!"#$%&'()*+,-./0123456789:! "#$%&'()*+,-./0123456789:!" #$%&'()*+,-./0123456789:!"#$ %&'()*+,-./0123456789:!"#$%& CONTROLLER DAN AUDITOR '()*+,-./0123456789:!"#$%&'( )*+,-./0123456789:!"#$%&'()* TUGAS SEMINAR PENGENDALIAN MANAJEMEN +,-./0123456789:!"#$%&'()*+, -./0123456789:!"#$%&'()*+,-. !"#$% '( /0123456789:!"#$%&'()*+,-./0 $!)*+$*%, -"."/,*+$0$* 1234 123456789:!"#$%&'()*+,-./0123 456789:!"#$%&'()*+,-./012345 6789:!"#$%&'()*+,-./01234567 89:!"#$%&'()*+,-./0123456789 :!"#$%&'()*+,-./0123456789: !"#$%&'()*+,-./0123456789:! "#$%&'()*+,-./0123456789:!" #$%&'()*+,-./0123456789:$%&'( [Pick the date]
35 15 ?5 45
$6789 %6:;<6<= >?@ AB< C86DE C'@ (8G<98 /:H89< >33@ /<8 %68<=I14@
CONTROLLER DAN AUDITOR
A. Pendahuluan
Pembahasan dalam bab ini ialah mengenai peran dan tantangan bagi controller dan auditor. Keduanya memiliki peran penting dalam hal tata kelola perusahaan dan pengendalian terkait tata kelola tersebut, serta membutuhkan keahlian dalam hal pengukuran keuangan. Adapun dua peran pentingnya ialah dalam hal memberi pelayanan bagi manajemen dengan membantu lini manajer dalam mengambil keputusan; serta menjalankan fungsi pengendalian agar dapat menciptakan nilai tambah bagi pemilik. Sementara peran lainnya ialah pengawasan, yaitu memastikan bahwa tindakan setiap orang dalam organisasi, terutama para manajer, adalah sesuai dengan hukum, etika, dan sejalan dengan kepentingan terbaik bagi organisasi dan pemilik. Sebagaimana disebutkan sebelumnya, peran dari controller dan auditor ialah memberi pelayanan bagi manajer dan fungsi pengawasan. Dalam memenuhi peran tersebut, seringkali timbul ketegangan antara dua peran tadi, sehingga menciptakan konflik. Bab ini akan membahas konflik-konflik terkait serta beberapa permasalahan lain yang dihadapi sehingga peran yang diharapkan dari seorang controller maupun auditor dapat berjalan efektif. Selain itu, akan dibahas juga peran pengendalian dari auditor eksternal. Peran auditor eksternal sendiri ialah melakukan pemeriksaan independen terhadap pelaporan keuangan manajer, pengungkapannya, serta praktik atas pengendalian internalnya. Pada gilirannya, auditor eksternal juga menghadapi konflik atas perbedaan peran mereka, yakni antara kebutuhan dalam melayani klien, melayani kepentingan publik, dan memperoleh keuntungan bagi perusahaan mereka sendiri.
B. Controller
Pada perusahaan, fungsi keuangan dan akuntansi biasanya dikelola oleh seorang Chief Fiinancial Officer (CFO) atau Vice President Finance (VP Finance). UU Sarbanes-Oxley telah menambahkan status dan risiko terkait peran senior financial officer ini dalam perusahaan milik publik karena CFO harus menyerahkan sertifikasi laporan keuangan dan opini terkait efektivitas sistem pengendalian internal. Pada perusahaan besar, fungsi keuangan/akuntansi biasanya dibagi antara dua peran, yakni controller dan treasurer (bendahara), seperti yang diilustrasikan pada Gambar 14.1. (Dalam perusahaan-perusahaan kecil, peran ini dapat dikombinasikan). Fungsi treasurer terutama dalam hal meningkatkan dan mengelola modal. Sementara fungsi controller terutama dalam hal pencatatan keuangan, pelaporan, dan pengendalian. Fungsi treasury umumnya sangat terpusat, sedangkan fungsi controllership bisa jadi terpusat, tetapi di perusahaan besar seringkali bersifat desentralisasi, seperti pada perusahaan yang berdivisidivisi biasanya memiliki controller di sebagian besar atau semua profit center- nya dan beberapa di cost center yang lebih besar (seperti plants ). Controller memainkan peran kunci dalam manajemen lini dan dalam desain dan operasi dari
sistem pengendalian manajemen (SPM). Mereka ahli dalam pengukuran keuangan di !#"#
%$ perusahaannya (atau unit bisnisnya), dan kebanyakan dari mereka adalah anggota kunci dari Tim manajemen. Dengan demikian, mereka terlibat dalam penyusunan rencana dan anggaran, perencanaan dan tindakan manajer dalam operasi yang menantang, serta berpartisipasi dalam berbagai keputusan manajemen, termasuk mengalokasikan sumber daya, harga, menetapkan kebijakan mengenai piutang dan hutang, melakukan akuisisi dan divestasi, serta meningkatkan keuntungan.
