FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL AFACERILOR
MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII ÎN CADRUL COMPANIEI COSMOTE Coordonator ştiinţific: Absolventă:
CUPRINS Capitolul 1: Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afaceri 1.1 Definirea conceptului CRM 1.2 Orientarea firmelor spre client- tendinţă tendinţă majora în afacerile actuale 1.3 Necesitat Necesitatea ea păstrării păstrării clienţilor clienţilor 1.4 Obţinerea unui avantaj competitiv competitiv prin aplicarea managementului relaţiilor relaţiilor cu clienţii 1.5 Avantajele aplicării managementului managementului relaţiilor relaţiilor cu clienţii 1.6 Rolul tehnologiei tehnologiei informaţiei in managementul relaţiilor cu clienţii 1.6.1 1.6.1 Implem Implement entare areaa unui unui proiect proiect CRM CRM 1.6.2 1.6.2 Cei „4T” ai Managem Managementul entului ui relaţiilor relaţiilor cu clienţii clienţii (CRM), (CRM), axat pe baze baze de date de marketing 1.6.3 1.6.3 Reguli Reguli de aur pentru firme firme in abordarea abordarea management managementului ului relaţiil relaţiilor or cu clienţii clienţii (CRM) 1.6.4 1.6.4 Soluţii Soluţii web oferite oferite de o strategie strategie de management management a relaţiilor relaţiilor cu clienţii clienţii (CRM) Capitolul 2: Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii 2.1 Atragerea noilor clienţi 2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi 2.3 Creşterea valorii aportate de clienţi prin dezvoltarea relaţiilor cu aceştia 2.4 Asistenţa tehnică 2.5 Gestiunea creanţelor Capito Capitolul lul 3: Manage Managemen mentul tul exigen exigentel telor or clienti clientilor lor firmel firmelor or presta prestatoa toare re de servicii 3.1 Exigentele in continua schimbare ale clientilor 3.2 Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei 3.3 Caracteristicile serviciilor si implicatiile acestora asupra relatiilor cu clientii 3.4 Strate Strategii gii ale ale manage managemen mentul tului ui relati relatiilo ilorr cu client clientii ii ale ale firmelo firmelorr prestat prestatoar oaree de servicii 3.5 Concentrarea organizatiei pe satisfacerea clientului in proportie de 100% 3.6 3.6 Loia Loiali lita tate teaa clie client ntil ilor or si im impo port rtan anta ta pe care care o prez prezin inta ta pent pentru ru succ succes esul ul organizatiei
2
CUPRINS Capitolul 1: Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afaceri 1.1 Definirea conceptului CRM 1.2 Orientarea firmelor spre client- tendinţă tendinţă majora în afacerile actuale 1.3 Necesitat Necesitatea ea păstrării păstrării clienţilor clienţilor 1.4 Obţinerea unui avantaj competitiv competitiv prin aplicarea managementului relaţiilor relaţiilor cu clienţii 1.5 Avantajele aplicării managementului managementului relaţiilor relaţiilor cu clienţii 1.6 Rolul tehnologiei tehnologiei informaţiei in managementul relaţiilor cu clienţii 1.6.1 1.6.1 Implem Implement entare areaa unui unui proiect proiect CRM CRM 1.6.2 1.6.2 Cei „4T” ai Managem Managementul entului ui relaţiilor relaţiilor cu clienţii clienţii (CRM), (CRM), axat pe baze baze de date de marketing 1.6.3 1.6.3 Reguli Reguli de aur pentru firme firme in abordarea abordarea management managementului ului relaţiil relaţiilor or cu clienţii clienţii (CRM) 1.6.4 1.6.4 Soluţii Soluţii web oferite oferite de o strategie strategie de management management a relaţiilor relaţiilor cu clienţii clienţii (CRM) Capitolul 2: Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii 2.1 Atragerea noilor clienţi 2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi 2.3 Creşterea valorii aportate de clienţi prin dezvoltarea relaţiilor cu aceştia 2.4 Asistenţa tehnică 2.5 Gestiunea creanţelor Capito Capitolul lul 3: Manage Managemen mentul tul exigen exigentel telor or clienti clientilor lor firmel firmelor or presta prestatoa toare re de servicii 3.1 Exigentele in continua schimbare ale clientilor 3.2 Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei 3.3 Caracteristicile serviciilor si implicatiile acestora asupra relatiilor cu clientii 3.4 Strate Strategii gii ale ale manage managemen mentul tului ui relati relatiilo ilorr cu client clientii ii ale ale firmelo firmelorr prestat prestatoar oaree de servicii 3.5 Concentrarea organizatiei pe satisfacerea clientului in proportie de 100% 3.6 3.6 Loia Loiali lita tate teaa clie client ntil ilor or si im impo port rtan anta ta pe care care o prez prezin inta ta pent pentru ru succ succes esul ul organizatiei
2
Capitolul 4: Managementul valorii clienţilor companiei COSMOTE 4.1 Prezentarea companiei şi a misiunii sale în afaceri 4.2 Analiza S.W.O.T. a companiei COSMOTE 4.3 Modelarea procesului de creare a valorii clienţilor companiei COSMOTE 4.4 Soluţii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania COSMOTE 4.5 Analiz Analizaa compar comparati ativă vă a abordă abordării rii manage managemen mentul tului ui relaţi relaţiil ilor or cu clienţ clienţii ii în companiile VODAFONE, ORANGE, COSMOTE şi ZAPP Capitolul 5: Propuneri de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei COSMOTE Bibliografie
3
Capitolul 1: Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afaceri 1.1 Definirea conceptului CRM Managementul relaţiilor cu clienţii (CRM= Customer Relationship Management) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme şi se bazează pe crearea si dezvoltarea unor relaţii personalizate cu clienţii în scopul creşterii profitabilităţii acestora . O strategie de tip CRM permite unei firme o adaptare rapidă a comportamentului organizaţional la schimbările apărute pe piaţă şi astfel firma va putea satisface mult mai bine doleanţele si exigenţele clienţilor săi. Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucereşti un client decât sa menţii unul existent”, în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie de ramură şi produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent. Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel: Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfăşurării afacerilor. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un producător la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite acţiuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promoţionale, reduceri de preţ, puncte de fidelitate etc. In ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategii care determină entuziasmul clientului care poate fi provocat prin oferte surprinzătoare adresate acestuia şi care generează împărtăşirea entuziasmului său in grupurile sale de referinţă.
III Entuziasmul clienţilor
II I
Fidelizarea clienţilor
Satisfacerea clienţilor
4
Fig 1.1 Etapele abordării clienţilor din perspectiva CRM Adoptarea unui proiect CRM este determinată de recunoaşterea faptului că relaţiile personalizate cu clienţii reprezintă unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relaţii individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creşterea gradului de fidelizare şi retenţie a clienţilor. Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potenţialilor clienţi, atragerea acestora printr-o ofertă deosebită, observarea nevoilor acestora şi rezolvarea lor astfel încât clienţii sa fie entuziasmaţi. Elementul cel mai important al unei strategii CRM este comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clienţii potenţiali şi actuali, în vederea atragerii şi fidelizării lor. Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor dar constată că şi concurenţii procedează la fel. Rezultatul constă într-o lipsă totală de diferenţiere, în loc de competitivitatea aşteptată. Gregory Carpentier într-un articol „Changer les regles du jeu” 1 publicat in revista „Les Echos” este de părere că trebuie aplicată o strategie CRM în acest context. Înainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt rezultatul unui proces de învăţare. Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigenţele clienţilor astfel încât acest proces de învăţare sa se efectueze în profitul firmelor. Dacă scopul „jocului” rămâne satisfacerea şi fidelizarea clienţilor, rolul unei strategii CRM este de a redefini continuu regulile „jocului”. Jean Marc Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client” 2 este de părere că o firmă trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii care merită relaţii personalizate şi într-o mai mică măsură pe clienţii adepţi ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie să le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca concurenta. Cât despre clienţii ocazionali aceştia nu merită decât un tratament de genul unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii. Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces ce se derulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea relaţiilor cu clienţii 3:
www.les_echos.fr 2 J. M. Lehu – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996 3 M. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001 1
5
STADIUL 1
STADIUL 2
Culegerea şi prelucrarea datelor despre comportamentul clienţilor şi veniturile generate de aceştia în trecut
Elaborarea şi actualizarea continuă a profilului nevoilor şi exigenţelor clienţilor
STADIUL 4
STADIUL 3
Asigurarea corelării activităţii personalului angajat în celelalte trei stadii
Adaptarea şi îmbunătăţirea permanentă a serviciilor oferite clienţilor
Fig. 1.2 Procesul de management al relaţiilor cu clienţii Elementul de legătură în dezvoltarea unor bune relaţii cu clienţii este reprezentat de informaţii –atât datele interne, cât şi cele externe referitoare la clienţi. Dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea instrumentelor informaţionale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie „dominată de tehnologie”.
1.2 Orientarea firmelor spre client- tendinţă majora în afacerile actuale În afacerile actuale o tendinţă majoră o constituie orientarea firmelor spre client. Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un client intern sau extern, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o organizaţie non profit 4. Acest lucru ar trebui să însemne că în tot ceea ce se face – stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, participarea la întâlniri sau discuţii cu conducerea – să se aibă in vedere solicitările şi pretenţiile clienţilor. Teoria de la baza orientării spre client spune ca acesta abordare ar trebui să domine în orice organizaţie. La drept vorbind, servirea clienţilor este raţiunea pentru care exista organizaţiile, sau măcar o parte din acestea. Ca să-şi respecte promisiunile făcute clienţilor, organizaţia şi conducerea ei trebuie sa adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de 4
A. Olaru – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2003 6
exigenţele acestuia. Organizaţiile care procedează astfel au mai mari şanse să supravieţuiască in perioadele dificile şi să prospere în perioadele de creştere. De exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute (Institutul de Planificare Strategica), ne arată că organizaţiile care ajung să fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de înaltă calitate oferite clienţilor şi-au mărit cota de piaţă rapid şi au obţinut profituri semnificativ mai mari decât concurenţii cotaţi mai slab. Mai mult, studiul a arătat că pierderea a 2/3 dintre clienţii companiilor a fost cauzată de indiferenţa faţă de aceştia, manifestată în mai multe feluri; numai 9% dintre clienţi si-au ales alţi furnizori din cauza preţurilor mai mici oferite de aceştia. Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori se cere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea unui venit suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă mult din timpul preţios al conducerii companiei, dar şi deteriorarea stării de spirit a celor ocupaţi cu activitatea respectiva, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizaţiei: personalul. Daca o organizaţie capătă reputaţia de a nu fi demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii corespunzătoare, clienţii încep să adopte o atitudine critică, iar angajaţii aflaţi în contact direct cu ei sunt cei mai afectaţi de acest lucru. Aceasta poate însemna stres şi creşterea fluctuaţiei forţei de muncă.
1.3 Necesitatea păstrării clienţilor Firmele nu trebuie să acorde importanţă numai îmbunătăţirii relaţiilor cu partenerii din lanţul de aprovizionare, ci şi stabilirii unor legături mai strânse şi mai durabile cu consumatorii finali. În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multă indiferenţă din mai multe motive: fie că furnizorii erau puţini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilităţi limitate de alegere a acestora, fie că ceilalţi furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca şi furnizorul iniţial, fie că piaţa se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor. Dacă o firmă pierdea săptămânal o sută de clienţi şi câştiga alţi o sută, activitatea ei era considerată satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulaţie” a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma şi-ar fi păstrat toţi cei o sută de clienţi fără a mai câştiga vreunul. În prezent, firmele trebuie să acorde o atenţie sporită indicelui de infidelitate al clienţilor şi să caute metode de a reduce nivelul acestuia. În acest sens există patru etape ce trebuie parcurse 5: 5
Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999 7
•
•
•
•
organizaţia trebuie să definească şi să măsoare indicele de păstrare al clienţilor; firma trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei şi să găsească mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru în cazul clienţilor care se mută din zonă sau se retrag din afaceri. În schimb se pot face multe în cazul clienţilor care nu mai apelează la o firmă din cauza serviciilor sau produselor de slabă calitate, a preţurilor exagerate , etc. Este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea clienţilor pierduţi din diferite motive; firma trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziţionează constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit număr de ani; firma trebuie să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Atât timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat, firma le poate suporta.
