Trabajo Final Fundamentos de Gerencia

201 5

ANÁLISIS DE LA ANÁLISIS LA EMPRESA

0

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA

UNILEVER ANDINA PERÚ SA CURSO

FUNDAMENTOS FUNDAMENTOS DE LA L A GERENCIA DOCENTE

MANUEL A"EL GON#ALES NU$E# INTEGRANTES

GRANDE %UENO &ORGE LUIS O %RIEN RUI# GIO'ANI OC(OA ALARCON &OSE LUIS SECCIÓN

F'1%

Fundamentos de la Geren!a

1


UNILEVER ANDINA PERÚ SA CURSO

FUNDAMENTOS FUNDAMENTOS DE LA L A GERENCIA DOCENTE

MANUEL A"EL GON#ALES NU$E# INTEGRANTES

GRANDE %UENO &ORGE LUIS O %RIEN RUI# GIO'ANI OC(OA ALARCON &OSE LUIS SECCIÓN

F'1%

Fundamentos de la Geren!a

1

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA INDICE GENERAL Pág RESUMEN EJECUTIVO

4

CAPÍTULO I I.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 1.1. Reseña hs!"#$a 1.%. G#& 'e( )eg&$& 1.+. M&'e(& 'e( )eg&$& 1.4. Ms") 1.-. Vs")

7 7 * * , ,

CAPÍTULO II II II..

ROLES OLES  /A0I /A0ILI LIDA DADE DES S DE DEL GER GERE ENTE NTE  EL PRO PROCE CES SO ADMINISTRATIVO %. %.1. 1. R&(e R&(ess 2 ha3 ha3( ('a 'a'e 'ess 'e( 'e( ge#e ge#e)! )!ee %.%. R&(es %.%. %.%.1. 1. I)!e I)!e# #e#s e#s&) &)a( a( %.%. %.%.%. %. I)5& I)5 #6a! a! & & %.%. %.%.+. +. De 'e$ 'e$s s") ") %.+. /a3('a'es %.+. %.+.1. 1. /86a /86a) )as %.+. %.+.%. %. T9$) T9$)$ $as as %. %.4. 4. E( #&$ #&$es es& & a'6 a'6)s )s!# !#a! a! & & %.4. %.4.1. 1. P(a) P(a)5 5$a $a$" $") ) %.4. %.4.%. %. O#ga O#ga) ):a :a$ $") ") %.4. %.4.+. +. D#e D#e$$ $$" ") ) %.4. %.4.4. 4. C&)! C&)!#& #&((

11 1% 1% 1% 1% 1+ 1+ 1+ 14 14 14 11111-

CAPÍTULO III II III. I.

ENTO NTORNO RNO  CUL CULTURA URA ORGA ORGANI NI;A ;ACI CION ONA AL +.1. E)!&#)& Ge)e#a( +.%. E)!&#)& #)& Ese$ e$<<5$& $& +.%. +.%.1. 1. C(e C(e)! )!es es +.%. +.%.%. %. P#& P#&ee ee'& '&#e #ess +.%. +.%.+. +. C&6 C&6e! e!e) e)$ $aa +.% +.%.4. .4. 0a 0a)$ )$&s &s +.%.-. +.% .-. G#8 G#8&s &s 'e #es" #es") ) +. +.+. +. Ma Ma!# !#: : 'e )$e )$e#! #!' '86 863# 3#ee a63 a63e) e)!a !a(( +.4. P&s!8#a g(&3a(

17 1* %+ %+ %4 %%%= %7 %,

CAPÍTULO IV IV.

PLANI>I I>ICAC CACIÓN IÓN ESTRAT RAT?GICA ICA 4.1. A)á(ss >ODA

+@ +1

CAPÍTULO V

)

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA V. DISEO ORGANI;ACIONAL +% -.1. Ese$a(:a$") -.%. Dea#!a6e)!a(:a$") -.%.1. P&# 58)$&)es -.+. O#ga)g#a6a -.4. Ca'e)a 'e 6a)'& -.-. T#a6& 'e C&)!#&( -.=. >a(:a$") -.7. Ce)!#a(:a$") 2 Des$e)!#a(:a$") -.*. P#&8es!a -.,. D)á6$a 'e g#8&s 2 eB8&s

++ ++ ++ +4 +4 ++= += += +7

*


DEDICATORIA Este trabajo se lo dedicamos a nuestros compañeros de clase, alumnos de la institución ya que lo hemos realizado intentando instruirlos en el tema que expondremos a continuación. Además a nuestro profesor, quien logra que este trabajo concrete su objetio.