Fakta menunjukkan bahwa controller telah semakin jauh terlibat dalam membantu manajer membuat keputusan bisnis terbaik. Beberapa pakar berpikir bahwa ini menunjukan trend yang baik. Sebagai contoh, Institute of Management Accountants (IMA) dalam publikasinya menyimpulkan bahwa: Organisasi saat ini membutuhkan fungsi keuangan agar bisa lebih terlibat dalam mempengaruhi hasil bisnis. Mandat baru ini membutuhkan profesional keuangan untuk memperluas kompetensi mereka dan bergerak dari sekadar mengelola data keuangan menjadi membantu para stakeholder internal utama untuk menerapkan data keuangan tadi dalam pengambilan keputusan strategis. International Federations of Accountants (IFAC) dalam publikasinya meramalkan bahwa pada tahun 2010, CFO akan menjadi “the real strategist behind the board’s plans" (perumus startegi sesungguhnya dibalik rencana dewan) . Akan tetapi, menjadi sangat terlibat dalam
pengambilan keputusan manajemen bukanlah satu-satunya peran yang harus dimainkan para controller ; sebab mereka juga berperan sebagai kepala akuntan perusahaan ( entity’s chief accountant ). Mereka dan yang lainnya dalam organisasi memainkan peran dalam hal "bookeeping " atau "scorekeeping ". Mereka mempersiapkan laporan kinerja dan memenuhi kewajiban untuk membuat pelaporan keuangan, pajak, dan pemerintah. Mereka juga $#"#
%$ membangun dan memelihara sistem pengendalian internal yang membantu memastikan keandalan informasi dan perlindungan terhadap aset perusahaan. Pada beberapa organisasi mereka juga dapat mengawasi audit internal dan fungsi dari sistem informasi manajemen. Sebagai akuntan utama bagi entitas mereka, controller tetap perlu ‘cukup’ independen dari manajer perusahaan, sebab meraka memiliki tanggung jawab fidusia untuk memastikan bahwa informasi yang dilaporkan dari unit operasi mereka, terutama keuangan, adalah akurat; dan bahwa sistem pengendalian internal unit memadai. Selain itu, mereka memiliki tanggung jawab dalam pengawasan manajemen untuk menginformasikan orang lain dalam organisasi apabila terdapat individu dalam organisasi yang melanggar hukum atau normanorma etika. Bisakah para controller, yang notabene memiliki keterlibatan tinggi sebagai bagian dari tim manajemen, mempertahankan tingkat independensinya untuk memenuhi tanggung jawab fidusia dan pengawasan manajemen mereka secara efektif? Dengan kata lain, dapatkah controller menggunakan dua ‘topi’; yakni sebagai salah satu anggota tim dan kepercayaan, dan yang lain sebagai pengawas atau police officer ? Tanggung jawab fidusia controllers cukup konsisten dengan tanggung jawab pengawasan terhadap manajemen; kedua tanggung jawab ini memerlukan independensi dari manajemen. Namun, banyak yang percaya bahwa tanggung jawab pengawasan fidusia dan pengawasan manajemen seringkali bertentangan dengan tanggung jawabnya sebagai jasa kontrol bagi manajemen. Seringkali diklaim bahwa controllers perusahaan biasanya lebih berpihak kepada perusahaan dan tim manajemen dibandingkan kepada pemegang saham dan investor. Demikian pula, controller pada unit bisnis atau divisi, yang terletak pada unit bisnis, divisi, atau unit operasi-tingkat pada yang lebih rendah, dapat dengan mudah mengembangkan keterikatan emosional mereka dengan unit lokal, unit desentralisasi dan orang-orang yang bekerja dengan mereka. Mereka ingin menjadi bagian dari tim. Tentu saja, para controller unit bisnis yang termasuk dalam rencana kompensasi insentif berdasarkan kinerja unit bisnis, dapat memiliki motivasi yang kuat untuk berbuat curang dengan hasil pengukuran dimana mereka bertugas untuk mengawasi dan melaporkannya kepada perusahaan. Masalah-masalah keberpihakan pada perusahaan dan kompensasi berbasis ‘pengaruh/godaan’ tidak otomatis berarti bahwa peran pengawasan fidusia dan manajemen menjadi terganggu, melainkan menjadi sebuah peringatan. Beberapa fitur organisasi dapat diimplementasikan untuk memastikan bahwa controllers memenuhi tugas pengawasan manajemen dan fidusia mereka secara efektif. Cara-cvarnya antara lain: Pertama, komite audit dari dewan direksi dan auditor internal dapat digunakan untuk mengawasi fungsi controllers. Komite audit telah dibahas dalam Bab 13, sedangkan peran dan kegiatan auditor internal akan dibahas kemudian. Kedua, perilaku controllers dapat dibentuk melalui personnel atau cultural controls , seperti seleksi dan pelatihan. Beberapa controller memiliki judgment yang lebih baik, memiliki rasa integritas etika yang juga lebih baik, dan lebih mampu berfungsi secara efektif dibandingkan dengan yang lain, bahkan pada situasi yang memiliki konflik peran yang kuat. Seseorang yang memiliki tanggung jawab profesional etika yang kuat dan relevan mungkin merupakan pilihan terbaik menempati posisi controllers. %#"#
%$ Pada tahun 1993, American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) didukung kode etik profesionalnya dengan meminta CPA yang bekerja di perusahaan-perusahaan (bukan di accounting public ) untuk melaporkan salah saji material dari laporan keuangan perusahaan mereka kepada atasan mereka. Jika atasan gagal untuk merespons, CPA harus melaporkan salah saji tersebut kepada auditor di luar perusahaan atau kepada regulator, seperti Securities and Exchange Commission (SEC). Aturan ini menambah bobot tanggung jawab fidusia seorang controller yang juga CPA, setidaknya untuk salah saji yang bersifat material. (Tapi ada sebuah jalan, yakni: Sedikit unit bisnis yang memiliki salah saji material bagi perusahaan secara keseluruhan.) Akhirnya, program pelatihan dapat digunakan untuk mengingatkan controller mengenai beberapa tanggung jawab mereka dan memberi mereka keterampilan interpersonal yang berguna untuk menjaga keseimbangan yang tepat antara peran layanan manajemen dengan peran pengawasan manajemen dan fidusia. Cara selanjutnya untuk memastikan bahwa controller memenuhi tugas pengawasan manajemen dan tugas fidusia secara efektif ialah dengan merancang sistem insentif yang tidak menimbulkan godaan. Secara khusus, controller sebaiknya tidak diberikan reward atas kinerja yang ditetapkan berdasarkan pengukuran yang dapat dimanipulasi oleh controller itu sendiri. Akhirnya, beberapa perusahaan telah menemukan bahwa pelaporan solid-line dalam organisasi efektif untuk mengendalikan aktivitas unit bisnis controller . Pelaporan solid-line berarti bahwa hubungan pelaporan primer unit bisnis controller adalah dengan corporate controller , atau dalam kasus ini dengan unit bisnis dengan tingkat yang lebih rendah, unit bisnis dengan tingkat yang lebih tinggi atau kelompok controller (lihat Gambar 14.2.)
Dalam struktur controllership ini, corporate controller -lah yang menentukan tugas-tugas dan prioritas dari bisnis unit controllers, bukannya manajer unit bisnis. Selain itu corporate controller mengevaluasi kinerja bisnis unit controllers tersebut.
