Septiembre 2006
Ventaja Competitiva
Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando logra mejores resultados que el promedio de otras empresas que compiten en el mismo mercado. Para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe generar mayor excedente del consumidor que sus rivales.
Generación y Captura de Valor Costos de uso
Costos de transacción
Valor
Generado
Excedente
del Consum idor V a lo r
B e n e fic io
P e rc ib id o
d e la E m p re s a
Precio
Valor
Costos
C a p t u r a d o d e t ra ra n s a c c i ó n
Costos de producción
Marco para el análisis de la ventaja competitiva
Estructura del mercado
Posición relativa relativa de costos Valor creado en relación a competidores Posición relativa relativa de diferenciación
Rentabilidad
Captura de Valor mediante Poder de Mercado Las empresas intentan aumentar su capacidad de capturar valor tomando acciones que:
aumenten las barreras de entrada o movilidad,
reduzcan la rivalidad en la industria,
limiten la disponibilidad de sustitutos
reduzcan el poder de compradores y vendedores.
Las tácticas tradicionales se centraron en aumento de barreras de entrada; esto se hace más dificil en una economía competitiva. Por estas razones, el enfoque actual presta atención a capturar valor mediante una productividad superior.
Captura de Valor mediante Productividad Superior
Si un activo permite a una empresa lograr un beneficio extraordinario por causa de su productividad superior, la competencia entre empresas por este recurso levantará su precio.
En mercados que funcionan correctamente, las ganancias por productividad se capitalizan en el activo causante de esa mayor productividad.
El excedente del consumidor lo reciben los consumidores. El excedente del productor lo reciben los dueños de los activos que determinan la productividad superior.
Indicadores Predictivos de Rentabilidad
Recursos específicos
Factores Clave de Exito
Competencias Básicas
Factores Clave de Exito
Los factores clave de éxito se refieren a las habilidades y activos que una empresa debe tener para lograr rentabilidad en un mercado particular. Son característicos de cada mercado, no son propios de ninguna empresa. Tener los factores clave de éxito es condición necesaria pero no suficiente para lograr ventaja competitiva.
Factores Clave de Exito C o m m o d itie s
P ro d u c to s Diferenciados
C o n t r o l s o b r e p r e c io s
N u lo
R elativo
Margen sobre ventas
B a jo
A lto
Giro de ventas
Alto
B a jo
B a r r e r a s d e e n t ra d a
B ajas
M ay o res
E s t r a t e g ia g e n é r ic a
L id e ra zg o c o sto s
D iferen c ia ció n
Economías de
Promoción
e sc ala y a lc an ce
M arca s
P ro d u c tiv id a d
P o sicio n am ien to
R ac io n alizac ió n
In n o v ac ió n p ro d u c to s
R áp id a in c o rp ora ció n
S ello s d e c alid ad
d e tec n o lo g ía
D e n o m in ac ió n d e
E fic ien cia lo g ís tic a
o rig e n
F a c t o r e s d e é x i to
Eficiencia financiera A d m i n i st r ac i ó n r ie s g o s Fuente: PENSA
El contexto de los negocios evoluciona continuamente con innovaciones tecnológicas, cambios en preferencias del consumidor, nuevos modelos de empresa, nuevas empresas, y otros desarrollos. Es improbable que una ventaja competitiva sea duradera a menos que la empresa pueda desarrollar una secuencia de estrategias de creación de valor.
Competencias Básicas
Una empresa crea más valor que sus competidores solamente si desarrolla algunas o todas las actividades de creación de valor mejor que ellos. Para lograr esto, debe contar con recursos y capacidades que sus competidores no tengan ni les resulte facil conseguir.
A diferencia de los activos no especializados tales como instalaciones, materias primas o mano de obra, los recursos especializados no pueden ser facilmente duplicados o comprados por otras empresas incluso aunque haya mercados competitivos.
