Strategia de Piata a Hipermarketurilor Carrefour Pe Piata Romaneasca

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Strategia de piata a hipermarketurilor Carrefour pe piata romaneasca

Introducere Întreprinderea nu trăieşte izolat. Fie că este vorba de marea întreprindere, care are un impact de netăgăduit asupra dezvoltării societaţii şi a cărei activitate depăşeşte sau tinde să depăşească frontierele naţionale, fie de firme a căror mărime şi influenţă sunt mai limitate, întreprinderea modernă – înţeleasă atât ca structură socială concretă! cât şi ca agent de producţie!, iar în ultimul timp ca sistem politic!" este considerată ca fiind inseparabilă de mediul său încon#urător căruia i se circumscrie, ea reprezentând un sistem, o realitate comple$ă într"un permanent sc%imb cu e$teriorul, printr"o multitudine de procese de decizie, căutare, receptare şi transmisie de informaţii. Formularea unei strategii realiste, coerente, şi e$plicite dobândeşte astăzi, mai mult ca oricând, o importanţă capitală pentru întreprindere, pentru prefigurarea viitorului acesteia şi reducerea incertitudinii, întrucât aceasta îi permite să influenţeze, prin anticipaţie, evoluţia mediului său încon#urator, mai degrabă decât a se mulţumi să reacţioneze la sc%imbări şi, în acelaşi timp, să tempereze efectele de subminare ale unei dorinţe e$cesive de profit ma$imal pe termen scurt. &ucrar &ucrarea ea se intitu intitulea lează ză Funda Fundamen mentar tarea ea strate strategie gieii de piaţă piaţă a %iperm %ipermar' ar'etu etului lui (arrefour în conte$tul intrării pe piaţa românească! şi este structurată în patru parţi distincte. )rimul capitol *ediul de mar'eting! face o analiză a mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea şi mai e$act a întregului ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură comple$ă, eterogenă. Între întreprindere şi mediul său e$tern se creează un sistem permanent de relaţii, ce marc%ează, marc%ează, în ultimă instanţă, întreaga sa activitate de mar'eting. Întreprinderea modernă, procupată să #oace un rol activ în cadrul pieţei, are absolută nevoie de cât mai multe informaţii, acestea putând fi obţinute nu numai prin intermediul semnalelor pieţei, ci şi în mod direct, prin cercetarea în totalitate a pieţei şi de asemenea a comportamentului consumatorului.

Pagina 1 din 75


+ot în acest capitol se face o analiză a situaţiei interne a întreprinderii, analiză care are drept scop să releve dacă aceasta obţine ma$imum de profit şi în acelaşi timp să e$plice o parte din disfunctionalităţile disfunctionalităţile reperate în momentul momentul analizei. (apitolul al II – lea olul şi locul strategiei de piaţă în cadrul politicii de mar'eting al firmei! conturează clar locul ocupat de această strategie în activitatea de mar'eting a unei firme. firme. )oziţia )oziţia centrală a strategiei strategiei de piaţă rezultă rezultă şi din raportarea raportarea acesteia acesteia direct la esenţa esenţa viziunii şi demersului de mar'eting. (apitolul al III – lea -ezvoltarea societăţii (arrefour pe piaţa românească!, face trecerea spre partea cea mai dinamica a lucrarii, prin prezentarea societăţii analizate, atât pe plan mondial, cât şi în omânia. omânia. i cum analiza mediului ar trebui să fie punctul punctul de plecare al oricărei activităţi de mar'eting, şi aici sunt studiaţi factori interni si e$terni care actionează asupra firmei. /ceşti factori e$ercită asupra firmei o influenţă mai mică sau mai mare, Mediul de marketing aflandu"se într"o permanenta sc%imbare. +oate firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în Piaţa si monitorizarea mediului e$tern, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea1.1. activităţilor

comportamentul consumatorului

desfăşurate în consecinţă.

În capitolul al I0 – lea 1trategia de piaţă a %ipermar'eturilor (arrefour pe piaţa internă a 1.2. Analiza unei întreprinderi

românească! se trece la dezvoltarea mi$ului de mar'eting pentru fiecare obiectiv propus.

1.3. Analiza mediului /ici, /ici, se reflec reflectă tă contr contribu ibuţia ţia fiecăr fiecărei ei varia variabil bilee de acţiu acţiune ne a mar'e mar'etin tingul gului ui extern la realiz realizare areaa de marketing

avanta#ului competitiv pe piaţa aleasă. 1trate 1trategia gia de mar'et mar'eting ing devine devine rezult rezultatu atull final final al confr confrunt untari ariii

1.3.1. Componentele dintre dintremicromediului sc%imb sc%imbări ările le

viitoare ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor mar'etingului şi 1.3.2. Componentele macromediului

al stabilirii măsurilor corespunzătore. corespunzătore.

2

(apitolul 3. *ediul de mar'eting

Capitolul

Pagina 2 din 75


În conceptul de mar'eting, mediul de afaceri ocupă o poziţie centrală, studierea interacţiunii mediului intern cu cel e$tern şi formularea celor mai potrivite căi de ma$imizare a efectelor pozitive şi de minimizare a celor negative reprezentând obiectul mar'etingului ca ştiinţă. -in acest motiv, înţelegerea, şi mai ales aplicarea în practică a mediului presupune cunoaşterea conceptelor conceptelor de mediu e$tern, mediu intern şi relaţiile r elaţiile dintre acestea 3. )ent )entru ru între întrepr prin inde dere re,, aşa aşa cum cum bine bine obse observ rvăă 4o 4otl tler er,, m med ediu iull de ma mar' r'et etin ingg 5 oportunităţi şi prime#dii!6, înseamnă că rezultatele activitaţii sale vor depinde, pe de o parte, de capacitatea şi priceperea întreprinderii de a fructifica oportunitaţile şi de a evita prime#diile pe care aceasta aceasta i le oferă. (omp (ompon onen ente tele le prin princi cipa pale le ale ale me medi diul ului ui de ma mar' r'et etin ingg sunt sunt77 micr microm omed ediu iull şi macromediul. *icromediul este format din acei factori care influenţează direct capacitatea de servire a clientelei şi aceştia sunt7 furnizorii, distribuitorii, clienţii, concurenţii şi publicul. *acr *acrom omed ediu iull este este form format at din din ansa ansamb mblu lull fact factor oril ilor or soci social alii care care acţi acţion onea ează ză asup asupra ra micromediului firmei. /ceştia sunt factorii demografici, economici, naturali, te%nologici, politici şi culturali.

3.3. )iaţa şi comportamentul consumatorului )otenţialul pieţei auto%tone este foarte mare. omânia reprezintă o piaţă de consum considerabilă din punct de vedere al numărului de consumatori şi în creştere din punctul de vedere al înclinaţiei către consum. 89perma'et"urile s"au dovedit a fi foarte populare din diverse motive, cum ar fi serviciile de foarte bună calitate, o mare concentrare de produse de cele mai variate tipuri, zone de parcare e$tinse. În condiţiile dezvoltarii economice, cunoaşterea comportamentului de consum şi de cumpărare de către producători şi detailişti a devenit o necesitate, ignorarea acesteia putând duce la dezec%ilibre mari. În societatea actuală, comportamentul de consum şi de cumpărare devi devine ne tot tot ma maii am ampl pluu şi ma maii comp compli lica cat. t. -e asem asemen enea ea ofer oferta ta s"a s"a dive divers rsif ific icat at în mo modd considerabil şi, astfel, consumatorilor li s"au desc%is posibilităţile de alegere. )e de altă parte, creşterea puterii de cumpărare, corelată cu creşterea gradului de educaţie, dă posibilitatea consumatorului să işi satisfacă mai multe nevoi, de un nivel calitativ mai mare. )entru a veni în întâmpinarea acestor nevoi, producatorul trebuie să ţină seama de toate aceste aspecte. 3

4otler )%ilip,  Principiile marketingului!, :ditura +eora, ;ucuresti, 3<<=, p.3>? – 3>@

6

4otler )%ilip,  Principiile marketingului!, :ditura +eora, ;ucuresti, 3>=

Pagina  din 75


(unoştinţele referitoare la comportamentul de cumpărare şi consum, la caracteristicile psi%ologice ale consumatorilor, asigură baza strategiilor de mar'eting cu privire la pozitionarea produsului, lansarea de noi produse, adoptarea de strategii de mar'etig"mi$. În analiza comportamentului consumatorului trebuie avut în vedere faptul că acesta este dinamic şi că determină interacţiuni, fiind necesar să se cunoască ce cred consumatorii, ce simt şi ce fac, precum şi care sunt factorii care îi influenţează.An alt lucru de care trebuie să se ţină seama este că utilizatorii finali sunt foarte diferiţi unii de ceilalţi şi, de asemenea, că aceştia pot fi influenţaţi, comportamentul lor poate fi sc%imbat. )entru a cunoaşte răspunsul la comportamentul de cumpărare, producătorii trebuie să afle răspunsul la întrebările7 -e ce cumpară oamenii produsulB (are sunt influenţele psi%ologiceB (are sunt influenţele socio"demograficeB *otivele de cumpărare pot fi împărţite în două categorii7 raţionale Cpreţ, garanţii oferite la cumpărare, costuri de întreţinereD şi emoţionale Caspectul produsului, imaginea mărciiD. *ediul social Ccultura, clasa socială, grupul de apartenenţăD şi circumstanţele individuale Cse$, vârstă, venit, educatieD au influentă asupra comportamentului de cumpărare şi este esenţial pentru producator să ştie în ce fel acţionează acesta. Factorii economici au un rol esenţial. &a nivel macroeconomic, ei caracterizează capacitatea de cumpărare a societăţii la un moment dat, constituind cauza formării comportamentului consumatorului. /ceşti factori afectează mărimea şi evoluţia consumului. &a nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul principal care prin mărime, dinamică, distibuţie în timp, constituie premisa materială a comportamentului de cumpărare şi principala restricţie care se impune acestuia. Eu toate bunurile şi serviciile sunt afectate în aceeaşi masură de mărimea venitului. /stfel c%eltuielile pentru bunurile de folosinţă îndelungată şi cele pentru satisfacerea timpului liber sunt cele mai afectate în cazul reducerii veniturilor sau în cazul gospodariilor cu venituri scazute. În aceste condiţii, preţul şi utilitatea bunurilor şi serviciilor sunt cele mai importante criterii în luarea deciziei de cumparare. -in punct de vedere al stilului de viată, putem vorbi, în general de trei mari categorii, care, la rândul lor, pot fi împărţite în alte subgrupe7 nostalgicii! Cdin care fac parte în general persoanele în vârstă, cu venituri scăzute, nostalgici după perioada socialistă şi care fac faţă cu greu sc%imbărilor rapide ale societăţii actualeD, consumatorii ancoraţi în prezent! Cîn general familiştii, ce încearcă să facă faţă problemelor zilnice. /ceştia au reuşit să treacă peste sc%imbările din ultimii ani, dar nivelul de viaţă a scăzut oarecum comparativ cu cel din 3<=<.  a treia categorie este formată din aspiranţi!, tineri ce percep sc%imbările din societate ca oportunităţi de evoluţie pe plan social. /ceştia sunt ambiţioşi şi optimiştiG cariera şi banii sunt Pagina  din 75


factori motivatori ai comportamentului si acţiunii lor. -acă până în 3<=<, oferta de bunuri şi servicii era restransă, consumatorului i s"au desc%is largi posibilităţi de alegere. Eumărul investitorilor străini atraşi de potenţialul pieţei româneşti este în creştere. (reşterea ofertei din punct de vedere cantitativ nu este insoţită însă şi de o creştere proporţională din punct de vedere calitativ. Hama de produse oferită consumatorilor este din ce în ce mai diversă şi mai comple$ă, consumatorului fiindu"i mai greu să aleagă, iar, în cele mai multe cazuri, deciziile de cumpărare se iau plecând de la criterii uşor de recunoscut cum ar fi marca sau preţul. 1alariile şi pensiile mici, şoma#ul sunt probleme cu care se confruntă în prezent societatea românească. )reţul este criteriul determinant pentru consumatorul cu venituri scăzute. /ceşti consumatori ac%iziţionează doar strictul necesar de produse, atât cât să acopere nevoile curente. -e asemenea, loialitatea faţă de marcă este scăzută în rândul acestor consumatori. An alt criteriu determinant în procesul de selectie îl reprezintă calitatea. )ercepţia asupra calitatii poate veni din e$perienţa proprie, dar şi din surse e$terne, cum sunt reclamele sau sfatul prietenilorrudelor. :$perienţele neplăcute cu produsul şi prezenţa altor marci de produse similare pe piaţă, la preţuri comparabile, duc la sc%imbarea mărcii. Îmbunătăţirea permanentă a produsului, inovaţiile aduse acestuia, reprezintă avanta#e comparative pentru producator. (onsumatorul modern a devenit mai sofisticat. În afară de preţul pe care îl plăteşte pentru un produs sau serviciu şi calitatea pe care o aşteaptă să o primească pentru preţul plătit, el este interesat de imaginea mărcii pe care o foloseşte. În funcţie de personalitatestil de viaţă, consumatorul alege mărci care să îl reprezinte. An lucru important de care trebuie să ţină seama producatorul îl reprezintă canalele de distribuţie. &ocul de unde obişnuiesc să cumpere produsul şi profilul celor care cumpără din canalul respectiv sunt informaţii esenţiale pentru buna desfăsurare a activitaţii producătorului. -acă în anii trecuţi principalele locuri de unde se ac%iziţionau bunurile de consum erau pieţele, tarabele şi c%ioşcurile, în ultimii ani, consumatorul a început să migreze către supermar'et%9permar'et. )rezenţa magazinelor de tip supermar'et şi %9permar'et, cu preponderenţă în oraşele mari, se poate vedea şi din diferenţa semnificativă de procente a persoanelor rezidente în ;ucureşti şi oraşele mari care au vizitat pe parcursul unei luni aceste tipuri de magazine comparativ cu a celor din oraşele medii şi mici, respectiv rural. :$ceptând rezidenţa, locul de unde se fac cumpărăturile este corelat şi cu vârsta, educaţia şi nivelul veniturilor.

Pagina 5 din 75


Locuri vizitate intr-o luna

80 60 60

40

68 27

20

11

22

18

55

27

42 31

15

2000 2003

0

0 t e k r a m r e p u s

t e k r a m r e p y H

c s o i h c

s o r g n e

a t a i p

i r i o l a t a d z a r n t a s v

1ursa7;/+

∗

Figura 3.3 " 3 -ouă tipologii de cumpărare se evidenţiază şi orice cumpărător le"a e$perimentat la un moment dat. Intri, cumperi şi pleci!" acest tip de comportament apare la cumpărătorii care doresc să limiteze timpul petrecut în magazin iar numărul de produse cumpărate o dată este redus. (umpărăturile asociate! se asociază de obicei cu folosirea magazinului şi nu cu interacţia dintre cumpărător şi o anumită categorie de produse. În acest caz, timpul acordat cumpărăturilor este mai mare, iar gama de produse cumpărate este mai mare. /cest tip de comportament apare în general în magazinele cu un spaţiu de desfacere mare şi care comercializează o gamă vastă de produse Csupermar'et, %9permar'et, magazin universalD. /şteptările cumpărătorilor sunt fundamental diferite în cadrul tipologiilor menţionate mai sus. În prima categorie, dorinţa de a limita timpul aferent efectuării cumpărăturilor face ca numărul mare de persoane ce aşteaptă să fie servite sau să plătească, precum şi interacţia e$tinsă cu vânzătorul nu sunt binevenite. În cel de"al doilea tip de comportament, cozile de la casele de marcat nu sunt o problemă, iar interacţia cu vânzătorul este, în ma#oritatea J

;ritis% /merican +abacco

Pagina " din 75


cazurilor, binevenită şi c%iar placută. )entru ma#oritatea produselor, consumatorii au numeroase posibilitaţi de alegere din punct de vedere al locului de unde le poate ac%iziţiona. În general, diversificarea tipurilor de magazine a dat consumatorului posibilitatea alegerii. +ipuri de magazine vizitate într"o lună rezidenta ural

6>.>>>"

?>.>>>"

6>>.>>>"

K<.<<<

3<<.<<<

<<<.<<<

locuitori 3ML KL @3L

locuitori 6?L KL ?=L

locuitori 6=L 3?L NKL

K=L 6=L @3L

*agazin

NNL

N
N6L

N
N?L

alimentar (%ioşc *agazin mic în

M@L @3L

?6L @ML

?3L NKL

N=L N=L

@NL @KL

care se poate intra :n"gross L )iaţa 6ML M=L 1ursa7;/+ +abel 3.3 " 3

63L 3ML M
3NL 33L K3L

3=L M3L ??L

1upermar'et 89permar'et *agazin

;ucuresti

universal

+ipuri de magazine vizitate într"o lună 0enit 1upermar'et 89permar'et *agazin universal *agazin alimentar (%ioşc *agazin mic în care se poate intra :n"gross 0ânzători stradali )iaţă

scazut 6ML @L N=L @>L NML @ML 3NL 3?L KML

1ursa7;/+ +abel 3.3 " 6

Pagina 7 din 75

mediu 66L =L NNL N@L N3L @>L 3
Inalt M3L 3NL N6L NKL ?=L N@L 3

(riteriul care stă la baza selecţiei magazinului, în marea ma#oritate a cazurilor, îl reprezintă localizarea convenabilă. *ulte din magazinele din omânia vând! locaţia. )reţul şi diponibilitatea mărcii sunt criterii importante şi, în unele situaţii, locul lor în piramida criteriilor de selecţie coboară către bază. -e asemenea, interacţiunea dintre cumpărător şi vânzător este importantă. *odalitatea în care vânzătorul intră în contact cu cumpărătorul poate fi un criteriu important pentru consumator în selectarea magazinului. -e asemenea, vânzătorul poate influenţa consumatorul în selecţia unei anumite mărci. )entru detailist, cea mai importantă decizie pe care trebuie să o ia se referă la piaţa ţintă, adică să se decidă cărui segment de consumatori vrea să i se adreseze. -eciziile cu privire la sortimentul de produse trebuie luate după ce detailistul şi"a stabilit piaţa – ţintă. 1unt puţini detailisti care şi"au identificat precis consumatorii ţintă. 1ortimentul de produse oferit de detailist trebuie să satisfacă aşteptările pieţei – ţintă, de aceea, detailistul trebuie să ia decizii referitoare la lărgirea sortimentului de produse şi la profunzimea acestuia.  altă caracteristică a sortimentului de produse este calitatea sa, întrucât consumatorul va fi interesat de calitatea produselor la fel de mult ca de gama acestora. -e asemenea, tot după stabilirea pieţei – ţintă vor fi definitivate ambianţa magazinului, mesa#ele şi mi#loacele de publicitate, nivelul preţurilor. /devărata problemă cu care se confruntă detailistul apare după ce sortimentul şi calitatea produselor au fost definite. Întodeauna vor e$ista mai multe forme care vor oferi produse identice în ceea ce priveşte sortimentul şi calitatea, iar dificultatea constă în elaborarea unei strategii de diferenţiere. -etailistul se poate diferenţia de competiţie prin7 calitatea produselor oferite, preţ, servicii suplimentare, atmosfera din magazin, promoţii, e$clusivitate în vânzarea anumitor marci, dezvoltarea de mărci private, servicii de adaptare a produselor la cerinţele clientelei. /plicarea uneia sau a alteia din strategiile de diferenţiere se face ţinând cont de piaţa stabilită, de caracteristicile şi cerinţele acesteia. În activitatea curentă a compartimentului de mar'eting, o preocupare importantă o constituie analiza oportunitatilor pe termen lung, pe care le oferă piaţa.În urma unei astfel de analize, se poate măsura şi prognoza activitatea unei pieţe. /cest lucru presupune determinarea dimensiunilor, a ratei de crestere, a profitabilitaţii şi a gradului de risc al pieţei. -eoarece cumpărătorii au nevoi şi dorinţe unice, fiecare cumpărător reprezintă, în mod potenţial, o piaţă separată, în mod ideal, un ofertant ar putea să elaboreze un program de mar'eting separat pentru fiecare cumpărător. +otuşi, cei mai mulţi ofertanţi au de"a face cu un număr mare de cumpărători individuali. -in acest motiv, ei nu pot realiza o segmentare completă. În sc%imb, ei caută cele Pagina # din 75


mai largi clase de cumpărători care diferă în ceea ce priveşte nevoia pentru un anumit produs şi reacţiile de cumpărare. -e e$emplu, grupurile cu venituri mari şi cele cu venituri mici diferă în ceea ce priveşte nevoile şi dorinţa pentru un anumit tip de autoturism. :ste de asemenea cunoscut că nevoile şi dorinţele consumatorilor tineri diferă de cele ale consumatorilor mai în vârstă.M 3.6. /naliza internă a unei întreprinderi. /naliza situaţiei interne a întreprinderii necesită evaluarea profundă şi obiectivă a stării acesteia. (are sunt factorii care fac ca întreprinderea să funcţioneze bineB (are sunt cei care fac ca ea să întâmpine dificultăţiB /ceastă evaluare trebuie făcută nu în mod abstract, ci ţinând seama de obiectivele strategice stabilite a priori!, de oportunităţile sau constrângerile mediului încon#urator. -e aceea, în materie de diagnostic intern, trebuie evitată greşeala de a analiza o multitudine de factori, atenţia trebuind să se focalizeze asupra variabilelor Cfactori deosebit de importanţi pentru activitatea, potenţialul de performanţa şi capacitatea adaptiva a întreprinderii, funcţii sau sarcini c%eie!D a căror utilizare sau realizare eficientă permit generarea şisau e$ploatarea surselor de avanta# competitive. /nalizele profunde ce se cer efectuate au drept obiectiv7 să pună în evidentă punctele tari şi slabe ale întrepriderii şisau luate separat. /ceasta fiind legată, în principal, de e$aminarea modului în care sunt generate resursele financiare şi de conversia acestora în resurse fizice, umane şi organizaţionale, aceasta realizându"se, de regulă, printr"o evaluare completă a funcţiunilor întrprinderiiG să identifice calităţile care sunt necesare întreprinderii pentru menţinerea poziţiei pe piaţă sau într"un segment al acesteia G să evalueze poziţia concurenţială a întreprinderii şi să pună în evidenţă avanta#ele competitive ale acesteia Ccapacitatea de a face ceva mai bine decât concurenţa sau ceea ce aceasta nu poate face în timp utilDG competenţele sale distinctive Cacele competenţe care se diferenţiază de alte întreprinderi, ce e$istă atunci când pot fi fructificate în afara ariilor afacerilor concurenteD, precum şi vulnerabilităţile c%eie!. Identificarea acestor elemente ce caracterizează profilul strategic al întrepriderii, abilitatea acesteia de a acţiona în mediul

M

OOO (omportamentul consumatorului si necesitaatea cunoasterii acestuia! , *agazin )rogresiv, ctombrie 6>>M

Pagina $ din 75


competitiv, implică e$tinderea analizei prin includerea informaţiilor din mediul e$terior concurenţial, punctele tari şi cele slabe fiind comparate cu cele ale concurenţilor.