&#"#
%$ Pelaporan solid-line dirancang untuk mengurangi keterikatan emosional antara business unit controller dengan unit operasi tempat mereka ditugaskan. Ini merupakan sinyal bagi business unit controller yang memiliki peran penting untuk melindungi aset perusahaan dan untuk memastikan keakuratan laporan keuangan. Peringatan ini mungkin menjadi lebih penting apabila unit bisnis terletak sangat jauh dari kantor pusat. Tetapi untuk semua business unit controller , ia memberi penekanan tinggi pada pengawasan manajemen mereka dan tanggung jawab fidusia. Bahkan, fakta menunjukkan bahwa perubahan dalam hubungan pelaporan controller tidak mengubah prioritas pekerjaan dan loyalitas dari unit bisnis controller. Biaya utama dari pelaporan solid-line adalah potensi penurunan kualitas fungsi pelayanan manajemen unit bisnis controller . Unit bisnis controller dapat datang untuk dilihat sebagai ‘orang buangan’, sebagai mata-mata dari perusahaan. Fakta dari satu-satunya survei yang ada menunjukkan bahwa biaya ini dianggap signifikan di banyak organisasi. Hanya sebagian kecil dari perusahaan (15%) yang memiliki laporan solid-line , meskipun tren pada waktu survei dilakukan tampaknya menuju pusat kontrol yang lebih besar dari fungsi controller . Jka ditanyakan, seberapa penting controllers dalam sistem pengendalian manajemen? Jawabnya adalah sangat penting. Seorang ahli membuat "angka perkiraan" bahwa perbedaan antara fungsi controllership yang outstanding dengan controllership yang cukup memadai dapat dengan sendirinya menghasilkan dampak bottom-line sekitar 5 hingga 25% dari laba bersih. Sementara controlller yang bekerja buruk merupakan salah satu penyebab dari kebanyakan skandal besar dan kegagalan perusahaan.
C. Auditor
Pada awalnya, dibandingkan dengan financial audit, beberapa bentuk audit seperti audit internal, audit operasional, dan audit kinerja lebih mempunyai sistem elemen kontrol yang kritis di dalam Sistem Pengendalian Manajemen. Namun semenjak adanya Sarbanes-Oxley Act, audit eksternal (audit keuangan) menjadi lebih releven terhadap Sistem Pengendalian Manajemen karena didesain selain mendapatkan kewajaran atas pelaporan keuangan juga atas efektivitas pengendalian internal perusahaan. Audit
Audit dapat didefinisikan sebagai proses sistematis atas (1) mendapatkan dan mengevaluasi bukti secara obyektif sehubungan dengan obyek audit, (2) menilai tingkat korespondensi atas obyek dan kriteria yang telah ditetapkan, dan (3) mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak yang berkepentingan. Menurut Arens, audit adalah suatu proses pengumpulan dan pengevaluasian bahan bukti tentang informasi yang dapat diukur mengenai suatu entitas ekonomi yang dilakukan seorang yang kompeten dan independen untuk dapat menentukan dan melaporkan kesesuaian informasi dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan. Auditing seharusnya dilakukan oleh seorang yang independen dan kompeten.
'#"#
%$ di sini berarti bahwa audit tidak dilaksanakan secara acak, namun berurutan dan telah didesain berdasarkan satu atau lebih obyek audit. Setiap audit dimulai dari tahap perencanaan. Tahap perencanaan meliputi pengembangan dan pemahaman atas kriteria yang akan digunakan dalam audit, serta lingkup audit itu sendiri. Selain itu digunakan untuk mendesain program audit yang akan dilaksanakan dan jika memungkinkan termasuk jadwal setiap tugas dan penugasannya kepada setiap anggota tim audit. Systematic process
Tahap kedua adalah proses audit, meliputi mendapatkan dan mengevaluasi bukti. Proses dilaksanakan secara obyektif, dimana auditor bersikap independen tidak terpengaruh oleh auditee. Pada nonindependen review, contohnya inspeksi yang dilakukan oleh pihak superior, bukanlah proses audit. Berdasarkan fokus dan ruang lingkup audit, pengumpulan bukti dapat dilakukan dengan: observasi, wawancara, review atas laporan, penghitungan ulang, konfirmasi, dan analisis. Perubahan atas program audit dapat dilakukan sehubungan dengan pengumpulan bukti audit (bersifat fleksibel). Objects of importance berbeda pada tiap tipe audit. Compliance audit (audit ketaatan) didesain untuk menguji kepatuhan perilaku atau hasil terhadap peraturan yang ada, seperti kebijakan perusahaan, hukum, atau perjanjian pinjaman. Marketing audit berfokus pada efektivitas dan efisiensi dari fungsi marketing. Financial audit menyediakan basis bagi auditor untuk memberikan opini apakah laporan keuangan secara wajar mempresentasikan status laporan keuangan dan kinerjanya. Tahapan selanjutnya dari audit yaitu membutuhkan penilaian, berdasarkan bukti apakah sudah memenuhi kriteria yang telah ditetapkan. Kriteria yang digunakan bervariasi tergantung tipe auditnya, dapat bersifat sempit spesifik atau sebaliknya. Tahapan terakhir adalah mengkomunikasikan hasil audit pada pihak yang berkepentingan. Laporan Hasil Audit merupakan hasil nyata dari produk audit. Secara minimal, LHA mendeskripsikan bukti yang diperiksa dibandingkan dengan kriteria yang ditetapkan serta opini auditor itu sendiri. Kadangkala dari laporan hasil audit ini dapat juga berupa rekomendasi yang spesifik. Auditor Eksternal dan internal
Auditor dapat diklasifikasikan menjadi auditor eksternal dan internal. Auditor eksternal bersifat independen dari manajemen karena mereka dipekerjakan oleh perusahaan jasa profesional. Auditor eksternal yang melaksanakan financial audit pada umumnya berasal dari Kantor Akuntan Publik. Mereka mempunyai pelatihan profesional, berpengalaman, dan lisensi/ sertifikat dari asosiasi profesionalnya. Auditor yang melaksanakan performance audit biasanya dipekerjakan oleh kantor akuntan publik atau perusahaan konsultan. Auditor ini mempunyai background yang bermacam-macam, termasuk manajemen secara umum, engineering, finance, atau computer science. Auditor internal adalah karyawan dari perusahaan yang mereka audit. Mereka biasanya direfrensikan sebagai “mata dan telinga” manajemen. Staf audit internal dapat beroperasi dengan piagam secara sempit maupun luas. Piagam yang bersifat sempit berarti ruang lingkup audit kepatuhan atas kinerja secara relatif kecil. Sebaliknya staf audit internal dengan piagam yang luas, dapat melakukan berbagai bentuk perfomance auditing, desain, dan pengembangan proses bisnis dan sistem pengendalian internal, serta bentuk lain yang biasanya dikategorikan sebagai management consulting .
