa još jednim važnim pitanjem - da li je proces, koji je pod kontrolom, sposoban da proizvede proizvode koji ispunjavaju specifikacije kupaca? Pošto je proces stabilizovan, ponašanje procesa definiše njegovu sposobnost. Važno je razumeti da proces, koji je pod statističkom kontrolom, ne mora obavezno da proizvede proizvode koji ispunjavaju specifikacije postavljene od strane kupaca. Studija sposobnosti procesa mora da prethodi svakom pokušaju unapreĎenja procesa. Sledeći scenariji ističu značaj studije sposobnosti procesa: ■ Pretpostavimo da bolnica, koja pripada velikom sistemu zdravstvene zaštite, dobije mandat od strane korporacije da smanji vreme čekanja u čekaonicama sa sadašnjih 4 sata (za akutne slučajeve 3) na 2 sata. Ako je proces statistički pod kontrolom, da li je čekaonica u stanju da "proizvodi", po toj specifikaciji? ■ Pretpostavimo da su klijenti velike proizvodne kompanije sklopili ugovor sa tim proizvoĎačem o proizvodnji nekih specijalnih delova. Ovog puta, klijenti su tražili da dozvoljeno odstupanje od zadate specifikacije proizvedenih delova bude tako malo da mašine u toj kompaniji možda neće biti u stanju da proizvode sa tim nivoom preciznosti. ■ Pretpostavimo da je menadžment firme za privatno zdravstveno osiguranje odlučilo da postavi više standarde u pogledu procenta nepodignutih lekova u apotekama, prethodno rezervisanih od strane pacijenata. Trenutni procenat odustajanja je 17 odsto, a novi nalog zahteva 5 odsto. Treba utvrditi da li ova firma poseduje sposobnost da ispuni ove nove specifikacije. OdreĎivanje sposobnosti procesa pomaže kompanijama u reagovanju na zahteve korisnika. Studije sposobnosti procesa takoĎe mogu pomoći u smanjenju varijacija u karakteristikama proizvoda, a samim tim da poboljšaju predvidljivost. 391
Sposobnost procesa se definiše kao statistička mera inherentne varijabilnosti procesa za date karakteristike. Drugim rečima, sposobnost procesa se odnosi na sposobnost procesa da proizvede proizvode koji ispunjavaju specifikacije postavljene od strane kupca ili inženjera. Postoje dve vrste studija sposobnosti procesa - atributivne studije sposobnosti procesa i varijabilne studije sposobnosti procesa.
13.1.1. Atributivna sposobnost procesa Kontrolne karte za atribute su ostale glavni pristup za utvrĎivanje sposobnosti procesa za atributivne podatke. Sledeća tabela prikazuje mere sposobnosti procesa za atributivne podatke: Tipovi kontrolnih karata za atribute P karata
Np Karta
C Karta
U Karta
Mera sposobnosti procesa Prosečan procenat defekata proizvedenih u procesu koji je pod statističkom kontrolom Prosečan broj defektnih jedinica proizvedenih u procesu, za datu veličinu podgrupe, kada je pod statističkom kontrolom Prosečan broj defekata po jedinici proizvedenoj u procesu (koji se nalazi pod statističkom kontrolom) kada je područje mogućnosti konstantno Prosečan broj defekata po jedinici proizvedenoj u procesu (koji se nalazi pod statističkom kontrolom) kada se područje mogućnosti menja
Statistika sposobnosti procesa
p
n p
c
u
Na primer, ako je P = 0.04; To znači da je (u proseku) 96% proizvoda proizvedenih u ovom procesu (kada se nalazi pod statističkom kontrolom) prihvatljivo.
13.1.2. Varijabilna sposobnost procesa Glavni pristup za proučavanje sposobnosti procesa za varijabilne podatke su kontrolne karte za promenjive. Sposobnost procesa se definiše u smislu izlaza (autputa) procesa, odnosno odreĎene karakteristike proizvoda. Sposobnost procesa se zasniva na performansama 392
pojedinačnih proizvoda ili usluga u odnosu na specifikacije. Organizacije se oslanjaju na uzorkovanje radije nego na merenje svako proizvoda koji proizvedu. Podaci prikupljeni putem uzorkovanja se zatim koriste da bi se razumelo ponašanje pojedinačnih proizvoda nastalih u procesu. Važno je da se razume odnos izmeĎu vrednosti pojedinačnih proizvoda i prosečnih vrednosti njihovih podgrupa. Važno je napomenuti da pojedinačne vrednosti imaju širu distribuciju od svojih prosečnih vrednosti pogledajte na slici 13.1. Radi lakšeg računanja, pretpostavite da proces ima normalnu raspodelu; standardna devijacija se onda može proceniti na osnovu standardne devijacije vezane sa standardnom devijacijom uzorka (s) ili opsegom (R):
ˆ Gde je
s R : ili ˆ c4 d2
ˆ = procena standardne devijacije populacije s = standardna devijacija uzorka izračunata na osnovu procesa R = prosečan opseg podgrupa c4 = kao što je prikazano u Dodatku A d2 = kao što je prikazano u Dodatku A Distribucija prosečnih vrednosti
Opseg procesa ±3
Distribucije pojedinačnih vrednosti
Sl. 13.1. Distribucija Pojedinačnih proizvoda u odnosu na Prosečne vrednosti 393
Kao rezultat korišćenja pretpostavki c4 i d2, ove dve formule će proizvesti slične, ali ne i identične vrednosti za ˆ .
13.1.3. Tolerancija i specifikacije Specifikacije kada se primenjuje na pojedinačne proizvedene jedinice opisuju granice koje se odnose na neke karakteristika proizvoda. Za pojedinačnu jedinicu proizvoda se kaže da se pokorava specifikaciji ako se nalazi unutar granica odreĎenih za tu konkretnu karakteristiku. Specifikacije za pojedinačne jedinice sastoji se od nominalne vrednosti i tolerancije. Nominalna vrednost je željena vrednost za performanse procesa, navedena od strane kupaca. Nominalna vrednost predstavlja idealnu vrednost karakteristika kvaliteta, onakva kakvu će proizvod optimalno imati u toku svog veka trajanja. Tolerancija je prihvatljivo odstupanje od nominalne vrednosti, koja je postavljeni od strane projektanta. Ovo odstupanje stvara opseg oko nominalne vrednosti koji dozvoljava proizvodu da i dalje adekvatno ispunjava svoju namenu tokom svog veka trajanja. Tolerancije se dodaju i oduzimaju od nominalne vrednosti. Granica specifikacije predstavlja granicu kreiranu dodavanjem ili oduzimanjem tolerancije od nominalne vrednosti. Dvostrana granica specifikacije se sastoji od sledećeg: Gornja granica specifikacije (GGS) = Nominalna + Tolerancija Donja granica specifikacije (DGS) = Nominalna – Tolerancija Jednostrana granica specifikacije se sastoji ili od GGS ili DGS. Primer: Pretpostavimo da bi se moglo reći da su pojedinačne jedinice proizvoda u skladu sa specifikacijom ako bi prečnik bio 5.0 mm + 1.5 mm. Nominalna vrednost u ovoj specifikaciji 5.0 mm Dvostrana tolerancija DGS (5.0 mm - 1.5 mm) GGS (5.0 mm + 1.5 mm)
5.0 mm 1.5 mm 3-5 mm 6.5 mm
Svaki pojedinačna jedinica biće usklaĎena ako se nalazi izmeĎu 3.5 mm i 6.5 mm.
394
Kada se odreĎuje tolerancija bez uzimanja u obzir opsega tog procesa, posledice mogu biti velike. Opseg procesa biće označen kao sposobnost procesa, i ona je jednaka σ sl. 13.2. Gornje i donje "prirodne granice (tolerancije)" procesa nalaze se na μ + 3σ i μ - 3σ, respektivno:
Prosečna vrednost procesa
Sl. 13.2. Gornje i Donje Granice Prirodne Tolerancije u normalnoj raspodeli. GPG = μ + 3σ DPG = μ - 3σ Za normalnu raspodelu, prirodne granice tolerancije obuhvataju 99.73% promenljive. Drugim rečima, samo 0.27% od autputa procesa će se nalaziti izvan prirodnih granica tolerancije. Treba obratiti pažnju na dve bitne stvari: Iako 0.27% izvan prirodnih granica tolerancije izgleda zanemarljivo, ovaj broj odgovara broju od 2700 neusaglašenih delova na jedan milion. Ukoliko distribucija autputa procesa nije normalna, onda se procenat koji se nalazi van U ± 3D može značajno razlikovati od 0,27%. Tri različite situacije se mogu javiti kada se uporedi opseg procesa i specifikacije: (1) Opseg procesa je manja od opsega granica specifikacije; (2) Opseg procesa je jednaka distribuciji granica specifikacije; (3) Opseg procesa je veća od opsega granica specifikacije. 395
Slučaj I:
6a < GGS - DGS. Sposobnost procesa je manja od opsega granica specifikacije.
Ovo je najpoželjniji slučaj. Slika 13.3. ilustruje ovaj odnos, koji omogućava procesu da proizvode jedinice koje zadovoljavaju specifikacije čak i onda kada postoji pomeranje u prosečnoj vrednosti tog procesa. Ovaj proces je pod kontrolom na (a). Pošto je opseg granica specifikacije znatno veći od sposobnosti procesa, nema poteškoća čak i kada se prosečne vrednosti procesa pomeraju, kao što je prikazano pod (b). Proces postaje van kontrole kontrole ali su pojedinačne vrednosti i dalje u skladu sa specifikacijom
Cilj
(a) Poželjno
(b) Nepoželjno, ali nema škarta
Sl. 13.3. Slučaj I: 6σ < GGS – DGS. Iako ova pomeranja stvaraju situaciju za koju se čini da je van kontrole, ne dolazi do stvaranja škarta, jer je distribucija pojedinačnih vrednosti i dalje manja od Gornje Granice Specifikacije. Slučaj II 6 σ = GGS - DGS. Sposobnost procesa je manja od opsega granica specifikacije. Sve dok je proces pod statističkom kontrolom i centriran, bez promene u varijaciji procesa, proizvedene jedinice biće u skladu sa specifikacijom (Sl. 13.4a). MeĎutim, pomeranje u prosečnoj vrednosti tog procesa (Sl. 13.4b) rezultiraće u proizvodnji neusaglašenih jedinica.
396
Nesaobrazne jedinice
Cilj
(a) Zadovoljavajuće
(b) Van kontrole i škart
Sl. 13.4. Slučaj II: 6σ = GGS – DGS Nesaobrazne jedinice
Cilj
Sl. 13.5. Slučaj III: 6σ > GGS – DGS Kad god je sposobnost procesa (6σ) veća od opsega tolerancije, javlja se nepoželjna situacija (Slika 13.5.). Iako proces se povinuje prirodnim obrascima varijacije, on nije u stanju da proizvede jedinice koje zadovoljavaju specifikacije kupaca. U suštini postoje tri uslova koje objašnjavaju zašto stabilan proces ne može biti sposoban. Prvi uslov se može videti kada proces pokazuje 397
previše varijacija od jedinice do jedinice, što dovodi do toga da autput prelazi granice specifikacija. Drugi uslov se javlja kada srednja vrednost procesa nije centrirana na nominalnoj vrednosti, što dovodi do toga da autput prelazi granice specifikacija. Treći uslov se javlja kao rezultat bilo koje kombinacije prva dva uslova.
13.1.4. Indeksi sposobnosti Često je zgodno imati jednostavan, kvantitativan način za iskazivanje sposobnosti procesa. Jedan od pristupa da bi se ovo ostvarilo je kroz korišćenje indeksa sposobnosti procesa, Cp. Postojanje uslova 1 može se utvrdi izračunavanjem indeksa sposobnosti, Cp: Cp
USL LSL 6
gde su GGS i DGS gornja i donja granica specifikacije, respektivno. Ako je Cp je jednaka ili veća od 1.0, proces će proizvoditi delove koji su u skladu sa specifikacijom. Cp vrednost manja od 1.0 znači da će proces proizvoditi neke neusaglašene autpute. Što je ova vrednost veća, to bolje.
Nedostaci Cp-a Cp se ne može koristiti bez obe granice specifikacije, gornje i donje. Cp ne uzima u obzir centriranje procesa. Ako srednja vrednost procesa nije tačno centrirana na nominalnoj vrednosti, Cp indeks će dati varljive rezultate. Ako proces nije centriran, bolja mera stvarne sposobnosti je Cpk: GGS DGS , 3ˆ 3ˆ
C pk Min
U stvari, Cpk je jednostrani indeks sposobnosti procesa koji se obračunava u odnosu na granicu specifikacije koja je najbliža srednjoj vrednosti procesa. Procena indeksa sposobnosti procesa, Cpk, je C pk Min
GGS X , X DGS 3ˆ 3ˆ
Mnoge američke kompanije koriste Cp = 1.33 kao minimalni prihvatljiv cilj i = 1.66, kao minimalni cilj za snagu, bezbednost, ili 398
kritične karakteristike. Neke kompanije zahtevaju da interni procesi i oni kod dobavljača postignu Cpk = 2.0. Proces sa Cpk = 2.0 se naziva Šest Sigma proces jer udaljenost od srednje vrednosti procesa do najbliže specifikaciji iznosi šest standardnih devijacija. U Šest Sigma procesu, ukoliko se srednja vrednost procesa pomeri od centra za 1,5 standardnih devijacija, Cpk se smanjuje na 4.5σ/3σ = 1.5. Pod pretpostavkom da je proces normalno distribuiran, škart pomerenog procesa su 3.4 delova na milion. Shodno tome, čak i kada se srednja vrednost za Šest Sigma proces pomeri za 1,5 standardnih devijacija od centra specifikacije, on ipak može da održi škart od 3.4 delova na milion.
