TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA (TELKOM)
Oleh : MURNI RISTAULI MARPAUNG 150522122
PROGRAM STUDI AKUNTANSI EKSTENSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2016
BAB 1 PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom) merupakan sebuah Perusahaan penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap dan terbesar di Indonesia, Telkom mengklaim sebagai perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia dengan jumlah pelanggan telepon tetap sebanyak 15 juta dan pelanggan telepon seluler sebanyak 104 juta. Telkom merupakan salah satu BUMN yang sahamnya dimiliki oleh Pemerintah Indonesia dan dimiliki public dalam negeri maupun luar negeri. Dewasa ini perekonomian Indonesia kembali bangkit setelah terhantam krisis ekonomi dan penurunan nilai rupiah. Perbaikan dan Perkembangan oleh banyak industri setelah belajar dari krisis ekonomi yang banyak membuat tidak sedikit perusahaan-perusahaan besar yang tumbang. Disamping itu hal ini dipacu dengan semakin dekatnya era perdagangan bebas yang menciptakan semakin ketatnya persaingan karena adanya pertumbuhan industri-industri yang bebas untuk melebarkan sepak terjangnya. Hal ini juga tidak luput dari perhatian industri-industri komunikasi yang berada di Indonesia. Perkembangan dari Industri komunikasi dibuktikan dengan adanya perhatian dan pengamatan terhadap orang terhadap kemudahan dalam berkomunikasi dan informasi yang serba cepat dan praktis sesuai dengan tuntutan jaman dan kondisi saat ini. Perkembangan teersebut membawa industri komunikasi pada sebuah inovasi pada komunikasi yang cepat dan bisa dilakukan dimana saja. Pertumbuhan alat komunikasi seperti telepon dan handphone mendorong tumbuhnya penyedia layanan jasa komunikasi yang pesat yang pada akhirnya menimbulkan persaingan antara penyedia layanan jasa komunikasi. Walaupun merupakan jasa pelayanan yang terkemukan di Indonesia PT Telkom tetap harus menghadapi persaingan bisnis pelayanan jasa komunikasi yang ketat. Persaingan ketat yang di hadapi oleh PT Telkom adalah pelayanan jasa komunikasi yang lain yaitu seperti PT Indosat dan PT XL Axiata. Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan konsumen menjadi prioritas utama dari industri jasa, tidak terkecuali PT Telkom yang pada akhirnya menumbuhkan pembelian kesinambungan. Berdasarkan hal tersebut PT Telkom juga di tuntut mampu mewujudkan produk yang memenuhi kebutuhan konsumennya dengan semaksimal mungkin dibandingkan dengan pesaingnya. Seperti data yang kami dapatkan persaingan pelayanan jasa telekomunikasi di indonesai adalah banyaknya konsumen yang dimiliki setiap perusahaan serta perbedaan jumlah pelanggan yang tidak terlalu banyak.
Dengan melakukan Strategi pemasaran yang baik adalah wujud rencana untuk memperoleh hasil yang optimal, strategi pemasaran ini mempunyai ruang lingkup yang luas dibidang pemasaran diantaranya adalah strategi dalam menghadapi pesaing, strategi harga, strategi produk, strategi pelayanan dan sebagainya. Perusahaan perlu mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam persaingan hal ini akan membantu dalam mengenali diri, serta memanfaatkan setiap peluang yang ada dan menghindari atau meminimalkan setiap ancaman yang ada. Dimana strategi pemasaran merupakan upaya mencari posisi pemasaran yang menguntungkan dalam suatu industri persaingan berlangsung. Pemasaran di suatu perusahaan, selain bertindak dinamis juga harus selalu menerapan prinsip-prinsip yang unggul dan perusahaan harus meninggalkan kebiasaan- kebiasaan lama yang sudah tidak berlaku serta terus menerus melakukan inovasi, karena konsumen lebih menginginkan produk yang berdasarkan kehendaknya.
BAB 2 PEMBAHASAN B. Profil Usaha PT. Telkom Indonesia Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (TELKOM) merupakan Badan Usaha Milik Negara yang terbaik pada tahun 2010 dan penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm, telepon kabel tidak bergerak (fixed wireline) dan telepon nirkabel tidak bergerak (fixed wireless), layangan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan. Untuk menjawab tantangan yang terus berkembang di industri telekomunikasi dalam negeri maupun di tingkat global, kami bertekad melakukan transformasi secara fundamental dan menyeluruh di seluruh lini bisnis yang mencakup transformasi bisnis dan portofolio, transformasi infrastruktur dan sistem, transformasi organisasi dan sumber daya manusia serta transformasi budaya. Pelaksanaan transformasi ini dilakukan dalam rangka mendukung upaya diversifikasi bisnis TELKOM dari ketergantungan pada portofolio bisnis Legacy yang terkait dengan telekomunikasi, yakni layanan telepon tidak bergerak (Fixed), layanan telepon seluler (Mobile), dan Multimedia (FMM), menjadi portofolio TIME. Konsistensi kami dalam berinovasi telah berhasil memposisikan Perusahaan sebagai salah satu perusahaan yang berdaya saing tinggi dan unggul dalam bisnis New Wave. Visi Menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan Information, Media dan Edutainment (TIME) di kawasan regional.
