UNIVER UNIVERSIT SITATE ATEA A „DUNĂR „DUNĂREA EA DE DE JOS” JOS” GALA GALAȚI FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR
MANAGEMENTUL RE RELAȚIILOR CU CU CL CLIENȚII
PROFESOR COORDONATOR: LECT. UNIV. DR. NECHITA DANIELA
SPECIALIZAREA: E.C.T.S. ANUL: III STUD STUDEN ENȚI: AVR AVRAM AM ANA ANA MARI MARIA A CIULEA ALINA DRĂGHICI GEORGE LĂCĂ LĂCĂT TUȘU CRIN CRINA A RĂILEANU ROXANA TACEA OTILIA 1
CUPRINS
Capitolul I. Introducere Capitolul Capitolul II. Manageme Managementul ntul valorii valorii clien clienților Capitolul III. Planificarea şi organizarea unui proiect CRM Capitolul Capitolul IV. Implic Implicaațiile noilor noilor tehnol tehnologii ogii ale inform informaa ției în în manage managemen mentul tul rela relațiilor iilor cu clien clienții Capitolul V. Proiectarea unui software destinat managementului relaţiilor cu clienţii
2
Capitolul I. Introducere 1.1 Prezentarea conceptului de de management a relaţiilor cu clienţii Managementul relaţiilor cu clienţii (concept consacrat în literatura de specialitate şi practica practica afacerilo afacerilorr sub denumirea denumirea CRM - Customer Customer Relationshi Relationshipp Management Management) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme şi se bazează pe crearea crearea si dezvoltar dezvoltarea ea unor relaţii personali personalizate zate cu clienţii clienţii în scopul scopul creşterii creşterii profitabili profitabilităţii tăţii acestora. Managementul relaţiilor cu clienţii desemnează stabilirea, menţinerea, dezvoltarea şi optimizarea relaţiilor între o organizaţie şi clienţii săi şi se focalizează pe înţelegerea şi satisf satisfac acere ereaa dolea doleanţe nţelor lor şi exigen exigenţel ţelor or clienţ clienţilo ilor, r, elemen elemente te care care sunt sunt plasat plasatee în centru centrull strategiei de afaceri a oricărei firme fir me performante. În contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcurenţă pe toate tipurile de pieţe şi globalizare, a devenit strategia de succes care asigură atragerea şi loialitatea clienţilor. Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucereşti un client decât sa menţii unul existent”, iar în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie de ramură şi produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat că 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, în timp ce 1 USD investit in strategii CRM, în special in fidelizarea clienţilor va aduce pe termen lung 60 USD. Manageme Managementul ntul relaţiilor relaţiilor cu clienţii clienţii presupun presupunee identifica identificarea rea şi analiza analiza nevoilor nevoilor şi comportamentului clienţilor în vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu aceştia. Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât ei reprezintă o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient. Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un producător la altul, fapt ce a impus fidelizarea clienţilor prin diferite acţiuni si programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoţionale, reduceri de preţ, carduri de fidelitate etc. În ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategiile care determină entuziasmul clienţilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care generează transmiterea sa în grupurile sale de referinţă.
3
Fig 1.1 Etapele Etapele abordări abordăriii clienţi clienţilor lor din perspect perspectiva iva manageme managementul ntului ui relaţiil relaţiilor or cu clienţii
Implementarea unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii are drept scop identificarea potenţialilor clienţi, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor şi creşterea profitabilităţii acestora prin prelungirea ciclului lor de viaţă. O strategie CRM de succes necesită colectarea unui volum cât mai mare de informaţii obţinute cu prilejul fiecărui contact cu clienţii în depozite de date şi comunicarea proactivă, pe cât mai multe căi posibile cu clienţii potenţiali şi actuali (multi-channel marketing). Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor dar constată că şi concurenţii lor procedează la fel, iar rezultatul constă într-o lipsă totală de diferenţiere, în loc de competitivitatea aşteptată. Înainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor drept obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt rezultatul unui proces de învăţare. Obiectivul unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii este de a adapta firma la exigenţele clienţilor astfel încât acest proces de învăţare sa se efectueze în avantajul firmelor. Unii specialişti în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii sunt de părere că o firmă trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii care merită relaţii personaliz personalizate ate şi într-o mai mică măsură măsură pe clienţii clienţii adepţi adepţi ai unui consum consum alternant. În ceea ce priveşte clienţii ocazionali, aceştia nu merită decât un tratament de genul unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii. Cons Constr trui uire reaa rela relaţi ţiil ilor or cu clie clienţ nţii ii repr reprez ezin intă tă un proc proces es înde îndelu lung ngat at.. Un grup grup de cercetători britanici au propus ideea scării relaţiilor, implicând existenţa mai multor etape în dezvol dezvoltar tarea ea relaţi relaţiilo ilorr pe termen termen lung lung cu clienţ clienţii. ii. La baza baza aceste acesteii scări scări se află află clienţ clienţii ii potenţiali, sau cu alte cuvinte, piaţa ţintă. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se străduiesc să-i transforme în clienţi. În cadrul acestui model, un client ocazional este un 4
client client care care este este predis predispu puss să migrez migrezee cu uşurin uşurinţă ţă către către oferte ofertele le concur concurenţ enţilo ilor. r. Clienţii
constanţi sunt cei care întreţin relaţii de afaceri cu organizaţiile în mod regulat, fiind satisfăcuţi de nivelul calităţii produselor sau serviciilor achiziţionate. Prin implementarea strate strategiil giilor or de manag manageme ement nt a relaţi relaţiilo ilorr cu clienţ clienţii, ii, organi organiza zaţiil ţiilee transf transform ormăă clienţ clienţii ii în suporteri, iar forţa relaţiei devine evidentă şi clienţii au un ataşament puternic faţă de marcă, devenind promotorii ei, adică persoane care recomandă mărcile faţă de care manifestă loialitate grupurilor lor de referinţă. Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, în numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienţilor potenţiali decât tehnicile clasice de promovare. Ultima treaptă a scării este aceea în care clienţii sunt identificaţi conceptului de parteneri, firmele urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relaţiile cu clienţii. Stabilirea parteneriatului durabil între organizaţii şi clienţii săi este consecinţa aplicării strategiilor de afaceri „învingător – învingător”.
Fig. 1.2 – Scara relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi
O modalitate de definire a tipului de relaţie pe care clienţii doresc să o întreţină cu firmele este matricea tipologiei relaţiilor, care evidenţiază dacă aceştia doresc ca relaţia lor cu organizaţia să fie de lungă sau scurtă durată, apropiată sau distantă. (figura 1.3)
Căutătorii de relaţii sunt cumpărători care îşi doresc o relaţie apropiată şi pe termen scurt cu firmele care le furnizează produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de relaţii se întâlneşte frecvent în cazul strategiilor business-to-business8, în care se urmăreşte un stabil stabilire ireaa unui unui parte partener neriat iat de afacer afacerii înt într-o r-o primă primă etapă. etapă. Dacă Dacă ambii ambii parten parteneri eri sunt sunt mulţumiţi de colaborare, relaţia lor de afaceri se va dezvolta. Profitorii Profitorii de relaţii relaţii sunt clienţii care profită de toate beneficiile unei relaţii până în momentul în care găsesc o afacere mai convenabilă. Companiile încearcă să stimuleze loialitatea clienţilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei păstrează relaţia numai până când apare o oportunitate mai bună pe piaţă, pe care nu ezită să o fructifice. 5
Clienţii loiali sunt persoane care doresc o relaţie pe termen lung cu o firmă, însă în acelaşi timp foarte apropiată; apreciază valoarea care le este oferită şi nu sunt atraşi de ofertele concurenţilor. Această categorie categorie de clienţi este cea mai profitabilă pentru firme, astfel încât trebuie să li se acorde o atenţie sporită. Clienţii ocazionali sunt cei care urmăresc doar tranzacţii punctuale, alegând de fiecare dată cea mai bună oportunitate; rata lor de migrare de la o marcă la alta este foarte ridicată, find cea mai sensibilă categorie de clienţi la reducerile de preţuri. Această clasificare scoate în evidenţă faptul că un client poate dori diferite forme de relaţii cu o firmă, în funcţie de categoria produselor care le oferă. Este extrem de important pentru organizaţii să identifice tipurile potrivite de relaţii pentru diferitele segmente pe care le vizează, vizează, pentru a pune în practică practică cea mai eficientă eficientă strategie strategie de manageme management nt a relaţiilor relaţiilor cu clienţii. În ultimii ultimii ani, dezvoltare dezvoltareaa tehnologi tehnologiei ei informaţie informaţieii şi disponibi disponibilitate litateaa unui număr impres impresion ionant ant de aplic aplicaţi aţiii au consti constitui tuitt un impuls impuls extrao extraordi rdinar nar pentru pentru CRM în cadrul cadrul organiza organizaţiilor. ţiilor. Proiectare Proiectareaa sistemelo sistemelorr informatic informaticee destinate destinate manageme managementului ntului relaţiilor relaţiilor cu clienţii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor să supravieţuisacă şi să se dezvolte în mediul e-business. Manag Manageme ementu ntull relaţi relaţiilo ilorr cu clienţ clienţii ii poate poate fi defin definit it ca un proce process iterat iterativ iv ce se derulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea în timp a relaţiilor cu clienţii
6
Fig. 1.4 Etapele procesului de management al relaţiilor cu clienţii
Aces Aceste te patr patruu etap etapee pres presup upun un crea creare reaa unui unui proi proiec ectt mana manage geri rial al care care să im impl plic icee specialişti în marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, cercetare-dezvoltare, finanţe şi tehnologii informatice şi a unei infrastructuri informatice specifice, care să permită gestiunea eficientă a datelor referitoare la clienţi, stocate în depozite de date CRM. Din punct de vedere al datelor, managementul relaţiilor cu clienţii reprezintă o modalitate prin care o firmă poate “depozita” într-un singur loc toate informaţiile despre clienţi, eficienţa vânzărilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informaţii având acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective. Manag Manageme ementu ntull relaţi relaţiilo ilorr cu clien clienţii ţii s-a transf transform ormat at înt într-o r-o filoso filosofie fie de afacer afaceri,i, reprezentînd mult mai mult decât un proiect managerial şi o infrastructură informaţională destinată creşterii valorii clienţilor şi motivării clienţilor profitabili în scopul de a deveni loiali. Dintre obiectivele urmărite de firme în cadrul programelor lor CRM , pot fi menţionate: înţelegerea nevoilor clienţilor şi chiar anticiparea acestora, -scăderea ratei de migrare a clienţilor prin creşterea gradului lor de satisfacţie, -motivarea clienţilor de a devein fideli prin oferte care să le furnizeze şi chiar să depăşească depăşească valoarea aşteptată, -atragerea de noi clienţi prin modalităţi de comunicare on-line, -utili -utilizar zarea ea tehnol tehnologi ogiilo ilorr inform informati atice ce pentr pentruu autom automati atizar zarea ea forţei forţei de vânzar vânzaree şi îmbunătăţirea service-ului acordat clienţilor, etc.
