Tarea 06- Caso Práctico Servicio de Salud -CEUPE

CENTRO EUROPEO DE POSTGRADO

CEUPE ________________________________________________ Alumno DNI MASTER

: ANDY WILLIAM GUEVARA ACUÑA : 42549672 : DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TAREA N° 06

Caso Práctico: Servicio de Salud I.- Aplica tus conocimientos a partir de las necesidades de reformar la organización y actuación, asumiendo un Plan estratégico adecuado para la institución. Incluye el análisis previo a su implementación y luego detalla el Plan estratégico a implementar. Enuncia el caso supuesto como entidad privada. El diagnostico estratégico del Plan se sintetiza en la matriz DAFO que se expresa a continuación (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) del sistema de servicios de salud “La Milagrosa”. El análisis DAFO que se expresa a continuación confirma que es necesaria la implantación y el desarrollo de nuevas respuestas a las necesidades de un contexto cambiante. La nueva situación entonces, induce nuevas necesidades en: Liderazgo organizativo y funcional, Cartera de Servicios, Gestión integrada de los recursos, Alianzas estratégicas, Formación e investigación. A continuación desarrollaremos la Matriz DAFO, de la organización: 1.- DEBILIDADES:  Infraestructura física inadecuada y obsoleta.  Equipamiento antiguo que requiere inversión para mejorar los servicios que brinda.  Pérdida de atención primaria de la salud por parte de los profesionales de la salud  Desmotivación y desgaste de los profesionales de la salud por implementación de políticas salariales inadecuadas.  Deficiente identificación con la imagen corporativa del Servicio lo que se traduce en menor implicación de los profesionales en los objetivos institucionales.  No se sabe cómo se relacionará la libre elección con las nuevas cargas de trabajo y con retribuciones económicas.  Dificultad para conseguir mantener la continuidad asistencial y de cuidados al paciente.  Alejamiento de los profesionales respecto a la organización por sospecha de pérdida de valores. 2.- AMENAZAS:  Disminución de ingresos económicos por mala atención de los servicios de salud que se brinda. 1


CEUPE ________________________________________________  Dificultad para el seguimiento y atención especializada de los pacientes más graves, con la consiguiente pérdida de credibilidad hacia la población sobre los servicios que se brinda en la referida clínica.  Confusión ante el nuevo desarrollo normativo en el sistema asistencial de salud  Exigencias desconocidas por parte del personal de salud asistencial y administrativo para la categorización y recategorización de la organización.  Exigencias desconocidas de nueva gestión.  Rigidez normativa y laboral para acceder a la necesaria flexibilidad organizativa.  Excesiva variabilidad contractual para seleccionar los recursos humanos más idóneos para la organización.  Pérdida de pacientes por la elevada competencia de otras organizaciones que prestan sus servicios de mayor calidad y con bajo costes. P  Nuevas exigencias corporativas con requisitos de funcionamiento más rígidos y con limitaciones competitivas en el mercado.  Inadecuación de los criterios de eficiencia basados primordialmente en la evidencia científica en un ámbito de actividad donde los criterios de evaluación de la eficiencia deben incluir aspectos psico-sociales además de los médicos.  Estancamiento en las reformas de la Salud.  Retroceso en el desarrollo y organización de la atención pública y privada de la salud.  La continua aparición de nuevos fármacos está dejando en segundo lugar otros desarrollos necesarios para la atención a la salud.  Falta de sensibilidad de los poderes públicos en las políticas de salud. 3.- FORTALEZAS:  Recurso humano altamente capacitado, con presencia importante de profesionales de la salud en equipos multiprofesionales estructurados e integrados y con experiencia profesional.  Experiencia como equipo estructurado.  Circuito accesible, que garantiza la continuidad de cuidados, y el manejo de pacientes por parte del personal de salud.  Existencia de un importante número de comisiones para coordinación con otras instituciones implicadas en la responsabilidad asistencial.  Integración de recursos y profesionales motivados para el cambio, como alternativa organizada y participativa que preserve la continuidad del servicio.  Programas asistenciales en curso con disponibilidad de un amplio número de protocolos asistenciales y de coordinación que puede facilitar y garantizar la continuidad funcional óptima previa.  Profesionales que comparten cultura, habilidades y capacidades en el mismo ámbito de actividad de Salud comunitaria.  Importante apoyo estratégico institucional desde la Dirección-Gerencia de la organización.  Profesionales que comparten valores sobre el paciente como eje del sistema de salud.  Significativo número de profesionales en formación y de alumnos de pregrado, lo que obliga a una intensa actividad formativa y docente, a fin de tener mayor personal capacitado y especializado para garantizar los servicios de salud.  Personal capacitado para realizar investigación a un nivel óptimo de calidad. 2


