Artikel Spm Bab 13

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Dosen : Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si.

MODUL 12 Pengendalian Atas Strategis Yang Terdiferensiasi

dan Organisasi Jasa

Sub Pokok Bahasan :

REFERENSI Mana Managem gement ent Cont Contro roll Syst System em,, Rober Robertt N. An Anth thon ony. y.,, Vija Vijay y Govindarajan

MODUL 12 PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI DAN ORGANISASI JASA Banyak faktor yang secara bersama-sama memengaruhi struktur organisasi dan proses pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan. Para peneliti telah mencoba untuk menguji faktor-faktor ini dengan menerapkan apa yang disebut teori kontinjensi; nama itu berarti bahwa struktur dan proses bergantung, atau kontinjen terhadap, berbagai faktor internal dan eksternal. Studistudi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-faktor penting yang memengaruhi desain sistem pengendalian-di antaranya adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan, dan strategi.

Strategi Korporat Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut ini: •

•

•

•

Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan, keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif. Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dan orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur. Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.

Implikasi terhadap Struktur Organisasi Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri tunggal" pada satu ujung dan" diversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada kontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda. Di ujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Syamsu Alam, SE., Ak. M.Si SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

serta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan, produksi, dan pemasaran. Tetapi, tidak semua perusahaan industri tunggal diorganisasisecara fungsional. Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tung gal ke ujung diversifikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karena dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industri tunggal, manajer senior dari perusahaan yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda. Kedua, hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglomerat, semen tara terdapat sejumlah besar saling ketergantunganantarunit bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkanlebih banyak intervensi oleh manajer puncak. Strategi Korporat yang Berbeda: Implikasi terhadap Struktur Organisasi Industri Tunggal Struktur orgamsasi

Fungsional

Pengenalan industri dari manajemen korporat

Tinggi

Latar belakang fungsional Dari manajemen korporat Wewenang pengambilan Keputusan Ukuran staf korporat Ketergantungan pada promosi internal

Pengalaman Operasi yang relevan (produksi, pemasaran, litbang) Lebih tersentralisasi Tinggi

Diversifikasi Di versifikasi Berhuhunga Tidak n Berhuhungan Induk Unit usaha perusahaan Rendah

Utamanya keuangan Lebih terdesentralisasi Rendah

Tinggi

Rendah

Penggunaan transfer Lateral Tinggi

Rendah

Budaya korporat

Lemah

Kuat

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen Setiap organisasi, bagaimanapun selaras struktumya dengan strategi pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang konsisten. Sementara struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan serta tanggungjawab dan wewenang dari manajer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem pengendalian yang dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi seeara efektif.



Perusahaan-perusahaan

industri

tunggal

dan

terdiversifikasi

yang

berhubungan memiliki kompentensi inti tingkat korporat (teknologi nirkabel dalam kasus Motorola) atas mana strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu, salman-salman komunikasi dan alih kompentensi lintas unit adalah sangat penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah antarunit bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak berhubungan.

Perencanaan Strategis Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat eenderung menggunakan sistem pereneanaan strategis vertikal-yaitu, unit bisnis menyiapkan reneana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal eenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses pereneanaan strategis dengan berbagai eara yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan reneana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok tersebut. Kedua, reneana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, di mana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan reneana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling tergantung. Akhirnya, reneana strategis dari unit bisnis individual dapat disirkulasikan kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.

Penyusunan Anggaran Dalam perusahaan industri tung gal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan demikian, CEO dari perusahaan industri tung gal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antarpribadi yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian.



Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan konglomerat:

Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing. Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian • anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia. •

Penetapan Harga Transfer Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan ha.rga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.

Kompensasi lnsentif Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalamhal hal berikut ini: Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan ku ntitatif, seperti X persen bonus atas nilai tambah ekonomi (economic value addedEV A) aktual di atas EVA yang dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karena manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda. Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukart oleh profitabilitas dariunit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah guna memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka sendiri.

