SPM bab 10-11-12

ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN, UKURAN KINERJA, DAN KOMPENSASI MANAJEMEN

Makalah Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun Oleh : Kelompok B

Tri Santoso Duwi Sularsih Dwi Agustina Rahmalia Tri Novita Andini Dwi Astuti Irfan Perdana Tri Widarti

-

1207215241 1209216334 1209216366 1209216391 1210215025 1210215063 1210215121

PRODI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI – UNIVERSITAS PANCASILA JAKARTA 2013

KATA PENGANTAR Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, yang telah memberikan segala rahmat dan karunia-Nya sehingga tugas makalah ini berhasil diselesaikan. Adapun penulisan ilmiah ini berjudul “Analisis Laporan Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja, Dan Kompensasi Manajemen”. Diharapkan tulisan ini bermanfaat untuk menambah pengetahuan / informasi mengenai tentang, analisis laporan kinerja keuangan, ukuran kinerja dan kompensasi manajemen. Namun, selain itu penyusunan makalah ini bertujuan untuk memenuhi tugas akhir kelompok mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Pada kesempatan kali ini, penulis mengucapkan terima kasih atas pihak-pihak yang terkait yang telah memberikan dukungan dan dorongan dalam bentuk apapun sehingga dapat terlaksananya penyusunan makalah ini. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca. Penyusunan makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis berterima kasih atas saran dan kritik yang membangun agar dalam penyusunan makalah yang selanjutnya dapat lebih disempurnakan. Sebelumnya, saya mengucapkan terima kasih.

Jakarta, Mei 2013

Penyusun

ii

DAFTAR ISI Hal Halaman Judul

…………………………………………………………………

i

Kata Pengantar

…………………………………………………………………

ii

…………………………………………………………………………

iii

Daftar isi

BAB I ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN A. Menghitung Varians

………………………………...........………..…

1

B. Variasi dalam Praktik

………………………………...........…………

3

C. Keterbatasan Analisis Varians

…...........……............................…….

6

BAB II UKURAN KINERJA A. Pendahuluan

…………………………………………………………

7

B. Kinerja Organisasi …………………………………………………………

7

C. Sistem Ukuran Kinerja

………………………..…………….….………

7

………………………...

8

D. Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan E. Kesulitan Dalam Mengimplementasikan

Sistem Pengukuran Kinerja F. Pengendalian Interaktif

……….………...……………………...

11

…………………………………………………

12

BAB III KOMPENSASI MANAJEMEN A. Pendahuluan

…………..………………………………………..……

B. Temuan Riset Atas Insentif Organisasi

…………………………………

C. Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif

13 13

…………………………

14

…………………………………………

14

E. Rencana Insentif Jangka Panjang …………………………………………

15

F. Insentif untuk Pejabat Korporat

17

D. Rencana Insentif Jangka Pendek

.............................................................

G. Insentif Bagi Manajer Unit Bisnis …………………………………………

17

H. Perbedaan Prinsipal dan Agen

…………………………………………

22

I. Mekanisme Pengendalian …………………………………………………

24

J. Kritik

26

PUSTAKA

…………………………………………………………………

…………………………………………….………….………….…...

27

iii

BAB I ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

A. Menghitung Varians Analisis yang seksama mengidentifikasikan penyebab dari varians dan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efekif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajementerendah. Varians bersifat hierarkis sebagaimana ditampilkan dalam gambar berikut : Total Varians

Biaya Manufaktur Tertanam di dalam anggaran laba adalah perkiraan-perkiraan tertentu mengenai kondisi dari industri secara keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan, harga jualnya, dan struktur biayanya. Hasil dari perhitungan varians lebih "dapat ditindaklanjuti" bila perubahan dalam hasil aktual dianalisis terhadap masing- masing perkiraan ini. Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varans meliputi ide-ide berikut ini : a) Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba. b) Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut. c) Fokus pada dampak laba dari variai dalam setiap faktor penyebab. d) Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dinggap konstan. e) Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat "akal sehat" yang paling mendasar ("mengupas bawang"). f) Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan ditingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

Sistem Pengendalian Manajemen | 1

1. Varian Pendapatan Dalam bagian ini, dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga, volume dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians. Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar dengan volume aktual. a. Varians Bauran dan Volume Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan gabungan dari varians bauran dan volume adalah : Varians bauran dan volume = (Volume aktual - Volume yangdianggarkan) * Kontribusi per unit yang dianggarkan

b. Varians Bauran Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini: Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan) – (Volume penjualan aktual)] *Kontribusi per unit yang dianggarkan

c. Varians Volume Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari gabungan antara varians dan varians volume. Varians volume = [(Total volume penjual aktual) * (Persentase yang dianggarkan)] - [(Penjualan yang dianggarkan) * (Kontribusi per unit yang dianggarkan)]

d. Penetrasi Pasar dan Volume Industri Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Persamaan berikut digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari volume industri untuk varians bauran dan volume : Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) - (Volume industri)]*Penetrasi pasar yang dianggarkan * Kontribusi per unit yang dianggarkan Varians volume industri = (Volume industri aktual - Volume industri yang dianggarkan) * Penetrasi pasar yang dianggarkan * Kontribusi per unit yang dianggarkan