CEUPE ________________________________________________  Disponibilidad en activo de diversos protocolos asistenciales integrados en continuidad asistencial y de cuidados.  Colaboración con institutos y hospitales especializados para intercambios de profesionales en lo asistencial y científica, para lograr óptimos niveles de especialización, lo que incrementa la identidad grupal e institucional y mejora la imagen de la organización. 4.- OPORTUNIDADES:  Recomendación del Plan Estratégico de Salud de nuevas formas de gestión.  Posibilidad de responder al objetivo institucional planteado de autogestión participativa y más eficiente.  Posibilidad de competir en calidad respondiendo ante las nuevas exigencias asistenciales.  Nuevos medios y formas de gestión dentro del sistema asistencial público, universal y gratuito.  Necesidad corporativa de manejo de información para nueva imagen ante el cambio organizativo propuesto.  Necesidad de generar nuevas respuestas a nuevos retos asistenciales, diagnósticos o terapéuticos, desde el conocimiento científico actual.  Nuevas ofertas docentes e investigadoras desde las estrategias actuales dirigidas a potenciar la atención a la salud.  Petición de la sociedad de eficiencia y de disponer de vías participativas sobre prestaciones asistenciales que recibe.  Garantía de financiación por necesidad social y no por beneficios económicos  La calidad como objeto de financiación ante la nueva situación asistencial.  Necesidad de adaptar nuevas formas de gestión ante el nuevo entorno político y social.  Necesidad de nuevas ofertas asistenciales ante los nuevos clientes y ámbitos de influencia competitiva asociado al nuevo diseño sanitario actual.  Necesidad corporativa de innovación y eficiencia con planes de investigación específica o por medio de redes temáticas de investigación colaborativa. La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo. Los planes estratégicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es esencial la correcta determinación de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeación estratégica falla. La planeación estratégica como sistema de gerencia surge entre las décadas del ’60 y ’70, con los cambios en las capacidades estratégicas de las empresas. La gestión o management, comenzó a exigir la planificación de las tareas a cumplir, con un gerente que analizaba cómo y cuándo ejecutarlas. Por otra parte, el tiempo existente entre la inversión de un bien y su introducción al mercado comenzó a acortarse, con un ciclo de vida de los productos cada vez más breve. 3


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Por eso, la planeación estratégica pasó a ser una faceta fundamental de las empresas en su búsqueda de mayor competitividad. De esta forma, la planeación estratégica se especializó en qué hacer (las estrategias) para alcanzar los objetivos perseguidos en función de las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la gerencia puedan desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud las necesidades de la empresa, para que la planeación estratégica les permita interactuar con un mundo dinámico y en constante evolución. Tipos de planes estratégicos

Los planes estratégicos de una empresa pueden ser a corto, mediano o largo plazo, depende estrictamente de la magnitud de la compañía debido a que la planeación responde a la cantidad de actividades que deberán realizar las diversas partes de la empresa, las cuales suelen estar divididas en jerarquías que abarcan desde niveles inferiores a superiores. Es fundamental que estos planes, antes de ser llevados a la práctica, sean analizados detenidamente y se hallan trazado adecuadamente las metas que se desean alcanzar a fin de aprovechar adecuadamente los recursos económicos dispuestos para eso. Pese a que los planes de estrategia suelen ser puntuales y deben hacerse efectivos en un tiempo determinado sus consecuencias se mantienen a lo largo del tiempo, ya que los cambios en el ambiente del negocio perduran; por eso se dice que la planeación estratégica pertenece a un proceso continuo y debe ser apoyada por acciones desarrolladas con el fin de posibilitar el buen desempeño de estos planes. De todas formas, es importante señalar que la planeación estratégica no intenta tomar decisiones mirando el futuro, sino respondiendo a determinadas problemáticas del presente; por lo tanto, no se encarga de pronosticar las futuras ventas sino de resolver problemas actuales que pudieran estar relacionados con ellas. Debido a esto es que todas las empresas deben revisar anualmente su planeación estratégica y crear nuevos planes para resolver aquellos conflictos que pudieran afectar el presente; además anualmente deben revisarse los objetivos para enfocarse en las exigencias que cada etapa tiene. Según lo expresan diversos especialistas; se trata de un conjunto de planes funcionales en los que se invierte un determinado presupuesto y cuyo enfoque está puesto en guiar a la empresa en un determinado tiempo teniendo en cuenta sus recursos y el entorno en el que se desarrolla, para lograr alcanzar las metas planificadas. 4


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Para terminar es importante señalar que antes de poner en práctica un programa estratégico de planeación es necesario que todas las partes que se verán involucradas en él tengan a su disposición las metas que se esperan alcanzar y la forma en la que se trabajará. Generalmente se les entrega un documento escrito con todo lo que la empresa espera de este programa y qué expectativas tiene puestas en cada parte. II.- ¿Cómo crees que se pueden repartir las responsabilidades entre las demás áreas, para que el Plan estratégico sea efectivo? La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que “La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”. La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que “fuerzan” el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia. La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período 5


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siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo. Planeación Estratégica, Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa. La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990). Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990). La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994). La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad… (para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados. La cartera de productos/ mercados de una organización son el qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado. La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. 6