Komentari o Cp i Cpk 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Cp daje varljive rezultate kada se proces nije centriran. Cp = Cpk kada je proces centriran. Cpk je uvek Cp. Cp vrednost od 1.0 ukazuje na to da proces proizvodi jedinice koje zadovoljavaju specifikacije. Cpk vrednost manja od 1.0 ukazuje na to da proces proizvodi jedinice koje ne zadovoljavaju specifikacije. Cp vrednost manja od 1.0 ukazuje na to da proces nije u sposoban. Cpk vrednost jednaka nuli označava da je srednja vrednost jednaka jednoj od granica specifikacije. Negativna vrednost za Cpk ukazuje na to da je prosečna vrednost van specifikacije.
399
13.2. POUZDANOST
U prethodnim poglavljima smo diskutovali o konceptu upravljanja kvalitetom u toku proizvodnje proizvoda ili pružanju usluga. Koristili smo koncepte statistike podgrupa i kontrolnih karata da bi izmerili ili pratili kvalitet u odreĎenom trenutku u vremenu. Pitanje na koje nismo bili u mogućnosti da damo odgovor je bilo, "Da li će proizvod nastavi da obavlja svoju propisanu funkciju tokom svog veka trajanja?" Pouzdanost je veličina koja nam govori u kojoj će meri proizvod zadržati svoj kvalitet tokom vremena. Umesto posmatranja jednog trenutka u vremenu, mi razmatramo koncept kvaliteta u toku dužeg vremenskog perioda. Pouzdani proizvodi su proizvodi na koje možete računati da će funkcionisati na način na koji bi trebalo da funkcionišu. Sve što organizacija radi (od sirovina do projektovanja, proizvodnje, pakovanja i isporuke) mogu imati značajan uticaj na pouzdanost proizvoda tokom vremena. Koncept pouzdanosti ima takoĎe neke implikacije u uslužnom sektoru. Sve što turistički agent radi (od sastavljanja paket aranžmana, razumevanje potreba i očekivanja, pregovaranja oko cena, provere kvaliteta smeštaja, ishrane, itd.) mogu da imaju veliki uticaj na kvalitet usluge koju doživljavaju svi članovi porodice tokom njihovog odmora. Kada proizvod ne funkcioniše optimalno tokom svog veka trajanja, javlja se ogroman trošak za kupca, kao i troškovi garancije za proizvoĎača. Bolnica ima na stotine komada dijagnostičke opreme, ureĎaja i alata koji se svakodnevno koriste u pružanju nege. Danas, pacijent će u bolnicu najverovatnije doći u kontakt ili koristiti nešto od sledećeg: monitor pacijenta, respirator elektroencefalograpf (EEG), elektrokardiograf (EKG), visoko-naponska oprema za radio terapiju, oprema za rendgen , defibrilator, mašina za anesteziju,pumpa za srce, mašina za dijalizu, usisna pumpa, aparatura za hipertermiju, ili mašina srce-pluća. Javlja se stabilan rast u broju, raznovrsnosti i složenosti ovih ureĎaja. Zdravstveni radnici zavise od ovih ureĎaja za tačne dijagnoze, praćenje, lečenje i preglede. Da li ste ikada razmišljali o tome šta se dešava ako se pokvare? Šta se dešava ako je vaša analiza krvi proizvode lažne ili netačne rezultate? Šta se dešava ako je važan dijagnostički ureĎaj potpuno prestane da radi? Bolnice zavise od ovih visoko-tehnoških ureĎaja da bi 400
obezbedili tačne dijagnoze, kako bi pravilni tretman mogao da počne blagovremeno. U većini slučajeva, bolnice postaju zabrinute pitanjima pouzdanosti proizvoda samo onda kada se ureĎaj pokvari u posebno kritičnom trenutku, ili kada budu uvučeni u parnicu.
13.2.1. Pojam pouzdanosti Pouzdanost je verovatnoća da će proizvod vršiti svoju funkciju na zadovoljavajući način, u propisanom vremenskom periodu, kada se koristi pod odreĎenim uslovima. Ova definicija razmatra četiri važna pitanja u studiji pouzdanosti. 1. Numerička vrednost - Pouzdanost je numerička vrednost u rasponu izmeĎu 0 i 1. Na primer, ako pouzdanost mehaničke olovke iznosi 0.94, što znači da postoji verovatnoća od 94% da će olovka obavljati svoju namensku funkciju na zadovoljavajući način tokom svog odreĎenog veka trajanja pod odreĎenim navedenim uslovima. To takoĎe znači da će 94 od 100 olovaka ispuniti funkciju, dok 6 neće. 2. Namenjena funkcija - Većina proizvoda su projektovani za konkretnu namenu. Na primer, kuhinjski nož nije namenjen za otvaranje konzervi, niti je šrafciger dizajniran za otvaranje metalnih kanti sa farbom. Kuhinjski noževi su dizajnirani za sečenje mesa, povrća, itd. a šrafcigeri su dizajnirani za okretanje šrafova. 3. Planirani Vek Trajanja Proizvoda - Planirani vek trajanja jednog proizvoda je funkcija vremena, korišćenja, ili oba. Na primer, planirani vek trajanja automobilskih guma može biti naveden kao 36 meseci ili 36.000 milja. Planirani vek trajanja sijalice je naznačen na 2.000 sati.
4. Uslovi Sredine - Pojedini proizvodi su namenjeni za upotrebu u zatvorenom prostoru, ili spoljašnjoj sredini, ili za oba. OdreĎene vrste stolova za ping pong su dizajnirani kako za unutrašnju tako i za spoljašnju upotrebu, dok su drugi namenjeni isključivo za unutrašnju upotrebu. OdreĎeni lekovi se trebaju čuvati na na sobnoj temperaturi kako bi se sačuvali svoje dejstvo.
401
Zašto je naglasak na pouzdanosti? Zakon o zaštiti potrošača iz 1972. je pretstavljao prelomnu tačku u bezbednosti proizvoda. Američki Kongres je 1972. godine utvrdio da je "neprihvatljivi broj proizvoda široke potrošnje" predstavljao nerazuman rizik od povrede za potrošače. Ovaj akt, zajedno sa drugim državnim zakonodavnim aktivnostima, podigao je nivo svesti proizvoĎača i potrošača u stvarima vezanim za performanse proizvoda. Proizvodi kakve mi poznajemo su postali sve komplikovaniji tokom godina. ProizvoĎači se utrkuju ko će dodati više funkcija i komponenti. Verovatnoća kvara proizvoda se povećava sa proširenjem mogućnosti proizvoda. ProizvoĎači su sve više svesni izazova povećanja pouzdanosti svojih proizvoda da bi odgovorili na proširenje njihovih mogućnosti. U eri automatizacije, proizvoĎači se bore sa izazovom kako dizajnirati automatizovane proizvode koji su još uvek operabilni ručno, čak i kada automatska komponenta zakaže. Povećana konkurencija je stvorila baraž konkurentnih proizvoda. Pouzdanost proizvoda je postala oružje za nadmetanje u borbi za tržišni udeo. U današnje vreme, mnogi proizvoĎači su cilj da povećaju pouzdanost svog proizvoda, uključili u svoje strateške planove. Istorija nam je pokazala da kada kompanija konstantno proizvodi nepouzdane proizvode, ne može da opstane na tržištu.
Kriva Ţivotnog Ciklusa Proizvoda Većina proizvoda prolazi kroz tri različite faze od svog začetka dok se ne istroše. Slika 13.6. prikazuje tipičnu krivu životnog ciklusa proizvoda. Kriva, koja se ponekad naziva "kada" kriva (jer njen oblik podseća na kadu za kupanje), pokazuje grafik stope otkaza λ u funkciji vremena. Sastoji se od fazi debagovanja (ispravljanja greški), šansa-otkaz (chance-failure) faze i faze habanja (wear-out).
402
Šansa - Otkaz Faza
Faza Habanja
Stopa otkaza ()
Faza debagovanja
Vreme (t)
Sl. 13.6. Kriva Ţivotnog Ciklusa Proizvoda Faza debagovanja, koja se takoĎe zove infant-mortality faza se odlikuje jednim vremenskim periodom, u veku trajanja proizvoda, kada se javlja pad stope kvarova jer se početni propusti identifikuju i ispravljaju, posebno tokom testiranja prototipa ili testiranja koji prethodi slanju narudžbine. Tokom ove faze, kriva je eksponencijalna. Neki od tih početnih kvarova nastaju usled neodreĎenog broja faktora, uključujući neadekvatne materijale, neispravne instalacije ili greške u procesu proizvodnje. Šansa-otkaz faza se javlja izmeĎu vremena t1 i t2, konstantnom učestalošću. Kvarovi se u ovoj fazi javljaju nasumično, a mogu nastati usled pogrešne primene ili zloupotrebe. Pretpostavka konstantne stope kvarova važi za većinu proizvoda, meĎutim, neki proizvodi mogu da imaju stopu kvarova koji raste sa vremenom. Završna faza ciklusa je na faza habanja, a karakteriše je porast stope kvarova koji nastaju kao proizvod stari i troši se tokom korišćenja. Normalno habanje može dovesti do neporavnatosti delova, lošeg uklapanja, meĎusobnog uplitanja komponenata, a može da dovede do povećanja stope neuspeha. Pre nego što predstavimo komponente pouzdanosti, hajde da prvo razumemo uzroke nepouzdanosti.
403
Uzroci nepouzdanosti proizvoda Nekoliko faktora mogu da deluju zajednički ili pojedinačno na pouzdanost proizvoda. Dole navedeni su meĎu najčešćim faktorima:
Na lokalitetu proizvođača ■ ■ ■ ■ ■
Nepravilan dizajn proizvoda Inferiorni graĎevinski materijali Pogrešno sklapanje Pogrešna proizvodnja Neprikladno testiranje, što dovodi do pogrešnih rezultata i pogrešnih zaključaka ■ Oštećenja u toku isporuke ■ Neadekvatno pakovanje, što dovodi do oštećenja tokom transporta
Od strane Korisnika ■ ■ ■ ■
Neodgovarajuće postavljanje Zloupotreba proizvoda Nedostatak održavanja Pogrešna primena proizvoda (na primer, korišćenje olovke da bi se na silu otvorila kutija)
13.2.2. Mere pouzdanosti Jedan od ciljeva testiranja pouzdanosti je da se utvrdi da li postoje prepoznatljivi obrasci otkaza tokom životnog ciklusa proizvoda. Testovi pouzdanosti pokušavaju da daju odgovore na tri važna pitanja: Šta je otkazalo? Na koji način je otkazalo? I koliko je sati, ciklusa, pokretanja ili stresa bilo u stanju da se podnese pre kvara?2. Postoji veliki broj testova za odreĎivanje pouzdanosti proizvoda, uključujući i testove okončanja usled otkaza, okončanja usled vremena, i sekvencijalne testove. Testovi okončanja usled otkaza se završavaju onda kada se pojavi predodreĎeni broj otkaza u uzorku koji se testira. Odluka da se prihvati ili odbije proizvod zasniva se na broju proizvoda koji su otkazali tokom testiranja. Testovi okončanja usled vremena se završavaju kada protekne unapred utvrĎeni broja časova. Odluka da se prihvati ili odbije proizvod se zasniva
404
na broju proizvoda koji su otkazali pre isteka roka. Sekvencijalni test se zasniva na sakupljenim rezultatima izvršenih testova.
Stopa otkaza, Prosečni vek i Raspoloţivost Kada je performansa sistema funkcija vremena, kao što je broj radnih sati tokom kojih se očekuje da sijalica gori, u tom slučaju je pouzdanost predstavnjena kao mera prosečnog veka, stope otkaza, dostupnosti, prosečnog vremena izmeĎu otkaza, i specifičnih misija pouzdanost. Podaci o otkazima se sakupljaju tokom korišćenja sistema. Ovi sakupljeni podaci se koriste za procenu stope otkaza i srednjeg veka trajanja sistema. Stopa otkaza l+, je verovatnoća otkaza koji se javlja tokom odreĎenog vremenskog perioda ili ciklusa. Stope otkaza se može proceniti iz testiranih podataka na sledeći način: r est t n r T Gde je λest = stopa otkaza, koja predstavlja verovatnoću da će jedinica otkazati u navedenoj jedinici vremena ili ciklusa r = broj testiranih otkaza t = testirano vreme za otkazalu jedinicu n = broj testiranih stavki T = vreme završetka testa Na osnovu gornje vrednosti za λ , može se proceniti prosečan vek θ. 1 θ est
Stopa otkaza može biti izražena uz pomoć otkaza na sat i obično je predstavljena simbolom lambda, λ. Za mnoge proizvoda i komponente, lambda vrednost može biti prilično mala, odnosno, ona se u nekim slučajevima izražava preko otkaza na milion sati ili u naučnoj notaciji: 106 sati. Ostali oblici izražavanja stope otkaza se takoĎe primenjuju, kao na primer broj transakcija - u slučaju broju kvarova na milion ATM transakcija. Važno je napomenuti da vrednost lambda predstavlja prosečnu vrednost.