Strategi Unit Bisnis



Sampai sejauh ini telah dibahas mengenai variasi dalam sistem pengendalian lintas perusahaan, dengan mengambil perusahaan secara keseluruhan sebagai unit observasi. Pada bagian ini, dipertimbangkan mengenai perbedaan intraperusahaan dalam sistem pengendalian. Korporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi unitunit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing unit bisnis. Unit bisnis tersebut memiliki ciua cara generik untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan diferensiasi. Misi pengendalian yang "sesuai" dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini:

Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara • sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektifdan membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai. Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen berbeda. •

•

Misi dan Ketidakpastian Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena beberapa alasan:

Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhandarisiklus hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar dewasa/menurun dari siklus hidup produk. Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar. Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari ur:it bisnis • yang membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi ekstemal dibanding-kan dengari. para manajer dari unit bisnis yang memanen. •

•

Misi dan Rentang Waktu, Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan (c) pengeluaran pengembangan.pasar utama. Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar, namun tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek. Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB


Perencanaan Strategis Dalam mendesain proses perencanaan strategis, beberapa masalah desain perlu dipertimbangkan. Respons dari suatu unit bisnis terhadap masalahmasalah ini cenderung bergantung Pada misi yang dikejarnya. Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan. Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak terdapat proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana strategis "umum." Dengan demikian, proses perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian, beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan harus mencakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.

Penyusunan Anggaran Implikasi untuk rnendesain sistern penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi. Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan anggaran rnengidentifikasikan varians. varians sebagai menguntungkan atau tidak rnenguntungkan. Tetapi, suatu varians yang menguntungkan tidak berarti rnengimplikasikan kinerja yang rnernuaskan, tidak berarti juga bahwa varians yang tidak rnenguntungkan rnenunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara va,rians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi. Masalah terkait adalah seberapa, pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk. Karena alas an ini anggaran kurang diandalkan di unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan di unit bisnis yang memanen. Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB


Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen:

Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan produk/pasarnya lebih sering terjadi. Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input • dan pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam memformulasikan anggaran. •

Sistem Kompensasi lnsentif Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan. pertanyaan berikut ini perlu dijawab:

1. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas alas? 2. Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot? 3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus? 4. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya) penghargaan insentif diberikan? Keunggulan Kompetitif Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai remain terdiferensiasi diferensiasi,

atau dan

sebagai bukannya

remain

biaya

pendekatan

rendah. biaya

Memilih

rendah,

pendekatan meningkatkan

ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan. Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih besar. Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan prod uk sederhana yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memilikiharga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan. Hal yang spesifik dari sistem pengendalian untuk unit bisnis biaya rendahdan unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan yang telah diuraikan Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB


sebelumnya untuk unit bisnis yang memanen dan unit bisnis yang membangun. Hal ini disebabkan karena ketidakpastian yang dihadapi unit bisnis biaya rendah dan unit bisnis di£erensiasi adalah serupa dengan ketidakpastian yang dihadapi oleh unit bisnis yang memanen dan membangun.

Gaya Manajemen Puncak Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior. Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian manajemen di seluruh organisasi. Jeff Bezos di Amazon.com, Steve Case di AOL, John Chambers di Cisco, Jack Welch di General Electric, Harold Geneen di ITT, dan Percy Barnevik di ABB adalah contoh-contoh yang sudah dipublikasikan dengan luas. Secara serupa, gaya manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi proses pengendalian manajemen di bidang fungsional mereka. Jika layak, para perancang sebaiknya mempertimbangakan gaya mana jemen dalam merancang sistem pengendalian operasi. (Jika CEO berpartisipasi secara aktif dalam desain sistem, sebagaimana seharusnya, sistem ini akan mencerminkan preferensi-preferensi mereka.)