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También es un proceso para decidir qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La Planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organización deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible. Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión entre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la división. Mediante estas uniones las estrategias de la alta dirección se reflejan en las decisiones actuales. El concepto de una estructura de planes también se expresa en la siguiente definición: La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. La idea del Plan Estratégico en el caso concreto en comento, debe surgir de la Dirección de la Organización, del dueño, de la directiva, del Gerente; en función de la estructura; es decir de la persona o personas cuya misión es dirigir la empresa hacia el éxito, también se puede determinar la ayuda de un experto externo que elabore el plan estratégico de forma tal que sea útil, creíble y coherente. El trabajo en equipo entonces será la responsabilidad más grande que se adquiera en la ejecución del mismo, ya que cuando se equilibra lo que se desea hacer con la capacidad para hacerlo es cuando más probabilidades de éxito alcanza el proyecto. La responsabilidad en este punto de la aplicación de la estrategia, recae sobre toda la organización, ya que toda la organización ha de involucrarse obligatoriamente en la ejecución del mismo. Nadie conocerá la organización de la empresa, mejor que su creador, se gerente, administrador, y el equipo que trabaja diariamente en ella. Por ello la ejecución del plan estratégico coherente y realista debe participar toda la organización o, en su caso, aquellas personas que desempeñen actividades que suponen la toma de decisiones determinantes en la evolución del mismo. 7


CEUPE ________________________________________________ La creación del comité de planeación en la organización, ha de constituirse por integrantes como el director general, los subdirectores de las diferentes áreas, administrativa, científica, de enfermería, el jefe de área de calidad, el jefe de recursos humanos, el jefe de tecnología y el presidente del Consejo Directivo; luego de terminada esta primera etapa de planeación, diseñada con las aportaciones de los diferentes niveles operacionales, asistenciales, y de apoyo y con la orientación de la Dirección General el Consejo Directivo y los Subdirectores, se han de establecer y asignar posteriormente responsabilidades a los diferentes grupos de trabajo con un líder, definido para cada uno de los objetivos estratégicos, gestión del talento humano, gestión de la calidad, gestión de educación e investigación, gestión de infraestructura y equipos gestión de información, gestión de mercadeo y gestión financiera. Dentro de la asignación de responsabilidades se ha de tener en cuenta el realizar la revaluación de la misión y de la visión de la misma, desarrollando un primer diagnóstico de los factores claves de éxito que se debe tener en cuenta para el logro de la misión y visión. Posteriormente, se deben realizar múltiples reuniones por cada uno de los grupos de trabajo cuyos participantes pueden ser: la Dirección General, la Subdirección Médica, la Subdirección de Educación, la Subdirección Financiera, la Subdirección de Enfermería, la jefe de Calidad, la coordinadora de Ginecobstetricia, el jefe de Pediatría, la jefe de Mercadeo, el jefe de Talento Humano, el jefe de Facturación, el jefe de Cartera, la auditora de Cuentas Médicas, el coordinador del Almacén, el coordinador de Alimentos, el jefe de Laboratorio Clínico, el jefe de Ingeniaría Clínica, el jefe de Sistemas, la coordinadora de Servicio Farmacéutico, la coordinadora de Infecciones, el jefe de Admisiones, la coordinadora de Salas de Cirugía, el jefe de Atención al Usuario, la coordinadora de Consulta Externa, coordinador de Estadística y la coordinadora de Servicios Generales. En dichas reuniones establecidas con responsabilidades ya delegadas, se debe analizar las debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas institucionales. Ejemplo: 1.- Los planes estratégicos tienden a implicar años y a veces décadas. Por ejemplo, Coca – Cola adoptó una estrategia de alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca – Cola compró o construyo compañías en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca – Cola serían la bebida no alcohólica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intención de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, España y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, promulgó estas metas estratégicas contratando 350 “vendedores”, previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca – Cola, a los que envió a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida. 2.- Dos jóvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 años de edad y Michael Cappy. De 33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la compañía y restaurar su antigua reputación. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de sus competidores ofreciendo productos que representaran el mayor valor y una relación de precio y calidad. Esto los llevó a desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar con empleados para mejorar el ánimo y a reemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy 8


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pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la compañía de estar al borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas oportunamente. III.- Reflexiona a nivel teórico, acerca de los diferentes niveles de estructura organizacional, así como sus responsabilidades, e intenta posteriormente indicar cuáles podrían ser esas estructuras que aporten información para aplicar el Plan estratégico en el Servicio de Salud “La Milagrosa” y qué se podría hacer en cada área para viabilizar la estrategia general escogida. Se entiende por niveles de atención al conjunto de establecimientos de salud con niveles de complejidad necesaria para resolver con eficacia y eficiencia necesidades de salud de diferente magnitud y severidad. Los problemas de salud de menor severidad tienen mayor frecuencia relativa que los más severos y viceversa. De acuerdo al comportamiento de la demanda se reconocen03 niveles de atención:

