Introducción........................................................................................................3 La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales........................4 Estrategia Competitiva.................................................................................... 4 El análisis estructural de los sectores.............................................................. 4 El posicionamiento dentro de los sectores....................................................... 4 Fuentes de ventaja competitiva....................................................................... 5 Cómo crear ventaja.......................................................................................... !uevas tecnolog"as#...................................................................................... !uevas o cam$iantes necesidades del comprador....................................... La aparición de un nuevo segmento sectorial#............................................. Cam$io en los costes o disponi$ilidad de los insumos#................................. Cam$io en las disposiciones gu$ernamentales#........................................... %omar medidas pronto para e&plotar el cam$io estructural............................. 'antenimiento de la ventaja........................................................................... (entaja competitiva mediante una estrategia mundial...................................) Con*guración regional.................................................................................. ) Concentración de actividades.......................................................................+ ,ispersión de actividades............................................................................. + -$icación de las actividades.........................................................................+ Coordinación mundial......................................................................................+ (entajas $asadas en la u$icación $asadas en el sistema........... ............... + La elección de una estrategia mundial......................................................... + El proceso de mundiali/ación de los sectores............................................... 0 Las manio$ras tempranas en la competencia mundial.................................0 Las alian/as la estrategia mundial............................................................. 0 El papel de las circunstancias nacionales en el 1&ito competitivo...................0 i$liogra"a........................................................................................................ Conclusión........................................................................................................ Comentario 6ersonal......................................................................................... 2
Introducción
La ventaja competitiva 7a sido una revolución de la inormación de las teor"as económicas8 sin lugares a dudas 7a actuado un cam$io undamental en el concepto 9ue cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas de inormación. :ntes de las teor"as de 6orter; la inormación se considera$a un actor entre otros en el proceso 9ue determina los negocios. :7ora por contra 7a un creciente reconocimiento del valor de la inormación como actor determinante en las dinámicas económicas. 6or otra parte; gracias a las teor"as de 6orter se 7a reconocido 9ue la inormación posee un alto potencial 9ue por lo general es menospreciada rente a su real valor; as" 9ue de$e ser tratada como un recurso 9ue cada organi/ación podr"a de$er"a utili/ar en su ru$ro de negocio. 6orter descri$ió la estrategia competitiva; como las acciones oensivas o deensivas de una empresa para crear una posición deendi$le dentro de una industria; acciones 9ue eran la respuesta a las cinco uer/as competitivas 9ue el autor indicó como determinantes de la naturale/a el grado de competencia 9ue rodea$a a una empresa 9ue como resultado; $usca$a o$tener un importante rendimiento so$re la inversión. :un9ue cada empresa $usca$a por distintos caminos llegar a 1se resultado *nal; la cuestión resid"a en 9ue para una empresa su mejor estrategia de$er"a re
La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales. Las estrategias mundiales contri$uen a la ventaja competitiva a 9ue dan una nueva con*guración al papel de la nación de origen. Los principios son los mismos tanto si la competencia es interior o internacional. Las empresas mejoran su ventaja competitiva por medio de la competencia mundial.
Estrategia Competitiva La unidad $ásica de análisis es el sector; 9ue es un grupo de competidores 9ue a$rican productos o prestan servicios compiten directamente unos con otros. El sector es el palen9ue donde se gana o se pierde la ventaja competitiva. Las empresas; por medio de la estrategia competitiva tratan de de*nir esta$lecer un m1todo para competir en un sector 9ue sea renta$le a la ve/ 9ue sosteni$le. La elección de la estrategia se $asa en dos claves# la estructura del sector en el 9ue compite la empresa el posicionamiento dentro del sector. La estructura del sector como la posición competitiva son dinámicas. Los cam$ios en la estructura del sector o la aparición de nuevas $ases para la ventaja competitiva son la ra/ón undamental de los cam$ios sustanciales en la posición competitiva.
