!uevas o cam$iantes necesidades del comprador......................................
La aparición de un nuevo segmento sectorial#............................................
Cam$io en los costes o disponi$ilidad de los insumos#................................
Cam$io en las disposiciones gu$ernamentales#..........................................
%omar medidas pronto para e&plotar el cam$io estructural............................
'antenimiento de la ventaja.......................................................................... (entaja competitiva mediante una estrategia mundial................................
You're Reading a Preview Con*guración regional..................................................................................
Unlock full access with a free trial. Concentración de actividades......................................................................
,ispersión de actividades............................................................................. Download With Free Trial
-$icación de las actividades........................................................................ Coordinación mundial.....................................................................................
(entajas $asadas en la u$icación $asadas en el sistema........... .............. Sign up to vote on this title
La elección de una estrategia mundial........................................................ Useful Not useful
El proceso de mundiali/ación de los sectores..............................................
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La ventaja competitiva 7a sido una revolución de la inormación de las teor"a económicas8 sin lugares a dudas 7a actuado un cam$io undamental en el concepto 9ue cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas de inormación. :ntes de las teor"as de 6orter; la inormación se considera$a un actor entre otros en el proceso 9ue determina los negocios. :7ora por contra 7a un creciente reconocimiento del valor de la inormación como actor determinan en las dinámicas económicas. 6or otra parte; gracias a las teor"as de 6orter se 7a reconocido 9ue la inormación posee un alto potencial 9ue por lo general es menospreciada rente a su real valor; as" 9ue de$e ser tratada como un recurso 9ue cada organi/ación podr"a de$er"a utili/ar en su ru$ro de negocio.
6orter descri$ió la estrategia competitiva; como las acciones oensivas deensivas de una empresa para crear una posición deendi$le dentro de un industria; acciones 9ue eran la respuesta a las cinco uer/as competitivas 9u el autor indicó como determinantes de la naturale/a el grado de competenc 9ue rodea$a a una empresa 9ue como resultado; $usca$a o$tener importante rendimiento so$re la inversión. You're Reading a Preview
:un9ue cada empresa $usca$a por distintos caminos llegar a 1se resultad Unlock full access with a free trial. *nal; la cuestión resid"a en 9ue para una empresa su mejor estrategia de$er re
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La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales.
Las estrategias mundiales contri$uen a la ventaja competitiva a 9ue dan una nue con*guración al papel de la nación de origen. Los principios son los mismos tanto si competencia es interior o internacional. Las empresas mejoran su ventaja competiti por medio de la competencia mundial.
Estrategia Competitiva
La unidad $ásica de análisis es el sector; 9ue es un grupo de competidores 9 a$rican productos o prestan servicios compiten directamente unos con otros. sector es el palen9ue donde se gana o se pierde la ventaja competitiva. Las empres por medio de la estrategia competitiva tratan de de*nir esta$lecer un m1todo pa competir en un sector 9ue sea renta$le a la ve/ 9ue sosteni$le. La elección de la estrategia se $asa en dos claves# la estructura del sector en el 9 compite la empresa el posicionamiento dentro del sector. La estructura del sector como la posición competitiva son dinámicas. Los cam$ios en estructura del sector o la aparición de nuevas $ases para la ventaja competitiva son ra/ón undamental de los cam$ios sustanciales en la posición competitiva. You're Reading a Preview
El anlisis estructural de los sectores
Unlock full access with a free trial. Los sectores di*eren nota$lemente en la naturale/a de la competencia. Esta naturale se compone de cinco uer/as competitivas# la amena/a de nuevas incorporaciones; amena/a de productos o servicios sustitutos; el poder de negociación de Download With Free Trial proveedores; el poder de negociación de los compradores; la rivalidad entre l competidores e&istentes. La intensidad de las cinco uer/as determina la renta$ilidad a largo pla/o del sector cuestión. Las cinco uer/as competitivas conorman los precios 9ue pueden co$rar l empresas; los costes 9ue tienen 9ue soportar Sign lasup inversiones necesarias to vote on this title competir en el sector. Useful una Not La intensidad de cada una de las cinco uer/as es unción deuseful la estructura d sector o de las caracter"sticas económicas t1cnicas undamentales de un sector. estructura sectorial es relativamente esta$le pero puede cam$iar con el transcurso d
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El cam$io estructural crea aut1nticas oportunidades para 9ue los competidores de u nación penetren en nuevos sectores.