:valuarea resurselor financiare, te%nice şi umane ale întreprinderii /re drept obiectiv să pună în evidenţă7 volumul şi valoarea acestora, eficienţa utilizarii, coerenţa lor cu e$igenţele mediului înco#urator şi obiectivele stabilite a priori!, identificarea problemelor esenţiale de rezolvat şi a surselor de progres imediat e$ploatabile. ealizarea sa implică7 " analiza resurselor financiare7 cauzele care determină profitabilitatea sau nonprofitabilitate întreprinderii, nivelul său de solvabilitate şi tendinţele înregistrate în ultimii aniG compatibilitatea resurselor financiare cu obiectivele strategice fi$ate şi necesităţile investiţionaleG rezervele! financiare potenţiale şi a resurselor suplimentare ce pot fi atrase. -acă întreprinderea nu posedă suficiente mi#loace financiare pentru a"şi menţine poziţia în activitaţile actuale sau pentru a cucerii noi poziţii, analiza poate merge şi mai în profunzime. analiza resurselor te%nice7 de producţie şi cercetare dezvoltare, de vânzare şi distribuţie, de aprovizionare. analiza resurselor umane are drept scop să evalueze dacă întreprinderea dispune de oameni , în număr şi competenţe, pentru a raspunde e$igenţelor, sarcinilor c%eie de îndeplinit . 1copul acestor analize este să releve dacă întreprinderea obţine ma$imum de profit din utilizarea acestor resurse, slăbiciunile la nivelul lor putând să e$plice o parte a disfuncţionalităţilor reperate în momentul analizeiK.

3.M /naliza mediului e$tern de mar'eting *ediul de mar'eting al unei firme este format din acei agenţi şi forţe care influenţează capacitatea conducerii compartimentului de mar'eting de a stabili şi menţine legături de afaceri profitabile cu clienţii firmei. *ediul de mar'eting se caracterizează atât prin ocazii favorabile, cât şi prin ameninţări. Firmele trebuie să"şi creeze sisteme informaţionale şi de cercetare specifice, în vederea urmăririi dinamicii mediului în care operează, adaptându"şi strategiile de mar'eting la tendinţele şi evoluţia acestuia. K

*arcel Eaneş, *anagementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei, :ditura /ll ;ac', @="=M

Pagina 1% din 75


*ediul de mar'eting are două componente principale7 micromediul şi macromediul. *icromediul este format din acei factori care influenţează direct capacitatea firmei de servire a clientelei. /ceşti factori sunt7 firma însăşi, furnizorii, distribuitorii, clienţii, concurenţii şi publicul. *acromediul este format din ansamblul factorilor sociali care acţionează asupra micromediului firmei. /ceştia sunt factorii demografici, economici, naturali, te%nologici, politici şi culturali. 3.M.3. (omponentele micromediului (onducerea compartimentului de mar'eting are sarcina de a crea oferte atractive pentru consumatorii vizaţi de firmă, însă managerii de mar'eting nu se pot concentra pur şi simplu asupra nevoilor acestor consumatori. 1uccesul demersului lor va fi determinat şi de agenţii care compun micromediul firmei, respectiv de celelalte compartimente ale acesteia7 furnizorii, intermediarii, clienţii, concurenţii şi diversele categorii de public . /tunci când elaborează planurile de mar'eting, conducerea acestui compartiment ar trebui să ţină seama şi de interesele celorlalte grupuri din cadrul firmei, cum ar fi7 conducerea superioară, compartimentele financiar, cercetare"dezvoltare, aprovizionare, producţie şi contabilitate. +oate aceste grupuri între care e$istă o relaţie directă formează mediul intern al unei firme. (onducerea superioară stabileşte misiunea, obiectivele, strategia generală şi politica acesteia. *anagerii de mar'eting trebuie să adopte decizii în concordanţă cu proiectele conducerii superioare, planurile de mar'eting trebuind să fie aprobate de aceasta înainte de a fi puse în practică. -e asemenea, managerii de mar'eting trebuie să conlucreze cu celelalte compartimente ale firmei. )ersonalul financiar este preocupat de problema găsirii şi utilizării fondurilor necesare îndeplinirii planului de mar'eting. (ompartimentul de cercetare" dezvoltare se concentrează asupra proiectării unor produse sigure şi atractive pentru consumatori. (ei de la aprovizionare se confruntă cu problema găsirii materialelor şi materiilor prime necesare, în timp ce personalul productiv este răspunzător pentru fabricarea bunurilor în condiţiile de calitate şi cantitate cerute. (ontabilitatea trebuie să măsoare veniturile şi costurile, în aşa fel încât cei de la mar'eting să ştie în ce măsură realizează obiectivele propuse. /şadar, toate aceste compartimente influenţează planurile şi acţiunile compartimentului de mar'eting, precum şi capacitatea sa de satisfacere efectivă şi profitabilă a nevoilor consumatorilor vizaţi.

Pagina 11 din 75


Furnizorii sunt întreprinderi şi persoane particulare care asigură resursele necesare firmei în vederea producerii bunurilor sau serviciilor sale. 1ituaţia furnizorilor poate influenţa în mare măsură activitatea de mar'eting. Iată de ce, managerii de mar'eting trebuie să urmărească în permanenţă gradul de disponibilitate al acestora. &ivrarea materialelor cu întârziere sau cu lipsuri, grevele şi alte evenimente pot afecta desfacerile pe termen scurt, iar pe termen lung ele pot avea o influenţă negativă asupra renumelui de care se bucură firma în rândul clienţilor săi. -e asemenea, managerii de mar'eting trebuie să urmărească evoluţia preţurilor principalelor variabile de intrare. (reşterea c%eltuielilor de aprovizionare ar determina o potenţială creştere a preţurilor care ar putea afecta volumul desfacerilor firmei. Intermediarii sunt firme care a#ută întreprinderea să"şi promoveze, vândă şi distribuie produsele către consumatori, în această categorie intră comercianţii, firmele de distribuţie fizică, prestatorii de servicii de mar'eting şi intermediarii financiari. (omerciantii sunt distribuitori care a#ută firma să"şi găsească clienţi sau să"şi comercializeze produsele. /ici se cuprind angrosiştii şi detailiştii, care cumpără şi revând mărfurile. /legerea comercianţilor şi colaborarea cu ei nu sunt lucruri uşor de realizat. )roducătorii nu mai au posibilitatea de a alege dintr"un număr mare de comercianţi mici şi independenţi, în prezent, organizaţiile comerciale sunt, adeseori, suficient de mari şi de puternice pentru a"şi impune propriile condiţii şi c%iar pentru a"i elimina pe producători de pe marile pieţe. Firmele de distribuţie fizică a#ută firma să stoc%eze şi să transfere mărfurile din punctele de origine la destinaţie. -epozitele e$ecută operaţiuni de stocare şi prote#are a mărfurilor, înaintea transferării lor la următoarea destinaţie. Firmele de transport sunt întreprinderi specializate în deplasarea mărfurilor dintr"un loc în altul cu a#utorul autove%iculelor, avioanelor, vapoarelor şi a altor mi#loace asemănătoare. )restatorii serviciilor de mar'eting sunt firme de cercetare, agenţii de publicitate, firme de relaţii cu mass"media şi firme de consultanţă în mar'eting care a#ută întreprinderea să aleagă şi să promoveze produsele potrivite pentru fiecare piaţă în parte. /tunci când apelează la unul din aceşti prestatori, întreprinderea trebuie să ţină cont de faptul că ei diferă din punct de vedere al creativităţii, calităţii, servirii şi preţului pe care îl oferă. Intermediarii financiari sunt reprezentaţi de bănci, companii de credit, societăţi de asigurări şi alte firme care contribuie la finanţarea întreprinderii sau la prote#area acesteia împotriva riscurilor pe care le implică ac%iziţionarea şi vânzarea mărfurilor. *a#oritatea tranzacţiilor efectuate între firme şi clienţii lor depind de finanţarea asigurată de aceşti

Pagina 12 din 75


intermediari. )erformanţele de mar'eting ale firmei pot fi serios afectate de creşterea costurilor de creditare şi de limitarea creditului acordat. (lienţii Firma trebuie să"şi studieze cu atenţie clientela. :$istă şase categorii de clienţi7 (onsumatorii sunt persoane particulare şi gospodării care cumpără bunuri şi servicii pentru consumul propriu. Atilizatorii industriali ac%iziţionează bunuri şi servicii în vederea prelucrării sau utilizării lor în procesul de producţie, în timp ce comercianţii cumpără mărfuri şi servicii pentru a le revinde la un preţ mai mare. In categoria instituţiilor intră şcolile, spitalele, penitenciarele şi celelalte organizaţii care asigură bunurile şi serviciile necesare persoanelor de care se îngri#esc. )ieţele guvernamentale sunt formate din agenţii de stat care ac%iziţionează bunuri si servicii cu scopul de a presta servicii publice sau de a le pune la dispoziţia celor care au nevoie de ele. În sfârşit, pieţele internaţionale sunt formate din cumpărători din alte ţări, aceştia putând fi consumatori individuali, producători, comercianţi sau agenţii guvernamentale. (oncurenţii (onform concepţiei de mar'eting, pentru a avea succes, o firmă trebuie să satisfacă nevoile si dorinţele consumatorilor mai bine decât concurenţii săi. /stfel, operatorii de mar'eting nu trebuie să se limiteze la simpla lor adaptare în funcţie de nevoile consumatorilor vizaţi, ci este necesar ca ei să"şi creeze un avanta# strategic, poziţionându"si ofertele în aşa fel încât ele să se diferenţieze net în mintea acestora de ofertele concurenţilor. (ategorii de public *ediul de mar'eting al firmei cuprinde şi diferite categorii de public.  categorie de public este o grupare care manifestă un interes efectiv sau potenţial, ori care influenţează asupra capacităţii unei organizaţii de a"şi atinge obiectivele, sunt prezentate şapte categorii de public7 rganismele financiare. /cestea influenţează capacitatea firmei de a obţine fondurile necesare. )rincipalele organisme financiare sunt7 băncile, societăţile de investiţii si acţionarii. *i#loacele de informare în masă. 1unt acele organisme care transmit informaţii prin intermediul ziarelor, revistelor, posturilor de radio şi televiziune. rganele de stat. (onducerea firmei trebuie să ţină seama de sc%imbările survenite la nivelul politicii de stat. peratorii de mar'eting trebuie să se consulte adeseori cu avocaţii asupra aspectelor referitoare la siguranţa produselor, veridicitatea reclamelor etc. Pagina 1 din 75


rganele cetăţeneşti. :ste posibil ca deciziile de mar'eting ale unei firme să fie contestate de o serie de organizaţii ale consumatorilor, de organizaţiile ecologiste, de grupări ale minorităţilor, precum şi de alte grupuri de presiune. rganismele publice locale. rice firmă întreţine legături cu organismele publice lo" cale, cum ar fi rezidenţii din vecinătatea sa şi organizaţiile obşteşti. -e regulă, marile companii încredinţează sarcina menţinerii legăturilor cu comunitatea, participării la întruniri, informării şi spri#inirii cauzelor nobile unui funcţionar special desemnat în acest sens. *arele public.  firmă trebuie să fie permanent preocupată de atitudinea marelui public faţă de produsele şi activităţile sale. Imaginea publică a firmei influenţează volumul desfacerilor acesteia. Iată de ce, numeroase corporaţii investesc masiv în promovarea şi consolidarea unei imagini proprii sănătoase. )ersonalul propriu. În această categorie intră muncitorii, managerii, voluntarii şi consiliul de conducere al firmei. *arile companii îşi informează şi motivează personalul propriu prin intermediul buletinelor informative şi al altor mi#loace de aceeaşi natură, în clipa în care anga#aţii sunt mulţumiţi de situaţia lor în cadrul firmei, această atitudine pozitivă se transmite şi publicului din afara organizaţiei. )lanurile de mar'eting elaborate de firmă pentru aceste categorii de public pot avea caracteristici comune cu cele destinate clienţilor săi. 1ă presupunem că firma doreşte să obţină o anumită reacţie din partea unui organism public, cum ar fi atragerea acestuia în calitate de client, reclamă favorabilă ori donaţii în natură sau bani. :a va trebui să creeze o ofertă suficient de atractivă pentru organismul respectiv, în aşa fel încât acesta să reacţioneze conform aşteptărilor.

3.M.6. (omponenetele macromediului Firma operează, alături de toţi ceilalţi agenţi economici, sub influenţa unor factori componenţi ai macromediului, care creează ocazii favorabile si ridică ameninţări la adresa sa. Factorii componenţi ai macromediului sunt7 mediul demografic, economic, ecologic, te%nologic, politic, cultural. *ediul demografic -emografia se ocupă cu studiul populaţiei umane din punct de vedere al numărului, densităţii, localizării, structurii pe grupe de vârstă, se$, rasă, ocupaţie şi al altor criterii. Pagina 1 din 75


*ediul demografic prezintă un interes deosebit pentru operatorii de pe piaţă, deoarece el este compus din oameni, iar aceştia formează piaţa. )entru orice piaţă geografică, numărul populaţiei si tendinţele de creştere ale acesteia pot servi la determinarea potenţialului de ansamblu al unei game largi de bunuri şi servicii. (unoaşterea tendinţelor de creştere a populaţiei este importantă deoarece permite operatorilor de piaţă să aprecieze cererea pentru anumite bunuri şi servicii.  Pe$plozie demograficăQ, de e$emplu, indică o creştere pe termen scurt şi mediu a cererii de alimente pentru sugari, materiale pentru îngri#irea copiilor, servicii de maternitate, îmbrăcăminte pentru bebeluşi, #ucării etc., iar pe termen lung o cerere sporită de locuinţe pentru familiile cu copii, maşini mai mari, şcoli şi servicii de învăţământ. )e măsura dezvoltării ţărilor din :uropa de :st şi /sia, se speră ca investiţiile făcute în sistemul de învăţământ să sporească. )roporţia persoanelor care beneficiază de pregătire în şcoli va creşte, ceea ce va face ca populaţia, în ansamblu ei, să fie mai bine instruită. /cest lucru va determina creşterea cererii pentru produse de calitate superioară, cărţi, reviste şi e$cursii. În multe ţări cu economie dezvoltată, forţa de muncă se orientează tot mai mult spre domenii care necesită munca intelectuală. (ele mai mari creşteri de personal se înregistrează în următoarele sectoare de activitate7 informatică, inginerie, ştiinţă, medicină, asistenţă socială, comerţ, secretariat, construcţii, frigote%nica, ocrotirea sănătăţii, servicii personale. *ediul economic )iaţa presupune e$istenţa unor persoane cu putere de cumpărare. Factorii care influenţează această putere de cumpărare şi structura c%eltuielilor unui consumator formează mediul economic. epartiţia venitului şi modificarea puterii de cumpărare )rogresele înregistrate pe plan mondial în domeniul te%nologiei şi al comunicaţiilor au determinat o deplasare a puterii economice dinspre 0est C/merica de Eord şi :uropa ccidentalăD către :st Cstatele aflate în plin avânt economicD. 1tatisticile oficiale arată că venitul pe cap de locuitor al unor ţări ca 1ingapore şi (oreea de 1ud va fi superior celui înregistrat în 1.A./. În prezent, veniturile populaţiei din 1ingapore se apropie de valoarea medie a veniturilor populaţiei :uropei ccidentale. educerea decala#ului e$istent între economiile occidentale dezvoltate şi cele asiatice aflate în plin avânt, în ceea ce priveşte bunăstarea şi nivelul de trai, are o deosebită importanţă pentru firmele care operează pe piaţa Pagina 15 din 75


internaţională. :le trebuie să determine modul în care veniturile tot mai mari ale populaţiei se transformă într"o putere de cumpărare superioară. :ste de aşteptat ca acei consumatori care au cea mai mare putere de cumpărare să aparţină categoriilor socio"economice superioare, structura c%eltuielilor acestora fiind mai puţin supusă influenţelor economice negative decât cea a categoriilor cu venituri inferioare. Iată de ce, operatorii de mar'eting trebuie să stabilească forma repartiţiei venitului pe categorii de populaţie. )ătura economică superioară a unei societăţi este formată din consumatorii produselor de lu$, pătura de mi#loc cuprinde consumatorii care"şi c%eltuiesc veniturile într"un mod mai c%ibzuit, dar care"şi pot permite să ac%iziţioneze din când în când mărfuri de lu$, în timp ce consumatorii din pătura inferioară îşi pot satisface numai nevoile de bază referitoare la %rană, îmbrăcăminte şi adăpost, în unele ţări, e$istă o aşa"numită clasă a defavorizaţilor, formată din persoane care trăiesc permanent din a#utorul acordat de stat, nivelul lor de trai situându"se sub limita sărăciei. /ceste persoane au o putere mică de cumpărare, ele străduindu"se de cele mai multe ori să"şi procure bunurile de primă necesitate. /tunci când puterea de cumpărare a consumatorului se reduce, aşa cum se întâmplă în perioadele de criză economică, principalul criteriu de ac%iziţionare a produselor devine valoarea acestora. 1pre deosebire de perioadele de avânt economic, când oamenii sunt pur şi simplu cuprinşi de febra consumului, în vremurile mai grele operatorii de mar'eting trebuie să practice un mar'eting orientat spre valoare, pentru a"i atrage şi a"i păstra în calitate de clienţi pe consumatorii sensibili la preţ. -e asemenea, operatorii de mar'eting doresc să identifice modul în care variază structura c%eltuielilor consumatorilor pentru diferite niveluri ale venitului7 pe măsură ce venitul unei familii creşte, ponderea c%eltuielilor pentru procurarea %ranei scade, cea a c%eltuielilor gospodăreşti rămâne constantă Ccu e$cepţia celor cu încălzirea locuinţei, energia electrică şi alte servicii publice, care scadD ponderea c%eltuielilor cu altă destinaţie, precum şi a economiilor creşte. ? )rintr"o supraveg%ere atentă a mediului economic, firmele vor putea profita de pe urma sc%imbărilor apărute în cadrul acestuia. *ediul natural /nsamblul resurselor naturale care sunt necesare desfăşurării activităţii operatorilor de piaţă sau care sunt influenţate de activităţile de mar'eting formează mediul natural, în ultimele două decenii, preocupările legate de mediul încon#urător s"au amplificat continuu, ?

:rnest :ngel

Pagina 1" din 75


protecţia acestuia rămânând în continuare o problemă vitală pentru întreaga lume. în multe oraşe ale lumii, poluarea aerului si a apei a atins niveluri alarmante. amenii sunt tot mai îngri#oraţi de problemele pe care le ridică reducerea stratului de ozon şi Pefectul de serăQ, respectiv încălzirea periculoasă a climatului planetei. *ulţi dintre noi se tem că, în curând, vom a#unge să fim îngropaţi pur şi simplu în propriul nostru gunoi. *ediul te%nologic *ediul te%nologic reprezintă poate cel mai puternic factor care influenţează destinul actual al umanităţii. +e%nologiei i se datorează PminunileQ numite penicilină, transplant de organe, agendă electronică ş.a. +ot ea a stat la baza apariţiei unor orori, cum ar fi bomba atomică, gazele paralizante şi mitraliera, precum si a unor PbinefaceriQ contestate de unii oameni, cum ar fi automobilul, televiziunea şi cărţile de credit. /titudinea noastră faţă de mediul te%nologic depinde de acceptarea preponderentă a elementelor pozitive sau negative ale acestuia. rice te%nologie nouă înlocuieşte o alta mai vec%e. +ranzistorii au cauzat declinul industriei tuburilor electronice cu vid, $erografia a înlocuit copierea la indigo, apariţia automobilelor şi a autostrăzilor a afectat transporturile pe calea ferată, iar televiziunea a influenţat negativ industria cinematografică. /tunci când firmele din ramurile industriale tradiţionale au respins ori au ignorat noile te%nologii, ele au avut mult de suferit. *ulte din produsele obişnuite de astăzi nu e$istau cu o sută de ani în urmă7 televizorul, frigiderul, maşina automată de spălat vase, calculatorul electronic, contraceptivele,

sateliţii

geostaţionari,

calculatorul

personal,

compact"discul,

videocasetofonul, fa$ul, telefonul mobil şi lista ar putea continuaR Firmele care nu reuşesc să anticipeze şi să ţină pasul cu progresul te%nic vor a#unge să constate că produsele lor se demodează foarte repede. )rogresul te%nic a devenit însă o provocare căreia firmele din ziua de azi încearcă să"i facă faţă într"o măsură cât mai mare. *ediul politic -eciziile de mar'eting sunt serios influenţate de evenimentele care au loc pe scena politică. *ediul politic este constituit din ansamblul legilor, organismelor guvernamentale şi grupurilor de presiune care influenţează şi limitează libertatea de acţiune a organizaţiilor şi persoanelor particulare într"o anumită societate. (%iar şi cei mai liberali susţinători ai avanta#elor economiei de piaţă afirmă că aceasta funcţionează în condiţii optime dacă e$istă un anumit grad de reglementare a relaţiilor de Pagina 17 din 75


piaţă.  legislaţie bine concepută poate contribui la stimularea concurenţei şi la oferirea pe piaţă a unor bunuri şi servicii corespunzătoare. /stfel, statul aplică o politică publică de reglementare a comerţului, bazată pe un ansamblu de legi şi reguli care limitează libertatea de acţiune a firmelor spre folosul societăţii. /proape toate activităţile de piaţă sunt supuse în prezent unei legislaţii e$trem de comple$e. Înţelegerea implicaţiilor pe care le are politica publică asupra anumitor activităţi de mar'eting nu este un lucru simplu, în primul rând, e$istă un mare număr de legi adoptate la diverse niveluri7 în cadrul A:, operatorii de mar'eting se supun reglementărilor (omisiei :uropene, ţărilor membre în care"şi desfăşoară activitatea şi anumitor organisme locale, în 1.A./., legile sunt elaborate la nivel federal, statal şi local, sferele de acţiune ale acestora interferând adeseori. *ediul cultural *ediul cultural este format din instituţiile şi factorii care influenţează valorile de bază, modul de percepere, preferinţele şi comportamentul membrilor societăţii. amenii cresc într"o anumită societate care le şlefuieşte convingerile şi valorile primordiale. Fiecare îşi însuşeşte o concepţie despre lume care defineşte raporturile sale cu propria persoană şi cu ceilalţi oameni. *embrii unei colectivităţi au numeroase convingeri şi valori proprii. -ar valorile şi convingerile lor primare au un grad înalt de continuitate. (onvingerile şi valorile primare sunt transmise copiilor de către părinţii lor, fiind consolidate de scoală, grupările religioase, agenţii economici şi stat. (onvingerile şi valorile secundare se pot sc%imba mult mai uşor. (redinţa în viaţa de familie este o convingere primarăG credinţa că oamenii ar trebui să se căsătorească de tineri este o convingere secundară. peratorii de mar'eting au mai multe şanse de a modifica valorile secundare decât pe cele primare. -eşi valorile primare sunt destul de trainice, totuşi au loc modificări în structura acestora. peratorii de mar'eting urmăresc să anticipeze aceste sc%imbări cu scopul de a identifica eventualele noi ocazii favorabile sau ameninţări la adresa lor. )rincipalele valori culturale ale unei societăţi se regăsesc în concepţiile oamenilor despre ei înşişi şi despre ceilalţi semeni ai lor, precum şi în concepţia acestora despre organizaţii, societate, natură şi univers.