El anlisis estructural de los sectores Los sectores di*eren nota$lemente en la naturale/a de la competencia. Esta naturale/a se compone de cinco uer/as competitivas# la amena/a de nuevas incorporaciones; la amena/a de productos o servicios sustitutos; el poder de negociación de los proveedores; el poder de negociación de los compradores; la rivalidad entre los competidores e&istentes. La intensidad de las cinco uer/as determina la renta$ilidad a largo pla/o del sector en cuestión. Las cinco uer/as competitivas conorman los precios 9ue pueden co$rar las empresas; los costes 9ue tienen 9ue soportar las inversiones necesarias para competir en el sector. La intensidad de cada una de las cinco uer/as es una unción de la estructura del sector o de las caracter"sticas económicas t1cnicas undamentales de un sector. La estructura sectorial es relativamente esta$le pero puede cam$iar con el transcurso del tiempo a medida 9ue el sector evoluciona. Las tendencias sectoriales más importantes por lo 9ue toca a la estrategia son a9uellas 9ue aectan a su estructura undamental. Las empresas; por medio de sus estrategias; tam$i1n pueden in
El cam$io estructural crea aut1nticas oportunidades para 9ue los competidores de una nación penetren en nuevos sectores.
El posicionamiento dentro de los sectores :demás de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector las empresas 7an de elegir una posición dentro del sector. El posicionamiento comprende el eno9ue general de la empresa en lo 9ue ata=e a su orma de competir. El posicionamiento comprende la totalidad del eno9ue de una empresa respecto a su orma de competir no solamente sus productos o su grupo o$jetivo de clientes. En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. >a dos tipos de ventaja competitiva# el coste in!erior " la di!erenciación. El primero viene dado por la capacidad de una empresa para dise=ar; a$ricar comerciali/ar un producto compara$le más e*cientemente 9ue sus competidores. : precios iguales o parecidos a los de los competidores; el coste inerior se traduce en rendimientos superiores. La dierenciación es la capacidad de $rindar al comprador un valor superior singular en t1rminos de calidad; caracter"sticas especiales servicio posventa del producto. La dierenciación permite 9ue una empresa pueda o$tener un precio superior; lo 9ue a su ve/ genera una renta$ilidad igualmente superior; dando por sentado 9ue los costes sean compara$les a los de sus competidores. La ventaja competitiva de estos dos tipos se traduce en una productividad más alta 9ue la de los competidores. La ventaja competitiva está directamente vinculada a la sustentación de la renta nacional. Es di"cil alcan/ar am$as metas a 9ue $rindar un rendimiento; una calidad o un servicio singulares es de por s" más costoso 9ue tratar solamente de ser compara$le a los competidores en lo 9ue a tales atri$utos se re*ere. -n a$ricante 9ue disrute de costes ineriores de$e orecer calidad servicios acepta$les para evitar 9ue su ventaja en costos se vea anulada por la inevita$le necesidad de 7acer descuentos en los precios8 la posición de costes de un dierenciador no de$e estar tan por encima de la de sus competidores 9ue a$sor$a "ntegra la dierencia de precio conseguida en la venta. ?tra varia$le en el posicionamiento es el m#ito competitivo; o la amplitud del o$jetivo de la empresa dentro del sector. La empresa 7a de elegir la gama de variedades de producto 9ue a$ricará; los canales de distri$ución 9ue empleará; los tipos de compradores a 9uienes servirá; las /onas geográ*cas en las 9ue venderá el conjunto de sectores a*nes en los 9ue tam$i1n competirá. En el ám$ito competitivo los sectores están segmentados. Los segmentos son importantes por9ue recuentemente tienen necesidades dierentes. @ervir a dierentes segmentos re9uiere dierentes estrategias dierentes capacidades. Las uentes de ventaja competitiva son $astante dierentes en dierentes segmentos; aun9ue ormen parte del mismo sector. El ám$ito competitivo tam$i1n es importante por9ue las empresas pueden conseguir a veces ventaja competitiva de la amplitud o de e&plotar las interrelaciones al competir en sectores a*nes. !o 7a un tipo de estrategia 9ue sea apropiada para todos los sectores; pero dierentes estrategias pueden coe&istir con todo 1&ito en muc7os sectores. El peor error estrat1gico es plantearse en el medio o tratar de seguir simultáneamente todas las estrategias.
