Christian Felipe Rodríguez Torres 2011
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Introducción. Conceptos. Desarrollo de Ventajas Competitivas. Matriz de Posicionamiento Competitivo. Matriz de Posicionamiento Estratégico. Matriz Análisis Interno-Externo. Consideraciones Finales.
Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es
Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro ... sino
Si son buenas o son malas ... y las buenas son aquellas que Han incorporado Dirección Estratégica Han asumido el reto de la Calidad Total
Decime, mamá, ¿nosotros llevamos… …una vida decente?
Claro, Mafalda, por supuesto.
Y, ¿hacia dónde la llevamos?
¿Dónde diablos estamos?
¿Adónde vamos? 2. VISIÓN
¿De dónde venimos?
¿Quiénes somos?
1. MISIÓN
Sólo puedes navegar seguro •Si dispones de una buena brújula (VISIÓN). •Si consultas a menudo el GPS para saber donde te encuentras (indicadores).
•y si cuentas con un buen sistema de comunicaciones (INFORMACIÓN, RED, INTRANETS, etc.).
El bienestar de la sociedad está determinado por la capacidad de las empresas para generar fuentes de trabajo con ingresos altos. Para ello, las empresas deben desarrollar ventajas competitivas que les permitan continuar en el mercado. Sin embargo, los factores que determinan la capacidad de las firmas para desarrollar ventajas competitivas tienen que ver no solo con aspectos internos a ellas, sino también con aspectos externos relacionados con el entorno en el cual operan.
En ese orden de ideas, de nada sirve que las empresas realicen esfuerzos individuales aislados para ser más competitivas, si las condiciones sociales, económicas, políticas e institucionales atentan contra estas iniciativas, creando restricciones o elevando los costos, de manera que el avance que se logra en un ámbito (el de la empresa) se revierte por causa de las limitaciones que se presentan en otros ámbitos (del entorno).
Se requiere, por lo tanto, que los aspectos internos y los aspectos del entorno de las empresas estén adecuadamente dispuestos para lograr el objetivo de tener empresas más competitivas. Esto, a su vez, requiere el concurso, no solo de los empresarios y los trabajadores, sino también de otra serie de actores sociales, como el Estado, las instituciones educativas, los gremios, las asociaciones de consumidores, etc., cuyas acciones forman parte del entorno de las empresas y pueden tener un efecto positivo o negativo.
Por estas razones, lograr que las empresas puedan desarrollar ventajas competitivas sostenibles se constituye en un desafío fundamental para la sociedad en su conjunto.
¿ QUE ES COMPETITIVIDAD?
Su definición implica varios elementos :
Capacidad de “Competir”
Etimológicamente: COMPETERE “Le compete”, “le incumbe” “le Competir
corresponde”, “Responsable de”
“Rivalizar”, “Luchar”, “combatir”
Comparación : Criterios de referencia para medir su capacidad.
• Describe la fortaleza económica de los países. •Describe la posición de cierta empresa respecto a sus rivales en el mercado
Término Económico
•Mide el desempeño del conjunto de factores que dotan de: “Ventaja Competitiva” •Uso de indicadores Internacionales .
nacionales
e
Actualmente es un concepto clave en el proceso de globalización en un escenario económico donde la rivalidad de las empresas es mayor y la lucha por los mercados es intensa, basada en el uso de la tecnología en continua innovación
Ventaja Comparativa
v.s.
•1817 David Ricardo: “Liberalismo Económico” “Libre Mercado” •Fuente del comercio: Los países intercambian bienes que les resulte más barato producir o que sean abundantes en ”comparación” con otros países donde estos sean escasos o caros de producir (como el salario de la mano de obra) No sostenible en el tiempo
Ventaja Competitiva •1980 Michael Porter: “La Ventaja competitiva de Naciones” Empresas Nación Competitivas Competitiva
las
•Fuentes: Especialización de los recursos Desarrollo de innovación: Mayor Mayor Innovación Competitividad Implementar estrategias para lograr una mejor posición o Identificación de:
"Factores de Competitividad" Sostenible en el tiempo
ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRUCTURA Y COMPETENCIA
OPORTUNIDADES
FACTORES DE OFERTA
Innovación
FACTORES DE DEMANDA: CONOCIMIENTO DEL MERCADO
APOYOS INSTITUCIONALES Y/O PÚBLICOS
INTEGRACIÓN CON EMPRESAS RELACIONADAS
Es el conjunto de factores internos de la empresa que le permiten producir bienes y servicios, así como competir en el mercado. Consiste en conocer el estado de factores como son: •Producción: nivel, calidad, capacidad, crecimiento, certificación de procesos •Administración: eficiente, adecuada, procesos certificados •Recursos Humanos: nivel educativo, capacitados, desarrollo de destrezas, trabajo en equipo, etc. •Tecnología: actualizada, existe investigación y desarrollo, nuevos productos, procesos y/o servicios
En este conjunto interesa conocer al mercado en aspectos como: • Perfil del consumidor: gustos, preferencias, edad, frecuencia de consumo, status social y cultural, así como posibles cambios. • Competencia: empresas rivales, sus precios y productos, así como innovaciones que realicen los primeros o la llegada de nuevos competidores. • Participación en el mercado: qué porcentaje del mercado es ocupado por la empresa y cuál por la competencia • Distribución: la cobertura de los puntos de venta • Promoción y publicidad: las actividades para lograr elevar las ventas y/o ganar la preferencia de los clientes. • Tendencias: cambio en las preferencias, gustos, exigencias, entre otras.
