RMK SILABUS 6 PENYUSUNAN PROGRAM DAN ANGGARAN BAB 9
Dibuat untuk memenuhi Tugas Terstruktur Terstruktur Matakuliah Sistem Pengendalian Manajemen Semester Genap 2017 Dosen Pengampu : Dr. osidi! osidi! S".! MM.! #k.! $#
Dibuat oleh : %elompok 12 #nind&a #stika
1'(020)001110(7
#ndre *athaniel *athani el
1'(020)011110)2
+rigita +rigit a Prati,i Prati, i
1'(020)0111107)
%elas $$
JURUSAN AKUNTANSI FAKULT FAKULTAS AS EKONOMI DAN BISNIS BIS NIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2017
Hakka! A"##a$a"
#nggaran digunakan dalam peren-anaan dan pengendalian jangka pendek &ang eekti dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasan&a meliputi ,aktu satu tahun dan men&atakan pendapatan dan beban &ang diren-anakan untuk tahun itu. %arakteristik anggaran sebagai berikut : 1. 2. ). '. (.
#nggaran mengestimasi kan potensi laba dari unit bisnis tersebut Din&atakan dalam istilah moneter +iasan&a meliputi ,aktu selama satu tahun Merupakan komitmen manajemen /sulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat &ang lebih tinggi ,e,enangn&a dari pembuat anggaran . Setelah disetujui! anggaran han&a dapat diubah dala kondisikondisi tertentu 7. Se-ara berkala! kinerja keuangan a-tual dibandingkan dengan anggaran! dan arians dianalisis serta dijelaskan
H%&%"#a" '("#a" P($(")a"aa" S!$a!(#*
+aik peren-anaan strategis dan pen&usunan anggaran melibatkan peren-anaan! namun jenis aktiitas peren-anaann&a berbeda antara kedua proses tersebut. Proses pen&usunan anggaran o-us pada satu tahun! sementara peren-anaan strategis o-us pada aktiitasaktiitas &ang men-akup periode beberapa tahun. Peren-anaan strategis mendahului pen&usunan anggaran dan men&ediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Perbedaan lainn&a adalah bah,a ren-ana strategis intin&a terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain! sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung ja,ab. P($&('aa" '("#a" P$('k*
#nggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. #nggaran adalah suatu ren-ana manajemen! dengan asumsi implisit bah,a langkahlangkah positi akan diambil oleh pembuat anggaran guna membuat kegiatan n&ata sesuai dengan ren-ana. K(#%"aa" A"##a$a"
Pen&usunan #nggaran operasi mempun&ai empat tujuan utama: 1. 2. ). '.
/ntuk men&elaraskan dengan ren-ana strategi /ntuk membantu mengoordinasikan aktiitas dari beberapa bagian /ntuk menugaskan tanggung ja,ab kepada manajer /ntuk memperoleh komitmen &ang merupakan dasar untuk mengealuasi kinerja a-tual manajer
I* 'a$ A"##a$a" O+($a*
3si dari anggaran operasi terdiri dari ren-ana strategis! anggaran modal! anggaran kas! dan anggaran nera-a. Ka!(#,$ A"##a$a" O+($a*
Dalam organisasi &ang besar! keseluruhan anggaran dapat berupa beberapa halaman! diantaran&a halaman ringkasan dan halaman lain &ang berisi rin-ian dari unit bisnis! ditambah penelitian dan pengembangan! serta beban umum dan administrati. Pospos pendapatan disusun pertama kali. Anggaran Pendapatan
+erisi pro&eksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual &ang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba! anggaran pendapatan adalah &ang paling penting! tetapi juga merupakan elemen &ang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Perusahaan &ang memiliki pesanan tertunda dalam jumlah besaratau perusahaan &ang olume penjualann&a dibatasi oleh kapasitas produksi akan memiliki lebih ban&ak kepastian dalam pro&eksi penjualan dibandingkan dengan perusahaan &ang olume penjualann&a dipengaruhi oleh ketidakpastian di pasar. #nggaran pendapatan biasan&a didasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi untuk mana manajer penjualan tidak dapat dianggap bertanggung ja,ab. Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
+ia&a bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat olume &ang diren-anakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran. #nggaran bia&a &ang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak saja untuk kuantitas produk &ang sama seperti &ang ditunjukkan dalam anggaran penjualan. Perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi! harga pokok penjualan &ang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah bia&a standar dari produk &ang dianggarkan akan dijual.Pengendalian atas jumlah &ang dapat dibeli diperoleh dari otorisasi 4terbuka untuk dibeli 5open to buy6 terin-i &ang dibuat selama tahun tersebut! dan bukann&a berdasarkan jumlah &ang ter-antum dalam anggaran. Beban Pemasaran
#dalah beban &ang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah &ang terdapat dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai. 3klan harus dipersiapkan berbulanbulan di muka sebelum dilun-urkan! dan kontrak dengan media juga demikian.
