upravljanje projektima

UNIVERZITET U NOVOM SADU MEDICINSKI FAKULTET NOVI SAD

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Predmetni profesor: Prof.Dr DUŠAN BOBERA

Student: Jasmina Katanić

NOVI SAD, april 2007.

Upravljanje projektima

2/38

SADRŽAJ 1. Pojam upravljanja.......................................................................................... .................................................................................................. ................ ............4 1.1. Upravljanje preduzećem................................................................... ........ ................ ................. ...........4 1.2. Strateški menadžment ....................................................................... ........ ................ ................ ........ 4 1.3. Podela procesa upravljanja preduzećem................................................................ ....4 1.4. Uslovi da poduhvat predstavlja projekat..................................................................... projekat .....................................................................4 4 1.5. Osobine projekta:........................................................................................................ projekta:........................................................................................................5 5 1.6. Definicija projekta.............................................................................................. ........ .......... ..5 2. Životni ciklus projekta............................................................................................ .................................................................................................... .........6. 3. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM......................................................................8 3.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom..................................................... ........ ................. ......... 8 3.2. Definisanja koncepta upravljanja projektom .......................................... ................................................... ................. ............ .... 8 4. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA.................................. .......................................... ................ ..........11 11 4.1. Pristup za upravljanje projektom ....................................................................... ........11 11 4.2. Funkcionalna organizacija.........................................................................................12 12 4.3. Projektna organizacija or ganizacija......................................................................................... ......13 13 4.4. Matrična orgnizacija ............................................................................. ........ ................ ............. .....14 14 4.5. Projektni ekspeditor.................................................................................................. 14 1. 4 4.6. Projektni koordinator............................................................................ ......... ................. ............ .... 15 5. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA.................................................. .......................................................... ................ ............16 5.1. Uloga rukovodioca projekta .......................................................................................16 16 5.2. Izbor rukovodioca projekta (kriterijumi za izbor PM):................................................ PM): ................................................17 17 5.3. Timski rad na projektu........................................................................................ .......18 18 5.4. Vrste timova.................................................................................... ........ ................ ................. ...........18 6. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM........................................................................ ................................................................................ .........20 2. 0 6.1. Proces ugovaranja realizacije investicionog projekta ................................. ......................................... .............. ......20 20 6.2. Vrste ugovora................................................................................................. ........ ........... ...21 21 6.3. Proces izvođenja projekta............................................................................... ........ .......... ..21 21 6.4. Inženjering i upravljanje projektom.................................................. ........ ................ ................. ......... 22 7. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA............................................... ....................................................... ................ ................. ...........24 7.1. Uvod......................................................................................................... ........ ................. ......... 24 7.2. Pristup upravljanju rizikom projekta....................................................... ........ ................ ........... ...24 7.3. Koncept upravljanja rizikom projekta...................................................... ........ ................ .......... ..25 7.4. Metod procene rizika ................................................................................................25 25 8. UPRAV LJANJE PROMENAMA U PROJEKTU.................................................... ............................................................ ........26 26


2/38

SADRŽAJ 1. Pojam upravljanja.......................................................................................... .................................................................................................. ................ ............4 1.1. Upravljanje preduzećem................................................................... ........ ................ ................. ...........4 1.2. Strateški menadžment ....................................................................... ........ ................ ................ ........ 4 1.3. Podela procesa upravljanja preduzećem................................................................ ....4 1.4. Uslovi da poduhvat predstavlja projekat..................................................................... projekat .....................................................................4 4 1.5. Osobine projekta:........................................................................................................ projekta:........................................................................................................5 5 1.6. Definicija projekta.............................................................................................. ........ .......... ..5 2. Životni ciklus projekta............................................................................................ .................................................................................................... .........6. 3. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM......................................................................8 3.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom..................................................... ........ ................. ......... 8 3.2. Definisanja koncepta upravljanja projektom .......................................... ................................................... ................. ............ .... 8 4. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA.................................. .......................................... ................ ..........11 11 4.1. Pristup za upravljanje projektom ....................................................................... ........11 11 4.2. Funkcionalna organizacija.........................................................................................12 12 4.3. Projektna organizacija or ganizacija......................................................................................... ......13 13 4.4. Matrična orgnizacija ............................................................................. ........ ................ ............. .....14 14 4.5. Projektni ekspeditor.................................................................................................. 14 1. 4 4.6. Projektni koordinator............................................................................ ......... ................. ............ .... 15 5. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA.................................................. .......................................................... ................ ............16 5.1. Uloga rukovodioca projekta .......................................................................................16 16 5.2. Izbor rukovodioca projekta (kriterijumi za izbor PM):................................................ PM): ................................................17 17 5.3. Timski rad na projektu........................................................................................ .......18 18 5.4. Vrste timova.................................................................................... ........ ................ ................. ...........18 6. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM........................................................................ ................................................................................ .........20 2. 0 6.1. Proces ugovaranja realizacije investicionog projekta ................................. ......................................... .............. ......20 20 6.2. Vrste ugovora................................................................................................. ........ ........... ...21 21 6.3. Proces izvođenja projekta............................................................................... ........ .......... ..21 21 6.4. Inženjering i upravljanje projektom.................................................. ........ ................ ................. ......... 22 7. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA............................................... ....................................................... ................ ................. ...........24 7.1. Uvod......................................................................................................... ........ ................. ......... 24 7.2. Pristup upravljanju rizikom projekta....................................................... ........ ................ ........... ...24 7.3. Koncept upravljanja rizikom projekta...................................................... ........ ................ .......... ..25 7.4. Metod procene rizika ................................................................................................25 25 8. UPRAV LJANJE PROMENAMA U PROJEKTU.................................................... ............................................................ ........26 26


3/38

8.1. Upravljanje promenama i upravljanje projektima................................................. ..... .....26 26 8.2. Koncept upravljanja promenama u projektu ...................................... .............................................. ................ ........... ...27 8.3. Predlog modela upravljanja promenama u projektu.................................. .......................................... ............... ....... 29 8.3.1. Uzroci promena u projektu.................................................................. ........ ..........29 29 8.4. Sadržaj promena u projektu............................................................................. ........ .........31 3. 1 8.5. Promene učesnika u realizaciji projekta .................................................................... ....................................................................32 32 8.6. Proces upravljanja promenama u projektu .......................................... .................................................. ................ ............. .....33 33 8.7. Organizacija za upravljanje promenama u projektu.................................................. ..................................................33 33 9. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA................................................ ........................................................ ................. ......... 35 9.1. Uvodne napomene............................................................................................ ........35 35 9.2. Funkcije upravljanja kontrole kvaliteta projekta..................................... ............................................. ................ ........... ...36 9.3. Upravljanje kvalitetom projekta................................................................... ........ .............. ......36 36 9.4. Sistem obezbeđenja kvaliteta projekta ......................................... ........ ................ ................ ........... ...37 10. Završetak projekta....................................................................................... ............................................................................................... ................ ........38 38 10.1. Okončanje projekta............................................................................ ......... ................. ............ .... 38 LITERATURA....................................................................................................... ............................................................................................................... .............. ......38


4/38

1. POJAM UPRAVLJANJA Izbor i realizacija upravljačkih akcija kojim se sistem prevodi iz postojećeg u novo stanje. 1.1. Upravljanje preduzećem Predstavlja neprekidno dejstvo upravljačkih akcija u smislu prevođenja poslovnog sistema iz jednog stanja u novo, željeno stanje. Upravljanje poslovnim sistemom predstavlja upravljanje svim funkcijama i poduhvatima u poslovnom sistemu koje se sprovodi u cilju dobijanja optimalnih rezultata. 1.2. Strateški menadžment podrazumeva process stalnog prilagođavanja preduzeća promenljivoj okolini u kome okolina vrši uticaj na preduzeće i uticaj preduzeća na okolinu u kojoj egzistira. Obuhvata: - definisanje ciljeva i strategije preduzeća - proces realizacije definisane strategije - kontrolu realizacije Osnovna obeležja upravljanja poslovnim sistemom: 1. Upravljanje poslovnim sistemom je složen društveni proces koji nosi karakteristike sistema na koji se odnosi i društvenog sistema u kome egzistira. 2. Proces imanentan svakom poslovnom sistemu 3. Dinamički process 4. kompleksan proces sa većim brojem međusobno povezanih aktivnosti 5. Primena sistemskog pristupa u proučavanju uprvljanja 6. Celovit proces koji obuhvata sve funkcije PS 7. Primena naučnih metoda u rešavanju upravljačkih problema 8. Primena računara i IS u upravljanju PS 1.3. Podela procesa upravljanja preduzećem U širem smislu podela upravljanja se vrši na sledeće podprocese: 1. planiranje 2. organizovanje 3. kadrovanje 4. vođenje 5. kontrolu 1.4. Uslovi da poduhvat predstavlja projekat 1. Obuhvat projekta (delokrug) 2. neponovljivost 3. kompleksnost


5/38

4. podrška 1.5. Osobine projekta: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Cilj Rokovi Kompleksnost Obim i priroda zadatka Resursi Organizaciona struktura Informacioni i kontrolni sistem.

