Upravljanje zalihama - knjiga.pdf

UNIVERZITET U NOVOM SADU FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA U NOVOM SADU

UPRAVLJANJE ZALIHAMA

Novi Sad, 2011.

I. Beker: Upravljanje zalihama

Sadržaj

1. Uvod

1

2. Modeli upravljanja zalihama 11 2.1 Stohastički postupak 11 2.2 Deterministički postupci 12 2.2.1 Pretpostavke za sprovođenje determinističkog postupka 13 2.2.2 Postupci 14 3. Planiranje nabavke 57 3.1 Predviđanje potreba za zalihama 57 3.2 Planiranje resursa 62 3.2.1 MRP sistem – Material Requirement Planning 64 3.2.2 MRP II – Manufacturing Resources Planning 67 3.2.3 ERP – Enterprise Resource Planning 67 4. Implementacija sistema za upravljanje zalihama 69 4.1 Preduslovi za uspešnu implementaciju sistema za upravljanje zalihama 69 4.1.1 Sistem vrednosti 70 4.1.2 Nivo informatičke kulture 70 71 4.1.3 Kvalitet postojećih podataka 4.2 Mera tačnosti podataka o zalihama 74 4.3 Ciklično prebrojavanje 77 5. Organizacija skladišta 79 5.1 "Memorijski" sistem 80 5.2 Sistem sa fiksiranim lokacijama 81 5.3 Sistem sa zoniranjem 83 5.4 Sistem sa nasumično izabranim lokacijama 84 5.5 Kombinovani sistemi 85 5.6 Pretpostavke za uvođenje sistema 85 6. Literatura 87


1. UVOD Upravljanje zalihama je često zanemarivana poslovna aktivnost. Uglavnom je za organizacije upravljanje zalihama bio isuviše kompleksan problem za temeljnu, detaljnu imati analizu, te se površnom analizom dolazilo do zaključka da je najbolje onoliko zaliha koliko finansijska snaga organizacije to dozvoljava. One organizacije koje su se potrudile da barem malo analiziraju šta znači posedovati visok nivo zaliha, shvatile su da je previše skupo držati prevelike zalihe, te su se skoncentrisale na problem kada naručivati i koje količine naručivati. Zbog mogućnosti prekida proizvodnja, mnogim organizacijama je pojam "niskog nivoa zaliha", toliko zastrašujući, da nemaju hrabrosti da se upuste ni u analizu da li je rad sa niskim nivoom zaliha uopšte moguć, a kamoli da li je profitabilniji. Visok nivo zaliha im pruža sigurnost da će proizvodnja i montaža moći da rade svoj posao i da će organizacija moći da proizvede proizvod, koji će moći da plasira na tržište. Ista priča važi i za mnoge uslužne organizacije, kojima su zalihe materijala potrebne za pružanje tih usluga. Možda je ove glavni razlog za su ovakav mišljenja (pored nedovoljnogi, znanja iz oblasti) to što tržištenačin i tražnja uglavnom nepredvidivi po pravilu, različiti su od onog što bi bilo u skladu sa nivoom i asortimanom zaliha u organizaciji. Dugo se pamte situacije kada je tražnja bila niska, a zalihe visoke ili kada je bila obrnuta situacija. Stoga je problem određivanja pravog trenutka i pravih količina za naručivanje, prava noćna mora svakog ko (pokušava da) upravlja zalihama (menadžer zaliha). Idealna situacija bi bila kada bi potražnja za nekim proizvodom bila poznata i kada bi takođe bilo poznato vreme koje protekne od trenutka ispostavljanja zahteva (narudžbe) do trenutka isporuke. Na žalost, ovo praktično nikada nije poznato. Stoga, menadžeri zaliha, u želji da se izbore sa tom neizvesnošću i da ispoštuju svaku narudžbu kupca, pokušavaju da imaju na zalihama sve što misle da bi kupci mogli da 1


zatraže (iz proizvodnog programa posmatrane organizacije) i to u dovoljnim količinama. Međutim, ukoliko su zalihe prevelike, to može zahtevati prevelika finansijska sredstva (i za nabavku i za čuvanje), tako da, iako organizacija udovolji svakom kupcu i proda sve što je traženo, navedeni troškovi mogu potpuno da anuliraju profit ili čak i da odvedu organizaciju u gubitke. Cilj upravljanja zalihama je da udovolji svakom zahtevu korisnika / kupca, vodeći pažnju pri tome da troškvi nabavke i posedovanja zaliha budu naposlovanja. prihvatljivoPri niskom nivou, organizacija ostvarila profit iz svog ovome trebakako bitibijako pažljiv, pošto obraćanje pažnje na samo jedan od ova dva međusobno suprotstavljena kriterijuma, može biti pogubno po poslovanje organizacije. Stoga je potrebno izuzetno pažljivo pristupiti problemu ustanovljavanja dinamike nabavke, kao i količine koja se pri tome nabavlja. Svako ko se bavi zalihama stavlja naglasak na ovaj problem kontradiktornih zahteva – kriterijuma za optimiranje termina nabavke i količina za nabavljanje. Čak i oni menadžeri zaliha koji imaju preterane količine zaliha, svesni su da im to uzrokuje velike troškove, ali su nevoljno pristali na to, pošto su na taj način pokušali da ublaže neke druge probleme, koje im je okruženje (okolnosti) nametnulo. Ovi problemi uglavnom dolaze usled sledećih razloga: •

Zahtevi tržišta: Svaka organizacija izrađuje neke proizvode, koje kupci očekuju mogu za odmah dobiti, direktnou izprehrambeni prodavnice, sa police. Tipični da primeri ovakve proizvode proizvodi – hleb, mleko ili dnevne novine, pa čak i belu tehniku, elektroniku, automobile itd. U ovakvoj situaciji, proizvođači su primorani da vrše procenu potražnje i da na osnovu te procene određuju količinu za proizvodnju, a time i količine potrebnih sirovina i poluproizvoda. Ovde je očigledno ključna sposobnost orgnanizacije da napravi pravilnu procenu količine i asortimana robe koje će tržište tražiti.

•

2

Sigurnosne zalihe: Sigurnosne zalihe su dodatna količina zaliha, koje se poseduju sa ciljem da posluže kao kompenzaciju u slučaju da dođe do povećane tražnje ili problema u proizvodnji ili u isporuci narudžbine ili bilo kog drugog razloga koji može uticati da se proizvodnja i distribucija ne odvijaju po planu. Ukoliko ne


bi postojali ovi elementi koji unose neizvesnost u proizvodnju, distribuciju i prodaju, ne bi bilo ni potrebe za sigurnosnim zalihama. •

Proizvodnja minimalne isplative serije: Pri serijskom načinu proizvodnje koji je uobičajen kod nas, ekonomska računica diktira veličinu serije. Ukoliko se proizvodi u manjoj seriji, režijski troškovi po jedinici proizvoda su preveliki i u tom slučaju je cena proizvoda tolika da ga tržište neće prihvatiti. Stoga je definisan minimalna serija, koje se ne Ono sme što proizvoditi, čak i ako tržište / kupac tražiispod manju količinu. ne bude isporučeno kupcu, biće smešteno u skladište i čekaće nekog drugog kupca.

•

Zalihe u transportu: Ovo su zalihe koje postoje gotovo u svakom trenutku. Uvek postoji neko prevozno sredstvo koje je na putu i transportuje gotove proizvode ili sirovine od, odnosno, ka preduzeću. Nivo tih zaliha je najčešće diktiran veličinom (zapreminom, nosivošću...) prevoznog sredstva.

•

Zalihe u distributivnim centrima: Zalihe u distributivnim centrima predstavljaju zalihe gotovih proizvoda, koji se čuvaju blizu potrošača, kako bi se što brže odgovorilo na zahtev kupaca.

•

Zalihe za planirane aktivnosti: Ovo je najčešće prekomerni nivo zaliha koje se prave kako bi proizvoda bilo dovoljno za neki specijalni Kao kada dobarseprimer da posluži neka promotivnadogađaj. aktivnost, očekujemože daleko veći promet proizvoda nego što je to uobičajeno.

•

Spekulativne zalihe: Ovo su zalihe koje se prave sa ciljem da se iskoriste očekivane promene na tržištu. Najčešće je to očekivani skok cena usled neke nestašice ili usled nekih sezonskih promena. Želja je da se kupovinom veće količine od uobičajene, ostvari profit kada dođe do očekivanog povećanja cena. Pri ovome se očekuje da će taj profit biti veći od povećanih troškova čuvanja prekomernih zaliha. Primer za ovakve situacije je nafta tokom kriznih događaja u nekoj od zemalja koja je veliki proizvođač nafte.

3


•

Zalihe u procesu proizvodnje: Proces proizvodnje je retko kad usklađen sa tranžnjom na tržištu. Najčešće je sposobnost proizvodnog procesa jednog proizvoda daleko iznad tražnje za tim proizvodom. Čak i u okviru jednog proizvodnog procesa, različiti delovi tog procesa (mašine) imaju različitu proizvodnu sposobnost i za različita vremena završavaju svoj deo proizvodnje. Da bi nekako kompenzovali ove neujednačenosti, organizacije obične pribegavaju formiranju stvaranja takozvanih bafera, što ustvari predstavlja malo skladište između dve mašine.

•

Zalihe za kompenzaciju neadekvatnog sistema za upravljanje zalihama: Na žalost, česta je situacija da je sistem za rukovanje i upravljanje zalihama u organizaciji, neprimeren stvarnim potrebama. Ovo ima za posledicu da su informacije o stanju zaliha često netačne, bilo da se radi o količini, lokaciji ili o nekoj vremenskoj dimenziji koja je bitna za tu vrstu zaliha. Ovo, dalje, ima za posledicu i da su predviđanja potreba, zasnovana na tim pogrešnim informacijama, takođe pogrešna. Ljudi koji sprovode naručivanje i nabavku zaliha, svesni ovih problema, skloni su da naruče veće količine nego što je to potrebno, kao i da zahtevaju da te zalihe stignu ranije nego što je to potrebno. Čak ni ovakve "mere predostrožnosti" ne garantuju da će naručene količine stići onda kada to proizvodnji treba, niti da će količine biti dovoljne. Jedina sigurna posledica ovakvog neadekvatnog sistema za upravljanje zalihama je da zalihe neće biti odgovarajuće, što ima za posledicu ili nedovoljna količinu sirovina za proizvodnju i nezadovoljnog kupca (u slučaju manjih zaliha nego što je to potrebno) ili postoje prekomerne zalihe, čije čuvanje košta mnogo više nego što je to bilo potrebno.

Osnovni cilj svake profitabilne organizacije jeste sticanje profita, a to se postiže zahavljujući zadovoljnim kupcima, a kupac će biti zadovoljan ako dobije proizvod kakav želi u trenutku kada to želi. Da bi drugi uslov bio zadovoljen, organizacija mora imati pripremljene proizvode za kupca (ako kupac očekuje da priozvod dobije odmah). Ovo, dalje, podrazumeva da organizacija uloži novac i vreme u izradu proizvoda koje će biti smešten u skladište, dok ga kupac ne zatraži, skladišni prostor za taj proizvod, radnike i sredstva rukovanja materijalima za odlaganje, a kasnije i preuzimanje proizvoda sa skladišta, administrativni sistem koji će to sve dokumentovati i voditi računa o tim podacima i dokumentima, 4


povremeno proveravati usklađenost dokumentovanog i stvarnog stanja i mnogo drugih stvari koje zahtevaju značajna finansijska sredstva. Čak i ako organizacija sve ovo obezbedi, opet niko ne može da garantuje da će svaki kupac, koji zatraži neki prozvod iz proizvodnog programa organizacije, i dobiti traženi proizvod. Razlog za to je stohastička priroda potražnje i ograničeni resursi organizacije. Naime, ni jedna organizacija ne može imati neograničen nivo zaliha, tako da se uvek može dogoditi da u jednom trenutku, bez ikakvog očiglednog razloga, bude zatražen velik broj istog proizvoda. Takođe, ako organizacija odluči da drži velike količine svog proizvoda na zalihama, bi udovoljila zahtevu što je moguće većem broju kupaca, to će kako zahtevati ogromna finansijska sredstva, čak toliko velika da će premašiti profit ostvaren prodajom tih proizvoda. Sa druge strane, ukoliko organizacija poseduje jako nizak nivo zaliha, to može dovesti do neostvarene prodaje i nezadovoljnog kupca. Ukoliko se posmatra proizvodnja ili montaža, jako nizik nivo zaliha sirovina i poluproizvoda za rad, može dovesti do prekida proizvodnje, odnosno, montaže, poremećaj u izradi finalonog proizvoda, kašnjenja u isporuci tih proizvoda i, na kraju, opet nezadovoljnog kupca. Gledano kroz finansije, iznos sredstava koja su ušteđena zahvaljujući niskom nivou zaliha, može biti mnogo manji od gubitka usled nerealizovane proizvodnje / prodaje i izgubljenog kupca. Ovde treba dodati i troškove koji se javljaju u slučaju nedovoljnih količina materijala za proizvodnju i montažu, a to su troškovi hitne isporuke (u slučaju kašnjenja sa isporukom), a hitna isporuka je uvek značajno skuplja od regularne isporuke. Očigledno je da ni previsoke ni preniske zalihe nisu dobre za poslovanje i tu se krije glavni zadatak upravljanja zalihama: obezbediti dovoljnu količinu zaliha za planiarno funkcionisanje proizvodnje, kao i za ispunjenje zahteva svakog kupca, pri minimalnim troškovima. Ovaj zadatak bi bilo relativno lako ispuniti, da nije poslednjeg uslova – minimalnih troškova. Stoga je potrebno sagledati koji se sve troškovi javljaju tokom upravljanja zalihama i na koje sve troškove utiču aktivnosti upravljanja zalihama. Troškovi koji utiču na troškove upravljanja zalihama su: •

Cena: Na žalost, ovde se ne nalazi samo cena kupljene robe, već tu treba uključiti i troškove nabavke i troškova koje je potrebno napraviti kako bi se kupljena roba našla u skladištu organizacije. 5


Ovi troškovi mogu obuhvatiti trošak transporta, osiguranja, raznih dozvola, troškova inspekcije, ispitivanja, sertifikata i slično. •

Trošak čuvanja (posedovanja) zaliha: Troškovi čuvanja zaliha se nazivaju i troškovi držanja zaliha, tako da će ovi termini biti korišćeni ravnopravno u nastavku ove knjige. Posedovanje zaliha zahteva finansijska sredstva. Visina ovih sredstava je u direktnoj vezi sa količinom zaliha koja se poseduje.

•

Troškovi naručivanja: Troškovi naručuvanje se još nazivaju i troškovi obnavljanja zaliha. Ovo su troškovi koje se prave prilikom kupovine robe od dobavljača. U slučaju da se zalihe obezbeđuju unutar organizacije (proizvodene delove nije moguće odmah ugraditi u finalni proizvod, već je potrebno odložiti ih u skladište dok se ne obezbede svi ostali potrebni delovi za sledeću radnu operaciju). Ovi troškovi, pored troškova manipulacije i administracije, pokrivaju i troškove oko ispostavljanja naloga za izradu tog proizvoda, kao i troškove za aktivnosti kontrole realizacije izdatog naloga.

•

Trošak nastao usled iscrpljivanja zaliha: U trenutku kada kupac ispostavi zahtev za nekim proizvodom kojeg trenutno nema na zalihama, nastaju troškovi usled aktivnosti koje inače ne bi morale biti sprovedene. Ovo podrazumeva formiranje naloga za neplansku izradudadodatnih i praćenje realizacijehitno tog naloga. U slučaju kupac nekoličina želi da čeka dok organizacija napravi traženi proizvod, organizacije je izgubila priliku za sticanje profita na tom proizvodu. Pored toga, kupac je sigurno vrlo nezadovoljan. Koliko organizaciju "košta" nezadovoljan kupac, jako je teško odrediti, ali je opšte prihvaćen stav da je to prilično značajan iznos novca.

•

6

Ostali troškovi: Ostali troškovi, koji se najčešće ne određuju kao direktni troškovi upravljanja zalihama, obuhvataju rad na upravljanju aktivnostima u skladištu, provere tačnosti podataka, analize skladišnog poslovanja i problema koji se javljaju, rukovanje materijalima u skladištu i slično


Iz navedenog je očigledno da svaka stavka u skladištu košta organizaciju određen iznos novca, ali i vezuje još veći iznos novca. Ovaj novac je mogao biti upotrebljen na nekom drugom mestu. U trenutku kada organizacija kupi neki materijal ili poluproizvod, mora da da odredjen iznos novca. Čak i ako kupuje uz opciju naknadnog plaćanja (često se to dogovara da bude odloženo plaćanje do 60 dana pa i više), kad – tad će organizacija morati da da ta sredstva. Ovo dovodi organizaciju u situacija da ima manje gotovine, a više zaliha. Ukoliko te zalihe ne budu brzo prevedene u finalni proizvod koje će opet brzo biti prodat na tržištu i brzo vratiti uložena finansijska organizacija nije morala da proda svoj proizvod na sredstva odloženo (ukoliko plaćanje),i te zalihe postaju težak teret za organizaciju. Za vreme dok se prozvod ne realizuje na tržištu, organizacija ima vezana finansijska sredstva u zalihama i, ukoliko se pojavi hitna potreba za nekim plaćanjem, organizacija se može naći u velikim problemima. Ne retko se dešava da zbog hitne potrebe za finansijskim sredstvima, organizacije moraju da uzimaju bankarske kredite / pozajmice, koje mogu biti jako skupe, odnosno, sa visokim kamatama, ili moraju hitno da rasprodaju svoje zalihe, a to znači prodaja po nižim cenama, čak i ispod cene koštanja tog prozivoda, tako da organizacija, ne samo da ostaje bez profita, već gubi i deo sredstava koja je uložila u izradu tog prozvoda. Iz ovog je očigledno koliko je tesna veza između upravljanja zalihama i profitabilnosti preduzeća. Da bi proces upravljanja zliaham bio uspešan, menadžer zaliha mora dobro razmisliti o nekim pitanjima i dati vrlo precizan odgovor na njih. Ta pitanja je moguće formulisati na sledeći način. Pitanje 1: Koje zalihe i u kojim količinama je potrebno posedovati? •

Priroda radnog procesa organizacije određuje postupak određivanja vrste i količine zaliha. Za prodajnu organizaciju, to zavisi isključivo od mogućnosti nabavke i zahteva tržišta.

•

Za organizaciju koja se bavi sklapanjem kompunenti u finalni prozvod, sve komponente koje ulaze u sastav finalnog prozvoda moraju biti na zalihama i nihova količina je u diretknoj vezi sa planom izrade finalnog proizvoda

7


•

Proizvodna organizacija ima potrebu za onim zalihama koje su joj osnava za proizvodnju finalnog proizvoda, a količina je određena količinom potrebnom za izradu jednog finalnog proizvoda, naručenom količinom finalnog proizvoda i procenom za potražnjom za tim prozvodom u narednom periodu.

•

Aktivnosti održavanja zahtevaju rezervne delove i materijale, a asortiman i količine su diktirane sredsvima koja su predmet održavanja, planiranim intervencijama održavanja (i preventivnim i naknadnim), kao da i će hitnim intervencijama održavanja za koje se pretpostavlja u narednom periodu morati biti sprovedene.

•

Zalihe potrošnog kancelarijskog materijala su određene politikom organizacije i nivoom njihovog trošenja u prethonom periodu.

Na osnovu navedenog, očigledno je da različiti tipovi zaliha, zahtevaju i različit pristup pri upravljanju tim zalihama. Ovo je potrebno uvek imati na umu, pošto je sasvim moguće da svi ranije navedeni kriterijumi budu primenljivi u jednoj organizaciji, tako da se od menadžera zalihama očekuje da u potpunosti sagledava sve aspekte zaliha i vlada svim potrebnim tehnikama za upravljanje zaliahama. Pitanje 2: Koje zalihe i u kojim količinama organizacija poseduje u određenom trenutku? Iz čisto ekonomskih razloga, najbolje bi bilo kada bi organizacija mogla da naruči samo ono što joj u posmatranom trenutku treba. Kao osnovni preduslov za ovo, jeste poznavanja trentnog asortimana zaliha i pripadajućih količina. Iako je ovo potpuno jasno svakom ko upravlja zalihama, neophodno je svaki put ponoviti da je od izuzetne važnosti posedovanje tačnih informacija o stanju zaliha. U skladišnom poslovanju svakodnevno ima toliko promena stanja, a samim tim i toliko prilika za čunjenje grešaka, da je praktično neizbežno da se neka greška i učini, a time i naruši toliko potrebna tačnost skladišne evidencije. I u teoriji i u praksi su se iskristalisala tri ključna uslova za postizanje tačne skladišne evidencije: jednostavan sistem, disciplina i primenjiva i praktična tehnologija.