Beban Logistik
+iasan&a dilaporkan se-ara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Men-akup entri pesanan! pergudangan dan pengambilan pesanan! transportasi ke konsumen! dan penagihan piutang. Se-ara konseptual! bebanbeban ini memiliki perilaku &ang serupa dengan bia&a produksi daripada bia&a pemasaran. Beban Umum dan Administratif
Merupakan beban dari unitunit sta. Se-ara keseluruhan! bebanbeban ini merupakan bia&a diskresione! ,alaupun beberapa komponenn&a merupakan bia&a teknik 5 engineered 6. Pos ini merupakan bia&a kebijakan! maka jumlah &ang tepat untuk diotorisasikan sering diperdebatkan. Beban Penelitian dan Pengembangan
#nggaran 8itbang menggunakan salah satu dari dua pendekatan! atau kombinasi dari keduan&a. 1.
9umlah total merupakan okusn&a. 9umlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini &ang disesuaikan dengan inlasi! ataupun julmah &ang lebih besar! dengan ke&akinan bah,a lebih ban&ak uang dapat dibelanjakan pada ,aktu &ang baik! jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau pengembangan suatu produk atau proses baru se-ara signiikan. 2. Mengagregasikan ren-ana pengeluaran dari setiap pro&ek &ang disetujui! ditambah -adangan untuk pekerjaan &ang mungkin akan dilaksanakan ,alaupun saat ini belum teridentiikasi.
Pajak Penghasilan
+eberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam pen&usunan anggaran untuk bisnis. al ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat. #nggarananggaran 8ain 1. #nggaran Modal Men&atakan pro&ekpro&ek modal &ang telah disetujui! ditambah jumlah sekaligus untuk pro&ekpro&ek ke-il &ang tidak memerlukan persetujuan tingkat &ang lebih tinggi. Pada ,aktu anggaran! pro&ek &ang telah dirangkai menjadi satu paket se-ara keselurujan dan diperiksa se-ara total. /ntuk pro&ekpro&ek &ang dipertahankan 5tidak dihapus atau dikurangi ukurann&a6! suatu estimasi kas &ang akan dikeluarkan setiap kuartaln&a disusun. al ini penting untuk mempersiapkan laporan arus kas.
2. #nggaran *era-a Menunjukkan implikasi nera-a dari keputusankeputusan &ang ter-akup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. +eberapa bagian nera-a bermanaat untuk pengendalian. ). #nggaran 8aporan #rus %as Menunjukkan berapa ban&ak uang &ang dibutuhkan selama tahun tersebut &ang akan dipasok oleh laba ditahan dan &ang harus dipinjam dari sumbersumber luar lainn&a! jika ada. al tersebut penting untuk peren-anaan keuangan. +endahara pun memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk meren-anakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek. Ma"a-(.(" B($'a*a$ka" T%-%a"
3mplisit dalam jumlah anggaran terdapat tujuantujuan tertentu : membuka kantor penjualan baru! memperkenalkan lini produk baru! melatih kembali kar&a,an! memasang sistem -omputer baru! dan seterusn&a. +eberapa perusahaan membuat sasarann&a menjadi eksplisit. Proses melakasanakan halhal tersebut disebut sebagai management b& obje-tie 5M+;6. +eberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan dipisahkan dari proses pen&usunan anggaran. al ini sebagian disebabkan karena M+; pada a,aln&a diusulkan oleh penulis di bidang personalia! sedangkan anggaran keuangan merupakan bidang akuntansi manajemen. P$,*(* P("/%*%"a" A"##a$a" O$#a"*a*
Departemen Anggaran +iasan&a melapor kepada kontroler korporat! menangani arus inormasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa ungsi berikut ini : • •
•
• •
•
Menerbitkan prosedur dan ormulir untuk pen&usunan anggaran. Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunn&a asumsiasumsi dasar tingkat korporat &ang akan menjadi dasar untuk anggaran. Memastikan bah,a inormasi disampaikan dengan semestin&a antar unit organisasi &ang saling terkait Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran. Menganalisis anggaran &ang diajukan oleh pembuat anggaran dan memberikan rekomendasi kepada manajemen senior. Menangani proses pembuatan reisi anggaran.
