Manual Propuestas Competitivas

j~åì~ä ÇÉ éêçéìÉëí~ë ÅçãéÉíáíáî~ë Prepárate para ganar

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fåíêçÇìÅÅáµå Como su nombre lo indica, este manual está específicamente diseñado para apoyar a socios y gerentes en la elaboración de una propuesta competitiva. Ya sea como miembro del equipo del compromiso o especialista en propuestas, la característica esencial de tu papel es apoyar al socio principal y otros miembros del equipo que atienden al cliente, a generar el documento de la propuesta, así como maximizar la calidad y cantidad de sus interacciones con el cliente, es decir, hacer que las cosas sucedan, y ayudar al equipo a ganar. Esto se logra a través de: • Rigurosa planeación antes que cualquier otra cosa • Flexibilidad incorporada • Clara definición de roles y responsabilidades • Administración efectiva del apoyo de las áreas operativas • Asignación de actividades de relación con el cliente al personal clave • Uso inteligente de las herramientas de apoyo para propuestas, así como de la Red Global de Propuestas ( Global  Proposals Gateway y Global Proposal Network ), ubicado en www.deloitteresources.com/proposals Herramientas, capacitación y apoyo

Como responsable de una propuesta, seguramente tienes experiencia práctica previa en elaborar propuestas; sin embargo, puedes no estar familiarizado con este material.

Puedes encontrar integrantes de la Red Global de Propuestas en cada firma miembro, quienes están disponibles para ayudarte a lo largo del proceso. El área de Clients & Markets o el equipo de propuestas en Mercadotecnia también pueden dar capacitación en el Enfoque de Deloitte para Propuestas y brindarte información acerca de las herramientas disponibles para apoyar a tu equipo. Además de este manual, existen diversos materiales de apoyo para ayudarte a tener éxito: • Portal Global de Propuestas – contiene todas las herramientas a que hace referencia este manual y muchas otras en formatos descargables: plantillas de documentos de propuestas y ejemplos de otros materiales colaterales, un repositorio de consejos, trucos, materiales de terceros y ligas útiles a otros recursos de Deloitte • El Enfoque Deloitte para Propuestas (Deloitte Approach to Proposals, DPA) – la enciclopedia de conocimientos y experiencias acumulados sobre propuestas en la red de Deloitte • El Enfoque Deloitte (The Deloitte Approach, TDA) – DAP forma una parte de la guía más amplia sobre oportunidades y administración de cuentas que se incluye en el TDA. Contiene materiales, explicaciones y orientación adicional • Herramientas de apoyo para propuestas disponibles en las firmas miembro Este manual, otros recursos y tu red de colegas te brindan asesoría para que ayudes a tu equipo a ganar. ¡Útilizalos! Visita el Portal de Propuestas de Deloitte en:

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Características comunes de las propuestas

Se ganen o pierdan, las propuestas ameritan un arduo trabajo en el que no deben escatimarse esfuerzos. Mientras que el modelo tradicional de servicios profesionales se basa en que los socios deleguen el trabajo a una pirámide de gerentes y staff, en el entorno de propuestas esta pirámide ya no es aplicable debido a que la creación de relaciones no puede delegarse. Por tanto, el gerente responsable de la propuesta debe asegurarse de que el equipo permanezca enfocado en las actividades de relación con el cliente durante todo el proceso.

Hemos identificado tres etapas que caracterizan a todas las propuestas: preparar, ejecutar y ganar. Las tres son igualmente importantes: la falta de preparación hace que Deloitte transmita una imagen de caos; una ejecución deficiente es vergonzosa y destruye nuestra marca; y el no ganar, o desaprovechar la relación que formamos a lo largo del proceso de la propuesta, significa que no capitalizamos el tiempo y dinero que invertimos al intentar alcanzar la oportunidad.