(#"#
%$ Jumlah auditor internal berbeda pada setiap perusahaan. Perusahaan kecil biasanya tidak mempunyai auditor internal. Sedangkan perusahaan yang besar dapat mempunyai auditor dalam jumlah sedikit maupun banyak. Latar belakang auditor internal sendiri biasanya bervariasi, namun secara umum mereka merupakan akuntan. Namun tidak menutup kemungkinan mereka mempunyai keahlian di bidang komputer, ataupun manajer dan konsultan yang berpengalaman. Kebanyakan auditor internal mempunyai ikatan terhadap asosiasi profesional. Di US terdapat Institue of Internal Auditor (IIA), yang mempunyai anggota lebih dari 75.000, standar profesional , kode etik, pengetahuan umum atas internal auditor, dan program serifikasi (Certified Internal Auditor/ CIA). Banyak ahli berpendapat bahwa sebaiknya audit internal melaporkan secara langsung kepada komite audit dari dewan direksi untuk menjamin independensi, kredibilitas, dan visibility. Audit keuangan
Di dalam audit keuangan, auditor eksternal diharapkan untuk memberikan opini apakah laporan keuangan yang disampaikan oleh pihak manajemen telah disajikan secara wajar berdasarkan prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP). Pedoman yang diikuti oleh auditor eksternal di US dikenal dengan Standar Akuntansi yang berlaku umum (GAASGenerally Accepted Auditing Standards). Pedoman ini dikeluarkan oleh Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB). Audit Ketaatan
Organisasi seperti halnya individu, bertanggung jawab atas kepatuhan terhadap hukum, peraturan, prosedur, dan kebijakan administrasi yang ditetapkan oleh pihak yang berwenang. Di dalam audit ketaatan, auditor diminta untuk memberikan opini apakah aktivitas/ hasil telah sesuai dengan standar. Baik internal ataupun eksternal auditor dapat melakukan audit ketaatan. Banyak frauds dan ketidakpatuhan terhadap peraturan diungkap di dalam audit ketaatan. Contohnya di tahun 1996, skandal di pusat radiologi di Universitas California. Sekitar $330.000 yang didepositosikan ke dalam akun bank digunakan untuk hal yang tidak sesuai dengan pusat medis, seperti pesta, jamuan makan, serta turnament golf dan tenis. Audit ketaatan secara umum berfokus pada lingkup investigatif, dibandingkan dengan tipe audit lainnya, namun membutuhkan juga bukti yang cukup banyak serta keahlian dari auditornya itu sendiri. Audit ketaatan dengan peraturan yang komplek seperti hukum pajak, membutuhkan pengetahuan yang khusus serta professional judgment. Jadi, kebutuhan atas kualifikasi auditor dan pengumpulan bukti berbanding lurus dengan kompleksitas kriteria dan permasalahannya. Audit kinerja
Audit kinerja atau sering dikenal dengan audit operasi, audit manajemen, atau audit komprehensif, digunakan untuk menyediakan evaluasi menyeluruh atas kinerja atau aspek spesifik tertentu dari kinerja aktivitas manajemen, departemen, atau manajamennya. Kriteria di dalam audit kinerja bersifat samar, tidak lebih spesifik daripada “good performance”. )#"#
%$ Sehingga dibutuhkan definisi kriteria dalam pernyataan yang lebih spesifik serta judgment dari auditor apakah sebuah kinerja itu telah baik, yang biasanya diidentifikasi dari area peningkatan kinerja. Auditor kinerja secara umum harus mempunyai pelatihan dan pengalaman yang lebih. Mereka tidak hanya mempunyai kemampuan untuk menemukan dan mengevaluasi bukti untuk mendapatkan opini, namun di banyak kasus juga harus dapat melakukan menentukan lingkungan dan kriteria sebagai pembanding di dalam audit. Auditor kinerja dapat dipekerjakan dari organisasi itu sendiri maupun dari pihak luar. Tidak terdapat standar program audit ataupun format laporan yang dapat diaplikasikan pada semua bentuk audit kinerja. Nilai Audit
Audit menciptakn dua nilai utama. Pertama, laporan audit menambah kredibilitas terhadap informasi yang disajikan kepada user. Auditor menyediakan tes secara independen berdasarkan kriteria yang juga merefleksikan kepentingan user. Sebagai bentuk proses evaluasi, auditor juga menciptakan nilai keuntungan dari peningkatan dan rekomendasi spesifiknya. Rekomendasi dapat berupa perubahan prosedural ataupun kebijakan manajemen. Terdapat pendapat bahwa rekomendasi tidak termasuk ke dalam fungsi audit dan bertentangan dengan independensi auditor. Keuntungan kedua dari audit diperoleh dari antisipasi atas adanya audit itu sendiri. Gray Davis, seorang wakil gubernur California, menyatakan bahwa “Semua orang melakukan sesuatu dengan lebih baik ketika mereka tahu seseorang mengawasinya. Ketika dikatakan bahwa tidak ada seorangpun yang mengawasi, hal tersebut merupakan undangan pada bencana.” Faktor situasional yang mempengaruhi nilai audit
Audit tidak selalu menguntungkan di segala situasi. Sebuah faktor yang mempengaruhi potensi nilai audit adalah penting-tidaknya area yang akan diaudit. Audit juga secara potensial lebih bernilai ketika mekanisme kontrol lain tidak berjalan. Ketika audit mempunyai potensi yang tinggi, terkadang nilai yang dapat direalisasikan rendah. Nilai audit menjadi rendah ketika terdapat assessment yang kurang, karena kualifikasi auditor merupakan hal yang penting. Audit juga hanya dapat mengukur kejadian di masa lalu. Audit akan menjadi lebih bernilai ketika dapat menyediakan data / kejadian yang terjadi di masa depan. Audit dapat menjadi alat yang sangat bernilai bagi manajemen dalam mengontrol situasi. Auditor dapat menjadi mata dan telinga manajemen, mengetahui apa yang terjadi di dalam perusahaan, dan dapat menyediakan rekomendasi sebagai improvement. Akan tetapi audit juga mempunyai batasan dan kelemahan. Salah satunya audit dilakukan secara berkala, sehingga penyediaan informasi menjadi terbatas. Audit juga dapat menyebabkan reaksi negatif, seperti tekanan pekerjaan. Audit juga membutuhkan biaya yang tidak murah.
D. Kasus I, Desktop Solutions, inc. (a): Audit of The St. Louis Branch
*#"#
%$ Pada tahun 1995 sebuah tim auditor dari staf Audit Internal Desktop Solutions Inc, distributor elektronik, mengaudit cabang St Louis dari Operations Group. Laporan audit mereka termasuk penilaian secara keseluruhan sebagai berikut: Menurut pendapat kami, proses administrasi cabang St Louis adalah memuaskan untuk mendukung pencapaian tujuan bisnis cabang. Para auditor mencatat bahwa banyak prosedur cabang bekerja secara efektif, tetapi mereka menemukan kekurangan utama ada di kontrol peralatan dan order entry proses cabang itu. Kasus ini berfokus pada bidang audit yang menyebabkan penilaian audit yang tidak memuaskan. Ini menggambarkan apa auditor lakukan, apa yang mereka temukan, dan bagaimana manajemen menanggapi. DESKTOP SOLUTIONS INC.