Este grupo de factores permite conocer la vinculación productiva de la empresa con otras empresas relacionadas de las siguientes formas: Clientes
Empresas relacionadas indirectamente
Integración vertical:
Proveedores
Integración horizontal:
Productores complementarios
Integración Diagonal
Empresas relacionadas indirectamente
Productores complementarios
Es el integrador de los tres grupos anteriores, analiza la estructura del mercado y la influencia de las empresas rivales. Se compone por los siguientes planes: Administrativo Financiero Producción/operación Marketing Recursos Humanos Tecnología e innovación Jurídico Con esto planes se pretende mejorar la posición de la empresa en sus distintas áreas y lograr de manera global una posición competitiva superior a sus rivales.
Afectan de manera lateral al Diamante de Porter. Son de carácter externo. La labor es detectarlas y aprovecharlas, si: Si la empresa está en la posibilidad de tomarlas: Cuenta con los recursos necesarios Tiene personal suficientemente capacitado De lo contrario, una oportunidad no será tomada e incluso podrá en algún momento revertirse en una amenaza.
Ejemplo: el tratado de libre comercio con Estados Unidos y Canadá.
Afectan también de manera lateral al Diamante de Porter. Son de carácter externo. La labor es conocerlas detectarlas y aprovecharlas adecuadamente. Se conforma por el conjunto de instituciones privadas y públicas que dotan de apoyos diversos a las empresas. Los apoyos son: •Financieros. •Técnicos. •Capacitación. •Certificación. •Científicos y Tecnológicos. •Certidumbre jurídica y económica.
En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: 1. 2. 3. 4.
Única. Posible de mantener. Netamente superior a la competencia. Aplicable a variadas situaciones del mercado.
Ejemplos de las características de una compañía que pueden constituir una ventaja competitiva: Orientación al cliente. Cualidad superior del producto. Contratos de distribución de largo período. Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía. Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado específico. • Posesión de patentes y copyright. • monopolio protegido por el gobierno. • Equipo profesional altamente cualificado. • • • • •
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy extensa. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante- no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. La ventaja competitiva es uno de los indicadores de gestión de negocios.
La ventaja competitiva no puede comprenderse viendo solamente a una empresa como un todo La ventaja competitiva radica en el análisis de las muchas actividades discretas que desempeña una empresa
Contribuye a la posición de costo relativo CADA ACTIVIDAD
Crea una base para la diferenciación
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO. CRECIMIENTO DE LA U.E.N. AMPLITUD DE LA LÍNEA DE PRODUCTO. EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS. COMPETITIVIDAD EN PRECIO. VALOR AGREGADO. IMAGEN. COSTO DE LA MATERIA PRIMA. EFECTIVIDAD DE SU PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD. LOCALIZACIÓN DE SUS INSTALACIONES. CALIDAD RELATIVA. CALIBRE DE SU PERSONAL.
BAJO COSTO
Lograr un bajo costo con relación a sus competidores
VENTAJA COMPETITIVA Dos formas para lograr una ventaja competitiva en el tiempo DIFERENCIACIÓN
Diferenciar el producto que ofrece. Creando algo que los clientes perciban como exclusivo
Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades competitivas y, en consecuencia, las estrategias exitosas varían de una industria a otra. La identificación de las estrategias que conducen a una industria a las ventajas competitivas incluyen tres grandes pasos: 1. La definición de la industria. 2. La identificación de las posibles acciones o movimientos competitivos. 3. La selección entre estrategias genéricas.
Implica definir los límites de la industria, aprender sus reglas del juego e identificar a los otros jugadores. La identificación de los límites de la industria. Para identificar aquello que constituye la industria, se deben tomar en cuenta todas las actividades que son necesarias para distribuir un producto o servicio que satisfaga las expectativas y requisitos del mercado. El término más aceptado para designar la cadena de actividades es el de sistema de negocio.
Ejemplo: El sistema de negocio de la industria de computadores personales (PC), incluyen un amplio rango de actividades: diseño del producto, manufactura de los componentes, las diversas fases del montaje, desarrollo del programa, mercadotecnia, ventas, distribución, servicio y apoyo al cliente. Cada competidor decide la manera de realizar las actividades de un sistema de negocio y así proporcionar valor al consumidor final.
En lugar de considerar una compañía como un competidor en una industria, debe, verse como competidor en un sistema de negocio, de la misma manera que un jugador de ajedrez utiliza los recursos del tablero.
Cada una de las actividades del sistema de negocio agrega valor percibido al producto o servicio. El “valor” para el consumidor es el flujo de beneficios percibidos que se acumulan al obtener el producto o servicio. El “juego” consiste en crear un desequilibrio entre el valor percibido que se ofrece y el precio estipulado, ya sea incrementando el primero o reduciiendo el segundo. Al mismo tiempo c/u de las actividades del sistema de negocio es desempeñada a un determinado costo. Las reglas del juego proporcionan el más alto valor percibido posible al consumidor final, al más bajo costo de distribución posible. Por consiguiente para que el juego sea jugado con eficacia, es indispensable que de antemano se establezcan las actividades del sistema de negocio junto con los recursos que c/u de ellas requiere.
