MANAJEMEN STRATEGIK

MANAJEMEN STRATEGIK

Untuk Bisnis dan Organisasi Non Profit

Bahan Perkuliahan

Oleh: Prof. Dr. H. Suryana, M.Si

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS GALUH CIAMIS TAHUN 2010

DAFTAR ISI

BAB I RUANG LINGKUP LINGKUP DAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGIK  1. 2. 3. 4.

Ruang Lingkup Lingkup Manajemen Strategi Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi Pendekatan Manajemen Strategi Tugas Manajemen Strategi.

5. 6. 7. 8.

Prinsip-Prinsip Manajemen Strategi Macam-macam Strategi dan Peruntukannya Model-Model Manajemen Strategi Manajemen Strategi dan Persaingan

BAB II PROSES DAN TAHAPAN MANAJEMEN STRATEGI 2.1 Visi, Misi dan Tujuan Organisasi 2.2 Peluang dan Ancaman Eksternal (Lingkungan Eksternal) 2.3 Kekuatan dan Kelemahan Internal (Lingkungan (Lingkungan Internal) 2.4 Analisis Industri dan Pesaing 2.5 Pengembangan Kompetensi dan Kapabilitas 2.6 Formulasi Strategi dan Pemilihan Alternatif Strategi

BAB III FORMULASI STRATEGI 4.1 Misi 4.2 Asessment Internal 4.3 Assesment Eksternal 4.4 Analisis dan Alternatif Pemilihan Strategi

BAB IV IMPLEMENTASI STRATEGI 5.1 Isu-isu Manajemen Dalam Mengimplementasikan Strategi 5.2 Isu-isu Finansial, R& D

BAB V EVALUASI STRATEGI 6.1 Proses Evaluasi Strategis 6.2 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi 6.3 Sumber-sumber Evaluasi Strategi

BAB VI STRATEGI DALAM PRAKTEK (IN ACTION) 3.1 Macam-macam Strategi : Startegi Integrasi, Strategi Intensive, Strategi Diversifikasi, Strategi Strategi Devensif, Strategi Generik Porter. 3.2 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Non-Profit 3.3 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Pemerintahan 3.4 Manajemen Strategi Dalam Perusahaan Kecil

BAB VII ISU-ISU GLOBAL DALAM DALAM MANAJEMEN STRATEJIK  7.1 Ciri-ciri Persaingan Global 7.2 Tantangan Global 7.3 Petunjuk Menuju Sukses Sebagai Pesaing Global

BAB I RUANG LINGKUP DAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGI

1.1 Ruang Lingkup Manajemen Strategi Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitu suatu cara, seni, rencana, siasat (trick  (trick ) yang digunakan untuk mengalahkan musuh dan untuk memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. konflik. Pada tahun 60-70 an, diadopsi diadopsi dalam dunia bisnis, dan semua semua konsep dugunakan dalam manajemen stratejik; seperti Misi (Mission  ( Mission ), ), tujuan (Goal  (Goal ) , SWOT Analysis , sasaran (Objective  (Objective ) dan Strategy . Jika dalam dunia militer, strategi dugunakan untuk mengalahkan musuh dan memenangkan perang, sedangkan dalam dunia bisnis, manajemen stategi digunakan untuk memengkan persaingan. Dilihat dari tujuannya, baik dalam dunia militer militer muapun bisnis tidak dikehedaki adanya konflik/pertempuran, konflik/pertempuran, tetapi mereka bertujuan bertujuan untuk mendapatkan mendapatkan daerah kekuasaan (territory ) dan pangsa pasar (market ( market share ). ).

5. 6. 7. 8.

Prinsip-Prinsip Manajemen Strategi Macam-macam Strategi dan Peruntukannya Model-Model Manajemen Strategi Manajemen Strategi dan Persaingan

BAB II PROSES DAN TAHAPAN MANAJEMEN STRATEGI 2.1 Visi, Misi dan Tujuan Organisasi 2.2 Peluang dan Ancaman Eksternal (Lingkungan Eksternal) 2.3 Kekuatan dan Kelemahan Internal (Lingkungan (Lingkungan Internal) 2.4 Analisis Industri dan Pesaing 2.5 Pengembangan Kompetensi dan Kapabilitas 2.6 Formulasi Strategi dan Pemilihan Alternatif Strategi

BAB III FORMULASI STRATEGI 4.1 Misi 4.2 Asessment Internal 4.3 Assesment Eksternal 4.4 Analisis dan Alternatif Pemilihan Strategi

BAB IV IMPLEMENTASI STRATEGI 5.1 Isu-isu Manajemen Dalam Mengimplementasikan Strategi 5.2 Isu-isu Finansial, R& D

BAB V EVALUASI STRATEGI 6.1 Proses Evaluasi Strategis 6.2 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi 6.3 Sumber-sumber Evaluasi Strategi

BAB VI STRATEGI DALAM PRAKTEK (IN ACTION) 3.1 Macam-macam Strategi : Startegi Integrasi, Strategi Intensive, Strategi Diversifikasi, Strategi Strategi Devensif, Strategi Generik Porter. 3.2 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Non-Profit 3.3 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Pemerintahan 3.4 Manajemen Strategi Dalam Perusahaan Kecil

BAB VII ISU-ISU GLOBAL DALAM DALAM MANAJEMEN STRATEJIK  7.1 Ciri-ciri Persaingan Global 7.2 Tantangan Global 7.3 Petunjuk Menuju Sukses Sebagai Pesaing Global

BAB I RUANG LINGKUP DAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGI

1.1 Ruang Lingkup Manajemen Strategi Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitu suatu cara, seni, rencana, siasat (trick  (trick ) yang digunakan untuk mengalahkan musuh dan untuk memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. konflik. Pada tahun 60-70 an, diadopsi diadopsi dalam dunia bisnis, dan semua semua konsep dugunakan dalam manajemen stratejik; seperti Misi (Mission  ( Mission ), ), tujuan (Goal  (Goal ) , SWOT Analysis , sasaran (Objective  (Objective ) dan Strategy . Jika dalam dunia militer, strategi dugunakan untuk mengalahkan musuh dan memenangkan perang, sedangkan dalam dunia bisnis, manajemen stategi digunakan untuk memengkan persaingan. Dilihat dari tujuannya, baik dalam dunia militer militer muapun bisnis tidak dikehedaki adanya konflik/pertempuran, konflik/pertempuran, tetapi mereka bertujuan bertujuan untuk mendapatkan mendapatkan daerah kekuasaan (territory ) dan pangsa pasar (market ( market share ). ).

Kini, konsep strategi banyak digunakan digunakan bukan saja pada kepentingan militer, tetapi berlaku pada semua tingkatan organisasi, baik organisasi pencari laba maup un organisasi nirlaba, swasta ataupun pemerintah. Strategi didisain dan dilakukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi baik yang berjangka pendek maupun jang ka panjang. Oleh sebab itu, strategi dapat diartikan sebagai alat (means  ( means ) untuk mencapai tujuan (ends  (ends ). ). Tujuan adalah keadaan yang diharapkan terjadi dimasa dimasa depan. Menurut Gibson Gibson (1993) ada tiga dimensi waktu pencapaian tujuan (efektifitas) organisasi, yaitu: a. Efektivitas jangka pendek : production, efficiency, and satisfaction. b. Efektivitas jangka menengah: adaptiveness and development . c. Efektivitas jangka panjang : survival 

Untuk mencapai tujuan tersebut biasanya ada sasaran-sasaran (objectives  (objectives ). ). Sasaran (objekctives) adalah tujuan khusus yang ingin dicapai yang biasanya digunakan suatu ukuran tertentu seperti besaran/ukuran, tife, hakekat, ruang lingkup kepentingan dan ukuran keberhasilan lainnya. Strategi sebagai alat, akan berfungsi efektif apabila organisasi memiliki sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan (kapabilitas  (kapabilitas ) dalam menghadapi lingkungannya. Oleh sebab itu, strategi merupakan  jawaban yang tepat terhadap peluang (opportunities ), ), kekuatan (strenght)  (strenght) , kelemahan (weakness  (weakness ) dan tantangangan (threats  (threats ) yang datang dari lingkungan yang dinamis dan bergejolak untuk mencapai tujuan  jangka panjang. Menurut C.Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon terhadap peluang dan ancaman eksternal, dan respon terhadap kekuatan dan kelemahan internal untuk mencapai keunggulaan bersaing yang memiliki daya tahan lama.

1.2. Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi Kata strategi berasal dari bahasa Yunani: “ Strategos”  (Stratos = Stratos = militer dan “ag”  =   = memimpin) yang berarti “generalship”   atau sesautu yang dikerjakan oleh para jenderal dalam membuat rencana untuk memenangkan perang. Dalam manajemen strategis strategis yang baru, Mintzberg mengemukakan 5 P yang sama artinya dengan dengan strategi, yaitu: perencanaan (plan  (plan ), ), pola (patern  (patern ), ), posisi (position)  (position) , perspektif (perspective  (perspective ), ), dan permainan atau taktik (play ). ).

1.

2.

Strategi adalah Perencanaan (Plan  (Plan ) Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah organisasi untuk mencapai suatu tujuan di masa depan. Strategi tidak selamanya merupakan merupakan perencanaan ke masa depan yang belum dilaksanakan, akan tetapi strategi juga menyangkut segala sesuatu yang telah dilakukan di masa lampau, misalnya pola prilaku bisnis yang telah dilakukan dimasa lampau. Contoh: McDonals yang memegang teguh dan melaksanakan melaksanakan secara konsisten prinsip prinsip kualitas, pelayanan dan kebersihan, kebersihan, dan itulah strategi perusahaan McDonalds . Contoh lain yang sejak awal secara konsisten menjual mobil mahal atau disebut dengan “ High-end strategy ”, ”, seperti Mercedes Benz dan Benz  dan BMW. Strategi adalah Pola (Patern  ( Patern ) Menurut Mintzberg, strategi adalah pola (strategy ( strategy is patern ) yang selanjutnya disebut sebagai “ intended strategy ” , karena belum terlaksana dan beroorientasi ke masa depan. Atau disebut juga sebagai  “realized  “realized strategy ” karena telah dilakukan oleh organisasi.

Strategi adalah Posisi (Position  (Position ) Strategy is position, yaitu menempatkan produk tertentu tertentu ke pasar tertentu yang dituju. Contoh, Perusahaan Rokok Gudang Garam dan Jarum Filter merupakan perusahaan rokok yang paling serius mempromosikan produknya di Indonesia. Strategi sebagai posisi menurut Mintzberg cenderung melihat ke bawah, yaitu ke suatu titik bidik dimana produk tertentu bertemu dengan pelanggan, dan melihat keluar yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan eksternal. 3.

4.

Strategi adalah Perspektif ( perspective )

Jika dalam P ke dua dan ke tiga cenderung melihat ke bawah dan ke luar, maka sebailiknya dalam persepektif cenderung lebih melihat ke dalam yaitu ke dalam organisasi dan ke atas yaitu melihat grand vision dari perusahaan atau organisasi.

  

(5) Strategi adalah Permainan (Play  (Play ) Ke empat definisi definisi strategi di atas nampak saling saling berlawanan. Definisi yang yang kelima adalah lebih independen, yaitu “strategy is play”.  play”.  Strategi adalah manuver tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing. Suatu merk , misalnya meluncurkan meluncurkan merk kedua agar posisinya posisinya tetap kukuh dan tidak tersentuh, karena merk-merk pesaing akan sibuk berperang melawan merk kedua tadi. Dalam dunia bisnis, bisnis, konsep strategi dikemukakan dikemukakan Thomson Strickland (1996 ),: “Strategy is a commitment to undertake one set of actions rather than other”   (Sharon M. Oster). Oster). Strategi adalah adalah suatu komitmen untuk melakukan seperangkat seperangkat tindakan tindakan yang melebihi melebihi yang lain. Strategi adalah rencana tindakan manajemen untuk memperkuat posisi organisasi, memuaskan pelanggan dan mencapai targettarget kinerja organisasi (“A (“A strategy, in effect, is management‟s game plan for strenghtening the organization‟s position, pleasing customers and achieving performance targets”) . Menurutnya, strategi management’s game plan ” yang berfungsi untuk : adalah“  adalah“ management’s Memperkuat posisi organisasi (strengthening ( strengthening organization posision ). ). Menyenangkan Pelanggan (pleasing customer ) stakeholder satisfaction. Mencapai target-target kinerja (achieving performance targets).