Categorías de los Establecimientos de Salud Categorías Nivel 1

Nivel 2 Nivel 3

-

Ministerio de Salud

1-1

Puesto de Salud

1-2

Puesto de Salud con Medico

1-3

Centro de Salud sin internamiento

1-4

Centro de Salud con Internamiento

II - 1

Hospital I

II – 2

Hospital II

III - 1

Hospital III

III - 2

Instituto Especializado

De acuerdo al comportamiento de la demanda se reconocen03 niveles de atención:

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1er Nivel: •Donde se atiende el 70-80% de la demanda del sistema •La severidad plantea una atención de baja complejidad •Oferta de gran tamaño •Menor tecnificación y especialización de sus recursos •Actividades de promoción y protección especifica •Diagnostico precoz •Tratamiento oportuno de las necesidades de salud más frecuentes 2do Nivel: •Donde se atiende el 12-22% de la demanda del sistema •Portadora de necesidades de salud que requieren complejidad intermedia 3er Nivel: •Donde se atiende el 5 al 10% de la demanda del sistema. Requiere de una atención de salud de alta complejidad, con una oferta de menor tamaño, pero de alta especialización y tecnificación El servicio del sistema de servicios de salud “La Milagrosa” , puede incrementar el servicio en los niveles de atención en salud, implementando estrategias que aporten al mejoramiento del portafolio integral de los mismos. Para lograr este objetivo, se ha de tomar como marco de referencia los servicios de que dispone la comunidad en la actualidad, implementando estrategias que le permitan elevar la satisfacción de sus clientes, usuarios, pobladores. Dicha planeación estratégica deberá ser analizada a partir de la detección de sus debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas, para cada uno de sus niveles actuales. A continuación se relacionan algunos de los ejemplos a tener en cuenta: 10


CEUPE ________________________________________________  Aumentar la cobertura del sistema de seguridad social en la comunidad.  Implementar herramientas tecnológicas de punta, como elementos de transformación y optimización.  Hacer uso de los Recursos en el sector privado y público para generar investigación.  Aprovechar incentivos y reconocimientos que se están implementando en el sector salud a los esfuerzos en calidad que se realicen por parte de las IPS.  Fortalecer los programas en ciencias de la salud de las entidades universitarias, fortaleciendo las ya existentes.  Conectar los diferentes sistemas, a través de soluciones integradas, etc. IV.- Organiza el área de Recursos Humanos de acuerdo a lo visto en la Unidad 3, su estrategia respecto a utilizar las redes sociales y el tipo de comunicación interna a implementar, para lograr los cambios necesarios y así optimizar y posicionar la organización. Debemos tener en cuenta en primera instancia que “Organizar” significa conquistar y mantener a las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización. En la actualidad las técnicas de selección del personal tienen que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas y los exámenes médicos. El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:  Realizar todos los trámites referentes a la contratación, renovación o despido del personal: es la función básica comentada en un inicio pero, como se verá a partir de ahora, hay muchas más. Se refiere a un tema más administrativo referente a la realización de contratos, dar de alta o de baja a la Seguridad Social, calcular el salario a partir de las horas trabajadas…  Desarrollar métodos para evaluar el desempeño del personal: es importante definir unos determinados objetivos, tanto a nivel global de la organización como para cada uno de los departamentos y personas que lo componen. Hay que establecer unos estándares y darlos a conocer entre el personal, de forma que cada persona conozca qué objetivos tiene y a partir de qué criterios será medido su trabajo. En algunos casos, como el de los comerciales, su remuneración depende de ello, de aquí que se trate de un punto tan importante y que puede generar cierta controversia.  Definir las responsabilidades de cada uno de los puestos de trabajo: cada puesto de trabajo tiene asignados una serie de objetivos. De la misma forma, cada departamento o sector debe de tener un responsable con el cual rendir cuentas y que, a la vez, organice el equipo encargado de aquel desempeño. 11