R o l u l ş i l o c u l s t r a t e g i e i d e p i a ţ ă î n

Pagina 1# din 75

c a


(apitolul 6

Capitolul olul şi locul strategiei de piaţă în cadrul politicii de mar'eting al firmei Fiind un atribut al întreprinderii moderne, strategia de piaţă se impune atenţiei drept una dintre concretizările politicii de mar'eting, literatura de specialitate considerând"o c%iar cea mai importantă, în condiţiile în care se are în vedere legătura directă a acesteia cu scopul final al activităţii economice a întreprinderii N. În ceea ce priveşte întreprinderea românească, strategia de piaţă reprezintă, în acelaşi timp, şi o problemă de mare actualitate. /daptarea agenţilor economici la noile condiţii ale economiei româneşti face nu numai posibilă, dar şi imperios necesară încorporarea viziunii de mar'eting în întreaga lor activitate@.

6.3 /ctivitatea de mar'eting a firmei care acţionează pe piaţa mondială *ar'etingul este o filosofie a afacerilor care vede în satisfacerea clienţilor c%eia succesului în afaceri şi recomandă utilizarea practicilor manageriale care a#ută în identificarea şi rezolvarea cerinţelor clienţilor!.= În prezent, piaţa mondială cuprinde un volum de tranzacţii comerciale, valutare si financiare de peste 3>.>>> de miliarde de dolari, de care depind progresul economic şi social al statelor, creşterea economică, ec%ilibrul dezvoltarii naţionale si internaţionale. )iaţa mondială poate fi definită ca un sistem comple$ de relaţii economice internaţionale Ccomerciale, valutare, financiare şi de serviciiD prin care statele si agenţii economici efectuează tranzacţii variate şi în cadrul căreia s"au dezvoltat forţele motrice ale pieţei, precum si cererea şi oferta mondială, mecanismele economice internaţionale de piaţă, concurenţa, regulile şi uzanţele uniforme internaţionale. )rodusele care fac obiectul tranzacţiilor internaţionale pe piaţa mondială nu sunt reziduri sau surplusul pieţei naţionale, ci sunt concepute şi create pentru a se vinde pe piaţa mondială <. N

(. Florescu, *ar'eting!, :ditura Independenţa :conomică, 3<<@

@

*anuela :pure, )rograme de mar'eting!,:d. Fundaţiei omânia de mâine,6>>3 p3>M " 3>? 8ill :., S1ullivan +. "  Marketing !, 3<<@ < &uminiţa )istol, :lena Hurgu, (onstantin *oisuc, :conomie internaţională, p. 6<" M6 =

Pagina 1$ din 75


)iaţa mondială are un rol tot mai mare în realizarea progresului economic, te%nologic, social atat pe plan naţional, cât şi pe plan internaţional. În prezent, o cota de peste K>L din )I; –ul mondial este atrasă pe piaţa mondială, în sc%imburile economice internaţionale. -ar piaţa mondială contemporană nu reprezintă doar un simplu debuşeu al mărfurilor şi serviciilor create în economiile naţionale, ci asigură şi o strânsă interdependenţă a economiilor naţionale, reprezintă terenul principal de înfăptuire a proceselor de integrare şi mondializare economică în forme variate şi atât de controversate. An alt element specific ultimilor M> – K> de ani este faptul ca s"a sc%imbat raportul dintre cerere si ofertă. /stfel, dacă în trecut, până în anii TN>, cererea era mare, superioară ofertei, în ultima perioadă, oferta la ma#oritatea produselor şi serviciilor este mai mare decat cererea, ceea ce ridică probleme serioase producatorilor în ceea ce priveşte desfacerea produselor. În trecut, producatorii – e$portatori nu aveau probleme complicate cu vânzarea mărfurilor, întucât e$ista o cerere suficientă, iar desfacerea produselor de#a fabricate era, practic, oricând asigurată. În etapa actuală, producatorii studiază mai intâi piaţa, contactează cumpărătorii potenţiali şi c%iar înc%eie contracte înainte de lansarea în fabricaţie a unor produse comple$e, precum utila#e, maşini, ec%ipamente, care predomină în comerţul internaţional. )iaţa mondială actuala aproape nu mai suportă comparaţia cu piaţa mondială din secolul UIU, secolul apariţiei ei, şi nu atât din punct de vedere al volumului tranzacţiilor, cât mai ales al conţinutului, segmentelor, flu$urilor şi te%nicilor de realizare a lor 3>. În acest conte$t, formularea unei strategii realiste, coerente şi e$plicite dobândeşte astăzi, mai mult ca oricând, o importanţă capitală pentru firmă, pentru prefigurarea viitorului acesteia şi reducerea incertitudinii, întrucât aceasta îi permite sa influenţeze, prin anticipaţie, evoluţia mediului său încon#urător, mai degrabă decât a se mulţumi să reacţioneze la sc%imbări şi, în acelaşi timp, să tempereze efectele de subminare ale unei dorinţe e$cesive de profit ma$imal pe termen scurt. :a constituie, de asemenea, un g%id graţios pentru fi$area priorităţilor în materie de alocare a resurselor, pentru concentrarea şi orientarea eforturilor în direcţia obiectivelor de atins stabilite, reprezentând o condiţie %otărâtoare a profitabilităţii şi competitivităţii. Începând cu a doua #umătatea secolului UU –lea, pe măsura creşterii volumului şi comple$ităţii producţiei, a gradului său de diversificare şi, odată cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar şi în conte$tul unor sc%imbări rapide ale mediului încon#urător, 3>

&uminiţa )istol, :lena Hurgu, (onstantin *oisuc, :conomie internaţională, p. 6<" M6

Pagina 2% din 75


adesea cu caracter de discontinuitate, concepţiile tradiţionale asupra firmei, precum şi modul său de organizare şi conducere s"au modificat substanţial. 1ub impactul provocărilor crescânde ale mediului în care evoluează, firmele încep să conştientizeze tot mai mult nevoia unei gândiri strategice coerente care să le permită să concureze cât mai avanta#os pe diferite pieţe, să se adapteze rapid şi eficient la sc%imbările din mediul lor de acţiune, devenind, în ultimul timp, tot mai imprevizibil.

6.6 Fundamentarea strategiei de piaţă /doptarea strategiei de piaţă presupune alegerea unei variante dintr"o pluralitate, altfel spus, este rezultatul unei opţiuni. În condiţiile în care reuşita strategiei va depinde, în primul rând, de realismul ei de modul în care aceasta a fost fundamentată alegerea variantei de strategie va avea în vedere o serie de termeni de referinţă, cei mai importanţi fiind, pe de o parte, posibilităţile proprii ale întreprinderii, respectiv factorii endogeni, iar pe de altă, particularităţiile piaţei în care aceasta işi desfasoară activitatea Cfactori e$ogeniD. -e fapt, strategia de piaţă urmăreşte tocmai punerea întreprinderii în legătură cu piaţa, fructificarea eventualelor oportunităţi ale acesteia. În conte$tul celor prezentate, este evident faptul că resursele întreprinderii – umane, materiale, financiare – constituie poate principalul argument al opţiunii sale strategice. /semenea resurse vor intra în calculul strategiei nu luate ca atare, fiecare în parte, ca o sumă aritmetică, ci ca un ansamblu în care toate componentele se condiţionează şi se potenţeaza! în mod reciproc Csau , dimpotivă, se ani%ilează una pe altaD. În condiţiile în care ec%ilibrul strategie – privită de data aceasta ca un ansamblu unitar – implică e$istenţa unor raporturi cantitativ–structurale între părţi, conducatorii întreprinderii trebuie să aibă în vedere o serie de aspecte particulare şi să ţină seama de rezultatele sau eşecurile anterioare. ezulată de aici dificultatea evaluării corecte a potenţialului întreprinderii în vederea alegerii strategiei potrivite, de piaţă. /vem în vedere, mai ales, faptul că, în procesul derularii activităţii cotidiene corespondenţa dintre diferitele categorii de resurse poate deveni vulnerabilă Cdeşi la o analiza statică ea apare ca fiind perfectăD, date fiind dificultăţile sincronizării evoluţiei resurselor. /tunci, însă, când raporturile dintre resurse sunt corect stabilite, iar disponibilitatea acestora este ma$imă, asamblarea în procesul activitatii poate duce la un efect sinergetic ridicat, sinergie care poate fi în acelaşi timp, potenţată de e$perienţa întreprinderii, de Pagina 21 din 75


prestigiul acesteia, ea constituind un veritabil g%id în alegerea strategiei condiţionat însă de necesitate de a fi operaţionalizată şi corect masurată. peraţionalizarea sinergie nu este un lucru facil, în conditiile în care nu e$istă indicatori cu e$primare numerică a acesteia. În ceea ce priveşte mediul e$tern, al doilea termen de referinţă al strategie de piaţă, acesta priveşte un ansamblu de factori cu o structură şi mai comple$ă. Însemnătatea deosebită a unor asemenea factori în opţiunea strategică a firmei este accentuată şi de imposibilitatea controlării lor de către firmă. -e fapt, aşa cum bine remarca literatura de specialitate, strategia de piaţă vizează tocmai punerea firmei într"o cât mai avanta#oasă relaţie cu aceşti factori, astfel încât să"şi valorifice, la un nivel superior, potenţialul de care dispune!. În stabilirea strategiei de piaţă, firma va avea în vedere factorii mediului e$tern, piaţa intrând în consideraţie cu principalele sale dimensiuni şi structuri, cu raporturile de forţe şi gradul de competitivitate specifice. Încercând o grupare a opţiunilor stategice ale firmelor, poate fi avută în vedere şi urmatoarea tipologie7 aD -inamica potenţialului pieţei. )ieţele produselor sau serviciilor se pot înscrie într"o tendinţă de creştere sau descreştere, în acord sau uneori în dezacord cu evoluţia pieţei globale. În alte cazuri, însă, asemenea pieţe se pot dovedi saturate!, menţinându"şi capacitatea la un nivel relativ constant. bD Hradul de segmentare a pieţei. -elimitarea şi afirmarea unor segmente distincte în cadrul pieţei au atins proporţii variabile, de la un produs la altul. /stfel, de la numai câteva segmente în cazul unor produse de consum productiv, structura pieţei poate a#unge la zeci, sute şi c%iar mii de segmente, în cazul unor bunuri de consum. cD itmul sc%imbărilor. Înnoirea produselor, sc%imbarea formelor de comercializare a acestora, modificarea preţurilor cunosc ritmuri cu totul deosebite de la o piaţă la alta, întreprinderile fiind nevoite să"şi ia masurile necesare de adaptare. dD :$igenţele pieţei. 1e pot situa la cote mai ridicate sau mai coborâte, în funcţie de o serie de elemente, precum produsul, perioada luată în calcul, zona geografică. -esigur, tendinţa generală rămâne cea de creştere a acestor e$igenţe, ea manifestându"se însă în mod cu totul diferit pentru pieţele produselor, după cum, la aceleaşi produse asemenea e$igenţe ating cote mult mai ridicate în ţările dezvoltate în comparaţie cu celelalte. eD Eivelul competiţie. Influenţează în mod %otărâtor posibilităţile de mişcare în cadrul pieţei, respectiv adaptarea la cerinţele acesteia sau c%iar influentarea ei. În ultimă instantă, permeabilitatea pieţelor depinde de numarul şi forţa competitorilor, de poziţile deţinute, precum şi de instrumentele folosite pentru păstrarea, consolidarea sau lărgirea acestor pozitii. Pagina 22 din 75


-in alăturarea celor cinci trăsături prezentate, specifice unei pieţe oarecare, se obţine o fizionomie clară a acesteia, o fizionomie sugestivă pentru strategia de urmat . În acelaşi timp, din suprapunerea celor două categorii de factori" forţele întreprinderii Cfactori endogeniD şi cerinţele pieţei Cfactori e$ogeniD rezultă o anumită capacitate de răspuns a întreprind întreprinderii erii la mediul ei e$tern, e$tern, la cerinţele cerinţele şi fizionomi fizionomiaa pieţei, pieţei, capacitat capacitatee care impune stabilirea unei strategii adecvate. -ecizia de alegere a strategiei presupune o serie de determinări obiective, evaluări realiste ale caracteristicilor celor două categorii de factori, e$terni şi interni. )roblema care se pune este aceea a obiectivităţii, corectitudinii şi, în ultimă instanţă, a posibilităţii efective de cuantificare a celor două categorii forte. /ceasta cu atât mai mult, cu cât ele se referă la o perioadă viitoare, plină de incertitudini. (u toate asemenea probleme, incertitudini c%iar, se poate aprecia că instrumentarul mar'etingului este suficient de elaborat, de perfecţionat pentru a putea ataca cele mai diverse laturi ale activitătilor de piaţă, ale condiţiilor în care acestea se desfasoară. :vident, trebuie avute însă în vedere anumite limite – obiective sau subiectiv subiectivee – ale cercetarii cercetarii de mar'eting mar'eting şi de aici asumarea asumarea riscului unor erori, erori, previziun previziunile ile înscriindu"se între limite uneori destul de largi. Fară o temeinică fundamentare, decizia riscă să lase nefructificate posibilităţile pieţei sau uneori să provoace c%iar pagube importante firmei. În asemenea condiţii, nu se #ustifică aşa"zisele economii! în ceea ce priveşte investiţiile financiare în cercetările de mar'eting. ric ricât ât de boga bogate te sunt sunt info inform rmaţ aţiil iilee obţi obţinu nute te şi care care stau stau la baza baza elab elabor orar arii ii şi fund fundam amen entă tării rii stra strate tegi giei ei de piaţ piaţă, ă, nu e e$is e$istă tă însă însă posi posibi bili lita tate teaa prac practi tică că a elim elimin inăr ării ii subiectivismului. -e fapt, formularea strategiei este un proces interactiv în derularea căruia încărcătura subiectivă a deciziei strategice poate deveni destul de mare!.  asemenea  încarcatură! apare fie şi numai din modul de evaluare şi anticipare a potenţialului pieţei, în general, al firmei, în particular, în funcţie de care urmează a fi percepută strategia. -ar c%iar în condiţiile în care asemenea evaluări ar fi obiective Cpractic imposibilD imposibilD prin antrenare antrenareaa unor te%nici te%nici de lucru elaborate elaborate şi a unor specialişti specialişti mai mult sau mai puţin neutri, neutri, tot mai rămâne rămâne în cauză, cauză, în ultimă ultimă instanţă, instanţă, comportamen comportamentul tul decident decidentului, ului, respectiv al ec%ipei de specialişti. /ceastă ec%ipă se caracterizează prin trăsături particulare uneori diferite, opuse c%iar, ale căror opinii se contopesc! în comportamentul global, într"o opţiune unică. În aceste condiţii, întreprinderi cu potenţial identic şi care actionează pe pieţe asemănatoare vor recurge la strategii diferite, în condiţiile în care organismele lor de decizie vor prezenta deosebiri în privinţa competenţei profesionale, a gradului de receptivitate, a fle$ibilităţii gândirii, a vârstei şi e$perienţei, a coeziunii ec%ipei. Pagina 2 din 75


6.M +ipologia strategiilor de piaţă În activi activitat tatea ea practi practică, că, varian variantel telee strate strategie gieii de piaţă piaţă oferă oferă o paletă paletă relati relativv largă, largă, e$istând multiple posibilităţi de răspuns pentru fiecare din cele cinci grupe de aspecte analizate mai înainte. În aceste condiţii, din combinaţiile răspunsurilor reciproc compatibile pot rezulta câteva câteva zeci de strategii distincte. distincte. 1trategia globală a întreprinderii va încorpora, drept componentă, poziţia acesteia faţă de fiecare grup de aspecte, de probleme pe care i le ridică piaţa. /şadar, strategia de piaţă a întrprinderii nu va fi rezultatul unei atitudini de compromis, al unei atitudini medii!, ci al modelarii! variantelor posibile, în funcţie de condiţiile specifice, de posibilităţile şi resursele proprii şi de cerinţele mediului mediului33.

+ipo +ipolo logi giaa stra strate tegi giilo ilorr de piaţ piaţăă pe care care le poat poatee adop adopta ta într întrep epri rind nder erea ea poat poatee fi e$aminată, analizată şi structurată în raport cu poziţia acesteia faţă de principalele dimensiuni şi trăsături ale pieţei, astfel7 3. )oziţia întreprinderii faţă de dinamica pietei conduce la adoptarea uneia din urmatoarele variante strategice7 aD stra strate tegi giaa creş creşte teri rii, i, a dezv dezvol oltă tări riii acti activi vită tăţi ţiii de piaţ piaţă, ă, o stra strate tegi giee prop propri riee întreprinderilor aflate în plină e$pansiune, cu o sinergie ridicată şi care funcţionează în cadrul unor pieţe dinamiceG bD strategia menţinerii volumului activităţii de piaţă, indicată indicată în condiţiile în care piaţa este este satura saturată tă sau sau atunc atuncii cand cand potenţ potenţial ialul ul întrep întreprin rinder derii ii este este relati relativv limita limitat,t, nee$i nee$istâ stând nd posibilitatea e$tinderii e$tinderii activităţiiG cD strategia restrângerii activităţii de piaţă, o strategie a supravieţuirii!, ce poate intra în discuţie în condiţiile unei pieţe aflate într"un evident regres. -e asemenea, strategia restrângerii poate fi avută în vedere de către agenţii economici care, pe termen lung, îşi proiectează reorientarea profilului de activitate şi, implicit, deplasarea activităţii spre alte pieţe. În aceste condiţii, restrângerea activităţii de pe o piaţă este compensată cu e$tinderea acestei pe o alta. -esigur, raportarea la tendinţa analizată mai înainte nu presupune, în mod automat, o aliniere a activităţii întreprinderii la o asemenea tendinţă. În ma#oritatea cazurilor, va intra în #oc sinergia întrprinderii, care işi poate permite, pe termen mai scurt sau c%iar 33

H%.*.)istol., *ar'eting!,:d Fundaţiei omania de maine, p.33K " 33N

Pagina 2 din 75


mediu să"şi menţină volumul activităţii, c%iar şi în condiţiile în care piaţa dă semne clare de restrângere. 6. )oziţia întreprinderii faţă de structurile pieţei conduce la alegerea unor variante strategice numite, în aceasta situaţie, alternative la pozitie! , ce pot fi diferenţiate astfel7 aD strate strategie gie nedif nedifere erenţi nţiată ată,, carac caracter terist istică ică uno unorr întrep întreprin rinder derii aflate aflate la începu începutt de activitate sau celor ce e$ercită un anumit monopol pe piaţă sau care funcţionează pe pieţe în care oferta este sensibil mai mica în raport cu cererea. În această situaţie, prin produsele sau serviciile sale, prin formele de comercializare practicate, întreprinderea se va adresa pieţei globale, fară a avea în vedere eventuale segmentări e$istente în cadrul acesteiaG bD strategie diferenţiată,o strategie pe deplin corespunzătoare corespunzătoare opticii mar'etingului, când întreprinderea se adresează, cu produsele sau serviciile sale, cu preţuri, modalităţi de distribuire şi promovare specifice fiecarui segment de piaţă în parte.  astfel de strategie este carac caracter terist istică ică,, în primul primul rând, rând, întrep întreprin rinder derilo ilorr care care funcţi funcţione oneaz azăă pe pieţe pieţe relati relativv puţin puţin segmen segmentat tate, e, practi practicân cându du"se "se în specia special,l, de întrep întreprin rinde deri ri putern puternice ice cu capac capacita itati ti mari mari şi diversificate de producţieG cD strategia concentrată, când întreprinderea se raportează la un singur segment sau la un număr restrâns de segmente, adaptându"se specificului acestora. /ceasta rămâne cea mai tipică strategie de poziţie!, întreprinderile concentrându"şi atenţia asupra acelor zone ale pieţei în care şansele şansele de fructificare a patrimoniului patrimoniului sunt reale. M. )oziţia întreprinderii faţă de sc%imbările pieţei conduce la diferite alternative de compor comportam tamen ent! t! ale întrep întreprin rinde derilo rilor, r, varian variantel telee strate strategii giilor lor aferen aferente te putân putândd lua una din următoarele forme7 aD strategie activă, ce caracterizează atitudinea întreprinderilor moderne, puternice, preocupate în permanenţă de înnoire şi perfecţionare, care nu se mulţumesc să studieze şi să anticipeze sc%imbările pieţei, ci intervin efectiv pentru influenţarea sau c%iar modelarea pieţei, pentru provocarea în cadrul acesteia a unor asemenea sc%imbări care să răspundă propriilor interese!36. bD strategie adaptivă, în acest caz întreprinderea propunându"şi să ţină pasul cu sc%imbările pieţei, intervenind din vreme cu modificări în activitatea pe care o desfăşoară, astfe încât să se adapteze prompt noilor condiţiiG cD strategia pasivă, specifică întreprinderilor mici, cu un potenţial redus, definind un compor comportam tamen entt de aştept aşteptare are,, adapt adaptare areaa la sc%imb sc%imbări ările le pieţei pieţei făcând făcându"s u"see doar doar în urma urma sc%imbărilor intervenite efectiv, bineînţeles cu o anumită întarziere. 36