Ketiga game plan  di   di atas dalam stuktur organisasi dilakukan oleh semua fungsi dan bagian atau departemen, misalnya bagian pucrhasing, production, marketing, human resources, research and development , dan lain-lain. Dalam struktur organisasi dunia militer misalnya kita mengenal fungsi-fungsi dan bagian-bagian: a. Divisi personil, yang berfungsi mengalokasikan dan menempatkan tentara dalam suatu operasi,  b. Divisi intelejen, berfungsi memberi informasi mengenai kekuatan lawan dan keadaan medan pertempuran, Divisi operasi dan perencanaan, bertugas membuat dan mengembangkan pencana strategik, c. Divisi logistik dan transfortasi, berfungsi memasok semua kebutuhan militer (makanan, d. persenjataan, dan peralatan) dan angkutan.

Demikian juga dalam struktur organisasi bisnis kita mengenal: (a) Divisi andministrasi dan Sumberdaya Manusia, (b) Divisi Riset dan Pengembangan, (c) Divisi operasi, produksi dan pemasaran, (d) Divisi keuangan, pembelian dan pengangkutan.

Menurut David (1999) “Strategic management can be defined as the art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable organization to achieve its objective”. Manajemen strategi didefinisikan sebagai seni dan ilmu tentang formulasi, implementasi, dan pengevaluasian keputusan-keputusan secara secara fungsional yang memungkinkan organisasi organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi memfokuskan pada manajemen terintegrasi (integrating management), karena mencakup semua aspek, seperti aspek pemasaran ( marketing ), ), keuangan/ akunting, produksi/operasi, penelitian-pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Dari definisi definisi di atas, tampak tampak bahwa kunci manajemen strategi adalah adalah seni dan dan tindakan bagaimana bagaimana memenangkan persaingan. Untuk mencapai tujuan keberhasilan tersebut, suatu organisasi harus mengembangkan kompetensi tertentu berupa kapabilitas inti, yang meliputi sumberdaya kongkrit ( tangible ) seperti sumberdaya fisik dan keuangan, dan seumberdaya non -fisik (intangible  (intangible ) seperti reputasi , keunggulan teknologi , inovasi produk , dan lain sebagainya. Sumberdaya tersebut ditransformasi menjadi kapabilitas inti (core capability)  yang   yang unik agar memiliki daya cipta kompetensi untuk menjawab tantangan dan memiliki kemampuan bersaing.

1.

1.

Pendekatan dalam Manajemen Strategi

Berpikir Strategi

1. 2.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Salah satu kapabilitas yang unik dalam strategi adalah kemampuan berfikir strategik ( strategic thingking ). ). Berfikir strategik adalah kemampuan organisasi untuk menjawab permasalahan yang berkenaan dengan pertanyaan: Sebaik apa yang telah kita lakukan bagi organisasi? Mengapa dan bagaimana organisasi mampu mengembangkannya?

Untuk menjawab pertanyaan pokok tersebut perlu daya nalar sebagi berikut: Identifikasi faktor-faktor kunci yang menyebabkan keberhasilan. Kemampuan analisis output organisasi dan menginformasikannya kepada stakeholder/masyarakat. Pengukuran dan analisis keunggulan keunggulan dibanding yang lain.  Antisipasi terhadap terhadap respon yang lain lain dan perubahan lingkungan lingkungan sepanjang masa. Mengekspoitasi sesuatu yang baru dan berbeda ketimbang pesaing. Mengutamakan atau memprioritaskan investasi dalam usaha yang meningkatkan keunggulan . Pada dasarnya berpikir strategik adalah berpikir nalar tentang perkembangan organisasi berdasarkan keunggulan-keunggulan kapabilitas organisasi untuk menghadapi tantangan, ancaman, dan misi organisasi (Thomson, J.L, 1985. Hax dan Majluf, 1986).

(2) Keterampilan Strategik Seorang Top Manajer (manajer Senior) memerlukan keterampilan strategik (strastegic (strastegic skill ): ): (strategic analysis ), a.  Analisis Strategi (strategic ), yang terdiri atas: Organization healt audit , yaitu mengadakan penelitian/ pemeriksaan (analisis) secara cermat 1. terhadap kesehatan organisassi sendiri, baik terhadap kelemahan-kelemahan/kekurangankekurangan maupun terhadap kekuatan-kekuatan atau kelebihan-kelebihannya.

Environmental scanning , yaitu meneliti, memeriksa, menganlisis secara mendalam situasi dan kondisi lingkungan yang dapat mempengaruhi organisasi.

2.

P erencanaan Strategik ( strategic planning ), ), yang terdiri atas: Scenario profiling , yaitu membuat suatu jalan cerita atau menggambarkan peristita atau hal-hal yang

 b.

1.

mungkin terjadi pada masa yang akan datang (waktu tertentu) yang dihadapi dengan berfokus kepada faktor-faktor perubahan yang pokok.

Perencanaan program  (program planning ) yaitu membuat suatu perencanaan strategik

2.

dengan melalui langkah-langkah secara berurutan dengan melihat perubahan yang terjadi, dimulai dari menetapkan tujuan/enpoint, prioritas, dan penentuan cara bertindak, sampai pda langkah pengecekan (monitoring ) sejauhmana keberhasilan dari pelaksanaan perencanaan tersebut.

Manajemen Stratejik (Strategic ( Strategic Managemenent ), ), yang terdiri dari:

c.

1.

Translation Process , yaitu proses penjabaran yang dimulai dari adanya keinginan dari pimpinan

yang lebih tinggi dijabarkan menjadi kebijaksanan dan aplikasi di lapangan, yaitu pembuatan rencana kepala dan urutan kegiatan, sampai kepada bagaimana melayani masayarakat dilapangan.

2. Management audit , yaitu mengecek atau memeriksa bagaimana manajemen suatu organisasi denga melihat hasil (result ) dan prosesnya bagaimana manajemen itu berjalan.

2. 1.

Tugas Manajemen Strategi

Menurut Michael A. Hitt ( 1997) ada lima t ugas manajemen strategi: Memutuskan kegiatan (bisnis) apa yang yang akan dilakukan oleh badan/oraganisasi badan/oraganisasi dan menentukan suatu visi strategi.

2. 3. 4. 5.

Mengkonversi visi dan misi strategi kedalam bentuk kinerja yang telah ditargetkan dengan sasaran yang terukur. Menentapkan strategi untuk mencapai hasil yang diharapkan ( crafting ). Mengimplementasikan dan melaksanakan strategi yang telah dipilih secara efisien dan efektif. Evaluasi kinerja, tinjauan (reviewing ) pengembangan baru, memulai melakukan penyesuaian koreksi dalam bentuk petunjuk, tujuan, strategi atau implementasi dalam bentuk pengalaman yang betul-betul nyata, kondisi yang berubah, ide baru dan peluang baru. Kelima tugas tersebut oleh Hitt (1997), secara berurutan digambarkan sebagai berikut:

TUGAS 5 Evaluasi kinerja & mereview pe-ngembangan baru serta koreksi awal TUGAS 2

Menentu-kan tujuan TUGAS 1 Mengem-bangkan visi strategi dan misi organisasi TUGAS 4 Implemen-tasi dan menjalan-kan strategi TUGAS 3 Menciptakan strategi untuk mencapai tujuan

Revisi sebagai kebutuhan Revisi sebagai kebutuhan Siklus ke tugas 1,2,3 atau 4 kebutuhan Perubahan perbaaikan sebagai kebutuhan Perubahan perbaikan sebagai kebutuhan

------------------Sumber: Hit. Hal

GAMBAR 1.1 TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

Pada bagan di atas, ada lima tugas manajemen strategi. Kelima tugas tersebut secara rinci dapat dijelaskan sebegai berikut:

1). Mengembangkan Visi Strategi dan Misi Organisi  * Apa yang menjadi visi oragnisasi anda ?

* Apa yang dapat dilakukan dan untuk dibuat apa?  Visi  Visi adalah wawasan dan harapan ke depan. Visi adalah untuk menjawab pertanyaan tentang apa harapan ke depan. Contoh suatu visi diantaranya: “ Untuk menjadi organisasi/perusahaan yang unggul dalam kualitas pelayanan sepanjang masa”. Contoh visi yang lebih pendek, misalnya “RCTI OK”.

Misi Sedangkan pertanyaan tentang apa yang dapat dilakukan menyangkut misi yang diemban untuk mencapai visi, misalnya: “mengutamakan kepuasan stakeholder”. Jadi misi merupakan penjabaran dan tindakan un tuk mencapai visi.

2). Menetapkan Tujuan   Agar misi dapat dilakukan dengan mudah maka perlu dubuat target-target tertentu. Oleh sebab itu, tentukan target-target atau sasaran-saran organisasi tersebut secara terukur. Tetapkan perkembangan atau kemajuan organisasi (baik kinerja maupun kemajuannya) secara terukur. Misalnya, „Target penjualan tahun ini 15000 unit terjual” pada segmen golongan konsumen pendapatan menengah.

3). Menentukan Strategi Yang Tepat  Tujuan merupakan sasaran akhir, dan strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan tersebut. Persoalannya adalah bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut dan prospek apa yang mungkin timbul. Manajer dan karyawan harus proaktif, reaktif dan adaptif. Strategi adalah tindakan dan pendekatan usaha manajemen untuk mencapai kinerja organisasi yang telah ditargetkan.

4. Implementasi dan Pelaksanaan  Setelah visi, misi, dan tujuannya ditetapkan maka langkah berikutnya adalah mengimplementasikan strategi dengan langkah-langkah sebagai berikut:  Membangun kemampuan organisasi untuk keberhasilan strategi.  Mengembangkan anggaran untuk mengendalikan sumber-sumber.  Memantapkan kebijakan strategi yang suporif.  Memotivasi para karyawan.  Ciptakan budaya dan iklim organisasi yang kondusif.  Ciptakan motivasi internal.  Lembagakan praktek-praktek dan program-program terbaik untuk perbaikan yang berkelanjutan.

Membangun organisasi adalah membuat strutruk organisasi dengan menempatkan orang dan tugas serta tanggungjawabnya masing-masing secara tepat dalam rangka mencapai tujuan tadi. Organisasi yang dibangun harus dalam kerangka pelaksanaan misi yang tegas. Artinya struktur organisasi dan penempatan tugas harus sesuai dengan kebutuhan misi yang harus dilakukannya. Organisasi yang baik selalu dilengkapi dengan SOTK (Struktur Organisasi dan Tata Kerja) dan TUFOKSI (Tugas Pokok dan Fungsi) yang jelas.

Setelah struktur organisasi dan penugasannya jelas, maka langkah selanjutnya adalah menentukan anggaran. Anggaran disusun sesuai dengan kemampuan sumberdaya yang dimiliki organisasi/ institusi dn dalam rangka pengendalian sumberdaya.

Langkah berikutnya, setelah anggaran tersusun adalah menetapkan kebijakan (policy). Kebijakan adalah pedoman-pedoman atau aturan-aturan untuk melakukan seperangkat tindakan. Kebijakan sangat penting sebagai pegangan para pelaksana tindakan dalam melakukan tindakannya. Untuk memperoleh sertifikasi ISO (International Standard Organization), organisasi yang baik selalu membuat SOP (Standar Operational Procedur), untuk mengendalikan dan mengarahkan tugas-tugas.

Menetapkan kebijakan tidak cukup efektif bila tida diikuti dengan tindakan memotivasi. Tindakan memotivasi sangat penting agar strategi yang telah disusun tercapai dengan baik. Seperti dikemukakan Maslow abhwa tindakan memotivasi harus dalam kerangka untuk memenuhi lima kebutuhan, yaitu kebutuhan psiologis, psikologis, sosiologis, self actualization, dan jaminan keamanan.