$uentes de ventaja competitiva El valor de*nitivo 9ue crea una empresa se mide por el precio 9ue los compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio. %odas las actividades de la cadena
del valor contri$uen a acrecentar el valor para el comprador. >a dos grupos de actividades# las 9ue se re*eren a la producción; comerciali/ación; entrega servicio posventa del producto; dentro de un plano cotidiano Aactividades primariasB las 9ue proporcionan recursos 7umanos; tecnolog"a e insumos comprados o unciones generales de inraestructura para apoar las otras actividades. La estrategia marca la orma en 9ue una empresa reali/a sus peculiares actividades organi/a toda su cadena de valores. La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades; conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la orma de llevar a ca$o una actividad aecta al coste o la e*cacia de otras actividades. La cuidadosa gestión de los enlaces puede ser una uente decisiva de ventaja competitiva. E&ige una compleja coordinación organi/ativa la resolución de di"ciles situaciones de toma daca entre l"neas de la organi/ación. La ventaja competitiva es una unción de lo acertadamente 9ue una empresa pueda gestionar todo este sistema. La cadena de valor orece un medio de comprender las uentes de ventaja en costes. La cadena de valor tam$i1n pone al descu$ierto las uentes de dierenciación8 permite una visión más prounda no sólo de los tipos de ventaja competitiva sino tam$i1n del papel del ám$ito competitivo a la 7ora de conseguir ventaja competitiva. El ám$ito conorma la naturale/a de las actividades de una empresa; la orma en 9ue se llevan a ca$o cómo se con*gura la cadena del valor. El ám$ito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede compartir actividades con varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores a*nes. ?tra posi$ilidad de conseguir ventaja competitiva es al elegir un ám$ito dierente al de sus competidores; al centrarse en un segmento dierente; alterar la amplitud geográ*ca o com$inar los productos de sectores a*nes.
Cómo crear ventaja Las empresas crean ventaja competitiva al perci$ir o descu$rir nuevas mejores ormas de competir en un sector trasladarlas al mercado Aacto de innovaciónB. La innovación puede maniestarse en cam$ios en los productos; cam$ios en los procesos; nuevos eno9ues de mareting; nuevas ormas de distri$ución nuevos conceptos de ám$ito. Las causas más 7a$ituales de innovaciones 9ue derivan ventaja competitiva son#
Nuevas tecnolog%as& el cam$io tecnológico puede crear nuevas posi$ilidades para
el dise=o de un producto; la orma de comerciarlo; producirlo o entregarlo los servicios au&iliares 9ue se prestan. !acen nuevos sectores cuando el cam$io tecnológico 7ace acti$le un nuevo producto. Nuevas o cam#iantes necesidades del comprador& los compradores contraen nuevas necesidades o sus prioridades cam$ian signi*cativamente. Los competidores esta$lecidos de antiguo pueden dejar de perci$ir las nuevas necesidades o ser incapaces de responder a ellas por9ue 7acerlo e&igir"a una nueva cadena de valor.
La aparición de un nuevo segmento sectorial& aparece un nuevo distinto segmento en un sector; o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva orma los segmentos e&istentes. Comprende nuevos segmentos de clientes; nuevas ormas de producir determinados elementos de la l"nea de productos o nuevas ormas de llegar a determinados grupos de clientes. Cam#io en los costes o disponi#ilidad de los insumos& esto es por re
Cam#io en las disposiciones gu#ernamentales& los ajustes en la naturale/a
de las disposiciones gu$ernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los productos; los controles medioam$ientales; las restricciones a la entrada las $arreras comerciales; son otros est"mulos 7a$ituales para las innovaciones 9ue a su ve/ dan como resultado la ventaja competitiva.