2. Varians Beban a. Biaya Tetap Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume produksi. b. Biaya Variabel Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual. B. Variasi dalam Praktik 1. Periode Waktu dari Perbandingan

Perbandingan antara anggaran tahunan dengan dengan perkiraan saat ini akan kinerja actual untuk satu tahun penuh memnunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Bila kinerja untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun terseut sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulan-bulan yang tersisa. Di sisi lain, kekuatan-kekuatan yang membuat kinerja aktual berada di bawah anggaran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan berlanjut di bulan-bullan berikutnya, sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. Manajemen senior membutuhkan estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh, baik karena hal itu menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen, mendapatkan tambahan untuk kas, atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner, maupun karena estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut seringkali diberikan kepada analisis keuangan atau pihak luar lainnya.

2. Fokus pada Margin Kotor Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor harga yang dianggarkan—yaitu, penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu tidak akan memiliki varians hargajual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan meiliki varians harga Sistem Pengendalian Manajemen | 3

jual. Melainkan, akan ada varians margin kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi. Analisis varians dilakukan dengan mensubstitusi "margin kotor" untuk "harga jual" dalam persamaan pendapatan. Margin kotoe adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya produksi standar. Biaya produksi standar saat ini harus mempertimbangkan perubahan dalam biaya produksi yang disebabkan oleh perubahan dalam tarif upah dan harga bahan baku. Biaya standar terseebut, dan bukan biaya aktualnya, digunakan agar inefisiensi produksi tidak memengaruhi kinerja dari organisasi pemasaran.

3. Standar Evaluasi Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam eavaluasi laporan atas aktivitas dan terdiri atas tiga jenis, yaitu standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya, standar historis, dan standar ekstemal. a. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara berhati-hati, maka merupakan standar yang unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan. Ini merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari bulan yang sama di tahun sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius: (1) kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima. b. Standar Ekstemal Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau perusahaan-perusahaan laindalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya. c. Keterbatasan Standar Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika ditumkan dari standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians

yang menguntungkan

atau

tidak

menguntungkan,

kata-kata

ini

mengimplikasikan bahwa standar adalah ukuran yang andal mengenai bagaimana Sistem Pengendalian Manajemen | 4

kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua alasan: (1) standar tersebut ditetapkan dengan selayaknya, atau (2) walaupun standar tersebut ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu itu, kondisi yang berubah membuat standar tersebut menjadi usang.

4. Sistem Biaya Penuh Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan.

5. Jumlah Rincian Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga. Kemudian dalam

menganalisis

varians volume dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar.

6. Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner Varians yang "menguntungkan" dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari kinerja yang baik; yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan. Sebaliknya, kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila beban aktual hampir setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun lebih rendah. Hai ini disebabkan karena varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan bahwa pusat tanggung jawab tersebut tidak melaksankan dengan mencukupi fungsi-fungsi yang disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa elemen dalam pusat beban kebijakan secar fakta merupakan beban teknik, varians yang menguntungkan adalah benar-benar menguntungkan untuk elemen-elemen ini.


C. Keterbatasan Analisis Varians Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki beberapa keterbatasan. Keterbatasan yang peling penting adalah bahwa walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjasi atau apa yang dilakukan mengenainya. Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan antara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu ; teknik-teknik ini umumnya disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik. Ketebatasn ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya.

Tindakan Manajemen Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal; Laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui. Laporan formal mengonfirmasikan kesan umum bahwa manajer senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut.


BAB II UKURAN KINERJA

A. Pendahuluan Sistem ukuran kinerja menggabungkan informasi keuangan dengan informasi nonkeuangan, yang bertujuan untuk membantu menerapkan strategi. Kinerja disebut juga sebagai

performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian suatu target

(keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi.

B. Kinerja Organisasi Kinerja organisasi terdiri dari: 1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi contoh:  Pencapaian laba  Ketersediaan kas, dan sebagainya 2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh :  Kehadiran pegawai  Kualitas produk  Kepadatan telepon dan lain sebagainya

C. Sistem Ukuran Kinerja Ukuran kinerja adalah untuk cita-cita sistem mengimplementasikan strategi. Kinerja harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses.


D. Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Ada beberapa alasan yang mendasari: a) Dapat

mendorong

tindakan

jangka

pendek

yang

tidak

sesuai

dengan kepentinganjangka panjang perusahaan. b) Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. c) Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. d) Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.  Pertimbangan Umum Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang akan memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan - yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen.  Balanced Scorecard Merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari 4 (empat) perspektif berikut ini: 1. Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll. 2. Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI). 3. Bisnis intemal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus. 4. Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.

Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi.


 Pertimbangan Tambahan  Ukuran Hasil dan Pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (lagging indicators); yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sedangkan, ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului (leading indicators); yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi.  Ukuran Keuangan dan Non-keuangan Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru sering gagal dimasukkan dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi.

Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan dirasa kurang canggih dibandingkan ukuran keuangan, serta karena manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.  Ukuran Intemal dan Ekstemal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran ekstemal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis intemal seperti produksi.  Pengukuran Memicu Perubahan Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu agar organisasi bertindak sesuai strateginya. Ukuran dalam scorecard :  spesifik untuk strategi tertentu,  dikaitkan dari atas ke bawah,  dikaitkan dengan target tertentu,  menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut,  dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, dan  dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran "non keuangan" ataujuga disebut "faktor kunci keberhasilan", terdiri dari: a) Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan  Pemesanan  Pesanan tertunda  Pangsa pasar Sistem Pengendalian Manajemen | 9

 Kepuasan pelanggan  Retensi pelanggan  Loyalitas pelanggan. b) Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Intemal  Utilisasi kapasitas  Pengiriman tepat waktu  Perputaran persediaan  Kualitas  Waktu siklus RUMUSNYA Waktu Siklus = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah yaitu : a) Mendefinisikan strategi ; kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional pada suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit dibawahnya. b) Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi ; organisasi harus mengembangkan ukuranukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang pentingpenting saja, sehingga manajemen tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus dilihat ukuran sebab-akibatnya. c) Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen ; scorecard harus diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan praktek sumber daya manusia. d) Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala ; scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi organisasi menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu, perubahan strategi organisasi, perubahan ukuran Scorecard).


Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah:  Menginformasikan

kepada

manajemen

apakah

strategi

tersebut

telah

dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja  Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini  Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah  Memperbaiki pengukuran

E. Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja 1. Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. Hal ini terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan. 2. Terpaku pada Hasil Keuangan. Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya. 3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan. 4. Terlalu banyak pengukuran. Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan. 5. Kesulitan menerapkan trade-off. Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off.


Praktik-praktik Pengukuran Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atas tiga aspek, yaitu: a) Jenis ukuran. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan, dan inovasi. b) Kualitas dari ukuran. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus dikaitkan dengan kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini, sedang, ataukah buruk. c) Hubungan ukuran. dengan kompensasi. Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.

F. Pengendalian Interaktif Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah ataupun peluang. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi. Perbedaan key success factor dengan ketidakpastian strategis antara lain: Key success factor diturunkan dari stratesi yang dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan, bukan jawaban. Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif :  Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.  Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.  Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.

Adapun karakteristik pengendalian interaktif , sebagai berikut :  Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.  Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.  Perhatian fokus pada output informasi.  Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan.  Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.


BAB III KOMPENSASI MANAJEMEN

A. Pendahuluan Setiap organisasi memiliki cita-cita. Suatu peranan penting dari system pengendalian manajemen adalah untuk memotivasi para anggota organisasi untuk mencapai citacita tersebut. Manajer biasanya melakukan usaha yang lebih besar untuk aktivitas-aktivitas yang dihargai dan lebih sedikit untuk aktivitas-aktivitas yang tidak dihargai. Ada banyak contoh mengenai sistem kompensasi yang tidak menghargai perilaku yang mengarah pada cita-cita organisasi atau yang menghargai perilaku yang berlawanan dengan cita-cita tersebut.

B. Temuan Riset Atas Insentif Organisasi

Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku dalam sikap yang memajukan tujuan organisasi terletak pada cara insentif organisasi yang menghubungkan dengan tujuan individu. Insentif dapat digolongkan menjadi insentif positif atau "imbalan (reward)" merupakan hasil yang menambah kepuasan dari kebutuhan individu, dan insentif negatif atau "hukuman" adalah hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan individu. Imbalan berupa insentif merupakan daya tarik untuk memuaskan kebutuhan mereka yang setiap individu tidak dapat memperolehnya tanpa menjadi anggota organisasi tersebut. Hasil riset terhadap insentif cenderung mendukung hal-hal sebagai berikut: 

Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi imbalan yang diperoleh daripada oleh ketakutan hukuman, sehingga sistem pengendalian manajemen harus berorientasi terhadap imbalan.



Imbalan pribadi bersifat relatif atau situasional. Kompensasi moneter adalah alat yang penting untuk memuaskan kebutuhan.



Jika manajemen senior memberikan sinyal dengan tindakan-tindakannya bahwa mereka menghargai pentingnya sistem pengendalian manajemen, maka para manajer akan menjalankan perusahaan dengan menghargai pentingnya imbalan tersebut.



Setiap individu akan lebih termotivasi tinggi apabila menerima laporan atau umpan balik kinerja mereka.



Insentif menjadi kurang efektif apabila periode antara tindakan dan umpan balik semakin lama. Sistem Pengendalian Manajemen | 13



Motivasi akan melemah apabila insentif tidak akan tercapai atau terlalu mudah tercapai.