 Apabila semua sistem dan prosedur serta iklim kerja telah tercipta, maka budayakan dan kembangan semua sistem tersebut sehingga menjadi “brand image” perusahaan atau organisasi tercipta. Jadi, “brand image “ oraganisasi tercipta dari iklim dan buaya yang berkembang dalam organisasi tersebut.

1.

Prinsip-Prinsip Manajemen Strategi

Prinsip manajemen strategi adalah “Building a stronger long -term competitvie position benefits shareholders more lastingly than improving short term profitability”.   (Hitt (1997) . Membangun suatu kekuatan posisi bersaing jangka panjang yang lebih bermanfaat ketimbang memperbaiki profit jangka pendek. Dengan manajemen strategi harus membangun kekuatan bersaing yang lebih kuat untuk jangka panjang sehingga menghasilkan manfaat yang lebih besar dibandingkan laba jangka pendek.

Untuk membangun prinsip manajemen strategi tersebut diperlukan dua strategi, yaitu :

1. 2.

Tujuan Strategi (straegic objective ), Tujuan finansial (financial objective ).

Kedua strategi tersebut dikenal dengan Strategic objective versus financial objective , serpti tampak pada table 1.1 berikut di bawah ini.

Tabel 1.1 Strategic Objective versus Financial objective 

Financial Objective 

 Versus

Strategic Objective 

* Pertumbuhan penjualan yang lebih cepat * Perolehan yang lebih cepat * Dividen yang lebih tinggi * Margin keuntungan yang lebih luas * Return on invesment   yang lebih besar * Penilaian kredit dan nilai obligasi yang lebih besar. * Cah flow yang lebih besar. * Stock price yang lebih meningkat * Mengenalkan sebagai “blue chip”  perusahaan * Berbasis revenue yang lebih diversifikasi. * Perolehan ( earning ) yg. lebih stabil selama krisis.

* Pangsa pasar yang lebih besar. *Ranking struktur industri yang lebih tinggi *Kualitas produk yang lebih tinggi *Biaya rendah sebagai kunci bersaing *Produk yang lebih menarik dan lebih luas *Reputasi yang lebih kuat dengan para pelanggan. *Pelayanan pada konsmen yang lebih istimewa (superior ). * Memperkenalka n sebagai “a leader ” dalam teknologi dan inovasi produk. * Meningkatkan kemampuan bersaingdi pasar  internasional. * Memperluas peluang pertumbuhan * Kepuasan pelanggan secara total.

-------------

Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management : Concept & Cases . Irwin USA.

1.6 Macam-macam Strategi Dilihat Dari Peruntukannya

(1) Usaha Diversifikasi (Diversified Enterprises )

CORPORATE STRATEGY

Ialah suatu strategi bagi semua bisnis sebagai keseluruhan.

UNIT/ BUSINESS STRATEGY

Ialah strategi bagi setiap unit bisnis (secara terpisah) yang telah didiversifikasi dalam perusahaan.

FUNCTIONAL STRATEGY.

Ialah suatu strategi untuk setiap unit fungsional yang spesifik dalam bisnis, misalnya strategi produksi, strategi pemasaran, strategi keuangan dan sebagainya.

OPERATING STRATEGY

Ialah strategi yang lebih sempit untuk unit-unit operasi dasar, misalnya strategi perencanaan untuk daerah dan wilayah penjualan dan strategi bagi departemen dalam wilayah fungsional .

Gambar 1.3 The Strategy-Making Pyramid Perusahaan yang Diversifikasi Responsibil ity of Corporate-level M anagers

Cor porate  Strat egy 

Two-way Influence Responsibil ity of  Business-level  General M anagers 

Business Strategies

Two-way Influence Responsibil ity of heads  of major Fu ctional areas withi n a Bu siness uni t or division

F unctional Strategies (R& D  manuf acturing, marketing  fi nane, hum an resour e, etc.) 

Two-way Influence Responsibil ity of pl an  M anagers, geograf hi c Un it manages, and L ower-l evel supervisors

Operati ng Strategies  (Regions and distri cts, plan s  departements with fu ncion al areas) 

------------------------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 38.

(2) Usaha Bisnis Tunggal (Single Business Enterprises )

BUSINESS STRATEGY 

FUNCTIONAL STRATEGY 

OPERATING STRATEGY 

Gambar 1.4 The Strategy-Making Pyramid  Perusahaan dengan Bisnis Tunggal

Responsibil ity of Ex ecuti ve level M anager s

Bu -  sin ess Starategy 

Two-way Influence

Responsibil ity of heads  of major Fu ctional Fu nctional Strategies  areas within R& D, manufacturin g, mar-  a Bu siness ketin g,fi nan e, hum an resour e, etc.) 

Two-way Influence

Responsibil ity of plant  managers, geograf hi c un it manages, and lower-l evel supervisors

Operati ng Strategies  (Regions and distri cts, plans  departements with fu ncion al areas) 

--------------------------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management : Concept & Cases. Irwin USA. Hal 38.

(1) STRATEGI PERUSAHAAN (COMPANY STRATEGIES) 

Company Strategies bersangkut-paut dengan “HOW ”, yaitu:  Bagaimana menumbuhkan organisasi/ bisnis,  Bagaimana memuaskan pelanggan,  Bagaimana bersaing dengan lawan (rival) luar,  Bagaimana merespon perubahan kondisi pasar,  Bagaimana meminij setiap fungsi-fungsi unit bisnis,  Bagaimana mencapai strategi dan tujuan finansial. Menurut Arthur Thomson (1996: 10) ,”Company Strategies are partly visible and partly hidden to outside view”. Strategi Perusahaan adalah sebagian nyata dan sebagian tersembunyi diluar pandangan. Perusahaan dapat memperluas dan mempersmpit strategi (baik yang berhubungan langsung atau tidak langsung dengan industri) melalui: akuisi ( acquisition), kerjasama permodalan (joint venure), aliansi strategi (strategic alliance), atau internal start-up . Bagi perusahaan yang berkonsentrasi pada usaha bisnis tunggal, pada kondisi pasar yang berlaku, biasanya menyediakan strategi yang luas yang dekat pada para pesaing sehingga mudah menghindari duplikasi (tiruan) strategi, bahkan banyak yang mengejar low-cost leadership, dan lebih menekankan pada kombinasi atribut-atribut produk barang dan jasa.

GAMBAR 1.5 UNDERSTANDING COMPANY STRATEGY: WHAT TO LOOK FOR  Move to diversify the company’s revenue base and enter altogether new industries or businesess.  Action to respon the changing industry conditions (shifting demand paterns, new government regulations, the globalization of competition, exchange rate instability entry or exit of new competitor.

 Action to improve short-term profitability

Fresh offensive moves to strenghten the company’s long -term competitive position aand scure a competitive advantage

THE PATERN OF ACTION AND APPROACHES THAT DEFINE A COMPANIES STRATEGY

Move and approaches the define how key fuction and actions of competitors and defend againts

Effort to broaden/ narrow the product line alter product quality, or modify customer service

Defensive move to counter the actions of competitors and defens againts external threats

Effort to alter geografic coverage purchase arival company

 Action tocapitalize on new opportunities (new technology product innovation) a chance to new trade agreement that open new trade agreements.

Effort to integrate backward or forward

Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management : Concept & Cases. Irwin USA. Hal 10

(2) STRATEGI BADAN USAHA (CORPORATE STRATEGY) 

Strategi Badan Usaha adalah rencana permainan secara menyeluruh yang dijadikan sebagai suatu payung bagi keseluruhan badan usaha (“Is overall managerial game plan for a diversified company” atau “an umbrella over all adiversified copany, business” ( Arthur Thomson,1996).

 Ada empat macam inisiatif yang harus dilakukan, yaitu: a. Making the moves for accomplish diversification   b. Initiating actions to boast the combined performance of the business the firm has diversification into. c. Finding ways to capture the synergy among related business unit and turn into cooperative advantages. d. Establishing invesment priorities and steering corporate resources into the most actractive business units.

GAMBAR 1.6 UNDERSTANDING CORPORATE STRATEGY  FOR DIVERSIFIED COMPANY (BADAN USAHA)

What kind of  diversification (related or  unrelated or both )

 How much diversification (based narrowly in a few industries or broadly in many industries ) Effort to tie diversification To at theme that creates a Strong corporate identity Via related diversification

CORPORATE STRATEGY  (The Action Plan for Managing Diversified  Company)

 Effort to build a cor porate –level competitive advantage via related diversification

 Approach to allocating

invesment capita acros business units ( how thecompany is investing its capitals resurces)

 Recent moves to strenghten the competetive positions and profitability of existing business

 Move to civest weak or unattractives business units

 Moves to added new business to the portofolio and to built new positions in attractive industries

---------------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management : Concept & Cases. Irwin USA. Hal 40

(3) STRATEGI UNIT BISNIS (BUSINESS STRATEGY) 

Business strategy adalah “managerial game plan”  untuk bisnis tunggal. Konsep dasar strategi bisnis ini berkenaan dengan tindakan dan pendekatan yang digunakan oleh manajemen untuk menghasilkan keberhasilan kinerja pada suatu bisnis khusus; isu sentral strategy bisnis adalah bagaimana membangun posisi kekuatan bersaing dalam jangka panjang. Jadi salah satu daya dorong (thrust)   strategi bisnis adalah bagaimana membangun dan memperkuat posisi persaingan perusahaan dalam jangka panjang di arena pasar.

GAMBAR 1.7 UNDERSTANDING STRATEGY FOR SINGLE BUSINESS COMPANY 

Moves made to deal with changing industry conditions and other emerging developments in the external environment

Approach to vertical integration (full partial, none) and other moves to establish the compa-ny’s competitives scope within the industry BASIC COMPETITIVE APPROACH Low cost/low price? 1. Differentiation 2. (What kind?) Focus on specific market niche. 3.

BUSINESS STRATEGY (The action plan for managing a single line of businesses) Move to scure a compettitive advantage

Manufacturing and operation

Marketing promotion and distribution Recent moves to strengten competition position and improve performance

KEY FUNCR&D Technolocy

TIONAL Financial approaches

STRATEGIESHuman resources labor relatiosn

------------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management : Concept & Cases. Irwin USA. Hal 41

1.7 Model-Model Strategi Perusahaan Berdasrkan Tujuannya

1) Model Organisasi Industri (I/O) Di atas Laba Rata-rata Merupakan kondisi dan karakteristik lingkungan eksternal sebagai input utama perusahaan dan penentuan strategi untuk memperoleh laba di atas rata-rata. Sejak tahun 1960 sampai tahun 1980-an , lingkungan eksternal telah dipertimbangkan sebagai penentu utama strategi perusahaan yang dipilih untuk mencapai keberhasilan. Model I/O menjelaskan tentang pengaruh lingkungan eksternal terhadap kegiatan strategi perusahaan ( Hitt 19-21). Strategi Perusahaan dengan model Organisasi Industri untuk profitabilitas tinggi dapat dikemukakan sebagai berikut:

Gambar1.8 The I/O Model of Superior Returns 

1. 2. 3.

Lingkungan Eksternal : Lingkungan Umum Lingkungan industri  Lingkungan persaingan Mempelajari Lingkungan Eksternal  (Lingkungan industri)

Lingkungan yang Menarik: Industri yang karakteritik struk-turnya mensyaratkan keuntungan  Mengidentifikasi industri dengan potensi profitabilitas tinggi.

Pemilihan Strategi: Serangkaian tindakan yang ber-hubungan dg. profitabilitas tinggi  Mengidentifikasi strategi yang cocok  dengan industri untuk memperoleh laba diatas rata-rata.

Aktiva dan Keahlian:  Aktiva dan keahlian untuk menerapkan strategi yang dipilih .



Mengembangkan aktiva dan keahlian untuk menerapkan strategi .

Penerapan Strategi: Tindakan yang diambil untuk me Nerapkan strategi  Menggunakan kekuatan perusahaan  (aktiva dan keahlian) untuk menerapkan strategi .

Profitabilitas Tinggi: Memperoleh laba di atas rata- rata

------------------------Sumber:Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and College Publishing.hal. 20.

