Stratesko upravljanje

Strateško upravljanje Što je strategija?Mintzberg (

)

STRATEGIJA AKCIJA KOJA SE PODUZIMA S NAMJEROM POVEĆAVANJA VJEROJATNOSTI USPJEHA PLAN: svjesna i namjerna aktivnost provedena prije akcije o



o

o o o

Pothvat; specifična taktika; manevar  Odluke o aktivnostima koje se poduzimaju Obrazac ponašanja: konzistentan skup aktivnosti (namjeravanih ili slučajnih) Pozicija: tržišni položaj

Perspektiva: vrijednosti i norme



Strateški management -

-

UPRAVLJANJE proces koji se odnosi na:

obnavlja obnavljanje/ nje/pril prilagođ agođavan avanje je organizac organizacijsk ijske e struktur strukture e poduzeća poduzeća i stvaranj stvaranje e uvjeta uvjeta rasta rasta kao posljedica razvoja strategije, strukture i sustava potrebnog za postizanje takvog obnavljanja i rasta KREIRANJ KREIRANJE E EFIKASNO EFIKASNOG G MANAGEM MANAGEMENT ENTA A KOJI KOJI OSIGURA OSIGURAV VA DEFINIRA DEFINIRANJE NJE STRATEGIJ STRATEGIJE E I NJEZINE NJEZINE PRIMJENE. 5 osnovnih aktivnosti procesa strateškog managementa: 1. odre određiv đivan anje je i izbo izborr cil cilja ja 2. odre određiv đivan anje je i izv izvor or str strat ategi egije je 3. razr razrađ ađiv ivan anje je stra strateg tegij ije e 4. određivanje određivanje organiza organizacijsk cijske e strukture, strukture, sustava sustava i procesa procesa na temelju temelju poštivanja poštivanja utjecaja utjecaja okoline okoline 5. kontr ontrol ola a str strat ateg egij ije e Interakcija ovih 5 aktivnosti podrazumijeva dinamički proces koji teži stalnom prilagođivanju u odnosu na: RESURSE KONKURENCI KONKURENCI U

STRATEŠKO UPRAVLJANJE -

Vođeno ciljevima SREDSTVO OSTVARIVANJA PRIŽELJKIVANIH CILJEVA - Vođeno SVJESNA I NAMJERNA AKTIVNOST o

-

Formaliziran / neformalan proces

Potpomognuto / sputavano OKOLINOM Potpomognuto / sputavano RESURSIMA S mogućnošću dvosmjernog utjecaja upravljanog sistema na okolinu i okoline na upravljani sistem

KLJUČNI ELEMENTI STRATEŠKOG UPRAVLJANJA: 

– priželjkivana stanja

 

i sposobnosti sistema (kompetencija)

FAZE ili PROCES STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA -

ODREĐIVANJE strategije PRIMJENA strategije RAZVOJ I KONTROLA strategije

- OBLIKOVANJE - IMPLEMENTACIJA - KONTROLA

1

OBLIKOVANJE OBLI KOVANJE – ODREĐIVANJE ODRE ĐIVANJE strategije predstvalja definiranje: -

MISIJE

-

VIZIJE

-

predstvalja primjenu, pripremu i donošenje programa, definiranje izvora financiranja i očekivanih troškova, određivanje procedura

CILJEVA

-

Strategije i politike poduzeća

-

Alternative za postizanje ciljeva

-

Kriteriji izbora između alternativnih strategija

-

IMPLEMEN IMPL EMENTACIJA TACIJA - PRIMJENA PRIMJEN A –

KONTROLA -

-

Kompletiranje Kompletiranje resursa i sposobnosti potrebnih za provođenje strategije

-

-

 Terminski planovi

-

-

Organizacijska struktura

-

Vođenje

-

Motiviranje

Postavljanje standarda Utvrđivanje načina mjerenja učinaka Praćenje Korektivne aktivnosti

PODUZEĆA TEMELJNI RAZLOG – svrha - POSTOJANJA POSLOVANJA (poduzeća) IZJAVA o DUGOROČNOM PRAVCU DJELOVANJA PODUZEĆA u BUDUĆNOSTI Polazište za utvrđivanje ciljeva, strategije i politika potrebnih za ostvarivanje misije. Mora izražavati kulturu poduzeća unutar koje i pomoću koje poduzeće ostaruje svoj temeljni razlog razlog postojanja. Situacijska analiza utvrđuje vitalnost vitalnost misije s obzirom na društvenu odgovornost odgovornost poduzeća i efektivno i efikasno korištenje resursa. Međuzavisnost 3 C uspostavlja temeljne karakteristike karakteristike misije poduzeća

Consumers Competition Company

-

PODUZEĆA DUGOROČNO, ŠIROKO DEFINIRANO USMJERENJE

-

izjava o budućnosti koju želite kreirati za sebe i za vaše poduzeće  



-

Slika moguće i poželjne budućnosti poduzeća. Široka inspirativna slika slika o ciljevima poduzeća u budućnosti. Opisuje priželjkivano stanje, ali ne i ciljeve kako ta stanja ostvariti.

PODUZEĆA SMJERNICE POSLOVNOG PONAŠANJA Jasno, razumljivo i terminski određen PRAVAC DJELOVANJA KA PRIŽELJKIVANIM UČINCIMA Ciljevima se kristalizira način, izvori, vrijeme i kontrola ostvarenja misije poduzeća

-

Redoslijed ciljeva prema Peteru Druckeru :  Profitabilnost  Položaj na tržištu  Proizvodnost  Financijski i materijalni izvori  Inovacija  Učinak i razvijanje rukovođenja  Mišljenje i stavovi zaposlenika  Javna odgovornost

-

IMENOVANI CILJEVI  stanja za koja se poduzeće deklarirano opredjeljuje STVARNI CILJEVI  stanja kojima svojim poslovnim ponašanjem teži  Presjek imenovanih i stvarnih ciljeva je pokazatelj EFIKASNOSTI  poslovnog ponašanja

-

(Situacijska analiza utvrđuje odnos između imenovanih i stvarnih ciljeva)

STRATEGIJA PODUZEĆA -

PRAVAC KRETANJA - NAČIN OSTVARENJA CILJEVA

-

Situacijska analiza ispituje da li je strategija vitalna u smislu prepoznavanja prilika u okolini

EFEKTI STRATEŠKOG STRATEŠKOG UPRAVLJANJA -

-

Jednoznačno usmjeravanje svih snaga na ostvarenje istih ciljeva Povećavanje osjetljivosti osjetljivosti poslovnog sistema na promjene u okolini Racionaliziranje Racionaliziranje raspolaganja resursima

-

Poticanje proaktivnog umjesto reaktivnog ponašanja.

-

Odrednice suvremenog strateškog upravljanja Individualizacija, Individualizacija, osobna odgovornost, uključenost u zajednicu Kvaliteta života Socijalna i organizacijska kompleksnost Privatizacija Privatizacija i omekšavanje granica između javnog, privatnog i neprofitnog sektora Tehnologizacija života i rada Diverzifikacija Diverzifikacija i globalizacija

-

Razine strategijskog managementa: 1. KORPO ORPORA RACI CIJS JSKI KI 2. DIVI DIVIZI ZIJJSKI SKI 2

3. FUN FUNKCIJS IJSKI

Likertov model stilova managementa managem enta EKSTREMNO-AUTORITATIVAN AN stil - Manager nema povjerenja niti vjere u podređene. Sve odlukei kontrola - na vrhu. 1. EKSTREMNO-AUTORITATIV DOBROHODNO-AUTORITATIVAN AN stil - Manager ima malo povjerenja u podređene. Ciljevi su postavljeni od strane top managementa, 2. DOBROHODNO-AUTORITATIV a samo neke rutinske odluke donose se na svim razinama hijerarhije.

KONZULTATIVAN TIVAN stil - Management ima puno povjerenja u podređene, kojima je dozvoljeno donošenje manje važnih odluka. 3. KONZULTA 4. PARTICIPATIVAN stil - Manager ima potpuno povjerenje u svoje podređene. Donošenje odluka je široko rašireno na svim razinama hijerarhije

PROCES strateškog upravljanja    

STRATEŠKO POZICIONIRANJE (SWOT, PORTFOLIO...) STRATEŠKA SVJESNOST IMPLEMENTACIJA VREDNOVANJE EFEKATA EFEKATA

STRATEŠKA SVJESNOST -

Jasna predodžba trendova i događaja u eksternoj okolini i ukupne konkurentske situacije .

-

SWOT analiza pokazuje koliko je poduzeće svjesno svojih snaga, slabosti, prilika i prijetnji. Strateška svjesnost vodi ka novim strategijama (kako stvoriti i zadržati konkurentsku prednost) .   

razumijevanje razumijevanje relativne snage i utjecaja različitih ključnih faktora na poduzeće identificiranje identificiranje i vrednovanje pogodnih promjena prije konkurenata sposobnost poduzeća da iskoristi prilike

Tradicionalna marketing strategija -

vođena tržištem, masovnom proizvodnjom, 1-1 marketing

INERCIJA OTPOR NA PROMJENE, može biti aktivna i pasivna. Aktivna - kad zaposleni ili manageri svjesno eliminiraju promjene i ne žele im se prilagoditi. o Pasivna - zapostavljanje aktivnosti aktivnosti koje bi dovele dovele do promjena promjena i oglušuju se na njih. o Zbog inercije poduzeća bježe u slijepilo zbog neprihvaćanja i neprilagođavanja neprilagođavanja promjenama. Otpor prema promjenama može se nadvladati: obrazovanjem i komunikacijom - obrazovanjem -

-

olakšanjem i potporom manipulacijom prisilom

Glavni izvori inercije su: 1. Istinska Istinska percepcija percepcija:: - na način čin na na koji koji doživlja doživljavamo vamo okolinu okolinu - odbijanje nepoželjnih informacija 2. Potisnu Potisnuta ta motiva motivacija cija:: - teži oblik izvora izvora inerci inercije je

KRIZNI MANAGEMENT  

Potpun kaos ili kriza u poduzeću mogu biti posljedica tržišnih lomova (naftna kriza), tehnološkog razvoja (kompjutorizacija, telekomunikacije), potrošačkih navika.. Uspjeh u takvim situacijama najlakše se postiže na teret ostvarivanja etičkih načela, ali dobar manager mora pronaći takve putove koji vode do poslovnog uspjeha i bez moralnih kompromisa.

U kriznom managementu, PREOKRET je nedvojbeno NAJVAŽNIJA SASTAVNICA POSLOVANJA. Najčešće uspijevaju oni koji prvi učine vidljiv preokret: promjena tehnologije, uvođenje novih materijala, drugačiji pristup tržištu, osvajanje novih tržišta ,...

 

 

Sniženje troškova kao najčešća prva reakcija na krizu ne mora uvijek biti i najbolja reakcija, te može opasno ugroziti poslovanje. Samo kratkotrajni učinci nisu jamstvo prevladavanja krize. Kriza nije individualna, već je važna za sve sudionike tržišne utakmice, kao i za sve dijelove poduzeća. Saniranje poduzeća nakon šoka je glavni i najhitniji zadatak managementa, no sve radnje moraju biti u funkciji ostvarivanja prepoznatljive strategije, a ne bezglavo gašenje vatre. Krizni management je bolji i učinkovitiji ako je strategija određena pravovremeno (isključivo upravljanje troškovima nije dovoljno za trajno uklanjanje poteškoća). Čak i onda kada se mora djelovati brzo, jer bi odlaganje odluke izazvalo još veće poremećaje, iskusan krizni management postupa po planu, a ne djeluje stihijski.