En un sistema de negocio, “los jugadores” no son, necesariamente quienes constituyen la totalidad de los competidores; pueden existir otros participantes que desempeñen actividades vitales. Mediante un juego que desde su perspectiva sea óptimo, los otros participantes pueden suboptimizar el sistema de negocio y ejercer presión en otras actividades. Ejemplo: La industria relojera suiza. Mientras la competencia era limitada, los fabricantes de relojes suizos, quienes fundamentalmente eran ensambladores fragmentados, disfrutaron de márgenes de ganancias satisfactorios, aun cuando su valor agregado fuera pequeño en relación al sistema de negocio completo.
Las ventajas competitivas son el resultado de la habilidad para utilizar el sistema de negocio y proporcionar a los clientes finales el valor percibido deseado al más bajo costo de distribución. Las ventajas competitivas que ofrece el sistema de negocio Una alta rentabilidad requiere un alto valor percibido y un costo de distribución menor al del competidor, o ambos. Esto se logra mediante un desempeño superior en por lo menos una de las actividades del sistema de negocio, o a través de una combinación creativa e innovadora de varias actividades.
Ejemplo: En la industria relojera, los canales tradicionales de distribución de las ventas al mayoreo y las tiendas de especialidades son los que proporcionan el mayor valor percibido, mientras que la distribución masiva directa mediante bajos márgenes de ganancia son los canales que contribuyen a un bajo costo de distribución.
Existen dos observaciones que sugieren que esta gama de formula competitiva y son: 1. La primera es que todo sistema de negocio tiene una lógica. Las diferentes actividades del sistema de negocio deben combinar, de manera coherente un alto valor percibido con un bajo costo de distribución.
2. La segunda es que las únicas posible acciones competitivas genéricas, las constituye un alto valor percibido y un bajo costo de distribución.
VOLÚMEN DE VENTAS
La Etapa de Desarrollo de la Industria
Rejuvenecimiento
Estandarización
Surgimiento
Crecimiento
Madurez
TIEMPO
Las etapas del desarrollo de la industria influencia en gran medida las posibles acciones en la competencia. Ejemplo: En la industria de computadores personales la competencia en los años 70s se restringía a la innovación y al desarrollo del producto. Tales características son típicas de una industria en surgimiento que ofrece un alto valor percibido a un mercado limitado.
Después de que apareció IBM, la estandarización marca la transición importante hacia otra fase de la evolución de la industria durante la cual las ventajas competitivas dieron un viraje hacia el bajo costo de distribución, gracias a un rápido desarrollo del mercado, ósea un crecimiento en las ventas unitarias de los computadores portátiles. Cuando empezaron a surgir señales de madurez en la industria nace el rejuvenecimiento, el cual corresponde a la segunda más importante transición evolutiva. Marca el viraje hacia la diferenciación del producto y la innovación, además de la reducción del costo y la eficiencia del proceso.
La Identificación de Grupos Estratégicos Esta identificación de los grupos estratégicos puede servir para varios propósitos, entre ellos está poder determinar como puedan afectar los movimientos de los competidores la evolución de la industria. El ciclo de vida de una industria no sólo depende de los cambios en las expectativas del mercadeo, sino que también es impulsado por los movimientos de algunos de los competidores. Ejemplo: La competencia de la IBM en la industria de computadores personales aceleró la transición hacia el desarrollo del mercado y consecuentemente la acción del bajo costo de distribución de la IBM, acompañada de una disminución de los precios, aceleró la transición hacia la madurez. Entonces es importante valorar la evolución de la industria para decidir cual debería ser la acción competitiva que corresponde implantar después.
Las Estrategias Unidimensionales Las estrategias unidimensionales se basan en la continua repetición de una acción, sea del alto valor percibido o la de bajo costo de distribución.
Estas estrategias se pueden ver sólo en las industrias con ciclos de vida muy cortos, como en la moda, es posibles llevar a cabo indefinidamente una estrategia de alto valor percibido. Por el contrario, la estrategia de bajo costo de distribución, sólo es posible en industrias con ciclos de vida muy largos, como en las de productos de primera necesidad. En otras instancias las estrategias unidimensionales, por lo general, encubren un falta de habilidad para implantar una acción nueva en el momento oportuno y conduce a desastres.
Las Estrategias de Cambio de Ritmo La naturaleza dinámica de las estrategias exitosas se refleja en su propio nombre, estrategia de cambio de ritmo, la cuales pueden ser, preventivas o proactivas. Las Preventivas: • Son requeridas por las industrias lideres. • Se enfoca al mercado de masas. • Si tiene éxito esta estrategia cambiará el ciclo de vida de la industria, de la etapa de surgimiento a la de crecimiento. • Su propósito es impedir que los seguidores desarrollen posiciones seguras mediante bajos precios. • Lo anterior se logra a través de un cambio, en el momento oportuno, de la posición de alto valor percibido, a la de bajo costo de distribución, lo cual implica el establecimiento de un producto estándar y el desarrollo de una reserva de precios. • El desarrollo de una reserva de precios sencillamente significa invertir en el mejoramiento del proceso para facilitar el cambio a la estrategia de bajo costo de distribución, tan pronto como haya sido aceptado el producto estándar.
