bab 8 spm

Robby Heryanto 12030110141067 F1

PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN System perencanaan dan penganggaran adalah elemen penting lainnya dari system pengendalian hasil keuangan Salah satu output penting dari system perencanaan dan penganggaran adalah rencana tertulis yang men!elaskan kemana arah organisasi "eberapa man#aat perencanaan dan penganggaran bagi organisasi dating dari dari pros proses es peng pengem emba bang ngan an

renca encana na

$ros $roses es per perenca encana naan an

mend mendor oron ong g

mana!e mana!err dan karya karya%an %an ber&ki ber&kirr tentan tentang g masa masa depan depan 'endis 'endisku kusik sikan an ide mereka mereka dengan orang lain dalam perusahaan System System perencan perencanaan aan dan penganggaran penganggaran ber(ariasi ber(ariasi di dalam perusahaan perusahaan "eberapa lebih #ormal dari yang lain Sedangkan yang lain lebih rumit dan memakan memakan %aktu %aktu "eberapa "eberapa memerluk memerlukan an keterli keterlibatan batan mana!emen mana!emen puncak) puncak) sementara yang lain lebih menggunakan dasar bottom*up dan management by*e+ception

TUJUAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN System System perenc perencana anaan an dan pengang penganggar garan an memil memiliki iki empat empat tu!uan tu!uan utama utama  ,u!uan  ,u!uan pertama adalah perencanaan) dalam hal ini) pengambilan keputusan dilakukan di a%al -arya%an terlihat cenderung men!adi cukup sibuk karena desakan dari hari ke hari) kecuali !iika mereka mendapat dorongan) mereka sering seringkal kalii gagal gagal dalam dalam melak melakuk ukan an strate strategi gi yang yang mencu mencuku kupi) pi) pemiki pemikiran ran  !angka pan!ang System perencanaan dan penganggaran menyediakan dorongan yang dibutuhkan  ,u!uan  ,u!uan kedua adalah koordinasi koordinasi $roses $roses perencanaan dan penganggaran mend mendor oron ong g

pemb pembag agia ian n

in#o in#orm rmas asii

pada pada selu seluru ruh h

organ organis isas asi i $rose roses s

ini ini

meli melibat batka kan n komun omunik ikasi asi top* top*do% do%n n dari dari tu!u tu!uan an dan dan prio priori rita tas s orga organi nisa sasi si

$erencanaan produksi di koordinasi sehingga kemungkinan resiko kendala kemacetan dapat diminimalkan  ,u!uan

ketiga

adalah

mem#asilitasi

penga%asan

mana!emen

puncak

$enga%asan ter!adi dalam bentuk ka!ian pratindakan sebagai rencana yang telah dinilai) didiskusikan) dan diterima pada saat tingkat keberhasilan lebih tinggi dalam organisasi sebelum tindakan diambil $enyimpangan negati(e) yaitu pengukuran kiner!a diba%ah le(el target memberi mana!emen puncak sebuah peringatan a%al adanya masalah potensial dan dasar kebenaran baik yang terkait dengan strategi organisasi atau campur tangan dalam masalah operasi dari anak buah mana!er  ,u!uan terakhir adalah moti(asi Rencana dan anggaran men!adi target yang memengaruhi moti(asi mana!er karena target dihubungkan dengan e(aluasi kiner!a

dan

pada

gilirannya

berhubungan

dengan

berbagai

imbalan

organisasi

Perencanaan Strategis $erencanaan strategis mencakup proses yang relati(e luas mengenai misi) tu!uan) dan arti dari misi dan tu!uan terbaik organisasi yang dapat dicapai $roses

perencanaan

strategis

umumnya

melibatkan

eksekuti#

senior

perusahaan dan seluruh mana!er yang sebagian besar memiliki in#ormasi yang luas Secara lengkap proses #ormal perencanaan strategis mengarah pada pembangunan strategi organsasi yang luas) dan !ika memungkinkan) strategi untuk berbagai entitas dalam organisasi ) identi&kasi sumber daya yang diinginkan) dan

pernyataan sementara

tu!uan kiner!a

yang biasanya

direncanakan

Penganggaran Modal $enganggaran modal melibatkan identi&kasi dari program tindakan khusus untuk beberapa tahun kedepan dan spesi&kasi dari masing*masing sumber

daya yang akan digunakan $rogram seharusnya memindahkan strategi masing*masing entitas) yang secara umum ber#okus pada hal eksternal) menu!u pengaturan #ocus internal dari akti(itas yang didesain untuk implementasi strategi dan pada gilirannya untuk memperbolehkan seluruh entitas men!ual produk pada daerah yang baru hingga pada pen!ualan sederhana dari satu mesin baru untuk masalah produksi yang ada

Penganggaran (Operasional) $enganggaran

operasioanal.