Dengan komputer! dan terutama internet! ungsiungsi ini dapat dilakukan dengan lebih akurat! lebih sedikit pen&alinan dan kesalahan penghitungan! dan jauh lebih -epat.
Komite Anggaran Terdiri dari anggotaanggota manajemen senior Di beberapa perusahaan! $"; membuat keputusan tanpa komite. %omite tersebut meninjau dan men&etujui atau men&esuaikan masingmasing anggaran. Dalam perusahaan besar &ang terdiersiikasi! komite anggaran mungkin han&a bertemu dengan eksekuti operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. P("($&!a" P(',.a"
Dalam pengembangan ren-ana strategis biasan&a tidak melibatkan manajer pusat tanggung ja,ab di tingkat &ang lebih rendah. Dengan demikian! ada atau tidak ada ren-ana strategis! langkah pertama dalam proses pen&usunan anggaran adalah mengembangkan pedoman &ang mengatur pen&usunan anggaran! untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah &ang din&atakan se-ara implisit dalam ren-ana strategis dan dimodiikasi sesuai dengan perkembangan &ang telah terjadi semenjak disetujui! khususn&a kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir. 3si dari pedoman tersebut! misaln&a asumsi inlasi se-ara umum dan inlasi untuk pospos tertentu seperti upah< kebijakan korporat mengenai berapa ban&ak kar&a,an &ang dapat dipromosikan< kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji! termasuk tunjangan< dan kemungkinan untuk membekukanperekrutan. U*%a" Aa A"##a$a"
Sebagian besar pusat tanggung ja,ab akan memulai tahun anggaran dengan asilitas! kar&a,an! dan sumber da&a lain &ang sama seperti &ang mereka miliki saat ini. Maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan &ang ada! &ang kemudian dimodiikasi sesuai dengan pedoman. Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasiikasikan sebagai : 1. 2.
Perubahan dalam kekuatan eksternal Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal
N(#,*a*
Mendiskusikan usulan anggaran dengan pejabat di atas. 3ni merupakan inti dari proses tersebut. Sa)k
+an&ak pembuat anggaran -enderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi! dari estimasi terbaik mereka mengenai jumlahjumlah
tersebut. ;leh karena itu! anggaran &ang dihasilkan! adalah target &ang lebih mudah bagi mereka untuk di-apai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut sla-k. Dalam memeriksa anggaran! atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack . T"-a%a" 'a" P($*(!%-%a"
/sulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan &ang berjenjang dalam organisasi. %etika usulan tersebut men-apai pun-ak dari unit bisnis! analis mengumpulkan potongan potongan tersebut bersamasama dan memeriksa totaln&a. R(* A"##a$a"
Salah satu pertimbangan utama dalam pen&usunan anggaran adalah prosedur untuk mereisi anggaran setelah disetujui. Dua jenis umum reisi anggaran : 1. Prosedur &ang memungkinkan pemuktahiran anggaran se-ara sistematis. 2. Prosedur &ang memungkinkan adan&a reisi dalam keadaan tertentu. 9ika reisi anggaran terbatas han&a pada situasi &ang tidak biasan&a! maka reisi sema-am itu harus ditinjau dengan memadai. Se-ara umum! i=in untuk membuat reisi sebaikn&a sulit untuk didapat. +isa dikatakan! reis anggaran harus dijustiikasi berdasarkan perubahan kondisi &ang signiikan dari &ang ada ketika anggaran &ang asli disetujui. Suatu hal &ang penting bah,a tindakantindakan manajemen didasarkan pada inormasi terkini &ang tersedia. %onsekuensin&a! manajer sebaikn&a bertindak sesuai dengan inormasi paling akhir. %inerja terus akan diukur terhadap anggaran &ang asli! tetapi penjelasan untuk arians &ang ,ajar dapat diterima. A"##a$a" K,"!-("*
