SADRŽAJ
Str.
1. UVOD
3
2. POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM (TQM)
4
3. OSNOVNE KONCEPCIJE I NAČELA POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM (TQM)
9 Usmjerenost na kupce (korisnike, potrošače)
3.1.
10 Konstantno unapređivanje
3.2.
10 Trajnost svrhe
3.3.
12 Posvećenost kvaliteti
3.4.
13 Orijentacija na procese i njihovo konstantno unapređenje
3.5.
13 Benchmarking
3.6.
17 Menadžment usmjeren na sistem
3.7.
17 Uloga vođe u novim okolnostima menadžmenta
3.8.
18 Zadovoljstvo zaposlenika
3.9.
18 3.10.
Potpuno učešće zaposlenika
19
3.11.
Timski rad
19
3.12.
Investiranje (ulaganje) u znanje
19
4. PROVOĐENJE POTPUNE KVALITETE
20
ZAKLJUČAK
21
LITERATURA
22
1. UVOD Kada Kada govo govori rimo mo o kval kvalit itet etuu i upra upravl vlja janj njuu kval kvalit itet etom om obič obično no razm razmiš išlj ljam amoo o proi proizv zvod odni nim m organizacijama. Također, sinonimi za kvalitetu jesu i standardi kao što su npr. ISO, HACCAP (u novije vrijeme), TQM i ostali. Čitajući literaturu vezanu za upravljanje kvalitetom, autorica ovog seminarskog rada je u nekim standardima prepoznala mnoštvo koraka ili principa, koji su sastavni dio tih standarda, a koji su svoju primjenu našli u raznim organizacijama. Ovoj konstataciji doprinosi i činjenica da se sam razvoj teorije i prakse kontrole vezuje za imena stručnjaka iz Western Electric Company kao što su Walther Shewhart, George Edwards, Harold Dodge, Edwards Deming i ostali, koji su skrojili termin obezbeđenje kvaliteta (Quality Assurance) i razvili značajan broj tehnika za unapređivanje kvaliteta i rješavanje problema vezanih za kvalitet. Walter Shewhart je prvi formulisao i primjenio primjenio postupak statističk statističkog og upravljanja upravljanja kvalitetom kvalitetom (Statistical (Statistical Quality Control – SQC) koji po svojoj prirodi daleko prevazilazi zadatke kontrole i služi za identifikaciju i eliminaciju uzročnika defekata defekata na proizvodima. proizvodima. Period posle II svjetskog rata a zbog nestašice nestašice hrana je učinio da kvantitet kvantitet postane prioritet u proizvodnji u SAD. U većini kompanija kvalitetom su se bavili samo specijalisti, a najviši menadžment je brigu o kvalitetu prepuštao menadžerima kvaliteta, pokazujući vrlo malu i gotovo zanemarljivu zainteresovanost za unapređenje kvaliteta, sprečavanje grešaka i defekata. Za to vrij vrijem eme, e, prili priliko kom m pomo pomoći ći izgra izgradn dnje je ratom ratom razru razrušen šenee japa japansk nskee privr privrede ede,, dvoj dvojic icaa am amer erič ički kihh konsultanata, dr. Joseph Juran i dr. Edwards Deming, učinili su da tehnike statističke procesne kontrole postanu neizostavni dio poslovanja japanskih kompanija. Veći dio aktivnosti posvetili su
2
obra obrazo zova vanj njuu i to ne samo samo stru stručn čnja jaka ka za kval kvalit itet et već već i top top me mena nadž džme ment nta. a. Uz podr podršk škuu top top menadžm menadžmenta enta,, Japanci Japanci su ugradi ugradili li kvalit kvalitet et u sve aspekte aspekte poslovan poslovanja ja svojih svojih kom kompan panija ija,, i time time stvarajući kulturu neprekidnog unapređivanja. Napredak japanske privrede bio je postepen jer im je bilo potrebno 20 godina da bi dostigli nivo kvaliteta zapadnih zemalja. Sedamdesetih godina, Japanci po prvi put prave značajniji prodor na zapadno tržište i od tog trenutka igraju značajnu ulogu na njemu, najviše u elektronskoj i automobilskoj industriji. Od tada Amerikanci počinju da uočavaju razliku između domaće robe i one koja je pristizala iz Japana.
2. POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM (TQM) „Upravljanje kvalitetom je proces koji prepoznaje i upravlja aktivnostima potrebnim da se dostignu “.1 Druga definicija za upravljanje kvalitetom kaže da je ciljevi ciljevi i kvalite kvalitete te neke neke organiza organizacije cije“. ‘’Upravljanje kakvoćom – skup radnji opće funkcije upravljanja koji određuje politiku kakvoće, ciljeve i odgovornosti te ih u okviru sistema kakvoće ostvaruje s pomoću planiranja kakvoće, praćenja kakvoće, osiguravanja kakvoće i poboljšanja kakvoće.2 Često se pojam kvaliteta dovodi u vezu sa sofisticira sofisticiranošću, nošću, elegancijom, elegancijom, ponekad luksuzom. Kvalitet Kvalitet nije bilo lako definisati, definisati, ali jedno je sigurno: kvalitet nije apsolutna veličina, naprotiv, relativna je. Obično se kvalitet definiše na različite načine, zavisno od orijentacij orijentacijee ili fokusa definicije. definicije. Tako, John Stewart, Stewart, konsultant kompanije kompanije McKinsey, piše: “ Ne postoji jedinstvena definicija kvaliteta…Kvalitet je osećanje da je nešto bolje od nečeg drugog. On se menja tokom ljudskog života, menja se i od jedne generacije do druge, a uveliko zavisi i od mnogobrojnih aspekata ljudske aktivnosti”. Ova definicija jasno naglašava kako je upravljanje kvalitetom sastavni dio funkcije upravljanja3, čija je uloga ostvarivanje ciljeva kvalitete što se ogledaju ogledaju ne samo u osiguravanju osiguravanju , već i u poboljšavanju poboljšavanju kvalitete kvalitete putem upravljanja upravljanja
Stoner, Stoner, J A. F., and others, others, Management, Management, Prentice Prentice Hall, Inc., 1995 Ivanchevic Ivanchevich, h, J.M., Lorenzi, Lorenzi, P., Skinner, Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and Competitiveness, Competitiveness, Irwin, 1994 2 Preuzeto iz trening materijala EU TAC (Projekt treninga i obuke preduzeća Evropske Unije), „Upravljanje kvalitetom“, 2006 3 Upravljati znači predvidjati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati. (Fayol). Fayol H., General General and Industrial Management, Pitman, 1949, strana 44 1
3