(onstantin Florescu , *ar'eting!, :ditura Independenţa :conomică, 3<<@, p.6=K

Pagina 25 din 75


1trategiile care urmează a fi adaptate vor depinde atât de capacitatea de cunoaştere şi anticipare a sc%imbărilor în fizionomia pieţei, cât şi de preocupările pentru înnoire şi modernizare. K. )oziţia întreprinderii faţă de e$igenţele pieţei conduce la una din urmatoarele variante strategice7 aD strategia e$igenţei ridicate, ce presupune satisfacerea, la un nivel cât mai ridicat, a e$igenţelor pieţei, c%iar depăşirea acestora.  asemenea strategie presupune, pentru întreprinderile specializate, de e$emplu la articole te%nice, înlocuirea gratuită a produselor la care apar defecte în utilizare, alături de atenţia acordată calităţii în procesul de fabricare, controlului de calitate la loturile livrate pieţei, asisţentei de specialitate acordate utilizatorilor. bD strategia e$igenţei medii este specifică întreprinderilor cu un potenţial relativ redus, acţionând în cadrul unor pieţe unde e$istă diferenţieri între consumatori şi în funcţie de nivelul e$igenţelorG cD strategia e$igenţei reduse se practică în cazuri rare, în condiţiile penuriei de mărfuri sau ale unei competiţii slabe între ofertanţi. ?. )oziţia întreprinderii faţă de nivelul competiţiei conduce la alegerea uneia din următoarele două variante 7 aD strategia ofensivă, poate uneori c%iar agresivă, este specifică întreprinderilor puternice, sau celor nou venite! care dispun de un avanta# competitiv deosebit. -e fapt, printr"o asemenea atitudine faţă de ceilalţi competitori, întreprinderile în cauză promovează strategia creşterii cotei lor de piaţăG bD strategia defensivă este specifică întreprinderilor mai modeste şi cu o poziţie neconsolidată în cadrul pieţei.  asemenea strategie se va concretiza, la rândul ei, în două variante7 strategia menţinerii cotei de piaţă sau c%iar strategia restrângerii acestei cote, corelată, eventual, cu preocupări pentru păstrarea la acelaşi volum absolut al activităţii de piaţă. Indiferent de caracterul lor ofensiv sau defensiv şi de obiectivele avute în vedere Cmenţinerea sau modificarea cotei de piaţăD, raportate la competitivitatea mediului, strategiile iau caracterul unor strategii unor strategii competitive. /semenea strategii se împart în două importante grupe, în funcţie de faptul dacă preţul intervine sau nu ca element al competitivităţii.

)VIWI/ ÎE+:)IE-:II F/WX -:7 Pagina 2" din 75


1

-inamica

+

pieţei 1trategia creşterii



/ + : H I I

1tructura pieţei 1c%imbările

:$igenţele pieţei Eivelul

1trategia

pieţei 1trategia

1trategia

competiţiei 1trategia

nediferenţiată

activă

e$igenţei

ofensivă 1trategia defensivă

1trategia

1trategia

1trategia

idicate 1trategia

menţinerii

diferenţiată

adaptivă

e$igenţei

1trategia

1trategia

1trategia

medii 1trategia

restrângerii

concentrată

pasivă

e$igenţei reduse

1trategii de piaţă 1ursa7H%.*.)I1+&" *ar'eting +abel 6.M." 3  asemenea prezentare nu este completă, în tabelul de mai sus înscriindu"se mai degrabă genurile de strategii la care pot recurge întreprinderile, faţă de situaţiile particulare adecvate acestora. 0ariantele analizate mai înainte, luate izolat, nu sunt decât laturi posibile ale unei strategii de piaţă.  astfel de strategie completă de data aceasta va fi alcatuită dintr"un ansamblu de cinci asemenea variante, respectiv câte una în fiecare grupa ce desemnează poziţia întreprinderii faţă de diferitele aspecte ale pieţei. Întreprinderea işi poate sc%imba, pe parcursul activităţii desfăşurate, de la o perioadă la alta strategia de piaţă. An asemenea lucru nu este posibil nu numai după ce obiectivele strategice stabilite anterior au fost realizate, dar c%iar şi în cursul aplicării unei strategii anume, atunci când condiţiile concrete, situaţia reală sugerează imposibilitatea aplicarii ei în continuare, sau atunci când apar condiţii noi, neluate iniţial în discuţie. -e asemenea, tot în aceiaşi ordine de idei, se poate formula şi întrebare dacă o întreprindere va trebui să aibă o singură strategie de piaţă sau eventual, promova mai multe strategii.  asemenea problemă vizează diverse situaţii în care se pot afla întreprinderile. /stfel, în cazul unei întreprinderi care are în profilul său de activitate mai multe produse, iar piaţa fiecaruia dintre acestea are trasături distincte, ea ar pute opta, fie pentru o strategie unică, globală, fie pentru strategii distincte, adecvate fiecarui produs în parte. &a fel se poate pune problema şi în cazul în care întreprinderea este anga#ată concomitent, cu acelaşi produs, pe mai multe pieţe, din zone

Pagina 27 din 75


geografice diferite. În acest caz, se poate alege între o strategie unică şi strategii distincte, pentru fiecare piaţă în parte. În sfârşit, o situaţie cu totul aparte o prezintă întreprinderile a căror activitate de piaţă se situează în sfere şi zone în care este posibilă apariţia unor evenimente neprevăzute, a unor cazuri cu totul speciale, de genul calamităţilor naturale, conflictelor militare. În asemenea situaţii – este drept destul de rare este indicată e$istenţa, alături de strategia de bază, a uneia sau c%iar a mai multor strategii de rezervă.

6.K &ocul strategiei de piaţă în activitatea de mar'eting 1trategia de piaţă ocupă o pozitie absolut centrală, dominantă în raport cu celelalte componente ale mi$ului de mar'eting. /ltfel spus, strategia de piaţă reprezintă nucleul politicii de mar'eting. /ceasta şi datorită faptului că ea iîncorporează, într"o ambianţă aproape perfectă, toate cele trei elemente ale unei strategii complete!, respectiv strategia de acţiune, strategia rezultatelor şi strategia anga#ării. /lături de asemenea trăsături, poziţia centrală a strategiei de piaţă rezultă şi din raportarea acesteia direct la esenţa viziunii şi demersului de mar'eting. În ultimă instanţă, în viziunea mar'etingului, raţiunea e$istenţei întreprinderii este satisfacerea în condiţii de ma$imă eficienţă, a unor cerinţe de consum! 3M. În condiţiile în care piaţa reprezintă terenul afirmării unor asemenea cerinţe, strategia de piaţă se află în legatură directă cu comandamentele ma#ore ale întreprinderii. )ornind de la faptul că problematica comple$ă a mar'etingului se gaseşte într"o paletă largă de strategii, se apreciază că strategia de piaţă este cea mai cuprinzatoare dintre ele. /ceasta, atât prin natura obiectivelor, cât şi prin amploarea anga#amentului material – financiar şi organizatoric pe care"l solicită firmei. Fiecare dintre celelalte strategii are un câmp mai limitat în raport cu cel al strategie de piaţă şi priveşte doar o anumită latură a activităţii întreprinderii sau obiective mult mai restrânse. *ai mult, în conte$tul în care strategia de piaţă vizează însăşi finalitate activităţii întreprinderii, privită în ansamblul ei, se poate e$plica şi natura relaţiilor din interiorul setului de strategii ce alcătuieşte politica de mar'eting. (a nucleu al unei asemenea politici, strategia de piaţă constituie atât punctul de plecare cât şi elementul de referinţă pentru toate celelalte strategii. În ultimă instanţă, laturile concrete ale activităţii întreprinderii şi orientarea activităţii acesteia se poate stabili numai în 3M

(onstantin Florescu , *ar'eting! , :ditura *ar'eter, ;ucuresti , 3<<6 , p.6@=

Pagina 2# din 75


funcţie de piaţa aleasă drept câmp de acţiune, de atitudinea adoptată de întreprindere faţă de o asemenea piaţă şi de obiectivele vizate. (onsideraţiile prezentate scot în evidenţă importanţa definirii strategiei de piaţă, necesitatea fundamentarii sale temeinice, pledând, în acelaşi timp, în favoarea unei viziuni de ansamblu, o viziune unitară asupra activităţii întreprinderii, a corelarii laturilor sale, sub acoperişul! unor obiective clare, bine definite şi mai ales unitare. 1trategia de piaţă işi va asuma rolul de catalizator al celor mai multe dintre laturile activităţii întreprinderii, al unor obiective parţiale, în căi de atingere a unor obiective globale.

(apitolul M

-ezvoltarea societăţii (arrefour pe piaţa românească

Dezvoltarea societăţii Carrefour pe piaţa românească

Capitolul

3.1 Carrefour pe plan mondial 3.2 Carrefour în

Q+otul a început la sfârşitul anului 3<<=7 grupul (arrefour nu putea sa ignore o ţară ca Romnia omânia, cu o populaţie de peste 66 de milioane de locuitori şi cu un număr important de

3.3 !ediul de

oraşe cu peste 6>>.>>> de locuitori, o ţintă favorită pentru o reţea de %ipermar'eturi. +otuşi, marketing

grupul (arrefour, care a avut iniţiativa acestui proiect, a propus grupului 89parlo oportunitatea de asociere în realizarea acestui proiect. :ste un concept care are succes în special în ţările latine, iar consumatorul român, un consumator prin e$celenţă latin, am constatat ca ii place sa vină la %ipermar'etQ, declară Francois liver, director e$ecutiv al 8iproma. Q&a momentul respectiv, omânia era o ţară interesantă din punctul de vedere al volumului Ca doua ţară ca mărime din :uropa (entrala şi de :st, dupa )oloniaD, şi în plus, ceea ce este foarte important, nu cunoştea conceptul de %9permar'et. -in acest punct de vedere a fost o piaţă foarte interesantă, pentru că întotdeauna e$istă o prima a primului venit, adică oportunitatea de a intra pe o piaţă virginăQ, e$plica FranYois liver şi faptul că acesta a fost un avanta# ma#or o demontrează şi ritmul mai bun de e$tindere al acestei reţele, în

Pagina 2$ din 75


comparaţie cu %ipermar'eturile (ora, concurentul direct, care a rămas la un singur magazin în e$ploatare, în timp ce (arrefour are de#a patru. M.3 (arrefour pe plan mondial (/:FA s"a întins ca o caracatiţă, devenind primul distribuitor agroalimentar al planetei –prof. :ugen /)/. 1ursa7 ZZZ.(arrefour.ro

Figura.M.3 " 3 /l doilea distribuitor al planetei, după americanul [al"*art 1tores, şi numărul 3 în :uropa, (arrefour foloseşte aproape K>>.>>> de colaboratori şi satisface de K> de ani, ca partener al vieţii cotidiene, milioane de clienţi. -upă ce a fuzionat cu )romodes în 3<<<, gigantul, condus -aniel ;ernard, a devenit de trei ori lider planetar7 grupul este prezent în M> de ţări şi realizează K>6D în afara FranteiG posedă cel mai mare număr de %9permar'eturi din lume C@@>.>>> de locuitori.

Pagina % din 75


Q)ionerulQ %9permar'et"urilor a constatat că segmentele sale de piaţă scazuseră la 3M,=L. -upă fuziune au a#uns la 3@,NL. 1uficient pentru a deveni numărul 3 in QWara lui /natole FranceQ. -ar acest triumf a fost de scurtă durată. Q-irecţia concurenţii ne"a constrâns să cedăm 33 %9permar'et"uriQ, declară cu amărăciune preşedintele -aniel ;ernard. Q-in acest motiv am pierdut N>> de milioane :A, adică 3,?L din cifra noastră de vânzări în FranţaQ. 1emnificativă este concluzia unui e$pert occidental al sectorului retail7 Q(arrefour a \ars\ etapele, realizând în numai 36 luni o fuziune de proporţii care necesita cel puţin doi ani. )rins până peste cap cu o multitudine de probleme şi şantiere desc%ise în multe ţări, staff"ul grupului a subestimat dificultatea operaţiei pe piaţa internăQ. An e$emplu în acest sens. +ranziţia fuziunii a prins grupul (arrefour în plină campanie publicitară specifică mar'etingului agresiv. )entru diverse mărfuri agroalimentare din magazinele (arrefour se afişau zilnic noi preţuri, cu mult sub cele ale concurentei. (lienţii stăteau la coadă la desc%iderea magazinelor pentru ca să poată cumpăra unele alimente la preţuri incredibil de mici. (lientii se călcau Qpe picioareQ. 0ânzarile în magazinele (arrefour crescuseră cu 3?L. -upă aceste succese, gigantul din Q/venue a9mond )oincareQ şi"a permis să crească preţurile pentru a finanţa operaţia Q;ig ;angQ7 trecerea, până la 6M august 6>>>, sub pavilion (arrefour a tuturor %9permar'et"urilor (ontinent)romodes. În lunile care au urmat, clienţii (arrefour au văzut etic%etele QvalsândQ, în timp ce (ontinent işi pierdea clienţii Qpe drumQ. *ai mult etalarea estetică şi aprovizionarea ritmică a raioanelor cu diverse mărfuri lăsau de dorit. (onfruntat cu scăderea frecvenţei clienţilor în %9permar'et"urile sale, (arrefour a trebuit să recunoască că motoarele sale funcţionează cu rateuri. -upă aceste Qduşuri reciQ, Q(omitetul de orientare strategicaQ Cformat din )aul"&ouis 8alle9 " preşedinte, -aniel ;ernard, ]ac^ues ;adin, (arlos *arc%D a fost nevoit să recurgă la o sc%imbare radicală a strategiei anului 6>>3, botezat al QrecuceririiQ sau Qanul inamiciţiei comercialeQ. *arile sc%imbări au demarat înca din ianuarie 6>>3, cu debarcarea a patru conducatori de %9permar'et"uri neprofitabile din Franţa. (omitetul de orientare strategică a propus o Qcelulă de crizăQ sub conducerea severă al lui Eoel )riou$, fost patron la filiala (arrefour din +urcia. *isiunea sa7 să conceapa un Qproiect de reegineeringQ care sa redea grupului (arrefour vocaţia şi imaginea de Qcorporaţie profitabilă şi durabilă în conte$tul globalizariiQ. /dică o regândire fundamentală şi radicală a proceselor de afaceri la compania franceză. Hrupul (arrefour nu accepta să fie depăşit de principalii retalieri europeni care au realizat, în anul fiscal 6>>3, creşteri ale profiturilor faţă Pagina 1 din 75


de anul precedent între 3?L şi 6>L7 *etro"Hermania " vânzări de K< miliarde :AG +esco " *area ;ritanie " M6 miliarde :A, )anault )rintemps"Franţa " 6@ miliarde :A, 1ainsbur9\s *area ;ritanie " 6? miliarde :A, Finatis"Franţa " 66 miliarde :A, all9e"Franţa " 66 miliarde :A, (asino Huic%ard"Franţa " 63 miliarde :A, -el%aizo";elgia " 63 miliarde :A. 1ingurul care nu a înregistrat creşteri faţă de anul precedent a fost grupul olandez o9al /%old Cvanzari de NN miliarde :AD. )entru a recăpăta avansul asupra lui &eclerc, grupul lui -aniel ;ernard l"a atacat pentru prima dată la capitolul în care era cel mai tare7 preţurile. În luna mai 6>>3, ofensiv^ a început cu o campanie pe tema Q(arrefour îşi coboară preţurileQ. +ranspunerea în practică s"a facut în noiembrie, când a scos Qartileria greaQ. -istribuitorul anunţa că din acel moment, va restitui de zece ori diferenţa clienţilor care vor gasi în alte magazine produse similare la preţuri mai mici.  premieră mondială în lumea distribuţiei. *ăsura a urmărit să linistească consumatorii, care se temeau ca preţurile de pe etic%ete îşi vor lua QzborulQ, odata cu trecerea celor Q36 stupiQ cu peste QM>> milioane de albineQ la noua monedă europeană. /ceastă scadere de preţuri a costat scump grupul (arrefour Ccirca >,KL din cifra de afaceri, estimează un consultantD, însă pierderile au fost parţial recuperate de QsinergiileQ realizate prin e$plozia vânzărilor, după fuziune. /proape un milion :A au fost economisiţi, pe această cale, în doi ani şi #umătate. QÎncă de la primele scăderi de preţuri, am constatat o creştere a numărului de cumpărătoriQ, arata Eoel )riou$, directorul e$ecutiv al %9permar'et"urilor (arrefour. evenirea la Q%ambarele plineQ este o c%estiune de timp. &a magazinul Q(arrefour de *ontessonQ din regiunea pariziană, cifra de afaceri s"a redresat semnificativ C_=LD de"abia în octombrie.  performanţă, dacă luăm în consideraţie că la categoria Qmarc%andeQ acest tip de %9permar'et n"a progresat prea mult. Q(ând preţurile scad, trebuie să aştepţi cel puţin şase luni pentru ca să constaţi că beneficiile crescQ, este de părere un consultant. Qi invers, scăderea profitului imediat după o creştere a preţurilor este aproape inevitabilăQ. /meliorarea imaginii grupului (arrefour pe tema preţurilor a fost confirmată, în octombrie 6>>3, prin ultimul QpusQ Cun QpanelQ care publica clasamentul preţurilor distribuitorilor pentru produsele cele mai solicitate de cumpărători7 distribuitorul (arrefour de pe locul al cincilea în octombrie 6>>>, a urcat pe locul al doilea, în urma lui &eclerc, care, până la acel moment, nu fusese detronat. :c%ipele lui -aniel ;ernard au început să se confrunte cu o avalanşă de probleme de informatică şi logistică, care au apărut odata cu Qmaria#ulQ dintre )romodes şi (arrefour. Pagina 2 din 75


)ână la fuziune, prima corporaţie utiliza programele de soft ale 1/) (orporate esearc% Cdin [alldorf, HermaniaD şi cealaltă, programele Q)eople1oftQCrealizate de &inu$ " ed 8at din 1A/D. (onsecinţele7 informaţii şi mesa#e pierdute, comenzi rătăcite, livrări eşuate, rupturi de stocuri în magazine. /specte care îndepartau clienţii. Q)entru a nu crea un %aos şi mai mareQ, recunoaşte -aniel ;ernard, Qmarii producători de materie primă pentru produse alimentare au fost obligaţi să realizeze produse la costuri cât mai reduse, iar mărcile distribuitoare au devenit mai rezervate în creşterea volumelor de desfacere. -in aceste motive am întâmpanat dificultăţi în aprovizionare. )reşedintele a cerut doi ani de graţie pentru a se pune totul la punct. Q-upă toate aceste derapa#e, am reuşit să realizăm aceeaşi cifra de afaceri cu 63K magazine, faţă de ?>N la &eclercQ. )entru -aniel ;ernard, nu este nici un dubiu7 până la sfârşitul lui 6>>M, se va anula decala#ul faţă de eternul lui rival. (a şi alte mari corporaţii internaţionale de vârf, (arrefour ştie că pentru ca productivitatea să crească, trebuie să"ţi diversifici oferta de produse şi servicii. Q*utatis mutandisQ nu numai magazinele să aducă profit. (arrefour şi"a câştigat noi clienţi prin trecerea sub pavilion propriu Cpe K aprilie 6>>3D a 3@ Qstaţii"service de benzinăQ, instalate de" a lungul autostrăzilor 8e$agonului, în care îşi vinde mărfurile la aceleaşi preţuri ca în propriile %9permagazine. Q/m folosit discount"ul de"a lungul autostrăzilor din FranţaQ, declara cu satisfacţie -aniel ;ernard. Qi nu numai la produsele petroliere. +oate sortimentele dintr"un asemenea butic " ape minerale, ciocolate, #ucării " se vând cu aceleaşi preturi ca în %9permar'et"urile concernului. ezultatul nu s"a lasat aşteptat7 ma#oritatea maşinilor de pe autostrăzi s"au îndreptat spre noi. :c%ipele de mar'eting se concentrează pe operaţiile QîncrucişateQ dintre staţiile"service şi marile suprafeţe de vânzare ale grupului, pentru ca staţiile să aibă întotdeauna rezervoarele pline şi invers, magazinele grupului cu întregul sortiment de mărfuri. În 6>>3, Qcampionul europeanQ în retail a mai adăugat două ţări la cuceririle sale7 ;elgia, unde a a a#uns peste noapte lider de piaţă. /cest lucru a fost posibil datorită ac%iziţionării mărcii Q1uper H;Q şi a magazinelor sale *a$i Cmai mult de @M de supermar'et" uri, pentru N6> milioane :AD, precum şi a 633 magazine alimentare de la 1uper H; )artner. /poi a cucerit Italia. /colo, )romodes avea o participare de MNL în H1 CHenerale 1upermercatiD, iar (arrefour dispunea doar de cateva Q%9perQ. În semestrul al doilea din 6>>>, prin cumpărarea unităţilor H1 Ccu 6,@ miliarde :AD, francezul a devenit numărul M în distribuţia italiană Ccu

mai desc%idă câteva Qlinii de magazine independenteQ, pentru a putea deveni în cel mult 3> ani, numarul 3 şi în )eninsulă. -in 3<<6 în 3<<=, vânzările grupului (arrefour au crescut, în medie, cu @L în fiecare an. În 6>>6 concernul a a#uns la o cifră de afaceri de N=,@ miliarde :A, iar profiturile s"au ridicat la 3,M=< miliarde :A. În 6>>6, grupul (arrefour a luptat pentru trei priorităţi7 creşterea cifrei de afaceri cu _K,NLG scăderea c%eltuielilor generale cu 3?,3L pe acţiuneG ameliorarea gestiunii trezoreriei, prin scăderea de peste =,< ori a c%eltuielilor financiare. În cele mai multe din <.N>> de magazine `cu trei formate QliderQ7 Q%9perQ C3K,NLD, QsuperQ CN,KLD, Qma$idiscompteQ C3<,=LD2 grupul (arrefour este deservit de M=M.>>> de colaboratori, vinde mărfuri Ccu prioritate agroalimentareD de N=,@ miliarde :A Ccu o cifră de afaceri QcomercialăQ de =N miliarde :AD. -eşi este un gigant în sectorul desfacerii produselor agroalimentare, este un QpiticQ în raport cu Qregele americanQ al marii distribuţii, [al"*art 1tores, primul grup mondial prin cifra de afaceri. 0ânzările sale C63<,= miliarde A1-D depăşesc )I;"ul 1uedieiR (olosul din ;entonville C/D are 3.M=M.>>> de anga#aţi, cât oraşul &9on. 1tatul francez a spri#init, timp de 3> ani, megaconcernul (arrefour Cprimul Qvas"amiralQ în distribuţia din 8e$agon şi al doilea de pe planetăD sub raportul consolidarii poziţiei sale pe plan internaţional. -e fapt aceeaşi politica duce şi cu alţi giganţi QtricoloriQ, lideri în alte sectoare C/lcatel, -anone, (%antiers de l\/tlanti^ue, 0inci, Haleries &afa9ette, &0*8, 1ode$bo etc.D. În prezent, grupul (arrefour îşi comercializează mărfurile în M> de ţări, sub diferite mărci7 (ampion, (arrefour, -ia şi :d, 1%opi, *arc%e )lus, 1uper H;  1uper H; )artener, = la pt, os%op, )romocas%, )rodirest, )unt cas%, -oc's *ar'et, Eorte, -iperdi, H1, (ontact.

