Fábrica De Pastas Enviado por NickyJan por NickyJan,,abr. 2012 | 42 Páginas (10315 Palabras) | 8 Visitas |
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Licenciatura en Administración de Empresas. Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas. Universidad del Aconcagua.
Formulación y Evaluación de Proyecto Elaboración y Venta Minorista de Pastas
Badui, Pablo. Encrenaz, Francisco.
Índice: Identificación del Proyecto 4 Análisis FODA FODA del proyecto proyecto 4 Identificación del problema de inversión. 5 Necesidad Insatisfecha 5 Tipo de producto-Estacionalidad-Identificación Institucional 5 FODA del Producto 5 Ventaja Competitiva. 6 Productos Sustitutos. 6 Sustitutos. Análisis y comparación. 6 Objetivos y Metas a alcanzar. 8 Objetivos: 8 Metas: 8 Horizonte de evaluación. 8 Análisis preeliminar preeliminar de viabilidad viabilidad 8 Viabilidad de Gestión. 8 Viabilidad legal. 9 Regímenes de promoción. 9 Impacto ambiental. 11 Estudio de Mercado 11 Antecedentes. Antecede ntes. 11 Definición del mercado meta. 12 Demanda 12 Características de los demandantes. 12
Badui, Pablo. Encrenaz, Francisco.
Índice: Identificación del Proyecto 4 Análisis FODA FODA del proyecto proyecto 4 Identificación del problema de inversión. 5 Necesidad Insatisfecha 5 Tipo de producto-Estacionalidad-Identificación Institucional 5 FODA del Producto 5 Ventaja Competitiva. 6 Productos Sustitutos. 6 Sustitutos. Análisis y comparación. 6 Objetivos y Metas a alcanzar. 8 Objetivos: 8 Metas: 8 Horizonte de evaluación. 8 Análisis preeliminar preeliminar de viabilidad viabilidad 8 Viabilidad de Gestión. 8 Viabilidad legal. 9 Regímenes de promoción. 9 Impacto ambiental. 11 Estudio de Mercado 11 Antecedentes. Antecede ntes. 11 Definición del mercado meta. 12 Demanda 12 Características de los demandantes. 12
Segmentación. 12 Hábitos y consumo. 13 Gustos y Preferencias. 13 Cantidad y dispersión geográfica. 14 Tasa de consumo. 14 Mercado competidor 14 Análisis del posicionamie posicionamiento nto de los los competidores competidores en el mercado. 14 Cantidad y dispersión Geográfica. 15 Análisis del los principales principales competidores. competidores. 15 Estrategias comerciales de la competencia. 16 Pascucci: 16 Mangia Bene: 17 Posición competitiva del proyecto en relación al competidor directo. 18 Mercado distribuidor. 19 Cadena de distribución. 19 Costos de intermediación. 19 Decisión sobre distribución propia o tercerizada. 20 Documentación exigida para la distribución. 20 Tipo de transporte necesario. 20 Oferta de Insumos. 20 Principales proveedores 20 Disponibilidad de Insumos 21 Precios 21 Calidad de los insumos/materiales 21 Proyección de la demanda del proyecto. 21 Identificación de los clientes. 21 Proyección de la demanda. 22 Pronósticos de demanda futura. 23 Marketing del Proyecto. 24 Establecimiento del precio de venta. 24 Sistema de distribución adoptado para el proyecto. 24 Promoción. 24 Fuerza de Venta. 25 Ingeniería del proyecto 25 Identificación de recursos materiales y humanos. 25 Humanos. 25 Cantidad de insumos. 25 Técnica de producción. 26 Maquinaria. 26 Producción estimada. 28 Localización del proyecto. 28 Factores de localización del proyecto. 28 Macro localización. 29 Micro Localización. 29 Ventajas. 29 Desventajas. 29 Localización Óptima. 29 Gastos en insumos y costos de los productos. 30 Detalle de Costos. 31 Costos Variables: 31 Costos Fijos 32 Costo de oportunidad. 33
Justificación de la inversión. 33 Conclusiones 36 Sensibilidad respecto al precio de venta unitario: 36 Sensibilidad respecto a los ingresos por ventas: 36 Sensibilidad respecto a la inversión: 36 Sensibilidad respecto a los costos variables: 37 Sensibilidad respecto a los costos fijos 37 Sensibilidad respecto al precio y al costo variable: 37 Conclusiones generales. 37 Anexos 39 Encuesta. 39 Resultados de la encuesta. 39 Gráficas de resultados de encuesta. 41 Pronósticos del Negocio. 44 Ficha Técnica del Proyecto 51
Identificación del Proyecto Los interesantes márgenes de beneficio de la industria gastronómica, enfocaron un brainstorming que dio vida a este proyecto. De todas las posibilidades de elección nos inclinamos por la elaboración y venta de pastas ya que en este rubro contamos con conocimientos técnicos que pueden representar ventajas competitivas. Partimos de dos premisas fundamentales. La primera fue determinar las preferencias del Mendocino en cuanto a las comidas preelaboradas. La segunda fue percibir la oportunidad de instalación del local en un lugar cercano a los clientes potenciales, y alejado de los competidores más importantes de la industria. El proyecto en cuestión seria desarrollar la industria de la comida preelaborada, más concretamente una fabrica de pastas, en una conocida zona de Guaymallen. Aprovechando la necesidad de la población y la escasez de oferta en la zona. Análisis FODA del proyecto Fortaleza: Conocimiento de técnicas de elaboración, antiguas recetas familiares y un amplio conocimiento de la zona en la que se pretende trabajar.
Oportunidad: El proyecto esta concebido para proveer a una zona que, a pesar de su tamaño, ha sido abandonada por la oferta local. El barrio Santa Ana de Guaymallen cuenta con una extensión de dos kilómetros de sur a norte por quinientos metros de este a oeste. Se compone por un total de 80 manzanas con un promedio de quince casas por manzana (según mapa de Google Earth). Según fuente oficial existen 2000 casas en el barrio. Predominan las casas de familia compuestas por cuatro personas, tres adultos y un niño. Referencia fuente COBSA. Victor Pizarro. 4215816 Debilidades: Si bien las barreras de entrada a la industria son bajas, nos enfrentamos a dos complicaciones principales. La falta de marca, importante en la decisión del comprador ya que determina calidad y confianza en un producto alimenticio para la familia. Además debemos afrontar la curva de experiencia y su costo, este disminuye a medida que se conocen los proveedores y se consiguen convenios con los mismos. Amenazas: El despertar de una moda puede llevar a que se precipiten competidores veloces, que igualen nuestras fortalezas y superen nuestras debilidades. Otra amenaza surgiría del hecho de que algún competidor descubra que la disminución de sus ventas proviene de la aparición de nuestro negocio. Esto podría fomentar tácticas agresivas de comercio, por parte de la competencia, que no podríamos soportar por nuestro pequeño tamaño. Identificación del problema de inversión. Una de las consideraciones principales es respecto al local comercial. En primer lugar se debe determinar el espacio y las condiciones que debe guardar el mismo. Una vez conocidas las características del local, hay que decir si conviene alquilar o comprar. A priori consideramos la opción de alquiler como la más conveniente debido a que dicho contrato tiene la misma duración que el proyecto. Otro aspecto es la maquinaria. La misma no representa un gran costo, pero al tratarse de maquinaria gastronómica no es posible adquirirla mediante contratos de alquiler o leasing. La mano de obra puede convertirse en el eje fundamental de la empresa. Esto se debe a que el éxito del negocio esta determinado por la calidad del producto y esta, a su vez esta atada a la capacidad de la mano de obra gastronómica. Los costos variables son considerablemente bajos. Incluso sin generar economías de escala hemos calculado un margen de diferencia entre costo variable y precio (sin contar los costos fijos) de 500%. Necesidad Insatisfecha Encontramos el nicho insatisfecho debido a que en los múltiples locales que se encuentran en la zona no existe ningún proveedor de pastas frescas tipo caseras. Tipo de producto-Estacionalidad-Identificación Institucional El producto es un comestible, perecedero, de tipo casero, de elaboración propia con receta
familiar. El producto no presenta estacionalidad en cuanto a su producción (sus ingredientes no son estacionales) y a su venta. Aunque indagando un poco más en las costumbres de la población investigada, notamos una estrecha relación entre las pastas de tipo caseras y las reuniones familiares de fines de semana. FODA del Producto Fortalezas: -Producto gastronómico con grandes márgenes de beneficio -Sencilla elaboración y conservación (ambas de bajo costo). -Fabricación rápida Debilidades: -Al ser productos frescos no puede acumularse Stock -Su venta depende del gusto de las personas. -No es un alimento de consumo frecuente. -No es apto para Celíacos. Ventaja Competitiva. Es un producto que tiene gran aceptación de la población Tiene un sencillo proceso de cocción, lo que es una ventaja respecto al asado. Es preferido por sobre las pastas deshidratadas, aunque éstas son más baratas y fáciles de adquirir. Productos Sustitutos. Por un lado no podemos considerar a todos los productos alimenticios como sustitutos, sería una visión extremadamente amplia. Por otro lado, pecaríamos de escuetos si sólo consideráramos las pastas secas como únicas sustitutas Por lo tanto nos aferramos a la necesidad insatisfecha planteada en un primer momento. Consideraremos como sustituto de nuestro producto todas aquellas alternativas con las que cuentan los clientes potenciales cuando quieren consumir pastas frescas de tipo caseras. En este rubro de sustitutos encontramos desde restoranes hasta la fabricación propia. Otra característica del producto es que su consumo está fuertemente relacionado con las reuniones familiares en los fines de semana. Un sustituto que cuenta con la misma característica es el asado, el cual debemos considerar como una alternativa válida para nuestros clientes potenciales. Sustitutos. Análisis y comparación.
