Carrera : Administración Administraci ón de Negocios Internacionales Internacional es Docente : Raphael Calixto Santillan Asignatura: Administración Estratégica Tema
: Challenger
Alumna
: Karina Álvarez Uñapillco
Código
: 2013118646
Dued
: Cusco Cusco – Perú Perú – 2017
Una experiencia Transferible Lecciones como los trasbordadores espaciales como Challeger de 1986 y Columbia 2003 y de otros negocios demuestran que aun en la cresta tecnología se convive con riegos no comprendidos y demuestran que las personas que diseñan y controlan a los sistemas con los responsables de los desastres. Reflexionar en estos hechos recurrentes tiene el doble propósito de evitar lanzar un challenger dentro de compañía. Amin y Wiljinson explican la habilidad de las empresas y sus sistemas de gestión para sostener el aprendizaje y la adaptación. En estos tiempos la importancia de la capacidad organizacional para aprender continuamente, porque es una llave para el éxito o para estar atentos para evitar los fracasos cuando estos son obviamente previsibles. Los Fracasos pueden ser considerados negativamente según los daños o pérdidas que provoquen. Existen 1. Fracasos productivos, sirven para comprender modelos de comportamiento individuales y corporativos para evitar en el futuro 2. Éxitos productivos, son metas logradas sin tener idea clara sobre cómo fueron alcanzadas. El éxito es el resultado del deliberado de evitar el fracaso e implica establecer la estrategia apropiada para hacer posible que se eviten los fracasos. Para tener éxito la estrategia es tener claro la misión y como lograrlo y un estilo de liderazgo capaz de infundir coraje para progresar y el compromiso de hacerlo posible y aprender de la experiencia. El éxito genera complacencia llegando incluso a la violación de criterios de seguridad, la organización se obsesiona para cumplir las metas, la búsqueda de acuerdos rápidos Los trozos de challenger y su tripulación terminaron en el fondo del mar por un problema tecnológico , la investigación de la catástrofe puso en evidencia que el accidente se desencadeno por un proceso erróneo de toma de daciones de los gerentes de la NASA y algunas de sus empresas proveedoras por satisfacer al cliente importante al Establishment políticos y la opinión pública.
Página 2
El Columbia y su tripulación a bordo se desintegran en el aire, existen varias hipótesis de la degradación de la protección termina o del sistema recorte presupuestario que limita el mantenimiento del equipo y las sospechas de un atentado terrorista. Cuando exploto Challeger también hubo una hipótesis del atentado de una conspiración de la industria japonesa. El proceso de decisión para lanzar a ese trasbordador ignorando las recomendaciones de un nutrido grupo de ingenieros de adentro y fuera de la nasa que advirtieron una y otra vez la alta potencialidad de un desastre fatal. Columbia, tras el accidente la cadena CNN hizo una breve referencia a un grupo de ingenieros que habían sido recientemente despedidos de la NAZA por oponerse a algunos criterios de gestión de programa de trasbordadores al final nada se aclaró. Pienso antes de tomar alguna decisión importante se debe escuchar las opiniones de las personas experimentadas, muchas veces callan las opiniones de los demás sin importan lo importancia que podrían ser.