aktivnostima što proizilaze iz utvrđene politike i planova kvalitete, a ostvaruju se u okviru sistema kvalitete primjenom, uz ostalo, i odgovarajućeg praćenja kvalitete. Total Quality Management je filozofija, set alata i procesa čiji outputi donose potrošačku satisfakciju i kontin kontinuir uirano ano unapređ unapređiva ivanje nje17. 17. Svi članovi članovi organiz organizaci acije je streme streme da unaprij unaprijede ede poslovan poslovanje je kroz participaciju svih članova u rješavanju problema u svim dijelovima organizacije. TQM koncept se zalaže zalaže za pobjed pobjednič ničko ko ponašanj ponašanjee “win-wi “win-win”, n”, obezbj obezbjeđu eđujući jući dodatnu dodatnu vrijed vrijednost nost proizvo proizvodim dimaa i uslugama. Total Quality Management objedinjava koncept kvaliteta proizvoda, procesnu kontrolu, obezbeđenje kvaliteta i unapređenje kvaliteta. TQM je koncept koji je usredsređen na zadovoljavanje zahtjeva, kako eksternih tako i internih korisnika. TQM zahtjeva da top menadžment bude ne samo zainteresovan, već i u potpunosti posvećen implementaciji. Rezultati TQM-a uključuju procese koji proizvode robu bez grešaka, sa konkurentskom cijenom i zavidnom vrijednošću. Iznad svega, TQM obezbjeđuje zadovoljavanje potreba svih korisnika, unapređujući interne procese koji povećavaju profit organizacije i stvarajući uslove za proizvodnju novih proizvoda i usluga, a samim tim i veće tržišno učešće. TQM pokriva sve funkcije u organizaciji, počev od marketinga i prodaje, kroz dizajn, proizvodnju i usluge. Za uspjeh TQM-a su neophodna tri faktora: efektivan trening, efektivna implementacija i potpuna posvećenost top menadžmenta. Po nekim autorima postoji i 4P u upravljanju kvalitetom: (1)
Philosophy – Philosophy – filozofija
zajednička želja i nastojanja
opći standardi kvaliteta
princip identiteta poduzeća
javna prezentacija
internalizacija ideala
Politika
kvalitet kao faktor uspjeha
strategija kvaliteta
4
ciljevi kvaliteta
podjela odgovornosti
Procedure Benchmarking (sistemno vrednovanje)
definicija procesa
sistemi kontrole
smjernice
mjere podrške
Praksa Svjesnost o kvalitetu
posvećenost svih uključenih u proces
organizacija kvaliteta
optimalna implementacija
trening uposlenika
V.D. Hunt pojam potpunog upravljanja kvalitetom precizira na slijedeći način: “Potpuno upravljanje kvalitetom je oboje, filozofija i skup glavnih koncepata, principa i postupaka koji čine osnovu za stalno unapređivanje unapređivanje organizacije. organizacije. Ono koristi koristi ljudske ljudske resurse i kvantitativ kvantitativne ne metode metode za poboljšavanje poboljšavanje materijala materijala i usluga kojima se kompanija kompanija opskrbljuje, opskrbljuje, za unapređivanje unapređivanje svih procesa unutar kompanije i za povećavanje njezine sposobnosti da zadovolji potrebe potrošača sada i u budućnosti. Ono integrira fundamentalne menadžerske tehnike, postojeće napore za unaređivanjem i tehnička sredstva (oruđa, alate )u disciplinarni proces usmjeren na konstantno unapređivanje. Potpuno uprav upravlj ljanj anjee kval kvalit itet etom om upuću upućuje je na kvali kvalite tetu tu upravl upravlja janj njaa (Qual (Qualit ityy of Mana Manage geme ment nt), ), kao i na upravl upravljan janje je kvalite kvalitetom tom (Manage (Managemen mentt of Quali Quality) ty).. Ono uključ uključuje uje sve u organiz organizaci aciji ji u sistems sistemski ki dugoročni napor na razvijanju procesa koji su orijentisani na potrošače, fleksibilni i brzo reagirajući, te koji djeluju na konstantno poboljšavanje kvalitete. Kvaliteta uključuje sve aspekte svakog od proizvoda, koji čine vrijednost za potrošače. Konačno, potpuno upravljanje kvalitetom je sredstvo kojim organizacija kreira i održava kulturu angažiranja (odanosti) na konstantnom unapređivanju''.
5
Također Također navodi da ''Filozofij ''Filozofijaa potpunog potpunog upravljanja upravljanja kvalitetom osigurava sveobuhvatan sveobuhvatan način za unapređ unapređiva ivanje nje kvalit kvalitete ete i perform performansi ansi cjelok cjelokupne upne organiz organizaci acije je istraž istraživa ivanje njem m svakog svakog pojedi pojedinog nog pro proces cesa, a, kako kako bi se posao posao obavl obavlja jaoo na sist sistem eman an,, inte integr grir iran an,, konzi konzist sten enta tann nači način, n, i to u cjel cjelin inii organi organizac zacije ije.. Potpuno Potpuno upravlj upravljanj anjee kvalite kvalitetom tom uključ uključuje uje shvaća shvaćanje nje koncept konceptaa varijac varijacija ija i njihovi njihovihh implikacija na unapređivanje procesa. Ono se odnosi na sve oblike rada (aktivnosti) i jednako se primjenjuje na sve osobe u organizaciji uključujući vrhovni menadžment, prodavače, pružaoce usluga, projektante, proizvodne radnike, kancelarijske radnike (white(white- collar workers), (blueworkers ), fizičke radnike (bluecollar workers) workers ) ...'' Potpuno upravljanje kvalitetom je sredstvo za unapređivanje osobne efikasnosti i performansi, te za koordiniranje i usmjeravanje svih individualnih napora u okviru cijele organizacije. Ono osigurava okvir unutar kojega možemo konstantno unapređivati sve što radimo i na što utječemo. To je način za snaženje individualnih napora i širenje njihovih efekata ii važnosti u cijeloj organizaciji pa i izvan nje. W. J. Stevenson smatra: ''Termin potpunog upravljanja kvalitetom upućuje na nastojanje u okviru cijele organizacije da se postigne kvaliteta. Ono može biti vjerno opisano kao filozifija o kvaliteti čija je intencija uključiti svakog pojedinca u organizaciji s ciljem istraživanja kvalitete. Potpuno upravljanje kvalitetom širi se na dobavljače, kao i na potrošače. Ustvari, potrošač je u potpunom upravljanju kvalitetom glavna tačka interesa (Focal point), a njegovo zadovoljstvo je pokretačka sila (Driving force). I potpuno uključenje je važno. Svaki pojedinac, od glavnog direktora, pa prema dolje, mora biti uključen i angažiran.'' Prema Federalnom Institutu SAD-a za kvalitetu: U osnovi potpunog upravljanja kvalitetom tri su principa za akciju: •
fokus (usmjerenje) na postizanje zadovoljstva potrošača,
•
zahtjev za konstantnim unapređivanjem i
•
poticanje punog uključenja svih zaposlenih.