STRATEŠKO SLIJEPILO -

NE PREPOZNAVANJE SIGNALA IZ OKOLINE

Temelji se na: 1. NEPROVJERENE PRETPOSTAVKE: - kada procjenjujemo situaciju a za to nemamo provjerenu informaciju, mišljenja sudionika, rješenja, argumente,.. 2. MITOVI (tradicija): - mogu proizlaziti iz karaktera poduzeća 3. TABOOI: - nešto o čemu se ne priča

3

Karakteristike: - velike kompanije uče od velikih - velike promjene ostaju neprimjećene - tabooi imaju korijene u osobnom iskustvu - slijepilo je veće kod starijih managera

Zašto dolazi do strateškog slijepila: - neraspoloživost relevantnih informacija - raspoloživi podaci su nepouzdani ili pogrešno interpretirani

Izvori inovacija prema Druckeru -

neočekivanost nepodarnost inovacija temeljena na potrebama procesa promjene u ustrojstvu industrije i tržišta

STAKEHOLDERS utjecajni čimbenici – interna okolina -

direktno utječu utječu na aktivnosti aktivnosti kao što su organizacijske organizacijske odluke; odluke; izbori direktno pogađaju utjecajne skupine i njihovo ponašanje.  INTERNI INTER NI (unutr (unutrašnji) ašnji) stakeholders stakeholders:: zapos zaposlenici lenici,, vlas vlasnici nici dionica, nadzor nadzorni ni ili uprav upravni ni odbori i sl.  EKSTERNI EKSTE RNI (vanj (vanjski) ski) stakeholders stakeholders:: sin sindik dikati ati,, ko konk nkur urenti enti,, ban banke ke,, vla vlada, da, pot potro rošač šači, i,

KLJUČNI FAKTORI USPJEHA  Zahtjevi stakeholdera moraju biti zadovoljeni, ukoliko organizacija želi opstati na tržištu ( brža brža isporuka, visoka kvaliteta, male zalihe, pozitivan cash-flow)

 Određeni pojedinim industrijskim granama (proizvođač robe široke potrošnje vs. humanitarna organizacija) 

Resursima se mora upravljati vodeći računa o potrebama stakeholdera

KLJUČNI FAKTORI USPJEHA - VRSTE

TEHNOLOŠKI TEHNOLOŠKI KSF Znanstvena istraživanja Sposobnost inoviranja procesa i proizvoda Stručnost u postojećoj tehnologiji MARKETINŠKI KSF Dobro trenirano prodajno osoblje Raspoloživa, Raspoloživa, pouzdana i stručna pomoć Dubina i širina širina proizvodnog asortimana Atraktivna ambalaža Garancije ..

ORGANIZACIJSKA Sposobnost Superioran informacijski sistem Sposobnost Sposobnost brzog prilagođavanja tržišnim promjenama Managersko iskustvo i know-how Ostali KSF Image, reputacija Niski troškovi (ne samo proizvodnje) Pogodna lokacija Pristup kapitalu Ugodni zaposlenici

KOMPETENCIJE TEMELJNE -

Nastaju na temelju SNAGA poduzeća, razvijaju se u skladu sa ključnim faktorima uspjeha i vode ka konkurentskoj prednosti organizacije Osiguravaju pristup važnim tržištima ili tržišnim segmentima Doprinose značajno zadovoljenju potreba kupaca Teško ih je imitirati o o o

Moraju biti fleksibilne i odgovarati promjenama potražnje i očekivanja kupaca Canon (precizna mehanika, optika, mikroelektronika), Honda (dizajn motora i tehnologija) Konkurentska borba na nivou kompetencija

Dodavanje vrijednosti -

RAZLIKA IZMEĐU VRIJEDNOSTI OUTPUTA (proizvod/usluga organizacije) I TROŠKOVA TROŠKOVA INPUTA (korištenih resursa) o

-

Što je vrijednost outputa? Što su troškovi inputa? (diferencijacija kao osnova za povećanje cijene)

Važni elementi u dodavanju vrijednosti su:  Razumijevanje i izgradnja dobrih odnosa sa kupcima  Predanost kvaliteti  Visoki nivo cjelokupne usluge  Brze reakcije na konkurentske prilike i prijetnje  Inovacije 4

KONKURENT NKURENTSKA SKA PRED PREDN NOST Konkurentska prednost može se kreirati kroz: DIZAJN PAKIRANJE DOSTAVA USLUGE “CUSTOMIZING” CUSTOMIZING” (osiguravanje diferencijacije kroz povećanje troškova i cijene – koliko su kupci spremni platiti?)  Ne dolazi samo od toga da smo drugačiji od konkurencije konkurencije (dodavanje vrijednosti!)  Svrha strateškog managementa je OMOGUĆITI ORGANIZACIJI DA BUDE BOLJA OD KONKURENCIJE 

Izbjegavati raditi istu stvar, na istom području, kao konkurencija

 Dobra strategija je ona koja omogućava bolji položaj u odnosu na konkurenciju uz prihvatljivi vlastiti trošak: o

o o o

Identificirati ključne faktore uspjeha i koncentrirati resurse tamo gdje poduzeće može ostvariti značajnu konkurentsku prednost Pronaći područje u kojem poduzeće ima relativnu superiornost (tehnologija, prodajna mreža) Pokušaji Pokušaji ka promjeni ključnih faktora Inovativnost – otvoriti nova tržišta ili razviti nove proizvode

KARAKTERISTIKE KONKURENTNOSTI: -

Poboljšanje, inovacije inovac ije i promjene (proizvod, proces, znanje ljudi, potrebe kupaca... Lanac vrijednosti u stvaranju i korištenju proizvoda

-

Kontinuiranost Kontinuiranost poboljšanja i inovacija

IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI 1. nacionalna nacionalna strast strast (talijani: (talijani: obuća, obuća, odjeća) odjeća) 2. specijaln specijalno o znanje znanje (Nizozems (Nizozemska: ka: proiz proizvodnj vodnja a cvijeća) cvijeća) 3. slabosti slabosti/ned /nedostat ostatke ke pretvori pretvoriti ti u pred prednosti nosti TRI ključna problema zbog kojih kojih Hrvatska gubi na konkurentnosti 1- pozicija pozicija RH konstant konstantno no se pogoršava pogoršava 2- poduzetni poduzetnici ci u RH su sve nezadovoljn nezadovoljniji iji i konstantn konstantno o ukazuju ukazuju na iste problem probleme e (neučinkovitost birokracije, korupcija, tehnološka zaostalost, neadekvatno obrazovana radna snaga…)

3- dinamika dinamika promje promjena na u RH je prespora prespora… … drugi su na pret pretekli ekli  zadnje 3 godine najkonkurentnija zemlja: FINSKA

3 indexa za mjerenje konkurentnosti k onkurentnosti 1. indeks mogućnosti rasta – tehnologija, javne institucije, makroekonomska okolina 2. indeks poslovne konkurentnosti  – održiva razina produktivnosti, poslovne aktivnosti i strategije poduzeća, kvaliteta nacionalne poslovne okoline 3. indeks globalne konkurentnosti

Porterov MODEL -

Model 5 konkurentskih snaga

-

1. POTENCIJALNI NOVI KONKURENTI o o o o o o o

2. 3. 4. 5.

Obim poslovanja Lojalnost marki Potreban kapital Troškovi koje ima kupac u prijelazu na novi proizvod Pristup distribucijskim kanalima Vlasničke karakteristike Vladina regulativa

KONKURENTNI u GRUPACIJI RIVALITET POSTOJEĆIH POSLOVNIH SISTEMA SUPSTITUTI - OPASNOST OD SUPSTITUCIJSKIH PROIZVODA KUPCI - PREGOVARAČKA SNAGA KUPACA DOBAVLJAČI - PREGOVARAČKA SNAGA DOBAVLJAČA

PORTEROV PORTEROV model konkurentnosti konkurentnosti - DIJAMANT slide

5

-

Model SLAGANJA i NESLAGANJA i STVARANJA PRETPOSTAVKI Pretpostavlja postojanje prilika u okolini, posjedovanje resursa i vrijednosti i na temelju toga se postavlja strategija. Što su pretpostavke bliže stvarnosti, poduzeće je uspješnije. Okolina – svijest o prilikama, prijetnjama i dinamici o R esursi esursi – strateški upravljani, voditi računa o snagama i slabostima – KSF i ključne kompetencije o Vrijednosti (vodstvo i kultura organizacije) – jesu li u skladu sa okolinom i KSF o

S obzirom na navedeno, razlikujemo: 1. USPJEŠNA organizacija: - prepoznala je prilike i prijetnje i vodi računa o snagama i slabostima poduzeća, a vodstvo je u skladu s okolinom 2. IZGUBLJENA organizacija: - bez vizije i misije, ne zna prepoznati prilike i prijetnje iz okoline i ne upravlja resursima racionalno 3. SVJESNO NEKOMPETENTNA organizacija: - ne vodi računa o snagama i slabostima poduzeća, ne upravlja resursima na pravi način pa je nekompetentna i postat će izgubljena 4. NESVJESNO KOMPETENTNA organizacija: - najčešće postaje izgubljena jer vodstvo nije svjesno vizije i misije 5. ORGANIZACIJA u STRATEŠKOM NAPADU: - zbog promjena na tržištu poduzeće više nije uspješno pa se mora reorganizirati, ako to ne učini postaje izgubljeno

Kultura poslovnog sistema -

OSNOVNE VRIJEDNOSTI Osnovna uvjerenja Osobne vrijednosti najutjecajnijih skupina

OSOBNOST POSLOVNOG SISTEMA

-

 Zasnovana na neopipljivim resursima

-

Određuje kako i zašto ljudi reagiraju u poslovnom okruženju,

•ORGANIZACIJSKA KULTURA

specifičan OBRAZAC PONAŠANJA u poduzeću, koji odražava način ponašanja i stil života i rada poduzeća, te grupa i pojedinaca unutar poduzeća •Ponašanje, vrijednosti, stavovi, uvjerenje i običaji koje zaposleni dijele u poduzeću, inertnost kao norma RAZUMIJEVANJE USPJEŠNOSTI I DJELOTVORNOSTI DJELOTVORNOSTI PODUZEĆA ponašanja VAŽAN KLJUČ ZA RAZUMIJEVANJE

Značaj organizacijske kulture -

OSJEĆAJ IDENTITETA PRIVRŽENOST MISIJI  TUMAČI OKOLINE o

-

Medijator između dilema, pretpostavki, očekivanja

Poslovnost Lojalnost Inovativnost Vitalnost Atraktivnost

ORGANIZACIJSKA SOCIJALIZACIJA   Transformacija outsidera u prihvaćene insidere

MODELI POSLOVNE KULTURE

Organizacijska kultura po Handy -ju -ju pitanje Četiri tipa: 1. Kultura MOĆI - paukova organizacijska struktura, u središtu ima jaku centralnu figuru od koje se može širi kroz

cijelu organizaciju; -primjerena je malim poduzećima birokrat ska struktura , top management utvrđuje uloge svakog člana organizacije 2. Kultura ULOGA - birokratska Kultura a ZADATK ZADATKA A - matrična orijentac tacija ija je na zadatk zadatku, u, i nitko nitko nema nema domin dominantn antnu u ulogu; ulogu; matr ična struktur str uktura a, orijen 3. Kultur naglasak je na stručnosti, grupnom radu, nagradi za rezultate Kultura OSOBE - cluster  ili grozd grozd struktur struktura a - fokusira pojedinca u organizaciji ; postoji stroga podređenost i 4. Kultura nadređenost

6

Edwards i Kleiner: briga za ljude i briga za učinak  BRIŽNA KULTURA (VISOKA BRIGA ZA LJUDE, MANJA ZA UČINAK) RAVNODUŠNA kultura (niska briga za ljude, niska briga za učinak) STROGA kultura (niska briga za ljude, visoka briga za učinak) INTEGRATIVNA kultura (visoka briga za ljude, visoka briga za učinak) -

MEKE I TVRDE VARIJABLE McKensijevog 7S modela 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

STRA STRATE TEGI GIJA JA STRU STRUKT KTU URA SUST SUSTA AVI KULTURA URA VJEŠTINE STIL OSOBLJE

Promjene i organizacijska organizacijska kultura

1. 2.

