ENSAYO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Una industria competitiva la determina la forma en que se plantee la competencia y como asuma los retos que esta propone. La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura del sector industrial para diseñar, producir y vender bienes cuyos atributos logren formar un paquete más atractivo que el de productos similares ofrecidos por los competidores: el juez final es el mercado (European Management Forum, 1980). La competitividad es un requisito en la actualidad para la sobrevivencia de las empresas. Es la capacidad de respuesta que tiene una empresa al entorno en cuanto a tiempo y costo igualmente a cambios internos de la empresa. "Actualmente, todas las empresas saben que para ser competitivas es necesario abaratar los costos, pero sólo tendrán éxito aquellas que brinden servicios o logren ofrecer mejores productos con la máxima calidad al más bajo precio" (Senlle, 1992). Competitividad implica la lucha por un lugar en el mercado. Para obtenerla se necesita optimizar recursos y brindar al consumidor bienes y servicios de calidad, satisfaciendo o sobrepasando sus expectativas. “La ventaja competitiva proviene fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus clientes y que supere los costes de ello. El valor es lo que la gente está dispuesta a pagar y el valor superior se obtiene al ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o en ofrecer beneficios especiales que compensan con creces un precio m ás elevado” (Porter, 2010, 26).
Una empresa competitiva es diferente, tanto en su recurso humano, así como también en sus esquemas de trabajo, cultura, valores, principios, políticas y filosofía. "La ventaja competitiva para las empresas inteligentes es el contar con líderes/gerentes que creen un ambiente donde orquesten: • Un propósito común. • La energía de los empleados. • La libertad de acción y decisión. • Sentido de pertenencia a un equipo ganador.
Y donde se practique los principios de compromiso, consenso e innovación" (Piccolo, 1990, p. 468).
La competencia es inevitable en el entorno empresarial, por tal motivo es necesario entender y manejar el proceso de cambio constante del sector donde se encuentra la industria. Para Porter, (2002) las empresas disponen de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño que los contrincantes en una industria: 1. Liderazgo global en costos. 2. Diferenciación. 3. Enfoque o concentración. La estrategia competitiva le permite encontrar posiciones favorables dentro de la industria, estableciendo posiciones rentables y sustentables para hacer frente a las fuerzas que rigen la competitividad. Toda empresa en el momento en que inicia debe tener en cuenta todos los factores que influirán en el éxito o fracaso al obtener sus objetivos, por ello es necesario establecer las estrategias para obtener como resultado rentabilidad y poder posicionarse en el sector donde se encuentra ubicada en el entorno empresarial. De acuerdo con Porter, (2003), Para seleccionar la mejor estrategia competitiva se debe tener en cuenta dos aspectos centrales 1. El atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y los factores de que depende. 2. Los factores de la posición competitiva que se ocupa dentro de un sector industrial. La estrategia competitiva no se puede basar sólo en uno de los dos aspectos ya que los dos son dinámicos. El atractivo de la industria, según Porter (2003), es lo que determina la rentabilidad fundamental de una empresa. La estrategia competitiva proviene de un conocimiento completo de las reglas de la competencia que rigen el atractivo. El fin principal de la estrategia es enfrentar esas reglas, y en teoría, modificarlas a su favor. Estos aspectos pueden variar constantemente, es así como una empresa que tiene una posición competitiva deficiente obtiene buenas utilidades, de igual forma una posición competitiva excelente puede brindar utilidades no muy rentables. En un mercado tan competitivo no se puede prever en que momento la estabilidad puede verse afectada. Una estrategia exitosa depende de la efectividad en que pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que ya no es posible esperar, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.
Porter, (2003), propone un enfoque interesante sobre la planificación estratégica donde expresa que existen cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de los diferentes sectores de éste. Por lo cual, la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, estas son: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. Rivalidad entre los competidores: para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentado guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor decide estratégicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribución o lugares donde se distribuye un producto. 4. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores están enfocadas en la reducción de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una corporación verá afectados sus márgenes de utilidad. La situación empeoraría si los compradores deciden integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a sus proveedores o producen sus propios insumos. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado más avanzado tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. La forma como influyen Los cinco factores del modelo en los precios, en los costos y en la inversión que deben realizar las compañías, determina la rentabilidad de la industria.