7
1.2 Orientarea firmelor spre clienţi - tendinţă majoră în noua economie Orie Orient ntar area ea spre spre clie client nt înse înseam amnă nă că tot tot ceea ceea ce face face un mana manage gerr trebu trebuie ie să se întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un client foarte profitabil sau mai puţin profitabil, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o organizaţie non profit. Acest lucru ar trebui să însemne tot ceea ce se realizează la nivel strategic– stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, planificarea unor diferite tipuri de proiecte manageriale – să se concentreze asupra nevoilor în continuă schimbare ale clienţilor. Caracteristicile principale ale acestei abordări care s-a impus în economia actuală sunt următoarele: • orientarea spre repetarea achiziţiilor clienţilor; • contacte frecvente şi personalizate între firme şi clienţi; • concentrarea asupra valorii oferite clienţilor; • atitudinea proactivă a tuturor angajaţilor în relaţiile cu clienţii; • nivelul ridicat al calităţii serviciilor oferite clienţilor; • scopul urmărit este „încântarea” clienţilor. Principiile orientării spre client vor domina misiunea în afaceri a oricărei organizaţii. Deservirea ireproşabilă a clienţilor trebuie să reprezinte raţiunea pentru care există firmele, determinând loialitatea clienţilor, care generează o profitabilitate ridicată. Cele mai semnificative principii pe care se bazează o afacere profitabilă, orientată spre clienţi sunt redate în figura
Fig. 1.5 – Principiile afacerilor centrate pe clienţi
8
Pentru a-şi respecta promisiunile făcute clienţilor, organizaţiile şi conducerile lor trebuie să adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de doleanţele şi exigenţele acestuia, în toate etapele ciclului său de viaţă. Organizaţiile Or ganizaţiile care procedează astfel au mai mari şanse să supravieţuiască în perioadele dificile şi să prospere în perioadele de creştere. Slaba Slaba recept receptivi ivitat tatee faţă faţă de neces necesită ităţil ţilee clienţ clienţilo ilorr este este costi costisit sitoa oare, re, uneori uneori se cere cere repeta repetarea rea servic serviciul iului ui sau înl înloc ocuir uirea ea produs produsulu uluii cu defic deficien ienţe, ţe, fără fără obţine obţinerea rea unui unui venit venit suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă mult din timpul preţios al responsabililor CRM ai firmelor, dar şi deteriorarea stării de spirit a celor ocupaţi cu activitatea respectivă, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizaţiei: resursele umane. Dacă o organizaţie capătă reputaţia de a nu fi demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior, clienţii încep să adopte o atitudine critică într-o primă fază, urmată de migrarea către concurenţă.
1.3 Influenţa creşterii exigenţelor clienţilor asupra comportamentului lor de cumpărare Orice organizaţie care doreşte să furnizeze o valoare mai ridicată clienţilor îşi fixează obiective de creştere a calităţii produselor sau serviciilor oferite Creşte Creşterea rea nivelu nivelului lui calit calitati ativv al oferte ofertelor lor determ determină ină satisf satisfacţ acţia ia clienţ clienţilo ilor, r, însă însă cu trecerea timpului, aceştia aşteaptă noi schimbări şi îmbunătăţiri. Exigenţele lor cresc în condiţiile în care ofertele devin tot mai diversificate şi sofisticate, iar firmele răspund r ăspund prin noi ameliorări ale produselor şi serviciilor. Ar putea fi în interesul organizaţiilor să se înţeleagă între ele să nu mai realizeze nici o schimbare, dar aşa ceva ar fi prea puţin probabil să se întâmple, pentru că toate vor să câştige clienţi, atrăgând o parte dintre cei ai concurenţilor. Evoluţia exigenţelor clienţilor în timp este determinată de o serie de factori ce ţin atât de preferinţele individuale cât şi de capabilităţile inovaţionale ale firmelor şi poate fi reflectată în figura 1.7 Princi Principa palul lul factor factor care care stimul stimuleaz eazăă creşte creşterea rea exigen exigenţel ţelor or clienţ clienţilo ilorr este este progre progresul sul tehnologic, care face posibilă realizarea unor produse net superioare calitativ şi oferirea unor servicii adiţionale care sporesc valoarea percepută. Un alt factor este dorinţa tot mai mare a clienţilor de a fi atraşi şi implicaţi în procesele de elaborare a ofertelor, aşteptând abordări personalizate din partea firmelor, care generează loialitatea lor. 9
Fig 1.7 Efectele creşterii exigenţelor consumatorilor
Aşteptările şi exigenţele clienţilor sunt din ce în ce mai mari în contextul în care global globaliza izarea rea şi dezvo dezvolta ltarea rea tehnol tehnologi ogiilo ilorr inform informaţi aţiona onale le şi comuni comunicaţ caţion ionale ale le confer conferăă posibilitatea de a alege oferta pe care o consideră cea mai avantajoasă. În mediul e-business, orice firmă este doar la un click de mouse distanţă faţă de concurenţă, iar clienţii pot accesa cu uşurinţă o gamă variată de produse disponibile on-line. Noile medii de comunicare, în special Internetul, au revoluţionat modul de abordare a relaţiilor dintre mărci şi clienţii lor, care se aşteaptă la un veritabil dialog comercial iniţiat de către firme, prin intermediul centr centrelo elorr de contac contactt multim multimedi edia. a. Conşti Conştienţ enţii de „puter „puterea ea”” pe care care o deţin deţin în condi condiţiil ţiilee dezvoltării relaţiilor la distanţă cu firmele, marea majoritate a clienţilor preferă modalităţile de comuni comunica care re on-lin on-line. e. Există Există segmen segmente te import important antee de clienţ clienţii care care uti utiliz lizea ează ză servic serviciile iile centrelor de contact ale firmelor pentru a realiza tranzacţii, reprezentând un potenţial ridicat ce poate fi valorificat de acestea, în special prin multiplicarea contactelor de vânzări şi creşterea frecvenţelor de cumpărare. Un alt segment de clienţi a cărui pondere este în creştere la nivel global este reprezentat de persoane care utilizează serviciile centrelor de contact pentru a obţine cât mai multe informaţii referitoare la oferte, servicii adiţionale, etc.; în acest caz, principalul obiectiv este fidelizarea acestora şi incitarea lor de a efectua tranzacţii pe web. web. Chia Chiarr dacă dacă rămâ rămânn sens sensib ibil ilii la ofer oferte tele le prom promoţ oţio iona nale le,, cons consum umat ator orii ii mode modern rnii demonstrează un demers strategic în decizia de cumpărare, fiind atraşi de ofertele care le-au asigurat o experienţă anterioară reuşită.
10
Capitolul Capitolul II. II. Managememtu Managememtull valorii valorii clienților Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concurenţă agresivă pe aproape toate tipurile de pieţe, a determinat reconsiderarea valorii aduse de clienţi în cadrul strategiilor de afaceri. Valoarea clienţilor este un concept ce prezintă o dublă conotaţie: valoare percepută, definită prin gradul de satisfacţie şi ataşamentul faţă de marcă şi valoare aportată, măsurată prin gradul de creştere al profitabilităţii firmei în urma dezvoltării pe termen lung a relaţiilor cu clienţii.
2.1 Valoarea de viaţă a clienţilor Conceptul de valoare de viaţă a clienţilor a fost adoptat la sfârşitul mileniului II de către companiile de marketing direct, axat pe baze de date. Valoarea de viaţă a clienţilor reprezintă valoarea netă a profiturilor generate de clienţii unei firme, în urma fluxului de tranzacţii din perioada în care achiziţionează produsele sau serviciile unei anumite firme. Există mai multe posibilităţi de a calcula valoarea de viaţă a clienţilor. Una dintre cele mai simple metode constă în împărţirea profitului anual la numărul clienţilor dintr-o anumită perioadă de timp, însă această abordare nu oferă nici o indicaţie referitoare la sumele cheltuite de fiecare client. O altă tehnică de determinare a valorii clienţilor este reprezentată de îm împă părţ rţir irea ea cifre cifreii de afac afacer erii la numă număru rull clie clienţ nţil ilor or dint dintr-o r-o peri perioa oadă dă de timp timp,, dar dar inconven inconvenientu ientull primei primei metode metode nu este eliminat, eliminat, deşi se pot realiza corelaţii corelaţii între vânzări vânzări pe fiecare categorie de clienţi. În vederea determinării corecte a valorii de viaţă a clienţilor, trebuie să se recurgă la o analiză detaliată a comportamentului de cumpărare şi a criteriilor de segmentare utilizate. 2.2 Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de motivarea suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de dezvoltarea unor progr programe ame de primir primiree a noilor noilor clien clienţi, ţi, de a vinde vinde mai mai mult mult clienţ clienţilo ilorr exist existenţ enţii datori datorită tă extinderii ofertei sau de a profita de creşterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii trebuie să furnizeze un răspuns operaţional eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizaţiei. Pentru Pentru cele cele trei trei tip tipuri uri de progra programe me CRM CRM aferen aferente te etapel etapelor or ciclul ciclului ui de viaţă viaţă al clienţilor – atragerea de noi clienţi, fidelizarea clienţilor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor cu
11
clienţii – obiectivul principal al managementului operaţional al relaţiilor cu clienţii este asigurarea unei coerenţe a lanţului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienţii acţiunilor operaţionale eficiente.