+


RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo de inestigación tiene como fin desarrollar los conceptos de los fundamentos de la gerencia buscando sugerencias que nos puedan ilustrar el trabajo de un gerente dentro de su organización. !ara esto presentamos como caso a desarrollar a la empresa "nileer Andina !er# $.A. que es una empresa multinacional británico%neerlandesa creada en &'() como resultado de la fusión de *argarine "nie, compañ+a holandesa de margarina, y eer -rothers, fabricante ingls de jabones. "nileer está presente en arios pa+ses de atinoamrica, entre ellos Argentina, -rasil, -oliia, /hile, /olombia, El $alador, Ecuador, !araguay, !er#, "ruguay, 0enezuela, *xico, 1ep#blica 2ominicana toda la región /entroamericana y tambin en Estados "nidos y /anadá. "nileer cuenta con más de 3)) marcas. 4iene como marcas l+deres en el cuidado de la belleza con !onds, 2oe, $edal, Axe, 1exona y la más reciente adquisición fue Alberto /uler. Adicionalmente maneja un área denominada 5oods $olutions que se encarga de comercializar productos de consumo perecibles como 2orina, 2anesa, *c /ollins, ipton, 6norr, 7ellmans y *aizena. En el primer cap+tulo se ha establecido algunos antecedentes que permitan el desarrollo eficaz del caso empresarial como son la reseña histórica, el modelo y giro de negocio, la misión y la isión. En el segundo cap+tulo se desarrolla, por un lado, la aplicación de roles y habilidades que posee el gerente, para ello se eligió a 1enzo /amminati 8 Business Unit Manager / Centro – Sur at Unilever 9. !or otro lado, se estudian las funciones administratias

aplicadas en el proceso de enta de ":;E0E1 A:2;:A !E1" $A. En el tercer cap+tulo, se identifican los elementos del entorno general y espec+fico con el objetio de encontrar tendencias y factores que contribuyan al alcance de los objetios de la corporación y tambin para establecer las medidas de contingencia en caso stos no sean faorables. $e analiza la postura global de la organización y su comportamiento como empresa multinacional.

,

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA 2efinidos ello, se realiza el análisis 5<2A de la organización en el cuarto cap+tulo, proponiendo estrategias orientadas a la corrección de debilidades, aproechamiento de oportunidades y reducción de amenazas. En el quinto cap+tulo se describe a la empresa en función a los principios del diseño organizacional, con el objeto de conocer y analizar su estructura formal para el correcto desempeño de funciones de cada colaborador. En el sexto y #ltimo cap+tulo se desarrollará las teor+as de motiación y liderazgo aplicadas a escenarios espec+ficos para el planteamiento de mejoras en el aspecto humano de los l+deres. a importancia del presente trabajo de inestigación no radica en el conocimiento sobre la empresa y sus funciones, sino está presente y latente en la conexión entre lo pragmático y lo hipottico, entre la doctrina y el empirismo, entre lo real y lo ideal. a importancia del presente trabajo radica en la capacidad para cohesionar la teor+a y la experiencia en un mundo empresarial donde aprender y aplicar es la clae.

-


CAPÍTULO I A:4E/E2E:4E$ 2E A E*!1E$A

.


CAPÍTULO I A:4E/E2E:4E$ 2E A E*!1E$A 1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 1 Reseña hs!"#$a

TA0LA N 1.1 LÍNEA DE TIEMPO

SIGLO FIF

D?CADA DE 1,@@ D?CADA DE 1,1@ D?CADA DE 1,%@ D?CADA DE 1,+@ D?CADA DE 1,4@ D?CADA DE 1,-@

D?CADA DE 1,=@

D?CADA DE 1,7@

$i bien "nileer no se creó hasta &'(), las compañ+as que se unieron para crear el negocio que conocemos hoy ya estaban bien establecidas mucho antes del comienzo del $iglo =;=. as compañ+as fundadoras de "nileer fabricaban productos a base de aceites y grasas, principalmente jabón y margarina. A comienzos del $iglo ==, su expansión casi supera el suministro de materias primas. as duras condiciones económicas y la !rimera >uerra *undial hacen que el comercio sea dif+cil para todo el mundo, por lo que muchas empresas formaron asociaciones comerciales para proteger sus intereses compartidos. /on negocios que se expand+an rápidamente, las empresas iniciaron negociaciones destinadas a impedir que otros produjeran el mismo tipo de productos. $in embargo, %acuerdan fusionarse% y de esa manera se crea "nileer. a primera dcada de "nileer no resulta fácil? comienza con la >ran 2epresión y termina con la $egunda >uerra *undial. !ero si bien el negocio racionaliza las operaciones, tambin contin#a diersificándose. as operaciones de "nileer en todo el mundo comienzan a fragmentarse, pero el negocio sigue expandindose dentro del mercado de alimentos y aumentando sus inersiones en la inestigación y el desarrollo. El negocio experimenta un auge cuando la nuea tecnolog+a y la /omunidad Económica Europea llean a mejores nieles de ida en
/


D?CADA DE 1,*@

D?CADA DE 1,,@%@@@

SIGLO FFI

productos de nuestras marcas l+deres como $edal, ux, 1exona, entre otras. "nileer es una de las compañ+as más grandes del mundo, pero toma la decisión de concentrar su cartera y racionalizar sus negocios para centrarse en los productos y marcas principales. El negocio se expande en Europa /entral y
Fuente: Unilever Andina Perú – Web oficial ( http://http://www.unilever.com.pe/ )

%

G#& 'e( )eg&$& "nileer es una empresa que comercializa productos, teniendo como portafolio más de 3)) marcas, entre ellas de cuidado personal 8$edal, Axe, 1exona, !ondFs, ux9, productos de consumo 82orina, 2anesa, *aizena, 6norr, *c/ollins9 y productos de cuidado del hogar 8/if9. Está presente en arios pa+ses de atinoamrica, entre ellos Argentina, -rasil, -oliia, /hile, /olombia, El $alador, Ecuador, !araguay, !er#, "ruguay, 0enezuela, *xico, 1ep#blica 2ominicana toda la región /entroamericana y tambin en Estados "nidos y /anadá.