405
13.3. UVOD U ŠEST SIGMA Šest Sigma pristup je sistematska primena poslovnih i statističkih koncepata i tehnika u cilju smanjenja varijacije procesa i sprečavanja nedostataka u proizvodu. Šest Sigma predstavlja i tehniku i filozofiju, zasnovanu na želji da se otkloni škart i poboljšaju performanse koliko god je to tehnički moguće. Motorola je predstavila ovo inovativno usavršenje kvaliteta sredinom 1980-ih, u svom pokušaju da smanji defekte kod proizvedenih elektronskih proizvoda. Glavni cilj Šest Sigme je da se poboljšaju performanse procesa do tačke gde stopa defekta iznosi 3.4 na milion ili manje. Koncept je dizajniran za upotrebu u proizvodnji velikog obima ili okolnostima pružanja usluga. Defekt može biti bilo šta od sledećeg: ■ Neispravan deo ■ Pogrešan klijentov račun ■ Vreme čekanja za pregled rendgenskom analizom Naziv Šest Sigma je izveden iz statističkog koncepta standardne devijacije, obično označene grčkim slovom sigma (σ). Varijacija u procesu ili u izlazu tog procesa se obično meri pomoću broja standardnih devijacija od srednje vrednosti (Slika 13.7.). Slede primeri vrednosti Sigme i odgovarajućih defekata na milion slučajeva: Vrednosti DPMO Sigme (statistički) 1 317,400
% Prihvatljivih DPMO % Prihvatljivih (statistički) (Motorola) (Motorola) 68.26 697,700 30.23
2
45,400
95.46
308,733
69.1267
3
2,700
99.73
66,803
93.3197
4
63
99.9937
5
0.57
99.999943
6
0.002
99.9999998
6,200 233 3.4
99.38 99.9767 99.99966
406
Opseg Specifikacije
Sl. 13.7. Specifikacija Postignuta na Šest Sigma nivou Jasno je da se brojevi korišćeni u Motoroli u njihovom Šest Sigma programu, značajno razlikuju od onih koje proizilaze iz poznavanja statističke. Na primer, na Tri Sigma, biće 2.700 otkaza na milion slučajeva. Ovo predstavlja stepen uspeha od 99.73%. U Šest Sigma, predviĎanje je da će doći do 0.002 otkaza na milion slučajeva; to predstavlja stopu uspeha od 99.9999998%. MeĎutim, najčešće se navodi da broj otkaza na milion slučajeva u Šest Sigma iznosi 3.4. Ovo predstavlja značajnu razliku. Statistika predviĎa jedan otkaz u 500 miliona slučajeva u Šest Sigma. Motorola koristi 3.4 defekta na jedan milion, ili 1.700 puta više otkaza nego što je to predviĎeno u statistici. Pitanje je, što je ispravno? Većina organizacija radi sa vrednostima izmeĎu 3 i 4 sigma, tj. izmeĎu 66,800 i 6,210 DPMO (Slika 13.8.). Opseg Specifikacije
Na 3 tački DPMO = 66.803 Na 6 tački DPMO = 3.4 Prosek procesa pomeren za 1.5
Sl. 13.8. Specifikacija Postignuta na pomeraju od 1.5 Šest sigma nivoa 407
Nisu svi procesi od podjednake važnosti; stoga, bilo bi glupo pokušavati da se postigne Šest Sigma nivo performansi za svaki proces u organizaciji. Fokus na Šest Sigma treba biti usmeren na kritične oblasti. Kritičnost procesa treba biti voĎen zahtevima i potrebama kupaca. Kritični aspekti proizvoda, usluge ili procesa se nazivaju "kritičnim-zakvalitet" zahtevima ili skraćeno CTQ-i. Šest Sigma proces prevodi potrebe kupaca u zasebne zadatke i definiše optimalnu specifikaciju za svaki zadatak u zavisnosti od toga kako svaki zadatak utiče na druge. Jednom kada se kritični procesi i zadaci definišu, zavisno od analiza i intervencija radi poboljšanja, proces Šest Sigma može se koristiti da upravlja performansama proizvoda, usluga i procesa do neslućenih granica. Neki primeri "Defekata na Milion" ■ Kod Šest Sigma, postoje 5.4 smrtnih slučajeva na milion izazvanih anestezijom tokom operacije. ■ U Pet Sigmea, postoje 230 smrtnih slučajeva u avionskim nesrećama na milion. ■ U Dva Sigma, postoji 580 000 pacijenata sa depresijom koja nije otkrivena ili nije lečena.
13.3.1. Istorija Šest Sigme Godine 1981, Bob Galvin, tadašnji predsednik Motorole, postavio je izazv u svojoj kompaniji da će postići desetostruko poboljšanje u performansama tokom petogodišnjeg perioda. Mororola je postala temeljno uspešana u svojoj upotrebi Šest Sigme. Pošto su druge organizacije studirale njen uspeh, Mororola je prepoznala potrebu da dodatno proširi svoju strategiju. U Motoroli, Šest Sigma je bila i još uvek se definiše kao program za unapreĎenje kvaliteta, sa ciljem smanjenja broja defekata na samo 3.4 delova na milion slučajeva. Toko sledećih deset godina od Garvinovog izazova njegovoj kompaniji, a kao rezultat primene Šest Sigma, Mororola tvrdi da je uštedela preko 400 milijardi dolara.1 Motorola je 1988. godine osvojila Malcolm Baldrige National Quality Award nagradu za kvalitet, za svoje pionirske napore u razvoju i primeni Šest Sigma koncepta. Kao je uspeh Šest Sigma postao široko poznat, druge organizacije su prihvatile izazov. Godine 1995. Džek Velč, izvršni direktor General Electric-a, obavezao je svoju kompaniju da uvede 408
Šest Sigma koncept. Ubrzo nakon toga,Allied Signal je postala druga velika kompanija koja će preuzeti Šest Sigma. Uprkos činjenici da je Šest Sigma i dalje bila povezana sa menadžmentom totalnim kvalitetom, počela je da se razvija kao legitimna poslovna strategija.
13.3.2. Šest Sigma koncept Kada je koncept Šest Sigma prvi put predstavljen na GE Aircraft Engines-u, predstavljen je kao metodologija u četiri koraka - Meri, Analiziraj, Poboljšaj i Kontroliši (MAIC). Nedavno je faza definisanja dodata da bi se prepoznao značaj koji ima pravilno sagledan projekat. Praksa Šest Sigma ima oblik projekata koji se sprovodi u fazama generalno prepoznatim kao Definiši-Meri-Analiziraj-Poboljšaj-Kontroliši (DMAIC). Faza Definisanja Ključna pitanja koja treba postaviti tokom faze Definisanja su: Ko su kupci i šta su njihovi prioriteti? Ova faza se karakteriše putem identifikacije, evaluacije i izbora projekata, pripreme misije, odabira i uvoĎenja tima. Faza Definisanja obuhvata identifikaciju CTQ-a (karakteristika od ključnog značaja za kvalitet) za koje kupac smatra da imaju najveći uticaj na kvalitet. Faza Merenja U ovoj fazi, izaberite najprikladnije karakteristike izlaznog kvaliteta koje treba poboljšati, a zatim izmerite obim problema ili utvrdite koji je neprihvatljivi učinak ili defekat za te karakteristike. Dokumentujte proces, dokumentujte potencijalna otkazna stanja ili posledice i prikupite preliminarne podatke da bi ste procenili trenutni učinak i sposobnost procesa. Faza Analiziranja Planirajte prikupljanje podataka, izvršite analizu podataka, analizirajte glavne uzroke defekata ili grešaka, i uspostavite i potvrdite nekoliko "ključnih" determinanti performansi.
409
Faza Poboljšanja Dizajnirajte i izvedite eksperimenate da bi ste odredili matematičke uzročno-posledične odnose, i izvršite optimizaciju procesa. Cilj u fazi poboljšanja je da se smanji stopa defekata ili broj defekata pomoću jednostavnih ali moćnih statističkih alata i tehnika. Za neke procese, nekoliko rundi poboljšanja mogu biti neophodne da bi se postigao željeni učinak ili sposobnost procesa. Faza Kontrole U kontrolnoj fazi, održite napredak koji ste ostvarili u fazi poboljšanja. Napravite kontrole koje su neophodne da bi se održala poboljšanja, i nastaviti sa praćenjem.
13.3.3. Karakteristike Šest Sigme ■ DMAIC okvir omogućava logičnu integraciju tehnika poput Razmeštanje Funkcija Kvaliteta (KFD), Otkazno Stanje i Analiza Efekata (FMEA), Dizajn Eksperimenta (DOE) i Statistička kontrola procesa (SPC). ■ Kao i kod menadžmenta totalnim kvalitetom, pristup kod Šest Sigma je "odozgo na dole". ■ Šest Sigma postaje široko prihvaćena u sektoru usluga, naročito kada se primenjuje u transakcionim situacijama. ■ Šest Sigma je voĎena zahtevima kupaca. Ovo se može videti kroz svoj kritičan za kvalitet (CTQ) fokus. ■ Ona naglašava svoju projekat-po-projekat karakteristiku prilikom sprovoĎenja. ■ Ishodi Šest Sigma projekata se obično izražavaju u finansijskom obliku. ■ Šest Sigma zahteva razvijenu obuku i režim sertifikacije koji dovodi do uspostavljanja hijerarhije sertifikacije, kao što su zeleni pojasevi, crni pojasevi, majstorski crni pojasevi, itd. ■ Šest Sigma proces je voĎen merenjem performansi, definisanih preko sigma nivoa i defekata na milion slučajeva. 410
Korisnički-fokusiran Šest Sigma prevodi potrebe klijenta na pojedinačne zadatke i definiše optimalnu specifikaciju za svaki zadatak, u zavisnosti od toga kako zadaci utiču jedni na druge. Fokus se brzo okreće ka tome kako postići proboj korišćenjem projekat-po-projekat pristupa. Značajna unapreĎenja su potrebna da bi se drastično smanjio hroničan škart, tj. škart koji je sistemski i koji je ugraĎen u operacije kompanije. Cena koja se pripisuje ovom hroničnom škartu je ono što Dr Juran navodi kao Trošak Lošeg Kvaliteta (CPQ).
13.3.4. prednosti Šest Sigme Predstavljene su prednosti primene Šest Sigma, navedene od strane pojedinih organizacija: Motorola (1987-1994) ■ Smanjeni nivo defekata u toku procesa proizvodnje za faktor 200. ■ Smanjeni proizvodni troškovi za 1.4 milijardi dolara. ■ Četvorostruko povećana vrednost učešća akcionara. Allied Signal (1992-1996) ■ Smanjeno vreme predstavljanja novih proizvoda za 16%. ■ Smanjena troškova proizvodnje za više od 1 milijarde dolara. General Electric (1995-1998) ■ Uštede u sklopu cele firme od preko 1 milijarde dolara. Samsung Electronics (1999-2001) ■ Značajna ušteda i finansijske beneficije u svih svojih 16 poslovnih jedinica u Južnoj Koreji i u ostatku sveta. Honeywell (nakon njenog spajanja sa Allied Signal) (1999-2001) ■ Prijavljeni slučajevi u pogledu bezbednosti su smanjeni za 43 odsto a izgubljeni radni dani za 50% u 1999. godini, u odnosu na prethodnu godinu. 411
Usluge i transakcioni procesi ■ Smanjena laboratorijske i greške kod prepisivanja lekova i time poboljšna bezbednost pacijenta. ■ Značajana ušteda u vremenu obrade, poboljšanje u upravljanju kešom i povećana lojalnost i satisfakcija kupaca.
412
PRILOZI
PRILOG A : TERMINOLOGIJA IZ OBLASTI UPRAVLJANJA KVALITETOM
MeĎunarodni standard definiše fundamentalne termine koji se odnose na pojmove kvaliteta. Oni se primenjuju u svim oblastima za izradu i korišćenje standarda koji se odnose na kvalitet kao i za meĎunarodno sporazumevanje u meĎunarodnom komuniciranju. U sledećim definicijama, termini koji se pojavljuju u alfabetskom redosledu štampani su polumasno , a u zagradi je dato njihovo značenje na engleskom jeziku. U okviru svake definicije izvršeno je pozivanje na tačku gde su definisani. Numerisani termini i definicije su razvrstani u sledeće odeljke: opšti termini, termini koji se odnose na kvalitet, termini koji se odnose na sistem kvaliteta i termini koji se odnose na alate i tehnike.
1. OPŠTI TERMINI 1.1. ENTITET JEDINKA (ENTITY ): ono što može biti pojedinačno opisano i razmatrano. Entitet može biti na primer: aktivnost ili proces (1.2), proizvod (1.4), organizacija (1.7), sistem ili osoba, ili bilo koja kombinacija od napred navedenog. 1.2. PROCES (PROCESS ): skup međusobno povezanih resursa i aktivnosti, koji pretvara ulaze u izlaze. Resursi mogu da obuhvate osoblje, finansije, pogone, opremu, tehnike i metode. 1.3. POSTUPAK (PROCEDURE ): specifičan način za izvođenje neke aktivnosti. U mnogim slučajevima, postupci su dokumentovani, na primer postupci sistema kvaliteta (3.6). Kada je postupak dokumentovan, češće se upotrebljava termin "dokumentovani postupak" ili " pisani postupak". Pisani ili dokumentovani postupak obično sadrži : svrhe i obim aktivnosti; šta treba da bude uraĎeno i ko: kada, gde i kako to mora da bude uraĎeno; koji materijali, oprema i dokumenti moraju da budu korišćeni; i kako to mora da bude kontrolisano i zapisano.