Telecommunication,
Leading memiliki arti kinerja PT Telkom pada aspek finansial (pendapatan dan laba) dan kapitalisasi pasar dalam termasuk dalam kelompok operator telekomunikasi unggulan (baik yang hanya memiliki portofolio telekomunikasi maupun TIMES) di kawasan regional. Region memiliki arti kawasan Asia, sehingga kinerja yang dihasilkan akan dibandingkan dengan para operator telekomunikasi dikawasan Asia. Misi Menyediakan layanan “more for less” TIMES. Menjadi model pengelola korporasi terbaik di Indonesia. More for Less adalah suatu model bisnis baru yang mengutamakan benefit lebih tinggi dari harga. Model bisnis ini sering disebut paradox marketing, yaitu memberikan benefit atau value yang lebih banyak (more) dengan harga yang lebih rendah (for less). Kualitas layanan dan pelayanan dikembangkan bedasarkan Telkom quality system yang berbasis standar internasional.
PT Telkom melakukan pengelolaan bisnis dengan menggunakan metode dan alat bantu terbaik yang diterapkan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia sehingga diharapkan dapat menjadi perusahaan terbaik di Indonesia dan role model bagi perusahaan lain.
Tujuan Menciptakan posisi terdepan dengan memperkokoh bisnis legency & meningkatkan bisnis new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015. Inisiatif Strategis 1. Mengoptimalkan layanan sambungan telepon kabel tidak bergerak / Fixed wireline (”FWL”). 2. Memperkuat dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak bergerak / fixed wireless access (”FWA”) dan mengelola portofolio nirkabel. 3.
Melakukan investasi pada jaringan broadband.
4.
Mengintegrasi solusi bagi UKM, Enterprise dan berinvestasi di bisnis wholesale.
5.
Mengembangkan layanan Teknologi Informasi termasuk e-payment.
6.
Berinvestasi di bisnis media dan edutainment.
7.
Berinvestasi pada peluang bisnis international yang strategis.
8. Mengintegrasikan Next Generation Network (”NGN”) dan OBCE (Operational support system, Business support system, Customer support system and Enterprise relations management). 9.
Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.
10.
Melakukan transformasi budaya perusahaan.
B. STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN PT.TELKOM sudah mengadopsi sebuah pendekatan holding company ke dalam pengelolaan korporasi, yang kami percaya akan menyediakan productive flexibility bagi seluruh entitas bisnis kami sesuai dengan karakteristik masing-masing unit. Dalam rangka implementasi pengelolaan korporasi dengan berkarakteristik holding company, maka: 1. Peran corporate office difokuskan pada Corporate Level Strategy (directing strategy, portfolio strategy dan parenting strategy) 2. Parenting style disesuaikan dengan karakteristik dan tingkat maturity entitas bisnisnya. 3. Empowerment entitas bisnis sesuai dengan karakteristiknya. Untuk itu, pada tahun 2013 PT.TELKOM telah melakukan beberapa perubahan menyangkut pembidangan pembagian tugas dan wewenang masing-masing anggota Direksi, sebagai berikut: 1. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi dari semula di bawah Direktur Enterprise & Wholesale (“EWS”) menjadi Direktur Enterprise & Business Service yang fokus pada pengembangan segmen bisnis enterprise dan small medium enterprise. 2. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula di bawah Direktur Compliance & Risk Management (“CRM”) menjadi Direktur Wholesale & International Service yang fokus pada pengembangan segmen bisnis wholesale. Kami juga mengalihkan tugas dan wewenang pengelolaan compliance, legal dan risk management ke Head of Compliance, Risk Management & General Affairs. 3. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula Direktur IT, Solution & Strategic Portfolio (“ITSSP”) menjadi Direktur Innovation & Strategic Portfolio yang fokus pada upaya inovasi dan pengembangan portofolio bisnis. 4. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula Direktur NWS menjadi Direktur Network, IT & Solution yang fokus pada pengelolaan dan pendayagunakan infrastructure, IT dan service operation & management, untuk mendukung upaya pengembangan bisnis yang sudah berjalan (established). 5. PT.TELKOM merubah pembidangan divisi yang semula Human Capital & General Affair menjadi Direktur Human Capital Management yang fokus pada pengelolaanhuman capital. Kami juga mengalihkan tugas dan wewenang pengelolaan supply ke Head of Compliance, Risk Management & General Affairs. Selain itu untuk mewadahi mekanisme pengelolaan parenting terhadap seluruh portfolio kami secara Group, maka telah dibentuk Board of Executive yang beranggotakan seluruh Direksi Telkom dan beberapa Chief of Business. Chief of Business merupakan sebutan untuk posisi “senior business expert” yang ditempatkan sejajar dengan Direksi Telkom untuk melaksanakan peran sebagai penasehat dalam merumuskan keputusan-keputusan corporate level strategy, mengupayakan harmonisasi hubungan antara entitas anak dengan Telkom sebagai parent.