POSTEPENE (male) promjene - Kultura nije

prepreka TEMELJITE TEMELJ ITE promjene promj ene Svjesnost o potrebi promjene (odbijanje) Konfuzija Razvoj strategijske vizije (kombinacija s postojećom o

o o

5 DISCIPLINA UČEĆE ORGANIZACIJE -

OSOBNA IZVRSNOST

-

» Gdje sam >>> kreativna napetost >>>Gdje želim biti MENTALNI MODELI - »Individualna percepcija kako bi stvari trebale funkcionirati zasnovana na osobnom iskustvu o

-

ZAJEDNIČKA VIZIJA TIMSKO UČENJE SISTEMSKO RAZMIŠLJANJE

- »Doživljaj cjeline, promatrati efekte aktivnosti kroz cijelo poduzeće a ne kroz njegove dijelove

Management otvorenog tipa

Komponente efektivne personalne politike

Uposlenici se educiraju za čitanje i razumijevanje financijskih rezultata poslovanja Uposlenici su upoznati sa odgovornošću koju imaju da bi se brojke kretale u pravom smjeru Uposlenici direktno sudjeluju u podjeli rezultata poboljšanja poslovanja

Organizacija izgrađena oko procesa Naglasak je na ključne kompetencije Dobro poznavanje kupaca Nagrade bazirane na timskom radu Informacije se dijele sa uposlenicima

KOMPONENTE EMPOWERMENTA opunomoćiti, ovladati -

IZBOR: samo-kontrola vlastitog rada KOMPETENTNOST: sposobnost obavljanja posla SVRHOVITOST: uvjerenje da zadatak ima značaj i vrijednost UTJECAJNOST : uvjerenje da obavljen posao doprinosi poslovanju

Omasovljenje individualizirane potrošnje Osiguravanje proizvoda koji zadovoljava specifične potrebe kupca na troškovno najučinkovitiji način Uključuje proizvodne sustave u kojima kupac daje input od dizajna do gotovog proizvoda ili usluge NPR.

Toyota – kupci dizajniraju svoj auto Levi Strauss – prilagođeni jeans Musicians - interaktivni glazbeni video materijali koje je moguće remixati

VIRTUALNI PROIZVODI Rezultat inovacija u: Procesiranju informacija Organizacijskoj dinamici Proizvodnom sustavu Mogu biti proizvedeni bilo kada, bilo o gdje, u bilo kojem obliku Kupac kontrolira proizvodnju proizvoda o

MARKETING ODNOSI -

RAZVIJANJE TAKVE OKOLINE U KOJEM I KUPAC I POSLOVNI SISTEM UČE JEDAN OD DRUGOG Kontinuiranim dijalogom sa kupcem dobiva se bolje razumijevanje prirode njihovih potreba Lakše stvaranje dugoročnih veza Razvijanje lojalnosti koja kupca čini dijelom ili “dioničarem” poslovnog sistema Poslovni sistem kroz kroz bolje poznavanje svog kupca postaje vremenom sve bolji i zaštićeniji od konkurencije o o o o

Strategija Strategija odnosa prema kupcima

 Zašto su postojeći kupci najbolji kupci?

-

 Zaboraviti mentalitet tržišnog udjela

-

65% poslovnih transakcija donose postojeći, zadovoljni kupci

-

Pozicioniranje poslovnog sistema a ne samo proizvoda

-

-

Kreiranje kredibiliteta poslovnog sistema i njegovih proizvoda

Poduzeće koje svaki dan izgubi kupca čija je tjedna potrošnja npr. 50 kuna, suočava se sa padom prodaje u iznosu od 1 milijun kuna slijedeće godine

-

Omasoviti individualizaciju učenjem kroz odnos sa kupcima

-

91% nezadovoljnih kupaca nikada više ne kupuje proizvod kojim nisu bili bili  zadovoljni

-

Usmjeriti se na najbolje kupce i raditi na njihovom zadržavanju ???

-

Svoje nezadovoljstvo iznijet će pred najmanje 9 drugih ljudi

-

Obratiti pozornost na neopipljive aspekte proizvoda

 TEHNIKE ORIJENTIRANE REDIZAJNU ZADATAKA – reinženjering, TQM, Kaizen 7

REINŽENJERING – o čemu ovisi uspješnost reinženjeringa? 1. 2. 3. 4.

PROB PROBLE LEM M CIL CILJE JEVA VA PROB PROBLE LEM M KUL KULTU TURE RE PROBLE PROBLEM M PROCE PROCESA SA I PERFOR PERFORMAN MANSE SE PROB PROBLE LEM M LJU LJUDI  ne ovisi o: PROBLEMU ZADATKA

Total Quality Management -

PRIMJENA NAJVIŠIH STANDARDA KVALITETE U CIJELOM PODUZEĆU

-

5 stupova TQM + kupac = organizacija, proizvod, proces, vodstvo, obveza

TQM -

Kontinuirana poboljšanja (Kaizen ) Kontrola ukupne kvalitete Timovi upravljaju sami svojim operacijama Automatizacija CIM (kompjuterski integrirana proizvodnja) Proizvodnja bez zaliha (J-I-T)

KAIZEN – KONTINUIRANA KONTINUIRANA POBOLJŠANJA POSTUPNO, ali KONTINUIRANO POBOLJŠAVANJE -

Samo-upravljani timovi 

PDCA (Plan, Do, Check, Act) o o o o

P - Postavljanje plana promjene, zbog zahtjeva/očekivanja kupaca D - Primjena plana C - Analiza rezultata i modifikacije osiguravanjem potrebnih resursa i A - Stvaranje novih rutina osiguravanjem

  

formalizacijom promijenjenih procesa

Uposlenici imaju više kontrole nad onim što i kako rade Rezultati su viši stupanj produktivnosti i kvalitete Rezultati su i veća fleksibilnosti i bolje reagiranje na promijenjene uvjete Odluke se donose brže i sa manje problema

TQM - Cilj je ukloniti sve nedostatke svih faza procesa -

Zadovoljstvo kupca Krugovi kvalitete Hoshin - promjena promjena politike politike Poka yoke – rješenje mora biti bez grešaka

Automatizacija Automati zacija Osigurava bolju produktivnost, fleksibilnost i kvalitetu Bar-kodiranje, Bar-kodiranje, CIM, EDI (computer-integrated manufaturing, electronic data interchange)

Trošak zaliha Financiranje Prilike Skladištenje i osiguranje Kaliranje i zastarijevanje -

Proizvodnja bez zaliha

   

Unapređenje ciklusa i vremena u distribucijskom distribucijskom (ili logističkom) lancu Korištenje materijala samo kada su potrebni Smanjenje zaliha i skladišnog prostora Poboljšanje kvalitete

Nabava   

Potrebno je balansirati kvalitetu, količinu i timing nabave Odgovornost za izbor dobavljača/proizvoda Materijali čine ??? % ukupnih troškova poslovanja

Kombinirani sustav vođenja zaliha Istovremeno korištenje različitih sustava Kontinuirano za stavke koje dolaze u velikim količinama (bar cod e) Fizički za manje uobičajene stavke -

Mjerenje kvalitete ISO 9000 - Standardi međunarodne kvalitete - Proces certifikacije Malcolm Baldrige National Quality Award - Pobjednik mora svoju praksu postizanja kvalitete učiniti raspoloživom za javnost 8

SISTEMSKI PRISTUP -

Problem se definira kao sistem Povezanost sistema s okruženjem Nelinearnost vs. Linearnost Poboljšanje funkcioniranja sistema

-

SISTEM

Skup međusobno povezanih podsistema od kojih je SVAKI u direktnoj ili indirektnoj vezi jedan s drugim

-

PODSISTEM

Funkcionalna komponenta većeg sistema Može biti sistem Ima određenu ulogu u funkcioniranju nekog većeg sistema

-

o o

VEZA

Način na koji su dva ili više podsistema međusobno ovisni Povezuje svojstva različitih podsistema i stavlja ih u međusobni odnos o Postoji, ako promjena u svojstvu jednog podsistema uvjetuje u vjetuje promjenu svojstva nekog drugog podsistema

-

o

BROJ MOGUĆIH VEZA U SISTEMU Najmanje potrebni broj veza Vmin = N – 1 Najveći mogući broj internih veza Vmax = N(N – 1)

N = broj podsistema

Temeljni pojmovi*

(*C. West Churchman)

CILJEVI SISTEMA

-

Ciljevi sistema

-

Stanja kojima sistem teži

-

Okruženje sistema

-

Imenovani vs. stvarni ciljevi

-

Sredstva sistema

-

Presjek imenovanih i stvarnih ciljeva

-

Aktivnosti sistema

-

Upravljanje sistemom

OSNOVNI CILJEVI Opstanak  Olakšati (racionalizirati) napore u ostvarivanju opstanka (efikasnost) održivi razvoj (efektivnost i efikasnost) - Benchmark 

OKRUŽENJE SISTEMA

-

Kriterij: o o

-

Izvan (potpune) kontrole sistema Ono što određuje ponašanje sistema

interakcija sistema i okruženja

MJERA

OTVORENOSTI OTVORENOS TI SISTEMA

Povezanost s okruženjem -

APSOLUTNO ZATVORENI SISTEM - Ne postoji razmjena s okruženjem RELATIVNO ZATVORENI SISTEM - Kontrolirana razmjena s okruženjem o

-

Poznati i definirani ulazi i izlazi

OTVORENI SISTEM o o

Poznati ulazi Nepoznati ulazi

OKOLINA -

UKUPNOST VANJSKIH FAKTORA KOJI UTJEČU NA ORGANIZACIJU, NJENO OBLIKOV OBLIKOVANJE ANJE I PONAŠANJE TE PONAŠANJE NJENIH ČLANOVA.

Okolina se sastoji od elemenata koji utječu na poslovanje poduzeća, a koje management mora poštovati prilikom donošenja odluka.