Necesitatea păstrării clientelei devine esenţială din clipa în care firmele şi-au dat seama de faptul că atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decât păstrarea unuia deja existent. În unele situaţii, când valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecvenţa achiziţiilor este mică, castul atragerii unor noi clienţi este de 17 ori mai mare. De regulă, managementul relaţiilor cu clienţii ofensiv costă mai mult decât cel defensiv, datorită cheltuielilor şi eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfăcut să renunţe la furnizorul curent. Astfel, se manifestă în prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru păstrarea clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld şi Sasser 6, reducerea cu 5% a pierderii clienţilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din păcate, sistemele contabile ale firmelor nu oferă nici o informaţie în privinţa valorii aferente clientiotr fideli. Dat fiind faptul ca păstrarea clienţilor este obiectivul cel mai important se recomandă două căi de acţiune pentru realizarea acestuia: 1. plasarea unor obstacole în calea plecării clienţilor. Ei manifestă o dorinţă mai scăzută atunci când acest lucru implică cheltuieli de capital şi de căutare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate. 2. o abordare mai bună constă în creşterea nivelului de satisfacţie oferit clienţilor. Unei firme concurente îi va fi mult mai dificil să depăşească această barieră oferind preţuri mai avantajoase sau prezentând perspective mai atrăgătoare. 6
F. Reicheld, E. Sasser – “Quality comes to Customer Services”, Harvard Business Review, 1991 8
1.4 Obţinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relaţiilor cu clienţii Avantajul competiţional are la bază diferenţierea. Preţurile mici constituie unele din formele de diferenţiere, dar deseori nu poate fi păstrat, exceptând una sau doua organizaţii care domină piaţa şi care sunt capabile să realizeze un beneficiu deplin din economiile făcute pe scară largă. În plus un preţ scăzut este echivalent adesea cu marje scăzute de profit. Organizaţiile care se bazează pe practicarea unor preţuri mici pentru a obţine un avantaj competitiv sunt vulnerabile în faţa competitorilor deja existenţi sau nou-intraţi care nu au economii prea mari, dar care pot obţine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distribuţie sau alte puncte de desfacere şi printr-o tehnologie superioară. Cel mai dăunător lucru pentru toate aceste organizaţii care se diferenţiază între ele prin preţuri scăzute îl constituie faptul că deseori consumatorii asimilează uneori preţurile scăzute cu un nivel calitativ scăzut, indiferent dacă există o justificare sau nu pentru aceasta presupusă rezoluţie. În concluzie, diferenţierea este periculoasă dacă se bazează exclusiv pe preţ. Astfel, putem defini diferenţierea ca fiind oferirea a ceva care este unic şi valoros pentru client (altceva decât preţul). Beneficiile diferenţierii, în special dacă poate fi menţinută, sunt: permite organizaţiei să impună un preţ mai mare (şi, prin urmare, să-şi asigure marje mai mari); organizaţia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un preţ dat; organizaţia se va bucura de o mai mare loialitate a clienţilor săi în timpul perioadelor mai dificile care apar în mod ciclic sau sezonier; daca organizaţia trece pe o poziţie de monopol într-un mediu concurenţial, atunci clienţii avuţi mai înainte vor cumpăra în continuare orice oferă organizaţia respectiva. Printre modalităţile de generare a unui avantaj competiţional de durată, din deservirea clienţilor 7 putem enumera: 1. îmbunătăţirea continuă prin aducerea clienţilor în organizaţie. Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- să muncim mai degrabă mai din greu decât mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clienţii noştri doresc de la noi acum şi pentru viitor. •
•
•
•
7
Ghidul “Relaţiile perfecte cu clienţii”, Ed. Rentrop&Stranton, Bucureşti, 1999 9
A obţine opiniile clienţilor înseamnă să aflăm de ce produse şi servicii au nevoie clienţii noştri şi cum ar putea fi extinse produsele şi serviciile noastre şi la alţi clienţi. 2. creativitatea continuă în a face astfel încât să satisfacă dorinţele şi aşteptările clienţilor în continuă creştere. Nishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arată că „factorul cel mai important în înţelegerea atitudinii consumatorilor şi în întocmirea unei strategii de piaţă nu îl constituie analiza logică, ci acţiunile creative”. Dacă răspunzi la nevoile clienţilor înseamnă că acţionezi prea încet pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizaţiile au mai degrabă nevoie de creativitate decât de răspuns, de provocare decât pasivitate. 3. sa se promită un avantaj clar clienţilor şi apoi să li se ofere. Multe organizaţii nu îşi iau nici un fel de angajamente( „nu putem promite”) sau îşi iau angajamentul că vor face ceva şi apoi nu vor reuşi să îşi ţină promisiunea. Poţi obţine un avantaj competiţional de invidiat dacă ţi se va duce vestea că iţi ţii promisiunile şi că iţi iei doar angajamente care vizează creşterea avantajelor pe care le au clienţii tăi. Organizaţiile pot câştiga contracte dacă promit servicii, dar pot păstra contractele daca îşi ţin promisiunile. Tipurile de criterii de performanţă care vor oferi organizaţiei un avantaj competitiv sunt: i. toate documentele provenite de la clienţi care necesită un răspuns trebuie rezolvate în cel mai scurt timp posibil; ii. daca nu se poate da un răspuns complet în termenul anunţat, atunci soluţia dată va specifica data limită când vor primi un răspuns complet; iii. trebuie sa răspundă exact persoana căreia i s-a adresat corespondenţa şi nu altcineva în numele acesteia; iv. în acelaşi sens, clienţilor trebuie să li se dea numele persoanei care se ocupă de problemele lor şi care poate răspunde la întrebări în numele lor. Pentru organizaţiile dedicate deservirii clienţilor, împuternicirea nu este doar un simplu cuvânt. Ea începe din momentul recrutării persoanelor, ba chiar înainte de acest moment, pentru că este posibil ca unii dintre cei care fac selecţionările să nu ştie care este mentalitatea exactă pentru o deservire eficientă a clienţilor. După ce au fost selectaţi cei care par să promită, trebuie sa fie pregătiţi nu numai în tehnicile de abordare a clienţilor ci şi în cunoaşterea produsului /serviciului. Pentru ca personalul să deservească în mod eficient clienţii, trebuie să fie reunite o serie de condiţii 8: 8
J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001 10
trebuie să fie convinşi să aibă o „vedere totală” a deservirii clienţilor şi nu doar o perspectivă limitata; trebuie să cunoască ce se întâmplă şi în alte părţi ale organizaţiei pentru a putea răspunde la întrebări referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente; trebuie să li se permită să ia decizii (chiar şi decizii care implică resurse financiare importante) fără a „trimite” clientul la un concurent. 4. crearea obiceiului de a fi atenţi la detalii în abordarea clienţilor. Grija faţă de client („customer care”) înseamnă în cele din urmă atenţie la detalii. Cu cât deservirea clienţilor este mai bună, cu atât se observă mai repede când se face o greşeală. In plus clienţii devin mai pretenţioşi pe zi ce trece. Dacă faci 99 de lucruri corect şi doar unul greşit, de acesta îşi va aminti clientul tău, iar restul nu va conta deloc. În acest caz, eşalonul superior de conducere, mergând pe baza exemplului personal, trebuie să facă următoarele lucruri: să le vorbească frecvent clienţilor şi personalului, reamintind eforturile care se fac pentru deservirea lor, recunoscând eforturile şi răspândind vestea despre concentrarea organizaţiei pe relaţiile perfecte cu clienţii. să-şi asculte clienţii şi angajaţii, să afle ce gândesc, ce este important pentru ei, şi cum ar putea îmbunătăţi lucrurile. să introducă obligaţia oficială ca toţi managerii să-şi petreacă cel puţin o treime din timpul lor cu clienţii sau cu personalul din prima linie de deservire a clienţilor. să caute dovezi de îmbunătăţire a deservirii clienţilor prin stimularea angajaţilor, şedinţe pe echipe, iniţiative individuale. să fie atenţi tot timpul la concurenţă şi de preferinţă să fie cu câţiva paşi înaintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clienţilor. •
•
•
•
•
•
•
•
1.5 Avantajele aplicării managementului relaţiilor cu clienţii Dezvoltarea relaţiilor conduce la creşterea loialităţii clienţilor, care, la rândul ei, va avea ca rezultat o creştere a profitabilităţii firmei. Companiile trebuie să-şi stabilească drept obiectiv prioritar fidelizarea clienţilor, pentru că, din dezvoltarea relaţiilor apar mai multe avantaje: reducerea costurilor - aşa cum am menţionat, costurile furnizării serviciilor către un client existent sunt mai mici decât cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, şi din •
11
•
•
•
eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998) 9 susţine că în relaţiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor şi respectării unor procese care îl implica atât pe furnizor cât şi pe client. De exemplu, controlul calităţii, care ar fi făcut, in mod normal, faţă de furnizor, cât şi de client, ar putea fi împărţit între cei doi. reducerea timpilor de producţie - una din caracteristicile managementului relaţiilor cu clienţii este implicarea clienţilor în dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are şansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piaţă şi odată ajuns acolo de a-i îmbunătăţii atractivitatea. reducerea riscului în afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului ca organizaţia să piardă clienţi în favoarea concurenţilor. Prin urmare în loc de a cheltui pentru atragerea de clienţi noi, se obţin venituri mai mari de la cei existenţi. creşterea numărului de clienţi satisfăcuţi - un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea şi livrarea unui serviciu să-i sporească nivelul de satisfacţie, ceea ce în cazul organizaţiilor comerciale, înseamnă revenirea lui şi in viitor. Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor are rolul de a-i ajuta să părăsească sistemul sau organizaţia cât mai curând posibil.
1.6 Rolul tehnologiei informaţiei in managementul relaţiilor cu clienţii În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaţiei îi revine un rol fundamental în scopul maximizării profitabilităţii printr-o segmentare fină a pieţei. Suntem în era tehnologiei informaţiei care implică o legătură strânsă între o firmă şi clienţii săi, datorită apariţiei bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitele de date, facilităţilor oferite de Internet, etc. Toate aceste tehnologii, determină creşterea cotei şi profitabilităţii clienţilor. Tehnologia informaţiei asistă diferite procese de management a datelor şi cunoştinţelor, îndreptate spre înţelegerea nevoilor clienţilor, astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi adoptate. În plus, utilizarea tehnologiei informaţiei face posibilă culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea achiziţiei şi menţinerii clienţilor. Cercetările efectuate arată că o creştere cu 5% a gradului de păstrare a clienţilor determină o creştere a profitului în termeni ai valorii nete prezente, între 20-125%. Cu toate că managerii cunosc importanţa menţinerii clienţilor de, puţini cunosc impactul asupra profitului a relaţiilor strânse cu clienţii. Drept consecinţă, 9
M. Gordon – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998
12
de multe ori ei nu adoptă cele mai eficiente strategii de achiziţie şi fidelizare a clienţilor. Datorită efectului benefic al păstrării clienţilor asupra profitabilităţii, organizaţiile apelează din ce în ce mai mult la tehnologia informaţiei pentru a mări loialitatea clienţilor. Pentru a îmbunătăţi păstrarea clienţilor sunt necesare trei etape: măsurarea ratei de păstrare a clienţilor, identificarea cauzelor care au determinat nemulţumirea clienţilor şi aplicarea unor acţiuni corective. Pentru a măsura rata de păstrare a clienţilor un grup de cercetători în domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe care l-au denumit „Retention Gram” care permite managerilor să determine impactul unor factori de reţinere a clienţilor asupra profitabilităţii: costul de achiziţie, numărul noilor clienţi cuceriţi, profitabilitatea clienţilor reţinuţi precum şi rata de reţinere a clienţilor. Pentru a facilita procesele în cadrul acestui model se impune automatizarea forţei de vânzare si crearea unor centre de contact, bazate pe tehnologii web şi client-server. Modelul Retention Gram implică crearea unei platforme IT formată din reţele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) şi software ce oferă soluţii CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica noi oportunităţi de găsire şi fidelizare a clienţilor. Un alt model care descrie legăturile între atitudinele angajaţilor, reţinerea clienţilor, loialitatea lor şi profitabilitatea firmei, este lanţul „service-client-profit” elaborat de Harvard Business School 10. In cadrul acestui model sunt evidenţiate cinci elemente cheie: clienţii, angajaţii, inovaţiile, performanţa financiară şi valorile organizaţiei, precum şi obstacolele care intervin în relaţia organizaţie - clienţi. Firmele trebuie să ştie ce acţiuni de management trebuie să întreprindă (Ex: Investiţii în trainingul în domeniul IT a forţei de vânzare, apelarea pentru acţiuni eCRM la un Web Call Center, etc) pentru a îmbunătăţi satisfacţia clienţilor, reţinerea şi fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat companiei Roebuck & Co., unde rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legături între gradul de satisfacţie al clienţilor ca urmare a soluţiilor e-CRM aplicate şi indicatori ai profitabilităţii firmelor respective. Atitudinea angajaţilor faţă de firmă a fost considerată critică pentru modul de abordare al clienţilor, în timp ce impresia clienţilor datorată strategiilor e-CRM a afectat pozitiv reţinerea lor. Modelul este utilizat ca un sistem de previzionare a creşterii veniturilor: o creştere cu 5 unităţi a atitudinii angajaţilor determină o creştere de 1,3 unităţi în impresia clienţilor şi 0,5 unităţi în creşterea veniturilor, iar în cazul în care sistemul de baze de date clienţi este integrat se poate ajunge până la o creştere de 4 unitati în impresia clienţilor care determină o creştere semnificativă a veniturilor. 10
www.crmlearning.com/ecrm-models.html
13
1.6.1 Implementarea unui proiect CRM La un proiect CRM vor participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări, Marketing, Asistenţă Tehnică, Finanţe-Contabilitate, precum şi specialişti în domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei. În structura organizatorica a firmei vor avea loc unele schimbări temporare, creându-se o structura matricială specifică managementului prin proiecte 11.
Fig. 1.3 Modelul unui proiect CRM Un proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune trei etape: prima este planificarea proiectului, în care se stabilesc obiectivele, se selectează managerul de proiect, se definesc sarcinile tuturor participanţilor şi se fixează standardele de performanţă din perspectiva managementului valorii clienţilor; a doua etapă constă în derularea efectivă a proiectului , în cadrul căreia sunt urmărite termenele de realizare a diferitelor activităţi, iar ultima etapă este cea de evaluare a eficienţei proiectului şi a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei organizaţii. Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinată în funcţie de două dimensiuni: 1. numărul departamentelor implicate; dacă obiectivul fundamental în cadrul unui proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienţi în vederea personalizării ofertelor cu ajutorul unei aplicaţii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de marketing şi a unor specialişti în R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica, Galati, 2003 11
14
tehnologia informaţiei este suficientă; în schimb, dacă se urmăreşte previziunea comportamentului clienţilor, analiza multidimensională a informaţiilor obţinute în urma contactelor cu clienţii şi determinarea profitabilităţii lor, este necesară implicarea unui număr mai mare de departamente. 2. numărul componentelor sistemului CRM – se referă la subsistemele ce urmează să fie încorporate în cadrul sistemului informatic destinat activităţilor specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzacţiilor realizate de clienţi, subsistemul de comunicare on-line cu clienţii, subsistemul de management a promoţiilor şi programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vânzărilor, subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza multidimensională a informaţiilor referitoare la clienţi, etc). Cu cât numărul departamentelor implicate în proiect şi a componentelor sistemului CRM este mai mare, cu atât proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri centrate pe satisfacerea deplină a nevoilor şi exigenţelor clienţilor. Selecţia managerului de proiect CRM reprezintă o sarcină dificilă pentru top-managementul unei firme orientate spre clienţi; procesul de selecţie va fi realizat de specialişti în Resurse umane şi decidenţi ai managementului de vârf. Responsabilităţile majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmărit cu resursele disponibile, în condiţiile constrângerilor de timp, buget şi tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate în proiect pentru a elimina posibilitatea apariţiei unor situaţii de supraalocare a resurselor, luarea rapidă a deciziilor atunci când apar perturbaţii în desfăşurarea proiectului şi rezolvarea oricărei stări conflictuale potenţiale, având în vedere că un proiect CRM necesită specialişti din departamente diferite, a căror interese pot fi divergente. La un proiect CRM pot participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări, Marketing, Finanţe-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum şi specialişti în domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Departamentul Vânzări trebuie să îşi gestioneze activităţile cu sisteme de automatizare a vânzărilor 12, cu ajutorul cărora se identifică oportunităţile de vânzare pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau parţial satisfăcute şi se înregistrează toate informaţiile legate de procesul de vânzare, care vor fi exploatate ulterior în cadrul strategiei CRM. Angajaţii din acest departament implicaţi într-un proiect CRM utilizează tehnologiile informatice pentru gestiunea vânzărilor în cadrul conturilor-cheie de clienţi, înregistrarea oportunităţilor de vânzări, organizarea listelor de contacte şi previziunea pe termen scurt a vânzărilor. 12
http://www.salesforce.com/products/sales-force-automation.jsp 15
Automatizarea vânzărilor presupune optimizarea sarcinilor angajaţilor din cadrul departamentului de vânzari, precum: managementul clienţilor potenţiali şi efectivi, procesarea comenzilor, monitorizarea şi controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea vânzărilor. Direcţiile de acţiune ale unui sistem de automatizare a vânzărilor în cadrul unui proiect CRM sunt 13: a. Orientarea spre tranzacţie a procesului de vânzare - prin intermediul unor aplicaţii software, permite colectarea datelor de la reprezentanţii de vânzări şi o mai bună vizualizare a derulării relaţiei cu clienţii; b. Interconectarea proceselor de vânzare - se urmareşte conectarea activităţii de vânzări cu activităţile de marketing, suport clienţi, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces este foarte important în reducerea ciclului de vânzare-livrare şi în creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor; c. Crearea unei baze de date - automatizarea vânzărilor eficientizează activitatea reprezentanţilor de vânzări, crescând astfel rata de succes şi valoarea contractelor încheiate. În acelaşi timp, accesul managerilor la această bază de date eficientizează propriile activităţi întrucât aceştia pot lua decizii în timp real pe baza monitorizării activităţii agenţilor de vânzări.
Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaţiei şi
comunicaţiilor pentru realizarea unor programe de atragere şi fidelizare a clienţilor, prezentările comerciale ale promoţiilor pe website-uri constituind modalităţi de promovare eficiente în mediul e-business. Specialiştii în marketing implicaţi într-un proiect CRM pot iniţia şi alte acţiuni, precum crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clienţilor, analiza valorii diferitelor segmente de clienţi, optimizarea canalelor de distribuţie, personalizarea ofertelor, astfel încât să obţină un răspuns eficient din partea clienţilor. Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului de marketing sunt: a. Rata de loialitate a clienţilor ridicată Orice manager de marketing conştientizează faptul că migrarea clienţilor către concurenţi determină pierderi semnificative ale veniturilor potenţiale şi devine imposibilă recuperarea investiţiilor iniţiale în atragerea clienţilor. În prezent, companiile utilizează tehnologii predictive sofisticate care evidenţiază profilul clienţilor predispuşi să migreze către concurenţi; diminuarea acestui risc poate fi obţinută prin acţiuni de marketing personalizate destinate motivării acestei categorii de clienţi. b. Previziunea comportamentului clienţilor 13
Panait M. – „CRM şi automatizarea forţei de vânzare ”, articol în revista Markmedia.ro
16
În condiţiile actuale în care managerii de marketing ai firmelor urmăresc anticiparea nevoilor clienţilor, previziunea comportamentului lor devine o responsabilitate majoră. Modelarea comportamentului clienţilor se bazează pe următoarele aspecte: analiza coşului de cumpărături şi a înclinaţiilor de consum ale clienţilor, observarea achiziţiilor repetitive, analiza şi evaluarea mixului de marketing practicat în diferite perioade de timp. c. Modelarea valorii clienţilor şi determinarea profitabilităţii lor Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziţiile trecute ale clienţilor şi costul ridicat al aplicaţiilor informatice destinate activităţilor specifice CRM nu au constituit obstacole în calea construirii unor programe de management a valorii clienţilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de viaţă: atragerea noilor clienţi, fidelizarea celor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor de afaceri cu aceştia în timp. d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienţii Evoluţia preferinţelor clienţilor îşi pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente canale de comunicare. Realizarea unei comunicări de marketing prin canale multiple (on-line şi off-line) generează o creştere a interactivităţii relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi. e. Nivelul ridicat al personalizării mesajelor de marketing Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de marketing la preferinţele individuale ale clienţilor. Tehnologiile de personalizare aplicabile bazelor de date şi website-urilor accesează informaţiile obţinute cu acordul clienţilor, respectând principiul marketingului bazat pe permisiune, şi le utilizează în vederea creării unor oferte adaptate fiecărui segment de clienţi. f. Realizarea de vânzări adiţionale Unul dintre obiectivele majore urmărite de managerii de marketing constă în fructificarea oportunităţilor de realizare a vânzărilor adiţionale, care oferă o imagine clară asupra produselor sau serviciilor ce reuşesc să determine creşterea profitabilităţii clienţilor. Înţelegerea modului în care clienţii răspund promoţiilor ce vizează vânzările adiţionale constituie una din premisele evaluării unui proiect CRM. Angajaţii din Departamentul Finanţe-Contabilitate implicaţi în proiect trebuie să furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienţilor în fiecare etapă a ciclului lor de viaţă, să prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile estimate. Principalii indicatori care trebuie determinaţi în cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere şi retenţie a clienţilor, rata profitabilităţii clienţilor şi rata de revenire în urma investiţiilor efectuate în optimizarea relaţiilor cu clienţii14. 14
http://www.crm2day.com/crm_ROI 17
De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie să ofere posibilitatea urmăririi activităţilor sale specifice pe centre de profit, generând rapoartele atât de necesare unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vânzărilor în raport cu investiţiile, clasamentul clienţilor în funcţie de cifra de afaceri generată de tranzacţiile cu aceştia, analizele de vânzări pe grupe şi subgrupe de produse, etc. Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de interacţiune cu clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a fluxurilor de informaţii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicaţi în proiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii, în funcţie de necesităţile utilizatorilor săi finali, la nivel strategic, tactic şi operaţional, achiziţia echipamentelor hardware şi implementarea aplicaţiilor software, configurarea reţelelor, testarea sistemului, trainingul utilizatorilor săi şi crearea unui plan care să monitorizeze, evalueze şi actualizeze componentele sistemului informatic. În cazul în care într-o organizaţie nu există un departament IT, se apelează la serviciile unei firme specializate care poate pune la dispoziţie informaticieni foarte bine pregătiţi, cu experienţă în alte proiecte CRM. Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficientă dintre informaticieni şi angajaţii celorlalte compartimente implicate în proiect; în cazul în care apar divergenţe de opinii între aceştia, managerul de proiect trebuie să le soluţioneze rapid astfel încât derularea proiectului să nu fie afectată. Principalul rol al specialiştilor din Departamentul Resurse Umane în cadrul unui proiect CRM constă în dezvoltarea de programe de training pentru toţi participanţii la proiect, care contribuie la formarea unei „mentalităţi” de orientare a tuturor acţiunilor întreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clienţilor. De asemenea, recrutarea şi selecţia managerului de proiect, precum şi a membrilor echipei de proiect, constituie responsabilităţi majore ale specialiştilor în domeniul resurselor umane; în faza finală a proiectului CRM, angajaţii acestui departament trebuie să stabilească modalităţile de recompensare atât a managerului de proiect cât şi a echipei în funcţie de performanţele obţinute. Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie să-şi aducă aportul la un proiect CRM prin conceperea unor produse şi servicii inovative, care să depăşească aşteptările clienţilor; capacitatea inovaţională este un factor care conduce atât la atragerea, cât şi la loialitatea clienţilor. În mod tradiţional, conceptul de inovaţie este asociat cu noi produse sau tehnologii. Noul context concurenţial a adus însă o schimbare de perspectivă, impunându-se conceptul de proces de inovare orientat către clienţi - „ customer innovation”, care se referă la un set de concepte şi practici care ajută companiile să răspundă provocărilor generate de creşterea exigenţelor clienţilor. În cadrul unui 18
proiect CRM, procesul de inovare orientat către clienţi reprezintă calea prin care cunoaşterea depozitată în mintea clienţilor este preluată şi transformată în experienţele căutate de către aceştia. În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important îl are feed-back-ul furnizat de clienţi, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite. Cuantificarea răspunsului clienţilor la iniţiativele în domeniul CRM reprezintă une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect. Tabel 1 - Modalităţi de apreciere a eficienţei unui proiect CRM
Factor de evaluare a Exemplu proiectului CRM 1. Valoarea pe termen Se estimează că aplicarea unui proiect mediu şi lung a CRM în cadrul unei firme va conduce la o proiectului creştere a ratei de acceptare a ofertelor de către ţinta de clienţi vizată cu x % pe an, ceea ce ar echivala la o creştere medie a veniturilor cu peste y % pe an. 2. Aderarea obiectivelor Top managementul unei firme apreciază că proiectului la obiectivele aplicarea unui proiect CRM va permite firmei atingerea obiectivului fundamental care constă în creşterea cotei de piaţă, prin intermediul unor campanii destinate reducerii ratei de migrare a clienţilor şi de atragere de noi clienţi. 3. Abilitatea proiectului Implementarea unui proiect CRM va de a furniza un răspuns determina practicarea unor relaţii eficient clienţilor personalizate cu clienţii, prin intermediul personalului din Departamentul Customer Care, website-ului, Call Center-ului, etc. Bill Gates 15 propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiţi informaţie şi cumpăraţi timp în schimbul ei. Folosiţi instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe clienţi să-şi rezolve singuri problemele şi rezervaţi-vă timpul dedicat contractelor personale pentru a răspunde unor necesităţi şi mai importante ale clienţilor”. O firmă cu un management performant conştientizează importanţa clientului care aşteaptă un tratament personalizat care poate fi uşor de realizat cu o strategie CRM. 15
B. Gates – „Afaceri cu viteza gândului”, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2001 19
Dacă luăm în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii CRM putem evidenţia restricţiile sale referitoare la timp, buget si obiective 16. Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adoptă acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementării sistemului CRM pentru a obţine mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie să crească bugetul alocat proiectului sau să fie redus obiectivul. Dacă bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesară o reducere a obiectivelor proiectului. Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflectă o situaţie financiară înrăutăţită a firmei, fie managerul decide să degreveze o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM şi să le transfere unui centru de contact specializat. Daca obiectivul proiectului se măreşte, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activităţilor suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul iniţial al proiectului CRM era automatizarea forţei de vânzare, obiectivul extins constă pe lângă obiectivul iniţial în realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare cu clienţii.
1.6.2 Cei „4T” ai Managementului relaţiilor cu clienţii (CRM), axat pe baze de date de marketing CRM axat pe baze de date vine în completarea celor „4P” ai mix-ului de marketing cu cei „4T”, desemnaţi prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si Tapping. În acest context, conceptul TARGETING 17 poate fi tradus printr-o segmentare fină a portofoliului de clienţi al unei firme, facilitată de utilizarea unei baze de date clienţi. În ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masă (aceleaşi produse destinate tuturor consumatorilor potenţiali) la o abordare personalizată a clienţilor (conceptul „one-to-one”). Aplicarea permite selectarea şi ierarhizarea clienţilor pe de o parte; pe de altă parte determina alocarea unor resurse umane, tehnologice, materiale şi financiare diferitelor ţinte vizate de strategiile de marketing. Firmele sunt astăzi constrânse să optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza unor date permanante, fiabile si operative. R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica, Galati, 2003 17 K. Rohner – “Cybermarketing”, Ed. All, Bucuresti, 1999 16
20
Cheia succesului constă în diferenţierea cât mai clară a portofoliului de clienţi şi înţelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune oferte personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor de date şi de analiză de marketing facilitează transformarea datelor referitoare la consumatori - „materia primă” obţinută din contractele cu aceştia - în cunoştinţe despre clienţi, care reprezintă informaţii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial. Tehnicile „marketing datamining” 18 fac parte din procesul de transformare a datelor de marketing în cunoştinţe indispensabile pentru a conduce eficient acţiunile de marketing axat pe baze de date la nivel operaţional. Termenul de TAILORING desemnează o adaptare a ofertei la nevoile clienţilor, după ce a fost realizată în prealabil segmentarea fină a portofoliului de clienţi. Înainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Crearea unei oferte în cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date presupune strângerea şi valorificarea informaţiilor provenite de la clienţi; există deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit potenţialilor clienţi să participe la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot cunoaşte preferinţele, obiceiurile de consum, precum şi alte caracteristici ale consumatorilor - informaţii culese de la aceştia prin intermediul formularelor online şi stocate în baza lor de date. TYING desemnează atragerea şi fidelizarea clienţilor, termen asociat de unii autori cu cel de „control asupra clientului”. Această abordare este inspirată dintr-o mentalitate care în prezent nu mai poate genera relaţii durabile cu clienţii. Datorită faptului că în nici un caz clienţii nu pot fi controlaţi, tot ceea ce se poate realiza pentru ca o firmă să aibă succes este întemeierea unor relaţii de încredere şi satisfacţie. A câştiga încrederea şi a genera entuziasmul clienţilor reprezintă puncte critice in marketingul axat pe baze de date. Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce vizează atragerea şi fidelizarea clienţilor putem menţiona: Rata de penetrare ridicată: capacitatea de a contacta un număr mare de prospecţi; Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing şi tehnologia web permit schimbul de informaţii cu clienţii în timp real; Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a ţintei vizate sau a momentului contactului cu clientul în timp real; Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale prospecţilor; •
•
•
•
18
R. Lefebvre, G. Venturi – „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999 21
Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienţii: fiecare interacţiune cu clienţii prin intermediul bazelor de date şi tehnologiilor informatice reprezintă o ocazie importantă pentru firmă de a formula noi oferte personalizate; Întreţinerea unui veritabil dialog cu clienţii pentru a evalua nevoile şi doleanţele lor şi dezvoltarea unor produse şi servicii personalizate care să satisfacă aceste nevoi. Termenul TAPPING exprimă faptul că în urma fidelizării clienţilor rezultă o creştere a cifrei de afaceri şi implicit a profitului. Programele de vânzări încrucişate sau adiţionale determină creşterea valorii adăugate de clienţii existenţi. Oferirea acestor programe generatoare de profit se bazează pe o cunoaştere detaliată a profilurilor clienţilor fideli. Firmele trebuie să-şi gestioneze atent această etapă importantă a ciclului de viată al clienţilor şi să le permită acestora să le poată contacta în orice moment pentru a le satisface orice cerere de informaţii, asistenţă tehnică, service post-vânzare, etc. În concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relaţiile cu clienţii trebuie să fie individualizate şi orientate spre menţinerea lor pe termen cât mai lung. •
•
1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relaţiilor cu clienţii Nu sunt puţine cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcaţi cu informaţii. Managerii performanţi sunt aceia care sesizează doar ceea ce este esenţial şi găsesc rapid informaţiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor. Marketingul modern presupune inovaţii, nu este o activitate care se poate face repetitiv. Fundamentul activităţilor de marketing e constituit de informaţii. Firmele care conştientizează acest lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice în domeniul marketingului, şi nu în alte domenii. Se asigură în acest mod orientarea sistemelor informaţionale spre clienţi, care trebuie gestionaţi ca adevărate active, generatoare de profit. În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme pentru a avea succes în era informaţională 19: 1. prezentaţi informaţiile cât mai atractiv. Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoile de cunoştinţe şi informaţii ale clienţilor. Accesarea informaţiilor trebuie să poată fi realizată rapid. Cel mai simplu mod de a prezenta informaţiile cât mai atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Când accesul la un astfel de 19
R. Nistor, A. Capatina – “Sisteme informatice de marketing”, Ed. Academica, Galati, 2004 22
site este simplu şi este asociat cu diferite puncte de atracţie (de exemplu preţuri promoţionale pentru cei care cumpără on-line), clientul răsplăteşte acest lucru prin revenirea sa într-o navigare ulterioară la acest site şi prin loialitate. În plus, acest client va împărtăşi informaţii pozitive despre acest site grupului său de referinţă. Atractivitatea este în prezent şi va rămâne tot timpul o calitate importantă în vederea sporirii capacităţii de acceptare a produselor sau serviciilor de către clienţi. 2. fiţi întotdeauna pregătit pentru a rezolva problemele clientului. Aceasta regulă este de fapt un principiu important al managementului relaţiilor cu clienţii. Clienţii apelează la mediile on-line deoarece vor să poată cumpăra în orice moment; de asemenea ei vor fi încântaţi dacă vor primi asistenţă în utilizarea produselor achiziţionate în momentul în care ei doresc acest lucru. Nemulţumirile legate de unele produse cumpărate pot fi rezolvate la orice ora în cazul unor legături on-line între client şi furnizor. 3. întreţineţi contactul cu clienţii pe termen lung. Strategiile din cadrul marketingului relaţional trebuie să fie corelate cu etapele din ciclul de viaţă al clienţilor. Prin intermediul reţelelor informatice, se dezvoltă legături strânse cu clienţii, iar firmele trebuie să fie pregătite să proceseze rapid comenzile şi să prelucreze mii de tranzacţii într-un timp foarte scurt. Acest lucru este posibil datorită noilor tehnologii informaţionale. 4. concentraţi-vă atenţia pe clienţii care contribuie în cea mai mare măsură la realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijaţi nici clienţii mai puţin importanţi din acest punct de vedere. Cunoscând facilităţile oferite de noile tehnologii ale informaţiei, clienţii doresc un „tratament” personalizat din partea firmelor. O întrebare la care ar trebui sa mediteze orice manager este: „Cum îşi poate dezvolta afacerea în viitor prin valoarea aportată de clienţii săi?”. Un posibil răspuns încearcă să descopere câţiva factori evidenţi 20: a. un client fidel este un client care achiziţionează frecvent produse sau servicii de la acelaşi ofertant; b. nu toţi clienţii sunt egali în valoare; c. există un raport de echilibru între satisfacţia şi rentabilitatea unui client; O strategie CRM vizează toate stadiile ciclului de viaţă al clienţilor: atragerea de noi clienţi, pentru a lărgi baza de date clienţi; oferirea clienţilor deja existenţi de servicii special concepute pentru ei; valorificarea clienţilor existenţi, determinându-i să devină fideli. • • •
20
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 23
1.6.4 Soluţii web oferite de o strategie de management a relaţiilor cu clienţii Legătura între CRM şi noile tehnologii ale informaţiei nu se limitează doar la un simplu site web personalizat ci se întinde la toate funcţiunile întreprinderii care sunt însărcinate cu gestionarea datelor referitoare la clienţi. Au fost create pachete software şi aplicaţii web care se adresează forţelor de vânzare, celor care planifică campaniile promoţionale, teleoperatorilor însărcinaţi cu gestionarea problemelor clienţilor. O strategie e-CRM oferă numeroase soluţii web, de la simplul e-mail personalizat pana la Web Call Centers. Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate soluţii web oferite de strategia e- CRM 21.
E-mail personalizat Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu clienţii. Pe paginile web ale firmelor există un buton contact care poate fi accesat de un client potenţial sau actual. Clientul trimite un e-mail în care explică problemele sau nemulţumirile sale privind produsul achiziţionat sau cere detalii despre un anumit produs. Firma va răspunde tot prin intermediul mesageriei electronice în cel mai scurt timp. E-mail-ul reprezintă cea mai ieftină soluţie web a unei strategii e-CRM; de asemenea nu implică tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu oferă posibilitatea unui dialog clientului în timp real. Accesând informaţia din baza de date clienţi, o firmă poate trimite e-mail-uri personalizate clienţilor fideli în care le prezintă oferte speciale, promoţii, etc. Fereastra CHAT/dialog interactiv Un client vizitează site-ul firmei dorind să primească un răspuns imediat la o problemă survenită în utilizarea produsului care tocmai l-a achiziţionat . Nu trebuie decât să apese butonul CHAT existent pe site-ul firmei şi pe monitorul său i se deschide o fereastră de dialog interactiv. Va scrie întrebarea în acea fereastră şi în scurt timp răspunsul la întrebare va fi afişat, astfel putând comunica în timp real cu 21
A. Capatina – Soluţii web oferite de o strategie e-CRM, INTERNET MAGAZIN, nr. 5/2003 24
un angajat al firmei care i-a vândut produsul. Firma trebuie să dispună de o persoană care să ofere asistenţă tehnică în orice moment.