Desktop Solutions menghasilkan garis luas pencetakan dan pemindaian sistem untuk aplikasi desktop pencetakan / penerbitan. Pada tahun 1995 pendapatan perusahaan yang lebih dari $ 400 juta (lihat Exhibit 1). Printer perusahaan dan scanner yang tersedia untuk sewa atau pembelian. Semua rencana sewa di Amerika Serikat termasuk pemeliharaan, jasa dan suku. Untuk pembelian peralatan, Desktop Solutions yang ditawarkan rencana pembiayaan selama dua sampai lima tahun periode dengan suku bunga yang kompetitif. Beberapa peralatan dijual dengan hak trade-in. Perusahaan juga menjual perlengkapan, seperti toner, pengembang, dan kertas. Pemasaran di seluruh dunia dan organisasi penjualan Desktop Solutions dipasarkan langsung ke pengguna akhir pelanggan. Perusahaan juga menggunakan beberapa saluran alternatif, termasuk toko-toko ritel, direct mail dan agen penjualan. Hal ini juga dipelihara jaringan di seluruh dunia pusat regional layanan (untuk produk pelayanan) dan pusat distribusi (untuk penjualan suku cadang dan persediaan habis). OPERATIONS GROUP
Operations Group (OG) adalah operasi penjualan, pemasaran dan layanan Amerika Utara dalam Operasi Divisi Desktop Solutions. Dalam OG organisasi garis paling penting adalah cabang. Mereka mewakili antarmuka langsung Desktop Solutions dengan pelanggan dan bertanggung jawab untuk memenuhi semua peralatan mereka dan melayani kebutuhan. Sampai akhir 1980-an pengelolaan cabang di OG telah sangat terdesentralisasi. Organisasi desentralisasi ditinggalkan di akhir 1980-an dan awal 1990-an mendukung jenis fungsional organisasi, yang memungkinkan untuk kontrol yang lebih langsung atas fungsi cabang dengan kantor pusat regional. Di bawah organisasi fungsional masing-masing cabang dijalankan oleh tiga manajer fungsional paralel - seorang manajer penjualan cabang, manajer control cabang (atau cabang controller), dan manajer layanan teknis cabang - yang masing-masing melaporkan langsung kepada manajer fungsional masing-masing di tingkat regional (lihat Exhibit 2). Manajer penjualan bertanggung jawab untuk semua penjualan dan penyewaan produk Desktop Solutions di wilayah cabang. Manajer control bertanggung jawab atas semua operasi internal administrasi, dan sistem pelaporan keuangan, seperti order entry, account control piutang, peralatan, dan personil. Manajer pelayanan teknis
+#"#
%$ bertanggung jawab untuk instalasi, servis, dan penghapusan peralatan yang dijual dan disewakan. Tantangan yang paling sulit dengan organisasi fungsional baru adalah menjaga komunikasi yang baik antara personil dalam fungsi yang berbeda dari cabang. Komunikasi sering dan efektif juga penting untuk mencapai kepuasan pelanggan, yang paling penting faktor keberhasilan cabang. Komunikasi yang baik yang diperlukan untuk memastikan bahwa peralatan akan dipasang segera, bahwa tagihan akan akurat, dan bahwa masalah akan diselesaikan dengan minimal kerumitan. INTERNAL AUDIT
Audit internal telah disentralisasi di Desktop Solutions sejak 1980. Tujuannya untuk meningkatkan independensi auditor dan meningkatkan profesionalisme staf. Pada tahun 1995 organisasi audit internal terdiri dari 15 orang, dipimpin oleh Steve Kruse, yang melaporkan kepada kepala keuangan, Scott Pepper. Dua fitur dari organisasi Audit Internal Desktop Solutions unik dibandingkan dengan kelompok audit internal di sebagian besar perusahaan. Pertama, personil IA memiliki latar belakang yang beragam, dan audit internal tidak dianggap sebagai tujuan karir bagi sebagian besar dari mereka. Personil akuntansi / audit, yang didominasi banyak staf audit internal perusahaan, adalah minoritas; hanya tiga personil IA adalah CPA. Yang lain dilatih dalam berbagai disiplin ilmu, termasuk teknik, pemasaran, ilmu komputer dan seni liberal. Sembilan dari staf datang ke IA dari luar Desktop Solution. Tugas awal IA dianggap sebagai pengantar yang baik untuk perusahaan dan tempat pelatihan yang baik untuk pindah ke operasi baris. Kebanyakan auditor staf melakukan, pada kenyataannya, pindah ke sisi operasional perusahaan setelah mendapatkan beberapa tahun pengalaman IA. Kedua, piagam IA sangat luas. Pencatatan fungsi IA (lihat Exhibit 3) menunjukkan bahwa IA diharapkan untuk terlibat dalam pembangunan, bukan hanya pengujian, pengendalian operasional dan internal. Gambar 4 menjelaskan berbagai jenis audit staf IA dilakukan dan alokasi sumber daya audit antara mereka pada tahun 1995. Sebagian besar audit yang direncanakan di kantor pusat, sebagai bagian dari tinjauan kontrol perusahaan. Namun, IA juga menerima permintaan untuk layanan dari manajer lini. Dalam beberapa tahun terakhir jumlah permintaan tersebut telah melebihi kapasitas IA. Menyeimbangkan kebutuhan untuk siklus audit berkala dengan kebutuhan layanan khusus yang diminta adalah bagian yang sulit dalam penyusunan rencana IA. Rencana Audit telah disetujui oleh komite audit dari dewan direksi, yang diberikan laporan kemajuan secara teratur sepanjang tahun pada setiap audit. Setelah melaksanakan audit staf IA memberikan presentasi formal untuk manajemen lini senior yang merinci hasil dan rekomendasi mereka. Mereka juga menindaklanjuti di kemudian hari untuk melihat apakah kekurangan telah diperbaiki dan rekomendasi telah dilaksanakan. AUDIT THE ST. LOUIS BRANCH
Cabang St Louis dipilih untuk pemeriksaan pada tahun 1995 dengan tiga alasan. Pertama, Rencana Audit 1995 menyerukan sejumlah audit cabang besar. St Louis cabang, yang !, # " # $ %