415
1.4. PROIZVOD (PRODUCT): rezultat aktivnosti ili procesa (1.2). Proizvod može da obuhvati uslugu (1.5), hardver, procesne proizvode, softver, ili kombinaciju ovoga. Proizvod može biti opipljiv (na primer sklopovi ili procesni proizvodi) ili neopipljiv (na primer znanje i pojmovi) ili kombinacije ovoga. Prpoizvod može biti namenjen (na primer za ponudu kupcima) ili nenamenjen (na primer zagaĎivač ili neželjeni efekti). 1.5. USLUGA (SERVICE): rezultat stvoren aktivnostima u interfejsu između isporučioca (1.10) i kupca (1.9) i internim aktivnostima kod isporučioca, da bi se ispunile potebe kupca. Isporučilac ili kupac mogu biti zastupljeni u interfejsu osobljem ili opremom. Aktivnosti kupcsa u interfejsu sa isporučiocem mogu da budu bitne za pružanje usluge (1.6). Isporuka ili korišćenje opipljivog proizvoda (1.4) može da bude deo pružanja usluge. Usluga može da bude povezana sa proizvodnjom i isporukom opipljivog proizvoda.. 1.6. PRUŽANJE USLUGE (SERVICE DELIVERY ): one aktivnosti isporučioca (1.10) koje su potrebne da se izvrši usluga (1.5).
1.7. ORGANIZACIJA (ORGANIZATION ): kompanija, korporacija, firma, preduzeće ili institucija , ili njihov deo, bez obzira da li je udružen ili nije, privatna ili javna, koja ima svoje funkcije i upravu. 1.8. ORGANIZACIONA STRUKTURA ( ORGANIZATIONAL STRUCTURE): odrgovornosti, ovlašćenja i odnosi, uređeni u neku osnovnu strukturnu formu, kroz koju ta organizacija (1.7) izvršava svoje funkcije. 1.9. KUPAC (CUSTOMER): primalac proizvoda (1.4) od strane isporučioca (1.10). U ugovornoj situaciji "kupac" (1.9) može da se zove ugovorni kupac (1.11). Kupac može biti na primer krajnji potrošač, korisnik , osiguranik ili ugovorni kupac. Kupac može biti eksterni ili interni u odnosu na organizaciju. 1.10 ISPORUČILAC ( SUPPLIER ): organizacija (1.7) koja snabdeva proizvodom (1.4) kupca (1.9). U ugovornoj situaciji isporučilac može da se zove ugovarač (1.12). Isporučiulac može, na primer da bude 416
proizvoĎač, distributer, uvoznik, montažer ili uslužna organizacija. Isporučilac može biti eksterni ili intrerni u odnosu na organizaciju. 1.11. NABAVLJAČ (PURCHASER): kupac (1.9) u ugovornoj situaciji. Ugovorni kupac se ponekad smatra kao druga strana u poslovanju. 1.12. UGOVARAČ (CONTRACTOR): isporučilac (1.10) u ugovornoj situaciji. Ugovarač se ponekada smatra kao prva strana u poslovanju. 1.13. PODUGOVARAČ (SUBCONTRACTOR) : organizacija (1.7) koja obezbeđuje proizvod (1.4) isporučiocu (1.10).
2. TERMINI KOJI SE ODNOSE NA KVALITET 2.1. KVALITET (QUALITY) : celokupnost karakteristika nekog entiteta (1.1) koje se odnose na njegovu sposobnost da zadovolji iskazane potrtebe i potrebe koje se podrazumevaju. U ugovornim okolnostima, ili zakonom regulisanim okolnostima, kao što je na primer nuklearna bezbednost (2.8), potrebe su specificirane, dok u drugim okolnostima, potrebe koje se podrazumevaju treba da budu identifikovane i definisane. U mnogim slučajevima potrebe se mogu menjati tokom vremena; to podrazumeva periodično preispitivanje zahteva za kvalitet (2.3). Potrebe su obično prevedene u karakteristike sa specificiranim kriterijumima. Potrebe mogu obuhvatiti, na primer, aspekte perfomansi, upotrebljivost, sigurnost funkcionisanja (2.5), bezbednost, uticaj okoline (2.4), ekonomičnost i estetiku. Termin kvalitet ne treba da se koristi samostalno, kao termin za izražavanje stepena savršenstva u komparativnom smislu, niti treba da se koristi u kvantitativnom smislu za tehnička vrednovanja. Da bi se izrazila ova značenja, uz njega treba upotrebiti pridev odnosno odgovarajuću kvalifikaciju (recimo: relativni kvalitet, kada su entiteti rangirani na relativnoj osnovi prema stepenu savršenosti ili komparativnom smislu (ovo ne treba zameniti pojmom klasa (2.2.)), ili nivo kvaliteta, u kvantitativnom smislu (kada se koristi prilikom uzorkovanja za prihvatanje), i mera kvaliteta, kada se sprovode precizna tehnička vrednovanja.. Postizanje zadovoljavajućeg kvaliteta obuhvata sve faze petlje kvaliteta (4.1) u celini. Doprinosi ovih različitih faza kvaliteta se ponekad, radi isticanja, odvojeno identifikuju, na primer 417
kvalitet kao posledica definicije potreba, kvalitet kao posledica projektovanja proizvoda (1.4), kvalitet kao posledica usaglašenosti (2.9), kvalitet kao posledica podrške proizvodu tokom njegovog veka upotrebe. U nekim referencama kvalitet se definiše kao pogodnost za upotrebu ili pogodnpost za namenu ili zadovoljavanje kupca (1.9) ili usaglašenost sa zahtevima. Ovo predstavlja samo neke vidove kvaliteta, kao što je napred definisano. 2.2. KLASA (GRADE ): kategorija ili rang dat entitetu (1.1) koji ima istu funkcionalnu upotrebu ali drugačije zahteve za kvalitet (2.3). Klasa prikazuje planirane ili priznate razlike u zahtevima za kvalitet. Naglasak je dat na odnos izmeĎu funkcionalne upotrebe i troškova. Entitet visokle klase (naprimer luksuzni hotel) može biti nezadovoljavajućeg kvaliteta (2.1) i obrnuto. Kada je klasa numerički obeležena, najviša klasa se obično označava sa 1, sa nižim klsaama 2,3, 4 itd. Kada je klasa označena brojem poena, kao na primer, broj zvezdica, najmanja klsasa se obično označava sa najmanje poena ili zvezdica. 2.3. ZAHTEVI ZA KVALITET (REQUIREMENTS FOR QUALITY): izražavanje potreba ili njihovo prevođenje u skup kvantitativno ili kvalitativno iskazanih zahteva za karakteristike nekog entiteta (1.1) da bi se omogućila njegova realizacija i proveravanje. Presudno je da zahtevi za kvalitet u potpunosti održavaju utvrĎene i podrazumevane potrebe kupca (1.9). Termin "zahtevi" obuhvata tržišno zasnovane kako ugovorene tako i interne zahteve organizacije (1.7). Oni mogu biti razdvojeni, razraĎeni i ažurirani u različitim fazama planiranja. Kvantitativno iskazani zahtevi za karakteristike obuhvataju, na primer, nazive vrednosti, naznačne vrednosti, granična odstupanja i tolerancije. Zahtevi za kvalitet treba da budu izraženi preko funkcionalnih termina i dokumentovani. 2.4. ZAHTEVI DRUŠTVA (REQUIREMENTS OF SOCIETY) : obaveze koje proizilaze iz zakona, propisa, pravila, kodeksa, statuta i drugih okolnosti. Druge okolnosti obuhvataju, pre svega, zaštitu uslova okoline, zdravlja, bezbednost (2.8) tajnost, očuvanje energije i prirodnih resursa. Sve zahteve dručtva treba da se uzmu u obzir kada se definišu zahtevi za kvalitet (2.3). Zahtevi društva obuhvataju i pravne i zakonske zahteve. Oni mogu da se razlikuju od jednog zakonom regulisanog područja do drugog.
418
2.5. SIGURNOST FUNKCIONISANJA (DEPENDABILITY ): zajednički termin korišćen da opiše perfomansu raspoloživosti i faktore koji na nju utiču: perfomansa pouzdanosti, perfomansa pogodnosti održavanja i perfomansa podrške održavanju. Sigurnost funkcionisanja se koristi samo za opšte opise kada se ne koriste nekvantitativni termini. Sigurnost funkcionisanja je jedan od vremenski zavisnih aspekata kvaliteta (2.1). 2.6. KOMPATABILNOST (COMPATIBILITY ): mogućnost entiteta (1.1) da budu zajedno korišćeni pod specifičnim uslovima da bi ispunili bitne zahteve.
2.7. ZAMENJIVOST (INTERCHANGEABILITY ): mogućnost entiteta (1.1) da bude (korišćen umesto drugog, bez izmena, da bi ispunio iste zahteve. Pojmovi kao što su "funkcionalna zamenjivost" ili " dimenzionalna zamenljivost", treba da se koriste zavisno od posebnih okolnosti. 2.8. BEZBEDNOST (SAFETY ): stanje u kojem je rizik od povrede (osoba) ili oštećenja, ograničen na prihvatljivi nivo. Bezbednost je jedan od aspekata kvaliteta (2.1.). 2.9. USAGLAŠENOST (CONFORMITY ): ispunjavanje specificiranih zahteva. 2.10. NEUSAGLAŠENOST (NONCONFORMITY ): neispunjavanje spacificiranih zahteva. Definicija obuhvata odstupanje ili odsustvo jedne ili više karakteristika kvaliteta (2.1), uključujući tu karakteristike sigurnosti funkcionisanja (2.5) ili elemenata sistema kvaliteta (3.6) od specijalnih zahteva. 2.11. MANA, NEDOSTATAK, DEFEKT (DEFECT ): neispunjavanje zahteva za predviđrenu ili razumno očekivanu upotrebu, uključujući i zahteve koji se odnose na bezbednost (2.8). Očekivanje mora biti razumno u postojećim okolnostima. 2.12. ODGOVORNOST ZA PROIZVOD (PRODUCT LIABILITY ): izvorni termin koji se koristi da opiše obavezu proizvođača ili drugih da
419
izvrše naknadu gubitka zbog povrede osoblja, oštećenja imovine ili drugih šteta koje je prouzrokovao proizvod (1.4). Zakonske i finansijske posledice za proizvod mogu se razlikovati od jednog do drugog zakonodavstva. 2.13. PROCES KVALIFIKACIJE (QUALIFICATION PROCESS): proces koji pokazuje da li je neki entitet (1.1) sposoban da ispunjava specificirane zahtteve. Termin "kvalifikacija" se ponekad koristi za označavanje ovog procesa (1.2). 2.14. KVALIFIKOVAN (QUALIFIED ): status dodeljen entitetu (1.1) kada je prikazana njegova sposobnost da ispunjava specificirane zahteve. 2.15. KONTROLISANJE (INSPECTION ): aktivnost kao što je merenje, proveravanje, ispitivanje ili odmeravanje (provera kalibrom) jedne ili više karakteristika nekog entiteta (1.1) i upoređevanje rezultata sa specificiranim zahtevima sa ciljem da se utvrdi da li je postignuta saobraznost (2.19) za svaku karakteristiku. 2.16. SAMOKONTROLISDANJE (SELF - INSPECTION): kontrolisanje (2.15) rada koji obavlja izvođač tog rada prema specificiranim pravilima. Rezultati samokontrolisanja mogu da se koriste za kontrolu procesa (1.2). 2.17. VERIFIKACIJA (VERIFICATION): potvrđivanje proveravanjem i pribavljanje objektivnog dokaza evidencijom (2.19) da su ispunjeni specificirani zahtevi.U projektovanju i razvoju, verifikacija znači proces proveravanja rezultata date aktivnosti da bi se odredila usaglašenost (2.19) sa iskazanim zahtevima za tu aktivnost. Termin "verifikovan" se koristi da označi odgovarajući status. 2.18. VALIDACIJA (VALIDATION ): važnost potvrđivanjem, proveravanjem i pribavljanje objektivnog dokaza (2.19) da su ispunjeni pojedinačni zahtevi za specifičnu upotrebu. U projektovanju i razvoju, validacija znači proces (1.2) proveravanja proizvoda (1.4) radi odreĎivanja usaglašenosti (2.9) sa potrebama korisnika. Validacija se normalno sprovodi na gotovom proizvodu pod definisanim radnim uslovima. Može biti potrebno da se to uradi u raznim fazama. Termin "važreći" se koristi da označi odgovarajući status. Višestruka validacija može da se spropvodi ako ima drugačijih svrha za upotrebu. 420
2.19. OBJEKTIVNI DOKAZ ( OBJECTIVE EVIDENCE) : informacija koja nože da se potvrdi kao istinita, zasnovana na činjenicama dobijenim na osnovu posmatranja, merenja, ispitivanja ili nekim drugim sredstvima.