'omar medidas pronto para e(plotar el cam#io estructural Estos desencadenantes dan como resultado ventaja competitiva para a9uellas compa="as 9ue pueden captar prontamente su signi*cado tomar medidas agresivas para e&plotarlos. Consiguen ventajas como ser los primeros en cosec7ar econom"as de escala; reducir costes mediante el aprendi/aje acumulado; asentar sus marcas sus relaciones con los clientes sin competencia directa; elegir a su gusto los canales de distri$ución conseguir los mejores lugares para sus instalaciones o las mejores uentes de materias primas u otros insumos. La innovación en s" puede 9ue la copien; pero las otras ventajas competitivas suelen mantenerse. %odo cam$io estructural signi*cativo en un sector crea oportunidades para los nuevos manio$reros tempranos. :9uellos 9ue dan los primeros pasos en algo no tendrán 1&ito a menos 9ue prevean correctamente los cam$ios 9ue se producirán en el sector.
Mantenimiento de la ventaja ,epende de tres condiciones. La primera es la !uente espec%)ca de la ventaja. >a una jerar9u"a de uentes de ventaja competitiva en t1rminos de sustenta$ilidad. Las ventajas de orden inerior A$ajos costes de mano de o$ra o materias primas $aratasB son áciles de imitar. Las de orden superior Atecnolog"a de procesos; dierenciación de productos; ama de marca; etc.B son más dura$les. Las ventajas de orden superior re9uieren t1cnicas capacidades más avan/adas; como personal especiali/ado con elevada inormación; etc. %am$i1n dependen de un 7istorial de inversiones sostenidas acumuladas en instalaciones materiales en aprendi/aje; investigación desarrollo; o mareting recuentemente $astantes arriesgadas. El segundo determinante de la sustenta$ilidad es el n*mero de di!erentes !uentes de ventaja de 9ue dispone una empresa. !umerosas ventajas o$ligan a apostar mu uerte a los competidores 9ue tratan de imitarle. La ra/ón tercera se $asa en la mejora " el per!eccionamiento constantes . La empresa de$e ser un $lanco móvil crear nuevas ventajas al menos tan deprisa como sus competidores puedan imitar las antiguas. 'antener la ventaja e&ige 9ue se ampl"en mejoren sus uentes; elevándolas en la escala jerár9uica 7asta tipos más sustenta$les. 'antener la ventaja e&ige cam$ios; e&ige 9ue la empresa e&plote las tendencias del sector en lugar de desentenderse de ellas8 e&ige 9ue la compa="a invierta para $lo9uear las rutas por donde podr"a llegarle el ata9ue de la competencia. La empresa puede tener 9ue destruir antiguas ventajas para crear otras nuevas; de orden superior. Como competir internacionalmente El modelo de competencia internacional di*ere marcadamente de unos a otros sectores. En un e&tremo toma una ormamultidoméstica. La competencia en cada nación Ao pe9ue=o grupo de nacionesB es esencialmente independiente. El sector está presente en muc7as naciones; pero la competencia tiene lugar pa"s por pa"s. En el otro e&tremo están los sectores mundiales; donde la posición competitiva de una empresa en una nación aecta signi*cativamente su posición en otras naciones se ve aectada; a su ve/; por 1stas. Los rivales compiten; unos contra otros; en un plano aut1nticamente mundial; aprovec7ando las ventajas competitivas 9ue se derivan de toda su red de actividades a lo largo anc7o del mundo.
En el caso de del sector multidom1stico; no 7a nada 9ue 7acer respecto a la ventaja nacional o la competitividad internacional. 6or el contrario; los sectores mundiales son el campo de $atalla en el 9ue empresas de dierentes naciones compiten de ormas 9ue aectan signi*cativamente a la prosperidad nacional.
