UPRAVLJANJE KVALITETOM U LOGISTICI 1. Definicije kvaliteta
Kvalitet bi trebalo da svoju težinu usmeri na sadašnje i buduće potrebe korisnika - def. Nastala na bazi kriterijuma koji su zasnovani na zahtevima korisnika. Ovi kriterijumi se baziraju na pretpostavci da je kvalitet ono što korisnici žele i očekuju. Kvalitet predstavlja primerenost proizvoda svrsi i upotrebe-def. Nastala na bazi kriterijuma koji su zasnovani na karakteristikama proizvoda. Ovi kriterijumi kvaliteta definisu se kao skup atributa materijalnog i uslužnog proizvoda. *merilo zadovoljenja potreba pojedinaca i drustva u celini
*trojako značenje! 2. Prema kojim kriterijumima se može definisati kvalitet? Prema zahtevima korisnika, karakteristikama proizvoda, vrednosti, tehničkom aspek tu proizvodnje i subjektivnom poimanju kvalateta:
Kriterijumi zasnovani na zahtevima korisnika baziraju korisnika baziraju se na pretpostavci da je
kvalitet ono što korisnici žele i očekuju
Kriterijumi zasnovani na karakteristikama prizvoda definiše kvalitet kao skup atribut a materijalnog i uslužnog proizvoda Kriterijumi zasnovani na vrednosti predstavljaju vezu između nivoa zadovoljenja korisnika i cene proizvoda. Cilj je u dovoljnoj meri zadovoljiti zahteve korisnika uz prihvatljivu cenu. Kriterijumi zasnovani na tehničkom aspektu proizvodnje proizvodnje se baziraju na pretpostavci da je kvalitet postizanje postavljenih standarda i normi. Svodi se na
tendenciju proizvodnje bez greške.
Kriterijum zasnovan na subjektivnim poimanjem kvaliteta kvaliteta se bazira na ideji da je kvalitet sinonim za superiornost i da je univerzalno prepoznatljiv (gra đenje imidža i prepoznatljivosti pojedinih proizvoda i kompanija, npr. Adidas, Hilton hoteli idr.)
3. Faze nastanka razvoja nuke o kvalitetu (osnovna obeležja i karakteristike pojedinih faza) I:vezana I:vezana je za američke stučnjake i naučnike koji su dali osnovne postavke o kvalitetu . (Deming, Juran, Feigenbaum) . Oni se smatraju pionirima u oblasti nauke o kvalitetu,
mada njihovi radovi počinju da se primenjuju tek nakon 2.svetskog rata, kada su u Japanu počele ozbiljnije da se primenjuju odredjene tehnike i metode kontrole kvaliteta. II:vezana je za pojavljivanje japanskih stručnjaka koji su na osnovu učenja američkih stručnjaka (Deminga i Jurana) razvijali novi koncept kvaliteta. (Ishikawa, Taguchi, Shingo) III: vezana III: vezana je za novi zapadni talas koji se pojavio kao posledica japanskog industrijskog buma, razvoj naučne misli, teorijske i praktične svesti o kvalitetu . Ova faza je vezana za period osamdesetih godina 20.veka, zapadne naučnike. (Philip Crosby, Tom Peters , Claus Moller, idr)
4. Demingov pristup razvoju nauke o kvalitetu i PDCA Ciklus (osnovuni koraci): PLAN-DO-CHECK-ACT=PDCA
Demingov pristup se bazira na teoriji da se sistemsko upravljanje i poboljšanje kvaliteta odvija prema odgovarajućem ciklusu koji obuhvata planiranje, implementaciju planiranog, proveru postignutog, primenu korektivnih mera. Japanski naučnici su ovaj koncept nazvali „Demingov ciklus“ ili „PDCA ciklus“ , koji predstavlja koncept planiranja i kontinualnog poboljšanja kvaliteta, kroz ciklus od 4 koraka: 1) 2) 3) 4)
Korak predstavlja plan (planiraj) plan (planiraj) Korak prestavlja rad na izradi rešenja i njegova implementacija (napravi) Korak predstavlja proveru primenjenog rešenja kroz analizu rezultata (proveri) Korak prestavlja akciju koja se odnosi na fazu usvajanja i standardizacije rešenja (sprovedi)
Ovaj ciklus se predstavlja krugom, što ukazuje na povezanost svih aktivnosti u procesu trajnog i dinamičnog unapredjenja kvaliteta. 5. Sličnositi u pogledu pristupa kvalitetu među autorima Sličnosti se ogledaju kroz sledeće činjnice:
Upravljanje procesimaprocesima- to je vazno a ne upravljanje proizvodima
Ljudski faktor je važan koliko i tehnički aspekt kvaliteta
Odgovornost menadžmenta za kvalitet je odgovoran top menadžment, a ne radna snaga
Kultura kvalitetakvaliteta- menadžment usvaja pristup poslovanju u kome zaposleni učestvuju u unapređenju kvaliteta i kreiranju kulture kvaliteta
ObrazovanjeObrazovanje- bitno je za obavljanje posla
Prevencija- sprečavanje nastanka defekta
Poboljšanje kvaliteta- kvalitet nije progrm već neprekidan proces IntegracijaIntegracija- funkcionalna itegracija je jedan od najvažnijih elemenata upravljanja kvalitetom
Učešće svihsvih- kvalitet je briga cele organizacije
6. Juranova trilogija kvaliteta Juran je svoju teoriju bazirao na pretpostavci da je kvalitet direktno povezan sa zadovoljstvom korisnika, karakteristikama proizvoda. Zadovoljstvo se odnosi na superiorne karakter istike, dok je nezadovoljstvo posledica defekata i nesavršenosti.
Juranova trilogija je koncept kvaliteta usredsredjen na 3 ključna procesa: 1) Planiranje kvalitetakvaliteta- uspostavljaju se ciljevi kvaliteta, utvr đuju se resursi za ispunjenje ciljeva 2) Upravljanje kvalitetomkvalitetom- proces usmeren na ispunjenje zahteva kvaliteta 3) Poboljšanje kvaliteta- povećavaju se sposobnosti da se ispunjavaju zahtevi kvaliteta
Triologija kvalitetom se odnosi na procese menadžmenta kvalitetotm. (Pravi razliku između f-je menadžmenta i pro izvodne f-je) 7. Evolutivni razvoj sistema upravljanja kvalitetom
Sistem upravljanaj kvalitetom u svom evolutivnom razvoju je prošao kroz više faza: 1) Kontrolisanje i ispitivanjeispitivanje - najjednostavniji način upravljanja kvalitetom, obuhvata merenje i utvrdjivanje usaglašenosti karakteristika finalnih proizvoda sa specifikacijom zahteva. Ispitivanje se vrši na kraju proizvodnog procesa, pa nije moguće preventivno delovati kako bi se otkrili i otklonili uzroci problema. 2) Upravljanje kvalitetomkvalitetom- podrazumeva aktivnosti koje se koriste da bi se ispunili zahtevi za kvalitetom. Zasniva se na 4 principa: nema proizvodnje bez merenja, nema merenja bez podataka, nema podataka bez analize, nema analize bez povratnih informacija i korektivne akcije. 3) Obezbeđenje kvalitetakvaliteta- obuhvata sve planirane i sistemske aktivnosti koje su
neophodne da se pruži odgovarajuće uverenje da će proizvod ili usluga ispuniti zahteve za kvalitetom. 4) Menadžment kvalitetom- zasniva se na na standardima standardima serije ISO 9000. Njegov zadatak je definisanje, uvo đenje i sprovođenje politike kvaliteta 5) Menadžment totalnim kvalitetom- podrazumeva da svi u organizaciji budu
uključeni u stvaranje i poboljšanje kvaliteta i da budu odgovorni za obavljanje svojih poslova. Usredsredjen je na potpuni kvalitet i dugoročni uspeh, kroz zadovoljenje svih zainteresovanih strana. 6) Kvalitet življenja- društveni aspekt kvaliteta, odnosi se na budućnost. Zasniva
se na širokom društvenom razumevanju kvaliteta, kulturi kvaliteta i humanom aspektu kvaliteta. 8. Mesto i uloga kvaliteta u logistici (pri planiranju, organizaciji i kontroli) LOGISTIKA predstavlja proces planiranja, organizacije, kontrole i realizacije robnih tokova, od mesta nastanka do mesta prodaje, preko proizvodnje i distribucije do krajnjeg korisnika, sa ciljem zadovoljenja zahteva tržišta uz
minimalne troškove i investicije. Planiranje logističkih tokova, usluga i procesa se zasniva na načelu: RADITI PRAVE STVARI, tj.težiti održivom rastu uz maksimalno zadovoljenje zahteva korisnika. U sferi planiranja logističkih tokova neophodno je koristiti osnovne principe upravljanja kvalitetom, koji podrazumevaju da se definiše: -vizija logističkog sistema (koja podrazumeva definisanje budućnosti, kroz koju se opredeljujemo za buduće usluge, tržišta, strategije, tehn ologije.) -misija logističkog sistema( koja se definiše na osnovu vizije, i odredjuje svrhu i razlog
postojanja kompanije. Npr.misija je obezbedjenje i pružanje kompletnih logističkih usluga, uz maksimalno zadovoljenje korisnika.)