+

M&'e(& 'e )eg&$& a empresa a analizar, en base a los fundamentos de la gerencia, será ":;E0E1 A:2;:A !E1G $A, cuyo mecanismo para generar ingresos y beneficios se define en los siguientes puntos?



FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA 

;mporta productos en función a tres categor+as? /uidado !ersonal, !roductos 5oods y /uidado del 7ogar. 4odos ellos proenientes de /olombia, Argentina, *xico y -rasil. /abe resaltar que se terceriza la producción de la margarina 82anesa9 y se maquila el shampoo 8$edal, /lear, 2oe9.



Almacenamiento acondicionado de acuerdo a los tipos de productos.



Honificación del territorio en base a la demanda estudiada.



$e establecen distribuidores autorizados, en base a la zonificación, que cumplan con el siguiente perfil?

4

o

Experiencia en el rubro

o

;nfraestructura de almacn

o

!rocedimientos en regla

o

/apacitada fuerza de entas

o

>arant+a financiera

Ms")1 “En Unilever tenemos el ro!sito de satisfacer las necesidades diarias de la gente en todo el mundo" anticiarnos a las asiraciones de nuestros consumidores # clientes" # resonder de manera creativa # cometitiva con roductos # servicios de marca $ue me%oren la calidad de vida&'

-

Vs")% $on cuatro los pilares que conforman la 0isión "nileer, cuatro pilares que marcan el rumbo de la compañ+a en el corto, mediano y largo plazo?

1

y  "nileer. 8I de :oiembre de )&B9. Unilever Perú.
)

10

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA 



4rabajamos para crear un futuro mejor cada d+a. Ayudamos a la gente a sentirse bien, lucir bien y aproechar más la ida con marcas y sericios que son buenos para ellos y buenos para otros



$eremos la fuente de inspiración para que la gente realice las pequeñas acciones de cada d+a que sumadas, puedan contribuir a hacer la gran diferencia para el mundo.



2esarrollaremos nueas formas de hacer negocios que nos permitan duplicar el tamaño de nuestra compañ+a y al mismo tiempo reducir nuestro impacto ambiental.

11


CAPÍTULO II 1<E$ L 7A-;;2A2E$ 2E >E1E:4E M E !1
1)


CAPÍTULO II 1<E$ L 7A-;;2A2E$ 2E >E1E:4E M E !1
R&(es 2 ha3('a'es 'e( ge#e)!e !ara el desarrollo de esta primera parte del cap+tulo se eligió como indiiduo de análisis al señor 1enzo /amminati (Business Unit Manager / Centro – Sur at Unilever) quien desempeña funciones de gerencia de entas.

1

R&(es 1

I)!e#e#s&)a( El gerente de entas de la zona /entro%$ur posee a su cargo a B ejecutios comerciales, con los cuales ejerce una posición de l+der y gu+a para las funciones que desempeñan d+a a d+a. Es responsable del manejo de su equipo, as+ como de sus resultados.

%

I)5a!& C&)!#&( 'e )5a$") 1ealiza una superisión diaria de la gestión de su equipo, el aance de entas y el cumplimiento de los indicadores clae de rendimiento 86!;9. T#as(a'a )5a$") )!e#)a /on la información obtenida, retroalimenta de forma interna a las áreas comprometidas 8*arNeting y !resupuesto9 con la finalidad

de

tomar

decisiones

tácticas

8!ublicidad,

*erchandising, etc9 que permitan cumplir con los objetios de enta propuestos.

1*


+

De 'e$s") Ges!&# 'e $a63&sH&&#!8)'a'es En +as de mejorar el negocio, 1enzo /amminati permanece en una constante b#squeda de oportunidades para el crecimiento de la organización. "na eidencia de esto es el estudio de la demanda en proincias con la finalidad de ampliar los territorios de distribución y con ello obtener la mayor participación de mercado posible. S&(8$&)a #&3(e6as !ermanece en constante superisión, atento a cualquier dificultad que se pueda presentar. Está orientado al mejoramiento

continuo

y

a

la

aceleración

de

los

procedimientos operatios 8eficiencia operatia9. Ma)ea #e$8#s&s En esta función del rol informatio se puede establecer que gestiona recursos humanos, ya que está a cargo del buen desempeño de los ejecutios comerciales que tiene bajo su dirección@ recursos financieros, debido a que se le destina un presupuesto, el cual debe administrar correctamente para lograr lo objetios de enta esperados y con el menor uso de recursos financieros@ por #ltimo, la inteligencia comercial, toda aquella información obtenida del mercado que utiliza como herramienta para la formulación de estrategias y tácticas. %

/a3('a'es 1enzo /amminati es un gerente de niel medio debido a que dirige el desempeño de los ejecutios de primera l+nea y ostenta el t+tulo de >erente de zona /entro%$ur. 2entro de sus habilidades como gestor de mando medio se pueden destacar las siguientes?