2.2.1 Atragerea noilor clienţi Dezvolta Dezvoltarea rea sectorulu sectoruluii tehnologi tehnologiilor ilor informaţion informaţionale ale şi globaliza globalizarea rea pieţelor pieţelor oferă consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. În acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esenţiali care asigură succesul unei firme rezidă în capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi. Eşecul unei politici de recrutare de noi clienţi este mijlocul prin care o firmă poate intra în declin. Principiul atragerii clienţilor este următorul: „ A propune cea mai bună ofertă, celei mai reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea mai bună argumentaţie.”
Un program de atragere de noi clienţi reuşit nu se rezumă doar la profitabilitatea generată de un prim act de vânzare, ci trebuie mai degrabă considerat ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va oferi oportunităţi de vânzare adiţionale, generând astfel o creştere a profitului în viitor. Atra Atrage gere reaa clie clienţ nţil ilor or reuş reuşit ităă treb trebui uiee cons consid ider erat atăă ca o prim primăă etap etapăă stra strate tegi gică că a managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă să se dezvolte o „mentalitate de atragere a clienţilor”. În această etapă, este necesară o segmentare fină a
12
pieţei şi focalizarea pe clienţii susceptibili a se transforma în clienţi fideli. Firmele trebuie să propună oferte de calitate ridicată care sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care cumpără pentru prima dată un produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză, impresia lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a unei firme în acest stadiu riscând să conducă la pierderea iremediabilă a clienţilor.
Datorită capacităţilor de a combina diferite suporturi media şi costului scăzut generat de atragerea de noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate ale firmelor care doresc să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact29 în procesul atragerii de noi clienţi, putem enumera: • grad de penetrare ridicat : capacitatea de a contacta un număr mare de clienţi potenţiali; • rapiditate: capacitatea de a se adresa unei baze largi de clienţi potenţiali într-un timp foarte scurt; • reactivitate crescută: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la nivelul ofertei, ţintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienţilor, astfel încât să controleze performanţele în timp real şi să corecteze deficienţele rapid; • rentabilitate: capacitatea de a exploata diferite modele de atragere a clienţilor care asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate; • personalizare: capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individuale ale clienţilor. 13
2.2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de bugete foarte mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidenţa pe termen mediu şi lung şi prin efectul adesea spectaculos asupra creşterii profitabilităţii unei firme. Pentru a orienta strategiile CRM către oferte personalizate special concepute pentru clienţii fideli, centrele de contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează: • întreţinerea unui dialog permanent cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigenţele lor; • dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde aşteptărilor lor; • combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor serviciilor şi generarea sentimentului de ataşament faţă de marcă; 2.2.3 Dezvoltarea relaţiilor cu clienţii Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor este reprezentată de dezvoltarea relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi, care implică creşterea valorii aportate de aceştia prin creşte creşterea rea volumu volumului lui de produs produsee sau sau servic servicii ii achizi achiziţion ţionate ate,, prin prin int interm ermedi ediul ul vânză vânzăril rilor or adiţ adiţio iona nale le şi încr încruc uciş işat ate. e. Un clie client nt este este supu supuss unor unor „eve „eveni nime ment nte” e” care care cont contrib ribui uiee la prelungirea ciclului său de viaţă şi au drept consecinţă creşterea nivelului său de consum, fapt ce se repercutează pozitiv asupra profitabilităţii. Vânzările adiţionale se referă la ofertele adresate clienţilor fideli, care le propun noi produse sau servicii sau variante îmbunătăţite ale lor. Vânzările încrucişate presupun oferte acceptate de către clienţii fideli de produse sau servicii similare sau care au fost deja achiziţionate de clienţi aparţinând aceluiaşi segment vizat de firme. 2.2.4 Asistenţa tehnică şi gestiunea creditelor acordate clienţilor Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de management a relaţiilor cu clienţii şi vizează creşterea fidelităţii şi implicit a profitabilităţii clienţilor. Dintre motivele principale care pot determina o firmă să furnizeze un asemenea serviciu putem aminti: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către partenerii sau angajaţii săi şi manipularea de către clienţi a unor produse ce incorporează tehnologii speciale, a căror utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice. În cazul produselor de larg consum, serviciile de asistenţă post-vânzare asigură o comunicare permanentă între producători, lanţuri de distribuţie şi clienţi.
14
Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o puternică valoare adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menţinerea fidelităţii clienţilor, iar pe de altă parte la promovarea utilizării unor produse oferite de firmă. Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de cereri şi pe competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. Ea necesită de asemenea o utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia fluxurilor de apel, personalizarea contactului şi a răspunsurilor.
Impactul asistenţei tehnice în cadrul unei strategii CRM este determinat de: • preţul serviciului de asistenţă tehnică; • valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu; • valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii; • costurile creării departamentelor de asistenţă clienţi şi cheltuielile curente generate de asistenţa tehnică Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de asistenţă tehnică, măsurând performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor. Gestiunea nemulţumirilor clienţilor constituie o sarcină foarte importantă ce revine departamentelor de asistenţă a clienţilor. Se ştie că, în medie, un client mulţumit îşi exprimă acest sentiment la 3 persoane din grupul său de referinţă, în timp ce un client nemulţumit îşi împărtăşeşte insatisfacţia la cel puţin 7 persoane. Pent Pentru ru a gest gestio iona na proa proact ctiv iv nemu nemulţ lţum umiri irile le clie clienţi nţilo lor, r, o orga organi niza zaţie ţie treb trebui uiee să urmărească permanent dacă nivelul calitativ al produselor sau serviciilor sale corespunde aşteptărilor clienţilor. Informaţiile pe care clienţii ce îşi împărtăşesc nemulţumirea o oferă firmelor, dacă sunt corect exploatate, pot fi mai valoroase decât cele obţinute prin cercetări de marketing costisitoare38. Dacă firmele reuşesc să înlăture rapid cauzele care au condus la nemulţumirile unor clienţi, îi poate transforma în clienţi cu un potenţial ridicat din punct de vedere al profitabilităţii. În ceea ce priveşte managementul creditelor acordate clienţilor, oricărei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienţi să nu plătească la timp facturile care le-au fost emise. Într-o perioadă de stabilitate economică, reuşita se măsoară printr-o creştere a numărului de clienţi ai firmei, a cifrei de afaceri şi profitului. În spatele acestei creşteri există un risc financiar, deoarece cu cât numărul clienţilor creşte, cu atât creşte şi numărul de credite acordate acestora (în cazul în care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”). Într-o perioadă de creştere puternică, acest risc este redus, dar se ştie ca o firmă „solidă” într-o
15
perioadă de timp din punct de vedere financiar poate cunoaşte peste câteva luni o perioadă de recesiune şi astfel unii clienţi nu vor reuşi să plătească la termenul convenit. În acest context, destul de multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate mai mult decât pe managementului dezvoltării clientelei. Aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra încrederii şi fidelităţii clienţilor. Un client pierdut datorită neplăţii unei datorii reprezintă o datorie neacoperită şi un client în minus. Un program de acoperire a creanţelor trebuie să gestioneze situaţiile care ar putea genera neplata obligaţiilor contractuale ale clienţilor, minimizând impactul negativ asupra clientelei vizate. Orice firmă trebuie să înţeleagă factorii care determină neplata facturilor la timp de către clienţi: • se confruntă cu dificultăţi financiare; • nu au primit factura; • profită de condiţiile de credit; • nu sunt mulţumiţi de bunul comandat; • factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii. Riscul financiar legat de neacoperirea creanţelor la timp este influenţat de valoarea facturilor neplătite şi întârzierile de plată. În concluzie, managementul operaţional al valorii clienţilor constă în dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizând valorizarea acestora prin intermediul unei unei succ succes esiu iuni ni de acţi acţiun unii la nive nivelu lull fiecă fiecăre reii etap etapee a cicl ciclul ului ui de viaţ viaţăă al clie clienţ nţil ilor or.. Managementul ciclului de viaţă al clienţilor începe cu analiza şi segmentarea clientelei existente în funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă, valoarea actuală şi potenţială). O dată identificate grupele de clienţi cele mai profitabile, recrutarea altor clienţi potenţiali prez prezent entând ând un poten potenţia ţiall ridica ridicatt devine devine un obiec obiectiv tiv priori prioritar tar.. Sevice Sevice-ul -ul post-v post-vânz ânzare are se constitui constituiee într-o etapă critică şi trebuie trebuie să fie ocazia de a oferi calitatea calitatea aşteptată aşteptată de fiecare fiecare categorie categorie de clienţi., clienţi., iar contacte contactele le cu clienţii clienţii efectuate efectuate la momentul momentul oportun oportun condiţion condiţionează ează construirea unei relaţii puternice şi durabile între clienţi şi firme. f irme.