3. TERMINI KOJI SE ODNOSE NA SISTEM KVALITETA 3.1. POLITIKA KVALITETA (QUALITY POLICY ): opšti ciljevi i namere organizacije (1.7) u odnosu na kvalitet (2.1), zvaničnio propisani od strane najvišeg rukovodstva. Politika kvaliteta predstavlja jedan element opšte politike i potpisana je od strane najvišeg rukovodstva. 3.2. MENADŽMENT KVALITETA (QUALITY MANAGEMENT): sve aktivnosti opšte funkcije menadžmentsa koje određuju politiku kvaliteta (3.1), ciljeve i odgovornosti a ostvaruju se putem planiranja kvaliteta (3.3), upravljanja kvalitetom (3.4), obezbeđivanja kvaliteta (3.6) i poboljšanja kvaliteta (3.8) u odnosu na sistem kvaliteta (3.6). Menadžment kvaliteta je odgovornost svih nivoa upravljanja ali mora da bude voĎeno od strane top menadžmenta. Njegovo poboljšanje uključuje sve članove organizacije (1.7). Kod menadžmenta kvaliteta značaj se daje ekonomskom aspektu. 3.3.PLANIRANJE KVALITETA (QUALITY PLANNING): aktivnosti kojima se određuju ciljevi i zahtevi za kvalitet (2.3) i za primenu sistema kvaliteta (3.6). Planiranje kvaliteta obuhvata: a) planiranje proizvoda (1.4) kako identifikovanje, razvrstavanje i odmeravanje karakteristika za kvalitet (2.1), tako i postavljanje ciljeva, zahteva za kvalitet i ograničenja; b) upravno i operaciono planiranje: pripremanje primene sistema kvaliteta uključujući i organizovanje i rasporeĎivanje; c) pripremanje planova kvaliteta (3.13) i izrada odredbi za poboljšanje kvaliteta (3.8). 3.4 UPRAVLJANJE KVALITETOM (QUALITY CONTROL) : operativne tehnike i aktivnosti koje se koriste da bi se ispunili zahtevi za kvalitet (2.3). Upravljanje kvalitetom sadrži operativne tehnike i aktivnosti koje imaju za cilj nadgledanje procesa (1.2) i otklanjanje 421
uzroka nezadovoljavajuće perfomanse u svim fazama petlje kvaliteta (4.1) radi postizanja ekonomske dobiti. Neke su mere upravljanja kvalitetom i obezbeĎenja kvaliteta (3.5) meĎusobvno povezane. 3.5. OBEZBEĐIVANJE KVALITETA (QUALITY ASSURANCE): sve planirane i sistemske aktivnosti ugrađene u sistem kvaliteta (3.6) i prikazane kao potrebne, za obezbeđivanje odgovarajućeg poverenja da će entitet (1.1) da ispuni zahteve za kvalitet(2.3). Postoje interni i eksterni ciljevi obezbeĎivanja kvaliteta: a) interno obezbeĎivanje kvaliteta: u okviru organizacije (1.7) obezbeĎenje kvaliteta pruža poverenje rukovodstvu; b) eksterno obezbeĎenje kvaliteta: u ugovornim ili drugim situacijama obezbeĎenje kvaliteta pruža poverenje kupcima (1.9) ili drugima. Neke mere upravljanja kvalitetom (3.4) i obezbeĎenja kvaliteta su meĎusobno povezane. Ako zahtevi za kvalitet odražavaju u potpunosti potrebe korisnika, obezbeĎenje kvaliteta ne može da pruži odgovarajuće poverenje. 3.6. SISTEM KVALITETA (QUALITY SYSTEM): organizaciona struktura (1.8), postupci (1.3), procesi (1.2) i resursi koji su potrebni za ostvarivanje menadžment kvaliteta (3.2). Sistem kvaliteta treba da bude takvog obima koji je potreban da se ispune ciljevi kvaliteta (2.1). Sistem kvaliteta organizacije je prvenstveno projektovan da zadovolji interne menadžment potrebe orgasnizacije (1.7). To je mnogo šire nego zahtevi nekog odreĎenog kupca (1.9), koji vrednuje samo relevantni deo sistema kvaliteta. Za svrhe ugovornog ili obaveznog ocenjivanja kvaliteta (4.6) može se zahtevati prikazivanje ostvarenja identifikovanih elemenata sistema kvaliteta. 3.7. TOTALNI MENADŽMENT KVALITETA (TOTAL QUALITY MANAGEMENT): menadžment pristup u organizaciji (1.7) usredsređen na kvalitet (2.1), zasnovan na učešću svih njegovih članova, usmeren na dugoročan uspeh kroz zadovoljenje kupca (1.9), a u koriost svih članova organizacije i dručtva. Izraz "svi njeni članovi" označava osoblje u svim odeljenjima i na svim nivoima organizacione strukture (1.8). Čvrsto i stalno vodjstvo top menadžmenta i obrazovanje i obuka svih članova organizacije su bitni za uspeh ovog pristupa. Pri totalnom 422
menadžmentu kvaliteta, koncept kvaliteta je u vezi sa dostizanjem svih upravljačkih ciljeva. Koncept "u korist društva" sadrži u sebi , ako je potrebnio, ispunjenje " zahteva društva" (2.4). Totalni menadžment kvaliteta (TQM) ili njegovi delovi se ponegad zovu "totalni kvalitet CWQC" (upravljanje kvalitetom unutar kompanije), "TQC" (totalno upravljanje kvalitetom), itd. 3.8. UNAPREĐENJE KVALITETA (QUALITY IMPROVEMENT): mere pokrenute u celoj organizaciji (1.7), za povećanje efikasnosti i efektivnosti aktivnosti i procesa (1.2), radi postizanja dodatne koristi i za organizaciju i za kupce (1.9). 3.9. PREISPITIVANJE OD STRANE MENADŽMENTA (MANAGEMENT REVIEW):zvanično vrednovanje strana i adekvatnost sistema kvaliteta (3.6) u odnosu na politiku kvaliteta (3.1) i ciljeve koje vrši top menadžment. Preispitivanje od strane menadžmenta može da obuhvati i preispitivanje politike kvaliteta. Rezultati provere kvaliteta (4.9) su jedan od mogućih ulaza za preispitivanje od strane menadžmenta. Termin top menadžment se odnosi na menadžment organizacije (1.7) čiji se sistem kvaliteta preispituje. 3.10. PREISPITIVANJE UGOVORA (CONTRACT REVIEW ): sistemske aktivnosti koje sprovodi isporučilac pre potpisivanja ugovora, da bi se obezbedilo da su zahtevi za kvalitetr (2.3) adekvatno definisani, da nema dvosmislenosti, da su dokumentovani i da mogu biti ostvareni od strane isporučioca (1.10). Za preispitivanje ugovora odgovoran je isporučilac ali se ono može obaviti zajedno sa kupcem (1.9). Ako je potrebno, preispitivanje ugovora može se ponoviti u različiotim fazama ugovora. 3.11. PREISPITIVANJE PROJEKTOVANJA (DESIGN REVIEW): dokumentovano, obimno i sistematsko proveravanje projektovanja da bi se vrednovala njegova sposobnost za ispunjavanje zahteva za kvalitet (2.3), da bi se identifikovali problemi, ako ih ima, i da se daju predlozi za njihova razrešenja. Preispitivanje projektovanja može biti sprovedeno u svakoj fazi procesa projektovanja (1.2), ali u svakom slučaju mora da se sprovede na završetku ovog procesa. 3.12. POSLOVNIK O KVALITETU (QUALITY MANUAL): dokument koji iskazuje politiku kvaliteta (3.1) opisuje sistem kvaliteta 423
(3.6) organizacije (1.7). Poslkovnik o kvalitetu može da se odnosi na sve organizacione aktivnosti ili samo na jedan njihov deo. Naslov i predmet poslovnika ukazuje na oblast primene. Kao minimum poslovnik o kvalitetu će sadržati ili će se pozivati na: a) politiku kvaliteta, b) odgovornosti, ovlašćenja i meĎusobnu vezu osoblja koje rukovodi, sprovodi, verifikuje ili preispituje rad koji utiče na kvalitet (2.1). c) postupke (1.3) sistema kvaliteta (3.6) i instrukcije. d) izjavu o preispitivanju, ažuriranju i kontroli poslovnika. Poslovnbik o kvalitetu može da se razlikuje po dubini i obimu da bi ispunio potrebe organizacije. On može da sadrži više od jednog dokumentsa. Zavisno od namene poslovnika, on može da bude "poslovnik o obezbeĎivanju kvaliteta" , "poslovnik o menadžmentu kvaliteta". 3.13. PLAN KVALITETA (QUALITY PLAN ): dokument kojim se utvrđuje specifična praksa kvaliteta (2.1), resursi i redosled aktivnosti koji su bitni za pojedini proizvod (1.4), projekat ili ugovor. Plan kvaliteta se obično poziva na sve delove poslovnika o kvalitetu (3.12) primenjive za specifičan slučaj. Zavisno od namene plana, on može da bude "plan obezbeĎenja kvaliteta", "plan menadžmenta kvaliteta". 3.14. SPECIFIKACIJA (SPECIFICATION ): dokument u kome se iskazuju zahtevi. Pojmovima kao što su "specifikacija proizvoda " (1.4), "specifikacija ispitivanja" treba da se naznači tip specifikacije. Specifikacija treba da se odnosi ili da obuhvata crteže, skice ili druga bitna dokumenta i da ukaže na način i kriterijume pomoću kojih se može proveriti usaglašenost (2.9). 3.15. ZAPIS (RECORD) : dokument koji pokazuje objektivni dokaz (2.19) sprovedene aktivnosti ili postignutih rezultata. Zapis kvaliteta (2.1) pruža objektivni dokaz (2.9) obima ispunjenja zashteva za kvalitet (2.3) na primer zapis o kvalitetu proizvoda, ili efektivnost primenjenog elementa sistema kvaliteta (3-6) - na primer zapis o sistemu kvaliteta. Neke od svrha zapisa o kvalitetu su prikazivanje sledljivosti (3.16) preventivnih (4.13) i korektivnih mera (4.14). Zapis može biti napisan ili unet u bilo koji medijum za podatke.
424
3.16. SLEDLJIVOST, MOGUĆNOST ULAŽENJA U TRAG (TRACEABILITY): mogućnost praćenja istotijata, primene ili lociranost entiteta (1.1) , pomoću zapisane identifikacije. Termin "sledljivost" može imati jedno od sledeća tri glavna značenja: a) u smislu proizvoda (1.4) , to može da se odnosi na: - poreklo materijala ili delova, - istorijat izrade proizvoda, - distribuciju i lociranje proizvoda posle isporuke. b) u smislu kalibracije, odnos merne opreme prema nacionalnim ili meĎunarodnim etalonima, primarnim etalonima, osnovnim fizičkim konstantama ili osobinama, ili referentnim materijalima; c) u smislu prikupljanja podataka, to se odnosi na proračune i sakupljanje podataka kroz petlju kvaliteta (4.1) i ponekad vraćanje na zahteve za kvalitet (2.3) entiteta. Svi aspekti zahteva za sledljivost, ako ih ima, moraju biti jasno specificirani, na primer u smislu vremenskog perioda, porekla ili identifikacije.
4. TERMINI KOJI SE ODNOSE NA SREDSTVA I TEHNIKE 4.1. PETLJA KVALITETA (QUALITY LOOP ): koncepcijski model međusobno delujućih aktivnosti koje utiču na kvalitet (2.1) u različitim fazama naređanih počev od identifikacije potreba do ocenjivanja da li su ove potrebe zadovoljene. "Spirala kvaliteta" je sličan pojam. 4.2. TROŠKOVI KOJI SE ODNOSE NA KVALITET (QUALITY RELATED COSTS ): ovi troškovi proističu iz osiguranja i obezbeđivanja zadovoljavajućeg kvaliteta (2.1) i od gubitaka koji proist!ču kada nije postignut zadovoljavajući kvalitet. Troškovi koji se odnose na kvalitet se razvrstavaju u organizaciji (1.7) prema njenim sopstvenim kriterijumima. Neke je gubitke teško moguće kvantifikovati ali mogu biti vrlo značajni, kao što je gubitak poverenja.