Pagina  din 75


1curt

istoric

3
Fondarea

(arrefour companiei

(arrefour.

3. (arrefour desc%ide primul supermar'et la /nnec9, în 8aute" 1avoie. 3>3D de cite 6,? :A ale grupului (arrefour, alături de7 familia ;adin"-effore9 Fouruier C?,3?LD, grupul *arc% CM,6@D, salariaţi C6,<=LDG fonduri publice C@N,?KLD. 1ursa7ZZZ.carrefour.ro Figura.M.3 " 6

3> mp, 36 case de plata şi K>> locuri de par'ing. )e langă oferta comercială, %9permar'et"ul oferă numeroase servicii7 service auto, spaţii de parafarmacie, înfrumuseţare şi optică, florărie, asigurări, servicii financiare şi bancare etc. )ublicitatea este asigurată prin cataloage gratuite, radio"+0 şi afişa#e. )romodes desc%ide primul său supermarc%et la *antes"la"0ille CvelinesD. 3
1e

-esc%iderea

desc%ide

în

primului

1pania

primul

superma'et

supermar'et 1toc

la

(arrefour. ;elleville.

3
Pagina 5 din 75


primul supermar'et (%ampion Hroup )romodes Csuprafaţa 3?>> mp, cu permisiunea acoperirii necesităţilor alimentare în fo9erD. 1upermar'et"urile )romodes adoptă marca Q(%ampionQ. 3<@>.

Introducerea

acţiunii

3<@M. (arrefour desc%ide

(arrefour

primul

la

;ursa

%9permar'et în 1pania,

sub

din

)aris.

marca

)r9ca.

-esc%ide în Franţa primul supermar'et de pro$imitate 1%opi, din reţeaua de N>> de magazine din Franţa, cu ?.?>> de salariaţi Csuprafaţa medie de vânzare K>>"<>> mp, N.?>> articole, din care

6.?>>

3<@?.

produse

(arrefour

proaspete"legume,

desc%ide

primul

%9permar'et

fructeD. în

;razilia.

3<@N. (arrefour lansează Q)rodusele libereQ, produse fară marca însă Qla fel de bune şi de ieftineQ. 3<@@. )romodes creează marca Q= la ptQ pentru comerţul de pro$imtate Cde e$emplu un

magazin

în

interiorul

unei

statii

de

benzina

etc.D.

3<@=. -esc%iderea primului magazin :d care constituie, împreună cu -ia, polul Q8ard -iscountQ al grupului (arrefour. 1uprafaţa de vânzare între M>> si 3.>>> de mp. 3<@<. (rearea formatului ma$idiscompt de produse alimentare7 (arrefour lansează marca

:d,

3<=3.

(arrefour

3<=6.

iar

)romodes

lansează

(arrefour

desc%ide

propriul

marca card

primul

-ia de

în

plata7

%9permar'et

1pania.

cardul în

)ass.

/rgentina.

3<=K. etailerul parizian din Q/venue a9mond )oincareQ lansează serviciul Q/ssurance (arrefourQ. 3<=?. &ansarea de produse sub marca (arrefour. 3<==. )romodes ac%iziţionează 36= de supermar'et"uri ale grupului )rimisteres. &ansarea

sloganului

Q(u

(arrefour,

sunt

sigurQ.

3<=<. -esc%iderea primului %9permar'et (arrefour în /sia")acific, în Qinsula te%nologicaQ +aiZan. 3<<3. (arrefour cumpară lanţurile franceze de %9permar'et"uri :uromarc%e şi *ontiaur. -esc%iderea primelor %9permar'et"uri (arrefour în Hrecia şi )ortugalia. 3<<6. (rearea primelor QFilieres ualite (arrefourQ, care garantează originea şi fiabilitatea produselor. 3<
-esc%iderea

desc%ide primelor

primele %9permar'et"uri în Italia %9permar'et"uri

(arrefour

în

şi

+urcia.

*e$ic

şi

*alaezia. 3<

(anton,

;ei#ingD.

3<
devoltarea

în /sia,

cu

+%ailanda Cvec%iul

1iamD.

-esc%ide primul magazin (%ampion *estdag% în ;elgia. )romodes ac%iziţionează lanţurile de

magazine

de

pro$imitate

Feli$

)otin.

3<<@. -esc%iderea primelor %9permar'et"uri (arrefour în )olonia şi în Q)aradisul /siei de 1udQ " 1ingapore. )romodes ac%iziţionează lanţul de supermar'eturi (atteau. (arrefour lansează mărcile :scapades Hourmandes, prezentând produsele de mare tradiţie sau puţin cunoscute, şi (arrefour ;io, o gamă de produse alimentare cu certificate ecologice. 3<<=. (arrefour preia controlul la (omptoires *odernes7 3N %9permar'et"uri *ammout% devin partenerele grupului şi preiau marca Q(arrefourQ, în timp ce (arrefour îşi integrează activitatea cu Q1tocQ şi comerţul de pro$imitate cu Q*arc%e )lusQ. )romodes participă cu capitaluri minoritare în grupurile de distribuţie străine7 H; în ;elgia, Eorte în /rgentina şi H1 în Italia. -esc%iderea primelor %9permar'et"uri în (%ile, în (olumbia şi în Indonezia. )romodes lansează marca -estination 1aveurs, gama rezervată produselor e$otice. 3<<<. )arteneriat între (arrefour şi )romodes pentru formarea primului grup european şi al doilea grup mondial de distribuţie. /c%iziţia a =? supermar'et"uri în ;razilia prin preluarea lanţurilor de magazine regionale &o#as /mericanas, )lanaltao, oncetti, *ineirao, ain%a, -allas si (ontinente. 1e lansează marca Q= la ptQ, tipul de magazine de pro$imitate cu suprafaţa de vânzare de @> până la K>> de m.p. şi cifra de afaceri medie pe an de >,? până la 6 milioane :A. &a 0eliz9 şi Alis se desc%ide primul Qe"magazineQ ZZZ.oos%op.fr , în care supermar'et"ul

se

QdeplaseazăQ

la

locuinţa

clientului.

6>>>. (arrefour întăreşte legăturile prin )romodes cu partenerii prin participarea cu capital la Eorte în /rgentina şi *arinopoulos în Hrecia. )reia controlul la Hrupul H1 în Italia şi H; în ;elgia. Hrupurile (arefour şi *aus se asociază în %9permar'et"urile din :lvetia. (arrefour, 1ears şi racle creează prima piaţă mondială de aprovizionare a lanţului de distribuţie QHlobalEetUc%angeQ. (a urmare a fuziunii celor două grupuri, %9permar'et"urile (ontinent trec sub marca Q(arrefourQ şi supermar'et"urile sub marca Q(ampionQ în Franţa. (a urmare a fuziunii între (arrefour şi )romodes, toate magazinele 1toc trec la marca Q(ampionQ. *arcile Q)r9caQ şi Q(ontinentQ fuzionează în 1pania, sub marca Q(arrefourQ. &ansarea lanţului de supermar'et"uri Qos%opQ. -esc%iderea primului %9permar'et (arrefour în ]aponia. &ansarea acţionariatului mondial al salariaţilor, la care au aderat mai mult de 6>>.>>> 6>>3.

de

colaboratori

(arrefour

de

cedează

la

(arrefour,

participarea

adică la

peste

)icard

N>L 1urgeles.

din

efectiv. (arrefour

inaugurează, pe numele său, 3@ staţii"service de"a lungul autostrăzilor din 8e$agon. Pagina 7 din 75


(arrefour /rgentine preia mangementul la Eorte. (arrefour cumpără participarea cu o parte din capital a grupului :spirito 1anto în (arrefour )ortugal. &a *adrid se inaugureaza e" magazinul ZZZ.oos%op.fr . (arrefour şi *etro /H îşi cedează participarea încrucişată în Franţa şi Italia. (arrefour cedează participarea cu K6L în (ora la -eutsc%e ;an'. Hrupul (arrefour intră pe piaţa omâniei Cprin grupul 89parlo " care dispune de 3? %9perma'et"uriD, printr"un prim %9permar'et la ;ucureşti. 6>>6. (arrefour continuă dezvoltarea în :uropa de :st. -esc%ide la (%ia#na ComâniaD primul %9permar'et (arrefour şi începe construcţia altor %9permar'et"uri în cartierul (olentina din ;ucuresti, la Hrozavesti .(el de"al doilea distribuitor planetar intentionează să desc%idă în anii următori pe piaţa românească, prin grupul 89parlo, până la 6K"6? de centre comerciale, cu prioritate în oraşele cu peste 6>>.>>> de locuitori.

M.6. (arrefour în omânia

1ursa7 ZZZ.carrefour.ro Figura. M.6. " 3

Pagina # din 75


Împreună cu 89parlo " prima companie francizată (arrefour ", a lansat la sfarşitul lunii iunie 6>>6 primul %9permar'et din omânia, amplasat la începutul autostrăzii ;ucureşti " )iteşti. Hestionat de societatea 8iproma, companie mi$tă (arrefour " 89parlo C?>L " ?>LD, %9permar'etul reprezintă o premieră pentru comerţul auto%ton. 89permar'etul este prima unitate construită dintr"un viitor centru comercial a cărui investiţie totala se ridica la aproape ?> milioane de dolari. /cest centru include o galerie comercială cu magazine şi un food court, o parcare gratuită cu peste 6.>>> de locuri, un magazin -o It ourself " ;ricostore, cu o suprafaţă de <.>>> mp., precum şi un magazin *obe$pert de @.>>> mp. cupând o suprafaţă de 6> %ectare, centrul comercial este proiectat ca un concept evolutiv, urmând a fi e$tins în funcţie de viitoarele cerinţe şi aşteptări ale clienţilor. 89permar'etul (arrefour *ilitari se întinde pe o arie de M>.>>> mp., din care suprafaţa de vânzare este de <.>>> mp. 1ub acelaşi acoperiş sunt comercializate apro$imativ ?>.>>> de produse, ceea ce reprezintă o ofertă de trei ori mai mare decât cea e$istentă în prezent în oricare alt punct de vânzare din ţară. În anul 6>>>, (arrefour a înregistrat o cifră de afaceri de NK,= miliarde euro şi un profit net de 3,>? miliarde euro. 89parlo este o societate de retail familială, franciză a grupului (arrefour, care deţine 36 %9permar'eturi în Franţa şi două în Italia. &a decizia de a investi în omânia a contat faptul că este a doua ţară din :uropa (entrala ca număr de locuitori, cu numeroase oraşe importante, cu potenţial mare de dezvoltare. )e de alta parte, avanta#ul primului venit, prin înfiinţarea primului %9permar'et, este un atu esenţial. olul %9permar'etului este discontul, care constă într"o politică de preţ redus în fiecare zi, pentru totalitatea gamelor de produse, toate acestea având drept scop dezvoltarea puterii de cumpărare a clientului român, permiţându"i totodată să"şi facă toate cumpărătuile într"un singur loc. )olitica de dezvoltare vizează în primul rând ;ucureştiul, într"o a doua etapă intrând în calcul e$tinderea în celelalte oraşe cu peste M>>.>>> de locuitori. )e 6K septembrie 6>>M, (arrefour rămânând fidel politicii sale de e$pansiune în omânia şi intenţiei de a desc%ide apro$imativ 6> de %9permar'eturi desc%ide cel de"al doilea magazin în Hrozăveşti – (arrefour r%ideea. Investiţia totală în construcţia comple$ului şi amena#area magazinelor este estimată la M= mil euro C din care 6? au fost investiţi în %9permar'etD. -esc%iderea acestui centru comercial a prile#uit crearea a 36>> de noi locuri de muncă. r%ideea se întinde pe o suprafaţă de @>.>>> mp. -e teren, din care construcţia ocupă M>.>>> mp, iar durata lucrărilor a fost de 3 an. Pagina $ din 75


89permar'etul din r%ideea, cu o suprafaţa totală de 3@.>>> mp din care =.?>> mp suprafaţă de vânzare, este dotat cu ?N case de marcat din care opt case e$pres pentru mai puţin de 3> produse, două case pentru persoanele cu %andicap fizic sau pentru femei însărcinate, două case speciale pentru articole voluminoase. )entru o mai mare rapiditate în rezolvarea problemelor la casele de marcat, personalul merge pe role. -e asemeni , %9permar'etul are opt cabine de probă şi un punct de snac'ing. Între serviciile oferite clienţilor se numără credite ;- în magazin, livrarea gratuită pentru anumite produse, două bancuri de probe, retuşuri te$tile gratuite, plata prin card şi tic%ete de masă, borne de citire a preţurilor şi cărucioare speciale pentru copii. (arrefour (olentina s"a desc%is la începutul anului 6>>K . Investiţia în acest comple$ s"a ridicat la M? mil. euro. (omple$ul dispune de peste 3@>> locuri de parcare, precum şi un spaţiu rezervat restaurantelor, de 6N> mp. (arrefour (olentina are o suprafaţă de 3N.K>> mp, din care <.>>> mp suprafaţa de vânzare şi N.>>> mp destinaţi unei galerii comerciale. (arrefour (olentina deserveşte ?>>.>>> de locuitori din zonă, aflându"se în vecinatatea centrului comercial :uropa şi la o distanţă acceptabilă de zona ;ucur bor. *agazinul din (olentina este condus, spre deosebire de celelalte două Cdin *ilitari şi r%ideeaD, de un director român, şi nu francez. 89permar'etul (arrefour (olentina promovează aceleaşi valori ale grupului (arrefour7 ):W, 0/I:+/+:, (/&I+/+:, IE0/WI: şi 1:0I(II. )olitica celor mai bune preţuri şi relaţia cu clienţii sunt temelia strategiei comerciale a magazinului. ?>.>>> de articole reamintesc că la (arrefour (olentina clienţii pot găsi zi de zi , la cele mai bune preţuri Qtotul sub acelaşi acoperişQ, începând cu produsele alimentare fabricate în laboratoarele proprii şi brutarie, patiserie, gastronomie, pizza, până la fructe şi legume, peşte proaspăt, lactate şi mezeluri, produse de larg consum, articole de îmbrăcăminte după ultimele tendinţe, aparatură electronică şi electrocasnică de ultimă oră, mobile, articole de mena# şi decoraţiuni interioare. (arrefour ;raşov este al patrulea %9permar'et al societăţii înfiinţate în omânia de grupurile franceze (arrefour şi 89parlo, ce marc%ează primul pas al desc%iderii în ţară. /cest pas nu este făcut întâmplător în ;raşov, dată fiind îndelungata tradiţie comercială a oraşului de la poalele +âmpeiR În cadrul unui centru comercial cu o suprafaţă totală de 3<.>>>mp, cu o parcare cu apro$imativ 3.M>> de locuri şi cu o galerie comercială cu 3< magazine specializate, %9permar'etul (arrefour ;raşov oferă clienţilor sub conceptul Q++A& 1A; /(:&/I /():IQ peste ?>.>>> de articole, aran#ate pe întreaga sa suprafaţă de vânzare de Pagina % din 75


apro$imativ =.>>> mp şi pune la dispoziţie ?K de case de marcat, amena#ate optim pentru rapiditatea cumpărăturilor. :c%ipa managerială este tânară, dinamică şi receptivă la problemele clienţilor practicând un management participativ total, rezultatul fiind un comerţ civilizat conform standardelor europene, care anticipează dorinţele clienţilor. Întreaga ec%ipă (arrefour ;raşov respectă o etică bazată pe valorile companiei7 o politică ofensivă de discount, ce are ca scop creşterea puterii de cumpărare a clienţilor, diversitatea ofertei ce permite satisfacerea numeroaselor gusturi şi economisirea timpului petrecut la cumpărăturiG calitatea deosebită şi constantă a produselor, în special a celor proaspete, care vine în întâmpinarea e$igenţelor consumatorilorG serviciile oferite clienţilor situate la un nivel înalt calitativ şi, nu în ultimul rând, inovaţia. /cestor valori esenţiale orientate spre satisfacerea clienţilor li se adugă aspectul şi ambianţa %9permar'et"ului ce contribuie în fiecare zi la confortul şi plăcerea de a face cumpărături. În stabilirea principiilor de mercantizare, (arrefour pleacă de la viziunea clientului, încercând să"l g%ideze cât mai simplu posibil, adică să segmenteze circuitul pe care"l urmează în magazin şi să"i economisească cât mai mult timpul posibil. )rodusele sunt grupate pe universuri – universul bucătariei, te$tilelor , universul bebe etc – iar, în cadrul acestora articolele sunt grupate pe nevoi. 1e aplică principiul orizontalităţii nevoii şi verticalităţii alegerii. /dică, pe raft, pe orizontală se succed produse acoperind diferite nevoi ale clienţilor, iar când clientul se opreşte în faţa produsului  mărcii de care are nevoie va găsi pe verticală mai multe variante de ambala#e, alegând"o pe cea pe care o doreşte. &a e$tremităţi se găsesc produsele specializate sau mai scumpe, la nivelul oc%iului sunt amplasate produsele cu un rula# mai mare, iar #os se găsesc produsele mai ieftine apropiate de mărcile lider. (e diferenţiază în merc%andising viziunea noastră de cea a furnizorului este că plecăm de la principiul că, pentru noi, fiecare cumpărător este egal şi gândim aran#area produselor din perspectiva lui, astfel încât să găsească uşor ceea ce caută. Furnizorul ia ca unitate principală de gândire a planului de merc%andising cotele de piaţă. Hlobal vorbind, dacă un furnizor are o cotă de piaţă de ?> L , el vrea ?> L din spaţiul de e$punere. Eoi nu putem accepta acest lucru, pentru că, dacă un client face parte din cei 3> L cumpărători ai altui produs, nu putem să"l obligăm să caute produsul pe #os sau prin colţurile rafturilor. (umpărătorul nu înţelege de ce trebuie să caute un produs.! – e$plică managerii (arrefour. 1oluţia de mercantizare a unui produs nou depinde de gradul de noutate al acestuia. -acă este vorba de o e$tensie de gama, el este plasat în sortimentul obişnuit şi este semnalat, pe o perioadă determinată, de materiale de promovare la punctul de vânzare. -acă produsul Pagina 1 din 75


este unul revoluţionar sau aparţine unei familii foarte importante, ca şampoanele, şi se ştie că acel produs va avea un impact foarte mare asupra viitorului acelei familii de produse, atunci este datoria noastră de comerciant să arătam acest produs consumatorilor!, mai spune managerul departamentului de produse de larg consum. /tunci implantarea este ceva mai complicată, se fac pronosticuri asupra viitorului produsului, iar soluţia de mercantizare ia în calcul şi alte aspecte, precum posibilitatea canibalizarii altor produse. În paralel, lansarea este însoţită de o perioadă de promoţie şi de toată artileria de comunicare aflată la dispoziţia comerciantului şi a furnizorului. )rodusele sunt scoase de pe raft când clienţii nu mai au nici un interes pentru ele. *omentul coincide cu intersecţia dintre scăderea interesului pentru un produs şi confortul clientului, conform principiului că prea multe posibilităţi de alegere ucid alegerea!. În momentul în care clientul are la dispoziţie o gamă foarte mare de produse, el nu mai are confortul necesar pentru a face alegerea. )entru a creşte vizibilitatea produselor rentabile trebuie delistate produsele.