16
Capitolul III. Planificarea şi organizarea unui proiect CRM Planificarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune realizarea unui consens între top managementul unei firme şi stakeholderii săi, a căror interes major este reprezentat de menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii. Una dintre cele mai dificile sarcini în lansarea unui proiect CRM este definirea factorilor care asigură succesul său. O cercetare condusă de către Yancy Oshita41, Senior Mana Manage gerr la comp compan ania ia Orac Oracle le şi prof profes esor or asoc asocia iatt la Univ Univer ersi sita tate teaa din din Dayt Dayton on,, USA, USA, evidenţiază principalii factori care asigură succesul unui proiect CRM: 1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu a organizaţiei; 2. inte integr grar area ea tehn tehnol olog ogii iilo lorr CRM CRM în sist sistem emul ul info inform rmat atic ic de plan planif ific icar aree a resu resurs rsel elor or întreprinderii (ERP); 3. instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interacţiunilor între o firmă şi clienţii săi; 4. asimilarea rapidă a cunoştinţelor necesare membrilor echipei de proiect în cadrul unor programe de training. Provocarea iniţială care determină adoptarea unui proiect CRM de către o organizaţie poate fi evidenţiată în următoarele trei situaţii: a. Managerul general al unei firme citeşte o carte în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii, înţelege beneficiile pe care le oferă aplicarea acestei „filosofii” de afaceri şi doreşte să le adapteze afacerii sale. b. Un manager de marketing se întoarce de la o conferinţă în domeniul CRM unde a asistat la un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de creştere a profitabilităţii clienţilor, pe care consideră că le poate aplica cu succes şi în firma sa. c. Un manager de produs participă la o prezentare a unei aplicaţii software care asigură automatizarea vânzărilor şi este încântat de capabilităţile sale de creştere a vânzărilor şi de analiză multimensională. multimensională. Utilizarea managementului prin proiecte în gestiunea informatizată a relaţiilor cu clienţii implică atât o planificare a obiectivelor cât şi o monitorizare a activităţilor specifice, 17
pe baza baza următo următoare arelor lor sarcin sarcini: i: defini definirea rea resurs resurselo elorr de care care este este nevoie nevoie pentru pentru realiz realizare areaa obiectivelor, alocarea resurselor la activităţile planificate, înregistrarea derulării proiectului pe etape, compararea situaţiilor reale cu cele previzionate şi realizarea unor ajustări ale activităţilor prin aplicarea unor restricţii astfel încât proiectul să fie finalizat la termenul stabilit, fără costuri suplimentare. Dintre Dintre reguli regulile le care care asigur asigurăă succe succesul sul manag manageme ementu ntului lui prin prin proiec proiecte te în cadrul cadrul strategiilor de management a relaţiilor cu clienţii (CRM) putem menţiona: ● existenţa unei filosofii de afaceri centrată pe client şi transmiterea sa tuturor membrilor organizaţiei; ● stabilirea unor obiective şi termene de realizare a fazelor proiectului realiste; ● instituirea unor programe de training pentru toţi membrii echipelor de proiect, coordonate de către managerul de proiect şi care au drept principal scop crearea unei atitudini proactive faţă de client; ● selectarea unei persoane adecvate ocupării postului de manager de proiect (în primul rând, să aibă abilităţi relaţionale, dublate de cunoştinţe solide în management, marketing, finanţe, probleme tehnice); ● verificarea periodică a modului cum decurg activităţile din cadrul proiectului managerial şi a feedback-ului furnizat de clienţi; ● utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului şi nu ca substitut al planificării sale efective. În structura organizatorică a firmei care aplică un proiect CRM au loc unele schimbări temp tempor orar are, e, creâ creând nduu-se se o stru struct ctur urăă matr matric icia ială lă spec specif ific icăă aces aceste teii meto metode de mana manage geri rial ale. e. Princi Principa palul lul avanta avantajj constă constă în faptul faptul că sunt sunt reunit reunitee compet competen enţe ţe spec special ializa izate te din diferi diferite te domenii specifice managementului relaţiilor cu clienţii. O caracteristică distinctă a matricei este că angajaţii departamentelor care fac parte din echipa de proiect au în mod continuu o subordonare multiplă atât pe linie de proiect, cât şi faţă de managerul funcţional. Un proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune trei etape: prima este
planificarea proiectului, în care se stabilesc obiectivele, se selectează managerul de proiect, se definesc sarcinile tuturor participanţilor şi se fixează standardele de performanţă din perspectiva managementului valorii clienţilor; a doua etapă constă în derularea efectivă a proiectului, în cadrul căreia sunt urmărite termenele de realizare a diferitelor activităţi, iar ultima etapă este cea de evaluare a eficienţei proiectului şi a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei organizaţii. Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinată în funcţie de două dimensiuni: 18
1. numărul departamentelor implicate ; dacă obiectivul fundamental în cadrul unui proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienţi în vederea personalizării ofertelor cu ajutorul unei aplicaţii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de marketing şi a unor specialişti în tehnologia informaţiei este suficientă; în schimb, dacă se urmăreşte previziunea comportamentului clienţilor, analiza multidimensională a informaţiilor obţinute în urma contactelor cu clienţii şi determinarea profitabilităţii lor, este necesară implicarea unui număr mai mare de departamente.
2. numărul componentelor sistemului informatic CRM – se referă la subsistemele ce urmează să fie încorporate în cadrul sistemului informatic destinat activităţilor specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzacţiilor realizate de clienţi, subsistemul de comunicare on-line cu clienţii, subsistemul de management a promoţiilor şi programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vânzărilor, subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza multidimensională a informaţiilor referitoare la clienţi, etc). Cu cât numărul departamentelor implicate în proiect şi a componentelor sistemului CRM este mai mare, cu atât proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri centrate pe satisfacerea deplină a nevoilor şi exigenţelor clienţilor. Selecţia managerului de proiect CRM reprezintă o sarcină dificilă pentru topmanage managemen mentul tul unei unei firme firme orient orientate ate spre spre clienţ clienţi; i; proce procesul sul de selecţ selecţie ie va fi realiz realizat at de specialişti în Resurse umane şi decidenţi ai managementului de vârf. Responsabilităţile majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmărit cu resursele disponibile, în condiţiile constrângerilor de timp, buget şi tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul cadrul departame departamentelo ntelorr implicate implicate în proiect proiect pentru pentru a elimina elimina posibilitat posibilitatea ea apariţiei apariţiei unor situaţii de supraalocare a resurselor, luarea rapidă a deciziilor atunci când apar perturbaţii în desfăşurarea proiectului şi rezolvarea oricărei stări conflictuale potenţiale, având în vedere că un proiec proiectt CRM neces necesită ită specia specialiş lişti ti din depart departam ament entee diferi diferite, te, a căror căror int intere erese se pot fi divergente. La un proiect CRM pot participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări, Marketing, Finanţe-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum şi specialişti în domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei. trebuie ie să îşi îşi gest gestio ione neze ze acti activi vită tăţil ţilee cu sist sistem emee de Departament Departamentul ul Vânzări Vânzări trebu automatizare a vânzărilor45, cu ajutorul cărora se identifică oportunităţile de vânzare pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau parţial satisfăcute şi se înregistrează toate informaţiile legate de procesul de vânzare, care vor fi exploatate ulterior în cadrul strategiei CRM. Angajaţii din acest departament implicaţi într-un proiect CRM utilizează tehnologiile 19
informatice pentru gestiunea vânzărilor în cadrul conturilor-cheie de clienţi, înregistrarea oportunităţilor de vânzări, organizarea listelor de contacte şi previziunea pe termen scurt a vânzărilor. Automatiza Automatizarea rea vânzărilo vânzărilorr presupune presupune optimizar optimizarea ea sarcinilo sarcinilorr angajaţil angajaţilor or din cadrul cadrul depart departam ament entulu uluii de vânza vânzari, ri, precum precum:: manag manageme ementu ntull clienţ clienţilo ilorr poten potenţia ţiali li şi efecti efectivi, vi, procesare procesareaa comenzilo comenzilor, r, monitoriza monitorizarea rea şi controlul controlul stocurilo stocurilor, r, monitoriza monitorizarea rea comenzilo comenzilor, r, previzionarea vânzărilor. Direcţiile de acţiune ale unui sistem de automatizare a vânzărilor în cadrul unui proiect CRM sunt:
a. Orientarea spre tranzacţie a procesului de vânzare - prin intermediul unor aplicaţii software, permite colectarea datelor de la reprezentanţii de vânzări şi o mai bună vizualizare a derulării relaţiei cu clienţii; b. Interconectarea proceselor de vânzare - se urmareşte conectarea activităţii de vânzări cu activităţile de marketing, suport clienţi, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces este foarte important în reducerea ciclului de vânzare-livrare şi în creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor; automatizarea area vânzărilo vânzărilorr eficienti eficientizeaz zeazăă activitatea activitatea c. Crea Creare reaa unei nei baze baze de date date - automatiz reprezentanţilor de vânzări, crescând astfel rata de succes şi valoarea contractelor încheiate. În acelaşi timp, accesul managerilor la această bază de date eficientizează propriile activităţi întrucât aceştia pot lua decizii în timp real pe baza monitorizării activităţii agenţilor de vânzări. Departament Departamentul ul Marketing Marketing poate utiliza tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor pentru realizarea unor programe de atragere şi fidelizare a clienţilor, prezentările comerciale ale promoţiilor pe website-uri constituind modalităţi de promovare eficiente în mediul e business. Specialiştii în marketing implicaţi într-un proiect CRM pot iniţia şi alte acţiuni, precum precum crearea crearea unor programe programe de loialitate, loialitate, previziun previziunii ale comportam comportamentu entului lui clienţilor, clienţilor, anal analiz izaa valo valorii rii dife diferi rite telo lorr segm segmen ente te de clie clienţ nţi, i, opti optimi miza zare reaa cana canale lelo lorr de dist distri ribu buţie ţie,, personalizarea ofertelor, astfel încât să obţină un răspuns eficient din partea clienţilor. Angajaţii din Departamentul Finanţe-Contabilitate implicaţi în proiect trebuie să furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienţilor în fiecare etapă a ciclului lor de viaţă, să prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile estimate. Principalii indicatori care trebuie determinaţi în cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere şi retenţie a clienţilor, rata profitabilităţii clienţilor şi rata de revenire în urma investiţiilor efectuate în optimizarea relaţiilor cu clienţii47. 20
De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie să ofere posibilitatea urmăririi activităţilor sale specifice pe centre de profit, generând rapoartele atât de necesare unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vânzărilor în raport cu investiţiile, clasamentul clienţilor în funcţie de cifra de afaceri generată de tranzacţiile cu aceştia, analizele de vânzări pe grupe şi subgrupe de produse, etc. creează ză infras infrastru tructu ctura ra sistem sistemulu uluii inform informati aticc de Speci Special alişt iştii ii în dome domeni niul ul IT creea interacţiune cu clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a fluxurilor de inform informaţi aţii.i. Princi Principal palele ele sarci sarcini ni ale inform informati aticie cienil nilor or implic implicaţi aţi în proiec proiectul tul CRM sunt: sunt: proie proiecta ctarea rea compon component entelo elorr sistem sistemulu uluii inform informati aticc destin destinat at manag manageme ementu ntului lui relaţi relaţiilo ilorr cu clie clienţi nţii, i, în func funcţi ţiee de nece necesi sită tăţil ţilee util utiliz izat atori orilo lorr săi săi fina finali li,, la nive nivell stra strate tegi gic, c, tact tactic ic şi operaţ operaţion ional, al, achiz achiziţi iţiaa echip echipame amente ntelor lor hardwa hardware re şi implem implement entare areaa aplic aplicaţi aţiilo ilorr softwa software, re, configurarea reţelelor, testarea sistemului, trainingul utilizatorilor săi şi crearea unui plan care să monitorizeze, evalueze şi actualizeze componentele sistemului informatic. În cazul în care într-o organizaţie nu există un departament IT, se apelează la serviciile unei firme specializate care poate pune la dispoziţie informaticieni foarte bine pregătiţi, cu experienţă în alte proiecte CRM. Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficientă dintre informaticieni şi angajaţii celorlalte compartimente implicate în proiect; în cazul în care apar divergenţe de opinii între aceştia, managerul de proiect trebuie să le soluţioneze rapid astfel încât derularea proiectului să nu fie afectată. Principalul rol al specialiştilor din Departament Departamentul ul Resurse Umane Umane în cadrul unui proiect CRM constă în dezvoltarea de programe de training pentru toţi participanţii la proiect, care contribuie la formarea unei „mentalităţi” de orientare a tuturor acţiunilor întreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clienţilor. De asemenea, recrutarea şi selecţia managerului de proiect, precum şi a membrilor echipei de proiect, constituie responsabilităţi majore ale specialiştilor în domeniul resurselor umane; în faza finală a proiectului CRM, angajaţii acestui departament trebuie să stabilească modalităţile de recompensare atât a managerului de proiect cât şi a echipei în funcţie de performanţele obţinute. Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie să-şi aducă aportul la un proiect CRM prin conceperea unor produse şi servicii inovative, care să depăşească aşteptările clienţilor; capacitatea inovaţională este un factor care conduce atât la atragerea, cât şi la loialitatea clienţilor.