425
4.3. GUBICI KVALITETA (QUALITY LOSSES ): gubici koji nastaju zbog neiskorišćenja potencijala resursa u procesima (1.2) i aktivnostima. Neki primeri gubitka kvaliteta su gubitak zadovoljstva kupca (1.9) gubitak prilike da se stekne veće poverenje kupca, organizacije (1.7) ili društva kao i rasipanje resursa i materijala. 4.4. MODEL ZA OBEZBEĐIVANJE KVALITETA (MODEL FOR QUALITY ASSURANCE): standardizovan ili odabran skup zahteva sistema kvaliteta (3.6) tako kombinovan da zadovolji potrebe obezbeđenja kvaliteta (3.5) u datoj situaciji. 4.5. STEPEN PRIKAZIVBANJA (DEGREE OF DEMONSTRATION) : obim do kojeg se vrši dokazivanje kome se može verovati da su ispunjeni specificirtani zahtevi. Stepen prikazivanja može se protezati od potvrde postojanja do kompletiranja detaljnih dokumenata i objektivnih dokaza (2.19) o ispunjavanju. Obim zavisi od kriterijuma kao što su razmatranja ekomonije, kompleksnosti, inovacije, bezbednosti (2.8) i uticaja okoiline. 4.6. OCENA KVALITETA (QUALITY EVALUATION) : sistemsko proveravanje obima do kojeg je entitet (1.1) sposoban da ispunjava specificirane zahteve. Ocena kvaliteta može biti korišćena da se odredi sposobnost isporučioca (1.10) u oblasti kvaliteta (2.1). U ovom slučaju, zavisno od specifičnih situacija rezultat vrednovanja može se koristiti za kvalifikaciju (2.13) potvrĎivanje, registraciju ili akreditaciju. Može se upotrebiti dodatni pojam za termin "ocena kvaliteta" zavisno od predmeta (na primer procesa (1.2), osoblje, sistem), kao i odreĎivanje vremena (na primer pre ugovaranja) kada treba oceniti kvalitet kao što se "pred-ugovorni proces ocene kvaliteta". Opšta ocena kvaliteta isporučioca (1.10) mogla bi takoĎe da obuhvati procenjivanje finansijskih i tehničkih resursa. U engleskom jeziku "quality evaluationm" se nekad u specifičnim uslovima zove "quality assesment" , "quality appraisal" i "quality survey". 4.7. NADZOR NAD KVALITETOM (QUALITY SURVEILLANCE): kontinualno praćenje i verifikacija (2.17) statusa entiteta (1.1) i analiza zapisa (3.15) radi sigurnosti da su specificirani zahtevi ispunjeni. Nadzor nad kvalitetom može biti sproveden od strane ili u ime kupca (1.9). Nadzor nad kvalitetom može da obuhvati kontrolisanje posmatranjem i praćenjem radi sprečavanja pogoršanja ili degradacije entiteta (na primer 426
procesa (1.2))tokom vremena. Reč "kontinualno" može da znači stalno ili često. 4.8 KRITIČNA TAČKA (HOLD POINT ): tačka, definisana u odgovarajućim dokumentima od koje ni jedna aktivnost ne sme da se nastavi bez dozvole nedležne organizacije (1.7) ili organa vlasti. Potvrda za nastavljanje ispod kritične tačke obično se daje u pisanom obliku, ali može biti data i u bilo kom drugom dogovorenom sistemu ovlašćenja. 4.9 PROVERA KVALITETA (QUALITY AUDIT ): sistematsko i nezavisno proveravanje radi određivanja da li se aktivnosti kvaliteta (2.1) i rezultati koji se na njih odnose slažu sa planiranim programima aktivnosti i da li su ovi programi aktivnosti sprovedeni efikasno i da li su pogodni za dostizanje ciljeva. Provera kvaliteta se u suštini primenjuje na procese (1.2), na proizvode (1.4) ili na usluge (1.5) i ne ograničava se samo na sistem kvaliteta (3.6) ili njegove elemente. Takve provere se često zovu "provera sistema kvaliteta", "provera kvaliteta procesa", "provera kvaliteta usluge". Proveru kvaliteta sprovodi stručno osoblje koje nema direknu odgovornost u sektorima koji se proveravaju ali, poželjno je da se radi u saradnji sa osobljem iz tih sektora. Jedna od svrhe provere kvaliteta je vrednovanje potrebe za poboljšanjem ili za korektivnim merama (4.1). Provera kvaliteta ne sme da se zameni sa aktivnostima nadzora nad kvalitetom (4.7) ili sa aktivnostima kontrolisanja (4.7) koja se sprovode u cilju kontrole procesa ili prihvatanja proizvoda. Provere kvaliteta mogu da se sprovode u interne ili eksterne svrhe. 4.10. ZAPAŽANJA U PROVERI KVALITETA (QUALITY AUDIT OBSERVATION ): činjenično stanje ustanovljeno tokom provere kvaliteta (4.9) propraćeno objektivnim dokazom (2.19). 4.11. PROVERAVAČ KVALITETA (QUALITY AUDITOR ): osobsa kvalifikovana (2.14) da izvršava provere kvaliteta (2.19). Proveravač kvaliteta nadležan da rukovodi proverom kvaliteta je " vodeći proveravač kvaliteta ". 4.12. PROVERAVANJE ORGANIZACIJA (AUDIT ): organizacija (1.7) koja se proverava.
427
4.13. PREVENTIVNE MERE ( PREVENTIVE ACTION ): mera preduzeta radi otklanjanja uzroka potencijalne neusaglašenosti (2.10), mane (2.11) ili druge neželjene situacije sa ciljem da se spreči njihova pojava. Preventivne mere mogu da obuhvate i takve izmene u postupcima (1.3) i sistemima da bi se postiglo poboljšanje kvaliteta (3.8) u svakoj od faza petlje kvaliteta (4.1). 4.14. KOREKTIVNE MERE ( CORRECTIVE ACTION): mera preduzeta radi otklanjanja uzroka postojeće neusaglašenosti (2.10), mane (2.11) ili druge neželjene situacije sa ciljem da se spreči njihova ponovna pojava. Korektivne mere mogu da obuhvate u postupcima (1.3)(i sistemima, da bi se postiglo poboljšanje kvaliteta (3.8) u svakoj fazi petlje kvaliteta (4.1). Postoji razlika izmeĎu termina "korekcija" i "korektivna mera": -
-
"korekcija" se odnosi na popravku (4.18), prepravku (4.19) ili podešavanje i odnosi se na otklanjanje postojeće neusaglašenosti (2.10); "korektivna mera" se odnosi na otklanjanje uzroka neusaglašenosti.
4.15. OTKLANJANJE NEUSAGLAŠENOSTI (DISPOSITION OF NONCONFORMITY ): mera koju treba preduzeti u vezi sa postojećim nesaglasnim entitetom (1.1) sa ciljem da se razreši neusaglašenost (2.10). Mera može biti na primer u obliku korekcija kao što je popravka (4.18), ili prepravke (4.19), ponovno klasiranje, bacanje u otpad, dozvoljavanje za odstupanje posle proizvodnje (4.17) ili promena dokumenata ili zahteva. 4.16. DOZVOLA ZA ODSTUPANJE PRE PROIZVODNJE (PRODUCTION PERMIT DEVIATION PERMIT ): pismeno odobrenje za odstupanje od početka specificiranih zahteva za proizvod (1.4), pre njegove proizvodnje. Dozvola za proizvodnju je za ograničenu količinu ili period vremena i za specifičnu upotrebu. 4.17. DOZVOLA ZA ODSTUPANJE POSLE PROIZVODNJE (WAIVER CONCESSION): pismeno odobrenje za korišćenje ili puštanje na upotrebu proizvoda (1.4) koji nije usaglašen sa specificiranim zajtevima. Dozvola za odstupanje posle proizvodnje ograničena je na isporuku proizvoda koji imaju specifične neusaglašene karakteristike u okviru specifičnih odstupanja, za ograničeno vreme i količinu. 428
4.18. POPRAVKA (REPAIR ): mera preduzeta na neusaglašenom proizvodu (1.4) kojom će se ispuniti zahtevi za namenjeno korišćenje mada to može da bude nesaglasno sa početno specificiranim zahtevima. Popravka je jedan vid otklanjanja neusaglašenosti proizvoda. Popravka obuhvata dopunsku preduzetu meru za vraćanje u stanje za upotrebu, jednom usaglašenog a sada neusaglašenog proizvoda, na primer kao deo održavanja. 4.19. PREPRAVKA (REWORK ): mera preduzeta na neusaglašenom proizvodu (1.4) da bi on ispunio specificirane zahteve . Prepravka je jedan vid uklanjanja neusaglašenog proizvoda. NAPOMENA: Standrad SRPS A.A2.001. definiše statističke izraze sa definicijama koje se koriste u jugoslovenskim standardima. Izrazi su podeljeni u šest poglavlja i to: - opšti izrazi, - izrazi koji se koriste pri uzimanju uzoraka, - opšti statistički izrazi, - izrazi koji se koriste za kontrolu pomoću uzoraka i - izrazi koji se koriste u računu verovatnoće.
429
PRILOG B: VEZA IZMEĐU POJEDINIH ELEMENATA IMS-A Poglavlje u PRIRUČNIKU
Zahtev ISO 9001
Zahtev ISO 14001
Zahtev OHSAS 18001
4. INTEGRISANI MENADŢMENT SISTEMI
4 Sistem menadţmenta kvalitetom
4 Zahtevi za sistem upravljanja zaštitom ţivotne sredine
4 Zahtevi OHSAS sistema upravljanja
4.1 Opšti zahtevi
4.1 Opšti zahtevi
4.1 Opšti zahtevi
4.1 Opšti zahtevi
4.4.4 Dokumentacija 4.4.5 Kontrola dokumentacije 4.5.4 Kontrola zapisa
4.4.4 Dokumentacija 4.4.5 Upravljanje dokumentima
5.3 Politika kvaliteta, zaštite 5.3 Politika kvaliteta ţivotne sredine i zaštite zdravlja i bezbednosti na radu
4.2 Politika zaštite ţivotne sredine
4.2 OHSAS politika
5.4 Planiranje 5.4.1 Ciljevi kvaliteta, zaštite ţivotne sredine i zaštite zdravlja i bezbednosti na radu 5.4.2 Planovi i programi IMS-a
4.3 Planiranje 4.3.3 Opšti i posebni ciljevi i programi
4.3 Planiranje
4.2 Zahtevi koji se odnose na 4.2 Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju dokumentaciju 4.2.1 Opšte 4.2.1 Opšte odredbe 4.2.2 Posllovnik o kvalitetu 4.2.2 Priručnik integrisanih menadţment sistema 4.2.3 Upravljanje dokumentima 4.2.4 Upravljanje zapisima 4.2.3 Upravljanje dokumentima i zapisima 5. ODGOVORNOST RUKOVODSTVA
5 Odogovornost rukovodstva
5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva
5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva
5.2 Usredsredjenost na korisnike
5.2 Usredsredjenost na korisnika
5.4 Planiranje 5.4.1 Ciljevi kvaliteta 5.4.2 Planiranje sistema menadţmenta kvalitetom
4.3.3 Ciljevi i programi
5.5 Odgovornosti, ovlašćenja i 5.5 Odgovornosti, ovlašćenja i 4.4.1 Resursi, komuniciranje komuniciranje zadaci, odgovornosti i ovlašćenja 5.5.1 Odgovornosti i ovlašćenja 5.5.1 Odgovornosti i 4.4.3 Komunikacija ovlašćenja 5.5.2 Predstavnik rukovodstva 5.5.2 Predstavnik 5.5.3 Interno i eksterna rukovodstva komunikacija 5.5.3 Interno komuniciranje
4.4.1 Resursi, zadaci,odgovornosti, nadleţnosti i ovlašćenja 4.4.3 Komunikacija, učešće i konsultacije 4.4.3.1 Komunikacija 4.4.3.2 Učešće konsultacije
5.6 Preispitivanje od strane rukovodstva 5.6.1 Opšte 5.6.2 Ulazni elementi za preispitivanje 5.6.3 Izlazni elementi preispitivanja
4.6 Preispitivanje koje vrši rukovodstvo
5.6 Preispitivanje od strane rukovodstva 5.6.1 Opšte odredbe 5.6.2 Ulazni elementi preispitivanja 5.6.3 Izlazni elementi preispitivanja
4.6 Preispitivanje od strane rukovodstva
431
i
Nastavak table sa strane 431. UPRAVLJANJE RESURSIMA 6 Menadţment resursima 6.1 Obezbedjivanje resursa
6.1 Obezbedjivanje resursa
4.4 1 Resursi, zadaci, 4.4.1 Resursi, zadaci, odgovornosti i ovlašćenja odgovornosti, nadleţnosti i ovlašćenja
6.2 Ljudski resursi
6.2 Ljudski resursi 4.4.2 Osposobljenost, 6.2.1 Opšte odredbe obuka i svest 6.2.2 Kompetentnost, obuka i svest
6.3 Infrastruktura
6.3 Infrastruktura
6.4 Radna sredina
6.4 Radna sredina
4.4.1 Resursi, zadaci, 4.4.1 Resursi, zadaci, odgovornosti i ovlašćenja odgovornosti, nadleţnosti i ovlašćenja
7. REALIZACIJA PROIZVODA 7 Realizacija proizvoda
4.4 Uvodjenje sprovodjenje
7.1 Planiranje realizacije proizvoda
4.4.6 Kontrola operacijama
7.1 Planiranje realizacije proizvoda
4.4.2 Kompetentnost, obuka i svest
i4.4 Primena i sprovodjenje nad
7.2 Procesi koji se odnose na 7.2 Procesi koji se odnose na 4.4.6 Kontrola zainteresovane strane korisnike nad operacijama 7.2.1 Komuniciranje sa 7.2.3 Komuniciranje sa 4.4.3 Komunikacija zainteresovanim stranama korisnicima 4.3.2 Zakonski i drugi 7.2.2 Utvrdjivanje i preispitivanje 7.2.1 Utvrdjivanje zahteva zahteva koji se odnose na koji se odnose na proizvod proizvod 7.2.2 Preispitivanje zahteva 7.2.3 Zakonski i drugi zahtevi koji se odnose na proizvod
zahtevi
4.4.6 Kontrola nad operacijama 4.4.6 Kontrola nad operacijama 4.4.3.1 Komunikacia 4.3.2 Zakonski zahtevi
i
4.3.1 Aspekti sredine
ţivotne