U kontekstu potpunog upravljanja kvalitetom standard za utvrđivanje kvalitete je ispunjenje zahtjeva i očekivanja koje imaju potrošači, ovisno o konkurentnom proizvodu i potrebama korisnika. 6
Eminentni Eminentni jugoslovenski jugoslovenski autor Živko Mitrović, Mitrović, polazeći od različitih različitih definicija definicija kvaliteta, kvaliteta, kao zajednički denominator navodi da “kvalitet predstavlja skup svojstava i kvalitet treba da zadovolji zahtev za upotrebu”.4 R. D. Spitzer u svojoj definiciji ističe maksimalizaciju vrijednosti, maksimalizaciju zadovoljstva potrošača i minimalizaciju troškova. Tako njegova definicija potpunog upravljanja kvalitetom glasi: ''Potpuno upravljanje kvalitetom je metoda (instrument) za vođenje poslova kojima treba ostvariti zahtje zahtjevv maksim maksimali alizaci zacije je vrijed vrijednost nosti,i, preko preko maksim maksimali alizaci zacije je zadovol zadovoljst jstva va potroša potrošača ča i uz najniž najnižee troškove. Maksimalizacije zadovoljstva potrošača uz najniže moguće troškove postiže se konstantnim unapređivanjem svih procesa unutar kompanije i delegiranjem ovlasti za zaposlene.'' Prethodne definicije potpunog upravljanja kvalitetom daju dovoljno jasnu sliku što ono zapravo jest i koje su njegove osnovne karakteristike. Tako se vidi da svaka definicija ima svojih specifičnosti s obzirom na aspekt, težište i širinu obuhvata glede pojedinih obilježja te suvremene filozofije i na njoj zasnovanog sistema kvalitete. Iz tih razloga je naveden veći broj definicija potpunog upravljanja kvalitetom, kako bi se na taj način dobila potpuna slika o tome što ono zapravo jest. Na toj osnovi moguće je rezimirati i sistematizirati ono što je, uzevši u obzir sve iznjete definicije, kod toga najbitnije. Dakle: 1. Potpun Potpunoo upravlj upravljanj anjee kvalite kvalitetom tom je koncept koncept i sistem sistem koji koji je uosnoven uosnoven na filozof filozofiji iji kojom kojom se pretpo pretposta stavlj vljaa sveobuh sveobuhvat vatan an način način pobolj poboljšava šavanja nja,, odnosno odnosno unapređi unapređivanj vanjaa kvalite kvalitete, te, kao i ostalih ostalih performansi, performansi, a što je moguće ostvariti ostvariti istraživanj istraživanjem em i stalnim stalnim unapređivanjem unapređivanjem svakog pojedinog procesa u okviru cijele organizacije, pri čemu se aktivnosti usmjerene u tom pravcu odvijaju sistemno, integrirano i konzistentno. U tom smislu potpuno upravljanje kvalitetom upućuje ne samo na upravljanje kvalitetom (Management of Quality) na specifičan način, već i na kvalitetu upravljanja (Quality of Management). 2. Osnov Osnovni ni cilj ciljev evii sist sistem emaa zasno zasnova vanog nog na filo filozo zofi fiji ji potp potpun unog og uprav upravlj ljan anja ja kvali kvalite teto tom m jesu jesu ostvari ostvarivanj vanjee maksim maksimaln alnoo mog moguće uće vrijed vrijednost nostii za potroša potrošače, če, kao i visoke visoke efekti efektivnos vnosti ti i 4
Mitrović, Ž., Kvalitet i menadžment, YUPIK, Beograd, 1996
7
efikasn efikasnost ostii za preduze preduzeće će – proizvo proizvođač đača. a. To se postiže postiže maksim maksimali alizaci zacijom jom zadovol zadovoljst jstva va potrošača, te visokiom nivoom proizvodnosti i ekonomičnosti u poslovanju. No, za to je ipak nužno konstantno unapređivanje svih procesa unutar organizacije i u tome je logična veza s tačkom 1. 3. Da bi se mogli mogli ostvariti ostvariti navedeni navedeni ciljev ciljevi, i, potrebno potrebno je da koncept, koncept, odnosno odnosno sistem potpuno potpunogg upravljanja upravljanja kvalitetom kvalitetom djeluje djeluje na osnovu odredjenih odredjenih načela. To su prvenstveno slijedeća slijedeća tri načela: a) usmjer usmjerenj enjee na postizan postizanje je što većeg zadovolj zadovoljstv stvaa potroša potrošača, ča, po mogućnost mogućnostii ne samo kroz zadovoljavanje svih njegovih potreba, želja, pa i prohtjeva, već i nastojanjem da ih se osiguranjem što veće vrijednosti i ushiti, odnosno oduševi, b) zahtje zahtjevv za trajni trajnim m poboljš poboljšanj anjem em kvalit kvalitete. ete. U tom cilju cilju potpun potpunoo upravl upravljan janje je kvalite kvalitetom tom integriše fundamentalne menadžerske tehnike, napore za unapređivanje i tehnička sredstva u disciplinarni proces usmjeren na trajno poboljšanje kvalitete, c) zahtje zahtjevv za podstican podsticanjem jem punog uključen uključenja ja svih zaposl zaposleni enika, ka, te tim tim putem putem unapređiva unapređivanje nje ličnih performansi i efikasnosti, ali i potreba za koordiniranim aktivnostima i usmjerenjem svih individualnih napora na zajedničke ciljeve u okviru cijele organizacije, za što je potrebno da inicijative započnu od vrhovnog menadžmenta, a zatim se postupno spuštaju i šire prema dolje, prema dnu organizacije. 4. Za uspješno uspješno uvođenje, uvođenje, a zatim i primjenu primjenu potpunog potpunog upravljanj upravljanjaa kvalitetom, kvalitetom, prijeko prijeko je potrebno potrebno stvoriti i održavati kulturu, koju čine aktivnosti, interakcije, norme, vjerovanja, pristupi i sl., i to svih zaposlenika u preduzeću, 5. Okvir Okvir za djelov djelovanj anjee sistem sistemaa potpuno potpunogg upravl upravljan janja ja kvalitet kvalitetom om je cjelok cjelokupno upno preduzeć preduzeće, e, i naravno šire od toga, jer je u sistem nužno uključiti i dobavljače (s potpuno izmjenjenim, pozitivnim stavom prema njima, promatrajući ih kao saradnike a ne konkurente), kao i potrošače, koji se smatraju središnjom tačkom interesa (Focal point), a njihovo zadovoljstvo (do ushićenja) osnovnom pokretačkom snagom (Driving force).