Nama Direktor at
Fungsi dan Wewenang
Fokus pada pengelolaan infrastructure strategy & governance, IT Strategy & Governance, and Solution serta pengelolaan pendayagunaan IT dan service Direktora operation & management, dalam rangka dukungan upaya eksploitasi bisnid t NITS yang sudah mapan dan pengendalian operasional infrastruktur melalui Divisi Network of Broadband Information System Center, Divisi Wireless Broadband serta Divisi Broadband. Fokus pada pengelolaan fungsi Corporate Strategic Planning, Strategic Direktora Business Development, Innovation Strategy & Synergyserta pengendalian t ISP operasi unit-unit: Divisi Solution Convergence dan Innovation & Design Center. Direktora Fokus dalam pengelolaan bisnis segmen konsumer serta pengendalian operasi t CONS Divisi Consumer Services Fokus pada pengelolaan bisnis segmen enterprise & small medium Direktora enterprise serta pengelolaan Divisi Enterprise Services dan Divisi Business t EBIS Services. Direktora Fokus pada pengelolaan fungsi penanganan bisnis segmen wholesale dan t WINS international, serta pengendalian operasional DivisiWholesale Services. Fokus pada manajemen SDM Perusahaan serta penyelenggaraan operasional Direktora SDM secara terpusat melalui unit Human Capital Center, serta pengendalian t HCM operasi unit Telkom Corporate University Center, Assessment Center Indonesia serta Community Development Center. Direktora Fokus pada pengelolaan keuangan perusahaan serta mengendalikan operasi t KEU keuangan secara terpusat melalui unit Finance, Billing & Collection Center.
C.Perencanaan Usaha PT. Telkom Sistem perencanaan Perusahaan dilaksanakan oleh jajaran TELKOM sebagaimana tertuang dalam Keputusan Direksi Nomor 74 tahun 2006. Sistem perencanaan Perusahaan ini disusun untuk memberikan pedoman pada unit-unit kerja di TELKOM dalam menyusun perencanaan Perusahaan, dengan tujuan: agar perencanaan Perusahaan dapat dilakukan secara sistematis, lebih mudah, cepat , teratur, terintegrasi , sesuai visi dan misi Perusahaan, serta dapat dilaksanakan dengan baik sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya; memudahkan dalam melakukan evaluasi dan pengendalian pada saat pelaksanaannya. Model perencanaan Perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan: pertama, penyelarasan harapan pemangku kepentingan, kedua, perumusan strategi Perusahaan dan ketiga, pengembangan perencanaan bisnis. 1.
Penyelarasan Harapan Pemangku Kepentingan
Tahapan pertama dalam penyusunan rencana strategis Perusahaan ini dilakukan dengan mengidentifikasi pemangku kepentingan utama dan menganalisa harapan setiap pemangku kepentingan. Pemangku kepentingan utama TELKOM terdiri dari pemegang saham, pelanggan, karyawan, masyarakat, pemerintah dan rekan bisnis. Analisis atas harapan pemangku kepentingan utama tersebut memberikan informasi yang digunakan dalam proses perencanaan strategis yang akan menentukan strategi dan sasaran Perusahaan. Harapan tersebut berkaitan dengan: Pemegang saham: pendapatan, profitabilitas, pertumbuhan, portofolio bisnis; Pelanggan: produk, time to market, pengiriman, kualitas, jasa, harga, penggunaan, ketersediaan; Karyawan: keamanan kerja, remunerasi, keterlibatan, loyalitas; kepedulian terhadap lingkungan; rekan bisnis: kepatuhan terhadap regulasi dan pajak. Harapan-harapan tersebut memerlukan penyelarasan agar seimbang dan tidak menimbulkan benturan kepentingan satu dengan yang lainnya. 2.
Perumusan Strategi Perusahaan
Perumusan strategi Perusahaan dimulai dengan penetapan visi dan misi Perusahaan yang mengacu pada harapan-harapan pemangku kepentingan, analisa kemampuan internal Perusahaan dan factor-faktor eksternal. Setelah visi dan misi Perusahaan ditetapkan, langkah berikutnya adalah pemetaan sasaran strategis sebagaimana dituangkan dalam Corporate Strategy Scenario (CSS). CSS ini merupakan hierarki perencanaan tertinggi yang digunakan sebagai acuan utama dalam menyusun perencanaan Perusahaan. CSS disusun berdasarkan masukan/usulan dari Direktorat dengan arahan Direksi dan Dewan Komisaris. CSS diharapkan memenuhi persyaratan dan kondisi tertentu antara lain kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dipahami, menantang, hirarkis dan dapat diperoleh. Dalam penentuan CSS ini digunakan beberapa rujukan antara lain:
a. Analisa strength, weakness, opportunity dan threat ( Analisa SWOT ) untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal Perusahaan, peluang bisnis serta tantangan persaingan. b. Portofolio bisnis (portofolio perusahaan,portofolio produk, Boston Window). c. Pangsa pasar/cakupan, kekuatan merk/modal. Rumusan strategi jangka panjang TELKOM yang dikenal sebagai CSS, menetapkan kebijakan, program dan proyeksi keuangan dalam kurun waktu 5 tahun mendatang. Setiap tahun, TELKOM mengkaji kembali CSS berdasarkan faktor-faktor perubahan internal dan eksternal dan menuangkannya dalam Corporate Annual Message (CAM). Mekanisme penyusunan CSS dapat dijelaskan secara singkat sebagai berikut: a. Penyusunan rancangan strategi yang dipersiapkan oleh Direksi; b. Penelahan intensif oleh Dewan Komisaris dan Komite Perencanaan dan Pengelolaan Resiko (KPPR); c. Pembahasan antara KPPR dengan tim teknis manajemen yang diwakili oleh Unit Strategic Investment and Corporate Planning (SICP); d. Pembahasan antara Direksi dan Dewan Komisaris; e. Penyusunan rancangan akhir CSS oleh SICP dan KPPR; f. Persetujuan Direksi dan Dewan Komisaris. 3.