Globalization, Third Edition, Ohio: South-Wstern

2) Model Profitabilitas Tinggi Berbasis Sumber Daya (The Resource-  Based Model of Superir Returns ) Kemampuan dan sumbedaya perusahaan merupakan dasar bagi pengembangan strategi untuk penciptaan nilai. Sumberdaya merupakan input  yang masuk ke dalam proses produksi perusahaan, seperti peralatan modal, keterampilan individu para karyawan, hak paten, keuangan, dan kecakapan manajer. Pada umumnya sumberdaya perusahaan diklasifikasikan ke dalam tiga kategori, yaitu phisik (physical resource ), manusia (human resource ), dan modal organisasi (organizational capital resource). Sedangkan kapabilitas (Capability ) adalah kapasitas dari seperangkat sumberdaya yang secara integratif mampu melaksanakan tugas atau kegiatan (a capability is the capacity for a set of resources to integratively a task or an activity ) (Michael Hitt, 1999: 22). Melalui penggunaan yang terus menerus, maka kapilitas akan semakin kuat dan semakin sulit bagi pesaing untuk memahami dan meniru.

Gambar1.9 Model Pengembalian Berbasis Sumberdaya Returs)  Sumberdaya: * Input-input untuk proses produksi

(The Resource-Based Model of Superior

1.Mengidentifikasi sumber-sumber perusahaan. Mempelajari kekuatan dan kelemahan untuk dibandingkan dengan pesaing. Kapabilitas: * Kapasitas dari seperangkat sumber daya yang secara integral memben tuk tugas atau kegiatan.

2.Menentukan kapabilitas perusahaan.  Apa yang dilakukan melaluii kapabilitas agar perusahaan bekerja lebih baik dari pada pesaing?

Keunggulan Bersaing: * Kemampuan perusahaan untuk ”outprrform its rivals”. 3.Menentukan sumberdaya dan kapabilitas potensial perusahaan dalam bentuk keunggulan bersaing.



Formulasi &Implementasi Strategi Strategi tindakan yang diambil untuk memperoleh pengembalian di tas rata-rata.

4.Memeilih suaatu strategi terbaik yang membawa perusahaan mengeksploitasi sumberdaya dan kapabilitas relatif terhadap peluang-peluang dalam lingkungan eksternal. Pengembalian Superior: * Pendapatan di atas pengembalian rata-rata.

---------------------Sumber: Hitt (1996) hal 23

Tidak semua sumber daya dan kapabiltas memiliki potensi basis keunggulan bersaing. Sumberdaya bernilai apabila sumberdaya tersebut menyediakan perusahaan untuk menggali peluang dan atau menawarkan atau menetralisir tantangan dari lingkungan eksternal. Apabila keempat kriteria (physical, human, organization capital and capability ) bertemu, maka menjadi kompetensi inti (core competencies).

Core competencies  adalah sumber daya dan kabilitas yang tersedia sebagai sumber keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan yang melebihi pesaingnya. Biasanya sering berhubungan dengan keterampilan fungsional perusahaan (seperti fungsi marketing   adalah core competensi nya pada Philip Morris), pengembangan, pemeliharaan, dan penerapan seluruh kompetensi inti perusahaan yang berhubungan lebih tinggi dengan keunggulan bersaing.

Kompetensi manajerial  sangat penting dalam perusahaan untuk memasuki pasar luar negeri. Kompetensi tersebut termasuk kapabilitas untuk mengefektifkan organisasi dan kapabilitas untuk menciptakan dan mengkomunikasikan suatu visi strategi. Kompetensi lain yang tidak kalah pentingnya adalah berhubungan dengan produk. Yang termasuk kedalam

kompetensi produk   diantaranya adalah kapabilitas untuk mengembangkan inovasi produk baru dan merekayasa produk yang sudah ada untuk memuaskan selera konsumen yang selalu berubah. Kompetensi ini harus selalu dikembangkan dan memeliharanya secara up-to-date . Hal terseebut memerlukan suatu program yang sistematis bagi pembaharuan skill yang sudah lama (old skils ) dan belajar sesuatu yang baru. Kompetensi inti dinamis (dynamic core-competencies) adalah sangat penting dalam menghadapi perubahan lingkungan seperti yang muncul pada industri bereteknologi tinggi.

1. 2. 3.

3.

Oleh sebab itu, model berbasis-sumberdaya menjelaskan bahwa kompetensi inti merupakan: Basis bagi keunggulan bersaing perusahaan, Strategi bersaing perusahaan, dan Kemampuan untuk memperoleh pengembalian di atas rata-rata.

Model Perusahaan Dengan “Strategic Intent” dan “Strategic Mission” 

Strategi intent  dan strategi misi  kedua-duanya terkait dengan strategi bersaing. Strategi intent  merupakan daya pengungkit sumber daya internal perusahaan, kapabilitas dan komtensi inti untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan persaingan. Strategi inten ada (eksis ) apabila semua pengusaha dan tingkatan perusahaan memiliki komitmen untuk mengejar suatu kriteria kinerja secara siginfikan (khusus). Strategi ini efektif apabila semua orang meyakini dengan seyakin-yakinnya terhadap produk dan indsutri, serta apabila meka secara total memfokuskan terhadap kemampuan perusahaan mereka untuk memperdaya pesaingnya. Jadi strategi inten berkenaan dengan kemenangan perjuangan bersaing dan perolehan kepemimpinan global dalam persaingan. Sepeti diuraiakan di atas, strategi intent difokuskan kedalam, dan secara khusus berhubungan dengan identifikasi sumber-sumber, kapabilitas dan kompetmsi inti. Strategi inten menggambarkan apakah suatu perusahaan kapable untuk melakukan persaingan melalui core competency nya dan cara-cara yang unik yang dapat digunakan untuk menggali keunggulan bersaaing. Strategic mision  mengalir dari stragi intent dan memfokuskan pada eksternal. Stratei mission adalah suatu pernyataan yang unik terntang tujuan dan skup operasional perusahaan dalam bentuk produk dan lingkungan pasar. Misi strategi menyajikan tentang gambaran produk-produk perusahaan berdasarkan kompetensi inti.

Gambar 1.10 Keterkaitan Antara Misi Strategi dan

Intent Strategy

Strategic intent: Winning competitive battles through deciding how to leverage resources, capabilities and core competencies

Strategic Mission:  An application of strategic intent in terms of the products to be offered and markets to be served

------------------------Sumber: Michael A Hitt . Strategic management, Competitiveness and Globalization, Th.1999. hal 25.

1.8 Manajemen Strategi dan Persaingan Strategi

Persaingan strategi   dicapai apabila perusahaan berhasil memformulasikan dan mengimplementasikan suatu strategi yang menciptakan nilai (a value –c  reating strategy).  Apabila perusahaan dapat mengimplementasikan suatu strategi penciptaan nilai, sedangkan perusahaan lain tidak dapat menduplikasi manfaat atau menemukan pembiayaan yang dapat ditiru, maka perusahan berada dalam “sustained or sustainable competetive advantage”. Jadi, menurut Michael A Hiit (1999: 5),  A sustained or sustainable competitive advantage occurs when a firm implements a value-creating strategy of which other companies are unable to duplicate the benefits or find it too costly to imitate.  Perhatikanlah alam persaingan baru dalam bagan berikut ini. Gambar 1.11 T h e N e w C o m p e t e t i v e L a n d s c a p e  

Technology and Technological  Changes Rapid technological changes a. b. Rapid tenchnological diffusions c. Dramatic change in information technologies d. Increasing importance of knowledge

THE COMPETITI VE  LANDSCAPE 

The Global Economy  People, goods, services, and ideas freely accros geographic borders. a. b.Significant apportunities emerge in multiple global markets. c.Markets an industries become more internaationaalize.

Ekonomi Global ialah salah satu bentuk dimana barang, sumberdaya manusia, ketermapilan, jasa-jasa dan ide-ide bebas bergerak melewati batas negara ( A Global Economy is one in which goods, people, skills, services, and ideas more fr eely across geograhic borders) .

Sumber:Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic M anagement: Competeti veness and College Publishing.hal. 11

Globali zation, Third Edition, Ohio: South-Wstern

BAB II PROSES, MODEL DAN TAHAPAN MANAJEMEN STRATEGI

2.1 Proses Strategi Untuk melaksanakan keterampilan strategi, seorang manajer pelu terlebih dahulu memahami Proses manajemen Stratejik, yaitu suatu kegiatan bagaimana ia mengendalikan organisasinya (proses manajemen).

 Ada dua dunia proses manajemen strategik, yaitu:

1.

Dunia strategik , yaitu seorang senior manajer harus berbicara tentang strategy  dan policy .

Dunia Operasional , yaitu berbicara bagaimana jalannya atau operasionalnya pencajabaran dari policy  dan strategy  tersebut sampai dengan action plan. 2.

Dalam proses manajemen yang bersifat strategik, kita mengenal penjabaran mulai dari “ vission , policy, strategy, objective, action plan”  sampai dengan “delivery of service” . Disamping itu, dikenal juga manajemen audit (memeriksa atau mengamati suatu manajemen). Dalam proses tersebut, seorang senior manajer, perlu mengamati hal-hal sebagai berikut:

Bagaimana membuat atau merumuskan suatu  policy strategy  dan seterusnya sampai dengan “action  plan” . 2. Bagaimana menjabarkan policy  dan strategik  tersebut. Bagaimana “accountability” pada setiap tahap penjabarannya ( a whole series of eccountability ). 3. Menurut Michael A Hitt (1999:5), proses menejemen strategi adalah seperangkat komitment, keputusan dan tindakan yang diperlukan bagi suatu organisasi/perusahaan untuk mencapai persaingan stratejik dan pendapatan (perolehan) di atas rata-rata pengembalian investasi ( earn above-average returns ). 1.

Earn above-average returns   adalah kelebihan pengembalian (returns)   dari pada perolehan yang diharapkan investor dari investasi lain yang memiliki jumlah risiko yang sama. Dalam suatu bagan, proses manajemen stratejik oleh Hitt (1999: 6) diggambarkannya sebagai berikut.

BAGAN 2.1. PROSES MANAJEMEN STRATEJIK  (Menurut Michael A. Hitt, 1999) EXTERNAL ENVIRONMENT

STRATEGIC INPUTS STRATEGIC INTENT STRATEGIC MISSION

INTERNAL ENVIRONMENT

STRATEGIC ACTION

STRATEGY FORMULATION

Business-le vel Strategy

Competetive dynamics

STRAT. IMPLEMENTATION

Corporate level strategy

Acquisition and Internationa l Cooperative restructuring strategy strategy strategies

Corporate Governance

Strategic leadership

Organizationa l structure and controls

Corporate Entrepreneurship and innovation

Feddback STRATEGIC OUTCOMES

STRATEGIC Competitiveness Above-Average Returns

--------------Sumber: Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and Publishing.hal 6

Globalization, Third Edition, Ohio: South-Wstern College

BAGAN 2.2 PROSES STRATEGI (Menurut Whollen & Hunger)

Formulasi Lingk Ekster 

Ling Tugas Ling Sosial

Implementasi Evaluasi dan pengawasan

Misi Tujuan Strategi

 Anggaran Jadwal

Kebijakan Lingk Intern

Prosedur Struktur. Budaya, Pola pikir  Fasiliast Manajemen SDM Finansial

Implementsi

Umpan Balik 

2.2 Tahapan Manajemen Strstejik Seperti telah dikemukakan bahwa manajemen stratejik adalah suatu seni dan ilmu tentang pembuatan (formulating ), penerapan (implementing ) dan evaluasi (valuating ) keputusan-keputusan strategis antar fungsifungsi yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya di masa datang. Menurut David (1999: 1) dalam proses manajemen strategi ada tiga tahap, yakni: (1) Formulasi Strategi , (2) Implementasi Strategi , dan (3) Evaluasi Strategi

(1) Tahap formulasi 

 Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan.