La fuerza de los cinco factores de la competencia depende de la estructura de la industria: de las características económicas y técnicas de un sector. Al modificar la estructura de la industria por medio de una estrategia, se obtienen pro y contras algunas veces, debido a que como puede destruir la rentabilidad de una empresa, también se puede mejorarlas. A menudo se toman decisiones estratégicas sin tener en cuenta las consecuencias que afectaran la estructura de la industria. La destrucción de la estructura de la industria trae consecuencias que perjudican a todo el mundo. Casi siempre una empresa al tratar de superar las ventajas de la competencia busca soluciones que traen consigo dicha destrucción. Esta capacidad que tienen las organizaciones de moldear la estructura de la industria se debe asumir con gran responsabilidad, un líder debe tener en cuenta estos riesgos en el momento de plantear y elegir la estrategia a usar frente a la competencia, una industria de gran tamaño y de influencia tiene participación en el mercado lo que conlleva a que cualquier modificación a la estructura global también los afectara, debido a ello debe tener en cuenta también a sus competidores y sus estrategias, conciliando para mantener la salud de la industria y minimizar los efectos del cambio, garantizando que su rentabilidad y atractivo no se vea afectada. Se acostumbra a decir que satisfacer las necesidades del cliente es el elemento decisivo del éxito en toda actividad de negocio. (Porter, 2003). Aunque la satisfacción del cliente sea requisito de la industria, no asegura el éxito de una empresa, lo que decide esto es la rentabilidad obtenida ante esto, si se obtiene ese valor o se pierde ante la competencia es la estructura de la industria de quien depende. Como el éxito de una empresa se decide por la rentabilidad que esta obtenga, se debe tener en cuenta la oferta y demanda y la forma como influyen en las utilidades obtenidas, mantener el equilibrio entre ellas es de vital importancia, si estas entran en desequilibrio la rentabilidad y la estructura de la industria se verían afectados, estas dos variables se encuentran en cambios continuos, es la estructura de la industria quien determina como aumenta la oferta, al igual que el retiro del exceso de esta. El equilibro y el desequilibrio entre la oferta y la demanda son determinados por la estructura de la industria. “De acuerdo con otra idea común sobre la rentabilidad de la industria, las utilidades se basan en el equilibrio entre oferta y demanda. Si la demanda supera a la oferta, se obtiene gran rentabilidad ”. (Porter, 2003). “El segundo aspecto fundamental de la estrategia competitiva es la posición q ue ocupa dentro de la industria. ”. Porter, (2003).
“ Aunque una empresa puede tener una multitud de puntos fuertes y débiles frente a sus rivales, hay dos tipos básicos de ventaja competitiva a su alcance: costes bajos y diferenciación. Ambas variables provienen de la estructura de la industria. ”. Porter, (2003). “Los dos tipos básicos, combinados con el ámbito de las actividades en las que las empresas intentan obtenerlos, dan origen a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño superior al promedio de la industria: liderazgo en costes, segmentación en los costes y segmentación en la diferenciación. ”. (Porter, 2003).
La idea que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas competitivas requiere que una empresa haga una elección sobre el tipo de ventaja que busca lograr y el panorama dentro del cual lo logrará. (Porter, 2003). Ser "todo para todos" es una receta para la mediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del promedio, porque en realidad significa que no se tiene ventaja competitiva en absoluto. Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través de un liderazgo en costos, una diferenciación o un enfoque. El liderazgo de costos, Es la primera estrategia genérica. Consiste en que la organización se propone convertirse en el fabricante de coste más bajo de la industria. (Porter, 2003). “Si una compañía logra el liderazgo global en costes y lo mantiene, será un participante por encima de la media en su sector industrial a condición de que pueda controlar los precios en el promedio de la industria o cerca de él. ”.(Porter, 2003).
Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación valor precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible. A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente. La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que en mercados reducidos no habría muchas ganancias debido a que los márgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeños. La diferenciación, es la segunda estrategia genérica. La compañía intenta distinguirse dentro de su sector industrial en algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores. (Porter, 2003).