7.4 Nabavka 7.4 Nabavka 7.4.1 Proces nabavke 7.4.1 Proces nabavke 7.4.2 Informacije o nabavci 7.4.2 Informacije o nabavci 7.4.3 Verifikacija proizvoda koji 7.4.3 Verifikacija proizvoda se nabavlja koji se nabavlja
4.4.6 Kontrola operacijama
nad
7.5 Proizvodnja i pruţanje usluge
4.4.6 Kontrola nad operacijam
4.4.6 Kontrola nad operacijama
7.6 Upravljanje uredjajima za 7.6 Upravljanje opremom praćenje i merenje za praćenje i merenje
4.5.1 Praćenje i merenje
4.5.1 Merenje učinka i praćenje
8 MERENJE, ANALIZE I POBOLJŠAVANJA
8 Merenje, analize i poboljšavanja
4.5 Proveravanje
4.5 Proveravanje
8.1 Opšte odredbe
8.1 Opšte odredbe
4.5.1 Praćenje i merenje
4.5.1 Merenje učinka i praćenje
4.3.1 Identifikacija opasnosti, ocena rizika i uspostavljanje upravljanja
7.2.4 Aspekti ţivotne sredine 7.2.5 Identifikacija opasnosti i ocena rizika na radnom mestu i u radnoj okolini 7.3 Projektovanje i razvoj
432
7.3 Projektovanje i razvoj
7.5 Proizvodnja i pruţanje usluge
drugi
4.4.6 Kontrola nad operacijama
Nastavak table sa strane 432. 8.2 Praćenje i merenje 8.2.1 Zadovoljenje korisnika i ostalih zainteresovanih strana 8.2.2 Interne provere 8.2.3 Praćenje i performansi procesa
merenje
8.2 Praćenje i merenje 8.2.1 Zadovoljenje korisnika 8.2.2 Interna provera 8.2.3 Praćenje i merenje procesa 8.2.4 Praćenje i merenje proizvoda
4.5.5 Interna provere 4.5.1 Praćenje merenje
4.5.5 Interna provera i
4.5.1 Merenje učinka i praćenje
4.5.2 Vrednovanje usaglašenosti
4.5.2 Vrednovanje usaglašenosti
8.2.4 Praćenje i merenje karakteristika proizvoda 8.2.5 Praćenje i merenje parametara radne i ţivotne sredine 8.2.6 Ocena usaglašenosti sa zakonskom regulativom 8.3 Upravljanje neusaglašenostima 8.3 Upravljanje 8.3.1 Upravljanje neusaglašenim neusaglašenim proizvodom sirovinama i materijalima 8.3.2 Upravljanje neusaglašenim proizvodima 8.3.3 Upravljanje otpadnim materijama 8.3.4 Istraţivanje incidenata 8.3.5 Upravljanje vanrednim situacijama
4.4.7 Pripravnost za 4.4.7 Pripravnost za u reagovanje u vanrednim reagovanje situacijama i odgovor na vanrednim situacijama i odgovor njih 4.5.3 Neusaglašenost, na njih korektivne mere i 4.5.3 Istraţivanje preventivne mere incidenata, neusaglašenosti, korektivne i preventivne mere 4.5.3.1 Istraţivanje incidenata 4.5.3.2 Neusaglašenosti, korektivne i preventivne mere
8.4 Analiza podataka
8.4 Analiza podataka
4.5.1 Praćenje i merenje
8.5 Poboljšavanje
8.5 Poboljšavanje
4.5.3
8.5.1 Stalno pobošavanje
8.5.1 Stalno poboljšavanje
Neusaglašenost, korektivne mere preventivne mere
8.5.2 Korektivne i preventivne mere
8.5.2 Korektivne mere 8.5.3 Preventivne mere
4.5.3.2 i
Neusaglašenosti, korektivne i preventivne mere
433
PRILOG C : STATISTIČKI PRILOZI
1
12.1. Tabela 1. Vrednosti Laplasove funkcije :
2
2 (t) 12.2. Tabela 2. Vrednosti funkcije: (t) =
1 2
e
t
e 0
t2 2
dt i
t2 2
12.3. Tabela 3. Faktori za centralne linije i kontrolne granice za proteklu proizvodnju 12.4. Tabela 4. Faktori za centralne linije i kontrolne granice za Tekuću proizvodnju 12.5. Tabele B1 - B5 za planove uzimanja uzoraka
435
436
437
438
439
440
441
442
443
444
445
446
LITERATURA 1. J. M. Juran, F. M. Grya, Planiranje i analiza kvaliteta, Privredni pregled, Beograd, 1974. 2. Grupa autora, Sistem kvaliteta, unapređenje - metode i tehnike, Novi sad, 1997. 3. J. Stanić, Upravljanje kvalitetom, Metodi I, Mašinski fakultet, Beograd, 1989. 4. J. Stanić, Upravljanje kvalitetom proizvodnje, Metodi II, Građevinska knjiga, Beograd, 1985. 5. P. Bugarski, Uvod u statističku obradu podataka i njihovo korišćenje u upravljanju kvalitetom, Bor, 1991. 6. R.Fey, J. M. Gogue, Umeće upravljanja kvalitetom, Poslovna politika, Beograd, 1997. 7. B. Popović, Obezbeđivanje kvaliteta proizvoda, Nauka, Beograd, 1992. 8. V. Stoiljković, B.Veljković, TQM modeli izvrsnosti QS 9000, CIM Collegue, Niš,1998. 9. Z. Pendić, Lj. Kovačević, Sistem kvaliteta - Evropski pristup, Beograd, 1994. 10. M. Nikoletić, Nuţnost reafirmisanja primene statističke kontrole kvaliteta, Ekonomski institut, Beograd, 1991. 11. V. Stoiljković, R. Uzunović, V.Majstorović, Q- Tools - Alati kvaliteta, CIM College, Niš, 1996. 12. M. Haleta, Kvalitetom u svet - Sistem kvaliteta analiza za TQM, Beograd 1995.
447
13. V.Stoiljković, Kvalitet podrţan računarom, CIM Collegue, Niš, 1994. 14. Ţ.Mitrović, Menadţeri i sistem kvaliteta, Beograd, 1993. 15. Z.Ivković, Matematička statistika, Naučna knjiga, Beograd, 1976. 16. Ţ. Mitrović, Osnovi integralnog upravljanja kvalitetom, Sloboda, Beograd, 1989. 17. Ţ. Mitrović, Osnove modela sistema integralnog upravljanja kvalitetom prozvoda, Sloboda, Beograd, 1988. 18. M.Kostić, M.T.Stojanović - Marković, Upravljanje kvalitetom, VPŠ, Beograd, 1995. 19. B.Popović, B.Kamberović, Upravljanje kvalitetom, Naučna knjiga, Beograd, 1987. 20. T.P.Bagchi, ISO 9000 Concepts Methods and Implemantyation, Wheeler Publishing, New Delhi, 1995. 21. S. Shingo, Nova Japanska proizvodna filozofija, PIS Beograd, 1985. 22. A.V. Feirgenbaum, Total Quality Control, Engineering and Management, Mc Grav Hill Book, Co, New York, 1961. 23. D. Zelenović, Proizvodni sistemi, Deo 1., Postavljanje sistema Knjiga I, Naučna knjiga Beograd, 1973. 24. D.Zelenović, D.Stanivuković, Pouzdanost sistema, Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad, 1979. 25. E.W. Deming, Some Theorey of Sampling, Wley, New York, 1950. 26. W. Gellerman, Motivation and Productivity, American Management Association, New York, 1963.
448
27. J.M.Juran, Quality Errors - Time for a new look, Quality Progress, New York, 1968. 28. L. Cruchant, Šta treba da znate o kvalitetu, Posloivna politika, Beograd, 1995. 29. J.M. Gogue, Upravljanje kvalitetom, Poslovna politika, Beograd, 1995. 30. W.E. Deming, Prema izlasku iz krize, Ekoinomika, Beograd, 1988. 31. J.M.Juran, Upravljanje kvalitetom, AFNOR, 1983. 32. K.Ishikawa, TQC ili kvalitet na japanski način, AFNOR 1984. 33. J.M. Gogue, Šest samuraja kvaliteta, Ekonomika, Beograd, 1990. 34. J.Moret, Kvalitet kao cilj, MQF, 1991. 35. M.Haleta, B.Haleta, TQM pristup upravljanja troškovima kvaliteta, JUSK, 1995. 36. M.Walton, The Deming Management Method, Mc Graw Hill, New York, 1992. 37. F. Brunner, Die Taguchi - Optimierungsmethoden, QZ 34 (1989) 38. T. Burr, Tools of Quality, Part IV: Pareto Charts, Quality Progress, Nevember 1990. 39. T. Hummel, C.Malorny, Total Quality Management, Carl Hanser Verlag, 1996. 40. Standardi serije ISO 9000, 1993, 1994, 1995. 41.V.Majstorović, Nove tehnike inţenjerstva kvaliteta, Institut za industrijske sisteme, Novi Sad , 1994.
449
42. A. Dighe, C.Bezoid, Trends and Forces Shamping the Future of Quality, Quality Progress, July 1996. 43. M. Helete, Kvalitet, 9-10(1997)22. 44. K.Ichikawa, Creativity and risk menagement, JUSE, Societas Qualititis vol.9.n03(1995). 45. K. Sasakoa, The QC circle evaluation from TQC to TQM, a menagement perspective, JUSE Societas Qualititais, vol.9, n04(1995)4. 46. ISO Bulletin, vol.26, n03(1995). 47. M. Heleta, Kvalitetom u svet, Edukta, Beograd, 1995. 48. S. Smiljanić, Kvalitet, 1-2(2000)3. 49. M. Juran, Europen Quality, 1(1994)1. 50. M.Juran, Europen Quality, 2(1995)1. 51. W. E. Deming, Quality, Production and Comparative Position, MIT, 1982. 52. E. W. Deming, Some Obstacles in Quality and Efficiency, Kopenhagen 1987. 53. M.Juran, F.M.Gruna, Quality Planing and Analysis, McGraw-Hill, New York, 1980. 54. P. Crosby, Quality is free, New York, 1985. 55. J. E. Ross, Tool Quality Menagement, Florida Atlantic University, 1994. 56. ISO 9000 News, 6(1997)17. 57. V. Majstorović, Kvalitet, 1-2(2000)25.
450
58. ISO 9001:2008, Quality Menagement System, Geneva 1999. 59. M. Heleta, TQM model zza poslovnbu izvrsnost, Educta, Beograd 1998. 60. K. Ichikawa, Societas Qualitatis, 9(1995)3. 61. M. Juran, ed., Quality Control Handbook, McGraw-Hill, New-York, 1979. 62. EFQM - Small and Medium sized Enterprises, Aplication Brochure, 1997. 63. Malcom Baidrige National Quality Award, Criterioa for Perfomance Excellence, 1997. 64. EFQM - Self Assesment, Guidelines for Applications, 1997. 65. Ch. Hakes, The Corporate self Assesment Handbook, 1997. 66. T.Hommel, C. Molarny, TQM, Carl Hanser Verlog, 1996. 67. K.Ishikawa, TQC, Agnor, 1983. 68. S.Shingo, Nove japanske proizvodne filozofije, Beograd, 1985. 69. T.Pyzdek, Quality Control, Marcel Dekker, inc., New York, 1989. 70. P.P.Richard, Pilot Pland Desing, Construction, and Operation, McGraw-Hill, New York, 1992. 71. D.Tenčev, Menadţment na kačestvo, Radni konsult, Sofija, 1999. 72. T.B. Barker, Enginering Quality by Desing, Interpreting the Taguchi Approach, Marcel Dekker, New York, 1990. 73. T.B.Barker, Quality by Experimental Design, Markel, Dekker, New York, 1985. 75. V. Majstorović, TQM, Poslovna politika, Beorad, 2001. 451
76. T. Barker, Enginering Quality by Design, M.Derkker, New York, 1990. 77. J.Okland, ed., 1.st Conference Tools and Techniques for TQM, Menchester, UK, 1999. 78. K.Ishikava, Introduction to Quality Control , Quality Reaources, USA, 1990. 79. S.Bernand, Menagement by Quality Objectives, Quality Progress, July (1991)78. 80. K.Persage, 10 Tools of Quality, Quality Progress, Sept. (1993)109. 81. I.De Tero, The 10 Pitfaills Of Benchmarking, Quality Progress, January (1995)61. 82. S.Cook, Practical Benchmarking, Kogan Pagelta, UK , 1995. 83. K.Bemowsky, The Benchmarking Bendwagon, Quality Progress, Jan. (1991)19. 84. J.Hauser, The House of Quality, Hardward Busines Review, May (1998)63. 85. A.Jardine, Statistical Method for Quality Control, Heinemman, London, 1975. 86. G. Fontenot, Six Sigma in Customer Satisfaction, Quality Progress, December (1994)73. 87. D.Montgomery, Itroduction to Statistical Quality Control, New York, Wiley, 1986. 88. T.Pyzdek, Statistical Process and Quality Control, Tuscon, Arizona, 1986. 88. D.Montgomery, Desing and Analysis of Experiments, New York, Wiley, 1984. 452
89. G.Taguchi, System of Experimental Design, White Plants, N.Y. 1987. 90. G.Taguchi, Introduction to Quality Engineering, White Plants, N.Y., 1986. 91. C. W. Kang, P. H. Kvam, Basic Statistical Tools for Improving Quality, Wiley, 2011. 92. D. C. Montgomery, C. L. Jennings, M. E. Pfund, Managing, Controlling, and Improving Quality, John Wiley & Sons, 2010. 93. D. Hoyle, Quality Management Essentials, Taylor & Francis, 2007. 94. D. L. Goetsch, S. B. Davis, Quality Management for Organizational Excellence: Introduction to Total Quality, Prentice Hall, 2010. 95. F. M. Gryna, R. C. H. Chua, Juran's Quality Planning and Analysis: For Enterprise Quality, McGraw-Hill, 2007. 96. G. Brue, Six Sigma For Managers, McGraw-Hill, 2002. 97. H. Barreto, F. Howland, Introductory Econometrics: Using Monte Carlo Simulation with Microsoft Excel, Cambridge University Press, 2006. 98. J. Filipović, M. Đurić, Osnove kvaliteta, Fakultet Organizacionih Nauka, Beograd, 2009. 99. J. P. Ficalora, L. Cohen, Quality Function Deployment and Six Sigma: A QFD Handbook, Prentice Hall, 2010. 100. M. Imai, Kaizen (Ky'zen), the key to Japan's competitive success, McGraw-Hill, 1986. 101. M. Lazić, Alati, metode i tehnike unapređenja kvaliteta, Univerzitet u Kragujevcu, Mašinski fakultet - Kragujevac, Centar za kvalitet, Kragujevac, 2006.