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Describir cada puesto de trabajo y las habilidades necesarias para el puesto: hay que desmenuzar todos y cada uno de los procedimientos de cada uno de los puestos de trabajo de la empresa. Así, la persona no tendrá ninguna duda sobre lo que debe hacer. Del mismo modo, hay que saber qué habilidades, tanto profesionales como formativas, son necesarias. Es un punto clave para poder organizar y configurar todo el proceso de selección. Desarrollar el talento ejecutivo: todo el mundo en la empresa necesita formación, también los cargos con mayor responsabilidad. De aquí que una tarea de Recursos Humanos también sea la de conocer las novedades en gerencia para que estos responsables las puedan conocer. Diseñar los procesos de selección: a partir de las habilidades requeridas para cada puesto de trabajo, el departamento elaborará aquellas pruebas que considere más adecuadas para poder percibir estas capacidades que se precisan. Conocer todos los procedimientos y procesos que tienen lugar en la empresa: la persona que trabaja en Recursos Humanos debe conocer a fondo la empresa, no solamente tener una visión general de ella. Debe saber todo lo que ocurre y se realiza en ella. Realizar y desarrollar programas y cursos de formación para mejorar la capacitación del personal: puede que, durante el tiempo, aparezcan determinadas innovaciones que permiten un aumento de la productividad. Si la empresa siempre ha funcionado de acuerdo a unos determinados procedimientos, se verá obligado a cambiarlos. Para que ello no suponga un problema, hay que formar al personal para que sean capaces de operar de acuerdo con la innovación. Ofrecer apoyo y resolver dudas de los empleados: cualquier queja o problema referente a la nómina o alguna situación que se vive en la empresa puede ser consultada. Por lo tanto, deben conocer muy a fondo los empleados y cuál es el sistema de retribución y contrato de cada uno. Encontrar soluciones a posibles problemas que aparezcan entre trabajadores: en el trabajo conviven personas distintas durante muchas horas. Por lo tanto, es normal que puedan aparecer conflictos y fricciones. Antes que estos problemas vayan a más y contaminen a toda la organización, Recursos Humanos debe mediar entre los afectados y encontrar una solución definitiva y efectiva. Controlar los variables de los empleados: hay que hacer un seguimiento del sistema retributivo de cada empleado, dado que son ellos los que realizan el cálculo final. Concertar encuentros y reuniones para informar de posibles cambios en la organización: cada vez que haya cambios importantes en la organización, para que las personas no conozcan los cambios por otro lado y se puedan producir rumores o malentendidos, Recursos Humanos debe convocar una reunión y ser ellos los encargados de informar. Controlar el resultado de la formación planificada: toda formación que se imparte tiene el fin de capacitar a los empleados para unas determinadas tareas. Hay que evaluar que se ha conseguido. En caso que el resultado no sea el esperado, valorar por qué: o bien porque las explicaciones no han sido las adecuadas o ha habido una falta de interés o de atención. Conseguir un personal lo más polivalente posible: la especialización llevada al límite actualmente no tiene sentido (menos en casos muy específicos). Las empresas buscan personas que sean capaces de realizar diferentes tareas, no que se estanquen en solamente unas pocas. 12


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Hacer llegar a los trabajadores los valores y misión de la empresa: deben ayudar a crear la vinculación necesaria entre trabajadores y empresa. Una forma de hacerlo es escuchando a todos los componentes de la organización e incorporar ideas suyas en el día a día, para que se sientan partícipes del resultado final.  Establecer unos estándares de trabajo: los procedimientos en relación a los cuales se mueve la estructura en general y cada uno de los departamentos.  Dibujar una línea de promoción profesional: el objetivo de toda persona es prosperar y mejorar dentro de la organización. Así pues, hay que crear un camino de desarrollo profesional creíble que fomente la promoción interna ante nuevas necesidades de personal. 

¿Qué redes sociales utilizará en esta organización para mejorar la Comunicación interna? La comunicación interna es fundamental para que todos los miembros de una misma organización vayan en la misma dirección y se alcance el éxito común. Si la comunicación falla, lo mismo ocurrirá con todo lo demás. La revolución digital está transformando a marchas forzadas el panorama social de la empresa. Desde las áreas de Comunicación Interna se debe entender este cambio como la oportunidad para ser promotores de esta nueva era por las enormes ventajas que nos puede aportar: Ubicuidad, interactividad, humanización, celeridad y eliminación de barreras jerárquicas y geográficas. El Social Media nos ofrece un sinfín de herramientas que nos permitirán demostrar que, el engagement que genera esta nueva manera de practicar la comunicación en la empresa, puede ser palanca de desarrollo para el negocio. De este modo, el comunicador interno podrá incorporar en su estrategia una determinada red social a partir de la interacción que desee generar. Proponemos algunos ejemplos sobre cómo aplicar plataformas sociales según la necesidad de comunicación interna: 1. Transmitir la estrategia: El Visual Thinking es, por su capacidad de proyección, una de las mejores herramientas para compartir la estrategia con los empleados. ¿Cómo lo podemos hacer en Social Media? A través de un “tablero secreto” en Pinterest en el que, por ejemplo, podamos “pinear” la infografía del proyecto para que todos los miembros de la organización tengan la opción de comentarla. Esto podría animar a que cada área decline la estrategia según sus necesidades y la comparta en el tablero. 2. Liderar con el ejemplo: Es posible generar un clima de confianza gracias al uso de vídeos protagonizados por empleados, pero también por líderes que puedan demostrar así mayor influencia y cercanía con sus equipos. Por lo tanto, la opción de grabar y compartir un vídeo desde Vine (6 segundos) o Instagram (15 segundos) permitirá a los líderes de la organización lanzar mensajes estratégicos o de refuerzo, y al resto de empleados dará la posibilidad de enviar felicitaciones, retransmitir eventos internos o lanzar recordatorios de citas destacadas. 3. Campañas de valores y cultura: Pinterest vuelve a ser un excelente medio para demostrar cómo se vive la cultura en la organización. Un buen ejemplo lo encontramos en 13