Las competencias básicas están relacionadas con lo que la empresa hace. Pueden estar vinculadas con:
- tecnologías o diseños específicos - capacidad de la empresa para administrar los vínculos entre elementos de la cadena de valor.
Las competencias básicas tienen algunas características comunes:
Son valiosas en múltiples productos o mercados. Se encuentran incluídas dentro de las rutinas de funcionamiento de la organización, lo que permite que sigan estando aunque no estén los individuos. Son tácitas, no son facilmente codificables en un manual de procedimientos, por lo tanto no son fácilmente imitables.
Competencias Básicas y Apalancamiento
No se debe diseñar una estrategia solamente alrededor de las competencias básicas ignorando el apalancamiento disponible. Tampoco se debe concentrar la estrategia en el apalancamiento disponible ignorando las competencias básicas.
En el largo plazo, la competitividad de una empresa se deriva de su habilidad para construír a menores costos y más rápidamente que los competidores las competencias básicas que originan productos nuevos en el mercado. Desde esta perspectiva, el diseño estratégico es el proceso de identificar, invertir en desarrollar, y explotar las competencias básicas de una empresa de modo de lograr beneficios superiores.
Estrategias de Posicionamiento
Una empresa se puede posicionar para superar a sus competidores al desarrollar una ventaja de diferenciación o una ventaja de costos que tienda a aislarla de las cinco fuerzas. Una empresa puede identificar un segmento en que el impacto de las cinco fuerzas sea menos severo. Aunque es más difícil, una empresa puede tratar de cambiar alguna de las cinco fuerzas, creando costos de cambio, aplicando estrategias disuasivas de entrada, o reduciendo el poder de compradores o vendedores al integrarse
Segmentos de Mercado según Precio y Calidad Percibida Precio Percibido Bajo
Alto Premium
Alta
15-20%
Calidad Percibida
Mejor Valor 50-60%
Baja
Baratos 10-15%
Oportunistas 5-10%
Generación y Captura de Valor Costos de uso
Costos de transacción
Valor
Generado
Excedente
del Consum idor V a lo r
B e n e fic io
P e rc ib id o
d e la E m p re s a
Precio
Valor
Costos
C a p t u r a d o d e t ra n s a c c i ó n
Costos de producción
Liderazgo en costos
La empresa compite en todos los segmentos, pero su esfuerzo principal se centra en disminuír costos operativos. El producto es standard El precio es igual o menor al de los competidores.
Diferenciación Una verdadera estrategia de diferenciación requiere que la empresa:
compita en todos los segmentos principales, sea percibida como ofreciendo productos y servicios superiores, tenga una identidad de marca, sea capaz de lograr un reconocimiento en precio.
Foco o Nicho
La empresa se concentra en un segmento y ofrece un producto especializado. Manteniendo estos requerimientos, la empresa puede elegir diferenciarse dentro del segmento o concentrarse en reducir sus costos.
La selección de una estrategia de posicionamiento requiere un entendimiento profundo acerca del mecanismo de creación de valor. Esto implica entender qué factores influencian los costos, qué atributos crean utilidad para el consumidor, y cómo varían los drivers de costos y de valor percibido en los diferentes segmentos del mercado.
Drivers de Costos Las empresas son una colección de actividades, cada una influenciada por sus propios drivers de costos. Hay dos caminos para lograr una ventaja de costos. a) Controlar o explotar mejor que los competidores los drivers clave dentro de cada actividad. b) Alterar las actividades en la cadena vertical.
Drivers relacionados con tamaño o alcance
Economías de Escala
Economías de Alcance
Uso de Capacidad instalada
Drivers relacionados con experiencia
Curva de Aprendizaje
Drivers independientes de tamaño, alcance o experiencia
Precio de insumos
Localización
Economías de densidad
Complejidad / enfoque
Eficiencia de procesos
Drivers relacionados con la organización de las transacciones
Organización de la cadena vertical Arquitectura organizacio organizacional nal (alineamiento de incentivos)
Drivers de Diferenciación
El valor percibido depende de los atributos que los consumidores valoran y de los atributos que reducen los costos de uso y transacción del producto. Identificar las fuentes de valor percibido implica identificar quiénes son los compradores potenciales, entender cómo usarían el producto o servicio, y descubrir cuáles de sus necesidades son atendidas por el producto de la empresa.