453
102. S. T. Foster, Managing Quality: Integrating the Supply Chain, Prentice Hall, 2012. 103. T. P. Ryan, Statistical Methods for Quality Improvement, Wiley, 2011. 104. V. K. Omachonu, J. E. Ross, Principles of Total Quality, Third Edition, Taylor & Francis, 2004. 105. V. Nanda, Quality Management System Handbook for Product Development Companies, Taylor & Francis, 2005.
454
SADRŽAJ
1. UVOD .................................................................................... 1 1.1. ISTORIJAT MENADŽMENTA KVALITETA .................. 5 1.1.1 Menadžment kvalitetom u primitivnim društvenim zajednicama. ...................................................................... 5 1.1.2. Američki počeci.................................................................7 1.1.3. Evropska iskustva .............................................................9 1.1.3.1. Evropska politika za promociju kvaliteta ....................12 1.1.3.2. Evropska predviđanja………………….......................14 1.1.4. Kvalitet u Japanu.............................................................17 1.1.4.1. Japanska predviđanja....................................................21 1.1.5. Mesto Srbije.....................................................................22 2. POJAM I DEFINICIJA KVALITETA.............................29 2.1. POJAM KVALITETA........................................................29 2.1.1. Evolucija razvoja kvaliteta...............................................33 2.2. UPRAVLJANJE KVALITETOM .....................................39 2.2.1. Upravljanje kvalitetom proizvoda ..................................42 2.2.2. Upravljanje kvalitetom usluga ........................................45 2.2.2.1. Proces projektovanja usluge ........................................47 2.2.2.2. Proces vršenja usluge ...................................................53 2.2.2.3. Analiza i poboljšanje realizacije usluge .......................55 2.3. OBEZBEĐIVANJE KVALITETA ...................................57 2.3.1. Principi obezbeđivanja kvaliteta .....................................59 2.3.2. Metode obezbeđivanja kvaliteta .....................................61 2.3.3. Mere preventive slabog kvaliteta ....................................63 2.3.3.1. Tačka gledišta klijenta i korisnika ...............................63 2.3.3.2. Tačka gledišta preduzeća .............................................64 2.3.3.3. Reference i standardi za obezbeđivanje kvaliteta ........65 2.3.3.4. Primeri obezbeđivanja kvaliteta ................................ 66 3. FILOZOFIJA MENADŽMENTA KVALITETOM....... 68 3.1. Demingovo učenje............................................................68 3.2. Juranovih deset koraka.......................................................72 3.3. Krozbijev pristup ................................................................ 74 3.4. Zajedničko u stavovima gurua kvaliteta............................. 75 455
4. STRUKTURA OSNOVNIH STANDARDA SISTEMA KVALITETA………...……………............... 77 4.1. STANDARDI SERIJE ISO 9000 ....................................... 80 4.2. SISTEM UPRAVLJANJA ZAŠTITOM ŽIVOTNE SREDINE ISO 14001 – EMS (ENVIRONMENTAL MANAGEMENT SYSTEM)………….………….……...87 4.2.1. Troškovi sistema upravljanja zaštitom životne sredine upravljanja rizikom…….……….............…..…92 4.2.2. Principi i elementi zaštite životne sredine.......................93 4.2.3. Procesni Model kod EMS-a...............………...…..…….96 4.2.4. Pritisci zainteresovanih strana……………..……...........97 4.3. STANDARD OHSAS 18001 BEZBEDNOST ZDRAVLJE LJUDI NA RADU…………….………..…99 4.3.1. Identifikovanje opasnosti i karta rizika......................…101 4.3.2. Ocena rizika na radnom mestu i u radnoj okolini i razvoj kontrole menadžmenta rizikom.......................102 4.3.3. Istraživanje incidenata...............……..……...…..…. ...105 4.3.4. Upravljanje vanrednim situacijama................…..…….106 4.4. STANDARD ISO 22000 I HACCP…………...……...…107 4.5. ISO 26000 – UPUSTVO O DRUŠTVENOJ ODGOVORNOSTI……………………………………...120 5. SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM - QMS ...... 131 5.1. OSNOVE KVALITETA I PROAKTIVNI PRISTUP QMS-U ............................................................................. 132 5.3. CENA KVALITETA ....................................................... 133 5.3. SISTEM BAZIRAN NA PRINCIPIMA MENADŽMENTA........................................................... 134 5.4. PROCESNI MODEL ....................................................... 141 5.5. ORGANIZACIJA OKRENUTA KUPCU/KLIJENTU ........................................................ 144 6. TOTALNI KVALITET MENADŽMENTA ................... 145 6.1. MENADŽMENT KVALITETOM .................................. 146 6.2. TOTALNI KVALITET .................................................... 148 6.2.1. Aspekti totalnog kvaliteta.............................................. 151 6.2.2. Dimenzije totalnog kvaliteta ......................................... 154 6.2.3. Elementi TQM procesa ................................................. 157 6.3. KVALITET I POSLOVNE PERFORMANSE ................ 161 456
6.4. SPROVOĐENJE KVALITETA .......................... ............165 6.5. Modeli poslovne izvrsnosti ..…………….….……..….. 169 6.5.1. Malmolm Beldridž (MB) model za poslovnu izvrsnost…………………….…......……….169 6.5.2. EFQM model za poslovnu izvrsnost ……...…....……..172 6.5.3. Japanski model za poslovnu izvrsnost ……....…..……176 6.5.4. Rasprostranjenost TQM modela za poslovnu izvrsnost ..…..………………………….……….......…178 7. KARAKTERISTIKE JAPANSKE KONTROLE KVALITETA ............................................. 179 7.1. ISTORIJAT JAPANSKE KONTROLE KVALITETA ................................................................... 179 7.2. JAPANSKO NASPRAM ZAPADNOG ISKUSTVA ..... 181 7.3. OSNOVNE KARAKTERISTIKE JAPANSKE KONTROLE KVALITETA ............................................ 182 7.3.1. Osnove nove proizvodne filozofije ............................... 183 7.3.1.1. Netroškovni princip .................................................... 184 7.3.1.2. Proizvodnja Just-in time ............................................. 185 7.3.1.3. Princip nulte kontrole kvaliteta .................................. 166 7.4. OSNOVNE KARAKTERISTIKE KAIZEN MENADŽMENTA........................................................... 186 7.4.1. 5S principi ..................................................................... 189 7.4.2. 3MU kontrolnih Kaizen aktivnosti................................ 193 7.4.3. Kaizen i inovacija .......................................................... 196 8. PROVERA KVALITETA ................................................ 203 8.1. INTERNA PROVERA KVALITETA ............................. 205 8.1.1. Odvijanje provere .......................................................... 209 8.1.1.1. Planiranje provere ...................................................... 209 8.1.1.2. Priklupljanje podataka i činjenica .............................. 210 8.1.1.3. Analiza ....................................................................... 212 8.1.1.4. Završni izveštaj .......................................................... 214 8.1.1.5. Distribucija izveštaja .................................................. 216 8.1.1.9. Aktivnosti posle provere ............................................ 216 8.2. SPOLJNA PROVERA - SERTIFIKACIJA SISTEMA KVALITETA ................................................. 217
457
9. ALATI I TEHNIKE KVALITETA ................................. 223 9.1. ZBIRNA LISTA GREŠAKA ........................................... 226 9.2. HISTOGRAM .................................................................. 232 9.3. PARETO ILI ABC DIJAGRAM ..................................... 234 9.4. DIJAGRAM UZROCI - POSLEDICA ............................ 246 9.5. BRAINSTORMING......................................................... 259 9.6. DIJAGRAM AFINITETA (SLIČNOSTI) I DIJAGRAM STABLA ................................................ 267 9.7. BENCHMARKING PROCES ........................................ 273 9.8. KUĆE KVALITETA ....................................................... 280 9.9. DIJAGRAM MATRICE .................................................. 289 10. STATISTIČKE METODE UPRAVLJANJA KVALITETOM………………………….....….….....….293 10.1 Različiti modeli procesa …………………………..……297 10.2. Metoda krivih raspodela frekvencija……..….......……..300 10.3. Statističke granice tolerancije........................................ .305 10.4. Statističko modeliranje empirijskog skupa .................... 313 10.5. Primer ispitivanja sposobnosti obradnog procesa .......... 315 10. 6. Statistički list i dijagram verovatnoće ........................... 324 10.7. Metode kontrolnih karata ............................................... 328 10.7.1. Izrada kontrolnih karata .............................................. 330 10.7.1.1. Kontrola stabilnosti završenog procesa .................... 330 10.7.1.2. Kontrola stabilnosti u toku procesa .......................... 337 10.8. DIJAGRAM RASIPANJA............................................. 343 10.8.1. Korelacija .................................................................... 344 10.8.2. Postupak ...................................................................... 347 11. UZORKOVANJE…………………………………....…355 11.1. KONCEPCIJA UZORKOVANJA…………....……….355 11.2. RIZICI UZORKOVANJA I KRIVA OPERATIVNIH KARAKTERISTIKA……...…....…. 356 11.3. KONSTRUKCIJA OC KRIVE…………………..……358 11.4. PROCENA PARAMETARA KOJI UTIČU NA OC KRIVU……………………………….…….…359 11.5. INDEKSI KVALITETA ZA PLANOVE UZORKOVANJA……………………………...…...… 361 11.6. PROSTO, DVOSTRUKO I VIŠESTRUKO UZORKOVANJE……………………….…......….…...363 458
11.7. TIPIČNI STANDARDNI PLANOVI PRIJEMA ZA ATRIBUTIVNE KARAKTERISTIKE……………………………..........366 11.8. PLANOVI PRIJEMA ZA MERENE VELIČINE..........369 11.9. UZORKOVANJE PROCESNIH MATERIJALA…......370 11.9.1. Uzorkovanje tečnosti……………....……..….......…..371 11.9.2. Uzorkovanje čvrstih materijala……………........……372 11.9.3. Uzorkovanje vlaknastih materijala……………...…...373 11.9.4. Odredjivanje potrebne veličine uzorka………........…373 11.9.5. Postavljanje planova uzorkovanja……………...…....373 12. SPECIJALNI ALATI KVALITETA…………….....…375 12.1. TAGUCHI METOD…………………………..……….375 12.1.1. Funkcija gubitka i tehnički benčmarking…...…....…..480 12.2. KANO MODEL………………………………....….…483 12.2.1. Uparena pitanja u Kano modelu…………….……….487 13. SPECIJALNE OBLASTI UPRAVLJANJA KVALITETOM……………………..………………….391 13.1. SPOSOBNOST PROCESA………….….……..……....391 13.1.1. Atributivna sposobnost procesa…….....…...….....…..392 13.1.2. Varijabilna sposobnost procesa………….………..…392 13.1.3. Tolerancija i specifikacije…………………...……….394 13.1.4. Indeksi sposobnosti…………..……...……………….398 13.2. POUZDANOST…………….…..…..………………….400 13.2.1. Pojam pouzdanosti………………...………...……….401 13.2.2. Mere pouzdanosti…………..……...………...……….404 13.3. UVOD U ŠEST SIGMA…………....………………….406 13.3.1. Istorija Šest Sigme………………...………...……….408 13.3.2. Šest Sigma koncept……………………….....……….409 13.3.3. Karakteristike Šest Sigme………..……….....……….410 13.3.4. Prednosti Šest Sigme………..………...….....……….411 PRILOZI ………………...……………….......……………..413 PRILOG A: TERMINOLOGIJA IZ OBLASTI UPRAVLJANJA KVALITETOM………..…….......…….…415 PRILOG B: VEZA IZMEĐU POJEDINIH ELEMENATA IMS-A………………………………………………….….…431 PRILOG C: STATISTIČKI PRILOZI……...………....……435 459
LITERATURA…………………………..….......…………..447 SADRŽAJ………………………………...……................…455
460