Elaboración en casa: Esta es una alternativa que tiene el cliente para satisfacer la necesidad. No es posible competir en precio y calidad contra esto. El gasto en ingredientes siempre es menor que en pastas elaboradas y la calidad de las pastas hechas en casa suele superar con creces las compradas. Por esto nos queda solo una herramienta competitiva para hacer frente a la decisión de preparar en vez de comprar, la comodidad. Se debe dar énfasis a que por un valor un poco mayor y una calidad casi análoga a la casera, el consumidor no deberá tomarse el trabajo de elaborar y preparar, dejando ese tiempo a su disposición. Elaborar pastas caseras, para una familia de 5 integrantes, desde la masa hasta la salsa, toma en promedio 4 horas de trabajo. Comprándolas el tiempo necesario no alcanza la hora. Restoranes: Mendoza tiene una gran influencia Italiana en casi todos sus restoranes. Los mismos ofrecen variedad de pastas de gran calidad y listas para comer. La diferencia principal con este medio alternativo de satisfacer la misma necesidad es el precio. El mismo tiene una diferencia significativa respecto de la compra de pastas para cocinar. Una familia tipo (2 mayores y 2 menores) gastaría, en un restorán alrededor de $150, mientras que en la misma comida en casa, solo $60. Por ultimo, cabe destacar que las reuniones familiares son más amenas en la calidez del hogar y más finas en un restorán. Asado: Una de las mayores tradiciones nacionales aparece como gran alternativa para las reuniones familiares y es quizás nuestro mayor sustituto. El precio es análogo al de las pastas y la calidad depende de la habilidad del cocinero, por ende no es posible competir con esta comida en estos terrenos. Por otro lado se pensó que quizás la sencillez de preparar pastas le daría una ventaja competitiva, pero en un pequeño sondeo descubrimos que no es así, ya que si bien es más complicado hacer asado, el proceso de cocción esta visto como un ritual y la gente lo disfruta. Por lo tanto, las herramientas de competencia que nos quedan son, por un lado, remarcar las costumbres italianas de las familias mendocinas (La procedencia Italiana es una de las más comunes en Mendoza, junto con la Española y Árabe). Por otro lado usar como ventaja las condiciones climáticas que vuelven imposible la cocción del asado. Sugiriendo que, en el frío del invierno o las tormentas de verano, la mejor opción es cocinar dentro de casa y no a la intemperie como el asado requiere. Otro sustituto es la pasta deshidratada. Su precio, notablemente inferior, revela su calidad media-baja. Además cuenta con la comodidad de no ser perecedero. Gracias a sus conservantes pueden hacerse compras masivas y almacenarse sin riesgo de que se venza la fecha sugerida para su consumo. Si bien su consumo es más frecuente que el de las pastas frescas, se debe a su comodidad y no a la preferencia en cuanto a gustos. No afectan las ventas de pastas frescas los jueves y domingos, días de mayor actividad de la industria. Objetivos y Metas a alcanzar. Objetivos: Ser conocido: Crear una marca que aparezca en la mente del consumidor cuando decida comprar pastas frescas. Ser elegido: Capturar la preferencia del nicho ante los competidores y sustitutos. Ser aceptado: Prestar un servicio de atención veloz y eficiente. Cumplir las expectativas del cliente en cuanto a la relación calidad-precio del producto.
Metas: Crear líneas de producción eficientes que no demoren al cliente pero que no generen stock, para mantener la frescura de producto. Generar una calidad que en el cliente considere análoga al “hecho en casa”.
Mantener una estructura de costos que permita mantenernos competitivos, sin disminuir la calidad. Eliminar costos innecesarios. Utilizar la herramienta de Benchmarking para optimizar los costos y la elaboración. Los referentes de la industria son “Pascucci” en costos y “Quiero más” en calidad de elaboración.
Captar la atención con una importante inversión en publicidad pre-apertura y en promociones en las primeras semanas, de modo de llegar a la mayor cantidad de consumidores potenciales en menor tiempo posible. Horizonte de evaluación. El proyecto se extenderá por 6 años. Al finalizar este periodo se contará con las opciones de venderlo, expandirlo o cerrar, según convenga. Análisis preeliminar de viabilidad Viabilidad de Gestión. Respecto a la forma contractual, se opta por una sociedad anónima. Este formato legal cuenta con dos requisitos fundamentales para el proyecto. El primero es que protege a los inversores de consecuencias imprevistas en el funcionamiento del negocio, otorgando más confiabilidad a la hora de invertir. Además si desea obtener un préstamo, hay mayor accesibilidad a este si se cuenta con el respaldo de un contrato societario y con un capital con el cual responder al banco. El costo de creación e inscripción no supera los $3000. (Presupuestados por un contador) Viabilidad legal. Debemos inscribirnos en el RPA (registro de productos alimenticios) y en el RNE (Registro nacional de establecimientos). RPA: Regula la producción de alimentos y la i ntegridad de los mismos. RNE: Hace constancia de que las condiciones del local se adecuan a las actividades que se lleven a cabo dentro. Además existen restricciones respecto de la harina que debe usarse. Debe ser enriquecida y cumplir con los requerimientos de la ley 25.630.