8


Pitanje 3: Kada i koliko pojedinog materijala / poluproizvoda naručiti? Pod pretpostavkom da je organizacija ustanovila koji su joj materijali / poluproizvodi potrebni i u kojim količinama, kao i koliko toga ima na zalihama i da je obezbedila da su joj podaci iz skladišne evidencije tačni, moguće je ustanoviti sta treba naručiti i u kojim količinama. Ovo je samo naizgleda jednostavan proces, ustvari to i jeste jednostavan proces kada se posmatra samo jedan konkretan element. Ali ako se uzme u obzir da u jednom skladištu može postojati i nekoliko hiljada, pa i desetina hiljada različitih materijala delova, kompleksnim očigledno je da ovakav posla činii upravljanje zalihama iizuzetno poslom. Uz obim to treba dodati one naizgled jednostavne "probleme", kao što su ograničenja po pitanju veličine i tipa pakovanja, zahtevi iz plana proizvodnje koji nameću naručivanje mnogo ranije nego što će ti delovi stvarno biti upotrebljeni (ako se deo koristi na samom kraju proizvodnog procesa finalnog proizvoda), neizvesnost po pitanja potrebnog vremena za pristizanje naručenih količina, kao i mnogi drugi faktori. Kao što je u prethodnom paragrafu navedeno, kompleksnost upravljanja zalihama dolazi usled izuzetno velikog broja različitih materijala i poluproizvoda koje je potrebno držati na zalihama. Kako bi ublažili ovaj problem, mnoge organizacije pribegavaju raznim pomoćnim sredstvima. Ukoliko je potreba za nekim elementom konstantno, moguće je zadužiti dobavljča da brine o obnavljanju tih zaliha. Poznat je primer lanca robnih kuća Wal-mart, koji je omogućio svojim dobavljačima da vide stanje zaliha svog prozvoda u skladištima Wal-marta i, ukoliko zaključe da će doći do iscrpljivanja tih zaliha, pošalju nove količine bez narudžbe od strane Wal-marta. Na ovaj način je briga oko obnavljanja zaliha preneta na dobavljače. U prethodnom delu ovog poglavlja, uglavnom su navođeni problemi koje upravljanje zalihama treba da reši. Međutim, malo toga je rečeno koji su preduslovi da bi ti problemi uopšte mogli biti rešeni. Spomenut je jedan od najvažnijih preduslova za uspešno upravljanje zalihama, a to je tačnost podataka u informacionom sistemu skladišta (bez obzira da li se radi o računarom podržanom informacionom sistemu ili o "papirnom" informacionom sistemu, mada je potrebno naglasiti da je teško zamisliti dobro funkcionisanje skladišnog informaconog sistema koji obrađuje na desetine hiljada stavki, a koji funkcioniše samo na "papinim" obrascima). 9


Da bi ovakav informacioni sistem funkcionisao bez nepotrenih zastoja, neophodno je da bude ustanovljen sistem označavanja materijala i delova, kako bi u svakom trenutku svaki deo na zalihama bio jednoznačno identifikova i kako se ne bi desilo da jedan deo ima dve različite a obe validne oznake. Ovakve greške u sistemu mogu dovesti do prekida proizvodnje i naručivanja nove količine, iako u skladištu postoji potreban deo u potrebnim količinama. Sledeća pretpostavka je da je u skladišno poslovanje "ugrađen" sistem kojiseomogućuje jednostavnu i brzustanja, proverupri stvarnog zaliha, kako bi izbegle dugotrajne provere kojima stanja skladište ne može regularno da obavlja svoj osnovni posao – opsluživanje proizvodnje i prodaje. Jedna od takođe važnih pretpostavki je jednostavnost rukovanja materijalima u skladištu, koja zahteva da materijali bez oštećenja budu preneti i odloženi na predviđeno mesto, kao i da budu izuzeti sa tog mesta i isporučeni na željenu lokaciju (proizvodna jedinica ili mesto za isporuku kupcu). Takođe, potrebno je da se ne gubi vreme na traženje mesta odlaganja / preuzimanja nekog materijala. Ovo podrazumeva dobro organizovano i obeleženo skladište. Na kraju treba spomenuti i jedan izuzetno bitan, a često zanemaren preduslov: podrška rukovodstva. Ukoliko je skladišno poslovanje prepušteno samo radnicima koji direktno učestvuju u tom procesu, to najčešće situacije gde je skladišna funkcija zanemarena, okrenuta dovodi svojim do lokalnim kriterijumima optimizacije, a ne globalnim kriterijuma uspešnosti cele organizacije, ograničena u mogućnostima za unapređenje svog rada, a samim tim osuđena na ulogu dela organizacije koji će sprečiti organizaciju u svom osnovnom cilju: razvoj i profitabilnost

10


2. MODELI UPRAVLJANJA ZALIHAMA Kako postoje različite vrste zaliha, tako postoje i različiti postupci utvrđivanja potrebnog nivoa zaliha, a pošto jedan postupak može biti primenjiv na različite vrste zaliha, postupci utvrđivanja optimalnog nivoa zaliha su izdvojeni u posebno poglavlje.

2.1 Stohastički postupak Jedan od osnovnih načina utvrđivanja nivoa zaliha je stohastički postupak. Postupak je uglavnom primenjivan za utvrđivanje potreba za zalihama repromaterijala ili poluproizvoda. Taj postupak se zasniva na potrebama za zalihama koje su se javile u prethodnom vremenskom periodu. Pored tog podatka, potrebno je raspolagati podacima o planiranoj / ostvarenoj proizvodnji u tom, prethodnom periodu, kao i o planiranoj proizvodnji u narednom periodu – periodu za koji se planira nivo zaliha. Matematički, navedeno može da se izrazi na sledeći način: Q=

Qz 0

⋅ Qp1

Qp0

gde je: Q –

potrebna količina određene stavke zaliha

Qp0–

planirana količina krajnjeg proizvoda u prethodnom periodu

Qz–0

količina utrošenih zaliha, u prethodnom periodu, posmatrane stavke zaliha, koja je obezbeđena za proizvodnju Qp0 jednica krajnjeg proizvoda

Qp1–

planirana količina krajnjeg proizvoda u narednom periodu – periodu za koji se određuje potreban nivo zaliha

11


Prednost ovog postupka je u jednostavnosti, pošto sa 3 osnovne vrednosti pruža mogućnost utvrđivanja potrebnog nivoa zaliha posmatrane stavke. Nedostatak je što se greške iz prethodnog perioda preslikavaju i u naredni period. Tako, na primer, ako je u prethodnom periodu proizvodnja “pravila” 10% škarta, i u narednom periodu će biti nabavljene zalihe koje će “pokrivati” planiranu količinu proizvoda sa isto toliko škarta. Iz navedenog izraza je očigledno da nikakvi troškovi nisu uzeti u kalkulaciju,odnosno tako daušteda, nije moguće bilo kakvusaprocenu troškova, koje ni bi vršiti bile ostvarene nekim mogućih drugim planom nabavke. Navedeni postupak određivanja nivoa zalihe se primenjuje u sistemima u kojima nije prihvaćena neophodnost proizvodnje sa najnižim mogućim troškovima, sa ciljem opstanka na tržištu. Karakterističan je za ne-tržišne ekonomije ili za monopolistička preduzeća koja sve troškove proizvodnje mogu da ugrade u cenu svog proizvoda, i da ipak uspeju da prodaju svu količinu koju proizvedu. Pored zaliha za potrebe proizvodnje, ovaj postupak se primenjuje i pri proceni potrebnog nivoa zaliha za potrebe održavanja (zalihe rezervnih delova i potrošnog materijala), što je potpuno pogrešno. Osnovni razlog zašto se navedeni postupak primenjuje i u održavanju je što je za kvalitetan postupak planiranja zaliha rezervnih delova i materijala neophodno raspolagati ogromnom količinom podataka i nivoom znanja koji nije karakterističan za mnoga održavanja, bilo da se radi o našim ili stranim preduzećima.

2.2 Deterministički postupci Deterministički postupak određivanja potrebnih veličina zaliha se zasniva na planovima proizvodnje. Da bi ovaj postupak mogao biti sproveden, neophodno je da postoji precizno definisan plan proizvodnje, kao i detaljno razrađene sastavnice svakog proizvoda čija se proizvodnja planira. Ovo predstavlja najveću prepreku za širu primenu navedenog postupka. Naime, formiranje detaljnih sastavnica i preciznih planova proizvodnje, a zatim, na osnovu tih evidencija, formiranje preciznog plana nabavke i zaliha, zahteva znatan napor, koji je bez primene računara teško primenjiv i podložan greškama.

12


2.2.1Pretpostavke za sprovođenje determinističkog postupka Prilikom primene determinističkog postupka, koriste se sastavnice, koje mogu biti: •

količinska,

• •

strukturna i modularna. 2.2.1.1 Količinska sastavnica

Količinska sastavnica je najjednostavnija za formiranje i vrsta sastavnice koja se najviše koristi prilikom određivanja potrebnih količina zaliha. Kako joj naziv govori, sadrži identifikaciju proizvoda na koji se odnosi i listu elemenata (moguće je da sadrži i sklopove, ukoliko se ti sklopovi nabavljaju od kooperanata kao jedna celina, tako da se navedeni sklopovi tretiraju kao osnovni ugradni elementi) sa odgovarajućim količinama. 2.2.1.2 Strukturna sastavnica Strukturna sadrži podatke proizvoda (proizvod "razbijen" nasastavnica sklopove, podsklopove sve odostrukturi elemenata) i na kraju i same elemente sa odgovarajućim količinama. Ovakav način prikaza omogućuje naručivanje samo za određeni sklop (sklop čija se proizvodnja planira u narednom periodu), ali nastaju određeni problemi ukoliko se želi izvršiti narudžba za više od jednog sklopa, ali ne i za ceo proizvod, pošto se u tom slučaju javlja više stavki koje se odnose na isti element (isti element ulazi u sastav različitih sklopova sa različitim količinama). Za razrešenje ovakvih problema je, očigledno, neophodan računara i kvalitetan informacioni sistem. 2.2.1.3 Modularna sastavnica Modularna sastavnica predstavlja poseban prikaz količinske sastavnice, gde je osnova za formiranje sastavnice jedan podsklop budućeg 13


proizvoda, a ne ceo proizvod. Na ovaj način se olakšava posao planerima proizvodnje i planerima materijala, ukoliko se radi o složenom proizvodu, koji se mora proizvoditi sklop po sklop. Takođe, posao planiranja materijala i proizvodnje je uz pomoć ove sastavnice olakšan, ako se radi o proizvodnji sklopa koji ulazi u sastav više različitih (sličnih) proizvoda. 2.2.1.4 Pregled upotrebe Često se, tokom obavljanja poslova i planiranja proizvodnje, ukazuje potreba za jednimupravljanja specifičnimzaliha izveštajem, koji se formira na osnovu sastavnica. Taj izveštaj se naziva Pregled upotrebe i sadrži navedene sve krajnje proizvode preduzeća, u čiji sastav ulazi posmatrani deo. Očigledna je korist od ovog izveštaja: prilikom planiranja proizvodnje više različitih proizvoda, u određenim količinama, lako se dobija potrebna količina posmatranog dela, koja je potrebna da bi se planirana količina posmatranih proizvoda proizvela. Zahvaljujući ovom izveštaju, omogućene su nabavke veće količine istog dela (omogućeno je dobijanje značajnijeg popusta na cenu), a ujedno je i smanjen broj poručivanja (sniženi su troškovi naručivanja). 2.2.2Postupci Deterministički modeli upravljanja zalihama su se razvijali u dva osnovna pravca: • klasični i • dinamički modeli. 2.2.2.1 Klasični modeli upravljanja zalihama Klasični modeli nabavke se zasnivaju na vrednosti ekonomske količine nabavke (EKN), koju je moguće dobiti određivanjem vrednosti koja predstavlja optimum po pitanju dva kontradiktorna zahteva: •

14

što veća količina nabavke, pošto veća količina znači niža cena po jedinici nabavljene robe, kao i niži troškovi transporta i utovara / istovara po jedinici kupljene robe i


•

što manja količina nabavke, pošto manja količina nabavke znači i manja novčana sredstva potrebna za realizaciju nabavke, kao i niži troškovi skladištenja i kamata na angažovana sredstva.

Klasični modeli nabavke se, uglavnom, oslanjaju na Andlerovu formulu, koja je u upotrebi još od 1929. godine. Izraz i način određivanja Andlerove formule je dat u prilogu ovog poglavlja. Tokom vremena, klasični modeli su se razvijali u dva pravca. Prvi pravac je podrazumevao naručivanje (obnavljanje) zaliha dok u unapred određenim vremenskim intervalima (npr. jednom mesečno), je drugi postupak podrazumevao utvrđivanje potrebe za naručivanjem zaliha nakon svake promene stanja, što u suštini predstavlja kontinualnu proveru potreba obnavljanja zaliha. Na osnovu ove razlike su ova dva postupka i dobila nazive: • •

periodični sistem ili P – sistem i kontinualni sistem ili Q – sistem.

2.2.2.1.1 P – Sistem upravljanja zalihama Karakteristika periodičnog ili P-sistema je da se provera stanja zaliha vrši sa unapred određenim vremenskim razmacima (npr. jednom u toku mesec dana ili čak konkretnije 25. u mesecu). Ovaj vremenski period ne mora da bude u funkciji kalendara, već može biti, i najčešće jeste, u funkciji brzine trošenja zaliha i optimalne (ekonomski isplative) količine za nabavku. Dakle, da bi ovaj sistem funkcionisao sa maksimalnim ekonomskim efektima, neophodno je odrediti te dve vrednosti (količinu za nabavku i trenutak provere – nabavke). U slučaju izvesnosti, odnosno kada su sve veličine poznate i nisu podložne promenljivosti usled nekih slučajnih procesa, ciklus nabavke i trošenja se odvija na sledeći način. Razmatranje je najbolje započeti pretpostavkom da su zalihe posmatranog materijala pune, odnosno, da se na zalihama nalazi maksimalno dozvoljena (još uvek ekonomski isplativa) količina materijala. Proces proizvodnje postepeno troši te zalihe i intenzitet tog trošenja je moguće utvrditi na osnovu plana proizvodnje ili uvidom u skladišnu dokumentaciju. Pošto se radi o izvesnosti, tačno je poznata količina materijala koja će biti utrošena za

15


(opet tačno poznato) vreme koje protekne od trenutka naručivanja do trenutka prispeća materijala u skladište. Količina koja se naručuje je EKN – ekonomski najisplativija količina za nabavku, a izračunava se po sledećem obrascu: EKN =

200 ⋅ P ⋅ Tn Nc ⋅ Sz

=

2 ⋅ P ⋅ Tn Nc ⋅ s z

gde je: P – planirana godišnja potreba za materijalom / delovima, Tn – troškovi jedne nabavke, Nc – nabavna cena, Sz – stopa troškova držanja zaliha, izražena u % (vrednost između 0 i 100), sz – stopa troškova držanja zaliha (vrednost između 0 i 1). Način određivanje izraza za EKN je dat na kraju ovog poglavlja. U trenutku naručivanja na zalihama postoji dovoljna količina delova za neometanu proizvodnju. Nakon određenog (poznatog) vremena, naručena količina stiže u skladište i popunjava zalihe, koje su u tom trenutku potpuno iscrpljene, odnosno, pale su na vrednost nula. Prisitigle količine popunjavaju zalihe i proizvodnja se nastavlja bez prekida. Nakon unapred utvrđenog vremena, vrši se naručivanje novih količina i ciklus se ponavlja. Ove ciklične promene stanja su prikazane na narednoj slici. Na dijagramu je uočljivo nekoliko karakterističnih vrednosti: trenutak naručivanja, naručena količina, maksimalne zalihe, vreme prispeća naručenih količina i vreme između dve narudžbine. Postupak određivanja tih veličina je dat u nastavku. Za određivanje trenutka naručivanja, potrebno je znati dve veličine: vreme za koje se očekuje da će naručena količina stići i intenzitet trošenja naručenih delova. Vreme za koje će naručena količina delova stići u skladište, moguće je odrediti ili na osnovu prethodnih iskustava sa konkretnim dobavljačem ili je moguće tu veličinu definisati u ugovoru sa dobavljačem. Ranije je napomenuto da je za određivanje EKN potrebno znati P - godišnju potrebu za posmatranim delom, odnosno, intenzitet trošenja tog dela. Kada su poznate ove vrednosti, moguće je odrediti količinu robe koja će biti na zalihama u trenutku naručivanja: 16


qn = tp ⋅ P

gde je: qn – količina delova na skladištu u trenutku naručivanja, tp – vreme prispeća naručene količine, P – planirana godišnja potreba za materijalom / delovima. Prilikom određivanja ove veličine, potrebno je samo obratiti pažnju da su obe vrednosti izražene u istim vremenskim jedinicama (npr. vreme prispeća je x dana, a potrebe su y komada dnevno!).

Slika 2.1 Periodični sistem u uslovime izvesnosti Pošto je naručena količina jednaka EKN, a količina na zalihama u trenutku naručivanja je upravo određena, moguće je odrediti maksimalni nivo zaliha za posmatrane delove: q max = q n + EKN

Takođe, pošto su poznate veličine EKN i P, moguće je odrediti i vreme između dve narudžbine:

17


tn =

EKN P

Pošto se ukupni troškovi nabavke i posedovanja zaliha, relativno sporo menjaju oko vrednosti EKN (ovo je moguće videti na dijagramu koji je prikazan prilikom određivanja vrednosti EKN), u praksi je moguće vrednost perioda između dva naručivanja podesiti tako da se trenuci naručivanja uklope sa nekim drugim obavezama ili sa pogodnim kalendarskim veličinama. Na primer, ako je izračunato vreme između dve nabavke 27,34 dana, preporučljivo je zaokružiti vrednost na mesec dana, što će doprineti mnogo lakšem planiranjutui kontrolisanju procesa nabavke. Pri ovome, ukupni troškovi naručivanja i posedovanja zaliha rastu za jako malu vrednost, tako da se ne pravi nikakva ozbiljna šteta. Takođe, pomeranje trenutka naručivanja utiče na to da se neće naručiti količina koja je identična EKN, već količina koja se potroši tokom usvojenog vremenskog perioda između dva naručivanja. Dobro podešen sistem upravljanja zalihama obezbeđuje da se vreme prispeća zaliha u skladište i vreme iscrpljivanja zaliha poklope, odnosno, proizvodnju nije potrebno prekidati. Ovo je idealizovani slučaj, pošto u stvarnosti retko kada može da se računa da neće doći do nekih neočekivanih događaja koji će odložiti trenutak prispeće naručenih količina u skladište. U tom slučaju se radi o upravljanju zalihama u uslovima neizvesnosti. Upravljanje zalihama u uslovima neizvesnosti je neuporedivo složeniji proces, pošto se u obzir moraju uzeti promene kojima nije moguće upravljati, niti ih je moguće predvideti. Jedino što je moguće, to je prikupljanje podataka o promenama u prethodnom periodu i upotrebom statističkih metoda podesiti aktivnosti upravljanja zalihama tako da se postigne odgovarajuća vrednost verovatnoće da neće doći do prekida proizvodnje. Za razliku od upravljanja zalihama u uslovima izvesnosti, u ovom slučaju potrošnja materijala sa zaliha nije konstantna, već se menja u vremenu. Sledeća razlika se ogleda u neizvesnosti u pogledu trenutka kada će naručena količina materijala stići u skladište. Ukoliko je trenutak prispeća odložen za neko vreme, na zalihama mora postojati određena količina materijala koja će obezbediti neprekinutu proizvodnju 18


do trenutka prispeća naručenih količina u skladište. Količina materijala na zalihama koja predstavlja razliku između potrebne količine materijala za neprekinutu proizvodnju do očekivanog trenutka prispeća naručenih količina i • potrebne količine materijala za neprekinutu proizvodnju do kraja vremenskog intervala kašnjenja koji je izabran na osnovu unapred određenog nivoa verovatnoće. •

Drugim rečima, ukoliko onaj ko je odgovoran za upravljanje zalihama odredi da svojom politikom želi da dozvoli da se u samo 1. slučaju od 50 ciklusa naručivanja, dogodi da se proizvodnja mora prekinuti zbog iscrpljivanja zaliha, moraće nivo sigurnosnih zaliha odrediti tako da one "pokrivaju" proizvodnju sa verovatnoćem od (50-1)/50, odnosno, 98%. Ova veličina se u zapadnoj literaturi (englesko govorno područje) naziva Cycle Service Level (CSL), što bi u nekom slobodnom prevodu moglo da glasi "Nivo usluge koji se pruža korisniku" ili "Nivo usluge koja se pruža uzimajući u obzir ceo ciklus naručivanja". Način određivanja količine koja se naručuje u zavisnosti od izabrane vrednosti CSL je dat na kraju ovog poglavlja. Na narednoj slici je prikazana promena stanja zaliha u slučaju neizvesnosti. Prvi detalj koji se uočava je diskretna promena stanja zaliha i to promena za različite količine. Sledeća razlika je da je količina koja se naručuje promenljiva. I treća razlika je da je vreme prispeća naručenih količina u skladište isto promenljiva veličina. Proces promene nivoa zaliha u slučaju neizvesnosti se odvija na sledeći način. I u ovom slučaju će razmatranje biti započeto pod pretpostavkom da je nivo zaliha maksimalan (zbir zaliha na skladištu i naručenih količina je jednak maksimalnim zalihama), odnosno, razmatranje se započinje u trenutku kada je izvršena narudžbina novih količina. Proces proizvodnje troši zalihe sa skladišta i kada nivo zaliha na skladištu dostigne nivo sigurnosnih zaliha, očekuje se prispeće naručenih količina u skladište. Kako je vreme prispeća slučajna veličina, moguće je da će naručena količina stići malo kasnije, što će imati za posledicu trošenje sigurnosnih zaliha. Ako je nivo sigurnosnih zaliha dobro određen, naručene količine će stići u skladište pre nego se sigurnosne zalihe potroše. Nakon pristizanja naručenih količina u skladište, nivo zaliha raste i proces proizvodnje se nastavlja. Nakon isteka unapred utvrđenog 19


vremena, utvrđuje se stvarno stanje zaliha na skladištu i naručuje se količina koja će nivo zaliha podići na vrednost maksimalnih zaliha i ciklus se ponavlja. Kao i kod promene zaliha u uslovima izvesnosti, i ovde postoje iste karakteristične tačke, uz jednu novu: nivo signalnih zaliha. Za određivanje nivoa signalnih zaliha, potrebno je posedovati podatke o potražnji za posmatranim delom i o vremenima pristizanja naručenih količina. Na osnovu tih podataka, moguće je odrediti teorijske zakone raspodela po kojima se ponašaju potražnja za delom i vreme pristizanja naručenih količina.