9

VRSTE OKOLINE EKSTERNA okolina  one dimenzije i dijelovi koji INDIREKTNO utječu na poduzeće 1. OPĆA ili SOCIJALNA  

  

POLITIČKO-PRA POLITIČKO-PRAVNA dimenzija - Ljudska prava, Politički interesi, Zakonodavni okviri EKONOMSKA EKONOMSKA dimenzija - Tržište rada, roba, kapitala, informacija... SOCIO-kulturna dimenzija - Sistem vrijednosti, odnos prema radu... radu.. . PRIRODNO-EKOLOŠKA PRIRODNO-EKOLOŠKA dimenzija

 TEHNOLOŠKO-ZNANSTVENA  TEHNOLOŠKO-ZNANSTVENA dimenzija - Razvoj znanosti, tehnologije, inovacija 2. POSLOVNA OKOLINA ili okolina zadatka Obilježja eksterne okoline: -

tržište proizvoda/usluga dobavljači kupci/potrošači konkurenti dioničari zaposlenici kreditori

o o o o

KOMPLEKSNOST DINAMIČNOST HETEROGENOST NEIZVJESNOST

INTERNA okolina

 okolina poduzeća koja se nalazi u potpunosti pod utjecajem poduzeća. Sastavljena Sastavljena od internih i eksternih utjecajnih grupa (stakeholdera) (stakeholdera) direktno utječe na organizacijske aktivnosti.

Ključne dimenzije interne okoline: organizacijska struktura organizacijska kultura organizacijski resursi PROMJENE EKSTERNE okoline okoline poduzeća presudno presudno utječu na: ORGANIZ ORGANIZACI ACIJSK JSKII DARV DARVINI INIZAM ZAM – opstan opstanak ak pod poduze uzeća ća moguć moguć je jedino jedino uz njegov njegovu u sposob sposobno nost st neprekidnog praćenja promjena i adekvatnog prilagođavanja promjenama RAZVITAK PODUZEĆA Održivi razvoj - sposobnost adaptacije poduzeća okolini i stupanj fleksibilnosti njegove org.strukture Značajni trendovi u poslovnoj okolini KOMPLEKSNOST TEHNOLOŠKA REVOLUCIJA PROMJENE U PRIRODI POSLA (Reich: definiranje problema, -

Trendovske Trendovske djelatnosti Zdravstvena njega žena Telekomunikacije Pomoć u življenju Fitness i zdravlje Rad iz kuće Žene u biznisu

rješavanje problema, “burza ideja”) -

DRUŠTVENA ODGOVORNOST Korporacijska društvena odgovornost Ekološka odgovornost GLOBALNA ORIJENT ORIJEN TACIJA o o

-

Karakteristike okoline -

DINAMIKA PROMJENA KOMPLEKSNOST

Poslovni sistem i okolina

-

SNAGE I SLABOSTI POSLOVNOG SISTEMA

-

PRILIKE I PRIJETNJE IZ OKOLINE o

Neprekidne promjene u svakoj od četiri komponente

Različito u različitim vrstama okoline Različito u različitim vremenskim razdobljima Različito u različitim dijelovima svijeta

o o o

ODGOVOR POSLOVNOG POSLOVNOG SISTEMA NA PROMJENE U OKOLINI § STRATEGIJSKI ODGOVOR ODGOVOR - Izbor odgovarajuće odgovarajuće strategije Slabosti pretvoriti u snagu Snagu iskoristiti za hvatanje prilika Opasnosti gledati kao prilike § ORGANIZACIJSKA PROMJENA Preoblikovanje Preoblikovanje postojeće organizacijske strukture Oblikovanje Oblikovanje nove organizacijske strukture o o o

Organizacija poduzeća ovisi o prirodi okoline u kojoj poduzeće djeluje 10

 Poduzeća, čija unutarnja organizacija bolje zadovoljava zahtjeve okoline postižu b olje rezultate

SITUACIJSKA ANALIZA  TEHNIK TEHNIKA A STRATE STRATEGIJ GIJSKO SKOG G MANAGE MANAGEMEN MENTA TA KOJA KOJA OMO OMOGUĆ GUĆAVA AVA POZICI POZICIONI ONIRAN RANJE JE PODUZE PODUZEĆA ĆA U SKLADU SA NJEGOVIM SNAGAMA I SLABOSTIMA, TE PRILIKAMA I PRIJETNJAMA IZ OKOLINE.



  postaje vrlo značajna u situaciji kada poduzeće djeluju u turbulentnim i kompleksnim okolinama, jer omogućavaju bolje suprotstavljanje neizvjesnosti, neizvjesnosti, spremniji odgovor poduzeća promjenama, te izbjegavanje kriza u poduzeću.



SISTEMSKA ANALIZA ZAHTJEVA POZNAVANJE: SISTEMSKOG PRISTUPA PRISTUPA – fokusira se na procjenu razine sinergije i entropije MULTIVAR MULTIVARIJANTNE IJANTNE ANALIZE – interakcije između brojnih varijabli METODA PREDVIĐANJA – procjena dinamičnosti ključnih varijabli VITALNOST – sposobnost povezivanja

Sadrži:

1. OCJENA POSTIGNUTIH REZULTAT REZULTATA A (ocjena misije, ciljeva, strategije i politika poduzeća) Situacijska analiza utvrđuje VITALNOST misije s obzirom na društvenu odgovornost poduzeća prema okolini okolini i s obzirom na efektivno i efikasno korištenje korištenje potencijala poduzeća EFEKTIVNOST – razina sposobnosti poduzeća da prepozna prilike u okolini i da ih internalizira u svojoj misiji, ciljevima i strategiji! EFIKASNOST – sposobnost poduzeća da taj proces internalizacije prilika izvrši uz najmanje troškove, napore i gubitke resursa!

SKANIRANJE OKOLINE -

OPĆA ili POSEBNA POSEBNA OKOLINA PASIVNA I NEPRIJATELJSKA OKOLINA Utvrđivanje ključnih komponenti okoline – Porterov dijamant konkurentskih prednosti kao okvir za o analizu Sposobnost prepoznavanja OKOLINE ovisi o INFORMACIJSKOJ, SPOZNAJNOJ i AKCIJSKOJ o osposobljenosti osposobljenosti poduzeća – Business intelligence : 

Informacijska osposobljenost – identifikacija podataka, pretvorba u informacije (vrijednosno obogaćeni podaci, značenjem za poduzeća)



Spoznajna osposobljenost – sposobnost povezivanja problema s raspoloživim informacijama



Akcijska osposobljenost – sposobnost povezivanja prilika i jakosti poduzeća, otklanjanja prijetnji i slabosti, te njihovo pretvaranje u jakost

TIPOVI ORGANIZACIJSKOG ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA PONAŠANJA - ODNOS PODUZEĆA PREMA OKOLINI MOŽE BITI STABILAN – intenzitet promjena neznatan REAKTIVAN – promjene se događaju ali njihov loš utjecaj ne zahtjeva reakciju -

-

ANTICIPATIVAN – poduzeće mora imati sustav ekstrapolirajućeg predviđanja promjena u okolini i biti osposobljeno za preventivno akcijsko djelovanje INICIJATIVAN poduzeće mora raspolagati s određenim procjenama tendencija i tehno-socio-demografskim predviđanjima, korištenjem scenario analize, analize utjecaja, «što ako» analize

DIJAGNOSTICIRANJE SNAGE I SLABOSTI PODUZEĆA -

nakon što management utvrdi prilike i prijetnje, mora utvrditi snage i slabosti tj.

UNUTRAŠNJI UNUTRAŠNJI KAPACITET PODUZEĆA

organizaciju iju treba treba prilagođa prilagođavati vati situacija situacijama ma nastalim nastalim ORGANIZACIJ ORGANIZACIJA A PODUZEĆA PODUZEĆA KAO SITUACIJSK SITUACIJSKII FAKTOR  FAKTOR  - organizac  promjenom na tržištu, okolini…i to djelovanjem na ključne faktore (ljudi, tehnologija, faze životnog ciklusa u kojoj se nalazi znanje i  tehnologija poduzeća). U uvjetima uvjetima nestabilne/ nestabilne/turbul turbulentne entne okoline, okoline, tradicion tradicionalni alni pristup pristup visoko visoko strukturir strukturirane ane

organizacije NISU EFEKTIVNI – potrebna je organizacija s manje hijerarhijskih razina, s bržom protočnošću informacija radi fleksibilnijeg reagiranja na promjene u okolini o

o

-

Burns-Stalker model  –

razlikuje različite tipove organiziranosti unutar kotinuuma od pretežno mehanicističke mehanicističke do pretežno organičke organizacije. Lawrence-Lorsch model – temelji se na konceptu postojanja dinamičke ravnoteže između 2 suprotstvanljene tendencije diferencijacije i integracije.

VOĐENJE PODUZEĆA kao SITUACIJSKI FAKTOR – temelji se na stavu da se vođenje poduzeća razlikuje od slučaja do slučaja (ovisno o osobnostima, misiji, viziji, kulturi…) • • • •

Fiedlerova situacijska analiza (motivacija lidera i procjene situacije) Model «put-do-cilja» (motivacija lidera lidera i način vođenja vođenja poduzeća) Vroon-Yetten model odlučivanja (motivacija lidera, procjena situacije i način odlučivanja) Model životnog ciklusa liderstva (procjena situacije i način vođenja poduzeća)

11

SWOT analiza

(STRATEGIJSKA ANALIZA)

ALAT ZA SITUACIJSKU ANALIZU PODUZEĆA

Naziv SWOT predstavlja akronim pojmova: Strenghts (SNAGE, PREDNOSTI) Weaknesses (SLABOSTI, NEDOSTACI) . Opportunities (PRILIKE) (PRIJETNJE) Threats

koje se odnose na poduzeće

CILJ: IDENTIFIKACIJA IDENTIFIKACIJA SNAGA, SLABOSTI, ŠANSI I PRIJETNJI PODUZEĆA PROCJENA ATRAKTIVNOSTI POLOŽAJA PODUZEĆA IZVLAČENJE ZAKLJUČAKA O NEOPHODNIM STRATEŠKIM AKTIVNOSTIMA

SNAGE & SLABOSTI predstavljaju glavna obilježja INTERNE, unutrašnje okoline poduzeća SNAGE poduzeća- unutarnje sposobnosti poduzeća koje omogućavaju omogućavaju poduzeću da ostvari ostvari svoje ciljeve, ciljeve, a usmjerene su na postizanje odgovarajućih strategijskih prednosti. • • •

• • •

Jasna strategijska vizija Jak konkurentksi položaj Konzistentna poslovan strategija Obrazovanost, stručnost i osoposobljenost kadra Odlično poznavanje okoline, posebno tržišta Visoka razina tehnološko-tehničke opremljenosti

SLABOSTI poduzeća poduzeća - unutarnje nesposobnosti koje značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarenje utvrđenih ciljeva poduzeća. One se u praksi praksi iskazuju u vidu  snažnih ograničenja u pogledu iskorištavanja resursa, vještina ili mogućnosti poduzeća nejasna strategija i cilj poslovanja • nedostatak stručnog kadra, upravljačkih znanja • nepripremljenost org.strukture zahtjevima poduzeća • • nedostatak vještina i kompetentnosti nezadovoljavajjuća tehnološka opremljenost poduzeća • nezavidan konkurentksi položaj •