Insentif yang didasarkan anggaran atau laporan tujuan lain akan menghasilkan yang terbaik apabila para manajer bekerja secara maksimum untuk mencapai jumlah yang dianggarkan.

C. Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif Total paket kompensasi untuk manajer terdiri dari tiga komponen yaitu : (1) gaji, (2) tunjangan (pensiun, kesehatan dan lainnya), dan (3) kompensasi insentif. Tiga komponen itu bersifat independen, tetapi yang ketiga berhubungan secara spesifik dengan fungsi pengendalian manajemen..Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana insentif jangka pendek dan rencana insentif jangka panjang.

D. Rencana Insentif Jangka Pendek (Short-Term Incentive Plans) Rencana ini didasarkan pada kinerja tahun berjalan dan bonus manajer biasanya dibayarkan secara tunai. 1. Kantong Total Bonus (The Total Bonus Pool) "Kantong Bonus" adalah jumlah bonus yang dapat dibayarkan kepada kelompok karyawan yang mempunyai kualifikasi dalam tahun tertentu. Ada beberapa cara untuk membentuk kantong bonus : 

Bonus sama dengan persentase dari laba (metode yang paling sederhana). Banyak perusahaan tidak menyukainya, karena berarti perusahaan harus membayar bonus, meskipun ketika laba rendah.



Bonus didasarkan kepada persentase laba per lembar saham



Bonus didasarkan laba dari modal yang diinvestasikan



Bonus didasarkan pada pertambahan laba dibandingkan laba tahun lalu.

2. Carryovers Pada metode ini, pembayaran bonus ditetapkan pada kebijakan manajemen (komite dewan direksi) setiap tahun. Metode ini lebih fleksibel, karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh formula.dan dewan direksi dapat melakukan penilaian, namun kekurangannya adalah bonus kurang berhubungan langsung dengan prestasi sekarang ini.


3. Kompensasi Ditunda (Deferred Compensation) Meskipun jumlah bonus dihitung secara tahunan, pembayaran ke penerima mungkin disebar ke suatu periode, biasanya lima tahun. Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka di tahun di mana bonus tersebut diperoleh, Empat per lima sisanya dibayar merata selama empat tahun ke depan. Dengan demikian, setelah manajer tersebut bekerja selama lima tahun, maka bonusnya akan terdiri dari seperlima bonus tahun berjalan plus seperlima dan bonus yang diterima di masing-masing tahun dan empat tahun sebelumnya. Di beberapa perusahaan, periode penundaan adalah tiga tahun. Metode penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini:  Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang.  Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata- ratakan dalam pembayaran tunai.  Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun mungkin lebih rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.  Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir secara jangka panjang.

Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus tersebut diperoleh. Karena pembayaran bonus dalam suatu tahun tidak berkaitan dengan kinerja di tahun tersebut, maka para eksekutif mungkin akan bertindak tanpa terlalu dipengaruhi oleh insentif.

E. Rencana Insentif Jangka Panjang (Long-Term Incentive Plans) Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentifjangka panjang adalah bahwa pertumbuhan dalam nilai dan saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang perusahaan tersebut. Ada beberapa jenis rencana semacam itu. Popularitas dari rencanarencana tersebut dipengaruhi oleh perubahan dalam hukum pajak penghasilan, perubahan


dalam perlakuan akuntansi, kondisi pasar saham,

dan berbagai faktor lainnya.

Konsekuensinya, rencana yang berbeda populer pada waktu yang berbeda. 1. Pilihan Saham (Stoc & Option) Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau setelah, tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang telah disetujui pada tanggal pemberian opsi (biasanya harga pasar sekarang atau 95 persen dari harga pasar sekarang). Manfaat motivasional utama dan rencana opsi saham adalah bahwa rencana tersebut mengarahkan energy manajer ke ayah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dan perusahaan tersebut. Manajer tersebut hanya akan memperoleh keuntungan jika ia kemudian menjual saham tersebut pada harga yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham tersebut.

2. Saham Pantom (Phantom Shares) Saham pantom memberikan sejumlah saham kepada para manajer, tetapi hanya untuk tujuan pembukuan. Pada metode ini, perusahaan memberikan hak kepada karyawan untuk menerima uang sejumlah kenaikan nilai saham sampai tanggal tertentu di masa depan.

3. Hak Apresiasi Saham (Stock Appreciation Rights) Suatu hak apresiasi Saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uangtunai berdasarkan peningkatan dalam nilai Saham dari saat pemberian penghargaansampai suatu tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi Saham dan Saham fantom adalah jenis bonus tunai ditunda di mana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dariharga pasar dari Saham perusahaan. Kedua rencana tersebut memiliki keunggulan dari opsi saham. Dibandingkan dengan bonus tunai yang dibayarkan Pada saat ini, keduanya melibatkan ketidakpastiandalam kedua arah-mengenai jumlah akhir yang dibayarkan.