Piensa como comprador, no como vendedor

Tu equipo puede aumentar de manera significativa las posibilidades de que Deloitte gane si ve la propuesta desde la perspectiva del cliente. Esto significa conocer cómo se siente el comprador en cada paso del camino y aplicar la prueba “¿Y eso qué?” a todo lo que digamos o escribamos. Con esta prueba, se toman en cuenta todos y cada uno de los aspectos del equipo, la solución y el propio documento de la propuesta y se cuestiona cómo beneficia al cliente en el contexto de esta oportunidad específica. Si no puedes determinar un beneficio relevante para el cliente de alguna característica que propones discutir, elimínala de la agenda.

Cada etapa consta de varios pasos. El apéndice de este manual contiene una lista de verificación de cada uno de estos pasos y resalta las herramientas de apoyo disponibles en el Portal Global de Propuestas.

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bí~é~ fW mêÉé~ê~ê Enciendan motores 5

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¿Se debe presentar una propuesta?

La forma más sencilla de incrementar el porcentaje de propuestas ganadas de las firmas miembro de Deloitte es evitar ir tras oportunidades donde no tenemos una posibilidad real de ganar. El gerente de la propuesta debe plantear al socio principal las siguientes cuestiones: • No presentes una propuesta si la compañía solicitante no es un cliente deseable, si se carece de recursos para ir tras la oportunidad o cumplir el compromiso, o si se considera que el compromiso no será redituable • Considera cuidadosamente si se debe proseguir cuando no se tienen contactos en la compañía, nunca antes se ha trabajado para la compañía, se desconocía que se emitiría una solicitud para presentar una propuesta (RFP), o no se cuenta con credenciales relevantes • Asegúrate de que se entiende perfectamente cuál es la oportunidad, evaluarla en el contexto del rol ideal de Deloitte con el cliente, avisar a la red, y consultar ampliamente si es conveniente hacer la propuesta • Si aún se tienen dudas, completa la matriz de “Ir/No ir tras la oportunidad” en el Portal Global de Propuestas • Documenta la decisión del equipo y reconsidérala conforme se desarrolle la oportunidad – no temas retirarte en una etapa más avanzada si resulta evidente que las razones iniciales de participar eran equivocadas Selecciona al equipo idóneo de servicio al cliente para cada oportunidad

Utiliza los siguientes criterios para la selección de los miembros del equipo, tanto a nivel local como de otras firmas miembro: • Experiencia en roles específicos en oportunidades similares previas • Experiencia relevante que el cliente valorará • Especialidad y perfil apropiados para la oportunidad y acorde con sus roles individuales en el equipo • Buena química personal con otros miembros del equipo y el cliente prospecto • Relaciones relevantes con partes interesadas del cliente y quienes influyen en el cliente

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• Costeabilidad en el contexto del aspecto económico del compromiso • Disponibilidad durante la propuesta y para el compromiso Diferencia a Deloitte a través de:

• La diversidad de sus funciones: incluir a personal profesional de otras líneas de servicio para aumentar la robustez y calidad de nuestra solución • Su experiencia en la industria: incluir a los especialistas de la industria como parte del equipo del compromiso o en calidad de asesores Equipo de apoyo de propuestas

Además del equipo de servicio al cliente, puede ser necesario que asignes a alguno o todos los siguientes individuos, teniendo en cuenta que en muchas situaciones una sola persona puede llenar varios de estos roles (dependiendo del alcance de la oportunidad): • Asesor de la propuesta: dirige la creación y ejecución de una estrategia ganadora • Redactor de la propuesta: trabaja en todas las comunicaciones escritas • Asesor de la presentación: conduce los ensayos de los equipos para presentaciones formales y juntas clave con el cliente • Diseñador gráfico: asegura la calidad y la uniformidad de la marca a lo largo de la propuesta • Investigador: aporta información detallada sobre la compañía, la industria y las partes interesadas • Equipo secretaria; mecanógrafo o procesamiento de texto: producen materiales coherentes, bien estructurados • Coach: socio de alta jerarquía con experiencia en propuestas que actúa como mentor del equipo Si requieres apoyo, ponte en contacto con el responsable de propuestas de tu firma miembro, a través del Portal Global de Propuestas.