Convenio colectivo de trabajo. CCT 90/1990 Trabajadores fideeros y de pastas frescas. Regímenes de promoción. No existen regímenes de promoción para la industria en cuestión. De todos modos podríamos contra con los subsidios del fondo para la transformación y el desarrollo de la provincia de Mendoza. Los mismos son orientados a Pymes y proyectos locales, de productos o servicios con alto valor agregado. Son prestamos en efectivo de hasta $50.000 y cuentan con una excelente financiación (50% de los intereses del Banco de la Nación Argentina para el mismo monto prestado) y un periodo de gracia de hasta 1 año y es posible devolverlo en 12 cuotas trimestrales. [pic]
O gráficamente: [pic] Impacto ambiental. Debemos tener en cuenta que, al tratarse de una fabrica de alientos, podemos traer ciertos trastornos al medio. Estos pueden ser: Ruidos y olores molestos y plagas. De todas formas existen mecanismos para evitar estos males. Por medio de revestimientos especiales pueden evitarse la propagación de olores, del mismo modo que paneles acústicos y un buen mantenimiento del equipo evitaría la contaminación sonora. En cuanto a plagas pueden mantenerse a raya con una adecuada higiene de las instalaciones y con alguna eventual fumigación. Estudio de Mercado En Mendoza existen 83 fábricas de pastas y solo 57 de ellas se encuentran en el gran Mendoza. De estas, la mayoría esta ubicada entre Ciudad y Godoy Cruz, quedando solo 10 en
todo Guaymallén. En Villa nueva funcionan 3, de las cuales ninguna esta en el distrito limítrofe, Capilla del Rosario, donde se ubica el Barrio Santa Ana. Estos datos fueron obtenidos del registro de páginas amarillas del año 2009 y confirmada vía telefónica. Los datos aportados por la municipalidad de Guaymallén y sus cooperativas barriales fueron más incompletos que los del medio mencionado y, en ocasiones los registros municipales resultaron ser de difícil acceso. El barrio Santa Ana es el elegido para instalar la fabrica y local de ventas. Los motivos para tal decisión, son que este es uno de los más grandes del departamento y de Mendoza. Carece de competencia cercana y a pesar de ser un nicho pequeño cuenta con la población necesaria para mantener en pie el proyecto. Además es un barrio que sirve de referencia comercial para los aledaños. Actualmente habitan en él 8.000 personas de clase social media. Este número aumenta a más de 10.000 contando los barrios aledaños habitados y en construcción. Antecedentes. Descubrimos que en el nicho investigado existió una fábrica de pastas hace aproximadamente 10 años atrás. La misma no prosperó, al parecer por problemas gerenciales o por mala calidad. A partir de ahí los habitantes del nicho se han visto forzados a abastecerse a través de revendedores o bien recorrer varios kilómetros para adquirir pastas frescas desde el local comercial de la fábrica más cercana, Mangia Benne. Definición del mercado meta. Un nicho de mercado ubicado en la localidad de Capilla del Rosario. El barrio Santa Ana, carece de un local como el planeado. Debido a su importante cantidad de habitantes se calcula que el emprendimiento daría resultados positivos con el agregado de otorgar la posibilidad de expansión. La población está compuesta mayoritariamente por familias de 4 integrantes promedio, en su mayoría adultos, de clase media, con dos a tres fuentes de ingreso por familia. Estos datos fueron revelados por una encuesta de campo realizada aleatoriamente con el sistema “puerta a puerta”.
Demanda Características de los demandantes. Siendo la pasta una comida típica italiana y siendo la población descendiente, en gran porcentaje, de este país, se podría decir que estamos ante una comida tradicional argentina, al igual que el asado y las empanadas. Otras comidas étnicas carecen de esta ventaja como la comida árabe o japonesa cuyos comensales son más exclusivos y recurren a las mismas con menos frecuencia. Por otro lado las pastas gozan de la aceptación del público en general, existiendo sólo un pequeño porcentaje de la población que no la encuentra atractiva o incluso que le resulta nociva, como
el caso del celíaco. Segmentación. A diferencia de otras provincias, en las comunas de Mendoza, conviven descendientes de inmigrantes de diversos países (España, Italia, Francia, Líbano, etc.), por lo tanto no se ha podido hallar una comuna específica italiana en donde encontremos la tradición gastronómica de la pasta más arraigada. De todas formas, la población mendocina cuenta con una gran confluencia de costumbres, en donde las gastronómicas italianas ostentan gran popularidad, sin importar la descendencia de las personas. Habiendo determinado que las costumbres alimenticias de la población no eran relevantes por sus similitudes, nos basamos en las características demográficas necesarias para llevar a cabo el proyecto. Hicimos, mediante una segmentación geográfica, la selección de un nicho que posea dichas características. No hay oferta del producto en la cercanías, no obstante, la gente viaja kilómetros para acceder a él. Esto nos revela la intención de compra y la potencial aceptación del proyecto. Hábitos y consumo. La familia tipo consume dos comidas fuertes diarias, almuerzo y cena. En la composición de las familias del nicho encontramos dos o más trabajadores. Esto no permite dedicarle mucho tiempo a dichas comidas, provocando que recurran a alimentos de poco tiempo de elaboración. En su contrapartida, una de las principales costumbres argentinas, presentes en las familias de este barrio, es la reunión dominical con parientes. Este evento, generalmente realizado para los almuerzos invita a la preparación e ingesta de las comidas más tradicionales, asado, pastas, empanadas, etc. Gustos y Preferencias. Según revelan las encuestas, hay una dicotomía entre gustos y preferencias. Llegamos a ésta conclusión observando que una gran mayoría de los consultados aseguró que les gustan más las pastas frescas. Por otro lado, cuando se les preguntó sobre la frecuencia de consumo, las pastas deshidratadas superaron ampliamente a las frescas. En una encuesta posterior averiguamos los motivos de este comportamiento. Éstos son: -precio inferior de la pasta deshidratada -posibilidad de conservación de la pasta deshidratada -se adquiere junto con las compras semanales en los supermercados y se consume cuando se desea. -un experimento de campo demostró que 6 de cada 10 personas no distinguen las pastas
frescas de las deshidratadas. El proyecto apunta a volcar parte del consumo de las deshidratadas sobre las caseras. Esto puede lograrse emulando la sencillez y la comodidad que buscan las personas a la hora de preparar sus alimentos y no disponen de mucho tiempo. Otra similitud que debemos conseguir es el precio, cuya brecha es posible disminuir de manera considerable con los adecuados sistemas de control. Así mismo consideramos de vital importancia ser partes de las compras semanales o mensuales en el supermercado. Para lograr este objetivo contamos con dos alternativas. La primera es vender parte de la producción al mismo. Esto requiere cierto nivel de producción, el cual no alcanzaremos, al menos en los primero años. Además de ciertos acuerdos y contratos en los que estaremos en la posición negociadora más débil. La otra alternativa sería instalar la fábrica en la proximidad de dicho supermercados. Con esto lograríamos que la gente, luego de hacer las compras, pase por el local. Cantidad y dispersión geográfica. En el nicho seleccionado existen dos mil familias, distribuidas en un radio de diez mil metros cuadrados. Además el barrio funciona como centro de aprovisionamiento para los barrios limítrofes más chicos. Esto sucede porque a que los comerciantes de la zona han considerado el barrio Santa Ana como el lugar optimo para vender sus productos, debido al tamaño. Incluso, en la actualidad, hay un supermercado Átomo funcionando en él. Tasa de consumo. Hablando de pastas la tasa de consumo es altísima. Pero si acotamos el concepto a solo pastas frescas disminuye. Este fenómeno se explica en el apartado de gustos y preferencias. Actualmente la tasa de consumo según reveló la encuesta es de 8 a 10Kg anuales, por persona. Mercado competidor Análisis del posicionamiento de los competidores en el mercado. En el marco provincial existe una fábrica de pastas conocida por todos, Pascucci. La misma domina ampliamente el mercado, tanto por su antigüedad como por su cobertura geográfica. Sus productos se distribuyen en todos los departamentos de Mendoza, incluso alcanzando las góndolas de los varias sucursales de supermercados. Es la única cadena de fabricación y venta de pastas en la provincia. Es un competidor contra el cual usaremos una estrategia de guerrilla, tomando un nicho descuidado y volviéndonos fuertes en él. Tratar de quitarle un mercado o nicho donde este arraigado sería imposible.