4. Kinerja saham (Performance Shares) Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba per saham selama periode tiga sampai lima tahun. Oleh karena itu, rencana ini tidak dipengaruhi oleh harga saham. Keunggulan dari rencana ini dibandingkan dengan opsi saham adalah bahwa eksekutif dapat mengendalikan, paling tidak sebagian. Sistem Pengendalian Manajemen | 16

5. Kinerja Unit (Performance unit) Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan aspekaspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja. Rencana ini terutama berguna di perusahaan-perusahaan yang hanya memiliki sedikit atau tidak sama sekali saham yang diperdagangkan secara publik. Target jangka panjang harus ditetapkan secara hati-hati agar rencana ini dapat berhasil.

F. Insentif Untuk Pejabat Korporat Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi, sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing dari mereka tidak dapat diukur. Misalnya, bagaimana seseorang dapat mengukur kontribusi terhadap laba yang dibuat oleh CEO atau wakil presiden sumber daya manusia atau kepala penasihat perusahaan?

Kompensasi Untuk CEO Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisatis setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah jelas dan persentase ini. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Tetapi, komite itu mungkin memberikan tanda-tanda akan penilaian yang berbeda untuk kinerja CEO dengan memutuskan persentase yang lebih tinggi atau lebih rendah. Ini, mungkin lebih dan pemyataan lainnya dari dewan komisaris, merupakansuatu tanda penting mengenai bagaimana dewan komisaris menilai kinerja CEO tersebut.

G. Insentif Bagi Manajer Unit Bisnis Insentif bisa berupa finansial dan psikologi. Insentif Keuangan, mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas. Sedangkan untuk Insentif Psikologis dan Sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih baik, dan pengakuan


1. Besar Bonus Relatif Terhadap Gaji Ada dua pemikiran tentang bagaimana komposisi imbalan tetap (gaji dan tunjangan) dan variable (bonus insentif) dalam total kompensasi manajer. Pemikiran pertama, merekrut orang baik, membayar mereka dengan baik dan mengharap kinerja baik. Pemikiran yang lain, kita merekrut orang baik, mengharap mereka bekerja dengan baik dan membayar mereka dengan baik jika kinerja sesungguhnya baik.

2. Tingkat Batas.(Cutoff Levels) Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah di mana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak diinginkan. Ketika, manajer unit bisnis menyadari bahwa bonus maksimum dicapai atau tidak ada bonus sama sekali, maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat. Salah satu cara untuk mengurangi tindakan disfungsional semacam itu adalah dengan membawa kelebihan atau kekurangan terse but ke tahun berikutnya-yaitu, bonus yang tersedia untuk distribusi pada suatu tahun adalah jumlah bonus yang diperoleh selama tahun tersebut plus suatu kelebihan, atau minus kekurangan manapun, dari tahun sebelumnya.

3. Basis Bonus Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba korporat atau Pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen untuk mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut lebih berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan Pada unit bisnis yang lain. Tetapi, pendekatan semacam itu dapat sangat menghambat kerja sama antarunit. Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu sama lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat karena kerja sama antarunit adalah penting. Dalam suatu konglomerasi, di pihak lain, unit bisnis biasanya bersifat otonom. Dalam konteks semacam itu, akan menjadi kontraproduktif jika mendasarkan bonus manajer unit bisnis terutama pada laba perusahaan. Hal ini akan melemahkan kaitan antara kinerja dan penghargaan. Sistem semacam itu menciptakan masalah free-rider. Beberapa manajer akan bersikap santai dan tetap masih memperoleh bonus berdasarkan us aha orang lain, yaitu manajer yang lebih rajin. Sistem Pengendalian Manajemen | 18

4. Kriteria Kinerja (Performance Criteria) Masalah yang sulit dalam rencana bonus insentif untuk manajer unit bisnis adalah

untuk

memutuskan

kriteria

mana

yang

sebaiknya

digunakan

untuk

menentukan bonus.  Kriteria Keuangan (Financial Criteria) Jika unit bisnis berupa pusat laba, maka criteria keuangan meliputi laba kontribuisi, laba langsung, laba terkendali, laba sebelum pajak dan laba bersih. Jika unit bisnis berupa pusat investasi, keputusan didasarkan tiga hal : (1) definisi laba (2) definisi investasi, dan (3) pilihan antara ROI dan EVA.  Penyesuaian Faktor-faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan. Selain memilih kriteria keuangan,

