Bab 5 SPM Govindarajan, Robert Antony

Ayu Rizki Damayanti / F0312024 Sistem Pengendalian Manajemen / B

PUSA !ABA Kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab yang diukur dalam lingkup laba laba dise disebu butt seba sebaga gaii pusat pusat laba laba.. Laba Laba adala adalah h sebua sebuah h ukur ukuran an kine kinerja rja yang yang memu memung ngki kink nkan an

mana manaje jeme men n

seni senior or

meng menggu guna naka kan n

suat suat

indi indika kato torr

yang ang

komprehensif.

P"R#MBA$%A$ UMUM

Organisasi fungsional merupakan suatu organisasi yang memisahkan unit organisasi pada fungsi produksi dan pemasaran. Alasan perusahaan membuat unit  bisnis adalah untuk melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manajermana manaje jerr oper operas asi. i. Namu Namun n pada pada seti setiap ap peru perusa saha haan an tida tidak k pern pernah ah ada ada yang yang melimp melimpahk ahkan an wewena wewenang ng lengka lengkap p untuk untuk mengha menghasilk silkan an laba laba pada pada satu segmen segmen tunggal bisnis. 1& '(ndisi)k '(ndisi)k(ndi (ndisi si dalam Mendele Mendelegasik gasikan an a anggung nggung *a+a, !a,a !a,a

Keputu Keputusan san manajem manajemen en yang yang banya banyak k melibat melibatkan kan usulan usulan untuk  untuk  menin ening gkatk katkan an

beba beban n

deng engan

hara harap pan

bah bahwa

akan akan

memp empero eroleh leh

 peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan disebut sebagai  pertimbangan biaya atau pendapatan. Untuk mendelegasikan keputusan semacam ini maka ada dua kondisi yang harus di penuhi agar dapat lebih mudah untuk menginformasikan kepada manajemen tingkat bawah! •

"ana "anaje jerr haru haruss memi memili liki ki akse aksess ke info inform rmas asii rele rele#a #an n yang yang

•

dibutuhkan saat membuat keputusan. "anajer harus memiliki cara untuk mengukur keefektifan suatu keputusan yang dibuatnya.

Langkah pertama saat membuat pusat laba adalah dengan menentukan titik terendah pada perusahaan dimana kedua kondisi diatas dapat terpenuhi.

$emua pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai

kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang merupakan pusat laba sampai pada pusat tanggung jawab yang bukan  berupa pusat laba.

2& Man-aat Pusat !a,a

"enjadikan suatu unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat seperti! •

%erdapat peningkatan kualitas keputusan karena keputusan dibuat

•

oleh para manajer yang paling dekat dengan titk keputusan. &eningkatan kecepatan pengambilan keputusan operasional karena

•

kemudahan proses persetujuan dari kantor pusat. "anajemen kantor pusat dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang

•

lebih luas karena terbebas dari pengambilan keputusan harian. "anajer lebih bebas dalam menggunakan imajinasi inisiatifnya

•

karena hanya mendapatkan batasan sedikit dari korporat. &usat laba memberi tempat pelatihan sempurna bagi manajemen umum karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang

•

independen. "anajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan laba sehingga kesadaran laba dapat

•

ditingkatkan. &usat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen  puncak

•

mengenai

profitabilitas

dan

komponen-komponen

indi#idual perusahaan. &usat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya karena memiliki keluaran yang siap guna.

3& 'esulitan Pusat !a,a

$elain manfaat pusat laba dapat menimbulkan kesulitan seperti! •

'ilangnya pengendalian oleh manajemen puncak karena terpaksa mengandalkan laporan pengendalian manajemen dibandingkan wawasan pribadi atas suatu operasi karena perusahaan menerapkan

•

keputusan yang terdesentralisasi. Kualitas keputusan yang diambil oleh tingkat unit menjadi  berkurang karena manajemen kantor pusat memiliki informasi yang lebih baik dibandingkan dengan manajemen pusat laba pada

•

umumnya. Unit organisasi yang pernah bekerjasama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain karena peningkatan laba