Drivers relacionados con características físicas del producto
Desempeño
Calidad
Estética
Durabilidad
Facilidad de instalación y operación.
Drivers relacionados con servicios o bienes complementarios
Servicio post-venta
Repuestos
Garantías o contratos de mantenimiento
Calidad de las instalaciones de servicio y reparación.
Drivers relacionados con la venta o entrega del producto
Velocidad y puntualidad Disponibilidad y atractivo de las condiciones de venta Localización del vendedor Calidad del asesoramiento técnico preventa.
Drivers relacionados con características que afecten las percepciones del consumidor
Reputación
Percepción de estabilidad financiera
Base instalada
Imagen subjetiva
La estrategia de posicionamiento de una empresa debiera ser consistente con sus recursos específicos y competencias básicas. Lo importante no es ofrecer el mayor valor o el menor costo sino la mayor diferencia entre ambos componentes, de modo de estar en buena posición de brindar excedente del consumidor. Cuanto mayor sea la sensibilidad a precio o mayor sea la sensibilidad a la calidad de los consumidores, mayores serán los beneficios de estrategias en el extremo del espectro.
Ventaja competitiva basada en costos 1- Hay economías de escala y aprendizaje potencialmente significativas no explotadas
Estrategias que apunten a aumentar cuota de mercado darán una ventaja de costos que rivales más chicas y menos experimentadas no podrán alcanzar. Si el mercado está en crecimiento cabe la posibilidad que otras empresas puedan lograr la misma posición de costos.
Ventaja competitiva basada en costos 2- La naturaleza del producto limita las oportunidades para mejorar el valor percibido (commodities).
En esta situación hay más oportunidades de crear valor disminuyendo el costo que tratando de aumentar el valor percibido. Hay que tener presente que los atributos de diferenciación no se limitan al producto sino también a ubicación, logística o servicio postventa.
Ventaja competitiva basada en costos 3 - Los consumidores son sensibles al precio y no pagarán un sobreprecio por mejoras en calidad, desempeño o imagen.
Ventaja competitiva basada en costos 4 - El producto es un producto de búsqueda
En un producto de búsqueda el consumidor puede evaluar los atributos del producto al momento de la compra. Si los compradores pueden discernir entre diferentes ofertas, también pueden hacerlo los competidores. En estas circunstancias, lo mejor que puede hacer la empresa es mantener los costos por debajo de los competidores y copiar las iniciativas exitosas.
Ventaja competitiva basada en Diferenciación 1 - El consumidor típico está dispuesto a
pagar un premio por atributos que aumenten el valor percibido. 2 - Hay economías de escala o aprendizaje
que ya están siendo explotadas. 3 - El producto es un bien de experiencia.
Diferenciación Vertical y Diferenciación Horizontal
Hay diferenciación vertical cuando un producto es sin ambiguedad mejor o peor que los productos competidores en todos los atributos de diferenciación relevantes. Hay diferenciación horizontal cuando a igualdad de precios algunos (no todos) consumidores prefieren el producto de una empresa a productos de la competencia.
La diferenciación horizontal tiende a ser fuerte cuando los consumidores no tienen preferencias uniformes y ponderan varios atributos al evaluar el valor global de un producto (bienes de consumo). La diferenciación horizontal tiende a ser débil cuando el producto es simple y solamente algunos atributos fácilmente priorizables tienen importancia en la decisión de compra (bienes industriales).
Elasticidad y Estrategia
Cuando hay diferenciación horizontal, la elasticidad precio dirigida a la empresa se convierte en un aspecto clave en la determinación de la estrategia para capturar valor a partir de su ventaja competitiva.
