MANAJEMEN STRATEGIK SEKTOR PUBLIK
1
KAJIAN MANAJEMEN STRATEGIK 1.
2. 3. 4.
5. 6.
KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK ANALISIS STRATEGIK DAN FAKTOR-FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN RENCANA STRA STRATEGIK TEGIK PERENCANAAN KINERJA
2
KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK
POKOK BAHASAN : KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK (MAGIK)
KONSEP DAN PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIK
MANAJEMEN STRATEGIK PADA SEKTOR PUBLIK
APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK DI INDONESIA
MANAJEMEN STRATEGIK (MAGIK) Manajemen STRATEGIK adalah suatu proses untuk selalu menempatkan posisi organisasi pada titik yang STRATEGIK sehingga di dalam perkembangan selanjutnya organisasi akan terus memperoleh prospek STRATEGIK. Manajemen STRATEGIK mengintegrasikan antara perencanaan STRATEGIK dengan upaya yang bersifat selalu meningkatkan kualitas organisasi, efisiensi anggaran, optimalisasi penggunaan sumberdaya organisasi, evaluasi program, pemantauan dan penilaian kinerja serta pelaporan kinerja.
5
KONSEP MAGIK
Membicarakan hubungan antara organisasi dan lingkungannya dan memberi petunjuk bagaimana menghadapi serta menanggulangi perubahan sehingga organisasi tetap mampu mengendalikan arah perjalanan menuju sasaran yang dikehendaki
MAKNA KONSEP MANAJEMEN STRATEGIK
Menghubungkan fungsi perencanaa p erencanaan n dengan sistem administrasi dan struktur organisasi ; Strategi dan implementasi merupakan satu kesatuan yang menggambarkan tugastugas manajerial di semua level dan lini organisasi ; Tiga isu penting dalam konsep MAGIK : - Pentingnya integrasi sistem administrasi dan struktur organisasi ; - Pentingnya integrasi antara strategi dan implementasi ; - Pentingnya infrastruktur manajerial dan budaya organisasi ;
7
PRINSIP MAGIK • Manajemen STRATEGIK adalah suatu cara untuk mengendalikan organaisasi secara efektif dan efisien sampai kepada implementasi garis terdepan sedemikian rupa sehingga tujuan dan sasarannya tercapai, yakni kualitas organisasi, efisiensi penganggaran dan penggunaan sumber daya, kualitas evaluasi program dan pemantauan kinerja serta kualitas pelaporan.
8
SASARAN UTAMA MAGIK
TUMBUHNYA PERUBAHAN DI BERBAGAI BIDANG SECARA TERUS MENERUS
MENEKANKAN PADA PENCAPAIAN HASIL (OUTCOMES) DAN DAMPAKNYA, SERTA
MENINGKATNYA MENINGKATNY A KEMAMPUAN KEMAMP UAN MENGUKUR KINERJA (PERFORMANCES)
ASPEK PENTING MAGIK
Perumusan Strategi (Strategy Formulation) : mencerminkan adanya tujuan dan sasaran organisasi untuk menjabarkan misi organisasi
Implementasi Strategi (Strategy Implem Implementation) entation):: menggambarkan operasionali operasionalisasi sasi cara mencapai tujuan dan sasaran organisasi
Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation Evaluation)) : merupakan aktivitas untuk mengukur, mengevaluasi mengevaluasi dan memberikan umpan balik kinerja organisasi
Pengintegrasian Pengintegrasi an Fungsi-Fungsi Manajemen 10
RINCIAN STRA RINCIAN STRATEGI TEGI ASPEK MAGIK FORMULASI STRATEGI
KEGIATAN PERUMUSAN VISI DAN MISI ALI DAN ALE / AFI DAN AFE ANALISIS PILIHAN STRATEGI DAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
PENETAPAN TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI (PERENCANAAN STRATEGI)
IMPLEMENTASI STRATEGI
RENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN
PENGANGGARAN (ALOKASI BIAYA) SISTEM PELAKSANAAN, PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN
EVALUASI STRATEGI
PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA PELAPORAN DAN PERTANGGUNGJAWABAN
11
FRAME WORK MAGIK MISI
FKK
SISTEM PELAKSANAA PELAKSANAAN, N, PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN
PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA
RENSTRA SBG RPJM
RENJA/ RKT
KINERJA NYATA
FORMULASI STRATEGI
PELAKS KEGIATAN
IMPLEMENTASI STRATEGI
HASIL EV-KIN UNTUK UMPAN BALIK
EVALUASI STRATEGI
PERTANGGUNGJAWABAN 12
(1) FORMULASI STRATEGI 1. Dimana kita berada saat ini ? Jawaban diberikan sesudah melakukan scanning ALI dan ALE serta mengakomodasi harapan customer dan stakeholders 2. Kemana kita hendak menuju ? Jawaban Ja waban dengan mengembangkan visi, misi, nilai, tujuan dan sasaran 3. Bagaimana caranya kita dpt sampai ke tujuan ? Jawabannya dgn menyusun “ action plan” yang intinya merupakan tindakan mengimplementasikan renstra dengan mengalokasikan sumber daya secara optimal dalam bentuk rencana kinerja 13
LANGKAH FORMULASI STRATEGI
Menentukan visi, misi, tujuan dan sasaran yang akan dicapai dengan tepat shg dapat dijadikan acuan operasional organisasi
Mengenali lingkungan organisasi
Melakukan analisis yang bermanfaat untuk menentukan positioning organisasi untuk mempertahankan eksistensi organisasi
Penyusunan Rencana STRA STRATEGIK. TEGIK.
