Bab 1 Sifat system pengendalian manajemen
Pengendalian manajemen merupakan suatu proses dimana seorang manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan strategi organisasi. Pengendalian manajemen difasilitasi oleh sistem formal yang merupakan siklus
aktivitas yang berulang. Unsur- unsur pengendalian manajemen : 1. Perencanaan strategis 2. Pembuatan anggaran 3. Alokasi sumber daya 4. Pengukuran, evaluasi dan penghargaan atas kinerja 5. Alokasi pusat tnggung jawab 6. Penetapan harga transfer Elemen – elemen sistem pengendalian : 1. Pelacak : mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan 2. Penilaian : menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara membandingkan dengan beberapa standar dari apa yang seharusnya terjadi 3. Effector : mengubah perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut 4. Jaringan komunikasi : meneruskan informasi antara detector dan assesor antara
assesor dan effector Pengendalian manajemen merupakan suatu proses dengan mana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi
organisasi. Aspek – aspeknya meliputi : a. Kegiatan pengendalian manajemen : 1. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi 2. Mengkoordinasikan aktivitas – aktivitas dari beberapa bagian organisasi 3. Mengkomunikasikan informasi 4. Mengevaluasi informasi 5. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada 6. Mempengaruhi orang – orang untuk mengubah perilaku mereka b. Keselarasan tujuan c. Perangkat penerapan strategi d. Tekanan finansial dan non finansial e. Bantuan dalam mengembangkan strategi baru Perumusan strategi Formulasi startegi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan – tujuan ini. Dalam proses formulasi strategi, tujuan organisasi biasanya dianggap tetap, meskipun sesekali waktu pemikiran strategis dapat memfokuskan pada tujuan itu sendiri. Formulasi strategi merupakan suatu proses
pengambilan keputusan strategi baru sedangkan pengendalian manajemen adalah proses implemetasi strategi tersebut. Perbedaan yang paling mendasar adalah
formulasi strategi tidaklah sistematis. Pengendalian tugas Merupakan suatu proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi , yang melibatkan kinerja dari tugas individu sesuai dengan aturan ditetapkan dalam proses pengendalian manajemen .
perbedaan anatara pengendalian tugas dengan
pengendalian manajemen dapat dilihat pada tabel berikut : Pengendalian manajemen Pengendalian tugas Memperkenalkan produk atau merk Mengkoordinasikan pesanan yang baru dalam lini produk Memperluas pabrik Menentukan anggaran untuk iklan Menerbitkan utang baru Menerapkan program rekuitment
masuk Menjadwalkan produksi Memesan iklan TV Mengatur arus kas Memelihara dokumen kepegawaian
minoritas Memutuskan tingkat persediaan Memesan ulang suatu barang Mengendalika organisasi riset Menjalankan proyek riset individual Dampak internet dalam pengendalian manajemen : - Menyediakan infrasturktur untuk memperoleh informasi, sehingga membuat -
prosesnya lebih mudah dan lebih cepat Memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien dan efektif BAB 2 Memahami Strategi
Strategi adalah rencana – rencana untuk mencapai tujuan. Tujuan – tujuan suatu organisasi ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak pada suatu organisasi yang bersangkutan. Tujuan – tujuan suatu perusahaan meliputi : 1. Profitabilitas : pendapatan−beban pendapatan x = ROI pendapatan investasi Dalam bentuk dasar persamaan ini, istilah investasi mengacu pada investasi pemegang saham yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Untuk berbagai tujuan, sumber pendanaan tidaklah terlalu relevan untuk dibicarakan, dengan demikian investasi adalah total modal utang dan modal ekuitas.