Elasticidad y Estrategia de Captura de Valor T i p o d e v e n t a ja c o m p e t i tiv a C o s to Alta elasticidad precio ( dif e re n ci ac ió n h o ri zo n ta l d e bil)
D ife re n c ia c ió n
G a n a nc ia d e c u o ta
P é rd id a de c uo ta
m á s q u e pro p o rc io na l
m á s qu e prop o rc io na l
a red uc ció n d e p rec io s
a au m en to de pre cios
B u sc a r cu o ta a t ra v é s d e
B u sc a r cu o ta m e d ia n te
a gre siv id a d e n p re c io s
p a rid ad e n p re cio s ex plo ta n v entajas de diferenciación
Baja elasticidad precio ( dif e re n ci ac ió n h o ri zo n ta l fu erte )
Ganancia de cuota
Pérdida de cuota
m e n os q u e p ro p or cio n al
m e n os q u e p ro p or cio n al
a red uc ció n d e p rec io s
a au m en to de pre cios
B u sc a r m a rg e n m e d ia n te B u sc a r m a rg e n m e d ia n te p arida d e n p rec io s
a u m e n to de pre c io s
Explotando una Ventaja de Costos
Si una empresa tiene una ventaja de costos y percibe una elasticidad precio baja (por ejemplo porque la diferenciación horizontal es fuerte), es improbable que una reducción de precios le permita aumentar significativamente su cuota de mercado.
Explotando una Ventaja de Costos
Cuando hay diferenciación horizontal fuerte, la manera óptima de explotar una ventaja de costos es mediante una estrategia de margen: mantener paridad de precio con los competidores buscando mayores margenes en vez de mayor cuota.
Explotando una Ventaja de Costos
Cuando una empresa que tiene una ventaja en costos enfrente una elasticidad precio alta (diferenciación horizontal débil), rebajas de precios llevarán a aumentos más que proporcionales de cuota.
Explotando una Ventaja de Costos
Cuando hay baja diferenciación horizontal, a la empresa le conviene explotar su ventaja de costos a través de una estrategia de aumentar participación de mercado.
Explotando una ventaja de Diferenciación
Cuando una empresa tiene una ventaja de diferenciación en un mercado con consumidores sensibles a precio, una suba de precio aunque sea modesta puede anular la capacidad de capturar cuota que la ventaja de diferenciación debiera permitir.
Explotando una ventaja de Diferenciación
Cuando los consumidores son sensibles al precio, la estrategia más conveniente consiste en buscar un aumento de cuota sin desviarse apreciablemente de la paridad de precio en relación a los competidores.
Explotando una ventaja de Diferenciación
Cuando una empresa que tiene ventajas de diferenciación sirve a consumidores poco sensibles al precio, un aumento de precios para capturar el valor adicional generado no tendrá un impacto proporcional sobre la reducción de cuota de mercado. En este caso sería recomendable implementar una estrategia de margen.
Estrategia y Reacción de Competidores
Las expectativas respecto a las posibles reacciones de los competidores pueden alterar estas recomendaciones generales. En mercados con consumidores sensibles al precio, una estrategia que busque aumentar cuota mediante la reducción de precios sería atractiva si los precios de los competidores no cambiaran, pero sería poco atractiva si los competidores ajustaran sus precios rápidamente.
Retornos de las estrategias genéricas El retorno proveniente de adoptar alguna de las estrategias genéricas variará dependiendo de:
momento en que la empresa haya ingresado en la industria,
posicionamiento y recursos actuales,
estructura actual de la industria,
naturaleza de las fuerzas que guían la evolución de la industria.
Implicancias de la estrategia genérica sobre el apalancamiento: Diferenciación
Una estrategia de diferenciación enfatiza producto y promoción. Los canales pueden jugar un papel auxiliar, complementando el producto. Los precios deben ser mayores que el promedio del mercado, pues solo de esa manera se pueden justificar las inversiones necesarias para mantener la diferenciación.