-:)/+/*:E+:&:7 :&:(+(/1EI(: */I 1I *I(I /paratele electro"casnice au devenit o necesitate în fiecare casă. :le trebuie să fie rezistente şi uşor de folosit. &a aceste raioane clienţii pot găsi cele mai bune preţuri la acest tip de produse create special pentru a da o mână de a#utor în treburile de zi cu zi. În plus, cea mai mare parte dintre ele pot fi ac%iziţionate de la (arrefour pe credit " punctul de credite aiffeisen este acum mult mai accesibil, el fiind situat c%iar în mi#locul departamentului. )rodusele electronice sau electrocasnice pot fi probate la bancul de probe care se afla în interiorul centrului comercial, în galeria comercială. /)//+A/ 0I-:, F+ I /A-I &a aceste raioane se pot găsi nu doar aparate de fotografiat şi camere video performante, dar şi (-"pla9ere, casetofoane, radiouri, -0-"uri şi televizoare. IEF*/+I(/ /ici se pot găsi ultimele apariţii pe piaţă în acest domeniu7 calculatoare, imprimante, fa$uri, scannere şi consumabile. +:&:FEI:

Pagina 2 din 75


Eu mai putem concepe viaţa fară telefon. (lasic sau mobil, telefonul ne a#ută să comunicam cu cei dragi sau cu partenerii de afaceri. &a acest raion clientii pot alege dintr"o paletă e$trem de largă de produse de acest gen.

1:VEI:: Aniversul acesta dispune de un spaţiu larg în care, în funcţie de anotimp,se pot găsi fie brazi naturali şi artificiali, globuri, beteală, confetti şi nenumarate alte decoraţiuni pentru (răciun, fie grătare, corturi, umbrele de soare, mese şi scaune pentru picnic sau saci de dormit. /*:E/]/:/ (/1:I, *:E/] 1I /+I(&: -: H/-IE/I+ (arrefour îşi propune să devină un specialist în materie de amena#are a casei, permanent la dispoziţia dumneavoastră. 1e pot găsi de la obiecte sanitare la mobilă de bucătărie, de la perdele, draperii şi corpuri de iluminat la mobilier complet de dormitor, de la vesela şi diverse ustensile care uşurează munca în bucătărie la plante naturale. ;/H/]: /cest elegant raion situat în centrul departamentului oferă toate accesoriile necesare unei călătorii perfecte7 nenumarate modele de valize, genţi de voia# şi rucsaci . ;I(&/] aionul vine cu o ofertă completă în întâmpinarea tuturor celor care doresc să"şi contruiască sau să"şi modifice locuinţa. ]A(/II aionul acesta cuprinde tot ce şi"ar putea dori un copil7 de la animale de plus mici şi mari la #ocuri lego, scrabble, puzzle, papuşi ;arbie sau maşinuţe. )/):+/I:, &I;/I:, *AVI(/ I 0I-: (ultura este un lucru pe care punem mare preţ!, iar zona aceasta e$primă e$act acest lucru – aici se pot găsi ultimele noutăţi în materie de carte, muzică, filme pe casetă sau -0-. )entru a putea alege muzica preferată, în această zonă a amena#at special 3N spatii de ascultare pentru (-"uri. Eu lipsesc din oferta %9permar'etului carţile de poveşti sau de colorat pentru cei mici, albumele de artă sofisticate, dicţionarele şi tratatele de specialitate, dar nici instrumentele muzicale cele mai variate, rec%izitele pentru orice vârstă sau felicitările şi ambala#ele de cadouri. )A:I(A&+A/ 1I 1AH/I

Pagina  din 75


În plus, special pentru viitoarele mamici şi pentru sugari, e$istă raioane de unde pot fi cumpărate confecţii şi tricota#e pentru femeile însărcinate, %ăinuţe pentru bebeluşi şi tot ce poate fi de folos unui nou"născut7 de la biberoane şi suzete la cădiţe de baie, scaune speciale pentru masă, pătuţuri şi cărucioare. +:U+I&: -: (/1X, &:E]:I: -: (), 1:+: I -:1AI )ermanet, indiferent de sezon sunt raioane unde se pot găsi len#erie de pat, perne şi pilote, covoraşe de baie, prosoape de baie şi bucătărie C+e$tile de casăD,pi#amale, len#erie intima pentru ambele se$e C&en#erie de corpD. (/;IE: -: );/, :+AAI ):E+A +I0AI I */E:+: (abinele de probă situate în spatele raionului, în număr de = şi una specială pentru persoanele cu %andicap fizic, permit să fie probate produsele înainte de a le plăti. În plus, serviciul de retuşuri pentru tivuri şi manşete este gratuit. ;X(XEI: /cest raion se întinde pe o suprafaţă mare, împartită în K zone distincte7 dulciurile, snac's"urile şi biscuitii săraţi plus rafturile speciale cu dulciuri în zona caselor de marcat. :ste prezent şi conceptul de vraf, astfel încat se pot cumpăra la 'ilogram diverse sortimente de7 cafea, bomboane, fursecuri, napolitane, biscuiţi, alune şi fistic, dar şi mâncare pentru animale. )rodusele de la ;acanie sunt prezentate pe universuri, la raionul Qmic de#unQ pot gasi la un loc cereale, dulceaţă, ceai, cafea, cacao7, la raionul QdelicateseQ, o gamă deosebit de bogată de specialităţi din întreaga lume Cfranceze, italiene, me$icane, asiaticeD. &I(8I-:, +IH/I /cest raion este împărţit în două sectoare7 zona destinată vinului şi băuturilor alcoolice Ccu prezentarea tuturor sticlelor pe rafturi elegant amena#ateD şi zona băuturilor răcoritoare şi a berii Cceva mai mare, oferind întreaga paletă de produse de acest tip pe piaţăD. 8/E/ ):E+A /EI*/&: +ot în departamenul produselor de larg consum, iubitorii de animale vor avea parte de o zonă specială cu %rană şi accesorii pentru acestea. (1*:+I(:, )/FA*:I: I IHI:E/ aionul este divizat în trei mari universuri7 cel al produselor de întreţinere şi înfrumuseţare Ccreme de faţă şi de corp, cosmetice, parfumuri, produse de întreţinere pentru toată familiăD, cel destinat copiilor şi nou"născuţilor, reunit sub conceptul ;ab9 (are (enter Cscutece, produse alimentare, de igiena, de întreţinere şi medicaleD şi cel destinat curăţeniei şi întreţinerii casei Cdetergenti, produse de curăţat baia, bucătăria, geamurile, etc., odorizante de cameră, %ârtie igienică şi şerveţeleD. Pagina  din 75


ferta departamentului de produse proaspete este e$trem de bogată. Vona cuprinde raioanele7 *:V:&AI I ;EV:+AI /A+1:0I:, 1:*I(E1:0: ):+:, (/E: )/1X: /A+1:0I:, )-A1: (EH:&/+:, &/(+/+: )/1):+: şi ÎEH8:+/+X.

):+: În faţa acestui raion nici un pescar, oricât de pătimaş, nu ar putea să se declare nemulţumit de oferta ce conţine un număr impresionant de specii la preţuri e$cepţionale pentru toate buzunarele. -e asemenea, toate produsele fabricate în laboratoarele proprii de la H/1+E*I:, )IVV/, +I1:I:, ;A+I: şi )/+I1:I:"(F:+XI: sunt delicioase.. ;A+/I: 6N> de tipuri de produse preparate de maestrii bucatari şi patiseri, cu ingredientele cele mai proaspete. ezultatele muncii lor vor fi pe placul tuturor gusturilor, de la cele clasice până la cele mai sofisticate.

H/EIH/*/ (*I+:+A&AI -I:(+

Pagina 5 din 75


1ursa7 ZZZ.carrefour.ro Figura M.6 " 6 mul7 centrul filozofiei (arrefour Foarte des viaţa unei companii este e$plicată cu a#utorul cifrelor, rezultatelor, instrumentelor, alegerilor, te%nicilor, trecându"se cu vederea una din principalele ei dimensiuni. -orinţa (arrefour este de a împartaşi un concept de care sunt foarte mândri7 importanţa dimensiunii umane în cadrul grupului (arrefour. 0alorile umane -ezvoltarea competenţelor, responsabilizarea, transparenţa, sunt tot atâtea valori pe care se spri#ină politica gestionării resurselor umane în fiecare ţară în care grupul acţionează.(%iar şi în acest departament, cultura grupului (arrefour este e$primată de la bun început prin intermediul unor valori puternice7 încrederea în om, respectul pentru cuvântul dat, transparenţa informaţiei şi a acţiunii. (rearea de noi locuri de muncă Hrupul francez (arrefour constituie o adevarată forţă în privinţa crearii de noi locuri de muncă. )entru mulţi români aceasta va însemna posibilitatea de a munci alături de profesionişti adevăraţi care au o e$perienţă a %9permar'et"ului de mai multe zeci de ani, de a Pagina " din 75


învaţa diferite meserii şi de a avea acces la posturi de conducere. În acest moment, personalul (arrefour în omânia cuprinde de#a un numar important de directori români. )rimul %9permar'et nu este decât o primă etapă a unui program ambiţios prevăzut pentru omânia. Welul grupului (arrefour este de a avea apro$imativ <>> de colaboratori. În prezent, grupul îşi formează de#a noul personal român care va ocupa posturile c%eie în viitor. (onstruim împreună cariera fiecăruia (arrefour este o companie care crede în forţa tinerilor. -e aceea grupul a investit în formarea profesională a proaspeţilor absolvenţi români şi continuă să o faca. -eviza (arrefour

este

să

ofere

o

şansă

tinerilor.

/stfel, între noiembrie 3<<< şi iulie 6>>>, un grup de 6> de tineri absolvenţi români au fost formaţi în Franţa, în magazinele (arrefour şi alternativ, la Institutul Aniversitar )rofesional CIA)D din (lermont Ferrand, care are ca specializare managementul şi gestiunea întreprinderii. Welul a fost acela de a"i forma în însuşirea unei meserii noi şi în cunoaşterea a ceea ce reprezintă un %9permar'et. /ceşti tineri s"au întors cu un bogat baga# de cunoştiinţe teoretice şi practice pentru a fi manageri de raion ai primului %9permar'et din ;ucureşti. &a sfârşitul lunii septembrie 6>>>, alţi 3= studenţi au plecat în Franţa pentru a deveni manageri

de

raion

în

cel

de"al

doilea

magazin

de

acest

tip.

Formarea şi promovarea personalului An plan de formare este organizat în beneficiul personalului (arrefour la care toţi vor participa. +oate temele " de la formarea profesională la cultura companiei " vor fi dezvoltate, ca de altfel, formării specifice tuturor meseriilor care e$istă într"un %9permar'et. An punct forte al politicii de resurse umane este promovarea internă. An alt obiectiv important este acela de a asigura satisfacţia şi stabilitatea personalului. *otivarea, stimularea, încura#area sunt cele trei puncte forte care stau la originea dezvoltării profesionale. -in aceste trei principii ia fiinţă competenţa profesională, întotdeauna recompensată prin promovarea internă. /devăratul obiectiv al politicii de resurse umane (arrefour este integrarea la cel mai bun nivel a tuturor anga#aţilor, crearea unui spirit puternic, propriu companiei. /cest spirit este reprezentat de conceptul Qtoţi sub acelaşi acoperişQ, fiecare anga#at reprezentând o parte importantă. Pagina 7 din 75


/mbiţii viitoare An program foarte important are în vedere formarea tinerilor care vor munci în viitor pentru (arrefour şi pentru alte societăţi de renume, implantate de#a pe piaţa românească. (arrefour având un rol motor, a reunit un grup de firme româneşti cu capital ma#oritar străin pentru a iniţia un proiect local de formare profesională. M.M *ediul de mar'eting În elaborarea strategiei firmei (arrefour sunt analizate forţele e$terne care acţionează asupra întreprinderii7 macromediul şi micromediului. /ceşti factori e$ercită în permanenţă o influenţă mai mică sau mai mare asupra activităţii întreprinderii, aflându"se într"o permanentă sc%imbare. +oate firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea mediului e$tern, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea activităţilor desfăşurate în consecinţă. :lementele macromediului sunt clasificate în şase mari categorii7 mediul demografic, mediul economic, mediul te%nologic, mediul natural, mediul cultural şi cel politico"legislativ. )roblema fundamentală a analizei mediului încon#urător este de a înţelege modul în care acesta influenţează organizaţia şi, lucru mai dificil, modul în care o va face în viitor. *ediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. )rin analiza modelelor şi trend"urilor în structura populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, în măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acestora sunt e$primate de trăsături demografice precum7 vârsta, se$ul, starea civilă, ocupaţia.  serie de modificări semnificative în datele demografice Caccentuarea procesului de îmbătrânire a populaţiei, proliferarea familiei netradiţionale, scăderea natalităţiiD se reflectă într"un mod semnificativ asupra comportamentului de cumpărare al populaţiei, asupra dimensiunilor şi structurii cererii3K. An prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe se$e a populaţiei ce face parte din piaţa (arrefour atât sub aspectul volumului, cât şi al dinamicii şi evoluţiei în timp. În general, pe ansamblul economiei se constată o uşoară scădere a populaţiei, datorită scăderii natalităţii, a căsătoriilor la vârste mai înaintate şi tendinţei generale de a pune pe prim plan cariera, dar şi datorită factorilor ce ţin de stilul de viaţă şi atitudinea faţă de viaţa personală. 3K

4otler, )%."  Managementul marketingului!, ;ucureşti, :d. +eora, 3<<@

Pagina # din 75


+ranziţia de la economia centralizată la economia de piaţă a avut un puternic impact asupra stilurilor de viaţă din omânia. +rezirea din letargia comunistă a avut efecte diferite asupra românilor7 pentru unii este prea târziu pentru a sc%imba ceva, pentru alţii reprezintă o ocazie de a profita de abilităţile lor. )entru unii români, ritmul sc%imbării este un coşmar, iar pentru alţii este o provocare. &a sfârşit de mileniu, societatea românească oferă un peisa# al contrastelor7 de la disperare la bucurie, de la pesimism e$trem la optimism absolut, de la furie la recunoştinţă, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut. )e masură ce creşte nivelul de educaţie sau nivelul de venit personal, se observă o creştere semnificativă a procentului de persoane care obişnuiesc să cumpere produse în cantităţi mai mari, care să a#ungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp Cde la 3NL la persoanele cu venituri sub A1- @? la K6L la persoane cu venituri peste A1- 3?> şi de la 3@L în cazul persoanelor cu educaţie mai mică de 3> clase la M6L în cazul persoanelor cu educaţie universitarăD. ;ărbaţii şi femeile au un comportament de ac%iziţie similar din acest punct de vedere. @3. "3< produse diferiteD atunci când ies la cumpărăturiG e$istă de asemenea un procent redus de persoane C?.3LD care ac%iziţionează o gamă largă de produse C6> de produse diferite sau mai multeD. (omportamentul de ac%iziţie a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă C3?L din persoanele cu venitul de peste A1- 3?> şi =.6L din persoanele cu educaţie universitarăD. &ocaţiile din care au fost ac%iziţionate produse alimentare şi produse nealimentare de uz curent în luna februarie 6>>M sunt, în ordine descrescătoare7 magazine alimentare N=.3L, pieţe tarabe ?N.ML, supermar'et KN.6L, c%ioşcuri MM.@L, centre en"gros 3<.3L, %9permar'et cas%carr9 3N.KL şi magazine universale mall  s%opping centers @.=L.

*ediul economic (uprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care influenţează puterea de cumparare se numără rata inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele de consum ale populaţiei, rata şoma#ului, veniturile reale, strucura comerţului cu ridicata, e$portul şi importul de bunuri. /ceste aspecte legate de situaţia economică a zonei în care firma (arrefour îşi va Pagina $ din 75


desfăşura activitatea, se reflectă, direct sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei. ata anuală a inflaţiei în zona euro s"a redus în luna ianuarie 6>>K cu >,3 puncte procentuale faţă de luna anterioară, a#ungând la 3,< la sută. /ceastă evoluţie a fost determinată, pe de o parte, de reducerea preţurilor pentru serviciile de comunicaţii C">,= la sutăD şi a preţurilor la energie C">,K la sutăD, iar pe de altă parte, de diminuarea ritmului de creştere a preţurilor pentru alimente Cde la M,N la sută în decembrie 6>>M la M,3 la sutăD şi pentru serviciile de transport Cde la 6,@ la 6,M la sutăD. ata inflaţiei înregistrată în luna ianuarie 6>>K a fost de 3,3 la sută, în principal pe seama scumpirii produselor cu preţuri administrate C_6,M la sutăD, a căror pondere în noua structură a coşului de consum a crescut de la 63,@ la sută la 66,< la sută. ata inflaţiei are un impact important asupra eforturilor de mar'eting ale firmei (arrefour" o rată înaltă înseamnă o economie în dificultate şi prin urmare un potenţial de mar'eting scăzut. -e asemenea, când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri şi servicii. /stfel, o rată a inflaţiei în scădere este un moment în care firma trebuie să acorde o importanţă ridicată produselor alimentare şi să încerce o reducere a preţurilor la cele nealimentare pentru a stimula vânzările. -inamica temperată consemnată de preţurile produselor alimentare C_>,K la sutăD s"a datorat reducerii sezoniere a consumului în această perioadă. (ele mai importante variaţii ale preţurilor au fost consemnate de următoarele categorii7 produse de morărit şi panificaţie C_3,K la sutăD, fructe proaspete C_6 la sutăD şi telemea de vacă C_6,= la sutăD. Ieftinirea cu @,< la sută a ouălor, e$plicată de influenţe sezoniere, a reprezentat cel mai important factor de compensare a ma#orărilor de preţuri survenite la nivelul celorlalte grupe de alimente. În condiţiile ma#orării costurilor de producţie, ca urmare a scumpirii materiei prime, a energiei electrice, gazelor şi carburanţilor, preţurile produselor de morărit şi panificaţie au rămas cel mai puternic factor de presiune Ccirca @K la sută din variaţia preţurilor produselor alimentare s"au datorat acestei grupeD. În ceea ce priveşte scumpirea fructelor proaspete, e$plicaţia constă în dominanţa importurilor pe acest segment de piaţă şi deprecierea cursului de sc%imb faţă de euro, principala monedă de facturare. )reţurile mărfurilor nealimentare au crescut faţă de luna anterioară cu 3,= la sută, contribuţia substanţială a ma#orărilor de tarife operate în cazul energiei electrice C_<,6 la sutăD, gazelor C_K,6 la sutăD şi combustibililor C_M,? la sutăD fiind compensată de ieftinirea Pagina 5% din 75


medicamentelor Ccu @,@ la sutăD, ca urmare a reducerii ta$ei pe valoarea adăugată la < la sută. /#ustările aplicate tarifelor la utilităţi sunt motivate de7 CiD necesitatea acoperirii pierderilor principalilor producători de energie electrică, generate în special de gradul insuficient de colectare a veniturilor şi de pierderile provocate de secetăG CiiD procesul de aliniere treptată a preţurilor de valorificare a gazelor naturale din producţia internă la nivelurile e$istente pe pieţele internaţionale. În ceea ce priveşte scumpirea carburanţilor, aceasta a fost determinată de ma#orarea accizelor, ca urmare a deprecierii monedei naţionale în raport cu euro. -ecizia de a#ustare periodică a tarifelor la energie electrică şi gaze va constitui principalul factor de presiune inflaţionistă în anul 6>>K, având în vedere efectul propagat al acestora asupra preţurilor celorlalte categorii de produse. Eumărul de salariaţi din economie a crescut în luna ianuarie 6>>K cu 6?,? mii persoane, în special datorită anga#ărilor efectuate în industria prelucrătoare şi în unele activităţi prestatoare de servicii. )rintre ramurile industriale care şi"au ma#orat cererea de forţă de muncă Csemnalând astfel viitoare sporuri de producţieD s"au numărat industriile producătoare de te$tile şi confecţii, ec%ipamente electrice şi optice şi mi#loace de transport. (reşteri de personal s"au înregistrat şi în comerţ, transport şi depozitare, tranzacţii imobiliare şi activităţi de servicii prestate în principal întreprinderilor. 1ectorul bugetarM a contribuit, de asemenea, la ma#orarea numărului de salariaţi. 1căderi de personal au fost înregistrate în special în construcţii, pe fondul restrângerii sezoniere a activităţii, dar şi în industria de prelucrare a lemnului, industria de maşini şi ec%ipamente, poştă şi telecomunicaţii. ata şoma#ului a crescut în luna ianuarie 6>>K la @,N la sută, fiind superioară cu >,K puncte procentuale nivelului înregistrat la sfârşitul anului anterior. (reşterea s"a datorat atât influenţelor sezoniere, cât şi disponibilizărilor colective realizate în cadrul procesului de restructurare a întreprinderilor industriale. Faţă de aceeaşi perioadă a anului anterior, rata şoma#ului s"a diminuat cu 3 punct procentual, autorităţile estimând că acest indicator nu va depăşi = la sută în anul 6>>K, pe fondul continuării creşterii economice şi al implementării măsurilor de stimulare a ocupării forţei de muncă. (âştigurile salariale nete s"au ma#orat în termeni reali cu >,< la sută faţă de luna decembrie 6>>M, în principal datorită creşterii salariilor personalului bugetar în medie cu circa M> la sută. /ceastă creştere a fost determinată de7 CiD prima etapă a inde$ării salariilor personalului bugetar C_N la sutăD, în funcţie de evoluţia estimată a indicelui preţurilor de consumG CiiD ma#orarea salariului minim brut pe economie la 6 =>> >>> leiG CiiiD acordarea premiului anual pentru anul 6>>M Cal treisprezecelea salariuD. În celelalte activităţi de servicii, Pagina 51 din 75


în construcţii şi pe ansamblul industriei, salariul net real s"a redus Ccu până la 6=,K la sută în activităţile de intermediere financiarăD, ca urmare a acordării de prime şi alte drepturi salariale în luna anterioară. În industrie, scăderi semnificative ale salariului net real s"au consemnat în industria e$tractivă, industria de prelucrare a tutunului, industria poligrafică şi cea a mi#loacelor de transport.