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Junta inicial del equipo

En la primera reunión del equipo de la propuesta y el de apoyo es importante conocer y ponerse de acuerdo en cuanto a: • Requisitos del RFP • Objetivos, roles y responsabilidades de los miembros de los equipos de servicio al cliente y de apoyo • Propuesta prevista por Deloitte y elementos diferenciadores, que pueden cambiar conforme aumente tu conocimiento • Programa propuesto de juntas con el cliente y tácticas para aumentar la preferencia por Deloitte. Para asegurar que obtengas el máximo provecho de la red, aplicar correctamente la marca Deloitte y ayudar a que tus esfuerzos de propuesta sean un trabajo inteligente y no uno pesado, aplica los siguientes principios globales para propuestas:

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Es importante identificar las lagunas de conocimiento que puedan reducir las posibilidades de ganar si no se corrigen. De igual forma, es necesario asegurar el máximo beneficio posible de la red de contactos de Deloitte. Asimismo, es crucial establecer cuáles firmas miembro tienen relaciones con el cliente y pedirles información sobre la cultura del cliente, su industria, así como su posición competitiva dentro del mercado en el que opera. Si las relaciones son limitadas, se recomienda obtener ayuda de los especialistas de la firma miembro y de los especialistas globales de la industria. El objetivo debe ser colocar la oportunidad en contexto y empezar a conocer el entorno en el que se tomará la decisión. También debemos conocer los criterios para la toma de decisiones que se señalan en el RFP, las agendas personales y las interrelaciones dentro del grupo de partes interesadas que tienen un impacto significativo sobre la decisión final a medida que el proceso Evalúa la posición de Deloitte

avanza. Entre más temprano se empiece a planear lo anterior, se estará mejor preparado para influir en las partes interesadas a nuestro favor. En función del tiempo disponible, se recomienda consultar las siguientes fuentes para acrecentar el conocimiento: • Miembros principales y auxiliares del equipo de cuentas • Grupos de industria de la firma miembro y globales • Expertos de Deloitte en el “área problema” del cliente • GIRS (Sistema de Información y Comunicación Global), CRM global, y sistemas equivalentes de la firma miembro • Equipos de cuentas con clientes similares • Cualquier persona en Deloitte que conozca al cliente pero que no es parte del equipo • Información publicada • Competidores del cliente, analistas de la industria, ex ejecutivos y egresados de Deloitte • Bases de datos de suscripciones y servicios de investigación, por ejemplo Intellinet • Informes de analistas y organizaciones de investigación de terceros.

Analiza a las personas del cliente que están involucradas en la propuesta. Utiliza alguna herramienta, como el Balance Político (ver ilustración), para evaluar la posición competitiva que poseemos y decidir las tácticas para cambiar la preferencia de algunas partes interesadas. Por otro lado, determina cómo involucrar a gente influyente que prefiera a Deloitte al tomar la decisión. Para ésta y otras herramientas de propuestas, visita el Portal Global de Propuestas. Determina cómo encaja esta oportunidad dentro de la agenda global del cliente • ¿Existe un impacto en el valor para los accionistas? • ¿Contribuirá este compromiso en alguna de las estrategias clave del cliente? • ¿Está relacionado este compromiso con otros proyectos en curso? • ¿Agregará valor este compromiso en otras áreas del negocio?

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Independientemente del tiempo disponible, prepara un plan apropiado que documente el conocimiento del equipo acerca de: • La oportunidad y por qué estamos presentando esta propuesta • El historial de Deloitte con el cliente • El calendario de juntas, preparación del documento de la propuesta y presentaciones • Miembros del equipo, roles y responsabilidades • La propuesta de valor y mensajes de apoyo, lo que llamamos La Diferencia Deloitte Considera todos los factores críticos de éxito

• Analiza el RFP y documenta todos los requisitos para tener un calendario claro, la lista de los entregables y el contenido requerido • Identifica preguntas que surjan del RFP, incluyendo las restricciones en el procedimiento (“¿Con quién podemos reunirnos?”, “¿Cuáles son los criterios para toma de decisiones?”) y en las oportunidades (“¿Se cuenta con el presupuesto necesario?”, “¿Dará esto por resultado una designación o un cambio de asesor?”) • Selecciona a los miembros del equipo de la propuesta y del equipo de apoyo y asigna responsabilidades. Asimismo, identifica a los miembros del equipo y especialistas de otras firmas miembro cuando sea apropiado • Desarrolla un calendario que incluya: - Fechas de las juntas del equipo y con el cliente - Fechas límite para otras oficinas y firmas miembro para proporcionar CVs e información de honorarios