-politika logističkog sis tema (koja predstavlja izjavu na osnovu koje se na neodredjeno
vreme definišu opšti ciljevi, namera i sama orjentacija logističkog sistema) -ciljevi logističkog sistema (koji mogu biti strateški, taktički i operativni; kroz njih se
definišu vremenska i prostorna dimenzija realizacije vizije, misije i politike logističkog sistema. Ciljevi moraju biti konkretizovani i merljivi sa stanovišta provere njihovog ostvarenja)
Organizacija logističkih tokova se bazira na načelu: RADITI STVARI ISPRAVNO PRVI PUT, tj.kreirati logističke usluge u skladu sa zahtevima korisnika i održavati visok nivo kvaliteta logističkih procesa i usluga. Potrebno je orjentisati se na korisnike, njihove zahteve i potrebe, a logističke procese i aktivnosti realizovati bez greške. Kontrola i realizacija logističkih tokova ima za cilj da ispuni načelo: RADITI STVARI
SVAKI PUT BOLJE, što zahteva stalno merenje, proveru, praćenje i poboljšanje kvaliteta.Zadatak je da se otkriju greške neusaglašenosti ili odstupanja, i da se utvrde uzroci koji su doveli do tih grešaka i neusaglašenosti, koje predstavljaju problem kvaliteta.
9. Koje činjenice je potrebno imati u vidu pri sagledavanju i definisanju kvaliteta u logistici? 1) Korisnik i logistička tržišta zahtevaju kompletnu i kvalitetnu logističku uslugu 2) Kompletna logistička usluga je kompleksan skup međ uzavisnih parcijalnih usluga. Pružanje logističkih usluga je realizuje kroz sinhronizovan, uređ en i kompleksan niz procesa i aktivnosti. 3) U pružanju logističkih usluga učestvuje veći broj logističkih sistema i nosioca usluge 4) Logistika je područje sa značajnim mogućnostima u pogledu poboljšanja i unapređena ukupnog kvaliteta poslovanja.
10. Koja su tri karakteristična područja (stanovišta) kvaliteta u logistici i šta ona obuhvataju? Kvalitet logističke usluge, Kvalitet logističkih procesa i sistema, Kvalitet životne i radne sredine !!!!!! MNOGO VAŽNO! 11. Specifična obeležja logističke usluge 1. neopipljivost - odsustvo materijalnog karaktera kod log. usluge 2. prolaznost - ako se ne ponudi i pruži odgovarajuća dtruktura i kvalitet usluge u trenutku pojavljivanja zahteva, ta usluga je izgubljena- usluge se ne mogu
skladištiti 3. istovremenost proizvodnje i potrošnje - logistički sistem mora tesno saradjivati sa korisnicima u svim fazama nastanka i realizacije logističkih usluga (čim se proizvede, mora i da se potroši usluga) 4. nemogućnost standardizacije standardizacije - visok stepen heterogenosti log. usluga otežava proces standardizacije i praćenja kvalitetom 5. odsustvo vlasništva – korisnici imaju pravo korišćenja samo usluga u ograničenom vremenskom periodu, a nema vlasništvo nad tom uslugom
12. Različiti pogledi na kvalitet logističke usluge Kada je u pitanju kvalitet usluga, korisnik je taj koji ocenjuje kvalitet i njegova ocena je presudna za uspeh kompanije na tržištu. Korisnik od momenta nastanka potrebe za
logističkom uslugom, do momenta pružanja usluge ima različite poglede na njen kvalitet: ZAHTEVANI KVALITET (korisnik definiše zahteve za kvalitetom logističke usluge na nih potreba, želja, stavova, motiva) osnovu konkret nih PONUDJENI KVALITET (podrazumeva atribute kvaliteta, koje logistički sistem daje kroz svoju ponudu)
OČEKIVANI KVALITET (kvalitet koji korisnik očekuje, na bazi svojih zahteva i ponude logističkog sistema) MOGUĆI KVALITET USLUGE ( kvalitet koji logistička kompanija može realno da pruži, imajući u vidu raspoložive resurse) OSTVARENI /REALIZOVANI/ KVALITET (predstavlja rezultat mogućeg i ponudjenog kvaliteta)
Poredjenjem očekivanog i ostvarenog kvaliteta se utvrdjuje zadovoljstvo korisnika, kao mera kvaliteta logističke usluge. Kroz logističku ponudu se kreiraju očekivanja korisnika, pa nije dobro da ta očekivanja budu nerealna, jer to može dovesti do nezadovoljstva korisnika i posledica koje iz toga proizilaze. Stepen satisfakcije korisnika
je najbolja mera kvaliteta logističke usluge.
13. Na osnovu čega korisnik formira stav o očekivanom i ostvarenom kvalitetu log. usluge Formira se na osnovu: 1. kvaliteta logističke usluge – skupa atributa kvaliteta(pouzdanost, vreme isporuke, učestalost, fleksibilnost ...) ...) 2. kvaliteta logističkog sistema – na osnovu elemenata i karakteristika logističkog
sistema koji pruža te usluge (odgovornost, stručnost i kompetentnost zaposlenih, lokacija, izgled i oprema objekta i prostora , imidž, reference, sertifikati sistema kvaliteta...)
14. Atributi kvaliteta logističke usluge (nabrojati i obrazložiti 7 atributa) U sistemu otpreme i isporuke mogu se definisati sledeći atributi kvaliteta logističke usluge: 1. kompletnost logističke usluge – označava stepen u kome ponuđena struktura log. usluge ispunjava zahtevanu strukturu 2. bezbednost usluge – predstavlja stepen bezbedne realizacije usluge 3. fleksibilnost logističke usluge – odnosi se na brzinu reakcije na novonastalu situaciju tj. naknadne zahteve kao i na brzinu otklanjanja nastalih problema 4. tačnost vremena realizacije – odtupanje ostavrenog od zahtevanog vremena 5. pouzdanost – verovatnoća realizacije zahteva korisnika 6. vreme realizacije log. usluge – vremenski interval od momenta pojavljivanja zahteva do momenta realizacije
7. stepen informisanosti – odnosi se na tačnost, preciznost i korisnost raspoloživih informacija
15. Na kojim nivoima je moguće upravljati kvalitetom logističkih procesa (šta koji nivo obuhvata)
Može se upravljati na 4 nivoa: nivo logističke mreže o o nivo logističkog lanca o nivo logističkog sistema nivo aktivnosti u logističkom podsistemu o
16. Kvalitet procesa logističke mreže Logističke mreže čine različita proizvodna, trgovačka, uslužna, transportna, špediterska preduzeća, logistički operatori i provajderi, logistički centri, robni terminali, distributivni, skladišni i pretovarni sistemi. Za uspešno utvrdjivanje i unapredjenje kvaliteta procesa u logističkoj mreži je potrebno izvršiti dekompoziciju i strukturiranje samih procesa i aktivnosti. Sa stanovišta odvijanja logističkih tokova, kvalitet se razmatra kroz 3 grupe procesa: o
o
o
kvalitet upravljačko -poslovnih procesa ( procesi k oji oji povezuju entitete logističke mreže) kvalitet osnovnih logističkih procesa ( procesi realizacije logističkih tokova u mreži) kvalitet pratećih logističkih procesa ( procesi podrške pri realizaciji logističkih tokova)
Lambert definiše 8 ključnih procesa povezanih u lanac snabdevanja:
proces upravljanja odnosima sa korisnicima proces upravljanja zadovoljstvom korisnika
proces upravljanja zahtevima i tražnjom proces realizacije porudžbine
proces upravljanja tokom materijalnih proizvoda proces nabavke proces razvoja proizvoda i plasmana proces povratne logistike SCOR je jedan od najpoznatijih modela za analizu lanaca snabdevanja. Zasniva se na 5
ključnih procesa:
PLAN (proces kojim se razvijaju najbolji planovi proizvodnje i isporuke dobara) IZVOR ( proces kojim se obezbedjuju materijalna dobra i usluge, kako bi se ispunili stvarni i planirani zahtevi) RAD (proces koji transformiše proizvod u finalno stanje, kako bi se ispunili stvarni i planirani zahtevi) i sporuke) ISPORUKA (proces koji obezbedjuje gotove proizvode i servis isporuke)
POVRAĆAJ (proces koji je vezan za vraćanje ili prijem vraćenih proizvoda, iz bilo kog razloga)
17. Kvalitet procesa u logističkom lancu Logistički lanci i procesi se realizuju u različitim mrežama, preko različitih logističkih sistema, što otežava proces merenja, praćenja i poboljšanja logističkog kvaliteta. Procesi i aktivnosti u lancu su uglavnom vezani za organizaciju, upravljanje, realizaciju i
kontrolu materijalnih i informacionih tokova. To su procesi vezani za poručivanje, pakovanje, formiranje tovarnih jedinica, rukovanje, pretovar, transport, skladiš tenje itd. INDIKATORI kvaliteta logističkih procesa, u lancu otpreme i isporuke robe: o
DISPOZICIJA
(stopa pogrešno primljenih podataka, stepen tačnosti dokumentacije, stopa pogrešnih naloga, tačnost informacija...) o
OTPREMA
(količinska tačnost, vremenska tačnost, stepen reklamacija, stepen oštećenja robe...) o
TRANSPORT
(vremenska tačnost, učestalost transporta, učestalost oštećenja robe, učestalost nezgoda...) o
SKLADIŠTENJE
(stopa grešaka pri rasporedjivanju robe, stopa grešaka pri komisioniranju, stepen oštećenja robe..) o
ISPORUKA
(tačnost vremena isporuke, stopa grešaka pri isporuci, kompletnost pošiljke...)