*ediul te%nologic *ediul te%nologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură la realizarea produselor şi serviciilor, precum 7 nivelul te%nic al utila#elor şi ec%ipamentelor, calitatea te%nologiilor, activitatea de cercetare"dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea de creaţie"inovaţie"invenţie. /ceastă componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal, prin intermediul pieţei. (onsiderat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane, cunoaşterea mediului te%nologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece creează modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, a#ută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii şi stilul de viaţă, poate modifica natura concurenţei într"o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de mar'eting, utilizând te%nici avansate. +e%nologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale consumatorilor şi influenţează deciziile de mar'eting referitoare la noi produse şi servicii, ambalare, promovare, distribuţie etc. Întreprinderile care nu se adaptează la noile te%nologii îşi pun în pericol e$istenţa pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenţilor. În acelaşi timp te%nologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar şi a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. +e%nologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea constă în a realiza producţie de masă şi desfacere ma$imă cât mai eficient. +e%nologia informaţională tinde să ocupe un rol important pe piaţă, înzestrarea cu acest tip de te%nologie permite obţinerea unor rezultate mai bune în toate domeniile, iar pătrunderea telefoniei mobile, facilitează comunicarea între diverse firme sau agenţi. -istribuirea rapidă şi în timp optim este asigurată prin maşini şi utila#e performante, care contribuie la creşterea productivităţii pe ansamblu a societăţii. / obţine o informaţie în timp util, înseamnă că poţi să fii cu un pas în faţa celuilalt. )e o piaţă cu concurenţă oligopolistă, acest lucru poate să fie un avanta# pe care, daca nu ştii când să"l fructifici, ieşi din #oc. Pagina 52 din 75


*ediul natural esursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într"un sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, producţia de alimente, calitatea vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă3?. *ediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea şi desfăşurarea activităţilor economice. (ondiţiile naturale determină modul de localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod nemi#locit obiectivul activităţii. i în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendinţe, puse în evidenţă prin criza materiilor prime, creşterea costului energiei şi implicaţiile legate de influenţa reliefului, a climei.

*ediul cultural /nsamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate 3N constituie mediul cultural. /ceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează segmentele de piaţă şi delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor. *ediul cultural contribuie la e$primarea e$igenţei unei anumite pieţe, condiţionând atât felul produselor şi maniera distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesa#elor transmise. Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este condiţionat de o serie de caracteristici7 valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp 3@. An alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, îl reprezintă nivelul educaţional, iar firma priveşte acestă influenţă prin două perspective7 potenţial de instruire al personalului propriu şi nivelul de cunoştinţe al clienţilor. /ceastă dublă ipostază a mediului cultural trebuie valorificată de firmă prin analiza şi impactul 3?

Eicolescu, . "  Fundamentele managementului organizaţiei! ;ucureşti, 6>>3, :d. +ribuna economică, pag.N> 3N ;alaure, 0.CcoordD –  Marketing ! :d. Aranus, ;ucureşti, 6>>>, pag. @6 3@ 4otler, )%. –  Managementul Marketingului! :d. +eora, ;ucureşti, 3<<@

Pagina 5 din 75


nivelului de instruire al populaţiei atât sub aspectul dinamicii în tinp, cât şi al importanţei acordate de aceştia. rice decizie adoptat de un individ este parte a reacţiei acestuia la influenţele de natur social la care a fost supus7 cultur, apartenenţa la un grup, sau clas social. Foarte aproape de a reuni toate aceste influenţe este rolul pe care îl îndeplineşte individul la un moment dat, înţelegând prin rol acel set de acţiuni pe care o persoan se aşteapt s le desfşoare în anumite împre#urri. *ediul politico"legislativ *ediul politic este format de structurile sociale ale societăţii, forţele politice ce acţionează şi de raporturile stabilite între acestea. +oate acestea determină un climat politic stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de afaceri dintr"o regiune, ca şi gradul de intervenţie a statului în economie şi atitudinea generală a administraţiei faţă de Strategia de piaţă a viaţa economică a societăţii. hipermarketurilor Carrefour *ediul legislativ cuprinde ansamblul normelor #uridice şi actelor normative care pe piaţa românească reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. *ediul #uridic şi instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială internă, ci şi reglementărileK.3 stabilite *i$uldede

mar'eting

organismele internaţionale abilitate.

În concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc

K.6 /naliza alternativelor urmărită în interdependenţă cu toţi ceilalţi factori. Armărirea evoluţiilor şi tendinţelor strategice la unităţii (arrefour mediului de mar'eting este o sarcină dificilă, dar orice sc%imbare ma#oră a oricărui factor continuu, fiecare componentă a mediului de mar'eting nu trebuie ruptă din conte$t, ci

amintit poate avea un impact ma#or asupra obiectivelor şi planurilor de mar'eting. +rebuie

K.M 1trategia de piaţă –

subliniat şi faptul că dacă toţi factorii mediului de mar'eting e$tern influenţează indirectin fundament

activitatea pe care firma o desfăşoară, aceasta la rândul ei poate controla şi infuenţa doar unde activitatea

mar'eting a (arrefour

număr redus de factori.

(apitolul K 1trategia de piaţă a %ipermar'eturilor (arrefour pe piaţa românească Capitolul

K.?. *i$ul de mar'eting

Pagina 5 din 75


-acă putem şti unde suntem şi ceva despre cum am a#uns aici, am putea vedea către ce tindem "şi dacă rezultatele care se află firesc în drumul nostru nu sunt acceptabile" să facem sc%imbarea oportună ! /bra%am &incoln )entru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a mar'e"tingului, cei patru )!, constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unităţii strategice se detaliază şi se concretizează la nivelul ariei funcţionale a activităţilor, formând mi$"ul strategiei. eprezentând esenţa activităţii de mar'eting a unei unităţi strategice puternic orientată spre piaţă, mi$"ul de mar'eting cuprinde elementele principale ale celor patru )! şi anume produsulserviciul oferit, preţul sau gama de preţuri, promovarea vânzărilor şi distribuţia, respectiv ansamblul comercianţilor cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport şi depozitare3=. )lanificarea de mar'eting strategic cuprinde, în viziunea lui ].8.*9ers, secvenţele succesive ale identificării oportunităţilor, selectării pieţelor interesante pentru firmă, poziţionării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mi$"ului de mar'eting. Identificarea oportunităţilor de piaţă înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a oportunităţilor de mar'eting şi a capabilităţilor te%nologice, financiare ale firmei de a le răspunde în mod profitabil. portunităţile de piaţă ale firmei (arrefour, se a$ează în special pe segmentul de clienţi cărora se adresează, în general persoane fizice, care formează marea parte a cererii. Firma reuşeşte să satisfacă acest segment de piaţă prin practicarea unor preţuri avanta#oase, o serie de facilităţi au$iliare Cdiscount"uri, preţuri şi oferte promoţionaleD, dar şi promovarea produselor prin publicitate la locul vânzării. An alt aspect, la fel de important este legat de promovarea propriei game de produse, care sunt produse de#a e$istente pe piaţă, însă sub o altă denumire. /cest tip de folosire al produsului şi de etic%etare a lui sub marcă proprie, îi permite firmei să practice preţuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bună cu a produselor înregistrate sub mărci proprii ale diferitelor firme producătoare. +ocmai acest tip de produse, de mărci proprii reprezintă punctul spre care se va a$a firma în viitor. 1electarea pieţelor şi poziţionarea produselor, reprezintă următorul pas pe care trebuie să"l facă firma, ele fiind a$ate pe analiza corelării multiple care se pot face între e$tinderea pieţei şi tipul produsului, conform figurii7 3=

*9ers, ].8"  Marketing !, *cHraZ"8ill ;oo' (ompan9, EeZ or', 3<=N, pag.N

Pagina 55 din 75


+ipurile de strategii :$tinderea pieţei &imitată

+otală

1tandard

1trategie de segmentare a pieţei

1trategie de comoditate

+ipul produsului

Strategie de focalizare

1trategie de diferenţiere a produsului

-istinct Figura K.?. " 3 1trategia de focalizare aleasă de firmă este tipul de strategie competitivă generică prin care firma işi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui segment al liniei de produse sau unei pieţe geografice. (aracteristica distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul că specializarea se acesază în servirea numai a unei anumite părţi din piaţa totală specifică. /plicarea acestei strategii porneşte de la premiza că firma este in măsură să servească mai bine si mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelate firme concurente care operează pe piaţă. /vanta#ele aplicării strategiei de focalizare derivă din diferenţierea produselor si realizarea de costuri mai scăzute a acestora. /tractivitatea acestui tip de strategie constă în consolidarea avanta#ului competitiv al servirii superioare a segmentului de piaţă, dar si poziţia favorabilă a firmei faţă de puterea de negociere a marilor cumpărători, întrucât descura#ează tendinţele acestora de a se îndrepta spre alte firme. :$istenţa grupurilor distincte de cumpărători şi concurenţa slabă în domeniu, formează cadrul favorabil aplicării strategiei de focalizare.  ultimă secvenţă constă în dezvolatarea mi$"ului de mar'eting, stabilirea politicilor funcţionale si planurilor de acţiune ce permit realizarea obiectivelor propuse. În ceea ce priveşte mi$"ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea liniei de produse, prin e$tinderea mărcilor proprii . )lanificarea introducerii noilor produse, care reprezintă adaptări ale unor produse de#a e$istente, este etapa principală a dezvoltării linie de produse.

Pagina 5" din 75


89permar'etul (arrefour comercializează sub marcă proprie K? de produse alimentare, o gamă de produse electronice si electrocasnice ;lues'9 Ccare include televizoare, frigidere, cuptoare cu microunde, -0- şi maşini de spălatD, o gamă de becuri şi una de baterii. )rodusele alimentare marcă proprie (arrefour sunt produse de societăţi franceze, iar cele nealimentare sunt asamblate şi distribuite de firme din omania, pe baza unor caiete de sarcini foarte e$igente. *ărcile proprii (arrefour realizează mai puţin de un procent din vânzările şi cifra de afaceri a magazinului, raportat la o gamă de produse care depăşeşte ?>.>>> de referinţe. 1trategia companiei se bazează, însă, pe implicarea producătorilor şi distribuitorilor locali în dezvoltarea (arrefour, acesta fiind unul dintre motivele pentru care << L din produse sunt cumpărate şi sau fabricate în omânia. :voluţia produselor marcă proprie în omânia depinde de doi factori7 micşorarea ta$elor vamale, care să permită o mai bună poziţionare a produselor în cauză pe piaţă, şi e$tinderea şi dezvoltarea (arrefour în omânia. !-esc%iderea mai multor %9permar'eturi ne va permite să producem la nivel local o parte din aceste referinţe şi, implicit, să impulsionăm creşterea societăţilor româneşti care vor fi în masură să producă articole marca proprie (arrefour. )rodusele QEr.3Q sunt disponibile pe toată durata anului, fiind uşor de recunoscut pe rafturile din magazine, datorită etic%etării cu o bandă roşie pe care este inscripţionat Q*arca cea mai ieftinăQ. )entru început, în magazinele (arrefour e$istă peste 6>> de produse cu marca QEr.3Q, din toate familiile de produse alimentare şi nealimentare, cu prioritate produse de larg consum. /proape toate produsele care poartă inscripţia QEr.3Q sunt fabricate în omânia, evidenţiindu"se printr"un raport calitate preţ eficient faţă de celelalte marfuri. În urmatoarele şase luni, (arrefour e$tinde produsele cu marca QEr.3Q până la circa K>> astfel de mărfuri. /vanta#ele ac%iziţionării produselor cu marca QEr.3Q se evidenţiază prin preţuri care sunt aproape în#umătăţite faţă de altele de acelaşi gen sau care au valorile normale. (arrefour omania are în vedere e$tinderea produselor cu marca QEr.3Q, astfel încât în 6>>? acestea să reprezinte apro$imativ ?"3> la sută din mărfurile vândute, iar cele de larg consum să fie în proporţie de circa 6> la sută, a declarat directorul %ipermar'etului (arrefour (olentina, Eicolae -anciu. /cesta a subliniat că produsele sub marca \Er 3\ se vând în reţeaua (arrefour din toate ţările, iar în omânia au fost lansate, pentru început, peste 6>> de astfel de produse. Pagina 57 din 75


1tabilirea preţului produselor are drept opţiune reducerea acestuia în scopul ma$imizării profitului total pe termen scurt. 1trategia de preţ adoptată de către firmă este cea de leader, prin care se urmăreşte câştigarea unui segment important de clienţi, dar şi propria poziţie pe piaţă )lanificarea acţiunilor promoţionale al căror ansamblu formează mi$"ul promoţional,

(ăi şi mi#loace promoţionale eclamă )ublicitat 0ânzări e

:$poziţii

:$poziţii,

promoţional personale

cu

târguri

e

vânzare

prin care se stabilesc obiectivele promoţionale pentru fiecare produs, strategia promoţională şi politicile de concretizare a acesteia, reprezintă următorul pas în formularea strategiei de mar'eting. 1trategia funcţională promoţională aleasă de firmă este cea de atragere orientată spre cerere, prin care se încearcă crearea cererii pe piaţă printr" o reclamă susţinută şi prin vânzări promoţionale. -etalierea strategiei promoţionale, căile şi mi#loacele utilizate

Pagina 5# din 75

0ânzări


pentru atingerea ei, aria şi intensitatea de acţiune a mi#loacelor promoţionale pot fi reprezentate sub forma 7 )roduse ;unuri de

(urente -e

consum

folosinţă

U U

U U

U

U U

U U

îndelungat ă ;unuri de ec%ipament )roduse intermediare

U

U U

U U

+abel K.?. " 3 /legerea canalelor de distribuţie reprezintă o altă caracteristică a strategiei funcţionale de mar'eting. În această privinţă, firma (arrefour recurge la modul de distribuţie directă, producător"firmă"consumatori, cu a#utorul unui singur intermediar, iar strategia e$tensivă, urmăreşte distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil de cumpărători.

/naliza 1[+

Integrarea strategiei de mar'eting în strategia globală a firmei conduce la căutarea unui compromis între presiunile pieţei şi presiunile din afara pieţei, iar rezultatul final constă în realizarea ec%ilibrului între acestea. &uarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta sc%imbările produse în mediu. /naliza 1[+ poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci şi ca o abordare procesuală a unei strategii. -atele furnizate din acest tip de analiză referitoare, în

Pagina 5$ din 75


special la poziţia firmei şi evoluţia pieţei, sunt utile în stabilirea strategiei firmei (arrefour. pţiunile ce urmează a fi alese utilizează ca punct de referinţă matricea marilor strategii 3< , ce conţine patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni şi e$terni ai firmei.

(reştere rapidă a pieţei II

I

-ezvoltarea pieţei

-ezvoltarea pieţei

)enetrarea pieţei

)enetrarea pieţei

-ezvoltare produs

-ezvoltare produs

Integrare orizontală

Integrare în aval

&ic%idare parţială

Integrare în amonte

&ic%idare totală

Integrare orizontală

III

-iversificare concentrică I0

estrângere -iversificare concentrică

-iversificare concentrică

-iversificare orizontală

-iversificare orizontală

-iversificare conglomerată

-iversificare conglomerată

&ic%idare parţială

]oint"venture

ă c i n r e t u p ă l a n o i ţ i t e p m o c e i ţ i z o P

&ic%idare totală +abel K.?. " 6

În esenţă, mar'etingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului e$tern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp sc%imbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă cu succes sc%imbărilor. *etoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic 1[+, ce reprezintă acronimul cuvintelor 1trengt%s Cforţe, puncte forteD, [ea'nesses Cslăbiciuni, puncte slabeD, pportunities Coportunităţi, şanseD şi +%reats CameninţăriD. )rimele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două se referă la mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei. 3<

-avid, F.. – Strategic Management !, *erill, 3<=<

Pagina "% din 75


portunităţile reprezintă factori de mediu e$terni pozitivi pentru firmă, şanse oferite pentru a"şi stabili o nouă strategie sau a"şi reconsidera strategia e$istentă, în scopul e$ploatării profitabile a oportunităţilor apărute6>. )%ilip 4otler definea o oportunitate ca fiind un segment de piaţă caracterizat printr"o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfăşura o activitate profitabilă!. An prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate din mediul e$tern. (lasificarea oportunităţilor se poate face utilizând o matrice bidimensională, denumită *atricea oportunităţilor, ce utilizează două criterii de departa#are a oportunităţilor 7 probabilitatea succesului şi atractivitatea oportunităţilor acestea luând valori pe scale de la 3 la <. +abel K.?. " M portunităţile din mediul e$tern

/tractivitate

succesului *ediul socio"demografic 3 localizare geografică 6 populaţia feminină M stilul de viaţă K grad de educaţie *ediul economic ? cerere nesatisfăcută N ponderea c%eltuielilor alocate produselor @ concurenţa slabă în sector = creşterea consumului final al populaţiei < creşterea importurilor 3> scăderea ratei şoma#ului *ediul te%nologic 33 te%nologie informaţională *ediul politico"legislativ 36 facilităţi faţă de investitori 3M reglementarea concurenţei de piaţă 3K protecţia consumatorului

)robabilitatea

@ ? ? ?

@ N M K

@ N < N N N

N 6 = N ? M

N

@

@ @ N

= ? K

Firma (arrefour deţine o serie de oportunităţi legate de mediul e$tern, oportunităţi ce e$istă pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor.  )oziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unei autostrăzi naţionale şi europene, la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi o migrare a cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din e$terior spre centrul comercial.  )rezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei reprezintă un alt atu al mediului e$tern. 1atisfacerea cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice, 6>

ussu (orneliu –  Management strategic! :d./ll ;ac', ;ucureşti, 3<<<, pag.@=

Pagina "1 din 75


pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi a comple$elor comerciale prezente pe piaţă.  /naliza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri produselor alimentare şi nealimentare. /ceastă con#unctură favorabilă, legată de consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare şi nealimentare, reprezintă c%eia succesului firmei.  Atilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, reţeaua de calculatoare ce gestionează rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele audio"video de supraveg%ere a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât internă, legată de comunicare inter" şi intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel mai înalt a e$igenţelor clienţilor.  An ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al facilităţilor faţă de investitori, facilităţi acordate de /dministraţia locală privind reglementarea concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le"ar putea întâmpina . /meninţările sunt factori de mediu e$terni, negativi pentru firmă, situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a"şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico" financiare. /meninţarea e$ternă, conform lui )%ilip 4otler este o piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului!. &a fel ca şi oportunităţile, ameninţările se reprezintă cu a#utorul *atricii ameninţărilor luând în considerare doi factori cu o importanţă relevantă pentru firmă probabilitatea de apariţie a fenomenului şi gravitatea ameninţării, aceştia deţin valori pe o scală de la 3 la <.

/meninţările mediului e$tern ameninţării *ediul socio"demografic 3 structura populaţiei pe se$e 6 grad de urbanizare M grad de educaţie K religie

)robabilitatea apariţiei

K M M M

Pagina "2 din 75

Hravitatea

? 6 K M


*ediul economic ? evoluţia inflaţiei N evoluţia şoma#ului @ venitul populaţiei = noii intraţi pe piaţă < produse substituibile 3> fluctuaţiile cursului valutar 33 impozite şi ta$e 36 creşterea preţurilor *ediul te%nologic 3M dezvoltarea te%nologiei 3K produse te%ologice în declin *ediul politico"legislativ 3? instabilitatea guvernării 3N legi neclare 3@ corupţia în sectoare *ediul natural 3= prote#area mediului +abel K.? "K

@ ? = @ = = @ =

N K @ @ N = K <

K K

6 M

? ? N

K M ?