KLJUČNE DIMENZIJE INTERNE OKOLINE: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – temelj (anatomija) organizacije svakog poduzeća Temeljne funkcije:  SMANJENJE interne/eksterne neizvjesnosti,  OSPOSOBLJAV OSPOSOBLJAVANJE za obavljanje različitih aktivnosti,  KOORDINACIJA svih aktivnosti MINTZBERG STRUKTURA 5 S - pet standardnih elemenata strukture: o  1. strategijski vrh  2 . srednja razina  3. operativna razina  4. osoblje podrške  5. tehnostruktura OSNOVNA PODJELA Organizacijske strukture prema HANDY-u  : o  FUNKCIJSKA  DIVIZIJSKA  MATRIČNA o

-

ORGANIZACIJSKA KULTURA - već navedeno ranije ORGANIZACIJSKI RESURSI – prirodne i proizvodne stvari, ljudska znanja i sposobnosti koje možemo korisitit (ne)posredno (fizički, ljudski, informacijski, financijski resursi)

PRILIKE & PRIJETNJE - u izravnoj su vezi s EKSTERNOM okolinom PRILIKE su oni vanjski čimbenici i situacije koje pomažu PRIJETNJE su oni vanjski čimbenici i situacije koje mogu poduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva. potpuno onemogućiti ostvarenje ciljeva poduzeća, pa čak i dovesti u pitanje njegov opstanak i njegov razvitak. pojava novih grupa kupaca/potrošača -

promjena preferencija kupaca/potrošača nužnost zadovoljenja novih potreba izmjena proizvodnog asortimana, osvajanje novih tržišta diverzifikacija proizvodnje i uvođenje novih proizvoda zakašnjela, neadekvatna reakcija konkurenata

-

smanjenje potražnje zbog promjene preferencije i potreba rastuća pregovaračka snaga kupaca i dobavljača porast konkurencije mogućnost ulaska novih poduzeća u granu pojava proizvodnih supstituta ili nadomjestaka promjena zakonske regulative

Identifikacija PRILIKA & PRIJETNJI usmjerena je na otkrivanje strategijskih čimbenika i strategijskih pritisaka, u sebi uključuju sljedeće vrste analize: analiza kupaca – započinje segmentiranjem tržišta i istraživanjem preferencija potrošača, njihovih navika i motiva analiza dobavljača - usmjerena na grupiranje dobavljača i ispitivanje njihovih ključnih značajki i strategijskih opredjeljenja analiza konkurenata - identifikacija najznačajnijih konkurenata (njihovih ciljeva, vizija, strategija), konkurentskih snaga djelovanja glavnih suparnika 12

analiza grana – utvrđivanje atraktivnosti i dinamike grane, te određivanje njezinih strukturnih parametara vrste strategija

KORPORACIJSKE strategije: strategije:  DEFENZ DEF ENZIV IVNA NA STRATE STR ATEGIJ GIJA A - Strategije REDUKCIJE  OFENZIVNA OFENZ IVNA STRATEGIJ STRAT EGIJA A - Strategije RASTA - (razvoja): STABILIZACI JE - KONSOLIDACIJE KONSOLIDAC IJE:: osiguravaju status quo, tj. dugoročno stabilne performanse  Strategije STABILIZACIJE

1.

Kojim se poslovima bavimo?

o o o

Strateški pomaci radi popravljanja relativnog položaja poduzeća Eliminiranje Eliminiranje “uskih grla”  Uravnoteženje Uravnoteženje poslovnih funkcija

2. POSLOVNE strategije: Kakopoduprijetikorporacijskustrategiju?,Kakokonkuriratiu određenomposlovnompolju? •

određuju na koji će se način pojedini poslovi poduzeća natjecati na tržištu pripadajuće djelatnosti

i eventualno poboljšavati svoj tržišni položaj, koje će tržišne segmente obrađivati i kolika će biti širina njihovog nastupa. Konkurentsku prednost moguće je ostvarivati osiguravanjem proizvodnje sa troškovima koji su niži od konkurenata, ili putem diferencijacije proizvoda. Ukoliko se te dvije osnove kombiniraju sa širinom nastupa na tržištu dobivaju se tri temeljne generičke poslovne strategije. M. Porter razvio je koncept generičkih poslovnih strategija kao model ostvarivanja konkurenske prednosti SPJ poduzeća.

3. FUNKCIJSKE -

4.

strategije:

Cilj im je maksi mak simi miran ranje je učinkov in kovit itos osti ti resu re surs rsa a podu po duze ze ća, te podupiru korporacijsku korporacijsku i poslovne strategije poduzeća. Usmjerene su na pojedina funkcijska područja: proizvodnja, marketing, istraživanje i razvoj, kadrovi, financije. Marketing strategije uređuju pitanja proizvodnog mixa, ciljnih tržišta, cijena, promocije i sl. o Tehnološke strategije- investicije u nove pogone, modernizaciju postojećih pogona, promjene u organizaciji proizvodnje i sl. o Financijske strategije - pitanja strukture strukture kapitala, kupovine kupovine i prodaje nekretnina nekretnina i opreme, diobu dobiti i sl. o Kadrovske strategije - pitanja zapošljavanja, unutrašnjeg unutrašnjeg i vanjskog regrutiranja, razvijanja razvijanja i osposobljavanja, selekcije, o ocjenjivanja i nagrađivanja kadrova.

OPERACIJSKE strategije:

DEFENZIVNE strategije – strategije redukcije -

SMANJENJE OPSEGA POSLOVNE DJELATNOSTI, napuštanje poslovnih područja i sl. Najbolja obrana od promjena u  konkurentskim snagama

STRATEGIJ STRATEGIJA A PREOBRAZBE PREOBRAZBE - eliminiranje neefikasnih dijelova poslovanja, redukcija širine operacija, smanjenje broja uposlenika, lizing opreme umjesto investicija i sl. -

promjena managementa smanjivanje smanjivanje troškova prodaja imovine Sanacija (revitalizacija) Strategije dezinvestiranja: prodaja dijelova poslovanja

STRATEGIJA NAPUŠTANJA DJELATNOSTI Izlazne barijere (troškovi napuštanja, svojstva tehnologije) Međuovisnost poslovnih jedinica Managerske barijere (profitabilnost poslovanja?, stigmatizacija promašaja, ponos managementa) STRATEGIJA LIKVIDACIJE - obustavljanje postojanja organizacije putem rasprodaje imovine ili obustavom operacija -

OFENZIVNE strategije o

usmjerene na nove kombinacije poslovnih elementata (uvođenje novih proizvoda, novih metoda, novih tržišta, novih organizacijskih rješenja i sl.) Iskoristiti promjene u konkurentskim snagama prije drugih

Fokus strategije – koncentracija na jednoj djelatnosti djelatnosti

1. STRATE STRATEGIJ GIJE E RAZVOJ RAZVOJA A TRŽIŠT TRŽIŠTA A -

Moguće situacije: o

INTERNI RAZVOJ - Vlastitim snagama (sporo?, neodlučnost?)

o

Franšiza - Tuđi poslovni model (brže, djelotvornije)

o

Strateško partnerstvo - Podjela troškova i znanja (brže, djelotvornije)

o o

OPASNOST Rizik od promjene u preferencijama kupaca Nedovoljno rastuće tržište

Postojeći Postojeći proizvodi na novim geografskim tržištima Postojeći Postojeći (ili slični) proizvodi na novom ciljnom tržištu

2. STRATE STRATEGIJ GIJE E RAZVOJ RAZVOJA A PROIZV PROIZVODA ODA -

INKREMENTALNE - Modifikacije postojećih proizvoda na postojećim tržištima (lojalnost kupaca)

RADIKALNE - Novi proizvodi (kanibalizacija (kanibalizacija?) ?)

STRATE STR ATEGIJE GIJE STABILI STA BILIZAC ZACIJE IJE – konsoli kon solidac dacije ije

Uspjeh ovisi o popunjavanju 

Jaza asortimana Jaza distribucije - Nedostatak ili neadekvatan sistem distribucije Jaza iskorištenja - Manje od pune iskorištenosti tržišta (npr. žene, muškarci...) Jaza konkurentnosti - velike relativne prodaje konkurenata

tr ateg egij ije e  – strat

OČUVNJ UV NJA A ili il i normaliz norma lizacij acije e stanja stan ja - rast ne postavlja kao strateški cilj poduzeća strategi je KONSOLIDACIJE KONSOLIDAC IJE - pokušava se promijeniti postojeća razina uspješnosti poduzeća, i to najčešće putem  – strategije čišćenja asortimana, snižavanja zaliha i sl.  – stra st rateg tegiju iju ŽETVE ETV E (u zrelim industrijama) u kojima (zbog promjena u okolini) postavljanje postavljanje rasta kao cilja postaje strateški problematično. 13

Strategije stabilizacije karakteristične su za slijedeće situacije: saturirana ili opadajuća tržišta  – saturirana tržišni udjel je mali i troškovno neučinkovit  – tržišni profitni potencijali nisu atraktivni  – profitni

smanjenje  – smanjenje

investicija neće značajno utjecati pad prodaje proizvod nije značajan stvaralac prihoda, stabilnosti ili ugleda ug leda  – proizvod organizacije

Strategije koje se temelje na situacijskoj analizi * MODEL ADAPTACIJE



o

o

o

STRATEGIJA OBRANE - stabilna okolina, neznatna neizvjesnost i rizik, kada poduzeće želi zadržati nepromijenjenu poziciju STRATEGIJA PRODORA - turbulentna okolina, visoka neizvjesnost i rizik, a poduzeće traži nove prilike i spremno je preuzeti rizik STRATEGIJA ČEKANJA - umjereno stabilna okolina, zadržavanje postojeće pozicije, ali i spremno za promjene

PORTEROVE G ENERIČKE POSLOVNE STRATEGIJE



STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE – različitost u cijeni i kvaliteti STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA – niskom cijenom ostvariti velik obujam prodaje o STRATEGIJA o

FOKUSIRANJA - usmjeravanje na navike određene skupine potrošača, kanala distribucije, područje i sl



MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA

 

- postojanje o

strategija uvođenja na tržište

o

o o

strategija rasta strategija zrelosti strategija opadanja

GENERIČKE POSLOVNE STRATEGIJE 3 generičke poslovne strategije TROŠKOVNO VODSTVO u snižavanju troškova

-

DIFERENCIJACIJA

-

FOKUSIRANJE (usko konkurentno područje) Fokusirano troškovno o vodstvo Fokusirana o diferencijacija

STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA Na cjelokupnom tržištu Veliki Veliki broj kupaca, Visoka cjenovna osjetljivost, Zanemarivanje marginalnih zahtjeva kupaca, Agresivna politika cijena Potrebni resursi i znanja Znatna kapitalna ulaganja i pristup kapitalu, te OBLIKOVANJE proizvoda za “laganu” proizvodnju Organizacijski zahtjevi Čvrsta kontrola troškova, troškova, Učestalo i detaljno izvješćivanje, Strukturirana organizacija , Poticaji temeljeni na zadovoljavanju kvantificiranih mjerila, Korištenje efekta krivulje iskustva Rizici  Tehnološke promjene koje poništavaju investicije i učenje -

Niski troškovi učenja za konkurente (imitacija ili sposobnost ulaganja u najnoviju tehnologiju) Sljepilo za tehnološke i tržišne promjene Opće smanjivanje troškova umanjuje sposobnost poduzeća za praćenje prednosti konkurenata konkurenata stečena diferencijacijom

STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE Na segmentiranim tržištima Specifični proizvodi za zadovoljavanje preferencija kupaca , Oblik, novo upotrebno svojstvo, izmjenjeni okus, image..., Mogućnost održavanja viših cijena Potrebni resursi i znanja  Jake marketinške marketinške sposobnosti, Reputacija zbog kvalitete ili tehnološkog vodstva, Inovativnost, Ulaganja u istraživanja i razvoj, Duga tradicija u industriji ili jedinstvena kombinacija znanja iz drugih djelatnosti, Jaka kooperacija s distributivnim kanalima Organizacijski zahtjevi  Jaka koordinacija I/R, razvoja proizvoda i marketinga, marketinga, Poticaji za kreativnost i kvalitetu, Pogodnosti za privlačenje talenata, Dodatne usluge kupcima Rizici  Troškovne razlike između konkurenata s niskim troškovima i konkurenata sa strategijom diferencijacije mogu biti prevelike za čuvanje lojalnosti Imitacija sužava percipiranu diferencijaciju, posebno u zrelim industrijama

14

STRATEGIJE FOKUSIRANJA Usmjerenost na određeni tržišni segment, ne na cijelo tržište Niži troškovi o Diferencirana ponuda o Rizici -

 Tržišni segment mora biti dovoljno velik i imati jaku stopu rasta

-

Povećanje troškovnih razlika između konkurenata u cijeloj industriji i onih koji koriste strategiju fokusiranja poništava troškovne prednosti usluživanja uskog tržišnog segmenta Smanjivanje razlika u preferencijama kupaca u izabranom segmentu i ostatku tržišta

-

Konkurenti pronalaze još manje tržišne niche

Strategije koje se temelje na SWOT analizi * 

SWOT kao osnova za definiranje strategije o

o

TRŽIŠNO VOĐENA STRATEGIJA (prilikama vođena strategija) – prihvaćanje tržišnog koncepta (u skladu sa kupcima i njihovim potrebama) STRATEGIJA BAZIRANA NA RESURSIMA – organizacija definira svoje temeljne kompetencije i nastoji ih iskoristiti i primijeniti tražeći tržišne prilike

STRATEGIJE DIVERZIFIKACIJE

podvrsta strategije fokusiranja

POVEZANA DIVERZIFIKACIJA

VERTIKALNA VERTIKALN A DIVERZIFIKACIJA DIVERZI FIKACIJA - ulazak poduzeća u nabavni ili distribucijski dio industrijskog lanca vrijednosti. vrijednosti. (štiti se posjedovana tehnologija i know-how, poduzeća povećavaju povećavaju svoju veličinu, te moć u industriji i

na tržištu.

Očekuju se uštede kroz smanjenja troškova). -

ULA ZAK ORGANI ORG ANIZACI ZACIJE JE U DJELATNOST DJEL ATNOST DISTRI DIS TRIBUC BUCIJE IJE SVOJIH SVOJ IH PROIZVOD PROI ZVODA A/USLUG /US LUGA A NIZLAZNA (prema kupcima) - ULAZAK PREDNOSTI: veća kontrola prodaje i distribucije proizvoda, kontrola zaliha i proizvodnih zatišja, čime se smanjuje ovisnost o ključnim kupcima. Ukoliko proizvodi dozvoljavaju visoku maržu, nizlazna integracija povećava profit organizacije.

-

UZLAZNA

 

Poboljšana Poboljšana sposobnost diferenciranja proizvoda Pristup distribucijskim kanalima



Bolji pristup tržišnim informacijama

(prema dobavljačima )

– PREUZIM PREU ZIMANJ ANJE E POSLOVA POSL OVA OPSKRBE OPSK RBE SIROVIN SIRO VINAMA AMA /MATERIJA /MATER IJALIMA LIMA potrebni potr ebnim m za

proizvodni proces

PREDNOSTI: uklanjanje ovisnosti o dobavljačima, te kontrola zaliha i kvalitete sirovine. Ukoliko su nabava materijala i sirovina općenito profitabilne djelatnosti (npr. u uvjetima nestašica ili velike potražnje), organizacija preuzima i profitni potencijal dobavljača. 

Posjedovanje znanja

Djelomična i potpuna integracija. Ukoliko poduzeće koriste koriste i uzlaznu i nizlaznu ni zlaznu strategiju tada su

potpuno vertikalno integrirana. Ukoliko Ukoliko se integriraju samo uzlazno ili samo nizlazno tada je riječ o djelomičnoj integraciji. Prednosti Prednosti vertikalne integracije: Nedostaci vertikalne integracije 1. Ekonomija veličine •Zahtijeva velika financijska sredstva 2. Tehnološko uklapanje •Povećanje fiksnih troškova troškova poslovanja 3. Osiguranje ponude ili potražnje •Zahtjevi za kapitalnim ulaganjima 4. Jačanje pregovaračke moći •Uravnoteženje optimalnim kapaciteta je vrlo 5. Pojačana sposobnost Što sa nedostatnim kapacitetima ili viškom poluproizvoda? kompleksno. diferenciranja •Zbog veličine povećava se tromost i 6. Podizanje ulaznih barijera i nefleksibilnost. barijera mobilnosti 7. Obrana od isključivanja •Otupljivanje poticaja •Povećani managerski zahtjevi

15

KONCENTRIČNA DIVERZIFIKACIJA -

-

-

TRŽIŠNE strateške spone  Proizvodi različitih djelatnosti poduzeća prodaju se istim marketinškim metodama ili na istim geografskim tržištima ili distribuiraju putem istih kanala OPERACIJSKE strateške spone  Povezanost Povezanost u procesima nabave inputa, u proizvodnoj tehnologiji, u administrativnoj potpori: zapošljavanje, training; u korištenju financija ili info sistema UPRAVLJAČKE strateške spone

NEPOVEZANA DIVERZIFIKACIJA -

HORIZONTALNA INTEGRACIJA (konglomeratska diverzifikacija) - SPAJANJE DVAJU ILI VIŠE

PODUZE POD UZEĆA ĆA KOJA OBAVLJAJ OBAVL JAJU U IDENT ID ENTIIČNE ILI IL I SLI SL IČNE POSLOV PO SLOVE, E, TE T E SE NALAZE NAL AZE U ISTOJ IS TOJ DJELATNO DJE LATNOSTI STI.. o o o o o

Cash flow potpora u razdobljima razvoja ili povremenih poteškoća

Ohrabrivanje rasta Distribucija rizika putem usluživanja nekoliko različitih tržišta Bolji pristup tržištima kapitala Problemi: organizacijska sposobnost za diverzifikaciju? Jasna definicija organizacijskih ciljeva?

Izbor strateške opcije ovisi o: Relativnoj snazi prema konkurentima Pregovaračkoj snazi s dobavljačima Pregovaračkoj snazi kupaca Barijerama Oblikovanje Oblikovanje strateških opcija Poduzetničko - Proaktivno, rast, dugi rok Adaptivno - Reaktivno, rast?, efikasnost?, kratki rok Plansko - Proaktivno i reaktivno, efikasnost i rast, dugi rok mobilnosti (ulaz, izlaz)

-

Smart Strategy Tool (David Meister) 4 ključna cilja: Za dioničare/vlasnike – povećanje održive profitabilnosti Za prodaju – bolji kupci i prodaja Za operacije – poboljšanje produktivnosti i zaposleni s boljim znanjima i vještinama Za rast – inovacije i izgradnja kompetencija 5 ključnih informacija: Aktivnost Odgovorna osoba(e) Potrebno vrijeme Rok Indikatori za provjeru progresa -

Način MIŠLJENJA i način KOMUNICIRANJA s okolinom, čime daje kreativnu i učeću atmosferu u poduzeću u traganju za željenim profitom u budućnosti i kako ga ostvariti. STRATEŠKO RAZMIŠLJANJE, a MANJE PLANIRANJE (“outside the box”) o za KOMPLEKSNE I NEIZVJESNE SITUACIJE i dugoročne strategije

PROCES

IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVNIH SCENARIJA

1. IZBOR VARIJABLI KREATIVNO razmišljanje Delphi tehnika (stručnost) o Brainstorming (usko definiran problem) o Sinektika (široko definiran problem) POVEZATI NEPOVEZANO Proizvođač čestitki: boutique, novi kanali distribucije 2. PROCJENA NEIZVJESNOSTI o

iskustveno pravilo: 2 – 3 scenarija

RAZVOJ SCENARIO STRATEGIJA -

optimistički scenarij: agresivna strategija investiranja u tržište, u kapacitete... o

pesimistički scenarij: strategija dezinvestiranja, stabiliziranje pozicije na tržištu, o o

16

o

diskontinuitet

VJEROJATNOST SCENARIJA

snage i slabosti vs. prilike i opasnosti

npr. Shell: •analiza zemalja glavnih proizvođača nafte •analiza potražnje •analiza upotrebe alternativnih izvora energije u zemljama glavnim potrošačima •investicijska ulaganja u rafinerije, bušotine, tržišne kapacitete naftnih kompanija

ANALIZA “ŽALJENJA” -

omogućava PROCJENU PROPUŠTENIH PRILIKA ili POGREŠNIH STRATEGIJSKIH ODLUKA

vjerojatnost x rizik 

usporedba usporedba očekivanih i ostvarenih efekata svake strategije (kada se ostvari “pogrešan” “pogrešan” scenarij) razvoj osjetljivosti na rizik

Korištenje scenario analize: obogatiti stratešku raspravu (mijenjati mentalnu mapu) povećati korporacijsku korporacijsku osjetljivost na rizik - “što ako” pitanja -

potaknuti strateško planiranje, uz vrednovanje postojećih strategija

Bitne karakteristike scenarija  Što sistem može / ne može mijenjati  Što je trivijalno sada, može biti ključno u budućnosti  Multiple scenarije koristiti kao stvarne mogućnosti (Shell) Zašto scenario analiza?

Najveća opasnost u turbulentnim vremenima nije sama turbulencija nego djelovanje po jučerašnjoj logici.”  Peter Drucker

PORTFOLIO analiza STRATEŠKO POZICIONIRANJE POSLOVNIH SISTEMA skup tehnika za vrednovanje odgovarajućih strategija za različite aktivnosti u jednoj strateškoj poslovnoj jedinici -

Portfol Por tfolio io analiz ana liz e su dijagn dij agnost ostiički instr ins trum ument ent i usmje usm jere ren ni na bolje bol je razumi raz umije jevan vanje je strateških mo mogućnosti poduzeća.

Portfolio analiza daje... -

Procjenu strateškog položaja neke strateške poslovne jedinice SADA Procjenu strateških promjena koju bi strateška poslovna jedinica htjela učiniti, sa procjenom anticipiranih

efekata i implikacija na promjene u potrebama za resursima

Portfolio matrice:

BCG -

Portfolio matrica

industrijskog rasta

Shell/McKinsey/GE ADL -

Portfolio matrica industrijske

privlačnosti i poslovne snage

-

Portfolio matrica životnog

ciklusa industrije i 17

i tržišnog udjela

konkurentnog položaja SBU

BCG matrica -

Portfolio matrica INDUSTRIJSKOG

RASTA I TRŽIŠNOG UDJELA POVEZANOST VELIČINE TRŽIŠNOG UDJELA I PROFITABILNOSTI Cilj: optimizacija tokova korporacijskog novca kroz identifikaciju potreba za kapitalom SBU

OBLIKOVANJE MATRICE Relativni tržišni udio udio - apscisa – x-  -

Prema najboljem / najjačem konkurentu

KRUGOVI – predstavljaju veličinu ostvarene prodaje

-

Polulogaritamska skala Industrijski rast – tržišta - ordinata – y-  -

Doprinos bruto domaćem proizvodu

-

Relativni rast u odnosu na gospodarstvo

MUZARE - lideri u zrelim i stagnatornim tržištima PSI – sljedbenici na zrelim i stagnatornim tržištima ZVIJEZDE – lideri na rastućim tržištima –

PREDNOSTI dobar dijagnostički instrument jer smanjuje  – dobar slo sl oženost en ost dive di verz rzif ifici icira rani nih h korpora korpo racij cija a;  Jednostavnostuporabe: osigurava brz i jasan uvid u alternativne odluke.