1.6. Definicija projekta Složen jednokratan cilju usmeren poduhvat koji treba ostvariti sa ograničenim ljudskim i materijalnim resursima u zadatom planiranom vremenu.

Karakteristike projekta: 1. složen poduhvat 2. ima sve elemente poslovnog sistema 3. poduhvat koji se odvija u budućnosti 4. imanentan mu je rizik i neizvesnost 5. jedinstven i neponovljiv poduhvat 6. vremenski je ograničen 7. poseduje konačne ciljeve koje treba postići 8. sa ograničenim ljudskim i materijalnim resursima 9. čime se mora upravljati da bi se realizovao. Vrste projekta prema područjima: 1. Proizvodna 2. Naučna 3. Tehnička 4. Vojna 5. Finansijska 6. Organizaciona Investicioni projekti su projekti koji se odnose na ulaganja u osnovna sredstva u različitim oblastima privrednog, vojnog i društvenog života. Prema tehničkoj strukturi IP možemo podeliti na ulaganja u: - građevinske objekte - opremu i - ostalo


6/38

Prema nameni: - Projekti za ulaganja u nove objekte - Projekti za ulaganje u rekonstrukciju i proširenje - Projekti za ulaganje u dislokaciju - Projekti za ulaganje uvođenje nove opreme i uređaja - Projekti za ulaganje u NIR i obuku kadova Prema privrednim oblasimainvesticione projekte delimo na projekte u: - industriji - poljoprivredi - saobraćaju i td. Osnovne karakteristike investicionih projekata: 1. Dugotrajni 2. Veliki broj učesnika 3. Velike količine resursa 4. velika finansijska sredstva 5. veoma su složeni 6. realizacija znatno duža od pripreme 7. primena standardnog softvera 8. project menadžer upravlja a drugi ga realizuju 9. dugo praženje i kontrole projekta Osnovne karakteristike biznis projekata: 1. kratki 2. manji broj učesnika 3. manji resursi i troškovi 4. manje složeni 5. priprema najčešće duža od realizcije 6. nije obavezna primena softvera 7. veoma izražena uloga P meanagera i projektnog tima 8. P manager i projektni tim najčešće iupravljaju i realizuju projekat 9. zahteva operativno (fino) planiranje

2. ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA Proces investiranja je veoma složen proces koji obuhvata veliki broj podprocesa, faza i aktivnosti čija uspešna realizacija u predviđenom roku i sa predviđenim troškovima dovodi do ostvarenja prvobitne zamisli. Ako bi smo izvršili grubu podelu, ovako posmatran proces investiranja (sl..1) možemo podeliti na dva podprocesa i to:


7/38

- podproces planiranja - podproces realizacije

Planiranje i praćenje investicija

Trošk. finans. projekta Definis. Prelimin. Izr. invest. Pribavlj. Ugov. invest. izgradnje ideje analiza programa I.T.D. Izgradnja, Ugradnja opreme

Eksploatacija

Slika .1. Grafički prikaz odvijanja procesa investiranja

Daljim raščlanjivanjem podprocesa dolazimo do sledećih faza procesa investiranja: - istraživanje i analiza postojećeg stanja - izrada investiciono-tehničke dokumentacije i pribavljanje potrebnih saglasnosti - izrada investicionog programa i donošenje odluke o realizaciji investicije - probni rad i puštanje objekta u redovnu proizvodnju. Podelom navedenih faza na određene poslove, dolazimo do većeg broja aktivnosti koje opet zajedno čine investicioni ciklus. Aktivnosti investicionog ciklusa su: - rađanje i izbor ideje za investiranjem; - postavljanje izabrane ideje za investiranjem u odnos sa razvojnim planovima i davanje odgovora na pitanje šta se dobija, kakvi se ciljevi ostvaruju investiranjem, uz pružanje mogućih rešenja za njenu realizaciju; - izrada predinvesticione analize: prethodna analiza tržišta, izrada tehničko-tehnoloških zahteva, urbanističkih uslova, izrada analize potrebnih kadrova, sredstava i mogućnosti njihovih izvora pribavljanja; - predhodno razmatranje predinvesticione studije; - izrada investicionog programa: detaljno istraživanje i analiza tržišta nabavke i tržišta plasmana proizvoda ili usluga, analiza potreba za energetskim i drugim faktorima, analiza programa proizvodnje i potreba za kapacitetima, izbor tehničko tehnološkog procesa, izbor arhitektonsko-građevinskog rešenja, analiza potrebnih finansijskih i tehničko-tehnoloških sredstava, analiza sopstvenih mogućnosti i proizvodno- tehničkih sredstava;


8/38

- vrednovanje investicionog programa u sopstvenoj i specijalizovanim organizacijama, pridržavajući se kriterijuma koji su dati jedinstvenom metodologijom ocene investicionih projekata; - donošenje odluke o prihvatanju nameravane investicije - izbor projektantske organizacije i izrada idejnih i glavnih projekata građevinskih i instalaterskih radova, nabavka potrebne opreme, uređaja, know-how i sl. - pribavljanje potrebnih uslova - pribavljanje potrebnih saglasnosti i dozvola - planiranje izvođenja investicionih objekata i zaključivanje ugovora sa izvođačima radova - izvođenje realizacije investicionog objekta - isporuka i montaža naručenih uređaja - tehnički prijem i probna proizvodnja objekta - primopredaja objekta - puštanje objekta u redovnu eksploataciju.

3. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM 3.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom Razlozi za osnivanje Velika složenost i kompeksnost Ograničeno vreme i resursi Racionalno upravljanje Nastao je sredinom 50-ih u SAD. Zasnovan je na iznalaženju takve organizacione forme koja će omogućiti primenu naučnih metoda i tehnika planiranja, i kontrole koje će obezbediti najefikasno korišćenje raspoloživih resursa u realizaciji projekta. Primenjuje se u svim vrstama projekata, i u svetu su razvijeni programski paketi za podršku U Jugoslaviju stiže krajem 60-ih. 3.2. Definisanja koncepta upravljanja projektom Projekat poduhvat koji se preduzima radi ostvarenja postavljenih ciljeva sa ograničenim vremenom itroškovima. Funkcionalni (klasični) pristup nije bio adekvatan pa se ukazala potreba za iznalaženje novog koji je zasnovan na primeni metoda planiranja i kontrole kao i nove organizacije. Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvrđen koncept kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije planiranja i kontrole vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekat završio na najefikasniji način.


9/38

Cilj

Planiranje

Rezultat Vreme Troškovi

Struktura Vreme Resursi Troškovi

Upravljanje projektom Organizacija

Kontrola

Funkcije Personal Instrukcije Povezanost

Rezultat Vreme Troškovi

Opšti model UP

Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektima 1. Definisanje cilja projekta 2. Planiranje realizacije projekta 3. Uspostavljanje organizacije za upravljanje projektima 4. Uspostavljanje kontrole nad realizacijom projekta Osnovni koncept upravljanja projektima proističe iz specifičnosti projekta i zavisi od: - Složenosti, - Visine sredstva koja se ulažu, - Broja učesnika - Vremena izgradnje.