18. Kvalitet procesa u logističkom sistemu Za ukupan logistički kvalitet i zadovoljstvo korisnika je jako važan kvalitet logističkog procesa na nivou logističkog sistema, jer se logistički procesi i aktivnosti realizuju u okviru i izmedju odredjenih logističkih sistema. Merenje kvaliteta je osnovni preduslov za poboljšanje logističkih procesa. Dobro je poznata činjenica da se ne može poboljšati ono što se ne može izmeriti. Kroz sistem merenja je potrebno identifikovati probleme kvaliteta u logističkim procesima i usmeriti se na rešavanje ključnih problema, kao što su problemi koji utiču na zadovoljstvo korisnika, problemi koji čine bitan deo troškova lošeg kvaliteta, problemi koji se često pojavljuju, itd. Kada se utvrdi problem koji treba rešiti, neophodno je identifikovati uzroke, izvršiti njihovu klasifikaciju i utvrditi uzročno -posledične veze. Otklanjanjem ili ublažavanjem uticaja pojedinih uzroka, dolazi do poboljšanja kvaliteta logističkih procesa i usluga.
19. Kvalitet logističkog sistema (kroz koje komponente i na koji način može da se posmatra kvalitet) Posmatra se kroz dve grupe komponenti: o
KVALITET UPRAVLJAČKO-POSLOVNE STRUKTURE
(komponente koje se odnose na menadžment, organizaciju, poslovnu strukturu, zaposlene, tzv. “meka” struktura jer je kvalitet teško identifikovati, meriti, pratiti i opisati. U pitanju je npr.kvalitet menadžmenta, organizacione strukture, metoda, tehnika i načina upravljanja, imidža, uvedenih sertifikata, osposobljenosti i obučenosti ljudskih resursa...) o
KVALITET TEHNIČKO-TEHNOLOŠKE STRUKTURE
(tzv.”tvrda” struktura, npr.kvalitet lokacije, struktura i kvalitet logističke i poslovne mreže, opremljenost i izgle d poslovnih objekata, prostora itd)
20. Kvalitet životne i radne sredine u logistici (društveno stanovište kvaliteta): Sa društvenog stanovišta kvalitet u logistici mora da zadovolji 3 funkci je: zaštita životne sredine, zaštita života i zdravlja zaposlenih i zaštita korisnika usluga i potrošača proizvoda.
Problem zagadjenja životne sredine je posebno izražen na podrčju saobraćaja i transporta, kako u pogledu izduvnih gasova, tako i u pogledu buke. Potrebno je koristiti logističke tehnologije i tehnološko-transportna sredstva koja ne zagadjuju vazduh i
vodu, ne stvaraju buku i prašinu, ne stvaraju zakrčenost saobraćaja, ne troše retke prirodne izvore energije, ne stvaraju čist otpad. Problem zagadjenja životne sredine od strane transporta se ne može u potpunosti eliminisati, ali uvođenjem ekoloških standarda i regulative se mogu značajno smanjiti negativne posledice transporta i drugih logističkih procesa na životnu sredinu i okruženje. Kvalitet logističke usluge podrazumeva zaštitu života i zdravlja zaposlenih, koji su na bilo koji način angažovani u realizaciji logističkih procesa i aktivnosti. Neophodno je primenjivati tehničko -tehnološka i organizaciona rešenja, koja minimiziraju opasnosti i štetne uticaje na život i zdravlje ljudi. Prilikom transporta, pretovara, skladištenja, zaposleni su izloženi rizicima, kao što su: povrede, zdravstvene i životne ugroženosti, požari, eksplozije i dr. opasnosti. Potrebno je odredjenim standardima, propisima i zakonskom regulativom utvrditi mere i način zaštite. Kvalitet logističke usluge podrazumeva i zaštitu korisnika u pogledu prava na sigurnost, informisanost, reklamaciju, odgovor i obeštećenje. Neophodno je štititi interese korisnika. 21.Funkcije kvaliteta u logistici( područje, ciljevi i postupci) Funkcije su planiranje, obezbedjenje i poboljšanje kvaliteta.
22. Funkcija planiranja kvaliteta
Ima zadatak da identifikuje atribute kvaliteta, izvrši njihovu klasifikaciju, utvrdi vrednost i tehnički značaj pojedinih atributa. Danas su u primeni mnoge metode (npr.QFD), preko kojih se mogu utvrditi ciljne vrednosti i značaj atributa. Proces planiranja kvaliteta se bazira na istraživanju logističkih tržišta, kreiranju usluga, modeliranju procesa i planiranju potrebnih resursa. 23.Funkcija obezbedjenja kvaliteta
Ima zadatak da obezbedi, nadgleda i prati realizaciju logističkih usluga i procesa, i da otklanja sve uzroke koji mogu dovesti do neželjenih posledica. Sa vremenskog aspekta, praćenje logističkih procesa može biti kratkoročno, srednjoročno i dugoročno. Kratkoročno se prati izvršenje svih ugovora, tj.prati se njihov tok i po potrebi se interveniše u slučaju odstupanja od ciljnih veličina. Srednjoročno se prati i koriguje ostvarenje pojedinih atributa kvaliteta u odnosu na definisane srednje vrednosti (Metoda za statističko upravljanje procesima). Dugoročno se ispituje da li logističke
usluge, odnosno logistički procesi i sistemi adekvatno zadovoljavaju zahteve tržišta (Interni i eksterni indikatori kvaliteta/interni- vezani za atribute logističkih procesa/ eksterni- atributi logističke usluge koje zahtevaju i očekuju korisnici). 24. Funkcija poboljšanja kvaliteta
Predstavlja stalan proces koji se može realizovati u određenim ciklusima. Poboljšanje je potrebno sprovoditi sa stanovišta korisnika i sa stanovišta logističkih podsistema. Proces poboljšanja podrazumeva definisanje korektivnih i preventivnih mera i rešenja, kojima se deluje na uzroke odstupanja ostvarenog od planiranog kvaliteta. Neophodno
je videti koja poboljšanja je potrebno hitno sprovesti, koja poboljšanja zavise od ponašanja okruženja, stalne aktivnosti, aktivnosti koje nisu hitne.
25. Strategija uvođenja kvaliteta 1. Strategija radikalnog poboljšanja- potpuna reorganizacija log sistema, potrebni ogromni resursi i visok nivo znanja svih učesnika. Do bra strana strana ove strategije je
to što povlači niz poboljšanja u svim lo. podsistemima u relativno kratkom vremenu. Teškoće mogu nastati zbog nepripremljenosti sistema i resursa, naročito zaposlenih. Iz tih razloga u mnogim lo. sistemima nije moguće potpuno uspešno sprovesti ovu strategiju. 2. Strategija kontinualnog poboljšanja -poboljsanje u malim kolicinama. Primena ove strategije strategije zapocinje zapocinje
pilot projektom projektom koji je ogranicen na jedan log. log. podsistem (transport, skladistenje…). Nakon poyitivnih iskustava concep t upravljanja kvalitetom se kasnije prenosi ostale podsisteme. Medjutim ukoliko se ne odabere pogodan podsistem, neadekvatni zaključci mogu da ugroze
postizanje željenih efekata 3. Strategija potpunog poboljšanja -stalno poboljšanje kvaliteta Specifičnost ove strategije se ogleda u činjenici da on obezbedjuje sagledavanje medjuzavisnosti izmedju pojedinih projekata uvodjenja kvaliteta u log. Mogućnost potpunog sagledavanja svih relevantnih kriterijuma ovu strategiju čini veoma uspešnom u mnogim kompanijama, Koncept počiva na ideji da se reorganizacija sprovodi ciljno i selektivno.