Las Proactivas: • Son necesarias después de la transición de la industria a la etapa de menor crecimiento y a la madurez. • Su propósito es escapar del estancamiento de la madurez, tan característico de muchas industrias, donde la guerra de precios equivale con frecuencia a la auto-destrucción. • Estas estrategias consisten en sustentar una posición sólida a partir del bajo costo de distribución, para de ahí emprender una acción de alto valor percibido. • Se centra en determinados segmentos del mercado, a los cuales puede ofrecerles más valor percibido, mediante un rango de posibilidades que van desde la sencilla fórmula de diferenciación hasta el rejuvenecimiento de la industria.
BIENES: MINERÍA E INDUSTRIA
Art.pulpa, papel y cartón nep/1 Tejidos de punto Refinación y fundición de metales preciosos Objetos de barro, loza y porcelana Luz y fuerza eléctrica Prod.químicos nep/1 Curtidurías y talleres de acabado Tejidos y manuf.algodón y mezclas
Índice de Ventaja Comparativa Revelada>1
Prendas vestir, excep.calzado Material de transp.nep /1 Textiles nep/1
0
10
20
30
40
50
60
70
Valor exportado promedio 2000-04 por sectores competitivos: US$1.053,9 millones (56,2% del total) Fuente: cálculos de Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade. * Total 81 sectores CIIU mineros e industriales. /1: categoría residual.
BIENES: MINERÍA E INDUSTRIA
Cemento, cal y yeso Pinturas, barnices y lacas Confecc.mat. textiles, excep.prendas vestir Prod.de arcilla para construcción Extrac.minerales no ferrosos Prod.plásticos Prod.metálicos nep, excep. maq.y eq.
Índice de Ventaja Comparativa Revelada>1
Hilado, tejido y acabado de textiles Resinas sintéticas, mat.plásticas y fibras artif. Cordelería Tejidos y manuf.lana y sus mezclas
0
10
20
30
40
50
60
70
Valor exportado promedio 2000-04 por sectores competitivos: US$1.053,9 millones (56,2% del total) Fuente: Fedesarrollo, DANE y Comtrade. * Total 81 sectores CIIU mineros e industriales. /1: categoría residual.
BIENES: MINERÍA E INDUSTRIA
Prendas vestir corte y costura de cuero Muebles y acc., excep.metálicos Calzado Prendas vestir, excep.calzado Joyas y art.conexos Vehículos automotores Aserraderos, tall.acepill.y otros Objetos de barro, loza y porcelana Cemento, cal y yeso Confecc.mat. textiles, excep.prendas vestir
Índice de Intensidad Importadora de EE.UU. (III) >1
Prod. minerales no met.nep/1 Prod.metálicos nep, excep. maq.y eq. Material de transp.nep/1 Prod.cuero y suced.del cuero, excep.calzado Cordelería
0
0,5
Fuente: Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade. /1: categoría residual.
1
1,5
2
SECTOR AGROPECUARIO Y AGROINDUSTRIAL
Bananos y plátanos Flores Confites Chocolates Leche cruda y en polvo Prod.molinería y prep.base de cereales Hortalizas procesadas
Índice de Ventaja Comparativa Revelada>1
Cacao Frutas procesadas
0
10
20
30
40
50
60
Valor exportado promedio 2000-2004 por sectores competitivos: US$469,2 millones (25% del total y 96,5% del total agrícola y agroindustrial, sin café) Fuente: Fedesarrollo, DANE y Comtrade. Total 44 segmentos agrícolas y agroindustriales. Sin café. /1: categoría residual.
SECTOR AGROPECUARIO Y AGROINDUSTRIAL
Bebidas y liq.alcohólicos Bananos y plátanos Confites Pescados y crustáceos procesados Pescados y crustáceos frescos Café, té, yerba mate y especias (sin café sin tostar y sin descafeinar) Flores
Índice de Intensidad Importadora de EE.UU. (III) >1
Papas procesadas Legumbres procesadas Cacao Frutas procesadas Prod.molinería y prep.base de cereales
0
0,5
Fuente: cálculos de Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade.
1
1,5
2
2,5
Participación en las exportaciones mundiales 2000 J. Naranja Brasil Piña C. Rica Mango Méx. Aguacate Méx. Uvas Chile Tomate Méx. Limones y lim. Arg. Fríjoles Arg. Espárrago Perú Manzanas Chile Mango Perú
75,1 29,3 28,4 22,2 19,9 15,2 13,0 11,8 10,1 7,8 5,9
0
10
20
30
40
% Fuente: FAO
50
60
70
80
Fuerzas competitivas Participantes potenciales Riesgo de nuevas empresas
Poder negociador de los proveedores
Proveedores
Competidores de la industria Rivalidad entre empresas actuales
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Sustitutos
Compradores
Poder negociador de los compradores
BARRERAS CONTRA LA ENTRADA •Economías de escala •Identidad de marca •Necesidades de capital •Canales de distribución •Represalia esperada
Participantes potenciales
Riesgo de nuevas empresas
Poder negociador de los proveedores
Proveedores
DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD •Diferencias entre productos •Identidad de marca •Costos cambiantes •Complejidad de la información •Diversidad de competidores
Competidores de la industria Rivalidad entre empresas actuales
Amenaza de productos o servicios sustitutos DETERM. PODER DE PROVEEDORES •Diferenciación de insumos •Costos cambiantes de proveedores •Concentración de proveedores •Importancia del volumen para el proveedor •Costo relativo a las compras en la industria
Sustitutos
Compradores
Poder negociador de los compradores
DETERM. PODER DE COMPRADORES •Volumen de los compradores •Información de los compradores •Productos sustitutos •Diferencias del producto o servicio •Identidad de marca
• El costo • La diferenciación • La concentración
• Producir con un bajo costo que puede conseguirse por diferentes medios: Economías de escala Tecnología Acceso preferencial a materias primas
Selección de los atributos de la cadena de valor que serán distintos a los de sus rivales. Si se quiere elevar el precio de un producto, éste deberá contener atributos únicos o ser percibidos como tales.