10/38

Elementi realizacije: - Vreme - Resursi - Troškovi. Faze koncepta upravljanja projektima: 1 1. Određivanje cilja upravljanja projektima 2. Definisanje organizacije za upravljanja projektima 3. Definisanje strukture projekta 4. Definisanje sistema planiranja i praćenja projekta 5. Planiranje vremena realizacije projekta 6. Planiranje i nivelisanje resursa 7. Planiramke troškova 8. Praćenje i kontrola vremena 9. Praćenje i kontrola resursa 10.Praćenje i kontrola troškova 11.Izveštavanje o toku realizacije 12.Izveštavanje o zastojima 13.Aktualizacija planova 14.Simuliranje rezultata i zatvaranje projekta. Funkcionalni koncept upravljanja projektima (specijalizovane oblasti Menadžmenta) podrazumeva: 1. Upravljanje obimom projekta (usmeravanje prema ciljevima) 2. Upravljanje vremenomb (po fazama uz operativno planiranje) 3. Upravljanje troškovima 4. Upravljanje kvalitetom 5. Upravljanje ugovaranjem 6. upravljanje nabavkom 7. upravljanje ljudskim resursima 8. Upravljanje komunikacijama 9. Upravljanje konfliktima 10.Upravljanje promenama 11.Upravljanje rizikom Nove tendencije u razvoju upravljanja projektima 1. Projektno upravljanje 2. Projektno orijentisana organizacija 1

Izvor: ANSI/PMI 99-001-2000


11/38

3. Multiprojektno upravljanje 4. Virtuelni project management Projektno upravljanje se bazira na: 1. Pripremu za primenu 2. Projektna ili matrična organizacija 3. Timski rad 4. Projektna i organizaciona kultura 5. Uvođenje koncepta upravljanj projektima Projektno orijentisana organizacija Je ona koja koristi PM za upravljanje svojim poslovima. Bazirana je na istovremeno upravljanje većim brojem projekata. Može se odnositi na upravljanje delom ili celokupnim preduzećem. Zasniva se na program menadžmentu odnosno multiprojektnom upravljanju. Osnovne krakteristike 1. Upravljanje pomoću projekata je strateško opredeljenje 2. Privremena forma 3. Stalne organizacije za povezivanje procesa 4. skup više projekata 5. zahteva posebnu kulturu upravljanja projektima 6. Projektno orijentisana

4. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 4.1. Pristup za upravljanje projektom Prvi korak koji treba napraviti u upravljanju projektom jeste definisanje organizacione forme sa svim potrebnim izvršiocima i rukovodiocima, kao i definisanje njihovih zadataka, prava i odgovornosti, zatim načina njihove koordinacije, korišćenje potrebnih metoda i tehnika za upravljanje projektima. Poseban akcenat se daje na određivanje rukovodioca projekta (project manager) Od ovlašćenja i odgovornosti koja se dodeljuju rukovodiocu projekta zavisi i izbor organizacione forme kojaće se primeniti u UP. Organizacija za upravljanje projektima predstavlja jedan od od osnovnih uslova za uspešno upravljanje projektima. Osnovno pitanje koje treba rešiti jeste Za koji se tip organizacije opredeliti za upravljanje projektima. Smatra se da je za UP najbolje formirati poseban tim koji bi se bavio UP.. Takva projektna organizacija, smatra se najpogodnijom za upravljanje kompleksnih i skupih projekata. Pod projektnom organizacijom se podrazumeva takva organizaciona struktura koja sadrži jedan ili više projektnih timova kao posebnih organizacionih jedinica, zaduženih isključivo da rade na realizaciji određenog projekta.


.

.

12/38

Često puta se u praksi koristi i funkcionalna organizacija (već postojeća), tako da radnici iz pojedinih specijalizovanih sektora rade na odgovarajućim poslovima na projektu pod rukovodstvom njihovih stalnih rukovodiocai koordinacijom rukovodioca projekta. U teoriji i praksi upravljanje projektima poznata su dva pristupa u upravljanje projektima: Klasičan pristup 1. Funkcionalni 2. Projektni 3. Matrični Kontigencijski pristup 1. Projektni ekspeditor 2. Projektni koordinator 3. matrična forma 4. projektna forma 4.2. Funkcionalna organizacija Predstavlja ustvari korišćenje postojeće funkcionalne organizacione strukture preduzeća za upravljanje projektom. Koordinaciju poslova na upravljanje projektom obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom. Funkcionalna organizacija je po hijerarhijskoj strukturi orijentisana sa linijskom podelom i odgovornosti i ovlašćenja. Realizacija i upravljanje projektom kod ove strukture odvija se na sledeći način: 1. radnici iz funkcionalnih celina (specijalistimarketinga, razvoja, proizvodnje isl,) 2. odgovornost pojedinaca je prema funkcionalnom rukovodiocu 3. rukovodilac projekta može biti - poseban čovek (specijalista za upravljanje projektom) ili - rukovodilac neke funkcionalne jedinice 4. koordinaciju aktivnosti u projektu vrši rukovodilac projekta Preduzeće direktor

IR Rukovodilac

Marketing Rukovodilac

Proizvodnja Rukovodilac

Kadrovi Rukovodilac

Sl. 4.3 Funkcionalna organizacija

Finansije Rukovodilac


13/38

4.3. Projektna organizacija Za uspešno upravljanje preduzeće može da formira jedan ili više timova, koji bi kao posebne organizacione jedinice bile isključivo zadužene da rade na određenim projektima. Ovakva organizacija se naziva projektna organizacija i danas uzima sve više mesta u upravljanju kompleksnih, dugotrajnih i skupih projekata, jer se pokazala kao veoma efikasna. Projektni tim na čelu sa rukovodiocem projekta isključivo je zadužen i odgovoran samo za projekat na kome je angasžovan, tako da je efikasnost projekta veća. Kod projektne organizacije formira se poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim specijalistima za obavljanje određenih poslova na projektu. Projektni tim može delovati nezavisno od ostalih organiizacionih jedinica u preduzeću i da samostalno realizuje projekat. Postoje dva modela: 1. Projektni tim stalnog karaktera 2. Projektni tim privremenog karaktera Preduzeće Direktor

Projektni tim i menadžer

Projektni tim II menadžer

Istraživanje i razvoj menadžer

Marketing menadžer

Proizvodnja menadžer

Kadrovi

Finansije

menadžer

menadžer

Sl. 4.4 Projektna organizacija


14/38

4.4. Matrična orgnizacija Preduzeće Direktor

IR Menadžer

Marketing Menadžer

Proizvodnja Menadžer

Kadrovi Menadžer

Finansije Menadžer

PT 1 Menadžer

PT 2 Menadžer

PT 3 Menadžer

4.5. Projektni ekspeditor

Izvršni direktor

Štabni organ

Marketing

K

Štabni organ

IR

Finansije

Proizvodnja

K

K

K


15/38

4.6. Projektni koordinator

Izvršni direktor

Štabni organ

Marketing

K

Štabni organ PM

IR

Finansije

Proizvodnja

K

K

K

Izvršni direktor

Štabni organ

Marketing Projekti K PM

Štabni organ

IR

Finansije

Proizvodnja

K

K

K

Matrična forma


16/38

Izvršni direktor

Štabni organ

Štabni organ

PM

Mar

Marketing

IR

Finansije

Proizvodnja

IR

Finans

Proizv

Projektna forma

5. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA 5.1. Uloga rukovodioca projekta Rukovodilac projekta je čovek zadužen za ostvarenje planiranim ciljeva projekta (rok, resursi i troškovi ). Ne učestvuje u njegovoj realizaciji već njome upravlja. Zadaci: - neposredno rukovodi članovima projektnog tima - koordinira i usmerava aktivnosti svih učesnika Uloga: integrator -