- Calendario de elaboración del documento de la propuesta, incluyendo preparación del borrador, revisión, aprobación, empaque, impresión y entrega. Se recomienda que el calendario sea elaborado en reversa; por ejemplo, debe entregarse el viernes a mediodía, debe imprimirse el jueves en la mañana, cambios finales el miércoles a mediodía, etc. Siempre se debe dar suficiente tiempo para imprimir el documento completo dos veces, por si se detectan errores en la primera impresión - Calendario para el diseño gráfico - Sesiones de lluvia de ideas (brainstorming) de la presentación, apuntes, desarrollo de preguntas y materiales de apoyo para la presentación - Calendario de ensayos de la presentación, incluyendo ensayo formal frente a un panel - Preguntas después de la presentación y sesiones de lluvia de ideas para los siguientes pasos • Trabaja con el socio principal para desarrollar los mensajes iniciales que fundamenten La Diferencia Deloitte ¿Por qué Deloitte?

Asegúrate de que la propuesta de valor puede ser comunicada de manera efectiva por el equipo y que: • Está adaptada al cliente y su situación, tomando en cuenta los distintos puntos de vista del cliente • Es coherente con nuestro posicionamiento histórico con el cliente • Diferencia a Deloitte de nuestros competidores • Se enfoca en los beneficios medibles para el cliente, más que a las características de nuestro servicio u organización • Puede probarse mediante resultados anteriores.

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Si se presentan problemas al estructurar una propuesta que marque la diferencia convincentemente, se debe considerar la inclusión de algunos de estos atributos e ideas en la oferta, con ejemplos específicos que los respalden: • Conocimiento superior de la industria: especificar cualidades relevantes, publicaciones o conferencias • Credenciales del equipo: dar ejemplos de clientes o proyectos con referencias • Oferta de valor agregado de otras áreas funcionales • Procesos o tecnología relevantes de Deloitte cuando se detecte una necesidad • Capacitación que podemos ofrecer al personal del cliente en asuntos emergentes que tendrán un impacto en su trabajo • Administración del proyecto o habilidades de coordinación convincentes: explicando cómo hará el trabajo el equipo y dónde lo ha hecho anteriormente • Un punto de vista fresco: ayudar al cliente a que vea la transición como consultoría gratuita y no como una tarea que le quita tiempo • No hay posiciones de legado que defender: explicar cómo esto ha generado beneficios en otros proyectos • Programa de clientes de Deloitte relevante: para demostrar la importancia del cliente y los beneficios del servicio Comprueba el valor de La Diferencia Deloitte dentro de la firma miembro y la red para obtener retroalimentación.

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bí~é~ ffW bàÉÅìí~ê Toma la delantera

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Ya sea que haya una presentación formal o no, se debe estar preparado para cada interacción como si fuera la única oportunidad de presentar: nunca se sabe cuándo el cliente va a cambiar o parar el proceso. Toda interacción con el cliente, incluyendo llamadas telefónicas, correos electrónicos, cartas o visitas a sus instalaciones representan oportunidades vitales para obtener información del proceso de toma de decisiones real, los aspectos políticos y las partes interesadas. También deben usarse estas interacciones para probar la estructura del equipo de Deloitte y promover la propuesta de valor, con el objetivo general de acrecentar la preferencia por Deloitte. Sé proactivo con el cliente; por ejemplo, decide con quién y con cuántas personas te gustaría reunirte; asimismo, cuáles instalaciones del cliente te gustaría visitar. Plantéate las siguientes preguntas para ayudar a desarrollar tu agenda y enviarle con antelación un borrador al cliente, invitándolo a añadir, eliminar o modificar puntos: • ¿Por qué se emitió un RFP? • ¿Cómo se toma la decisión? • ¿Quién toma la decisión? • ¿Podemos reunirnos con quienes toman las decisiones? ¿Qué interés personal tienen en el proceso? • ¿Qué características le gustaría ver al cliente en el equipo principal? • ¿Tiene el cliente expectativas particulares para la entrega del servicio? • Estamos basando nuestro enfoque en tres temas: X, Y y Z ¿Éstos abarcan las necesidades del cliente? • ¿Qué se debe hacer para ganar? Usa la herramienta “Preguntas que deben hacerse en las juntas con el cliente” del portal de propuestas para ayudarte a desarrollar tu agenda.

