Penilaian Eksternal
Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali satu perusahaan. Audit eksternal mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul.
Hakikat Audit Eksternal
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya.
Kekuatan-kekuatan Eksternal Utama
Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat pemosisian dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang akan dibeli atau dijual. Secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi baik pemasok maupun distributor. Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas:
Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Juga, ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresioner menurun dan permintaan akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham naik, permintaan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembangan pasar meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas.
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semya industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda, dan konsekuensinya menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula.
Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum karenanya, dapat mempresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh signifikan pada perusahaan.
Kekuatan Teknologi
Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negara untuk meningkatkan standar hidup. Internet mengubah hakikat terdalam dari peluang dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatan kecepatan distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapuskan batasan-batasan pasar geografis tradisional, dan mengubah perimbangan historis antara standarisasu produk dan fleksibilitas. Tidak smeua sektor ekonomi dipengaruhi secara sama oleh kemajuan teknologi. Bagi para penyusun strategi di insutri-industri yang terpengaruh oleh perubahan teknologi yang cepat, identifikasi dan evaluasi peluang serta ancaman teknologi bisa merepresentasikan bagian terpenting dari audit eksternal.
Kekuatan Kompetitif
salah satu bagian terpenting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil.
Proses Melakukan Audit Eksternal
Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi. Begitu terkumpul, informasi harus disesuaikan dan dievaluasi. Satu atau serangkaian rapat manajer dibutuhkan untuk secara bersama-sama mengidentifikasi peluang dan ancaman terpenting yang dihadapi perusahaan. Faktor-faktor eksternal utama ini bisa berubah dari waktu ke waktu dan antara satu industri dengan industri lainnya. Freund menekankan bahwa faktor-faktor eksternal utama ini harus:
Penting untuk pencapaian tujuan jangka panjang dan tahunan
Terukur
Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan
Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan yang lain akan lebih berfokus pada area fungsional atau divisional tertentu.
Pandangan Organisasi Industrial
Pendekatan organisasi indutrial (industrial organization––I/O) terhadap keunggulan kompetitif menyatakan bahwa faktor-faktor (industri) eksternal lebih penting daripada berbagai faktor internal dalam upaya sebuah perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Menurut para penganut I/O, keunggulan kompetitif terutama ditentukan oleh pemosisian kompetitif dalam industri. Bertindak secara strategis dari perspektif I/O mensyaratkan perusahaan untuk bersaing di industri yang menarik, menghindari industri yang lemah atau menurun, dan memahami sepenuhnya hubungan faktor eksternal utama dalam industri yang menarik tersebut.
Para teoritikus I/O percaya bahwa industri di mana sebuah perusahaan memilih untuk bersaing memiliki pengaruh yang lebih kuat pada kinerja perusahaan tersebut daripada berbagai keputusan fungsional internal yang dibuat manajer dalam hal pemasaran, keuangan, dan semacamnya.
Program-program Intelijen Kompetitif
Intelijen kompetitif adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisi informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri. Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang bisa diperoleh sebuah perusahaan mengenai para pesaingnya, semakin besar kemungkinan ia dapat merumuskan serta menerapkan strategi yang efektif.
Tanggung jawab seorang direktur analisis kompetitif meliputi membuat perencanaan, mengumpulkan data, menganalisis data, memfasilitasi proses pengumpulan dan analisis data, menyebarkan laporan intelijen tepat pada waktunya, meriset isu-isu khusus, dan mencari tahu informasi apa yang penting dan siapa saja yang perlu mengetahuinya.
Kerja Sama Antar Pesaing
Agar kesepakatan antarpesaing sukses, kedua perusahaan harus menyumbangkan sesuatu yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi. Akan tetapi, risiko terbesarnya adalah transfer keterampilan atau teknologi penting yang tanpa sengaja mungkin terjadi di tingkat organisasi. Informasi yang tercakup dalam kesepakatan resmi sering kali tertukar dalam interaksi keseharian serta pergaulan para teknisi, pemasar, dan pengembang produk. Perusahaan sering kali membocorkan terlalu banyak informasi kepada perusahaan pesaing ketika bekerja dalam kesepakatan kerja sama.