17/38

komunikator vođa tima donosilac odluka kreator atmosfere Povezuje i integriše napore članova projektnog tima i svih učesnika u realizaciji projekta da bi se isti efikasno realizovao. Ima centralno mesto u prikupljanju i obradi podataka i distribuciji potrebnih informacija svim članovima projektnog tima i ostalim učesnicima u realizaciji projekta. Vodi tim za uprvljanje projektom. Organizuje, usmerava, koordinira rad članova projektnog tima, rešava probleme ikonflikte, daje uputstva, rešenja I direktive kako da se zadaci izvrše Zbog posedovanja velikog broja informacija u mogućnosti je da donosi odluke o angažovanju iutrošku materijalno finansijskih sredstava i ljudi. Kreator je atmosfere kako unutar projektnog tima tako i između ostalih učesnika. -

5.2. Izbor rukovodioca projekta (kriterijumi za izbor PM):

Potrebna znanja iz svih oblasti na koje se projekat odnosi znanja iz oblasti upravljanja tehnička i finansijska znanja upravljačka znanja znanja iz oblasti organizacije, planiranja, informatike nije specijalista već generalista Potrebne osobine i sposobnosti organizatorske sposobnosti upravljačke sposobnosti ljudski i stručni autoritet komunikacione sposobnosti fleksibilan čvrsta i stabilna ličnost ambiciozna ličnost Izbor rukovodioca moguć je na dva načina: Prvi: Najpre se definišu svi zahtevi koje treba da ima jedan rukovodioc projekta Bira se rukovodilac koji najviše poseduje specficirane zahteve Drugi (prikladniji): Najpre se iz svih zahteva koje treba da poseduje rukovodilac projekta specificiraju potrebni zahtevi za odnosni projekat Bira se rukovodilac koji najviše poseduje specficirane zahteve -


18/38

Obuka menadžera na različitim na nivoima od kraćih kurseva od nekoliko dana do specijalizacija od nekoliko meseci pa i specijalističkih i magistarskih studija.

5.3. Timski rad na projektu Tim predstavlja grupu ljudi koji zajednički rade na ostvarenju postavljenog cilja. Efikasnost tima predstavlja grupu ljudi: koja ima želju da ostvare zajedničke ciljeve koja uživa u uzajamnoj pomoći i zajedničkom radu koji su različitih specijalnosti angažovanih na istom zadatku koji su odani poslu i rukovodiocu projektnog tima. Koristi od timskog rada rezultat tima premašuje pojedinačne rezultate lakše rešavanje složenih problema pospešivanje kreativnih ideja podrška ostalih članova je stimulans ulivaju znanje promovišu organizaciono učenje Po Hunsaker-u2 karakteristike efikasnog tima su: mala veličina komplementarne veštine zajednički cilj specifični ciljevi zajednički pristup zajednička odgvornost Glavne karakteristike neefikasnog tima su: frustracija konflikt i nezdrava konkurencija neproduktivni sastanci nedostatak poverenja u vođu tima 5.4. Vrste timova 1. Stalni i 2. Privremeni Prema Yukl 3 podela se vrši na:

1. Funkcionalne timove 2. Multifunkcionalne 2 3

Izvor: www.hunsaker.com Izvor: Gary Yukl: The leadership in organization


19/38

3. Samoupravne 4. Samodefinišuće 5. Timove top menadžmenta Podela je izvršena sa stanovišta članova tima da utiču na definisanje misije, ciljeva i radnih procedura, trajanja tima i stabilnost članova tima, kao i autoriteta vođe tima i dr. 1. Funkcionalni timovi Su timovi koji obavljaju specifične i specijalne zadatke iz iste funkcionalne oblasti (sportski timovi, timovi za specijalne zadatke u vojsci i policiji kao i timovi za hitne intervencije, kao što su vatrogasni i timovi za hitnu pomoć, posade i sl. Obično dugo traju, a članovi tima imaju relativno stabilne pozicije. Na čelu tima je lider sa formalnim ovlašćenjima u upravljanju timom uz učešće ostalih članova. Lider upravlja poslovima unutar tima ali ujedno koordinira rad sa ostalim delovima organizacije. Uslovi za efikasan rad funkcionalnih timova: Motivisanost člnova tima Obučenost Razumljivost zadataka i uloga članova tima Organizovanost Stepen povezanosti i koordinacije rada članova tima Raspoloživost potrebnim resursima Inostrane veze Politička podrška. 2. Multifunkcionalni timovi Koriste se kada je potrebno da se poboljša koordinacija nezavisnih aktivnosti između različitih specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije. Formira se od predstavnika svih organizacionih jedinica koje su uključene u realizaciji projekta, kao i predstavnika izvan organizacije koji su uključeni u dati projekat (konstruktori, projektanti, konsultanti, dobavljači, kupci i dr.) Tipičan primer multiprojektnog tima jste tim za razvoj novog proizvoda. Uvođenje novog IS, uvođenje sistema kvaliteta, planiranje i izvođenje reklamne kampanje, izvođenje konsultantskih projekata i sl. Obično su privremenog karaktera gde članovi tima mogu biti istovremeno članovi jedne funkcionalne jedinice u preduzeću ili članovi više multifunkcionalnih timova. Problemi upravljanja multifunkcionalnim timom: Teška koordinacija članova Prioritet u izvršavanju zadataka od strane članova Nepodudarnost ciljeva organiozacionih jedinica i multifunkcionalnih jedinica Konflikti između rukovodioca funkcionalnih jedinica i multifunkcionalnih jedinica Velika veština od strane rukovodioca multifunkcionalnih jedinica Rukovodilac tima ima formalno vođstvo i postavlja ga više rukovodstvo. -


20/38

3. Samoupravni timovi Kod ovih timova odgovornost i autoritet se sa rukovodioca prenosi na članove tima. Formiraju se za obavljanje uhodanih poslova i zadataka koji se ponavljaju. Funkcionisanje ST zasnovano je na matričnoj podeli odgovornosti i nadležnosti članova. Matična organizacija određuje misiju, obim aktivnosti i budžet S timova. Samoupravni timovi imaju nadležnost i odgovornost za dostizanje ciljeva, standarde kvaliteta, za raspodelu posla, određivanje vremena i tehnologije izvršenja posla, nabavku materijala, odnose sa kupcima i dobavljaćima, procenu učinka članova tima isl. Prednost nema potreb za menadžerom i manje administrativnih poslova. Interni postavlja ga matična OJ ili ga niraju članovi tima i eksterni lideri lideri konsultanti, treneri Uslovi za uspešno obavljanje poslova samoupravnih timova - jasno definisani ciljevi složeni i merljivi zadaci mala veličina i stabilno članstvo u timu značajna ovlašćenja isloboda izbora pristup informacijama odgovarajuća priznanja i nagrađivanje podrčka vrhovnog rukovodstva kompetentan eksterni lider adekvatne međuljudske veštine. 4. Samodefinisani timovi sa najvećim stepenom autonomije i ovlašćenja. Imaju status posebnih preduzeća koje može samostalno donositi odluke za poslovanje manjeg preduzeća. Mogu donositi odluke o kupovini materijala, da posluju sa kupcima i dobavljačima, definišu radne procedure i vremenske planove, otpuštaju članove, da ih nagrađuju i sl. Kod većih organizacija matična OJ zadržava pravo odlučivanja kod većih kupovina mašina i opreme, uvođenja novih proizvoda i usluga, zajedničkih ulaganja isl. Timovi zop menadžmenta Čine članovi vrhovnih menadžera koji zajednički upravljaju nekim preduzećem ili organizacijom. (generalni direktor ili predsednik kompanije sa svojim pomoćnicima). Model se primenjuje kod velikih i složenih sistema.

6. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM 6.1. Proces ugovaranja realizacije investicionog projekta Subjekti sa zajedničkim i suprostavljenim intersima: 1. Investitor (naručilac) 2. Izvođač (izvršilac)


Faze procesa ugovaranja sa stanovišta Naručioca: 1. donošenje odluke o realizaciji objekta i obezbeđenje finansijskih sredstava 2. ugovaranje izrade projektne dokumentacije 3. priprema za ugovaranje izvođenja i određivanje vrste ugovora 4. raspisivanje konkursa za izvođenje 5. ocena ponuda I izbor izvođača 6. pregovori u vezi ugovora 7. potpisivanje ugovora 8. praćenje ugovornih obaveza tokom realizacije Faze procesa ugovaranja sa stanovišta izvršioca: 1. istraživanje tržišta 2. izrada ponude 3. pregovori u vezi ugovora 4. potpisivanje ugovora 5. izrada projektne dokumentacije 6. izbor podizvođača 7. ugovaranje sa podizvođačima 8. potpisivanje ugovora sa podizvođačima 9. praćenje ugovornih obaveza tokom realizacije 6.2. Vrste ugovora 1. 2. 3. 4.

jedinstven ugovor odvojeni ugovor ključ u ruke BOT (Bild-izgradi Own-poseduj Transfer-predaj)

6.3. Proces izvođenja projekta Faze procesa izvođenja projekta sa stanovišta investitora 1. izbor konsultanta za praćenje i nadzor nad izvođenjem 2. praćenje i koordinacija izvođenja i nadzor nad izvođenjem 3. finansiranje izvođenja 4. rešavanje operativnih problema u izvođenju - izmena projekta 5. prijem radova i projekta u celini Faze procesa izvođenja projekta sa stanovišta izvođača 1. priprema izvođenja 2. izvođenje radova na gradilištu 3. planiranje i praćenje izvođenja 4. koordinacija rada podizvodjača 5. finansijska relizacija – naplata potraživanja po fazama

21/38


22/38

6. predaja projekta i dokazivanje performansi 6.4. Inženjering i upravljanje projektom Pojam: Inženjering u izvođačkoj praksi predstavlja odnos između investitora i izvođača poznat ko sistem “Ključ u ruke”. Ovaj sistem podrazumeva komplektnu projektantko-izvođačku uslugu kao složeni oblik realizacije investicionog projekta , gde investitor definiše kakav investicioni objekat želi. Pod inženjeringom se podrazumeva i organizaciona jedinica u okviru izvođačke ili druge firme koja se bavi projektovanjem i izgradnjom složenih investicionih projekata. Inženjering kao izvođačka firma obavlja sledeće poslove: 1. istraživanje tržišta i prodaja 2. planiranje i izrada studija i programa 3. projektovanje 4. priprema 5. izvođačka operativa 6. upravljanje projektom 7. finansije 8. pravni poslovi Ovakva forma bi po strukturi odgovarala većoj i samostalnoj firmi (sl. 6.1.).

INŽENJERING

Istraživanje tržišta i prodaja

Izrada studija i projekata

Projekto vanje

Priprema

Izvođenje


Sl.6.1. Inženjering kao samostalna organizacija

Zajedničke službe


23/38

INŽENJERING

Istraživanje tržišta i prodaja

Projektovanje


Priprema

Sl.6.2. Inženjering kao oganizacioni deo izvođačke firme

Inženjering kao specijalizovana organizacija Od ideje investitora. preko projektovanja, realizacije i predaje od strane inženjeringa.

INŽENJERING

Konsalting

Marketing

Pravni poslovi i finansije

Realizacija

Sl6.3. Inženjering kao specijalizovana organizacija

INŽENJERING

Marketing

Planiranje i realizacija

Projektovanje i razvoj proizvoda

Priprema proizvodnje i montaža

Proizvodnj a

Obezbeđenj e kvaliteta

Sl.1. Inženjering kao samostalna organizacija

Zajed službe


24/38

7. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA 7.1. Uvod Odluka o prihvatanju projekta Eksploatacija projekta (danas) (budućnost-neizvesnost-rizik) Rizik predstavlja verovatnoću da će projekat pretrpeti neuspeh a samim tim i posledice neuspeha. Vrste rizika i neizvesnosti 1. Izvesnost 2. Rizik 3. Neizvesnost Izvesnost predstavlja situaciju kada je moguće tačno definisati sve potrebne veličine i sva moguća rešenja. Rizik predstavlja situaciju u budućnosti kod koje postoji više alternativnih rešenja sa poznatom verovatnoćom ponavljanja. Neizvesnost predstavlja situaciju u budućnosti kod koje postoji više alternativnih rešenja i mi ne znamo koje će se ostvariti. Kaufman razlikuje 4 stepena neizvesnosti: 1. Nestruktuisana neizvesnost 2. Struktuisana neizvesnost 3. Rizik 4. Izvesnost. Nestruktuisana neizvesnost predstavlja onu situaciju stanja sistema kod koje su stanja sistema nepoznata u bilo kom budućem vremenu. Struktuisana neizvesnost predstavlja onu situaciju stanja sistema kod koje su stanja sistema poznata ali ne znamo kakvo će stanje sistema biti u bilo kom budućem vremenu. Rizik predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema poznata, kao i zakoni verovatnoće pojavljivanja u bilo kom budućem vremenu. Izvesnost predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema poznata i mi možemo opisati stanje u kome će se sistem naći u bilo kom budućem vremenu. 7.2. Pristup upravljanju rizikom projekta Upravljanje rizikom ima za cilj da se poveća verovatnoća dostizanja ciljeva projekta i ujedno smanji verovatnoća odigravanja nepovoljnih događaja. Faktori rizika u projektu: 1. Rizični događaji 2. Verovatnoća rizika 3. Veličina uloga. Rizični događaj predstavlja pojavu, aktivnost ili događaj koji mogu doneti štetan uticaj na projekat i nepovoljne i nepoželjne posledice.


25/38

Verovatnoća rizika predstavlja verovatnoću pojavljivanja rizičnog događaja. Veličina uloga predstavlja veličinu gubitka koji može da nadtane ako se ostvari događaj i on donese štetni uticaj na projekat. 7.3. Koncept upravljanja rizikom projekta Podprocesi upravljanja rizikom projekta 1. Identifikacija rizika 2. Analiza i procena rizika 3. Planiranje reakcije (odgovora) na rizik 4. Kontrola primene reakcija na rizik Identifikacija rizika predstavlja proces utvrđivanja, klasifikacije i rangiranja svih rizičnih događaja na projektu. Podela rizika: 1. Poslovni rizik 2. Čist rizik - direktan gubitak imovine (prirodne nepogode) - indirektan gubitak imovine (održavanje opreme isl) - gubitak odgovornosti (odšteta i nadoknada gubitka) - lični gubici. (nadoknade zaposlenim usled povreda) Klasifikacija rizika se vrši na osnovu uzroka nastajanja rizičnih događaja ili prema posledicama. Rangiranje se vrši prema mogućnostima da se upravlja reakcijama Analiza rizika posebnu pažnju poklanja visokorizičnim događajima. 1. korak: Raščlanjavanje projekta (WBS) 2. korak: Procena rizika (odrđivanje verovatnoće odigravanja) 3. korak:Primena kvantitativnih i kvalitativnih netoda. Planiranje reakcije (odgovora) na rizik predstavlja proces formulisanja strategija za upravljanje rizikom, odnosno pronalaženje i definisanje upravljačkih akcija u projektu kako bi se mogući gubici od rizičnih događaja sveli na minimum. Moguće strategije u procesu planiranja reakcija: 1. Ignorisanje rizika (uočavanje i nepreduzimanje akcija) 2. Podnošenje rizika (uočavaju, analiziraju i idu u poduhvat) 3. Smanjivanje rizika (izmene u projektu radi smanjenja rizika) 4. Podela rizika.(ugovornim obavezama prebacuje se na drugu stranu). Kontrola primene reakcija na rizik 7.4. Metod procene rizika Predstavlja postupak kojim se vrši merenje veličine rizika koji može izazvati određeni gubitak ili neuspeh.


26/38

Kriterijumi za procenu veličine rizika: 1. fleksibilnost projekta 2. veličina projekta 3. tehnologija Postoji upravna srazmera faktora i rizika. (veća složenost-veći rizik).