perusahaan harus menentukan

penyesuaian apa yang akan mereka lakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan, Biasanya, mereka menyesuaikan terhadap dua jenis pengaruh. Penyesuaian yang satu menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif di atas tingkat unit bisnis. Penyesuaian yang lain menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh "kejadian alam" (kebakaran, gempa bumi, banjir) dan kecelakaan yang tidak disebabkan oleh kelalaian manajer tersebut  Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek. Adalah gagasan yang bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian target keuangan tahunan (setelah membuat penyisihan untuk kejadian yang tidak dapat dikendalikan). Hal itu mendorong manajer untuk mencari cara -cara baru guna melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan aktivitas baru guna memenuhi target keuangan. Tetapi, hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat menyebabkan beberapa dampak disfungsional Pertama-tama, hal terse but akan mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan (misalnya, kurangnya pemeliharaan atas peralatan). Kedua, manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan hasil keuangan jangka pendek. Ketiga, manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target periode sekarang.  Mekanisme untuk Mengatasi Penyimpangan Jangka Pendek. Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Misalnya, Sistem Pengendalian Manajemen | 19

suatu perusahaan mungkin mendasarkan sebagian dari bonus manajernya berdasarkan kinerja multi tahun (yaitu, kinerja selama periode tiga sampai lima tahun). Meskipun ini memiliki keunggulan yang jelas dari perluasan horizon waktu manajer, ada beberapa kelemahan yang pasti. Pertama, manajer memiliki kesulitan melihat hubungan antara usaha dan penghargaan mereka dalam skema penghargaan

multitahun,

yang

mengurangi

dampak

motivasional

dan

penghargaan semaeam itu. Kedua, jika seorang manajer pensiun atau ditransfer selama periode multitahun tersebut, penerapan reneana semaeam itu menjadi lebih kompleks. Ketiga, kemungkinan besar faktor-faktor di luar kendali manajer tersebut akan memengaruhi peneapaian dari target jangka panjang. Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dan kriteria keuangan adalah mengembangkan score card yang memasukkan satu atau lebih kriteria nonkeuangan,

seperti

pertumbuhan

penjualan,

pangsa

pasar,

kepuasan

pelanggan, kualitas produk, pengembangan produk baru, pengembangan karyawan, dan tanggung jawab publik, Masing-masing faktor ini akan memengaruhi laba jangka panjang. Manajemen senior dapat meneiptakan orientasi laba jangka panjang versus jangka pendek pada manajer unit bisnis dan memperhitungkan faktor-faktor yang tidak dicerminkan dalam ukuran keuangan dengan memilih kriteria keuangan dan nonkeuangan seeara selektif dan memberikan bobot yang sesuai untuk masing-masing kriteria tersebut. Mekanisme lain untuk mengoreksi bias jangka pendek adalah untuk mendasarkan sebagian dan bonus manajer unit bisnis pada rencana insentif jangka panjang, seperti opsi saham, saham fantom, dan saham kinerja. Rencana ini me.mfokuskan manajer unit bisnis pada (1) kinerja tingkat perusahaan dan (2) kinerja jangka panjang. Keuntungan dan keterbatasan dan rencana-rencana ini telah dibahas sebelumnya.  Tolak Ukur untuk Perbandingan. Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalli, atau kinerja pesaing. Praktik yang umum adalah mengevaluasi manajer unit bisnis terhadap anggaran laba. Sebagaimana yang didiskusikan di Bab 9, pertimbangan berikut ini adalah penting ketika rnenggunakan anggaran laba sebagai alat motivasional: (1)


Manajer unit bisnis berpartisipasi dalam pengembangan anggaran laba dan (2) anggaran tersebut menantang tetapi dapat dicapai.

5. Pendekatan Bonus Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan menggunakan rumus yang ketat, seperti persentase dan laba operasi unit bisnis, atau dengan penilaian yang murni subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan suatu gabungan antara keduanya. Hanya mengandalkan cara rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan yang jelas. Sistem penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit ketidakpastian atau ambiguitas mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapat menggunakan bias atau favoritisme dalam menilai kinerja manajer bawahan.Tetapi, salah satu kerugian utama adalah bahwa rumus yang objektif kemungkinan besar akan mendorong manajer untuk kurang memerhatikan kinerja dan unit bisnis mereka di dimensi-dimensi yang penting tetapi sulit dikuantifikasi. Oleh karena itu, sebagian subjektivitas dalam menentukan bonus lebih dipilih dihampir semua unit, terutama ketika kendali pribadi seorang manajer alas kinerja suatu unit adalah rendah. Dalam situasi semacam itu, indikator numerik dari kinerja unit bisnis itu menjadi ukuran yang kurang valid atas kinerja manajer itu. Jenis situasiini kemungkinan besar terjadi dalam kondisikondisi berikut ini:  Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya,  Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain dengan unit lain, dan oleh karena itu, kinerjanya dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan individuindividu di luar:  Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada keprihatinan jangka panjang (seperti dalam kasus di mana suatu unit bisnis secara agresif membangun pangsa pasar atau unit bisnis dalam industri yang berubah dengan pesat). 6. Teori Agensi Teori agensi mengeksplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk menggambarkan faktor-faktor utamayang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang kontrak insentif. Suatu kontrak insentif, sebagaimana yang digunakan dalam Sistem Pengendalian Manajemen | 21

teori agensi, adalah sama dengan pengaturan kompensasi insentif yang didiskusikan dalam bab ini. Teori agensi berusaha untuk menyatakan hubungan-hubungan ini dalam model matematis. Pendahuluan ini membahas ide umum dari teori agensi tanpa memberikan model yang aktual

