M
odernización del Capital Humano
Juan Luis Oyarzo Gálvez
Juan Luis Oyarzo Gálvez de profesión Ingeniero Comercial se desempeña como Académico en las distintas universidades de la ciudad de Punta Arenas – Chile. Dentro de sus obras se encuentran algunas investigaciones de Economía y el Texto Los Recursos Humanos y su formación Teórica (2010).
“Modernización del Capital Humano aplicado al Sector Público”
“CASO APLICADO: SERVICIO DE GOBIERNO REGIONAL DE MAGALLANES Y ANTARTICA CHILENA”
“Modernización del Capital Humano aplicado al Sector Público”
“CASO APLICADO: SERVICIO DE GOBIERNO REGIONAL DE MAGALLANES Y ANTARTICA CHILENA”
AGRADECIMIENTOS “La fragancia de la búsqueda cautiva y en ocasiones preserva, no obstante, es tal nuestro interés en la añorada meta, que muchas veces ignoramos los excedentes que surgen en los caminos”. Gracias por la paciencia que este trabajo ha traído para las personas que comparten estos senderos con mi persona. Con especial cariño a mis padres y a mi compañera de vida Vania Bradasic Urrea.
INDICE DE CONTENIDOS AGRADECIMIENTOS ........................................................................................... 3 INDICE DE CUADROS E ILUSTRACIONES ....................................................... 6 RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... 8 CAPITULO PRIMERO ......................................................................................... 9
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 10 1.2 OBJETIVOS .................................................................................................. 15 1.2.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................... 15 1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 15 1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACION............................................................. 16 1.3.1 UVE HEURÍSTICA DE GOWEN APLICADA A LA INVESTIGACIÓN .. 17 1.4 HIPÓTESIS ................................................................................................... 18 CAPITULO SEGUNDO ....................................................................................... 19
MARCO TEORICO 2.1 PRESENTACIÓN .......................................................................................... 20 2.2 LAS PERSONAS .......................................................................................... 22 2.3 LA TEORIA DE CAMPO ............................................................................... 27 2.4 EL HOMBRE Y EL DINERO ......................................................................... 30 2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 34 2.6 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ........................................ 41 2.7 LA FUNCION DE LA ADMINISTRACIÓN DE RRHH EN ORGANIZACIONES COMPLEJAS................................................................. 45 2.8 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y PLANIFICACIÓN DE ÉSTOS .................................................... 48 2.9 COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS ......................... 53 2.10 MEDICION DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS....................... 59 2.11 CADENA DE VALOR.................................................................................. 60 2.12 ORIENTACION BASADA EN LOS RESULTADOS ................................... 62 2.13 RECURSOS HUMANOS EN EL SERVICIO PÚBLICO.............................. 63 2.14 MODERNIZACIÓN HISTORICA Y TEORICA DEL ESTADO CHILENO EN MATERIAS ADMINISTRATIVAS .................................................................... 68 2.15 DIRECCION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL ........................................ 73 2.16 ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA ..................................................................... 76 2.17 LA SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE PERSONAS ........................ 79 2.18 CARRERA FUNCIONARIA ........................................................................ 80 2.19 DIAGNOSTICO DE RECURSOS HUMANOS DE LOS SERVICIO PUBLICOS ...................................................................................................... 83
CAPITULO TERCERO........................................................................................ 88
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 89 3.2 DISEÑO NO EXPERIMENTAL DE INVESTIGACION .................................. 91 3.3 SELECCIÓN DE LA MUESTRA ................................................................... 92 3.4 TIPO DE MUESTRA ..................................................................................... 93 3.5 RECOLECCION DE DATOS ........................................................................ 94 3.6 MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................. 95 3.7 MEDICIÓN DE LA CORRELACIÓN PARTICIPACION-PRODUCTIVIDAD 97 3.8 ANALISIS DE DATOS .................................................................................. 99 CAPITULO CUARTO ........................................................................................ 103
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 RESULTADOS DEL ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN ............................... 104 4.10 SUBORDINADOS EFICIENTES CALIFICAN A SUS DIRECTORES ...... 120 4.11 SISTEMA IDEAL PARA TODO EL UNIVERSO DEL SERVICIO ............ 122 4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 104 4.3 POTENCIAL HUMANO............................................................................... 105 4.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ......................................................... 108 4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 111 4.6 RESULTADOS DE LOS SISTEMAS GERENCIAL DEL MODELO DE RENSIS LIKERT............................................................................................ 115 4.7 FORMA GRAFICA DE EVALUACION METODO LIKERT ........................ 116 4.8 DIRECTORES CALIFICAN A SUS SUBORDINADOS .............................. 118 4.9 SUBORDINADOS INEFICIENTES CALIFICAN A SUS DIRECTORES .... 119 CAPITULO QUINTO ......................................................................................... 123
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN 5.1 CONCLUSIONES ....................................................................................... 124 5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 125
CAPITULO SEXTO ........................................................................................... 140
RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 6.1 RECOMENDACIONES ............................................................................... 141 CAPITULO SEPTIMO ....................................................................................... 144
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS BILBIOGRAFIA ................................................................................................ 145
INDICE DE CUADROS E ILUSTRACIONES FIG Sumar y multiplicar para efectuar una inversion de capital humano............. 1 Tratamiento de las personas según su nivel de importancia ......................... 2 Fact. Externos que influyen en el comportamiento de las personas ............. 3 Adaptación para el módelo de expectativas ..................................................... 4 Manera de intervención del Clima Laboral ....................................................... 5 Sistema de Administración de Recursos Humanos ........................................ 6 Grupos de interes del Servicio Público............................................................. 7 Contrato Social del Estado ................................................................................. 8 Generación de Politicas de Recursos Humanos .............................................. 9 Analisis de puestos de trabajo como herramienta básica ............................ 10 Cómo medir la Gestión de Recursos Humanos ............................................. 11 Modelo de procesos para la gestión de personas ......................................... 12 Horizontes temporales y procesos de gestión de personas......................... 13 Modelo de unidad de Recursos Humanos ...................................................... 14
RESUMEN
EJECUTIVO
RESUMEN EJECUTIVO
La realización del presente trabajo engloba una investigación específica en materias de Recursos Humanos y por sobre todo en la trascendencia de las medidas incorporadas al Servicio Público en materias de Gestión de Personas.
Dentro del estudio hemos incorporado una serie de variables modernas en materias de RRHH, forjando así un esquema teórico sólido, el cual se presenta con un contenido completo y adecuado para el documento suscrito.
La intención de nuestro trabajo se centra en el derrumbe de paradigmas que se insertan en el cotidiano actuar de muchos funcionarios que conforman la administración del estado, forjando en ocasiones ideas erradas sobre la misión que una gerencia de personas debe cumplir. El caso ha sido particular, siendo probado empíricamente en el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena, durante los años 2007, 2008 y 2009.
Es decir, la información ha sido recopilada en este periodo y la aplicación de nuestro instrumento de investigación ha sido conformada y experimentada a fines del año 2009.
CAPITULO PRIMERO
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DELPROBLEMA
¿Cuál ha sido el efecto que han generado las incorporaciones de nuevas Herramientas de Modernización en el Sector Público relacionadas con la Gestión del Capital humano en el ámbito de la eficiencia y la productividad?
Las diferencias geográficas en el territorio nacional, pueden ser opacadas por las diversas teorías de crecimiento económico que involucran al Capital Humano. Este Capital no se considera dentro de los grandes desafíos actuales en el ambiente de la profesionalización del medio y en especial del aparataje estatal. Es tan así, que los procesos de elección de funcionarios públicos no son fortalecidos por instancias ideales de oposiciones a los cargos vacantes dentro de las instituciones, sino que más bien se han convertido en actuaciones políticas que menoscaban la profesionalidad del servicio público. Hoy en día, el rol del activo humano que entrega sus conocimientos y habilidades, ha creado una fortaleza para aquellos países que han entendido el mensaje social y económico entregado por muchos experto en las Ciencias Administrativas. De esta manera la organización debe integrar elementos que potencien el mejoramiento de sus recursos considerando que actualmente son el motor de un país en vías de desarrollo. Toda organización - independiente de su complejidad y sector-, debe establecer claros sistemas de gestión que logren instaurarse como motores proclives al desarrollo, por supuesto, sin dejar de lado aquellas estrategias que sean adecuadas a la realidad. De esta forma, se convierte en una necesidad el hecho de definir una política dirigida al mejoramiento del capital humano incorporando las nuevas TIC que contemplen programas de educación dirigidos y evaluados, y que conduzcan a nuevos procesos de calificación y evaluación en el sector publico. Es de esta forma como se requieren tres pilares fundamentales para el logro de estos objetivos organizacionales. Primero, el liderazgo y compromiso de nuestros equipos directivos y de cada jefatura en particular, siendo capaces de promover y articular los objetivos institucionales para la creación de ejes transversales de gestión. Segundo, orientar esta nueva forma actitudinal hacia
esta perspectiva estratégica, que una todos los objetivos -ya sean esto de corto, mediano o largo plazo- de la institución gubernamental. Y tercero, fomentar el rol de las unidades de Recursos Humanos con una vinculación proclive a la especialización de sus encargados. Por lo anterior, en el año 2003 surge la Dirección Nacional de Servicio Civil (DNSC), que de cierta manera posee la misión clarificadora de fortalecer la gestión de las personas, considerando la construcción de un Estado Eficiente. En palabras de la Dirección suscrita “Un Estado de personas al servicio de las personas”.