8. UPRAV LJANJE PROMENAMA U PROJEKTU 8.1. Upravljanje promenama i upravljanje projektima U celini, može se predstaviti određenom procedurom koja obuhvata nekoliko osnovnih faza. To su sledeće faze: 1. Planiranje promena 2. Definisanje projekta promena 3. Određivanje rukovodioca projekta i projektnog tima 4. Utvrđivanje potrebnih finansijskih i materijalnih resursa 5. Definisanje operativnog plana uvođenja promena 6. Praćenje i kontrola uvođenja promena Da bi rukovodilac projekta i projektni tim mogli da krenu sa uvođenjem promene potrebno je obezbediti određene materijalne i finansijske resurse. Koje vrste i količine određenih resursa će biti potrebne zavisi od vrste promene koja se uvodi. U prvoj fazi vrši se identifikacija nastalih promena u preduzeću i okolini i utvrđivanje potreba za promenama koje je neophodno uvesti u preduzeće da bi ono moglo da nastavi sa efikasnim poslovanjem. U drugoj fazi se definiše vrsta promene koja se uvodi i detaljno opisuje poduhvat koji čini uvođenje promene. Takođe se detaljno struktuira poduhvat kako bi se odredile osnovne aktivnosti koje je potrebno izvršiti da bi se uvela planirana promena, odnosno detaljno se definiše projekat uvođenja planirane promene. Ovaj projekat mogu raditi stručnjaci iz preduzeća ili konsultanti sa strane. U trećoj fazi se definiše organizacija za upravljanje projektom uvođenja definisane promene, odnosno određuje rukovodilac projekta i projektni tim za uvođenje promene. Rukovodilac projekta treba da bude iskusan menadžer sposoban da sagleda ciljeve uvođenja promene i uticaja uvođenja promene na preduzeće. Rukovodilac projekta može biti menadžer iz preduzeća ili neki ekspert sa strane. Tim predstavlja ekipu eksperata različitog profila u zavisnosti od vrste promene koja se uvodi, koja, zajedno sa project manager-om radi na uvođenju projekta promene. Da bi rukovodilac projekta i projektni tim mogli da krenu sa uvođenjem promene potrebno je obezbediti određene materijalne i finansijske resurse. Koje vrste i količine određenih resursa će biti potrebne zavisi od vrste promene koja se uvodi. Kada su pribavljeni potrebni resursi, tim može da krene sa uvođenjem promene. Postupak realizacije projekta uvođenja promene počinje izradom operativnog plana uvođenja promene koji se bazira na prethodno definisanom projektu promena. Na osnovu plana određuju se zadaci članovima tima, i oni kreću sa aktivnostima uvođenja promena.


27/38

Sam postupak uvođenja promene zahteva da se definiše i koristi odgovarajući sistem operativnog praćenja i kontrole realizacije od strane rukovodioca projekta i projektnog tima, koji se bazira na prethodno napravljenom operativnom planu uvođenja promene. Oni prate tok uvođenja promena i pokušavaju da otklone otpore uvođenju promena i reše sve probleme koji se javljaju u roku procesa uvođenja promena. Na osnovu ovog kraćeg izlaganja procedure projektnog pristupa u upoređenju promena jasno se može sagledati veza između upravljanja promenama i upravljanja projektima. Da bi objasnili promene u projektu treba odgovoriti na tri pitanja: 1. Zašto dolazi do promena u projektu? 2. Šta se menja promenama u projektu? 3. Kako se dešavaju promene u projektu? Odgovor na prvo pitanje daje uzroke promena u projektu. Odgovor na drugo pitanje daje sadržaj tj. objekat promena u projektu. Odgovor na treće pitanje daje proces promena u projektu. Tri osnovne komponente modela promena u projektu su: uzroci sadržaj i proces Ukoliko su poznati uzroci, sadržina, kao i tok procesa promena u projektu, onda se promene u projektu mogu potpuno razumeti, te se njima može uspešno upravljati. Model promena u projektu, dat je na slici 1 8.2. Koncept upravljanja promenama u projektu Savremeni, naročito investicioni projekti, zbog svoje kompleksnosti, realizuju se u vremenu brzog napretka i izloženi su velikom uticaju kako spoljnih tako i unutrašnjih promena. Svaki projekat je izložen uticaju stalnih promena, zbog svoje složenosti,koja se ogleda kroz učešće velikog broja organizacija i pojedinaca, utrošak značajnih materijalnih i finansijskih sredstava i dugo vreme realizacije. Sve promene koje imaju uticaja na projekat možemo svrstati na: •

•

•

promene iz okruženja (tržišne, tehnološke, sociološke, političke, ekonomske, pravne, ekološke, vojne i druge) promene iz preduzeća u kome se projekat realizuje (organizacione strukture, upravljanja, kadrovske, strategije, veličine preduzeća i druge) promene koje nastaju unutar samog projekta, tokom njegove realizacije.


28/38

Proces promena u ptojektu

Upravljanje promenama u projektu Uzroci promena u ptojektu (Zašto promene)

Sadržaji promena u ptojektu (ta se menja)

Slika: 8.1. Model upravljanja promenama u projektu

Ove promene primoravaju organizaciju za upravljanje projektom, zatim projektni tim na čelu sa rukovodiocem projekta, da menjaju način i tok realizacije projekta. Upravljanje promenama u projektu, slično ostalim procesima upravljanja ima iste osnovne funkcije i to su : •

definisanje cilja

•

planiranje

organizovanje i kontrolu. Uzimajući u obzir osnovne funkcije upravljanja promenama u projektu, možemo izvesti zaključak da pod ovim procesom podrazumevamo planiranje, organizovanje i kontrolu promene u bilo kom elementa projekta, kojom se postiže realizacija projekta na višem nivou konzistentnosti sa zahtevima okruženja i koja se ne može uspešno implementirati, a da ne izazove i/ili promene u drugim delovima projekta. Pošto se u ovom slučaju na jednu promenu mora odgovoriti novom, gde svaka promena zahteva posebno upravljanje i gde se upravljanje promenom može smatrati upravljanje posebnim projektom, to možemo govoriti o nizu manjih, novih projekata promene, koji se formiraju unutar jednog globalnog projekta, kako je prikazano na sl.8.2. Raščlanjivanjem globalnog projekta na veći broj podprojekata, možemo širiti mrežu na veži broj nivoa, što zavisi od kompleksnosti globalnog projekta, nastalih promena u preduzeću i okruženju, kao i od obima i dubine promena koje treba uvesti u ostale projekte. Na ovaj način uz istovremeno odvijanje većeg broja projekata omogućava se da se globalni projekat završi u planirano vreme i sa planiranim troškovima. •


29/38

Gkobalni projekat

Projekat Promene 1

Projekat Promene 1.1

Projekat Promene 1.1.1

Projekat Promene 2



Projekat Promene 3

Projekat Promene n



Projekat Promene 1.n

Projekat Promene 1.1.n

Slika:. 8.2. Multiprojektno upravljanje u upravljanju promenama u projektu

8.3. Predlog modela upravljanja promenama u projektu 8.3.1. Uzroci promena u projektu

Uzroci promena u projektu su faktori koji primoravaju organizaciju za upravljanje projektom, rukovodioca projekta i projektni tim da menjaju način i tok realizacije projekta. Uzroci promena u projektu, su takođe promene, koje mogu biti: tržišne, tehnološke, sociološke, političke, ekonomske, pravne, finansijske, ekološke, vojne i druge promene. Izvori promena u projektu koji dolaze iz preduzeća, ili su promene u njegovom okruženju ili promene drugih dimenzija ili aspekata preduzeća: promene njegovih resursa, veličine, strategije, tehnologije i druge. Bez poznavanja uzroka promena u projektu, njima nije moguće efikasno upravljati. Od izvora, odnosno uzroka promena, zavise: tok procesa promena, strategije i sredstva koja se koriste u promenama, pa i nosioci promena u projektu. Osnovna hipoteza o uzroku promena u projektu polazi od toga da oni predstavljaju debalans ili narušavanje ravnoteže između: 1) projekta i okruženja i 2) unutar samog projekta tj. između njegovih podsistema. Promene u projektu se pojavljuju onda kada dođe do eksternog ili internog debalansa ili poremećaja ravnoteže. Znači svi uzroci promena u projektu se mogu podeliti na dve grupe: •

eksterne ili


30/38

interne. Eksterni uzroci promena sastoje se u promenama u okruženju (opštem okruženju, operativnom okruženju i samoj organizaciji u kojoj se projekat odvija) koje dovode ili mogu dovesti do eksterne neravnoteže projekta, odnosno njegove neusklađenosti sa zahtevima okruženja. Promene u okruženju postavljaju zahtev da se i projekat menja. Interni uzroci promena u projektu su promene koje se nalaze u samom projektu i one dovode do unutrašnje neravnoteže projekta. To je situacija kada se zbog promena u jednim, a odsustva u drugim komponentama projekta, pojavljuje interna nekonzistentnost između njih. Projekat tada doživljava brojne poremećaje i gubi efikasnost realizacije što zahteva promene u pravcu postizanja ponovne interne ravnoteže između komponenti projekta. •