El posicionamiento dentro de los sectores
:demás de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector las empresas 7an elegir una posición dentro del sector. El posicionamiento comprende el eno9ue gene de la empresa en lo 9ue ata=e a su orma de competir. El posicionamiento compren la totalidad del eno9ue de una empresa respecto a su orma de competir solamente sus productos o su grupo o$jetivo de clientes. En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. >a dos tipos de venta competitiva# el coste in!erior " la di!erenciación. El primero viene dado por la capacidad de una empresa para dise=ar; a$ricar comerciali/ar un producto compara$le más e*cientemente 9ue sus competidores. precios iguales o parecidos a los de los competidores; el coste inerior se traduce rendimientos superiores. La dierenciación es la capacidad de $rindar al comprador un valor superior singul en t1rminos de calidad; caracter"sticas especiales servicio posventa del producto. dierenciación permite 9ue una empresa pueda o$tener un precio superior; lo 9ue a ve/ genera una renta$ilidad igualmente superior; dando por sentado 9ue los cost sean compara$les a los de sus competidores. La ventaja competitiva de estos dos tipos se traduce en una productividad más al 9ue la de los competidores. La ventaja competitiva está directamente vinculada a sustentación de la renta nacional. Es di"cil alcan/ar am$as metas a 9ue $rindar un rendimiento; una calidad o u Reading9ue a Preview servicio singulares es de por s" You're más costoso tratar solamente de ser compara$le los competidores en lo 9ue a tales atri$utos se re*ere. Unlock full access with a free trial. -n a$ricante 9ue disrute de costes ineriores de$e orecer calidad servi acepta$les para evitar 9ue su ventaja en costos se vea anulada por la inevita$ necesidad de 7acer descuentos en los Download Withprecios8 Free Trialla posición de costes de dierenciador no de$e estar tan por encima de la de sus competidores 9ue a$sor "ntegra la dierencia de precio conseguida en la venta. ?tra varia$le en el posicionamiento es el m#ito competitivo; o la amplitud d o$jetivo de la empresa dentro del sector. La empresa 7a de elegir la gama variedades de producto 9ue a$ricará; los canalesSign de up distri$ución 9ue to vote on this titleempleará; tipos de compradores a 9uienes servirá; las /onas geográ*cas en las 9ue venderá Useful Not useful conjunto de sectores a*nes en los 9ue tam$i1n competirá. En el ám$ito competitivo los sectores están segmentados. Los segmentos importantes por9ue recuentemente tienen necesidades dierentes. @ervir a dierent
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del valor contri$uen a acrecentar el valor para el comprador. >a dos grupos actividades# las 9ue se re*eren a la producción; comerciali/ación; entrega servic posventa del producto; dentro de un plano cotidiano Aactividades primariasB las 9 proporcionan recursos 7umanos; tecnolog"a e insumos comprados o unc generales de inraestructura para apoar las otras actividades. La estrategia marca la orma en 9ue una empresa reali/a sus peculiares actividade organi/a toda su cadena de valores. La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o re actividades; conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la orma llevar a ca$o una actividad aecta al coste