Forum/grup de discuţii Un grup de discuţii permite participanţilor dezbaterea unor subiecte care-i interesează în mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora şi redistribuirea lor prin e-mail. În cazul unei strategii e-CRM clienţii fideli unei mărci se întâlnesc pe cale electronică într-un forum şi discută despre produsele noi lansate de firma lor, despre oferte ale concurenţilor, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat de firma Nike prin conceptul „Nike Town” prezent pe web-site-ul firmei în cadrul căruia cei interesaţi de marca favorită se întâlnesc şi discută on-line. Videoconferinţe Sunt utilizate destul de rar în cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme care dispun de resurse financiare importante. Se apelează de obicei la videoconferinţe când se lansează un nou produs; auditoriul electronic este format din clienţii care contribuie semnificativ la creşterea cifrei de afaceri a firmei. Produsele care incorporează tehnologii de vârf fac obiectul unor videoconferinţe în cazul strategiilor e-CRM. Mailing List/listă de adrese e-mail Cu ajutorul acestei aplicaţii web sunt transmise mesaje standardizate clienţilor firmei existenţi în lista de adrese furnizată de baza de date clienţi. Aceste mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un software ce colectează şi distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest mod de comunicare este mult mai eficient decât trimiterea unor e-mail-uri personalizate. În „Guerilla Marketing on-line”, J.C. Levinson prezintă câteva tipuri de documente care pot fi trimise utilizând un Mailing List: - note de mulţumire pentru precedentele cumpărături; - cupoane de reducere de preţuri; - buletine informative care prezintă noile produse ale firmei; - felicitări trimise cu ocazia zilei de naştere a clientului; - sondaje de opinie în legătură cu gradul de satisfacţie al clientului şi solicitări de comentarii; Aplicaţii de voce pe Internet/Voice Over IP Aplicaţiile VOIP necesită tehnologii şi software speciale care procesează sunetele. Accesarea unui link spre o aplicaţie VOIP va determina inserarea în browser-ul clientului potenţial sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog şi totodată a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa în timp real cu 25
pers persoa oana na resp respon onsa sabi bilă lă cu asis asiste tenţ nţaa tehn tehnic icăă din din cadr cadrul ul firme firmei.i. Su Sune nete tele le sunt sunt convertite în format digital, în acest caz clientul putând urmări şi pe ecran discuţia avută cu responsabilul de asistenţă tehnică al firmei.
Aplicaţii de imagine pe Internet/Video Over IP Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicaţii care îl entuziasmează pe client, care pe lângă asistenţă tehnică, sugestii, indicaţii de utilizare, poate vedea şi cum rulează în realitate produsul pe care l-a cumpărat, în general, aplicaţiile Video Over IP sunt costisitoare şi destinate în general produselor industriale complexe. Aplicaţii CALL BACK/Live Agent Call-back Acest gen de soluţie e-CRM combină tehnologia web cu telefonul, accesând butonul Call-back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelămuriri în legătură cu produsul sau serviciul achiziţionat poate cere să fie sunat imediat sau la o anumită oră de un responsabil cu asistenţa tehnică al firmei. Aceste aplicaţii au apărut în momentul în care s-a observat dorinţa clienţilor de reintroducere a elementului „uman” în comerţul on-line. Aces Acestt elem elemen entt „uma „uman” n” a disp dispăr ărut ut prac practi ticc în prim primii ii ani ani de util utiliz izar aree a Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau pub publi lici cita tate te on-l on-lin ine, e, dar dar lăsa lăsauu clie clienţ nţii ii să se desc descur urce ce sing singur urii în proc proces esul ul de cumpărare. Era echivalentul construirii unui hyper-market în care nici o persoană din forţa de vânzare nu era disponibilă sa ofere informaţii şi să asiste clienţii în procesul de cumpărare. Astfel în ultima perioada s-a remarcat creşterea numărului Operatorilor (agenţilor) „Live Call-back”. Web Call Center/Centru de contact multimedia Cea mai complexă şi completă soluţie de gestiune a relaţiilor cu clienţii cu ajutorul ajutorul tehnologi tehnologiei ei informaţiei informaţiei şi în special special a tehnologi tehnologiilor ilor web este crearea unui Web Call Center, care dispune de experienţa acumulată în timp în managementul relaţiilor cu clienţii cu ajutorul IT şi oferă firmelor posibilitatea unei externalizări a sarcinilor de contact şi service acordat clienţilor. În cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru o firmă sa încredinţeze aceste sarcini unui Web Call Center, iar persoanele care ar fi trebuit să gestioneze relaţiile cu clienţii pot primi alte sarcini în cadrul firmei. În cadrul unui Web Call Center acţiunile privind privind relaţiile relaţiile cu clienţii clienţii sunt de două tipuri: 1. reactive: reactive: când iniţiati iniţiativa va contractulu contractuluii este lăsată clientulu clientului.i. Clientul Clientul poate cere informaţii despre firmă, produse sau servicii, căutare asistată pe web, plăţi din cont, asistenţă în procesul de cumpărare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie sa răspundă rapid la aceste cereri. 26
2. proactive proactive:: o abordare „ofensiv „ofensivă” ă” a clienţilor clienţilor prin contacte contacte iniţiat iniţiatee de către firma şi orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relaţii cu anumiţ anumiţii clienţ clienţi,i, confirm confirmaa realiz realizare areaa unei unei tranza tranzacţi cţii,i, atrage atrage clienţ clienţii ii în programe de fidelizare, etc. Principalele avantaje ale apelării la serviciile unui Web Call Center sunt următoarele22: acumularea unei baze de informaţii prin care o firmă cunoaşte nevoil nevoilee clienţ clienţilo ilor, r, proble problemel melee şi sugest sugestiil iilee lor. lor. Folosi Folosind nd aceste aceste informaţii, firma va putea crea strategii de marketing personalizate; reducerea cheltuielilor de comunicare cu clienţii; creşterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7 zile, 24/24 ore; După o anchetă realizată de portalul www.Planete-client.com în octombrie 2002, 52% din proiectele CRM vizează o ţintă business-to-business, 13% o ţintă business-to-consumer, 25% o ţinta mixtă. Fidelizarea rămâne obiectul prioritar pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achiziţia unor noi clienţi, iar pentru 18% capitalizarea clienţilor cei mai profitabili. Piaţa CRM este în expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor 47mld. $ în 2006 23. •
•
•
Capitolul 2: Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de motivarea suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor existenţi datorită extinderii ofertei sau de a profita de creşterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii trebuie să furnizeze un răspuns operaţional eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizaţiei. 22
B. Liautaud – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001
23
Gartner Dataquest- rezultate publicate în revista ”Marketing Direct, nr.60, dec. 2002 27
Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea clienţilor existenţi şi creşterea valorii aportate de clienţi prin intermediul vânzărilor încrucişate şi adiţionale - obiectivul unei politici operaţionale de management a relaţiilor cu clienţii trebuie să asigure o coerenţă a lanţului de creare a valorii, alinii aliniind nd manage managemen mentul tul fluxur fluxurilo ilorr de contac contactt cu clienţ clienţii ii la tactic tacticii operaţ operaţion ionale ale eficiente.
2.1 Atragerea noilor clienţi Dezvol Dezvoltar tarea ea sector sectorulu uluii teleco telecomun munica icaţii ţiilor lor şi global globaliza izarea rea pieţel pieţelor or oferă oferă consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. În acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esenţiali care asigură succesul unei firme rezidă în capacitat capacitatea ea sa de a-şi lărgi baza de clienţi. clienţi. Eşecul unei politici de recrutare recrutare de noi clienţi este mijlocul prin care o firmă poate intra în declin. Principiul atragerii propune une cea mai mai buna ofer fertă, tă, celei mai mai clie clienţ nţil ilor or este este următ următor orul ul:: „ A pro reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea mai bună argumentaţie .”24 Chiar dacă formula de mai sus este uşor de reţinut, se dovedeşte adesea că este dificil de pus în practică. O atragere de noi clienti reuşită nu se rezumă doar la valorile generate de o primă vânzare. Ea trebuie mai degrabă considerată ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va oferi oportunităţi de vânzare adiţionale, generând astfel o creştere în viitor. Intr-adevăr, rata de rentabilitate a unui program de atragere a clienţilo clienţilorr este legată de suma totala cheltuit cheltuităă în timpul ciclului ciclului de viaţă de către fiecare client. Rata de rentabilitate a unui program CRM (ROI – Return on Investment) reprezintă cel mai important indicator în cadrul strategiilor CRM şi se calculează prin împărţirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la valoarea investiţiilor necesare atragerii şi fidelizării acelui client. Programe de trebuie să aibă obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare Acest indicator de noidemonstrează o eficacitate mare a respectivului a atragere sa de peste 200% r espectivului program CRM. Vânzări Schema valorii aportateVânzări de un client în această primă etapă a ciclului de viaţă clienţi Vânzări 25 nete a Oferte; clientului este redată în schema de mai jos: brute adiţionale Ţinte vizate; Alegerea momentului oportun.
confirmate
Vânzări iniţiale costul produsului Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?,-Ed. Dunod, Paris, 1996 25 sau serviciului C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 - costul atragerii clienţilor 28=marja obţinută din vânzările iniţiale 24
Vânzări adiţionale - costul produsului sau serviciului - costul service-ului acordat clienţilor =marja obţinută din vânzările adiţionale
Fig. 2.1 Valoarea aportată de clienţi în prima etapă a ciclului de viaţă Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă sa se dezvolte o „mentalitate de atragere a clienţilor”. În această etapă, este necesară o segmentare fină a pieţei şi poziţionarea pe clienţii susceptibili a se transforma în clienţi fideli. Firma trebuie să asigure în această fază iniţială oferte de calitate care sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care cumpără pentru prima data un produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză, impresia lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a firmei în acest stadiu riscând să antreneze pierderea iremediabilă a clienţilor. După contactele viitoare cu clienţii, de exemplu în cadrul unui serviciu de asistenţă tehnică, obiectivul va fi de a construi o relaţie bazată pe încredere, asigurându-i că au făcut cea mai bună alegere. Eficacitatea programelor de management a valorii clienţilor se evaluează după impactul asupra valorii ciclului de viaţă şi nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema creării valorii în cadrul ciclului de viaţă al clienţilor este redată în cele ce urmează 26:
ATRAGEREA CLIENŢILOR
VÎNZĂRI ADIŢIONALE
SERVICII ACORDATE CLIENŢILOR
OBIECTIVE: crearea unei afinităţi în relaţia cu clienţii, OBIECTIV: OBIECTIV: creşterea achiziţiilor, dezvoltarea afacerii creşterea cifrei de fidelizarea clienţilor CUM? afaceri. cifrei de afaceri. Oferte atrăgătoare, CUM? 26 preţManagement cea mai bună ofertă M. raport Faulknercalitate – “Customer Excellence”, Jon Wiley & Sons,CUM? 2002 profitând de orice optim, promoţii, etc. la momentul oportun contact, pentru a 29 sensibiliza clienţii şi a crea noi oportunităţi de vânzare.
Fig. 2.2 Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viaţă al clienţilor Datorită capacităţilor de a combina diferite medii şi costului scăzut generat de atragerea de noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate ale firmelor care doresc să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact 27, putem enumera: grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de prospecţi; rapiditate: capacitatea de a penetra piaţa rapid; reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la nivelul ofertei, ţintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienţilor, astfel încât să controleze performanţele în timp real şi să corecteze deficienţele rapid; rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a clienţilor care asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate; personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale clienţilor. Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi veniturile direct legate de activităţile de „cucerire” de noi clienţi sau „recucerire” a clienţilor pierduţi. Această valoare o putem calcula după formula 28: •
•
•
•
•
Venituri = P x R A x VA x MBA Costuri = P x CO A unde P = număr de prospecţi contactaţi R A = rata de acord netă 27
D. Blumberg – „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC Press, dec. 2002
28
C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000 30
VA = venitul pe vânzare netă MBA = marja brută a produsului\seviciului vândut COA = costul unui contact efectiv Astfel, contribuţia acţiunilor de atragere a clienţilor la valoarea aportată de clienţi se poate determina ca o diferenţă intre venituri şi costuri. VACA= valoarea aportată de clienţi în etapa atragerii acestora VACA= P [( R A x VA x MBA) - COA ] În continuare, vor fi explicaţi indicatorii utilizaţi în această formulă: Rata de acord: după natura activităţilor de atragere a clienţilor, calculul ratei nete de acord (numărul de clienţi care trec la actul de cumpărare) implică una sau două etape. Rata de acord brută este dată de numărul prospecţilor care acceptă o vânzare, în timp ce rata de acord netă este dată de numărul vânzărilor urmate de efectuarea plăţii. Venitul generat de o vânzare netă: se referă la venitul generat de activitatea de atragere a clienţilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzările ulterioare, ale aceluiaşi produs sau serviciu (fidelizare) sau din vânzările ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiaşi client (vânzări încrucişate sau adiţionale). Costul unui contact efectiv: se calculează ţinând cont de costul total legat direct de activitatea de atragere a clienţilor împărţit la numărul de contacte minus clienţii efectivi.
O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de atragere este redată în tabelul de mai jos 29:
29
Litera
Descriere indicator
Mod de calcul
A B C D E
Număr prospecţi contactaţi Cost pe contact Cost total al programului Rata de acord brută Număr de vânzări brute
variabil variabil AxB variabilă AxD
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 31
F G H J K L M N P Q R T
Rata de acord netă Număr de noi clienţi Rata de acord globală Costul atragerii unui client Venitul generat de o vânzare netă Venitul generat în faza de atragere Rata marjei brute Marja brută pe client Marja brută totală ROI (Rata de revenire a investiţiei) Valoarea pe client Valoarea totală aportată de clienţi
variabilă ExF G/A B/H variabil GxK variabilă KxM LxM P/C N-J P-C
Fig. 2.3 – Calcul valorii aportate de clienţi în faza de atragere
2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de bugete foarte mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidenţa pe termen lung şi prin efectul adesea spectaculos asupra creşterii profitabilităţii unei firme. Migrarea clienţilor către firmele concurente, reprezintă un proces ce se manifestă pe orice piaţă, proces ce trebuie prevenit prin conceperea şi implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relaţia dintre o firma şi clienţii săi trebuie întreţinută şi dezvoltată. Orice firma urmăreşte să minimizeze rata de pierdere a clienţilor, cunoscând că există o relaţie puternică între acest indicator şi profitabilitatea sa. Pentru a orienta politica de fidelizare către o calitate de excepţie a serviciilor şi către oferte personalizate special concepute pentru clienţii fideli, centrele de contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează: întreţinerea unui dialog veritabil cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigentele lor; dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde acestor nevoi; combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor serviciilor; Pentru a calcula valoarea clienţilor în faza de fidelizare, trebuie să ţinem cont de faptul că procesul de fidelizare se dezvoltă într-o succesiune de perioade de timp. •
•
•
32
Veniturile obţinute în această fază se pot calcula după formula:
V = Cft x R ft x MBft unde Cft = numărul clienţilor în perioada t R ft = venitul per client in perioada t MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada t Costurile aferente acestei faze a ciclului de viaţă a clienţilor se determină după formula:
C= Cft x CEft unde CEft = costul unui contact efectiv În această fază intervine şi rata de neplată, care se calculează ca un procent al clienţilor care nu-şi onorează obligaţiile de plată pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma neplătită de clienţi într-o perioadă se calculează astfel:
Snp= Cft x R ft x R np unde R np= rata de neplata În concluzie, contribuţia acţiunilor de fidelizare la valoarea clienţilor se determină astfel30:
VAcf = Cft [(R ft x MBft ) - CEft -(R ft x R np )]
O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de fidelizare este redată în tabelul de mai jos:
30
Litera
Descriere indicator
Mod de calcul
A B C D E F G H
Venit lunar alocat de client Rata lunară de pierdere a clienţilor Rata marjei brute Costul retenţiei unui client Rata de neachitare a plăţii Numărul de clienţi la începutul unei perioade Număr de clienţi pierduţi Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade
variabil variabilă variabilă variabil variabilă Ht-1 FxB F-G
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 33
J K L M N
Venituri Marja brută Costul de retenţie a clienţilor Costul neachitării datoriilor clienţilor Valoarea clienţilor în faza de fidelizare
HxA JxC FxD JxE K-L-M
Fig. 2.4 Valoarea clienţilor în faza de fidelizare
2.3 Creşterea valorii aportate de clienţi prin dezvoltarea relaţiilor cu aceştia Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor, respectiv creşterea valorii aportate de aceştia prin creşterea volumului de produse sau servicii de la firma cărora le sunt fideli. Clientul de-a lungul ciclului său de viaţă din perspectiva unei firme, este supus unor „evenimente” care contribuie la prelungirea ciclului său de viaţă, care au urmări în creşterea nivelului său de consum care se repercutează pozitiv asupra profitabilităţii. Pentru a determina într-o abordare operaţională aportul vânzărilor încrucişate şi adiţionale la valoarea totala a clienţilor, vom determina următorii indicatori 31:
V= Cct x Tct x R ct x MBct unde V = venituri în ultima etapă a ciclului de viaţă al clienţilor Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t R ct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t MBct= marja bruta a ofertei în perioada t t= perioada în care firma a căutat să genereze prin intermediul unor oferte personalizate venituri suplimentare C= Cct x COct unde C= costuri în ultima perioadă a ciclului de viaţă al clienţilor Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t COct= costul de marketing al ofertei in perioada t Snp= R ct x TIct unde Snp= suma neplătită de clienţi în ultima etapă a ciclului lor de viaţă TI ct = rata de neplată în perioada t 31
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 34
Contribuţia vânzărilor adiţionale şi încrucişate la valoarea totală aportată de clienţi se calculează după formula:
VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct) O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de creştere a profitabilităţii acestora prin vânzări adiţionale şi încrucişate este redată în tabelul de mai jos:
Litera
Descriere indicator
Mod de calcul
A B C D E F G H J K L M N P
Număr de clienţi fideli Procentul de clienţi expus la oferte noi Număr de clienţi expus la noile oferte Rata de acceptare a noilor oferte Număr de vânzări realizate Venitul generat de noile oferte Venituri totale generate Rata marjei brute a unei oferte Marja brută generată de noile oferte Cost pe client şi pe noua ofertă Costul noii oferte Rata de neplată Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor Valoarea aportată de clienţi
variabil variabil AxB variabilă CxD variabil ExF variabilă GxH variabil CxK variabilă GxM J-L-N
Fig. 2.5 Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor prin subscrierea la noi oferte
2.4 Asistenţa tehnică Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de management a relaţiilor cu clienţii, vizând creşterea fidelităţii şi a profitabilităţii clienţilor. Două motive principale pot conduce o firmă să furnizeze un asemenea serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către partenerii sau angajaţii săi şi manipularea de către clienţi a unor produse ce incorporează tehnologii speciale, a căror utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice. Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o puternică valoare adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menţinerea fidelităţii clienţilor, iar pe de altă parte la promovarea utilizării unor produse oferite de firmă.