Promene u opštem okruženju Promene u operativnom okruženju

Socijalne Političke Finansijske Ekonomske

Pr. međ.nard. faktora

Konkurencija

Pr. podele rada

Dobavljači

Pr. kupaca

Promene u preduzeću

Pravne Vojne

Interne Promene u projektu Marketing

Tehnološke Finansije Ekološke Tehnologija Proizvodnja Kadrovske Organizacija

Slika: 8.1.Uzroci promena u projektu


31/38

8.4. Sadržaj promena u projektu Odgovor na pitanje: šta čini sadržaj promena u projektu, zavisi od odgovora ne pitanje: šta čini projekat sam po sebi. U zavisnosti od vrste i veličine projekta kojim upravljamo, kao i modela organizacije za upravljanje projektom, zavisi i sadržaj promena u projektu. Od sadržaja promena u projektu zavisi tok procesa promena u projektu i naravno formira se određena strategija promena u projektu. Svaki projekat je poseban i jedinstven, pre svega zbog toga što različiti projekti imaju različite ciljeve, obim, rokove, troškove i sl. i što se realizuju u različitoj okolini. Ipak, postoje određeni elementi koji su zajednički za sve projekte. Elementi koji čine sadržaj svakog projekta, a samim tim i sadržaj promena u projektu su: 1. Cilj. Ciljevi projekta su rezultati koji se žele postići projektom. Ciljevi se uglavnom vezuju za viziju i strategiju projekta, posebni ciljevi podržavaju opšte, globalne ciljeve i moraju biti definisani jasno i sažeto, tako da ih mogu svi razumeti. Veoma retko se menja osnovni, opšti cilj projekta. 2. Rokovi. Definisan cilj projekta se mora ostvariti u okviru određenog vremena. Promena vremena realizacije projekta inicirala bi promene u planu realizacije projekta, veličini angažovanih resursa (ljudskih, materijalnih i finansijskih) i obimu i prirodi zadatka. 3. Kompleksnost. Kompleksnost je povezana sa tehnologijom kojom se ostvaruju ciljevi projekta. Ako tehnologija ne postoji ili nije raspoloživa, moraju se naći alternativna rešenja za ostvarenje ciljeva projekta ili produžiti rokovi da bi se razvila i ostvarila tehnologija. Svaka izmena postojeće tehnologije (tehnološki procesi, radni procesi i tehnika) kojom se projekat realizuje, menja resurse i vreme realizacije projekta. 4. Obim i priroda zadatka. Svaki projekat može ostvariti svoje ciljeve u okviru utvrđenih rokova i troškova jedino ako se napravi odgovarajući plan realizacije, koji u stvari predstavlja strategiju projekta. Promenom plana realizacije može se promeniti tok realizacije celog projekta ili njegovih pojedinih faza i aktivnosti. 5. Resursi. Svaki projekat koristi neke resurse: ljude, opremu, materijal, finansijska sredstva i drugo, za izvršenje postavljenih zadataka. S obzirom da su resursi ograničeni, cilj promene projekta može biti da se blagovremeno obezbede potrebni resursi i da se oni racionalno koriste. 6. Organizaciona struktura. Za realizaciju projekta neophodno je odrediti odgovarajuću organizaciju za upravljanje projektom, odnosno određenu organizacionu strukturu, projektni tim i rukovodioca projekta koji će imati odgovarajuća ovlašćenja i biti odgovoran za projekat. Ukoliko postojeća organizaciona struktura ne odgovara strukturi koja je poželjna za realizaciju projekta, potrebno je promeniti i izabrati jednu od bazičnih organizacionih struktura: funkconalnu, projektnu, matričnu i sl. Promenom strukture, menjaju se: principi struktuiranja, decentralizacija i komunikacija. 7. Informacioni i kontrolni sistem. Uobičajeni informacioni i kontrolni sistemi koji se koriste u preduzećima, najčešće nisu dovoljni za efikasno praćenje realizacije projekta. Zato treba definisati poseban informacioni sistem prikupljanja informacija, praćenja i izrade potrebnih finansijskih izveštaja. Ukoliko postojeći sistem informisanja i kontrole nije adekvatan, mora se promeniti usavršavanjem postojećeg informacionog sistema ili projektovanjem novog, što može značajno uticati na produženje vremena realizacije projekta.


32/38

Od svih elemenata realizacije projekta, izdvojićemo tri koji čine osnovni sadržaj promena u projektu, a to su: •

resursi,

•

vreme i

troškovi. Na taj način se može reći da koncept upravljanja promenama sadrži tri osnovna modula: •

•

upravljanje promena u vremenu,

•

upravljanje promenama u resursima i

upravljanje promenama u troškovima realizacije projekta, Naravno, promene u bilo kom od navedena tri elementa projekta, impliciraju promene u ostala dva elementa, jer su međusobno zavisni i uslovljeni. Osnovni model sadržaja promena u projektu, prikazan na slici •

Resursi

Vreme

CILJEVI PROJEKTA

Troškovi Slika 8.2: Osnovni model sadržaja u projektu

Promene u vremenu realizacije projekta, znače skraćenje ili produženje vremena realizacije projekta, što predstavlja izmenu vremenskih planova, pre svega globalnog mrežnog plana, a zatim detaljnih i operativnih planova. Promene u resursima, znače pre svega, promene planova materijala i planova raspoređivanja radne snage. Promene u troškovima vrše se u skladu sa promenama raspodela izvođenja radova različitih nosioca projekta, i sa promenom definisanih planova projekta i u njima definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu. 8.5. Promene učesnika u realizaciji projekta Svaki učesnik u projektu ima precizan opis poslova i zadataka. Ponekad se ti zadaci preklapaju. Sa stanovišta učesnika u realizaciji projekta promene mogu biti: 1. Promene investitora projekta koje su retke s obzirom da je investitor taj koji raspolaže finansijama i ima potrebe za realizacijom. Ako do toga dođe reguliše se


2. 3. 4. 5. 6. 7.

33/38

posebnim ugovorom. Sve stavke u vezi sa projektom jasno predviđene ugovorom koji se može menjati samo uz saglasnost svih učesnika u projektu. Promena izvođača je takođe moguća samo uz saglasnost investitora i mora biti definisana ugovorom. Konsultant je lice ili firma koja najčešće ima savetodavnu funkciju, a po potrebi mu se daju i određena ovlašćenja. Angažuje ga investitor ili izvođač. Ukoliko ne ispunjava određene zahteve može se menjati. Promena projektanta se vrši ako on nije na vreme dostavio projekat ili taj projekat ne ispunjava zahteve u pogledu kvaliteta. Revident vrši proveru primene zakona, standarda i drugih normativa a ukoliko ne ispunjava postavljene zahteve može biti zamenjen. Promene stručnog nadzora vrši investitor ukoliko se ne obavlja adekvatna provera kvaliteta izvođenja radova, dinamike izvođenja poslova, kontrole materijala i drugo. Promena upravnog i nadzornog upravnog odbora ukoliko ne vrši inspekciju i primenu svih ugovora.