o la e*cacia de otras actividades. La cuidadosa gestión de los enlaces puede ser una uente decisiva de ve competitiva. E&ige una compleja coordinación organi/ativa la resolución de di"cil situaciones de toma daca entre l"neas de la organi/ación. La ventaja competitiva es una unción de lo acertadamente 9ue una empresa pue gestionar todo este sistema. La cadena de valor orece un medio de comprender l uentes de ventaja en costes. La cadena de valor tam$i1n pone al descu$ierto uentes de dierenciación8 permite una visión más prounda no sólo de los tipos ventaja competitiva sino tam$i1n del papel del ám$ito competitivo a la 7or conseguir ventaja competitiva. El ám$ito conorma la naturale/a de las actividades una empresa; la orma en 9ue se llevan a ca$o cómo se con*gura la cadena del val El ám$ito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede compar actividades con varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores a*nes. ?tra posi$ilidad de conseguir ventaja competitiva es al elegir un ám$ito dierente al sus competidores; al centrarse en un segmento dierente; alterar la ampl geográ*ca o com$inar los productos de sectores a*nes. You're Reading a Preview
Cómo crear ventaja
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Las empresas crean ventaja competitiva al perci$ir o descu$rir nuevas mejor ormas de competir en un sector trasladarlas mercado Aacto de innovaciónB. Download With FreealTrial innovación puede maniestarse en cam$ios en los productos; cam$ios en los proceso nuevos eno9ues de mareting; nuevas ormas de distri$ución nuevos conceptos ám$ito. Las causas más 7a$ituales de innovaciones 9ue derivan ventaja competitiva son# Sign up to vote on this title
crear nuevas posi$ilidades pa Nuevas tecnolog%as& el cam$io tecnológico puedeUseful Not useful el dise=o de un producto; la orma de comerciarlo; producirlo o entregarlo servicios au&iliares 9ue se prestan. !acen nuevos sectores cuando el ca tecnológico 7ace acti$le un nuevo producto.
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Cam#io en las disposiciones gu#ernamentales& los ajustes en la naturale
de las disposiciones gu$ernamentales en lo concerniente a aspectos tales como l normas de los productos; los controles medioam$ientales; las restricciones a la entra las $arreras comerciales; son otros est"mulos 7a$ituales para las innovaciones 9ue su ve/ dan como resultado la ventaja competitiva.
'omar medidas pronto para e(plotar el cam#io estructural
Estos desencadenantes dan como resultado ventaja competitiva para a9ue compa="as 9ue pueden captar prontamente su signi*cado tomar medidas agresiv para e&plotarlos. Consiguen ventajas como ser los primeros en cosec7ar econom"as escala; reducir costes mediante el aprendi/aje acumulado; asentar sus marcas s relaciones con los clientes sin competencia directa; elegir a su gusto los canales distri$ución conseguir los mejores lugares para sus instalaciones o las mejo uentes de materias primas u otros insumos. La innovación en s" puede 9ue la copie pero las otras ventajas competitivas suelen mantenerse. %odo cam$io estructural signi*cativo en un sector crea oportunidades para los nuev manio$reros tempranos. :9uellos 9ue dan los primeros pasos en algo no tendrán 1& a menos 9ue prevean correctamente los cam$ios 9ue se producirán en el sector.