Slika 2.2 Periodični sistem u uslovime neizvesnosti Sledeći korak je donošenje odluke o nivou usluge (CSL) koji se želi pružiti kupcima. Zatim je potrebno izračunati koliko vremena iznosi kašnjenje porudžbine koje se želi "pokriti" sigurnosnim zalihama, uzimajući u obzir usvojenu verovatnoću CSL, odnosno, koliko iznosi povećanje tražnje za posmatranim delom, koje se želi "pokriti" tim sigurnosnim zalihama. uzimajući u obzir ove veličine, moguće je odrediti nivo sigurnosnih zaliha koji će, sa usvojenom verovatnoćom, zadovoljiti potražnju za navedenim delom, do prispeća naredne narudžbine. 20


Ukoliko se ustanovi da se vreme prispeća naručenih količina i promene u potražnji posmatranog dela, vladaju po normalnom zakonu raspodele (što je čest slučaj), postupak se sprovodi na sledeći način. Ako se ustanovi da se vreme prispeća naručenih količina vlada u skladu sa normalnim zakonom raspodele N(m1; σ1), a potražnja za tim delom, takođe po normalnom zakonu raspodele N(m 2; σ2) i ukoliko je usvojeno CSL=0,98, tada je potrebno, uz upotrebu Laplasovih tablica odrediti koliko iznosi kašnjenje naručenih količina, koje se očekuje sa verovatnoćom manjom jednakom od 0,98, verovatnoćom. odnosno, koliko iznosi povećanje potražnje koje ili se očekuje sa jednakom z = φ 0,98 − 0,5 = φ 0,48 ≈ 2,06

Maksimalno kašnjenje isporuke, koje se očekuje sa verovatnoćom od 0,98 iznosi t ki = z ki ⋅ σ1

i za to vreme će se javiti tražnja za tim delom od q ki = P ⋅ t ki

što predstavlja iznos sigurnosnih zaliha, ukoliko je samo vreme isporuke neizvesno. Ukoliko je potražnja neizvesna, tada se može izračunati koliko komada posmatranog proizvoda treba dodatno obezbediti da bi se sa verovatnoćom od 0,98 zadovoljila tražnja. Pošto se radi o normalnoj raspodeli, vrednost standardizovane slučajne promenljive z će biti ista kao i u prethodnom primeru, 2,06 i tada je vrednost sigurnosnih zaliha jednaka q ti = z ⋅ σ2 ⋅ n

gde je:qti – očekivano povećanje tražnje tokom perioda do pristizanja narudžbine, sa verovatnoćom od 0,98 σ2– standardna devijacija potražnje

21


n–

odnos očekivanog vremena prispeća delova i perioda za koji je ustanovljen teorijski zakon raspodele potražnje (npr., ako je ustanovljeno da je nedeljna tražnja N(m 2; σ2), a vreme prispeća 3 nedelje, tada je maksimalno odstupanje stvarne potražnje od očekivane vrednosti jednako proizvodu nedeljnog očekivanog odstupanja i 3

Ukoliko je samo potražnja neizvesna, tada će ova vrednost predstavljati nivo sigurnosnih zaliha. Međutim, ako su i vreme pristizanja narudžbine i potražnja promenljivi, tada se računica malo komplikuje. Prvi korak koje je u tom slučaju potrebno učiniti, jeste svođenje svih veličina na istu jedinicu, a to je najbolje uraditi tako što će se očekivano kašnjenje isporuke (vreme), prevesti u količinu proizvoda za kojima će se javiti potreba u tom periodu. Dakle, potrebno je vremensku jedinicu prevesti u količinsku. Ukoliko se zna očekivana tražnja (intenzitet tražnje), to se jednostavno sprovodi množenjem očekivane tražnje u jedinici vremena sa parametrima normalne raspodele, po kojoj se ponaša vreme isporuke, tako da prvobitna normalna raspodela N(m 1; σ1), postaje N(Pm1; Pσ1). U slučaju da se dve međusobno nezavisne pojave ponašaju po normalnom zakonu raspodele, rezultujuća standardna devijacija se može izračunati po sledećem izrazu σ = σ a2 + σ 2b

tako da je nivo sigurnosnih zaliha u slučaju promenljivosti i roka prispeća narudžbine i potražnje, jednak: q = z ⋅ σ = z ⋅ σ a2 + σ 2b = 2,06 ⋅ P 2 ⋅ σ12 + σ 22

Ukoliko je godišnja potreba za posmatranim proizvodom P = 5200 komada godišnje, standardna devijacija kašnjenja isporuke σ1 = 1 nedelja, a standardna devijacija potražnje σ2 = 17 komada, tada je potrebno da sigurnosne zalihe iznose q = 2,06 ⋅ 1002 ⋅ 1 + 17 2 = 19,7 ≈ 20

22

komada


U prethodnom izračunavanju, bilo je potrebno prevesti godišnju potražnju u nedeljnju potražnju (5200 komada godišnje = 100 komada nedeljno), kako bi jedinice za vreme potražnje i standardne devijacije isporuke bile jednake. U slučaju da se delovi ne nabavljaju na tržištu, već se izrađuju u sopstvenoj radionici i ako intenzitet izrađivanja delova nije "beskonačan" (neuporedivo veći od intenziteta trošenja tih delova), tada se situacija malo menja, kao što je prikazano na sledećoj slici.

Slika 2.3 Periodični sistem u uslovima izvesnosti, ako se delovi proizvode Prosečni nivo zaliha je, i dalje, jednak polovini maksimalnog nivoa zaliha H, a tu vrednost je moguće izračunati iz sledećih odnosa H = Pr ⋅ T1 − P ⋅ T1 = Pr − P ⋅ T1

gde je P –

intenzitet potrošnje (potreba za godinu dana),

Pr –

intenzitet proizvodnje, a

T1 -

vreme koje je potrebno da se proizvede naručena količina delova.

Trajanje proizvodnje je moguće izračunati na osnovu poznate veličine porudžbine i poznatog intenziteta proizvodnje 23


T1 =

EKN Pr

tako da se sada može izračunati H = (Pr − P ) ⋅

EKN Pr

  

= EKN ⋅ 1 −

P  Pr 





Tz = Z ⋅ NC ⋅ SZ + P ⋅ TN = EKN ⋅ 1 − P  ⋅ NC ⋅ SZ + P ⋅ TN Z Z  Pr 

Ako se ova formula uporedi sa formulom za ukupne troškove nabavke i čuvanja zaliha, može se ustanoviti da je jedina razlika u koeficijentu   1 − P   Pr   

koji je uvek manji od jedinice, tako da je očigledno da je trošak nabavke i čuvanja zaliha, u slučuju sopstvene proizvodnje potrebnih delova, niži, nego u slučaju da se ti delovi nabavljaju na tržištu. Pre nego se donese zaključak kako je uvek bolje sve potrebne delove proizvoditi, potrebno je izvršiti i dodatne analize, koje će obuhvatiti i trošak posedovanja i čuvanja zaliha u tzv. baferima (međufaznim skladištima – skladištima između dvaproizvodnje dela prozvodnog procesa, odnosno, između dve mašine, čiji intenziteti nisu približni). Sa druge strane, postoji jedna dodatna pogodnost ovakvog načina "nabavke" potrebnih delova. Naime, u slučaju da se potrebni delovi prozvode u sopstvenoj radionici, nije potrebno čekati da cela "porudžbina" bude isporučena da bi se delovi počeli koristiti u sledećoj fazi proizvodnje, već je moguće odmah, po završetku prozvodnje prvog dela, taj deo upotrebiti u daljoj proizvodnji. Na ovaj način se značajno skraćuje vreme od "narudžbe" do isporuke, a to dovodi do sniženja nivoa sigurnosnih zaliha. Promena nivoa zaliha u slučaju upravljanja zalihama po periodičnom sistemu, a u slučaju neizvesnosti, prikazan je na slici 2.4.

24


Slika 2.4 Periodični sistem u uslovima neizvesnosti, ako se delovi proizvode 2.2.2.1.2 Q – Sistem upravljanja zalihama Za kontinualni sistem, ili skraćeno Q-sistem. je karakteristično da se provera nivoa zaliha vrši kontinualno, odnosno, nakon svake promene stanja zaliha. U praksi se mogu pronaći dva različita postupka. Jedan je kada se na kraju radnog dana proverava koje je sve stavke sa skladišta potrebno ponovo naručiti, a drugi je kada se nakon svakog izuzimanja vrši provera za posmatranu stavku. Ovo je, nekada, bio sistem koji je bilo prilično naporno “održavati” u funkciji, ali je pojavom računara ceo postupak u mnogome olakšan.

25


Nakon svakog realizovanog trebovanja, odnosno nakon svakog izdavanja određene količine neke stavke sa skladišta, vrši se poređenje “stvarnog nivoa zalihe” na skladištu, sa signalnim nivoom zaliha za tu stavku, odnosno, da li preostala količina te stavke može da zadovolji predviđenu potrebu (potražnju) u, za tu stavku, definisanom vremenskom periodu – vremenu potrebnom za prispeće naručenih količina. Stvarni nivo zaliha se ustanovljava na osnovu stanja na zalihama, “otvorenih” naloga za nabavku i “rezervisanih” količina, odnosno: ZSN = ZS + K NN − ZR

gde je: ZSN-

stvarni nivo zaliha,

ZS -

zalihe koje se nalaze u skladištu,

KNN-

količina posmatrane stavke zaliha koja je naručena od proizvođača, ali još nije stigla u skladište i

ZR -

“rezervisana” količina zaliha, odnosno, zalihe koje se još uvek nalaze u skladištu, ali je neko već iskazao potrebu za tom količinom.

Ukoliko je nivo zaliha ispod nivoa signalnih zaliha, vrši se poručivanje nove količine tog materijala, a količina koja drugu se poručuje je jednaka EKN (ukoliko neki drugi kriterijumi ne zahtevaju veličinu). U slučaju izvesnosti, postupak upravljanja zalihama po ovom sistemu je sledeći. Kada zalihe opadnu na određenu meru (signalne zalihe), potrebno je otpočeti sa procesom naručivanja novih količina materijala, a ako se to ne učini, preti opasnost da će proizvodnja morati da se zaustavi, pošto će se iscrpeti zalihe, a nove količine neće stići u skladište. Veličina signalnih zaliha se određuje preko sledećeg izraza: Ns = N p ⋅ t p

gde je: Ns – nivo signalnih zaliha

26


Np –

količina koje se tokom proizvodnje utroši u jedinici vremena

tp –

broj jedinica vremena koje proteknu od trenutka naručivanja do trenutka prispeća u skladište.

Ukoliko se na vreme otpočne sa naručivanjem potrebnih zaliha, i taj proces se završi u planiranom roku, može se smatrati da je tada stanje zaliha jednako zbiru dve veličine: količine koja se nalazi u skladištu i količine koja je naručena, odnosno nalazi se na putu od dobavljača do skladišta i ta veličina predstavlja stvarno stanje zaliha i ona je na narednoj slici označena isprekidanom linijom. U trenutku kada prozvodnja iscrpi sve zalihe, naručena količina tog materijala stiže u skladište i proizvodnja može da se nastavi bez prekida. Kao i kod predhodnog sistema, očigledno je da je ovo idealizovani slučaj i da, u praksi, takva situacija nije realna. Stoga je potrebno razmatrati postupke upravljanja zalihama u slučaju neizvesnosti, odnosno, u slučaju kada potrebe proizvodnje, odnosno trošenje zaliha nije konstantna veličina i kada vreme prispeća naručenih količina u skladište, takođe nije konstantna veličina. U slučaju neizvesnosti, potrebno je utvrditi nivo sigurnosnih zaliha, koji će amortizovati ubrzanu potrošnju zaliha ili kašnjenje isporuke naručenih količina, koji mogu biti posledica nekih slučajnih procesa. Kao ipomoć kod prethodnog veličina sigurnosnih se određuje uz statističkogslučaja, aparata, odnosno preko zaliha verovatnoće i ranije definisane vrednosti CSL. Postupak upravljanja zalihama se odvija na sledeći način. Opet je moguće pretpostaviti da je naručivanje upravo izvršeno. Proizvodnja troši zalihe sa neujednačenim intenzitetom, a nakon svakog smanjenja količina zaliha u skladištu, vrši se provera da li je nivo zaliha pao na nivo (ili ispod tog nivoa) signalnih zaliha. Ukoliko jeste, vrši se naručivanje nove količine materijala. Količina koja se naručuje je jednaka EKN. Nakon naručivanja, proizvodnja nastavlja da troši zalihe i u trenutku kada zalihe padnu na nivo sigurnosnih zaliha, očekuje se da će stići naručena količina. Ukoliko se desi nešto nepredviđeno, isporuka naručenih količina će kasniti, a proizvodnja će početi sa trošenjem sigurnosnih zaliha. Pre nego proizvodnja potroši sigurnosne zalihe, 27


trebalo bi da pristignu naručene količine. Koliko često će se dešavati da isporuka toliko kasni da je usled toga potrebno zaustaviti proizvodnju, zavisi od veličine CSL.

Slika 2.5 Kontinualni sistem pri izvesnosti Postojanje sigurnosnih zaliha se odražava na ukupne troškove zaliha.Ukupni troškovi predstavljaju sumu troškova držanja operativnih zaliha, troškova naručivanja i troškova držanja sigurnosnih zaliha i oni se računaju na sledeći način: Tz = Z ⋅ NC ⋅ SZ +

P Z

⋅ TN

gde je: Z-

prosečan nivo zaliha na skladištu, koji se određuje pomoću sledećeg izraza Z=

28

Z max + Z min 2

=

EKN 2

+ Z sgr =

EKN 2

+ z ⋅ σL


Zmax- maksimalni nivo zaliha na skladištu, (EKN + sigurnosne zalihe) Zmin- minimalni nivo zaliha na skladištu, (sigurnosne zalihe) Zsgr - sigurnosne zalihe NC - nabavna cena SZ stopa troškova držanja zaliha Pgodišnja potreba za zalihama Zkoličina koja se poruči tokom jedne porudžbine (EKN) TN z- σL-

trošak naručivanjaslučajna promenjiva – dobijena na standardizovana osnovu CSL-a standardna devijacija potrebe (potražnje)

Za Q-sistem upravljanja zalihama je karakteristično da se uvek vrši naručivanje jednake količine materijala – EKN, bez obzira za koliko su zalihe manje od nivoa signalnih zaliha. 2.2.2.2 Modeli upravljanja zalihama ukoliko postoji količinski popust Kada dobavljači nude popust na nabavljenu količinu, potrebno je dobro razmisliti da li se upuštati u takav vid uštede. Često se dešava da se ušteda u direktnim troškovima (nabavna cena) jako brzo izgubi i pretvori u gubitak kroz porast indirektnih troškova (troškovi posedovanja zaliha). Stoga je potrebno precizno odrediti troškove koji će nastati sve dok se nabavljene količine robe ne potroše. U praksi su se iskristalisala tri najčešće primenjivana modela popusta na količinu: • • •

popust na sve kupljene jedinice proizvoda popust samo na proizvode iznad određene količine i specijalni modeli.

29


Slika 2.6 Kontinualni sistem pri neizvesnosti

Slika 2.7 Kontinualni sistem, pri izvesnosti, u slučaju proizvodnje delova 30


Slika 2.7 Kontinualni sistem, pri neizvesnosti, u slučaju proizvodnje delova 2.2.2.2.1 Popust na sve kupljene jedinice proizvoda Popust sve kupljene jedinice da zapostoji graničnana vrednost x (količine), koja proizvoda predstavljapodrazumeva prelomnu tačku cenu posmatranog prozvoda. Drugim rečima, ukoliko kupac kupi količinu robe koja je veća od x, cena će biti snižena za neku vrednost. Pošto se ovim postupkom narušava jedna od osnovnih pretpostavki za primenu Andlerove formule – konstantna cena proizvoda, postupak određivanja optimalne količine za nabavku se usložnjava. Naime, u ovom slučaju je potrebno za svaku cenu odrediti optimalnu količinu za nabavku, a zatim uz poštovanje ograničenja za važenje određene cene, izabrati onu količinu koja rezultuje u najmanjim ukupnim troškovima. Ukoliko su granične vrednosti važenja pojedine cene takve, da optimalna količina za nabavku pri nekoj ceni nije u oblasti važenja te cene, potrebno je izračunati ukupne troškove za graničnu vrednost, odnosno, za početak ili kraj važenja te cene. 31


Ovaj model će biti ilustrovan jednim primerom. Termoizolacioni paneli od mineralnih vlakana koštaju 15 € za 1 m2. Jedna građevinska firma ugrađuje 12000 m2 takvih panela u toku jedne godine. Procenjeni troškovi jedne porudžbine iznose 76 €, a troškovi držanja zaliha su procenjeni da iznose 25 % vrednosti uskladištene robe u toku jedne godine. U cilju olakšanog transporta i manipulacije izolacionim panelima, proizvođač je otpočeo pakovanje panela isključivo na palete u kojima se nalazi 30 m2 panela Analizom sopstvenih troškova, proizvođač panela je ustanovio da ima puno sitnih porudžbina koje imaju značajnog uticaja na visoke režijske troškove. Želeći da stimuliše svoje kupce da naručuju veće količine panela, proizvođač je otpočeo sa odobravanjem količinskog rabata i to: • • •

a) za kupovinu 1000 m2 panela i više, cena po 1 m 2 iznosi 14 €, b) za kupovinu 2000 m2 panela i više, cena po 1 m 2 iznosi 13 € i c) za kupovinu 10000 m2 panela i više, cena po 1 m 2 iznosi 12 €.

Pod pretpostavkom da nema neizvesnosti po pitanju količine (potrebe za panelima), kao ni kašnjenja u isporuci, odrediti: •

optimalnu količinu za nabavku i

•

troškove držanja tih zaliha.

EKN 15 =

EKN14 =

EKN13 =

32

200 ⋅ P ⋅ Tn Nc ⋅ Sz 200 ⋅ P ⋅ Tn Nc ⋅ Sz 200 ⋅ P ⋅ Tn Nc ⋅ Sz

=

=

=

200 ⋅ 12000 ⋅ 76 15,0 ⋅ 25 200 ⋅ 12000 ⋅ 76 14,0 ⋅ 25 200 ⋅ 12000 ⋅ 76 13,0 ⋅ 25

= 697,42 ⇒ 690

= 749,86 ⇒ 750

= 778,16 ⇒ 780


200 ⋅ P ⋅ Tn

EKN12 =

Nc ⋅ Sz

=

200 ⋅ 12000 ⋅ 76

= 809,94 ⇒ 810

12,0 ⋅ 25

Na osnovu dobijenih vrednosti, moguće je zaključiti da se samo kod prve cene, optimalna količina za nabavku nalazi u opsegu gde ta cena važi. Kod svih ostalih slučajeva, optimalna cena je ispod količine za koju ta cena važi. Ovo nameće obavezu da se za cene sa popustom troškovi moraju računati za granične vrednosti količina, odnosno, za količine od kojih počinje da važi konkretna cena. Tns =

P EKN

Tns15 =

Tns14 =

Tns13 =

Tns12 =

⋅ Tn + P ⋅ Nc +

12000 690 12000 1020 12000 2010 12000 10020

EKN 2

⋅ 76 + 12000 ⋅ 15 +

⋅ 76 + 12000 ⋅ 14 +

⋅ 76 + 12000 ⋅ 13 +

⋅ 76 + 12000 ⋅ 12 +

⋅

Sz

⋅ Nc

100

690 2

⋅

1020 2 2010 2

25 100

⋅

⋅

10020 2

⋅ 15 = 182615,49

25 100 25 100

⋅

⋅ 14 = 170749,71

⋅ 13 = 159755,80

25 100

⋅ 12 = 159128,20

Na slici 2.8 su prikazane sve četiri koje predstavljaju ukupne troškove nabavke i posedovanja zalihakrive, pri određenoj ceni. Podebljanom linijom su obeleženi troškovi u zavisnosti od količine koja se nabavlja, odnosno, popusta koji se ostvaruje. Na osnovu izračunatih vrednosti, a i sa slike je očigledno da su ukupni troškovi pri cenama 12 i 13 € približni, te je u ovom primeru preporučljivo opredeliti se za nabavku 2010 m2, kako se ne bi vezivala prevelika novčana sredstva u zalihama, a takođe se u tom slučaju ne javlja potreba za velikim skladišnim prostorom.