Selección de un segmento especial para atenderlo, excluyendo a los restantes. Se trata de atender clientes con necesidades especiales para distinguirse de las que tienen otros segmentos.
Metodología que sirve para examinar las actividades que realiza la Empresa y su manera de interactuar. Permite dividir las actividades estratégicas para entender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación. Se logra ventaja competitiva realizándolas mejor o con menor costo que las rivales
Cadena de valor de los proveedores
Cadena de valor de la Empresa
Cadena de valor de los canales
Cadena de valor de los clientes
Infraestructura de la Empresa Administración de los recursos humanos Desarrollo Tecnológico Adquisiciones
Logística de Entrada
Operaciones
Logística de Salida
Mercadeo y Ventas
Servicio post venta
Infraestructura de la Empresa Administración de los recursos humanos Desarrollo Tecnológico Adquisiciones Logística de Entrada
Operaciones
Adm. de Mercadeo
Publicidad
Logística de Salida
Adm. Fuerza de Ventas
Mercadeo y Ventas
Operación Fuerza de Ventas
Servicio
Boletines Técnicos
Promoción
• Recepción y manejo de materiales • Almacenamiento • Control de Inventarios
• Devoluciones
• Maquinado • Ensamble • Empaquetado • Mantenimiento de equipo • Realización de pruebas
• Almacenamiento de productos • Procesamiento de pedidos • Distribución de productos • Operaciones de transporte • Entrega al cliente final
• Publicidad • Promoción • Fuerza de ventas • Cotizaciones • Selección de canales • Fijación de precios La Satisfacción de las Necesidades del Cliente
• Instalación • Reparación • Capacitación • Suministros • Atenc. reclamos
• Diseño de componentes • Pruebas de campo • Telecomunicaciones • Investigación y diseño • Tecnologías informáticas
• Materias primas • Suministros • Consumibles • Maquinaria y Equipos
• Selección • Contratación • Evaluación
• Capacitación/ Desarrollo • Compensación Importancia Plataforma Talento Humano La Gente - El Punto de Partida
• Administración General • Finanzas • Contabilidad y Costeo • Aspectos Legales • Administración de la calidad
• Planeación • Organización
• Liderazgo • Verificación • Actuación
• Métodos de evaluación • Clasificación y cálculo • Margen de Contribución
• Punto Equilibrio • Control de los Costos
• Capital de trabajo • La liquidez • Rentabilidad
• Acceso al crédito • Manejo del crédito
• Recibos y Comprobantes • Registro en Libros
• Informes Contables • Análisis e Interpretación
• Normas tributarias • Licencias, marcas, patentes • Prácticas comerciales
• Requerimientos ambientales
Infraestructura empresarial Gestión Humana
Administración, contabilidad, gastos generales Contratación, compensación, salud ocupacional
Desarrollo tecnológico
Adquisiciones
Compra de harina, mantequilla, queso, huevos, sal
Gas, electricidad, accesorios
Bolsas plásticas, canastillas, transporte
Boletines, teléfono,
Recepción de materia prima, almacén, control de inventarios
Mezcla, amasado, horneado, empacado
Almacén de producto, clasificación de pedidos, distribución de producto, transporte
Publicidad, fuerza de ventas, canales de distribución
Atención de reclamos, devolución
Logística de entrada
Operaciones
Logística de salida
Mercadeo y ventas
Servicio postventa
Infraestructura organizacional 9% Administración recursos humanos 2%
Desarrollo Tecnológico 9% Compras 3%
Margen 5%
Insumos operativos comprados 40%
Costo de los recursos humanos 23%
Logística de Entrada 2%
Operaciones
Logística Salida 2%
Mercadeo y Servicio Ventas 6% 2%
Apoyo de la alta dirección a las ventas Instalaciones que mejoran la imagen de la empresa Sistema administrativo de información
Infraestructura
G. Humana
Capacitación del personal
Empleo estable Atracción mejores
Desarrollo Tecnológico
Manejo y clasificación de material
Características del producto Máquina especial
Adquisiciones
Transporte muy confiable
Manejo de suministros que disminuye al mínimo el daño o deterioro Puntualidad de suministro al proceso de manufactura
Logística de Entrada
Materias primas de gran calidad
Rigurosa conformidad con especificaciones Aspecto atractivo del producto Bajo porcentaje de defectos
Operaciones
Incentivos ventas Personal calificado Programación especial de vehículos
Investigación sobresaliente
Almacén en la mejor ubicación
Pauta comercial más conveniente
Entrega rápida y oportuna Procesamiento exacto y adecuado de los pedidos Manejo que reduce al mínimo el daño
Alto nivel en la calidad de la publicidad Calidad de la fuerza de ventas Promoción bastante amplia Grandes facilidades de crédito a compradores
Logística de Salida
Mercadeo y Ventas
Capacitación a los técnicos Técnicos de servicio avanzado Relaciones genuinas y de gran calidad
Instalación rápida Servicio de alta calidad Buen surtido de repuestos Instrucciones muy completas al comprador
Servicio
• Economías de escala
• Integración
• Aprendizaje
• Oportunidad
• Patrón de utilización de
• Políticas