(2) IMPLEMENTA IMPLEMENTASI SI STRATEGI
Sistem Pelaksanaan Renstra (dan RKT) membahas cara bagaimana (How) mencapai tujuan dan sasaran (What dan When), dan karenanya merupakan faktor yang sangat penting dalam mewujudkan visi dalam kerangka misi organisasi.
Sistem pelaksanaan juga mencakup langkah-langkah yang perlu disiapkan dalam rangka untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan, yang meliputi : 1. Bentuk Organisasi Pelaksana 2. Tunjuk Pelaksana 3. Buat SOP 4. Siapkan Sarana 5. Siapkan Anggaran 6. Buat Jadwal Pelaksanaan
PENGUMPULAN DATA KINERJA
DALAM KONTEKS SISTEM PELAKSANAAN, DIPERLUKAN RENCANA PENGUMPULAN DATA KINERJA SEBAGAI BAHAN PENGUKURAN KINERJA
DATA KINERJA DPT DIPEROLEH DARI DUA SUMBER : 1. DATA INTERNAL, BERASAL DARI SISTEM INFORMASI YANG DIBANGUN DAN DITERAPKAN PADA INSTANSI YBS 2. DATA EKSTERNAL, BERASAL DARI LUAR INSTANSI, BAIK DATA PRIMER MAUPUN SEKUNDER
KARENA ITU PERLU DIRENCANAKAN SISTEM INFORMASI KINERJA YANG MENGINTEGRASIKAN DATA YG DIBUTUHKAN DARI SEMUA UNIT KERJA YANG ADA ADA DALAM INSTANSI YBS
PEMANTAUAN : MONITOR IMPLEMENTATIONS AND PROVIDE FEEDBACK STRATEGIC MANAGEMENT
ADALAH PROSES UNTUK MENGET MENGETAHUI AHUI ADANYA ADANYA KESESUAIAN ATAU PENYIMPANGAN ANTARA PROSES PELAKSANAAN RENCANA RENCAN A DGN TUJUA TUJUAN N YANG TELAH DITE DITET TAPKAN
UNTUK MELAKUKAN PEMANTAUAN DIPERLUKAN INFORMASI, BAIK DARI DALAM MAUPUN DARI LUAR SISTEM, YANG MELIPUTI : 1. STRA STRATEGI TEGI YG DITET DITETAPKAN APKAN (KEBIJAKAN, PROGRAM DAN KEGIATAN) 2. SISTEM PELAKSANAAN 3. STANDAR KINERJA YANG DITETAPKAN 4. INFORMASI DARI STAKEHOLDERS
FUNGSI PEMANTAUAN
UNTUK MENGETAHUI TINGKAT KEPATUHAN (COMPLIANCE) UNTUK DAPAT DILAKUKAN AUDITING DILAKUKAN AUDITING APAKAH APAKAH PENGGUNAAN SUMBER DA DAY YA ORGANISASI DAN PEMBERIAN PELAYANAN DAPAT DICAPAI UNTUK MEMPEROLEH INFORMASI DLM RANGKA MEMBANTU MENGHITUNG ADANY ADA NYA A PERUBAHAN SOSEK SBG DAMP DAMPAK AK OUTCOMES PROGRAM/KEGIATAN PROGRAM/KEGIAT AN ORGANISASI MENGHASILKAN INFORMASI YANG MENJELASKAN MENGAP MENGAPA A OUTCOMES OUTCOMES DARI DARI PROGRAM/K PROGRA M/KEGIAT EGIATAN AN BERH BERHASIL ASIL ATAU MENGALAMI KEGAGALAN 18
SISTEM PENGAWASAN TUJUAN PENGAWASAN UNTUK MENGE MENGET TAHUI : 1. APAKAH JALANNYA PROGRAM/KEGIATAN DAN KEUANGAN TELAH DILAKUKAN SECARA AKURAT DAN AKUNTABEL AKUNTABEL 2. APAKAH RESIKO TERHADAP ORGANISASI DAPAT DIIDENTIFIKASI DAN DILAKUKAN TINDAKAN UNTUK MEMINIMALKANNYA 3. APAKAH PERATURAN PERATURAN PERUNDANGAN, PROSEDUR KERJA DAN INSTRUKSI KERJA TELAH DITAATI 4. APAKAH STANDAR YANG ADA TELAH DIIKUTI 5. APAKAH SDO DIGUNAKAN SECARA EFISIEN E FISIEN DAN AKUNTABEL 6. APAKAH TUJUAN DAN SASARAN RENSTRA TELAH TERCAPAI