26.Kriterijumi 26.Kriterijumi izbora strategija uvodjenja kvaliteta u logistici 1. 2. 3. 4. 5. 6.
potrebni resursi fleksibilnost organizacije potrebno vreme potrebno znanje potrebna priprema potrebni saradnici
27.Postupak uvodjenja sistema kvaliteta Obuhvata korake: 1. Utvrdjivanje povoda za uvodjenje strategije- proizilazi iz ocene značaja kvaliteta za razvoj i poslovni uspeh log. sistema. U koliko se oceni da kvalitet lo usluga
značajno utiče na tržišno pozicioniranje lo sistema svakako će rasti i motivisanost za razvoj upravljanja kvalitetom 2. Utvrdjivanje referentnih veličina - ref vel se utvrdjuju pojedinačno za svaki lo podsistem i proces. Ref. vel., odnosno vrednosti atributa kvaliteta u lo predstavljaju željeni nivo kvalieta usluge a odredjuju se putem istraživanja zahteva korisnika, ankete ili na bazi interne provere. 3. Usvajanje smera uvodjenja i razvoja sistema kvaliteta- zavisi od strukture i veličine lo sistema ali i karaktera strategije koja se želi primeniti. Mogu se definisati 3 smera uvodjenja f-je kvaliteta: odozgo prema dole (top-down), odozdo prema gore (bottom-up), horizontalno, 4. Def. organizacije projekata uvodjenja f-je kvaliteta- U velikoj meri utiče na uspešnost i brzinu implementacije samo g koncepta. U zavisnosti od vrste i stepena kompetencije rukovodioc projekta primenjuju se 3 oblika organizacije
projekta: organizacija projekta sa izraženim uticajem rukovodstva log sistema, matrična organizacija projekta i čista organizacija projekta 5. Obetbedjivanje potrebnih ljudskih resursa- ključni preduslov za uspešno uvodjenje i razvoj f-je kvaliteta. Obezbedjenje ljudskih resursa se sprovodi u 2 nivoa. Prvi nivo obuhvata upoznavanje saradnika sa alatima i metodama obezbedjenja kvaliteta . Drugi nivo se odnosi na upoznavanje stručnog kadra sa
načinom mišljenja na kome se bazira sistem kvaliteta. 6. Uključivanje vodećeg menadzmenta – značajan preduslov uvodjenja f -je -je kvaliteta. Menadzment može preuzeti odgovornost za proces uvodjenja f -je -je kvaliteta posredno ili neposredno. Posredni put- formiranje odredjenog
upravljačkog odbora za kvalitet, što prati dug put donošenja odluka. Neposredan put- direktno i aktivno učešće rukovodilaca u svim aktivnostima projektnog tima bez formiranja odbora.
28. Sta je koncept kontinualnog poboljsanja kvaliteta Da bi se kontimualno poboljsanje kvaliteta nesmetano odvijalo moramo se drzati odgovrajuceg procesa planiranja. Taj proces pocinje formiranjem vizije log sistema. U drugom koraku vizija se transformise u plan koji traje od 3 do 5 godina i sadrzi aktivnosti potrebne ya kreaciju vizije. Onda se pln rasclanjuje na ciljeve koje treba ostvariti na godisnjem nivou (treci korak). U cetvrtom koraku se fokusiramo na ciljeve koji imaju dominantan znacaj i koji se mogu ostvariti sa raspolozivim kapacitetima. Pet
ii sesti korak obuhvataju merenje i pracenje realizovanog log kvaliteta. U sedmom koraku se analizira uspeh na godisnjem nivou.
29. Sta je reinž enjering enjering procesa i poboljš anje anje kvaliteta u logistici U slucaju da kontinualno poboljsanje ne daje cenjene rezultate neophodno je primeniti radikalne mere i resenja tj reinzenjering procesa. Za reinzenjering ne postoje pisana pravila i propisi vec svaka kompanija treba da pronadje sopstvena resenja u zavisnosti od prirode samih procesa koji treba da bud podvrgnuti reinzenjeringu. Efekti reinzenjeringa su povecanje kvaliteta i smanjenje troskova, smanjenje vremena izvrsavanja procesa eliminacije nepotrebnih aktivnosti. 30. Provera kvaliteta, vrednovanje i sprovodjenje provera 1. Provera lo kvaliteta- istrazivanje istrazivanje sa ciljem da se utvrdi da li aktivnosti koje uticu na kvalitet daju odg rezultate. Sistem provere kvaliteta pociva na listi pitanja tj na anketnom upitniku. Za svako pitanje postoji odgovarajuci broj odgovora koje bira ocenjivac. Ocenjivac takodje popunjava upitnik i yajedno sa saradnicima vrednuje odgovore prema definisanoj semi. 2. Osnovni cilj vrednovanja- je utvrdjivanje stepena podudarnosti stvarnog stanja sa planiranim zahtevima. Vrednovanje je bazirano na gradaciji odgovora kojima se dodeljuje odredjeni broj poena. 3. Sprovodjenje provere kvaliteta-pocinje odlukom lo menadzmenta koja moze biti inicirana zbog loseg stanja lo sistema. Nakon odluke bira se kompetentni ocenjivac koji treba dda bude lo ekspert iz sopstvenog lo sistema ili ekspert sa strane. potom se vrsi planiranje koje obuhvata definisanje pojedinih koraka: Planiranje Sprovodjenje Vrednovanje Izbor auditora
Vreme potrebno za sprovodjenje prakse zavisi od velicine preduzeca i od broja angazovnih saradnika. 31. Model analize neuskladjenosti (GEP model) GEP model kvalitet kvalitet usluge definise kvalitet kao razliku izmedju izmedju ocekivane i opazene usluge od strane korisnika. Postoji 5 GEP-ova: 1. GEP 1- predstavlja neuskladjenost izmedju provajdera i korisnika usluga jer mnoge kompanije ne razumeju u potpunosti sta korisnik ocekuje od usluga 2. GEP2-odstupanje izmedju percepcije menadzmenta i specifikacija kvaliteta. Usluzne kompanije imaju imaju problem zbog ovih razlika jer usluge koje kreiraju ne ne odgovraju kvalitetu koji ocekuje menadzment i krajnji korisnici 3. GEP 3-neuskladjenost specifikacije kvaliteta sa performansama procesa proizvodnje i pruzanja usluge. to je posledica stroge specifikacije kvaliteta, nedostatak potrebnih resursa. 4. GEP 4- je razlika izmedju isporucene usluge i datih obecanja putem promotivnih promotivnih aktivnosti. U konkurentskoj borbi za korisnike, provajderi cesto obecavaju vise nego sto mogu ispuniti in a taj nacin stvaraju preterana ocekivanja ocekivanja korisnika. 5. GEP 5- razlika izmedju ocekivane i opzene usluge od strane korisnika, koja je rezultat uticaja predhodna 4 GEP modela. GEP 5 nastaje ukoliko se pojave jedan ili vise predhodnih GEP-ova.
32. SERVQUAL model merenja kvalieta log. usluge SERVQUAL model je nastao na bazi GEP modela. Sustina ovog modela je merenje kvaliteta usluge preko očekivanja i percepcije korisnika. Pod oč ekivanjem se podrazumevaju nade i želje korisnika, a pod opažanjem korisnikov dozivljaj pruzene usluge. SERVQUAL model je dizajniran kako bi se merio kvalitet usluge u najrazličitijim
organizacijskim modelima uslužnog sektora, kao što su:hotelijerstvo, putovanje i turizam, servisiranje automobila, obrazovanje, bolnice, vladine ustanove, logistika. Kvalitet usluge se utvrdjuje na osnovu 5 dimenzija: pouzdanost, sigurnost, opipljivost,
empatija i sposobnost, tako što se računaju razlike izmedju ocena koje korisnici dodeljuju uparenim iskazima. Ukoliko je opažana usluga približno jednaka očekivanoj vrednosti, korisnik je zadovoljan i usluga je kvalitetna, a ukoliko je opažana usluga manja od očekivane korisnik je nezadovoljan. Model je zasnovan na upitniku od 22 pitanja koja su vezana za merenje 5 osnovnih dimenzija kvaliteta usluge. Ovaj model se sastoji od dve sekcije: sekcija očekivanja (22 iskaza vezana za ocčkivanja korisnika) i sekcija percepcije (22 iskaza vezana za opažanje korisnika). Svako pitanje se ocenjuje na Likertovoj skali. Nakon toga izračunava se razlika izmedju percepcije i očekivanja. 33. Satisfakcija korisnika (značaj merenja i pracenja) pracenja) Predstavlja glavn i faktor koji utiče na zadržavanje postojećih i privlač enja novih korisnika. Stepen satis f. korisnika pored toga sto utič e na njegovu lojalnost, ima veliki značaj u marketingu i promociji log. usluga. Procenjuje se da su troškovi privlač enja novih kupaca i korisnika 5 puta veći od troskova zadržavanja postojeć ih. Gubljenje jednog korisnika je štetnije nego što se na prvi pogled to č ini, jer se njegovo zadovoljstvo višestruko umnožava. 34. Problem merenja satisfakcije logističkih usluga
Kada se govori o merenju satisfakcije korisnika logističkih usluga treba imati u vidu 2 situacije: 1) Vezana za formiranje logističke ponude, gde logistički provajder teži da kroz ponuđenu strukturu, kvalitet i cenu usluga što bolje od govori potrebama, zahtevima i oočekivanjima korisnika 2) Logistički provajder ocenjuje u kojoj meri realizovane usluge ispunjavaju potrebe, zahteve i očekivanja korisnika.
Logistički provajder mora da meri i prati stepen satisfakcije korisnika kroz kompletan proces pružanja usluga. Jedino na taj način je moguće utvrditi prave uzroke nezadovoljstva, što je preduslov svakog poboljšanja. Konačnu ocenu o satisfakciji korisnika je moguće utvrditi nakon završetka kompletnog procesa pružanja usluga.