la capacidad • Interrelaciones
• Ubicación • Normas legales
• Quién es el verdadero comprador • Cuál es la cadena de valor del comprador • Cuáles son los criterios de compra
• Cuál es el costo de la diferenciación • Escoger la mezcla de actividades de valor
• Criterios basados en el uso
• Criterios basados en señales
• Calidad intrínseca • Tiempo de entrega • Apoyo en el servicio • Estilo de vida • Prestigio, Status
• Posicionamiento o imagen
• Publicidad acumulada • Aspecto del producto/ imagen del servicio • Aspecto y tamaño de las instalaciones • Tiempo en la industria • Identidad de la compañía matriz
Relación entre las actividades y los criterios de compra del cliente Infraestructura Empresa
Gestión Humana
Desarrollo tecnológico
Atractivo de las instalaciones
Compras
Criterios de señales
Ayudas de venta
Servicio
Calidad de la fuerza ventas
Mercadeo y Ventas
Característica del producto
Logística de salida
Tiempo de entrega
Operaciones
Logística de entrada
Criterio s de uso
Conformidad de especificaciones
Criterios de compra del cliente para la elaboración de chocolate Criterios de uso
Usuario final
Canales
Criterios de señales
Sabor Valor nutricional Textura Aspecto Precio Disponibilidad Tamaño de los paquetes
Publicidad Lugar de los estantes Disponibilidad
Rapidez de procesamiento de los pedidos Margen de utilidad de los canales Confiabilidad del servicio Apoyo promocional
Frecuencia de las visitas de venta
• Credibilidad y viabilidad • Suposiciones realistas
• Conocimiento de los costos • Un concepto estratégico
• Identificar a los competidores en la industria • Determinar los objetivos de los competidores • Identificar la estrategia de los competidores
• Evaluar fuerzas y debilidades de competidores
• Marcar un punto de comparación para saber cómo lo hacen los líderes del mercado. • Saber cómo y por qué algunas empresas hacen las cosas mucho mejor que otras
1. Determinar qué funciones se comparan 2. Identificar las variables claves a medir 3. Identificar a las mejores empresas 4. Medir la actuación de la Empresa 5. Fijar programas para acortar la brecha
6. Aplicar los resultados y vigilarlos
• Cuáles atributos generan valor para el cliente • Determinar la importancia • Determinar la actuación de la empresa
• Determinar la actuación de la competencia • Que califiquen los clientes
• Reunir información vital de la competencia • Identificar la forma para obtenerla • Reunir información permanentemente
• Organizar datos para la toma de decisiones
Son herramientas para la integración del análisis cuantitativo y cualitativo con el fin de formular planes de acción en la búsqueda de la competitividad en el mercado.
ESTAS HERRAMIENTAS SON ANÁLISIS Y NO DE DECISIÓN
DE
• En la Matriz de Posición Competitiva se realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores. • Se consideran los factores clave para el éxito y como se desempeña, cada una de la empresas a comparar, en el manejo de los mismos
Defina los factores clave para el éxito
Asigne un valor a cada factor
Defina las empresas a analizar
Califique el desempeño de cada empresa
Obtenga los puntajes totales de desempeño
Defina su posición competitiva
• Los factores clave para el éxito toma en cuenta factores internos. • Dichos factores deben ser aplicables para todas las empresas que se van a comparar. • Se deberán definir entre cinco y diez factores para la comparación.
• Los valores a asignar a cada uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las empresas que se están comparando. • Los valores van desde 0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante).
• La suma de los valores no puede ser mayor a 1.
Las calificaciones a registrar deben responder a como se desempeña la empresa: 1 = debilidad principal 2 = debilidad menor 3 = fortaleza menor 4 = fortaleza principal
• Se debe calificar a cada una de las empresas que se están analizando. • Se obtiene un total ponderado para cada una de las empresas. • Se comparan los resultados ponderados de cada una de las empresas y se define la posición competitiva. • Puede ser fuerte o débil.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO yo
comp 1
comp 2
comp 3
VALOR VALOR VALOR VALOR FACTORES IMPORTANTES PARA EL VAL CALIFICA PONDER CALIFICAC PONDER CALIFICA PONDER CALIFICA PONDER ÉXITO OR CIÓN ADO IÓN ADO CIÓN ADO CIÓN ADO
Reconocimiento y prestigio de la marca 1.-en el mercado 0,2
4
0,8
4
0,8
3
0,6
3
0,6
2.-Calidad de los productos
0,15
4
0,6
3
0,45
2
0,3
2
0,3
Atributos y características superiores 3.-del portafolio de productos
0,15
4
0,6
2
0,3
2
0,3
2
0,3
4.-Publicidad y marketing del producto
0,1
3
0,3
3
0,3
2
0,2
1
0,1
Buena comunicación del equipo de 5.-trabajo
0,15
3
0,45
4
0,6
1
0,15
1
0,15
6.-Cobertura del mercado
0,1
4
0,4
4
0,4
4
0,4
1
0,1
7.-Participación del mercado
0,15
4
0,6
3
0,45
2
0,3
2
0,3
8.-
0
0
0
0
9.-
0
0
0
0
10.-
0
0
0
0
3,75
3,3
2,25
1,85
TOTAL 1
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.