•

 bagi satu manajer akan mengurangi laba bagi manajer yang lain. &eningkatan biaya tambahan akibat di#isionalisasi karena adanya tambahan manajemen pegawai dan pembukuan yang dibutuhkan

•

yang mengakibakan terjadinya duplikasi tugas di setiap pusat laba. &ara manajer umu yang kompeten tidak terdapat dalam organisasi fungsional karena tidak memiliki kesempatan yang cukup untuk 

•

mengembangkan kompetensi manajemen umum. (anyaknya tekanan pada angka profitabilitas jangka pendek yang

•

 berdampak pada profitabilitas jangka panjang. %idak adanya sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan optimalisasi

laba

dari

masing-masing

pusat

laba

akan

mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

U$# B#S$#S S"BA%A# PUSA !ABA

$ebagian besar unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer  yang bertanggung jawab atas unit tersbut memiliki kendali atas pengembangan  produk proses produksi dan pemasaran. &ara manajer berperan mempengaruhi  pendapatan dan beban secara sedemikian rupa sehingga dianggap bertanggung

 jawab atas laba bersih usaha. "eski demikian wewenang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara yang tercermin dalam desain sistem dan operasi pusat laba. 1& Batasan Atas .e+enang Unit Bisnis $uatu perusahaan yang terbagi menjadi unit-unit yang independen

akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. )ika wewenang yang diberikan dewan direksi kepada *+O ke manajer utama maka artinya manajemen senior melapas tanggung jawabnya sendiri. 'al ini  berakibat pada struktur bisnis yang mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan dimana keefekti#itasan suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut. Batasan Dai Unit Bisnis !ain Ketika suatu unit bisnis berurusan dengan unit bisnis lain maka sangat berguna bagi unit bisnis tersebut untuk memikirkan  pengelolaan pusat laba dalam pengendalian atas tiga jenis keputusan! , Keputusan produk barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan di jual. / Keputusan pemasaran bagaimana dan dimana barang dan  jasa tersebut akan dijual. 0 Keputusan perolehan bagaimana

memproduksi

atau

mendapatkan barang dan jasa. )ika manajer unit bisnis mengendalikan ketiga akti#itas tersebut maka tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. $emakin besar tingkat integrasi

dalam

suatu

perusahaan

maka

semakin

sulit

melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga akti#itas tersebut dalam lini produk yang ada. 

(atasan 1ari "anajemen Korporat (atasan yang dikenakan oleh manajemen korporat tebagi menjadi tiga yaitu! , (atasan yang timbul dari pertimbangan strategis. / (atasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi. 0 (atasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan.

'ampir semua perusahaan mempertahankan keputusan  berupa keputusan finansial pada tingkat korporat untuk akti#itasakti#itas domestik. Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dana yang tersedia. Akibatnya suatu unit bisnis dapat menemukan kegagalan dari rencana ekspansinya karena ada manajer dari unit bisnis yang  berbeda yang meyakinkan manajemen senior bahwa unit bisnis tersebut memiliki program yang lebih unggul dan menarik. $etiap unit bisnis memiliki suatu perjanjian yang menyatakan akti#itas  pemasaran atau produksi yang boleh dilaksanakan dan unit bisnis tersebut akan menjaga agar tidak beroperasi diluar perjanjian. (anyak perusahaan yang menggunakan batasan pada unitunit bisnis karena kebutuhannya akan keseragaman. (atasannya adalah bahwa unit bisnis tersebut harus menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan. (atasan tersebut dapat menjadi masalah besar bagi unit bisnis yang  baru diakuisisi dari perusahaan lain karena sudah terbiasa menggunakan rancangan sistem yang mungkin berbeda.