Otro competidor, cuya estrategia es más cercana a la nuestra, esta mejor posicionado en el nicho que queremos penetrar. La fábrica se llama Mangia Bene y a pesar de ser conocida por varios encuestados, queda a tres kilómetros de distancia del barrio Santa Ana por lo que consideramos que podríamos quitarle el dominio del nicho en su totalidad. El resto de las fábricas de pasta de la provincia no afectan nuestro nicho de mercado por su tamaño reducido, su lejanía y su estrategia comercial de nicho. Cantidad y dispersión Geográfica. La industria muestra un patrón de ubicación en la provincia. Salvo Pascucci las demás casas de pastas han optado por la estrategia de nicho de mercado. Esto hace que la dispersión sea enorme y solo en algunos lugares de Godoy Cruz existe competencia directa dada por la cercanía. En Guaymallen, por otro lado, existen 5 casas de pastas en un radio de 32 km2, que incluye las localidades más pobladas del departamento, Villa Nueva, Dorrego, San José y Capilla del Rosario. Las fábricas identificadas en la zona son: Mangia Bene, El Trigal, El Buen Raviol, Pastas Argentinas y Valentín Pastas. Además de esto las Pastas frescas Pascucci se venden en varios supermercados de la zona. Análisis del los principales competidores. En un estudio de mercado indagamos en las ventas de tres líderes de mercado. El objetivo era determinar los promedios y la distribución diaria de las ventas semanales. A tal fin asistimos a los locales de venta de Quiero Más, Mangia Bene y Humberto Maroto e hicimos un estudio de observación en las puertas de los mismos. El estudio consistía en observar la cantidad de consumidores que entraban a los comercios diariamente. De esta manera podríamos estimar una demanda diaria y lograríamos determinar cuales son los días de mayor y menor consumo. Los resultados obtenidos fueron similares a los esperados. Por cuestiones de tradición, la tendencia de compra de pastas frescas apunta hacia el Domingo como el día clave de ventas. Los jueves, presentan mayor consumo que el resto de los días de semana y los días lunes, martes y miércoles las ventas caen pronunciadamente. El día domingo concurrieron aproximadamente sesenta personas a cada local, en un rango horario que transcurrió de 11hs a 14hs. Estimando que cada persona adquiera la cantidad necesaria para un almuerzo de una familia tipo (4 integrantes) podríamos suponer que la cantidad comprada es de 1.5kg por consumidor. Eso resultaría en 90kg solo en el mediodía. Las ventas caen los días de semana calculadas en 20-30kg los días de menor concurrencia. Los jueves vuelve a presentarse un incremento llegando hasta 50kg diarios y manteniéndose en ese nivel hasta el sábado.
Pascucci: Como hemos dicho es el líder de mercado y ostenta esta condición desde hace muchos años.
Su fabrica principal esta ubicada en Chacras de Coria pero en su haber existen otras como la que se encuentra en la calle Mitre de ciudad. Con una producción masiva alcanza economías de escala y estandarización en los procesos de producción. De esta manera logra un producto de calidad y precio más que convincente para los consumidores. Otro fuerte es su cadena de distribución. Es posible encontrar pastas frescas de esta firma en sus múltiples locales así como en góndolas de supermercados e incluso almacenes de barrio. Mangia Bene: Se ubica en la calle Bandera de los Andes al 4319 y carga con una larga trayectoria en la zona de interés. Domina el nicho gracias a que no han ingresado competidores fuertes en el mismo. Además posee canales de distribución estratégicos. Los mismos constan de locales de ramos generales que revenden sus pastas en los barrios más alejados. Entre ellos el Barrio Santa Ana y otros en los que queremos asentarnos. Es el competidor más directo ya que es la mejor opción en nuestro nicho, Otros competidores: Dada la venta de pasta en locales de ramos generales, a mayor precio que en local de origen, sería sencillo competir con éstos. De cualquier forma deberíamos buscar la manera de que opten por revender nuestras pastas para no sólo aumentar las ventas si no para alejar de nuestro mercado meta a Mangia Bene. Las pastas frescas que se venden en el supermercado no son consideradas como tal por los consumidores, quienes entienden sobremanera la diferencia entre pastas con conservantes y pastas frescas. De cualquier modo contamos con atacar la clientela del Átomo del Barrio Santa Ana instalándonos en los locales comerciales que están cerca de este. Estrategias comerciales de la competencia. Pascucci: Precio: Ravioles de ricota, de pollo y de verdura: $9 el kg Ravioles con relleno especial: $9.2 el kg Fideos: $ 15kg Producto: Variedad de Pastas con distintos rellenos, salsas, quesos, masas y derivados de harina. Plaza: Mitre 1620 de Ciudad. San Martín 1731 de Godoy Cruz. Taboada 231 Lujan de Cuyo. Italia 5433 Chacras de Coria.
Supermercados varios y locales de reventa en distintos puntos de la Provincia. Promoción: Inversión publicitaria baja. Pero gracias a sus cadenas de distribución son conocidos en toda la provincia. Hacen publicidad televisiva y radial. También tienen folletería y panfletos que se reparten en las zonas donde están instalados sus locales. Mangia Bene: Precio: Ravioles de ricota, de pollo o de verdura: $6.2 la plancha. Ravioles con relleno especial: $6.8 la plancha. Fideos $13 el kilogramo. Producto: Ravioles de distintos rellenos, fideos, ñoquis, agnelotis, Plaza: Bandera de los Andes 4319 Villa Nueva. Promoción: Conocido por su trayectoria. Baja inversión publicitaria. Sin intenciones aparentes de crecer. Leve folletería y se encontró un aviso en un volante municipal. Supermercado (Átomo) Precio: Bajos en general. Las pastas deshidratadas llegan a costar la mitad que las frescas. Producto: Pastas Frescas y deshidratadas de toda clase Plaza: Fader esquina Italia, Bº Santa Ana. Capilla del Rosario. Promoción: La estrategia comercial de la cadena Átomo es evidente y ha resultado por años. Precios bajos, productos de baja calidad, sin primeras marcas, salvo las más comunes. Apunta a clientes de recursos medios/bajos, aunque es una buena alternativa para cualquiera que necesite salir de algún aprieto y el tiempo o el tamaño de la compra no amerite concurrir a un supermercado de mayor envergadura o a un hipermercado. Locales de reventa: Precio: La plancha de Ravioles marca Mangia Bene se revende por $9.5. La plancha de ravioles caseros sin marca se vende por $6.5 Producto: Pastas de marca Mangia Bene y pastas caseras sin marca. Plaza: En el Barrio Santa Ana hay dos locales de ramos generales que venden pastas caseras. Uno ubicado en la manzana del Átomo y el otro a menos de 5 cuadras de ahí. Por lo tanto están
cerca del punto donde queremos colocar el local. Promoción: Al tratarse de un comercio pequeño, no puede hablarse de estrategia de promoción o marketing. De cualquier manera, los negocios de este tipo tienen como característica principal la cercanía a sus consumidores, a cambio de un precio un poco mayor a la de supermercados. Por otro lado cuentan con la lealtad de los clientes, que además de consumidores son vecinos y amigos. Además en su mayoría cuentan con cuentas corrientes con la mayoría de los clientes que hace más cómoda la compra [pic] Posición competitiva del proyecto en relación al competidor directo. El análisis de mayor exhaustividad fue realizado sobre Mangia Bene. Esta empresa se halla como nuestro principal competidor por su tamaño, trayectoria, calidad y cercanía. En ninguno de los aspectos mencionados es el mejor del mercado, pero en el nicho nunca ha surgido un competidor que lo obligue a preocuparse por ello. En cuanto a la calidad/precio encontramos mucho mejor los productos de “Quiero más”, fabrica ubicada en la calle Chile de ciudad. Por el mismo precio ofrece pastas con mayor relleno. De todas forma, por su distancia esta lejos de preocupar a Mangia Bene. En cuanto a su tamaño no cabe destacar