1+


1

/86a)as El gerente orienta a su equipo de forma indiidual y grupal indicando cuáles son las alternatias de establecer el mejor seguimiento comercial. 2entro de sus funciones se destacan las siguientes caracter+sticas? •

Eal#a, analiza y reconoce las capacidades indiiduales de cada ejecutio y en función a ello delega las zonas territoriales que mejor se ajusten a los perfiles para un efectio cumplimiento de objetios.

•

Es un comunicador eficaz. Emplea siempre palabras positias con objeto de transmitir lo que se quiere lograr a niel corporatio y a niel indiidual.

•

/onoce la importancia de la eficiencia, por lo que administra el tiempo a utilizar para cada objetio de enta en función a los esfuerzos de los ejecutios en el seguimiento.

•

1econoce la importancia del clima laboral, por lo que aproecha los instantes en los cuales tiene juntos a los ejecutios y organiza reuniones de confraternidad, creando as+ un entorno de apertura y confianza.

%

T9$)$as $i bien es cierto, esta habilidad les corresponde a gerentes de primera l+nea, sin embargo el >erente en mención tiene conciencia de la importancia del conocimiento espec+fico del trabajo y las tcnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales. Esta experiencia le fue otorgada por sus funciones desempeñadas en el área de *arNeting de ":;E0E1 A:2;:A !E1" $A 8puesto antecesor al actual9 en donde realizaba trabajos prospectios de mercado y diseñaba estrategias y tácticas para el

1,

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA cumplimiento de los objetios de enta. Este conocimiento le sirió de apalancador para su traslado interno en la empresa hacia el puesto de >erente de entas de la zona /entro%$ur que ocupa actualmente y en donde hasta la fecha posee un buen desempeño, lo cual se eidencian en los n#meros 8resultados9. %

E( #&$es& a'6)s!#a!& !ara ejemplificar la ejecución del proceso administratio en la empresa, se ha tomado el área de entas y su proceso de comercialización a cargo del gerente de la zona /entro%$ur 1enzo /amminati. 1

P(a)5$a$") En esta etapa, el Business Unit Manager reisa los objetios mensuales y coordina con las áreas comprometidas directamente 8*arNeting y !resupuesto9 en la b#squeda de las mejores estrategias comerciales. >eneralmente la planificación, seg#n su alcance en ste proceso de entas, es
%

O#ga):a$") 2efinidos los objetios, desglosa las cuotas de entas por ejecutio territorial 8$ur chico, Arequipa, /uzco, 4acna9 y asigna cuales son las prioridades de enta, enfocándose en las marcas de menor rotación.

+

D#e$$") En este punto, con respecto a la parte operacional, el gerente monitorea los aances de enta, reisa los stocNs y plantea estrategias de acuerdo al escenario que se presente. /on relación al aspecto humano, en+a e% mails de felicitaciones con copia a todo el personal reconociendo el esfuerzo logrado y llama a su despacho a los ejecutios con bajos indicadores de enta para reisar la situación y replantear la estrategia.

4

C&)!#&( Analiza proyecciones de cierre, asegurando que las cobranzas estn al d+a y no caigan en encimiento. /on esto se garantiza la facturación 8enta9 y por ende el cumplimiento del objetio. En esta función el >erente

1-

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA retroalimenta a los colaboradores, comunicando las fortalezas y oportunidades de mejora de cada uno, remitiendo los aances sobre lo que se tiene y lo que se falta para que as+ los ejecutios puedan planificar sus esfuerzos a fin de lograr la cuota mensual.

1.


CAPÍTULO III E:4<1:< L /"4"1A <1>A:;HA/;<:A

1/


CAPÍTULO III E:4<1:< L /"4"1A <1>A:;HA/;<:A + ENTORNO  CULTURA ORGANI;ACIONAL 1

E)!&#)& ge)e#a( !ara estudiar el entorno general de ":;E0E1 A:2;:A !E1G, se utilizará como herramienta el Análisis !E$4. !ara ello, se ha elaborado un cuadro que contiene una lista con las Actiidades de ;nters de la compañ+a, la cual está basada en las fortalezas que busca solidificar, debilidades que requiera minimizar, oportunidades que quiera aproechar y amenazas que desee eitar. Aparte de ello, cada uno tiene una descripción sobre lo que busca hacer la empresa con cada actiidad de inters, con la finalidad de er y analizar cómo cada ariable !E$4 obstaculiza o beneficia su alcance.

TA0LA N +.1 ACTIVIDADES DE INTER?S

ACTIVIDADES INTER?S

DE

K89 ege & 'esea#
Estas actiidades de inters serán clasificadas seg#n corresponda en las ariables !E$4 8!ol+tico, económico, social y tecnológico9 para el posterior análisis de los factores seg#n el ambiente en el cual se encuentre ubicada cada una. 2e esta manera se podrá determinar aquellos factores que

1

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA faorezcan u obstaculicen el alcance de los objetios que se tiene en cada actiidad.