Ni la explosión de challenger ni la desintegración de los partes del Columbia fueron accidentes porque en realidad fueron desastres que podrían haber sido evitados. Caso de Challenger queda claramente evidenciado que se trató del resultado del apego a normas de procedimiento, ancladas en las bases burocráticas que no permitieron revisar los procesos de toma de decisiones de la producción y la gestión. Claramente podemos ver y decir que no podemos aceptar ningún desastre como esto en una empresa, Los gerentes debe estar bien preparados para tomar una buena decisión y seguir los procedimiento. Según los estudios el hombre tiene una capacidad y habilidad de aprender con rapidez. Los 7 Síntomas 1. 1 Obsesión por las metas 2. Suprimir las malas noticas 3. No compartir la autoridad con los subordinados cuando se toman dediciones importantes. 4. No se maneja por resultados sino a corto plazo 5. No se viola la cadena de mando 6. Seguir los procedimientos 7. No sobrepasar los límites del puesto de trabajo. Página 3
El legado del caso Challenmger Los desastres tecnológicos o comerciales radican en el funcionamiento organizaciones quienes aceptan condiciones riesgosas o no debidamente controladas de sus procedimientos Las disfunciones pueden comenzar siendo rasgos imperceptibles en la gestión pero se propagan, amplificando Sus efectos nocivos a lo largo de todo el estilo gerencial, la cultura, la estructura y las políticas de las organizaciones. Llegan a un punto en que todos asumen que son los sistemas quienes toman las daciones y se pierde de vista que los sistemas están diseñados y operados por las personas. Diagnóstico de las crisis son dos 1. La excesiva confianza en las estructuras, políticas y procedimientos. Existentes. 2. El énfasis en el corto plazo y reducido interés en la inversión estratégica a largo plazo con una orientación sistemática que procure fluidez de los estilos y procedimientos de la dirección. Caso de Challenger El accidente del transbordador espacial Challenger se produjo el martes 28 de enero de 1986, cuando el transbordador espacial Challenger (misión STS-51-L) se desintegró 73 segundos después del lanzamiento, provocando la muerte de los siete miembros de la tripulación, La nave se desintegró sobre el océano Atlántico, frente a la costa del centro de Florida (Estados Unidos) a las 11:38 EST (16:38 UTC) Ha sido calificado como el accidente más grave en la conquista del espacio. 1. Pero que fue lo que sucedió en el caso challenger? El gas caliente presurizado del interior del motor del cohete sólido saliera al exterior y contactara con la estructura adyacente de conexión con el SRB y el tanque externo de combustible. Esto provocó la separación de la conexión posterior del SRB derecho y el fallo estructural del depósito externo. 2. Como una organización poderosa por sus recursos y tecnología) pudo haber cometido semejante desastre? No han sabido escuchar a las recomendaciones de los ingenieros de adentro y fuera de la NASA que advirtieron una y otra vez la alta por Página 4
falta de toma de decisión, Fueron desastres que podrían haber sido evitados. 3. Si el caso Challenger es pertinente a cualquier tipo de organización y clase negocio, cuáles fueron las claves de ese desastre. No era pertinente porque era de la NAZA con una responsabilidad alta. NASA consideró que el reciclaje sería menos caro que reequipar el transbordador de pruebas Enterprise (OV-101) para vuelo espacial, como estaba planeado originalmente. 1. Corrientes de viento eliminaron la escoria del combustible (Aluminio) que sellaba el agujero del tanque derecho y provocaba la perdida de combustible. 2. La aplicación de baja calidad de los sellos SBR (estirenobutadieno). 3. Las temperaturas inusualmente bajas. 4. La sobre compresión repetida de las juntas teóricas durante el montaje. 5. La falta de inspección de Control de Calidad por parte de Morton Thiokol. 6. La falta de sistemas de verificación por parte de la NASA. 7. Subestimación de los ingenieros de Tyco acerca de la posibilidad de accidente. 8. Falta de férrea voluntad de la Junta Revisora de Tyco por detener el despegue. 9. Falta de un sistema de emergencia de aborto de despegue cuando ocurren descompresiones o anomalías. 10. Falta de un plan de emergencia cuando el transbordador corre peligro al momento del despegue. 4. Pueden comprenderse por que ocurren estos desastres en las organizacionales? Tecnológicos, comerciales y financieros ¿? Puede los ejecutivos y empresarios aprender una manera certera de evitarlo? Pienso que pueden ocurrir cualquier desastres en las organizaciones ya sea tecnológicos, comerciales, financieros. Por supuesto que se pueden evitar los desastres. Obviamente una falla de gran Magnitud El estudio del caso de la explosión del trasbordador espacial de Challenger demuestra claramente que fue el resultado de un proceso de Página 5
toma de decisiones erróneo y que de hecho es una dinámica endémica típica en la mayoría de las corporaciones grandes o pequeñas que opera sobre asuntos diarios. El síndrome Challenger Como pueden diseñar las organizaciones para apoyar a los individuos en la toma de decisiones éticas y para facilitarles esta tarea. En esta interpretación del caso el error fue la renuencia de la NASA y sus proveedores para proteger o al menos tolerar el desacuerdo
La incidencia de un desperfecto técnico mal resuelto Procesos erróneos de decisión gerencial, se tomó una decisión técnico no gerencial. Los estilos de Nanagement ,la ética y el clima organizacional Los desastres, muchas veces presentados como accidentes.