que es una empresa que en tantos años de trabajo nunca opto por aumentar su cantidad de locales o fuerza de venta. Solo se reservó a aumentar la producción, por medio de mejores maquinas, a medida que la demanda lo agobiaba. Por lo tanto no es una empresa con pretensiones de expansión y esta conforme con la porción de mercado que posee. La trayectoria y cercanía a nuestro nicho son lo que más nos preocupa. En la encuesta realizada en el Barrio Santa Ana, se demostró que los habitantes del mismo conocían dicha fábrica. De hecho, es la única que mencionaron cuando se les preguntó si conocían alguna fábrica de pastas en la zona. La trayectoria influye mucho en esto. Después de casi 20 años, tienen un nombre y una reputación notable. Esto sumado a la falta de competencia, lo hace conocido incluso en localidades aledañas a Villa Nueva, y tiene consumidores residentes en San José, Dorrego y Capilla del Rosario. Nuestro proyecto apunta a acercar las pastas caseras a los Barrios de Capilla del Rosario, principalmente el Barrio Santa Ana, donde el dominio de Mangia Bene depende solo del acostumbramiento y la falta de propuestas alternativas. Además a través de fuentes secundarias, hemos averiguado que la preferencia de casas de pastas barriales por sobre el resto se esta volviendo una corriente actual de consumo, en el rubro. Fuente Diario Uno 07/06/2009. Mercado distribuidor. Cadena de distribución. La distribución primaria se realizara en el mismo local de elaboración. De esta manera se
ahorra en alquileres o adquisiciones de otro local. De todas formas se considera una buena estrategia comercial la venta mayorista a comercios pequeños que quieran revender nuestros productos. Se considera conveniente comercialmente contar con un vehículo de distribución, tanto para pedidos mayoristas como minoristas, de distancias cortas. Costos de intermediación. Para captar revendedores se va a trabajar sobre la base de descuentos, acordando con aquellos un precio especial por cantidad. Para esto se necesitaría un vehículo con el acondicionamiento correspondiente para transportar dicha mercadería. Éste último punto quizás, en las primeras etapas de vida de la empresa, no sea conveniente debido a los costos en los que hay que incurrir. Decisión sobre distribución propia o tercerizada. Debido a la escasa cantidad de pedidos a domicilio calculado para los primeros períodos consideramos económicamente conveniente la contratación de un delivery particular al que se le abonará por viaje realizado tipo flete. Si la cantidad demandada a domicilio sobrepasa las expectativas, se comprará un vehículo propio delegando una persona a cargo de dicha distribución. Documentación exigida para la distribución. En un primer momento con la distribución tercerizada se buscará un fletero con permiso habilitante y vehículo en condiciones, tanto mecánicas como de salubridad e higiene, para transporte de alimentos. Tipo de transporte necesario. Quedará en manos de la empresa que lleve a cabo la distribución y dependerá el tamaño del volumen de mercadería a distribuir. Oferta de Insumos. Principales proveedores En lo que comprende al abastecimiento, vamos a trabajar con los siguientes proveedores: Makro: Cadena mayorista, la cual nos proveerá de productos como harina, sal, pollo, especias, etc. Es una muy buena opción debido a sus precios bajos y excelente variedad. Laur: Fábrica de Aceite, situada en Cruz de Piedra, Maipú, cuenta con un producto de excelente calidad, con precios accesibles. Se adquirirá a granel.
Granjeros del Este: A éste proveedor se recurrirá a la hora de buscar un producto fresco, con precios bajos y descuentos por cantidad. Mercado Cooperativo de Gllén: la mejor opción en lo que respecta a verduras y hortalizas, el precio más bajo y un producto fresco La Virginia: Depósito ubicado en San José, cuenta con especias a Granel y nos brindará especias Alicante, el producto de mayor calidad en el mercado. Equipar: Empresa proveedora de maquinaria Industrial para la elaboración de pastas, realizan máquinas a pedido. Disponibilidad de Insumos Es un producto de sencilla elaboración, con ingredientes que, en Argentina, al tener tradición en alimentos, abundan. A la hora de obtener la maquinaria pueden surgir complicaciones al no existir muchas empresas dedicadas al rubro, por lo tanto podrían surgir problemas en cuanto a tamaño o modelo de máquina Precios Este rubro se caracteriza por remarcar a más del 100% sobre el costo, al tener costos mínimos, la empresa amolda el precio de acuerdo al margen convenido e ganancias a obtener para cubrir la totalidad de sus costos, dejando un margen de ganancia. Calidad de los insumos/materiales Al trabajar con productos frescos, el único requisito es procesarlos el día en que se compran. La calidad de un producto de huerta depende de su frescura, para esto hay que mantener buenas relaciones con los proveedores. Respecto a las especias, por una conveniencia en la relación Precio/Calidad se trabajará con Alicante, producto de La Virginia, en donde se comprará a granel. Se utilizará harina 0000 por ser la de mejor calidad, al igual que el aceite, ya que se utilizará de oliva, por su gusto y calidad. Dicho producto será adquirido directo de fábrica. Se va a preferir la mejor relación calidad/precio antes que precios bajos, ya que la idea es llegar a acuerdos comerciales con los principales proveedores, de esta manera lograr descuentos por cantidad. Proyección de la demanda del proyecto. Identificación de los clientes. Dadas las características de nuestro producto, podemos definirlo como un producto de lujo.
A pesar de ser un producto alimenticio no encaja en la definición de bien inferior. Esto se debe a que no es un producto que se adquiera a cambio de otro superior. Por el contrario, las pastas deshidratadas son un bien inferior en comparación con este. Tampoco podemos clasificarlo como un producto de primera necesidad ya que, a pesar de ser un producto alimenticio, tiene bienes suplementarios de menor mucho costo. Dicho esto definimos a nuestro cliente, demográficamente hablando, como personas, generalmente mujeres de 22 años en adelante, con ingresos que las ubiquen en la clase media o alta, empleadas o amas de casa con poco tiempo para dedicarle a la cocina. Psicográficamente hablando, son mujeres de familia numerosa con al menos 4 integrantes directos, que almuercen en casa y que acostumbren reuniones con parientes. Cuando todos los adultos de la casa trabajan, aumenta la necesidad de adquirir el producto para asegurar una alimentación sana, evitando comidas rápidas menos saludables. Debemos aclarar que si bien hemos definido al “cliente”, existe la diferencia con el
consumidor. Este último es el resto de la familia que ingiere el producto una vez adquirido por el cliente. Por lo tanto, solo con captar al cliente estaríamos, como mínimo, cuadruplicando la venta al mismo. Para el cálculo de ingresos potenciales y otros apartados consideraremos el número de consumidores y no de clientes. Proyección de la demanda. Para esto utilizamos una herramienta administrativa presentada por Kotler en su libro “Marketing”. Apéndice 1. “Cómo medir y pronosticar la demanda”.
En el mismo se estima la demanda total de mercado mediante la multiplicación entre el número de compradores en el mercado, por cantidad adquirida por comprador representativo, por el precio. A este concepto cambiamos el comprador (por lo explicado en el apartado anterior) por consumidor. Y obtenemos que: La demanda total = Nº de consumidores del mercado X Cantidad Consumida Promedio X Precio. Los datos fueron conseguidos dando el siguiente resultado. Nº de consumidores: 8000 personas Cantidad consumida: 8 Kg por persona por año. Fuente Diario Uno Precio: $7. Media de la industria. Demanda total: 700.000 x 8 x 21 = $117.600.000 anuales en la industria. Nicho seleccionado: 8000 X 8 x 24 = $ 1.536.000 anuales / $128.000 mensuales.