TA0LA N +.% ANLISIS PEST

ACTIVIDADES DE INTER?S Res&)sa3('a ' S&$a( Ca#!e#a 'e $(e)!es L'e#a:g& e) #e$&s C83## )e$es'a'es 2 ee$!a!as !roductiidad laboral

POLÍTIC O

ECONÓMIC O

SOCIAL

TECNOLÓ GICO

ECOLÓGIC O

Fuente: Elaboraci!n roia&

ANLISIS PEST RESPONSA0ILIDAD SOCIAL P#e6& Pe# %@%1 K89 e6#esas 'es!a$a#&) e) #&g#a6as 'e RSE os programas de responsabilidad social de &) empresas peruanas fueron distinguidos con el !remio !er# )&, galardón que reconoce el comportamiento socialmente responsable y el compromiso con el desarrollo del pa+s. OPQ En total, se destacaron && proyectos %de más de () presentados por el sector priado% en cinco categor+as? >rupos de ;nters, *ultistaNeholder, 5aorito del p#blico, ;nternacional 8que quedó desierto9 y Agua. Esta #ltima categor+a se incorporó para esta edición, a fin de estimular los logros empresariales en el manejo de este recurso. OPQ !or segundo año consecutio, se reconoció al programa de responsabilidad social elegido por el p#blico, que otó a tras de la plataforma irtual. Este año, -acNus se lleó las palmas por su programa R3E, /amino al !rogresoS, enfocado en

empoderar a los bodegueros

)0

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA emprendedores para que puedan lograr un crecimiento sostenible de sus negocios. ( Esta noticia del 2iario El /omercio eidencia la importancia de la 1esponsabilidad $ocial Empresarial 81$E9 y no solo por la premiación sino por el reconocimiento de la sociedad y de los consumidores, siriendo como oportunidad para el correcto posicionamiento de la organización. CARTERA DE CLIENTES Se a3##á) 1@ )8e&s Ma((s '8#a)!e e( %@1= A pesar de la desaceleración de la econom+a peruana durante el )&B se espera que el próximo año el sector comercio, una de las actiidades más dinámicas, recupere territorio con la apertura de &) nueos centros comerciales. $eg#n información brindada por el ;nstituto de Econom+a y 2esarrollo Empresarial 8E2E!9 de la /ámara de /omercio de ima 8//9, diez nueos centros comerciales se abrirán durante el )&T, de los cuales seis estarán en ima y cuatro en proincias, mientras que en el )&B aparecer+an cinco, dos de los cuales ya se han inaugurado. OPQ En el primer trimestre del )&T se inaugurará el eneral $an *art+n.

Esta inersión permitirá que el sector comercio crezca 3.&U en el )&T por encima del (.IU preisto para este año por la //. 3

* El /omercio. 8I de :oiembre de )&B9. elcomercio&e&
http?JJlarepublica.peJmarNetingJI)3&)B%se%abriran%&)%nueos%malls%durante%el% )&T

)1

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA Esto representa una oportunidad para ampliar la zona territorial de ":;E0E1 y fortalecer su participación en el mercado en cada una de las categor+as en las cuales participa. a localización de distribuidores de la zona con el objetio de optimizar los costos al cliente final es de fundamental importancia si competir en trminos de precio se quiere. LIDERA;GO EN PRECIOS E( *@Q 'e $&)s86'&#es #e5e#e $a('a' a)!es B8e e( #e$& *ás del V) U de los consumidores peruanos prefieren la calidad del producto o sericio antes que el precio al momento de realizar una compra, reeló una encuesta realizada por ;psos !er# y por encargo del ;nstituto :acional de 2efensa de la /ompetencia y de la !rotección de la !ropiedad ;ntelectual 8;ndecopi9. El sondeo busca ahondar en el conocimiento de las costumbres y necesidades de los consumidores a fin de enfocar adecuadamente las acciones en materia de protección al consumidor. 2e esta encuesta se desprende que los consumidores del niel socioeconómico A, - y / son los que presentan mayor inters por informarse antes de comprar un producto o contratar un sericio. !ara ello utilizan los medios conencionales de comunicación 8prensa escrita, radio y teleisión9 y la ;nternet, mientras que los del niel 2 y E prefieren recibir dicha información en la misma tienda. B $eg#n esta información de ;psos apoyo, ":;E0E1 debe adaptar su estrategia de liderazgo en precios sin que esto afecte a la calidad de sus productos, ya que ste #ltimo factor es de preferencia por los consumidores.

, >rupo 1!!. 8&) de Dulio de )&39. -PP .oticias.
))

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA CU0RIR NECESIDADES  EFPECTATIVAS Las 5a6(as 'e )g#es&s 6e'&s3a&s 2 3a&s e)5#e)!a#á) $&)'$&)es 6ás '5<$(es a#a $&)s86# a( %@1==

GR>ICO N +.1 ENTORNO PARA CONSUMIR POR NSE %@1-%@1=

Fuente: BC-" Ao#o Consultora&

$eg#n este gráfico del -/1, se puede inferir que los ingresos de los :$E - y / tendrán un escenario faorable en el )&T, lo cual representa un indicio para ":;E0E1 para dirigir sus esfuerzos y sus estrategias a los nichos de mercado en mención.

PRODUCTIVIDAD LA0ORAL

- -/1, Apoyo /onsultor+a. 8Dulio de )&B9. !erspectias del consumidor peruano al )&T. ima.