33


190000,00 185000,00 180000,00 175000,00

15 E

170000,00

14 E 13 E

165000,00

12 E 160000,00

Sve

155000,00 150000,00 145000,00 0

1000

2000

3000

4000

5000 6000

7000

8000

9000 10 000 11000 12000

Slika 2.8 2.2.2.2.2 Popust samo na proizvode iznad određene količine Iz prethodnog primera, odnosno sa slike 2.8, moguće je uočiti kako se naglo menja cena usled popusta. Ovaj pad cene ne predstavlja ništa drugo nego smanjen profit prodavca. Stoga prodavci nerado primenjuju taj model (mada je izračunavanje vrednosti za njega jednostavnije), nego koriste model koji nudi popust samo za proizvode iznad odredjene granice, dok proizvode ispod te granice nude po neumanjenoj ceni. I ovaj model će biti ilustrovan na istom primeru. Ukoliko prodavac ne želi da se odrekne velikog dela svog profita, može odobriti popust, ali samo na količine koje prelaze neku određenu granicu: a) za kupovinu preko q 1=1020 m2 panela, cena po 1 m2 iznosi 14 €, • b) za kupovinu preko q2=2010 m2 panela, cena po 1 m2 iznosi 13 € i • c) za kupovinu preko q3=10020 m2 panela, cena po 1 m2 iznosi 12 €. •

34


Ranije je određeno da za količine manje od 1020, EKN iznosi 697,42, odnosno 690 komada. U slučaju da se želi iskoristiti popust koji prodavac daje za količine preko 1020 komada, prvo je potrebno odrediti izraz po kojem se ponašaju troškovi nabavke i skladištenja proizvoda Tns q1 =

Tns q 2 =

+

Tns q3 =

+

Tns q 4 =

+

P KN

P KN P KN

⋅ Tn + P ⋅ Nc1 +

⋅ Tn +

P KN

KN 2

⋅

Sz 100

⋅ Nc1

⋅ (q 1 ⋅ Nc1 + (KN − q 1 ) ⋅ Nc 2 ) +

Sz  q1 ⋅ Nc1 (KN − q1 ) ⋅ Nc 2 ⋅ + 100  2 2 P KN

⋅ Tn +

P KN

  

⋅ (q 1 ⋅ Nc1 + (q 2 −) q( 1 ⋅ Nc 2 +) KN − q 2 ⋅ Nc 3 ) +

Sz  q1 ⋅ Nc1 (q 2 − q1 ) ⋅ Nc 2 (KN − q 2 ) ⋅ Nc 3 ⋅ + + 100  2 2 2

⋅ Tn +

P KN

  

⋅ (q1 ⋅ Nc1 + (q 2 −) q( 1) (⋅ Nc 2 + q 3 − q 2 ) ⋅ Nc 3 + KN − q 3 ⋅ Nc 4 ) +

q −) q( 2 ⋅ Nc 3 ) KN − q 3 ⋅ Nc 4 Sz  q1 ⋅ Nc1 (q 2 − q1 ) ⋅ Nc 2( ⋅ + + 3 + 100  2 2 2 2

  

Ove funkcije su ucrtane u dijagram prikazan na slici 2.9. Sa slike se vidi da se minimalni troškovi postižu prilikom naručivanja količina koje su nešto manje od 5000 (tačna vrednost je 4800 i pri toj količini naručivanja, postižu se minimalni troškovi od 171943,75 €).

35


200000,00 190000,00 180000,00

15 E 170000,00

14 E

160000,00

13 E

150000,00

12 E Sve

140000,00 130000,00 120000,00 0

1000

2000

3000

4000

5000 6000

7000

8000

9000 10 000 11000 12000

Slika 2.9 2.2.2.2.3 Specijalni modeli. Iako su prethodna dva modela najčešće primenjivani, u praksi se mogu pronaći i neki specijalni modeli koji su prilagođeni nekim specijalnim situacijama. Tako je moguće pronaći model koji vrši optimizaciju troškova po prevoznom sredstvu. Sa dijagrama prikazanom na slici 2.10, moguće je uočiti kako troškovi troškovi konstantno rastu proporcionalno sa popunjenošću prevoznog sredstva. Kada je prodavac kupcu naplatio trošak prevoza, tada od prodajne cene proizvoda oduzima vrednost prevoza (umanjuje cenu) i ostale količine proizvoda prodaje po toj nižoj ceni. Kada je celo jedno prevozno sredstvo napunjeno i počinje da se popunjava drugo prevozno sredstvo, cena za te proizvode je ponovo veća, sve dok se ne "pokriju" troškovi prevoza tog drugog prevoznog sredstva i nakon toga se opet umanjuje cena proizvoda (oduzimanjem dela cene koji je predviđen za transportne troškove). Ovakve probleme je teško matematičkim alatima optimizirati i u takvim situacijama se najčešće koriste simulacije, koje daju optimalnu količinu 36


za naručivanje prostim izračunavanjem svih mogućih opcija i pronalaženjem one sa najnižim troškovima. 3,5

3

2,5

2

1,5

1

0,5

0 0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Slika 2.10 2.2.2.3 Dinamički modeli upravljanja zalihama Koriste se u slučajevima kada potrebe nisu konstantne, nego imaju neke oscilacije (sezonske promene) ili se pak ponašaju po nekom rastućem trendu, ali su ipak poznate. Primena ove grupe modela nabavke zahteva definisanje vremenskog perioda za koji se vrši planiranje nabavke, • podelu tog vremenskog perioda na određeni broj jednakih vremenskih intervala i • proveru stanja zaliha i naručivanje isključivo na početku definisanog intervala, kojih ima n u posmatranom definisanom vremenskom periodu. •

37


Određivanje veličina nabavke se zasniva na istom uslovu kao i klasični modeli nabavke: minimalni ukupni troškovi nabavke i držanja zaliha Iako su poznate potrebne količine za posmatrani period i pojedine intervale, nije uputno uzimati u obzir svaku promenu stanje zaliha, pošto bi to u mnogome komplikovalo izračunavanje troškova, već se uvodi pretpostavka da se sva potrebna količina za jedan interval, isporučuje na početku tog intervala, a troškovi posedovanja zaliha se računaju za nivo zaliha koji se ustanovi na kraju svakog intervala. Postupak postupak: određivanja veličine nabavke, u ovakvim slučajevima, je iterativni prva iteracija obuhvata samo prvi vremenski interval, • svaka sledeća iteracija obuhvata po jedan novi vremenski interval. •

U dinamičke modele spadaju • • • • •

Wagner – Whitin postupak, Wagelmans–Hoesel–Kolen postupak, Minimalni jedinični troškovi nabavke i skladištenja, Postupak uravnoteženja troškova i Postupak "deo puta vremenski interval".

2.2.2.3.1 Wagner – Whitin (WW) postupak upravljanja zalihama Wagner – Whitin (WW) postupak upravljanja zalihama je bio prvi postupak koji je odredio optimalno rešenje nabavke u uslovima poznate ali promenljive tražnje. Postupak definiše optimalnu politiku nabavke kojom se postižu minimalni ukupni troškovi nabavke i skladištenja potrebnih proizvoda. Za primenu ovog postupka, neophodno je definisati: • •

38

vremenski period za koji se zahteva planiranje nabavke, broj vremenskih intervala na koje se deli planski period (najčešće se usvaja da su ovi intervali jednaki, ali to ne mora da bude slučaj da bi ovaj postupak bio primenjen),


• • •

troškove transporta, troškove nabavke i troškove skladištenja.

Pošto se postupak sastoji od niza iteracija kojima se određuju ukupni troškovi za različite planove nabavljanja zaliha, nakon određivanja potrebnih inicijalnih veličina, postupak se odvija na sledeći način. Uvek se kreće od osnovnog plana da se za svaki vremenski interval vrši posebna nabavka. Sledeći korak je pretpostavka da bi ukupni troškovi bili manjiseukoliko bi se vršilapokaže nabavka prvi i drugi zajedno. Ukoliko ta pretpostavka kaozaispravna, praviperiod se novi plan, nakon kojeg sledi nova pretpostavka da će ukupni troškovi biti niži ukoliko se vrši nabavka za prva tri vremenska intervala. Ovaj postupak ukrupnjavanja nabavke se vrši sve dok se ne dođe do slučaja da povećanjem količine za naručivanje ne dođe do porasta ukupnih troškova, odnosno do slučaja da su troškovi ovakvog naručivanja viši od troškova koji bi se napravili ako bi se formirala nova nabavka za sledeći vremenski period. Npr. poredi se da li je ekonomski isplativije nabaviti potrebne količine za tri vremenska perioda ili samo za prva dva perioda, a za treći period formirati novu nabavku. Na ovaj način je određena veličina prve nabavke. Sada se postupak ponavlja od početka za drugu nabavku, odnosno za one vremenske intervale koji nisu obuhvaćeni prvom nabavkom. Ceo postupak se završava kada se odrede veličine za sve nabavke koje treba da obezbede zalihe za ceo planski period. Efekat koji se postiže ovim postupkom, kao i logika koja se krije iza ovog postupka, u potpunosti odgovara postupku uravnoteženja troškova (koji je opisan u nastavku ovog teksta). U osnovi, nova nabavka se formira kada troškovi držanja zaliha za naredni period, pravaziđu troškove naručivanja. U nastavku će biti detaljnije prikazan ceo postupak. Na početku će biti uvedena jedna pretpostavka, radi lakšeg računanja. Ta pretpostavka se odnosi na vreme potrebno da naručene količine budu dopremljene u skladište i usvojiće se da je to vreme zanemarljivo malo, praktično da je jednako nuli. Troškova nabavke i skladištenje ja moguće izraziti kao zbir troškova koji nastaju kao posledica procesa nabavke, skladištenja i, normalno, 39


nabavne cene robe koja se kupuje. Pri ovome, potrebno je definisati kako se određuju pojedini troškovi. Troškovi koji nastaju kao posledica sprovođenja postupka nabavke, javljaju se ukoliko postoji nabavka, a ako je ustanovljeno da u određenom intervalu nije potrebno vršiti nabavku, tada tih troškova nema. Stoga će troškovi nabavke biti izraženi kao δ ⋅ Tn

gde δ uzima vrednosti 1 ili 0, u zavisnosti da li se sprovodi nabavka ili ne. Trošak robe koja se nabavlja se jednostavno izračunava množenjem količine za nabavku i nabavne cene te robe: Q N ⋅ Nc

Poslednji trošak koji je potrebno odrediti, predstavlja trošak posedovanja zaliha. Kao i kod prethodnih modela, taj trošak će biti određen kao proizvod količine uskladištene robe, nabavne cene uskladištene robe i odgovarajućeg, empirijski utvrđenog koeficijenta. Količinu uskladištene robe je moguće odrediti kao zbir postojeće količine i nabavljene količine, umanjen za potražnju u tom periodu. Pošto je moguće da intervali ne budu jednaki, tada je moguće i da empirijski koeficijent ima različite vrednosti za različito zaliha trajanje pojedinih intervala. troškove posedovanja je moguće izraziti kao Imajući ovo u vidu, (Q Ni + ⋅Q i − Q Pi ) ⋅ Nc ⋅ s zi

gde je QNi – količina koju treba nabaviti u i-tom intervalu, Qi – količina koja se nalazi na zalihama na početku i-tog intervala QPi – količina za kojom se javlja potreba u i-tom intervalu Kada su ove vrednosti određene, moguje će napisati ceo izraz za troškove nabavke i skladištenja robe: Tns = δ ⋅ Tn + Q N ⋅ Nc + Q Ni + Q i − Q Pi ⋅ Nc ⋅ c z

40


Pošto je cilj pronaći takav plan nabavke koji će imati ukupne troškove nabavke i skladištenja minimalne na celom periodu za koji se vrši optimizacija troškova, to je moguće izraziti kao: Tns min = min δ i ⋅ Tn + Q Ni ⋅ Nc + Q Ni + Q i − Q Pi ⋅ Nc ⋅ c zi i =1..n

Kako je potražnja u posmatranom periodu poznata i, pod pretpostavkom da je nabavna cena nepromenljiva, ukupna vrednost nabavljene robe za posmatrani period će biti poznata i konstantna, to znači da ova vrednost ne utiče na optimalni plan nabavke, tako da je moguće ovu vrednost zanemariti tokom procesa pronalaženja optimuma. Tada prethodni izraz postaje: Tns min = min

∑ (δ ⋅ Tn + (Q i

Ni

+ Q i − Q Pi ) ⋅ Nc ⋅ c zi )

i =1..n

Navedeni postupak će biti prikazan kroz jedan primer. Jedno preduzeće želi da napravi plan nabavke 3540 komada jednog poluproizvoda (koji ulazi uz sastav njihovog proizvoda) kojim bi svelo troškove nabavke i držanja zaliha na minimum. Plan se odnosi na naredna dva meseca, koji su izdeljeni u nedelje (približno 9 nedelja) i definisane su potrebe proizvodnje po svakoj nedelji. Nedelja

Potrebna količina Q

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

300 420 500 280 400 560 250 450 380

Fiksni troškovi jedne nabavke iznose C n = 1800 €, a troškovi posedovanja zaliha iznose cz = 1,6 € po komadu za jednu nedelju. Zbog jednostavnijeg računanja, biće zanemareno vreme isporuke. 41


Prva pretpostavka je da će se vršiti nabavka za svaku nedelju posebno. Pretpostavka je da se na početku nedelje izvršena nabavka i da se na zalihama nalazi svih 300 poluproizvoda, a na kraju nedelje 0 komada. Radi jednostavnijeg računanja, pretpostaviće se da se zalihe, potrene za određeni interval, troše trenutno, na početku određenog intervala, tako da te zalihe neće doprinositi troškovima posedovanja zaliha, već samo one koje u skladištu provedu celu nedelju. Moguće je, takođe, pretpostaviti de se delovi troše kontinualno, te da će prosečno vreme skladištenja svakog komada biti ½ nedelje, ali to donekle komplikuje izračunavanje, troškovi iznose: a minimalno utiče na optimalno rešenje. U tom slučaju - za prvu nedelju: Tns 1 = δ1 ⋅ Tn + Q N1 + Q1 − Q P1 ⋅ Nc ⋅ c z Tns 1 = 1 ⋅ 1800 + 300 + 0 − 300 ⋅ 1,6 Tns 1 = 1800 €

- za drugu nedelju: Tns 2 = δ 2 ⋅ Tn + Q N 2 + Q 2 − Q P 2 ⋅ Nc ⋅ c z Tns 2 = 1 ⋅ 1800 + (420 + 0 − 420 ⋅ 1,6 Tns 2 = 1800 €

Odnosno, kada se izračunaju sve vrednosti, moguće je ustanoviti da se u svakom intervalu javljaju samo troškovi nabavke od 1800 € (pošto važi pretpostavka da se delovi nabavljaju i odmah troše na početku posmatranog intervala, dakle ne nalaze se na zalihama u magacinu, te ne stvaraju nikakve troškove skladištenja). Ovo je inicijalni plan nabavke, koji preduzeće košta ukupno 16200 €. Sada se pokušava poboljšati ovaj plan nabavkom potrebnih poluproizvoda za prve dve nedelje. Ukoliko se na početku prve nedelje nabave potrebne količine i za drugu nedelju, tada će te količine (količine potrebne za drugu nedelju), 42


prosečno, biti na zalihama 1 nedelju (celu prvu nedelju). Troškovi nabavke i držanja zalihe za prve dve nedelje iznose: Tns 1− 2 = δ 2 ⋅ Tn + (Q N1−2 + Q1 − Q P1− 2 ⋅ Nc ⋅ c z Tns 1− 2 = 1 ⋅ 1800 + 720 + 0 − 300 ⋅ 1,6 + 0 + 420 − 420 ⋅ 1,6 Tns1− 2 = 1800 + 672 + 0 = 2472 €

Ukoliko se ovo uporedi sa troškovima prve ostvaruju dve nedelje prvobitnom planu, očigledno je da se nabavke na ovaj zanačin nižiu troškovi. Pošto su objedinjavanjem dve nabavke dobijeni niži troškovi, može se pretpostaviti da će se objedinjavanjem tri nabavke, dobiti, takođe niži troškovi. Pored ove varijante, izvorni oblik Wagner – Whitinovog postupka u obzir uzima i još dve varijante: (1) da se prvom nabavkom obuhvate prva i druga nedelja, a drugom nabavkom samo treća i (2) da se prvom nabavkom obuhvati samo prva nedelja, a drugom nabavkom druga i treća nedelja. Očigledno je da se ovakvim načinom razmišljanja računanje troškova za više nedelja jako komplikuje, stoga se ovde nudi pojednostavljen način računanja troškova. Očigledno je da će uvek biti povoljniji način nabavljanja ako su troškovi držanja zaliha niži od troškova jednog naručivanja, odnosno, potrebno je odrediti koliko nedelja treba objediniti jednom nabavkom da bi ukupni troškovi te nabavke bili približni dvostukim troškovima jednog naručivanja (u ovom slučaju 3600 €). Najčešće se optimalna količina nalazi na prvoj većoj vrednosti od dvostrukih troškova naručivanja, ali ovo nije pravlo, pošto to u mnogome zavisi od odnosa troškova naručivanja i držanja zaliha. Nabavkom potrebnih količina i za treću nedelju, troškovi postaju: Tns 1−3 = δ 3 ⋅ Tn + Q N1−3 + Q1 − Q P1−3 ⋅ Nc ⋅ c z Tns1−3 = 1 ⋅ 1800 + 1220 + 0 − 300 ⋅ 1,6 +

( ⋅ 1,6 +) 0 + 500 − 500 ⋅ 1,6 +(0 + 920 −) 420 Tns 1−3 = 1800 + 1472 + 800 + 0 = 4072 €

43


Posto su dobijeni troškovi prevazišli dvostruke troškove naručivanja, pretpostavka (nije konačno rešenje!) je da će prva nabavka objediniti potrebe za prve tri nedelje. Sada se postupak ponavlja sa sledećom nabavkom koja počinje sa potrebama za četvrtu nedelju. Tns 4 = δ 4 ⋅ Tn + (Q N 4 + Q 4 − Q P 4 ⋅ Nc ⋅ c z Tns 4 = 1 ⋅ 1800 + 280 + 0 − 280 ⋅ 1,6 = 1800

Tns 4−5 = δ 4 ⋅ Tn + Q N 4−5 + Q 4 − Q P 4−5 ⋅ Nc ⋅ c z Tns 4−5 = 1 ⋅ 1800 + (680 + 0 − 280 ⋅ 1,6 + (0 + 400 − 400 ⋅ 1,6 = 2440 Tns 4−6 = δ 4 ⋅ Tn + (Q N 4−6 + Q 4 − Q P 4−6 ⋅ Nc ⋅ c z Tns 4−6 = 1 ⋅ 1800 + 1240 + 0 − 280 ⋅ 1,6 + 0 + 960 − 400 ⋅ 1,6 +

+(0 + 560 − 560 ) ⋅ 1,6 = 1800 + 1536 + 896 + 0 = 4232

Ovde troškovi prevazilaze dvostruke troškove naručivanja i nova pretpostavka je da će druga nabavka objediniti potrebe za 4., 5., i 6. nedelju. Sledi određivanje veličine treće nabavke. Tns 7 = δ 7 ⋅ Tn + Q N 7 + Q 7 − Q P 7 ⋅ Nc ⋅ c z Tns 7 = 1 ⋅ 1800 + 250 + 0 − 250 ⋅ 1,6 = 1800 Tns 7 −8 = δ 7 ⋅ Tn + (Q N 7 −8 + Q 7 − Q P 7 −8 ⋅ Nc ⋅ c z Tns 7 −8 = 1 ⋅ 1800 + (700 + 0 − 250 ⋅ 1,6 + (0 + 450 − 450 ⋅ 1,6 = 2520 Tns 7 −9 = δ 7 ⋅ Tn + Q N 7 −9 + Q 7 − Q P 7 −9 ⋅ Nc ⋅ c z Tns 7 −9 = 1 ⋅ 1800 + 1080 + 0 − 250 ⋅ 1,6 + 0 + 830 − 450 ⋅ 1,6 +