8.6. Proces upravljanja promenama u projektu U nastavku rada biće prikazan model upravljanja promenama u projektu koji predstavlja kombinaciju Lewinovog, Kotter 4-ovog i ostalih modela promena. Prema predloženom modelu, proces upravljanja promenama u projektu ima sledeće faze i aktivnosti: 1. UPOZNAVANJE SA PROMENAMA U PREDUZEĆU I/ILI OKRUŽENJU 2. UOČAVANJE POTREBE ZA PROMENOM U PROJEKTU 3. ISTRAŽIVANJE POSTOJEĆIH ZNANJA I ISKUSTAVA DA BI SE ODGOVORILO NA PROMENE 4. DEFINISANJE CILJEVA PROMENA U PROJEKTU 5. SNIMAK I ANALIZA POSTOJEĆEG STANJA PROJEKTA 6. DIJAGNOZA i OCENA POSTOJEĆEG STANJA PROJEKTA 7. PREDLAGANJE NOVIH REŠENJA ZA PROJEKAT 8. UVOĐENJE PROMENE U PROJEKT 8. 1 8. 2

Odmrzavanje Pokret (promene)

8. 3

Zamrzavanje

8.7. Organizacija za upravljanje promenama u projektu Organizacija je jedan od osnovnih uslova za efikasnu primenu koncepta upravljanja promenama u projektu. Ovde treba definisati sve potrebne izvršioce i rukovodioce upravljanja promenama u projektu, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, način njihove koordinacije, korišćenje potrebnih metoda i dr. Najbolje je koristiti projektnu organizaciju koja pored klasičnog projektnog tima ima i projektni tim za upravljanje promenom. Pod projektnom organizacijom se podrazumeva takva organizaciona forma koja sadrži jedan ili više projektnih timova, kao posebnih organizacionih jedinica zaduženih isključivo da rade na realizaciji određenog projekta, odnosno na upravljanju realizacijom projekta. 4

Izvor: John P. Kooter: Leading change, Harvard Business School Press, 1996


34/38

Na čelu projektnog tima za upravljanje promenama, nalazi se rukovodilac, odnosno ekspert odgovoran za rukovođenje timom za upravljanje promenom i za efikasniju realizaciju promene. Projektni tim za upravljanje promenom je najčešće manja organizaciona jedinica koja ima i nekoliko specijalista iz različitih oblasti. Rukovodilac projektnog tima za upravljanje promenom može biti i sam rukovodilac projekta (project manager), ukoliko se radi o projektu manjeg obima. Kod većih projekata ukoliko bi funkciju rukovodioca projekta i rukovodioca promena obavljao jedan čovek, onda bi on bio veoma opterećen. U narednoj tabeli dato je specijalističko osoblje i zadatke koje oni obavljaju.


RB 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

9.

10.

35/38

Zanimanje specijalističkog osoblja

Poslovi koje obavlja Predviđanje promena, korišćenjem Specijalista za statističku analizu statističko analitičkih metoda. Testovi, ankete. . . Praćenje, identifikovanja nastalih promena Analitičar sistema u okruženju, snimanje, analiza, dijagnoza i ocena. . . Analiza ekonomskih promena u praksi i Ekonomista literaturi, ekonomska predviđanja promena u projektu, analiza troškova. . . Analiza koncepata i programa promena u Organizator projektu u praksi i literaturi Planiranje, analiza i sprovođenje Tehnolog tehnoloških i proizvodnih promena u projektu i inovacija Planiranje, analiza i sprovođenje promena Informatičar u informacionim sistemima vezanim za projekat Pravna podrška promenama u projektu u Pravnik skladu sa zakonom Promene ljudskih resursa, razvoj i Specijalista za ljudske resurse obrazovanje kadrova za promene u projektu Upoznavanje izvršilaca projekta o pripremama za promenu, održavanje Psiholog sastanaka sa njima, pomoć u prihvatanju promena. . . Realizacija celokupnih promena u projektu Ekspert za upravljanje u odgovarajućem vremenu, sa promenama u projektu odgovarajućim resursima i troškovima

Rukovodilac projektnog tima za upravljanje promenom ima najšira ovlašćenja i punu odgovornost, on mora da poseduje tehnička, finansijska i upravljačka znanja, treba da bude lider, da ima dobre ljudske osobine, da bude čvrsta, stabilna, ambiciozna i snažna autoritativna ličnost. Treba da pruža ličan primer ostalima.

9. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA 9.1. Uvodne napomene Upravljanje kvalitetom se može definisati kao deo procesa upravljanja projektima koji obezbeđuje da se realizacija projekta izvrši bez odstupanja od propisanog standarda kvaliteta. Faze upravljanja kvalitetom projekta su: planiranje potrebnog kvaliteta projekta organizovanje izvođenja kontrole kvaliteta prađenje izvođenja kontrole kvaliteta na projektu završna kontrola kvaliteta na projektu -


36/38

9.2. Funkcije upravljanja kontrole kvaliteta projekta Osnovne funkcije upravljanja projektom: 1. upravljanje obimom 2. upravljanje vremenom 3. upravljanje troškovima 4. upravljanje kvalitetom. Osnovne komponente funkcije kvaliteta UP su: 1. globalna filozofija kvaliteta (organizovanje svih učesnika) 2. obezbeđenje kvaliteta (ciljevi, koncepti, standardi, resursi) 3. kontrola kvaliteta (utvrđivanje, analiza, izveštavanje, akcije). Globalna filozofija kvaliteta sadrži: a) definiciju b) koncepciju c) nadležnosti d) izvršenje e) usklađenost-zahtevi-tržište. Obezbeđenje kvaliteta sadrži: a) funkcije integracije kvaliteta b) zahteve kvaliteta c) pružanje kvalitetnih usluga klijentima d) ocenu kvaliteta 9.3. Upravljanje kvalitetom projekta Upravljanje kvalitetom projekta planiranje, izvođenje, praćenje izvođenja i merenje kontrole kvaliteta: 1. projektovanja 2. materijala i opreme 3. izvođenja (izgradnja i montaža) 4. ispitivanja i prijema. Svaki izvođač treba da pokrije svoj delokrug poslova u okviru projekta traženim kvalitetom a glavni izvođač da objedini i obezbedi traženi kvalitet u projektu. Upravljanje kvalitetom projekta u fazi projektovanja podrazumeva utvrđivanje projektnih zahteva, propisa i standarda U slučaju da projekat izvodi veći broj izvođača potrebno je odrediti načine njihovog komuniciranja, saradnje, koordinacije i spajanje projektne dokumentacije u jednu celinu, zatim obaveze i odgovornosti.


37/38

9.4. Sistem obezbeđenja kvaliteta projekta

1. 2. 3. 4.

Usmeren je na smanjenje mogućnosti nastajanja grešaka i problema i na stvaranju svih potrebnih uslova da bi se ostvario zahtevani kvalitet proizvoda ili usluga. Kvalitet se definiše kao skup svojstava i karakteristika nekog proizvoda ili usluga koje imaju uticaja na sposobnost istog da zadovolji određene potrebe. Učesnici sistema kvaliteta: Svi ljudi Sve organizacione jedinice Svi postupci Sve funkcije. Dokaz realnog kvaliteta kod projekta su: procedure dokumentacija sertifikacija (atest) kontrola saobraznosti. Procedure predstavljaju dokumenta u kojima su prikazani svrha i predmet aktivnosti, kao i način njihovog obavljanja. Dokumentacija predstavlja evidenciju rezultata obavljenih ispitivanja. Sertifikacija predstavljaju dokument u kome se navodi da je određen proizvod ili usluga urađen u skladu sa zahtevima. Kontrola saobraznosti daje objektivni dokaz kontrole projekta. Poslovnik o kvalitetu za kvalitet definiše: politiku procedure uputstva Program kvaliteta preduzeća predstavlja skup aktivnosti, sredstava i događaja koji omogućava realizaciju sistema kvaliteta nekog preduzeća. Plan kvaliteta je detaljniji od programa i sadrži konkretne postupke, sredstva i aktivnosti koje treba primeniti u okviru nekog projekta. Dobrim planom kvaliteta će se: 1. Identifikovati svi organizacioni internii eksterni korisnici, 2. Determinisati oblikovanje procesa tako da se zadovolje zahtevi, 3. Omugućiti upravljanje podisporučioca, 4. Omogućiti pravovremeno reagovanje bez izmena investitorovih zahteva, Dokazati da procesi funkcionišu i da će ciljevi kvaliteta biti zadovoljeni. Kontrolu kvaliteta pri realizaciji projekta teba vršiti u sledećim fazama: 1. Kontrola kvaliteta pri donošenju odluka 2. Kontrola kvaliteta izvršenja

upravljanje projektima

Recommend Documents