)*

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA PeB8eñas '&(e)$as 'e !#a3aa'&#es ha$e e#'e# e( +.-Q 'e( P0I $iete dolencias son las más comunes entre los trabajadores peruanos y proocan un alto ausentismo laboral. OPQ En la mayor parte de los casos obserados en los trabajadores, la ra+z de estos pequeños males está en un problema relacionado con el estado de la columna cerical, el mismo que puede ser detectado y superado con la quiropraxia, afirmó Artur >ardinalli, gerente general de >ardinalli Xuiropraxi. $eg#n la inestigación realizada en el pa+s, entre las principales dolencias de los trabajadores destacan dolor de cabeza 8B3,V&U9, dolor lumbar 83&,3VU9, dolor cerical 8',T(U9, migraña 8,U9, colesterol alto 8&T,(U9, presión alta 8&&,VBU9, y artritis 8,'TU9. Asimismo, resaltó que apenas el U del total de los trabajadores en la muestra recibió alg#n cuidado quiropráctico preiamente, mostrándose una m+nima atención en la b#squeda de un tratamiento para sus males. Ello aumenta la probabilidad de ausentismo. I

En este contexto, se

demuestra que la quiropraxia es una importante

alternatia que puede reducir y hasta eliminar aquellos males que afectan el desempeño laboral de los trabajadores. !or ello, se recomienda a ":;E0E1 a incluir el uso de esta práctica preentia que es considerada una tendencia a niel mundial, la cual permitirá no solo mejorar el bienestar del personal a cargo sino tambin, optimizar la productiidad en las compañ+as. %

E)!&#)& ese$<5$& 1

C(e)!es os clientes son unos de los entornos más importantes de la empresa, pues ellos permiten llegar a metas de entas y garantizan la facturación

. El /omercio. 8)3 de :oiembre de )&B9. elcomercio.pe.
)+

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA apalancados de una estrategia comercial. :uestros principales clientes son? •

Ca'e)as 'e A8!&se#$&s !laza 0ea, Yong, 4otus, metro y 0ianda9.

•

2istribuidores

Autorizados

por

"niler

a

niel

nacional,

principalmente en ciudades donde demográficamente es mercado potencial. •

Ca'e)a 'e 5a#6a$as -oticas 5A$A, *ifarma e ;nNafarma.

•

C(e)!es 6a2&#s!a *aNro, /orporación 0E>A, !erfumeros mayoristas.

%

P#&ee'&#es A($&# 5abrican el producto margarina 2anesa. $iendo a la ez su principal competidor con respecto a otros productos, es muy importante que ellos cumplan los tiempos de entrega para que ":;E0E1 pueda dar un sericio de calidad a los clientes. Va#!) a$)g 1ealiza el sericio de maquilado del $hampoo, pues a ellos se les entrega en toneladas mtricas y ellos deuelen el producto en sachet y correctamente empaquetados listo para distribuir. Este tipo de sericio tambin es de suma importancia, pues el shampoo es uno de los productos de alta rotación en el mercado. P#&ee'&#es

'e

83($'a'

"nileer

maneja

diersos

proeedores de publicidad para los siguientes productos? o

0olantes

o

*erchandacing

o

Afiches

),

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA o

4r+pticos

o

*uebler+as -randing para presentación de nueos productos.

Estos sericios de proeedores tambin son muy importantes, pues al tener establecidos las fechas de los lanzamientos de las promociones y nueos productos, es necesario que todos los productos publicitarios estn tambin listos antes de tiempo.

+

C&6e!e)$a •

P#&$!e#  Ga63(e Es competencia directa de la compañ+a en la l+nea de $hampoo, pues con la marca 7C$ tiene gran presencia en el mercado peruano y por ahora supera las entas de la marca $edal 8"nileer9.

•

A($&# /ompite con esta empresa en la l+nea 5oods, pues ellos tienen su producto $ello de
•

C&(ga!e /ompite con esta empresa en la l+nea de desodorantes, ady $peed $ticN para mujeres y $peed $ticN =stem para hombres ersus la marca 1exona de ":;E0E1. /olgate tambin proee al mercado peruano los jabones !almolie Antibacterial contra los jabones perfumados de marcas 1exona ux y /amay de la corporación.

•

En la l+nea de 4E, "nileer presenta su marca l+der en el mercado peruano *ac/olins garantizando calidad y costo, compitiendo con las marcas 7erbi y 7uyro, siendo *c/olins l+der en el mercado por su calidad.

4

0a)$&s os bancos son aliados fundamentales para los objetios financieros, pues ellos brindan los siguientes sericios y productos?

)-

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA •

A tras de ellos se realiza el pago de planilla de todos los miembros de la empresa.

•

":;E0E1 posee cuentas recaudadoras, en la cual sus clientes realizan los pagos puntuales.

•

$e usa el 5actoring con todas las entidades bancarias con quienes trabaja y de esta manera disponer de liquidez inmediata.

os bancos con los que trabaja ":;E0E1 son?

-

•

-anco /ontinental

•

-anco de /rdito

•

/itibanN

G#8&s 'e #es") >racias a la correcta administración de la gerencia de "nileer Andina !er# y de todas sus áreas y su buen erformance, no presenta problemas con el entorno de los grupos de presión, cabe mencionar que una de las pol+ticas importantes de la empresa ES SER SOCIALMENTE RESPONSA0LE. •

/olabora correctamente con la comunidad.

•

/umple sus deberes tributarios

•

4iene todo bajo reglas con lo referente a temas laborales.

).