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Durante una interacción, se deben enfatizar las fortalezas que son relevantes para la parte interesada con la que te reúnes, como por ejemplo: • Conocimiento de la industria: considera invitar a nuestros líderes globales • Conocimiento del cliente • Experiencia respecto del asunto o proyecto • Relaciones con proveedores (por ejemplo, SAP) • Ventajas de la marca: muestra que Deloitte es fuerte en el mercado en un área en la que el cliente tiene centrada su atención • Nuestro conocimiento de agendas políticas o personales • Especialistas de otras firmas miembro para demostrar el alcance de nuestra red En cada junta con el cliente, debes preguntarte si la persona con la que te reúnes es alguien responsable de tomar decisiones. Cierre de la junta y seguimiento

Concluye cada junta confirmando que la parte interesada está de acuerdo en que regreses y le hagas preguntas adicionales. Esto te da oportunidades continuas para comunicar La Diferencia Deloitte, recabar más información y crear relaciones. Otras oportunidades para comunicar los mensajes del equipo pueden ser: • Juntas para dar información off-line con coaches y asesores • Comunicación informal; por ejemplo, una conversación después de las juntas o por teléfono • Toda comunicación por escrito, incluyendo correos electrónicos informales a los contactos del cliente • Presentaciones formales • Referencias de clientes y credenciales que usas para demostrar atributos clave de la propuesta o equipo • Participación directa con el cliente de especialistas o miembros de alta jerarquía del equipo directivo

Siempre que sea posible, usa el lenguaje que el cliente emplea en sus materiales publicados, a menos que provoque conflicto con nuestra marca. Desarrolla una marca para usarla a lo largo de tus actividades de la propuesta

Dependiendo del tiempo y presupuesto, se puede diseñar material impreso para apoyar, específicamente, la propuesta de valor: • Involucra a especialistas en diseño gráfico desde la etapa inicial para establecer una identidad visual diferenciada y de alta calidad • Insiste en una coherencia absoluta en la imagen de todo el material Deloitte • Establece un estilo editorial simple, lógico y claro para todas las comunicaciones • Estructura todas las comunicaciones para que los mensajes que deseas transmitir sean claros para el cliente.

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Adapta el documento de la propuesta

El documento rara vez es decisivo para el trabajo, pero puede hacer que lo pierdas si no está adaptado a la situación del cliente, o provoca un comentario como “A estos tipos nada más no les cae el veinte”. El documento es el producto más concreto y completo de la marca que se elaborará durante el proceso de la propuesta. Lo verá el personal del cliente que nunca te conocerá y se hará referencia al mismo mucho después de que se tome la decisión. Lo podrán ver tus competidores y los clientes lo podrán usar como punto de referencia de la calidad del servicio que prestes si te designan para el trabajo. Dale al cliente lo que quiere leer, no sólo lo que tú quieres decir

• No te apresures a redactar el borrador si el equipo necesita reunirse con el cliente para desarrollar la propuesta • Reconsidera tu plan del proyecto y el RFP para checar los requisitos del cliente en cuanto a contenido, extensión, etc. Si estos son muchos, genera una lista de verificación de cumplimiento de la RFP para que puedas marcar los puntos conforme se cubran. Puedes usar la lista como un apéndice con referencias a páginas para que el cliente pueda ver dónde se cumple cada requisito • Reúne al equipo para hacer una sesión de lluvia de ideas del contenido del documento, reflexionando sobre lo que hemos aprendido durante las juntas de campo, enfocándonos a los beneficios para el cliente, y no en las características de nuestra solución

