BAB 9 PENYUSUNAN ANGGARAN
Hakikat Anggaran Anggaran merupakan alat yang penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik karakteristik-karakteristik sebagai berikut : y
Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut
y
Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan
jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau di produksi) y
Biasanya
meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi
oleh factor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun misalnya, perusahaan buasana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi y
Merupakan
komitmen manajemen; manager setuju untuk menerima tanggung jawab
atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran. y
Usulan
anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari
pembuatan anggaran y
Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu
y
Secara berkala, kinerjakeuangan actual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelasan
Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari : a. Perencanaan strategis b. Prediksi
1
Hubungan dengan Perencanaan Strategis Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi.
Baik
perencanaan strategis dan penyususnan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunsan anggaran focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus pada aktivitas-aktivitas yang mencangkup periode beberapa tahun. Perencanaan startegis mendahului penyususnan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.suatu anggaran, intinya merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi, proses penyusutan anggaran mencakupi lebih dari sekedar mengiris satu potongan. Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis intinyaterstruktur berdasarkan lini roduk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggungjawab. Pengaturan ulang program sehingga berkaitan dengan pusat tanggungjawab yang bertugas untuk memengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan menilai anggaran tersebut setelah terjadi.
Perbedaan dengan Prediksi Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implicit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran, manajer menyusun anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga perdiksinya akan terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut : y
Suatu presiksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter
y
Dapat untuk periode waktu kapanpin
y
Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawan untuk memenuhi hasil yang diprediksikan
y
Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinngi
2
Suatu prediksi diperbaharui segera selah informasi baru mengindikasikan adanya suatu
y
perubahan kondisi Varians dari prediksi tidak dianalisis secara
y
formal maupun berkala
Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantir bendahara untuk membantu perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi, estimasi pendaptan, beban, dan pospos lain yang memengaruhi arus kas. Tetapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan, beban atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajemen uncak; prediksi tersebuat dapat berubah secara mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi, dan biasanya varians antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis. Dari
sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja,
sementara anggaran adalah alat perencanaa maupun pengandalian. Semua anggra mncakup elemen-elemen prediksi, dalam hal mana pembuat anggaran tidak dakapt diminta pertanggungjawabannya atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi kemampuan mereka untuk tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuatan anggran dapat mengubah anggara tersebuat setiap kuartalannya tanpa persetujuan formal, maka dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran yang sesungguhnya.
Dokumen
tersebut tidaj dapat digunakan untuk evaluasi dan pengendalian,
karena apada akhir tahun, hasil yang sebenarnya alan selalu sama dengan anggaran yang direvisi. Kegunaan
Anggaran
Penyusunan anggran operasi mempunyai empat tujuan utama : 1.
Untuk menyesuaikan rencana strategis
2.
Untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas
3.
Untuk
dari nenerapa bagian organisasi
menugaskan tanggungjawab kepada manajer, dan mengotorisasikan jumlah yang
berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharaokan dari mereka
3
4.
Untuk
memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi jinerja actual
manajer
Menyelaraskan dengan Rencana Strategis Rencana
strategis memiliki karekteristik sebagai berikut : dibuat pada awal tahun;
dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu; penyusunannya melibatkan sedkit manajer dan dinyatakan dalam istilah yang relative luas. Anggran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggran, memberikan sedikit peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajerdisemua tingkatan dalam organisasi. Hsil pertama dari anggran mungkin mengungkapkan bahwa kinerja organisasi secara keseluruhan atau suatu unit bisnis dalam organisasi, mungkin tidak memuaskan. Jika demikian, pemyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuatu keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum komitmen dibuat untuk suatu cara ioperasi yang spesifik selama tahun tersebut.
Koordinasi Setiap manajer bertanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggraan. Selanjutnya, staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkonsistensi muncul. Penyebab yang paling umum adalah mungkin adanya rencana dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik total maupun lini produksi tertentu.
Dalam
organisasi produksi, rencana pengiriman atas
produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik atau departemen di dalam pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk tersebut. Contoh lain, organisasi lini mungkin saja mengasumsikan tingkat layanan yang lebih tinggi dari organisasi pendukung dibandingkan dengan apa yang direncanakan akan disediakan oleh organisasi tersebut. Selama proses penyusunan anggran, berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasi dari dicari solusinya.
Penugasan Tanggung Jawab Anggran yang telah disetujui harusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggungjawab untuk mebelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi. 4
Dasar
Untuk Evaluasi Kerja
Anggran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu, angran menjadi tolok ukur terhadap mana kinerja actual yang dapat dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berbah. Namun demil\kian, anggran juga merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab pada setiap pusat tanggung jawab di organisasi. Pada tingkat puncak, rangkuman anggran menugaskan tanggung jawab pada area fungsional.