21
În mod tradiţional, conceptul de inovaţie este asociat cu noi produse sau tehnologii. Noul context concurenţial a adus însă o schimbare de perspectivă, impunându-se conceptul de proces de inovare orientat către clienţi - „ customer innovation”, care se referă la un set de practici care ajută companiile să răspundă provocărilor generate de creşterea exigenţelor clienţilor. În cadrul unui proiect CRM, procesul de inovare orientat către clienţi reprezintă calea prin care cunoaşterea depozitată în mintea clienţilor este preluată şi transformată în experienţele căutate de către aceştia. În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important îl are feed-backul furnizat de clienţi, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite. Cuantificarea răspunsului clienţilor la iniţiativele în domeniul CRM reprezintă une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect.
22
Capitolul IV.Implicaţiile noilor tehnologii ale informaţiei în managementul relaţiilor cu clienţii Valoarea adusă de clienţi firmelor se diferenţiază în funcţie de specificul relaţiilor de afac afacer erii dezv dezvol olta tate te cu aceş aceşti tia. a. Pent Pentru ru a cuan cuanti tifi fica ca prof profit itab abili ilita tate teaa clie clienţ nţilo ilor, r, firm firmel elee performante şi-au creat şi dezvoltat sisteme informatice de management a relaţiilor cu clienţii focalizate pe valorificarea depozitelor de date care stochează cantităţi impresionante de informaţii colectate în urma interacţiunii cu clienţii în timpul etapelor ciclului lor de viaţă. Datorită Datorită fluxurilor fluxurilor informaţion informaţionale ale desfăşurat desfăşuratee prin intermedi intermediul ul lor, software-ul software-ul destinat destinat managementului relaţiilor cu clienţii, adaptabil specificului fiecărei firme, permite analiza info inform rmaţ aţiil iilor or lega legate te de clie clienţ nţii şi iden identi tifi fica care reaa segm segmen ente telo lorr de clie clienţ nţii în func funcţi ţiee de profitabilitatea ce o generează; în acelaşi timp, prezintă capabilităţi de comunicare în timp real cu clienţii, asigurând o receptivitate crescută a firmelor la nevoile şi solicitările clienţilor. Tehnologiile şi programele informatice dedicate managementului relaţiilor cu clienţii oferă suport direct pentru elaborarea strategiilor de afaceri, capacitatea de a colecta şi analiza informaţii pentru a putea anticipa nevoile clienţilor şi a construi o relaţie profitabilă pe termen lung, precum şi colaborarea de-a lungul proceselor cu valoare adăugată prin accesul la inform informaţi aţiii person personali aliza zate te proven provenite ite din depoz depozite ite de date date în care care sunt sunt stoca stocate te inform informaţi aţiii referitoare la clienţi. Sistemele informatice de management a relaţiilor cu clienţii permit o analiză a datelor despre clienţi şi o previziune a comportamentului clienţilor pe baza unui nivel specific al suportului acordat de către centrele de contact. Dezv Dezvol olta tare reaa tehn tehnol olog ogii iilo lorr info inform rmat atic icee prec precum um şi a prog progra rame melo lorr dest destin inat atee managementului relaţiilor cu clienţii a determinat apariţia unor soluţii ce presupun utilizarea unor instrumente de automatizare a activităţilor de marketing, pachete software de analiză a comportamentului de cumpărare pe Internet, sisteme de gestiune a bazelor de date ce conţin informaţii referitoare la clienţi, integrate într-un singur proces care permite unei organizaţii să răspundă mai eficient la nevoile clienţilor.
23
Printre principalele avantaje ale utilizării tehnologiei informaţiei în managementul relaţiilor cu clienţii putem menţiona: •
Capacitatea de a contacta şi gestiona un număr mare de clienţi potenţiali: crearea unor
depozite de date şi înregistrarea informaţiilor referitoare la clienţi constituie baza acţiunilor de contactare a clienţilor, în special prin intermediul unor soluţii web; •
Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite şi tehnologiile web permit schimbul
de informaţii cu clienţii în timp real; •
Reactivitate crescută: capacitatea de a observa rapid orice modificare a
comportamentului consumatorilor consumatorilor la diferite acţiuni promoţionale sau a unor factori externi şi a reacţiona printr-o adaptare a ofertei; •
Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienţilor prin
plasarea unor formulare on-line pe pagina web, de a permite clienţilor să participe efectiv la conceperea ofertelor; •
Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienţii: fiecare
interacţiune cu clienţii prin intermediul tehnologiilor web şi multimedia reprezintă o ocazie favorabilă pentru firmă de a formula noi oferte personalizate. personalizate. Sistem Sistemele ele inform informati atice ce destin destinate ate manag manageme ementu ntului lui relaţi relaţiilor ilor cu clien clienţii ţii trebui trebuiee să răspundă nevoilor informaţionale ale managerilor de proiect, astfel încât aceştia să poată lua cele mai eficiente decizii referitoare la atragerea de noi clienţi şi dezvoltarea relaţiilor cu cei existenţi. Proiectarea sistemelor informatice CRM trebuie să respecte următoarele reguli: •
implicarea top-managementului top-managementului – presupune o filosofie de afaceri centrată pe clienţi
şi un manager general care să aibă o viziune strategică asupra sistemelor informatice şi a rolului lor în creşterea eficienţei proceselor de afaceri, în special cele care deservesc în mod direct clienţii; •
concentrarea doar pe nevoile reale ale clienţilor – implică cunoaşterea procedurilor de
selectare şi analiză a informaţiilor referitoare la clienţi din cadrul depozitelor de date; •
disponibilitatea surselor de date – înainte de implementarea unui sistem informatic,
mana manage geru rull de proi proiec ectt CRM CRM treb trebui uiee se să asig asigur uree de exis existe tenţ nţaa unor unor baze baze de date date ultidimensionale, în care sunt stocate cantităţi uriaşe de informaţii provenite de la clienţii potenţiali sau actuali; •
flexibilitate ridicată – în condiţiile în care nevoile de informaţii ale managerilor de
proiect CRM evoluează şi se schimbă în timp;
24
•
posibilităţi de actualizare continuă - un sistem informatic destinat managementului
relaţiilor cu clienţii nu poate fi exploatat fără realizarea unor actualizări permanente care să satisfacă schimbările apărute în mediul de afaceri în care acţionează firma.