7. Konsep Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen) untuk melaksanakan suatu jasa dan, dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Dalam suatu korporasi, pemegang saham merupakan prinsipal dan CEO adalah agen mereka. Pemegang saham menyewa CEO dan mengharapkan ia untuk bertindak bagi kepentingan mereka. Di tingkat yang lebih rendah, CEO adalah prinsipal dan manajer unit bisnis adalah agennya. Tantangannya menjadi bagaimana cara untuk memotivasi agen sedemikian rupa sehingga mereka akan menjadi sama produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik. Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan preferensi ini.

H. Perbedaan Prinsipal dan Agen Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerjayang fleksibel. Misalnya saja, beberapa agen lebih memilih waktu luang dibandingkan kerja atau usaha keras. Waktu luang diasumsikan sebagai lawan dari usaha. Us aha manajer meningkatkan nilai dari perusahaan, semen tara waktu luang tidak. Preferensi seorang agen akan waktu luang atas usaha disebut dengan keengganan kerja. Dengan sengaja tidak melakukan pekerjaan disebut kelalaian. Prinsipal (yaitu, pemegang saham), di pihak lain diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut. Agen dan prinsipal juga berbeda dalam hal preferensi risiko. Teori agensi mengasumsikan bahwamanajer memilih lebih banyak daripada lebih sedikit kekayaan, tetapi bahwa utilitas marginal, atau kepuasan, menu run dengan semakin banyaknya kekayaan yang diakumulasikan. Agen biasanya memiliki sebagian besar dari kekayaan mereka terikat Sistem Pengendalian Manajemen | 22

dengan kekayaan perusahaan. Kekayaan ini terdiri baik dari kekayaan keuangan mereka maupun modal manusia mereka. Modal manusia, nilai manajer sebagaimana dipandang oleh pasar yang dipengaruhi oleh kinerja perusahaan. Karena semakin menurunnya utilitas atas kekayaan dan besarny jumlah modal agen yang bergantung pada perusahaan, agen diasumsikan akan bersifat enggan menghadapi risiko (risk averse) : Mereka menilai peningkatan dari investasi berisiko lebih rendah dibandingkan dengan perkiraan nilai (nilai aktuarial) dari investasi tersebut. Di pihak lain, saham perusahaan dipegang oleh banyak pemilik, yang rnenguran risiko mereka dengan mendiversifikasi kekayaan mereka dan memiliki saharn di banyak perusahaan. Oleh karena itu, pemilik tertarik dengan perkiraan nilai dan investasi mereka dan bersifat netral terhadap risiko (risk neutral). Manajer tidak sernudah itu mendiversifikasi risiko ini, yang menyebabkan mengapa mereka enggan rnenghadapi risiko.

Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul manakala prinsipal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen. Pemegang saham tidak berada dalam posisi untuk memantau aktivitas CEO setiap harinya untuk memastikan bahwa ia bekerja untuk kepentingan mereka. Secara serupa, CEO tidak berada dalam posisi untuk memantau aktivitas manajer unit bisnis setiap harinya. Karena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja agen, prinsipal tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen rnernberikan kontribusi pada hasil aktual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi. Asimetri ini dapat mengambil berbagai bentuk. Tanpa memantau, hanya agen yang mengetahui apakah ia bekerja untuk kepentingan prinsipal. Lebih lanjut lagi, agen tersebut mungkin tahu lebih banyak mengenai tugas tersebut dibandingkan dengan prinsipal. Tambahan informasi yang mungkin dimiliki oleh agen disebut dengan informasi pribadi. Perbedaan preferensi antara prinsipal dan agen, dan informasi pribadi agen, dapat menyebabkan agen tersebut salah menyajikan informasi kepada prinsipal. Salah penyajian ini adalah sedemikian rupa sifatnya sehingga istilah bahaya moral telah diberikan atas situasi di mana seorang agen yang dikendalikan termotivasi untuk salah menyajikan informasi karena sifat sistem pengendalian.


I. Mekanisme Pengendalian Ahli teori agensi menyatakan 2 cara mekanisme pengendalian, yaitu monitoring dan insentif. Secara keseluruhan adalah sebagai berikut: 1. Monitoring Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan kepentingan prinsipal. Suatu contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan diaudit. Laporan keuangan dihasilkan mengenai kinerja perusahaan, diaudit oleh pihak ketiga, dan kemudian dikirimkan kepada pemilik. Teori agensi telah mencoba untuk menjelaskan mengapa hubungan agensi yang berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang berbeda. Misalnya saja, pemantauan adalah lebih efektif jika tugas agen tersebut terdefinisi dengan baik atau mudah dipantau, sehingga kontrak insentif menjadi lebih menarik sebagai alat pengendalian. Pemantauan dan insentif bukanlah merupakan alternatif yang berdiri sendiri-sendiri. Di kebanyakan perusahaan, CEO memiliki kontrak insentif beserta laporan keuangan diaudit yang bertindak sebagai alat pemantauan. Contoh dari sistem monitoring adalah laporan keuangan yang diaudit.