penganggaran

!angka

pndek

melibatkan

persiapan rencana keuangan !angka pendek) sebuah anggaran) biasanya untuk

tahun

&scal

berikutnya

/nggaran

sesuai

dengan

struktur

pertanggung!a%aban organisasi dan memberikn pendapatan) biaya) asset) dan liabilitas secara detail dalam line*item yang sesuai $enganggaran adalah sebuah proses yang sangat uni(ersal dalam sebuah perusahaan Setiap organisasi yang ber!alan dengan e#ekti# melakukan #ngsi dari tiap*tiap tiga siklus perencanaan rencana strategis) penganggaran modal) meskipun secara #ormal dapat dibdakan dan kemampuan dari siklus sangat besar dari satu organisasi ke organisasi lainnya

PENENTUAN TARGET iluar rencana produksi tertulis yang men!elaskan tu!uan) strategi) dan hasil yang diharapkan organisasi) rencana dan anggaran men!adi target yang memengaruhi moti(asi mana!er karena target dihubungkan denagn e(aluasi kiner!a dan) seringkali dihubungkan dengan berbagai insenti# ,arget kiner!a yang paling umum digunakan pada le(el mana!emen dan organisasi laba yang muncul selama proses penganggaran) tahap akhir dari perencanaan tiga siklus penuh merupakan hal yang lumrah dalam keuangan

Tipe Target Kinera Ke!angan

 ,arget kiner!a keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara apakah target merupakan 1 "erbasis model) historis) atau negosiasi 2 tetap atau 5eksibel atau 3 internal atau eksternal

Target "er"asis #odel$ %istoris$ dan negosiasi  ,arget kiner!a dapat 1 diturunkan dari model kuantitati# dari kiner!a yang seharusnya di!alankan 2 berdasarkan pada kiner!a historis atau 3 diturunkan dari proses negosiasi antara mana!er ba%ah dan mana!er le(el atas  ,arget berbasis model diturunkan dan prediksi kiner!a yang memungkinkan dalam sebuah rangkaian periode pengukuran -etika target berbasis model digunakan dalam bagian dimana akti(itas dapat deprogram mereka disebut sebagai target yang bias direkayasa

Target tetap &ers!s target 'esi"el ara lain untuk membedakan target adalah ketika berada dalam istilah target tetap atau 5eksibel ,arget tetap tidak berubah selama periode %aktu yang diberikan ,arget 5eksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode %aktu tertentu ,arget mungkin ditentukan secara ber(ariasi  ,arget !uga dapat dibuat 5eksibel yang dinyatakan dalam istilah kiner!a relati(e) yakni secara relati(e berhubungan dengan kiner!a pihak lain yang memiliki kesamaan) atau paling tidak kondisinya sama Hal ini berarti bah%a setiap kiner!a mana!er yang die(aluasi tidak berada dalam istilah tingkat absolut dari kiner!anya sendiri) tetapi relati(e terhadap kiner!a orang lan

Target inter&al &ers!s target esternal Hamper

semua

proses

perencanaan

dan

penganggaran

melibatkan

pendekatan penetapan target yang ber#okus secara internal 'ana!er memerhatikan apa yang mungkin dalam organisasi dan #ocus pada period eke periode) perbaikan terus menerus ,etapi) proses perencanaan dan penganggaran !uga dapat melibatkan pendekatan penentuan target yang

ber#okus secara eksternal -asus ini ter!adi ketika organisasi menggunakan e(aluasi dan acuan kiner!a relati(e untuk kiner!a dan praktik mereka dengan perusahaan lain

Penetapan target inera e!angan !#!# Target inera %ar!s #enadi se"erapa #enantang 'asalah pertama penentuan target kiner!a keuangan adalah seberapa sulit) atau seberapa menantangkah penetapan target tersebut ntuk tu!uan perencanaan) target anggaran seharusnya men!adi perkiraan terbaik yang tidak

baik

,arget

diharapkan)

yaitu

anggaran seharusnya sama dengan

kemungkinan

809

dengan kiner!a

yang

kesempatan

untuk

pencapaiannya Sehingga) mungkin terle%atkan untuk dilampaui $ada sisi lain) target kiner!a dapat ditentukan terlalu tinggi Secara spesi&k) dimana letak titik moti(asi optimal  titik perubahan pada hubungan antara target yang sulit dan dihubungkan engan kata lain) di mana presepsi dan kesulitan yang berlebihan dan kurangnya komitmen untuk mencapai target muncul Studi praktik menyarankan bah%a pada tingkat korporat dan entitas dalam perusahaan) sebagian besar target laba tahunan ditentukan dengan pencapaian yang tinggi

Meningatn*a o#it#en #anaer  ,ingginya target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen untuk mencapai target Sebagian besar mana!er beroperasi pada kondisi yang tidak pasti kiner!a mereka dipengaruhi oleh berbagai kondisi yang tidak dapat dipastikan ,ingginya pencapaian target melindungi mana!er untuk memerhatikan tingkat pengaruh yang tidak menyenangkan) keadaan yang tidak terduga) dan mengi:inkan beberapa dari mereka) !ika ada) untuk merasionalisasi kegagalan mereka dalam mencapai target 'ereka tidak memiliki pilihan lain selain komit terhadap pencapaian target mereka tanpa memerhatikan kondisi bisnis yang dihadapi