35. Šta se podrazumeva pod satisfakcijom korisnika pre realizacije logističke usluge ?
Satisfakcija se odnosi na očekivanje ponuđene usluge od strane korisnika. U ovoj fazi korisnik formira očekivanja vezana za kvalitet logističke usluge. Izdvajaju se 3 značajne vrste očekivanja korisnika vezana za: 1) Logističku uslugu 2) Odnos prema korisniku 3) Tehnički – tehnološku razvijenost logističkog sistema
Logistički provajderi kroz promotivne aktivnosti i logističku ponudu direktno stvaraju očekivanja korisnika. Cilj je da logistički provajder razvije očekivanja korisnika, koja će biti što bliža njegovim standardima pružanja usluga.
36. Šta se podrazumeva pod satisfakcijom korisnika u toku realizacije logističke usluge?
Satisfakcija se odnosi na korisnikova opažanja kroz koja on ocenjuje kvalitet usluge. Korisnik ocenjuje kvalitet obično prema svojim očekivanjima. Za satisfakciju korisnika od presudne je v ažnosti kvalitet pružene usluge. Pored usluge na satisfakciju u velikoj meri utiče i kvalitet logističkih i pratećih procesa, odnos prema korisniku i drugi elementi logističkog sistema. U realizaciji određenih logističkih usluga korisnik direktno učestvuje, pa proces opsluživanja značajno utiče na njegovu satisfakciju.
37. Šta se podrazumeva pod satisfakcijom korisnika nakon realizacije logističke usluge ?
Satisfakcija se odnosi na opažanje i očekivanje od strane korisnika. Korisnik opaža atribute kvaliteta usluge ali i odnos prema njemu nakon pružene usluge, obračun i plaćanje. Od posebne važnosti je mogućnost reklamacija i žalbi korisnika, jer ako se brzo i uspešno reše, u značajnoj meri doprinose poboljšanju nivoa satisfakcije. ZONA TOLERANCIJE – zona tolerancije je prostor između željenog (idealnog) i prihvatljivog (adekvatnog nivoa nivoa usluge)
38. Šta su ključni indikatori perfomansi (KPI), problem pri njihovom definisanju KPI su kvantitativni I kvalitativni indikatori koji se koriste za upravljanje vitalnim poslovnim funkcijama i rezultatima kompanije. KPI meri “poslovno zdravlje” logističke
kompanije i obezbedjuje sveobuhvatnost procesa upravljanja. Indikatori omogućavaju poredjenje ostvarenih vrednosti sa ciljnim vrednosima iz prethodnih perioda merenja, uspostavljenim standardima, ili performansama kompanije. Koriste se pri planiranju i
definisanju budućih ciljeva i poslovnih rezultata. Najveći značaj ima pravi izbor KPI, jer svi mogući i raspoloživi indikatori nisu ključni za menadžment kompan ije.
Prvi problem može nastati ukoliko se izaberu pogrešni indikatori, što može da ugrozi čitav pristup i proces upravljanja logističkim performansama. Izabrani indikatori moraju biti usmereni na upravljanje poslovanjem kompanije, a ne samo pojedinih delova. Potrebno je logističke kompanije učiniti merljivim, jer je dobro poznata činjenica
da se ne može upravljati onim što se ne može izmeriti. Pri selekciji, definisanju i merenju KPI potrbno je dati odgovore na pitanja :
Šta treba meriti
Koliko indikatora treba imati,
Koliko često treba vršiti merenje
Ko realizuje merenje Kolika je kompleksnost performansi Kako normalizovati vrednosti
Šta se može korititi kao benčmark I kako obezbediti da indikatori oslikavaju strategiju
39. Različiti pristupi definisanj a KPI u logistici? Pristupi se realizuju u pogledu:
Nivoa I obuhvatnosti istrživanja – postoje dva pristupa, prvi pristup se odnosi na istraživanje KPI na kompletnom logističkom lancu (obuhvata procese i aktivnosti u logističkom lancu, cilj je da se uspostavi integrisan sistem upravljanja ukupnim performansama),a drugi se odnosi na istraživanje KPI na kompletnom logističkom sistemu (obuhvata unutrašnje performanse kompanije, cilj je da kompanija postigne što bolji poslovni rezultat). Kada se detaljnij e razmatra nivo definisanja i merenja performansi u logističkom lancu, mogu se izdvojiti 4 tipa KPI koji se odnose na: o o o o
Logističke podsisteme Logistički sistem Integrisane logističke sisteme u lancu Kompletan logistički lanac
Sa stanovišta logističkog provajdera, ova 4 tipa KPI se mogu podeliti u 2 grupe: o
Eksterni KPI (totalno upravljanje kompletnim logističkim lancem) Namene i upotrebe logističkih performansi – struktura I broj KPI se bitno razlikuju od zavisnosti od svrhe I namene. Logističke kompanije su obično podeljenje na nivoe strteškog, taktičkog I operativnog odlučivanja. Svakom nivou potrebni su određeni indikatori. Karakteru indikatora – sa stanovišta načina merenja, sve KPI u logistici je moguće podeliti na kvalitativne I kvantitativne indikatore . Kvantitativni indikatori su lakše merljivi (profit, troškovi, koeficijenti...), dok kvalitativni daju opis i objašnjenje konteksta (kvalitet logističke usluge). Podela na tvrde i meke. o
Interni KPI (procesi i aktivnosti unutar u nutar podsistema)
Području I predmetu merenja – na šta su usmereni KPI u logistici. Mogu biti usmereni na merenje I praćenje: zadovoljstva akcionara I vlasnika, zadovoljstva zaposlenih I korisnika. Sa aspekta područija merenja KPI se mogu odnositi na funkcionisanje logističkog sistema, odvijanje logističkih procesa ili na proces pružanja logističkih usluga.
40.Metod mapiranja procesa
Uspešno upravljanje kvalitetom nije moguće bez identifikacije i analize ključnih procesa i aktivnosti. Da bi se sagledali i opisali, neophodno je izvršiti njihovu dekompoziciju i mapiranje. Dekompozicija procesa se bazira na pretpostavci da se sistem može potpuno opisati pomoću podsistema, procesa i aktivnosti. Izmedju dekomponovanih procesa i aktivnosti, neophodno je uspostaviti relacije medjusobne veze. Postupak identifikacije i uspostavljanje relacija izmedju dekomponovanih aktivnosti se naziva mapiranje
procesa. Kroz mapiranje, kompleksni procesi se razlažu na elementarne aktivnosti, i za te aktivnosti se prate indikatori kvaliteta i vrše unapredjenja. Dijagram toka predstavlja jedan od najčešće korišćenih alata. Svrha ovog alata je da koplikovane tokove sa različitim nadležnostima i zadacima prikaže na pregledan način , kako bi njihova struktura i logika bile jasne. Iz dijagrama toka učesnici lakše prepoznaju različite aktivnosti i zadatke. Formiranje dijagrama toka je moguće korišćenjem osnovnih simbola kojim se predstavljaju procesi i aktivnosti u okviru njih. Može se koristiti za snimanje postojećih procesa, ali i za prikazivanje novih procesa, koji se tek projektuju. Postupak izrade dijagrama toka obuhvata: utvrđivanje početka i kraja procesa, definisanje aktivnosti u procesu, analizu pojedinih aktivnosti u procesu, crtanje dijagrama toka i kontrolu dijagrama toka.
Matrični dijagram predstavlja dvodimenzionalnu mrežu u koju se upisuju parametri relevantni za razmatrani problem i veze izmedju njih. (veza izmedju aktivnosti i
procesa, izmedju uzroka i posledica, ciljeva i metoda). Matrični dijagram nema strogo definisanu formu. Može se prikazivati samostalno ili u kombinaciji sa drugim vrstama prikaza. Veze izmedju karakteristika kvaliteta označavaju se simbolima, koji mogu imati razna značenja počev od jako pozitivnih veza, preko slabo pozitivnih veza, pa sve do negativnih i jako negativnih veza. Matrični dijagram nalazi direktnu primenu u QFD metodi. Centralno mesto kuće kvaliteta je praktično matrični dijagram (L tipa) u kome se susreću zahtevi i tehničke specifikacije proizvoda.
41.. Dijagram urok – posledica 41 Ishikawa je razvio metodu za odredjivanje odnosa uzroka i posledica, u cilju izdvajanja prioritetnih uzroka, kako bi se primenile odgovarajuć e mere za smanjenje negativnih posledica. Na jednostavan, sistematičan I pregledan način otkrivaju se stvarni uzroci nastalog problema. Omogućava I utvrđivanje I analizu uzročno -posledičnih veza u tokovima materijala, energije I informacija. Postupak formiranja dijagrama obuhvata: o
definisanje problema tj.uočavanje posledice
o
Utvrdjivanje mogućih uzroka (najčešće:oprema, radna snaga, metod, materijal, okolina)
o
o o
Konstruisanje dijagrama (definisanje posledica u pravougaoniku na početku “kičme”, “glavi ribe”, postavljanje glavnih uzroka) Utvrdjivanje pojedinačnih uzroka Odabir malog broja uzroka najnižeg nivoa
Ishikawa dijagram je alat kvaliteta koji usmerava korektivne akcije, predstavlja dobru osnovu za unapredjenje kvaliteta.