4.1 Externa Externaliz lizare areaa manage managemen mentul tului ui relaţii relaţiilor lor cu clienţi clienţiii în condiţi condiţiile ile dezvol dezvoltăr tării ii tehnologiilor informatice Managementul relaţiilor cu clienţii implică achiziţia unor echipamente hardware şi pachete de software care să permită firmelor să captureze informaţii detaliate despre clienţi, care pot fi folosite pentru o mai bună segmentare şi poziţionare. Printr-o gestiune eficientă a informaţiilor despre clienţi, firmele îşi pot îmbunătăţi metodele şi tehnicile de atragere, fidelizare şi dezvoltare a relaţiilor cu clienţii. În marketingul modern, sistemelor informatice destinate gestiunii relaţiilor cu clienţii le revine un rol de o importanţă capitală. Cele mai importante informaţii ce trebuie incluse în bazele de date se referă la istoricul achiziţiilor fiecărui client, pe baza cărora se pot previziona nevoile sale viitoare. Implementarea unor strategii de management a relaţiilor cu clienţii necesită platforme IT flexibile, interactive, eficiente, care implică investiţii foarte mari din partea firmelor. Firmele care au ca obiect de activitate externalizarea funcţiilor CRM dispun de tehn tehnol olog ogii ii info inform rmat atic icee de vîrf vîrf pent pentru ru mana manage geme ment ntul ul rela relaţii ţiilo lorr cu clie clienţ nţii ii şi echi echipe pe profesioniste de angajaţi care au abilităţile necesare şi o atitudine proactivă faţă de clienţi, care conferă firmelor posibilitatea obţinerii, pe plan operaţional, a unor rezultate deosebite în domeniul marketingului relaţional. În majoritatea cazurilor, firmele româneşti nu-şi externalizează ansamblul activităţilor de management a relaţiilor cu clienţii, preferînd să opteze pentru soluţii mixte. Unele firme apelează la firme ce prestează servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaţiile cu clienţii clienţii în anumite anumite intervale intervale orare sau anumite competen competenţe ţe specifice specifice (de exemplu: exemplu: asistenţă asistenţă tehnică, urmărirea încasării creanţelor, etc.) În unele cazuri, ele pot încredinţa outsourcerilor anumite anumite programe programe CRM structurat structuratee (atragere (atragere clienţi, clienţi, fidelizare fidelizare,, service service clienţi, clienţi, asistenţă asistenţă vînzare, etc.) În cazul unei externalizări totale a funcţiei de management a relaţiilor cu clienţii, firmele care asigură externalizarea competenţelor CRM beneficiază de o viziune globală a diferitelor segmente din portofoliul de clienţi, putînd astfel întreprinde mult mai uşor acţiuni personalizate care să determine creşterea valorii aportate de clienţi.
25
Caracteri Caracteristicil sticilee formelor formelor de externali externalizare zare a manageme managementulu ntuluii relaţiilor relaţiilor cu clienţii, clienţii, punctele lor forte precum şi cele slabe sunt reprezentate în tabelul urmator:
Alternative de externalizare ale managementului relaţiilor cu clienţii
Alternativă de externalizare CRM
Caracteristici
- necesitatea unor competenţe interne; flexibilitate Insourcing (nici un proces CRM nu scăzută; este externalizat) - conce concentr ntrare areaa pe politica de produs şi nu pe clienţi.
Puncte forte
Puncte slabe
- centre de luare a costuri de deciziilor gestiune a apropiate; relaţiilor cu - este urmărită în clienţii ridicate; continuu - anula nulare reaa unor nor îmbunătăţirea şanse de a creşte pro produ duse selo lor, r, care care valoa valoarea rea aporta aportată tă va ave avea im impa pacct de clienţi prin favo favora rabi bill asup asupra ra consultanţă. clienţilor. -căutarea eficienţă - pot apare efecte posib posibili ilităţ tăţilo ilorr de comercială nega negati tive ve asup asupra ra ridicată pe calităţii serviciilor Externa Externaliz lizarea area unor segmente segmente ale personalizare bazate pe o segmentele oferit oferitee clien clienţilo ţilor, r, portofoliului de clienţi cunoaştere în externalizate; ce pot diminua detaliu a - costuri variabile ciclul lor de viaţă segm segmeente ntelor lor de pe segmenteîn relaţia cu firma. clienţi. externalizate; - căuta utarea rea unor unor reducerea pierderea în costurilor oportu oportunit nităţi ăţiii de a Ext Exter erna nali liza zare rea a unor unor func funcţi ţiii sau sau competenţe crea şi gestiona cu compet competen enţe ţe (ex: (ex: atrage atragere re clien clienţi, ţi, CRM care nu se programelor regăsesc în cadrul CRM; forţe proprii fidelizare) firmei; focalizarea programe de firma asupra management a gest gestio ione neaază un rezultatelor, a relaţiilor cu know-how pe care generării unor clienţii (CRM). de fapt nu îl valo valori ri adău adăuga gate te deţine. mari în relaţiile cu clienţii. delegarea optimizarea - risc riscul ul pier pierde derii rii completă a cost costur uril ilor or lega legate te de sub sub cont contro roll a activităţilor CRM de relaţiile cu funcţiunii CRM în - conce concentr ntrare areaa pe clienţii; lipsa unei Externalizare totală unitatea strategică - creşterea valorii coordonări de bază a afacerii. clienţilor prin eficiente cu intermediul outsourcerul. consultanţei
26
CRM.
Outsourcingul reprezintă o soluţie de a diminua costurile în cazul unor cereri variabile de informaţii din partea clienţilor, existând momente de vârf când cererile de informaţii sunt extrem de mari, pe care o firmă nu le poate gestiona eficient printr-un centru de contact intern. În domeniul outsourcingului (externalizării) managementului relaţiilor cu clienţii se disting trei niveluri de prestaţii a unor astfel de servicii: •
nivelul standard de integrare a managementului relaţiilor cu clienţii – în care
predomină eficienţa operaţională a campaniilor CRM; •
nivelul avansat – care implică tehnologii informatice destinate CRM şi un
management care să le permită outsourcerilor un tratament diferenţiat al contactelor cu clienţii; •
nivelul complet – care autorizează o gestiune în proporţie de 100% a relaţiilor cu
clienţii. În cazul alegerii de către o firmă a soluţiei de externalizare totală a activităţilor CRM, centrele de contact ale partenerului vor gestiona totalitatea operaţiunilor CRM ale firmeiclient. În cadrul acestor centre de contact, specialiştii lor vor personaliza acţiunile CRM ale fiecărei firme client în scopul asigurării transparenţei serviciilor. Avantajele acestei formule sunt multiple, atît pentru beneficiari cît şi pentru outsourceri: •
firmele-client beneficiază de know-how-ul şi de experienţa partenerului CRM; în
schimb, acesta trebuie să cunoască foarte bine sectoarele de activitate ale firmelor-client; •
costurile legate de amortizarea platformelor IT I T ale outsourcerului sunt repartizate
pe numero numeroşi şi clienţ clienţi,i, iar firmel firmele-c e-clie lient nt dispun dispun de o vizibi vizibilit litate ate perfec perfectă tă a costur costurilo ilorr şi veniturilor generate de externalizarea CRM; •
flexibilitatea partenerului CRM permite firmelor o gestiune eficientă a perioadelor
în care fluxurile de contact cu clienţii sunt numeroase. În concl concluzi uzie, e, outsou outsourci rcingu ngull în domen domeniul iul manag manageme ementu ntului lui relaţi relaţiilo ilorr cu clien clienţii ţii se pretează cel mai bine firmelor de dimensiune medie, care nu au întotdeauna expertiza necesară pentru a gestiona proiecte IT complexe destinate acestei funcţiuni; în schimb, marile companii se bazează adesea pe programe de management a clienţilor ambiţioase, pe care nu
27
vor să le pună la dispoziţia unor outsourceri. În general, outsourcingul are o eficienţă maximă în cazul în care este aplicat unor procese pe care firma le poate izola pentru o perioadă de timp de restul afacerii, astfel încît să se poată concentra pe conceperea strategiilor de piaţă eficiente.
4.2 Depozitele de date – „nucleul” sistemelor informatice destinate managementului relaţiilor cu clienţii În prezent, firmele care adoptă strategii de afaceri centrate pe satisfacerea nevoilor clienţilor în proporţie de 100% îşi planifică activităţile de marketing în scopul abordării personalizate a diferitelor segmente de clienţi. Pentru a face faţă presiunilor concurenţiale, organizaţiile sunt obligate să evalueze valoarea fiecărui client, utilizînd informaţiile obţinute în urma multiplelor modalităţi de contact şi stocate în depozite de date. Firmele sunt constrânse să optimizeze alocarea resurselor, care este un proces bazat pe analiza unor date permanente, fiabile şi operative. Cheia succesului constă în diferenţierea cât mai clară a nevoilor clienţilor şi înţelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune oferte personalizate. Companiile care s-au adaptat cu succes noilor situaţii impuse de e-business privesc fieca fiecare re int intera eracţi cţiune une cu clienţ clienţii ii sau clien clienţi ţi poten potenţia ţialii lii ca pe o oportu oportunit nitate ate ce poate poate fi exploatată. Un depozit de date CRM reprezintă o colecţie integrată de baze de date ce conţin informaţii referitoare la clienţi, care prezintă următoarele caracteristici: •
datele sunt organizate în funcţie de procesul pe care îl deservesc în cadrul
strategiei de management a relaţiilor cu clienţii (atragere de noi clienţi, fidelizare, vânzări adiţionale, gestiunea reclamaţiilor, etc); •
datele sunt organizate pe perioade de timp diferite, ceea ce permite o analiză
temporală a comportamentului consumatorilor; •
datele sunt extrase din surse variate şi transformate în date operaţionale ceea ce
determină un management simplu şi eficient a lor. Depozitele de date CRM permit specialiştilor unei firme să gestioneze informaţiile referitoare la clienţi şi să creeze legături între diversele componente, care pot oferi răspunsuri la unele întrebări precum: care este suma medie cheltuită de fiecare client într-o perioadă de
28
timp, care este frecvenţa de cumpărare, ce tipuri de canale de distribuţie preferă clienţii, căror tehnici promoţionale le răspund mai eficient clienţii, etc. Conceptul de data mining desemnează o tehnică care constă în crearea unor algoritmi şi modele statistice ce permit explorarea şi analiza informaţiilor stocate în depozitele de date în vederea descoperirii unor reguli, interdependenţe şi tendinţe între diferitele variabile, astfel încât firmele să poată să-şi îmbunătăţească operaţiunile de marketing, vânzări şi asistenţă tehnică, printr-o mai bună înţelegere a comportamentului clienţilor. Această tehnică îşi găseşte aplicabilitate în numeroase activităţi de management a relaţiilor cu clienţii. Aplicaţiile data mining au numeroase roluri în determinarea nevoilor clienţilor, cele mai importante dintre acestea fiind: identificarea clienţi potenţialilor, alegerea canalului de comunicare optim şi a mesajului ce va fi adresat fiecărui grup de clienţi potenţiali.