PUSA !ABA !A#$$A

,. Unit-unit 2ungsional &erusahaan multi bisnis terbagi kedalam unit-unit bisnis dimana tiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba independen. Keputusan  pihak manajemen bagi pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya  pengaruh yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap akti#itas yang mempengaruhi laba bersih. &emasaran • 1engan membebankan biaya da3ri produk yang terjual akti#itas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba. 'arga

transfer memberikan informasi yang rele#an bagi manajer   pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan atau pengeluaran yang optimal dimana praktik standar untuk menge#aluasi ukuran keberhasilan manajer pusat laba dengan profitabilitasnya menjadi lebih mudah. "enggunakan biaya standar yang memisahkan kinerja

biaya

pemasaran

dari

biaya

manufaktur

akan

mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar  •

tanggung jawab manajer. "anufaktur  &usat beban adalah salah satu jenis akti#itas manufaktur dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja dan biaya standar  dari anggaran o#erhead. %etapi ukuran ini dapat menimbulkan masalah seperti! - $eorang manajer dapat enggan untuk menginterupsi jadwal  produksi

untuk

memproduksi

pesanan

darurat

dalam

 pemenuhan permintaan konsumen. - $eorang manajer dapat lalai untuk melakukan pengendalian mutu mengirimkan produk dalam kualitas yang minim demi memperoleh nilai dari biaya standar. Oleh karena itu bagi kinerja proses manufaktur yang diukur terhadap biaya standar dianjurkan untuk membuat e#aluasi yang terpisah atas akti#itas pengendalian mutu penjadwalan  produksi serta keputusan membuat atau membeli produk. $alah satu cara untuk mengukur akti#itas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya  pusat laba dan memberi nilai berdasarkan harga jual produk  •

dikurangi biaya estimasi pemasaran. Unit pendukung dan pelayanan Unit pemeliharaan transportasi

teknik

konsultan

teknologi informasi layanan konsumen serta akti#itas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. 4ni dapat dioperasikan didalam unit bisnis itu sendiri dan juga dapat dioperasikan oleh kantor pusat dan di#isi pelayanan perusahaan.

1engan

tujuan

finansial

menghasilkan

bisnis

yang

mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran unit  bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan. Ketika unit bisnis dikelola sebagai pusat laba para manajer  termoti#asi untuk melakukan pengendalian biaya agar para konsumen tidak lari sementara para manajer unit penerima termoti#asi utuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai dengan harganya. /. Organisasi Lainnnya &erusahaan operasi cabang yang

bertanggung

jawab

atas

 pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah. &rofitabilitas sering kali menjadi satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik meskioun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian.

M"$%U'UR PRF#AB#!#AS $ama seperti dalam penge#aluasian perusahaan secara keseluruhan pusat

laba juga memiliki dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan untuk  e#aluasi. &ertama adalah pengukuran kinerja manajemen yang memiliki fokus  pada bagaimana hasil kerja para manajer. &engukuran ini digunakan sebagai  perencanaan koordinasi dan pengendalian kegiatan sehari-hari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan moti#asi yang tepat bagi para manajer. Kedua adalah ukuran kinerja ekonomis yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja  pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Untuk memperoleh informasi bagi kedua jenis tujuan tersebut biasanya menggunakan lebih dari satu kelompok data. $ementara laporan-laporan ekonomi dibuat pada saat-saat tertentu saja ketika keputusan ekonomi akan dibuat laporan manajemen digunakan dalam frekkuensi yang tinggi. &ertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam rangka pengukuran kinerja manajemen harus merupakan  prioritas utama dalam desain sistem yaitu sistem yang dirancang untuk mengukur  kinerja manajemen secara rutin. ,. )enis-jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur berdasarkan laba  bersih. "eski demikian kinerja manajemen pusat laba dapat die#aluasi  berdasarkan lima ukuran profitabilitas yaitu! , "argin kontribusi "argin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dan beban #ariabel. Alasan utama penggunaannya sebagai alat  pengukur kinerja adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk  memaksimalkan margin kontribusi. Namun pada kenyataannya seluruh pengeluaran tetap bisa dikendalikan oleh para manajer. Asumsi dari margin kontribusi adalah manajemen senior  ingin pusat laba tetap mempertahankan agar kebijakan ini sesuai dengan jumlah yang disetujui dalam proses formulasi anggaran. 2okus pada margin kontribusi cenderung membuat perhatian  beralih dari tanggung jawab bahkan jika beban administratif tidak  dapat diubah dalam jangka pendek manajer pusat laba masih  bertanggung jawab atas efisiensi dan produkti#itas pegawai. / Laba langsung Kontribusi pusat laba terhadap o#erhead umum dan laba  perusahaan tercermin dalam laba langsung. Ukuran ini tergabung dalam seluruh pengeluaran pusat laba baik yang dikeluarkan atau yang