Mantenimiento de la ventaja
,epende de tres condiciones. La primera es la !uente espec%)ca de la ventaja. > una jerar9u"a de uentes de ventaja competitiva en t1rminos de sustenta$ilidad. L ventajas de orden inerior A$ajos costes de mano de o$ra o materias primas $arata son áciles de imitar. Las de orden superior Atecnolog"a de procesos; dierenciación productos; ama de marca; etc.BYou're son más dura$les. Reading a Preview Las ventajas de orden superior re9uieren t1cnicas capacidades más avan/adas; com personal especiali/ado con Unlock elevada inormación; etc. %am$i1n dependen de full access with a free trial. 7istorial de inversiones sostenidas acumuladas en instalaciones materiales aprendi/aje; investigación desarrollo; o mareting recuentemente $astan Download With Free Trial arriesgadas. El segundo determinante de la sustenta$ilidad es el n*mero de di!erentes !uent de ventaja de 9ue dispone una empresa. !umerosas ventajas o$ligan a apostar m uerte a los competidores 9ue tratan de imitarle. La ra/ón tercera se $asa en la mejora " el per!eccionamiento constantes Sign up toal vote on thistan title deprisa com empresa de$e ser un $lanco móvil crear nuevas ventajas menos sus competidores puedan imitar las antiguas. Useful Not useful 'antener la ventaja e&ige 9ue se ampl"en mejoren sus uentes; elevándolas en escala jerár9uica 7asta tipos más sustenta$les. 'antener la ventaja e&ige cam$io e&ige 9ue la empresa e&plote las tendencias del sector en lugar de desentenderse
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En el caso de del sector multidom1stico; no 7a nada 9ue 7acer respecto a la venta nacional o la competitividad internacional. 6or el contrario; los sectores mundiales s el campo de $atalla en el 9ue empresas de dierentes naciones compiten de orm 9ue aectan signi*cativamente a la prosperidad nacional.
Ventaja competitiva mediante una estrategia mundial
-na estrategia mundial es a9uella mediante la cual una empresa vende sus product en muc7as naciones emplea un m1todo integrado de proección mundial pa conseguirlo. El simple 7ec7o de ser una multinacional no implica la e&istencia de u estrategia mundial si la multinacional tiene *liales autónomas 9ue uncio independientemente en cada nación. >a dos ormas evidentes en las 9ue una empresa puede conseguir vent competitivas para contrarrestar las desventajas dom1sticas# la manera en 9ue u empresa mundial puede repartir las actividades entre las naciones para servir mercado mundial8 la capacidad de una empresa mundial de coordinar las actividad dispersas. Esto se puede resumir en# Con*guración dónde en cuantas naciones se lleva a ca$o cada una de las actividad de la cadena del valor. Coordinación cómo se coordinan las actividades dispersas o las actividades reali/ad en varias naciones dierentes.
Con)guración regional
,os opciones generales# la conveniencia de concentrar las actividades en una o d naciones o si es mejor distri$uirlas entre varias naciones. You're Reading a Preview Unlock full access with a free trial.
Concentración de actividades
Downloadde With Free verdaderamente Trial @uele ser as" cuando e&isten econom"as escala signi*cativas en reali/ación de una actividad; una pronunciada curva de aprendi/aje 9ue deriva ventaj del 7ec7o de contar con una sola u$icación; o ventajas en u$icar en el mismo lug unas actividades cone&as para permitir una mejor coordinación.
+ispersión de actividades
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?$liga a reali/ar inversiones e&tranjeras directas AIE,B. @on sectores donde useful Useful Not elevados costes de transporte; comunicación o almacenaje 9ue 7acen ine*ciente uncionamiento desde una u$icación central cuando e&isten riesgos en la reali/aci de una actividad en un determinado lugar A
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tam$i1n so$re necesidades del comprador t1cnicas de comerciali/ación. 6uede llev tam$i1n a econom"as de escala al distri$uir su$tareas entre dierentes u$icacion para ormar la especiali/ación. Las actividades dispersas pueden permitir a una empresa reaccionar de la me manera ante unas variaciones signi*cativas en los tipos de cam$io o en los costes los actores. La coordinación tam$i1n puede mejorar la dierenciación de una empresa con client internacionalmente móviles o multinacionales propiciar la
Ventajas #asadas en la u#icación " #asadas en el sistema
Las ventajas $asadas en la nación o u$icación pueden derivarse $ien de la sede cent o de otras naciones donde la empresa u$i9ue determinadas actividades. Las ventajas $asadas en el sistema son una unción del volumen total de ventas de empresa a nivel mundial; su tasa acumulada de aprendi/aje en todas sus instalacion la capacidad de coordinar las actividades 9ue se llevan a ca$o en las u$icacion e&tranjeras dom1sticas.