A medida que el mercado y la tecnología maduran, hay lugar para típicamente dos y no más de cuatro empresas diferenciadas en una industria. Esto se debe a que son pocas las empresas que pueden entrar en el conjunto reconocido por el consumidor. La importancia de “entrar” en la cabeza del consumidor es una razón por la cual empresas que producen bienes de consumo dan tanta importancia a la publicidad y promoción.
Los retornos provenientes de seguir una estrategia de diferenciación son pobres a menos que la empresa haya sido un ingresante temprano y que tenga algo que la diferencie en tecnología o posición en el mercado. La empresa que no haya conseguido ese reconocimiento debería concentrar sus esfuerzos en ocupar nichos, o elegir la vía más riesgosa de obtener el liderazgo de costos.
Implicancias de la estrategia genérica sobre el apalancamiento: Lider de Costos
El liderazgo de costos enfatiza la dimensión precio, y en menor medida, canal. El producto debe diseñarse para cumplir con las especificaciones standard al mínimo costo. La dimensión clave es el precio, se debe guardar un delicado umbral entre el precio propio y el del competidor diferenciado, y al mismo tiempo entre el precio propio y el de los competidores de menor calidad.
Una estrategia de liderazgo en costos es riesgosa porque por necesidad se ve restringida a fijar sus precios por debajo del productor diferenciado. Un productor diferenciado, ya sea mediante inversiones tendientes a ese fin o por cambios en el diseño del producto o proceso, puede lograr bajar sus costos a niveles comparables manteniendo la imagen de diferenciación, y de este modo aumentar su participación en el mercado sin reducir su rentabilidad.
En una determinada industria madura, habrá dos o tres empresas diferenciadas y un productor de mínimo costo. El resto tiene que tratar de focalizar su accionar en nichos / segmentos defendibles. Esfuerzos por parte de entrantes tardíos en diferenciarse o liderar en costos son en general infructuosos. Esto no quiere decir que no sea factible encontrar nichos viables.
Implicancias de la estrategia genérica sobre el apalancamiento: Foco
Las estrategias de foco normalmente se agrupan alrededor de las dimensiones producto o promoción en el caso de quienes apuntan a los segmentos superiores, o precio y canal en el caso de los que apuntan a segmentos inferiores. La clave es la consistencia entre todos los componentes de la posición competitiva.
Para que una estrategia de foco / nicho sea viable, la empresa debe haber llegado a las siguientes conclusiones:
que las necesidades de los consumidores en ese nicho son diferentes, que hay suficientes consumidores, que no va a perder los consumidores a manos de empresas persiguiendo estrategias de diferenciación o liderazgo de costo.
Barreras de Movilidad
Las barreras de movilidad son conceptualmente similares a las barreras de entrada. La diferencia consiste en que las barreras de movilidad separan a empresas que ya están en la industria. Las barreras de movilidad tienen su origen en factores que crean asimetrías de costos entre grupos de empresas.
Fuentes de Asimetría de Costos
Costos directos de entrada: tales como cambios de diseño, costos de manufactura, costos de canal, gastos de promoción. Costos indirectos de entrada: tales como costos impuestos en la línea completa de producto debido a la necesidad de racionalizar precios y prevenir arbitrage. Condiciones especiales que favorezcan a los jugadores establecidos (regulaciones) o mayor flexibilidad para satisfacer rápidamente demandas del cliente, o diseño exclusivo.
A igualdad de otros factores, las áreas de mercado rodeadas de barreras de movilidad significativas son más atractivas. Sin esas barreras, empresas que sigan estrategias de diferenciación o de liderazgo de costos podrían entrar a un nicho una vez que éste se demuestre atractivo, dominando a los jugadores establecidos más pequeños.
A igualdad de otros factores, aquellos segmentos de mercado que requieran cambios significativos en el producto y/o el canal serán preferibles a aquellos que demanden cambios en promoción y precio. Producto y canal proveen mejor protección como barreras de movilidad, ya que imponen costos directos a los nuevos competidores. El producto y el precio son claves para determinar si una estrategia de foco será capaz de atraer el número correcto de clientes.