Perbedaan dalam Gaya Manajemen Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan dokumen formal tertentu, semen tara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak yang informal. Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang konkret, sementara yang lain berpikir secara abstrak. Beberapa manajer bersifat analitis; sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba (trial and error). Beberapa manajer menyukai risiko; sementara yang lainnya menghindari risiko. Beberapa manajer berorientasi pada proses; sementara yang lainnya berorientasi pada hasil. Beberapa manajer berorientasi pada manusia; sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa manajer adalah orang yang bersahabat; sementara yang lainnya adalah orang yang sombong. Beberapa manajer berorientasi pada jangka panjang; sementara yang lainnya berorientasi pada jangka pendek. Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan (Teori X); sementara yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan (Teori Y). Beberapa manajer menekankan pada penghargaan moneter; sementara yang lainnya menekankan pada penghargaan yang lebih luas. Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB


KARAKTERISTIK ORGANISASI JASA Karena beberapa atasan, pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur. Beberapa faktor yang memiliki dampak terhadap hampir semua industri jasa dibahas dalam bagian ini. (Lainnya, yang merupakan karakteristik dari industrijasa tertentu, akan dibahas kemudian.) Faktor-faktor ini juga berlaku pada pengendalian manajemen dari departemen legal, departemen penelitian dan pengembangan, serta departemen jasa lain di dalam perusahaan pada umumnya. Ketiadaan Persediaan Penyangga Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan, yang merupakan penyangga untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi. Jasa tidak dapat disimpan. Tempat duduk di pesawat terbang, kamar hotel, kamar operasi rumah sakit, atau jam pengacara, dokter, ilmuwan, serta profesionallainnya yang tidak digunakan pada hari ini akan hilang untuk selamanya. Dengan demikian, meskipun perusahaan manufaktur dapat inef11peroleh pendapatan di masa depan dari produk yang acta di tangan pada saat ini, perusahaan jasa tidak dapatmelakukan hal tersebut. Perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas Suatu perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produknya sebelum produk tersebut dikirimkan ke pelanggan, serta kualitasnya dapat diukur secarakasat mata atau menggunakan instrumen (toleransi, kemurnian, berat, warna, dan lainlain). Perusahaan jasa tidak dapat menilaikualitas produk sampai padasaatjasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Manajemen restoran dapat memeriksa makanan di dapur, tetapi kepuasan pelanggan sangat bergantung pada cara makanan tersebut dihidangkan. Kualitas pendidikan adalah sangat sullt untuk diukur sehingga hanya beberapa organisasi pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal. Padat Karya Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini produksi, sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya. Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semaearn itu. Rumah sakit memang dapat menambah peralatan yang mahal, tetapi kebanyakan hat itu ditujukan untuk memberikan Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB


pelayananyang lebih baik, dan hal ini menambah biaya. Kantor pengacara memperluas usahanya dengan menambah rekan kerja dan karyawan pendukung yang baru. Organisasi Multi- Unit Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana setiap unit adalah relatif kecil. Organisasi ini adalah rantai restoran eepat saji, perusahaan rental mobil, stasiun pompa bensin, dan banyak lagi yang lainnya. Beberapa unit dimiliki sendiri; yang lain dioperasikan Secara waralaba. Kesamaan dari unitunit yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur. Informasi dari setiap unit dapat dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan. Tetapi, karena unit-unit tersebut berbeda dalarn bauran jasa yang diberikan, dalarn sumber daya yang digunakan, dan dalam hal...hallain, kehatihatian harus dilaksanakan untuk membuat perbandingan semacam itu. Organisasi Jasa Profesional Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi pelayanan kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan arsitektur, kantor konsultan, agen iklan, organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga (seperti tim bisbol) adalah contoh-contoh dari organisasi yang produknya adalahjasa profesional. .

Karakteristik Khusus Sasaran Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya adalah keterampilan dari stat profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. Oleh karena itu, tingkat pengembalian atas aktiva yang digunakan adalah pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi semacam itu. Sasaran keuangan mereka adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional tersebut. Profesional Organisasi

profesional

adalah

organisasi

yang

padat

karya,

dan

hryawannya adalah orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada sebagai bagian dari suatu tim. Profesional yang juga adalah manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam aktivitas Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB


manajemen; para senior manajer dalam kantor akuntan berpartisipasi secara aktif di dalam penugasan audit; para rekan senior dalam kantor pengacara mempunyai klien. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi dibanding kepada keterampilan manajemen, tetapi lebih menekankan pada keterampilan dari profesi tersebut, dan bukannya pada manajemen. Pengukuran Input dan Output Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton, atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah jam kerja yang digunakan oleh seorang pengacara dalam suatu kasus, tetapi hal ini adalah ukuran input dan bukan output. Output adalah efektivitas dari pekerjaan si pengacara tersebut, dan hal ini tidak diukur dengan jumlah lembaran kertas di dalam tas kerjanya atau jumlah jam persidangan yang diikutinya. Seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani oleh seorang dokter dalam satu hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-pasien tersebut berdasarkan jenis keluhannya; tetapi angka-angka tersebut tidak dapat disamakan dengan jumlah atau kualitas layanan yang diberikan oleh dokter tersebut. Yang terbaik yang dapat diukur adalah efisiensi dokter tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat digunakan untuk mengidentifikasikan pekerja yang santai dan pekerja keras. Sistem Pengendalian Manajemen Penentuan Harga Harga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan caratradisional di banyak perusahaanperusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakan salah satu profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut (dan bukannya kompensasi dari orang tertentu), dit"ambah dengan beban untuk biaya overhead dan laba. Pada profesi lain, seperti perbankan investasi, biaya yang ditagihkan pada umumnya didasarkan pada ukuran moneter dari penerbitan surat berharga. Masih ada profesi yang lainnya, di mana terdapat harga tetap untuk proyek tersebut. Harga sangat bervariasi antarpara profesi. Harga tersebut adalah relatif rendah bagi ilmuan penelitian dan relatif tinggi bagi akuntan dan dokter. Pusat Laba dan Penetapan Barga Transfer



Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi, transportasi, telekomunikasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sarna. Sebagian dari penjelasan atas hal tersebut adalah bahwa organisasi profesional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu. Di perusahaan manufaktur, banyak keputusan program melibatkan komitmen untuk membeli pabrik dan peralatan, Keputusan-keputusan tersebut mempunyaidampak yang dapat diprediksikan, baik terhadap kapasitas maupun biaya selama beberapa tahun ke derail, dan, sekali telah dibuat, keputusan tersebut pada hakikatnya tidak dapat dibalik. Dalam suatu organisasi profesionat aktiva utamanya adalah manusia. Pengendalian Operasi Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu profesional. Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu menganggur atau untuk atas an pemasaran atau pelayanan umurn, beberapa penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normat rnaka varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat. Pengukuran dan Penilaian Kinerja Sebagaimana dinyatakan di atas mengenai dosen, pada kedua ekstrem kinerja profesional mudah untuk dinilai. Penilaian atas persentase terbesar dari profesional yang berada di antara kedua ekstrem adalah jauh lebih sulit. Bagi beberapa profesi, mengukur yang objektif atas kinerja kadang-kadang tersedia. Rekomendasi dari seorang analis investasi dapat dibandingkan dengan perilaku aktual dari pasar surat. surat berharga; akurasidiagnosis dari seorang ahli bedah dapat diverifikasi dengan pengujian jaringan yang diambil; dan keterampilan seorang dokter dapat diukur dengan rasio kesuksesan operasi. Sudah barang tentu ukuran-ukuran ini tunduk kepada kualifikasi yang tepat, dan dalam banyak kasus penilaian kinerja akhirnya merupakan penilaian manusia yang dilakukan oleh atasan, rekan sekerja, diri sendiri, bawahan, dan klien. Organisasi Jasa Keuangan



Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan asuransi, dan perusahaanefek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai perantara; yaitu, memperoleh uang dari para penabung dan meminjamkannya kepada individu atau perusahaan. Yang lain bertindak sebagai pemindah risiko; perusahaan itu memperoleh uang dalam bentuk preml, menginvestasikan premi ini, dan menerima risiko dari terjadinya suatu peristiwa tertentu, seperti kematian atau kerusakan terhadap properti. Yang lainnya lagi adalah pedagang; perusahaan tersebut membeli dan menjual surat-surat berharga, baik untuk kepentingannya sendiri atau untuk pelanggan.

********************



Artikel Spm Bab 13

Recommend Documents