35
Atât pe plan intern, cât şi extern, trebuie aplicată o etică a service-ului acordat clienţilor. Este vorba de un serviciu pe care clienţii l-au plătit şi de la care aşteaptă o calitate excelentă. Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de cereri şi pe competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. Ea necesită de asemenea o utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia fluxurilor de apel, personalizarea contactului şi a răspunsurilor.
Ecuaţia economică a asistenţei tehnice este32: + preţul serviciului de asistenţă tehnică; + valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu; + valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii; - costurile punerii în practică şi cheltuielile curente generate de asistenţa tehnică Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de asistenţă tehnică, măsurând performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor.
2.5 Gestiunea creanţelor Oricărei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienţi să nu plătească la timp obligaţiile pe care le au faţă de respectiva firmă. Într-o perioadă de stabilitate economică, reuşita se măsoară printr-o creştere a numărului de clienţi ai firmei, a cifrei de afaceri şi profitului. În spatele acestei creşteri există un risc financiar, deoarece cu cât numărul clienţilor creşte, cu atât creşte şi numărul de credite acordate acestora (în cazul în care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”). Intr-o perioada de creştere puternică, acest risc este redus, dar se ştie ca o firmă „solidă” astăzi poate cunoaşte peste câteva luni o perioada de recesiune şi astfel unii clienţi nu vor reuşi să plătească la termenul convenit. În acest context, multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate mai mult decât pe managementului dezvoltării clientelei. Aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra încrederii şi fidelităţii clienţilor. Un client pierdut datorita neplăţii unei datorii reprezintă o datorie neacoperită şi un client în minus. Un program de acoperire a creanţelor trebuie să gestioneze situaţiile care ar putea genera neplata obligaţiilor contractuale ale clienţilor, minimizând impactul negativ asupra clientelei vizate. Tabelul de mai jos indică modul în care riscul financiar determinat de întârzieri de plată creşte odată cu creşterea timpului 33: D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions d’Organisation, 1999 33 C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000 32
36
Întârzierea de plată Suma neplătită Mică Medie Mare
Mică
Medie
Mare
scăzut scăzut mediu
scăzut mediu ridicat
mediu ridicat ridicat
Fig. 2.6 Dependenţa riscului financiar de riscul de neplată a datoriilor Următorul tabel ne arată cum pierderea unui client variază în funcţie de grupa de clientelă din care face parte şi metodele de acoperire a creanţelor folosite34:
Acoperirea creanţei Tip de client Nou Mediu Fidel
Amiabilă scăzut scăzut mediu
Contencios scăzut mediu ridicat
Intermediari mediu ridicat ridicat
Fig. 2.7 Dependenţa pierderii clienţilor de abordarea acoperirii creanţelor Mai mulţi parametri trebuie luaţi în considerare în momentul evaluării unui risc financiar: suma datorată de clienţi, durata creanţei, tipul cheltuielilor clienţilor, obiceiurile de plată, valoarea potenţială a ciclului de viaţă al clienţilor. Înainte de toate este important pentru o firmă să înţeleagă de ce nu-şi plătesc clienţii facturile la timp: se confrunta cu dificultăţi financiare; nu au primit factura; profită de condiţiile de credit; nu sunt mulţumiţi de bunul comandat. sau factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii. • • • •
Ecuaţia economică a gestiunii creanţelor este următoarea 35: + reducerea costurilor financiare datorită unor plăţi în avans + reducerea numărului de cazuri în care creanţa este ireversibilă idem D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions d’Organisation, 1999 34 35
37
+ păstrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viaţă - costul programelor de management a creanţelor. În concluzie, managementul operaţional al valorii clienţilor constă în dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizând valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de acţiuni la nivelul fiecărei etape a ciclului de viaţă al clienţilor:
Prospect clientului
client nou
client fidel
alterarea fidelitatii
pierderea
Fig. 2.8 Etapele ciclului de viaţă al clienţilor Managementul ciclului de viaţă al clienţilor începe cu analiza şi segmentarea clientelei existente în funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă, valoarea actuală şi potenţială). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei ţintă. O data identificate grupele de clienţi cele mai profitabile, recrutarea altor prospecţi prezentând un potenţial ridicat, reprezentând un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapă critică şi trebuie să fie ocazia de a oferi calitatea aşteptată de fiecare categorie de clienţi. Contactele cu clienţii proactive şi efectuate la momentul oportun condiţionează construirea unei relaţii puternice între clienţi şi o firmă. Indiferent de portofoliul de produse care îl deţine, o firmă dacă nu oferă servicii adecvate, riscă să-şi piardă clienţii, iar obiectivul principal al managementului operaţional al relaţiilor cu clienţii constă în recuperarea şi valorificarea clienţilor profitabili.
Capitolul 3: Managementul exigentelor clientilor firmelor prestatoare de servicii 3.1 Exigentele in continua schimbare ale clientilor Exigentele clientilor nu raman mult timp pe loc ci sunt intr-o schimbare continua. Nu numai ca se schimba ci sporesc in timp. De exemplu, de regula este putin probabil ca, clientii sa-i ceara unei organizatii sa reintroduca un produs retras de pe piata in urma cu 15 ani. Exigentele clientilor cresc si se modifica- odata cu trecerea timpului, clientii cer mai mult de la produse, nu mai putin, motivul fiind ca, in general, suntem crescuti cu convingerea ca imbunatatirea nu este doar posibila ci si de dorit.
38
Fig 3.1 Evolutia exigentelor clientilor 36
Cand o organizatie isi fixeaza niste tinte si le alege de obicei mai pretentioase decat cele de anul precedent. Cele din anul trecut nu mai pot fi considerate nici competitive, nici acceptabile, iar angajatii trebuie sa realizaze mai mult. Si clientii au pretentia ca lucrurile sa se imbunatateasca. Ei se asteapta ca produsele sa fie mai bune decat inainte si sa aiba mai multe din care sa aleaga. O organizatie isi poate inchipui ca este fortata sa raspunda exigentelor in continua crestere,dar de fapt,ea insasi este o parte a motivului acestei cresteri. Indata ce organizatia imbunatateste un produs, cumparatorii se obisnuiesc cu el, incep sa-l cosidere standard si asteapta schimbari si imbunatatiri ulterioare. Exigentele lor cresc din nou, iar organizatia raspunde prin noi imbunatatiri ale produselor. Ar putea fi in interesul organizatiilor sa se inteleaga intre ele sa nu mai faca nici o schimbare, dar asa ceva ar fi prea putin probabil sa se intample, pentru ca toate vor sa castige clienti, de obicei cucerindu-i de la altii. 36
Mc Carthy – The Loyalty Link, Ed Jon Wiley, New York, 1997
39
Am afirmat deja ca dorinta generale de a avea lucruri mai bune ii face pe oameni sa aiba asteptari mai mari. Un factor care poate stimula cresterea exigentelor este progresul tehnologic, care face posibila realizarea unor produse mai bune. Un alt factor, este dorinta tot mai mare a clientilor de a fi atrasi si implicati in furnizarea bunurilor si servicilor ce le sunt oferite si chir in dezvoltarea acestora. Sar putea ca dorinta lor de implicare sa pornesca din convingerea ca existenta unui numar mare de produse, ce difera foarte putin intre ele, este mai putin importanta decat accesul la acel produs care sa se potriveasca exact nevoilor lor. Maynagh si Worsley 37(1999) afirma ca in viitor clientii vor considera ca e de la sine inteles sa aiba posibilitatea de a alege. Pe de alta parte, in unele cazuri clientii considera ca exista prea multe sortimente;ceea ce-si doresc este sa fie in stare sa aleaga produsele care li se potrivesc cel mai bine.
3.2 Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei Atat in sectorul privat, cat si in cel public, a inceput sa fie din ce in ce mai dificil pentru organizatii sa reuseasca sa se marginesca la furnizarea unui produs sau serviciu „de gata”, bun pentru toti care sa se schimbe lent si imperceptibil de al un an la altul. Unele schimbari port si de suprafata, avand menirea de a crea impresia unor imbunatatiri. Dar evolutia exigentelor clientilor este impecabila si nu trebuie negiljata de managerii organizatiei. Ei trebuie sa raspunda la intrebarile: - ce anume se petrece in societate incat se modifica exigentele oamenilor? - cum este afectata de evolutia exigentelor lor atitudianea clientilor nostri fata de produsele si serviciile existente? - ce sisteme ne pot asigura ca imbunatatirea caliatii este orientata spre clienti? Schimbarile aduse unui produs sau serviciu in urma reactiei cumparatorilor afecteaza mai multe componente ale organizatiei nu numai departamentul de marketing. Evident, impactul asupra organizatiei depinde de natura schimbarii, dar chiar si schimbarile minore ale produselor pot afecta mai multe departamente si procese. Adaugarea unei noi arome la un sortiment de supa la pliculet poate sa afecteza pana la urma departamentul de productie, vanzari si marketing. Schimbarile modului in care se raspunde noilor exigente ale clientilor sunt resimtite de intreaga organizatie. Acest lucru accentueaza pregnant nevoia unor sisteme de management al calitaii care sa acopere toate procesele organizatiei.
37
Maynagh & Worsley – Brand Srtategy Reviw, nov. 1999, Boston
40
Fig. 3.2 Cercurile calitatii managementului relatiilor cu clienti In figura de mai sus 38, sunt reprezentate doua cercuri: unul este un cerc vicios, celalat un cerc „virtuos”, adica pozitiv. Importanta managementului calitatii poate fi vazuta in ambele. Cercul vicios arata pericolul reducerii calitaii, iar cercul virtuos arata avantajele pe care le poate avea o organizatie daca introduce sisteme de management al caliatii ale caror efecte sunt simtite in intregule ei. Sunt infatisate totodata si legaturile cu exigentile clientilor. Cele 2 cercuri arata ca raspunsul cel mai bun la cerintele in schimbare ale clientilor este schimbarea produselor si proceselor interne, insotia de introducerea sistemelor de management al calitatii care sa conduca la intelegerea contributiei fiecarui membru al organizatiei la realizarea unui produ final mai bun. Daca o organizatie nu face acest lucru, s-ar putea ca in pofida micilor economii realizate pe termen scurt, sa aiba costuri mari de platiti pe termen lung, din cauza nemultumirilor clientilor combinate cu insatisfactia personalului. Printre cauzele acesotr costuri mari se numara si cele ale proceselor de recrutare de forta de munca(pentru inlocuirea angajatilor care parasesc organizatia), costurile atragerii de noi clienti( pentru inlocuirea celor perdutii) si costurile remedierii produselor de calitate inferioara sau ale modificarii celor care nu asigura clientilor solutii multumitoare. Normann R. – Service Management: Strateguy and Leadership in customer service, Wiley, New York, 1991 38
41
Problema optimizarii importantei fiecarui client trebuie tratata din doua din punct de vedere si anume: macroeconomic si microeconomic 39. La nivel macroeconomic aceasta inseamna sa concentram folosirea strategica a resurselor pentru a obtine o valoare maxima de la fiecare relatie pe care o avem cu un client. La nivel microeconomic inseamna sa ne concentram pe maximizarea valorii fiecarei actiuni individuale cu clientul. In cele ce urmeaza vom incerca sa tratam aceste probleme extrem de importante pentru organizatie in vederea obtinerii unei performante superioare de piata. La nivel macroeconomic se urmareste sa se optimizeze valoarea timpului de viata a clientului. Aceasta presupune sa se cheltuiasca acea suma de bani ce este necesara pentru a reusi sa retii intr-o afacere un client. in acest fel organizatia are posibilitatea sa constate care este rata tinta a randamentului asupra investitiilor facute pentru a retine un client. deci se estimeaza cat valoreaza un client nu numai in prezent cat si pe o perioada mai indelungata de timp. La prima vedere acest sistem de optimizare pare extrem de simplu, in realitate el are implicatii mult mai profunde asupra modului in care organizatia trebuie sa aiba in vedere clientii sai pe termen mai lung, care furnizeaza venituri nu numai din tranzactia initiala cat si din tranzactiile viitoare. Iata in ce consta acel calcul: 1. se calculeaza durata medie cat poate fi retinut un client in ani 2. se stabileste numarul mediu al tranzactiilor in fiecare an pentru mentinerea clientului 3. se stabileste care este profitul mediu pe fiecare tranzactie Pe baza acestor date organizatia poate sa-si directioneze resursele spre activitatea de marketing, vanzarii, servicii, prin intermediul carora sa-si mentina relatia cu clientul. Aceasta metoda de calcul este influentata de relatiile care apar in tranzactii, ani de ani si de numarul anilor luati in calcul. Calculul prezentat are in vedere un „client mediu”, adunand toate datele despre client si obtinand o singura valoare. Situatia se complica atunci cand este vorba despre diferite segment de clienti, pentru aceasta organizatia face aceeasi analiza dar pentru fiecare segment de client relevant. In acest fel organizatia va putea ajusta activitatea de marketing, vanzarile, strategie de service si de oferte astfel incat sa retina clientul cat mai mult cu putinta. La nivel microeconomic fiecare actiune cu un client efectiv sau cu unul potential reprezinta o oportunitate de a crea valoarea pentru acel client, de a oferi un serviciu care sa-l bucure si sa-l stimuleze de a mai apela la ofertele organizatiei, deci dirijandu-l spre o decizie de cumparare si intarind loialitatea clientului. 39
A. Olaru – Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galati, 2003
42
Organizatiile in actiunile cu clientul trebuie sa aiba in vedere trei obiective prioritare: 1. stimularea clientului prin oferirea unor servicii ireprosabile 2. generarea de importante venituri prin depunerea unor eforturi inteligente in interesul clientului 3. captarea celor mai semnificative informatii pentru client in vederea atragerii acestuia spre produsele sau serviciile organizatiei
3.3 Caracteristicile serviciilor si implicatiile acestora asupra relatiilor cu clientii Natura speciala a serviciilor deriva din patru caracteristici distinctive, pe care le vom analiza in continuare. Aceste caracteristici sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea, eterogenitatea, perisabilitatea 40. Caracteristicile enumerate ne ajuta sa modelam felul in care percepem clientii interni si externi. Intangibilitatea: clientii nu pot avea, atinge sau simti un serviciu inainte de al cumpara. Astfel, ceea ce afla de la altii, recomandarile venit din afara sunt foarte importante. Dar asta insemna ca si clientii au nevoie sa primesca indicii despre calitatea si valoarea serviciului pe care il ofera firma. Daca o masina poate fi testata inainte de a fi cumparata, nu se poate testa un cont curent la o banca inainte de a-l deschide. Inseparabilitatea :in mod normal, serviciile sunt produse, vandute si consumate in acelasi timp, spre deosebire de bunuri, care sunt produse, dupa care sunt depozitate, apoi vandute si in final consumate. O alta consecinta a inseparabilitatii este faptul ca, spre deosebire de majoritatea bunurilor care pot fi verificate inainte de a parasi fabrica, serviciile nu pot fi verificate inainte de prestare. Un produs cu defecte nu prea ajunge la client, sau daca ajunge la acesta, de regula poate fi returnat si inlocuit. Dar daca mergeti la frizer si sunteti tuns altfel decat doriti, nu puteti cere ca parul sa fie readus la starea lui initiala. Eterogenitatea: se intelege faptul ca este dificil sa standardizam serviciile asa cum standardizam produsele. Serviciile sunt executate in majoritate de oameni si sunt destinate oamenilor. Din cauza interactiunii dintre vanzator si cumparator, este dificil ca o companie prestatoare sa se asigure ca serviciul ei este perceput la fel de toti clientii. Perisabilitatea si fluctuatiile cererii: nu putem produce un serviciu ca apoi sa il punem in raft si sa asteptam sa se vanda, urmand a fi utilizat mai tarziu. Unele servicii pot fi totusi stocate. Putem cumpara astazi o polita de asigurare pe care compania emitatoare o retine pana in momentul la care solicitam 40
Ph. Kotler – Managementul marketingului, d Teora, Bucuresti, 1999
43
sa ne fie platita. Dar chiar si in acest caz, in momentul respectiv compania de asigurari va putea satisface doar un numar limitat de solicitari. Nu se poate pregati un stoc de cereri care sa fie imediat platite clientilor la solicitare pentru ca fiecare polita este nominala si contine detalii specifice si o data la care expira. Acest aspect subliniaza inca o caracteristica a industriei serviciilor: cererea poate fluctua, de exemplu in functie de anotimp, de perioada din zi,etc. Statiunile turistice estivale pot sta nefolosite in timpul iernii. Efectul combinat al perisabilitatii si al cererii fluctuante este ca firmele din domeniul serviciilor trebuie sa incerce sa-si mentina o capacitate operationala suficienta pentru perioadele cu varfuri de cerere, dar in acelasi timp sa reziste in perioadele de goluri de activitate. O companie poate sa-si fixeze preturi diferite la servicii, ca sa stimuleze cererea in perioadele cu goluri de activitate. O alta idee este sa-si gaseasca alte moduri de utilizare a dotarilor care ctau nefolosite.