     

Isu-isu yang terdapat dalam formulasi stragtegi meliputi juga pertanyaan tentang: Usaha apa yang akan dilakukan?  Bagaimana mengalokasikan sumber-sumber daya?   Apakah perluasan operasi perusahaan ataukah diversifikasi?   Apakah memasuki pasar internasional atau tidak?   Apakah merger ataukah membentuk suatu joint venture?  Bagaimana menghindari pengambilalihan ? 

Keputusan-keputusan formulasi strategi harus terarah kepada hasil atau produk yang spesifik, pasar atau harapan masyarakat, sumber daya dan teknologi untuk suatu periode tertentu. Termasuk harus menentukan keunggulan bersaing jangka panjang, baik dalam keadaan baik maupun buruk. Keputusan strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi, sehingga manajer puncak (top manager ) harus betul-betul memiliki perspektif terbaik untuk memahami sepenuhnya keputusan-keputusan formulasi.

(2)Tahap Implementasi Strategi  Tahap implementasi pada dasarnya dalam membuat strategi menjadi operasional, yaitu suatu tahap dimana perusahaan/organisasi sudah memiliki tujuan, perencaan kebijakan, motivasi karyawan, dan alokasi sumber-sumber sehingga strategi yang telah terformulasi dapat dilaksanakan dalam bentuk tindakan. Dalam strategi implementasi ini juga termasuk pengembangan strategi budaya suportif, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengalihan jurus-jurus usaha pemasaran, perbaikan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem im formasi, dan keterikatan konpensasi pekerja dengan kinerja organisasi. Tahapan strategi Implementasi sering disebut juga tahapan pelaksanaan (aksi) dari manajemen strategi. Pengimplementasian strategi berarti memobolisasi karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi pada pelaksanaan (action). Karena merupakan tahap yang paling sulit, maka diperlukan disiplin personal, komitmen, dan pengorbanan. Sukses tidaknya implemantasi strategi sangat tergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi para karyawan, dan kemampuan untuk lebih banyak menggunakan seni ketimbang ilmu.

(3) Tahapan Evaluasi strategi Merupakan tahapan final   dari manajemen strategi. Biasanya, manajer ingin mengetahui informasi tentang kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Semua stategi sangat diperlukan untuk modifikasi di masa yang akan datang, sebab lingkungan secara konstan akan selalu berubah.

1. 2. 3.

 Ada tiga aktivitas evaluasi strategi yang fundamental, yaitu: Pengamatan faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini. Ukuran Kinerja (performance ).  Adanya tindakan korektif 

Evaluasi strategi sangat penting, sebab sukses sekarang tidak menjamin sukses besok. Kesuksesan selalu menciptakan masalah baru dan berbeda. Ketiga aktivitas strategi di atas, yaitu aktivitas formulasi, implementasi dan aktivitas evaluasi strategi diatas muncul pada tingkatan hierarkhi organisasi besar, seperti tingkat corporate, divisi  atau unit-unit  bisnis strategi, dan level  fungsional.

Dari uraian di atas dapat diringkas bahwa dalam tahapan manajemen stratejik meliputi kegiatan sebagai berikut: 1. Pembuatan srategi ((strategy Formulation),  yang meliputi kegiatan: a. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,  b. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari dalam organisasi, Mengembangkan alternatif strategi, c. d. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.

2.

Perenarapan Stratagi (Strategy implementation)   ,  meliputi kegiatan: a. Penentuan sasaran operasional tahunan  b. Kebijakan (policy)

organsasi/perusahaan, Memotivasi karyawan , dan d. Mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang t elah ditegtapkan da-pat diimplementasikan. c.

(3 ) Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)   , yang meliputi kegiatan:

Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi dan penerapan strategi, termasuk  b. Mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, serta Mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan. c. a.

2.3 Model-Model Manajemen Stratejik  GAMBAR 2.3 MODEL MANAJEMEN STRATEGI (SECARA KOMPREHENSIP)

Developed Mission Statement

S Perform External Audit Perform Internal Audit

T R   A  Establish Long-term Objectives

F O R  M U L  A T I O N

S T R   A 

Generate, Evaluate, and Select Strategies F E E D B  A

C Establish Policies and Annual Objective K 

I M P

 Allocate resources L E M

E N

STRA. Measure and

Evaluate Performance

EVALUATION

---------Sumber:David R Fred.1999. Strategic Management : Conc epts & Cases. Sevent Edit. New Jersey: prentice Hall. Hal 217

GAMBAR 2.4 MODEL-MODEL MANAJEMEN STRATEJIK 

VISI DAN MISI

ANALISIS INTERNAL ANALISIS EKSTERNAL

 ANALISIS SWOT

TUJUAN DAN SASARAN

STRATEGI VARIASI STRATEGI GENERIK

PEMBUATAN STRATEGI

APLIKASI RENCANA ORGANISASI/BISNIS

EVALUASI DAN KONTROL RENCANA ORGANISASI/BISNIS

-------------------Sumber: A. Sri Wahyudi. 1996. Manajemen Stratejik hal 32. GAMBAR 3.5 POLA PENGEMBANGAN STRATEGI

JATI DIRI/MANDAT  VISI-MISI/TUJUAN

POD



Sumberdaya



Struktur dan Iklim Oerganisasi

POA



Kepemimpina dan Pola Manajemen KECENDERUNGAN:



IPTEK 



SOSBUD



GLOBALISASI 

“STAKEHOLDER” 

PENYERAPAN HASIL: 

PASAR KERJA



PASAR INFORMASI 



PASAR JASA



PENGABDIAN 

“STAKEHOLDER

L I N G K U N G A N E K S T E

EVALUASI DIRI ANALISIS INTERPRESTASI L I N G K Definisi Situasi U N G S A A W L N O Y T S I I N S T E R  ALTERNATIF PENYELESAIAN PENINGKATAN KINERJA PROGRAM

R N A L

N A L

RENEWAL PROCESS: SYNTHESIS

---------Sumber: Idochi Anwar. 2001 . Lokakarya Pembentukan Progr am Studi Manajemen. Bandung: Pend. Ekonomi-UPI.

2.4 Formulasi Strategi (Stragey Formulation)  1. 2. 3. 4.

Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam p embuatan srategi ((strategy Formulation), ada beberapa kegiatan: Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang, Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari dalam organisasi, Mengembangkan alternatif strategi, Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.

2..4.1 Visi Organisasi Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang menentapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh seseorang atau kelompok. * Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar memiliki daya penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-sama oleh semua anggota organisasi, karena: Mungkin dicapai a.  b. Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang.

* Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal ke masa depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai sumberdaya untuk mewujudkannya. Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut:   Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen, membangkitkan tenaga dan semangat.   Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi.   Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan program.   Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program (yang kita miliki) bagi masyarakat luar.   Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang dengan apa yang dingin diwujudkan oleh program untuk masa depan.   Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu, dengan visi yang benar mission-statement  dapat dirumuskan.

 

     

* Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar: Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo. Merupakan suatu utopia , yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk menuju keadaan yang lebih baik bagi organisasi. Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai organisasi. Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi. Memperjelas arah dan tujuan. Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen. Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi diperjuangkan. Merefleksikan ambisi yang kuat.

Proses Pengembangan Visi: Pengembanga visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:

1.

 Audit Visi 

Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi, metode kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini.

Lingkup Visi  Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani un tuk digunakan sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi. 2.

3. Konteks Visi  Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan, dan lain sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan oleh organisasi.

4) Pemilihan Visi  Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu dengan yang lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru disetujui bersama.

5) Dari Visi ke Misi   Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan.

1.

Perubahan adalah suatu proses: Change is a journey , yang dalam suatu perjalanan ada: Point of departure (POD)   b. Point of arrival (POA)  c. Dari POD ke POA diperlukan suatu strategic approach   yang: Sistematik, dispassionate, dan terstruktur. a.

Itulah prinsip menterjemahkan visi ke misi, dimana visi menjadi action. Selanjuitnya, yang diperlukan adalah: a. Interprestasi visi yang tepat, kemudian  b. Diterjemahkan ke dalam program yang menjamin pencapaian visi. 3. Untuk menjamin pencapaian visi diperlukan tujuan (POA), yang akan meng-guide  executive actions  dimasa yang akan datang dan ini adalah “Mission” . 2.

2.4.2 Misi Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut: 1. Siapa kita sebagai organisasi Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang perlu kita isi atau 2. permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi. 3. Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan menanggapi kebutuhan/permasalahan. 4. Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita. 5. 6.  Apa yang membuat kita beda/unik.

Organization Mission and Goal Menurut Drucker, Mission statetement”   merupakan pernyataan (declaration ) suatu organisasi untuk bisa hidup (reason for being ), yang sangat penting untuk mencapai tujuan sefektif mungkin.

(1) Misi disebut juga pern yataan keyakinan, pernyataan suatu maksud, pernyataan philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau pernyataan kepercayaan;

(2) Misi suatu organisasi adalah dasar : a. Untuk menentukan prioritas  b. Untuk menentukan strategi Untuk menentukan perencanaan c. Untuk membuat penilaian d.

(3) Misi yang baik menggambarkan: a. Maksud organisasi, b. Pelanggan, c. Produk atau jasa, d. Pasar, e. Philosofi dan e. Basis teknologi.

3.

Misi yang baik, menurut Vern McGinnis  memuat tentang: Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi organisasi ybs. Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk berkreativitas.  b. c. Untuk membedakan dengan organisasi lainnya. d. Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap kegiatan masa kini maupu yang akan datang. Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah dipahami. e. a.

(5) Pentingnya Misi a. Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi.  b. Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai. c. Memelihara iklim organisassi Memberikan kesempatan bagi individu untuk mengidentifikasi maksud,tujuan dan arah d. petunjuk organisasi. e. Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama yang berkaitan dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang dalam organisasi. Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam bentuk   tujuan khusus f. seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin dicapai yang dapat diperiksa dan dikontrol.

(6) Pernyataan-pernyataan yang bermanfaat dalam pengembangan misi ( Hitt: 1999:88): a. Offer me attractive looks:

*Sajika apa yang paling menarik untuk dilihat.  b.

Offer me comfort and pleasure: 

*Sajikan apa-apa saja yang nyaman dan menyenangkan. c.

Offer me security, comfort, clean and happy: 

* Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan, kebersihan dan kegembiraan. d.

Offer me pleasure and benefit: 

* Sajika apa yang dapat menyengangkan hati dan memberi manfaat. e.

Offer me leisure and sound:

* Sajikan waktu luang dan hal-hal yang masuk akal. f.

Offer me benefit and pleasure of making beautiful things: 

* Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala sesuatunya indah. g.

Offer me ideas, emotions, ambience, feelings and benefit:

* Sajikan ide-ide apa yang menarik, yang memberikan emosional, memberikan daya tarik, dan manfaat.

(7) Komponen-Komponen Misi: a. Pelanggan/Masyarakat: Siapa pelangan kita?  b. Produk atau jasa: Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan? 

c. Pasar: Secara geografis siapa pesaing kita?  d. Technologi:  Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini? Teknologi dsar apa yang dignakan?  e. Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan keuntungan: Kinerja apa saja yang ingin dicapai dalam jangka pendek, menengah dan jangka panjang?  f. Philosofi: Kepercayaan, nilai-nilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi prioritas organisasi kita? g. Self-concept : Keunggulan bersaing utama apa yang dimiliki?  h. Perhatian terhadap image publik:  Apakah organisasi responsif terhadap sosial, kemassyarakatan dan lingkungan?  i. Perhatian terhadap karyawan: Bagaimana perlakuan perusahaan tehadap karyawan?

2.4.3 Analisis Linjgkungan Corporate (1) Analisis Eksternal (The external asessment ) Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yang berpengaruh terhadap perusahaan.  Ada tiga macam lingkungan ekternal, yaitu: a. Lingkungan Umum (General Environment ): 1) Naik turunnya perekonomian yang disebabkan oleh siklus bisnis, inflasi,kebijakan moneter, neraca pembayaran. 2. Perubahan iklim sosial politik. 3. Perubahan teknologi. Perubahan kebijakan pemerintah. 4.

 b. 1. 2. 3. 4. 5.