La empresa que logre obtener y sostener la diferenciación tendrá un rendimiento por encima de la media de la industria, si su precio alto supera los costes adicionales en que incurre por su singularidad. (Porter, 2003). La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos únicos en el mercado y que ofrezcan algo con lo que se diferencia o distingue de la competencia. Al aplicar esta estrategia se busca la preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que éstos reconozcan las características que diferencian al producto. La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en mercados reducidos, pero solo cuando la característica o las características diferenciadoras del producto son difíciles de imitar por la competencia. La concentración, es la tercera estrategia genérica. Difiere radicalmente de las dos anteriores porque se basa en la elección de un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector industrial. (Porter, 2003). También llamada especialización, se basa en la elección de un alcance competitivo restringido y requiere que la empresa tenga en su objetivo estratégico limitada una posición de bajo costo, una alta diferenciación o ambas. Consiste en concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los productos. Aplicándola se busca especializarse en un mercado reducido pero bien definido siendo más eficiente de lo que se sería atendiendo a un mercado amplio y variado. Es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados amplios las economías de escala favorecerían a las empresas que utilizasen una estrategia de liderazgo en costos, y cuando el sector de mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento. “Una organización que ensaya todas las estrategias genéricas pero sin lograr establecer ninguna de ellas se halla “atrapada en la mitad”. No pose e vetaja competitiva alguna. Esta posición estratégica suele acompañarse de un desempeño deficiente. La empresa que se encuentre en ella competirá en desventaja, ya que el líder en costos, los diferenciadores o los concentradores estarán en mejores condici ones para hacerlo en cualquier segmento.”. (Porter, 2003).
Si una empresa que está atrapada a la mitad descubre un producto lucrativo o un comprador, los competidores con una ventaja competitiva sostenida rápidamente lo eliminarán. Las únicas dos formas para que una empresa atrapada a la mitad pueda subsistir logrando utilidades es ante un sector industrial altamente favorable o si coincide
en un sector donde todos los competidores están atrapados a la mitad. Sin embargo, normalmente una empresa como ésta será mucho menos lucrativa que aquellos rivales que consigan alcanzar una de las estrategias genéricas. El estar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestación de la negativa de una empresa a hacer elecciones sobre como competir. Busca la ventaja competitiva por todos los medios y no la logra, debido a que el lograr diferentes tipos de ventajas competitivas normalmente requiere de acciones inconsistentes. (Porter, 2003) La tentación de empañar una estrategia genérica, y por lo tanto quedar atrapado a la mitad, es particularmente grande para un enfocador una vez que ha dominado sus segmentos objetivos . “Cada estrategia genérica es un método esencialmente distinto de crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja que se desea y el alcance de su objetivo estratégico. Casi siempre la compañía debe escoger entre ellos, pues de lo contrario quedara atrapada en la mitad. ” (Porter, 2003). “La reducción de costos no siempre supone sacrificar la diferenciación. Muchas compañías han descubierto medios de realizar la reducción no solo sin afectar a la diferenciación sino incluso mejorándola, para lo cual utilizan prácticas que son a la vez eficientes y adecuada s o una tecnología distinta.”. (Porter, 2003).
Es posible lograr las tres estrategias genéricas al tiempo, aunque lo recomendable es elegir una de ellas, hay condiciones como la innovación tecnológica que permite reducir el costo y mejorar la diferenciación al mismo tiempo permitiendo llevar a cabo ambas estrategias. “Una estrategia genérica no favorece un desempeño sobresaliente si no puede ser sostenida frente a los competidores, pero las acciones que mejoran la estructura de la industria también pueden aumentar la rentabilidad en todo el sector industrial aunque se imiten. ”. (Porter, 2003). “Para que una estrategia genérica sea sostenible, es preciso que la empresa cuente con algunas barreras que dificulten la imitación de su estrategia. ”. (Porter, 2003)
Las tres estrategias genéricas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
En conclusión para obtener una ventaja competitiva frente a la industria hay que tener claro las estrategias competitivas, debido a que para obtener una excelente ventaja se debe tener en cuenta dos factores, el atractivo de rentabilidad de una empresa y la posición en el sector elegido de la empresa. Sin dejar de la lado la relación costo – diferenciación. En ese orden de ideas cabe resaltar que la competencia determinara el fracaso o el éxito de una empresa.
Proyecto. JOHANA MOSQUERA CANOLES
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