Naglašava financijsku interakciju  – Naglašava

korporacijskog korporacijskog

portfelja. us redo doto to čuje uj e se na korpo kor pora raci cijs jski ki cas ca sh flo fl ow i  – usre olakšava financijsku politiku te transfer sredstava između različitih SPJ. Olakšava sagledavanje konkurentske pozicije tj. odnosa sa  – Olakšava ključnim rivalima. identificira sadašnje i buduće potrebe za kapitalom unutar   – identificira korporacije te olakšava razumijevanje investicijske politike politike  poduzeća u svjetlu rasta potražnje.

Nedostaci: stupanj SIMPLIFIKACIJE (strategijska analiza na

visok  – visok

temelju 2 varijable)

veza  – veza

između relativnog tržišnog udjela udjela i profitabilnosti nije tako bliska kao što efekt krivulje iskustva implicira. Rast profita se u većini industrija objašnjava s 10-20% utjecaja rasta tržišnog udjela, a varira od industrije do industrije (u nekima je vidljiv i efekt disekonomije veličine: bankarstvo, hotelijerstvo); nije pouzdan indikator investicijskih prilika , jer ne nudi  – nije odgovor na pitanje kad je upitnik potencijalni gubitnik, a kad  potencijalni dobitnik;

sama  – sama

konstrukcija konstrukcij a nije najbolja - teško je sve SPJ razvrstati u samo 4 polja matrice;

 – ne ne dopušta kvalitetno razmatranje poslovnih subjekata koji su u

industrijama s prosječnom stopom rasta i relativnim udjelom.

BCG - moguće strategije tržišnog udjela -

Povećanje tržišnog udjela o

-

-

Ofenzivno vs. Defenzivno

Držanje tržišnog udjela  “Žetva” – smanjivanje tržišnog udjela, reinvestiranje Povlačenje - napuštanje

Kaže da će troškovi opadati po predvidljivoj predvidljivoj stopi, kada poduzeće kumulira proizvodno/poslovno

iskustvo -

Krivulja iskustva je krivulja po kojoj se jedinični troškovi proizvodnje snižavaju kako kako se proizvodni volumen kumulativno povećava

-

Temelji se na efektu učenja – vrijeme za izradu jedinice proizvoda se smanjuje kako se povećava br.proizvedenih br.proizvedenih jedinica tog proizvoda.

Što predstavlja 80% krivulja iskustva? Podrazumijeva da će troškovi troškovi padati po stopi od 20 % prilikom svakog novog udvostručenja proizvodnog volumena. Krivulja iskustva ispituje koliko se isplati ulagati u povećanje obujma proizvodnje odnosno kako je moguće kapitalizirati iskustvo kroz sniženje jediničnih troškova proizvodnje. Poduzeća koja imaju mogu ćnost iskoristiti ekonomiju iskustva imaju određenih troškovnih prednosti ukoliko u industrijsko polje uđu prvi. Š to je viši efekt krivulje iskustva, to su veće troškovne prednosti poduzeća sa najvećim kumulativnim proizvodnim obujmom. OVISI O: NE OVISI O: Tx = T1 X-a UČENJU DOBITI studij vremena i motivacije, 1900. ili krivulja učenja, 1930. PROFITU Log Tx = log T1 – a log X krugovi kvalitete, 1990. Tx troškovi x-te jedinice T troškovi prve jedinice KAPITALU X kumulativni broj pr oi oizvedenih jedinica o o o

-

TEHNOLOŠKIM POBOLJŠANJIMA u

1

a elastičnost troškova jedinice u odnosu na kumulativno proizvedene jedinice

18

-

proizvodnji i poslovnim operacijama REDESIGN proizvoda (pojednostavljenje: 17 dijelova mehanizma zaključavanja automobila 1954. vs. 4 dijela 1974.)

PRIMJENA : Visoki rast Kod zrelih industrija, krivulja iskustva je ravna Visoka razina dodane vrijednosti Kod male dodane vrijednosti – krivulja iskustva ima mali značaj (npr. ako je vrijednost sirovine visoka u troškovima) Kontinuirane proizvodnje Kapitalno intenzivne industrije NAJPOGODNIJA – za kapitalno intenzivne industrije o

o

GE matrica

Primjena nije preporučljiva: Na tržištima s malom stopom rasta U starim industrijama U poduzećima koja nemaju potencijal slijediti krivulju iskustva U poduzećima koje ne želi postići tržišni lider kroz strategiju troškovnog vodstva NAJNEPOGODNIJA – ZA STARE INDUSTRIJE

GENERAL ELECTRIC / McKINSEY PORTFOLIO PORTFOLIO

 Javlja se sedamdesetih godina i ubrzo postaje najpopularnija multifaktorska multifaktorska portfolio matrica razvijena u suradnji General Electric- a i konzultantske kuće McKinsey & Co. Temelji se na dvije složene varijable:

PRIVLAČNOST OČEKIVANA PROFITABILNOST – ordinata - y •POSLOVNA SNAGA/KONKURENTNOST SBU •INDUSTRIJSKA

apscisa – x- 

PRIVLAČNOST INDUSTRIJE: Veličina tržišta i stopa rasta Industrijska stopa rasta (prošla i projektirana) Intenzitet konkurencije Sezonski i ciklični trendovi Potreba za kapitalom i tehnologijom Barijere ulaza i izlaza -

-

dugoročna privlačnost industrije je indikator dugoročnog prosječnog profitnog potencijala i složena  je od niza čimbenika Korporacija mora iz niza faktora izabrati one koji su relevantni za danu situaciju, ocijeniti njihovu važnost, analizirati SPJ s aspekta izabranih faktora i rezultate sažeti u ocjenu. Prikazuje se na vertikalnoj osi.

POSLOVNA SNAGA/KONKURENTNOST: Relativni tržišni udjel Profitna stopa u odnosu na konkurente Sposobnost konkuriranja cijenama i kvalitetom Sposobnost inoviranja Kvaliteta managementa Indicira relativnu profitabilnost strategijskih poslovnih cjelina. Prikazuje se na vodoravnoj osi matrice i odražava mogućnost SPJ da konkurira u nekoj industrijskoj grani. Za procjenu ove varijable koristi se nekoliko čimbenika

OBLIKOVANJE GE MATRICE Dobro definirana SPJ je poslovni entitet koji se može nadzirati, ima jasno definirane ciljeve, konkurente konkurente i tržište. Identifikacija industrija podrazumijeva podrazumijeva određenje ponudbenog (skupina poduzeća koja nude robu sa istim karakteristikama karakteristikama ili na istoj tehnologiji) i potražnog (skupina poduzeća čija je roba međusobno zamjenjiva) segmenta. Projektiranje trenutnog trenutnog ili budućeg korporacijskog korporacijskog portfelja temelji se na primjeni trend analize i scenario analize.

PREDNOSTI I NEDOSTACI GE MATRICE Koristi Koristi se za analizu portfelja velikih poduzeća, ali dopušta rangiranje i srednjih veličina umjesto 2 uzima u obzir velik broj strategijski relevantnih čimbenika fleksibilna je i osigurava prilagodljivost različitim industrijama mogućnost primjene u različitim različitim razinama analize, ali najviše se rabi za procjene procjene SPJ velikih korporacija osigurava usmjeravanje korporacijskih korporacijskih resursa do onih SPJ koje imaju solidne mogućnosti u privlačnim industrijama o Preosjetljivost Preosjetljiv ost na definiciju definici ju industrije u matrici matrici o Komplicirana procjena industrijske industrijs ke privlačnosti privlač nosti i poslovne snage Vižedimenzionalnost Vižedimenzio nalnost - zbog viševrsnosti čimbenika usporedivost između industrijskih o segmenata postaje teška o daje samo općenite strategijske preporuke i često se mora upotpuniti klasičnom investicijkom analizom

 ADL matrica

 slide

Konzultantska tvrtka Arthur tvrtka Arthur D. Little, Inc. razvila je metodologiju razmatranja strategija ovisnih o životnom ciklusu industrije. -

prikazuje ŽIVOTNI CIKLUS INDUSTRIJE i KONKURENTSKI POLOŽAJ Pomaže boljem razumijevanju portfelja poduzeća, osobito ako se kombinira s drugim matricama. 19

-

Njena primjena posebno pogodna u manjim višeindustrijskim poduzećima i u strategijskim poslovnim cjelinama većih korporacija. Ima 2 dimenzije Životni ciklus industrije – na koji nema velikog utjecaja o Konkurentski Konkurentski položaj - utječe o

OBLIKOVANJE ADL MATRICE Određivanje STRATEGIJSKIH CENTARA PODUZEĆA (predstavljeni kružnicom u matrici):  – ako ako je teško razlučiti politiku cijena za proizvode u asortimanu onda ih je uputnije razmatrati kao jedan strategijski centar  – ako ako su raznovrsni proizvodi namijenjeni istim tržištima ili dijele iste konkurente razmatrati ih kao jedan strategijski centar  – ako ako proizvodi imaju visok stupanj uzajamne zamjenjivosti izlučiti ih kao zasebne strategijske centre

-

Identifikacija FAZA u industrijskoj evoluciji za svaki centar : industrija je grupa ponuđača proizvoda ili usluga sa zajedničkim proizvodnim obilježjima i bliske međusobne zamjenjivosti. (okomita os) dominantan, jak, poželjan, održiv, slab slab i ocjena konkurentnog položaja (vodoravna - os x) – može biti dominantan, neodrživ Prikazivanje položaja strategijskih centara na ADL matricu

PREDNOSTI dobar dijagnostički instrument strateg.analize prikazuje distribuciju djelatnosti složenog poduzeća kroz faze životnog ciklusa industrije namijenjena analizi djelatnosti složenog poduzeća prikazuje kombinacije proizvoda/tržišta, a ne organizacijske cjeline složenog poduzeća omogućuje i oblikovanje želejnog budućeg portfelja

NEDOSTACI treba ih tražiti u NEPOTPUNOSTI matrice treba ju kobinirati s drugim drug im matricama kako bi se dobila potpunija slika o aktivnostima

DEVIJACIJA -

ODSTUPANJE OD PLANIRANIH PERFORMANSI ILI STANDARDA.