Kebersamaan Pasar Dan Kesamaan Sumber Daya
Para peneliti menggunakan istilah kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya untuk mempelajari persaingan antarkompetitor. Kebersamaan pasar dapat didefinisikan sebagai jumlah dan signifikansi pasar di mana sebuah perusahaan bersaing. Kemiripan sumber daya adalah sejauh mana jenis dan besarnya sumber daya internal sebuah perusahaan dibandingkan dengan yang dimiliki oleh pesaing. Satu cara untuk menganalisis daya saing antara dua atau lebih perusahaan adalah dengan menyelidiki isu-isu kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya di samping mencari area-area keunggulan kompetitif yang potensial di tiap rantai nilai perusahaan.
Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal:
Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan
Evaluasi seberapa kuatdan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan
Putuskan apakah kekuatan kolektif dari eemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini.
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
Persaingan Antarperusahaan Saingan
Strategi yang dijalankan sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.
Potensi Masuknya Pesaing Baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, proferesi merek yang kuat, dll. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuik ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
Potensi Pengembangan Produk-produk Pengganti
Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antarpesaing. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk bersaing bias diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk eningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
Daya Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di sutau industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Pada industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk:
Mengurangi biaya persediaan dan logistik
Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya
Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya
Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka
Daya Tawar Konsumen
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:
Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing.
Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
Jika mereka menghadapai masalah menurunnya permintaan konsumen.
Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.
Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bia membeli produk.
Berbagai Alat dan Teknik Peramalan
Prakiraan/ peramalan (forecast) adalah asumsi berdasar mengenai tren dan kejadian di masa depan. Pembuatan ramalan merupakan sebuah aktivitas yang kompleks karena terdapat berbagai faktor dan kejadian-kejadian yang tidak diprediksi sebelumnya. Secara luas, alat peramalan dikategorikan menjadi dua: teknik kuantitatif, dan teknik kualitatif. Ramalan kuantitatif paling tepat ketika data historis tersedia dan ketika hubungan antar variabel-variabel utama diharapkan tetap sama di masa mendatang.
Membuat Asumsi
Perencanaan menjadi mustahil tanpa asumsi. Menebak secara membabi-buta tidak pernah boleh dilakukan dalam perumusan strategi, tetapi asumsi masuk akal yang didasarkan pada informasi yang tersedia harus selalu dibuat. Dengan mengidentifikasi kejadian-kejadian di masa depan yang dapat memiliki dampak besar terhadap perusahaan dan dengan membuat asumsi-asumsi yang masuk akal mengenai berbagai faktor ini, para penyusun strategi bis menjalankan proses manajemen strategis. Asumsi hanya diperlukan untuk tren dan kejadian di masa depan yang kemungkinan besar memiliki pengaruh signifikan terhadap bisnis perusahaan.
Tantangan Global
Tantangan internasional yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan tersebut ada dua: (1) bagaimana meraih dan mempertahankan ekspor ke negara lain, dan (2) bagaimana mempertahankan pasar domestik dari barang-barang impor.
Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional menghadapi risiko yang unik dan beragam, para penyusun strategi di MNC (multinational corporations) sering kali berhadapan dengan kebutuhan untuk kompetitif secara global dan responsif secara nasional pada waktu yang bersamaan. Salah satu isu yang sensitif adalah bahwa MNC kadang melanggar standar-standar legal dan etis negara asal, tetapi tidak standar negara yang "menjamu"-nya.
Globalisasi
Globalisasi adalah sebuah proses integras global dari perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi. Keputusan strategis dibuat berdasarkan dampak mereka atas profitabilitas global perusahaan, alih-alih hanya atas pertimbangan domestik atau negara tertentu lain. Globalisasi industri terjadi karena banyak alasan, termasuk tren global ke arah pola-pola konsumsi yang serupa, munculnya pembeli dan penjual global, serta perdagangan maya dan transimis uang dan informasi secara instan lintas benua.
Analisis Industri: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Matriks evaluasi faktor eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemeritnahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks evaluasi faktor eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah:
Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal.
Berikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan signifkansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.
Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut.
Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Matriks Profil Kompetitif
Matriks profil kompetitif mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Faktor keberhasilan penting dalam matriks profil kompetitif mencakup isu-isu internal maupun eksternal; karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaan utama antara evaluasi faktor eksternal dan matriks profil kompetitif. Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting dalam matriks profil kompetitif lebih luas, karenatidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam matriks profil kompetitif juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam evaluasi faktor eksternal. Dalam matriks profil kompetitif, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