Lingkungan industri (industry environment ): Hambatan Masuk  Kekuatan pemasok  Kekuatan Pembeli/Pelanggan Ketersediaan substitusi Persaingan antar perusahaan

Lingkungan Global (Global environment ):  Yang termasuk lingungan global contohnya bahasa, kultur, politik, ekonomi, campurtangan pemerintah, tenaga kerja, pembiayaan, riset pasar, periklanan, transportasi dan komunikas, kerjasama, kontrak-kontrak dan sebagainya. c.

       

Beberapa gambaran kondisi lingkungan Global : 1) Lingkungan Strategis Abad 21  Globalisasi, Era Informas dan keterbukaan mengakibatkan Kompetesi Global dan Akses Global. Perkembangan Teknologi  Information Base-Economiy  Liberalisasi Perdaganga Bebas, AFTA, APEC, WTO. Peningkatan Peran Swasta  Restrukturisasi Kegiatan Ekonomi  Jumlah penduduk yang besar dengan pencari kerja yang meningkat. Perkembangan Teknologi mengakibatkan perubahan-perubahan mendasar.

2)Tantangan dan Kecenderungan Ekonomi Dunia 

Gambar 2.6Tantangan dan Kecenderungan Ekonomi Dunia

World Economy Digital Economy Global Economi Service Economiy Industrial Economy  Agricultural Economy

year

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 1995

------------Sumber: AT Kearney

  

Beberapa ciri “digital economy”   , adalah: Digitalisasi content  (informasi) Penggunaan digital cash atau “cyber wallet”  Kegiatan ekonomi berimigrasi keinternet, yaitu “e -c  ommerce”.

Gambar 2.7 Tekanan-Tekanan Dunia Usaha

Perubahan Regulasi Global Kopetisi Desakan Pemain  Global PERBAIKAN KINERJA KEUANGAN

Permintaan Pelanggan Cenderung Berlebihan

DUNIA USAHA

Tuntutan untuk menurunkan biaya inventory dan produksi

Perubahan Teknologi Komunikasi dan informasi PERUBAHAN STRUKTUR INTERNAL DAN PRAKTEK BISNIS PenurunanN  “PRODUCT LIFE CYCLE” 

1. 2. 3. 4. 5.

Dalam anailisis faktor eksternal ada 5 kategori yang perlu diperhatikan, yaitu: Economic forces  Social, cultural,demographic and environmental forces. Political, Govermental, and legal forces. Technological forces  Competitive forces 

Dari linglkungan eksternal seperti di ataslah peluang dan ancaman/tantangan muncul. Peluang  adalah kondisi yang ada pada lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan/organisasi mencapai persaingan strategis. Sedangkan tantangan adalah kondisi yang terdapat dalam lingkungan umum yang dapat merintangi usaha-usaha perusahaan untuk mencapai persaingan strategi.  Alat untuk menganalisis lingkungan umum ada beberapa sumber yang dapat dipergunakan di antaranya alat cetak (publikasi perdeaagangan, publikasi perusahaan/bisnis, surat kabar, hassil penelitian secara akademis dan hail poling), menghadiri dan mengunjungi pameran, hasil wawancara dengan supplier, customer , karyawan sektor publik, dan realasi bisnis lainnya.

a.

b.

Monitoring:  Mendeteksi dini dengan mengobservasi perubahan dan kecenderungan lingkungan secara terus menerus.

c.

Forecasting :  mengembangkan proyeksi tentang antisipasi kecenderungan yang telah dimonitor.

d.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Sedangkan cara untuk menganalisis Lingkungan Eksternal (Hit, 1999:48): dapat dilakukan sebagai berikut: Scanning: Mengidentifikasi tanda-tanda perubahan dan kecenderungan lingkungan sebelumnya.

outcomes

berdasarkan perubahan dan

 Assessing : menentukan waktu dan kepentingan perubahan dan kecenderungan lingkungan yang diperuntukan bagi strategi perusahaan dan manajemennya.

(2) Analisis Internal (The Internal Assessment )  Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi: Relationships among the functional areas of business  Management  Marketing  Finance/Acounting  Production/operation  Research and development  Computer information system  Human Resources 

Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi, yang meliputi:

1. 2. 3.

4. 5.

Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan profesi. Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan pendidikan maupun amsyarakat. Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta menjadikan budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yang berkesinambungan (continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup. Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia tanpa membedakan agama dan suku bangsa. Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.

2.4.2 Analisis SWOT Untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal digunakan analisis SWOT.  Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang paling cocok.

Tujuannya adalah untuk “memaksimumkan kekuatan  dan  peluang”  dan “meminimalkan kelemahan dan

ancaman” .

Peluang (Opportunities )  Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan. Kecenderungankecenderungan penting merupakan peluang. Beberapa contoh peluang: Keluarnya kebijakan pemerintah untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai supermarket minded , tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang investasi, adanya kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai kartu kredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubngan dengan pembeli atau pemasok.

 Ancaman (Threats)   Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan   perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi atau adanya peraturan baru, hampir semua perusahaan menggunakan promosi besar-besaran. dll.

Kekuatan (Strength )  Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani oleh perusahaan/organisasi. Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence ) yang memberikan keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih misalnya on-line system , memiliki cabang di setiap propinsi, divisi R&D  yang selalu inovatif, hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan, adanya budaya kerja yang telah dihayati oleh karyawan. Kelemahan (Weakness )  Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas manajemen, keterampilan karyawan rendah,

belum adanya divisi pendidan bagi karyawan, jumlah karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan.

Gambar 2.8 Diagram Analisis SWOT Peluang Ekternal

Sel : 1 Strategi Agresif  Sel : 3 Strategi Bebenah Diri

Kelemahan

Kekuatan

Sel: 4 Strategi Defensif  Sel 2: Strategi Diversifikasi

Internal

Internal

 Ancaman Eksternal Sumber: Pearce & Robinson.1977:234. M anajemen Stratejik .

 Ada tiga langkah untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan interna: Langkah Pertama: Manajer menelaah aspek-aspek kunci dari operasi perusahaan, dan membidik bidang-biodang kunci untuk penilaian lebih lanjut. Bidang-bidang yang dipandang penting bagi arah stratejik (strategic intern factor ).

Langkah Kedua:  Manajer mengevaluasi keadaan faktor-faktor intern perusahaan dengan membandingkan kondisi sekarang dengan kondisi yang lalu.

Langkah ketiga:  Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor strategis merupakan kelemahan atau kekuatan.

1. 2. 3.

Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau kelemahan manajer menggunakan tiga perspektif, yaitu: Persyaratan kunci sukses pada berbagai tahap perubahan. Kapabilitas kunci para pesaing Persyaratan sukses

 Apakah ketiga faktor tersebut merupakan: Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan bersaing bagi organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang menjadi landasan strategis bagi perusahaan . Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) , yaitu faktor-faktor yang merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan pesaing, dan kerenanya, bukan merupakan sumber potensial keunggulan strategik. Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan organisasi/perusahaan (tidak memiliki keterampilan, pengetahuan, atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif). Manajer perlu menghindari strategi yang bergantung pada faktor-faktor ini, dan memandang faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.

1. 2.

3.

Bentuk-Bentuk Analisis: 1.

 Analisis Produk  Dalam buku “Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses“ yang dikemukakan oleh penulis (2001: 142) bersangkut paut dengan : a. Lokasi operasi  Volume Operasi  b. Mesin dan Peralatan c. Bahan Baku dan Bahan penolong d. e. Tenaga Kerja f. Layout  Analisis Pasar 2. a. Kebutuhan dan Keinginan Konsumen  b. Segmentasi pasar danTarget pasar c. Nilai Tambah d. Masa Hidup Produk  e. Struktur pasar f. Pesaing dan Strategi Pesaing g. Ukuran Pasar h. Pertumbuhan Pasar i. Laba kotor  j. Pangsa pasar 3.  Analisis Pelanggan, yaitu pelanggan potensial dan pelanggan riil  Analisis Keuangan 4. Kebutuhan Dana a. Sumber dana  b. c. Proyeksi Neraca d. Proyeksi Rugi & Laba Proyeksi Aliran kas (Cash-flow) e.  Analisis Persaingan: 5.  Ada lima kekuatan (Five Competitive Force ): a.  Ancaman

pendatang baru (threats of new entrancs ) barang pengganti (threats of substitutes products ) Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers ) Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer ) Pesaing peruashaan sejenis dalam industri ( rivalry among existing firm ).

 b.  Ancaman c. d. e. 6.

 Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis )

Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah mencoba menggali suatu” Keunggulan Bersaing (Competitive Advantages )” dari suatu organissai untuk menampilkan kekutan yang dimiliki dalam rangka memanfaatkan kelemahan pesaing.

GAMBAR 2.9 KERANGKA KERJA UNTUK MENGANALISIS SUMBERDAYA DAN KEMAMPUAN

1. Identifikasi sumber Daya Organisasi dan tempatkan kekuatan dan kelemahan relatif tanpa pesaing SUMBER DAYA

KEMAMPUAN 2. Mengidentifikasi kemampuan organisaisi (apa yang dapat organisasi kerjakan).

5.Identifikasi kesen-jangan sumber daya yang memerlukan tambahan investasi pada penggantian dan penambahan sumber dasar organisasi

Potensi tuk keunggulan besaing yang tahan lama 3. Menilai sumberdaya/ kemampuan-kemampuan yang potensial, mencipta-kan, mempertahankan, dan mengggali keunggulan bersaing.

4.Pilih sebuah stategi yang dapat menggali kemampuan organisasi realatif terhadap peluang-peluang eksternal

STRATEGI

-------------Sumber: Robert Grant.1995.Contemporary Strategy Snalysis. Massachusetts.

GAMBAR 2.10 HUBUNGAN SUMBERDAYA KEMAMPUAN DAN KEUNGGULAN BERSAING FAKTOR-FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

STRATEGI KEUNGGULAN BERSAING

KEMAMPUAN ORGANISASI

SUMBER-SUMBER DAYA

MANUSIA NYATA TIDAK NYATA

-FISIK -KEUANGAN -KETERAMPILAN & PENGET. KHUSUS. -KEMAMPUAN BERKOMUNI-KASI DAN BERINTERAKSI -MOTIVASI -TEKNOLOGI - REPUTASI - BUDAYA

---------------------------Sumber: Robert Grant.1995.Contemporary Strategy Snalysis. M assachusetts.

Kemampuan mengelola sumber-sumber daya di atas oleh Hamel dan pr ahalad disebut “ Kemampuan Inti ( Core Competence). Untuk mendapatkan kemampuan tersebut, lorganisasi/perusahaan harus dibagi menjadi beberapa kelompok aktivitas, dan setiap kelompoknya mencari dan mengembangkan kompetensi inti. Pengembangan infrastruktur, manajemen sumberdaya manusia, pengembanga teknologi, dan fungsi-fungsi dalam organisasi merupakan aktiviats utama dalam mengembangkan kemampuan inti.

Gambar 2.11 Langkah-Langkah Analisis Intern Dalam Pengembangan Organisasi Identifikasi faktor-faktor intern dan kegiatan yang penting

Langkah 1:

Bagaimana faktor-faktor dan kegiatan-kegiatan ini dibandingkan dengan informasi historis dan standar keunggulan intern

Langkah 2

Baik

Kekuatan Yang mungkin

Tidak baik

kelemahan yang mungkin

Bagaimana kekeuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan masalah-maslah pokok ditahap-tahap evolusi produk yang relevan

Langkah 3

Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan kapabilitas dan sumberdaya para pesaing

Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan persyaratan sukses kunci dalam bidang yang digarap

Memiliki Keunggulan

Keahlian yang dibutuhkan

keahlian yang dibutuhkan tdk ada

Keunggulan Peryaratan Kerentanan Bersaing bisnis pokok utama Profil Organisasi menjadi masukan dalam pro ses formulasi strategi

Langkah 4

Sumber: Pearce & Robinson (Karya Leslie Rue & Phyllis Holland) Strategic Management 1989.,

Langkah 1 : Identifikasi faktor-faktor Strategik Intern

 Apa saja faktor-faktor strategik itu, dimana dan dari mana berasal, mana yang perlu dievaluasi secara teliti, karena merupakan kekuatan dan kelemahan dan sebagai landasan bagi strategi y.a.d.

g.