Pengembangan Perencanaan Bisnis
CSS dijabarkan dalam bentuk perencanaan bisnis untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Perencanaan jangka panjang memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan lima tahun mendatang yang selanjutnya digunakan dalam penyusunan sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan. Perencanaan jangka pendek memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan yang selanjutnya digunakan untuk penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP). Dokumen yang dihasilkan dalam proses perencanaan Perusahaan yang dimiliki TELKOM, meliputi: a.
b.
c.
d.
CSS, adalah dokumen utama rencana Perusahaan yang berisi visi, misi, sasaran, strategi korporasi, strategi inisiatif, kebijakan dan program utama yang disusun dalam waktu lima tahun kedepan; Group Business Plan (GBP) atau Master Plan (MP), merupakan rencana jangka panjang Perusahaan di tingkat Direktorat yang merupakan penjabaran dari CSS; Corporate Annual Message (CAM), yaitu arahan Dirut mengenai program prioritas satu tahun anggaran mendatang yang digunakan sebagai acuan dalam penyusunan rencana kerja dalam kerangka waktu satu tahun mendatang; Rencana Kerja Manajerial (RKM), adalah rencana ker ja yang disusun sebagai penjabaran Corporate Annual Message (CAM) yang akan dipakai dalam penyusunan RKAP dan disusun dalam kurun waktu satu tahun anggaran;
e.
f.
g.
Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), adalah program-program kerja dan anggaran Perusahaan yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun mendatang; Rencana Kerja dan Anggaran (RKA), merupakan program-program kerja dan anggaran yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun anggaran oleh Direktorat operasi, unit fungsional korporasi, unit corporate support , unit bisnis, anak Perusahaan dan yayasan. GCG dapat menjamin dan memastikan keseluruhan proses, dari kegiatan manajemen stratejik yang baik hingga pemberian nilai tambah yang berkesinambungan bagi Perusahaan, serta tidak bertentangan dengan kepentingan seluruh pemangku kepentingan. Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, GCG merupakan sebuah hubungan yang tidak hanya antara pemegang saham (pemilik) dengan pihak manajemen saja, tetapi juga antara Perusahaan dengan pemangku kepentingan lainnya. Di sisi lain, manajemen stratejik merupakan proses penetapan visi, misi dan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta pengalokasian sumber daya untuk penerapan kebijakan dan perencanaan pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu GCG dan manajemen stratejik saling terkait dan melengkapi satu sama lain. GCG sangat dibutuhkan dalam proses manajemen stratejik untuk mencapai tujuan organisasi serta pengawasan kinerja organisasi yang memperhatikan kepentingan seluruh pemangku kepentingan.
Manajemen stratejik merupakan sistem yang digunakan untuk menerjemahkan visi menjadi strategi Perusahaan sesuai fungsi-fungsi organisasional yang ada. Oleh karena itu dapat diartikan bahwa hubungan antara tata kelola Perusahaan dan strategi Perusahaan terletak pada legitimasi dan kepercayaan dalam menyampaikan pesan kepada pemangku kepentingan bahwa apapun bentuk kegiatan dan hasil yang telah dicapai Perusahaan pada masa lampau, telah dilakukan melalui proses yang wajar dan pada tingkat optimal. Apapun yang dilakukan oleh Perusahaan pada masa sekarang juga sesuai dengan peraturan yang berlaku, nilai-nilai dan ekspektasi seluruh pihak.
D. Strategi Pengembangan Usaha PT. Telkom • Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan dalam kaitannya dengan sumber daya manusia juga menjadi sebuah keharusan dalam operasionalisasi perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia adalah perencanaan strategis untuk mendapatkan dan memelihara kualifikasi sumber daya manusia yang diperlukan bagi organisasi perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Sekalipun misalnya sebuah perusahaan telah memiliki sumber daya manusia yang memadahi dan handal, namun perusahaan juga perlu memastikan akan keterpeliharaan dan ketersediaannya dimasa yang akan datang. Kasus-kasus seperti hanya “pembajakan tenaga kerja”, larinya tenaga kerja ke perusahaan lain, dan lain sebagainya merupakan salah satu indikasi perlunya sebuah perencanaan di persiapkan dengan sebaik-sebaiknya.Ada beberapa langkah strategis sehubungan dengan perencanaan sumber daya manusia yang dijelaskan oleh Cestro, Husted, dan Dougles adalah sebagai berikut : a. Langkah pertama: Representasi dan refleksi dari rencana strategis perusahaan. Perencanaan SDM sudah semestinya merupakan representasi dan refleki dari keseluruhan rencana strategis perusahaan. Artinya, kualifikasi sumber daya manusia yang nantinya dirumuskan sudah semestinya memenuhi kriteria sebagaimana yang disyaratkan dalam perencanaan strategis perusahaan secara keseluruhan, serta terintegrasi dengan bagian-bagian perusahaan lainnya seperti bagian produksi, pemasaran, dan lain sebagainya. Misalnya saja, perusahaan dalam lima tahun ke depan bermaksud untuk mempertahankan tingkat keuntungan (profit) pada tingkat 10 persen. b. Langkah kedua: Analisa dari kualifikasi tugas yang akan diemban oleh tenaga kerja. Pada tahap ini, ada tiga hal yang biasanya dilakukan, yaitu analisa kerja atau lebih dikenal dengan analisa jabatan (job analysis), deskripsi kerja (job description), dan spesifikasi kerja atau lebih dikenal dengan spesifikasi jabatan (job spesification). Analisis jabatan merupakan persyaratan detail tentang jenis pekerjaan yang diperlukan serta kualifikasi kerja yang diperlukan untuk mampu menjalankannya.Deskripsi jabatan meliputi rincian pekerjaan yang akan menjadi tugas tenaga kerja. Spesifikasi jabatan merupakan rincian karakteristik atau kualifikasi yang diperlukan bagi tenaga yang dipersyaratkan. c. Langkah ketiga: Analisa kesediaan tenaga kerja. Langkah ini merupakan sebuah perkiraan tentang jumlah tenaga kerja beserta kualifikasinya yang ada dan diperlukan bagi perencanaan perusahaan di masa yang akan datang. Termasuk di dalam langkah ini adalah berapa jumlah tenaga kerja yang perlu dipromosikan, ditransfer, dan lain sebagainya. Pada langkah ini, berdasarkan evaluasi kegiatan perusahaan pada periode sebelumnya dan rencana perusahaan untuk periode berikutnya, maka perusahaan menganalisa apakah ketersediaan tenaga kerja yang dimiliki perusahaan mencukupi untuk memenuhi tuntutan kebutuhan perusahaan di masa yang akan datang ataukah tidak. d. Langkah keempat: Melakukan tindakan inisiatif.