ditelusuri

langsung

ke

pusat

laba

tersebut

tanpa

memperdulikan apakah pos tersebut masuk dalam kendali manajer   pusat laba atau tidak namun pengeluaran dalam kantor pusat tidak  termasuk dalam perhitungan ini. Kelemahan dari pengukuran laba langsung terletak pada tidak dimasukkannya unsur manfaat moti#asi dari biaya-biaya kantor pusat. 0 Laba yang dapat dikendalikan 5ang termasuk kedalam laba yag dapat dikendalikan adalah  pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan pada tingkat tertentu oleh manajer unit bisnis seperti layanan teknologi informasi. )ika biaya ini masuk kedalam sistem pengukuran maka

laba yang diasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut. Kekurangannya adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor   pusat yang tidak dapat dikendalikan sehingga ukuran ini tidak  dapat langsung dibandingkan dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan lain  pada industri sejenis. 6 Laba sebelum pajak  1engan menjadikan

laba

sebelum

pajak

sebagai

 pengukuran seluruh o#erhead perusahaan dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif beban yang dikeluarkan pusat laba.  Namun terdapat tantangan dari penggunaan alokasi ini. &ertama  biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan dll tidak dapat dikendalika oleh manajer   pusat laba maka manajer seharusnya tidak bertanggung jawab atas  biaya tersebut. Kedua sulitnya pengalokasian jasa staf korporat dengan secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. )ika pusat laba dihitung sebgaia o#erhead korporat maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan dan bukan biaya aktual. 'al ini memberikan kepastian bahwa manajer pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan #arians dalam alokasi o#erhead. 7 Laba bersih %erdapat dua tantangan dalam penggunaan metode laba  bersih. &ertama laba setelah pajak merupakan presentase yang konstan atas laba sebelum pajak dimana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur pajak penghasilan. Kedua banyaknya keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor   pusat.

*unal 1 P(-it e--iieny unde a dieti(nal ten(l(gy distane -unti(n a(a

%ujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui efisiensi keuntungan dalam industri perbankan ,, negara +ropa %engah dan %imur *++ pada periode ,889-/::7. &enelitian ini menggunakan teknologi pendekatan fungsi jarak  direksional untuk mengukur efisiensi keuntungan dan menguraikannya menjadi komponen teknis dan alokatif. &enggunaan langkah-langkah efisiensi ini  berfungsi untuk menyelidiki perbedaan potensial dalam kinerja perbankan lintas negara ukuran yang berbeda dan dengan status kepemilikan yang berbeda. %ulisan ini meneliti efisiensi laba industri perbankan di ,, negara *++ menggunakan teknologi directional pendekatan fungsi jarak non-parametrik  selama periode ,889-/::7. $elama periode ini meskipun dengan berbagai tingkat intensitas proses restrukturisasi sistem keuangan *++ telah meningkatkan tekanan kompetitif dan telah membawa isu efisiensi di garis terdepan. &ada penelitian ini bank swasta kecil dan domestik menjadi yang paling efisien. $ebuah hubungan negatif antara efisiensi dan ukuran bank rasio kapitalisasi dan konsentrasi pasar dan hubungan positif dengan (ank +ropa untuk  ;ekonstruksi dan &embangunan indeks reformasi perbankan juga ditemukan. Kinerja (ank relatif terhadap praktek terbaik diukur di seluruh wilayah *++. $ementara itu ditemukan bahwa rata-rata inefisiensi teknis relatif kecil dan sekitar seperempat dari bank terletak di perbatasan teknologi ukuran inefisiensi teknis kemungkinan akan diperburuk jika sampel tersebut meliputi bank-bank  +ropa (arat. +fek dari reformasi perbankan yang terbukti dengan tren positif   baru-baru ini laba dan alokatif efisiensi diperkirakan untuk sektor perbankan *++. Kecenderungan

ini

menunjukkan

bahwa

pembuat

kebijakan

harus

mengintensifkan upaya untuk lebih meningkatkan layanan keuangan kerangka  peraturan dan pengawasan sementara membebaskan tersisa hambatan eksplisit atau implisit persaingan perbankan.