Sus principales alicientes son los principios de mérito, la
probidad y la idoneidad de sus funcionarios en los principales quehaceres administrativos de los Servicios Públicos. Es de esta manera, como en el transcurso del gobierno de la concertación han surgido una serie de instancias, ya sean legales, mandatos o acuerdos que se enfrascan en la posibilidad de potenciar un claro cambio en las formas de gestión de las personas. Entre ellos podemos mencionar: •
Acuerdos y protocolos de la Reforma y Modernización del Estado.
•
Código de Buenas Prácticas Laborales, establecido por instructivo presidencial el año 2006.
•
Marco legal normativo (Ley 18.834, DS 69, entre otros)1
De esta manera la Dirección Nacional de Servicio Civil (DNSC) pretende convertirse en un eje de la gestión de todo el servicio público desplegando esfuerzos sistemáticos para la difusión de la importancia que posee la estrategia de personas en el fortalecimiento global de la Administración del Estado y por consecuencia del País. Para lo anterior, debemos señalar la importancia que poseen los directivos de los departamentos y unidades de Recursos Humanos como pieza fundamental en la implementación de cambios en la perspectiva de gestión. No obstante, debemos indagar en la efectividad de los mencionados mecanismos de apoyo a las entidades públicas. Si bien, la DNSC se presenta como una institución que de cierta forma pretende intervenir de forma transversal en los procesos de gestión de personas, la labor se vuelve algo compleja cuando las entidades locales junto a sus autoridades no se encuentran en idéntica sintonía, ya que lo anterior genera conflictos internos de desorientación general ya que por un lado el encargado de personal se ve 1
Extraído de la página web, de la Dirección Nacional de Servicio Civil, www.serviciocivil.cl
sumergido en las detalladas ideas de un estado moderno en materia de Administración Pública, mientras que por otro lado, su labor se ve coartada por el no apoyo en estas materias por parte de su jefatura superior. Es así, como se aprecia que muchas de las normativas o mejor dicho sugerencias que nacen de las nuevas herramientas de la DNSC, como lo son el Código de Buenas Prácticas Laborales, la Ley de Probidad del Estado o en otras materias las Normativas de Calificaciones, generan desconfianza y forman parte de las metas que deben ser cumplidas sólo por cumplir. Pero bien, entendamos el área de Recursos Humanos como una amalgama de oportunidades que deben ser explotadas por toda la institución, ya que las personas son determinantes en los resultados deseados. Estas nuevas herramientas de gestión pretenden el alcance de los objetivos organizacionales y el desempeño de las funciones asignadas constando con algunos supuestos algo discutibles que se relacionan con el compromiso, la historia y los objetivos, siempre relacionados de forma transversal a la productividad, la transparencia, le flexibilidad y el desarrollo de competencias. Es menester mencionar la idealización de un formato gerencial para el nuevo trato de los Recursos Humanos gestionada por las distintas unidades de Recursos Humanos, ya que debemos consensuar la amplitud que posee el comportamiento humano como variable inserta para la eficiencia y la calidad. Es de esta forma, como las personas deben ser parte de cada uno de los estándares de calidad y de buenas prácticas sin dejar de lado el impacto que provoca como recurso de una institución. Se debe tener presente que en la actualidad la Organización, es mucho más que un ambiente de trabajo; ya que considera que las personas unidas a sus problemáticas, se fusionan directamente con el logro de la eficiencia y de la productividad organizacional. De este modo los líderes de una empresa deben entregar funciones integrales que no sólo consideren aspectos de Planificación, Organización, Coordinación y Control2, sino que se conviertan en verdaderos sostenedores de un micro-sistema social, como lo da a entender Henry Mintzberg3. Es así como la Organización Moderna se define como: 2
FAYOL, Henri; “Administración General e Industrial” Herrero Hermanos, México;1961 MINTZBERG, Henry; “Trabajo del Directivo, Folclore o Realidad” artículo extraído de Harvard Business Review, 2004
3
“Una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o más personas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una meta común o un conjunto de metas”. 4 Esta definición omite, pero no descarta, conceptos tales como el dinero, liquidez y rentabilidad, y se centra en tres elementos fundamentales como lo son las personas, los procedimientos y las metas. Este sistema social que surge de las personalidades unidas de los miembros de una institución se conoce como Cultura Organizacional. Este concepto difiere en cada una de las organizaciones que se podrían analizar, por factores tales como, demográficos,
socioculturales,
socioeconómicos,
ambientales,
etc.
Estas
variaciones de un sistema laboral a otro generan cambios en la estructura organizacional y principalmente en la formación de los Recursos Humanos. Para la Administración Pública los retos no son menores y se tiene que la formulación de los planes de capacitación para potenciar el Desarrollo Humano son similares en su forma y en su implementación a lo largo de Chile, no rescatando las diferencias sociales, culturales y demográficas de los diferentes sectores en las cuales se implementan. La razón es relativamente única: El centralismo en las decisiones de formación del Recurso Humano. Ante eventuales reparos debemos destacar que las diferencias las marcan los Gobiernos Regionales, que poseen el privilegio de la investigación de las necesidades de su personal en estas materias, fortaleciendo los vacios encontrados en su cotidiano actuar. No obstante, en ocasiones estos aspectos se encuentran relacionados con los Planes de Mejoramiento de la Gestión que para muchos teóricos, no han entregado los resultados deseados, ya que se enfocan en el cumplimiento de un indicador y no en el impacto real y social interno en la organización. La presente investigación pretende indagar la eficiencia de la administración local tomando como referente el Capital Humano y las distintas herramientas que surgen dentro del Proceso de Modernización del Estado. De esta misma manera se adquiere el compromiso de estudiar los distintos sistemas de capacitación que dicho término engloba. 4
ROBBINS, Stephen P., “Comportamiento Organizacional”, Ed. Prentice Hall, México, 1999, Pág.2.
El estudio será realizado en el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena considerando la especial estructura semi-rígida en la toma de decisiones relacionadas con su Desarrollo Humano.
1.2 OBJETIVOS 1.2.1 OBJETIVO GENERAL5 •
Diagnosticar si los factores o variables que han sido incorporados como apoyo para la gestión en materias de eficiencia y productividad han sido un factor de éxito en los Recursos Humanos del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena, en su cotidiano quehacer funcional.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS •
Categorizar el Clima o Ambiente Laboral existente en el servicio, de forma tal, obtener conclusiones cualitativas que puedan ser relacionadas con la productividad.
•
Caracterizar las herramientas de Modernización de la Administración y detallar su nivel de impacto en el bienestar y productividad del personal de Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena.
•
Investigar el grado de profesionalización del servicio y su influencia en la creación de un ambiente fortalecido en la toma de decisiones.
•
Indagar en el impacto que poseen las capacitaciones relacionadas con la gestión organizacional y que han sido adoptadas y planificadas por el mismo Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena.
5
HERNANDEZ SAMPIERI, R. FERNANDEZ COLLADO, CARLOS. BAPTISTA LUCIO, PILAR Editorial: Mc.Graw Hill (mexico), 2002.
1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACION 1. ¿Qué factores pueden ser considerados como un apoyo para la Gestión del Capital Humano en materias de la generación de eficiencia y productividad en el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena?
2. ¿La inversión que se realiza en el Desarrollo del Capital Humano ha generado un real incremento en las competencias de los funcionarios?
3. ¿Cuáles son las herramientas de Modernización de la Gestión de Capital Humano que se utilizan en el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena?
4. Las herramientas sugeridas por la DNSC son proclives a potenciar el desarrollo del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena en materias de Gestión Estratégica de sus Recursos Humanos. 5. ¿Qué estilo de liderazgo se convierte en el adecuado para un Servicio Público de estas características?
6. ¿El Desarrollo Organizacional elaborado en el Servicio ha entregado la retroalimentación esperada? En caso contrario ¿Qué mejora se propone?
1.3.1 UVE HEURÍSTICA DE GOWEN APLICADA A LA INVESTIGACIÓN CONCEPTUAL CONCEPTUAL
METODOLÓGICA
Cultura Organizacional, Desarrollo Organizacional, Recursos Humanos, Capital Humano, Modelos de Liderazgos y Modelos Administrativos.
¿Qué Factores de una reestructuración en los métodos de Gestión del Capital Humano determinan la eficiencia y productividad institucional en el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena?
MODOS DE VER
JUICIO DE VALOR Algunos SS Públicos deben su éxito a la formación de su Capital Humano. De modo, que se debe analizar los elementos del cambio en su gestión. AFIRMACIONES CONOCIMIENTO.
SOBRE
El Capital Humano forma la personalidad de una Institución, es así como el éste es eficiente dependiendo de la oportunidad que se entrega para la formación.
Una Organización exitosa si es ordenada y sistemática y con una estructura definida.
TEORIAS
Teorías basadas en la composición de una organización, tomando como base a Robbins y artículos de Mintzberg, así como un estudio del Capital Humano realizado por José Brunner en Chile.
REGISTROS Apoyo escrito y auditivo de todas las investigaciones realizadas en terreno y Mapas Conceptuales. VALOR DEL ESTUDIO
ESTRUCTURAS CONCEPTUALES
Ayudará a saber la composición Organizacional, y cuáles son los elementos que pueden llevar a un éxito institucional a un Servicio Público.