42. Statističk e metode upravljanja kvalitetom Statističke metode su alati upravljanja kvalitetom, koji se koriste koriste za utvrđivanje određenih zakonitosti. Ove metode predstavljaju najstarije metode upravljanja kvaliteta. Za primenu statističkih metoda neophodni su prethodno prikupljeni podaci. Statističke metode se mogu svrstati u 3 grupe: 1) metoda za izdvajanje I prikazivanje podataka 2) kontrolne karte 3) statistička kontrola procesa. Izdvajanje i prikazivanje podataka predstavlja osnovu većine metoda i alata unapredjenja kvaliteta. Za uspešno izdvajanje i prikupljanje podataka je važno imati dobre izvore podataka. Nakon prikupljanja i izdvajanja, podatke je potrebno na
adekvatan način prikazati i učiniti razumljivim. Podaci se mogu prikazati u obliku: histograma, dijagrama sa stupcima, kružnih dijagrama, polarnih dijagrama, linijskih dijagrama. PARETO DIJAGRAM DIJAGRAM (ABC DIJAGRAM) se koristi za izdvajanje izdvajanje bitnog od
nebitnog ili manje bitnog. Za izradu pareto dijagrama se najčešće prikupe svi zapaženi fenomeni (npr.vrste grešaka) istraživanog problema. Ova metoda se odlikuje visokim stepenom fleksibilnosti, jer je nezavisna od prirode problema i karaktera uticajnih
veličina koje se analiziraju.
43. Kontrolna karta I statistička st atistička kontrola procesa Kontrolne karte su grafički prika zi promene vrednosti kontrolisanih parametara (pojedinačne vrednosti, srednje vrednosti, rasponi, odstupanja) sa redosledom kontrolisanja. Pružaju mogućnost neprekidnog praćenja logističkog procesa i blagovremeno otkrivanje njihovog narušavanja. Osnovni pa rametri kontrolnih karti su centralna linija i kontrolne granice (donja i gornja). Centralna linija može predstavljati
planiranu vrednost, srednju vrednost, vrednost iz standarda, projektovanu vrednost.
Proces se može naći u 2 stanja: o o
Proces pod statističkom kontrolom (kontrolisani proces) Proces van statističke kontrole (nekontrolisani proces)
Proces je van statističke kontrole u slučaju: o o o o
Pojave 7 ili više uzastopnih tačaka sa jedne ili druge strane centralne linije Pojave 7 ili više uzastopnih tačaka koj e pokazuju trend rasta ili trend opadanja Približavanja tačaka kontrolnim granicama, tj.ukoliko su blizu granica ispadanja Približavanja tačaka centralnoj liniji
Primena kontrolnih karti u okviru upravljanja kvalitetom oogućava: održavanje procesa u stanju kontrole, dovođenje procesa u stanje kontrole nakon poremećaja, potvrdjivanje postignutog nivoa kontrole kvaliteta, sprečavanje pojave nausaglašenosti proizvoda, idr. Uz pomoć ove vrste alata je moguće analizirati mogućnosti i sposobnosti procesa. Statist ička ička kontrola procesa omogućava smanjenje varijacija ili odstupanja koja se javljaju u svakom logističkom procesu. Informacije koje se dobijaju iz SPC-a se mogu koristiti za kontrolu procesa i njihovo unapredjenje. SPC koristi kontrolne karte, radi pronalaženja onih procesa koji proizvode loše rezultate. Kontrola procesa se postiže
periodičnim uzimanjem uzoraka iz procesa, nakon čega se crta kontrolna karta i funkcija raspodele statističkih podataka. Na kontrolnoj karti se prikazuju vrednosti dobijene merenjem i kontroliše se da li je proces unutar svojih statističkih granica. Proces je pod kontrolom ukoliko nema tačaka izvan kontrolnih granica. Pokazatelj potencijala (Cp) predstavlja odnos propisane i prirodne tolerancije.
U zavisnosti od parametra parametra Cp, proces se ocenjuje kao kao :
o
Neprecizan, ako je Cp>1
o
Kritično precizan ako je 1
o
Precizan, ako je Cp>=1,33
44. Menadžersk e metode upravljanja kvalitetom 1) Tehnika izbora problema – je najjednostavnija tehnika i uvek prethodi nekoj drugoj tehnici. Nikada se ne koristi kao tehnika sama za sebe. Zasniva Zasniva se na
vrednovanju svih postojećih problema. 2) Dijagram sličnosti – koristi se za grupisanje prikupljenih ideja i mišljenja o odredjenom problemu. Dijagram se formira tako što se vrši izbor problema, nakon čega se prikupljaju ideje i mišljenja od strane timova i stručnjaka. Prikazuju se ideje i definišu kriterijumi za njihovo grupisanje, grupišu se ideje prema sličnosti.
3) Dijagram stabla – koristi se za sistematično ide ntifikovanje svih aktivnosti koje
treba realizovati, da bi se postigao željeni cilj. Daje prikaz sistematične hijerarhijske dekompozicije nekog fenomena na manje delove. 4) Dijagram međusobnih veza – služi za identifikovanje logističkih veza između faktora koji utiču na razmatrani problem. Razlikuje se od Ishikawa dijagrama po tome što uzroci nisu poredjani hijerhijski, i veze izmedju svih objekata u dijagramu su dozvoljene. 5) PDPC dijagram – koristi se za predviđanje neočekivanih događaja I njihovu prevenciju u cilju podizanja nivoa bezbednosti procesa. 6) Brainstorming seanse – zamišljene su kao iznošenje ideja po grupama, pri čemu
se ideje razvijaju I nadograđuju a ne kritikuju. Bitno je da bude što više ideja koje treba razvijati, kombinovati, i na kraju vrednovati. 7) Brainwriting – podrazumeva iznošenje po više ideja od strane svakog učesnika. Na kraju se ideje međusobno analiziraju i komentarišu.
45. Benčmarking koncept Benčmarking se bazira na poredjenju kompanije sa sličnim kompanijama, odnosno liderima na tržištu, ali i poredjenju procesa i podsistema u okviru same kompanije. Suština je da se pronadju procesi koji se objektivno smatraju najboljim, bez obzira na to gde se odvijaju, i da se ta najbolja praksa prenese i prilagodi realnim uslovima poslovanja kompanije. Benčmarking se sastoji u otkrivanju, utvrdjivanju i razumevanju procesa i aktivnosti sa ciljem da se unaprede i postave novi standardi rada. To doprinosi
da se i sama organizacija razlikuje i izdvoji od konkurencije. UČITI OD ONIH KOJI SU U NEČEMU BOLJI OD NAS; UČITI OD NAJBOLJIH. Terminološki temelj benčmarkinga čine 3 karakteristična pojma:
Benčmark ( standard, vrednost, referentna tačka, reper prema kome se mere ili uporedjuju druge vrednosti)
Benčmark objekat (objekat objekat (objekat koji je potrebno unaprediti. To može biti aktivnost, proces, podsistem, ili kompletna kompanija)
Postupak benčmarkinga (obuhvata studiozno učenje, suštinsko razumevanje procesa u sopstvenoj i izabranoj kompaniji, kao i prenošenje stečenih znanja i iskustava u sopstveno poslovanje)
Benčmarking u sebi sadrži: o
Uporedjivanje kompanije i njenih delova sa najboljima ne ograničavajući se na
o
istu delatnost Uporedjivanje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije sa aktivnostima iste delatnosti, kako bi se izdvojili najbolji Uporedjivanje proizvoda i usluga kompanije sa proizvodima i uslugama
o
konkurenata koji imaju vodeće rezultate Uporedjivanje tehničkih rešenja kompanije u cilju izbora najbolje opreme
o
Primena najbolje definisanog poslovnog procesa
o
o
Planiranje budućih pravaca razvoja i prilagodjavanje novim trendovima
o
Ispunjavanje i nadmašivanje potrošačkih očekivanja
46. Primena benčmarkinga u logistici Kada su u pitanju logističke usluge I logistički provajderi imamo 4 tipa benčmarkinga: o
o
o
o
Konkurentski – podrazumeva marketinško stanovište, gde se kroz komparativnu analizu porede sopstvene logističke usluge sa uslugama kompanije. U pitanju je
kompletna logistička usluga, koja se sastoji od svih parcijalnih usluga u logističkom toku. Strateški–obuhvata k omparaciju omparaciju I analizu različitih strategija odvijanja logističkih tokova I razvoja logističkog sistema. Logistički sistemi se porede sa konkurentima ili tržišnim liderima u odnosu na logističke strategije odvijanja tokova, primenjene tehnologije, poslovne i logističke mreže, vrstu robe ili robne tokove, zastupljenost pojedinih vidova transporta idr. Funkcionalni–odnosi se na merenje, praćenje, analizu i poredjenje performansi
funkcionisanja pojedinih podsistema (učesnika u realizaciji logističkog toka). Cilj je da se medjusobno uporedjuju podsistemi i procesi na kompletnom logističkom toku, od pošiljaoca do krajnjeg primaoca. Interni–podrazumeva komparativnu analizu pojedinih podsistema, organizacionih i funkcionalnih delova u okviru logističkog sistema. Orga nizacioni delovi i celine se medjusobno uporedjuju u odnosu na produktivnost, efikasnost,
iskorišćenje resursa, troškovnu i vremensku strukturu idr.