Analisa terhadap ketersediaan tenaga kerja yang ada di dalam perusahaan dan keperluannya bagi masa yang akan datang membawa kepada kesimpulan :1. Sekiranya tenaga kerja yang ada sudah memadai bagi operasionalisasi perusahaan di masa yang akan datang, tidak perlu ada tindakan inisiatif yang dilakukan seperti rekrutmen, transfer, dan lain sebagainya.2. Sekiranya tenaga kerja yang tersedia perlu dilakukan perombakan, maka barangkali perlu dilakukan rasionalisasi, perekrutan dan lain sebagainya. e. Langkah kelima: Evaluasi dan modifikasi tindakan. Langkah keempat yang dilakukan tentu akan senantiasa berubah dari masa ke masa. Sehingga perlu senantiasa dilakukan evaluasi terhadap perencanaan sumber daya manusia disesuaikan dengan perencanaan strategis perusahaan. Manajemen adalah proses terus menerus dan berkelanjutan. Oleh karena itu, apa yang telah direncanakan dalam manajemen sumber daya manusia juga harus senantiasa dievaluasi dan dilakukan tindakan korektif sekiranya ada ketidaksesuaian atau terjadi perubahan seiring dengan perkembangan yang terjadi di perusahaan. ANALISIS SWOT Analisis SWOT adalah metode perencanaan stratetegis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats).Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.
} Strenght
} Weakness
1. Jaringan yang tersebar luas di Indonesia
1. Teknologi yang dikembangkan tidak tahan lama
2. Produk yang ditawarkan bervariasi
2. Salah satu produk yang semakin turun pendapatannya
3. Selalu menjaga kualitas produk 4. Sumber daya manusia yang unggul
3. Budget yang besar untuk mengembangkan teknologi
5. Layanan yang baik
4. Harga yang ditawarkan cukup tinggi
6. Pengembangan teknologi yang cepat
5. Jumlah beban yang terus meningkat
7. Brand image yang kuat
6. Kurangnya promosi
8. Sumber daya keuangan yang memadai
7. Melakukan merger dan akusisi yang kurang baik
9. Pertumbuhan pendapatan yang terus meningkat
8. Kualitas produk yang tidak merata
10. Keamanan pengguna terjamin
9. Adanya kecurangan dalam audit keuangan 10. Peraturan pemerintah tentang penetapan tarif
} Opportunity
} Threat
1. Pertumbuhan pengguna telepon seluler yang besar
1. Perisiwa-peristiwa sosial dan politik yang terjadi
2. Kebutuhan akan informasi yang semakin tinggi
2. Menurunnya tingkat pertumbuhan ekonomi
3. Tingkat rata-rata pendidikan masyarakat yang baik
3. Meningkatnya kekuatan pesaing
4. Rata-rata pendapatan yang tinggi 5. Proyek pemerintah yang mendukung perusahaan
4. Harga Barang komplementer yang naik 5. Resiko bencana alam 6. Menurunnya penjualan alat
6. Meningkatnya daya beli masyarakat 7. Kecendrungan gaya hidup digital di masyarakat modern 8. Munculnya pesaing baru dalam bidang telekomunikasi seluler
komunikasi 7. Aksi terorisme di Indonesia 8. Cyber crime 9. Teknologi baru yang dapat berdampak negatif pada daya saing
9. Kebutuhan akan keamanan dalam berkomunikasi
10. Pencurian terhadap peralatan
10. Keingin masyarakat yang serba praktis
Faktor strategi internal Kekuatan
bobot
rating
Score
Komentar
1. Jaringan yang tersebarluas di Indonesia
0.10
5
0.50
Potensi pasar yang tinggi
2. Sumberdaya manusia yang unngul
0.10
4
0.40
Membuat layanan yang lebih praktis dan berkualitas
3. Variasi produk yang berkualitas serta praktis
0.15
4
0.60
Memudahkan konsumen dalam memilih produknya
4. layanan yang baik tentang perusahaan
0.10
4
0.40
Image perusahaan yang bagus
5. Pengembangan teknologi yang cepat
0.15
3
0.45
Membuat bauran produk yang cepat
Total
2.4
Kelemahan
bobot
Rating
Score
Komentar
1. Teknologi yang digunakan tidak tahan lama
0.10
3
0.30
Penabahan beban pada perusahaan
2, salah satu produk yang semakin turun pendapatannya
0.05
2
0.10
Memperbaharui teknologi agar kembali bisa bersaing
3. budget yang besar
0.15
3
0.45
Membuat teknologi yang tahan lama
digunakan untuk pengembangan teknologi 4. Harga yang ditawarkan cukup tinggi