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA +

Ma!#: 'e )$e#!'863#e a63e)!a( /omprender como afecta el entorno a la organización es de ital importancia para la ejecución de las funciones administratias. !or ello, en este punto se analizará el grado de cambio y de complejidad del entorno de ":;E0E1 para establecer en qu cuadrante de la matriz de incertidumbre ambiental se ubica la compañ+a.

TA0LA N +.+ MATRI; DE INCERTIDUM0RE AM0IENTAL

Fuente: Elaboraci!n roia&

I)!e##e!a$") GRADO DE CAM0IO. $e puede inferir que el entorno en el que se desenuele ":;E0E1 es DINMICO. Esto se debe en primer lugar a que el sector al que se dirige la compañ+a es de consumo masio, un sector que se caracteriza por la multiplicidad de ofertas, bienes sustitutos, bienes complementarios y en la amplia y fuerte competencia, en la cual radica la principal caracter+stica de ste dinamismo. as constantes guerras de promociones que se lanzan al

)/

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA mercado por ganar la mente del consumidor y el ingreso de nueos competidores al mercado con precios bajo y presentaciones atractias en tamaño, un ejemplo claro de ello es el ingreso de $aital y su RsachetónS. $umado a esto, !C> está en una constante b#squeda de nichos mercados con la finalidad de identificar oportunidades que le permitan ampliar su portafolio de productos. !or otro lado, no todo es oferta, los consumidores peruanos están cada ez más informados y son más cr+ticos y racionales a la hora de comprar. een los ingredientes, indicaciones y están a la anguardia de las tendencia, por lo que si un producto no está sujeto a sus necesidades o aspiraciones, será irrebatiblemente rechazado. 4odos estos factores tienen algo en com#n y es que no ueden ser ronosticados con exactitud, por la que la empresa que se desenuela en

este entorno debe permanecer en constante adataci!n y eso es lo que lo conierte en un entorno dinámico. GRADO DE COMPLEJIDAD La se hab+a dicho anteriormente que el mercado de consumo se caracterizaba por las m#ltiples alternatias que posee el consumidor, ello lo conierte al entorno altamente incierto ya que no se pueden predecir las estrategias que empleará la competencia. Esto sumado al fuerte conocimiento que deben tener los ejecutios territoriales sobre las zonas bajo su gestión, llean a ":;E0E1 a desenolerse en un entorno relatiamente COMPLEJO. El gerente y los ejecutios de enta deben realizar trabajo de campo 8los ejecutios en mayor dimensión9 para ubicar a distribuidores que se ajusten al perfil y permitan desarrollar una correcta plaza para sus productos, el conocimiento de las zonas, +as y costos operatios es trascendental, a su ez la capacidad para el diseño de estrategias de enta y de marNeting implican un constante trabajo prospectio de clientes, tcnicas de inestigación como focus group y encuestas para determinar las preferencias, el niel de aceptación de los productos actuales y obtener ciertos indicadores para el desarrollo de nueos productos. 4odo ello inolucra una alta capacidad, alta especialización de funciones y sobre todo una alta capacidad de aprendizaje y desarrollo.

)


4

P&s!8#a g(&3a( ":;E0E1 es una empresa multidomstica y presenta una postura policntrica L esto se eidencia en los siguientes aspectos? •

2escentraliza la administración y otras decisiones en cada pa+s, cada organización es autónoma en cada localidad y está representada por administraciones de los gerentes de región.

•

A pesar de tener los mismos objetios, misión y isión corporatia, las sedes de ":;E0E1 están orientadas al logro propio en el pa+s husped. Esto se debe a la adaptación que debe lograr en la localidad, los gustos y preferencias son distintos y el desarrollo de productos implican ariaciones, las cuales si deben ser apoyadas por la sede de origen.

•

":;E0E1 en este punto realiza su conocatoria y proceso de selección en cada pa+s local orientados a reclutar personal calificado con un perfil profesional para desempeñar las funciones respectias al área de ingreso y cumplir con el logro de los objetios.

•

2iseñan estrategias #nicas no solo para el pa+s en el que se encuentra si no para cada diisión territorial dentro del pa+s husped, esto se debe a que los nichos de mercado son diferentes y para lograr la aceptación del mercado es necesario adaptarse a l.

*0


CAPÍTULO IV !A:;5;/A/;Z: E$41A4[>;/A CAPÍTULO IV !A:;5;/A/;Z: E$41A4[>;/A 4

PLANI>ICACIÓN ESTRAT?GICA 1 A)á(ss >ODA

TA0LA N +.+

MATRI; DE INCERTIDUM0RE AM0IENTAL

*1


CAPÍTULO V 2;$E\< <1>A:;HA/;<:A

*)


CAPÍTULO V 2;$E\< <1>A:;HA/;<:A - DISEO ORGANI;ACIONAL 1 Ese$a(:a$") 'e( !#a3a& a especialización del trabajo se da en todas las áreas, especialmente en la de entas en donde el >erente /omercial le designa a cada Defe las regiones que tiene a su cargo y una cartera de clientes. Ellos tienen que iajar a realizar sus isitas permanentes y tiene que ser especialistas en entas para poder cerrarlas. En "nileer cada persona que ingresa a trabajar es capacitada, siendo en ocasiones esta labor mejor pagada, ya que se asume que el empleado es una persona especializada en el tema. Es importante que los empleados sumen a su experiencia alg#n t+tulo profesional que acredite que está especializado para desarrollar su labor. % Dea#!a6e)!a(:a$") 1 Dea#!a6e)!a(:a$") &# 58)$&)es /uando hay una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que exigen un seguimiento más interno que permita agrupar a los especialistas bajo una jefatura #nica y com#n. Además, orienta a las personas hacia una actiidad espec+fica, concentrando su competencia de manera eficaz, y simplifica el entretenimiento del personal.