19
(3) EVALUASI STRATEGI
FOKUS UTAMA DALAM EVALUASI STRATEGI ADALAH
PENGUKURAN KINERJA DAN PENCIPTAAN MEKANISME UMPAN BALIK YANG EFEKTIF.
PERTANY PERT ANYAA AAN N MENDASAR MENDAS AR ADALAH ADAL AH BAGAIMANA BAGAI MANA ME NDASAR CARANYA MENGIKUTI KEMAJUAN (PROGRESS) SETIAP SAAT ? BAGAIMANA KITA MENGUKUR DAN MENGANALISIS KINERJA ? BAGAIMANA MEKANISME PELAPORAN DAN AKUNTABILITASNYA ? 20
Pengukuran Kinerja Merupakan Keharusan
Karena apa yang bisa diukur itulah yang pasti dapat dikerjakan ; Apabila kinerja tidak diukur, maka tidak mudah membedakan antara keberhasilan dengan kegagalan ; Jika suatu keberhasilan tidak diidentifikasi, maka tidak ada penghargaan terhadap keberhasilan, dan bila kegagalan tidak diidentifikasi maka sulit mengadakan m engadakan langkah perbaikan ; Jika tidak dibuktikan hasil kerja, maka publik tidak akan memberikan dukungan ;
Penerapan MAGIK Pada Sektor Publik Didasari pertimbangan :
Pentingnya efektivitas dan efisiensi pemanfaatan sumber daya organisasi sektor publik.
Perlunya partisipasi masyarakat dalam manajemen publik.
Perlunya pengukuran kinerja sebagai akuntabilitas manajemen publik.
Prinsip-Prinsip Penerapan MAGIK Pada Sektor Publik
Perhatian pada jangka panjang. Pengintegrasian tujuan dan sasaran dalam hierarki yang jelas. Kesadaran manajemen STRATEGIK membutuhkan disiplin dan komitmen dalam implementas implementasinya. inya. Bukan adaptasi total tetapi antisipasi terhadap perubahan lingkungan eksternal.
Kendala Penerapan MAGIK Pada Sektor Publik
Masuknya pertimbangan politis dalam manajemen strategik yang seharusnya mengedepankan obyektivitas. Kompleksitas tujuan dan sasaran dalam sektor publik. Kompleksitas pengukuran kinerja sektor publik. Rendahnya kualitas data dan informasi kinerja sektor publik.
PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI-NILAI
VISI
Gambaran tentang masa depan ideal yang realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu/saat yang ditentukan. Pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari ini, yang merupakan merupakan proses manajemen saat ini, yang menjangkau ke depan. Suatu kondisi ideal tentang masa depan yang realistik, dapat dipercaya, meyakinkan serta mengandung daya tarik.