2. Memaksimalkan nilai pemegang saham : Dengan tujuan : a. Istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. b. Upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan banyak organisasi 3. Risiko Tingkat pengambilan risiko sangatlah bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing – masing individu dijajaran manajemen. 4. Pendekatan banyak stakeholder Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para pemegang saham publik merupakan konstitusinya yang sangat penting. Dalam sistem pengendalian manajemennya harus mengindetifikasikan tujuan-tujuan dari setiap
kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian untuk menilai mereka. Konsep strategi Strategi dapat dibagi menjadi 2 tingkatan : a. Strategi untuk organisasi keseluruhan b. Strategi untuk unit bisnis dan organisasi Strategi tingkat korporat Adalah mengenai keberadaan ditengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Strategi ini mempunyai masalah yaitu (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi,
(2) penugasan sumber daya antarbisnis – bisnis tersebut. a. Perusahaan – perusahaan dengan industri tunggal b. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan c. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan d. Kompetensi inti dan diversifikasi korporat e. Implikasi dari desain sistem pengandalian Strategi unit bisnis Strategi ini berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing – masing industri yang telah diperoleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.Strategi ini berkaitan dengan 2 aspek : (1) misi unit bisnis (2) keunggulan kompetitifnya : terdapat 2 pendekatan analitis a. analisis industri ; struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan koleksi dari 5 kekuatan persaingan dari Porter : 1. intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada 2. daya tawar pelanggan 3. daya tawar pemasok 4. ancaman dari barang subsitusi 5. ancaman pendatang baru yang masuk industri
b. analisis rantai nilai : pada posisi persaingan ini yang paling menarik adalah mencapai cost – cum differentiation. Analisis ini berusaha yang menentukan dibagian mana dari operasi perusahaan dari desain sampai distribusi nilai pelanggan dapat ditambah atau pun dikurangi.
BAB 3 Perilaku Dalam Organisasi
keselarasan tujuan Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan sejauh mungkin tingkat keselarasan tujuan yang tinggi, di mana manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang benar sesuai dengan kepentingan pribadi mereka
sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan. Aplikasinya misal sebuah sistem menyatakan sebuah sistem pengurangan biaya namun manajer merespons secara berlebihan dengan menentukan pengurangan biaya tersebut melalui pengorbanan kualitas atau pengurangan biaya per unit. Memang merupakan seorang manajer yang tanggap tetapi dalam hal ini menjadi
keliru karena tidak menelusuri lebih dahulu dampak yang terjadi ke depannya. A. Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan Faktor-faktor Eksternal o Adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. o Terdiri dari : a. Etos kerja d. Keuletan b. Loyalitas pegawai terhadap organiasasi e. Semangat c. Kebanggaan yang dimiliki karyawan dalam menjalankan tugas
perusahaan. Faktor-faktor Internal
a. Budaya o Meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, normanorma perilaku, asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan yang secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. o Budaya juga dipengaruhi oleh kebijakan dan personalitas CEO dan para manajer terhadap tingkat-tingkat di bawahnya. b. Gaya Manajemen o Management by walking around Manajer yang melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara, biasanya manajer ini memiliki kharisma dan ramah. o Manajemen by report Manajer yang menyibukan dirinya dengan menulis laporan, biasanya manajer ini memiliki sifat wibawa dan disiplin. c. Organisasi Informal o kondisi di mana manajer melakukan interaksi dengan bagianbagiannya terkait fungsinya (mengomunikasikan hal-hal yang perlu dilakukan) dalam perusahaan demi penunjang kinerja yang lebih baik. d. Persepsi dan Komunikasi o situasi di mana manajer harus mengetahui tujuan dan tindakantindakan yang diambil untuk mencapainya, karena adanya informasi yang diserap baik secara formal maupun informal, manajer harus mampu mempunyai persepsi yang mantap untuk mengomunikasikan ke bagian-bagian terkait dalam menjalankan fungsi perusahaan. B. Sistem Pengendalian Formal Aturan-aturan a. Pengendalian Fisik o Penjaga keamanan o Gudang-gudang yang terkunci o Ruangan besi o Password computer o CCTV, dan pengendalian lainnya. b. Manual o Dengan membiarkan aturan-aturan tersebut tetap tercantum dalam manual akan mengurangi validitas manual tersebut secara keseluruhan. c. Pengamanan Sistem o Pemeriksaan silang secara terperinci o Pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan o Melakukan pemilihan o Menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah dibawa
o Pengecekan sistem yang dilakukan auditor internal dan eksternal d. Sistem Pengendalian Tugas o Proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara
efektif dan efisien. Proses Kendali Secara Formal o Tujuan strategis menciptakan perencanaan strategis yang berguna dalam pembuatan anggaran. Selanjutnya pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan sesuai aturan-aturan serta informasi yang ada dan hasilnya kemudian dinilai dan dilaporkan.