47. Šta obuhvata proces uvođenja benčmarkinga u logističke kompanije ? Uvodjenje benčmarkinga u logističke kompanije obuhvata: 1) Izbor procesa koji će se upoređivati – biraju se procesi koji prouzrokuju najviše
problema, troškova.. 2) Identifikovanje promenljivih veličina koje opisuju
ključne performance
izabranih procesa. 3) Dokumentovanje postojećih procesa 4) Identifikovanje konkurentskih kompanija I kompanija koje su najbolje u klasi sa
kojima će se porediti 5) Poređenje sopstvenih performansi sa performansama izabranih kompanija I utvrđivnanje dobrih I loših strana sopstvenog sistema od sistema konkurentnih I vodećih kompanija. 6) Donošenje odluke vezane za mere koje bi imale najveće efekte za kompaniju
48. Šta se podrazumeva pod pojmovima standard I standardizacija Standard se definiše kao dokument, u kojem se utvrdjuju pravila, smernice ili karakteristike za odredjene proizvode, procese i aktivnosti. Proces utvrdjivanja, definisanja i usvajanja standarda se naziva standardizacija.
Standardi se uvode kako bi se omogućilo ujednačavanje procesa, oblikovanje procesa u cilju njihovog merenja i uporedjivanja, i održavanje istog nivoa kvaliteta po tipu usluga. Jedna od najznačajnijih medjunarodnih organizacija za standardizaciju je ISO (International Organisation for Standardisation). U Srbiji ocenjivanje i priznavanje
sistema kvaliteta proizvodjača /isporučioca, na njegov zahtev vrši Institut za standardizaciju Srbije. Standardi vežeći u Srbiji, koji obuhvataju nacionalne standarde i sve važeće ISO standarde, nose oznaku SRPS.
49. Standardi sistema kvaliteta (koji su važeći standardi, šta oni definišu I na kojim principima se zasnivaju)?
U Srbiji su trenutno aktuelni sledeći standardi sistema menadžmenta kvalitetom:
SRPS ISO 9000:2007 (OSNOVE I REČNIK)
SRPS ISO 9001:2008 (ZAHTEVI)
SRPS ISO 9004:2009 (SMERNICE ZA POBOLJŠANJE POBO LJŠANJE PERFORMANSI)
SRPS ISO 19011:2011 (UPUTSTVO ZA PRIMENU I OCENU)
STANDARD SRPS ISO 9000:2007 omogućava razumevanje sistema menadžmenta
kvalitetom. Definiše i sadrži principe, koncepte, pojmove i definicije sistema menadžmenta kvalitetom. STANDARD SRPS ISO 9001:2008 definiše opšte zahteve QMS-a, koji su prvenstveno
orjentisani ka postizanju zadovoljstva korisnika. Na osnovu ovog standarda se vrši uvodjenje QMS-a, tj.ovaj standard se sertifikuje. Zahtevi u samom standardu se odnose na 4 glavne oblasti: odgovornost rukovodstva, menadžment resursima, realiza cija
proizvoda i merenje, analiza i poboljšanja. STANDARD SRPS ISO 9004:2009 obezbedjuje uputstvo za podršku organizacijama za
dostizanje održivog uspeha u kompleksnom, zahtevnom i promenljivom okruženju. Ovaj standard obezbedjuje širu usredsredjenost na QMS nego standard ISO 9001. Odnosi se na potrebe i očekivanja svih zainteresovanih strana, i obezbedjuje uputstvo za stalno poboljšanje performansi kompanije. STANDARD SRPS ISO 19011:2011 definiše postupak i ocenjuje provere QMS -a i
sistema menadžmentom životne sredine. Ovaj standard detaljnije objašnjava principe proveravanja, daje uputstva za menadžment programom provere, kao i uputstva internim i eksternim proverivačima.
50.. Dokumenta sistema kvaliteta, prema standardima serije ISO:9000 50
Poslovnik o kvalitetu
(OSNOVNI DOKUMENT SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM. OPISUJE KAKO ORGANIZACIJA ZADOVOLJAVA ZAHTEVE STANDARDA ISO 9001. ORGANIZACIJA MORA
DA USTANOVI I ODRŽAVA POSLOVNIK O KVALITETU, KOJI OBUHVATA : PREDMET I PODRUČJE PRIMENE, DOKUMENTOVANE PROCEDURE, OPIS MEDJUSOBNOG DELOVANJA PROCESA. OPISUJE SISTEM KVALITETA, POLITIKU KVALITETA, PROCESE I POSTUPKE UPRAVLJANJA KVALITETOM.)
Planovi kvaliteta
(DOKUMENTI KOJI OPISUJU KAKO JE SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM PRIMENJEN NA ODREDJENE PROIZVODE, PROJEKTE ILI UGOVORE)
Postupci, uputstva I crteži
(OBEZBEDJUJU USKLADJENOST INFORMACIJA U OKVIRU IZVODJENJA AKTIVNOSTI. /KOJE DODATNE INFORMACIJE JE POTREBNO IMATI/)
Zapisi o kvalitetu
(OBEZBEDJUJU OBJEKTIVNE DOKAZE O IZVEDENIM AKTIVNOSTIMA ILI POSTIGNUTIM REZULTATIMA) 51. Procesni pristup upravljanja kvalitetom u logistici
Suština primene procesnog pristupa u logistici je uspostavljanje efikasnog sistema protoka robe, usluga I informacija, uz unapređenje kvaliteta logističkih usluga. Procesni pristup predstavlja sistemsku identifikaciju procesa, upravljanje tim procesima i njihovim medjusobnim vezama.
Procesni pristup se, kao I sistem menadžment kvaliteta (QMS), oslanja na 8 opštih principa: usmerenost na korisnika, liderstvo,zadovoljstvo zaposlenih, procesni pristup,
sistemski pristup, stalna poboljšanja, odlučivanje na osnovu činjenica I zajednički interes svih učesnika. Procesni pristup I QMS u logistici omogućavaju:
o
Sticanje i učvršćivanje poslovnog poverenja kod korisnika Povećanje zadovoljstva korisnika Veću usmerenost na ostvarivanje poslovnih ciljeva Postizanje i održavanje stabilnog nivoa kvaliteta proizvoda i usluga Potvrdjivanje da je željeni nivo kvaliteta postignut i da se održava Stvaranje mogućnosti za osvajanje novih tržišta
o
dobijanje sertifikata ISO 9001 od strane akreditovanog sertifikacionog tela
o o o o o
52.Vrednovanje I ocenjivanje sistema kvaliteta
Vrednovanje sistema menadžmenta kvaliteta obuhvata 4 područja: 1) vrednovanje procesa 2) provera sistema kvaliteta 3) preispitivanje sistema kvaliteta 4) samoocenjivanje. Za svaki proces koji se vrednuje, potrebno je postaviti 4 pitanja : 1) da li je proces identifikovan i na odgovarajući način opisan? 2) da li su utvrđene odgovornosti? 3) da li se procedure primenjuju I održavaju? 4) da li je proces efektivan u postizanju ciljeva ? Provere se koriste kako bi se odredio stepen do kojeg su ispunjeni zahtevi sistema
menadžmenta kvalitetom. Mogu se klasifikovati u 3 grupe: provera prve, druge I treće strane. Provera preko prve strane je interna provera, dok su druge dve eksterne provere. Preispitivanje sistema menadžmenta kvalitetom o buhvata razmatranje
potrebe za prilagođavanjem politike I ciljeva kvaliteta. Samoocenjivanje predstavlja vrednovanje sistema kvaliteta koje sprovodi rukovodstvo organizacije, da bi se utvrdila efikasnost I efektivnost sistema kvaliteta.
53. Provera sistema menadžmenta kvalitetom Provere se koriste kako bi se odredio stepen do kojeg su ispunjeni zahtevi sistema menadžmenta kvalitetom. Provere se mogu kl asifikovati u 3 grupe : provera preko prve,
druge I treće strane. Provera preko prve strane (interna provera) – provera unutar same organizacije od strane kvalifikovanih osoba. Interna provera se može zakazivati (kad se sprovodi u skladu sa godišnjim planom) a može biti I nenajavljena provera (sprovodi je rukovodilac za kvalitet tokom godine). Cilj ove provere je da se oceni funkcionisanje sistema kvaliteta, da se proveri da li sistem zadovoljava zahteve kvaliteta, da li se kontinuirano primenjuju svi aspekti kvaliteta, da se utvrdi gde postoje problemi, koji je
način da se unapredi sistem kvaliteta. Provera preko druge strane (eksterna provera) – korisnik proverava organizaciju ili
organizacija proverava svog isporučioca. Cilj je da se utvrdi nivo sistema kvaliteta kod isporučioca kako bi se donela odluka o p otpisivanju ugovora o saradnji. Ove provere se sprovode na formalan i organizovan način, nakon čega se idaje izveštaj o statusu sistema kvaliteta i o korektivnim merama.