26
VISI : INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999 Menjelaskan visi dalam rangka akuntabilitas kinerja instansi pemerintah sebagai berikut :
Visi adalah cara pandang jauh ke depan, kemana instansi pemerintah harus dibawa agar dapat eksis, antisipatif dan inovatif
Visi adalah suatu gambaran menantang keadaan masa depan yg diinginkan oleh instansi pemerintah
VISI ADALAH RUMUSAN UMUM MENGENAI KEADAAN YANG DIINGINKAN PADA AKHIR PERIODE PERENCANAAN ( UU Nomor 25 Tahun 2004 Pasal 1 Ayat 12 )
28
KRITERIA VISI SINGKAT, SEDERHANA DAN JELAS; MENARIK DAN MUDAH DIINGAT; SESUAI DENGAN NILAI-NILAI ORGANISASI/ PERUSAHAAN; BERSIFAT MELIBATKAN SEMUA ORANG; INSPIRASIONAL DAN MENANTANG; DESKRIPSI SUATU KONDISI IDEAL; MEMBERIKAN ARAH BISNIS YANG AKAN DATANG; MEMBERIKAN KRITERIA DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN; MEMILIKI BATAS WAKTU (SELALU UP TO DATE). 29
MANFAAT VISI BUKAN FAKTA TETAPI DAPAT MENJADI GAMBARAN PANDANGAN MASA DEPAN YANG INGIN DIWUJUDKAN DAPAT MEBERIKAN ARAHAN DAN MENDORONG ANGGOTA ORGANISASI MENNUJUKKAN KINERJA YANG BAIK DAPAT MENIMBULKAN INSPIRASI DAN SIAP MENGHADAPI TANTANGAN DAPAT MENJEMBATANI MASA KINI DAN MASA MENDATANG DAPAT MENJADI GAMBARAN YANG REALISTIS DAN KREDIBEL MASA DEPAN YANG MENARIK MENCIPTAKAN ORGANISASI YANG DINAMIS DAN TIDAK STATIS
30
MISI
Visi harus diterjemahkan diterjema hkan ke ke dlm guidelines yg lebih pragmatis dan kongkrit dan dapat dijadikan d ijadikan acuan dalam pengembangan strategi dan aktivitas dalam organisasi, dalam bentuk misi Pernyataan dalam misi lebih tajam dan lebih detail jika dibandingkan visi
31
PENGERTIAN MISI
Pernyataan mengenai hal-hal yang harus dicapai organisasi bagi pihak-pihak yng berkepentingan di masa datang
Pernyataan misi mencerminkan tentang bisnis/produk atau pelayanan yang ditawarkan
Dengan pernyataan misi dijelaskan mengapa organisasi perlu eksis dan bermakna yang akan datang
MISI : INPRES NO 7 TAHUN 1999 Misi adalah suatu yg harus diemban atau dilaksanakan oleh instansi pemerintah, agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik Dengan pernyataan misi tersebut diharapkan seluruh pegawai dan pihak yg berkepentingan dapat mengenal instansi pemerintah dan mengetahui peran dan program-programnya seerta hasil yang akan diperoleh diwaktu yang akan datang
KRITERIA MISI PENJELASAN TENTANG BISNIS/PRODUK ATAU PELAYANAN YANG DITAWARKAN YANG SANGAT DIPERLUKAN OLEH MASYARAKAT HARUS JELAS MEMILIKI SASARAN PUBLIK YANG AKAN DILAYANI KUALITAS PRODUK DAN PELAYANAN YANG DITAWARKAN MEMILIKI DAYA SAING YANG MEYAKINKAN MASYARAKAT
(Penjelasan aspirasi bisnis yg diinginkan pada masa datang, juga manfaat dan keuntungannya bagi masyarakat dengan produk dan pelayanan yang tersedia) 34
PERUMUSAN MISI
MERUPAKAN HAKEKAT DIDIRIKANNYA ORGANISASI YANG DAPAT MENCAKUP : PENGGAMBARAN TENTANG TUJUAN PEMBENTUKAN ORGANISASI KEGIATAN-KEGIATAN DAN KIAT-KIAT ORGANISASI
MERUPAKAN PONDASI PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIS YANG MENUNJUKKAN PENTINGNYA ORGANISASI
HARUS JELAS MENYATAKAN KEPEDULIAN ORGANISASI TERHADAP KEPENTINGAN PELANGGAN
DAPAT MENGUNDANG PARTISIPASI MASYARAKAT LUAS TERHADAP PERKEMBANGAN BIDANG UTAMA YANG DIGELUTI
35
NILAI-NILAI (VALUES) Nilai adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan kebenaran/keba ikan terhadap keyakinan dan perilaku organisasi yang paling dianut dan digunakan sebagai budaya kerja dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan misi dan visi organisasi
36