1. 2. 3. 4.

Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan potensial itu menurut Ro binson  (1997:238-230), mencakup: Pemasaran h. Keuangan dan Akunting i. Produksi, Operasi dan Teknik   j. Personalia k. Manajemen Mutu l. Sistem Informasi Organisasi dan Manajemen Umum m. Layanan n. o. Pengembangan Teknologi  p. Manajemen Sumberdaya Manusia q. Logistik kedalam

Langkah 2-3  : Evaluasi Faktor-faktor Strategik Intern Membandingkan kinerja dengan masa lalu Perubahan dalam tahap-tahap evolusi organisaisi/perusahaan Perbandingan dengan pesaing Perbandingan dengan fakgtor-faktor kunci sukses dalam industri

Menganalisis dan Memilih Strategi (StrategyAnalysis and Choice ) (lihat David, 174-200).

MATRIK THE THREATS-OPPORTUNITIES-WEAKNESSES – STRENGHTS (TOWS) (Hitt, 182)  SO Strategi yaitu menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal (dari kejadiankejadian dan kecenderungan-kecenderungan).

WO strategi bertujuan untuk memperbaiki kelemahan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

ST strategi yaitu menggunakan kekuatan untuk mengatasi tantangan eksternal.

WT strategi merupakan taktik defensip yang langsung dimaksudkan untuk mengurangi kelemahan dan menghindari tantangan lingkungan.

Tabel 2.1 Matrik TOWS Perhatikan Matrik TOWS berikut:

STRENGHTS-S  1. Fasilitas Kurang 2. 3. 4. 5. list Strenghts  (tentukan kekuatan internal) 7. 8. 9. 10. OPPORTUNITIES-  SO STRATEGIES O  1. 1. 2. 2. 3. Use strengths to take advantage of 3. opportunities  (strategi yang 4. menggunakan kekuatan untuk 5. list memanfaatkan peluang Opportunities  6. 6. 10. 7. 8. 9. 10. THREATS-T  ST STRATEGIES  1. 1. 2. 2. 3. 3. Use strengths to avoid threats   (Strategi 4. yang menggunakan kekuatan untuk 5. list threats  mengatasi tantangan) 6. 8. 7. 9. 8. 10. 9. 10. Sumber: David Hitt, 182.

WEAKNESSES-W  1. 2. 3. 4. 5. list Weaknesses  (tentu 6.kan kelemahan internal) 7. 8. 9. 10. WO STRATEGIES  1. 2. 3.Overcome weaknesses to take advantage of opportunities   (Strategi meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang) 9. 10.

WT STRATEGIES  1. 2. 3.Minimize weaknesses and avoid threats  (Strategi meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman. 8. 9. 10.

Untuk menentukan dan memilih setrategi yang paling tepat perlu dilakukan analisis situasi sebagai beriktu:

GAMBAR 2.2 SITUATION ANALYSIS 1.

Eksternal Situation Analisys

External Strategic Factors Weighted Rating Weighted Score Comments OPPORTUNITY  10 1 10 Karena yang palinbvg mudah dilakukan 1.Partisipasi tinggi 2. 3. 4. Dst.

THEREATS 1. 2. 3. 4. Dst.

Internal Situation Analisys

2.

Internal Strategic Factors Weighted Rating Weighted Score Comments STRENGHT 1. 2. 3. 4. Dst.

WEAKNESS 1. 2. 3. 4. Dst.

Externa-Internal Situation Analisys

3.

External Situation

I 9 I II

8 III

7

6

5

4

3

2

1

IV  V

 VI

 VII  VIII IX

n t 8 e r 7 n a 6 l 5 S i 4 t u 3 a t 2  i o 1 n Selain analisis SWOT perlu dibuat matrik evaluasi strategic position dan evaluasi terhadap aksi (action evaluation) sebagai berikut: Gambar 2.12 The SPACE Matrix (The Strategic Position and Action Evaluation) FS (Financial Strenght) +6 Conservative +5 +4 +3 +2 CA +1 IS (industry (Competitive -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 Strenght) advantages) -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES (Environmental Stability)

Tabel 2.3 Faktor-Faktor Yang Membangun The SPACE Matrix Axes  Contoh:

INTERNAL STRATEGIC POSITION 

EXTERNAL STRATEGIC POSITION 

Financial Strenght (FS):  Return on investment  Leverage  Liquidity  Working capital  Cash flow  Ease of exit from market  Risk involved in business 

Enviromental Stability (ES):  Technological changes  Rate of inflation  Demand variability  Price range of competing products  Barriers to entry into market  Compettitive pressure  Price Elasticyty of demand 

Competitive Advantages (CA)  Market share  Product Quality  Product life cycle  Customer loyalty  Competitive‟s capacity utilization  Technological know-how  Control over suppliers and distributors 

Industry Strenght (IS):  Growth potential  Profit potential  Financial stability  Technological know-how  Resorurce utilization  Capital intensity  Ease of entry into market  Productivity, capacity utilization 

1. 2.

3. 4. 5.

Langkah selanjutnya adalah: Pilih salah seperangkat variable yang merupakan kekuatan fianancial (FS) Competitive Advantages (CA) , environmental stability (ES) dan Industry strength (IS). Berikan tanda rangking dari +1 (Worst/buruk) sampai dengan +6 (best/baik) pada setiap dimensi dari variabel FS dan IS. Dan berikan rangking -1 (best) sampai dengan -6 (worst) pada setiap dimensi pada variable ES dan CA. Hitung rata-rata score FS,CA, IS dan ES. Plot rata-rata score FS, CA, IS, dan ES pada sumbu pada S PACE matrix. Gambar di halaman 186.

1.

a.  b. c. d. 1.

Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation) 

Pelaksanaan atau perenarapan Stratagi  (Strategy implementation)   , seperti telah dikemukakan meliputi kegiatan: Penentuan sasaran operasional tahunan Kebijakan (policy)  organsasi/perusahaan, Memotivasi karyawan , dan Mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang t elah ditegtapkan da-pat diimplementasikan. Menentukan Tujuan (Goal ) Tujuan merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan/hasil yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Pertimbangan-Pertimbangan Dalam Menentukan Tujuan: 1. Sumber dana yang tersedia (Pendapatan) ,(2) Kebutuhan Masyarakat stakeholder (Pangsa Pasar),(3) Biaya Terendah, (4) Pelayanan terhadap pelanggan, (5) Benefit (manfaat) atau Keuntungan, (6) Innovasi yang tinggi, (7) Tanggung jawab sosial dan amsyarakatr, (8) Efisiensi Prinsip-Prinsip dalam penentuan Tujuan 1. Sesuai/cocok , yaitu sesuai dengan misi

Layak/dapat dicapai, harus dapat dicapai dengan sumberdaya. Fleksibel, harus dapat disesuaikan dengan perubahan lingkungan 4. Memotivasi, harus memotivasi karyawan untuk mencapainya. Mudah dimengerti, supaya dalam mengimplementasikannya mudah tidak bingung. 5. Terkait, tujuan harus konsisten dan mendukung misi oraganisasi. 6. 7. Dapat diukur, tujuan harus dapat diukur jelas dan kongkret apa yang akan dicapai, kapan harus dicapai, sehingga mudah diterjemahkan dalam sasaran operasional. Menentukan Sasaran Tahunan ( Annual Objective ) Membuat sasaran tahunan merupakan suatu pendelegasian kegiatan kepada semua manajer dalam organisasi. Tujuan yang masih bersifat luas tersebut perlu diterjemahkan menjadi ukuran kinerja pada suatu unit/dinas/departemen, group, tim, individu dalam organisasi. Sasaran tahunan penting bagi organisasi sebab: Menggambarkan dasar untuk pengalokasian sumberdaya. Merupakan mekanisme utama untuk evaluasi bagi manajer. Merupakan instrumen untuk memonitor perkembangan kearah pencapaian tujuan jangka panjang. Menentukan prioritas setiap dinas dan departemen. Sasaran sebaiknya bersifat: 1. Lebih spesifik daripada tujuan, 2. Dibatasi waktu, 3. Dapat diukur, 4. Dapat dikuantifikasi. 2. 3.

2.

a.  b. c. d.

Contoh : Gambar 2.13 Implementasi Strategy:

TUJUAN OGRANISASI JANGKA PANJANG:

Meningkatkan pendapatan melalui pengembangan dan penetrasi pasar 

TUJUAN TAHUNAN DIVISI C

Meningkatkan pendaapatan 50% tahun ini dan 50 % tahun berikutnya .

TUJUAN TAHUNAN DIVISI B:

Meningkatkan pendaapatan 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN DIVISI A

Meningkatkan pendaapatan 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN BAGIAN SDM:

Mengurangi absensi karyawan dari 5% menjadi 2 %

TUJUAN TAHUNAN BAGIAN PEMSAARAN :

Meningkatkan jjumlah penjualan sekitar 40% tahun ini. TUJUAN TAHUNANN BAGIAN KEUANGAN :

Memperoleh keuangan $…..dalam waktu 6 bulan . TUJUAN TAHUNAN BAGIAN PRODUKSI :

Meningkatkan efisiensi sekitar 30 % tahun ini TUJUAN TAHUNAN BAGIAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN : Mengembangkan dua jenisproduk tahun ini yang sukses dipasarkan

Motivating Insentives

 Auditing  Accounting Invesments Collection  Advertising Promotion Riset Public relation Penjualan Pengapalan Kontrol kualitas -Disain produk -Riset produk

-----------------------Sumber: Michael A. Hitt (1999: 220)

Dalam dunia pendidikan implementasi stataejik tsb dapat digambarkan sebagai berikut: Contoh : Gamabar 2.14 Implementasi Strategy: TUJUAN OGRANISASI JANGKA PANJANG:

Meningkatkan prestasi sekolah melalui pengembangan sumberdaya yang ada

TUJUAN TAHUNAN DIVISI C (Kesiswaan)

Meningkatkan jumlah kegiatan ekstra kuriluler 10 macam kegiatan pertahun TUJUAN TAHUNAN DIVISI B(Keuangan dan kesejahteraan:

Meningkatkan RAPBS sekolah 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN DIVIS A (Akademik)

Meningkatkan pprestasi siswa mniml 6.5tahun ini dan 7. tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN BAGIAN KEUANGAN:

Meningkatkan jjumlah dana yang bersumber dari orang tua siswa dan masyarakat lainnya 10% TUJUAN TAHUNAN BAGIAN KESISWAAN 

engurangi absensi karyawan dari 5% M eningkatkan juml ah kegiatan ekstrakur iku ler 10 kegiatan tahun in i dan 10 kegiatan tahun depanaan  menjadi 2 %

TUJUAN TAHUNAN BAGIAN SUMBERDAYA SEKOLAH :

Menikatkan kualifikasi guru menjadi S1 80% tahun ini. TUJUAN TAHUNAN BAGIAN  ACADEMI K DAN CURRICULUM : Meningkatkan nilai uan dan nilai belajar siswa tahun ini yang sukses dipasarkan TUJUAN TAHUNANN BAGIAN Kesejahteraan:

Memberikan tunjangan liburan minimal 1 kali satu tahun. .

Motivating Insentives

- Mencari sumber pendanaanon Rapat orang tua siswa -menye kolahkan guru. -Disain PBM -Perbaikan materi ajar 

-------------------Sumber: Michael A. Hitt (1999: 220)

3.

4. a.  b. c. d.

5.

Kebijakan (Policies ) Kebijakan merupakan arahan (guidelines), metode, prosedur, aturan, format, dan praktek administratif yang ditentukan untuk membantu dan mendorong karayawan kearah pencapaian tujuan. Jadi kebijakan merupakan instrument untuk pelaksanaan strategy.