3.4 Strategii ale managementului relatiilor cu clientii ale firmelor prestatoare de servicii Intreprinderile de servicii trebuie sa actioneze in prezent in directia indeplinirii a trei obiective majore: imbunatatirea gradului de diferentiere a serviciilor proprii fata de cele ale concurentei, cresterea calitatii si a productivitatii. Desi aceste trei obiective se afla intr-o relatie de interdependenta relativa, le vom analiza separat. Diferentierea serviciilor. Prestatorii de servicii se confrrunta adeseori cu problema diferentierii propriilor servicii de cele ale concurentei. In masura in care consumatorii constata ca un serviciu este foarte omogen, ei vor fi mai putin interesati de prestatorul acestuia si mai mult interesati de pretul sau. In cazul in care concurenta se desfasoara in sfera preturilor, solutia consta in diferentierea ofertei, distrbutiei si imaginii intreprinderii. Oferta poate cuprinde elemente inovatoare care sa o particularizezeintre ofertele concurentei. Ceea ce consumatorul asteapta de la un consumator este asa numitul pachet de servicii de baza, acestuia putandu-i-se adauga o serie de servicii suplimentarre speciale. O problema foarte importanta o reprezinta copierea cu usurinta a majoritatii inovatiilor. Putine astfel de inovatii pot crea un avantaj competitiv pe termen lung. Firma prestatoare de servicii isi poate diferentia distributia propriilor servicii in trei moduri: prin intermediul personalului, al suportului fizic si al procesului de deistributie propriu-zis. Ceea ce poater particulariza o firma de servicii este capacitatea de comuniocare si increderea inspirata cumparatorului. 44
De asemenea firmele prestatoare de servicii isi pot diferentia propria imagine, in special cu ajutorul simbolurilor si a marcii. Imbunatatirea calitatii serviciilor. Una dintre cele mai importante modalitati de evidentierea a unei intreprinderi de servicii o constituie imbunatatirea continua a serviciilor proprii. Pentru a realiza acest lucru, ea trebuie sa presteze serviciul la nivelul dorit de consumatori si chiar sa il depaseasca. Asteptarile consumatorilor sunt determinate de experientele antrioare, de comunicatiile in legatura cu serviciul in cauza si de publicitatea facuta de firma prestatoeare. Ei aleg un prestator sau altul in functie de aceste trei criterii, iar dupa efectuare prestatiei ei compara serviciul receptat si serviciul dorit. Daca nivelul primului prestator este inferior nivelului celui de al doilea, cumparatorul renunta la serviciile respectivului prestator. Trei specialisti, A. Parasuraman, V. A. Zeithaml si L. L. Berry 41 au alcatuit un model al calitatii serviciului care evidentiaza principalele cerinte ale calitatii unui serviciu pentru ca acesta sa atinga nivelul dorit de cumparator. 1. diferentierea dintre asteptarile consumatorilor si nivelul acestora, asa cum este perceput de catre conducerea firmei: conducerea nu percepe intotdeauna corect ceea ce doresc consumatorii. 2. diferentierea de catre nivelul perceput de conducere si caracteristicile de calitate ale serviciului. Conducerea poate sa perceapa corect dorintele consumatorilor, dar fara sa mentioneze exact nivelul prestatiei ce urmeaza a se efectua. 3. diferenta dintre caracteristicile de calitate ale serviciului si distributia acestuia. Personalul poate fi insuficient pregatit, epuizat, incapabil sau rauvoitor, ceea ce contribuie la neincadrarea la standardele de calitate propuse. 4. diferenta dintre distributia serviciului si comunicatiile intre clienti si firma. Asteptarile consumatorilor sunt determinate si de afirmatiile facute de reprezentantii firmei si de cele prezentate in cadrul activitatilor promotionale. 5. diferenta dintre serviciul receptat si cel dorit. Acesta survine in momentul in care consumatorii apreciaza in mod diferit prestatia efectuate de catre firma si percep necorespunzator calitatea serviciului. Aceeasi specialisti au ajuns la concluzia ca asupra calitatii unui serviciu influenteaza cinci factori: 1. corectitudinea: capacitatea de a presta in mod fidel si atent serviciul promis. A. Parasuraman, V. A. Zeithaml si L. L. Berry – A conceptual Model Of Service Quality, Journal of Marketing, 1985 41
45
2. receptivitatea: dorinta de a veni in ajutorul consumatorilor si de a le furniza cu promptitudine serviciul. 3. siguranta: competenta si amabilitatea angajatilor. 4. individualizarea: dispozitia de a trata cu atentie fiecare cumparator in parte. 5. elementele tangibile: prezenta facilitatilor materiale, a echipamentului, personalului si materialelor publicitare. Firmele prestatoare de servicii sunt tot mai mult fortate sa isi imbunatateasca nivelul productivitatii. Ca urmare a factului ca activitatile din sectorul serviciilor sunt intensive in munca, costurile firmelor p[restatoare au crescut intr-un ritm accelerat. Exista sase posibilitati de crestere a productivitatii 42: 1. angajarea unui personal de servire mai rezistent la eforturi de lunga durata sau o calificare superioara. 2. cresterea volumului prestarilor de servicii in detrimentul calitatii acestora. 3. „industrializarea serviciului”, prin utilizarea echipamentului suplimentar si standardizarea procesului prestatiei. 4. reducerea sau stingerea nevoii manifestate pentru un serviciu, inlocuirea sa partiala/totala cu nevoia pentru un produs. 5. proiectarea unui serviciu mai eficient. 6. prezentarea in fata consumatorilor a avantajelor ce decurg din prestarea pe cont propriu a unui serviciu, cu scopul de a substitui efortul firmei, efortul cumparatorului.
100%
3.5 Concentrarea organizatiei pe satisfacerea clientului in proportie de
Ideea care sta la baza acestei decizii pe care o ia organizatia este determinata de faptul ca numai in acest fel clientul poate fi mentinut o perioada mai indelungata de timp. Concentrarea organizatiei pe satisfacerea totala a clientului actioneaza ca un „sistem de avertizaare timpurie” pentru a detecta punctele slabe care-i determina nemultumirea clientuli, iar in final pierderea acestuia. Numai avand informatii permanente ce vizeaza insatisfactiile consumatorilor, care s-au dovedit a fi nemultumiti de serviciile oferite de organizatie, aceasta poate lua la timp masurile necesare pentru redresarea situatiei si pentru a preveni pierderea lor. Intr-un studiu efectuat la SEARS ROEBUCK se precizeaza ca fiecare crestere de 1,3% in satisfactia clientului mareste venitul organizatiei cu 5 procente. 42
Garvin D. – Managing Quality, Free Press, New York, 1995
46
Consideram ca este bine sa se precizeze ce inseamna satisfacerea 100% a clientilor. Pentru aceasta trebuie sa avem in vedere doua aspecte 43. Primul se refera la faptul ca organizatia trebuie sa satisfaca 100% pe clientii tinta, acestia fiind clientii pe care organizatia i-a selectat sa ii serveasca. Este cunoscut faptul ca nu toti clientii organizatiei sunt doriti de aceasta. Al doilea aspect vizeaza concentrarea eforturilor organizatiei pe satisfacerea completa a clientilor tinta. Numeroase organizatii includ in aceeasi categorie atat clientii „satisfacuti” cat si cei „complet satisfacuti”, cu toate ca din cercetarile intreprinse de specialisit rezulta ca,clientii „satisfacuti” sunt mai putin loiali organizatiei decat cei „complet satisfacuti”. Urmarind satisfactia clientului de 100%, organizatiile vor incerca sa stabileasca ce atribute ale produselor si serviciilor influenteaza cel mai mult o persoana in procesul efectuarii actului cumpararii. In acest scop, organizatiile vor solicita un feed-back al clientului pentru a analiza in detaliu aceste preferinte si preciza legaturile de cauza - efect. Daca avem in vedere loialitatea clientilor trebuie sa precizam ca aceasta variaza de la piata la piata, de la segment la segment si de la client la client, dar exista anumite aspecte asupra carora organizatia trebuie sa isi concentreze eforturile: valoarea de baza, increderea, angajarea, valoarea marita, anticiparea nevoilor clientilor. Valoarea de baza: atunci cand organizatia ofera clientilor produsele sau serviciile sale trebuie sa aiba in vedere o valoare minima de baza. De exemplu, un fabricant de automobile trebuie sa urmareasca satisfacerea standardele de siguranta si calitatile fundamentale: viteza sporita, consum redus, etc. Increderea: se capata atunci cand organizatia isi respecta promisiunea facuta clientului. Angajarea: organizatia trebuie sa depuna eforturi pentru a-si convinge clientii ca ei sunt angajati in servirea lor in conditii de eficienta maxima. Valoarea marita: pentru a consolida relatiile cu acesti clienti care s-au dovedit a fi loiali, firma isi va extinde aria de servicii oferind servicii suplimentare. Anticiparea nevoilor clientilor: organizatia trebuie sa ii cunoasca bine pe clienti pentru a le putea anticipa nevoile.
3.6 Loialitatea clientilor si importanta pe care o prezinta pentru succesul organizatiei In zilele noastre, clientii, datorita faptului ca au acces la informatii despre produse, preturi, calitate, nu mai sunt in dezavantaj fata de vanzator. Atunci cand sunt multumiti de un produs sau de un serviciu, cand primesc toate informatiile, 43
A. Olaru – Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galati, 2003
47
cand sunt dispusi sa plateasca pretul pentru acest produs ca urmarea a caracteristicilor si calitatii acestuia, clientii devin loiali fata de produsul respectiv. Un studiu efectuat de Frederick Reicheld 44, expert pentru probleme privind loialitatea clientului la firma de consultanta in management Brain & Company, a constatat ca o crestere de 5% in reteaua clientului poate mari profitabilitatea organizatiei de la 25% la 100%. Intrebarea de la care se porneste este: cum se poate ca prin retinerea clientului sa se realizeze beneficii economice insemnate? Cercetarile intreprinse au relevat faptul ca exista cinci surse cheie de beneficii45: 1. raportul in care organizatia retine clientii afecteaza in mod semnificativ cat de mult trebuie sa se cheltuiasca pentru a obtine noi clienti. 2. in numeroase industrii, clientii loiali tind sa isi creasca volumul cumparaturilor in timp sau de la un furnizor de incredere, pe masura ce obtin reduceri la cumpararea unei cantitati mai mari de produse. 3. s-a dovedit ca acesti clienti loiali pe termen lung costa mai putin pentru ai servi. Ei sunt mai familiali cu politica organizatiei, cu produsele sale si, din aceste cauze pun mai putin intrebari, consuma mai putin timp cu apelurile telefonice pentru a primi informatiile de care au nevoie, decat noi clientii. 4. pentru orice organizatie, clientii loiali joaca un rol important in obtinerea de clienti noi prin faptul ca acestia fac cunoscute produsele sau serviciile oferite de intreprindere si altor persoane apropiate lor. 5. clientii loiali unei industrii sunt mai putin sensibili la pret decat altii noi si, in acelasi timp, dornici sa plateasca o prima pentru produse si servicii, preferand relatii mai stabile pe termen lung. Organizatiile care inteleg beneficiile economice aduse de clientii loiali ii trateaza ca pe o „mina de aur” si in mod continuu invata cat mai mult despre ei. Drept urmare, unul dintre cele mai mari avantaje ale unei afaceri este acela de a cunoaste cat mai mult despre clientii loiali pentru a atrage in perspectiva cat mai multi. Trebuie precizat ca nu orice client pe termen lung este valoros, ci dimpotriva, unii dintre acestia costa organizatia mai mult decat merita ei. Frederick Reicheld, in lucrarea „The Loyalty Effect”, precizeaza ca intre 20% - 30% din investitiile pentru achizitionarea noilor clienti ar trebui lasate deoparte. Un studiu intreprins in aceasta directie releva faptul ca la organizatiile de servicii financiare, 20% dintre clienti justificau mai mult de 170% din profitul investitiei, aceasta insemnand ca ei subventionau pierderile de la alti clienti. 44 45
F. Reicheld – The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999 A. Olaru – Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galati, 2003
48
Atunci cand o afacere este inteleasa si desfasurata corect ii va da posibilitatea organizatiei sa echilibreze informatia si tehnologiile de comunicare, sa creeze procese eficiente in vederea realizarii unor obiective inrudite: identificarea si selecarea clientilor care pot deveni profitabili, clientii loiali; obtinerea unui numar destul de insemnat de eventuali clienti la un cost acceptabil; retinerea clientilor care prezinta o rata inalta de acceptare. •
•
•
Capitolul 4: Managementul relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei de telefonie mobilă COSMOTE 4.1 Prezentarea companiei şi a misiunii sale în afaceri
COSMOTE, membru al OTE Group, şi-a început operaţiunile comerciale în
Grecia în 1998, cu 5 ani în urma competiţiei. În iunie 2001 era singurul grup care a ajuns operator lider după ce a pătruns al treilea pe piaţă. Ocupând locul 1 pe piaţa grecescă şi având peste 4 milioane de clienţi, COSMOTE are de asemenea operaţiuni în alte patru ţări balcanice: în Albania, prin primul operator de telefonie mobilă – AMC, cât şi în Bulgaria, Macedonia şi România prin GloBul, COSMOFON şi respectiv COSMOTE Romania. În 2004 49
COSMOTE a generat venituri de peste 1,58 miliarde de euro şi un profit net de aproximativ 308,2 milioane de euro. COSMOTE a avut o contribuţie semnificativă
la succesul Jocurilor Olimpice de la Atena din 2004, fiind sponsorul naţional principal al evenimentului. În iunie 2004 compania a lansat în exclusivitate serviciile i-modeTM în Grecia, pe care intenţionează să le introducă treptat în toate ţările în care operează. Acţiunile COSMOTE sunt tranzacţionate la Bursele de Valori din Atena şi Londra. Principala activitate a companiei este oferirea unei game complete de servicii de telecomunicaţii mobile: servicii preplătite şi cu abonament, apeluri internaţionale şi roaming, o varietate de servicii precum; Mesagerie Vocală, Serviciul de Mesaje Scrise, Redirecţionarea Apelurilor, Restricţionarea Apelurilor, Teleconferinţă, Notificare Apeluri Pierdute, Info Durată Apeluri, Agenda Cosmote cât şi comunicaţii mobile de date: Internet prin GPRS şi Serviciul de Fax şi Date. Staţiile de bază sunt echipate cu sistemele de transmisie şi recepţie a semnalelor (sistemul de antene), iar prin intermediul sistemului de transmisiuni sunt interconectate cu centrul reţelei, adică centrele de control (BSC) şi centrele de comutaţie (MSC). În prezent, compania a dezvoltat o reţea ce are o capacitate considerabilă şi o arhitectură avantajoasă, utilizând o reţea mixtă ce operează în ambele benzi de frecvenţe 900 şi 1800 MHz.