Determinarea nevoilor clienţilor Alegerea celor mai eficiente canale de comunicare cu clienţii Îmbunătăţirea campaniilor de marketing direct
Tehnici de tip data mining – – sprijin al activităţilor specifice CRM
Optimizarea răspunsurilor clienţilor la un buget de marketing fix
Segmentarea portofoliilor de clienţi
Reducerea expunerii la riscul de neplată a creanţelor
Optimizarea valorii clienţilor
Previzionarea ratelor de migrare a clienţilor Aplicaţii ale tehnicilor data mining în cadrul managementului relaţiilor cu clienţii
29
Un manager de proiect CRM trebuie să înţeleagă legăturile dintre abilităţile unui model de data mining de a recunoaşte segmentele de clienţi care sunt interesate de achiziţia unor anumite produse sau servicii şi abilităţile sale de a previziona achiziţiile viitoare, pe baza analizelor de răspuns diferenţiale, care urmăresc minimizarea diferenţelor răspunsurilor între un segment de clienţi ţintă şi un grup de control. Tehni Tehnicil cilee data data expan expandin dingg facilit facilitea ează ză proces procesul ul de disemi disemina nare re a inform informaţi aţiilo ilorr din depozitele de date în sistemele informatice manageriale şi de suport a luării deciziilor, după ce au fost prelucrate cu ajutorul tehnicilor de data mining; în cazul CRM, pun în evidenţă modificările previzionate ale comportamentului clienţilor şi permit formularea unor decizii cetrebuie puse în practică pe plan strategic (redefinirea segmentelor ţintă, a ofertelor, etc.) şi pe plan operaţional (alegerea unui mix de acţiuni de atragere şi fidelizare a clienţilor). Integrând procesul de data expanding într-un sistem informatic de management a relaţiilor cu clienţii, reactivitatea operaţională a unei firme la schimbările din mediul e-business creşte. În timp ce informaţiil informaţiilee obţinute obţinute dintr-un dintr-un proces de „minerit „minerit a datelor” datelor” (data mining) mining) sunt folosite pentru a segmenta portofoliul de clienţi şi a proiecta un mix de marketing optim, informaţiile informaţiile furnizate furnizate de un proces de „expanda „expandare re a datelor” datelor” (data expanding expanding)) determină determină repoziţionarea mărcilor, adaptarea ofertelor, redistribuirea bugetului de marketing, măsurând de fiecare dată impactul acestor modificări.
30
Capitolul V. Proiectarea unui software destinat managementului relaţiilor cu clienţii 5.1. Definirea specificaţiilor de proiectare a sistemului informatic CRM Sistemul informatic CRM are drept scop gestiunea clienţilor şi a vânzărilor generate de aceştia pe o anumită perioadă de timp. Aceste date constituie fundamentul generării unor cuburi, care vor permite realizarea unor analize multidimensionale asupra vânzărilor vânzărilor utilizând tehnologia OLAP (OnLine Analytical Processing). Informaţiile rezultate în urma unor astfel de analiz analizee const constitu ituie ie un supor suportt real real pentru pentru manag manageri eriii de market marketing ing ai organ organiza izaţiil ţiilor, or, responsabili cu elaborarea strategiilor orientate către satisfacţia totală a clienţilor. Caracteri Caracteristica stica principală principală a acestui acestui software este capacitate capacitateaa sa de personaliz personalizare, are, în funcţiile de situaţiile concrete existente la nivelul firmelor; în acest scop, oferă posibilitatea utilizatorilor săi de a configura categoriile de produse, ofertele, informaţiile referitoare la clienţi necesare derulării proiectelor de marketing relaţional. Pentru a genera entuziasmul şi implicit loialitatea clienţilor, orice organizaţie trebuie să gestioneze eficient o bază de date de tip opt-in, care asigură aplicarea conceptului de marketing bazat pe permisiune, conform căruia există acordul prealabil al clienţilor potenţiali sau efectivi de a pune la dispoziţie firmelor informaţii personale, astfel încât acestea să le poată poată transm transmite ite oferte oferte person personali alizat zate, e, în funcţi funcţiee de prefer preferinţ inţele ele exprim exprimate ate de aceşt aceştia. ia. Inform Informaţi aţiile ile stocat stocatee în bazele bazele de date date (obţin (obţinute ute prin prin int interm ermedi ediul ul contac contactel telor or direct directee cu reprezentanţii de vânzări, în urma unor cercetări de marketing, înregistrărilor pe website-urile firmelor, etc.) permit o segmentare a portofoliului de clienţi, determinarea unui profil a clientului şi o poziţionare eficientă a ofertelor pe piaţă. În vederea facilitării unei comunicări on-line cu clienţii, aplicaţia CRM oferă utilizatorilor săi un modul de trimitere de e-mail-uri personalizate persoanelor persoanelor incluse în baza de date. Principale Principalele le funcţii funcţii ale ale aplicaţiei aplicaţiei CRM, care îi confe conferă ră originalit originalitate ate faţă faţă de alte sisteme de acelaşi tip prin modul de abordare, sunt:
31
• procesarea tranzacţiilor tranzacţiilor realizate de clienţi, facturile clienţilor clienţilor fiind înregistrate în baza de date a sistemului; această funcţie se regăseşte în majoritatea programelor informatice destinate marketingului relaţiilor cu clienţii; • comunicarea on-line on-line cu clienţii, responsabilii responsabilii de marketing marketing având posibilitatea posibilitatea de a trimite clienţilor newslettere sau orice alt tip de mesaje de marketing; cele mai importante avantaje ale marketingului relaţional prin e-mail sunt: - oportunităţi inegalabile inegalabile de segmentare şi monitorizare monitorizare a relaţiei cu fiecare fiecare client; - cele mai reduse costuri de comunicare comunicare în comparaţie cu alte medii de publicitate; publicitate; - crearea unei prezenţe prezenţe permanente permanente a mărcilor promovate în mintea mintea consumatorilor. consumatorilor. • managementul managementul promoţiilor şi a programelor de fidelizare, în funcţie de punctajul punctajul determinat pentru fiecare client în parte pe baza algoritmului implementat în program; de asemene asemenea, a, am oferit oferit utilizatoril utilizatorilor or aplicaţiei aplicaţiei opţiunea opţiunea de alocare a unor oferte speciale speciale în funcţie de intervale de punctaj predefinite; • analiza multidimensională multidimensională a vânzărilor, vânzărilor, în funcţie de de diferite criterii de segmentare segmentare (tipuri de produse, sex, ocupaţie, nivel venit, etc.) Capab Capabilit ilităţi ăţile le aplica aplicaţie ţieii
CRM vizea vizează ză trei trei
(autom (automati atiza zarea rea activ activită ităţilo ţilorr de marke marketin tingg
aspect aspectee distin distincte cte::
şi vânză vânzări) ri),,
operaţ operaţion ionale ale
colab colabora orative tive (int (intera eracţi cţiune uneaa
reprezentanţilor firmelor cu clienţii prin intermediul e-mail-urilor personalizate generate de sistem sistem)) şi analit analitice ice (se referă referă la posibil posibilita itatea tea aplică aplicării rii tehnici tehnicilor lor specif specifice ice de analiz analizăă multidimensională a variabilelor sistemului informatic).
5.2. Studiu de caz În ultimii 3 ani, conceptul de management a relaţiilor cu clienţii (CRM) se află în centrul atenţiei în lumea de afaceri. Dacă nu cu mult timp în urmă managementul relaţiilor cu clienţii nu era considerat o prioritate în cadrul firmelor, organizaţiile performante de astăzi plasează clienţii în centrul tuturor activităţilor şi îşi regîndesc strategiile de marketing şi vânzări. În acest acest context, context, producătorii producătorii de programe programe informatice informatice destinate destinate afacerilor afacerilor şi-au focalizat atenţia pe realizarea de software specializat, dedicat strategiilor CRM. Conf Confor orm m unei unei cerc cercet etări ări într întrep epri rins nsee în luna luna octo octomb mbri riee 2003 2003 de comp compan ania ia de consultanţă Planete Client 16 pe un eşantion de 1.000 firme din Uniunea Europeană, 52% dintre dintre proiecte proiectele le CRM derulat derulatee vizeaz vizeazăă o ţin ţintă tă de tip busines business-t s-to-b o-busi usine ness, ss, 23% se focalizează pe ţinte business-to-consumer business-to-consumer şi 25% pe ţinte mixte. mixte. Fidelizarea clienţilor este principalul obiectiv urmărit în cadrul strategiei CRM pentru 43% dintre firmele incluse în eşantionul de cercetare, în timp ce atragerea noilor clienţi este 32
plasa plasată tă în prim prim plan plan de 21% 21% dintre dintre firme, firme, iar concen concentra trarea rea resurs resurselo elorr doar doar pe clienţ clienţii ii profitabili reprezintă o prioritate în cadrul strategiei CRM pentru 14% dintre companiile anchetate. Conform cercetărilor realizate piaţa tehnologiilor şi programelor informatice dedicate CRM va creşte cu peste 500% în viitorii 3 ani şi va genera venituri în valoare de 3 bilioane USD in 2004.Util 2004.Utilizare izareaa programel programelor or informatic informaticee destinate destinate manageme managementulu ntuluii relaţiilor relaţiilor cu clienţii (CRM) face posibilă culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea achiziţiei
şi
menţinerii
clienţilor.
Propun Propunem em în conti continua nuare re model model de progra program m CRM pentru pentru compan compania ia ASTRAL ASTRAL TELECOM, structurat pe cele trei faze ale ciclului de viata al clientilor: atragere, fidelizare si crestere a valorii clientilor prin servicii aditionale.