+

O#ga)g#a6a

GR>ICO N -.1 ORGANIGRAMA

**


GERENCIA GENERAL

SECRETARIA

GERENCIA DE 'ENTAS

GERENCIA DE MAR2ETING

SUPPL3 C(AIN 4 GERENCIA DE OPERACIONES

GERENCIA DE FINAN#AS

&EFATURA NORTE1 CENTRO

PRODUCTOS DE CUIDADO

A%ASTECIMIEN TO

PRESUPUESTO

&EFATURA LIMA

PRODUCTOS ALIMENTICIOS

IMPORTACI5N

CO%RAN#AS

&EFATURA SUR1 CENTRO

PRODUCTOS DEL (OGAR

ALMAC6N

CONTA%ILIDAD

GERENCIA DE RR((

(R %USINESS PARTNER

Fuente: Unilever Andina Perú&

4

Ca'e)a 'e 6a)'& En "nileer existen nieles de autoridad como el /E
más alto, hasta los empleados de primera fila.

*+

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA •

Es!a3(e$6e)!& 'e (a e#a#B8erentes y los empleados superiores de gestión dependen directamente del >erente >eneral de la empresa. os superisores o jefes de departamento se reportan con los gerentes de más alto niel, y los trabajadores se reportan con los superisores y jefes de

•

departamento. Res&)sa3('a' 2 a8!&#'a' /ada empleado en la cadena de mando es responsable de un área espec+fica de la empresa. !or ejemplo, los superisores o gerentes de operaciones deben asegurarse de que los trabajadores completen las tareas y actiidades de importaciones, mientras que los empleados de alta dirección deben

•

establecer la dirección de alto niel que la empresa necesita. E5$e)$a 1esulta más eficiente que las quejas o el reporte de un problema se dirija al superisor o gerente en el niel más bajo en lugar

•

de escalar el problema a un niel superior de gestión de empleados. M&#a( 'e (&s e6(ea'&s /uando los empleados suelen hacer caso omiso de la cadena de mando, pueden afectar la moral de los superisores y gerentes. En "nileer sin una clara cadena de mando pueden generar una atmósfera de incertidumbre y caos, lo que afecta

-

la moral de todos los trabajadores de la organización. T#a6& 'e $&)!#&( a cantidad de >erencias que tiene a cargo el >erente >eneral es de B 8>. 0entas, >. *arNeting, >. . 5inanzas, > y 11.77.9 El -ussines "nit *anager % 1enzo /amminati, tiene a su cargo )B subordinados quienes se encargan de las entas centro sur 81egión Arequipa, ;ca, /usco, Abancay y 4acna9. Además, realiza el seguimiento a las entas con cada uno de los jefes zonales, reisa sus aances permanentemente y si es que no se logra cubrir la cuota diaria el >erente realiza isitas a los clientes

*,

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA con los Defes de cada zona para saber por qu se ha ca+do las entas en un determinado producto, tiene reuniones permanentes y capacitación con los Defes zonales para as+ poder lograr sus objetios. =

Ce)!#a(:a$") 2 'es$e)!#a(:a$") !or un lado, "nileer Andina !er# es una empresa en donde la toma de decisiones es centralizada, as propuestas de negociación con los clientes, los presupuestos por áreas anuales, as actiidades que se desarrollan dentro la empresa, os cambios en general tiene que ser autorizado por el >erente >eneral. !or otro lado, en "nileer >lobal el diseño organizacional es de forma descentralizada ya que los dueños del negocio o /Eerentes por pa+ses y les piden un porcentaje de rentabilidad anual, ellos toman las

7

decisiones de la empresa y direccionan para poder lograr sus objetios. >a(:a$") /uando los trabajadores son reclutados se realiza la entreista personal, la presentación a sus compañeros, con quienes trabaja, quien es su jefe inmediato, se le entrega su *<5, capacitaciones dadas por el área de 11.77 y un reglamento interno de trabajo en donde se especifica que está permitido y

*

que no dentro de la empresa. P#&8es!a "na de las mejoras a mi punto de ista es en el tramo de control ya que es muy r+gido el área comercial, se podr+a generar más entas si los propios gerentes tomar+an sus propias decisiones, existir+a un porcentaje máximo y un m+nimo de negociación con clientes en el cual el propio >erente de entas lo podr+a manejar y as+ diferencias a sus clientes por el olumen de compra. Ee6(&. $i tienes un cliente que compra una cantidad representatia de productos podr+as ofrecerle todos los incentios y comisiones que paga "nileer Andina. En el otro caso de que tengas un cliente que su olumen de compra no es muy representatia para la empresa podr+as ofrecerle algunos beneficios y as+ de poco a poco ir ofreciendo más beneficios pero con la

*-

Trabajo Final Fundamentos de Gerencia

Recommend Documents