Având întotdeauna ca scop oferirea de servicii la un înalt grad de calitate pentru clienţii săi, reţeaua COSMOTE a fost proiectată cu scopul de a oferi suficientă capacitate (canale de comunicaţie simultane) şi, concomitent, un semnal vocal curat prin eliminarea interferenţelor de orice fel. Totodata, în procesul de proiectare, COSMOTE a pus la punct proceduri detaliate de monitorizare ale performanţei reţelei; are ca ţel şi lucrează la optimizarea continuă a calităţii comunicaţiilor, prin adăugarea de noi staţii de bază concomitent cu utilizarea de tehnologii corespunzătoare. Reţeaua este proiectată asfel încât să fie suficient de flexibilă pentru a putea livra serviciile cu valoare adăugată oferite de către companie. Din dorinţa de a oferi clienţilor săi servicii de telefonie mobilă de calitate, COSMOTE investeşte continuu în modernizarea şi extinderea reţelei sale de acoperire. În prezent, COSMOTE oferă aproape 92% acoperire a populaţiei şi mai 50
mult de 76% acoperire geografică în România, şi intenţionează să depăşească gradul de acoperire al celorlalţi operatori în cursul anului 2007. În ceea ce priveşte misiunea sa în afaceri , COSMOTE crede că prin etică în afaceri, rigoare, încredere în tot ceea ce face, va reuşi să dezvolte portofoliul de soluţii de comunicaţii integrate şi să fie capabilă astfel să satisfacă din ce în ce mai bine nevoile şi exigenţele clienţilor săi, pe care îi plasează în centrul strategiei de afaceri. Filosofia de afaceri a grupului COSMOTE este exprimată de top managementul acesteia în următorul mod: „Să îmbunătăţim viaţa clienţilor noştri prin ridicarea nivelului comunicaţiilor mobile din întreaga regiune a Europei de Sud-Est, ajutând astfel fiecare individ în parte dar şi mediul de afaceri să realizeze tot mai mult, în fiecare zi. Noi înţelegem mai bine ca oricine comportamentul uman şi felul în care comunicaţiile mobile influenţează viaţa de zi cu zi. Tocmai de aceea, transformăm această înţelegere în produse şi servicii care sunt relevante, simple, accesibile şi plăcute, care îmbunătăţesc calitatea vieţii .”
Valorile de bază sunt: respectul faţă de client, competenţa, curajul de a inova, încrederea că orice poate fi făcut mai bine şi performanţa profesională. Dezvoltarea companiei se bazează pe achiziţii de tehnologii ultra performante, monitorizarea inteligentă a concurenţei, investiţii continue în creşterea calităţii serviciilor oferite, modernizarea reţelei pentru a satisface cerinţele pieţei, o
poziţie financiară puternică datorată politicii de investiţii prudente şi o focalizare a activităţilor pe Marketing şi Vânzări. Grupul COSMOTE Mobile Telecommunications S.A. si-a anuntat recent intentia de a prelua compania elena Germanos S.A., care detine in tara nostra unul din cele mai mari lanturi retail de echipamente si servicii de comunicatii. In acest sens, operatorul de telefonie mobila a anuntat ca a demarat negocieri cu Panos Germanos, cel mai important actionar al lantului de retail, acesta fiind de asemenea si fondatorul companiei care este listata la bursa din Atena. In cazul in care negocierile se vor finaliza printr-un acord, Cosmote va prelua pachetul majoritar de actiuni in cadrul Germanos, devenind astfel proprietarul lantului de magazine din Romania. Strategia referitoare la produse şi servicii presupune lansarea de noi servicii adaptate atât clienţilor persoane juridice cât şi celor persoane fizice şi 51
dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru reţeaua COSMOTE. Calitatea serviciilor şi produselor oferite constituie latura de bază a poziţionării ofertei companiei pe piaţă. Politica de resurse umane vizează angajarea unor persoane tinere, dinamice, care să se poată integra rapid în cultura organizaţională a companiei şi oferă programe de recompense în funcţie de obiective şi posibilităţi de promovare şi dezvoltare a carierei profesionale în cadrul său. Pe website-ul firmei, există un link destinat posibilităţii de recrutare, în care candidaţii pot aplica prin transmiterea de CV-uri în format electronic, menţionând pentru ce post candidează Managementul relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei COSMOTE se concentrează pe următoarele aspecte: programe de atragere şi fidelizare a clienţilor, precum şi programe tip „customer care” implementate în toate locaţiile în vederea creşterii loialităţii acestora, reducerii numărului nemulţumirilor lor şi reducerii timpului intervenţiei echipelor de Asistenţă tehnică; dezvoltarea bazei de date clienţi prin strategii de marketing direct şi politici de fidelizare; modernizarea reţelelor a condus la reducerea pirateriei; un excelent cash-flow generat de clienţi datorat politicii de marketing; soluţii inovative implementate pentru clienţii serviciilor de telefonie mobilă; reducerea ratei de pierdere a clienţilor prin implementarea unor scheme de preţuri adaptate fiecărui segment de clienţi. •
•
• •
•
Voxline Communication, prima companie specializata in furnizarea serviciilor de SMS marketing din Romania semneaza un contract de colaborare cu operatorul de telefonie mobila COSMOTE, prin care ofera clientilor oportunitatea de a accesa o gama larga de servicii cu valoare adaugata.
Portofoliul de servicii al companiei COSMOTE Clienţii companiei care optează pentru abonamente au posibilitatea de a alege dintr-o multitudine de oferte, în funcţie de nevoile lor de comunicare.
52
53
Cartela COSMOTE a fost creată în vederea unei comunicări fără griji, oricând, oriunde şi cu oricine. Acum este foarte simplu şi accesibil să ţii legătura cu toţi prietenii, deoarece ai un tarif unic către orice reţea naţională.
Pentru că ştim că libertatea de exprimare este foarte importantă pentru tine, Cartela COSMOTE îţi oferă cea mai lungă perioadă de valabilitate: 12 luni în care poţi efectua şi primi apeluri. Ca să poţi comunica şi mai mult, la fiecare reîncarcare primeşti 20% bonus.
54
Din punct de vedere al ofertei de telefoane, COSMOTE a reuşit să obţină preţuri preferenţiale de la marii producători (NOKIA, MOTOROLA, SAGEM, PHILIPS, ALCATEL, SAMSUNG), unele preţuri promoţionale reuşind să fie stabilite sub cele practicate de principalii concurenţi, VODAFONE şi ORANGE.
55
Serviciile de bază ale abonamentelor COSMOTE sunt: prezentarea identităţii apelantului, restricţionarea identităţii apelantului, apel în aşteptare, teleconferinţă, redirecţionarea apelurilor, restricţionarea apelurilor, serviciul mesaje scrise, mesagerie vocală, serviciul relaţii cu clienţii. În funcţie de opţiunile clienţilor, aceştia pot accesa contra cost numeroase alte tipuri de servicii de acces la date, Internet, GPRS, roaming, etc.
4.2 Analiza S.W.O.T. a companiei COSMOTE în domeniul
managementului relaţiilor cu clienţii PUNCTE TARI (STRENGTHS)
•
•
• • •
• •
reţea de acoperire modernizată în peste 75% din suprafaţa ţării, care satisface exigenţele clienţilor; existenţa unor oferte unice pe piaţa telefoniei mobile (ex.: Abonament de 3 USD) care se adresează unor nişe de piaţă neexploatate de concurenţă: cash-flow care asigură dezvoltarea afacerii centrate pe clienţi; politică de repoziţionare eficientă a mărcii COSMOTE; evidenţierea importanţei identităţii de marcă; aplicarea modelelor de management a valorii clienţilor; optimizarea continuă a calităţii comunicaţiilor;
56
•
existenţa unui sistem informatic de management a relaţiilor cu clienţii, adaptat la nevoile de comunicare ale firmei
PUNCTE SLABE (WEAKNESSES) •
•
•
•
•
departament de marketing format din persoane fără o experienţă mare în domeniul CRM; o recentă abordare orientată spre client versus o abordare orientată spre tehnologie (programe de atragere şi fidelizare clienţi recent lansate); inexistenţa serviciului 3G, care determină o migrare a clienţilor care solicită acest serviciu către concurenţi; stadiu incipient al reorganizării structurii interne a departamentului de marketing; inexistenţa unui Web Call Center al firmei, care să faciliteze interacţiunea cu clienţii pe multiple canale.
OPORTUNITĂŢI (THREATS) •
• • •
•
•
maturizarea pieţei serviciilor de telefonie mobilă în România; liberalizarea telecomunicaţiilor; noile legi care au un impact mai mare în lupta împotriva pirateriei; lansarea noii identităţi de marcă COSMOTE;
lansarea noului serviciu de telefonie fixă şi dezvoltarea portofoliului de servicii de comunicaţii integrate; diversificarea soluţiilor de gestiune informatizată a relaţiilor cu clienţii.
AMENINŢĂRI (THREATS) •
• • •
concurenţă puternică pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă; restricţionarea introducerii fibrei coaxiale optice în unele regiuni; tendinţa de scădere a preţurilor pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă; apariţia unor noi operatori de telefonie mobilă.
4.3 Modelarea valorii clienţilor companiei COSMOTE
57
F. Reicheld 46, specialist în CRM, consideră că „pentru a gestiona clienţii ca nişte active, trebuie valorificaţi ca adevărate active, adică să poată fi previzionată durata relaţiilor cu ei şi profitul pe care îl vor genera în fiecare etapă a ciclului lor de viaţă. Departamentul de marketing al companiei COSMOTE a propus un model de program CRM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viaţă al clienţilor: atragere, fidelizare şi creştere a valorii clienţilor prin servicii adiţionale.
1. Etapa de atragere a clienţilor Compania COSMOTE lansează pe piaţa telefoniei mobile un nou tip de abonament. Ţinta vizată este formată din cei 750.000 clienţi ai serviciilor de telefonie mobilă, existenţi în baza de date a firmei. Specialiştii în marketing direct apelează telefonic aceşti clienţi propunându-le o ofertă de abonament pe 6 luni la un preţ de 5 USD pe lună. Rata de răspuns este de 85% (637.500 clienţi potenţiali), iar rata de acceptare a ofertei de 14% (89.250clienţi efectivi). Costul mediu al unui apel telefonic este de 0,7 USD. Costurile legate de infrastructură şi cele operaţionale sunt de 810.000 USD. Costurile totale ale programului în această primă fază a ciclului de viaţă al clienţilor sunt de 1.256.250 USD, în timp ce veniturile obţinute de 2.677.500 USD, rezultând un profit de 1.421.250 USD .
2. Etapa de fidelizare a clienţilor În vederea fidelizării clienţilor atraşi în prima fază, compania COSMOTE le trimite un e-mail urmat de un apel telefonic în care le prezintă o ofertă de reabonament pentru încă 6 luni, la un preţ promoţional de 3 USD/lună. Totodată, fiecărui client îi trimite prin poştă un pliant în care le explică condiţiile promoţiei. Drept consecinţă, 75% dintre clienţi subscriu la reabonament (66.938 clienţi), generând un venit de 1,204,875 USD. Costurile unitare generate de această acţiune sunt de 1,4 USD/client (0,5 USD/pliant promoţie + 0,7 USD/cost apel + 0,2 USD/cost e-mail), iar costurile operaţionale ating 240.000 USD. Profitul obţinut este în această etapă de 871.161 USD . În scopul loializării clienţilor, reprezentanţii de relaţii cu clienţii au trimis email-uri personalizate acestora în care le prezintă oferta promoţională de 3 USD/lună prin intermediul unui program de e-marketing creat de specialiştii IT ai companiei COSMOTE.
46
F. Reicheld – The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999 58
Fig. 4.1 – Prezentarea modulului de trimitere e-mail-uri personalizate generate de sistemul informatic al companiei COSMOTE
Principalele funcţii ale sistemului informatic CRM al companiei COSMOTE care îi conferă originalitate faţă de alte sisteme de acelaşi tip prin modul de abordare, sunt: procesarea tranzacţiilor realizate de clienţi , facturile clienţilor fiind înregistrate în baza de date a sistemului; această funcţie se regăseşte în majoritatea programelor informatice destinate managementului relaţiilor cu clienţii; comunicarea on-line cu clienţii , responsabilii CRM având posibilitatea de a trimite clienţilor newslettere sau orice alt tip de mesaje de marketing; cele mai importante avantaje ale marketingului relaţional prin e-mail sunt: - oportunităţi inegalabile de segmentare şi monitorizare a relaţiei cu fiecare client; - cele mai reduse costuri de comunicare în comparaţie cu alte medii de publicitate; •
•
59
- crearea unei prezenţe permanente a mărcilor promovate în mintea consumatorilor. managementul promoţiilor şi a programelor de fidelizare , în funcţie de punctajul determinat pentru fiecare client în parte pe baza algoritmului implementat în program; de asemenea, am oferit utilizatorilor aplicaţiei opţiunea de alocare a unor oferte speciale în funcţie de intervale de punctaj predefinite. •
3. Etapa de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii fideli În această etapă, firma se adresează clienţilor fideli cu e-mail-uri în care le prezintă o ofertă de subscriere la un serviciu adiţional de transfer de date, la un preţ de 2 USD/lună, timp de 6 luni şi le trimite un cadou (o cartelă telefonică prepaid COSMOTE în valoare de 3 USD). Costurile operaţionale sunt de 170.000 USD. Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale sunt 214.201,6 USD, iar veniturile de 2.008.140 USD, rezultând un profit de 1.793.938 USD. În concluzie, firma ar putea obţine în cele 3 etape ale ciclului de viaţă al clienţilor de servicii de televiziune prin cablu un profit substanţial, care pune în evidenţă profitabilitatea menţinerii şi dezvoltării relaţiilor cu clienţii .
60
Fig. 4.2 – Model de proiect de management al relaţiilor cu clienţii propus de reprezentanţii de marketing ai companiei COSMOTE
Vom aplica în continuare metodologia propusă de C. Allard în cartea sa de referinţă „Management de la valeur client” pentru determinarea valorii clienţilor de servicii acces INTERNET ai companiei S.A. în cele 3 etape ale ciclului de viaţă . ∗
1. Etapa de atragere a clienţilor COSMOTE se adresează unui număr de 500.000 prospecţi selectaţi prin interogarea bazei de date clienţi, cărora le propune un pachet de servicii acces Internet. Costul unui contact este 0.7 USD, iar rata de acord netă 30%. Programul CRM furnizează în această etapă o valoare aportată de clienţi de 145.000 USD şi un ROI de 141%.