+(0 + 380 − 380) ⋅ 1,6 = 1800 + 1328 + 608 + 0 = 3736

I ovde se ovaj postupak završava. Ukupni troškovi ove tri nabavke iznose 12040 €. Sada sledi provera da li neke promene mogu da smanje ukupne troškove naručivanja i držanja zaliha. Moguće je pretpostaviti da se uvećavanjem prve nabavke za potrebe za četvrtu nedelju mogu 44


smanjiti ukupni troškovi ili dodavanje drugoj nabavci potreba za sedmu nedelju. Međutim, u ovom slučaju se to pokazalo kao pogrešno (čitaocu se ostavlja da sam to i proveri), tako da optimalno rešenje daju pretpostavljene tri nabavke (što naredna tabela i dokazuje – u devetoj nedelji, odnosno odgovarajućoj koloni, su prikazani ukupni troškovi za različine varijante i vidi se da ukupni troškovi jesu najniži za ove tri nabavke). Nedelje Potrebne

1

2

3

4

5

kolicine

300

420

500

280

400

1 1800 2472 2 3

4072

6

7

8

9

250

450

380

560

Nabavka 5416 7976 12456 14856 19896 24760 1800 2440 4232 5432 8312 11352 1800 2520 3736

Σ = 12040 €

2.2.2.3.2 Wagelmans–Hoesel–Kolen (WHK) postupak Wagelmans–Hoesel–Kolen (WHK) postupak koristi identičnu logiku kao i WW postupak, uz jednu razliku: postupak se sprovodi od poslednjeg intervala prema sadašnjem trenutku, dok je WW postupak polazio od sadanjeg trenutka i postepeno dodavao intervale dok se nije stiglo do posledenjeg intervala. Kao i WW postupak, WHK postupak daje optimalno rešenje, tako da se, sa aspekta tačnosti, ne može govoriti koji je postupak bolji. Međutim, sa aspekta količine računanja, odnosno, potrebne računarske snage, WHK postupak je efikasniji. Naime, WHK postupak zahteva N·log(N) izračunavanja, gde je N broj intervala za koji se računaju optimalne količine za naručivanje (WW postupak zahteva N 2 izračunavanja da bi se dobilo optimalno rešenje). Kao i kod WW postupka, cilj je ostvariti takav plan nabavke, koji će dati minimalne troškove nabavke i skladištenja, odnosno 

Tns min = min

∑  δ ⋅ Tn + ∑ (Q t

t =1..T 

i =1..t

Ni

   

− Q Pi )⋅ Nc ⋅ c zt 

45


pri čemu uvek moraju biti zadovoljeni uslovi Q Ni − Q Pi > 0

i

δi ∈{0,1}

Pošto je:  

(Q )

−Q

Ni

 i =1..t t =1..T 

Pi

∑ ∑ ∑ Nc ⋅ c ⋅ ∑ (Q zt

t =1..T

 =

⋅ Nc ⋅ c zt

Ni

− Q Pi



∑ Nc ⋅ c ⋅ ∑ Q zt

Ni

−

∑ Q ⋅ ∑ Nc ⋅ c Nt

t =1..T

∑ Nc ⋅ c ⋅ ∑ Q zt

t =1..T

zi

−

i=1.. t

zt

t =1..T

Ni

i =1..t

Ni

Pi

=

Pi

∑ Nc ⋅ c ⋅ ∑ Q

−

i =1..t

i =1..t

∑ Nc ⋅ c ⋅ ∑ Q

−Q

Q i =1..t

zt

t =1..T

i =1..t

⋅ zt

∑ ∑ ) = ∑ Nc ⋅ c ⋅ ∑ Q

i =1..t

t =1..T

( )Nc ⋅ c t =1..T

zt

t =1..T

∑ Q ⋅ ∑ Nc ⋅ c − ∑ Nc ⋅ c ⋅ ∑ Q Nt

t =1..T

zi

zt

i =1..t

t =1..T



Pi

=

Pi

i =1..t

∑  Q ⋅ ∑ Nc ⋅ c Nt

t =1..T 

zi

i =1.. t

− Nc ⋅ c zt ⋅

Pi

i =1..t

∑Q i =1..t

Pi

   

Ukoliko se uvede smena f =

∑ Nc ⋅ c

zi

i = t..T

početni izraz postaje     (δ t ⋅ Tn + f t ⋅ Q Nt ) − Nc ⋅ c zt ⋅ Q Pi   t =1..T  t = 1 .. T i = 1 .. t  

Tns min = min 

∑

∑

∑

Pošto izraz Nc ⋅ c zt ⋅

∑Q

Pi

i =1..t

predstavlja konstantu (za dati slučaj), on ne može da utiče na optimalno rešenje, te ga je moguće eliminisati iz postupka optimizacije, tako da konačni izraz postaje 46


   (δ t ⋅ Tn ) + f t ⋅ Q Ni   t =1..T  i = t ..T  

Tns min = min

∑

∑

Ako se ovaj izraz iskoristi da se napiše izraz za troškove nabavke i skladištenja u obliku rekurzivne formule Tns t =

    Q Ni + Tns s   Tn + f t ⋅ t < s <= T +1  j = t ..s −1   min

∑

odnosno, troškovi nabavke i skladištenja se računaju unazad, pri čemu se ukupni troškovi računaju kao zbir troškova nabavke, troškova držanja zaliha i troškova naračivanja i posedovanja zaliha koji će biti napravljeni tokom naredne nabavke (Tnss). Pri ovome se podrazumeva da su troškovi naručivanja i posedovanja zaliha nakon perioda za koji se vrši optimizacija jednaki nuli, odnosno Tns T +1 = 0

Ako bi se sada ovakav postupak sproveo od poslednjeg do prvog intervala, dobio bi se identičan rezultat kao i kod WW postupka, u pogledu broja izračunavanja, odnosno, ovaj postupak bi zahtevao takođe T2 izračunavanja. Međutim, postoji prečica, koja omogućuje da se do optimalnog rešenja dođe nakon T logT izračuvanja. U nastavku će biti opisana ta prečica. Za definisanje daljeg postupka, potrebno je uvesti definiciju efikasnog perioda. Kako će kasnije biti pokazano, efikasan period predstavlja onaj period u kojem je moguće izvršiti nabavku, a da ukupni troškovi nabavke i skladištenja budu minimalni. Ukoliko se nabavka izvrši u periodu koji nije efikasan, nije moguće ostvariti minimalne troškove nabavke i skladištenja. Na slici 2.11 je prikazan grafički postupak određivanja efikasnog perioda i minimalnih troškova. Praktično, efikasni periodi se određuju na osnovu toga što se nalaze na donjoj konveksnoj envelopi (obvojnici), koja predstavlja izlomljenu liniju koja spaja koordinatni početak i tačku koja predstavlja maksimalnu ukupnu tražnju u posmatranom periodu. Pri 47


ovome, ta izlomljena linija stalno povećava svoj nagib i između nje i apcise ne može da se nađe ni jedna tačka / nabavka.

Slika 2.11 Optimalni troškovi nabavke i skladištenja, kao funkcija ukupnih potreba, pri izračunavanju unazad Na osnovu dijagrama prikazanog na slici 2.11 moguće je uočiti da se efikasni periodi nalaze na pravama koje imaju najmanji nagib, te je ovo moguće iskoristiti za određivanje efikasnih perioda. Pošto svaka tačka na dijagramu predstavlja par vrednosti (Q Ni; Tnsi), nagib prave koja prolazi kroz dve tačke (npr. "k" i "l"), moguće je odrediti pomoću izraza Tns k − Tns l Q Nk + Q Nk +1 + ... + Q Nl −1

Pod pretpostavkom da su određeni efikasni periodi i da je s t optimalna vrednost za s u izrazu za ukupne troškove nabavke i skladištenje, odnosno, to je sledeći efikasni period u kojem će biti izvršena nabavka, 48


nakon perioda t. Pošto nagib donje konveksne envelope raste kako se kreće udesno (u pravcu porasta ukupnih potreba), tada će vrednost s t biti jednaka najmanjem efikasnom periodu k, tako da je Tns k − Tns l Q Nk + Q Nk +1 + ... + Q Nl −1

>

∑ Nc ⋅ c

zj

= ft

j = t..T

Ovo ustvari znači da je st krajnja leva tačka perioda poslednjeg segmenta (gledano sleva nadesno), čiji je nagib veći od ft. Kada je st poznato, moguće je odrediti Tnst. Kada su sva navedena zapažanja obavljena, moguće je definisati postupak određivanja optimalnog plana nabavke. Prvo se posmatra poslednji interval i na osnovu toga se definišu inicijalne vrednosti za sprovođenje postupka: s=T (posmatra se poslednji interval) TnsT+1=0 (troškovi nabavke i skladištenja u periodu "iza horizonta posmatranja" su jednaki nuli) zatim se računaju troškovi nabavke i skladištenja u posmatranom (poslednjem) intevalu Tns T = Tn + Nc ⋅ c z ⋅ Q NT + Tns T +1 = Tn + Nc ⋅ c z ⋅ Q NT

Sledeći korak je posmatraje prethodnih intervala (jedan po jedan), gde je potrebno pronaći najmanje "k" za koje važi Tns k − Tns l Q Nk + Q Nk +1 + ... + Q Nl −1

< (T − t + 1)⋅ Nc ⋅ c z

Kada se pronađe interval "k" za koji je ispunjen prethodni uslov, određuju se troškovi nabavke i skladištenja po identičnom izrazu, kao i za poslednji interval Tns t = Tn + (T − t + 1)Nc ⋅ c z ⋅

∑Q

Nk

+ Tns k

i = t ..k −1

49


i prelazi se na prethodni interval, sve dok se ne dođe do prvog intervala, čime je postupak završen. Primena ovog postupka će biti prikazana na jednom primeru. Za poznati prozvod, ustanovljena je očekivana tražnja u narednih 5 perioda (nedelja). Troškovi nabavke iznose Tn = 100 €. Troškovi čuvanja zaliha za svaku nedelju iznose Nc⋅cz= 1 € po komadu. Očekivana tražnja po nedeljama iznosi 10, 60, 15, 150 i 110. Za poslednju nedelju (t=5) troškovi iznose Tns 5 = Tn + Nc ⋅ c z ⋅ Q N5 = 100 + 1 ⋅ 110 = 210

Sada se posmatra prethodni interval (4). Po izrazu Tns k − Tns l Q Nk + Q Nk +1 + ... + Q Nl −1

< (T − t + 1)⋅ Nc ⋅ c z

određuje se Tns 5 − Tns 6 Q N5

=

210 110

= 1,91 < (5 − 4 + 1)⋅ 1 = 2

Pošto je zadovoljena nejednakost, to znači da će nabavka biti izvršena i u 4. nedelji. Troškovi će iznositi Tns 4 = 100 + (5 − 4 + 1 ⋅ 1 ⋅ 150 + 210 = 100 + 300 + 210 = 610

Prelazi se na treću nedelju. Tns 4 − Tns 5 Q N4

=

610 − 210 150

= 2,67 < (5 − 3 + 1)⋅1 = 3

Pošto je opet zadovoljena nejednakost, to znači da će nabavka (po trenutno važećem planu) biti izvršena i u 3. nedelji. Troškovi će iznositi Tns 3 = 100 + 5 − 3 + 1 ⋅1 ⋅15 + 610 = 100 + 45 + 610 = 755

Prelazi se na drugu nedelju. 50


Tns 3 − Tns 4 Q N3

=

755 − 610 15

= 9,67 > (5 − 2 + 1)⋅1 = 4

Pošto nejednakost nije zadovoljena, to znači da nabavka neće biti izvršena u 2. nedelji, već će količina za drugu nedelju morati biti nabavljena u okviru neke druge (prethodne) nabavke. Troškovi bi u slučaju nabvke u drugoj nedelji iznosili Tns 2 = 100 + 5 − 2 + 1 ⋅ 1 ⋅ 60 + 15 + 610 = 100 + 300 + 610 = 1010

Sada se razmatra prva nedelja. Tns 2 − Tns 4 Q N2

=

1010 − 610 60 + 15

= 5,33 > (5 − 1 + 1)⋅ 1 = 5

Dakle, u prvoj nedelji ne bi trebalo izvršiti nabavku, ali pošto ne postoji zaliha na skladištu, a potreba za proizvodom postoji, nabavka u prvoj nedelji je iznuđena. Ukupni troškovi nabavke i skladištenja će iznositi Tns1 = 100 + (5 − 1 + 1 ⋅1 ⋅ (10 + 60 + 15 + 610 = 100 + 425 + 610 = 1135

I ovo predstavlja konačno rešenje, odnosno, najniži nivo troškova nabavke i skladištenja i ti troškovi se ostvaruju ako se nabavke izvrše u 1, 4 i 5 nedelji. 2.2.2.3.3 Minimalni jedinični troškovi nabavke i skladištenja (Least Unit Cost) Ovaj postupak se takođe zasniva na Andlerovoj formuli. Izračunavanje troškova nabavke i skladištenja po jedinici kupljene robe. Ukupni troškovi nabavke, koji iznose: j

C ns = C n + C z ⋅

∑t

i

⋅ Qi

i =1

dele se sa definisanim potrebama u narednim intervalima, koji iznose:

51

I. Beker: Upravljanje zalihama j

Qn =

∑Q

i

i =1

U prethodnim izrazima su korišćene sledeće oznake: Cns – ukupni troškovi nabavke i skladištenja Cn – troškovi naručivanja Cz – troškovi posedovanja zaliha ti – vreme koje zalihe provedu na skladištu (od nabavke do upotrebe u proizvodnom procesu), Qi – količina potrebna za i-tu nedelju Qn – količina za celu nabavku Odnosno, izraz kojim se određuju jedinični troškovi nabavke i skladištenja glasi: j

Cn + Cz ⋅ C1n =

∑t

i

⋅ Qi

i =1 j

∑

Qi

i =1

Postupak je iterativni i sprovodi se na sledeći način. Prvo se pretpostavi da se najniži jedinični troškovi nabavke i posedovanja zaliha postižu ako se nabavi potrebna količina za prvu nedelju prozvodnje. Nakon izračunavanja tih jediničnih troškova, sledi pretpostavka da će se niži jedinični troškovi dobiti naručivanjem potreba za prve dve nedelje. Ukoliko se dobiju niži troškovi, pretpostavi se da će se još niži troškovi dobiti dodavanje potrebnih količina i za sledeću nedelju. Ukoliko se dobiju viši troškovi, prethodni plan (nabavka prethodne količine) daje najniže jedinične troškove i donosi se odluka da se nabavi ta količina. U delu teksta koji se odnosi na zadatke, ovim postupkom je urađen isti primer koji je korišćen i za Vagner – Vitinov postupak. 52


4.4.2.3.2.3 Method)

Postupak

uravnoteženja

troškova

(Cost

Balancing

Postupak uravnoteženje troškova se zasniva na istoj ideji kao i postupak za određivanje EKN, odnosno, produžava se vremenski period za koji se vrši jedna nabavka, sve dok se troškovi držanja tih zaliha ne izjednače sa troškovima nabavljanja (naručivanja). Dakle, postupak se sastoji u sledećem: • • •

• • •

pretpostavi se da će nabavka obuhvatiti samo prvu nedelju i odrede se troškovi držanja samo tih zaliha, dobijeni troškovi se uporede sa troškom naručivanja, ukoliko su dobijeni troškovi držanja zaliha niži od troškova naručivanja, toj nabavci se dodaju količine koje su potrebne za sledeću nedelju, sada se ponovo izračunaju troškovi držanja zaliha, za ovu novu količinu, ponovo se uporede troškovi držanja zaliha sa troškovima naručivanja, postupak se ponavlja sve dok se troškovi držanja zaliha ne izjednače sa troškovima naručivanja.

Ovde se javlja problem kada troškovi držanja zaliha za mali iznos novca premašuju troškove naručivanja. Postupak tom niže slučaju ″preporučuje″ da se prihvati ona količina za nabavku kojaudaje troškove držanja zaliha od troškova naručivanja. Ovo može da bude preporuka koja, kao krajnji efekat, daje troškove naručivanja i držanja zaliha više od optimalne vrednosti. I za ovaj postupak je dat primer u delu teksta koji se odnosi na zadatke. Postupak je primenjen na isti primer koji je korišćen i za prethodna dva postupka.

53


4.4.2.3.2.4 Algorithm)

Postupak "deo puta vremenski interval" (Part – Period

Postupak ″deo puta vremenski interval″ je zasnovan na istim principima kao i prethodni postupci, ali su polazne osnove drugačije. Prvi korak ovog postupka se svodi na određivanje odnosa fiksnih troškova nabavke i troškova držanja jednog komada tokom jednog vremenskog perioda (npr. tokom jedne nedelje). Dobijeni odnos predstavlja količinu delova, čije skladištenje ostvaruje isti trošak koliko košta i jedan postupak naručivanja,isplativa, odnosno,količina na ovajdelova način •seintervala. dobija maksimalna, ekonomski Na osnovu za ovenabavku jedinice mere je ovaj postupak i dobio naziv. Sledeći korak je određivanje troškova držanja zaliha (u jedinicama delovi • interval) za svaki interval posebno i zatim kumulativno, sve dok se ne dobije vrednost koja je najbliža (najbliža manja vrednost) ranije dobijenom odnosu. I za ovaj postupak je dat primer u delu teksta koji se odnosi na zadatke. Postupak je primenjen na isti primer koji je korišćen i za prethodna dva postupka.

4.4.2.3.3 Just In Time Just In Time (JIT) nija samo sistem nabavke, već je to kompletna filozofija ne može da egzistira u jednom preduzeću,proizvodnje, već moraju koja i svi čak kooperanti i dobavljači tog samo preduzeća da se vladaju po toj filozofiji, da bi ona bila primenjiva. Ovo je razlog zašto je ta filozofija zaživela samo u Japanu, gde je i nastala i donekle u nekim preduzećima u razvijenim ekonomijama. Pretpostavke za uvođenje ovog sistema su: kontinuirano i direktno snabdevanje od strane malog broja pouzdanih dobavljača, • proizvodnja malih serija, • potpuno usklađeni kapaciteti u proizvodnom procesu, • autonomne radne grupe i univerzalno obučeni radnici, •

54


nesmetani protok predmeta rada standardnog (visokog) kvaliteta i • dnevni operativni plan, zasnovan na planiranom obimu završne faze rada. •

U praksi su se iskristalisale dve varijante JIT sistema: • •

sistem sinhronizovane proizvodnje i kanban sistem.

4.4.2.3.3.1 Sistem sinhronizovane proizvodnje Sistem sinhronizovane proizvodnje podrazumeva stabilne ugovorne odnose između proizvođača i dobavljača (to su uglavnom dugoročni ugovori, npr. 3 i više godina), gde dobavljači doživljavaju konačni proizvod kao svoj proizvod (što u suštini i jeste) i ponašaju se u skladu sa tim, odnosno, ulažu maksimalan napor da konačni proizvod bude na tržištu u planiranom terminu sa projektovnim kvalitetom. Nije potrebno napomenuti da kašnjenje dobavljača sa isporukom ne dolazi u obzir, pošto se time remeti ceo proizvodni lanac, a ukoliko dođe do toga, taj dobaljač se isključuje iz proizvodnog lanca, odnosno, traži se novi dobavljač.

4.4.2.3.3.2 Kanban sistem Ovaj sistem je dobio naziv po japanskoj reči kanban koja znači "karta" ili "kartica". Sistem se zasniva na ideji da je potrebno, u najkraćem mogućem roku, nadomestiti ono što je upravo prodato, odnosno, utrošeno. Kao i kod mnogih drugih stvari, i ovde su Japanci naglavce okrenuli klasični sistem, u ovom slučaju sistem proizvodnje. Klasični sistem se zasnivao na "push" tehnologiji (guranje – prethodni postupak / operacija "nameće" obavezu proizvodnje narednom postupku / operaciji – "gura" mu delove koje treba da proizvede), a kanban sistem se zasniva na "pull" tehnologiji (vući – naredni postupak / operacija zahteva da prethodni postupak / operacija napravi potrebne delove – povlači delove koji su mu 55


potrebni). Naime, kod klasičnog sistema proizvodnje, na osnovu godišnjeg, odnosno, operativnog plana, lansira se proizvodnja, kod koje prva proizvodna operacija "zatrpava" sledeću operaciju (sledeće radno mesto) sa predmetima rada, što nagoni radnika na sledećem radnom mestu da odradi svoju operaciju, da ne bi bio potpuno zatrpan. Drugim rečima prethodna operacija "tera" radnika na sledećoj operaciji da odradi tu operaciju. Kod kanban sistema proces je obrnut. Na osnovu potrebe tržišta određuje se koji je proizvod potreban na tržištu i zahteva se isporuka tog proizvoda. Ukoliko nema proizvoda pripremljenog za isporuku, zahteva se proizvodne od proizvodnje da ga iproizvede, se završetak poslednje operacije isporuka.odnosno Ukolikozahteva posladnja proizvodna operacija nije u mogućnosti da bude završena zbog nedostatka predmeta rada koji je trebala dobiti od prethodne operacije, zahteva se isporuka, što uzrokuje sprovođenje iste procedure na nižem nivou i tako redom sve dok se ne isporuči proizvod tržištu. Dakle, u ovom slučaju se ne nameće narednoj operaciji šta će da radi (ne "gura" joj se predmet rada na mašinu) nego se od prethodne operacije zahteva isporuka predmeta rada (pokušava se "dovući" predmet rada sa prethodne mašine).