En el supuesto que no logremos obtener más del 25% de la demanda del nicho obtenemos: 2000 x 8 x 24 = $384.000. Escenario Pesimista. [pic] La cantidad consumida es, según el análisis de los expertos de la industria, de 10.7kg anuales por persona. Nosotros hemos castigado la misma con un 20% menos de consumo, justificado con la clase social que habita el nicho (media). Pronósticos de demanda futura. Sin contar con historia en la industria, debemos dejar de lado la posibilidad de hacer un análisis por series de tiempo. Sin embargo podemos hacer una aproximación de la demanda contando con indicadores adelantados y prestando atención a la opinión de los expertos. En cuanto a indicadores adelantados contamos con la población del nicho. De aumentar ésta, contaremos con una repercusión directa en las ventas. A este fin hemos averiguado que, en las inmediaciones del barrio Santa Ana, la empresa constructora Natania, esta realizando obras para levantar un barrio de 196 viviendas. A medida que las casas, ya en construcción, sean vendidas y habitadas incrementaremos el tamaño del nicho. En la web de la constructora averiguamos que las casas están enfocadas para familias, no para negocios. Algo que también nos beneficia. Además de los barrios circundantes al Santa Ana representan un 40% más de clientes potenciales a quienes podemos captar con estrategias comerciales. Por lo tanto para incrementar las ventas consideramos prudente la promoción en los barrios aledaños, tanto en los nuevos como en los ya establecidos. De esta manera nuestro nicho podría aumentar de 8000 personas a más de 11000. Para captar estos barrios se necesita un esfuerzo de comercialización y promoción. Así mismo otro indicador adelantado, quizás menos directo pero que no debemos descuidar, es la cantidad de mujeres laboralmente activas. Este tiene una relación directa con la necesidad que lleva al consumo de las pastas frescas. Generalmente la mujer es la encargada de cocinar para la familia, en tanto más trabajen, menos tiempo se invertirá para elaborar los alimentos. Surgiendo la necesidad de depositar su confianza en productos alimenticios sanos y de calidad, como el que trataremos de ofrecer. Marketing del Proyecto. Establecimiento del precio de venta. Al tratarse de un mercado de símil competencia perfecta, no podemos determinar un precio en base a otra cosa que el precio de mercado. Si bien no hablamos de un comoditie que tiene precio fijado el rango de precios apreciable en Mendoza es de $6 a $9 la plancha de 350gr Hemos considerado valida la idea de que nuestra inserción en el mercado sea ayudada por
nuestra calidad y servicio más que por nuestro precio. Por lo tanto, decidimos no estar por debajo de la media y proponemos un precio de $7 la plancha. Dicho precio cubre los costos calculados y permite la obtención de un margen aceptable. Sistema de distribución adoptado para el proyecto. Como ya se mencionó anteriormente, la mayor parte de las ventas se realizará en el local comercial. Solo se distribuirá una pequeña parte a domicilio, para lo que se contratará un servicio de delivery, en la medida que se necesite. Para tal tarea se contratará un empleado encargado de reparticiones, dotado con una moto de 110cc equipada para la tarea. Se han considerado los seguros correspondientes y se agregan en el apartado de “Seguros de Automotor” en la planilla de justificación de costos. Se consideran como un costo fijo por no
tener relación con el nivel de producción al igual que el combustible y lubricante utilizado para la tarea. Promoción. Consideramos una parte importante de la inversión inicial en promoción. La misma se divide en dos grandes aspectos. El primero consiste en una publicidad preapertura en la zona de operación. De esta manera intentaríamos alertar a la gente de la fecha de apertura del local y de los precios promocionales con los que intentaremos captar la mayor cantidad de clientes en las primeras semanas. Eso nos lleva al segundo gran aspecto de la inversión en promoción, el precio de penetración. Un precio inferior al de mercado, que provoque al comprador a probar el producto. Este precio de inauguración, posiblemente, no cubra los costos, o los cubrirá con muy bajo margen. Por otro lado, asegurará que las pastas lleguen a la mayo cantidad de consumidores posibles en poco tiempo. Para eso debemos contar con un “colchón” financiero
que permita subsistir durante la duración de dicha maniobra comercial, calculada en 2 semanas. Fuerza de Venta.
Las fuerzas de venta será el recurso humano destinado a tal fin, dentro de la empresa. Por las características del negocio, no contaremos con preventistas, ni afines. Ingeniería del proyecto Identificación de recursos materiales y humanos. Humanos. Dada la cantidad a elaborar establecida se necesita un operario y un ayudante en actividad, siempre que la maquinaria esté encendida. El operario principal, debe contar con conocimientos gastronómicos afines al amasado, mezclado, cebado y laminado de pastas. El ayudante, deberá conocer los procesos y técnicas correspondientes al trabajo de ayudante de
cocina. (Cortado, pelado, picado, etc.). Ambos deberán ser sometidos a un entrenamiento, tanto en el uso de la maquinaria como en su mantenimiento. Esto no representa un gran costo, ya que la maquinaria es de fácil manejo y semiautomática. Cantidad de insumos. [pic] Técnica de producción. Maquinaria. [pic] |[pic] | | [pic]
[pic] Producción estimada. Con el adecuado uso de la maquinaria y la mano de obra especializada se logra una producción de 10kg a 15Kg por hora. Esto permite alcanzar nuestra proyección de demanda de 55Kg-60kg diarios, sin generar excedentes de materia prima y sin provocar mano de obra ociosa. Localización del proyecto. Factores de localización del proyecto. Debemos considerar que es de mayor importancia localizarse cerca de los consumidores, dada las características del producto. Así mismo no es conveniente entrar en un nicho dominado por una empresa del rubro, debido a que la gente puede mostrar cierta resistencia al cambio de marca. El local debe estar situado en un lugar de fácil acceso a los consumidores y de transito frecuente por los mismos. Debe existir la posibilidad de que se sientan impulsados a comprar el producto a pesar de que no hayan salido de sus casas con dicha intención. Esto es posible ubicando el local en un lugar donde los consumidores potenciales concurran con intención de hacer alguna otro compra y que, al ver nuestro negocio, se sientan atraídos por la facilidad en el acceso o porque quede “de pasada”.
Macro localización. Se encuentra en el barrio Santa Ana, distrito Capilla del Rosario, departamento de Guaymallén, provincia de Mendoza, Rep. Argentina. Micro Localización. Calle Fader al 2014, esquina Portugal. A solo 10 metros del supermercado Átomo y en el centro virtual del comercio barrial. Ventajas. Proximidad con todos los habitantes del nicho. Abundante transito de personas con intenciones de compras. Cercanía con proveedores de productos complementarios. Alejado de competidores fuertes. Proximidad relativa con la feria de Guaymallén. (Proveedor) • Zona comercial del barrio, no molestan los ruidos y olores a los residentes del mismo.
Permisos municipales para comercios. Desventajas.