8
6. Uvođenj Uvođenjee i primje primjena na sistema sistema potpunog potpunog upravlj upravljanja anja kvalite kvalitetom tom dugoročna dugoročna je, odnosno odnosno trajni trajni zadatak. 7. Potpuno Potpuno upravljanje upravljanje kvalitetom kvalitetom znači znači potpunu integrac integraciju iju procesa procesa neprekidnog neprekidnog unapređivanja unapređivanja u ukupne radne, odnosno poslovne aktivnosti cijelog preduzeća. Na ovaj način su na osnovu više definicija potpunog upravljanja kvalitetom sistematki iznesena njegova osnovna obilježja, ciljevi: navedene su i pretpostavke za implementaciju, u praksi, sistema zasnovanog na toj filozofiji.
4. OSNOVNE KONCEPCIJE I NAČELA POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM
(TQM) 4.1.
Usmjerenost na kupce (korisnike, potrošače)
Kao poslovna strategija, potpuno upravljanje kvalitetom prvenstveno je usmjereno na dosljedno zadovoljavanje potrošača tj. njihovih potreba, želja, pa i prohtjeva. Menadžeri se moraju baviti razloz razlozima ima njihovo njihovogg mog moguće ućegg nezadovo nezadovolj ljstva stva i ulaganj ulaganjem em napora napora na konstan konstantno tnom m unapređ unapređiva ivanju nju kvaliteta. Pridobivanje potrošača i služenje njima s ciljem da ih se trajno zadrži, krajnja je svrha pre preduz duzeć eća. a. Potr Potroša ošači či poma pomažu žu organ organiz izac acij ijii u razv razvij ijanj anjuu svije svijest stii o kvali kvalite teti ti i potr potreb ebii njez njezin inaa poboljšavan poboljšavanja. ja. Procesi i proizvodi (roba i usluge) nevažni su bez potrošača. potrošača. Kvaliteta započinje započinje i završava završava sa potrošačem. Potrošač inicira inicira šta je to prava stvar, a preduzeća preduzeća trebaju onda pronaći pravi put i način da tu stvar proizvedu. Zato se menadžeri i svi zaposlenici zaposlenici trebaju trebaju usmjeriti na potrošače i stvaranje visoke nivoe kvalitete, odnosno vrijednosti za njih, u skladu sa njihovim potrebama, zahtjevima, pa i prohtjevima u datoj konkretnoj situaciji, ali i na osnovu njihovih budućih potreba i zahtjeva, vodeći pri tome računa i o onome što poduzima konkurencija. A kako je u savremenim
9
uslovi uslovima ma poslov poslovanj anjaa priori prioritet tet za menadže menadžere re defini definiranj ranjee zahtje zahtjeva va potroša potrošača, ča, bavljen bavljenje je razloz razlozima ima njihova mogućeg nezadovoljstva i ulaganje napora na konstantnom unapređivanju kvalitete, to je danas (a tako će sigurno biti i ubuduće) osnovna usmjerenost na tržište. Stvaranje što veće vrijednosti za korisnike, potrošače, treba, logično, voditi njihovu povećanu zadovoljstvu. Međutim, kod toga se postavlja pitanje je li i kako je moguće mjeriti nivoom tog zadovoljstva. Tim se pitanjem bavi u svom radu S. Kugler, autorica koja konstatuje kako postoje objektivne teškoće njegova mjerenja. Ipak, nastavlja ona, postoje mogućnosti ispitivanja zadovoljstva kupaca, i to kao: „Indirektno ispitivanje zadovoljstva kupaca koje se odnosi na opažanje i procjene ponašanja kupaca kroz rezultate prodaje, profite i kontakte koji se sa kupcem ostvaruju na njihovu inicijativu, dakle upite, reklamacije i određene zahtjeve. Indirektno ispitivanje zadovoljstva koje se provodi putem anketa, upitnika i različitih ljestvica procjena u kojima kupci mogu procijeniti stepen svog zadovoljstva, kao i drugih pogodnih pogodnih načina. Kod toga je posebno važno utvrđivanje utvrđivanje i praćenje praćenje ”indeksa zadovoljstva zadovoljstva kupca”. Na taj način zatvara se krug stvaranja kvaliteta za potrošača, a koji je započeo identifikacijom njihovih njihovih potreba, dok se opisanim načinima načinima mjerenja mjerenja zadovoljstva zadovoljstva potrošača pokazuje pokazuje koliko ih se uspješno ugradilo u (gotovi) proizvod. 4.2.
Konstantno unapređivanje
Konstantno unapređivanje je filozofija koja nastoji na unapređivanju svih faktora (pojedinačno i u njihovoj ukupnosti) koji su povezani sa procesom pretvaranja inputa u outpute. To obuhvata opremu, metode, materijale i ljude. Ključna filozofija je vjerovanje da unapređivački napori ne bi trebali nikada prestati. Koncepcija konstantnog unapređivanja nije nova, ali joj se donedavno nije pridavalo neko posebno značenje. Kao što smo naveli u uvodu, mnoge japanske kompanije koriste se tom koncepcijom već godinama, kao jednim od osnova pristupa proizvodnji i poslovanju u cjelini. Konstantno unapređivanje izvorno na japanskom glasi kaizen. Riječ kaizen se u engleskom prevodi kao Contino Continous us Improve Improvemen ment,t, a u srpskom srpskom jeziku jeziku to znači znači konstan konstantno tno poboljš poboljšavan avanje, je, odnosno odnosno unapređivanje. Koncepcija konstantnog poboljšavanja, odnosno unapređivanja, primjenjena u praksi u Japanu osigurala je mnogim njihovim preduzećima značajan uspjeh u poslovanju. To je onda navelo i druge kompanije, posebno one u razvijenim zapadnim zemljama, da o toj koncepciji počnu sve više voditi računa. Ipak , još i danas glede toga postoje velike razlike između japanskog i zapadnog menadžmenta. Koncepcijski osnov konstantnog unapređivanja za preduzimanje aktivnosti u tom
10
smjeru smjeru nalazi nalazi se u ciklus ciklusu: u: PLANIR PLANIRAJ-Č AJ-ČINIINI-PRO PROVJE VJERI-D RI-DJELU JELUJ, J, koji koji se naziva naziva Shewart Shewartovi ovim m ciklusom, po inventoru, ili Demingovim krugom, po čovjeku koji ga je potpuno afirmisao u primjeni. U sljedeća četiri koraka, provode se posebno slijedeće aktivnosti: 1. PLANIRAJ - detaljno istraži i analiziraj postojeći proces, a potom ga standardiziraj. Nakon toga prikupi podatke radi identificiranja problema i razvij plan unapređenja te specificiraj mjerila za ocjenjivanje plana. 2. ČINI - sprovedi plan, ako je to moguće na suženom području, dokumentiraj promjene i prikupi podatke za ocjenu. 3. PROVJERI - ocijeni podatke prikupljene na suženom području i provjeri koliko ostvareni rezultati odgovaraju ciljevima utvrđenim u planu. 4. DJELUJ - ako su rezultati uspješni, standardiziraj novu metodu te s njom upoznaj sve ljude na koje se ona na bilo koji način odnosi, zatim za njih organiziraj obuku. Korištenje gornjeg slijeda koraka pruža sistematski pristup za provođenje konstantnog unapređivanja. Često se smatra kako je tu riječ samo o malim, postupnim i učestalim poboljšavanjima. No, to što treba treba posebn posebnoo naglas naglasiti iti ne isključ isključuje uje ni velike velike (radika (radikalne lne)) promje promjene. ne. Kako Kako objašnj objašnjava ava Rehfel Rehfeldd orijentacija na proces je bitna jer: „Osno „Osnovn vnii razl razlog og tome tome da je proce process pute putem m koje kojegg se izvo izvodi di posao posao,, te nasto nastoja janj njee na njeg njegov ovuu konstantnom konstantnom unapređivanj unapređivanju, u, čak važniji od krajnjeg krajnjeg rezultata, rezultata, jeste zapravo u tome što se baš kroz procese ostvaruje rezultat. Briga samo o rezultatu može značiti gubitak izgleda za unapređenje procesa.”