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• Esboza un esqueleto de la estructura del documento, incluyendo encabezados de capítulos y secciones de alto impacto. Determina cómo se va a comunicar La Diferencia Deloitte en el resumen ejecutivo y a lo largo del documento. Dale peso al material conforme a los criterios de evaluación establecidos y reflexiones derivadas de la interacción con quienes toman las decisiones • Determina qué miembros del equipo redactarán cada sección, considerando que el redactor de la propuesta u otro miembro del equipo tendrá el control editorial general para que el documento terminado tenga una “voz” coherente en todo su contenido • Procura tener un primer borrador tan completo como sea posible • Utiliza marcadores para el material que no se vaya a utilizar inmediatamente, con el fin de ahorrarle tiempo a los revisores • Define el calendario para material que se enviará al editor, así como una cédula de revisiones y borradores posteriores. Asigna un tiempo adecuado para el formateo y las gráficas • Asegúrate de que sólo se use una versión master y acuerda quién es su “propietario” en cada etapa de su creación • Analiza el documento con el cliente, si es apropiado • Desarrolla un empaque atractivo y una carta de envío. Procura que el socio principal entregue el documento en propia mano, si ello dará otra oportunidad de interacción con el cliente. Asegúrate de planear tanto el empaque como la entrega con suficiente anticipación Para obtener ejemplos e ideas sobre propuestas de clase mundial, visita el Portal Global de Propuestas. Para más información acerca de estructura de documentos, temas y empaque, visita el Brand Space en Deloitte Resources.

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Empieza a trabajar en la presentación tan pronto como se hayan probado con el cliente tanto la propuesta de valor como los mensajes clave, y se tenga la seguridad de que fueron bien recibidos. Determina tres cosas que quieres que el cliente recuerde una vez terminada la presentación y refuérzalas a través de los guiones de la presentación y materiales de apoyo. Involucra a socios de otros países clave o con responsabilidades de liderazgo global, si el cliente considera que esto es valioso. Comete los errores en la oficina, no frente al cliente

• Determina qué personas, por parte del cliente, serán tu audiencia • Decide quién debe representar a Deloitte. La mejor práctica es tener el mismo número de personas que el cliente (más o menos uno, sin que sean menos de tres y no más de seis) • Determina la agenda, en caso de que el cliente no la establezca • Acuerda cuáles participantes hablarán en cada punto de la agenda y por cuánto tiempo. La mejor práctica es preparar material que ocupará un tercio del tiempo asignado, dejando el resto para preguntas y respuestas – que también debieron ser preparadas con anticipación • Intenta que la junta termine con un ahorro de cinco minutos y vigila el tiempo para no excederlo • Crea un calendario para que los guiones se preparen y circulen a los otros miembros del equipo. Esto asegura la coherencia de los mensajes y evita la duplicidad • Acuerda cómo se manejarán las preguntas. Por lo general el socio principal capta todas las preguntas generales y luego las turna a otros miembros del equipo, según considere apropiado. La excepción son las preguntas dirigidas a un individuo en particular, las que deberán ser manejadas por esa persona • Programa por lo menos tres ensayos, convocando a un coach para los presentadores menos fuertes para llevarlos a un nivel que sea uniforme con el de los otros miembros del equipo. Incluye un ensayo frente a un panel de presentación conformado por socios y presentadores experimentados

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Deberá instruirse a este panel sobre las personalidades y prioridades de la audiencia real para que evalúen al equipo desde el punto de vista del cliente • Asigna tiempo durante los ensayos para practicar las preguntas y respuestas. Lee en su totalidad el documento de la propuesta y los apuntes para identificar preguntas difíciles que puedan provocar • Practica la entrada y salida del salón, los saludos de mano y los pequeños comentarios iniciales para que el equipo proyecte confianza y esté tranquilo desde el momento que empiece la junta • Lleva a cabo uno o dos ensayos de cinco minutos para practicar y reforzar el mensaje clave de cada sección de la presentación • Trasládense juntos para crear espíritu de equipo y asegurarse de que se llegue como equipo, al lugar correcto y a tiempo. Enfócate en tu comportamiento y actitud durante la presentación