0.05
4
0.40
Mengembangkan produk
5. jumlah beban yang terus meningkat
0.10
3
0.30
Mengefektifitaskan biaya yang digunakan
Total
0.85
Berdasarkan SWOT, dapat diketahui Telkom memiliki daya saing yang tinggi sehingga membuat Telkomsel menjadi leader market dalam bidang Telekomunikasi karena dapat memanfaatkan kekuatan berdaya saing. · Telkomsel memiliki Range harga yang cukup tinggi untuk setiap produknya sehingga menjadi kelemahan yang cukup mempengaruhi karena konsumen di Indonesia sangat sensitive tentang perbedaan harga karena konsumen menginginkan sesuatu yang murah. Tetapi Perusahaan langsung memperbaharui image itu dengan mengganti visi dan misinya menjadi “more for less” yaitu memberikan lebih dengan membayar sedik lebih murah. · Seharusnya Telkom bisa membuat produk yang bisa di jangkau oleh semua kalangan masyarakat. Faktor Startegis eksternal Peluang
Bobot
Rating
Score
Komentar
1. Pertumbuhan pengguna telepon seluler yang besar
0.15
3
0.45
Pangsa pasar yang besar
2. Kebutuhan akan informasi yang semakin tinggi
0.10
4
0.40
Memvariasikan produk yang ada
3. Tingkat rata-rata pendidikan masyarakat yang baik
0.10
3
0.30
Meningkatkan kualitas dari masing-masing produk
4. Rata-rata pendapatan yang tinggi
0.15
4
0.60
Harga dan produk disesuaikan dengan semua kalangan
5. Peraturan pemerintah yang mendukung perusahaan
0.10
3
0.30
Ikut bekerja sama untuk memajukan masyarakat
Total Tantangan
0.95 Bobot
Rating
Score
Komentar
1. peristiwa-peristiwa sosial dan politik yang terjadi
0.05
2. menurutnya tingkat perumbuhan ekonomi
0.10
3. Meningkatnya kekuatan pesaing
0.10
3
0.30
XL yang mulai gencar memberikan promosi
4. Harga barang Komplementer yang baik
0.05
2
0.10
Pembelian akan produk menurun karena kurangnya pengguna
5. Iklim yang tidak mendukung
0.10
2
0.20
Bencana alam akan berdampak terhadap penyebaran sinyal
Total
4
Keadaan politik dan sosial d Indonesia yang kurang stabil Penurunan nilai tukar rupiah yang mencapai Rp 12.000
0.95
Dari Analisis SWOT PT. TELKOM INDONESIA maka penulis dapat menarik kesimpulan sebagai berikut : 1. Dalam sebuah perusahaan sangat penting untuk menjaga dan memelihara hubungan yang baik antara perusahaan dengan masyarakat. Karena fungsi Public Relations adalah menciptakan opini publik yang positif bagi perusahaan agar citra perusahaan yang baik tetap terjaga. 2. Informasi yang diberikan Public Relations kepada publik internal, tidak terkesan melebih-lebihkan pendapat masyarakat luar terhadap perusahaan. Sehingga para karyawan / staf dapat melaksanakan tugasnya tepat sasaran atau sesuai target perusahaan. Dan informasi yang diberikan harus up to date agar kegiatan perusahaan tetap berjalan dengan lancar. 3. Selalu mempertahankan semangat dan loyalitas karyawan/staf kepada perusahaan. 4. Keinginan dan kebutuhan masyarakat, sebagai konsumen, sangat perlu diperhatikan demi mempertahankan perusahaan. 5. Diterima tidaknya suatu perusahaan atau disukai tidaknya produksi perusahaan oleh masyarakat, salah satunya bergantung pada hasil kerja pemasaran sebuah perusahan.
SWOT MATRIKS } S-O
} S-T
1. (S1S2S4 O5 O6) membuat produk yang memiliki kualitas dan harga yang tinggi 2. (S8 S9 O3 O5) melakukan merger atau akusisi kepada perusahaan yang baru yang potensial 3. (S1 O8) membuat lebih banyak tower untuk di sewakan
1. (S1 S4 S8 T2 T3) mengembangkan bidan yang potensial 2. (S1 S5 T5) memberikan informasi bencana alam yang terjadi atau kemungkinan akan terjadi 3. (S4 S10 T 10) membuat Proteksi yang Tidak mudah Di bobol
4. (S5S10 O9O10) program pembayaran dengan sistem yang prakis. 5. (S7S3 O7) membuat satu produk yang dapat mencakup semua
} W-O
} W-T
1. (W1W3 O1O2) pengembangan teknologi jaringanyang kuat
1. (W1W3W4 T2 T3) membuat produk turunan yang lebih terjangkau
2. (W4W8 O3) memuat segala keunggulan produk dalam semua layanan
2.