Determinación de sub resultados relacionados con el Ambiente Interno de una organización y con algunos componentes del Capital Humano.
APRENDIZAJE Un profundo conocimiento sobre trascendencia del Recurso humano dentro de Organización, teniendo así una base conceptual de la form que deben ser establecidas algunas prioridades al moment de sistematizar este tipo de recurso institucional.
PRINCIPIOS Relación entre los factores de éxito del Capital Humano y el desempeño de éstos en el logro de los objetivos de la institución.
PASOS PARA RESOLVER EL PROBLEMA
Investigación Teórica y Práctica.
Acontecimiento: Éxito Organizacional
1.4 HIPÓTESIS Las herramientas de modernización del Capital Humano de la estructura actual organizacional en el Servicios de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena no representan un incremento en la productividad y eficiencia de la gestión de la institución, sino que se ha convertido en parte de los quehaceres comunes y sin trascendencia de la Administración del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena.
CAPITULO SEGUNDO
MARCO TEORICO
2.1 PRESENTACIÓN Cuando las formas de modernización en materias de Recursos Humanos llegan a nuestros oídos, en verdad, que vacilamos ante su nivel concretización. Esto se debe a que las formas en que éstas son materializadas, se engloban en un sistema económico que fielmente podríamos afirmar, no protege las formas de gestión de personas, sino que las entraba en materias burocráticas complejas de solucionar. La comprobación de aquello se puede fácilmente apreciar en medios de comunicación y en los distintos estudios que escapan de la tradición estatal. No obstante lo anterior, los esfuerzos existen, y se encuentran como medio de potencialización de aquellas formas sociales laborales de gestión de personas. De esta forma, en Iberoamérica se han iniciado una serie de reformas que han avanzado con mucha lentitud en las décadas finales, debido a las debilidades en las convenciones entre aspectos políticos y aspectos técnicos. Pero bien, a pesar de nuestra inclinación ante un avance limitado en estas materias, Chile ha sido uno de los países que ha recabado esfuerzos notables en la concreción de nuevas iniciativas de gestión. Por aquello el año 2003 ha creado el Sistema de Alta Dirección Pública (SAGP) y con ello la Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC)
de
la
cual
detallaremos
aspectos
formales
en
un
apartado
independiente. Es menester mencionar, que estas iniciativas nacionales se han convertido en referentes públicos ante las realidades de diversos países de la región que observan como este proceso de reforma se ha sostenido en breve lapso de tiempo. Esta especie de reforma no es nada sencilla ya que pretende romper una amalgama de paradigmas arraigados en la cultura nacional y por ende en la Administración Pública del Estado. Como antes hemos argumentado un cambio prefiere tener de aliados el liderazgo y el compromiso, las Unidades de RRHH y por último sus directivos, de forma tal, responder a las autoridades encargadas de la materia en cuestión. No obstante, el equilibrio debe ser parte de todo proceso y por ende este axioma no escapa del estudio en cuestión, es decir, debemos promover la necesidad de la autonomía como medio de independencia de los funcionarios ante aquellas solicitudes que de cierta ellos consideren como improcedentes –siempre y cuando los argumentos para dicho rechazo sean validos-. Con respecto a lo anterior, la forma de la cual evidenciamos mayores debilidades es la intervención de aspectos políticos que se ven entremezclados
con las ideas de gestión del aparataje fiscal. Ahora bien, este requerimiento que aún no ha sido implementado como tal en Chile pretende a la vez un contrapeso, que involucra la clara y precisa preparación técnica de los directivos a cargo de las unidades en cuestión, lo anterior para la generación de políticas como un ejercicio de autoridad pública. Este ejercicio de equilibrio es fundamental para la concreción de los fines, ya que como bien ha dicho Juan Cortázar Velarde –Especialista en Modernización del Estado del Banco Interamericano de Desarrollo- un desequilibrio entre lo político y lo técnica no permite la realización de cambios fructíferos en la Administración del Estado. El especialista va aún más allá y menciona que este desequilibrio – Servicio autónomo versus poca calidad técnica- genera la concentración en la defensa de derechos y garantía de los funcionarios por encima del bien estar ciudadano como servicio de calidad. Por otro lado argumenta, que un servicio con elevada autonomía y con grandes capacidades técnicas también corre el riego de concentrarse sólo en la gestión de sus recursos olvidando el fin fundamental de un Servicio Público. De esta manera, el equilibrio al cual no referimos en nuestro texto se centra en una reforma global de procesos de gestión de personas que sean -como bien se argumenta- orientadores de la labor pública.
2.2 LAS PERSONAS Como hemos planteado sin personas no existe organización, no obstante, debemos aclarar en qué clasificación las colocamos, es decir, las personas son personas, las personas son recursos o las personas son medios de producción. La verdad es que la mayoría de los autores modernos instauran a las personas como personas, destacando si viene cierto el aporte sustancial que éstas entregan a cualquier organización. Si bien estos cambios de mentalidad muchos los asumen como una procreación de las escuelas modernas de administración, ya Adam Smith en su Obra “Investigación sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones” escrita en 1776 trazo ciertos paralelos entre la función que cumple una persona versus las maquinarias. El comenta lo siguiente: “Cuando se instala una maquina costosa, cabe esperar que el trabajo extraordinario que lleve a cabo antes de quedar inútil reponga el capital allí invertido, al menos con el beneficio ordinario. Un hombre instruido a costa de mucho trabajo y tiempo para cualquiera de esos empleos que requieren destreza y habilidad extraordinarias, puede ser comparado con una de esas costosas maquinas…” El concepto de capital humano es de cierta manera moderno y su etimología claramente se refiere a un aspecto que pudiese entregar cierto nivel de rentabilidad. El concepto surge por primera en una investigación de 1961 titulada” investment in human Capital” algo como Inversión en capital humano. El autor Premio Nobel de economía Theodore Schultz presenta este estudio a American Economic Review. De aquel entonces el término ha sido acuñado por una multiplicidad de autores que atañan el concepto con la personalidad, la apariencia, la reputación y hasta con la correlación individuo educación. Pero en general y en beneficio nuestro podemos nombrar los siguientes elementos, que son, la capacidad, el comportamiento, el esfuerzo y el tiempo. De esta manera podemos llegar a la siguiente figura sugerida por Thomas Davenport6.
6
Davenport, Thomas, “Capital Humano: Creando ventajas competitivas a través de las personas”; Ed. Deusto, Barcelona, 1996
HABILIDAD
CONOCIMIENT O
+
COMPORTAMI ENTO
X
ESFUERZO
X
TIEMPO
HABILIDAD
TALENTO
Figura N° 1 Sumar y Multiplicar para efectuar una inversión de capital humano.
A continuación entregamos la explicación de la Figura N°1. La Capacidad se refiere ciertas habilidades que poseen los trabajadores para la realización de distintas actividades o formas de trabajo. Esta capacidad suscrita la hemos dividido en tres elementos sumatorios, que son los siguientes: •
Conocimiento: Cuando nos hemos de referir a este aspecto nos debemos centrar en un elemento que es más amplio a la habilidad, ya que se refiere al dominio de ciertos hechos que involucran un desempeño en conjunto. Es decir se manifiesta como la racionalidad aplicada en el accionar de una persona. Esta racionalidad no sólo es atribuida a la inteligencia, sino que también incluye la experiencia y sabiduría adquirida.
•
Habilidad: Con este elemento nos referimos al nivel de familiaridad que poseen los trabajadores para la realización de determinadas actividades. Este aspecto puede incluir como ha mencionado el autor antes suscrito, aspectos como la fuerza hasta ciertas habilidades físicas.
•
Talento: Se refiere a la capacidad innata para la realización de ciertas tareas. Si bien para este apartado existen una serie de artículos que involucran desde un apoyo a la teoría hasta un claro rechazo de ella, se debe mencionar que no
entraremos en una investigación sobre la concepción de qué es lo primero o si el talento se hace o se nace, sino que lo tomaremos como un aspecto claro e innato de cada individuo, que es la idea que ha querido expresar el autor. El Comportamiento es otra de las variables incluidas en nuestra figura, y se refiere a las respuestas prácticas que surgen de un individuo ante determinadas situaciones generadas en el ambiente. Este comportamiento puede surgir por variables personales y también por externalidades generadas por el medio ambiente. Nuestro comportamiento está ligado a una serie de hechos que involucran nuestros valores, nuestra ética y hasta nuestras creencias. Hemos de mencionar el Esfuerzo que es la aplicación de ciertos elementos de nuestros recursos personales e individuales correspondientes por ejemplo a la mentalidad o a aspectos físicos. La idea es el alcanzar un fin concreto. Por último, ha quedado el Tiempo
que se manifiesta en las medidas
cronológicas de la inversión materializada en el capital humano, es decir horas hombre ocupadas en cada actividad y sus formas de trascendencia en la productividad. El tiempo ha sido estudio de muchos teóricos de la administración, ya Frederick Taylor a inicio del siglo XX realizo las primeras investigaciones sobre el tiempo que un trabajador utilizaba en determinados trabajos, es así como entrega una serie de recomendaciones para la perfección de la eficiencia. Bueno, hemos detallado cada individualidad de la ecuación expresada en la Figura N°1, de modo, que ahora debemos indagar sobre la importancia de este cúmulo de variables señaladas en conjunto. La apreciación de esta figura nos demuestra cierta inquietud en cuanto a la diferenciación que se ha realizado en cuanto a la completación de espacios ligados con la sumatoria y otros con la multiplicación. El primer detalle a considerar es la explicación de la multiplicación en nuestra ecuación; el surgimiento de ésta es debido a que con ella podemos representar el incremento de un elemento en materias de inversión. De esta manera las variables sumatorias – entre estas, la habilidad, el conocimiento, la habilidad y el talento sumado al comportamiento – son atingentes a explicaciones centradas en el individuo como ser individual. La multiplicación entre el esfuerzo y el tiempo se refiere al como la sumatoria indicada anteriormente puede provocar eventos exponenciales combinando la idea con el esfuerzo y el tiempo.