Slika 1. Shewartov ciklus ili Demingov krug
11
Izvor: Priručnik ''Najvazniji standardi i tipovi certifikacije, Evropska komisija BiH, 2006
4.3.
Trajnost svrhe
Kada govorimo o trajnosti svrhe, odgovornost je na menadžmentu, posebno onom vrhovnom. Zato odgo odgovor vornos nostt mo mora ra poteć potećii sa najve najveće će mo moguć gućee nivoe nivoe,, a to će biti biti putok putokaz az svako svakom m pojed pojedin incu cu u organizaciji o smjeru i načinu njegova djelovanja. Trajnost svrhe je bitno načelo koncepcije potpunog upravl upravljan janja ja kvalit kvaliteto etom. m. Za organiz organizacij acijuu koja koja je orijen orijenti tisana sana na potpun potpunoo upravlj upravljanj anjee kvalit kvaliteto etom m postojanost svrhe po pravilu artikulira, odnosno daje menadžment jasnom izjavom o viziji preduzeća. Na osnovu promišljene i konzistentne vizije preduzeća, svaki pojedinac može znati šta se od njega očekuje te što on od ostvarenja ciljeva može očekivati.
4.4.
Posvećenost kvaliteti
Posvećenost tj. predanost kvaliteti je kamen osnovac koncepcije upravljanja kvalitetom. U tom smislu vodstva preduzeća moraju preduzimati određene aktivnosti, da se na promjenama ustraje, a to bi trebao biti trajan poticaj za postizanje sve višeg i višeg stupnja posvećenosti, dakle predanosti kvaliteti. Aktivnosti koje trebaju poteći od vođstva preduzeća su slijedeće: 1. Preuzmite inicijativu 2. Demonstrirajte posvecenost kvaliteti 3. Stvorite više lidera kvaliteta 4. Usmjeravajte napore drugih 5. Uklonite blokade i prepreke.
12
S obzirom na to da je u ljudskoj prirodi pružanje otpora promjenama, čak i kada su one za dobro njihove organizacije, razvijanje potrebnog interesa i potrebne posvećenosti kvaliteti može biti dugi proces, po pravilu, može prolaziti kroz više stupnjeva, odnosno faza. Ipak, realno obećavajući uspjeh organizacije, ako se na ovim promjenama ustraje, jeste ono što treba biti trajan poticaj za postizanje sve višeg i višeg stupnja posvećenosti, dakle predanosti kvaliteti.
4.5.
Orijentacija na procese i njihovo konstantno unapređenje
Orij Orijen enta taci cija ja na proce procese se i njih njihovo ovo konst konstant antno no unap unapređ ređiv ivan anje je ima ima poseb posebno no znače značenj njee sa aspek aspekta ta korisnika, potrošača koji prema filozofiji potpunog upravljanja kvalitetom, nisu samo krajnji, vanjski, već i oni unutarnji, s obzirom da svaka aktivnost u organizaciji ima jednog ili više korisnika koji preuzimaju njihove outpute. To uključuje i ideju o stvaranju neophodnih uslova da se proizvodi (ili usluge) stvaraju bez nedostataka prvi put i svaki put. U tom se smislu očekuje da radnici, koristeći se različ različit itim im faktor faktorima ima proizvod proizvodnje nje u procesi procesima ma nastaj nastajanj anjaa proizvo proizvoda da osigura osiguravaj vajuu proizv proizvode ode koji koji zadovoljavaju utvrđene standarde, specifikacije, odnosno normative, s krajnjim ciljem proizvodnje sa što manje varijacija u usporedbi s utvrđenim ciljnim vrijednostima. To međutim nije lagan zadatak budući da su varijacije osnovna karakteristika procesa. Svim procesima proizvodnje svojstvena je neka “prirodna” veličina varijacije u njima samima, a potom i u njihovim outputima. Takve varijacije nast nastaj ajuu usli uslije jedd konst konstan antn tnog og utje utjeca caja ja veli veliko kogg broja broja razli različi čiti tihh minor minorni nihh čini činite telj lja. a. Druga Druga vrsta vrsta varijabilnosti procesa odnosi se na uzroke koje koje je moguće prepoznati, pa se zato nazivaju odredivim ili sistematskim. Glavni izvori i uzroci sistematskih varijacija obično se mogu identificirati, identificirati, odnosno pripisati nekom specifičnom uzroku, a kao takve lakše ih je eliminisati. Cilj uzorkovanja i njihova ispitivanja jest da se utvrdi postoje li u procesu i djeluju li neslučajni (sistematski) uzroci varijacije. Mjereno statističkim mjerilima, varijacije pojedinih karakteristika kvalitete moguće je pratiti kroz vari varira ranj njee njih njihovi ovihh vrij vrijed ednos nosti ti oko arit aritme meti tičk čkee sredi sredine, ne, a čija čija se veli veliči čina na mjer mjerii stan standa dardn rdnim im varijacijama. Koncepciju funkcije gubitka kvalitete osmislio je poznati japanski statističar i stručnjak za kvalitetu kvalitetu G. Taguchi na osnovu stava, odnosno ideje, ideje, da što je manje gubitaka, gubitaka, to je prisutan prisutan veći interes za proizvod. Što je proizvod svojim karakteristikama udaljeniji od ciljnih vrijednosti, to su
13
gubici veći, a interes za proizvod manji.5 Funkcija gubitka kvaliteta tako dovodi do potpuno nove ekonomske perspektive što se tiče kvaliteta, jasno specificirajući koliko stoji kvaliteta lošija od one perfektne. Prema Juranovoj trilogiji kvalitete upravljanja kvalitetom sastoji se od tri osnovna procesa. Ti procesi su: 1. Proces planiranja kvalitete, 2. Proces kontrole kvaliteta, 3. Proces unapređivanja kvalitete. Svi su ovi procesi povezani s nivoom troškova loše kvalitete; naime kada tokom vremena dolazi do poboljšavanja kvalitete, njihova nivoa je sve niža.
Ivanchevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and Competitiveness, Irwin, 1994 5
14
A J N J A L Š O B O P A N L A T S
ZAHTJEVI KUPACA ZAHTJEVI VLASNIK ZAHTJEVI OKOLINE ZAPOSLENI H I DOBAVLJA CA ZAHTJEVI KUPACA POLIT ITIK IKA A KVALI LIT TET CILJEVI KVALITETA POSTUPCI UPUTE
OBLIKUJ / UTVRDI POLITIKUKVALITETA
PLANIRAJ
A POSTAVI(NOVE (NOVE) CILJEVE KVALITETA
ODVIJANJE ODVIJANJ E PROCESA
Slika 2: Šema IZVEDI
A UZIMANJE PODATAKA/ / MJERENJA NE
ZAPISI POLITIKA KVALITET CILJEVI KVALITETA ŽELJE / POTREBE KUPACA KOREKTIV. MJERE PREVENT. MJERE POBOLJ ŠANJA
POLITIKA KVALITET CILJEVI KVALITETA ( POSLOVNI PLAN )
ZAPISI BR. DIJELOVA / USLUGE (REZULT.PROCESA)
PROVJERI
‘’Najvazniji
CEG ANALIZA POSTOJE STANJA ( NPR. DOSTIGN GNUTO -ŽELJENO
KONTROLNI ZAPISI IZVJE ŠTAJI INTERN. AUDITA PREGLED I OCJENA OD STRANE RUKOV REKLAMACIJE
OCJENA EFIKASNOSTI PROCESAISISTEMA POLITIKA K. ADEKV ATN A
4.6.
ODREDI MJERE POBOLJ ŠANJA( ZA DOSTIZANJECILJEVA)
standardi standardi i tipovi certifikacije, Evropska komisija BiH,
DOSTIGNU TI CILJEVI?
2006
N E
KONTROLNI ZAPISI IZVJE ŠTAJI INTERN. AUDITA , PREGLEDI OCJENA OD STRANE RUKOV ODSTVA REKLAMACIJE PRIJEDLOZI UPOSL. CILJEVI KVALITETA
poboljšanja Izvor: Priručnik
DA
DA
Procesa za stalna
PODUZMI MJERE
KOREKTIV. MJERE PREVENT. MJERE POBOLJ ŠANJA / / INOVACIJE
PROVEDI MJERE POBOLJ ŠANJA
Benchmarking
Benchmarking Benchmarking je relativno relativno nova aktivnost koja u suštini suštini predstavlja predstavlja upoređenje performansi performansi vlastite vlastite organizacije organizacije sa performansama performansama najboljih. najboljih. U tom smislu je potrebno potrebno praktički praktički identific identificirati irati određenu kompaniju, odnosno drugu organizaciju, koja je u nečemu najbolja, a potom provesti modeliranje vlastite organizacije prema njoj. Pri tome kompanija, odnosno organizacija, s kojom se uspoređuje ne mora biti iz iste branše, što je nerijetko čak i prednost u smislu postizanja radikalnijih poboljšavanja. U osnovi postoje tri vrste benchmarkinga. To su: 1. Benchmarking performansi, koji se odnosi na proizvode i može se odnositi na cijene, kvalitetu u cjelini, pojedine karakteristike kvalitete i slično. 2. Benchmarking procesa, koji se odnosi, na raznovrsne poslovne procese kao što su: fakturiranje,
4.6.
Benchmarking
Benchmarking Benchmarking je relativno relativno nova aktivnost koja u suštini suštini predstavlja predstavlja upoređenje performansi performansi vlastite vlastite organizacije organizacije sa performansama performansama najboljih. najboljih. U tom smislu je potrebno potrebno praktički praktički identific identificirati irati određenu kompaniju, odnosno drugu organizaciju, koja je u nečemu najbolja, a potom provesti modeliranje vlastite organizacije prema njoj. Pri tome kompanija, odnosno organizacija, s kojom se uspoređuje ne mora biti iz iste branše, što je nerijetko čak i prednost u smislu postizanja radikalnijih poboljšavanja. U osnovi postoje tri vrste benchmarkinga. To su: 1. Benchmarking performansi, koji se odnosi na proizvode i može se odnositi na cijene, kvalitetu u cjelini, pojedine karakteristike kvalitete i slično. 2. Benchmarking procesa, koji se odnosi, na raznovrsne poslovne procese kao što su: fakturiranje, prijem narudžbi, trening zaposlenika. 3. Strateški benchmarking, koji upućuje na načine konkuriranja među kompanijama, istražujući koje su pobjedničke strategije dovele do konkurentne prednosti uspjeha na tržištu. Postupak benchmarkinga moguće je provoditi pro voditi u vrlo različitim područjima, kao uostalom i sistem potpunog upravljanja kvalitetom. 4.7.