Un “terreno llano” no tiene barreras de movilidad (ausencia de discontinuidades en las características de costos de la industria que se originen ya sea en la naturaleza de la tecnología, los requerimientos de distribución, y otras características de la industria o el mercado).
Un terreno llano lleva a un conflicto de desgaste, es difícil que las participaciones de mercado cambien, éstas se mantienen en base a fuertes esfuerzos en promoción y ventas. Ninguna variable competitiva provee un apalancamiento considerable y cualquier ganancia de participación requiere de un fuerte esfuerzo.
La asimetría de las barreras puede restringir considerablemente la flexibilidad estratégica y de precios, dependiendo del tamaño relativo de las empresas en ambos grupos: La “altura” percibida de las barreras de movilidad es función del atractivo del segmento y de los recursos disponibles.
Si las empresas defensoras son mayores que las potenciales entrantes, éstos pueden ser disuadidos de entrar dados los mayores recursos de los jugadores establecidos. –
Si los entrantes pueden competir con costos marginales muy bajos, a las empresas defensoras no les queda más remedio que contraatacar en el terreno de los atacantes aunque tengan desventajas de costos. Defender el terreno propio mediante reducciones de precios es más dañino para el defensor que para el atacante.
Si los potenciales entrantes son mayores que los defensores, los defensores tienen tres salidas: fusionarse, coexistir, o salir. –
Fusionarse puede ser atractivo en las etapas iniciales, cuando los entrantes pueden estar dispuestos a pagar un premio elevado.
–
La coexistencia requiere que las empresas en el grupo defensor sean capaces de erigir barreras de movilidad más elevadas y eviten la confrontación directa.
Mapa Estructura - Posición Un mapa de Estructura –Posición bien construído :
muestra cómo se agrupan los participantes en una industria en términos de grupos estratégicos destaca las fuerzas económicas que separan a los grupos ayuda a identificar las barreras que pueden restringir la maniobra o influenciar el retorno proveniente de una acción propia. ayuda a identificar las razones por las cuales determinadas áreas del mercado están mejor protegidas de competidores externos e internos
Los grupos estratégicos tienen su origen en las etapas iniciales de la industria, cuando los participantes hacen inversiones y definen estructuras de funcionamiento basados en sus expectativas acerca de la posible evolución de la industria. Estas decisiones iniciales crean una serie de condicionamientos para decisiones posteriores.
Cualquier cambio posterior en las condiciones del medio puede crear oportunidades para el surgimiento / desplazamiento de diferentes grupos estratégicos, pues estos cambios afectan de diversa manera a los diferentes grupos. La rivalidad en la industria puede llevar a inversiones estratégicas que acentúen las diferencias entre grupos.
Grupos Estratégicos Acopio
F
Alto
B
Medio C A
Bajo
D
E
Bajo
Medio
Alto
Construcción de un mapa Estructura Posición
1. Definir la cobertura del mercado en base a las necesidades del consumidor, más que en base a los productos o capacidades ofrecidos por la industria. 2. Identificar las dimensiones de maniobra principales bajo las cuales se puede clasificar a los participantes.
3. Definir grupos estratégicos según varias combinaciones de dimensiones clave.
Dentro de cada grupo, las empresas deberían tener estrategias, enfoques y resultados aproximadamente similares. Se deben elegir las dimensiones de maniobra que generen intuiciones estratégicas, para proceder luego a analizar la estabilidad de los grupos, tanto actual como prevista.
4. Analizar la rivalidad entre grupos e identificar barreras de movilidad.
Si no hay competencia directa entre empresas en diferentes grupos esto se debe a que existen barreras a la movilidad. Estas barreras están relacionadas con desventajas de costos que enfrenta el posible entrante a un segmento.