La elección de una estrategia mundial
E&isten numerosas ormas de competir mundialmente 9ue o$ligan a decidir dón u$icarse como coordinar las actividades. El mejor modelo depende de You're Reading Preview caracter"sticas propias de cada sector en a particular. Las estrategias mundia entra=an una com$inación integrada de comercio e inversión e&tranjera directa. Unlock full access with a free trial. variación en las pautas de mundiali/ación entre segmentos; etapas verticales grup de pa"ses crea la oportunidad para unas estrategias mundiales centradas. Centrarse mundialmente es elDownload primer paso una estrategia mundial de pla With7acia Free Trial general.
El proceso de mundiali-ación de los sectores
Los sectores se mundiali/an de$ido a cam$ios de tecnolog"a; de las necesidades de l compradores; de las pol"ticas gu$ernamentales o deSign lasupinraestructuras to vote on this titledel pa"s cre sustanciales dierencias en la posición competitiva entre las empresas de dierent useful Useful Not naciones o 7acen más signi*cativa las ventajas de una estrategia glo$al. -na manio$ra de innovación estrat1gica li$era a veces el potencial de mundiali/ació Los nacientes l"deres mundiales de un sector empie/an siempre con alguna venta
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van más allá de las transacciones normales del mercado; pero 9ue no llegan a proundidad *rme/a de las usiones. @on uno de los medios de competir a escala mundial. ,ividir las actividades de cadena de valor con uno o varios socios so$re una $ase mundial. Las empresas orman estas alian/as para o$tener una serie de $ene*cios; como econom"as de escala o de aprendi/aje 9ue pueden conseguirse uniendo las uer/as la comerciali/ación; producción de componentes o montaje de determinados modelo o como el acceso a mercados locales o tecnolog"as necesarias; o para cumplir l e&igencias gu$ernativas so$re propiedad local. 6ara conormar la naturale/a de competencia en un sector mediante la concesión de a$undantes licencias de u tecnolog"a; a *n de omentar la estandari/ación. Las alian/as pueden contrarrestar l desventajas competitivas; tanto si son en coste de los actores o en tecnolog"a; tiempo 9ue mantienen la independencia soslaan la necesidad de una costosa usió Las alian/as entra=an unos costes sustanciales en t1rminos estrat1gicos organi/ativos. La necesidad de coordinar la propia actuación con la de un independiente; 9ue tiene o$jetivos dierentes opuestos; merman la capacidad o$tención de los $ene*cios de una estrategia mundial. ,espu1s de un prometedor la relación se rompe o evoluciona ortuitamente 7acia una usión.
El papel de las circunstancias nacionales en el (ito competitivo.
Crear ventaja competitiva e&ige mejoras e innovación# mejores ormas de competir e&plotarlas a escala mundial mejorar innecesariamente los productos procesos la empresa. You're Reading a Preview 'antener la ventaja competitiva durante muc7o tiempo e&ige la mejora de sus uente e9uiere m1todos; t1cnicas Unlock tecnolog"as re*nadas; as" como inversi full access withmás a free trial. continuadas un continuo cam$io 9ue resulta incómodo organi/ativamente di"cil. Las naciones triunan en sectores cuas ventajas derivadas de la u$icación de la se Download With Free Trial central son valiosas en otras naciones cuas innovaciones ventajas prev1n l necesidades internacionales. El 1&ito en la competencia internacional e&ige 9ue l empresas tradu/can sus posiciones dom1sticas en posiciones internacionales. Es permite 9ue las ventajas derivadas de la u$icación de la sede central e&perimenten Sign up to vote on this title apalancamiento reuer/o de una estrategia mundial. Useful Not useful