Ventaja competitiva mediante una estrategia mundial -na estrategia mundial es a9uella mediante la cual una empresa vende sus productos en muc7as naciones emplea un m1todo integrado de proección mundial para conseguirlo. El simple 7ec7o de ser una multinacional no implica la e&istencia de una estrategia mundial si la multinacional tiene *liales autónomas 9ue uncionan independientemente en cada nación. >a dos ormas evidentes en las 9ue una empresa puede conseguir ventajas competitivas para contrarrestar las desventajas dom1sticas# la manera en 9ue una empresa mundial puede repartir las actividades entre las naciones para servir al mercado mundial8 la capacidad de una empresa mundial de coordinar las actividades dispersas. Esto se puede resumir en# Con*guración dónde en cuantas naciones se lleva a ca$o cada una de las actividades de la cadena del valor. Coordinación cómo se coordinan las actividades dispersas o las actividades reali/adas en varias naciones dierentes.
Con)guración regional ,os opciones generales# la conveniencia de concentrar las actividades en una o dos naciones o si es mejor distri$uirlas entre varias naciones.
Concentración de actividades @uele ser as" cuando e&isten econom"as de escala verdaderamente signi*cativas en la reali/ación de una actividad; una pronunciada curva de aprendi/aje 9ue deriva ventajas del 7ec7o de contar con una sola u$icación; o ventajas en u$icar en el mismo lugar unas actividades cone&as para permitir una mejor coordinación.
+ispersión de actividades ?$liga a reali/ar inversiones e&tranjeras directas AIE,B. @on sectores donde 7a elevados costes de transporte; comunicación o almacenaje 9ue 7acen ine*ciente el uncionamiento desde una u$icación central cuando e&isten riesgos en la reali/ación de una actividad en un determinado lugar A
,#icación de las actividades Las ventajas derivadas de la u$icación se derivan recuentemente de actividades espec"*cas; como la posi$ilidad de repartir dierentes actividades entre unas otras naciones. La ra/ón para u$icar una actividad en una nación o$edece a actores de coste. Las pol"ticas gu$ernamentales tam$i1n in
Coordinación mundial Entra=a cosas tales como compartir la inormación; asignar responsa$ilidades alinear esuer/os; conducir a la acumulación de conocimientos t1cnicas ad9uiridos en dierentes empla/amientos so$re productos o tecnolog"as de procesos as" como
tam$i1n so$re necesidades del comprador t1cnicas de comerciali/ación. 6uede llevar tam$i1n a econom"as de escala al distri$uir su$tareas entre dierentes u$icaciones para ormar la especiali/ación. Las actividades dispersas pueden permitir a una empresa reaccionar de la mejor manera ante unas variaciones signi*cativas en los tipos de cam$io o en los costes de los actores. La coordinación tam$i1n puede mejorar la dierenciación de una empresa con clientes internacionalmente móviles o multinacionales propiciar la
Ventajas #asadas en la u#icación " #asadas en el sistema Las ventajas $asadas en la nación o u$icación pueden derivarse $ien de la sede central o de otras naciones donde la empresa u$i9ue determinadas actividades. Las ventajas $asadas en el sistema son una unción del volumen total de ventas de la empresa a nivel mundial; su tasa acumulada de aprendi/aje en todas sus instalaciones la capacidad de coordinar las actividades 9ue se llevan a ca$o en las u$icaciones e&tranjeras dom1sticas.
La elección de una estrategia mundial E&isten numerosas ormas de competir mundialmente 9ue o$ligan a decidir dónde u$icarse como coordinar las actividades. El mejor modelo depende de las caracter"sticas propias de cada sector en particular. Las estrategias mundiales entra=an una com$inación integrada de comercio e inversión e&tranjera directa. La variación en las pautas de mundiali/ación entre segmentos; etapas verticales grupos de pa"ses crea la oportunidad para unas estrategias mundiales centradas. Centrarse mundialmente es el primer paso 7acia una estrategia mundial de plano general.