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la “Taco Bell Community”. También podemos usar Vine o Instagram si queremos solicitar a los empleados que nos den su definición de los valores y nos cuenten cómo los viven en su día a día. 4. Gestión del cambio: El traslado de una sede a otra supone en muchos casos un reto para la mayoría de los empleados que se encuentran frente a una situación ajena a su zona de confort. Conseguiremos que sea mucho menos traumático si utilizamos técnicas de gamification con las que enfocamos la gestión del cambio desde la óptica del empleado. Podríamos, por ejemplo, organizar un concurso en Foursquare en el que el Mayor (aquel que más check in haya realizado en la nueva oficina) se convierta en el mentor para las nuevas incorporaciones, aquel que les descubre el nuevo edificio. 5. Branding interno: ¿Por qué no dinamizar campañas de marketing interno utilizando fotos en Pinterest? Imaginemos una empresa del sector retail que propone a sus empleados la posibilidad de fotografiarse con las prendas de la firma y compartir las imágenes en el tablero oficial de la marca. Esto ya lo hizo Zara con sus clientas en el área de internacional y el resultado fue muy positivo. 6. Employee Engagement: Para fomentar el orgullo de pertenencia os invitamos a crear un grupo corporativo en LinkedIn donde los empleados puedan desde lanzar un debate hasta recomendar un producto. Al mismo tiempo, se convierte en una extraordinaria oportunidad para posicionar la marca en esta red. 7. Voluntariado Corporativo: Es imprescindible desarrollar acciones de afiliación que generen espíritu de tribu entre los empleados y el fomento de actividades de voluntariado puede ser una de ellas. Un buen comienzo podría pasar por la creación de una fan page en Facebook para sensibilizar y movilizar a los miembros de la compañía con el proyecto, a la vez que damos visibilidad a la acción social más allá de la organización. 8. Conversación 360º y colaboración: Las Redes Sociales Corporativas son, sin duda, la mejor herramienta de Social Business. Al mismo tiempo, y avaladas por el enorme potencial que supone formar parte de un entorno de trabajo colaborativo, en estas plataformas el empleado tiene la capacidad de participar en una conversación 360º basada en la inteligencia compartida. 9. Reforzar comportamientos excelentes: Publicar las Best Practices tiene un gran impacto en la motivación de los equipos. Aquí cualquier herramienta puede ser adecuada siempre y cuando tengamos en cuenta la cultura de la empresa. Las organizaciones anglosajonas, más acostumbradas al reconocimiento y el feedback positivo serán más proclives al uso del video, mientras que, en nuestro caso, podemos dar los primeros pasos de felicitación con mensajes escritos en la red social interna o en la comunidad privada de Twitter. El Social Media puede ser un gran aliado de nuestra estrategia de Comunicación Interna siempre y cuando lo manejemos correctamente. ¿Qué tipo de Responsable de Recursos Humanos, consideras que se necesita para esta Institución? Para responder a esta pregunta es preciso recordar que el objetivo General de la Gestión del Talento Humano para entidades prestadoras de salud, es el Generar estrategias que permitan resaltar el quehacer diario del equipo de salud para favorecer una atención más 14


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humana a los pacientes, en la cual el trabajo en equipo ha de constituirse en un componente indispensable. Director del Responsable de Recursos Humanos. 1.- DESCRIPCIÓN.- Los directores de recursos humanos (RRHH) ayudan a las empresas a encontrar y contratar a las personas más adecuadas ya gestionarlas de una manera efectiva. Se encargan de cuestiones como la formación y el desarrollo, las relaciones laborales, la salud y la seguridad, los salarios y los programas de beneficios, y la planificación de las futuras necesidades de contratación. Algunos directores de recursos humanos desempeñan funciones generales, mientras que otros se especializan en un aspecto particular del trabajo. 2.- ACTIVIDADES LABORALES.- Los directores de recursos humanos (RRHH) (también llamados jefes de personal) desempeñan una amplia variedad de tareas, según la naturaleza y el tamaño de la empresa para la que trabajan. Las empresas más grandes a menudo tienen agentes especializados de recursos humanos en áreas como la contratación, las relaciones laborales, la salud y la seguridad, la formación y el desarrollo o la planificación de los recursos humanos. Los trabajadores de las empresas más pequeñas a menudo deben encargarse de todas las cuestiones relacionadas con el personal. Los directores de recursos humanos (RRHH) trabajar con los gerentes de la empresa para ayudar con el reclutamiento y la selección. Un director de recursos humanos (RRHH) se encarga, por ejemplo, de: 

Elaborar una descripción del trabajo y las características de la persona.



La publicidad de la vacante.



Estudiar los formularios de solicitud.



Elaborar el procedimiento y las preguntas de la entrevista .



Organizar las pruebas para los candidatos.



Explicar las condiciones del contrato, por ejemplo, las vacaciones y las pensiones.