Alejado de la mayoría de los proveedores. Cerca de productos sustitutos. (Carnicerías, pastas deshidratadas.) Alquiler costoso a comparación de los barrios aledaños. Localización Óptima. El local comercial elegido se encuentra en el centro exacto del nicho seleccionado. Es, para nuestro proyecto, de mayor importancia la cercanía con los consumidores a la que mantengamos con los proveedores. Se sitúa en el centro de la actividad comercial del barrio Santa Ana, donde se pueden encontrar negocios de distintas ramas comerciales y un supermercado Átomo. El gran potencial comercial del local se basa en estos dos puntos. Además se encuentra alejado de la competencia y cerca de los comercios de artículos complementarios como panaderías, fiambrerías, etc. Otro punto a resaltar es que, si bien el precio del alquiler supera al de rentar un local en los
barrios aledaños, la seguridad de éste es muy superior, así como la clase social que lo habita. Además de la ya mencionada proximidad con el nicho seleccionado que facilita la decisión de compra. Otra característica del local es que, gracias a la historia comercial de la zona, no representa un desafío conseguir la habilitación necesaria para poner en marcha el negocio. Gastos en insumos y costos de los productos. [pic] [pic] Detalle de Costos. Costos Variables: Los mismos surgen del precio de la materia prima y los intereses cobrados por el uso del sistema de tarjetas de débito. Respecto a los precios de la materia prima representan más del 99.5% del costo de ventas. Esto indica que la empresa deberá enfocarse en mantenerlos bajos, comparando alternativas de proveedores, estandarizando las recetas para reducir desperdicios y mantener un stock económico óptimo. Respecto al resto de los costos, calculamos vender el 30% del total utilizando los servicios de débito bancario. Los mismos cobran un interés de 0.6% que impacta en nuestro costo de ventas representando un 0.5% del costo anual. Por ejemplo en el año 1 vemos que las ventas totales se estiman de 16000kg por lo que las ventas por débito serían 4800kg (30% del total). El costo unitario asciende a $8.6 por Kg. debido al uso de débito bancario. El costo de ventas por este medio sería $ 41280, de los cuales $672 representan los intereses pagados al banco. En conclusión se toma como base para el cálculo del costo variable medio $41280, por ventas con débito más $94752 del costo de venta al contado. De dividir estos $136032 en los 16000Kg. obtenemos el costo por Kg. medio de $8.5. [pic] Costos Fijos Han sido separados de forma contable para facilitar su asentamiento y optimizar los mecanismos de información respecto de los mismos. Producción: En este apartado se incluyen los costos fijos que surgen de la elaboración del producto. Incluyen los sueldos y jornales del área y los servicios energía, gas y agua, que se utilizan principalmente para la producción. Respecto a sueldos y jornales cabe destacar la presencia de dos empleados en el área de producción, un cocinero y un ayudante de cocina. Los servicios representan aproximadamente un 5% del costo fijo total.
Publicidad: La empresa “IMPO Imagen y Publicidad”, presupuesto un paquete publicitario de
$6000 para el primer año. Se establece que dicho presupuesto aumentará, anualmente, en la misma proporción que el crecimiento del proyecto. Comercialización: Se establece como costo del área todo lo relacionado con la venta del producto. De esta manera hemos considerado los dos medios de venta disponibles para el proyecto. El primero sería la venta a puertas del negocio. Por lo tanto incluimos en este el costo del alquiler del mismo. El segundo sería el sueldo del empleado destinado a la venta a domicilio. Administración: Se consideran en este rubro todos los costos de seguros, impuestos, sueldos y jornales del área y demás. Haciende al 42% del costo fijo total porque considera tres de los seis sueldos en que se deberá incurrir. Personal. La empresa va a comenzar con 2 operarios en la parte de producción, 4 personas el área comercial y administrativa. Uno de ellos específicamente en la repartición de pedidos a domicilio. Los empleados se van a contratar siguiendo la normativa del convenio colectivo vigente, a la hora de determinar derechos y obligaciones de las partes. Los sueldos abonados incluyen todos los aportes previsionales y han sido obtenidos de la transformación a pesos de la tabla de salarios del convenio colectivo de trabajo Nº 119/90. Los mismos evolucionan anualmente en un 5% en relación con el año anterior. [pic] [pic]
Costo de oportunidad. No debemos olvidarnos de este importante factor, a la hora de tomar una decisión de inversión. En el supuesto analizado tomarían rol de inversores dos empleados administrativos cuyo costo de oportunidad esta representado por sus salarios. Los mismos evolucionan en el tiempo como se demuestra en la tabla correspondiente. Sería difícil garantizar el mismo rendimiento de la inversión en otro proyecto, dado lo baja que es en este proyecto, los beneficios pronosticados y la consecuente posibilidad de expansión. El proyecto supera con creces la rentabilidad de inversiones menos riesgosas como plazos fijos, bonos estatales, bonos del Banco Hipotecario, etc. Además es menos riesgoso que si se hubiera encarado el mismo proyecto haciendo una inversión excesiva en activo fijo y menor inversión en mano de obra, debido al aumento en el tiempo de recupero de la inversión y al altísimo monto requerido para dicha mezcla. Justificación de la inversión. La inversión será realiza de acuerdo a los siguientes conceptos:
Instalaciones: Se incluye en este agregado a la fabricación e instalación de una mesa de trabajo de mármol para la cocina. Vehículos: Se adquirirán dos rodados, un automóvil marca Peugeot modelo 106, año 2000 y una motocicleta de 110cc, año 2005. Se utilizarán tanto para transporte de mercadería como para llevar todo tipo de trámites relacionados con la empresa. Esta tendrá a cargo el pago del seguro e impuestos correspondientes al vehículo, así como el combustible a utilizar y el mantenimiento necesario para su correcto funcionamiento. Los valores se establecen en las planillas correspondientes. Muebles y Útiles: Dentro de este rubro se encuentra el mobiliario de la empresa que incluye desde mesas de trabajo para la cocina, hasta las sillas para los empleados. Maquinarias y equipos: Se incluyen todas las maquinas necesarias para la elaboración de los productos mencionados. Estas maquinas son semiautomáticas y sus características están especificadas en el apartado correspondiente. Se escogieron estas dado su nivel de producción y su bajo costo. Ambos se aplicaban perfectamente a las intenciones de inversión. Las alternativas eran de mayor costo (más del cuádruplo) y su nivel de producción mucho mayor al deseado. Estos aspectos serían contraproducentes por el tiempo de ociosidad y por la dificultad en recuperar lo invertido. Además su tamaño requeriría un local de mayor tamaño, que modificaría nuestro proyecto en todos los sentidos. Organización de la empresa: Es el rubro de inversión más importante en cuanto al costo. Incluye reclutamiento, selección y entrenamiento, tramitación legal y contable requerida para la apertura y creación del negocio y, el factor de mayor peso en la inversión, la publicidad y promoción. En relación a la publicidad a manejar por la empresa, se van a tener en cuenta 2 momentos: Pre-apertura: se destina un porcentaje en diseño de marca, cartelería, folletería y los gastos concernientes a la inauguración (regalos, souvenirs, etc.). El objetivo es darse a conocer y empezar a formar la imagen de la empresa. Durante la vida del proyecto: se van a disponer fondos periódicos para manejar la folletería a distribuir por el barrio y alrededores. Para esto se va a trabajar con una imprenta y se tendrá a una persona a cargo de la distribución casa por casa del perímetro seleccionado. Pero este segundo apartado no se incluye en la inversión, sino que se cuenta como un costo fijo, explicado previamente. [pic] Esta inversión será amortizada de acuerdo con al siguiente esquema. [pic] Conclusiones [pic] Sensibilidad respecto al precio de venta unitario: según el cuadro, si el precio de venta unitario varía un 10%, el VAN variará solo un 0.05%, por lo cual no significativo y no presenta riesgo. Esto nos permitiría, ante la necesidad, ajustar los precios para competir a través de estos o
para captar nuevos clientes, sin sufrir modificaciones significativas en el margen de beneficio. [pic] Sensibilidad respecto a los ingresos por ventas: el cuadro revela que si se produce una variación en el ingreso por venta de un 10%, el VAN del proyecto variará un 88%, con lo que podemos concluir que existe una gran sensibilidad con respecto a este tema. Esta sensibilidad debería resultar benéfica en el escenario previsto, debido a que se proyecta un crecimiento del 3% anual. Además gracias a la ya mencionada sensibilidad del precio, el proyecto cuenta con esa herramienta para atraer clientes en caso de caída de la demanda imprevista. [pic] Sensibilidad respecto a la inversión: por cada 10% que aumente la inversión, el VAN disminuirá un 10%. No es un número que deba preocupar. Hemos elaborado un proyecto con una inversión inicial baja en relación a los beneficios. Por lo tanto contamos con un amplio margen para, en caso de necesidad, hacer una nueva y mayor inversión sin sentenciar el VAN del proyecto.