Menadžment usmjeren na sistem
Perspektiva sistema usmjerena je na to u kakvom su interaktivnom djelovanju pojedine komponente koje čine taj sistem. Na taj način perspektiva sistema osigurava donositeljima odluka široku i kompletnu sliku situacije, a istovremeno naglašava odnose između različitih komponenti tj. dijelova sistema. Bez sagledavanja tih odnosa donositelji odluka su u opasnosti da stvore problem koji se naziva suboptimalizacija. Suboptimalizacija se događa kada jedan dio sistema bude poboljšan, ali na štetu š tetu drugih dijelova sistema, a vrlo vjerovatno i organizacije kao cjeline. Odluke je potrebno ocjenjivati s obzirom na njihov efekat na cijeli sistem, a ne samo na jedan njegov sastavni dio.Važno je naglasiti da se sastavnice sistema mogu podjeliti u podsisteme, jednako kao što
sam sistem može biti uklopljen u neki veći sistem. Tako npr. neki pogon može biti samo jedan od više njih organiziranih u diviziju, a ta divizija može biti samo jedna od svih što čine kompaniju. Bitno je naglasiti naglasiti da je potrebno da se pristup menadžmenta izmjeni u usporedbi sa tradicionalnim, kod kojeg su odjeli, funkcije ili pristupi pojedinaca upravljani neovisno jedan od drugog. Potpuno upravljanje upravljanje kvalitetom kvalitetom vodi organizaciju organizaciju kao sistem međusobno međusobno ovisnih ovisnih procesa, povezanih horizontaln horizontalnom om mrežom (unutarnjih (unutarnjih i vanjskih) vanjskih) dobavljača i kupaca. U takvoj situaciji situaciji je zadaća menadžera da osigura vođstvo u preduzimanju napora na konstantnom unapređivanju svih, i to tako da ono rade zajedno i koordinirano kao skladan sistem. 4.8.
Uloga vođe u novim okolnostima menadžmenta
Interes menadžmenta je usmjeren na timski rad i konstantno unapređivanje procesa, gaseći na vrijeme male lokalne požare. Takvom sistemu je primjeren model rukovođenja odozgo prema dolje jer takav pristup zahtjeva vođstvo menadžmenta koji treba osigurati viziju budućeg razvoja organizacije. Međutim, ne smijemo zanemariti ni pristup”odozdo prema gore” koji implicira uključenost svih zaposlenih. Zaposleni u tom sistemu nisu strogo kontrolisani, već djeluju u okviru značajnih ovlasti i, jasno, sukladno tome su im i odgovornosti.
4.9.
Zadovoljstvo za zaposlenika
U novom modelu poslovnog menadžmenta zadovoljstvo zaposlenika smatra se indikatorom poslovnih performansi performansi i zadovoljstva zadovoljstva potrošača. Kako se zadovoljstvo zadovoljstvo zaposlenika povećava, kompanija može očekivati povoljno ostvarivanje svojih performansi i poboljšanje indikatora zadovljstva potrošača. Prvi korak prema poboljšanju poboljšanju zadovoljstva zadovoljstva zaposlenika zaposlenika je otvaranje otvaranje komunikacije komunikacije s njima, njima, te jasno i konzistentno iznošenje što se od njih očekuje i što oni za to mogu očekivati. Lider koju ima mogućnost i hrabrost da to učini, stvorit će pretpostavke za formiranje snažnog tima ljudi koji su ponosni što rade u toj kompaniji, koji su zadovoljni svojim poslom i koji žude za napretkom. Međutim, Međutim, zadovoljstvo zadovoljstvo zaposlenika zaposlenika ne treba samo pretpostavlj pretpostavljati, ati, treba ga utvrđivati. utvrđivati. U SAD-u se u tom smislu provode godišnja istraživanja zadovoljstva zaposlenika, koja se provode na osnovu 118 pitanja, jer to drže najboljim indikatorom stupnja njihova zadovoljstva. Postoje i druge forme ta prikupljanje informacija o zadovoljstvu zaposlenika, kao što su: posrednička menadzerska vijeća i
17
okrugli stolovi (gdje se nalaze menadžeri i zaposlenici). Sve su to putevi i načini za podizanje nivoe zadovoljstva zaposlenika kao bitne pretpostavke uspješne provedbe sustva potpunog upravljanja kvalitetom. 4.10.
Potpuno učešće zaposlenika
Potpuno učešće zaposlenika odnosi se na njihovu participaciju i uključenost u poslove tako da dovodi do povećanja vrijednosti za kupca. Princip potpunog učešća, odnosno uključenosti zaposlenika, koji u sebi sadrži elemente participacije, ali u odgovarajućoj mjeri i ovlasti, znači da je svaki pojedinac uključen te da ima i odgovornosti za pronalaženje mogućnosti konstantnog unapređivanja i na individualnoj i na timskoj osnovi. Pri tome, potpuno ovlasćenje znači da je pojedincima dat i potreban autoritet da mogu donositi odluke i inicirati akcije za unapređivanje unutar njihovog rada i stručnosti.
4.11.
Timski rad
Timski rad je bitan za uspjeh kulture potpunog upravljanja kvalitetom u organizaciji. Stoga je univerzalan cilj uključiti svakog člana organizacije u aktivnosti relevantnog tima na unapređivanju procesa. Najčešće se mreža timova formira na principu odozgo prema dolje. Osim timova koji se formiraju za određene zadatke unutar pojedinih procesa, postoje i timovi koji se formiraju da bi osigurali osigurali međuprocesno, međuprocesno, odnosno međufunkcio međufunkcionalno nalno unapređivanje unapređivanje.. Primjer Primjer organizovanja organizovanja timskog timskog rada su tzv. krugovi kvaliteta kvaliteta čiji je početak početak djelovanja djelovanja vezan uz Japan gdje je njihova praktična praktična primjena veoma rasprostranjena. Japanci teže radu u timovima, a ti timovi nisu usmjereni samo na kvalitetu već na sve probleme s kojima se radnici susreću, i često su ključna komponenta programa konstantnog unapređivanja organizacije.
4.12 .12.
Investiranje (ulaganje) u znanje
Svrha investiranja tj. ulaganja u znanje je maksimalizacija upotrebe ljudskih potencijala i kapitala. Zato pojedinac i kompanija moraju investirati u znanje što se redovno pokazuje kao vrlo racionalna inve invest stic icij ija. a. Posto Postoji ji pet pet osnov osnovni nihh vješt vještin inaa organ organiz izaci acije je koja koja uči uči koje koje su isto istovre vreme meno no bitn bitnee a predstavljaju pretpostavke upješnosti provedbe reinžinjeringa poslovanja:
18
-
Sist Sistem emat atsk skoo rješ rješav avan anje je pro probl blem emaa
-
Ekspe Eksperi rime ment ntis isanj anjee s novi novim m post postupc upcim imaa
-
Učen Učenje je iz iz vlast vlastit itog og iskus iskustv tvaa i prošl prošlih ih doga događaj đajaa
-
Učen Učenje je iz iz isku iskust stva va i najb najbol olje je pra prakse kse drugi drugihh
-
Prenošen Prenošenje je znanj znanjaa brzo brzo i efik efikasno asno kroz cijelu cijelu organ organiza izacij ciju. u.
Na taj način je organizacija koja uči pretpostavka uspješnog upravljanja kvalitetom i provpđenja koncepcije konstantnog unapređivanja.
4. PROVOĐENJE POTPUNE KVALITETE Pretvaranje elemenata upravljačkog ciklusa za kvalitetu u stvarnosti može se rješavati u pet nivoa: •
odluka,
•
priprema,
•
početak,
•
proširenje i
•
ugradnja.