$elain itu penelitian ini juga menyelidiki tentang hubungan antara efisiensi dan berbagai (ank dan karakteristik spesifik pasar dengan menggunakan metode analisis regresi. $ecara keseluruhan para pembuat kebijakan di negaranegara tersebut dapat meningkatkan efisiensi dengan meningkatkan upaya mereka untuk mereformasi kerangka peraturan dan pengawasan dan untuk menyelesaikan  proses restrukturisasi. Lebih khusus temuan penelitian ini menunjukkan bahwa reformasi  perbankan harus ditingkatkan< pengaturan dan pengawasan harus diperkuat untuk  mengurangi dampak konsentrasi perbankan dan perilaku berisiko yang berlebihan  pada sistem perbankan kerapuhan sementara kemajuan harus terus dalam membebaskan tersisa hambatan eksplisit atau implisit persaingan perbankan. $elain itu proses konsolidasi melalui kegiatan merger dan akuisisi dan penciptaan lembaga perbankan besar harus dipertimbangkan secara hati-hati oleh regulator. "engingat integrasi +ropa meningkat ada kemungkinan bahwa lebih  banyak kemajuan dapat dibuat dalam meningkatkan efisiensi dan menutup kesenjangan di pasar perbankan *++ melalui pemenuhan kriteria kon#ergensi &akta Uni +ropa untuk adopsi euro karena sebagian besar negara *++ yang telah  bergabung dengan Uni +ropa juga telah menyatakan ambisi mereka untuk   bergabung dengan =ona euro. "elalui proses ini pasar perbankan diharapkan menjadi lebih contestable dan ini harus memiliki dampak positif pada kinerja  bank dan stabilitas sistem perbankan. 1engan demikian dalam rangka menjawab tantangan baru ke depan dan untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang sangat kompetitif bank *++ akan perlu untuk lebih meningkatkan kinerja mereka.

*unal 2 P(-it entes 5s& (st entes

1alam bisnis unit operasi terbagi menjadi pusat laba dan pusat biaya yang memiliki perbedaan dimana pusat laba menghasilkan keuntungan bagi perusahaan serta pusat biaya menggunakan anggaran perusahaan untuk melakukan produksi. $ecara konseptual sebuah unit bisnis dianggap sebagai profit center saat memiliki  pendapatan sendiri dan target profit kata 'aim "endelson profesor )ames 4r#in "iller sistem informasi dan manajemen di $ekolah $tanford (isnis di $tanford *alifornia. 1i sisi lain unit perusahaan seperti departemen sumber daya manusia tidak memperoleh pendapatan atau menghasilkan keuntungan. %ujuannya adalah untuk merekrut melatih dan mendukung karyawan perusahaan dan ada biaya untuk perusahaan untuk menjalankan unit. 1engan demikian sumber daya manusia biasanya dilihat sebagai cost center. $angat penting bagi para profesional teknologi informasi untuk memahami dan membedakan antara dua konsep dimana organisasi dipandang oleh seluruh  perusahaan kata )im )ones direktur "anajemen 4nformasi 2orum sebuah Atlanta kelompok pengguna berbasis 4% eksekutif. 1epartemen 4% tradisional didirikan sebagai pusat biaya. $ebuah organisasi %4 akan menagih kembali biaya untuk unit usaha. $ebagai contoh 4% akan mengenakan di#isi pinjaman komersial bank untuk biaya pemrosesan transaksi bulanan atau biaya penggunaan mainframe. %api itu tidak akan membawa keuntungan karena di#isi akan dikenakan pada biaya. 1alam beberapa kasus biaya tersebut dapat diserap oleh perusahaan atau sebagai bagian dari biaya o#erhead unit bisnis. (eberapa perusahaan telah memilih untuk mendirikan organisasi %4 mereka sebagai pusat laba dengan tujuan menghasilkan keuntungan nol. 4denya di sini adalah untuk membantu menjalankan perusahaan lebih efisien dengan membuat organisasi %4 bersaing dengan konsultan eksternal dan sistem integrator  untuk bekerja dari unit bisnis. 4dealnya pusat laba harus berkaitan erat dengan  bagian lain dari perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi. %api menyiapkan