KRITERIA NILAI • Faktor pendorong perilaku organisasi dan mendorong keunggulan karyawan/in karyawan/individu dividu dalam organisasi • Dapat mengklarifikasi ekspektasi kinerja mutu • Menghargai pelanggan dan masyarakat luas
• Perilaku pimpinan sehari-hari sebagai teladan yang baik saat menentukan pencapaian misi dan isi
RUMUSAN NILAI PENJELASAN BAGAIMANA DALAM SEHARIHARINYA MELAKUKAN TUGAS MEMIMPIN ORGANISASI SIKAP SALING MENGHORMARTI SERTA MENGHARGAI TERHADAP SESAMA YANG LAIN BERPRILAKU SANTUN, RENDAH HATI DAN MEMBERIKAN KESEJUKANDALAM SETIAP PERTEMUAN MENANAMKAN RASA HORMAT PADA ORANG LAIN TERUTAMA SIKAP MENGHARGAI PELANGGAN DAN MASYARAKAT LUAS
38
SUB MATERI : 3
ANALISIS/PENCERMATAN LINGKUNGAN LINGKUN GAN STRA STRATEGIK TEGIK
PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK (PLS) ADALAH SATU KEGIATAN DALAM RANGKA FORMULASI FORM ULASI RENCANA STRATEGIK MELALUI PENGUASAAN INFORMASI TENTANG MASALAH-MASALAH DALAM LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL TUJUAN PLS ADALAH : 1. ORGANISASI MENGENALI KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL SERTA MEMAHAMI PELUANG DAN TANTANGAN EKSTERNAL, SHG DAPAT MENGANTISIPASI PERUBAHANPERUBAHAN DIMASA Y.A.D 2. DENGAN DENGAN MENGGUNAKAN INFORMASI INFORMASI HASIL PLI DAN DAN PLE, ORGANISASI LEBIH MAMPU MENGAMBIL LANGKAH-LANGKAH JANGKA PANJANG
40
Langkah Utama PLS
Mengidentifikasi sumber sumber-sumber -sumber untuk melakukan scanning ; Melakukan scanning terhadap lingkungan lingk ungan internal dan da n eksternal ; Melakukan Melak ukan Melaku kan analisis untuk menilai hasil scanning ; Merumuskan hasil scanning untuk keperluan action plan ;
41
PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK
Lingkungan Internal Organisasi: 1. Kekuatan (Strengths) 2. Kelemahan (Weaknesses)
Lingkungan Eksternal Organisasi: 1. Peluang (Opportunities) 2. Tantangan/Ancaman (Threats)
CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK
Pencermatan Lingkungan Internal dengan melakukan scanning scanning terhadap terhadap kekuatan dan kelemahan yang ada dilingkungan internal organisasi yang dapat dikelola manajemen, manajem en, meliputi : ● struktur organisasi ● kultur organisasi ● sumber daya organisasi ● anggaran/sum anggaran/sumber ber pembiayaan ● faktor pendukung kinerja lainnya
CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK
Pencermatan Lingkungan Eksternal dengan melakukan scanning terhadap peluang dan tantangan yang ada dilingkungan eksternal organisasi (yg tidak dapat dikelola manajemen) , meliputi : ● task environment : environment : secara langsung berinteraksi dan mempengaruhi organisasi, seperti klien, konsumen, stakeholders dsb ● societal environment : environment : pada umumnya terdiri dari beberapa elemen penting, seperti ekonomi, teknologi, sosial, budaya, politik,hukum, lingkungan hidup, ekologi, geografi dll.
LANGKAH OPERASIONAL • HASIL PLI DAN PLE, DIBERIKAN BOBOT DAN RATING • MENGHASILK MENGHASILKAN AN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI) DAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE)
BOBOT DITETAPKAN BERDASARKAN KEMUNGKINAN DAMPAK DARI FAKTOR STRATEGIK ORGANISASI TERHADAP KEBERHASILAN ATAU KINERJA ORGANISASI. TOTAL BOBOT ADALAH 100 RATING DITETAPKAN BERDASARKAN RESPON ORGANISASI THD FAKTOR-FAKTOR STRATEGIK ORGANISASI, MULAI DARI 4 (SANGATMENONJOL) SAMPAI DENGAN 1 (PALING TDK MENONJOL)
45
Identifikasi Pelanggan dan Stakeholders Pelanggan Internal
Ekspektasinya
Prioritas
Pelanggan Ektrnal
Ekspektasinya
Prioritas
Stakeholders
Ekspektasinya
Prioritas
46
IDENTIFIKASI LINGKUNGAN STRATEGIK INTERNAL
EKSTERNAL
KEKUATAN (STRENGTHS)
PELUANG ( OPPORTUNIT OPPORTUNITIES) IES)
1. 2. 3. 4. 5.