5. Analizar maneras de evitar o aumentar barreras de movilidad Suponiendo que la empresa esté posicionada en un grupo atractivo: ¿qué se puede hacer para crear barreras de entrada / movilidad?. Si se está fuera de un grupo deseable: ¿qué enfoques son los más promisorios para superar las barreras de movilidad?, ¿qué tácticas es probable que adopten los jugadores establecidos para aumentar las barreras de movilidad?.
Posición Competitiva
La posición competitiva es un índice de la capacidad de la empresa para influenciar o cambiar los términos de la competencia. Términos de la Competencia – Dimensiones de posicionamiento en las que se compite. – Estabilidad en cuanto al empleo de estas dimensiones por parte de los jugadores – Intensidad de la competencia en estas dimensiones
Factores que intervienen en Posición Competitiva –
Cuota de mercado
–
Liderazgo tecnológico
–
Posición e identidad de marca
–
Posicionamiento relativo en costos
–
Grado de control de los canales.
Posición Competitiva y Apalancamiento
El retorno en términos de cuota de mercado y ganancias resultante de actuar en alguna dimensión de maniobra va a depender en gran medida de si la empresa está posicionada como líder, seguidora o en un nicho. Al limitar el apalancamiento, la posición competitiva limita las opciones estratégicas disponibles para la empresa. Las limitaciones se hacen más aparentes a medida que la industria evoluciona.
Posición competitiva y Libertad de Maniobra P o s i c i ó n c o m p e t it i va L íd e re s D i m e n s ió n d e
C o n flic to
maniobra
lim ita d o
S e g u id o re s S u m a c e ro
C o n flic to
S u m a c e ro
lim ita d o
M e rc a d o
N e c e s id a d
-
o b je tiv o
d e m a n te n e r
d e c re a r o
lim ita d o e l c o n flic to
m a n te n e r n ic h o
P ro d u c to :
N e c e s id a d d e
L im ita d o p o r
E x t e n s ió n
c o n t r o la r r i v a li d p o s i b l e
p o s i c i o n a m i e n to
d e lín e a
e v ita r fla n q u e o ca n ib a liz a c ió n
d e l líd e r
P ro d u c to :
V a ria b le c la v e
S e g u ir a l líd e r
L a n z a m ie n to
e n re fo rz a r
L ím ite s in te rn o s
N e c e s id a d
-
patrones D is trib u c ió n :
L im ita d o p o r
L ím ite h a c ia
T é rm in o s
e fe c to p a ra g u a s
a b a jo p a ra e v ita r
y c o n d icio n e s
c o n flic to d ire c to
D is trib u c ió n :
F le xib ilid a d
G a s to s d e v e n ta s
L im ita d o p o r re c u rs o s propios
Posición competitiva y Libertad de Maniobra P o s i c i ó n c o m p e t i ti va L íd e re s Dimensión de
C o n flic to
maniobra
lim ita d o
S e g u id o re s S u m a c e ro
C o n flic to
S u m a c e ro
lim ita d o
P ro m o c ió n :
L im ita d o h a c ia
S e g u ir a l líd e r
N iv e l y tip o
a b a jo po r re q u e rim ie n to s de control
P ro m o c ió n :
F le xib ilid a d
Frecuencia P re c io :
L im ita d o
E s tru c tu ra y
h a c ia a b a jo
fre c u e n c ia d e c a m b io s C om ple me nto s y apoyo
F le xib ilid ad
L im ita d a p o r
P e rm a n e c e r
a c c io n e s d e l
d e n tro d e p a tro n e s
a g re s o r
fija d o s p o r líd e r
Cómo modificar el apalancamiento 1 – Modificar la posición competitiva
Compra de otras empresas con el objetivo de consolidar la industria. Alianzas estratégicas. Introduciendo una discontinuidad tecnológica que altere radicalmente la estructura de la industria. Recalentando la competencia mediante el incremento de capacidad instalada (buscando forzar la salida de los más chicos).