K

6

 )rimul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a înregistrat o scădere în raport cu perioada ,evoluţia acesteia va fi influenţată într"un mod direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, (arrefour, va înfrunta dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această previziune.  0enitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de semnificativă, însă această creştere este #ustificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică. (%iar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de ac%iziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere semnificativă. )e termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor, comparativ cu perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor.  An alt aspect, la fel de important în analiza mediului e$tern, este legat de pericolul noilor intraţi pe piaţă. 1tudierea concurenţei, atât din punct de vedere al prezenţei actuale pe piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la sc%imbările produse pe piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să îşi diferenţieze activitatea, iar principala ameninţare poate să vină din partea concernului (ora şi ;illa. /ceste două firme o să pătrundă pe piaţă în perioada următoare, cu

Pagina " din 75


un tip de comerţ asemănător firmei (arrefour şi ameninţarea principală este legată de poziţia pe care acestea o să o ocupe în preferinţele clienţilor  În general, tendinţa consumatorilor este să ac%iziţioneze produsele cu cele mai mici preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor ac%iziţionate îl are şi gradul de substituire. /stfel, firma trebuie să analizeze şi această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un grad de substituire mare. /naliza produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conţină atât nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. )rodusele alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienţilor spre concurenţă. ealizarea unor produse proprii, sub marca proprie şi un preţ mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. /stfel, gradul de substituire, în prezent o ameninţare, poate fi transformat într"o oportunitate.  -eprecierea monedei naţionale şi fluctuaţiile cursului valutar reprezintă un alt tip de ameninţare la adresa activităţii firmei. Winând cont de activităţile de colaborare cu firmele pe plan internaţional, de ac%iziţionare a produselor de pe piaţa e$ternă , firma atribuie un rol important cursului valutar. )onderea profitului firmei la profitul corporaţiei este influenţată într"o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziţia ocupată pe plan e$tern, condiţionează propria e$istenţă. -evalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficientă a unităţii strategice, iar contribuţia ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei este condiţionată de aceste aspecte.  (reşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui profit superior, ci la pierderea potenţialului de clienţi.  asemenea creştere influenţează într"un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendinţa populaţiei este de a distribui veniturile într"un mod mai limitat, raţional, cunoscând o cerere negativă. În această perioadă, viteza de rotaţie a stocurilor este mai lentă, e$istând posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie să analizeze tendinţa de creştere a preţurilor, pentru a evita o situaţie de acest tip. :ficienţa activităţii depinde în mod direct de nivelul preţurilor, iar pentru a evita ineficienţa trebuie să acţioneze în direcţia menţinerii unor preţuri care să satisfacă atât clienţii, cât şi să"i permită obţinerea de profit. /naliza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale acesteia. /ceastă analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele şi firma pe piaţa, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. )unctele Pagina " din 75


forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avanta# în faţa lor. )unctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. )uncte forte şi puncte slabe ale firmei (arrefour /precieri C/D C;D ? K (apacitate comercială 3. eputaţie U 6 .(ota de piaţă U M. (alitatea produsului U K. (alitatea serviciilor ?. :ficienţa politicii de preţ U N. :ficienţa distribuţiei @. :ficienţa promovării U =. :ficienţa forţei de vânzare <. :ficienţa inovaţiei U 3>. /coperirea geografică a cererii (apacitatea financiară 33(ostul disponibilităţii capitalului U 36. Flu$ul de numerar U 3M. 1tabilitatea financiară U (apacitatea productivă 3K. *i#loacele U 3?. :conomiile de scară 3N. (apacitatea de producţie 3@. Forţa de lucru calificată 3=. )roducţie conform graficului U 3<. /ptitudinile te%nice (apacitatea organizatorică 6>. (onducere vizionară U 63. 1alariaţi implicaţi 66. (apacitate de orientare U 6M. rganizare fle$ibilă, dinamică U

C(D M

C-D 6

C:D 3

U U U U

U U U U U

Eotă O/"forţă ma#oră

("neutru

:"slabiciune ma#ora

;"forţă minoră -"slabiciune minoră +abel K.?. " ? Anul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de reputaţia pe care o are concernul pe piaţa internă şi internaţională. )ercepţia consumatorilor referitoare la produsele şi serviciile acordată sunt influenţate într"o mare măsură de reputaţia firmei şi

Pagina "5 din 75


activitatea anterioară a acesteia. enumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă şi seriozitate, astfel aceştia ac%izi"ţionează produsele, fără să deţină o atitudine de nesiguranţă. /ctivitatea eficientă a firmei(arrefour, atât la nivelul omâniei, cât şi în celelate regiuni, a condus la o poziţie de leader în domeniul comerţului tip %ipermar'et, acest statut conferindu"i siguranţă şi reputaţie. )olitica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s"a conturat legătura durabilă cu clienţii. )racticarea unor preţuri avanta#oase a reprezentat pasul spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. /ceste două tactici ale firmei reprezintă a$ul întregii afaceri7 orientarea către nevoile consumatorilor. (u un flu$ de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedere al veniturilor realizate, cât şi a rotaţiei stocurilor. /cest aspect, al rotaţiei stocului, se bazează pe principiul metodei #ust in time!, iar produsele sunt ac%iziţionate de la furnizori în măsura în care sunt cerute pe piaţă. /spectele pozitive ale dinamismului flu$ului de numerar derivă şi din diferenţierea faţă de concurenţi, prin eficienţa activităţii pe ansamblu. (a principal punct slab al firmei (arrefour este cel al distribuţiei şi relaţiei cu furnizorii. În unele situaţii, furnizorii nu reuşesc să respecte condiţiile şi termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienţilor. )e termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părţi a clienţilor şi ineficienţă pe ansamblu a activităţii. An al doilea deficit al firmei se referă la flu$ul mare al anga#aţilor într"o perioadă scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare insuficientă şi ineficientă cu clienţii aflaţi în momentul alegerii produselor. Insuficienţa cunoştinţelor noilor anga#aţi şi tratarea de către aceştia într"un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficienţa activităţii întregii firme.

K.6 /naliza alternativelor strategice la nivelul unităţii (arrefour -upă ce a fost analizată situaţia mediului intern şi e$tern, firma (arrefour va analiza o posibilă alternativă strategică prin care îşi va atinge obiectivele şi îşi va îndeplini misiunea. /legerea strategiei presupune e$istenţa unor alternative strategice, ca mi#loace recunoscute într""un conte$t asemănător misiune"mediu. pţiunea se bazează pe e$perienţa trecută a altor firme, c%iar dacă elementele situaţionale nu sunt întru totul identice. Pagina "" din 75


Formularea unor strategii de mar'eting performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. /cestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să"şi folosească forţele şi mi#loacele sale pentru a"şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea obiectivelor de mar'eting. :le reprezintă direcţiile principale pentru conceperea instrumentelor de acţiune ale firmei, ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile programelor de dezvoltare. 1trategia de mar'eting devine rezultatul final al confruntării dintre sc%imbările viitoare ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor mar'etingului şi al stabilirii măsurilor corespunzătoare. 1trategia indică cu ce fel de măsuri de mar'eting trebuie atinse obiectivele de mar'eting ale firmei. *ar'etingul strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mi#loacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de mar'eting. rice strategie are avanta#e şi dezavanta#e intrinseci care se cer cunoscute în momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate. /ceste avanta#e sau dezavanta#e sunt amplificate de anumite configuraţii ale factorilor interni şi e$terni, astfel încât balanţa dintre ele poate să se încline în orice parte. 1trategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avanta# competiţional într"o anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse 63. /cest tip de strategie este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi realizării obiectivelor organizaţiei. 1trategiile bazate pe modelul /nsoff cuprind în general două elemente de referinţă în analiza alternativelor firmei, piaţa şi produsul. /ceste caracteristici compun o matrice cu patru cadrane ce corespund unor strategii generice distincte7 )rodus e$istent )rodus nou

-ezvoltare produs

)enetrare piaţă

-ezvoltare piaţă

-iversificare

)iaţă e$istentă

63

;ăcanu ;ogdan –  Management strategic! :d. +eora, ;ucureşti, 3<<@, pag.36M.

Pagina "7 din 75


)iaţă noua

+abel K.?. " N

(onform modelului lui /nsoff, firma se va a$a pe strategia de dezvoltare a produselor pe piaţa actuală, prin adăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puţin cinci noi produse, mărci proprii. +endinţa firmei de a se a$a pe produs, în formularea strategiei, derivă şi din obiectivele sale strategice, dar şi ca rezultat al analizei mediului e$tern. (rearea noilor produselor noi face necesară e$istenţa unui sector puternic de cercetare"dezvoltare şi a unor resurse financiare adecvate. /legerea produselor sub care firma îşi va e$tinde gama de mărci proprii, depinde de performanţele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive şi asocierea mărcii proprii, îi asigură firmei reuşita pe piaţă, prin posibilitatea practicarării unor preţuri inferioare producătorilor. /naliza anterioară a evoluţiilor produselor este vitală pentru firmă, atât pentru decizia de alegere a celui mai performant, dar şi pentru previzionarea vânzărilor produselor şi eficienţei investiţiei. 1trategiile generice ale modelului )orter reprezintă cel mai cunoscut element teoretic actual al mar'etingului strategic, model ce dezvoltă trei strategii generice pentru câştigarea unui avanta# strategic competiţional într"un mediu dat. (ombinaţia avanta#elor pe care şi le poate crea firma prin cost scăzut sau diferenţierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de piaţă vizat. /legerea unei strategii optime, care diferenţiază produsul şi preţul obişnuit, de cel al concurenţei, evită căderea la mi#loc , adică monotonia şi lipsa de competitivitate a firmei.

(ost scăzut -iferenţiere

-iferenţiere

&ider prin cost

Pagina "# din 75


Focalizare asupra

Focalizare asupra

costurilor

diferenţierii

1cop competiţional 1arcină largă 1arcină îngustă

+abel K.? " @

1trategia de lider prin cost, aleasă de firma (arrefour este bazată pe costul scăzut al produselor, ce conduce la obţinerea unui avanta# competiţional, prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. 1usţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a c%eltuielilor7 dimensionarea optimă a volumului de producţie, controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere, micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea c%eltuielilor aferente compartimentelor de cercetare"dezvoltare, publicitate, vânzări, service. 1pecificul aparte al acestui tip de strategie constă în modul şi tipul de negociere cu firma producătoare de produse adoptate de firma (arrefour. Eivelul costurilor depinde într"o măsură importantă de preţurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmează a fi comercializate de firmă. &a nivelul organizaţiei, această strategie este susţinută prin integrare verticală sau diversificare concentrică, opţiuni ce permit economii de scop şi de scară. An alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de viaţă al produsului, în care etapa în care se află produsul pe piaţă condiţionează adoptarea strategiei adecvate.  reprezentare grafică a etapelor ciclului de viaţă a produselor, ce vor face obiectul activităţii viitoare a firmei, se poate realiza ţinând cont de evoluţia volumului vânzărilor produselor respective. /flate de#a pe piaţă, produsele introduse de firmă, sub marca proprie, se află în etapa de creştere pentru firma producătoare şi în etapa de lansare în cazul firmei, când accentul se pune în special pe produs şi promovare. (ondiţionarea profitului în funcţie de volumul de vânzări motivează firma în prelungirea ciclului de viaţă al produselor. -eci scopul principal al strategiilor este de a prelungi etapele de creştere şi maturitate a produselor, prin a$area pe strategia de preţ, astfel încât firma să obţină un plus de notorietate al produselor.

Pagina "$ din 75


)rin alegerea alternativei referitoare la produse şi pieţe, scopul principal al firmei vizează atât obţinerea avanta#ului competitiv pe piaţă printr"o activitate eficientă şi o poziţie superioară fată de principalii competitori, cât şi satisfacerea obiectivelor propuse.

K.M 1trategia de piaţă fundament în activitatea de mar'eting

)oziţia centrală a strategiei de piaţă rezultă şi din raportarea acesteia direct la esenţa viziunii şi demersului de mar'eting. În ultimă instanţă, în viziunea mar'etingului, raţiunea e$istenţei întreprinderii este satisfacerea în condiţii de ma$imă eficienţă, a unor cerinţe de consum! 66. În condiţiile în care piaţa reprezintă terenul afirmării unor asemenea cerinţe, strategia de piaţă se află în legatură directă cu comandamentele ma#ore ale întreprinderii. )ornind de la faptul că problematica comple$ă a mar'etingului se gaseşte într"o paletă largă de strategii, se apreciază că strategia de piaţă este cea mai cuprinzătoare dintre ele. /ceasta, atât prin natura obiectivelor, cât şi prin amploarea anga#amentului material – financiar şi organizatoric pe care"l solicită firmei . Fiecare dintre celelalte strategii are un câmp mai limitat în raport cu cel al strategie de piaţă şi priveşte doar o anumită latură a activităţii întreprinderii sau obiective mult mai restrânse. *ai mult, în conte$tul în care strategia de piaţă vizează însăşi finalitate activităţii întreprinderii, privită în ansamblul ei, se poate e$plica şi natura relaţiilor din interiorul setului de strategii ce alcatuieşte politica de mar'eting. Faţă de problemele principale de piaţă, întreprinderea trebuie să"şi formuleze o anumită atitudine, strategie, rezultată din pozitia ei, în raport cu dimensiunile şi caracteristicile pieţei. În funcţie de poziţia întreprinderii faţă de dinamica pieţei (arrefour a adoptat strategia creşterii, a dezvoltării activităţii de piaţă, o strategie proprie întreprinderilor aflate în plină e$pansiune, cu o sinergie ridicata şi care funcţionează în cadrul unor pieţe dinamiceG 1ocietatea 8iproma, care administrează cele trei magazine (arrefour din ;ucureşti, şi"a propus să intensifice ritmul de e$pansiune, iar reprezentanţii francezi au rămas uluiţi de potenţialul pieţei noastre. ecent au afirmat că primul magazin a întrecut de trei ori cea mai optimistă cifră de vânzări. 66

(onstantin Florescu , *ar'eting , :ditura *ar'eter, ;ucuresti , 3<<6 , p.6@=

Pagina 7% din 75


omânia, o ţară cu o populaţie de peste 66 de milioane de locuitori şi cu un număr important de oraşe cu peste 6>>.>>> de locuitori reprezenta o ţintă favorită pentru o reţea de %9permar'eturi. În funcţie de poziţia înterprinderii faţă de structurile pieţei strategia aleasă este strategia diferenţiată,o strategie pe deplin corespunzătoare opticii mar'etingului, când întreprinderea se adresează, cu produsele sau serviciile sale, cu preţuri, modalităţi de distribuire şi promovare specifice fiecărui segment de piaţă în parte.  astfel de strategie este caracteristică, în primul rând, întreprinderilor care funcţionează pe pieţe relativ puţin segmentate, practicându"se în special, de întreprinderi puternice cu capacitati mari şi diversificate de producţieG (%eia succesului7 specializarea fiecăruia şi tintirea e$actă a unui segment de consumatori. )atronii de firme de comerţ sau servicii işi fac aprovizionarea de la magazinele cas%carr9. ;ucureştenii cu bani merg la %9permar'et să"şi facă aprovizionarea pentru o perioadă mai mare şi să se bucure de galeriile comerciale aferente, de unde pot ac%iziţiona îmbracaminte de marcă. Iar cumparatorii cu venituri mai mici sau care vor doar marfă de strictă necesitate vor apela în curând la QdisconteriQ, un nou tip de comerţ care este popular în 0est şi care va invada în curând şi omânia. (omerţul românesc se sc%imbă de la o zi la alta şi o dată cu diversificarea tipurilor de magazine se şi specializează privind consumatorul ţintă. În funcţie de tipul acestuia, fiecare reţea de magazine are propria strategie de mar'eting şi de promovare şi îşi construieşte strategia de e$pansiune. Intenţia companiei (arrefour este de a"şi crea o reputaţie de comerciant cu preţuri de discount. +ocmai de aceea, începand cu anul 6>>M, a început o campanie agresivă de reducere a preţurilor şi comercializarea unei game sub marcă proprie. -aniel ;ernard, (: al (arrefour, a spus ca această strategie va fi pusă în practică pentru a fi reduse datoriile nete, în valoare de ?@@ mil A1- . /ceastă strategie a fost aplicată, pe parcursul anului 6>>M şi continuă şi în prezent în %9permar'eturile din toate ţările în care (arrefour operează, cu precadere în 1pania, Franta, ;elgia, Italia, Hrecia şi )olonia. Q/mbiţia grupului în omânia este de a fi primul lanţ de %9permar'eturi din ţară, adaptându"se complet obiceiurilor şi e$igenţelor consumatorilor localiQ, spune domnul FranYois liver, director e$ecutiv (/:FA omânia. (/:FA a înteles că, o dată cu începerea activităţii într"o nouă ţară, este necesar să ţii cont de obiceiurile locuitorilor, modul lor de consum, susceptibilităţi, sezonalitatea pieţelor şi alte aspecte care ţin de

Pagina 71 din 75


caracteristicile poporului respectiv. )rin reţeaua de magazine a grupului francez sunt promovate tradiţiile alimentare locale şi, în acelaşi timp, gusturile cele mai e$otice. M.În functie de poziţia întreprinderii faţă de sc%imbările pieţei strategia (arrefour este activă, strategie ce caracterizează atitudinea întreprinderilor moderne, puternice, preocupate în permanenţă de înnoire şi perfecţionare, care nu se mulţumesc să studieze şi să anticipeze sc%imbările pieţei, ci intervin efectiv pentru influenţarea sau c%iar modelarea pieţei, pentru provocarea în cadrul acesteia a unor asemenea sc%imbări care să raspundă propriilor interese!. K. )oziţia întreprinderii faţă de e$igenţele pieţei 1trategia (arrefour este strategia e$igenţei ridicate, ce presupune satisfacerea, la un nivel cât mai ridicat, a e$igenţelor pieţei, c%iar depăşirea acestora.  asemenea strategie presupune, pentru întreprinderile specializate, de e$emplu în articole te%nice, înlocuirea gratuită a produselor la care apar defecte în utilizare, alături de atenţia acordată calităţii în procesul de fabricare, controlului de calitate la loturile livrate pieţei, asistentei de specialitate acordate utilizatorilor. ?. )oziţia întreprinderii faţă de nivelul competiţiei 1trategia ofensivă, poate uneori c%iar agresivă, este specifică este societăţii (arrefour care dispune de un avanta# competitiv deosebit, avanta#ul primului venit. -e fapt, printr"o asemenea atitudine faţă de ceilalţi competitori, întreprinderile în cauză promovează strategia creşterii cotei lor de piaţăG Q&a momentul respectiv, omânia era o ţară interesantă din punctul de vedere al volumului Ca doua ţară ca mărime din :uropa (entrala şi de :st, după )oloniaD, şi în plus, ceea ce este foarte important, nu cunoştea conceptul de %9permar'et. -in acest punct de vedere a fost o piaţă foarte interesantă, pentru ca întotdeauna e$istă o primă a primului venit, adică oportunitatea de a intra pe o piaţă virginăQ, e$plica FranYois liver şi faptul că acesta a fost un avanta# ma#or o demontrează şi ritmul mai bun de e$tindere al acestei reţele, în comparaţie cu %ipermar'eturile (ora, concurentul direct, care a rămas la un singur magazin în e$ploatare, în timp ce (arrefour are de#a patru. (/:FA H&;/& 1A(IEH &I/I1E FFI(: este o direcţie independentă a grupului (/:FA care are ca obiectiv stabilirea, urmărirea şi dezvoltarea relaţiilor comerciale directe între grupul francez şi producătorii mici, mi#locii şi mari din omânia.

Pagina 72 din 75


/ceastă direcţie a lansat în omânia un program de parteneriate cu producătorii mici şi mi#locii în vederea promovării produselor acestora în reţeaua companiei, mai ales în magazinele din :uropa şi /merica &atină. )rogramul a fost lansat în anul 6>>> şi beneficiază de spri#inul unor (amere de (omerţ şi Industrie din omania pentru facilitarea accesului la informaţiile privind activitatea potenţialilor parteneri. În cadrul programului, sectoarele avute în vedere de conducerea companiei sunt7 te$tile, tricota#e, confectii, articole de mena#, mic mobilier, bunuri de larg consum nealimentare şi neigienice.

(oncluzii 1uccesul activităţii de comerţ e$terior, finalizarea în condiţii eficiente a procesului de pătrundere pe pieţele e$terne se bazează pe identificarea ocaziilor favorabile de pe piaţa e$ternă, anticiparea potenţialelor obstacole, elaborarea şi mai ales, aplicarea cu atenţie a strategiilor astfel încât să e$iste o proporţie corespunzătoare între resursele firmei, pe de o parte şi nevoile consumatorilor străini, pe de altă parte. (a urmare a comple$ităţii crescânde a pieţei, în cadrul întreprinderii moderne s"a produs o restucturare a priorităţilor. (entrul de greutate s"a deplasat spre problemele desfacerii, spre studierea pieţei, a cererii consumatorilor. În general, gusturile şi dorinţele consumatorilor se află într"o sc%imbare permanentă, individualizându"se şi specializandu"se tot mai mult. Întreprinderile trebuie să fie capabile să răspundă cerinţelor mediului în care acţionează, într"un mod eficient. &ucrarea Fundamentarea strategiei de piaţă a %9permar'etului (arrefour în conte$tul intrării pe piaţa românească! urmăreşte pas cu pas adaptarea la condiţiile societăţii economice româneşti a unităţii analizate. În anul 3<<= omânia nu cunoştea conceptul de %9permar'et. În acelaşi timp, o ţară cu 66 de milioane de locuitori şi cu un număr important de oraşe cu peste 6>> >>> de locuitori reprezenta o ţintă favorabilă pentru o reţea de %ipermar'eturi. Hrupul (arrefour, care a avut iniţiativa acestui proiect, a propus grupului 89parlo oportunitatea de asociere în acest proiect. 89parlo este o societate de retail familială, franciză a grupului (arrefour, care deţine 36 %9permar'eturi în Franţa şi două în Italia. (onceptul de %9permar'et a fost inventat de (arrefour în anul 3
Pagina 7 din 75


În omânia a pătruns în anul 6>>6 prin construcţia primului %9permar'et, desc%is la începutul autostrăzii ;ucureşti – )iteşti, (arrefour *ilitari. /vanta#ul primului venit pe piaţa românească, a reprezentat un atuu esenţial şi faptul că acesta a fost un avanta# esenţial o reprezintă şi ritmul mai bun de e$tindere al acestei reţele, în comparaţie cu %9permar'etul (ora, concurentul direct, care a rămas la un singur magazin. -e peste K> de ani, grupul (arrefour, ca partener al vieţii cotidiene, satisface milioane de clienţi. -eţine cel mai mare număr de %9permar'eturi din lume C@@>K la mai bine de 3K> de milioane de euro. -upă ce primul magazin desc%is în prima parte a anului 6>>6 în zona *ilitari a avut vânzări de două ori mai mari decât era previzionat, magazinul desc%is în zona r%ideea din ;ucureşti a a#uns în topul celor mai performante %9permar'eturi (arrefour din lume. r%ideea este al treilea %9permar'et (arrefour din lume în ceea ce priveşte numărul zilnic de vizitatori. (arrefour omânia operează în acest moment patru %9permar'eturi situate în ;ucureşti şi în provincie. )rimul magazin, cel de la *ilitari a implicat investiţii de ?> de milioane de euro, (arrefour r%ideea M= de milioane de :uro, (arrefour (olentina M? de milioane de :uro iar (arrefour ;raşov 6> de milioane de :uro. /ceasta înseamnă că investiţiile totale depăşesc 3K> de milioane de euro. (arrefour a anunţat un ritm de e$pansiune de două magazine pe an pe termen mediu, până la realizarea obiectivului anunţat de 6>"6? de magazine, când investiţiile vor depăşi ?>> de milioane de euro. (arrefour omânia a avut anul trecut, potrivit datelor disponibile pe sit"ul *inisterului de Finanţe, o cifră de afaceri de peste 33= milioane de euro, însă valoarea s"ar putea dubla anul acesta. Intenţia companiei (arrefour este de a"şi crea o reputaţie de comerciant cu preţuri de discount. +ocmai de aceea, începând cu anul 6>>M, a început o campanie agresivă de reducere a preţurilor şi comercializarea unei game sub marcă proprie. /ceastă strategie va fi pusă în practică pentru a fi reduse datoriile nete, în valoare de ?@@ mil A1-.

Pagina 7 din 75

Strategia de Piata a Hipermarketurilor Carrefour Pe Piata Romaneasca

Recommend Documents