1. 2. 3. 4. 5.
KELEMAHAN (WEAKNESSES) 1. 2. 3. 4. 5.
TANTANGAN/ANCAMAN (THREATS) 1. 2. 3. 4. 5.
47
NO
KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI) FAKTOR INTERNAL STRATEGIK
BOBOT
RATING
SKOR
KESIMPULAN PRIORITAS
KEKUATAN 1 2 3 4 5 KELEMAHAN 1 2 3 4 5 TOTAL
100
48
KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE)
NO
FAKTOR EKSTERNAL STRATEGIK
BOBOT
RATING
SKOR
KESIMPULAN PRIORITAS
PELUANG 1. 2. 3. 4. 5. TANTANGAN 1. 2. 3. 4. 5. TOTAL
100 49
SUB MATERI : 4 ANALISIS STRATEGIK DAN FAKTORFAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
ANALISIS PILIHAN ASUMSI STRATEGIK MERUPAKAN ANALISIS LEBIH LANJUT L ANJUT DARI INFORMASI YANG YANG TELAH DIKEMBANGKAN DIKEMBAN GKAN PADA TAHAP TAHAP PENCERMAT PENCERMATAN AN LINGKUNGAN STRATEGIK (PLI-PLE DAN KAFI-KAFE) UNTUK MENGHASILKAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK)
TAHAPAN LANGKAH : ANALISIS SWOT TERHADAP KAFI DAN KAFE UNTUK MENGHASILKAN MENGHASILK AN SEJUMLAH ASUMSI STRETEJIK PENET PENETAP APAN AN URUT U RUTAN AN ASUMSI A SUMSI DAN PILIHAN PIL IHAN STRA STRATEGI TEGI PI LIHAN DENGAN MENGADAKAN PEMBOBOTAN BERDASARKAN TINGKAT KETERKAITAN MASING-MASING ASUMSI STRETEGIK DENGAN VISI, MISI DAN NILAI (LANGKAH INI DISEBUT DENGAN ANALISIS STRATEGIK DAN PILIHAN (ASAP) ATAU STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE) HASIL ANALISIS BERUPA URUTAN ASUMSI PILIHAN STRATEGI DAN DIPILIH 4 – 7 ASUMSI ASUMSI STRETEJIK STRETEJIK UNTUK UNTUK DITETAPKAN DITETAPKAN DITETAPKAN SEBAGAI FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN. 51
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN Merupakan Merupaka n faktor yang sangat
Merupakan Merupakan faktor yang sangat berpengaruh dan berfungsi untuk lebih memfokuskan strateji organisasi dalam rangka mewujudkan mewujudkan misi dan visi secara efektif dan efisien. FKK sangat membantu pengembangan perencanaan STRATEGIK agar lebih mudah dikomunikasikan dan dilaksanakan. FKK memfokuskan dan memantakpan perencanaan STRATEGIK, sebab FKK dijadikan jembatan antara misi dengan tujuan organisasi, artinya penjabaran misi ke dalam tujuan dijembatani o leh FKK. d ijembatani oleh 52
MATRIKS MATRIK S SWOT SWOT KEKUATAN (S)
KELEMAHAN (W)
PELUANG (O)
STRATEGI : S - O
STRATEGI : W – O
TANTANGAN (T)
STRATEGI : S - T
STRATEGI : W - T
KAFI KAFE
53
MATRIKS PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI ASUMSI STRATEGIK
KETERKAITAN DENGAN : VISI
MISI
NILAI
URUTAN PILIHAN STRATEGI
SO : 1…………….. 2…………….. ST : 1……………. 2.................... WO : 1……………. 2……………. WT : 1……………. 2……………. 54
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN 1. 2. 3. 4.
………………………………………… …………………… ………………………………………… ………………..... ………………………………………… ………………..... ………………………………………… ………………..... 55
KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK D ALAM RANGKA RANGK A FORMULASI FORMU LASI STRA S TRATEGI TEGI DALAM RANGKA STRATEGI MISI
PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK
URUTAN ASUMSI STRATEGIK
LINGKUNGAN INTERNAL
FAKTOR-2 INTERNAL
KAFI
LINGKUNGAN EKSTERNAL
FAKTOR-2 EKSTERNAL
KAFE
ASAP
ASUMSI STRATEGI (ASI)
MATRIK SWOT
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
RENCANA STRATEGIK (RENSTRA) 56