56


3.

PLANIRANJE NABAVKE

Upravljanje zalihama u uslovima poznate tražnje je problem koji je relativno dobro proučen i stoga relativno lako rešiv. Problem nastaje kada tražnje za određenim proizvodom nije poznata i tada je potrebno koristiti razne tehnike predviđanja, kako bi se sa što većom tačnošću, procenila buduća tražnja, te sa time i uskladile zalihe. Naime, što je bolje – preciznije predviđanje budućih potreba, to je niži nivo neizvesnosti, a time i niži nivo sigurnosnih zaliha, što je u direktnoj vezi sa troškovima nabavke i skladištenja. Da bi proces predviđanja potreba bio uspešan, potrebno je poznavati razne tehike / modele za predviđanje, njihove prednosti i ograničenja, ali i raspolagati sa što je moguće preciznijim istorijskim podacima (nivo zaliha, cene, potražnja, vreme prispeća narudžbine…).

3.1 Predviđanje potreba za zalihama Prilikom predviđanja potreba za zalihama, uglavnom se aktivnosti usmeravaju ka predviđanju potreba za gotovim proizvodom, a kasnije se, upotrebom tih vrednosti, dolazi potreba do potreba za sirovinama poluproizvodima. Kada se razmatra za gotovim proizvodom,i potrebno je u svakom trenutku biti svestan da je za logistiku od izuzetne važnosti 



vremenski trenutak kada se očekuje da će biti iskazan zahtev za proizvodom (ili vremenski period sa odgovarajućim količinama) i lokacija / mesto na kojem se očekuje ta potreba, pošto je zadatak logistike da obezbedi potreban proizvod na određenom prodajnom mestu.

Imajuci u vidu ove dve dimenzije predviđanja potreba, moguće je sprovesti predviđanje globalnih vrednosti u vemenu, a zatim izvršiti njihovu alokaciju po lokacijama ili je moguće izvršiti predviđanje potreba za svaku lokaciju posebno, a zatim doći do ukupnih vrednosti. I jedan i 57


drugi način sprovođenja predviđanja su zastupljeni u praksi i teško je reći koji je način sprovođenja predviđanja bolji. Najčešće se odluka na koji način će biti izvršeno predviđanje svodi na raspoložive kvalitetne kadrove, njihovu ličnu sklonost ka određenom načinu predviđanja i raspoložive podatke. Pored ovoga, prilikom sprovođenja postupka predviđanja, potrebno je poznavati prirodu tražnje, odnosno, potrošnje proizvoda. Ukoliko je potražnja kontinualna, moguće je i kontinualno pratiti tačnost predviđanja, ali ako je zahtevaju, potražnja diskretna, sa velikim količinama koji se u jednom trenutku i postupak predviđanja i postupak praćenja tačnosti predviđanja su mnogo komplikovaniji i neizvesniji. Prilikom predviđanja potreba za zalihama, potrebno je praviti razliku između nezavisne potražnje (potražnja za gotovim proizvodima je "regulisana" zahtevima tržišta i teško može biti stavljena u relaciju sa bilo kojom veličinom na koju organizacija ima uticaja) i zavisnu potražnju (potražnja za sirovinama i poluproizvodima koji su sastavni deo nekog proizvoda, u direktnoj su vezi sa potražnjom za tim proizvodom, te je relativno lako izvesti zaključak o potrebi za nekim delovima, ukoliko postoji predviđanje potražnje za finalnim proizvodom). Takođe, prilikom sprovođenja postupka predviđanja potreba za nekim proizvodom, potrebno je poznavati prirodu tog proizvoda, odnosno tražnje za tim proizvodom. Naime, ukoliko se radi o prozvodu sa izraženim očigledno postojati povećane (u sezoni) isezonskim smanjene karakterom, potražnje (van sezone),ćetako da i teciklusi elemente treba uzeti u obzir. U praksi i teoriji su se iskristalisale tri grupe postupaka za predviđanje potreba: • • •

kvalitativni postupci, postupci zasnovani na istorijskim podacima i postupci za uslovljenu potražnju.

Kvalitativni postupci predviđanja potreba su postupci koji se oslanjaju na lične procene, intuiciju, ankete ili neke komparativne tehnike, kako bi se dobila kvantitativna procena o budućim trendovima i potražnji za konkretnim proizvodom. Očigledno je da se ove tehnike zasnivaju na 58


podacima koji nisu kvantitativni, već prilično subjektivni i nepouzdani. Stoga se ovi postupci koriste u situacijama kada istorijski podaci ne postoje (novi tip proizvoda, nova tehnologija ili novo tržište) ili ti podaci postoje, ali je ustanovljeno da oni ni na koji način ne ukazuju na buduće trendove, te su u tom slučaju praktično beskorisni. Ovi postupci predviđanja se koriste za dugoročna predviđanja. Predviđanja zasnovana na istorijskim podacima se koriste kada se potvrdi da se raspolaže tačnim podacima, prikupljenim tokom dovoljno dugog perioda dauslovi bi se uočile promene, ima, i kadabiti se procenjuje da će tokomsezonske perioda za koji se ako vrši ih predviđanje, identični uslovima koji su vladali za vreme prikupljanja podataka. U slučaju bilo kakvog poremećaja, rezultati predviđenja mogu značajno odstupati od stvarnih vrednosti. Ove tehnike predviđanja se uglavnom zasnivaju na matematičkim, odnosno, statističnim postupcima i pogodni su za predviđanje potražnje do 6 meseci. Postupci predviđanja za uslovljenu potražnju se zasnivaju na rezultatima predviđanja neke druge pojave, koja ima direktan uticaj na potražnju za posmatranim prozvodom. Tačnost ovih postupaka je direktno uslovljena tačnošću predviđanja događaja koji uslovljava konkretnu tražnju. U nastavku će biti pobrojani i kratko opisani postupci predviđanja koji se najčešće koriste u praksi. Delfi postupak je uglavnom poznat postupak predviđanja, pri kojem se okupljaju eksperti za određenu oblast i upotrebom upitnika (jednog ili niza povezanih upitnika, pri čemu se naredni upitnik formira na osnovu prikupljenih odgovora iz prethodnog upitnika). Tokom ovog postupka se od eksperata očekuje argumentovanje svakog odgovora i ta argumentacija se prosleđuje preostalim ekspertima, kako bi se na kraju postigao konsenzus među ekspertima. Ovaj postupak predviđanja je pogodan za dugoročne prognoze. Istraživanje tržišta predstavlja sistematičan, formalizovan i dobro pripremljen postupak za formiranje i proveru hipoteze u vezi sa kretanjima tržišta u predviđenom periodu. Pogodan je za srednjeročne i dugoročne prognoze.

59


Panel-konsenzus je tehnika koja je slična Delfi tehnici, uz jednu značajnu razliku, svi eksperti su okupljaju i diskutuju i kroz tu diskusiju dolaze do rešenje koje, pretpostavlja se, mora biti bolje nego da je zadatak poveren jednom ekspertu, koji na kraju daje svoje rešenje, odnosno, predviđanje. Pogodan je za srednjeročne i dugoročne prognoze. Procena prodavaca je tehnika koja se oslanja na mišljenje i procene onih članova organizacije koji su u najbližem kontaktu sa kupcima i koji mogu uočiti trendove ili promene u ponašanju i navikama kupaca. Pogodan je za kratkoročne i srednjeročne prognoze. Predviđanja vizionara je tehnika koja se oslanja na lične procene i shvatanja i, ako je moguće, na podatke iz različitih scenarija moguće budućnosti. Karakteriše je subjektivno procenjivanje i kreiranje mogućeg scenarija. Očigledno, ova tehnika se ne može nazvati naučnom. Pogodna je za srednjeročne i dugoročne prognoze. Istorijska analogija je komparativna analiza koja na osnovu podataka o lansiranju i prodaji sličnih proizvoda, pokušava da projektuje budućnost nekog novog proizvoda. Pogodna je za srednjeročne i dugoročne prognoze. Pokretna sredina predstavlja aritmetičku ili ponderisanu srednju vrednost neke pojave. Srednja vrednost se izračunava za uvek isti, izabrani, broj intervala, tako da se ovim postupkom eliminiše uticaj, npr., sezonskih promena pojave koja se prati akoukoliko prodajasenekog proizvoda ima izraženu sezonu i van-sezonu: leto(npr. i zimu, uvek u obzir uzimaju 12 mesečnih podataka, uvek će biti obuhvaćena jedna sezona i jedna van-sezona, tako da će oscilacije u vrednostima biti "oslobođene" sezonske promene i iskazane varijacije će biti posledica neke druge pojave, ali ne i sezone). Pogodna je za kratkoročne prognoze. Eksponencijalno "uravnoteženje" (exponential smoothing) je tehnika slična Pokretnoj sredini, osim što se novijim (očekuje se i tačnijim) podacima daje veći značaj. U suštini, koristeći ovu tehniku, dobija se predviđanje za naredni period koje je jednako prethodno dobijenom predviđanju, ksrcovanom za određenu grešku predviđanja, načinjenom pri prethodnom predviđanju. Postoje takođe i dvostruko i trostruko "uravnoteženje", koje predstavlja kompleksniju verziju ovog osnovnog "uravnoteženja". 60


Box – Jenkins (nazvan po statističarima George Box-u i Gwilym Jenkins-u) je kompleksan iterativan postupak (zbog čega se primenjuje gotovo isključivo uz pomoć računara), koji koristi autoregresivne modele ARMA (autoregressive moving-average model) i ARIMA (autoregressive integrated moving average model). Na osnovu faktora kojima se uzima u obzir sezonski uticaj, kao i uticaj nekog postojećeg trenda, vrši se procena uticaja pojedinog parametra, testira dobijeni model i postupak se iterativno ponavlja dok se ne dobije prihvatljivo predviđanje. Dekompozicija vremenskih serija je serija metod(podataka) koji, kao štonamu i naziv kaže, vrši dekompoziciju vremenskih sezonsku komponentu, komponentu koja odražava neki postojeći trend u posmatranoj pojavi i na takozvanu "redovnu" komponentu. Pogodan je za identifikovanje nekih "prelomnih" tačaka (granice sezone) i odličan je postupak za predviđanje za srednje duge periode (tri do dvanaest meseci). Projekcija trendova je tehnika koja određuje matematičku formulu koja dobro opisuje podatke iz prethodnog perioda (tzv. "fitovanje krive"), a zatim, koristeći tu formulu, predviđa buduću vrednost posmatrane pojave. Predviđanje fokusa je simulaciona tehnika koja kroz testiranje nekoliko jednostavnih pravila za odlučivanje na podacima od prethodna tri meseca, ustanovljava koje pravilo daje najtačnije rezultate, a zatim to pravilo pojavu. koristi za predviđanje karakterističnih vrednosti za posmatranu Spektralna analiza je metod koji pokušava da vremensku seriju rastavi na osnovne komponente, koje se nazivaju spektar. Ove komponente su predstavljene pomoću sinusne ili kosinusne krive. Nakon "dezintegracije" polaznih podataka i određivanje odgovarajuće funkcije za svaku komponentu, te funkcije se objedinjuju i dobijena funkcija služi za predviđenje promene u budućem periodu. Regresioni model stavlja u relaciju zahtev za određenim proizvodom sa promenljivim za koje se smatra da izazivaju ili objašnjavaju nivu tog zahteva. Promenljive se usvajaju na osnovu statističke značajnosti.

61


Ekonometrijski model je sistem međuzavisnih regresionih jednačina, koji opisuje pojedine segmente prodaje. Razvijanje ovakvih modela može da bude prilično zahtevno i skupo, ali, zahvaljujući karakteristikama sistema jednačina koje se koriste, model daje dobar opis uzroka pojedinih uticajnih pojava i samim tim daje i bolja predviđanja od nekih drugih modela. Dinamička simulacija se sprovodi uz pomoć računara, a koristi se za simulaciju efekata izvršene prodaje u toku nekog perioda, na zahteve koji se stavljaju pred proizvodnja, pojedine učesnike u lancu koji obezbeđuje tu prodaju (dobavljači, centralno skladište, regionalna skladišta, distrubutivni kanali, transport...). Na osnovu ovih simulacija se može ustanoviti predviđeni nivo potreba za sirovinama, potreban nivo zaliha, plan proizvodnje itd. Neuronske mreže predstavljaju matematički model za predviđaje koji je inspirisan načinom rada neurona. Karakteriše ih sposobnost da uče, odnosno da se prilagođavaju novonastalim promenama, na osnovu svežih podataka o posmatranoj pojavi. Tačnost predviđanja se poboljšava sa povećanjem količine podataka i tačnost predviđanja dobijenih na ovaj način, bolja je od mnogih postupaka za predviđanje koji se zasnivaju na vremenskim serijama, ako su te serije diskontinualne. Predviđanje zasnovano na pravilima koriste prilaz zasnovan na ekspertnim sistemima. Na osnovu iskustva, definišu se "ako-tada" pravila, koja su osnova za formiranje predviđanja. predviđanja zavisi isključivo od kvaliteta definisanih pravila iKvalitet homogenosti uslova koji su vladali za vreme prikupljanja podataka i koji će vladati tokom perioda za koji se vrši predviđanje.

3.2 Planiranje resursa U situaciji kada organizacija ima procenu tražnje za njenim prozvodima, na osnovu te procene se može formirati plan proizvodnje, koji sadrži podatke o proizvodu koji će u određenom periodu biti izrađivan, kao i o količinama tog proizvoda. Kada se poseduje plan proizvodnje, relativno je lako napraviti plan nabavke za sirovine i poluproizvode koji ulaze u 62


sastav svakog pojedinačnog proizvoda. Uslov za ovo je posedovanje sastavnice proizvoda, koje mogu biti: • • •

količinska, strukturna i modularna.

Količinska sastavnica je najjednostavnija za formiranje i predstavlja vrstu sastavnice koja se najviše koristi prilikom određivanja potrebnih količina zaliha.i listu Kakoelemenata joj naziv govori, sadrži proizvoda na koji se odnosi (moguće je daidentifikaciju sadrži i sklopove, ukoliko se ti sklopovi nabavljaju od kooperanata kao jedna celina, tako da se navedeni sklopovi tretiraju kao osnovni ugradni elementi) sa odgovarajućim količinama. Strukturna sastavnica sadrži podatke o strukturi proizvoda (proizvod "razbijen" na sklopove, podsklopove sve do elemenata) i na kraju i same elemente sa odgovarajućim količinama. Ovakav način prikaza omogućuje naručivanje samo za određeni sklop (sklop čija se proizvodnja planira u narednom periodu), ali nastaju određeni problemi ukoliko se želi izvršiti narudžba za više od jednog sklopa, ali ne i za ceo proizvod, pošto se u tom slučaju javlja više stavki koje se odnose na isti element (isti element ulazi u sastav različitih sklopova sa različitim količinama). Za razrešenje ovakvih problema je, očigledno, neophodan računara i kvalitetan informacioni sistem. Modularna sastavnica predstavlja poseban prikaz količinske sastavnice, gde je osnova za formiranje sastavnice jedan podsklop budućeg proizvoda, a ne ceo proizvod. Na ovaj način se olakšava posao planerima proizvodnje i planerima materijala, ukoliko se radi o složenom proizvodu, koji se mora proizvoditi sklop po sklop. Takođe, posao planiranja materijala i proizvodnje je uz pomoć ove sastavnice olakšan, ako se radi o proizvodnji sklopa koji ulazi u sastav više različitih (sličnih) proizvoda. Često se, tokom obavljanja poslova upravljanja zaliha i planiranja proizvodnje, ukazuje potreba za jednim specifičnim izveštajem, koji se formira na osnovu sastavnica. Taj izveštaj se naziva Pregled upotrebe i sadrži navedene sve krajnje proizvode preduzeća, u čiji sastav ulazi posmatrani deo. Očigledna je korist od ovog izveštaja: prilikom 63


planiranja proizvodnje više različitih proizvoda, u određenim količinama, lako se dobija potrebna količina posmatranog dela, koja je potrebna da bi se planirana količina posmatranih proizvoda proizvela. Zahvaljujući ovom izveštaju, omogućene su nabavke veće količine istog dela (omogućeno je dobijanje značajnijeg popusta na cenu), a ujedno je i smanjen broj poručivanja (sniženi su troškovi naručivanja). Postupak formiranja plana nabavke, na osnovu plana proizvodnje i sastavnice je sledeći. Za svaki proizvod 3.2.1

MRP sistem – Material Requirement Planning

Kada je poznata potreba za određenim proizvodom (bilo da se radi o rezltatu predviđanja potreba ili da se radi o potpisanom ugovoru kojim su definisane količine), moguće je na relativno jednostavan način definisati potrebne količine za sirovine i poluproizvode i upravljati nabavkom i zalihama. Uobičajeni, klasični sistem upravljanja zalihama tretira svaku stavku na zalihama kao potpuno nezavisnu i uz to poštuje određena pravila koja važe u svakom trenutku, bez obzira na plan proizvodnje. MRP sistem uzima u obzir međusobne zavisnosti delova na zalihama i upravlja se planom proizvodnje, tako da se zalihe obezbeđuju za onaj trenutak kada će biti potrebne, a ako nije planirana proizvodnja nekog proizvoda, nije potrebno ni imati sirovine ili poluproizvode na zalihama, za posmatrani proizvod. Ovo se postiže povezivanje MRP sistema sa planom prozvodnje i planom prodaje. U tabili 3.1 su prikazane osnovne razlike između MRP sistema i klasičnog sistema upravljanja zalihama. Postupak određivanja potrebnih količina i trenutka naručivanja je izuzetno jednostavan, ali zbog ogromne količine podataka koje je potrebno uzeti u obzir i obraditi, ovako nešto je nemoguće sprovesti u "ručnom" postupka za iole ozbiljniju prozvodnju, te se stoga postupak primenjuje isključivo uz pomoć računara.

64


Tabela 3.1: Prednosti MRP sistema nad klasičnim sistemom upravljanja zalihama Klasičan sistem upravljanja zalihama Posmatra svaki deo posebno

Zasniva se na istoriji tražnje

MRP sistem Koristi strukture (sastavnice) proizvoda

Koristi srednje vrednosti tražnje

Koristi planove U obzir uzima i tražnju koja odstupa od trendova ili neke zakonitosti

Cilj je posedovati dovoljnu količinu zaliha u svakom trenutku

Cilj je posedovati zalihe onda kada je to potrebno

Teško se usklađuje sa prioritetima

Uzima u obzir prioritete

Nije potrebna posebna briga da bi Potrebno je upravljati sistemom sistem funkcionisao

Postupak se odvija na sledeći način: • prvi korak je posedovati plan proizvodnje i iz njega odrediti prvu stavku / proizvod, čija se proizvodnja planira u narednom periodu • iz plana proizvodnje preuzeti, takođe, i planiranu količinu za proizvodnju • iz sastavnice konkretnog proizvoda preuzeti sve elemente neophodne za proizvodnju datog proizvoda, kao i količine koje ulaze u sastav jednog proizvoda, • ustanoviti postojeće količine na zalihama, za svaki sastavni deo datog proizvoda, • ustanoviti da li je već naručena neka količina potrebnih sastavnih delova proizvoda, ili je već planirana nabavka, a da te količine nisu rezervisane za neki drugi proizvod, 65


za svaki deo potreban za budući prozvod ustanoviti koliki je rok isporuke, • na osnovu planiranog datuma počeka proizvodnje i rokova isporuke, odrediti krajnji rok do kojeg se mora naručiti potrebna količina • uporediti definisane naloge za nabavku sa potencijalnim, odnosno, izabranim dobavljačem i ustanoviti da li postoji mogućnost objedinjavanja nabavke više stavki od jednog dobavljača •

Na slici 3.1 je prikazana logička struktura toka podataka prilikom definisanja plana nabaki kroz MRP sistem.