FORTALEZA FINANCIERA [+y]
ESTRATEGIA
CONSERVADORA
VENTAJA COMPETITIVA [-x]
ESTRATEGIA INTENSIVA
FORTALEZA INDUSTRIAL [+x]
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
DEFENSIVA
COMPETITIVA
ESTABILIDAD AMBIENTAL [-y]
• La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción cuenta con cuatro cuadrantes. • Indica si una estrategia se debe adoptar una agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. • Los ejes representan factores internos y externos.
Los factores internos a considerar son: • La fortaleza financiera de la empresa, representado en la matriz por FF. • La ventaja competitiva de la empresa representado en la matriz por VC.
Los factores externos a considerar son: • La estabilidad del macro ambiente que rodea a la empresa, representado en la matriz por EA. • La fortaleza de la industria, representado en la matriz por FI.
1
Escoger variable s
2
5
Calificar variable s
Trazar vector
3
Obtener totales
4
Definir puntos ejes
Se debe seleccionar una serie de variables que incluyan: • • • •
La fuerza financiera (FF) La ventaja competitiva (VC) La estabilidad del ambiente (EA) y La fuerza de la industria (FI)
• Luego hay que adjudicar un valor numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. • Después se debe asignar un valor numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
• Hay que calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI. • Se suman los valores dados a las variables de cada dimensión. • Se dividen entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión. • Se obtiene un valor promedio para cada dimensión.
• El punto a graficar en el eje de las x está compuesto por el resultado obtenido de la suma de FF y EA. • El punto a graficar en el eje de las y está compuesto por el resultado obtenido de la suma de FI y VC. • El resultado de EA y VC son usualmente negativos.
• Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. • Este vector revelará el tipo de estrategia recomendable para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
• Cuadrante de estrategia agresiva: o Penetración o desarrollo de mercado o Desarrollo del producto o Integración hacia atrás, adelante, horizontal
o Diversificación en conglomerados, concéntrica,
horizontal o o Una estrategia combinada son recomendadas
• Cuadrante de estrategia conservadora implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos: o penetración en el mercado o desarrollo del producto y o diversificación concéntrica.
• Cuadrante de estrategia defensiva sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas: o Atrincheramiento o Desinversión
o Liquidación y o Diversificación concéntrica.
• Cuadrante de estrategia competitiva: o Integración hacia atrás, hacia adelante y
horizontal o Penetración y desarrollo de mercado o Desarrollo del producto y o Empresas de riesgo compartido.
Fuerza financiera
Conservadora
Ventaja competitiva
-6
+6
0
Defensiva
Agresiva
+6
Fuerza industrial
Competitiva -6
Estabilidad ambiental
Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor
Posición estratégica interna
Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF)
Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión
4
Cambios tecnológicos
-3
Apalancamiento
3
Tasa de inflación
-2
Liquidez
5
Variabilidad de la demanda
-4
Capital de trabajo
3
Escala de precios de productos competidores
-4
Flujos de efectivo
3
Barreras para entrar en el mercado
-4
Facilidad para salir del mercado
2
Presión competitiva
-2
Riesgos implícitos del negocio
3
Elasticidad de la demanda
-3
23
-20
Ventaja Competitiva (VC)
Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado
-2
Potencial de crecimiento
5
Calidad del producto
-2
Potencial de utilidades
4
Ciclo de vida del producto
-3
Estabilidad financiera
3
Lealtad de los clientes
-5
Conocimientos tecnológicos
5
Utilización de la capacidad de la competencia
-4
Aprovechamiento de recursos
2
Conocimientos tecnológicos
-4
Intensidad de capital
4
Control sobre los proveedores y distribuidores
-2
Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad
5
-22
28
• • • • •
El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85 El promedio para VC es : -22/7 = -3.14 El promedio para la FI es : 28/7 = 4 El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28 El vector direccional es : o Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86 o Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43
(0.86,0.43)
Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera también. Se debe de adoptar un perfil agresivo
Fuerza financiera
Calificaciones
La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6%
1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70
1.0
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior
3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones
4.0 9.0
Fuerza de la industria La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos
4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria
2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.
4.0 10.0
Estabilidad del ambiente Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política
-4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas.
-5.0
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria
-4.0 -13.0
Ventaja competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados.
-2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos
-5.0
El banco tiene una enorme base de clientes
-2.0
Conclusión
El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33
El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00
El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25
El vector direccional coordina:
eje x: eje y:
-3.00 + (+3.33) = + 0.33 -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
La matriz IE como la matriz BCG también se le llama matrices de cartera. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.
Tomar los totales ponderados de la EFI Tomar los totales ponderados de la EFE
Identificar el cuadrante en el cual se encuentra la empresa Definir el tipo de estrategia que se debería utilizar
• Esta es una matriz de nueve celdas. • Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias para crecer y construir. • Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias para conservar y mantener.
• Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para cosechar o enajenar.
Crecer y construir
Totales Ponderados del EFE
Totales Ponderados del EFI
Retener y mantener Cosechar o desinvertir
Las siguientes son las implicaciones estratégicas de esta matriz: • Celdas I, II y IV “Crecer y construir”. • Estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto). • Estrategias integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal).
• Celdas III, V y VII “Conservar y Mantener” • La penetración en el mercado. • El desarrollo del producto.
• Celdas VI, VIII y IX “Cosechar o enajenar” • Atrincheramiento. • Desprendimiento o desinversión.
Tabla de Resultados de la MIE: División
Ingresos
Porcentaje de ingresos
Utilidades
Porcentaje de utilidades
Calificaciones del EFI
Calificaciones del EFE.
1 2 3 4 TOTAL
6,168,000 3,793,548.39 1,264,645.16 1,190,880 12,417,073.55
49.67 30.55 10.18 9.6 100
925,200 758,709.678 252,929.032 119,088 2,055,926.71
45 36.90 12.30 5.8 100
2.65 2.75 2.2 1.85
2.6 2.7 2.2 2.2
ESTRATEGIA COMPETITIVA
• Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa” (Porter) VENTAJA COMPETITIVA * Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras empresas colocándola en una posición relativa superior para competir.
Requisitos, - Involucrar un factor clave de éxito en el mercado. - Ser suficientemente sustancial como para suponer una diferencia. - Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia. Puede ser creada, - Con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos (depende de la habilidad para responder a los cambios) => análisis del entorno y flexibilidad. - Con estrategias que crean cambios a través de la innovación.
SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA * Se requiere la existencia de barreras a la imitación: Mecanismos de aislamiento Barreras que impiden un posterior equilibrio de renta entre las empresas individuales.
- La información - La disponibilidad de recursos
Para que exista ventaja competitiva estos mecanismos no pueden estar al alcance de todos.
* Hay que considerar el papel de los recursos específicos de las empresas,
- Surgimiento de ventaja competitiva ante cambios en el entorno. - Sostenimiento a través del tiempo por la protección de los mecanismos de aislamiento. consecuencia
VENTAJAS COMPETITIVAS BÁSICAS
* Liderazgo en costes * Diferenciación de producto
combinación
ESTRATÉGICAS GENÉRICAS - Liderazgo en costes - Diferenciación de producto - Segmentación de mercado
* La segmentación de los mercados es una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciación de productos cuyo ámbito es un segmento determinado.
Aprovechamiento de la suboptimización de las empresas de objetivos amplios (que se desentienden de un segmento particular, o están incurriendo en costes excesivos para atender ese segmento) ATRAPADO A LA MITAD
no tener ventaja competitiva alguna y obtener, por tanto, una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser expulsado del sector.
La competencia determina el éxito o fracaso de las empresas. Una empresa debe preocuparse por estudiar la conveniencia de las actividades que pueden favorecer su desempeño: innovaciones o interacciones entre las actividades de su negocio.
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición favorable para la Empresa dentro de un sector industrial que es el escenario donde compite.
Una empresa que consigue posicionarse podrá obtener atractivas tasas de rendimiento aun cuando la estructura del sector industrial sea desfavorable. El criterio básico es la ventaja competitiva.
La ventaja competitiva nace del valor que una empresa logra crear para sus clientes sin descuidar el costo. El valor es lo que la gente está dispuesta a pagar. El valor superior se obtiene al ofrecer precios más bajos que la competencia por beneficios que compensan un precio más elevado.
• Las matrices estratégicas son herramientas de ayuda para la toma de decisiones. • Las matrices IE, PEYEA y de la gran estrategia son las matrices de comprobación. • Ellas nos indican lo que la teoría nos indica que deberíamos realizar. • Los resultados de cada una de estas matrices deben estar relacionados entre sí. • Esto nos permite hacer una primera selección de estrategias. • Se deben desechar aquellas estrategias que no vayan de acuerdo a lo señalado por la teoría.
Hay que empezar siempre por los puntos fuertes y las oportunidades, si no...!
Síguelo Intentado hasta que lo Logres
?
AMOROCHO C. Enrique. Conceptos y Matrices de Análisis Estratégico. PowerPoint disponible en internet. Slideshare. ESTRELLA IBARRA, David. Matrices Estratégicas. PowerPoint disponible en internet. GONZÁLEZ LÓPEZ, Marcela et al. Desarrollo de la Ventaja Competitiva. PowerPoint disponible en internet. La Importancia de la Cadena de Valor en la Competitividad de las Empresas. PowerPoint disponible en internet. La Matriz de la Ventaja Competitiva. Disponible en: http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com/2009/11/lamatriz-de-la-ventaja-competitiva.html LÓPEZ GAMERO, María Dolores. Estrategias Competitivas. Análisis Competitivo de Empresas y Sectores. Universidad de Alicante. MARTÍNEZ MORENO, Enrique. La Competitividad de la Empresa. Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco. 15 de Enero de 2003. PowerPoint disponible en internet. Ventaja Competitiva. Articulo de Internet. http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva
Felipe Rodríguez Torres Tecnólogo en Administración de Empresas Agropecuarias
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