- Tabel 4.3 – Calcul valorii aportate de clienţii COSMOTE în faza de atragere
Litera
Descriere indicator
Valoare indicator
A B C D E F G
Număr prospecţi contactaţi Cost pe contact Cost total al programului Rata de acord brută Număr de vânzări brute Rata de acord netă Număr de noi clienţi
500.000 0,7 350.000 55% 275.000 30% 82.500
Mod de calcul variabil variabil AxB variabilă AxD variabilă ExF
datele utilizate în cadrul acestei modelări de proiect CRM sunt oferite de Departamentul de marketing al comapniei COSMOTE 61
H J K L M N P Q R T
Rata de acord globală Costul atragerii unui client Venitul generat de o vânzare netă Venitul generat în faza de atragere Rata marjei brute Marja brută pe client Marja brută totală ROI (Rata de revenire a investiţiei) Valoarea pe client Valoarea totală aportată de clienţi
17% 4.24 10 825.000 60% 6 495.000 141% 1.75 145.000
G/A B/H variabil GxK variabilă KxM LxM P/C N-J P-C
2. Etapa de fidelizare a clienţilor În această etapă, firma COSMOTE încearcă să fidelizeze clienţii atraşi în prima etapă oferindu-le puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunară de pierdere a clienţilor („churn rate”) este de 10% iar rata de neachitare a plăţii de 5%. Venitul mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6 USD. Programul de fidelizare generează un profit de 210.375 USD.
- Tabel 4.4 – Valoarea clienţilor COSMOTE în faza de fidelizare
Litera
Descriere indicator
Valoare indicator
A B C D E F G H
Venit lunar alocat de client Rata lunară de pierdere a clienţilor Rata marjei brute Costul retenţiei unui client Rata de neachitare a plăţii Numărul de clienţi la începutul unei perioade Număr de clienţi pierduţi Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade
6 10% 80% 1,5 5% 82.500 8.250 74.250
62
Mod de calcul variabil variabilă variabilă variabil variabilă Ht-1 FxB F-G
J K L M N
Venituri Marja brută Costul de retenţie a clienţilor Costul neachitării datoriilor clienţilor Valoarea clienţilor în faza de fidelizare
445.500 356.400 123.750 22.275 210.375
HxA JxC FxD JxE K-L-M
Profitul obţinut în această etapă este mai mare decât cel obţinut în prima etapă, cea a atragerii clienţilor, evidenţiind încă o dată necesitatea păstrării clienţilor pentru o firmă.
3. Etapa de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii fideli În cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor, firma COSMOTE oferă clienţilor săi carduri acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de o ofertă fiind de 12 USD; procentul de clienţi expuşi la noua ofertă este de 80%, iar rata de acceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplată este de 5%. Valoarea aportată de clienţi în această ultimă etapă este de 57.024 EURO .
- Tabel 4.5 Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor prin subscrierea la o nouă ofertă
Litera
Descriere indicator
Mod de calcul
A B C D E F G H J
Număr de clienţi fideli Procentul de clienţi expus la oferte noi Număr de clienţi expus la noile oferte Rata de acceptare a noilor oferte Număr de vânzări realizate Venitul generat de noile oferte Venituri totale generate Rata marjei brute a unei oferte Marja brută generată de noile oferte
74.250 80% 59.400 60% 35.640 12 427.680 60% 256.608
63
K L M N P
Cost pe client şi pe noua ofertă Costul noii oferte Rata de neplată Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor Valoarea aportată de clienţi
3 178.200 5% 21.384 57.024
Pe cele trei etape ale ciclului de viaţă a clienţilor de servicii acces INTERNET, COSMOTE obţine un profit de 412.399 EURO .
4.4 Soluţii web destinate managementului relaţiilor cu clienţii ce pot fi aplicate de compania COSMOTE ROMANIA Principalul avantaj al soluţiilor web destinate programelor CRM este că sunt mult mai ieftine decât alte modalităţi de marketing direct, firmele ce le utilizează reuşind să-şi reducă astfel costurile de marketing. Vom prezenta principalele soluţii web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania COSMOTE şi avantajele lor.
1. E-mail personalizat Este cea mai ieftină soluţie e-CRM pe care o poate aplica firma în comunicarea cu clienţii, fapt evidenţiat în simulările de programe CRM prezentate anterior. Prin intermediul e-mail-ului, firma poate comunica clienţilor orice eveniment ce poate avea impact în relaţia cu respectivul client, personalizarea e-mail-ului determinând un sentiment de entuziasm clientului şi generând loialitatea sa faţă de marcă. 64
2. Fereastra CHAT/dialog interactiv Dialogul interactiv on-line al unui client cu un angajat al companiei COSMOTE îi oferă mai multă siguranţă în ceea ce priveşte soluţionarea unei probleme cu care se confruntă decât trimiterea unui e-mail (ex.: necesitatea unei intervenţii rapide a echipei de Asistenţă Tehnică). Pentru companie, este o soluţie e-CRM mult mai ieftină decât comunicarea prin telefon cu respectivul client, în cazul în care îi oferă acestuia posibilitatea de a apela gratuit firma.
3. Forum on-line – Grup de discuţii Clienţii COSMOTE se pot întâlni on-line în cadrul unui forum promovat de firmă pe web-site-ul www.cosmote.ro şi discuta de noile servicii lansate de firmă, ofertele concurenţilor, etc. Crearea unei comunităţi virtuale a clienţilor COSMOTE facilitează interacţiunile dintre firmă şi clienţii săi şi sporeşte ataşamentul faţă de marcă, venind în sprijinul specialiştilor în marketing relaţional ai companiei.
4. Mailing List 65
Prin intermediul unui Mailing List, COSMOTE poate trimite clienţilor care au acceptat modul de comunicare on-line informaţii referitoare la ofertele speciale ale firmei, felicitări cu ocazia zilelor lor de naştere, chestionare on-line în care să-şi exprime gradul de satisfacţie în legătură cu serviciile COSMOTE, informaţii privind extinderea ariei de acoperire a reţelei, etc.
5.Videoconferinţe Videoconferinţele sunt soluţii e-CRM ce pot fi utilizate de COSMOTE . atunci când compania lansează servicii destinate unor clienţi corporativi, care pot contribui în mare măsură la creşterea cifrei de afaceri; pot fi folosite şi pentru comunicarea între sediul central din Bucuresti şi punctele de lucru din ţară, mai ales în cazul unor prezentări multimedia de noi oferte pentru clienţi.
6. Aplicaţii de voce pe Internet (Voice Over IP) Aplicaţiile VoIP (Voice over IP) fac parte din oferta de servicii IP a companiei COSMOTE ; în gestiunea relaţiilor cu clienţii, acest tip de aplicaţii sunt eficiente atât pentru angajatul din cadrul Departamentului CRM cât şi pentru client, ambii putând urmări pe monitoarele lor şi înregistra dialogul purtat. Utilizând această formulă de contactare a clienţilor, COSMOTE îşi promovează totodată acest serviciu; targetul vizat de aplicaţiile VoIP este format în majoritate de clienţi corporativi, care dispun de resursele financiare necesare achiziţionării acestei tehnologii de comunicare moderne. 66
7. Aplicaţii video pe Internet (Video over IP) Aplicaţiile VOIP (Video over IP) pot fi utilizate cu succes de către compania COSMOTE în momentul în care aceasta doreşte să realizeze o prezentare în condiţii deosebite a unui proiect de dezvoltare a afacerii. Sunt aplicaţii costisitoare dar au avantajul că pot entuziasma clienţii care sunt abordaţi prin intermediul lor şi necesită mai puţine resurse decât o videoconferinţă.
8. Aplicaţii Call Back Accesând un link CALL BACK existent pe website-ul promovat de COSMOTE , un client al companiei poate cere persoanei responsabile de Relaţii Clienţi sau Asistenţă Tehnică să îl sune imediat sau la o anumită oră stabilită de client pentru a rezolva o problemă apărută. Această soluţie este foarte utilă atunci când responsabilul CRM al firmei nu poate răspunde on-line la solicitarea unui client.
9. Web Call Center – Centru contact clienţi multimedia 67
Înainte de a apela la serviciile unui Web Call Center specializat, COSMOTE trebuie să determine profitabilitatea externalizării funcţiei de management a relaţiilor cu clienţii. Această externalizare poate conduce la beneficii, atât sub aspect al gradului de satisfacţie a clienţilor cât şi din punct de vedere al resurselor umane care trebuiau să acorde asistenţă non-stop clienţilor.
Capitolul 5: Propuneri de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei COSMOTE În scopul servirii ireproşabile a clienţilor, firma COSMOTE trebuie să utilizeze într-o combinaţie optimă toate canalele de comunicare cu clienţii: punctele de vânzare (dealerii), punctele de service clienţi, portalul web www.cosmote.ro , tehnici de telemarketing şi toate celelalte acţiuni de marketing direct, care au aceeaşi misiune: asigurarea satisfacţiei clienţilor şi dezvoltarea valorii portofoliului de clienţi. Fidelizarea clienţilor trebuie să fie un pivot al politicii comerciale. COSMOTE îşi poate fixa trei priorităţi pentru a creşte valoarea clientelei sale: • creşterea duratei de viaţă a clienţilor; • creşterea sumei medii cheltuite de fiecare client; • reducerea costurilor de atragere şi gestiune a clienţilor. În această perspectivă, poate apela la o segmentare a clientelei care să îi permită o poziţionare adecvată pe fiecare segment de clienţi. Pe baza acestei segmentări, pot fi create condiţii propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viaţă a clienţilor firmei. Spre exemplu, firma poate propune clienţilor un serviciu care să le permită rezilierea contractului concomitent cu o ofertă de
68
reînnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar şi o ofertă asupra serviciilor conexe ale firmei. Front-Office-ul Serviciului Clienţi trebuie să aibă ca principală misiune prezentarea şi propunerea de noi servicii clienţilor şi să le explice avantajele utilizării lor. De asemenea, angajaţii din Front-Office, elementul de legătură între clienţi şi Departamentul CRM (Back-Office), trebuie să furnizeze acestuia din urmă toate informaţiile obţinute de la clienţi, indiferent că sunt sugestii, aprecieri sau nemulţumiri, astfel încât să poată fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. . Operatorii firmei – în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la clienţi – trebuie să contacteze clienţii prin telefon, SMS şi soluţii web, să urmărească poziţia pe care o deţin aceştia din punct de vedere al ciclului lor de viaţă şi să le propună servicii corespunzătoare. În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a relaţiilor cu clienţii trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate spre creşterea valorii clienţilor.
O soluţie pentru îmbunătăţirea managementului relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei COSMOTE este crearea unui Centru de Contact Clienţi intern, în cadrul căruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii: 1. campanii recurente, care să aibă ca obiective: reasigurarea clienţilor că au făcut cea mai bună alegere apelând la serviciile COSMOTE , analiza eventualelor motive de insatisfacţie a clienţilor, prevenirea rezilierilor de contracte. 2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor segmente de clienţi identificate în funcţie de modelul de rentabilitate economică a ofertei. 3. campanii de repoziţionare a mărcii, ce pot avea ca obiectiv principal repoziţionarea segmentelor de clienţi pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine adoptat nevoii lor de comunicare. În ceea ce priveşte constrângerile acestor programe, COSMOTE trebuie să implementeze o politică globală, care să îi garanteze: • în termeni de valoare adăugată, utilizarea de instrumente şi resurse adaptate şi orientate spre optimizarea permanentă a eficacităţii comerciale şi crearea valorii (măsura în timp real a eficacităţii binomului ţintă – analiza rezultatelor, obţinerea de informaţii calitative referitoare la evoluţia aşteptărilor clienţilor, a 69
comportamentelor şi receptivităţii lor la ofertele firmei, analize tip datamining pentru a determina tendinţe în comportamentul de achiziţie de servicii adiţionale). • în termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic, reactiv, flexibil care să permită lansarea imediată de noi oferte de servicii şi care să determine un feedback pozitiv şi rapid din partea clienţilor. • în termeni operaţionali şi de marketing, implementarea unei structuri manageriale adecvate şi mijloace de comunicare adoptate. • în termeni de urmărire a valorii clienţilor, impactul acţiunilor trebuie măsurat prin schemele care generează crearea valorii, atât la nivelul duratei de viaţă a clienţilor, cât şi din punct de vedere a venitului provenit de la fiecare client. Indicatorii cei mai importanţi urmăriţi în acest caz sunt: rata de reabonament contractual, rata de vânzare a serviciilor şi rata de vânzare a opţiunilor.
Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi: • oferirea unor soluţii flexibile care să permită gestiunea fluxurilor de contacte, care vor creşte considerabil în această perioadă (cu peste 70 %); • reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorită ameliorării procedurilor de tratare a apelurilor; • creşterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea răspunsurilor la întrebările clienţilor, oferirea posibilităţii de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), de a răspunde în proporţie de 100 % cererilor clienţilor în termenele convenite prin contracte. Această soluţie de management a relaţiilor cu clienţii integrează: • resurse umane cu o pregătire adecvată: responsabili cu asistenţă tehnică, specialişti în marketing, un administrator al bazei de date şi un manager al clientelei; • un instrument bazat pe Internet care trebuie să gestioneze informaţiile referitoare la clienţi stocate în baza de date şi disfuncţionalităţile acesteia; • o bază de documente care acoperă toate caracteristicile tehnice şi funcţionale ale sistemelor utilizate de COSMOTE • flexibilitate şi capacitatea de integrare rapidă în mediul e-business.
70
COSMOTE îşi poate astfel crea un dispozitiv global de management a
relaţiilor cu clienţii care îi permită să realizeze un număr foarte mare de contacte cu clienţii, orientate spre crearea valorii. Acest dispozitiv permite totodată firmei să dispună de un veritabil „observator al clienţilor”, pe baza căruia se pot elabora strategii de atragere şi fidelizare adecvate segmentelor de piaţă vizate. O altă propunere de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii la compania COSMOTE este organizarea unui proces dinamic de gestiune globală a relaţiilor cu clienţii la distanţă, ce poate fi implementat în 5 etape :
Etapa I • Înţelegerea nevoilor clienţilor firmei şi segmentarea portofoliului de clienţi. În cadrul acestei etape, studiile de piaţă organizate fie de specialişti ai firmei, fie de firme de consultanţă, precum şi managementul datelor referitoare la clienţi constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat în expansiune. Modelele de management a valorii clienţilor vor permite identificarea posibilităţilor de creare a valorii (ţintă vizate, oferte speciale, mediile utilizate) şi segmentarea clienţilor. Etapa a II-a • Definirea programelor CRM şi fixarea obiectivelor acestora. Definirea programelor CRM trebuie să cuprindă: - alegerea tipului de acţiune CRM care trebuie dezvoltată (vânzare, service clienţi, asistenţă tehnică, etc.); - alegerea soluţiei CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare, crearea unei matrici care să ofere posibilitatea combinării eficiente a mai multor tipuri de media, definirea resurselor umane şi a competenţelor acestora în domeniul CRM. - definirea elementelor generatoare de valoare imediată (spre exemplu vânzarea unui nou serviciu COSMOTE ) sau de valoare dezvoltată în timp (de exemplu acţiunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este modul de utilizare a unui serviciu de telefonie mobilă). - definirea costurilor asociate fiecărui element al programului CRM. Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care să indice valorile aşteptate (venituri şi costuri). Etapa a III-a • Realizarea unei testări a modelului de management a valorii clienţilor. Obiectivul acestei testări este validarea strategiilor de management a relaţiilor cu clienţi formulate anterior.
71
Etapa a IV-a • Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei. În cadrul acestei etape are loc o ajustare operaţională a programelor în funcţie de modificările apărute pe piaţă; COSMOTE trebuie să ţină cont de dinamismul pieţei serviciilor de telefonie mobilă din România. Etapa a V-a • Măsura şi urmărirea rezultatelor programelor CRM. Urmărirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de acţiuni de management a relaţiilor cu clienţii necesară fundamentării strategiilor CRM.
BIBLIOGRAFIE: 1. Allard C. – «Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
2. Allard C., Dirringer D.- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000 3. Blumberg D.– „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC Press, 2002 4. Dyché M.– „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001 5. Faulkner M.– “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002 6. Gordon N. – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998 7. Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001 8. Kotler Ph.– “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999 9. Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996 10.Lefebvre R., Venturi G.– „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999 11.Lehu J.M. – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996 12.Liautaud B. – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001
72