Dalam
area fungsional anggaran
menugaskan tanggung jawab indivisual (sepert kantor penjualan regional dalam organisasi pemasaran). Isi
dari Anggaran Operasi
Isi
anggran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis yang lain dari dokumen
perencanaan : rencana strategis dan anggran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca. Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit. Katagori Dalam
Anggaran Operasi
organisasi yang lebih kecil, terutama yang tidak memiliki unit bisnis, keseluruhan
anggran mungkin hanya setebal satu halaman saja.
Dalam
organisasi yang lenih besar, ada
halaman ringkasan dan halaman lain yang berisikan rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan serta beban umum dan administrative. Pos-pos pendapatan disusun pertama kali, baik merupakan pos pertama dalam laporan laba r ugi maupun juga karena jumlah anggran pendaptan memengaruhi jumlah dari banyk pos lainnya. Anggaran
Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan.
Dari
semua elemen anggran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling
penting, tetapi juga merupakan elemen yang paling dipengaruhi oleh ketidak pastian paling besar. Tingkat ketidakpastiaan berbeda setiap perusahaan, dan dalam perusahaan yang sama tingkat ketidakpatiannya adalah beberapa waktu yang berbeda. Perusahaan yang memiliki pesanan tertunda dalam jumlah yang besar atau perusahaan yang volume penjualannya dibatasi oleh kapasitas produksi akan memilikilebih banyak ketidakpastian dalam proyeksi 5
penjualan dibandingkan dengan perusahaan yang volume penjualannya dipengaruhi oleh ketidak pastian pasar. Anggaran pendapatan biasanya berdasarkan pada prediksi akan beberapa kondisiuntk manager penjualan tidak dapat dianggap bertanggungjawab. Contohnya, kondisi perekonomian harus diantisipasi dalam menyusun anggaran pendapatan, tetapi manage pemasaran tentu saja tidak mempunyai kendali atas itu.
Meskipun
demikian,
pengiklanan yang efektif, pelayanan yang baik, kualitas yang baik dan tenaga penjualan yang terlatih mempengaruhi volume penjualan, dan manager pemasaran yang mengendalikan factor-faktor ini. Anggaran Biaya
Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi yang
terkandung di dalam anggaran penjualan, hal ini sering kali tidak mungkin dilakukan pada prakteknya karena rincian-rincian ini bergantung pada bauran produk actual yang kan diproduksi. Melainkan, biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggran: manager produksi membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan baku dan tenaga kerja, dan mereka mungkin menyusun anggaran pembelian untuk barang-barang yang waktu pemgirimannya atau wakti tunggunya lama.
Mereka
meningkatkan jadwal produksi untuk memastikan bahwa
sumber daya yang dibutuhkan guna menghasilakan kuantitas yang dianggarkan akan tersedia. Anggran biaya yang dikembangkan oleh manager produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukan dari anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukan tambahan atau pengurangan persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkas adalaah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual. Secara serupa harga pokok penjualan yang dianggarkan dalam bidang grosir dan ritel tidak tahu merupakan harga pokok persediaan yang akan dibeli dalam tahun anggaran. Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli, diperoleh dari otorisasi, :terbuka untuk dibeli terinci yang dibuat selama tahun tersebut, dan bukannya berdasarkan jumlah yang tercantum dalam anggaran. Seperti halnya dengan kasus perusahaan manufaktur, selisih antara penjualan dan pembelian mencerminkan adanya penambahan atau penurunan dalam persediaan.
6
Beban Pemasaran Beban
pemasaran adalaha beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian
besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebuat adalah untuk suatu organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka atau menutup kantor penjualan dan untuk merekrut maupun melatih karyawan baru (atau untuk memecat karyawan) harus direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan.
Iklan
harus dipersiapkan berbulan-bulan
dimuka sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga dubuat berbulan-bulan di muka.
Beban Logistik Beban
logistic mencankup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi
ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki prilaku yang serupa dengan biaya produksi dimana biaya pemasaran yaitulebih banyak daripada biaya teknik. Namun, banyak perusahaan yang memasukan beban-beban tersebut dalam anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi tanggungjawab dari organisasi pemasaran.
Biaya Umum dan Administratif Ini
merupakan biaya dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun unit bisnis.
Dalam
penyusunan anggaran, banyak diberikan perhatian karena pos ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan sering diperdebatkan.