-

Ako su odstupanja izvan granica tolerancije valja poduzeti određene akcije: ------------------------------------- ne reagira se MIKRODEVIJACIJE -------------------------------ZANEMARIVE ----------------------------------------- uočavanje ----------------------------------------------------- praćenje DOPUŠTENE --------------------------------------------------------------------------------- intervencija NEDOPUŠTENE ------------------------------------------------------------------------------------------ promjena koncepcije funkcioniranja sistema RAZORNE ---------------------------------

STATUS QUO – kad je devijacija mala(zanemariva) ne treba ništa poduzimati već održavati postojeći status (a ako je

velika – korekcija devijacije je obvezna)

POVRATNE POVRATNE SPREGE

FEEDBACK 

 Praćenje informacija u sustavu o efektima funkcioniranja tog sustava. Ako postoji odstupanje

izvan granica tolerancije između imenovanih i stvarnih stanja potrebne su korekcije. Služi za korekciju korekciju poslovne politike poduzeća ili za njenu provjeru. o

(daju podatke o negativnim početnim učincima POZITIVNE - povećavaju negativne promjene (daju 

o

 o

o

npr. test za AIDS; ako je pozitivan, donosi nam negativne učinke

podatke o pozitivnim početnim učincima) NEGATIVNE - smanjuju negativne promjene (donose podatke npr. test za AIDS - negativan - donosi nam pozitivne učinke

HOMEOSTATSKE - eliminiraju promjene koje se dogode i vraćaju sustav u početno funkcioniranje (smanjuju neželjene promjene) ekonomske politike MORFOGENETSKE - osporavaju postojanje prirodne ravnoteže u vođenju ekonomske povećavaju željene/neželjene promjene

PITANJE: koju bi povratnu vezu koristili ? NEGATIVNU POVRATNU POVRATNU VEZU - mehanizam koji sustav koristi kako bi se održala stabilna ravnoteža. u organizaciji ona služi za automatsku kontrolu i regulaciju. snažno vodi stabilnoj ravnoteži (homeostatske i morfogenetske korekcije) Koja je bolja za poduzeće? – Homeostatska

20

-

ETIKA JE ZNANOST O MORALU !

-

Osnovno moralno načelo koje nas vodi u životu, Učenje o tome što je dobro, a što loše, a zatim odabir onoga što je dobro, Principi, norme i standardi vođenja individue ili grupe dijeli se na dvije glavne grane: 1. TEORIJSKA TEORIJSKA etik etika a ili Metaet Metaetika ika koja koja utvrđuj utvrđuje e što je je moralni moralni sud 2. NORMA NORMATIV TIVNA NA ili ili prak praktič tična na etik etika a

-

RAZINE UTVRĐIVANJA ETIČKOG NAČELA UNIVERZALNA (Je li to što želim učiniti zakonito?) PARCIJALNA (Je li postignuta ravnoteža odnosa ? – nemogućnost postojanja velikog dobitnika i velikog gubitnika istovremeno) INDIVIDUALNA (Kako ću se nakon toga osjećati?) -



Stvoriti ravnotežu lojalnosti na sva tri nivoa

Stupnjevanje managerske etike

3 RAZINE MORALNE/ETIČKE PROSUDBE: -

MORALNI MANAGEMENT o

-

NASTOJI SLIJEDITI ETIČKA NAČELA I NORME. Oni žele uspjeti ali isključivo u okviru čvrstih etičkih et ičkih načela. Osnovno načelo je: „Da li ovaj postupak, ova odluka ili ponašanje odgovara nama i svim zainteresiranim stranama“.

NEMORALNI MANAGEMENT o

ZAPOSTAVLJA ILI IZOSTAVLJA ETIČNA NAČELA . Može biti nenamjerni ili namjerni  Namjerno nemoralni manageri ne uzimaju u obzir etička načela pri radu i odlučivanju, jer smatraju da su opća etička načela prikladnija izvanposlovnim područjima života.  Nenamjerno nemoralni manageri ne razmišljaju o etičkim pitanjima u poslovanju, jer su nepažljivi ili neosjetljivi na moralne posljedice svog odlučivanja i djelovanja. •

-

Osnovno načelo je: „ Možemo li ovim postupkom, ovom odlukom ili ponašanjem zaraditi novac na zakonit način “.

PROTUMORALNI MANAGEMENT (Carroll) o

PROTUMORALNI (nee (neeti tičn čni) i) manag managem emen entt ne znač značii samo samo nedo nedost stat atak ak etič etički kih h nače načela la,, nego nego i ENERGIČNO PROTIVLJENJE ETIČKOM PONAŠANJU. Naglasak je na profitu pod bilo koju cijenu. Gleda na zakon kao na zapreku koju treba preskočiti. Ključno radno načelo je:  „Možemo li zaraditi novac ovim postupkom, odlukom ili ponašanjem“.

Što znači biti etičan manager: Čvrstoća moralnih pravila i poštivanje etike u nekom poduzeću Vrste dostupnih etičkih smjernica Primjena etike na razvoj karijere i izazovi Nedostatak etike poslovnih ljudi doprinosi opadanju moralnih načela čitavog društva

Etičke smjernice za managere:

Poštivanje zakona Govoriti istinu Poštovati ljude Ne činiti drugima ono što ne želiš da netko učini tebi Ne činiti zlo Uvijek djeluj kad imaš ovlaštenje Pitanja etičke karijere Spriječiti i izbjeći etičke sukobe -

SITUACIJSKI ČIMBENICI ETIČNOG PONAŠANJA Vanjski Konkurencija Darežljivost okružja Ekstremna ovisnost -

Unutarnji Pritisci za bolje izvršenje Nezadovoljstvo radnika Ovlaštenje Poticanje inovacija -

3 koraka pri suočavanju s etičkom dvojbom  Traženje procjene i potpore o široke mreže ljudi od povjerenja Poduzimanje mjera unutar o oduzeća kako bi se izvršile

Mehanizmi etičnog ponašanja Uključuju: •

obveze i ovlaštenja vrhovnog managementa 21

•

• • •

pravilnik o etici odbore za etiku učenje etike vruće linije za etiku

NAJČEŠĆI ETIČKI PROBLEMI

Problemi ljudskih resursa (diskriminacija) – događa se onda kad nešto drugo osim kvalifikacija utječe na odnos s zaposlenikom (religija, nacionalnost, spol, starost...) kompromitirana Konflikt interesa - događa se kad je objektivnost ili procjena kompromitirana Gotovo svaka poslovna situacija može stvoriti konflikt interesa Primanje poklona, mita, utjecaji, posjedovanje važnih informacija Narušavanje povjerenja u osnovi svakog konflikta konflikta interesa Pitanje povjerenja kupaca - povjerljivost i privatnost, sigurnost proizvoda, efektivnost, povjerenje u propagandu Korištenje resursa poduzeća- biti odgovoran u korištenju resursa, uključujući financije i ugled, pružanje točnih informacija

Što je društvena odgovornost? -

Stupanj do kojeg manageri neke organizacija obavljaju aktivnosti koje štite i poboljšavaju društvo IZVAN SLUŽENJA DIREKTNIM EKONOMSKIM I TEHNIČKIM INTERESIMA ORGANIZACIJA

-

 je koncept prema kojem poduzeća poduzeća integriraju brigu za okoliš i društvo u njihove poslovne operacije i njihove interakcije sa stakeholderima, stakeholderima, na dobrovoljnoj dobrovoljnoj osnovi. osnovi. (Green paper, EU)

Klasični i suvremeni pristup -

Friedman) – jedina obveza poduzeća je maksimiziranje vrijednosti dionica za ulagača Klasični pristup (Friedman) Suvremeni pristup - Poduzeća su odgovorna za održavanje i poboljšavanje društvenog bogatstva Poduzeće kao ekonomska ekonomska jedinka vs. poduzeće poduz eće kao član društva

UTJECAJI NA DRUŠTVENU ODGOVORNOST PODUZEĆA PRAVNI UTJECAJI -

Zakonska Zakonska regulativa – kontroliranje kontroliranje poslovnih aktivnosti u specifičnim djelatnostima, kao npr. Proizvodnja igračaka, hrane, tekstila

-

Državne agencije – zadužene za provođenje i poštivanje zakona o

Primjer: korektivni tekstovi propagandnih poruka radi dovođenja potrošača u zabludu prvobitnim porukama

POLITIČKI UTJECAJI -

Pritisci posebnih interesnih skupina, koje kontroliraju poslovanje poduzeća Utjecaji na poduzeće ostvaruju npr. lobiranjem kako bi nagovorili različite vladine agencije na provedbu zakona o zaštiti zaposlenih, potrošača itd. Udruge za zaštitu potrošača, Udruge nezaposlenih, Udruge umirovljenika...

KONKURENTSKI UTJECAJI Aktivnosti koje poduzimaju konkurentska poduzeća kako bi utjecala jedna na druge, ali i na društvo ETIČKI UTJECAJI -

“etičko” “etičko” donošenje odluka i “samo-kontrola” “samo-kontrola” pri vođenju poduzeća Etički kodeksi, uredi za žalbe zaposlenika i kupaca Nepostojanje jednog, univerzalnog standarda za procjenu da li je nešto etično ili ne.     

Zlatno pravilo – djeluj na način kako bi očekivao da drugi djeluju prema tebi Univerzalni princip - djeluj na način da je rezultat toga od značaja za što veći broj ljudi Kantov kategorički imperativ - djeluj na način da aktivnost, koju si poduzeo može biti univerzalni zakon ili pravilo ponašanja pod tim uvjetima Profesionalna etika – poduzimaj aktivnost tako da neutralni skup profesionalaca profesionalaca to smatra ispravnim TV test – Pitaj se: “Da li bih se osjećao ugodno kada bih na TV-u morao objasniti zašto sam poduzeo tu aktivnost?”

22

Rastući značaj društvene odgovornosti poduzeća -

-

-

Globalizacija je kreirala nove mogućnosti za poduzeća, ali istovremeno i povećala njihovu organizacijsku kompleksnost, a izloženost poslovnih aktivnosti na drugim tržištima dovela je do veće odgovornosti poduzeća na globalnoj razini Briga za image i ugled ima važnu i stalno rastuću ulogu u konkurent konkurentskom skom poslovnom poslovnom okruženju; kupci i NGO stalno traže sve više i više informacija o proizvodima i uslugama poduzeća, da li se misli o utjecaju na održivi razvoj, što se kasnije i nagrađuje, kroz ponašanja ovih skupina. Djelomično, kao posljedica navedenog, financijski stakeholderi u donošenju financijskih odluka idu izvan tradicionalnog financijskog izvještavanja i traže informacije za bolje identificiranje faktora uspjeha i rizika poduzeća i njihov stav prema  javnom mišljenju Kako raste uloga znanja i inovacija za konkurentnost poduzeća, ona imaju sve veći interes za zadržavanje visoko stručne i kompetentne radne snage.

DRUŠTVENA ODGOVORNOST U RH Hrvatski odbor za poslovnu etiku Nacionalna zaklada za razvoj civilnog društva Konferencija Konferencija - Promicanje društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj – Agenda 2005 Ciljevi : Pokazati važnost društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj u kontekstu uključivanja u Europsku uniju i povećanja konkurentnosti gospodarstva Omogućiti dijalog i pripremu programa u cilju promicanja društveno odgovornog poslovanja u sljedećim područjima: radna okolina; dobavljački lanac i potrošači; proizvodnja i zaštita okoliša; odnosi sa zajednicom; korporativno upravljanje. Razviti strategiju budućih aktivnosti tijekom 2005., koje bi komunicirale javnosti u obliku Hrvatske inicijative za društveno odgovorno poslovanje.

23