Algunas veces ayudan a seleccionar el candidato elegido.



Obtener referencias.



Enviar una carta de oferta de empleo.



Redactar un contrato, entre otras.

Los directores de recursos humanos a menudo contactan con periódicos, revistas especializadas u oficinas de empleo para anunciar las vacantes. A veces pueden ponerse en contacto con otros organismos, por ejemplo, para cubrir contratos de corta duración o puestos de especialistas. Pueden proporcionar información sobre el puesto de trabajo para aumentar el interés y la sensibilización de la empresa. Pueden ponerse en contacto con las oficinas de empleo y también aconsejar directamente a la gente, por ejemplo, en las ferias de ofertas de trabajo. 15


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En cuanto a la formación del personal, los directores de RRHH analizan las necesidades de formación de grupos e individuos, y además planifican y ponen en práctica las actividades adecuadas para formar el personal y conseguir que adquiera nuevas habilidades. Los directores de recursos humanos pueden planear un programa de orientación y formación para el personal de reciente incorporación, o un sistema de evaluación periódica para comprobar que el personal trabaja con eficacia y se siente a gusto en el trabajo. El sistema de evaluación también identifica las necesidades de desarrollo y formación del personal. Los directores de recursos humanos también pueden organizar sesiones personales de asesoramiento para el personal. A veces, los directores de recursos humanos se imparten la formación a sí mismos, aunque con mayor frecuencia organizar la formación del personal a través de empresas externas. También tienen que valorar y evaluar la efectividad de la formación y sus beneficios para la empresa. Los directores de recursos humanos también deben tener en cuenta los problemas de salud y seguridad. A menudo son responsables de la organización médica, instalaciones deportivas y sociales de la empresa. Deben mantener y actualizar los expedientes del personal, por ejemplo, las vacaciones y permisos por enfermedad, por lo general mediante programas informáticos. Los directores de recursos humanos también pueden ser responsables las relaciones con los empleados, ayudando a fomentar buenas relaciones de trabajo entre los empleados, y entre los empleados y sus gerentes. Por ejemplo, podrían participar en la preparación de programas los beneficios y subvenciones o las políticas de la vida laboral y de la conciliación laboral. A menudo, deben gestionar sueldos y salarios, despidos improcedentes, problemas de acoso sexual o racial, de discriminación por edad o de intimidación, así como las horas de trabajo, y la salud y la seguridad. El trabajo implica discutir y negociar con personas y grupos, a veces incluso los dirigentes sindicales. Las empresas pueden pedir a sus funcionarios de recursos humanos que desarrollen y sigan una política salarial justa. Algunos agentes pueden ser responsables de la gestión de las nóminas. En la planificación de los recursos humanos, los directores de recursos humanos predicen las futuras necesidades de personal. Se deben considerar los posibles futuros cambios en su empresa y la forma en la que el personal se debe adaptar a estos para tener éxito en el futuro. También necesitan desarrollar políticas y prácticas para estimular el compromiso del personal frente a estos cambios. 3.- PERFIL PROFESIONAL.- Un director de recursos humanos (RRHH) necesita: 

Excelentes habilidades interpersonales y de comunicación verbal y escrita.



Capacidad de relacionarse con personas de diferentes orígenes.



Habilidades de negociación y de resolución de problemas.



Un trato fácil y accesible.



Respetar los principios de confidencialidad.



Habilidades de cálculo, para analizar las estadísticas, por ejemplo. 16


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Capacidad de trabajar bien en equipo.



Buenas habilidades de organización.



Un interés por el mundo empresarial y conocimientos sobre su funcionamiento.



Habilidades de TIC.

4.- COMPETENCIAS.

Accesible.



Amable.



Analiza las necesidades en materia de formación de grupos e individuos.



Anuncia vacantes.



Aptitudes para la comunicación verbal y escrita.



Ayuda a que se forjen buenas relaciones laborales.



Capacidad para trabajar en equipo.



Capacidades organizativas.



Capaz de entablar buenas relaciones con la gente.



Capaz de mantener información confidencial.



Destrezas en informática.



Elabora información sobre profesiones.



Elabora manuales del personal.



Entrevista a personas.



Habilidad para la negociación.



Habilidad para los negocios.



Habilidad para los números.



Habilidad para resolver problemas.



Habilidades interpersonales.



Lleva un registro de los empleados.



Organiza cursos de formación en el exterior.



Planifica futuras necesidades de personal.



Planifica programas de iniciación y de habilidades para el nuevo personal.



Responsable de salud y seguridad.



Trabaja con encargados.

5.- ESTUDIOS OFICIALES.- A continuación se relacionan algunos de los estudios oficiales (ciclos formativos o carreras universitarias) que permiten ejercer esta profesión. Hay que tener 17


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en cuenta que dependiendo del ámbito de especialización, es posible que se tenga que complementar la formación con otros cursos más específicos del sector. La formación continua es un aspecto clave para la mejora profesional.  