%4 sebagai pusat laba memiliki risiko. 1alam beberapa organisasi manajer %4 dan staf yang memenuhi syarat untuk bonus jika mereka memenuhi atau melampaui target laba.

*unal 3 Puasing an ,e a (-it ente

$eorang pemimpin departemen pembelian pasti akan pergi mencari lebih  banyak sumber daya dan sumber daya manusia demi menekan biaya sebesar besarnya. 'al ini dikarenakan perusahaan akan memerintahkan manajer   pembelian untuk memotong biaya departemen dan bahkan kepala perusahaan akan berusaha untuk memotong biaya. %api berbekalkesepakatan atas hak  mengatur dan dipahami tujuan dan informasi tentang hasil departemen Anda Anda dapat mengubah persepsi departemen Anda sebagai pusat biaya untuk profit center dan mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan. &andangan departemen  pembelian dari suite eksekutif sering usang dan disalahpahami - pusat biaya dan target utama untuk headcount dan pengurangan biaya lainnya. &engawasan departemen pembelian sering dibiarkan pemimpin operasi - banyak dengan latar   belakang manufaktur - yang sendiri tidak bekerja dalam pembelian dan tidak  memahami dampak potensi penuh dari departemen pembelian. $ebuah departemen pembelian yang benar-benar terlibat dalam kegiatan  perusahaan dapat berkontribusi pada pengurangan baik dalam beban pokok   penjualan *O>$ serta menghabiskan langsung. 1epartemen ini memegang sebagai salah satu tujuannya kebutuhan untuk mendorong produkti#itas tahun-ketahun melalui perusahaan - kegiatan pemasok limbah pengurangan dan harus bisa mengukur dampak dari kegiatan mereka sebagai tabungan menyadari. &embelian strategis komoditas utama dan komponen komoditas juga dapat merealisasikan  penghematan terhadap standar yang mengalir ke baris bawah.

$ebuah departemen pembelian yang proaktif mengelola pengeluaran komoditas yang harus mampu menunjukkan penghindaran biaya. $elain itu keterlibatan awal dalam pengembangan produk baru dalam pipa produk   perusahaan Anda harus memungkinkan Anda untuk mencapai yang terbaik ?biaya  pertama? untuk memaksimalkan margin produk awal 4ntelijen kompetitif baik diperoleh dari pangkalan logistik harus diberi makan kembali ke organisasi penjualan dan pemasaran untuk membiarkan mereka tahu apa yang jual dari pesaing yang berpotensi membantu dengan peramalan  bauran produk dan pertengahan musim peluang drop-penjualan. Akhirnya ada beberapa elemen yang harus ada bagi departemen Anda untuk memberikan dan menunjukkan hasil-hasil ini! garis yang jelas dan dihormati kewenangan untuk departemen pembelian< kemampuan yang jelas untuk melacak hasil< Keterlibatan awal pipa produk baru< dan rantai nilai yang memungkinkan perusahaan Anda untuk bekerja dengan pemasok pada ?biaya plus? daripada model harga berbasis nilai.

Da-ta Pustaka Keenan %om. /::@.  Purchasing can be a profit center.”  &urchasing ,0/,/! 7@. K.2. Anastasia< ". 1imitris and $. *hristos. /::8.  Profit efficiency under a directional technology distance function approach. B "anagerial 2inance 070! /C@-/8@. 'offman %homas. ,888.  Profit centers vs. cost centers.B *omputerworld 000,! 6C. ;obert Newton Anthony D. >. /::C. "anagement *ontrol $ystems Dolume ,: "anagement control systems ;obert Newton Anthony "c>raw-'ill higher education "c>raw-'ill.