Baban Penelitian dan Pengembangan Anggaran penelitian dan pengembangan menggunkan salah satu dari dua pendekatan, atau kedua kombinasinya. Pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang diseduaikan dengan inflasi ataupun jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dibelanjakan pada waktu yang baik , jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru yang signifikan. Pendekatan alternative adalah dengan mengagregasikan rencana
7
pengeluaran dari proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi. Banyak
perusahaan yang menghabiskan persentase dari penjualan untu litbang, tetapi
persentase ini didasarkan atas rata-rata jangka panjang, yaitu pengeluaran litbang tidak ditujukan pada perubahan jangka pendek dalam volume penjualan.
Untuk
memungkinkan
pengeluaran litbang agar mencerminkan jangka pendek dapat menimbulkan dampak-dampak yang tidak diinginkan terhadap organisasi litbang; merekrut dan mengatur para periset merupakan suatu tugas yang sulit, dan bila pengeluatan litabang berfluktuasi dalam jangka pendek, maka memungkinkan besar ketidakefisienan akan terjadi.
Pajak Penghasilan Pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan dikantor pusat.
Anggaran Lain-Lain Focus
utama adalah penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga meliputi
anggaran modal, anggararn neraca, dan anggaran laporan arus kas.
Beberapa
perusahaan juga
menyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan.
Anggaran Modal Anggaran modal merupakan proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya tersusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun tersebut, usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkat dalam organisasi, dan beberapa diantaranya akhirnya menyetujui.
Ini
merupakan bagian dari proses perencanaan strategis.
Anggaran Neraca Anggaran neraca merupakan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggran operasi maupunun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah
8
alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermabfaat untuk pengendalian.
Manajer
operasi juga dapat memengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha,
ataupun utang usaha sering kali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dari pos-pos te rsebut.
Anggaran Laporan Arus Kas Anggaran laporan arus kas menunjukan beberapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini tentunya, suatu yang penting untuk perencanaan keuangan. Laporan arus kas menunjukan arus kas masuk dan arus kas keluar selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.
Manajemen Berdasarkan Tujuan Tujuan keuangan dimana manager bertanggung jawab untuk mencapai selama tahun anggaran ditetapkan. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru, menperkenalj\kan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang system computer baru, dll. Tujuan nonkeuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka tujuan dapat berguna untuk memotivasi manager dan dalam meneilai kinerja mereka.
Proses Penyusunan Anggaran Organisasi Departemen Anggaran Departemen
angaran, biasnya melapor kepada kontroler koporat, menangani arus informasi
dari system pengendalian anggaran.
Departemen
anggaran melakukan beberapa fungsi berikut
ini: y
Menerbitkan prosedur dan formulir
y
Mengoordinasikan
untuk penyusunan anggaran
dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat
korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran
9
y
Memastikan
bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi
yang saling berkaitan y
Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam
y
Menganalisis
penyusunan anggaran mereka
anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada
pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior y
Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut
y
Mengoordinasikan
pekerjaan dari departemen anggaran dieselon-eselon yang lebih
rendah y
Menganalisis
kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterprestasikan
hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior Dengan
computer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih
akurat, dengan lebih sedikit penyalianan kesalahan perhitungan dan jauh lebih cepat. Tetapi, kebutuhan akan keputusan dan interaksi antara individu-individu yang terlibat tidak berubah.
Komite Anggaran Komite anggaran terdiri dari anggita-anggota manajemen senior, seperti chief executive officer (CEO), chief operating officer (COO), dab chief financial officer (C FO). CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yan penting. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.
Dalam
perusahaan
yang besar, komite anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Tetapi, di beberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran dan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya, komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.
Penerbitan Pedoman Pengenbangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat tanggungjawab di tingkat yang lebih rendah.
Dengan
demikian, ada atau tidak rencana strategis, langkah pertama
dalam penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan dengan implicit dalan rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetuji, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan 10
prediksi akhir. Semua pusat tanggung jwab harus mengikuti sebagian pedoman ini, seperti asumsi inflasi,secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seprti upah, kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapt dipromosikan, kompensasi disetiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan, dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman lainnya adalah spesifik untuk pusat tanggun jawab tertentu. Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajer senior menyetujuinya. Pda beberapa kasus, manajer tingkat yang lebih rendah dapat mendiskusikan pedoman tersebut sebelum disetujui. Staf juga mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses pentusunan anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini keseluruh organisasi.