1. Etapa Etapa de atrage atragere re a clienti clientilor lor Compania ASTRAL TELECOM S.A. lanseaza un nou abonament TV prin cablu. Ţinta vizata este formata din cei 750.000 clienti ai serviciilor CATV, existenti în baza de date a firmei. Specialistii în marketing direct apeleaza telefonic acesti clienti propunându-le o oferta de abonament pe 6 luni la un pret de 4 EURO pe luna. Rata de raspuns este de 85% (637.500 clienti potentiali), iar rata de acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienti efectivi). Costul mediu al unui apel telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului în aceasta prima faza a ciclului de viata al clientilor sunt de 446.250 EURO, în timp ce veniturile obtinute de 612.000 EURO, rezultând un profit de 165.750 EURO . 2. Etapa Etapa de fideli fidelizar zaree a client clientilo ilorr În vederea fidelizarii clientilor atrasi în prima faza, compania le trimite un e-mail urmat de un apel telefonic în care le prezinta o oferta de reabonament pentru înca 6 luni, la un pret promotional de 3 EURO/luna. Totodata, fiecarui client îi trimite prin posta un pliant în care care le explic explicaa condit conditiil iilee promot promotiei iei.. Drept Drept conse consecin cinta, ta, 75% dintre dintre client clientii subscr subscriu iu la reabon reaboname ament nt (19.12 (19.1255 client clienti), i), gener generând ând un venit venit de 344.25 344.2500 EURO. EURO. Costur Costurile ile unitar unitaree generate de aceasta actiune sunt de 1,4 EURO/client (0,5 EURO/pliant promotie + 0,7 EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost e-mail). Profitul obtinut este în aceasta etapa de 308.550 EURO, aproape de 2 ori mai ridicat decât în prima etapa, respectându-se astfel principiul CRM: „este mai costisitoare atragerea unui client decât pastrarea unuia existent.” 3. Etapa Etapa de dezvol dezvoltar taree a relatiil relatiilor or cu clienti clientiii fideli fideli În aceasta etapa, firma se adreseaza clientilor fideli cu e-mail-uri în care le prezinta o oferta de subscriere la un serviciu aditional, la un pret de 2,5 EURO/luna, timp de 6 luni si le trimite un cadou (o cartela telefonica ASTRAL în valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a 33
noii oferte este de 40%. Costurile totale sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO, rezultând un profit de 72.675 EURO . În concluzie, firma obtine în cele 3 etape ale ciclului de viata al clientilor de servicii de tele televiz viziu iune ne prin prin cabl cabluu un prof care pune pune în evid eviden enta ta profit it tota totall de 546. 546.97 9755 EURO EURO,, care profitabilitatea mentinerii si dezvoltarii relatiilor cu clientii pentru o firma .
*Prezentarea unei simulări de proiect CRM pentru Astral Telecom
Principalele solutii web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania ASTRAL TELECOM si avantajele lor sunt:
1. E-ma E-mail il perso persona nali liza zatt Este cea mai ieftină ieftină soluție e-CRM pe care o poate poate aplica firma în comunicare comunicareaa cu clienții, fapt evidențiat în simularea simularea de program CRM prezentat prezentat anterior. anterior. Prin intermediu intermediull e-mail-ului e-mail-ului,, firma poate comunica comunica clien clienților orice evenimen evenimentt ce poate poate avea impact impact în rela ția cu respectivul client, personalizarea e-mail-ului determinând un sentiment de entuziasm clientului și generând loialitatea sa față de marcă. 2. Fereastra CH CHAT/dialog in interactiv Dialogul interactiv on-line al unui client cu un angajat al companiei Astral Telecom îi oferă mai mai multă sigura sigurannță în ceea ceea ce prive prive ște solu solu ționarea ionarea unei unei probleme probleme cu care care se confru confruntă ntă decât decât trimiterea unui e-mail e-mail (ex.:necesita (ex.:necesitatea tea unei interven interven ții rapide a echipei echipei de Asisten ță
34
Tehnică). Tehnică). Pentru companie companie,, este o solu ție e-CRM mult mai ieftină decât decât comunica comunicarea rea prin telefon cu respectivul client, în cazul în care îi oferă acestuia posibilitatea de a apela gratuit firma.
3. Forum on-line – Grup de discutii Clientii Astral se pot întâlni on-line în cadrul unui forum promovat de firmă pe website-ul site-ul său și discuta de noile noile servicii servicii lansate de firmă, firmă, ofertele ofertele concuren concuren ților, etc. Crearea Crearea unei comunită comunități virtuale virtuale a clien clienților Astral Astral facilitea facilitează ză interac interacțiunile dintre dintre firmă firmă și clien clienții săi săi sporeește ata atașamen amentu tull față de marc marcă, ă, veni venind nd în spri spriji jinu null spec specia iali li știlo tilorr în mark market etin ingg și spor relațional ai ai companie companiei.i. 4. Mailing List Prin intermediul intermediul unui Mailing List, Astral Telecom Telecom poate trimite clienților care au acceptat acceptat modul de comunica comunicare re on-line on-line informa informa ții referitoare referitoare la ofertele ofertele speciale speciale ale firmei, felicitări felicitări cu ocazia ocazia zilelo zilelorr lor de naștere, chesti chestionar onaree on-line on-line în care săsă- și exprime exprime gradul gradul de satisfac satisfacție în legătură cu serviciile serviciile Astral, Astral, informa informații privind extindere extindereaa ariei de acoperire acoperire a rețelei, elei, etc. etc. 5. Videoconferinte Video Videocon confet fetin ințele sunt soluții e-CRM e-CRM ce pot fi uti utiliz lizate ate de Astral Astral Telecom Telecom atunci atunci când compania compania lansează servicii servicii destinate unor clien ți corporativi, care pot contribui contribui în mare măsură la creșterea cifrei de afaceri; afaceri; pot fi folosite și pentru comunicarea între sediul sediul central din Cluj și punctele punctele de lucru lucru din țară, mai mai ales în cazul cazul unor prezentă prezentări ri multimedia multimedia de noi oferte oferte pentru pentru clien clienți. 6.Aplicatii de voce pe Internet (Voice Over IP) Aplica Aplicațiile VoIP (Voice (Voice over over IP) fac parte parte din oferta oferta de servic servicii ii IP a compan companiei iei Astral Astral Teleco Telecom; m; în gestiun gestiunea ea relațiilo iilorr cu clien clien ții, acest acest tip de aplica aplica ții sunt sunt eficie eficiente nte atât pentru angajatul angajatul din cadrul Departamentului Departamentului CRM cât și pentru client, ambii ambii putând urmări pe monitoarele monitoarele lor ș i înregistra dialogul dialogul purtat. purtat. Utilizând Utilizând această formulă formulă de contacta contactare re a clien clienților, Astral Astral Telecom Telecom își promovează promovează totoda totodată tă acest acest serviciu; serviciu; targetul targetul vizat vizat de aplica aplica țiile VoIP este format în majoritate majoritate de clien clien ții corporati corporativi, vi, care dispun dispun de resursele resursele financiare financiare necesare achizi achizi ționării acestei tehnologii tehnologii de comunicare comunicare moderne. 7.Aplicatii video pe Internet (Video over IP) Aplicațiile VOIP (Video over IP) pot fi utilizate utilizate cu succes de către compania Astral Astral Telecom Telecom în momentul momentul în care aceasta aceasta dore ște să realizeze realizeze o prezentare prezentare în condi ții deosebite deosebite a unui proiect proiect de dezvolta dezvoltare re a afacerii afacerii diferiților stakeholde stakeholderi. ri. Sunt aplica ții costisitoare costisitoare dar au
35
avantajul avantajul că pot pot entuzia entuziasma sma clien clien ții care sunt sunt aborda aborda ți prin intermedi intermediul ul lor și necesită necesită mai mai puține resurs resursee decât decât o videoconfe videoconferin rin ță.
8.Aplica 8. Aplicatii tii Call Back Accesâ Accesând nd un lin linkk CALL CALL BACK BACK existe existent nt pe web-si web-sitete-ul ul promov promovat at de Astral Astral Telec Telecom, om, un client client al compan companiei iei poate cere persoan persoanei ei respon responsab sabile ile de Rela Rela ții Clien Clien ți sau Asistență Tehnică să îl sune sune imediat sau la o anumită oră stabilită de client pentru a rezolva rezolva o problemă problemă apărută. apărută. Această solu ție este foarte foarte utilă atunci atunci când responsabilul responsabilul CRM al firmei firmei nu poate răspunde on-line la solicitarea unui client. 9. Web Call Call Center Center – Centru Centru conta contact ct clienti clienti multi multimed media ia Înainte de a apela la serviciile unui Web Call Center specializat, Astral Telecom trebu trebuie ie sp determ determine ine profit profitabi abilit litate ateaa extern externali aliză zării rii func funcției de manage managemen mentt a rela rela țiilo iilorr cu clien clienții. Aceast Aceastăă exter external naliza izare re poate poate conduc conducee la benefi beneficii cii,, atât atât sub sub aspect aspect al gradul gradului ui de satisfac satisfacție a clienților cât și din punct punct de vedere vedere al resurs resurselor elor umane umane care care trebuiau trebuiau să acorde acorde asiste asistennță non-st non-stop op cliențilo ilor.Î r.Înn Român România ia au început început să apară astfel astfel de centre centre de contact contact multimedia multimedia,, unul dintre cele mai mai importante importante fiind cel al compan companiei iei Softwin, Softwin, care a reu și să atragă numeroase firme.
36
BIBLIOGRAFIE
1. Managementul relațiilor cu clienț ii – Lect. Univ. Drd. Ec. Alexan Alexandru dru Căpă Căpățînă înă 2.
Managementul relațiilor cu clienț ii – Constantin Drăghici
3.
Cultura Cultura organiza organizațională ională și manageria managerială lă – Lect. Univ. Dr. Marian Marian
Năstase 4.
Management general – Ion Popa
37
38