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el 1&ito económico; mani*estamente superior; de otras naciones en mater comercial. 6ero este intenso de$ate so$re la competitividad tam$i1n tien lugar en los pa"sesN modelos del 1&itoN como Oapón la epD$lica de Core 6a"ses socialistas como la -nión @ovi1tica otros de Europa oriental de :s se ormulan la misma pregunta a medida 9ue revalDan a ondo sus sistema económicos. :un cuando se ormule con recuencia; resulta una pregu e9uivocada si tiene por *nalidad poner a la vista los cimientos de prosperidad económica de las empresas las naciones. En ve/ de ello de$ enocarse otro tema; muc7o más preciso# Kpor 9u1 un pa"s se convierte e centro donde convergen competidores 9ue triunan internacionalmente en tal cual industria !o escasean las e&plicaciones so$re por 9u1 algunas nacione son competitivas otras no. >a 9uienes consideran la competitividad nacion como un enómeno macroeconómico; movido por actores varia$les como lo tipos de cam$io; las tasas de inter1s los d1*cit gu$ernamentales. En tod caso; ciertas naciones 7an disrutado de un nivel de vida en rápido ascenso pesar del d1*cit presupuestario AOapón; Italia CoreaB8 a pesar de 9ue 7an vis su$ir la coti/ación de su moneda AepD$lica Federal de :lemania @ui/aB o pesar de 7a$er sostenido altas tasas de inter1s AItalia CoreaB.?tros sostiene 9ue la competitividad está en unción de la mano de o$ra $arata a$undant @in em$argo; naciones como :lemania; @ui/a @uecia 7an prosperado n You're Preview en 9ue escasea la mano d o$stante los salarios elevados losReading largos aperiodos o$ra. Las empresas japonesas 7an triunado a trial. nivel internacional en muc7a Unlock full access with a free industrias solo despu1s de sustituir a muc7os tra$ajadores recurriendo a automati/ación. La capacidad para competir; a pesar de los salarios alto Download With Free Trial representa al parecer una meta nacional muc7o más desea$le. @egDn ot punto de vista; la competitividad depende de la a$undancia de recur naturales. !o o$stante; en 1pocas recientes las naciones 9ue maores 1&ito 7an logrado en el comercio Aentre ellas :lemania; Oapón; Italia Corea Sign up to vote@ui/a; on this title son pa"ses con recursos naturales limitados 9ue Useful necesitanNot importar la ma useful parte de sus materias primas. 'ás aun; en pa"ses como Corea; el eino -nido :lemania; las regiones po$res en recursos naturales son las 9ue es
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Las empresas $ásicamente desarrollan su acción a trav1s de actividades# uer/a de ventas es una actividad; el procesamiento de órdenes de compra e otra as" sucesivamente. Las organi/aciones son grupos de actividades; cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de compa="a. La ventaja competitiva sólo puede ser entendida o$servando la actividades. Las empresas de$en ser capaces de identi*car dónde encuentran las ventajas las desventajas de la compa="a. 6or eso; necesario estudiar 9u1 actividades espec"*cas proporcionan una ven competitiva en cuanto a los costos o a la dierenciación.
%anto para llegar a tener costos menores como para dierenciarse; empresas de$en 7acer otra elección en t1rminos del Ncampo de ac competitivoN. P a9u" es donde nace el concepto de eno9ue. %oda industr tiene una variedad de segmentos de clientes con necesidades dierentes. campo de acción se re*ere a cuántos de esos segmentos la empresa elig servir. :lgunas escogen un amplio campo de acción; oreciendo una l"n completa de productos 9ue sirve a muc7os grupos de clientes dierentes. ?tr pre*eren estrec7ar su campo deReading acción;a Preview concentrándose en un segmen You're particular o un grupo de segmentos. Unlock full access with a free trial.
Es mu importante encontrar una posición Dnica dentro de la industria e DownloadLo With Free Trial relación con estas dos posi$ilidades. peor 9ue puede pasar en una industr es 9ue todas las empresas compitan $asadas en las mismas varia$les por9u la competencia se convierte en una $atalla autodestructiva. %odas pondrá más más dinero en la construcción de las mismas capacidades. !o 7a$r vencedor la renta$ilidad del sector se disipará.Sign up to vote on this title