melayani pelanggan di Missouri, Illinois, dan Kansas, adalah salah satu yang terbesar dari OG 52 cabang. Pada tahun 1995 ia memperoleh pendapatan sebesar $ 7.600.000 dan memiliki persediaan peralatan penjualan / sewa mesin 7.710. Kedua, tahun 1993 audit cabang St Louis telah menemukan kekurangan dalam kontrol peralatan, dan manajemen IA berfikir ini akan menjadi saat yang tepat untuk memverifikasi apakah perbaikan telah dilaksanakan. Dan ketiga, seorang manajer kontrol cabang baru (cabang controller) barubaru ini disewa, dan audit akan memberikan manajer kontrol baru kesempatan untuk bekerja dengan auditor dan belajar tentang sistem cabang dan masalah. Tim audit IA dan pengendali baru tiba di cabang St Louis pada hari yang sama. Tujuan dari audit adalah untuk menentukan apakah proses administrasi cabang / kontrol didefinisikan dengan baik, dilaksanakan, dan berhasil memastikan: (1) dikendalikan dan didokumentasikan gerakan peralatan dan pelacakan; (2) order tepat waktu dan akurat; (3) tagihan pelanggan yang tepat dan penyesuaian; dan (4) aktivitas koleksi yang efektif. Pada audit St Louis, seperti kebanyakan audit cabang, auditor memfokuskan sebagian besar perhatian mereka pada peralatan persediaan dan piutang. Ini adalah dua item neraca cabang terbesar, dan keduanya berada di bawah kontrol langsung dari manajer cabang. EQUIPMENT CONTROL/BILLING
Kontrol peralatan (EC) melibatkan pelacakan gerakan peralatan masuk dan keluar dari persediaan fisik cabang dan memicu simultan perubahan tagihan pelanggan. EC sangat penting untuk pengaturan jadwal cabang, menyampaikan dan menginstal mesin untuk pelanggan Desktop Solution, dan harus dibayar untuk peralatan pelanggan digunakan. Personil tombol kontrol di EC adalah administrator order (OAs), administrator peralatan (EA), dan penjadwal. OAS bertanggung jawab untuk mengedit pesanan yang masuk, memasuki perintah ke dalam sistem komputer, melacak pesanan setelah mereka dikirim ke penjadwalan, dan pengolahan instalasi transaksi (menginstal tanggal, nomor seri, meter membaca). EA bertanggung jawab atas keakuratan catatan persediaan, dan ketepatan waktu perbedaan order dengan penyelesaian. EA mempertahankan Laporan Non-Revenue (NRR), daftar inventaris computergenerated (dengan peralatan nomor seri) dari semua peralatan cabang tidak dipasang di lokasi pelanggan. The NRR yang diperbarui setiap hari dengan informasi tentang instalasi baru dan pembatalan. Pada awal setiap bulan EA mengambil persediaan fisik dari semua peralatan di gudang, cocok itu dengan NRR, dan mendamaikan perbedaan. Peralatan di NRR tidak ditemukan di gudang telah dipindahkan uninventoriable (hilang). Jika tidak ditemukan dalam waktu 90 hari cabang dikenakan untuk nilai buku bersih dari peralatan yang hilang. Proses pembatalan dan deinstallation peralatan sangat mirip. Penjadwal mencocokkan pesanan peralatan dengan persediaan yang ditampilkan di NRR. Sebuah tanggal pengiriman sasaran (idealnya dua hari) yang ditransmisikan ke rigger yang disampaikan peralatan (dengan nomor seri yang ditunjukkan). Exibit 5 menunjukkan flowchart sederhana dari proses yang digunakan di cabang St Louis untuk order-entry dan pemasangan pencetakan dan pemindaian sistem high-end. Personil dalam fungsi kontrol dari cabang memainkan peran sentral komunikasi, transmisi informasi pesanan dari perwakilan penjualan ke rigger (gudang) personil dan cabang tenaga !! # " # $ %
pelayanan teknis. Mereka juga memproses informasi tentang instalasi sehingga dapat memicu tagihan pelanggan. Beberapa sistem low-end dikirim dan dipasang oleh perwakilan penjualan (repetisi). Ketika hal ini dilakukan proses pengendalian peralatan disederhanakan karena rep bertanggung jawab untuk memberikan dokumen order dan nomor seri printer untuk OA untuk masuk ke dalam sistem komputer. Sementara operasi mereka cukup mirip, cabang-cabang yang digunakan sedikit berbeda proses administrasi dan peran personil. Manajemen OG memilih untuk tidak menggunakan rinci, set terpusat proses administrasi untuk semua cabang. Mereka lebih memungkinkan manajer cabang untuk menyesuaikan proses cabang mereka dengan kondisi setempat. AUDIT PROCEDURES
Audit lapangan di cabang St Louis mengambil tim dari enam auditor sekitar dua bulan untuk menyelesaikan. Exhibit 6 menjelaskan pengujian yang dilakukan pada proses kontrol peralatan. Sekitar 40% dari waktu audit ditujukan untuk prosedur kontrol peralatan. Awalnya personil IA melakukan wawancara latar belakang dengan personil cabang utama. Mereka juga meninjau bagan organisasi dan menyiapkan diagram alur rinci dari order entry, penjadwalan dan kontrol peralatan proses. Hal ini dilakukan untuk memahami bagaimana cabang beroperasi, untuk menentukan tingkat kepatuhan terhadap prosedur perusahaan, dan untuk menentukan efisiensi tenaga cabang. Potensi masalah daerah yang terkenal karena perhatian khusus selama kerja lapangan audit. Selain kontrol peralatan auditor juga menguji beberapa daerah lainnya, termasuk tagihan pelanggan untuk peralatan, perlengkapan dan servis (untuk akurasi dan ketepatan waktu), harga rencana konversi (untuk memenuhi prosedur perusahaan), order entry dan proses pembatalan (untuk akurasi dan efisiensi ), kredit dan koleksi, dan ketertiban-toinstallation jeda waktu. Masing-masing daerah diwakili siklus atau kegiatan proses yang penting untuk operasi cabang. FINDINGS – EQUIPMENT CONTROL
Auditor menemukan bahwa manajemen gagal untuk menentukan tanggung jawab secara jelas atau meminta pertanggungjawaban EA untuk penampilannya. Manajemen cabang tidak terlibat dalam pemantauan dan pemeliharaan proses kontrol peralatan. Dan manajemen kontrol tidak mempertahankan kontak yang efektif dengan pemasaran dan manajemen pelayanan untuk memastikan bahwa proses kontrol peralatan beroperasi dengan benar. Exhibit 7 menjelaskan beberapa kekurangan yang ditemukan. Namun, cabang dinilai sangat baik di daerah lain, dan auditor mencatat bahwa dampak negatif dari kekurangan di daerah kontrol peralatan tampaknya efektif diminimalkan: Meskipun proses transaksi peralatan tertunda berkontribusi tagihan yang salah dan tingkat peningkatan penyesuaian penagihan mahal, secara keseluruhan fungsi penagihan diselenggarakan cukup baik dan terkontrol untuk dapat menyerap tekanan yang dihasilkan. Penyesuaian penagihan Ulasan yang sangat akurat, dan resolusi permintaan pelanggan cukup memuaskan. Program kredit dan pengumpulan baik diberikan; anggaran kinerja