C. Jenis-jenis Organisasi Organisasi-organisasi Fungsional o Bentuk organisasi ini melibatkan gagasan mengenai manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memiliki pengetahuan khusus. o Keuntungan organisasi fungsional Efisiensi pengambilan keputusan berdasarkan pengetahuan khusus. o Kerugian organisasi fungsional Terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer
fungsional secara terpisah. Perselisihan antarpara manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya
dapat diselesaikan di tingkat atas. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah
perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam. Cenderung menciptakan “sekat-sekat” bagi tiap fungsi yang
dimilikinya sehingga menghambat koordinasi lintas fungsi. Unit-unit Bisnis o Dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Keuntungan organisasi unit bisnis: Sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produ-produknya
dibandingkan dengan kantor pusat. Keputusan-keputusan produksi dan
dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat. Memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau
peluang baru. o Kerugian organisasi unit bisnis
pemasaran
lebih
baik
Masing-masing unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan yang
ada dalam organisasi fungsional yang dikerjakan kantor pusat. Perselisihan terjadi di antara unit-unit bisnis dalam organisasi unit
bisnis. Implikasi terhadap Rancangan Sistem o Seorang perancang sistem harus mencocokkan sistem ke dalam organisasi bukan
sebaliknya.
Dengan
kata
lain,
meskipun
dampak-dampak
pengendalian dari berbagai struktur organisasi harus ditinjau oleh para manajer senior, tetapi begitu pihak manajemen telah memutuskan bahwa sebuah struktur dinilai paling baik, setelah mempertimbangkan segala sesuatunya, maka perancang sistem harus menganggap struktur apa adanya. Jika terlalu antusias pada satu teknik, maka hal yang esensial sering diabaikan. D. Fungsi Kontroler Pengertian Fungsi Kontroler o Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan
sistem pengendalian manajemen. Relasi ke Jajaran Organisasi o Bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi
ini adalah tanggung jawab manajemen. Kontroler Unit Bisnis o Membagi loyalitas menjadi dua yakni pada kontroler korporat selaku pemegang
tanggung
jawab
operasi
sistem
pengendalian
secara
keseluruhan. Dan pada para manajer unit mereka selaku pemberi bantuan.
BAB 4
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Beban
A. Pusat Tanggung Jawab Merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. 1. Sifat pusat tanggung jawab
o Pusat tanggung jawab menerima input berupa bahan baku, tenaga kerja dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modak kerja kapital, peralatan, dan aktiva lainnya, mereka melaksanakan fungsi-fungsi tertentu dengan tujuan akhir mengubah input tadi menjadi output baik berwujud maupun tidak berwujud. 2. Hubungan antara input dan output o hubungan ini bersifat timbal balik dan langsung, misalnya input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi input yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta. 3. Mengukur input dan output o Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan input dan output adalah biaya. Adalah lebih mudah mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun merupakan alat ukur penting output organisasi yang berorientasi pada laba, tetapi angka itu tidak menyatakan kinerja organisasi selama tahun tersebut. 4. Efisiensi dan efektivitas o Efisiensi sebagai output terhadap input, atau jumlah output per unit input. o Efektivitas ditentukan hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. o Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain; setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien. o Peranan laba adalah untuk mengukur efektivitas dan efisiensi. 5. Jenis-jenis pusat tanggung jawab o Empat jenis pusat tanggung jawab : 1 pusat pendapatan (output diukur secara moneter),
2
pusat beban (yang diukur adalah input),
(output maupun input diukur),
4
3
pusat laba
pusat investasi (kaitan antara laba dan
investasi yang diukur) B. Pusat Pendapatan Unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menatapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. C. Pusat Beban Pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Dua jenis pusat beban yakni : 1. Pusat beban teknik, memiliki ciri-ciri o Input-inputnya dapat diukur secara moneter
o Input-inputmya dapat diukur secara fisik o Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan. 2. Pusat beban kebijakan, meliputi o Unit-unit administratif dan pendukung o Operasi litbang o Hampir semua aktivitas pemasaran. 3. Ciri-ciri pengendalian umum o Penyusunan anggaran Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. o Variansi biaya Variansi biaya timbul berawal dari pembuatan anggaran dimana para manajer cenderung menyetujui perubahan terkait perubahan volume penjualan. o Jenis pengendalian keuangan untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna
berperan
serta
dalam
perencanaan,
bersama-sama
mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha bagaimana yang tepat untuk masing-masing. o Pengukuran kinerja supaya manajer tidak salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator atas efisiensi unit tersebut. D. Pusat Administrasi dan Pendukung Permasalahan dan pengendalian 1. Kesulitan dalam pengukuran output o Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. 2. Tidak adanya keselarasan cita-cita o Sekilas keinginan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan, tetapi kenyatannya hal tersebut sebagian besar bergantung bagaimana seseorang pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. E. Pusat Riset dan Pengendalian 1. Program litbang o Dalam menentukan skala optimum litbang perusahaan menggunakan persentase dari penjualan dari penghasilan rata-rata sebagian dasar. 2. Anggaran tahunan o Jika perusahaan memutuskan program litbang berjangka panjang dan menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.