La verdad que los autores al respecto poseen distintas posturas, sin dejar de manifestar la importancia de esta variable, o sea, las personas. En la Figura N°2 entregamos una de las tantas formas que representan el tratamiento que es entregado a esta variable según dos posturas ya antes mencionadas que son, las personas como personas y las personas como recursos.
Como Personas
Personalidad, aspiraciones, valores, objetivos organizacionales y motivaciones
Tratamiento Personal
PERSONAS
Como Recursos
Habilidades, capacidades, y conocimientos necesarios.
Tratamiento Genérico
Figura N°2 Tratamiento de las personas según su nivel de importancia.
Es de mencionar, que no hace mucho tiempo las personas eran tratadas como elementos productivos no más importantes que los insumos o las maquinarias, es decir, como aspectos vagos y pasivos de los procesos de producción. Lo anterior, provocó una serie de rebeliones sociales que traen como consecuencia hechos que han afectados claramente la potencialidad de la eficiencia de las organizaciones. Debemos aclarar que al referirnos con rebeliones sociales, nos centramos en la idea de una especie de efecto domino, es decir, el descontento globalizado de un personal no considerado en las decisiones de las corporaciones, crea desmotivación y por ende, bajas en la producción marcadas por ineficiencias de la integración. La mayoría de estos problemas han sido enfrentados por las distintas gerencias a través de una intervención en los procesos de producción lo que nuevamente ha dejado de lado a las personas. Es más, debemos
argumentar que los mismos procesos llevados en la Administración Pública son similares, es decir, una clara tendencia en las mejoras de los procesos a través de las mismas herramientas inculcadas por las formas burocráticas. Es recién en los últimos años en que se ha recibido el mensaje de la importancia de los factores humanos en la consecución de un buen servicio en el aparataje estatal. Para ello, se ha potenciado el Código de Buenas Prácticas Laborales, las medidas de Trasparencia y el Reglamento de Probidad. Este tema será tratado con más especifidad más adelante en la presente investigación. Para continuar con la gestión de personas, debemos mencionar la versatilidad humana de éstas, es decir, en una multiplicidad de ocasiones observamos como las personas se ven influenciadas por los distintos eventos que ocurren en el entorno provocando esquemas dinámicos de comportamiento. Aunque le entreguemos muchos nombres a estas formas dinámicas de cambio – reingeniería, aprendizaje rápido o reinvención – las gerencias y los funcionarios deben estar aprestos a estas variables del entorno que influyen claramente en su productividad. Para lo anterior los profesionales de las áreas de Recursos Humanos deben definir una organización orientada al cambio, diseminando la idea en toda la organización en forma ininterrumpida. Dave Ulrich en su obra Recursos Humanos Champions7, menciona las interrogantes que surgen en la teoria del cambio organizacional de la cual hemos hecho alusión. Estos cuestionamiento los entregamos a continuación: •
¿Cómo desanprenderemos lo que hemos aprendido?
•
¿Cómo honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro?
•
¿Cómo alentaremos, sin poner en peligro al firma, que se corran los riesgos que sean necesarios para el cambio?
•
¿Cómo denominaremos qe prácticas de RRHH deberán cambiarse para lograr la transformación y cuáles no serán modificadas para asegurar la continuidad?
•
¿Cómo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los integrantes de la organización? ¿Cómo cambiaremos y aprenderemos rápido? El mencionado autor no entrega las respuestas a las presentes interrogantes debido a la dificultad de aquello, pero sí pone de manifiesto el hecho que
7
Ulrich, Dave; “Recursos Humanos Champions”; Ed. Management, 2006.
cualquier ejecutivo del área de RRHH que plantea alguna estratégia de cambio se vera enfrentado a aquellos cuestionamiento. Si bien los mayores cuestionamientos se presentan en las teorias de RRHH aplicadas, debemos incorporar en nuestro estudio algunos elementos señalados por algunos teoricos los cuales han planteado un autocuestionamiento, para la comprensión del comportamiento. Antes de continuar debemos afirmar que no sólo las teorias relacionadas con el conflicto sino también aquellas de consenso social instalan el supuesto de que las formas de comportamiento de un individio pueden ser interpretadas a partir del estudio de las estructuras sociales de su entorno. Esta estructura social es generada por la interacción de individuos con otros individuos lo que genera la esencia del comportamiento en sociedad.
2.3 LA TEORIA DE CAMPO La teoria de campo de Lewin el que ha planteado algo muy interesante sobre las dos variables fundamentales para la determinación del comportamiento humano, estas son las siguientes: •
En primer lugar, el autor suscrito deriva que el comportamiento del hombre depende de muchos eventos que se generan en determinadas ocasiones. De esta manera la reacción de un individuo ante determinados eventos depende del contexto, y la forma de enfrentarse a este contexto es por medio de las herramientas que emergen del ambiente en que ocurre ese evento.
•
Por consiguiente, las fuerzas que surgen para un determinado individuo son dinámicas y su relación también es dinámica.
De acuerdo a lo anterior, el autor plantea una sencilla ecuación. C= f(P,M) C= Comportamiento, F= función P= persona,
M= Ambiente
Es así, como C se refiere al resultado de la interacción de las dos variables que son las personas con su ambiente. Es decir, todas las reacciones que involucren cierto sentido para un individuo son o guardan relación con su ambiente. Debemos agregar que la teoría de campo surge de la física que ejemplifica la esencia de la teoría, ya que un campo magnético es un esquema de atracción de rechazo. Pues bien Lewin plantea la misma idea para los patrones de personalidad de un ser humano, tomando como referente el tiempo actual del accionar del individuo, de esta manera, el análisis debe concretarse con todas las variables de manera que el sistema creado sea un sistema holístico. Para el cumplimiento de todos los conceptos recién mencionado Lewin plantea tres principios: a. El topológico que se refiere a la incorporación de la magnitud espacial del medio ambiente. b. El dinámico que indaga en una persona que se mueve y actúa por medio de fuerzas condicionantes que surgen de su medio ambiente. c. La influencia de campo que entiende como estas fuerzas ejercen ciertas presiones en el comportamiento del individuo. La forma de la teoría se centra en la introducción del espacio como forma de comprender como éste, determina la conducta en un momento dado de un individuo. La teoría de campo es de gran interés ya que no se basa en el espacio geográfico sino de su espacio físico, es así que a través de su comportamiento podemos entender sus motivaciones, sus miedos y las barreras que son generadas en un ambiente de trabajo. Debemos dejar de manifiesto que existen muchas otras teorías que ponen en jaque lo manifestado por Lewin. Es así como el Dr. Karl Jung postula que las diferencias de personalidad no dependen de las variables del medio ambiente, sino más bien de la postura que asume un individuo hacia su entorno. Para nuestra investigación nos basaremos en los postulados de Lewin el que nos adecua en la determinación para las variables que existen en nuestro entorno de servicio público. El comportamiento de las personas se ve ligado de forma más latente a sus percepciones individuales y en ocasiones subjetivas, de esta forma, muchas de
sus decisiones y criticas se ven apoyadas por una postura que escapa de la realidad y se enfrasca en su subjetividad o mejor dicho en la forma en que ellos perciben su entorno. De esta manera, la identificación de un patrón estándar del comportamiento humano es relativamente difícil, no obstante algunos autores ha ideado tres enfoque que esperan ayudar para la determinación del comportamiento de las personas. Estos son los siguientes8: 1. El hombre como ser que realiza sus transacciones; el hombre es un ente proactivo, lo que quiere decir que en algunas ocasiones se anticipa a los cambio que él en base a sus nociones percibe. De esta forma, debemos afirmar que no solamente actúa de acuerdo a alimentaciones entregadas por su ambiente actual, sino que más bien se sumerge en hechos profundos que son interpretados por sus experiencias y aprendizajes personales.
2. El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo; Este hombre al que hemos tachado de proactivo, posee objetivos ya sea grupales o personales. Para estos objetivos este individuo posee la potestad de realizar distintas maniobras para el alcance de éstos, es decir, utiliza tácticas, estrategias y otros elementos de la planificación para el logro de sus propósitos.
3. El hombre como un modelo de un sistema abierto; este punto se basa en la interacción de sus relaciones personales con otros individuos de su comunidad, Lo anterior crea sentido de pertenencia y permite establecer inquietudes respecto a sus formas de trabajo.