[pic] Sensibilidad respecto a los costos variables: un tema a tener en cuenta, ya que con un aumento del 10%, el van disminuye un 36%, esto podría ser peligroso teniendo en cuenta los problemas de inflación y las cada vez mas comunes crisis que se dan en este país. De cualquier manera, si las materias primas (principal costo variable) sufren un aumento, el mismo le afectará, casi por igual, a toda la industria. [pic] Sensibilidad respecto a los costos fijos: tanto como los costos variables, son los números más importantes, ya que con la situación actual de Argentina, cualquier tipo de crisis constante puede llegar a ser determinante de la continuidad del negocio. Los mayores costos fijos de la empresa serían los salarios, ya que se ha encarado el proyecto con una fuerte mano de obra y baja inversión en activo fijo. De cualquier manera el costo de la mano de obra en la gastronomía es muy estable y su gremio no es combativo ni presiona mucho respecto a los salarios. [pic] Sensibilidad respecto al precio y al costo variable: el cuadro revela unos datos bastante positivos respecto a esta relación, ya que el proyecto soporta una situación de disminución de hasta un 25% del precio sumado a un aumento de un 25% de los costos variables, manteniendo un VAN positivo y en la mayoría de los castos alto. Conclusiones generales.
Tras el análisis financiero y económico del proyecto presentado, los evaluadores, acordamos en que es sumamente viable. Dicha afirmación se sustenta en la lectura de los datos presentados. Los mismos demuestran que la baja inversión en activo físico, el alto margen de ganancia y la mezcla comercial con base en la localización del negocio lo vuelven una alternativa de inversión atractiva y con amplias posibilidades de crecimiento futuro. El punto más favorable del proyecto es su mezcla comercial con base en la localización, que permite captar un nicho con grandes posibilidades de crecimiento. Esto, agregado a la asombrosa sensibilidad que muestra el VAN del proyecto respecto del ingreso por venta, permite asegurar la rentabilidad del mismo. Además cuenta con herramientas competitivas que asistirán el crecimiento esperado. Por ejemplo la baja sensibilidad del VAN ante las variaciones del precio, que permiten competir con disminuciones en el mismo y atraer la clientela deseada. Sugerimos acudir a financiamiento externo para llevar a cabo el proyecto, ya que la tasa interna de retorno muestra un apalancamiento positivo respecto a ello. Esto se debe a la bajísima inversión inicial en que se debe incurrir. Otro punto a destacar es que el proyecto fue sometido a un intensivo incremento de costos fijos, para facilitar el funcionamiento de la empresa. Estos costos fueron soportado por el amplio margen de ganancias de la empresa y el VAN, si bien disminuyó, continuo siendo rentable y conveniente. Por último, se debe aclarar que, respecto a las estimaciones de escenarios posibles, se castigó al proyecto en todos los factores intervinientes en su proceso. De esta manera se sugirió el alcance de ventas a solo un 25% del nicho seleccionado. Conociendo las características de este último y las propuestas comerciales del proyecto (delivery, calidad alta, comodidad, etc.) se podría estimar mucho mayor abarque de mercado. Así mismo se castigo el consumo promedio que sugieren los expertos de 10.7kg. anuales, más de un 20%. El crecimiento del negocio se estimo en solo 3% anual, pero confiamos, dadas las mencionadas características, que puede ser mucho mayor. De este modo, cualquier factor de los mencionados que se modifique, sería en beneficio del proyecto y por ende de su rentabilidad.
Anexos Encuesta.
Composición familiar. Mayores: 1 2 3 4 5 6 7 mas de 7 Menores: 1 2 3 4 5 6 7 mas de 7 ¿Consume pastas preelaboradas? Si No
¿Qué tipo adquiere más frecuentemente? Deshidratadas. Caseras.
¿Cuáles prefiere? Deshidratadas. Caseras
Frecuencia de consumo de pastas caseras. 1 Vez Semanal 2 Veces semanales 3 Veces semanales Más de 3 veces semanales Menos de 1 vez semanal
¿Dónde adquiere las pastas? Supermercado. Almacén. Casas de Pastas
¿Esta conforme con la calidad de atención de ese lugar? Si No
¿Esta conforme con la calidad de producto de ese lugar? Si No
¿Esta conforme con la variedad de productos de ese lugar? Si No
¿Esta conforme con el precio en ese lugar? Si No
Resultados de la encuesta. Esta encuesta realizada en el barrio Santa Ana de Guaymallén comprobó a través de sus resultados las hipótesis de los investigadores. Las mismas sugirieren que el nicho seleccionado es óptimo para la localización del negocio y que las posibilidades de expansión son muy atractivas. Esto lo confirmó la mayoría de los cien encuestados al responder que sienten aprecio por las pastas frescas pero que no conocían lugares de venta en las proximidades. Otro dato de gran valor fue que la composición familiar, en la mayoría de las familias, era de tres adultos y un menor. Esto nos indica que el índice de consumo per capita puede estar por encima del promedio. Un dato importante es que si bien la mayor parte de los encuestados compran las pastas en supermercados, estos mostraron estar disconformes con la calidad. Por contrapartida, los que afirmaron comprarlas en almacenes, criticaron el precio, dado que estos son locales de reventa. Los pocos que contestaron que acudían a casas de pastas mencionaron su lejanía y destacaron lo incomodo que esto les resulta. En cuanto a la preferencia, las pastas caseras son superiores a las deshidratadas, pero la situación se invierte respecto de la frecuencia de consumo. Si relacionamos este dato con el anteriormente mostrado, respecto a la disconformidad en cuanto a alternativas de compra, podemos concluir que no sería difícil fomentar una migración de los consumidores frecuentes de pastas deshidratadas hacia las frescas. Como observaremos en los gráficos, la preferencia de consumo se inclina a las pastas frescas. De cualquier modo las pastas deshidratas son las más consumidas. La justificación de dicho fenómeno puede ser la ausencia de un local de pastas frescas en la zona, que ofrezca productos de calidad artesanal y a precios de fábrica. Con la instalación del negocio, consideramos posible la migración en la frecuencia de consumo hacia las pastas frescas, debido a que el proyecto esta enfocado a satisfacer las necesidades mencionadas.
Gráficas de resultados de encuesta. [pic]
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Pronósticos del Negocio. [pic] Se estima una venta inicial de 16000 Kg. de pastas frescas. Este número, como se menciona anteriormente, corresponde solo al 25% del consumo del nicho. Incluso ante este pronóstico de captura de mercado pesimista la rentabilidad del proyecto es muy alta. Tenemos un crecimiento anual del 4%, justificado con el aumento de ventas que podemos lograr año a año gracias a la buena promoción del producto, venta de complementarios, aceptación de la calidad del producto por parte del consumidor, ausencia de competencia y por la oferta del sistema de ventas a domicilio. A medida que la gente pruebe nuestros productos, enfocados a la alta calidad, empezarán a inclinarse más por estos que por las alternativas de mayor precio o de menor calidad con las que cuentan actualmente.
[pic] [pic] [pic] El IVA crédito fiscal, se calculo sobre el 99% de los costos variables ya que solo las comisiones por la venta mediante débito son el único costo variable que no incluye IVA. En cuanto a los costos fijos se tuvo en cuenta la diferenciación entre costos que pagan IVA y los que no, como los sueldos. [pic] En el análisis del flujo de fondos, se observa que la empresa solo da perdidas el primer año. Esto es sencillamente justificable por la inversión en la que debe incurrirse. De todas formas, gracias al bajo costos de maquinarias, esta inversión no pesa sobre los beneficios de otros años, otorgando un resultado financiero positivo a partir del segundo periodo de análisis Gráficamente: [pic]
A continuación se observa la diferencia de flujos operativos con y sin financiamiento. Estos datos juntos con los proporcionados por el apalancamiento de la TIR justifican la solicitud de un préstamo, ya que a pesar de que el VAN es mayor sin financiamiento, los demás índices utilizados para su determinación, como el IVAN, TIR, TIRM y el PRI sugieren que la mejor opción es la de financiamiento externo. [pic] Gráficamente: [pic]