Usulan Awal Anggaran Perubahan dari tingkat kinerja dapat diklasifikasikan sebagai perubahan dalam kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan tersebut mencakup, tetapi tidak terbatas pada hal-hal beikut ini : Perubahan dalam kekuatan eksternal: y
Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang memepngaruhi volume penjualan
y
Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jas
y
Perkiraan perubahan dalam tariff upah tenaga kerja
y
Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner
y
Perubahan dlam harga jual
Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal: y
Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru
y
Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban kerja
y
Dalam
Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi beberapa perusahaan mengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik dari tingkat
pengeluaran saat ini siklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab diatas.
11
Negosiasi Pertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan oleh karena itu harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya akan disetujui.
Slack Banyak
pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah
dan pengeluaran agak lebih tinggi dari estimasi terbaik mereka mengenao jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi tersebut disebut slack. Dalam
memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack,
tetapi ini merupakan tugas yang berat.
Tinjauan dan Persetujuan Usulan
anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Keitka
usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analisis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-samsa dan memeriksa totalnya. Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.
Revisi Anggaran Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan pembuatan anggaran, maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Jika asumsi anggaran ternyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angka actual adalah tidak berarti, maka rebisi anggaran mungkin diinginkan. Ada dua jenis revisi anggaran: 1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis 2.
Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi semacam itu harus sitinjau untuk memadai.
Revisi
anggaran harus dibatasi keadaan-keadaan dimana
anggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga tidak lagi menjadi alat 12
pengendalian yang berguna. Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.
Anggaran Kontinjensi Anggaran kontijensi menyediakan suatu yang cepat untuk menyesuaikan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri sesuai dengan anggaran kontijensi yang telah ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan.
Aspek-Aspek Keprilakuan Salah satu tujuan dari system pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam menciptakan cita-cita organisasi.
Beberapa
pertimbangan
motivasional dalam penyusunan anggaran operasi sebgai berikut:
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran Proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan yaitu pendekatan atas ke bawah dan bawah ke atas. Pembuatan anggaran mempersiapkan draf pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka, yang merupakan pendekatan dari bawah ke atas. Tetapi, mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan ditingkat yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas ke bawah. Penelitian telah menunjukan bahwa partisipasi anggaran yaitu proses dimana pembuatan anggaran terlibat dan mempunyai dampak yang positif terhadap motovasi manajerial kerena dua alasan : 1. Kemungkinan adanya pemerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut. 2.
Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
Besar
anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuatan anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.
13
Penyusunan anggaran partisipasif adalah sangat menguntungkan untuk pusat tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti karena manajer bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik mengenai variable yang memengaruhi pendapatan dan beban mereka.
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menatang tapi dapat dicapai. Ada beberapa alas an mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapt dicapai untuk unit bisnis: y
Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakantindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara unruk meminimalkan tindakan yang disfungsional ini.
y
Target anggaran yang dpat dicapai mengurangi moivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran.
y
Jika anggaran laba bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajer sebior dapat mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihakpihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.
y
Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis. Hal ini mengarah kepada komitmen yang berlebih atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih t inggi.
y
Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan
Salah satu keterbatasn dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggran tercapai. Keterbatasan ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja actual yang melebihi anggaran. Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan, manajemen senior sebaiknya tidak secar otomatis menaikananggran laba untuk tahun depan.
14
Keterlibatan
Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun menjadi efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran.
Manajemen
harus berpartisipasi dalam
peninjauan dan persetujuaan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Manajemen
juga harus menindak lanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari
manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, system anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran.
Departemen Anggaran Departeman
anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut
hatus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat.
Untuk
melaksanakan tugas ini, departeman anggran kadang harus bertindak dengan cara-cara yang dipandang manajer merasa terancam atau dimusuhi.
Departemen
anggaran harus menjaga
keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas dari system tersebut. Untuk
melaksanakan tugas mereka secara efektif, maka anggota departeman anggaran harus
mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil.
Teknik-Teknik Kuantitatif Simulasi Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi rill kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil keputusan tentang situasi rill. Penyusunan dan peninjauan anggran adalah proses simulasi.
Dengan
simulasi komputet, manajemen senior
dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika. Hal ini memberikan peluang kepasa manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran.
Estimasi Profitabilitas Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik yaitu, jumlah tunggal yang paling mungkin. Estimasi titik adalah untuk pengendalian. Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari hasil-hasil yang munhkin dengan menggunakan medel computer untuk mensubtitusi distribusi
15
probabilitas untuk setiap estimasi titik penting.
Model
ini kemudoan dijalankan beberapa kali,
dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan perencanaan, ini disebut Monte Carlo.
16