En la Figura N° 39 podemos apreciar cuales variables pueden ser influyentes en el comportamiento de un individuo, debemos recordar que nuestro estudio se encuentra enfrascado en la teoría de campo de Lewin y no en otras como las del Dr. Jung. En dicha ilustración, observamos como los efectos que surgen ante determinados comportamientos en el ambiente de trabajo son causales de 8
Thompson James, Houten Donald; “Ciencia del Comportamiento: una interpretación”; Sao Paulo, Ed. Atlas, 1975. 9 Dubrin Andrew; “Fundamental of Organizational Behavior” Nueva York; Ed Pergamon Press, 1974
patrones personales, no obstante, es menester aclarar que nuestra idea se basa en que es el ambiente el que en determinadas ocasiones hace gatillar comportamiento, debido a la presión, al estrés, por nombrar algunos aspectos.
Presiones del superior Estados de energía Interna
Condiciones ambientales
Influencias de sus colegas
El individuo en la Organización
Sistemas personales
Cambio en la tecnología
Programas de Capacitación Exigencias de la familia
Figura N° 3 Factores Externos que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones.
2.4 EL HOMBRE Y EL DINERO Es indudable que en la historia de la humanidad los métodos de intercambio han sido relevantes para la realización personal, eso queramos o no es indudable. Es así, como el hombre se ha dedicado a forjar formas de alcanzar mejores niveles de intercambio que le permitan no solamente poseer cierto estatus social, sino que también alcanzar elevados ámbitos de poder que le permitan influir en su medio ambiente. La creación del dinero como método de intercambio ha sido una genialidad, ya que en base a ciertas convenciones entre una comunidad se permite tener una mejor y mayor variedad de posibilidades para la adquisición de bienes y/o servicios. Esto no ha sido indiferente para las organizaciones, de hecho debemos reiterar la creencia de Taylor que inculcaba la idea de un hombre que
trabaja por dinero y no por motivación, lo que ha sido refutado o reinventado por los teóricos de las relaciones humanas y de la motivación de la personalidad. Ahora bien, es de importancia mencionar una teoría que nos parece evidentemente interesante. Ésta fue entregada por Victor Vroom - autor antes mencionado– y intervenido por Lawler III10. La teoría de las expectativas se establece como un medio de investigación para el encuentro de un hombre que se esfuerza para la obtención de un destacado desempeño, el que se ve ligado a la recompensa, es decir, la entrega de una recompensa garantiza que el esfuerzo ha sido de cuantía para el logro de sus objetivos. Pues bien, nuevamente surge una idea similar a la del homo economicus proyectada en la Administración Científica de comienzos del siglo XX. Para Lawler y Nadler la teoría se basa en algunos supuestos que deben ser mencionados por nosotros: •
El comportamiento depende de la combinación de las fuerzas de las personas y del medio que lo rodea.
•
Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento.
•
Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
•
Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos. Es de menester mencionar que la Teoría de las Expectativas adoptada por Lawler III entrega ciertos lineamientos que ejemplifican la idea de que el dinero motiva no sólo el comportamiento, sino que también el trabajo en equipo. No obstante, el autor argumenta que el mal uso de éste es el que ocasiona la nula relación del trabajador con el dinero en materias de recompensas e incentivos. A continuación se mencionan algunas de las causales del mal uso de esta forma de incentivo: 1. La existencia de políticas salariales de la empresas se ligan a herramientas económicas de los gobiernos que buscan apaliar los efectos de la inflación, al no existir diferenciación no se relaciona con la eficiencia.
10
Lawler III, Edward; “Pago y Efectividad Organizacional” Ed. Mc Graw Hill, Nueva York, 1971.
2. Los largos periodos entre la labor y el desempeño, hace extinguir la relación entre éstos. Es así como el trabajador no atribuye el aumento de su renta a un mejor o menos desempeño en sus funciones.
3. En la actualidad las Evaluaciones de Desempeño no son indicadores de aquello, en especial en el servicio público, en el cual ante potenciales presiones de las asociaciones y sindicatos los gerentes, jefes y evaluadores, se siente presionadas ante calificaciones que podrían generar más un problema que un beneficio. Es de esta forma en esta aspecto las calificaciones han sido estandarizadas, siendo éstas desvalorizadas y convirtiéndose en un trámite a realizar. Lawler III11 concluye sus teorías con dos conclusiones las que entregaremos textual: 1. Las personas desean ganar dinero, no sólo porque éste les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización.
2. Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible
y
necesario
para
obtener
más
dinero,
ciertamente
se
desempeñaran de la mejor manera posible. Esta forma de incentivo – advierte Lawler III- es un beneficio cuando se aprecia la relación fundada entre desempeño y recompensa. No obstante, en muchas de nuestras organizaciones públicas se aprecia como los aumentos salariales se han convertido en paradigmas o costumbre de lo que siempre se ha hecho así. De esta manera, son muchos los funcionarios y en especial los de los niveles inferiores de una organización, los que no se dan cuenta de la razón de aquel beneficio, y por ende no exponen grados diferentes de comportamiento ante determinadas actividades y tareas de la institución.
11
Ídem 10
Estímulo
RETROALIMENTACIÓN
Necesidad Dinero= Extingue Necesidad Tensión
Comporta i t
Motivación Mejor desempeño= Dinero
Figura N°4 Adaptación para el Modelo de Expectativas
Hemos involucrado en nuestra explicación los modelos de Lewin de Motivación Básica y el de Lawler III de la Teoría de las Expectativas. En nuestra representación – Figura N° 4 -podemos apreciar como el estímulo es parte de la generación de las necesidades de un individuo, es decir, en base a nuestra apreciación, el medio otorga ciertos estimulantes para la generación de las necesidades. Ahora bien, debemos interiorizar el tema y apreciar que también el hombre nace con necesidades, como lo manifiesta Maslow, y son éstas las que orientan formas de organización para la eficiencia de los recursos necesarios para la supervivencia del hombre. Por consiguiente, una vez que surge la necesidad, el individuo se ve enfrentado a un estado de tensión que agrieta su bienestar provocando instantes de desorientación y de indecisión sobre las alternativas que son deseables a realizar. La elección de éstas alternativas son las que llevan a un comportamiento, pero bien, es menester mencionar que el hombre se encuentra condicionado hacia el dinero como medio de bienestar, de modo que el entendimiento de aquello nos lleva a afirmar que la utilización adecuada de este medio de intercambio como una recompensa a las funciones acometidas, lleva a instaurar procesos intrínsecos de motivación al resultado. Es así como la adecuación y costumbre del proceso lleva a la retroalimentación del sistema, de tal forma, cumplir con la finalidad del propósito emprendido, que es la recompensa.
De esta forma debemos romper el mito de que el dinero no es un buen medio de incentivo, y debemos afirmar que para nuestra investigación el dinero no se convierte en un fin sino que es un medio. A propósito debemos aclarar que no desautorizamos otras teorías que manifiestan su afinidad sobre incentivos no monetarios, al contrario, las respaldamos y serán utilizadas para nuestro estudio de proposición, sin embargo, era necesario aclarar las proposiciones de los incentivos monetarios.
2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL La idea de colocar este apartado en nuestra investigación se basa en la importancia que posee la Organización Informal en nuestro medio. Es decir, cada elemento que conforma los procesos motivacionales individuales son propensos para la generación de esquemas sociales que son conocidos en la jerga como Clima Organizacional. El término se origina a principios del siglo XX y es utilizado por Edward Tolman un psicológico estadounidense que ha basado sus estudios en la teoría del comportamiento y en la búsqueda de mapas cognitivos que dieran ciertas luces a la trascendencia que posee el medio ambiente en su conducta. No obstante, debemos recalcar que el término como forma de estudio de la persona y el ambiente se centran en los trabajos experimentales realizados por Kurt Lewin en 1935. Es así, como el término ha tomado vuelo y hoy la mayoría de los trabajadores demandan espacios de labor que sean acorde a Climas favorables. Empero, debemos señalar nuestra ignorancia en la validez o concreción del término en cuestión, vale decir, no tenemos la certeza de un acabado conocimiento del significado de lo que engloba el término “Clima Laboral” por parte de los trabajadores, llegando a razonar que en ocasiones se trata tan sólo de un paradigma o tradición. El Clima Laboral no se basa en hechos físicos, no lo podemos apreciar tácitamente en nuestro entorno, sino que es el resultado de años de experiencia de investigaciones empíricas y teóricas. Este Clima es la determinación de la forma en que un individuo percibe su lugar de trabajo. En ocasiones es probable que no distinga las diferencias y que tal
vez ni siquiera se de cuenta de la existencia de éste en forma consciente, no obstante, son sus alocuciones las que respaldan como los funcionarios o trabajadores de una organización perciben este Clima. Ahora bien, las discusiones se basan en si el comportamiento del individuo es un producto del Clima Organizacional o no. Para nuestro estudio debemos decidir que sí lo es, tomando como contexto la motivación en la empresa, empero es importante fijar ciertas bases de equilibrio en el ámbito de su formación como individuo, en donde su entorno le ha generado aprendizaje y experiencia. Es así como los Climas en los que ha participado una persona, le han entregado una serie de atributos y también
costumbres. Lo indudable es, que su
comportamiento ante un evento determinado en una organización es producto de su aprendizaje y de su inclusión y actuación en el Clima Organizacional. Un trabajador que se sienta motivado con la organización es un trabajador que siente pertenencia al Clima Organizacional, en contrario, un trabajador que se sienta disgustado con su entorno organizacional tiende al rechazo de éste y por ende tiende a la improductividad. De esta manera, se vuelve de vital importancia la realización de planes estratégicos de orientación, y de programas de incentivos adecuados para el enriquecimiento de la eficacia, eficiencia y de la productividad. Dentro de las características que podemos citar en relación al Clima Organizacional, tenemos las siguientes: •
Es de carácter continua, y las personas se adecuan a ella. Existe la excepción que ciertas personalidades influyentes provoquen instancia de cambio, siendo estas instancias negativas o positivas.