3. (W6 W8 O4 O10) bekerja sama dengan jasa periklanan yang dapat mencakup semua.
GE Matriks
(W1 W3 W8 T5 ) mengembangkan teknologi daur ulang
3. (W5 T2) bekerjasama dengan perusahaan lain dengan peningkatan teknologi
Berdasarkan GE matriks posisi Telkom berada pada lindungi posisi karena Telkom menjadi market leader dengan menanamkan investasi pengembangan produk untuk mempertahankan posisi. Strategi Pemasaran Sebagai dari strategi bisnis Perseroan untuk memberikan layanan kepada pelanggan, sejak tahun 2013 PT. Telkom telah melakukan perubahan pendekatan segmen usaha dari berbasis produk menjadi berbasis pelanggan. Dampak dari perubahan penyajian informasi segmen yaitu dari segmen sambungan kabel tidak bergerak, sambungan nirkabel tidak bergerak seluler dan lain-lain menjadi segmen korporat, perumahan dan perorangan dan lain-lain PT.Telkom memiliki empat segmen operasi utama yang dijelaskan lebih rinci sebagai berikut : · Segmen korporat menyediakan jasa telekomunikasi di antaranya interkoneksi sirkit langganan, satelit VSAT, contact center, broadband access, usaha layanan informasi teknologi serta data dan internet kepada perusahaan dan institusi. · Segmen perumahan menyediakan jasa telekomunikasi tidak bergerak, TV berlangganan serta data dan internet kepada pelangga perumahan · Segmen perorangan menyediakan jasa telekomunikasi seluler bergerak dan sambungan nirkabel tidak bergerak kepada pelanggan perorangan ·
Segmen lain-lain menyediakan jasa pengelolaan gedung.
PT. Telkom menggunakan kerangka paradox marketing dalam rangka mengelola pemasaran yang digambarkan dalam diagram di bawah ini: Pada kerangka paradox marketing tersebut konsep more for less mendasari value proposition dari produk dan layanan yang ditawarkan kepada pelanggan. Pelanggan mendapatkan manfaat lebih yang relevan dengan biaya yang lebih hemat, disesuaikan dengan persyaratan pelanggan terhadap masing-masing produk. Pada segmen consumer, khususnya segmen home telah dikembangkan layanan indihome sebagai salah satu inovasi PT. Telkom pelanggan. Indihome merupakan layanan TIMES yang terpadu dengan harga satuan yang lebih hemat karena mengoptimalkan sinergi Telkom Group, lingkup layanan meliputi akses internet broadband, telepon, IPTV (dengan brand UseeTV) dan home automation. PT. Telkom menerapkan srtategi pemasaran yang konprehensif untuk memperkuat merek dagang serta meningkatkan penjualan perusahaan termasuk melalui aktivitas komunikasi pemasaran serta pengembangan jaringan distribusi produk dan layanan. Outlet plasa Telkom
merupakan salah satu saluran distribusi utama produk dan layanannya, disamping beberapa jaringan distribusi layanan yang dimiliki. Bauran Pemasaran 1.
Produk
PT Telkomsel menyediakan layanan telekomunikasi yang mencakup sambungan telepon kabel tidak bergerak dan telpon nirkabel tidak bergerak, komunikasi seluler, layanan jaringan dan interkoneksi serta layanan internet dan komunikasi data, PT Telkom juga menyediakan berbagai layanan di bidang informasi, media dan eduitaiment, termasuk cloud-based dan served-based managed service layanan e-paymen dan layanan portal lainnya. Berikut adalah beberapa layanan telekomunikasi TELKOM: Ø Telepon 1. Telepon tetap (PSTN), layanan telepon tetap yang hingga kini masih menjadi monopoli TELKOM di Indonesia. 2. Telkom Flexi, layanan telepon fixed wireless CDMA. Ø Data/Internet 1. TELKOMNet Instan, layanan akses internet dial up. 2. TELKOMNet Astinet, layanan akses internet berlangganan dengan fokus perusahaan. 3. Speedy, layanan akses internet dengan kecepatan tinggi (broad band) menggunakan teknologi ADSL. 4. e-Business (i-deal, i-manage, i-Settle, i-Xchange, TELKOMWeb Kiostron, TELKOMWeb Plazatron). 5. Solusi Enterprise- INFONET. 6. TELKOMLink DINAccess.
2.
Price
Harga yang ditawarkan kepada para pelanggan saat ini sudah menyesuaikan dengan kemampuan daya beli masyarakat Indonesia, serta untuk menjalankan misi dari perusahaan yaitu “more for less” yaitu memberikan kualitas produk yang bagus dengan harga yang lebih hemat. 3.
Place
PT Telkom memiliki banyak saluran distribusi salah satunya adalah plasa telkomsel dan GraPARI, yaitu outlet/lokasi berfungsi sebagai walk-in costumer service point. Diamana pelanggan dapat menggakses seluruh produk dan layana dari Telkom. GraPARI dikhususkan untuk layanan seluler yang dikelola oleh Telkomsel selain itu outlet seluler untuk skala kecil dengan nama GeraHALO dikelola oleh pihak ketiga. 4.