• Transmite confianza, pero no arrogancia, y procura interactuar con el cliente, no te concentres en solamente dar una conferencia • Dirígete por su nombre a los miembros del equipo del cliente durante la presentación y responde a ellos sus preguntas, en lugar de contestar en un estilo “genérico” o impersonal • Asegúrate de que tu presentación demuestre entusiasmo, conocimiento y compromiso • Ten en cuenta tu turno, en caso de presentar junto con otras firmas: si estás en primer lugar, la audiencia estará fresca y tendrás la oportunidad de establecer sus expectativas sobre los competidores. A medida que más firmas hagan sus presentaciones, el panel del cliente se cansará y se le hará muy difícil diferenciar, así que se debe mostrar energía y originalidad para mantener su interés • Asume riesgos si consideras que no tienes nada que perder. Si el cliente ya favorece a otra firma, la presentación es tu última posibilidad de sacudir su confianza en esta decisión • Cualquiera que sea tu enfoque y contenido, insiste siempre en la adjudicación del trabajo, pues no existe mejor forma de demostrar nuestro interés

bí~é~ fffW d~å~ê  Adjudicarnos la victoria

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Es preciso establecer desde el principio los contactos permitidos con las partes interesadas del cliente en el periodo comprendido entre la presentación y la forma de decisión. Si el acceso está limitado, considera ser un poco flexible frente las reglas cuando no creas que ello compromete tus posibilidades de ganar o cuando no tengas nada que perder. Se recomienda que el socio principal mande una nota de agradecimiento al panel de evaluación, junto con cualquier material prometido durante la presentación. El equipo debe realizar una sesión de lluvia de ideas acerca de las maneras de demostrar La Diferencia Deloitte mientras se toma la decisión. Deben considerar algunas de estas ideas: • Invitar al cliente a próximos eventos relevantes. Estos pueden no estar relacionados con la oportunidad actual y son una buena forma de demostrar la relación y valor de la marca que transmite Deloitte • Enviar materiales relevantes desarrollados por los líderes de Deloitte u otras investigaciones publicadas durante el periodo en que se toma la decisión • Generar materiales específicos acerca de la oportunidad u otros puntos estratégicos que el cliente esté considerando para demostrar proactividad y valor • Ofrecer facilitar una sesión de lluvia de ideas en torno a alguno de los problemas que preocupan al cliente, trayendo especialistas de Deloitte que no hayan sido convocados antes • Invitar al cliente a sesiones de capacitación interna que le sean relevantes Si se ha realizado un buen trabajo durante la propuesta o se han cultivado relaciones existentes, es posible que tengamos uno o más defensores de Deloitte entre el personal del cliente. Es necesario mantener el contacto con estas personas para establecer si se puede hacer algo para influir en la decisión a favor de Deloitte, o si existe algún material que les sea útil para respaldar su defensa de Deloitte.

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En esta etapa, la decisión depende principalmente de riesgo, precio y política. Asegúrate de que el equipo se ha dado un margen de maniobra y puede tomar ventaja de cualquier suceso de carácter político. Después de la decisión

Cuando el cliente haya tomado su decisión debemos reconocerla, se haya ganado o perdido. Esta es una oportunidad importante para tener juntas con el cliente y obtener información. Si se ha ganado debes revisar el RFP, tu propuesta y los materiales de la presentación, “extrayendo” información acerca de las expectativas del cliente, ya sean articuladas por parte del cliente o prometidas por parte de Deloitte. Es esencial que el equipo satisfaga estas expectativas con el propósito de despegar con el pie derecho. Asegúrate de que la decisión del cliente se comunique a la red y se actualicen los sistemas CRM. Asimismo, ayuda al socio principal a agradecer a toda la gente de Deloitte que estuvo involucrada, incluyendo miembros del equipo de apoyo y staff.