•
Es permanente, no obstante no como lo es la Cultura Organizacional12.
•
Se pueden apreciar distintos climas en una organización, considerando las divisiones departamentales.
12
Debemos aclarar que el Clima y la Cultura son elementos teóricos distintos. El primero de ellos se refiere a las percepciones comunes de un grupo de personas que interactúan en una organización, mientras que el segundo termino se refiere a normas, valores, ética, por nombrar algunos que son compartidas por los miembros. Es de importancia aclarar que las discusiones al respecto no están acabadas, no obstante para nuestra investigación era de importancia aclarar cuál era nuestra posición.
•
La descripción del Clima es muy complicada, sin embargo los resultados que provocan se pueden evidenciar de manera sencilla por un observador externo.
•
Gatilla el comportamiento, voluntad y formas de trabajo en un equipo de trabajo.
Es así como afirmamos la idea de un Clima Organizacional que interviene de manera interna con un amplio espacio para influenciar la motivación, de esta forma, el análisis de éste nos ayudará en nuestro estudio para la observación de las debilidades que existen y que pueden ser soslayadas de acuerdos a las técnicas editadas. El diagnostico de este Clima puede darnos a entender las causas que han generado espacios de angustia, de tensiones y de hasta ansiedades que sumergen de las relaciones internas de las organizaciones. Lo anterior, puede ayudar a evitar potenciales nuevos espacios de frustración o desencanto institucional. Si bien el Clima es uno de los factores difíciles de cambiar, debemos considerar las siguientes características13: 1. Capacidad de adaptación: La fortaleza en la solución de problemas y en la toma de decisiones para aquello, es una de las variables fundamentales a procrear con el fin de establecer una corporación flexible antes los distintos eventos o personalidades fuertes que pudiesen crear ciertas grietas en la organización.
2. Sentido de identidad: Este es un factor de pertenencia con las decisiones establecidas por la organización, es decir, las personas deben ser incorporadas no sólo en las formas de mejora del trabajo sino que también en las formas de mejora de la organización; esto es lo que crea lo que hemos denominado sentido de pertenencia.
3. Perspectiva exacta del medio ambiente: Con esta característica se induce a una corporación que debe comprender su entorno. Al hablar de entorno no sólo hablamos de las variables internas como lo son los departamentos o las divisiones, sino que más debemos incluir en el análisis elementos como la
13
O Da Silva, Reinaldo; “Teorías de la Administración”; Primera Edición; Ed. Thompson, México; 2002.
relación con el entorno, es decir con los proveedores, usuarios, por nombrar algunos.
4. Integración de los Participantes: Se refiere a una especie de trabajo en equipo, en el cual cada engranaje es de importancia para el funcionamiento del organismo en su totalidad. Dentro de la conformación del clima organizacional existe lo conocido como factores estructurales, pues claro, es aquello que se desea alcanzar ya que trata de la inclusión de elementos en el sistema que se han incluido de acuerdo un tema de planeación administrativa. Para la percepción colectiva la conciencia del clima se construye en relación a factores estructurales y no estructurales, pero tomando en consideración que aquellos factores son parte de un momento de tiempo y forman parten de la actualidad. Debemos sostener que lo anterior no deja a un lado las experiencias pasadas, sino que más bien las actualiza para que formen parte de los procesos de Clima actual, es decir son fuerzas que han creado ciertas costumbres que entregan sellos a cualquier institución. El estudio de este Clima y en base a las consideraciones que hemos planteado, se centra en la fijación atenta de ciertas variables que actúan dentro de un determinado contexto, espacio y tiempo, a lo que se suma las relaciones comunes que han estrechado cierta conexión. Su importancia radica en la interpretación de la calidad de vida de un grupo de personas que comparten un determinado propósito. Este Clima no es una decisión gerencial ni surge sin razón, sino que más bien es una sincronización de hechos y factores que instauran una relación complementaria, en donde esta relación se encuentra siempre en un estado de tensión hacia la convivencia. En el Servicio Público de Chile el tema del Clima Laboral ha surgido en un sinnúmero de ocasiones en lo conocido como Código de Buenas Prácticas Laborales, el que concentra alrededor del 20% de las demandas por parte de las instituciones. Pero bien, en este punto debemos realizarnos la pregunta de cuál es la importancia de este tema en un organización. Pues claro, un individuo al verse afectado mediante elementos externos que lo rodean procrean una serie de eventualidades que podrían afectar su rendimiento y productividad. De esta forma, debemos axiomatizar que la satisfacción de un individuo en su ambiente es sinónimo de mayor productividad, como ya se ha comprobado en diversos
estudios al respecto14. Es decir, podemos instaurar que un ambiente laboral satisfactorio lleva a la creación de una conducta directamente relacionada con la productividad. Vale decir:
En donde; CLF = Clima labora favorable, Pr = productividad; Asimismo podemos señalar tres aspectos o enumeraciones que pueden ser de ayuda para detectar las influencias del clima en el comportamiento de las personas de una organización, estas son las siguientes: 1. Determinando los estímulos que afectaran de forma directa a un trabajador,
2. Detectando las restricciones morales que existen en el entorno y que llevaran a un individuo a formarse una idea de los que puede llevar a cabo y de lo que no. 3. Por medio del sistema de recompensas y castigos. A la vez se tiene distintos niveles de desarrollo que pueden ser de ayuda para el control del Clima de una Organización, estas las podemos resumir de la siguiente manera gráfica en la figura 5:
Friedlander y Margulies (1969), Taylor y Browers (1972), Hellriegel y Slocum (1974), Lyon y Ivancevich
14
(1974), LaFollette y Sims (1975), Payne y Pugh (1976), Muchinsky (1977).
Figura N°5 Figura explicativa que indica la manera de intervención del Clima Laboral.
La figura recién entregada manifiesta la forma de intervención que puede existir para la concreción de ciertas variables de gestión del Clima Laboral. Esta imagen posee tres grandes elementos como partes funcionales del proceso general. En primer lugar, hemos de referirnos al “Diagnóstico” como parte sustancial del proceso. Este diagnóstico debe acotar nuestra investigación a fragmentos de tiempo específicos como fase de aprendizaje que nos sumerge en el conocimiento detallado de nuestra organización sin ignorar que existen elementos que podrían ser ignorados. Este diagnóstico debe incorporar en su contenido elementos que no ocasionen perturbaciones internas entre los funcionarios, de modo tal, que es importante poseer los niveles de canalización comunicacionales necesarios para evitar estas potenciales eventualidades. En segundo lugar, surge el “Monitoreo” que en su esencia incluye la incorporación de acciones que puedan ser consideradas como un mejoramiento del Clima, sin olvidar diagnósticos resumidos de cada procesos emprendido. En tercer y último lugar, hemos indicado la “Gestión”; punto que incluye indicadores específicos en el Servicio Público para la toma de decisiones y cumplimiento de las variables obligatorias en la gestión.
Ahora bien, es de trascendental importancia indicar la función que deben sumar los distintos niveles jerárquicos de una institución. Mencionemos tres elementos: 1. Responsable del Proceso: Es de importancia mencionar que no sólo debe conocerse elementos del plan o la planificación en sí misma, sino que es de vital interés que exista una o más personas encargadas del proceso de forma tal, evaluar los resultados obtenidos.
2. Conformación de equipos: La creación de equipos es sustancial para la comprensión de cada proceso de trabajo y asimismo minimiza las posibilidades de influencias negativas de la jefatura en particular. 3. Relaciones Laborales: el diagnóstico de las variables que constituyen la creación de un clima es determinante para influir en ellas. En cuestión, es de mencionar que se hace necesario que la responsabilidad de conducción es por parte de la jefatura, no obstante, debemos dejar sentado que estas altas jerarquías deben trabajar en conjunto con los grupos de gestión de personas. De esta forma, asumir un correcto Plan Comunicacional es vital para la participación de cada individuo de la organización. Debemos señalar que más adelante entregaremos la labor del Departamento de Recursos Humanos en la tarea singular de fortalecimiento del Clima y de la Relaciones Humanas.
2.6 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Hemos de discutir vanamente en la identificación –y es por aquello que no lo hemos considerado como un apartado- sobre la distinción que debemos entregar a la agrupación de personas que conforman una organización. Son muchos los autores que han intercambiado opiniones al respecto llegando a conclusiones válidamente factibles, pero que sin embargo, nos deja aún un dejo de incertidumbre. Para nuestra investigación hemos considerado a esta agrupación de personas como recursos y hasta nos atrevemos a llamarlos capital concepto que muchos autores han descartado. No obstante, nosotros consideramos esa etimología debido a que las personas son agentes que son proclives a la creación de valor. De modo, que rogamos entender nuestra postura la que no se observa a los individuos como meras herramientas, sino como agentes de vital importancia para la creación de medios de rentabilidad y valor. Aclarado este término continuaremos con nuestra recopilación de antecedentes teóricos que asientes las bases de nuestra investigación. Como hemos de entender, la administración del capital humano debe considerar las variables de comportamiento que hemos enunciado en el transcurso de este estudio, ya que son éstas las que nos podrían conducir a la fuente matriz de necesidades
de
los
integrantes
de
una
corporación.