3. Pengukuran kinerja o Secara reguler, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. F. Pusat Pemasaran 1. Aktivitas logistik o Aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelangannya. Meliputi transportasi ke pusat distribus, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait fungsi kredit dan penagihan piutang. 2. Aktivitas pemasaran o Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan.
Meliputi
uji
pemasaran,
pembentukan,
pelatihan,
dan
pengawasan terhadap tenaga penjualan, periklanan dan promosi penjualan.
Bab 5 Pusat Laba A. Pertimbangan Umum Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit bertanggung jawab baik atas biaya produksi maupun pemasaran adalah divisionalisasi. Hal ini bertujuan agar para manajer mendapat wewenang lebih luas dari perusahaan. 1. Kondisi- kondisi yang mendelegasikan tanggung jawab laba o Dua kondisi yang harus dipenuhi: Manajer harus memiliki akses ke informasi sistem yang dibutuhkan
dalam membuat keputusan serupa. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu
trade-off yang dibuat oleh manajer. 2. Kelaziman suatu pusat laba o Divisionalisasi diawali tahun 1920-an di perusahaan AS sampai dengan akhir perang dunia II. Hal ini mendapat banyak kritikan tetapi tetap dijalankan untuk mengimplementasikan strategi. 3. Manfaat pusat laba o Manfat pusat laba adalah sebagai berikut: Kualitas keputusan dapat meningkat Kecepatan dalam pengambilan keputusan
juga
mengalami
peningkatan Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian Manajer lebih bebas menggunakan imajinasi dan inisiatifnya Kesadaran laba dapat ditingkatkan Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen
puncak Pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
4. Kesulitan dengan pusat laba o Pusat laba dapat menimbulkan kesulitan sebagai berikut: Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi
membuat
manajemen puncak lebih mengandalkan laporan pengendalian
manajemen. Kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.. Perselisihan dapat timbul akibat perbedaan argumen. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit
fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan. Tidak ada manajer umum yang kompeten akibat kurangnya
kesempatan untuk mengembangkan kompetisi manajer umum. Banyaknya tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Tidak ada sistem yang memuaskan dalam optimalisasi laba. B. Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba Manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen, namun dalam praktik sehari-hari tidak pernah ada. Karena perusahaan akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. 1. Batasan dan wewenang unit bisnis o Batasan dari unit bisnis lain Saat salah satu masalah utama terjadi, sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: 1 keputusan produk, 2 keputusan pemasaran,
3
keputusan perolehan atau sourcing. o Batasan dari manajemen korporat Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi o Unit pendukung dan pelayanan Unit bisnis membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. 2. Organisasi lainnya o Suatu perusahaan dengan operasi cabang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. C. Mengukur Profitabilitas
Dua jenis pengukuran profitabilitas: o Pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil kerja para mamajer. o Ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja
pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Jenis-jenis ukuran kinerja o Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas : Margin kontribusi Menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel.
Digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer, Laba langsung Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba perusahaan. Laba yang dapat dikendalikan Kekurangan utama dari pengukuran uni adalah karena tidak memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan, maka tidak dapat langsung dibandingkan dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang
melaporkan laba. Laba sebelum pajak Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang
dikeluarkan oleh pusat laba. Laba bersih Perusahaan mengukur kinerja
pusat
laba
domestik
berdasarkan laba bersih yaitu jumlah laba besih setelah pajak. o Pendapatan Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut. o Pertimbangan manajemen Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
Bab 6 Penentuan Harga Transfer Pemikiran organisasi modern berorientasi kepada desentralisasi. Salah satu tantangan utama dalam mengoperasikan sistem yang terdesentralisasi adalah merancang suatu metode akuntansi yang memuaskan untuk transfer barang dan jasa dari pusat labayang satu ke pusat laba yang lain dalam perusahaan yang memiliki transaksi yang seperti ini dalam jumlah yang cukup signifikan. Tujuan Penentuan Harga Transfer
Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan yang dihasilkan dari produk yang dijual. Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan sebagai berikut:
Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk
menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita-maksudnya sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha
juga akan meningkatkan laba perusahaan Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola
Merancang sistem penentuan harga transfer merupakan topik kunci pengendalian manajemen bagi sebagian besar perusahaan. Metode Penentuan Harga Transfer Istilah harga transfer pada nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba. Prinsip Dasar Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.
Bab 7 Mengukur dan Mengendalikan Aktiva yang Dikelola A. Struktur Analisis Tujuan pengukuran penggunaan aktiva : o Untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan yang bagus mengenai aktiva yang digunakan dan untuk memacu para manajer. o Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.
Dalam analisis mengenai perlakuan alternatif atas aktiva dan perbandinga ROI dengan EVA, yang paling menarik adalah seberapa baiknya alternatif-alternatif tersebut melayani kedua tujuan di atas untuk menyediakan informasi guna pengambilan keputusan yang baik dan pengukuran kinerja ekonomi suatu unit
usaha. Umumnya para manajer unit usaha memiliki dua sasaran kinerja : o Pertama, mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang digunakan. o Kedua, mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika
penggunaan tersebut menghasilkan tingkat pengembalian yang memadai. B. Mengukur Aktiva yang Digunakan Dalam memutuskan dasar investasi yang akan digunakan, kantor pusat menanyakan dua hal : o Praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit usaha menggunakan aktiva dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aktiva baru? o Praktik-praktik apa saja yang paling baik mengukur kinerja suatu entitas ekonomi? 1. Kas o Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit usaha memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara arus kas masuk dan arus kas keluar. 2. Piutang o unsur piutang sering dimasukkan pada saldo aktual di akhir periode meskipun rata-rata antarperiode secara konsep merupakan ukuran yang lebih baik atas jumlah yang seharusnya dikaitkan dengan laba. o Yang biasanya dilakukan adalah memasukkan piutang pada nilai buku, yang merupakan harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak tertagih. 3. Persediaan o Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang, yaitu dengan mencatat jumlah akhir periode meskipun rata-rata antarperiode lebih baik secara konsep. Modal perusahaan yang dibutuhkan untuk persediaan adalah hanya sebesar selisih antara jumlah persediaan kotor dan utang. 4. Modal Kerja secara Umum o Perlakuan atas modal kerja sangatlah bervariasi. Pad satu sisi, perusahaan memasukkan seluruh aktiva lancar ke dalam pasar investasi dengan tidak
mengeliminasi kewajiban lancar. Di lain pihak, seluruh kewajiban lancar dapat dikurangkan dari aktiva lancar, seperti yang telah dilakukan dalam menghitung dasar investasi. 5. Properti, Pabrik, dan Peralatan o Akuisisi peralatan baru Jika aktiva telah disusutkan dimasukkan ke dalam dasar investasi pada nilai buku bersih, maka profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara salah pada nilai buku bersih, dan para manajer unit usaha tidak akan termotivasi untuk mengambil keputusan akuisisi yang tepat. o Nilai buku kotor Fluktuasi dalam EVA dan ROI dari tahun ke tahun dapat dihindari dengan memasukkan unsure aktiva yang dapat disusutkan dalam dasar investasi pada nilai buku kotornya, dan bukan nilai buku bersih.