Grado en ciencias del trabajo y recursos humanos Grado en relaciones laborales y recursos humanos

A continuación se relaciona el Recurso Humano necesario para la optimización del servicio de salud, de una EPS, el cual ha de ser tenido en cuenta, bajo ciertos pilares que faciliten el entendimiento del plan estratégico: personal asistencial, de apoyo, administrativo y terceros que harían parte de la estructura organizacional para un establecimiento de salud en Nivel 2 así:

Identificamos los diferentes tipos de liderazgo, actitudes, aptitudes, habilidades y destrezas efectivo para materializar la función adecuada en la Jefatura del Recurso Humano: El líder de recursos humanos debe elegir el mejor talento para la organización. Pero, las destrezas que se le han de exigir a esta persona son: 18


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Experiencia en el cargo Amplios conocimientos en asuntos legales y administrativos Excelentes relaciones interpersonales y capacidad de liderazgo Persona líder, dinámica y con conocimientos de PNL Entre otros que se han detallado precedentemente.

La complejidad de las competencias que debe reunir un potencial candidato a ocupar la gerencia de gestión humana de cualquier organización es alta. En muchos sentidos, mantener la armonía, el equilibrio y la productividad en una organización depende del líder de esta área y esto incluye un conocimiento importante del comportamiento humano. El cargo de gerente de gestión humana es, el que presenta mayor exposición al interior de la organización con trascendencia hacia el exterior. Él o ella se relacionan con otros gerentes de línea, con sus colaboradores, y en general, con toda la organización. No basta con saber qué calidad de estudios ha tenido (formación académica) y qué empresas se han beneficiado de su actividad (experiencia laboral), es necesario conocer su personalidad, sus motivaciones, sus principios, sus conductas frente al trabajo y su vida en general. Aunque el papel del líder de gestión humana en las organizaciones ha involucrado la responsabilidad superlativa de hacerle frente a los diferentes procesos de selección requeridos. Competencias universales El cargo de Líder de Gestión Humana exige las siguientes competencias: -Liderazgo personal: asegura la confiabilidad en su desempeño personal así como también en su carácter. -Comunicación: habilidad para trasmitir mensajes, consistencia entre lo que se dice, se piensa y se siente. Asertividad para dar retroalimentación -Pensamiento estratégico: mirar el negocio en un contexto sistémico y como un aliado del negocio. -Foco: capacidad para identificar los focos vitales de su gestión y establecer prioridad u orden para asegura la ejecución de los mismos -Trabajo en equipo: búsqueda de resultados sinérgicos con la participación y valoración de las diferencias de los miembros de su equipo -Gestión del cambio: conocer su grado de adaptación y flexibilidad al cambio y desarraigo respecto de su zona de comodidad o confort Otras competencias que debe reunir un Líder gerente del área en mención son las siguientes: -Conocimiento del negocio: capacidad para tratar los detalles de la operación en todas sus 19


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áreas, tanto funcionales como de negocio. De esta manera podrá tomar decisiones acertadas, ya que su universo está en todos los trabajadores de todas las áreas, considerando todos los procesos a su cargo (selección, desarrollo, evaluación, remuneración, etc.) -Integridad: a pesar que se puede considerar como un valor, la integridad debe ser un requisito. Indispensable para manejar con responsabilidad todos sus actos, respecto del manejo económico, de las comunicaciones, las promesas a los trabajadores, la confidencialidad y el respeto por los demás. -Visión/ agente de cambio: el gerente de RR.HH, debe ser un estratega que ayude a la organización en la permanente dinámica que requieren hoy en día. Se necesita estar a la vanguardia en los negocios, en los procesos y en los diferentes métodos de trabajo modernos existentes. -Integrador de procesos: conocedor del mundo exterior para incorporar elementos a su organización que garanticen mejores prácticas. -Líder: considerada como la capacidad para gestionar el cambio en los procesos de las personas, para generar credibilidad y confianza en su gestión y para que sea un interlocutor válido entre la organización y los trabajadores.

V.- Estructura la nueva organización a partir de lo enunciado por la institución, según lo desarrollado en los puntos anteriores. Grafica el nuevo organigrama.

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BIBLIOGRAFÍA: -

https://noticias.infocif.es/noticia/cuales-son-las-funciones-de-recursos-humanos https://es.scribd.com/doc/37786067/Categorias-de-Establecimientos-de-Salud https://www.gestiopolis.com/la-planeacion-estrategica-en-el-proceso-administrativo/ 21


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http://pridecom.es/actualidad/comunicacion-interna-2-0-las-redes-sociales-que-masaportan-al-comunicador-interno/ http://www.educaweb.com/profesion/director-recursos-humanos-rrhh-182/ http://www.geocities.com/svg88/ DAVID, Fred R.: Conceptos de Administración Estratégica KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: Una perspectiva global H. KOONTZ. Estrategia, Planificación y Control.

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Tarea 06- Caso Práctico Servicio de Salud -CEUPE

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