Empero,
ahora
centrémonos y consideremos la siguiente aclaración sobre la administración de los RRHH. “Es la tarea que consiste en medir la relación causa efecto de diversos programas y políticas de RH en el resultado empresa”
final
del
análisis
financiero
de
la
15
Como hemos aludido con anterioridad, la administración de RRHH se compone de acuerdo a las distintas experiencias que claramente son diferentes en la medida cultural de sus integrantes. Es así, como no existe una empresa igual a otra y los directivos deben entender este axioma y buscar medidas que orienten a la productividad de su empresa y no en la adaptación de modelos (Benchmarking) para la solución de sus problemáticas internas. Ahora bien el 15
Conlin Michelle; “Now It’s Getting Personal: Companies drill down on Employees’ data to zero in on perks that spur the most productivity”, Bussinessweek 3812; 2002
tema no es sencillo, ya que al asumir lo heterogéneo de los integrantes de una organización, se convierte en indispensable la formulación de perfiles distintos, ya que es evidente que un funcionario no reaccionará de la misma manera ante un determinado estímulo. En la actualidad, son muchas las organizaciones que han considerado este análisis de competencias y preferencias pero en ocasiones no lo han llevado a la práctica o es más, no los han alineado con los objetivos de su organización. Por ejemplo, la experiencia como variables se vislumbra como un atributo deseado por los directivos y gerentes, no así la contratación de candidatos novatos que llegan como aprendices de colegio a entender procedimientos en ocasiones complejos. Es así, como el estudio de perfil de un gerente crea instancias de reflexión sobre las opiniones de éste en cuanto a la conformación de su equipo de trabajo. Uno de los ejemplos claros y reales de la heterogeneidad de los individuos en una organización es la entrega de bonificaciones producto del Programa de Mejoramiento de la Gestión Pública conocido comúnmente como PMG’s. Pues bien, la contemplación de una compensación estándar que no involucra las diferencias de los funcionarios16 en materias de desempeño, es una herramienta inerte que no genera estímulos en la concreción de actividades que aumenten la eficiencia y la eficacia, sino que al contrario, genera instancias de desmotivación para aquellos trabajadores con un mejor desempeño que invisiblemente son penalizados por la no constatación de sus esfuerzos laborales17. Esto se ha convertido en un hecho evidente en la Administración Pública en Chile en donde gran parte de los funcionarios no ha asimilado la contemplación de esa bonificación (PMG) como parte de incentivos para el trabajo en equipo y corporativo, sino que más bien entienden que son parte de las obligaciones del Estado para con ellos. La Administración de los Recursos Humanos es el uso de las personas que integran una organización para el logro de los objetivos de ésta y se debe vislumbrar como un sistema integrado presente en la Figura N°6. 16
Sean estas de compromiso, experiencia, académicas, de puntualidad, por nombrar algunas. La no diferenciación de los individuos sumado a una compensación o bonificación indiscriminada genera la aparición de la “Medida Invisible de Improductividad”, es decir, se produce el efecto contrario, ya que al observar los trabajadores productivos que no existe diferencia en la entrega de la bonificación, tienden hacia estados de letargo e imitación de los individuos improductivos. Las excepciones la constituyen ciertos funcionarios que poseen ciertas características éticas que difieren del resto y que se refieren a lo que podríamos llamar conciencia productiva.
17
Figura N°6 El Sistema de la Administración de RRHH.
En el cuadro18 recién entregado se puede apreciar las diferentes figuras que convergen con una eficiente administración de RRHH que asume la función de la creación de individuos altamente competentes en una organización. Por consiguiente, la Administración de Recursos Humanos se debe presentar como un socio estratégico, es más, muchas de las instancias de reclamos internos y externos a la organización en materias de contratación o capacitación se habrían soslayado si se entregará un rol más evidente a las gerencias de personas. Lo anterior, ha sido constatado por muchas empresas como la Right Management Consultans, Inc. que ha enumerado las tareas que son deseadas en materias de RRHH19: •
Diseñar estrategias para la fuerza laboral integradas a las estrategias y metas de la empresa.
•
Mejorara la función de los RH en iniciativas de cambio importante como:
Planeación estratégica.
18
Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de Recursos Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005. 19 Ídem 10.
Fusiones y adquisiciones.
Implantación de sistemas.
Reorganización y recorte de personal.
•
Ganarse el derecho a tener un lugar en la mesa corporativa.
•
Crear conciencia y/o aumentar la comprensión del negocio.
•
Entender las finanzas y las utilidades.
•
Ayudar a los gerentes de línea a lograr sus metas.
Si bien podemos considerar algunos elementos del encuadre anterior, hemos de asumir la constatación de una drástica postura que cambia la filosofía básica de muchas gerencias o unidades de RRHH modernas, en las que las materias se enfrascan tan sólo en la contabilización de días y en el pago de las remuneraciones. Entendiendo el concepto presentado se tiene que las gerencias de RRHH son las encargadas de llevar a la organización al cumplimiento de sus objetivos, de modo tal, que es necesario una perfecta sincronía con éstos. De esta forma, es la jefatura de los RRHH los que entienden la sincronización de su capital humano debido a las distintas herramientas que deben encontrarse aplicadas en su organización, como la descripción de cargos y la estructura organizacional. Es bien sabido que muchos de estos aspectos han sido guardadas en los cajones de marfil de las jefaturas, las que han considerado que representan más un costo que un beneficio, no obstante, las medidas consideradas en la actualidad sugieren la existencia de ciertos elementos básicos que validen los nuevos. La descripción de los cargos –por ejemplo- es de vital importancia para el logro de los objetivos, no obstante, resulta más cómodo prescindir de aquellos para una rapidez en las contrataciones, es decir, existe la concientización -que se ha convertido en un nuevo paradigma-, que la rotación en los puestos de trabajo permite contar con mayores experiencias y flexibilidad en materias de funcionalidad en la organización.
2.7
LA
FUNCION
DE
LA
ORGANIZACIONES COMPLEJAS
ADMINISTRACIÓN
DE
RRHH
EN
20
Existe la certeza que una empresa con un número in crescendo de funcionarios es algo más compleja, que aquellas entidades que cuentan con un número reducidos de empleados. La razón es sencilla y se basa en el proceso administrativo, es decir, las etapas de éste son elementos que deben ser profundizados por su nivel de alcance en la institución. Por ejemplo, en una empresa pequeña las formas de control son algo más sencillas ya que se enfrascan en métodos que podríamos denominar artesanales, en donde es el mismo gerente el que supervisa el correcto funcionamiento en sus escazas unidades. No obstante, en una organización algo más compleja, el proceso de administración se convierte en una especie de obstáculo que debe ser analizado en cada uno de sus puntos, ya que el control de las unidades podría escapar de las manos gerenciales y emparejarse con otras personas que no siempre serán de confianza para con los objetivos institucionales. En este apartado el objetivo de las gerencias de RRHH sigue siendo el mismo, empero existe una clara diferenciación de los procesos que debiesen ser ocupados. Es menester mencionar el aumento de las variables que han de ir en aumento con el crecimiento de una organización, aspecto que debe ser considerado por una organización. Una de estas variables son los conocidos grupos de interés que surgen entorno a la organización. Claro, una organización se encuentra rodeada de individuos que presentan una inquietud sobre los beneficios que pueden surgir de una entidad cualquiera, sea esta con o sin fines de lucro. Debemos indicar que un grupo de interés es: “Es una persona o un grupo de personas cuyos intereses se ven afectados por las actividades organizacionales”.21 20
Las denominadas organizaciones complejas las debemos entender como aquellas que debido a su gran número de integrantes el proceso administrativo se vuelve algo más complejo. Aclaremos que la complejidad no se refiere a la especialidad de sus bienes y/o servicios, sino que más bien se relaciona con las dificultades u obstáculos que pudiesen surgir en su funcionamiento. 21 Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de Recursos Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005.
Ahora bien, en este contexto no debemos considerar solamente a las personas que consumen bienes de la organización, sino que más bien incluso a aquellas que no poseen la conciencia clara de los beneficios directos que surgen de la existencia de una institución. De esta manera, la sociedad tiende a generar ciertos vínculos sociales con las empresas que conforman su entorno y es más, entienden en ocasiones su importancia para la creación –no sólo de bienes y servicio – sino que también de empleo y de beneficios no exclusivamente pecuniarios. En la figura N° 7 hemos de entregar ciertas referencias esquemáticas sobre los grupos de interés del servicio público.
Figura N°7 Grupos de interés del Servicio Público.