!$ # " # $ %
secara konsisten bertemu, dan penyesuaian dan pemghabpusan aktivitas dikontrol dengan baik. RECOMMENDATIONS AND FOLLOW-UP
Pada tanggal 14 Juli 1995 tim audit menyajikan daftar akhir dari rekomendasi kepada manajer cabang. Tak lama kemudian mereka menyiapkan laporan audit resmi kepada seluruh manajemen OG yang bertanggung jawab atas operasional cabang St Louis. Dalam laporan audit auditor disajikan daftar 46 rekomendasi. Sebagian besar diarahkan kepada manajer kontrol cabang baru, dan umumnya berhubungan dengan satu atau lebih hal berikut: 1. Rekonsiliasi antara persediaan fisik dan catatan persediaan (NRR) harus diselesaikan. 2. Kekurangan pengendalian peralatan harus dipelajari, disempurnakan, dan didokumentasikan. 3. Individu-individu yang terlibat dalam kontrol peralatan harus diberi tanggung jawab yang jelas, dan bertanggung jawab atas kebenaran laporan peralatan dan tagihan. Tanggung jawab utama untuk mengoreksi kekurangan pada manajemen lini (manajer cabang), bukan pada IA. Kebijakan perusahaan yang mensyaratkan manajer cabang untuk menyiapkan rencana aksi untuk mengatasi setiap kekurangan dan rekomendasi yang dibuat dalam laporan audit. Tanggapan tertulis yang terakhir untuk rekomendasi auditor berasal dari manajer pengawasan cabang St Louis pada tanggal 15 Desember 1996. Dia menyimak masing-masing rekomendasi auditor dan mencatat bahwa sebagian besar dari mereka sudah dilaksanakan. Kebijakan perusahaan juga mengharuskan bahwa seseorang yang independen dari IA dan manajemen cabang ditugaskan untuk memantau kemajuan dalam pelaksanaan rekomendasi audit. Dalam OG ini biasanya seseorang dari staf kantor pusat keuangan. REACTIONS
Martha Sorensen (manajer IA): Cabang St Louis telah diakui selama beberapa waktu sebagai cabang bermasalah. Dalam sebagian besar cabang banyak sistem dan prosedur administrasi kembali ke hari-hari ketika cabang telah dijalankan oleh manajer cabang tunggal, dan cabang-cabang yang tidak berjalan dengan baik saat itu tidak berjalan dengan baik pula ketika kita beralih ke organisasi fungsional. Jadi pergi ke pemeriksaan ini, kami memiliki keyakinan bahwa kita akan menemukan beberapa masalah, dan hasil audit mengkonfirmasi keyakinan ini. Saya harap kita sekarang fokus pada bagaimana untuk menyelesaikan masalah secara tuntas. Phil Phillips, Kawasan 3 manager, merespons pengungkapan yang sedang berlangsung masalah kontrol peralatan cabang St. Louis: Kita tidak bisa menyalahkan masalah ini pada sistem karena ia bekerja dengan baik di cabang lain. Masalah terjadi karena kombinasi alasan termasuk orang, manajemen, volume tipis pekerjaan yang ditangani, dan fakta bahwa St Louis adalah lebih besar dan memiliki struktur organisasi yang lebih beragam daripada kebanyakan dari cabang-cabang lainnya. !% # " # $ %
Ini semua membuat masalah. Kami percaya masalah dapat dikelola, tetapi akan memakan waktu untuk kurangi pergi pada mereka. Kami membuat kemajuan, tapi pada saat ini kami belum diberi cabang St. Louis tenggat waktu waktu tertentu untuk membersihkan semua masalah mereka.
E. Kasus II, Desktop Solution Inc. Audit of Operation Group System
Pada September 1995, Don Lindsay yang baru ditunjuk sebagai manager sistem departemen Operation Group (OG) pada Dekstop Solution, Inc percaya bahwa beberapa masalah yang mengakar akan menghambat efektivitas operasional unitnya. Terdapat beberapa yang reputasi sistem dari yang dari dulu menjadi masalah yaitu mahal, resistant of change , dan perencanaan sistem di OG yang tidak efisien. Manager sebelum Don mengatakan bahwa sebelumnya organisasi dapat berhubungan langsung dengan para user secara langsung. Hubungan personel sistem dan user begitu erat (direct-line relationship ), sedangkan hubugan antara manajer sistem malah tidak begitu erat (dotted-line relationship) . Manager sistem tidak dapat bekerja secara efektif karena dia tidak punya pengendalian terhadap organisasi. Masing-masing user punya permintaan masing-masing dan mereka membuat database untuk kepentingan mereka sendiri dan sangat sedikit terjadi sharing data diantara individu di cabang yang sama. Akhirnya dibutuhkan pegawai yang lebih banyak untuk memenuhi permintaan user yang terus meningkat. Pada intinya tidak ada perencanaan dan koordinasi di antara mereka. Kemudian Don berpikir bahwa staff audit internal dapat membantunya memberikan pendapat yang independen tentang bagaimana sebaiknya sistem bekerja, mengidentifikasi masalah yang mungkin tidak terdeteksi dan memberikan saran untuk pengembangan sistem. Rekomendasi audit untuk melakukan perubahan dapat meningkatkan dukungan dari level manajemen yang lebih tinggi dan user untuk mengimplementasikan perubahan. Oleh Karena itu Don meminta audit khusus dari organisasi Internal audit internal tujuannya untuk menilai kemampuan sistem OG dalam kinerjanya sebagi centralized system support function
OG-System Merupakan sistem pendukung organisasi terpusat dengan dua tugas utama yaitu: Memelihara dan meningkatkan sistem informasi Perencanaan dan implementasi replacement system Tugas ini menjadi sangat berat karena keberagaramam OG. OG mempunyai 10 kantor regional untuk total 52 kantor cabang yang setiap regional mempunyai keunikan dalam sistem informasi dengan prosedur dan database sehingga membutuhkan pemeliharaan dan pengembangan sistem dari berbagai level manajemen. •
•
Anggaran untuk sistem pada tahun 1995 adalah $15,8 juta dimana sekitar 60% digunakan untuk pemeliharaan, perencanaan dan pengembangan sistem dan sisanya untuk data processing operation. Jumlah pegawai sistem 155 orang dan 93 diantaranya terkait langsung dengan aktivitas code-creation (programmer dan analyst) !& # " # $ %