El proceso de mundiali-ación de los sectores Los sectores se mundiali/an de$ido a cam$ios de tecnolog"a; de las necesidades de los compradores; de las pol"ticas gu$ernamentales o de las inraestructuras del pa"s crean sustanciales dierencias en la posición competitiva entre las empresas de dierentes naciones o 7acen más signi*cativa las ventajas de una estrategia glo$al. -na manio$ra de innovación estrat1gica li$era a veces el potencial de mundiali/ación. Los nacientes l"deres mundiales de un sector empie/an siempre con alguna ventaja creada en su pa"s de origen. El 1&ito sostenido re9uiere 9ue la empresa no se pare en ese punto. La ventaja inicial $asada en el pa"s de origen es di"cil de mantener; pero una estrategia mundial puede contri$uir a suplementarla mejorarla.
Las manio#ras tempranas en la competencia mundial Las manio$ras tempranas para dar respuesta a cada cam$io estructural son tan importantes en la competencia mundial como lo son en la competencia dom1stica; si no más. Los $ene*cios de estas manio$ras se ven incrementados por la competencia a escala mundial.
Las alian-as " la estrategia mundial Las alian/as estrat1gicas son una 7erramienta e*cac"sima a la 7ora de poner en práctica las estrategias mundiales. @on acuerdos a largo pla/o entre las empresas 9ue
van más allá de las transacciones normales del mercado; pero 9ue no llegan a la proundidad *rme/a de las usiones. @on uno de los medios de competir a escala mundial. ,ividir las actividades de la cadena de valor con uno o varios socios so$re una $ase mundial. Las empresas orman estas alian/as para o$tener una serie de $ene*cios; como las econom"as de escala o de aprendi/aje 9ue pueden conseguirse uniendo las uer/as en la comerciali/ación; producción de componentes o montaje de determinados modelos; o como el acceso a mercados locales o tecnolog"as necesarias; o para cumplir las e&igencias gu$ernativas so$re propiedad local. 6ara conormar la naturale/a de la competencia en un sector mediante la concesión de a$undantes licencias de una tecnolog"a; a *n de omentar la estandari/ación. Las alian/as pueden contrarrestar las desventajas competitivas; tanto si son en coste de los actores o en tecnolog"a; al tiempo 9ue mantienen la independencia soslaan la necesidad de una costosa usión. Las alian/as entra=an unos costes sustanciales en t1rminos estrat1gicos organi/ativos. La necesidad de coordinar la propia actuación con la de un socio independiente; 9ue tiene o$jetivos dierentes opuestos; merman la capacidad de o$tención de los $ene*cios de una estrategia mundial. ,espu1s de un inicio prometedor la relación se rompe o evoluciona ortuitamente 7acia una usión.
El papel de las circunstancias nacionales en el (ito competitivo. Crear ventaja competitiva e&ige mejoras e innovación# mejores ormas de competir e&plotarlas a escala mundial mejorar innecesariamente los productos procesos de la empresa. 'antener la ventaja competitiva durante muc7o tiempo e&ige la mejora de sus uentes. e9uiere m1todos; t1cnicas tecnolog"as más re*nadas; as" como inversiones continuadas un continuo cam$io 9ue resulta incómodo organi/ativamente di"cil. Las naciones triunan en sectores cuas ventajas derivadas de la u$icación de la sede central son valiosas en otras naciones cuas innovaciones ventajas prev1n las necesidades internacionales. El 1&ito en la competencia internacional e&ige 9ue las empresas tradu/can sus posiciones dom1sticas en posiciones internacionales. Esto permite 9ue las ventajas derivadas de la u$icación de la sede central e&perimenten el apalancamiento reuer/o de una estrategia mundial.