Según mi opinión se debió tomar una decisión gerencial no técnico
Implicancia del Caso Una de las más apremiantes dimensiones del caso es la ética, Burocracia jerárquica complejas como la NASA Los gerentes y los ingenieros en la Nasa y sus proveedores estaban bajo la presión del gobierno que debilitó paulatinamente la seguridad. Lo individuos y no las organizaciones toman decisiones y demuestran con sus acciones su coraje y moral. Contenido En este caso es un excelente vehículo de aprendizaje porque se presta a múltiples lecturas cada una con sus recomendaciones acerque que la NASA y sus Proveedores podrían ser rediseñados para disminuir la posibilidad de que ocurra un desastre como el del Chanllenger. La comisión presidencial investigadora dijo hubo un serio error en el proceso de toma de decisiones que condujo al lanzamiento. Los comisionados concluyeron que si quienes tomaron la decisión final hubieran tenido total conocimiento sobre el grado de seguridad de los O.ring es probable que el lanzamiento no se hubiera ocurrido el lanzamiento.
Página 6
Presiones internas y externas La Nasa estaba presionada para hacer despegar el Challenger ese día si o sí, para venganza de la NASA, La Maestra en el espacio había fijado la atención de los medios en la misión El proveedor de los motores impulsores SRB avalo el lanzamiento pero por su parte también sentía la presión, la alta gerencia de esa compañía, el día anterior a dar su conformidad se había enterado que la NASA había decidido llamar a una nueva licitación para conseguir un nuevo proveedor de cohetes propulsores, poniendo en riegos su contacto exclusivo de 1,000 millones de dólares entre Thiokol con la agencia y el gobierno daría esa noche su discurso la unión ante el congreso en tv en directo ante todo el mundo. Estructura Organizacional La NASA estaba organizada por funciones y por proyectos con una forma matricial de organización en la que existían simultáneamente dos cadenas de mando. Los gerentes de nivel medio en marshal trasmitían la información crucial sobre las reservas Thiokol a la cadena de mando que funcionaba dentro de ese centro La gente responsable por el tema de la seguridad no debería ser la misma que aquella que se ocupa de arreglar comercialmente los horarios de los vuelos. Comunicación Fallida Los gerentes de Marshal creyeron que habían actuado correctamente al no comunicar la preocupación de Thiokol a los comandantes del vuelo. Aparentemente el estilo del liderazgo imperante contribuyo a crear un clima donde se desaprobaba la comunicación de los problemas hacia fuera. Los gerentes de la NASA tuvieron conocimiento de la preocupación de los ingenieros de Thiokol cuando ya era demasiado tarde. La comunicación en una empresa es muy importante para un buen funcionamiento de la compañía, así podemos evitar muchos errores y corregir a tiempo. Objetivos del Workshop Identificar las características del paradigma tradicional del management. Reconocer como los paradigmas convencionales operaron en este caso Identificar como la dinámica que contribuyo al desastre del challenger Identificar los efectos paralelos entre el síndrome challenger y las disfunciones en el propio estito gerencial y organizacional
Página 7
Identificar las alternativas y los nuevos paradigmas organizacionales que valoricen el liderazgo por el sobre el mando.
Que logran los partiocipantes. 1. Adquerir y aplicar un sietma para comprender el comportamiento organizacionall 2. Compreder que lo errores son provocados por decisiones de los miembros dela organización y no por los sitemas 3. Revisar en concepto tradicional de management mando y control 4. Identificar que desvios apararentemente insignificativos y desvinculados entre si 5. Que los particpantes aprendan a no lanzar un challenger ni en sus propias carreras. Metodologia Describe los aspectos genericos del caso Challenger como evitar que la crisis terminen en desastre ya que la actividad en cada aplicaciion es readecuada a las nesecidades y caracteristicas la organización interesada en desarollar para la formacion o perfeccionamiento de sus miembros.
Página 8
RECUERSOS
Financieros Humanos Materiales
IDENTICAR LOS PROBLEMAS
Decisiones erróneos Falta de comunicación Desperfecto técnico Presión a los gerentes para el lanzamiento del transbordador Presión del gobierno Equipos desperfectos Falta de control de calidad Burocracia en la función administrativa Falta de ética Falta de Planeamiento Presiones internas y externas
PROBLEMA PRINCIPAL
ELEGIR DECISIONES
Falta de Falta de control planeamiento y Organización Control
Falta de organización
Falta liderazgo.
de
Página 9
GRACIAS
Página 10
Página 11