Slika 3.1 Opšta šema MRP

66


3.2.2

MRP II – Manufacturing Resources Planning

Pošto je MRP sistem uzimao u obzir samo sirovine i sastavne delove proizvoda u obzir, vremenom se osetila potreba da se sistem proširi sa drugim resursima (prvenstveno kapacitetom mašina i radnika i finansijskim pokazateljima), kako bi se moglo sprovesti integralno planiranje svih neophodnih kapaciteta za proizvodni process. Tako je nastao sistem za planiranje svih resursa za potrebe proizvodnje, odnosno, MRP II. Na slici 3.2 su prikazane osnovne aktivnosti koje se sprovode u okviru MRP II. 3.2.3

ERP – Enterprise Resource Planning

Razvojem tržišta i konkurencije, javila se potreba za jače povezivanje svih delova organizacije, kako bi se kroz transparentnost aktivnosti, kvalitetnije upravljalo organizacijom. Uporedo sa javljanjem ove potrebe, tehnološki razvoj računara je doveo do toga da su personalni računari postali dovoljno moćni da mogu da podrže aplikaciju koja bi radila u realnom vremenu i bila u mogućnosti da opsluži sve radne stanice jedne velike orgnizacije. Ovo je dovelo do ubrzanog razvoja softverskih aplikacija koje integrišu sve više i više delova organizacije i tako je nastao Enterprise Resource Planning – ERP sistem. Iako ERP sistemi pružaju neospornu pomoć upravljanju svakom organizacijom, u praksi su se iskazali veliki problemi koji nastaju usled kompleksnosti sistema i priličnom krutošću pri sprovođenju bilo koje, svakodnevne aktivnosti, odnosno, pri pojavi bilo kakve situacije koja odstupa od uobičajenog načina rada. Ovo dovodi do situacija da organizacije koje su platile velike sume novca za nabavku ERP sistema, nakon određenog vremena pokušavanja da se uklope i usvoje potrebni način rada, ipak odustanu od implementacije tog sistema i vrate se na pređašnji način rada.

67


Slika 3.2 Opšta šema MRP II

68


4. IMPLEMENTACIJA SISTEMA ZA UPRAVLJANJE ZALIHAMA U prethodnim poglavljima su opisani postupci za upravljanje zalihama. Ovi postupci se uglavnom svode na niz koraka koje je potrebno sprovesti, kao bi se ostvarili minimalni troškovi nabavke i skladištenja zaliha. Međutim, usvajanje nekog postupka ili algoritma, ne garantuje i ispravno sprovođenje tog postupka, kao ni puno ostvarivanje očekivanih efekata. U nastavku ovog poglavlja, biće prikazani neki od najčešćih problema koji se javljaju prilikom implementacije sistema za upravljanje zalihama, kao i načini da se ti problemi reše.

4.1Preduslovi za uspešnu implementaciju sistema za upravljanje zalihama Iskustvo je pokazalo da različite organizacije imaju različitu uspešnost, kada je u pitanju implementacija novih sistema - postupaka. Pri ovome se misli da, iako različite organizacije pokušavaju da implementiraju identični sistem, njihovi rezultati se razlikuju i po pitanju vremena potrebnog da se sistem implementira i po pitanju ostvarenih troškova, kao i po pitanju efekata koji se tim sistemom ostvare. Očigledno je da postoje neki faktori koji određuju da li će implementacija nekog novog sistema biti uspešna ili ne. Na osnovu mnogih analiza koje su sprovođene u svetu, iskristalisali su se neki faktori koji imaju najveći uticaj na uspešnost impelementacije novih sistema. Neki od njih su: sistem vrednosti – kultura u organizaciji, a prvenstveno odnos prema novom – nepoznatom, spremnost na učenje, odnos prema kontinualnom unapređenju i radna disciplina, • nivo informatičke kulture u organizaciji i • kvalitet postojećih podataka. •

69


4.1.1

Sistem vrednosti

Ukoliko u nekoj organizaciji vlada pravilo da samo rukovodeci kada može da odluči da li će se uvesti neka promena, pa makar ta promena bila i na najnižem nivou, takva organizacija stvara kadrove koji ni ne pomišljaju da predlože neko unapređenje ili da ukažu na neki problem. Ovakvi radnici razvijaju naviku pasivnost i odvojenosti od organizacije, što dovodi do situacije da je svaka promena, njima nametnuta promena i oni je vrlo nerado prihvataju, čak su skloni i opstukciji. Ovakve organizacije jako teško uvode bilo kakve promene, a i kada ih uvedu, te promene daju kakve – takve pozitivne rezultate samo dok traje stroga kontrola primenjivanja novog načina rada, propraćena pretnjom ozbiljnih kazni u slučaju neprimenjivanja tog načina rada. Čim kontola popusti, radnici se postepeno vraćaju na stari način rada. S slučaju kada orgnanizacija neguje klimu poštovanja i uvažavanja svakog radnika i ako je radnicima dozvoljeno da ukazuju na probleme i predlažu rešenja i ako se takve inicijative predstavljaju kao pozitivni primeri koji čak i bivaju nagrađeni, tada su radnici spremni na promene, sami ih podstiču, doživljavaju organizaciju kao svoju i samim tim svaka promena biva sprovedena za mnogo kraće vreme i daje bolje rezultate, a ti rezultati su stabilni u vremenu, odnosno, nema vraćanja na stari način rada. 4.1.2 Nivo informatičke kulture Mada nivo informatičke kulture može da se smatra kao deo kulture organizacije, što je obuhvaćeno prethodnom tačkom, ovaj preduslov za implementaciju sistema za upravljanje zalihama se često izdvaja i posmatra posebno. Razlog za ovo se može tražiti u relativno dugom periodu obuke radnika za primenu računarskih tehnologija, ali i u činjenici da je informatička kultura, na neki način, odraz zrelosti organizacije, kao i njenog potencijala u primeni novih, naprednih tehnologija i postupaka za unapređenje poslovanja.

70


4.1.3

Kvalitet postojećih podataka

Da bi bilo kakav sistem za upravljanje zalihama bio implementiran, neophodno je raspolagati određenim podacima. Pod ovim se podrazumeva da organizacija poseduje tačne podatke o trenutnim zalihama, naručenim količinama, svim postojećim troškovima koji se odnose na zalihe, vremenima potrebnim za sprovođenje narudžbine (do prispeća naručenih delova) i slično. Ukoliko u ovim podacima postoji greška, bilo koji sistem za upravljanje zaliha da je primenjen, on će davati pogrešne vrednosti, što uvek znači da će troškovi biti viši nego što moraju da budu. Stoga je od ključne važnosti da pre implementacije sistema za upravljanje zalihama, organizacija mora da usvoji procedure koje će obezbediti da podaci budu tačni i ažurni. Izvor pogrešnog – netačnog podatka u sistemu upravljanja zalihama, najčešće se krije u kratkom vremenu koje je radnicima na raspologanju, da evidentiraju nastalu promenu. Ovo je čest slučaj u organizacijama koje imaju veliki broj transakcija, što radnicima ne ostavlja vremena za proveru svih uniteh podataka, već ih prisiljava da svaku transakciju obrade u "jednom prolazu". Pri ovakvom načinu rada, pre ili kasnije se mora desiti greška, a ta greška može da utiče na sistem za upravljanje zaliaham u dugom periodu. Protiv ovog problema, moguće je boriti se na dva načina. Jedan je usvajanje radnih postupaka koji neće dozvoliti da do greške dodje, odnosno, takvog načina rada koji će imati ugrađene kontrolne mehanizme i samim tim će imati mogućnost da spreči unos pogrešnog podataka ili da signalizira radniku da postoji neko neslaganje u unetim vrednostima. Drugi način borbe protiv netačnih podataka se odnosi na sistem za pronalaženje netačnih podataka i njihovu korekciju. 4.1.3.1 Unošenje i ažuriranje podataka o zalihama Da bi podaci bili tačni, neophodno je da organizacija usvoji / standardizuje postupak unosa i ažuriranja podataka pri svakoj transakciji, odnosno, vrsti transakcije. Ovo je postupak koji ne bi trebao da predstavlja problem, posebno sada, kada su mnoge organizacije usvojile standard ISO 9001 i sertifikovale svoj sistem menadžmenta kvaliteta (ISO 9001 zahteva da se procesi rada u organizacijama 71


identifikuju, a zatim i dokumentuju, čime je svaki proces jasno i detaljno opisan i definisano je ko obavlja određenu aktivnost tog procesa). Problem, dakle, nije u definisanju postupaka unosa i ažuriranja podataka, već u obezbeđivanju doslednog poštovanja definisanog postupka. Najčešće se dešava da, zbog hitnosti ili potrebe posla, neka aktivnost se obavi, a dokumentovanje se ostavi za kasnije – "kada bude vremena za to". Na ovaj način, podaci ili nisu uneti (radnik zaboravi da to uradi) ili su uneti netačni podaci (radnik se ne seti tačno svih potrebnih detalja). Očigledno je da je za tačnost unetih podataka ključna disciplina zaposlenih. Naime, poslovođa (prvi nadređeni rukovodilac) radnika zaduženih za unos podataka, mora biti u potpunosti odgovoran, a samim tim i istrajan u insistiranju na doslovnom poštovanju definisane procedure. Ovo često znači i da je potrebno sprovesti detaljnu i temeljnu obuku u vezi sa sprovođenjem definisane procedure, ali i po pitanju gubitaka koji mogu nastati ukoliko se procedura ne poštuje doslovno. U okviru obuke je uputno ugraditi i dobro osmišljene motivacione poruke, kako bi radnici prihvatili takav način rada ne samo zato što ih neko prisiljava na to, već što shvataju i prihvataju da je to bolji način rada. Pored ovako osmišljene obuke, potrebno je i definisati ciljnu vrednost za tačnost podataka (dozvoljeni broj grešaka, odnosno, netačnih podataka), kao i način praćenja ostvarenosti postavljenog cilja, odnosno, način merenja uspešnosti skladišnog poslovanja. Ukoliko se ustanovi da je nastala neka greška u unosu podataka, potrebno je sprovesti analizu načina na koji je došlo do pomenute greške i unaprediti definisani postupak rada sa merom koja će sprečiti ponavljanje te greške. Na ovaj način se uvodi kontinualni sistem poboljšanja, koji će u krajnjem slučaju rezultovati nultim nivoom grešaka u podacima. Prilikom definisanja unapređenog postupka, najčešće se uvode razni automatizovani postupci provere konzistentnosti unetih podataka li se čak unos nekih podataka u potpunosti poverava uređajima (OpticalCharacter-Reading sistemi, bar-kod skeneri ili RFID sistemi), čime se eliminiše ljudski faktor iz procesa unosa podataka, što često ima vrlo značajan uticaj na broj grešaka u sistemu. Uvođenjem automatizovanih sistema se značajno skraćuje vreme potrebno za unos podataka, što takođe ima pozitivan efekat na ukupno poslovanje.

72


Da bi ovi sistemi ispravno obavljani predviđen posao, neophodno je da svaki materijal, deo, koji se smešta u skladište, bude jednoznačno obeležen, kao i da svako skladišno mesto bude takođe jednoznačno obeleženo. U tom slučaju je moguće u svakom trenutku, bez nepotrebnog traženja i gubljenja vremena, preuzeti željeni deo iz skladišta. Praksa je pokazala da je ljudima mnogo lakše da se snalaze u skladišku ako je svakom materijalu, delu, određena fiksna lokacija u skladištu. U slučaju velike fluktuacije i promenljivosti materijala i delova u skladištu, ovo može da predstavlja problem, ali ako je asortiman robe u skladištu relativno stabilan, ljudimo će mnogo i olakšati snalaženje u skladištu.Međutim, fiksne lokacije robe pomoći u skladištu negativno deluju na iskorišćenost prostora, a ujedno sprečavaju kontinualno sprovođenje postupaka optimizacije položaja (udaljenosti) pojedine robe koja se često koristi. Još jedan uzrok netačnih podataka u skladišnoj evidenciji je roba koja se ne kupuje na komad, već se njena količina ustanovljava merenjem mase, zapremine, dužine i slično. Pri ustanovljavanju količine robe na zalihama, potrebno je izmeriti tu robu, pri čemu tačnost urađaja za merenja i tačnost očitavanja izmerene vrednosti, mogu dovesti do slučajeva da uneta količina robe u skladište nije jednaka zbiru iznete količina robe iz skladišta i trenutnog stanja zaliha. Postoji još jedan uzrok nesklada između podataka o stanju robe na zalihama i stvarnog stanja, ali o tom uzroku mnogi radije ćute ili pričaju sa nelagodom. Taj uzrok je kradja. Gotovo svakoj organizaciji je teško da prizna da među svojim radnicima ima onih koji su skloni krađi. Iako neprijatan problem, on je relativno lako rešiv organizacionim merama. Potrebno je samo zabraniti ulazak u skladište svima osim skladištaru koji odgovara za svu robu koja se nalazi u skladištu. 4.1.3.2 Provera stanja i ksrcovanje netačnih podataka o zalihama Provera stanja, odnosno, tačnosti podataka o zalihama, može da se obavi jedino prebrojavanjem (merenjem) robe na zalihama i upoređivanjem stvarnog stanja sa podacima iz računara. U našoj zemlji je odavno ustanovljena praksa da se ovo radi na kraju / početku svake godine. To znači da se greške, koje su načinjene, nagomilavaju tokom cele godine, što pri kraju godine može da dovede do tako netačnih podataka, da je bilo kakvo planiranje praktično nemoguće, odnosno, toliko netačno da su 73


rezultati planiranja neupotrebljivi. U zemljama čija je ekonomija mnogo jača i mnogo dinamičnija, uveliko se primenjuju sistemi koji proveru tačnosti podataka o zalihama sprovode tokom cele godine, ali u manjem obimu. Naime, postaje praksa da se povremeno proveri tačnost podataka ograničenog broja stavki na zalihama. Kada i koje zalihe će biti proverene, zavisi od više faktora, ali su se tokom vremena iskristalisali sledeći kriterijumi: •

proizvodi čije su promene najdinamičnije, najčešće se proveravaju

• •

proizvodi je potreba najveća, se proveravaju, proizvodi za čijikojima je rok prispeća duži, češće najčešće se proveravaju, planirati proveru proizvoda kada mu je količina na zalihama najmanja (pred prispeće naručenih količina), češće proveravati robu koja je podložna krađi ili degradaciji, planirati proveru na kraju (ili početku) radnog dana ili tokom vikenda, kada nema promena stanja tokom provere, definisati kontrolnu grupu proizvoda, koji će biti češće proveravani (kontrolna grupa treba da sadrži oko 100 proizvoda i da obuhvati priozvode koji uglavnom zadovoljavaju prethodno navedene kriterijume),

• • • •

Ukoliko se ustanovi razlika između stanja evidentiranog u informacionom sistemu i stvarnog stanja na zalihama, potrebno je ustanoviti razlog pojave razlike. Ovo često zna da traje više dana, pa i nedelja, a da stanje u informacionom sistemu ne bi bilo netačno tokom tog perioda, stanje se promeni na stvarno stanje čim se ustanovi da postoji razlika. Kada se ustanovi postojanje razlike i razlog za nastajanje te razlike, potrebno je pronaći način kako eliminisati taj uzrok i definisati novu "standardnu proceduru" obavljanja zadatka koji je doveo do pojave razlike između stanja "u računaru" i stanja na policama, sprovesti obuku radnika u primeni nove procedure i pustiti je u upotrebu.

4.2 Mera tačnosti podataka o zalihama Kao mera tačnosti podataka u zalihama, najčešće se koristi odnos broja stavki za koje se utvrdi da se vrednosti o brojnom stanju u 74


informacionom sistemu poklapaju sa vrednostima u skladištu, sa ukupnim brojem stavki, odnosno, TPoZ =

broj _ stavki _ sa _ tacnim _ s tan jem ukupan _ broj _ stavki

Problem može da nastane kod organizacija koje popis, odnosno, proveru tačnosti podataka o zalihama sprovode jednom godišnje. U tom slučaju vrednost ovog pokazatelja ukazuje samo na to koliko su podaci o zalihama bili tačni tokom prethodne godine. ovaj podatak je neupotrebljiv kada se trebaju planirati zaliheNa za žalost, narednu godinu. Ovaj problem se može prevazići uzimanjem u obzir trenutno stanje zaliha, odnosno, trenutnu tačnost podataka. Ovaj pokazatelj se računa na osnovu tačnosti stanja 100 izabranih stavki na zalihama. Ove stavke se biraju tako da predstavljaju reprezentativan skup za celokupne zalihe, odnosno, ovi stavke se računaju tako da obuhvataju: stavke koje imaju mali promet i stavke koje imaju veliki promet, • stavke koje imaja malu jediničnu cenu i stavke koje imaju veliku jediničnu cenu, • stavke koje su "uzete" iz svakog proizvoda, koje organizacija izrađuje, • skupe i jeftine stavke, itd. •

Kada se formira lista od 100 reprezentativnih stavki, izvrši se jednostavna provera tačnosti podataka za njih i smatra se da je ranije pomenuti količnik za ovaj uzorak, reprezentativni podatak za celo skladišno poslovanje. Ukoliko se ustanovi da je veliki broj stavki sa pogrešnim podatkom, može se sprovesti vanredan popis, koji podrazumeva proveru svih stavki u skladištu, nakon čega će podaci o stanju zaliha biti potpuno tačni. Prilikom provere tačnosti podataka, često se prihvata određena tolerancija, posebno ako se radi o elementima male vrednosti (ekseri, vijci, navrtke, podloške i slično). Ukioliko se usvoji da je prihvatljiva tačnost podatka o stanju zaliha ako se nalazi u granici od x%, tada će stanje koje odstupa za manje od te vrednosti biti smatrano kao tačno stanje.

75


Organizacije često ovakav način provere tačnosti ne prihvataju kao realan indikator kvaliteta skladišnog poslovanja, već pokušavaju da ustanove novčanu vrednost zaliha koje imaju tačne podatke u odnosu na ukupnu vrednost zaliha. Na ovaj način se pravi razlika između skupih delova na zalihama i onih delova čija je vrednost gotovo zanemarljiva. Ovo može jeste realan zahtev, ali dobijeni podatak ne govori ništa o mestu nastanka razlike, a takođe ni ne pruža mogućnost ustanovljavanja razloga pojave te razlike, tako da nije uputno koristiti ovaj pokazatelj. Drugačiji, a često korišćen pokazatelj, pravi razliku između delova koji je moguće brzo nabaviti i delova čiji se rok nabavke meri nedeljama, pa čak i mesecima. Naime, za orgnizaciju nije svejedno da li se netečan podatak odnosi na deo koji se može nabaviti u toku jednog dana (ukoliko se krene sa izradom proizvoda za koje se ispostavi da ne postoje dovoljne količine nekih sastavnih delova, a ti delovi se mogu nabaviti istog dana, to ne predstavlja neki ozbiljan problem) ili na deo čija nabavka zahteva dug vremenski period (ukoliko se pokuša izrada proizvoda gde jedan sastavni deo ne postoji u dovoljnim količinama na zalihama, a njegov rok nabavke iznosi preko mesec dana, tada je potrebno odustati od izrade tog proizvoda, sve dok se ne nabavi konkretan deo, što uvek predstavlja veliki problem). Iako je ovo vrlo koristan pokazatelj, nije preporučljivo koristiti ga kao jedini pokazatelj, već kao dopunu ranije prikazanom pokazatelju – TPoZ. Kada se radi o zalihama gotovih proizvoda, često se koristi pokazatelj koji predstavlja odnos stvarno isporučenih količina i planiranih količina za isporuku u određenom vremenskom periodu, odnosno: TPoGP =

broj _ isporucenih _ proizvoda planirani _ broj _ proizvoda _ za _ isporuku

Važna napomena je da se ovde uzimaju u obzir samo isporuke kada je razlog za nerealizovanje isporuke bio pogrešan podatak o stanju zaliha bilo da se radi o sastavnim elementima za finalni proizvod ili pogrešan podatak o količini finalnog proizvoda na zalihama. Ukoliko se želi pokazatelj za duži vremenski period, moguće je upotrebiti pokazatelj koji stavlja u odnos broj dana kada je isporučeno sve što je planirano, sa brojem dana kada su planirane isporuke. Problem sa ovim 76


pokazateljem je što izjednačava dan kada samo jedan proizvod nije isporučen sa danima kada ni jedan proizvod nije isporučen.