Organisasi sistem terbagi menjadi tiga bagian yaitu Operasi, ! membuat software baru dan menjalankan tiga regional data processing center Perencanaan dan Sistem Arsitektur, ! Perencanaan jangka panjang atas software dan hardware serta memberikan keahlian teknis kepada user dan mereview semua desain sistem baru dan kesesuaian hardwarenya Pengendalian dan Administrasi ! perencanaan, analisis dan pelaporan keuangan •
•
•
Prosedur Audit dan Temuan Tahapan audit yang dilakukan 1. Scoping (30%) ! melakukan preliminary independent interview terhadap user dan manager sistem terkait sistem prosedut dan hubungan kerja 2. Planning (15%) ! Mereview hasil dari tahap scoping dan mendiskusikannya dengan Don Lindsay. Memformulasikan model bagagaiman operasi bekerja dan mengembangkan sekumpulan hipotesis masalah lalu membuat kuisioner fieldwork 3. Fieldwork (25%) ! Mengirim kuisioner kepada sampel personel yang terlibat atau berpengaruh, meliputi 11 manager utama dan 10 analyst dan programmer, seluruh sistem organisasi dan 12 manager user utama. Kemudian melanjutan kuisioner dengan interview personal dan menyiapkan simpulan dari tanggapannya. 4. Clearing and Summarizing (15%) ! memverifikasi tanggapan yang diperlukan kemudia mengembangkan kesimpulan berdasarkan simpulan dari fieldwork dan mengajukan rekomendasi lalu menyampaikan kesimpulan dan rekomendasi kepada Manajemen 5. Formal Report to System Management ( 15%) ! menyiapakan laporan audit tertulis secara formal dengan kesimpulan dan rekomendasi untuk system management. Dari audit yang telah dilaksanakan auditor mengkonfirmasi perencanaan dan koordinasi sistem dalam organisasi kurang memadai. Mereka melihat banyak keputusan implementasi sistem dibuat oleh manajemen level bawah pada organisasi user tanpa merujuk pada keputusan terkait di area yang lain. Mereka menemukan bahwa sistem tidak berpedoman dan berkoordinasi dengan personel sistem dan programming pada organisasi user dalam pengembangan perencanaan jangka panjang maupun jangka menengah. Salah satu pendapat pada laporan mereka adalah secara umum, proses perencanaan OG tidak dihasilkan melalui persetujuan formal manajemen yang cukup terintegrasi dan terinci secara langsung dengan proses pengembangan sistem jangka panjang. Rekomendasi perencanaan sistem untuk senior manajemen OG 1. Menunjuk information controller pada setiap area fungsional yang bertanggung jawab menyediakan interface antara strategic business planning dengan strategic system planning
!' # " # $ %
2. Membangun sebuah proses pencatatan dan pelaporan dari kelebihan sistem untuk meningkatakn keputusan penilaian investasi sistem dan evaluasi kinerja, Rekomendasi untuk vice president sistem OG 1. Menetapkan dan mendokumentasikan tanggung jawab dan prosedur untuk meyakinkan bahwa sistem/user interface s esuai dengan kebutuhan dan pada level manajerial yang tepat di setiap organisasi 2. Menyiapkan deskripsi detail bagian otomatis dari siklus proses informasi OG yang saat ini ada untuk mendukung fungsi OG dan perencanaan proses bisnis group-level
3. Mengembangkan dan memelihara deskripsi OG System Architecture, termasuk hardware, software, database dan jaringan yang cukup detail sebagai pedoman perencana sistem dalam mengembangkan rencana sistem jangka panjang 4. Menetapkan dan mendokumentasikan tanggung jawab dan prosedur untuk meyakinkan bahwa perencana sistem mengembangkan rencana sistem jangka panjang berdasarkan pemahaman rencana proses bisnis jangka panjang OG, sistem arsitektut OG, siklus informasi saar ini dan kebutuhan bisnis di masa yang akan datang 5. Untuk meyakinkan kemajuan rencana sistem jangka panjang, yakinkan bahwa rencana sistem jangka panjang tahun pertama harus cukup detail untuk menyajikan rencana kerja tahunan tahun depan, memberikan akuntabilitas dalam pelaksanaan rencana kerja tahunan bagi manajemen dalam organisasi, menetapkan dan mendokumentasikan prosedur untuk meyakinkan review dan persetujuan penyesuaian oleh staff perencana sistem terhadap rencana kerja tahunan dan memberikan tanggung jawab yang spesifik dalam fungsi perencanaan untuk mereview semua sistem aplikasi baru atas kesesuaiannya dengan rencana sistem jangka panjang. Pada area operasi, auditor menyimpulkan bahwa keberagaman dalam praktik operasional ada dalam sistem karena kurangnya disiplin dan definisi secara umum dalam praktik operasional dalam operasi pengguna utama seperti tidak adanya prosedur operasional yang umum, ukuran dan alat dalam group level. Keberagaman ini menghambat kemampuan manajemen untuk memantau dan menilai kualiatas dan efisiensi kegiatan produksi software dan menghambat realisasi skala ekonomi. Auditor juga menyimpulkan bahwa elemen kunci dari proses pembuatan software tidak cukup terkendali untuk memastikan produksi yang efisien dari produk software yang berkualitas tinggi. Untuk itu diberikan rekomendasi dan saran untuk mengembangkan dan menerapkan prosedur permintaan dan otorisasi pekerjaan, penjadwalan, keamanan software , evaluasi dan dokumentasi perubahan Reaksi Manajemen Manajer Perencanaan and Sistem Arsitektur Auditor dapat sebagai orang luar maupun sebagai sumber daya bagi manjemen. Dengan adanya auditor, manajemen dapat mengambil keuntungan untuk meminta mereka melakukan audit apabila ada masalah secara independen. Manajer Sistem (Don Linsay) Alasan mengundang auditor adalah untuk mendapat persepsi orang lain terhadap suatu masalah dan bagaimana rekomendasinya •
!( # " # $ %
•
•
Sangat senang dengan laporan audit dan setuju dengan identifikasi masalah yang diberikan oleh auditor. Namun rekomendasi akan lebih baik fokus pada perencanaan sistem secara keseluruhan Laporan audit sangat bermanfaat untuk melihat pandangan dari lain pihak terhadap suatu masalah dan bagaimana pemecahannya
!) # " # $ %