Odluka: U stepenu odluke suočavamo se s pitanjem »Trebamo li različit pristup kvaliteti?» Često puta, pokretačke snage kao što su pritisci konkurencije, nezadovoljstvo kupca i previsoki troškovi loše kvalitete, dovode do zaključka da postojeći sistem kvalitete treba mijenjati. Ovaj stepen također istražu istražuje je neke neke alterna alternativ tivne ne pristup pristupe: e: statis statistič tička ka kontrol kontrolaa procesa, procesa, krugove krugove kvalit kvalitete ete,, poravnan poravnanja, ja, dodatna kontrola. Priprema: U stepenu pripreme podučavaju se viši voditelji i odabrani srednji voditelji koji onda primjenjuju podučavanje za razvijanje početnih ciljeva, planova i odredbi. Početa Početak: k: Stepen Stepen početk početkaa uključ uključuje uje više više podučav podučavanj anja, a, pilot-p pilot-proj rojekt ektee za kvalit kvalitetu etu,, te revizij revizijuu i proširenje raznih upravljačkih sistema da bi se proveo i podržao novi pristup kvaliteti. Uspjeh tih projekata prenosi poruku mnogima u organizaciji koji pozorno promatraju s »pričekaj pa vidi»; svaki propust u pilot-projektima uči nas lekciji za slijedeći stepen.
19
Proširenje: U stepenu proširenja novi se pristup širi na druge organizacijske jedinice formiranjem skupina, mjernih sistema, pojedinačne poduzetnosti u kvaliteti, te dodatnom podukom. Ugradnja: Ugradnja je posljednji stepen, kada kvaliteta postaje način života. Strateški su ciljevi dovršeni i razvijeni prema različitim nivoama; ljudi su podučeni za sudjelovanje u skupinama i provođenje pojedinačnih uloga kvalitete; ključni su procesi poslovanja ustanovljeni i analizirani; pro procj cjen ene, e, kriti kritičk čkii pregl pregled edii i pregl pregledi edi su na na svom svom mjest mjestu. u. Krat Kratko ko rečen rečeno, o, kvali kvalite teta ta više više nije»program», ona je sada dio planiranja. Postavlja Postavlja se pitanje koliko će to sve trajati? Opipljivi, Opipljivi, mjerljivi mjerljivi rezultati rezultati počet će se javljati javljati nakon godinu dana, ali vrhunac kvalitete koja stvarno postaje način života, zahtjeva oko šest godina. U većini organizacija stepeni slijede jedan predvidivi kalendar.
ZAKLJUČAK Na osnovu svega iznesenoga, možemo reći da se na kvalitetu, bilo u pozitivnom ili negativnom smislu, može uticati ne samo u proizvodnim preduzećima nego i u uslužnim djelatnostima. Također, to se odnosi ne samo na preduzeća u cjelini nego i na ostale funkcije odnosno odjele u preduzeću kao što što su ma mark rket etin ing, g, istr istraž aživ ivan anje je i razvoj razvoj,, naba nabavka vka,, fina finansi nsije je,, služb službaa za uprav upravlj ljan anje je ljuds ljudski kim m potencijalima i druge. Bitno je naglasiti da se kvaliteta širi na sve funkcije, kako interno u preduzeću, tako i na ostale sudionike u procesu kao sto su dobavljači, kupci, korisnici, akteri i ostali. Organizacije moraju shvatiti da su unutrašnji korisnici isto tako važni za obezbeđivanje kvaliteta kao i eksterni, tj. oni koji kupuju proizvode. Zaposleni koji sebe posmatraju kao dio lanca isporučioca i korisnika najbolje najbolje razumiju razumiju sopstvenu sopstvenu vezu sa kvalitetom kvalitetom krajnjeg proizvoda. Poslovna etika, zdravstvena zaštita zaštita i bezbjednost, bezbjednost, očuvanje životne sredine, razmjena razmjena informacija informacija o kvalitetu kvalitetu unutar same organizacije, organizacije, a i širih društvenih društvenih zajednica, takođe su važni aspekti koncepta na kupca/korisni kupca/korisnika. ka. Situacije u kojima menadžeri zaposlenima na raspolaganje stavljaju neophodna sredstva i ohrabre ih za preduzimanje određenih akcija, skoro uvek, rezultiraju rezultiraju boljim boljim proizvodnim proizvodnim procesima i proizvodim proizvodima. a. Dozvoljavaj Dozvoljavajući ući zaposlenima zaposlenima da, pojedinačno pojedinačno ili u timovima, timovima, učestvuju u donošenju donošenju odluka koje utiču na njihov posao, a i na same korisnike, menadžeri stvaraju širok manevarski prostor za unapređivanje unapređivanje kvaliteta. kvaliteta. Dobre namjere, bez konkretnih koraka, nisu dovoljne za uspjeh. No, cilj
20
procesa upravljanja kvalitetom jeste kao krajnji proizvod dobiti takav proizvod/uslugu kojeg nije potrebno kasnije dorađivati ili korigovati. Takav cilj je moguće dostići upravo na ovaj način praćenjem praćenjem od samog početka tj. od ideje do realizacije. realizacije. Da bi se to i ostvarilo, ostvarilo, neophodno je aktivno učešće svih sudionika unutar firme počevši od top managera kao i svih ostalih uposlenika.
6. LITERATURA 1. Fayol H., General and Industrial Industrial Management, Management, Pitman, Pitman, 1949 2. Hrvoje Skoko, Upravljanje Upravljanje kvalitetom kvalitetom,, Sinergija, Sinergija, Zagreb, 2000 3. Jason Westland Westland,, The Project Project Managemnet Managemnet Life Life Cycle, Cycle, Bell&B Bell&Bain, ain, Glasgow, Glasgow, 2007 2007 4. Juran J. M., Frank M. Gryna, Planiranje i analiza kvalitete - od razvoja proizvoda do upotrebe,
Mate, Zagreb, 1999 5. Prirucnik ''Najvažniji standardi i tipovi certifikacije'', Evropska komisija BiH, 2006
6. Preuzeto Preuzeto iz trening trening materijala materijala EU TAC TAC (Projekt trening treningaa i obuke preduzeća preduzeća Evropske Evropske Unije), Unije), „Upravljanje kvalitetom“, 2006 7. Skinner, Skinner, S.J., with with Crosby, P.B., P.B., Management Management:: Quality Quality and Competit Competitiveness, iveness, Irwin, Irwin, 1994 1994 8. Stoner, J A. F., and others, Management, Prentice Hall, Inc., 1995 Ivanchevich, J.M., Lorenzi,
P.
21