4.3 Ciklično prebrojavanje Pošto je tačnost skladišnih podataka od ključne važnosti za upravljanje zalihama i eliminisanje neprijatnih iznenađenja u vidu iscrpljivanja zaliaha iako u evidenciji "piše" da na zalihama postoji tražen materijal, odavno suu uvedene obaveze povremene provere tačnosti skladišnih podataka, vidu godišnjeg popisa zaliha. Međutim, ispostavilo se da u mnogim situacijama, godišnji popis ima predugu periodičnost, pošto se dešavalo da se količina grešaka (pogrešnih podataka) toliko uveća da se svakodnevno dešavaju problemi zbog netačnih podataka. Sa druge strane, bilo je neprihvatljivo popis celokupnih zaliha vršiti u kraćim intevalima, pošto je to postupak koji zahteva angažovanje više radnika i traje nekoliko dana, a za to vreme nije moguće ništa preuzeti sa zaliha, zbog remećenja provere stanja. Kao rešenje za ovaj problem, javila se tehnika nazvana ciklično prebrojavanje. Postupak se sastoji u sledećem. Sve zalihe je potrebno klasifikovati na osnovu kriterijuma koji je bitan organizaciji, a najčešće je to broj transakcija koje naka stavka na zalihama ima (svaka transakcija je mogućnost za stvaranje pogrešnog podatka, tako da se očekuje da veći broj transakcija znači i veću verovatnoću da je postojeći podatak pogrešan). Naravno, mogući su i drugi kriterijumi, kao što je vrednost robe, vreme potrebno da narudžbina stigne u skladište, broj prozvoda u čiji sastav ulazi posmatrana stavka i slično. Ukoliko se ukaže potreba, moguće je i više kriterijuma iskombinovati. Nakon izbora kriterijuma, sprovede se ABC analiza i definišu se intervali u kojima će se vršiti provera stanja svake grupe stavki. Zalihe koje se nađu u C grupi, biće proveravane jednom godišnje. Zalihe koje se nađu u B grupi, biće proveravane 2 do 3 puta godišnje, dok će zalihe iz grupe A biti proveravane najčešće, a broj tih provera će zavisti od obima posla koji je potreban za sve te provere. Na ovaj način se provera tačnosti skladišnih podataka vrši svakodnevno, ali je obim te provere mnogo manji nego u slučaju godišnjeg popisa zaliha. 77


Tokom sprovođenja ovog postupka, organizacije su došle do nekih zaključaka koji olakšavaju ovaj postupak. Naime, jedno od pravila kako se sprovodi ovaj postupak, nalaže da se provera neke stavke vrši pred prispeće naručenih količina, pošto je tada nivo zaliha te stavke najmanjil tako da je potrebno najmanje vremena da se sprovede provera stanja, odnosno, da se prebroje svi elementi na zalihama i da se uporede sa brojnim stanjem u evidenciji. Drugo pravilo kojeg organizacije pokušavaju da se pridržavaju jeste da identifikuje vremenski period kada ima najmanje zahteva za uslugama skladištenja (najmanje potreba za izuzimanje delova sa skladišta) i da se ciklično prebrojavanje sprovodi u tim intervalima. Najčešće su to druga ili treća smena, nakon završene smene ili tokom vikenda.

78


5. ORGANIZACIJA SKLADIŠTA Kao i u svakom segmentu poslovanja, i kada je u pitanju skladištenje, jedan od ključnih faktora je vreme (često zanemarivani faktor u procesu uspostavljanja skladišnog sistema). Stoga je potrebno uspostaviti takav sistem, koji će, između ostalog, biti u stanju da uskladišti / iskladišti robu u najkraćem mogućem vremenu. Drugim rečima, prilikom kreiranja sistema rada u skladištu, neophodno je uzeti u razmatranje, • • • •

•

vreme (radnika i opreme) potrebno da se izvrši pojedina aktivnost, prostor koji roba zauzima (iskorišćenje skladišnog prostora), prostor neophodan za prolazak ljudi i transportih sredstava, dužinu puta koji transportno sredstvo treba da pređe (direktno utiče na vreme angažovanja transportnog sredstva, a time i na iskorišćenje opreme), mogućnost pristupa svakom uskladištenom elementu (pozitivno utiče na potrebno vreme, ali negativno utiče na iskorišćenje prostora!),

• •

zaštitu robe od oštećenja, mogućnost ustanovljavanja lokacije gde je neki element uskladišten (takođe direktno utiče na potrebno vreme izuzimanja robe iz skladišta), • fleksibilnost skladišnog sistema (uvek se javljaju novi zahtevi i skladištni sistem mora biti u mogućnosti da se prilagodi tim zahtevima u najkraćem mogućem vremenu i pri najnižim mogućim troškovima) i • adiministrativne troškove koji se generiši pri održavanju / funkcionisanju skladišnog sistema.

79


5.1 "Memorijski" sistem "Memorijski sistem se u potpunosti oslanja na ljudsku sposobnost pamćenja. Ovo znači da sistem poseduje značajne nedostatke, ali postoje okolnosti koje čine da je ovaj sistem, pod određenim uslovima, izuzetno efikasan. Ti uslovi su sledeći: • • • • • •

• •

broj skladišnih pozicija je ograničen ("mala" skladišta), ukupna dimenzija skladišta je mala ("mala" skladišta), broj stavki u skladištu je ograničen ("mala" skladišta), veličina, oblik i pakovanje stavki omogućuju laku vizuelnu identifikaciju i razlikovanje jedne vrste robe od druge, najčešće u skladištu radi samo jedna osoba (ili vrlo mali broj osoba), osoba / osobe koje rade u skladištu, nalaze se u svakom trenutku u skladištu (nemaju nikakvo drugo zaduženje osim rada u skladištu), asortiman robe u skladištu je stalan ili se vrlo malo menja, ne postoji veliki broj skladišnih transakcija (mali obrt zaliha).

Iz navedenih uslova je očigledno da je ovaj sistem upravljanja skladištem u potpunosti oslonjen na sposobnost pamćenja, zdravlje, raspoloživost, ali i trenutno raspoloženje radnika zaposlenog u skladištu. Pored toga, čim se dogodi da se neki od ranije navedenih uslova za funkcionisanje ovog sistema, naruši, gotovo trenutna pada i kvalitet funkcionisanja ovog sistema. Isto tako, ako se dogodi da radnik u skladištu "izgubi" u svojoj memoriji neki element koji se nalazi na zalihama, to praktično ima značenje kao i da je taj element fizički izgubljen, pošto ga je nemoguće pronaći (moguće ga je pronaći samo slučajno, a to se po pravilu dešava onda kada taj elementi nije potreban). Iako su nedostaci ovog "sistema" očigledni, on može funkcionisati izuzetno dobro, ukoliko su navedeni uslovi ispunjani, i u tom slučaju poseduje neke kvalitete, zbog kojih je i dalje u čestoj upotrebi u mnogim malim preduzećima. Najveća prednost ovog sistema je što je jednostavan, nema potrebe za popunjavanjem bilo kakve dokumentacije ili vođenja bilo kakve 80


evidencije i posedovanja računarske podrške. Ovaj sistem, takođe, omogućuje mnogo bolje iskorišćenje skladišnog prostora, pošto ne postoji nikakvo ograničenje po pitanju odlaganja pojedine robe, kao ni po pitanju definisanja lokacije za tu robu ili definisanje kontejnera / pakovanja / posude u koju će roba biti smeštena.

5.2 Sistem sa fiksiranim lokacijama Osnovna kod usistema sa ifiksiranim lokacijama je da svaka robakarakteristika ima svoje mesto skladištu ništa drugo ne može da se odloži na to mesto. Postoji modifikacija ovog sistema, kod kojeg je moguće definisati tipove ili grupe elemenata i za njih se difinišu lokacije, tako da na jednoj lokaciji može biti smešten samo element koji pripada definisanoj grupi elemenata. Prvi sistem zahteva postojanje jednoznačne identifikacije svakog elementa, kao i jednoznačne identifikacije svake lokacije i mogućnost pravljenja uređenih dvojki "lokacija – deo". Kod drugog, modifikovanog sistema, pored ovih zahteva, potrebno je definisati i klasifikacioni broj, a zatim će se uspostavljati veza između lokacije i odgovarajućeg dela klasifikacionog broja. Ukoliko se ne želi uvesti sistem klisifikacije delova, moguće je modifikovani sistem uvesti i bez toga, ali tada je potrebno definisati, za svaku lokaciju, sve delove koje je moguće smestiti na tu lokaciju. Ovakav sistem dozvoljava da jedan deo "zauzima" više od jedne lokacije (situacija kada je količina nekog dela veća nego kapacitet raspoložive lokacije) i to ne predstavlja problem, već problem predstavlja situacija kada količina jednog dela ima velike oscilacije, pošto je u tom slučaju potrebno tom delu "dodeliti" prostor koji može da prihvati maksimalnu količinu tog dela. U situaciji kada je količina tog dela na minimumu, veliki deo prostra rezervisanog za taj deo ostaje neiskorišćen, što ima izuzetno negativan uticaj na iskorišćenost skladišnog prostora. Drugi razlog zašto ovaj sistem skladištenja zahteva puno skladišnog prostora je nemogućnost prilagođavanja skladištnom prostora svakom tipu / pakovanju robe koja se skladišti. Naime, ako je pakovanje robe takvo da ne može da popuni ceo skladištno prostor koji joj je dodeljen, taj prostor će ostati neiskorišćen, pošto na jednoj lokaciji može da se nađe samo ta vrsta robe. Kada bi sistem dozvoljavao popunjavanje jedne lokacije sa više različitih vrsta robe, u prazan prostor bi se moglo dodati 81


neko pakovenje koje je manje i može da popune preostali prostor, ali u ovoj situaciji, taj prostor ostaje nepopunjen i ne postoji mogućnost da se on iskoristi. U praksi se često korste jednostavni pokazatelji za iskorišćenost skladišnih kapaciteta i oni se uglavnom svode na stavljanje u relaciju broja popunjenih lokacija i broja raspoloživih lokacija ili se to učini sa zapreminama (zapremina robe u skladištu podeljena sa ukupnom korisnom zapreminom skladišta). Ovaj sistem skladištenja poseduje još jednu negativnu karakteristiku, a to je nefleksibilnost. U slučaju da organizacija prestane da nabavlja neki element, taj prostor ostaje upražnjen i potrebno je da se sačeka sa početkom nabavke nekog novog proizvoda (koji do tog trenutka nije nabavljan), da be se taj prostor upotrebio. Druga varijanta je pokušaj da se taj prostor dodeli već postojećoj robi u skladištu, ali ako je u inicijalnom trenutku svaka roba dobila odgovarajući prostor, ovo ne predstavlja optimalno rešenje. Treći način je "pomeranje" lokacija postojeće robe u skladištu, kako bi se upražnjeni prostor popunio, a na drugom kraju skladišta ostvarilo "grupisanje" praznog prostora za neke elemente većih dimenzija. Ovo, mada zvuči kao dobra ideja, najčešće dovodi do konfuzije, sve dok se novi raspored ne ustali i dok se ljudi ne naviknu na taj novi raspored. Dobra strana ovog sistema je što se tokom dužeg vremenskog perioda ljudi naviknu odgovarajuće lokacije i nijejako im pozitivne potrebno efekte vreme na da pronađu željeninadeo u magacinu, što ima iskorišćavanje vremena zaposlenih i smanjivanje broja zagubljenih, odnosno, pogrešno odloženih prozvoda. Zbog jednostavnog snalaženja među nepromenljivim lokacijama pojedinih proizvoda, obuka novih radnika je relativno jednostavna i kratkotrajna. Prilikom komisioniranja robe, odnosno, prilikom kompletiranja jedne cele narudžbine koja može da sadrži više desetina različitih prozvoda, kod ovog sistema su pruža mogućnost jednostavnijeg određivanja optimalne rute radnika (viljuškara), čime se značajno skraćuje vreme potrebno za komisioniranje, što dovodi do, takođe, značajnog povišenja produktivnosti radnika. 82


Ovaj sistem takođe pruža mogućnost olakšanog snalaženja radnika u skladištu, čak i kada treba da pronađe novi proizvod, sa kojim do sada nije imao prilike da rukuje. Naime, ovaj sistem dozvoljava da se lokacije delovima dodele po rastućem broju identifikacione oznake, odnosno, da se na neki način izvrši sortiranje delova. Tako da radnik, ukoliko zna identifikacionu oznaku nekog dela koji traži, lako može da odredi u kom pravcu treba da se kreće kako bi došao do željenog dela.

5.3 Sistem sa zoniranjem Sistem sa zoniranjem se formira na osnovu karakteristika elemenata koji se skladište. Tako se definišu zone u kojima se mogu naći samo oni elementi koji imaju određene karakteristike. Na primer, elementi koji imaju ne-standardan oblik (prvenstveno elementi koji nemaju pravougaone stranice – oblik prizme), mogu biti smešteni na najniži nivo, odnosno na pod, pošto takvi elementi mogu biti nezgodni za rukovanje i prilikom podizanja na veće visine, može doci do njihovog pomeranja i pada. Drugi primer može biti smrznuta roba ili roba koja ima visoku vrednost i slično. Kao i kod sistema sa fiksiranim lokacijama, i kod ovog sistema se javlja problem sa iskorišćenjem skladišnog prostora, pošto se veličina zone za određenu vrstu robe mora definisati po maksimalnim količinama te robe, a te količine se nalaze na zalihama možda samo par dana godišnje. Iako se suočava sa istim problemom, ovaj sistem ima bolje iskorišćenje skladištnog prostora od sistema sa fiksiranim lokacijama, pošto se "fiksiranje" u ovom slučaju sprovodi nad grupom proizvoda, tako da se za dimenzionisanje zone ne koriste maksimalne vrednosti svih elemenata u zoni, već zbirna maksimalna vrednost. Drugi problem koji se može javiti kod ovog sistema je dodatno administriranje koje je neophodno da bi se vodila evidencija o različitim zonama i vrsti robe koja može biti postavljena u određenu zonu, kao i o popunjenosti zone kao celine. Dobre strane sistema sa zoniranjem se odnose na jednostavniju brigu o elementima koji zahtevaju isti tretman (klimatski uslovi, problem zapaljivosti ili toksičnosti, problem zaštite od krađe i slično), što ujedno

83


znači i niži troškovi čuvanja zaliha, pošto nije potrebno primeniti određenih sistem zaštite na celo skladište nego samo na određenu zonu.

5.4 Sistem sa nasumično izabranim lokacijama Kod ovog sistema, ne postoji ni jedna unapred definisana lokacija za neki deo, ali se mora voditi evidencija gde je koji deo smešten. Ovo takođe znači da svaka lokacija mora imati svoju jedinstvenu adresu, kako može bi biloodrediti omogućeno se formiranjem uređenog para uvek da li da je lokacija popunjena, odnosno, da[deo, li se lokacija] neki deo nalazi na zalihama. Pošto bilo koji element može biti smešten na bilo koju lokaciju, praktično svaka lokacija može biti na jednostavan način popunjena, tako da ovaj sistem postavlja osnove za maksimalno iskorišćenje skladišnog prostora. Pored toga, ovaj sistem pruža i maksimalnu fleksibilnost po pitanju izbora lokacije za smeštanje nekog dela, pošto svaki deo može da bude smešten na bilo koju lokaciju, a isto tako, sistem pruža mogućnost da u svakom trenutku pronađe bio koji deo u skladištu. Planiranje potrebnog prostora za ovaj sistem, svodi se na određivanje koliko svaki od elemenata koje treba uskladištiti, zahteva prostora, i jednostavnim sabiranjem potrebnog prostora za sve elemente, dobija se potreban skladišni prostor. Pri ovome samo treba voditi računa i o vremenskoj dimenzijiprostor zaliha ili (dasamo li svaki element uperiodu, svakomkao trenutku zahteva maksimalni u određenom i da li dva elementa tokom istog perioda imaju potrebu za maksimalnim prostorom ili se te potrebe javljaju u različitim periodima). Negativna strana ovog sistema je što zahteva permanentno ažuriranje stanja zaliha (lokacija i količina), kako bi sistem ispravno funkcionisao. Zbog ovog zahteva, sistem sa nasumičnim lokacijama nije preporučljiv za skladišta sa malim brojem stavki, pošto je u tom slučaju kompleksnost sistema neprimerena problemu. Komplesnost održavanja sistema može da dovede do problema kada se slučajno desi unos netačnog podatka i tada se takva greška može ispraviti jedino tokom popisa stanja zaliha, odnosno, kada se dogodi da

84


se cikličnim prebrojavanjem izabere za proveru element sa netačnim podatkom.

5.5 Kombinovani sistemi U praksi se jako retko javljaju sistemi skladištenja koji u potpunosti pripadaju jednom sistemu. Najčešće se kombinuje više sistema, kako bi se iskoristila prednost koju jedan, odnosno, drugi sistem nudi. Tako se u praksi mogu naći sistemi kojizonu su definisali skupklimatski elemenatauslovi koji se skladište u jednu određenu (kontrolisani ili specijalan nadzor zbog skupih elemenata), dok se preostali elementi smeštaju u skladište po nasumičnim lokacijama. Radi lakšeg upravljanja kombinovanim sistemima skladištenja, organizacije se često opredeljuju za formiranje više odvojenih skladištnih prostora i u svakom prostoru mogu vladati drugačiji sistemi skladištenja. Ovo je gotovo identično kao sistem sa zoniranjem (svako skladište je posebna zona), ali se razlikuje po tome što su "zone" fizički odvojene, u njima rade različiti ljudi, tako da se značajno umanjuje mogućeno pogrešnog smeštanja nekog dela u neodgovarajuću zonu.

5.6 Pretpostavke za uvođenje sistema Postoje dve osnovne pretpostavke bilo na kojeg jednoznačno sistema za upravljanje skladištenjem. Prvaza uvođenje se odnosi identifikovanje robe koja treba da bude uskladištena, a druga na jednoznačno obeležavanje skladišnih lokacija. Elementi se uglavnom obeležavaju celim brojevima, tako da se svakom delu dodeli jedinstven broj.Ovaj identifikacioni broj se ne može dodeliti ni jednom drugom delu, čak i kada ovaj deo prestane da se koristi. Razlog za ovo je postojanje potrebe da se analiziraju rezultati iz prethodnog perioda (kada je posmatrani deo postojao, odnosno, bio aktivan) i ako je u međuvremenu identifikacioni broj posmatranog dela dodeljen drugom delu, podaci će ukazivati da je u tom periodu korišćen pogrešan deo, odnosno, deo koji tada nije postojao u sistemu!

85


Da bi se mogao identifikovati položaj nekog dela u skladištu, potrebno je definisati i obeležiti, opet jednoznačno, svaku lokaciju u skladištu. U zavisnosti od vrste skladišta, definiše se i način označavanja lokacija. Ukoliko se radi o podnom skladištu (uglavnom mali broj različitih stavki, u velikim količinama i sa velikim masama), skladište se uglavnom podeli na pravougaonike (matrica 2x2; 3x3 itd. i svakom se pravougaoniku dodeli slovna ili brojčana oznaka. Zbog mogućnosti da se u takvom skladištu pojave i sitni delovi, koji zahtevaju mali prostor, u jednom delu skladišta može da se nađe više različitih elemenata. Ukoliko se radi o regalnom skladištu, najčešće se defiše adresa vrlo slična poštanskim adresama u gradovima (oznaka ulice, broj zgrade, oznaka sprata, broj stana...).

Slika 5.1: Jedan način označavanja lokacija u skladištu

86


6.LITERATURA Aiello J. L.: Rightsizing inventory, Auerbach Publications, 2008, ISBN 08493-8515-6 Axsater S.: Inventory control, Springer, 2006, ISBN-10: 0-387-33250-2 Ballou H. R.: Business Logistics / Supply Chain Management, fifth edition, Pearsons Education International, 2004, ISBN 0-13123010-7 Brooks B. R., Wilson W. L.: Inventory record accuracy, John Wiley and Sons, 2007, ISBN 978-0-470-00860-7 Gourdin, N. K.: Global Logistics Management, Blackwell Publishing, 2006, ISBN 1-4051-2713-9 Haizer J., Render B.: Operations Management, Prentice Hall,2004, ISBN 0-13-120974-4 Jacobs F. R., Chase B. R.: Operations and Supply Chain Management, McGraw Hill, 2010, ISBN 978-0-07-017226-5 Jonsson P.: Logistics and Supply Chain Management, McGraw Hill, 2008, ISBN – 07-711738-7 Krajewski J. L., Ritzman P. L.: Operations Management, Prentice Hall, 61545-2Inventory Management, Auerbach Mercado2002, C. ISBN E.: 0-201Hands-On Publications, 2008, ISBN 978-0-8493-8326-7 Muckstadt A. J., Sapran A.: Principles of Inventory Management, Springer, 2010, ISBN 978-0-387-24492-1 Muller M.: Essentials of Inventory management, Amacom, 2003, ISBN 0-8144-0751-X Nahmias S.: Production and Operation Analysis, McGraw Hill, 2005, ISBN 0-07-286538-5 Sherbrooke C. C.: Optimal inventory modeling of systems, Kluwer academic publishers, 2004, ISBN 1-4020-7849-8 Simchi-Levi D.: The Logic of Logistics, Springer, 2005, ISBN 0-38722199-9

87


Slack N., Cham,bers S., Johnston R.: Operations Management, Prentice Hall, 2004, ISBN 0-273-67906-6 Wallace F. T., Kremzar H. M.: ERP: Making It Happen, John Wiley & Sons, 2001, ISBN 0-471-39201-4 Wild T.: Best Practice in Inventory Management, ButterworthHeinemann, 2002, ISBN 0 7506 5458 9 Woolsey E. D. R., Maurer R.: Inventory control, Lionhart Publčishing, 2000, Rushton A., Croucher P., Baker P.: Handbook of Logistics and Distribution Management, Kogan Page, 2010, ISBN 9780749457143

88

Upravljanje zalihama - knjiga.pdf

Recommend Documents