 Alokasi Sumberdaya (Resources Allocation ) Dalam organisasi paling sedikit ada empat macam sumberdaya , yaitu: Financial resources  Physical resources  Human resources  Technological Resources 

Pengelolan Konflik (Managing conflict ) Konflik diartikan sebagai ketidak sepakatan antara dua atau lebih kelompok/karyawan dalam menghadapi masalah. Dalam menentukan tujuan tahunan biasanya sering menimbulkan konflik, sebab setiap individu memiliki harapan dan persepsi yang berbeda.  Ada tiga pendekatan pengelolan konflik dalam organisasi, yaitu:

1. 2. 3.

Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation )

2.

Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) , yang meliputi kegiatan: Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi dan penerapan strategi, termasuk Mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, serta Mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.

a.  b. c.

1.

 Avoidance Defusion  Confrontation 

Kerangka Kerja Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation Framework )  Ada tiga kegiatan utama dalam evalausi strategi, yaitu: 1. Memeriksa/menguji basis strategi organisasi yang telah digariskan. 2. Membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya. 3. Membuat koreksi untuk memastikan bahwa kinerja organisasi sesuai dengan rencana.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Banyak hal yang bisa dievaluasi, misalnya pakah pendapatan daerah meningkat, pengangguran berkurang dan lapangan kerja meningkat, perekonomian meningkat, kesejahteraan meningkat, pendidikan meningkat, transfortassi meningkat, kesehatan meningkat dll. Perhatikan Kerangka kerja Evaluasi Strategi Hitt hal 286.sbb: Peluang dan tantangan eksternal, dan kekuatan dan kelemahan internal perubahannya harus dievaluasi dan dimonitoring secara kontinyu:  Apakah kekuatan internal masih kuat?  Apakah memiliki tambahan kekuatan internal lainnya? Bila ada, apa?  Apakah kelemahan internal masih lemah?  Apakah masih ada kelemahan internal lainnya? Jika ada, apa?  Apakah peluang eksternal masih ada peluang?  Apakah ada peluang eksternal yang lain? Bila ada, apa?  Apakah ancaman eksternal masih mengancam?  Apakah ada ancaman eksternal lainnya? Bila ada, apa?  Apakah kita mudah menyerang musuh yang akan mengambil alih?

(2) Kemungkinan-Kemungkinan Implementasi Strategi Tabel 2.4 Kemungkinan-Kemunkinan Implementasi Strategi

IM PLE MEN TASI

FORMULASI STRATEGI

BAIK 

BURUK 

BAIK 

Success Roulete

BURUK 

Trouble

Failure

Sukses : Bila formulasi dan implementasi keduaduanya baik. Roulete : bila formulsi jelek, implementasi tidak terlalu mengecewakan, karena berdasarkan pengalaman. Trouble : Bila formulasi baik, implementasi kacau Failure : Bila formulasi dan implementasi sama-sama jelek.

Gambar 2.15 Model sederhana Implementasi Stratejik: Menganalisis Perubahan

Analisis Kepemimpinan Mengenalisis Budaya Organisasi Menganalisis Struktur 

Implementasi dan Evaluasi Strategi

 Analisisi Perubahan : Tidak ada perubahan 2.  Ada perubahan rutin 3. Perubahan terbatas 4. Perubahan radikal 1.

1) Analisis Struktur Organisasi:   Apakah struktur meningkatkan/merintangi keberhasilan organisasi.   Apakah personala akan bertangung jawab dalam implementsi strategi. Struktur organisasi biasanya menjelaskan dua hal: 1. Bagaimana kebijakan akn disusun? Bagaimana sumberdaya akan dialokasikan? 2.

3.

 Analisis Budaya Organisasi: Budaya organisasi adalah :

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. 2. 3.

4. 1. a.  b. 2. a.  b. c.

3. a.  b.

4. a.  b. c.

- Seperanglkat kebiasaan  Pola pikir (mindset)  Sikap dan nilai-nilai  Gaya manajemen  Kebiasaan mengambil keputusan  Perasaan dan reaksi yang mempengaruhi keputusan. Posisi dan Peran budaya organisasi Mckinsey menggambarkannya dalam ” The Seven-S Model”, yaitu: Superordinate golas, yaitu arah konsep, nilai dan aspirsi untuk mencapai tujuan. Shot saying (Tujuan) Sistem Style Staff  Skill Strategy

Beda budaya organisasi dan iklim organisasi: Iklim organisasi mengukur apakah harapan dari orang-orang sudah sesuai atau belum terpenuhi, sedangkan budaya organisasi merupakan pembentukan harapan itu sendiri. Iklim organiasi bersifat taktik dan dapat dikendalikan dalam jangka waktu pendek, sedangkan budaya organisasi bersifat strategis dan dapat dikendalikan dalam jangka waktu yang relatif panjang.  Agar risiko duaya organiasai di tolak, maka beberapa pilihan: Tidak menghiraukan bdaya Mengubah budaya organisasi agar sesuai dengan strategi Mengubah strategi agar sesuai dengan budaya organisasi.

 Analisis Gaya Kepemimpinan: Gaya Kepemimpinan Administrator, cirinya: Kaku pada aturan dan kurang inovatif. Sikap konserpatif dan takut mengambil risiko dengan tujuan mencari aman. Gaya ini cocok pada situasi continuation, raoutine change, and limited change. Gaya Kepemimpinan Analitis, cirinya: Keputusan didasarkan pada analisis logika dari informasi diperoleh. Berorientasi pada hasil dan menekankan rencana-rencana yang rinci berdimensi jangka panjang. Menekankan logika dengan pendekatan yang masuk a kal dan kuantitatif.

Gaya kepemimpinan asertif, cirinya : Lebih agresif dan memiliki perhatian yang sangat besar terhadap personil Terbuka terhadap kritik dalam pengambilan keputusan.

Gaya Kepemimpinan entrepreneur, cirinya: Menekankan pada hasil akhir Menekankan pada perubahan-perubahan sebagai nilai tambah Lebih terbuka dan tidak kaku terhadap aturan.

Untuk mencapai keberhasilan implementasi strategi menurut Thomas V. Bonoma, seorang manajer perlu membisakan diri dengan empat keahlian: 1. Kemampuan berinteraksi (interacting skill ), yaitu kemampuan berinteraksi dan berempati dengan berbagai perilaku dan sikap orang lain untuk mencapai tujuan. Kemampuan mengalokasikan (allocating skills), yaitu kemampuan yang diperlukan untuk menunjang 2. manajemen dalam menjadwalkan tugas-tugas, anggaran, waktu dan sumberdaya lainnya secara efisien. 3. Kemampuan memonitor (monitoring skills), yaitu kemampuan menggunakan informasi secara efisien untuk menyelesaikan masalah yang timbul dalam implementasi. Kemampuan mengorganisir (organizing skills) yaitu kemampuan menciptakan jaringan atau organisai 4. informal dalam rangka menyesuaikan diri dengan berbagai masalah yang mungkin terjadi. 4.

 Apakah strategi yang diformulasikan itu sesuai dengan implementasi, perlu evaluasi dan pengendalian strategi: a. Mengukur kinerja organisasi  b. Membandingkan hasil pengukuran kinerja dengan standar yang ada. Melakukan tindakan yang dianggap perlu. c. 5.

6. a.  b. c. d.

7. a.  b. c.

8. a.  b. c. d.

 Akhir dari Pengendalian:  Apakah implementasi konsisten dengan formulasi strategi?  Apakah hasil analisis lingkungan merefleksikan keadaan sebenarnya?  Apakah arah yang dinginkan organisasi tercapai?  Apakah startegi yang telah dilakukan diteruskan?

Pendekatan Dalam pengendalian strategi Mengukur kinerja organisasi Membandingkan kinerja standar dan tujuan Mengambil tindakan korektif yang diperlukan

Kriteria Evaluasi Strategi Konsisten : Sasaran dan kebijakan harus konsisten Kesesuaikan : Harus adaptif terhadap lingkungan internal dan eskternal. Kelayakan : Layak dengan sumberdaya fisik, keuangan dan sumberdaya manusia. Keunggulan : Keunggulan sumberdaya, keterampilan dan posisi.

BAB IV  PEMEBELAJARAN STRATEGI Lima Kunci Pelajaran Strategic Skill (Five Key Lesson ) 1. Resistance to change, yaitu Kecenderungan Menolak Adanya Perubahan). Hal ini terjadi karena organisasi diisi oleh banyak orang yang sudah lama terbiasa. Manajer dituntut untuk menghasilkan penkerjaan baru yang lebih meningkatkan kinerjanya dan untuk diterapkan sampai manajemer tingkat bawah.

2.

 Accountability, yaitu harus meperhatikan cara pertanggung awaban. Setiap bawahan atau anggota harus mengetahui kepada siapa, dan untuk apa anggota/bagian bertanggung jawab dalam melaksanakan tugasnya. Haru ada suatu pertanggungjawaban yang jelas. Caranya adalah dengan acountability conversation, yaitu melaksanakan suatu dialog tentang pertanggungjawaban terhadap anggota secara orang perorangan dalam penjabaran dan pelaksanaan tugas.

3.

Lingking Pin   , yaitu menyadari bahwa dirinya sebagai jembatan anatara kecakapan (kemampuan ) untuk bekerja secara efektif diantara dua tuga s yang sifatnya berbeda, yaitu dunia strategik dan dunia operasional, serta

mampu menterjemahkan kebijaksan yang bersifat strategik kedalam objektif atau sasaran yang dirasakan manfaatnya dan kepda program-program pekerjaan. Jadi manajer senior harus mempunyai dua fungsi yaitu, ke atas mamapu menyampaikan keadaan sebenarnya di bawah (lapangan), dan ke bawah dia harus mampu menjabarkan kebijaksanaan dari atas dengan jelas.

How to Makae Policy   , yaitu hal-hal yang harus diperhatikan dalam membuat atau Merumuskan Policy. Manajer harus peka terhadap macam-macam sumber data;

4.

Masyarakat: Perubahan dan perkembangan masyarakat akan mengakibatkan pula perubahan terhadap tuntutan dan harapan-harapannya.

a.

 b.

Dalam Tubuh Organisasi: Seorang manajer harus sensitif/ peka terhadap segala sesuatu yang ada dan terjadai di dalam organisasi tersebut (pendapat, persepsi,keinginan dan harapan-harapannya).

c.

 Analisis di bidang Politik: Manajemer senior tidak boleh berfikir sempit/ terbatas pada organisasi saja, tetapi harus memperhatikan hal-hal yang lebih luas, yaitu semua kebijakan pemerintah pusat, pendapat teknokrat, dan harus memperhatikan kei gan dan harapan masyarakat.

5)Need to Learn to Think Differently to Ask A Different Level of Question )  Yaitu mamapu untuk belajar untuk berpikir dan bertanya dalam dua dunia yang berbeda. Seorang manajer senior harus mampu berfikir secara berbeda dalam membuat suatu bentuk pertanyaan yang berbeda. Pertanyaan untuk organisasi tingkat operasional berbeda dengan pertanyaan yang diberikan kepada tingkat organisasi tingkat strategik. Contoh pertanyaan stategik: a.  Apa yang telah kita capai, didalam usaha kita untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan?  b. Bagaimanakan tuntutan masa sekarang dan kemungkinan di amsa yang akan datang untuk pelaksanaan tugas organisasi? Perubahan besar apa yang telah terjadi dalam masyarakat dan perlu serta membutuhkan pelayanan c. dan perhatian pemerintah? d. Dengan cara bagai mana kita harus mengorganisasi diri sendiri yang lebih baik guna mengantisipasi perubahan lingkungan secara efektif? Dari keseluruhan tuntutan masyarakat, mana yang lebih diprioritaskan dan mengapa? e. f. Dengan cara bagaimana kita menyusun kembali sumberdaya yang terbatas? g. Sampai sejauhmana kesehatan organisasi kita dalam hal:

1. 2. 3. 4. 5.

Menetapkan suatu pekerjaan yang berkualitas. Menggunakan sumberdaya kita seefisien mungkin Mengembangkan ras simpatik, berkomunikasi dan mengikutsertakan amsyarakat. Mengembangan dan meningkatkan kemampuan dan keterampilan staf dalam melaksakan tugas dengan penampilan yang lebih baik. Selalu selaras dan sejalan dengan kebutuhan masyarakat.