#dalah mengidentiikasikan tindakantindakan manajemen &ang akan diambil jika ada penurunan &ang signiikan dalam olume penjualan dari apa &ang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran 5misaln&a: tindakan &ang akan diambil berdasarkan penurunan 20> dari estimasi terbaik atas olume penjualan6. #nggaran kontikensi men&ediakan suatu -ara &ang -epat untuk men&esuaikan dengan kondisi &ang berubah jika situasin&a telah tiba! A*+(k3a*+(k K(+($ak%a"
+eberapa pertimbangan motiasional dalam pen&usunan anggaran operasi dijelaskan berikut: Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Suatu prose anggaran bisa bersiat dari 4ataskeba,ah atau dari 4ba,ahkeatas. Dengan pen&usunan anggaran dari ataskeba,ah! manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat &ang lebih rendah. Dengan pen&usunan anggaran dari ba,ahkeatas! manajer tingkat &ang lebih rendah berpartisipasin dalam menentukan besarn&a anggaran.Tetapi! pendekatan dari ataskeba,ah jarang berhasil. Pen&usunan anggaran dari ba,ahkeatas kemungkinan besar akan men-iptakan komitmen untuk men-apai tujuan anggaran! dengan pengendalian &ang hatihati. Sebenarn&a! proses pen&usunan anggaran &ang eekti menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Penelitian telah menunjukkan bah,a partisipasi anggaran mempun&ai dampak &ang positi terhadap motiasi manajerial karena dua alasan : 1.
%emungkinan ada peneriman &ang lebih besar atas -ita-ita anggaranjika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer! dibandingkan bila dipaksakan se-ara eksternal. 2. asil pen&usunan anggaran partisipati adalah pertukaran inormasi &ang eekti. +esar anggaran &ang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran! &ang paling dekat dengan lingkungan produk?pasar.
T"#ka! K(*%!a" 'a$ Ta$#(! A"##a$a"
#nggaran &ang ideal adalah anggaran &ang menantang tetapi dapat di-apai. Dalam istilah statistik! hal ini dapat diartikan bah,a seorang manajer &ang berkinerja dengan -ukup baikmempun&ai kesempatan paling tidak (0> untuk men-apaijumlah naggraran. Salah satu keterbatasan dari target &ang dapat di-apai adalah kemungkinan bah,a manajer unit bisnis tidak melakukan usaha &ang memuaskan ketika anggaran ter-apai.al ini dapat diatasi dengan men&ediakan pemba&aran bonus untuk kenerja a-tual &ang melebihi anggaran.
K(!($&a!a" Ma"a-(.(" S(",$
#dalah perlu supa&a sistem anggaran mana pun menjadi lebih eekti dalam memotiasi pembuat anggaran. Tanpa partisipasi akti mereka dalam proses persetujuan! akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk 4bermainmain dengan sistem tersebut&aitu! beberapa manajer akan men&erahkan anggaran &ang mudah di-apai atau &ang berisi kelonggaran &ang berlebihan untuk kontijensi &ang mungkin. D(+a$!(.(" A"##a$a"
Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan &ang sangat sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran se-ara rin-i! dan harus &akin bah,a anggaran disusun dengan memadai dan inormasin&a adalah akurat. /ntuk melaksanakan tugasn&a dengan eekti! maka anggota departemen anggaran harus mempun&ai reputasi sebagai orang &ang tidak memihak dan adil. 9uga memilki keahlian &ang diperlukan untuk berurusan se-ara eekti dengan orang lain. eerensi:
Sistem Pengendalian Manajemen 5 Management Control Systems, 11th6 ? obert *. #nthon&! @ija& Goindarajan : 9akarta! Salemba "mpat! 200(.