2. Kontrak Insentif Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk memperbaiki ukuran. Oleh karena itu, prinsipal sebaiknya mendefinisikan ukuran kinerja sedemikian rupa sehingga hal tersebut memajukan kepentingannya. Kemampuan untuk mencapai hal ini disebut dengan keselarasan tujuan. Ketika kontrak yang diberikan memotivasi agen untuk bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut dianggap selaras dengan tujuan. Suatu skema kompensasi yang tidak memasukkan kontrak insentif merupakan, masalah agensi yang serius. Misalnya saja, jika CEO diberikan gaji yang tetap, mereka mungkin tidak termotivasi untuk bekerja serajin jika kompensasi terdiri atas gaji plus bonus. Yang terakhir memotivasi CEO untuk bekerja lebih keras guna meningkatkan laba, meningkatkan kompensasi mereka dan pada saat yang bersamaan, memberikan manfaat kepada prinsipal. Oleh karena itu, kontrak yang menyelaraskan kepentingan antara kedua pihak ditulis dengan memasukkan suatu fitur insentif yaitu, prinsipal Sistem Pengendalian Manajemen | 24

menulis suatu kontrak yang manajemen untuk memperoleh bagian dari kekayaan ketika nilai perusahaan meningkat.

3. Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham Perusahaan yang membayar CEO berupa bonus dalam bentuk opsi saham menawarkan contoh biaya agensi yang melekat dalam kompensasi insentif. Salah satu biayanya adalah perbedaan preferensi risiko antara pemilikdan CEO. Agen itu, sudah siap untuk menghindari risiko, menghadapi tambahan risiko jika gajinya didasarkan pada kinerja harga saham. Untuk mengompensasi CEO tersebut karena engambilrisiko ini, kontrak itu harus menaikkan jumlah perkiraan gaji. Selain itu, untuk meminimalkan potensi penurunan yang mungkin, agen tersebut mungkin tidak mengambil proyek yang berisiko tinggi/ tingkat pengembalian tinggi yang mungkin diinginkan oleh prinsipal. Masalah kedua dengan rencana bonus kepemilikan saham adalah kurangnya hubungan sebab akibat yang langsung antara usaha agen dan perubahan dalam harga saham. Harga saham dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali agen tersebut (misalnya, kondisi perekonomian secara umum, intervensi pemerintah). Jika faktor. faktor ini menyebabkan harga saham naik, maka agen tersebut menerima kenaikan gaji alas beban pemilik tanpa tambahan usaha. Di pihak lain, harga saham dapat turun' meskipun jika agen tersebut bekerja keras. Meskipun ada dua masalah ini, kontrak insentif kepemilikan saham lebih disukai dibandingkan dengan kontrak yang tidak memiliki fitur insentif. Sebagaimana ditunjukkan sebelumnya, gaji yang tetap diasosiasikan dengan biaya agensi yang lebih besar.

4. Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah sulit untuk mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap peningkatan dalam harga saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisn tersebut. Tetapi, kontrak insentif ini masih memiliki biaya agensi yang serupa dengan yang dibahas dalam rencana kepemilikan saham riil CEO. Misalnya, permintaan pasar untuk suatu produk bisa turun karena adanya produk substitusi baru, tetapi manajer tersebut tetap berkinerja baik di dalam pasar baru yang Sistem Pengendalian Manajemen | 25

lebih kecil. Tetapi, jika bonus tersebut didasarkan hanya pada laba bersih melalui manipulasi akuntansi yang tidak memengaruhi nilai perusahaan. Salah satu contoh dari hal ini adalah penjualan aktiva tetap yang memiliki nilai pasar melebihi nilai buku. Sementara kontrak yang didasarkan pada laba bersih unit bisnis mungkin memiliki biaya agensi yang lebih rendah dibandingkan dengan gaji tetap, biaya ini tidak menjadi nol.

J. Kritik Bagi perusahaan yang tidak mencari laba, sulit menerapkan teori agensi berupa kompensasi insentif. Beberapa orang yang telah mempelajari teori agensi menyatakan:  Menghindari bahwa model-model tidak lagi merupakan pernyataan dari fakta yang jelas yang diekpresikan dalam symbol matematika.  Menyataka bahwa elemen didalam model-model tak dapat diukur.  Bahwa model-model itu terlalu mempermudah hubungan dunia nyata antara atasan dan bawahan.


PUSTAKA

Anthony, Robert N. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen (Management Control System). Jilid ke 2 – ed 11. Jakarta : Salemba Empat.


SPM bab 10-11-12

Recommend Documents