Conclusión K6or 9u1; en la competencia internacional; algunos pa"ses triunan otros racasan Mui/á sea 1sta en la econom"a; la pregunta ormulada con maor recuencia en nuestros tiempos. En todas las naciones; la competitividad se 7a convertido en una de las preocupaciones centrales del go$ierno la industria. Los Estados -nidos proporcionan un ejemplo mu claro# cada ve/ se de$ate más en pD$lico so$re
el 1&ito económico; mani*estamente superior; de otras naciones en materia comercial. 6ero este intenso de$ate so$re la competitividad tam$i1n tiene lugar en los pa"sesN modelos del 1&itoN como Oapón la epD$lica de Corea. 6a"ses socialistas como la -nión @ovi1tica otros de Europa oriental de :sia se ormulan la misma pregunta a medida 9ue revalDan a ondo sus sistemas económicos. :un cuando se ormule con recuencia; resulta una pregunta e9uivocada si tiene por *nalidad poner a la vista los cimientos de la prosperidad económica de las empresas las naciones. En ve/ de ello de$e enocarse otro tema; muc7o más preciso# Kpor 9u1 un pa"s se convierte en centro donde convergen competidores 9ue triunan internacionalmente en tal o cual industria !o escasean las e&plicaciones so$re por 9u1 algunas naciones son competitivas otras no. >a 9uienes consideran la competitividad nacional como un enómeno macroeconómico; movido por actores varia$les como los tipos de cam$io; las tasas de inter1s los d1*cit gu$ernamentales. En todo caso; ciertas naciones 7an disrutado de un nivel de vida en rápido ascenso a pesar del d1*cit presupuestario AOapón; Italia CoreaB8 a pesar de 9ue 7an visto su$ir la coti/ación de su moneda AepD$lica Federal de :lemania @ui/aB o a pesar de 7a$er sostenido altas tasas de inter1s AItalia CoreaB.?tros sostienen 9ue la competitividad está en unción de la mano de o$ra $arata a$undante. @in em$argo; naciones como :lemania; @ui/a @uecia 7an prosperado no o$stante los salarios elevados los largos periodos en 9ue escasea la mano de o$ra. Las empresas japonesas 7an triunado a nivel internacional en muc7as industrias solo despu1s de sustituir a muc7os tra$ajadores recurriendo a la automati/ación. La capacidad para competir; a pesar de los salarios altos; representa al parecer una meta nacional muc7o más desea$le. @egDn otro punto de vista; la competitividad depende de la a$undancia de recursos naturales. !o o$stante; en 1pocas recientes las naciones 9ue maores 1&itos 7an logrado en el comercio Aentre ellas :lemania; Oapón; @ui/a; Italia CoreaB son pa"ses con recursos naturales limitados 9ue necesitan importar la maor parte de sus materias primas. 'ás aun; en pa"ses como Corea; el eino -nido :lemania; las regiones po$res en recursos naturales son las 9ue están prosperando. En 1pocas más recientes; muc7os sostienen 9ue en la competitividad in
Comentario Personal Las empresas $ásicamente desarrollan su acción a trav1s de actividades# la uer/a de ventas es una actividad; el procesamiento de órdenes de compra es otra as" sucesivamente. Las organi/aciones son grupos de actividades; la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una compa="a. La ventaja competitiva sólo puede ser entendida o$servando las actividades. Las empresas de$en ser capaces de identi*car dónde se encuentran las ventajas las desventajas de la compa="a. 6or eso; es necesario estudiar 9u1 actividades espec"*cas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la dierenciación. %anto para llegar a tener costos menores como para dierenciarse; las empresas de$en 7acer otra elección en t1rminos del Ncampo de acción competitivoN. P a9u" es donde nace el concepto de eno9ue. %oda industria tiene una variedad de segmentos de clientes con necesidades dierentes. El campo de acción se re*ere a cuántos de esos segmentos la empresa elige servir. :lgunas escogen un amplio campo de acción; oreciendo una l"nea completa de productos 9ue sirve a muc7os grupos de clientes dierentes. ?tras pre*eren estrec7ar su campo de acción; concentrándose en un segmento particular o un grupo de segmentos. Es mu importante encontrar una posición Dnica dentro de la industria en relación con estas dos posi$ilidades. Lo peor 9ue puede pasar en una industria es 9ue todas las empresas compitan $asadas en las mismas varia$les por9ue la competencia se convierte en una $atalla autodestructiva. %odas pondrán más más dinero en la construcción de las mismas capacidades. !o 7a$rá vencedor la renta$ilidad del sector se disipará.