o Disposisi aktiva Aktiva dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka manajer unit usaha akan termotivasi untuk menghilangkan aktiva tersebut, meskipun aktiva itu memiliki suatu kegunaan. Karena dasar investasi unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari aktiva tersebut. o Penyusutan anuitas Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, maka perhitungan profitabilitas unit usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang tepat. Hal ini disebabkan karena metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian investasi yang implisit dalam perhitungan nilai sekarang. o Metode penilaian yang lain Beberapa perusahaan menggunakan nilai buku bersih tetapi menetapkan batas bawah, biasanya 50%, sebagai biaya awal yang dapat dihapus. Hal ini mengurangi distorsi yang terjadi dalam unit usaha yang memiliki aktiva yang tua. Kesulitan metode ini adalah bahwa suatu unit usaha dengan aktiva tetap yang memiliki nilai buku bersih di atas 50% nilai buku kotornya dapat mengurangi
dasar investasi dengan sepenuhnya membuang aktiva-aktiva yang masih bagus. 6. Aset-aset yang Disewagunakan o Banyak perjanjian sewa yang merupakan perjanjian pendanaan yang memberikan cara alternative untuk menggunakan aktiva yang seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha financial adalah sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam neraca. 7. Aktiva yang Mengganggur o Jika suatu unit usaha memiliki aktiva yang menganggur yang dapat digunakan oleh unit lain, maka unit usaha tersebut dapatv diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuannya untuk mendorong manajer unit usaha guna melepas aktiva mengaggur ke unit usaha lain yang memerlukannya.
8. Aktiva Tidak Berwujud o Keuntungan dalam mengkapitalisasi aktiva tidak berwujud adalah manajer unit usaha akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih sedikit dari pengurangann atas pengeluaran untuk pos tersebut. 9. Kewajiban Tidak Lancar o Modal pinjaman hipotek atas aktiva unit usaha, sebaiknya diperhitungkan secara terpisah dan perhitungan EVA-nya dilakukan berdasarkan aktiva yang diperoleh dari sumber umum korporat, dan bukan total aktiva. 10. Beban Modal o Beberapa perusahaan menggunakan tarif yang lebih rendah untuk modal kerja daripada untuk aktiva tetap. Hal ini mencerminkan modal kerja lebih kecil risikonya daripada aset tetap. 11. Survei-survei Praktik o Ini merupakan jumlah dengan mana aktiva tersebut dicatat dalam laporan keuangan, dan oleh karenanya, sesuai dengan laporan keuangan tersebut, mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam divisi tersebut. C. EVA vs ROI o Keunggulan EVA 1. Seluruh unit usaha memiliki sasaran
ROI 1. Merupakan pengukuran yang
laba yang sama untuk perbandingan
komprehensif di mana semua
investasi. 2. Keputusan-keputusan yang
mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini.
meningkakan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan. 3. Tingkat suku bunga berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbeda pula. 4. Memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan
2. ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan sangat berarti daam pengertian absolute. 3. Merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan jenis usahanya.
dalam nilai pasar perusahaan. o Pengukuran EVA EVA = Laba Bersih – Beban Modal atau EVA = Modal yang Digunakan (ROI – Biaya Modal) Beban Modal = Biaya Modal x Modal yang digunakan D. Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer o Kesalahan konseptual ROI adalah menyebabkan perilaku disfungsional dari para manajer unit usaha. Tetapi cakupan kesalahan tersebut tidak dapat ditentukan karena hanya sedikit manajer yang mau mengakui adanya kesalahan tersebut. o Penggunaan EVA tidak menyelesaikan seluruh masalah yang berkaitan dengan penghitungan aktiva tetap, seperti yang telah dibicarakan sebelumnya, kecuali metode penyusutan anuitas dipergunakan dan hal ini jarang dilakukan dalam praktik bisnis sehari-hari. E. Menilai Kineja Ekonomi Suatu Entitas Laporan Manajemen Cenderung menggunakan informasi
Laporan Ekonomi Menggunakan fokus
historis atas biaya aktual yang terjadi
profitabilitas di masa depan daripada profitabilitas masa sekarang.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (SPM) Rangkuman Bab 1-7
Fitriani Bayu Lestari 3203011268 / B
Tahun Ajaran 2014-2015