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Pide retroalimentación

Obtén información interna

Muchos clientes esperan que tanto ganadores como perdedores pidan retroalimentación sobre su desempeño. De no hacerlo, corremos el riesgo de que se nos perciba como arrogantes o faltos de compromiso, nada de lo cual ayudará a fomentar una relación en curso.

También se debe tener una sesión de preguntas para que el equipo discuta lo que salió bien y qué errores deben evitarse en el futuro. El output  de esta junta debe compartirse tan ampliamente como sea posible; comparte las técnicas y material ganadores con el equipo del Programa Global de Propuestas.

Obtén información del cliente

Considera tus esfuerzos desde las siguientes perspectivas:

Utiliza las herramientas para obtener información del Portal Global de Propuestas para estar preparados y llevar a cabo una junta de preguntas para obtener información. Considera quién debe conducir la sesión de preguntas; si lo hace el socio principal, se puede maximizar la oportunidad de ganar proyectos alternativos o adicionales. Sin embargo, el cliente puede estar menos deseoso – particularmente si el desempeño del socio principal contribuyó a la decisión de no designar a Deloitte. Por esta razón a veces es mejor que la sesión de preguntas la conduzca alguien que el cliente perciba como independiente. Esta persona podría ser un miembro del equipo de apoyo, un socio senior o un consultor independiente.

• ¿Cómo se desempeñó nuestra gente? • ¿Hicimos que el proceso trabajara a nuestro favor o permitimos que obstaculizara nuestros esfuerzos? • ¿Mantuvimos al cliente en mente en todo lo que hicimos? • ¿Cómo calificaríamos nuestro desempeño en general, independientemente del resultado? Planea la relación en curso

Una vez obtenida esta retroamilentación sobre el desempeño del equipo y acordada cualquier corrección necesaria, debemos utilizar el Enfoque Deloitte para enmarcar nuestra estrategia en curso para la cuenta con el cliente.

Enfoca las sesiones de preguntas al cliente a lo siguiente [los conceptos entre corchetes son específicos de propuestas que no tuvieron éxito]: • ¿Por qué se nos invitó a presentar una propuesta? • ¿Qué hicimos bien? • ¿Comprendimos y abordamos los asuntos clave? • ¿Qué impresión causó nuestro equipo? [¿Qué impresión causó el ganador?] • ¿Cómo se recibió el documento de la propuesta? • ¿Cómo se compara el documento con otros que recibieron? • ¿Qué pensó el equipo de evaluación de nuestra presentación y de los presentadores? • ¿Qué fue lo que hizo sobresalir a la presentación ganadora? • ¿Qué mejoras le gustaría al cliente que hiciéramos a nuestro enfoque? • ¿Qué hizo la diferencia al tomar la decisión final? • [Con base en nuestro desempeño, ¿consideraría a Deloitte para otro trabajo?]

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Contactos: Javier Romero Tel: +52 (55) 5080 7150  [email protected] Julieta García Tel: +52 (55) 5080 6849  [email protected]

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ÇÉäçáííÉKÅçãLãñL Deloitte presta servicios profesionales en auditoría, impuestos, consultoría y asesoría financiera a organizaciones públicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en 140 países, Deloitte brinda su experiencia y profesionalismo de clase mundial para ayudar a sus clientes a alcanzar el éxito desde cualquier lugar del mundo donde éstos operen. Los 165,000 profesionales de la firma están comprometidos con la visión de ser el modelo de excelencia. Los profesionales de Deloitte están unidos por una cultura de cooperación basada en la integridad, el valor excepcional a clientes y mercados, el compromiso mutuo y la fortaleza de la diversidad. Disfrutan de un ambiente de aprendizaje continuo, experiencias desafiantes y oportunidades de lograr una carrera en Deloitte. Sus profesionales están dedicados al fortalecimiento de la responsabilidad empresarial, a la construcción de la confianza y al logro de un impacto positivo en sus comunidades. Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu –asociación suiza– y a su red de firmas miembro, cada una como una entidad única e independiente. Conozca en www.deloitte.com/mx/conozcanos la descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu y sus firmas miembro. Copyright ©2007 Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C. Todos los derechos reservados

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