Provera preko treće strane (eksterna provera ) –provera sistema kvaliteta koji obavlja nezavisna, specijalizovana I registrovana kuća, u cilju sertifikacije sistema kvaliteta. Cilj je da se proceni celokupan sistem za upravljanje kvalitetom od strane nezavisne organizacije, kako bi se dobio ili produžio sertifikat sistema kvaliteta.
54. HACCP sistem, osnovne komponente I ciljevi sistema
HACCP je koncept za analizu opasnosti I kritičkih kontrolnih tačaka. HACCP sistem čine 2 osnovne komponente: HA- analiza rizika I CCP – kritične kontrolne tačke. HACCP je preventivni sistem koji osigurava bezbednost hrane u svakom koraku procesa
proizvodnje i distribucije prehrambenih proizvoda koji omogućava: o
identifikaciju i procenu svih mogućih rizika
o
odredjivanje neophodnih mera za prevenciju i kontrolu rizika
o
obezbedjivanje da te mere budu sprovedene na adekvatan način
To je jedan od prvih sistema upravljanja bezbednošću hrane, koji je široko prihvaćen u preradi i isporuci hrane. Usredsredjen je na preventivne preventivne mere, a ne ne samo na testiranje
konačnih proizvoda. HACCP je moguće implementirati u kompletnom lancu proizvodnje, isporuke i konzumiranja hrane. Primena HACCP- a utiče na unapredjenje bezbednosti hrane, omogućava bolju upotrebu i iskorišćenje resursa, daje pravovremene i brze odgovore na trenutno nastale probleme. Primenljiv je u svim fazama proizvodnje i isporuke 1 artikla, od proizvodnje sirovine, preko prerade i distribucije, pa sve do krajnjeg korisnika. Svi koji dolaze u dodir sa proizvodom u bilo kojoj fazi njegove obrade, prerade i distribucije treba da primenjuju principe HACCP-a. Uvodjenjem HACCP sistema se mogu: smanjiti bolesti izazvanih hranom, omogućava se snabdevanje stanovnika zdravstveno bezbednim bezbednim proizvodima, ispunjavaju ispunjavaju se zakonske regulative, dolazi do povećanja konkurentnosti proizvoda na svetskom tržištu , mogu se
uvoditi nove tehnologije i proizvodi, dolazi do povećanja profita, itd. 55. Razvoj HACCP plana HACCP je definisan kao rezultat primene HACCP plana. HACCP plan je pisani dokument, koji je zasnovan na HACCP principima i opisuje procedure koje se primenjuju tokom primene HACCP sistema.
Realizacija HACCP plana podrazumeva ispunjenje određenih preduslova tj takozvanih prethodnih programa. Ti program uključuju: 1) stanje objekta – odnosi se na lokaciju , izgradnju I korišćenje objekata u skladu sa higijenskim principima. 2) program čišćenja I dezinfekcije 3) plan obuke - svo osoblje se obučava kako da održava higijenu 4) sledljivost I opoziv – sve sirovine I proizvodi moraju biti šifrovani a sistem opoziva mora biti jasan. 5) p rogram kontrole štetočina. Sam program kontrole razvoja HACCP plana podrazumeva 5 ključnih faza:pripremu, razvoj, primenu, sertifikaciju I održavanje plana.
56. Principi HACCP sistema 1) Izvršiti analizu rizika 2) Odrediti kritične kontrolne tačke – tačke u kojima potencijalni rizici mogu da se
kontrolišu ili eliminišu 3) Uspostaviti kritične granice 4) Uspostaviti sistem za praćenje I merenje 5) Definisati korektivne mere 6) Uspostaviti procedure za verifikaciju efikasnosti HACCP sistema 7) Uspostaviti sistem za čuvanje zapisa I druge zahtevane dokumentacije 57. Značaj integrisanog menadžment sistema
Integrisani menadžment sistem podrazumeva integraciju svih parcijalnih sistema u jedan jedinstven I funkcionalan menadžment sistem. Zainteresovane strane: korisnici, zaposleni, vlasnici, društvena zajednica I isporučioci. Jedan od glavnih zadataka i interesa je da sve njene zainteresovane strane budu zadovoljne sa onim što im organizacija pruža, odnosno sa onim oblastima koje su predmet njihovog interesovanja. Svaka zainteresovana strana zahteva samo odredjene sisteme menadžmenta. Tako, npr. korisnici su direktno zainteresovani za QMS i HACCP, zaposleni za OHSAS, a društvena zajednica za EMS. Kompanija teži da postojeći menadžment sistem adaptira i uskladi sa zahtevima odredjenih standarda. 58. Koje menadžment sistema obuhvata IMS?
Integrisani mendžment sistem (IMS) obuhvata:
o
Sistem menadžment kvaliteta (QMS ) Sistem menadžmenta životnom sredinom (EMS ) Sistem menadžmenta bezbednosti I zaštite zdravlja zaposlenih (OH & SMS) Sistem menadžmenta bezbednosti hrane (FMS I HACCP) Korporacijski menadžment sistem društvene odgovornosti (CSRMS)
o
Sistem upravljanja bezbednosti informacija (ISMS)
o o o o
o o
Sistem menadžmenta IT uslugama (ITSM) Sistem menadžmenta pouzdanosti (DMS)
Zadovoljstvo korisnika je preduslov za zadržavanje postojećih i osvajanje novih tržišta. Korisnici su najvrednija imovina koju kompanija ima. Cilj svakog logističkog sistema je da kreira zadovoljne i lojalne korisnike, što direktno doprinosi profitabilnosti poslovanja, jer su manja ulaganja u korisnike, a stari korisnici su sigurniji izvor prihoda.
Ukoliko su korisnici nezadovoljni, oni obično napuštaju kompaniju i šire negativnu usmenu propagandu. Kompanije zadovoljstvo mere kroz reklamacije medj utim često se korisnici ne žale, ali napuštaju kompaniju i šire negativnu propagandu. Zato sistem reklamacia i žalbi nije pouzdan način utvrdjivanja zadovoljstva korisnika. Zadovoljstvo korisnika je odnos izmedju očekivanja i ostvarenja tih očekivanja. Mera satisfakcije je stepen ispunjenosti zahteva i očekivanja korisnika. U odnosu na vreme realizacije usluge, satisfakcija se može posmatrati kroz 3 faze: -pre realizacije usluge
(zadovoljstvo korisnika u procesu dobijanja ponudam pregovaranja, odlučivanja za odredjenog provajdera i njegove usluge) -u toku realizacije usluge (zadovoljstvo se odnosi na proces pružanja i korišćenja usluge) -nakon realizacije usluge
(kompletiranje dokumentacije, plaćanje, obrada reklamacija i žalbi) U zavisnosti od stepena ispunjenosti zahteva i očekivanja, korisnik može imati različiti stepen zadovoljstva, tako da možemo imati oduševljene korisnike, zadovoljne korisnike, nezadovoljne i razočarane. Merenje zadovoljstva korisnika je dosta težak posao, jer je teško utvrditi tačna očekivanja korisnika, ali i stepen njihovog ispunjenja kroz usluge koje nudi i pruža logististička kompanija. Zahtevi i očekivanja korisnika se najčešće utvrdjuju na bazi anketnih istraživanja, kroz odredjeni sistem pitanja i odgovora,a postoje različiti pristupi merenju zadovoljstva korisnika, koji se mogu posmatrati na mikro i makro nivou merenja. Mikro nivo predstavlja merenje zadovoljstva na nivou privredne grane, države i na nivou odredjenog tržišta. Na makro nivou merenja satisfakcije korisnika se najčešće
koriste indeksi satisfakcije, kao što su: Američki, Evropski, Nacionalni indeksi satisfakcije, koji se uglavnom baziraju na očekivanjima i opažanjima korisnika, vrednosti, stepenu satisfakcije, reklamacijama i lojalnošću korisnika. Mikro nivo se odnosi na konkretnu kompaniju i merenje zadovoljstva korisnika koji koriste usluge te kompanije.
Tu se mogu koristiti različiti modeli, medju kojima su najpoznatiji: -model nepotvrdjenih očekivanja -Kano model (odnosi se na bazne potrebe, očekivane potrebe, uzbudljive dogadjaje tj.atraktivne potrebe). Bazne potrebe moraju biti zadovoljene, jer je u suprotnom
korisnik sigurno nezadovoljan. Očekivane potrebe ukoliko se ispune, to značajno doprinosi zadovoljstvu korisnika. Atraktivne potrebe ukoliko se ispune dovode do potpunog zadovoljstva korisnika, al ukoliko se ne ispune to ne mora dovesti do nezadovoljstva.
Unapredjenje zadovoljstva korisnika se može postići ukoliko se: 1.identifikuju mesta i elementi nezadovoljstva 2.identifikuju uzroci nezadovoljstva
3.utvrde mere i rešenja koja će eliminisati i smanjiti uzroke 4.provajder kroz svoje promotivne aktivnosti i ponudu kreira očekivanja korisnika, ne treba kreirati nerealna očekivanja