Promotion
Promosi yang dilakukan oleh Telkomsel dari tahun ketahun adalah telkomsel Poin. Dimana para pelanggan bisa mendapatkan poin dari setiap penggunaan produk Telkomsel lalu para pelanggan bisa menukarkan dengan hadiah yang telah ditentukan atau dapat mengikuti undian yang berkesempatan mendapatkan lebih besar lagi, tidak hanya itu Telkomsel juga bekerja sama dengan pemerintahan dengan memperbanyak titik Wi-Fi di seluruh kota agar para pelanggan bisa dengan mudah mendapatkan akses. 5.
People
Telkom memiliki budaya untuk membuat karyawan menjadi lebih baik dalam pekerjaannya yaitu dengan menerapkan The Telkom Way, yang mengandung tiga unsur inti 3P, yaitu philosophy, principle dan practice. Philosophy to be the best : always the best yakni dasar yang berisi filosofi-filosofi dasar bagi seluruh jajaran Telkom untuk menjadi insan terbaik. Principle to be the star : solid-speed-smart (3S) yaitu nilai-nilai inti yang berisi prinsip dasar untuk menjadi insan bintang. Principle to be the star mengandung tiga nilai inti yang disebut 3S : solid adalah terwujudnya satu hati, satu pikiran dan satu tindakan, speed adalah bertindak secara cepat dalam setiap pekerjaan dan smart yaitu bersikaf, berpikir dan bertindak secara cerdas dalam pekerjaanmelalui intuisi yang tajam. Practices to be the winner yaitu standar perilaku yang berisi praktik-praktik luhur untuk menjadi pemenang. 6.
Physical evidence
Bukti fisik yang ada adalah tower yang tersebar luas diseluruh Indonesia serta dengan pembaharuan teknologi yang cepat dan bukti fisik lainya adalah serat optic yang sudah terpasang sejauh 100.000 km. 6. Process Telkomsel membuka outletnya sesuai dengan ketentuan yang telah diberlakukan oleh perusahaan dan memberikan pelatihan kepada karayawannya aga pelayanan yang diberikan baik dan bisa menambah nilai lebih terhadap produk. BAB 3
PENUTUP KESIMPULAN Dari Analisis SWOT PT. TELKOM INDONESIA maka penulis dapat menarik kesimpulan sebagai berikut : 1. Dalam sebuah perusahaan sangat penting untuk menjaga dan memelihara hubungan yang baik antara perusahaan dengan masyarakat. Karena fungsi Public Relations adalah menciptakan opini publik yang positif bagi perusahaan agar citra perusahaan yang baik tetap terjaga. 2. Informasi yang diberikan Public Relations kepada publik internal, tidak terkesan melebih-lebihkan pendapat masyarakat luar terhadap perusahaan. Sehingga para karyawan / staf dapat melaksanakan tugasnya tepat sasaran atau sesuai target perusahaan. Dan informasi yang diberikan harus up to date agar kegiatan perusahaan tetap berjalan dengan lancar. 3. Selalu mempertahankan semangat dan loyalitas karyawan/staf kepada perusahaan. 4. Keinginan dan kebutuhan masyarakat, sebagai konsumen, sangat perlu diperhatikan demi mempertahankan perusahaan. 5. Diterima tidaknya suatu perusahaan atau disukai tidaknya produksi perusahaan oleh masyarakat, salah satunya bergantung pada hasil kerja pemasaran sebuah perusahan. Berdasarkan pada pembahasan Bab sebelumnya diketahui bahwa hasul analisa SWOT Dalam menghadapi semakin meningkatnya persaingan dan perubahan teknologi yang terjadi saat ini, maka perusahaan melakukan implementasi Grand Strategy bisnis PT. Telkomadalah “growth (pertumbuhan) dan Generic strategy PT. Telkom adalah SDM (Agresive Recruitmen), Keuangan (Cost Leadership), Marketing ( Focus, Market Penetration), Produksi (Diversifikasi). Posisi perusahaan dalam kadaan kuat Karen tingkat dominasi peluang lebih besar daripada ancaman yang di hadapinya.
SARAN
Penelitian yang dilakukan ini masih memiliki keterbatasan-keterbatasan, sehingga masih perlu adanya penelitian yang mengkaji permasalahan yang hampir sama. Beberapa saran yang dapat disampaikan dalam mengurangi berbagai kelemahan perusahaan adalah sebagai berikut: a. Kurangnya kebiasaan bersaing (marketing) : Mengatasinya
dengan cara memberikan training tentang bagaimana memasuki kompetisi yang semakin ketat, memberikan pengetahuan atau wawasan mengenai persaingan. b. Menjaga likiiditas perusahaan (finance) : Mengatasinya dengan cara mengelola semua usahanya yang mencakup KSO yang dikendalikan oleh TELKOM secara bersama-sama.. c. Teknologi: Mengatasinya dengan cara mengadakan pelatihan kerja di luar negeri. d. Diversifikasi yang berlebihan: Mengatasinya dengan cara menganalisa kembali produk-produk yang telah dikeluarkan dan membuang produk-produk yang tidak perlu/tidak digunakan.
Daftar Pustaka
Kotler Philiph, Dan Kevin Lane Keller.2009. Manajemen Pemasaran : Edisi 13 Jilid 1.Jakarta : Erlangga. Annual report PT Telekomunikasi Indonesia (persero) Tbk. Wikipedia http://www.academia.edu/10811264/Corporate_Strategic_at_PT_Telkom_Structure_Analysis_