Si bien muchos autores podrían criticar nuestra idea expresada en la figura recién entregada, debemos defender nuestra hipótesis en cuanto a que un servicio público existe como un medio que trasciende o mejor dicho es transversal a la sociedad, de esta forma, el interés es común a los miembros de la sociedad independiente a su clase o nivel en la escala económica. Ahora bien, no debemos confundir la idea con materias específicas, relacionadas con servicios públicos - como CORFO o SERCOTEC- que se vinculan a determinados sectores de la producción, sino que más bien nuestro axioma lo hemos de vincular con esquemas globales y generales, es decir, entendemos al Servicio Público como un medio general que si bien se ha estratificado en determinados servicios sigue vinculado con su labor de contrato
social22. Es así, como hemos de vislumbrar el enorme error de muchos servicios que han de imponer dentro de sus planes estratégicos los objetivos generales que se relacionan directamente con su razón de ser y no con el mejoramiento de la sociedad. En la figura N°8 se puede apreciar como el Estado asume la razón de un ente coordinador y reglamentario de las distintas normativas que surgen del contrato, o sea, el Estado surge de intereses colectivos que procrean un ente administrativo plasmado en los gobiernos. Es así, como la labor de los gobiernos es diagnosticar las necesidades generales de su comunidad, con el fin de satisfacer las necesidades que se aprecian como prioritarias. Ahora bien, esta especie de diagnostico surge de acuerdo a las conocidas llamadas agendas públicas que en este último tiempo se han visto encasilladas por lo general a temas netamente electorales y de corto plazo.
Figura N°8 Contrato Social del Estado.
22
Cuando Jean Jacques Rosseau entrega su gran obra titulada precisamente el Contrato Social, se centra en la relación política como esencia de Estado y de derechos humanos. Ahora bien, el autor reafirma la idea de un contrato que podríamos tachar de invisible pero existente. Suena paradójico, no obstante, en la sociedad los individuos se amoldan a este tipo de contrato que si bien le entrega derechos, también los sumerge en una serie de responsabilidad, es decir, el individuo acepta colocar cierto coto a su libertad, por una idea vinculada al bien común. En la actualidad, este contrato es negociable entre las partes que se han instaurado socialmente, como lo son el Estado y la Sociedad, no obstante, la parafernalia en ocasiones de la labor política, engatusa a los electores frente a propuestas altamente demagógicas que enturbian el quehacer del contrato.
De esta forma, es de recalcar que si bien en el sector privado existe un claro indicio o mejor dicho una identificación en ocasiones mensurable de los distintos grupos de interés de la empresa, en el sector público se puede apreciar un esquema ciertamente transversal que sumerge al estado como cierto supervisor de las labores que ocurren dentro del territorio. Es así, como la conjugación de múltiples factores económicos y políticos se convierten en trascendentales para el correcto cometido de las labores públicas y en especial del capital humano, tomando a éste como un factor creador de valor. Es aquí donde el contrato social se ve de manifiesta entre el estado y los ciudadanos, en el cual los primeros administran para el bienestar de los segundos.
2.8 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y PLANIFICACIÓN DE ÉSTOS Al tratar el término “política” se nos viene a la mente la idea de herramientas que garantizan la consecución positiva de un número determinado de etapas en el proceso de planificación. Claro que estamos en lo correcto, ya que las políticas son ciertas reglas que orientan el logro de los objetivos deseados para una organización y son producto de la reflexión y cultura organizacional. De esta manera, y como forma de ejemplificar aún más el concepto, debemos advertir que las políticas son guías de acción que ayudan a los empelados a solucionar por si mismos una serie de interrogantes organizacionales que pudiesen surgir dentro del proceso de producción o tecnológico, por nombrar algunos. Nombrar una receta en el ámbito de las políticas es algo complejo, ya que debemos advertir que existen tantas políticas como empresas existen. No obstante lo anterior, si existen ciertas pautas que son comunes y que las organizaciones deben considerar para la elaboración de una propia política de recursos humanos.
Figura N°9 Generación de Políticas de Recursos Humanos.
En la Figura N°923 se puede apreciar algunas de las pautas que antes hemos mencionado y cómo estas forman parte de ciertos códigos que son empleados por muchas instituciones no sólo como normativas, sino que también como comportamientos éticos que forjan la cultura de una organización. Es de esta forma como éstas políticas son las que instauran los procedimientos que constituirán el plan de las obras y funciones que una organización pretende alcanzar para el logro de sus metas y para crear garantías en cuanto a tratos igualitarios entre sus trabajadores24. La Administración de Recursos Humanos es parte de las labores esenciales de las organizaciones modernas y no se basa plenamente en procesos de bienestar y empatía con los funcionarios, sino que más bien se sumerge en la optimización del personal para el logro de sus propósitos. Hasta aquí, hemos interrelacionado con una serie de expectativas ventajosas de la administración de los recursos humanos, empero, la administración de este recurso es bastante diferente al resto de los componentes organizacionales, ya 23
Figura extraída de los estudios de Idalberto Chiavenato, obra antes nombrada. El marco que hemos optado en cuanto al proceso administrativo como tal, es la Planificación, la Organización, Integración, Dirección y Control, no obstante, debemos señalar que nos guarda un especial interés las teorías formuladas por Mintzberg, en las que se menciona que las labores de un gerente no sólo se enmarcan en el proceso antes descrito, sino que requiere una serie de atributos, competencias y habilidades que marcan las diferencias respectivas en cuanto a la administración de una organización, y por ende la de los Recursos Humanos. 24
que implica una serie de dificultades que pasaremos a mencionar a continuación de forma sintetizada. En primer lugar la Administración de Recursos Humanos se encuentra relacionada con aspectos que nos llevan a la creación de un producto, es decir, forma parte de los procesos internos de la corporación y no con los fines particulares de la empresa. En segundo lugar, las alternativas de crear procesos estandarizados que controlen y orienten a los recursos humanos de la organización, es más bien imposible, ya que como bien sabemos las necesidades, motivaciones, liderazgos e intereses son diferentes para cada una de las personas que componen una institución, es de esta manera, que la administración trabajo con un sinnúmero de variables que se desarrollan de forma distinta dependiendo de la actividad. Por tercer lugar, debemos encauzar y establecer la idea de la importancia de los recursos humanos, ya que éstos son transversales a todas las áreas de la organización, es decir, forman parte de finanzas, administración, tecnología, por nombrar algunos, de esta forma, la administración de recursos humanos se ve inserta en ambientes proclives a la entropía y en muchas ocasiones incontrolable debido al tamaño organizacional. La visión de los gerentes es primaria para el logro de parámetros no engañosos que manifiesten la idea del personal como centro de costos y no de ganancias. En virtud de lo anterior, hemos de considerar el apoyo de las primeras autoridades para la consecución de políticas de recursos humanos que se encuentren en un marco orientado a la eficiencia, eficacia y productividad, evitando la ecuación que se traduce en personal es igual a costos. Es claro que la detección de las necesidades es fundamental para la optimización de los recursos escasos de una organización, es así, como el análisis sistemático en la determinación de los deberes y conocimientos para un determinado puesto de trabajo es prioritario, incluso antes de emprender una tarea.
Figura N°10 Análisis de Puestos de trabajo como herramienta básica para la administración de los recursos humanos.
La creación de una organización conlleva a la especificación de su estructura como forma de ordenamiento; asimismo, los puestos de trabajo son definidos en virtud de lo necesario y no por cosas del destino. Es así como un puesto de trabajo es trascendental para la especificidad de las labores emprendidas por cualquier entidad. Estos puestos conllevan en su esencia un conjunto de tareas que son apreciadas en bases a sus funciones, de esta manera, y en conjunto con el resto de los funcionarios se alcanzan las metas u objetivos planteados por una organización. Es menester mencionar, que el concepto de puesto se basa también en la idea de una posición en la organización, de esta forma, no sólo sometemos el término ocupado a una forma de función, sino que también de posición. Pero bien, la idea de encontrar los individuos idóneos para ocupar un puesto en nuestra organización no es tan sencilla. Y lo anterior se debe a una cuestión de mercado laboral. Por supuesto, la forma de un mercado laboral es de una importancia absoluta al momento de idear o mejor dicho planear una estrategia que nos permite obtener y tener a los mejores trabajadores en nuestro equipo.
La denominación de mercado de trabajo, se debe a la idea de la oferta y demanda de empleo que existen en situaciones determinadas por distintos factores, tales como el geográfico. Al igual que la teoría de la oferta y la demanda de Alfred Marshall, existen ciertas eventualidades de los mercados laborares que debemos darnos el trabajo de analizar y considerar en nuestra investigación. Por ejemplo, nos podemos encontrar con un mercado laboral tendiente a la abundancia, es decir, exceso de oferta de puestos trabajos, lo que para la organización no es tan beneficioso, debido a la potencial idea de las elevadas remuneraciones que deben entregar para crear un atractivo. Asimismo la empresa al no poder regodearse de la existencia de interesados, se ocasionaría elevadas inversiones para sostener la etapa de reclutamiento que podría desalentar a la empresa. La idea de altos beneficios sociales y la alta competencia que podría existir con otras instituciones ocasionarían costosos procesos de reclutamiento. En otro ejemplo, puede existir lo contrario, en donde la demanda excede la oferta. Para este aspecto, los candidatos compiten para obtener la vacante y en ocasiones presentan hasta propuestas que incluyen remuneraciones bastantes bajas, convirtiéndose esta situación en una oportunidad para la organización. En este punto las etapas de reclutamiento y selección es de primera importancia debido a los controles que deberemos considerar para no dejarnos engañar con grandes propuestas que exceden lo realmente esperado por el nuevo empleado. Mondy25 (2005) plantea la existencia de seis preguntas primarias para el análisis de un puesto, estas son las siguientes: 1. ¿Qué tareas mentales y físicas desempeña el trabajador?
2. Cuándo se realizará el trabajo? 3. Dónde se llevará a cabo el trabajo? 4. ¿Cómo realiza el empleado su trabajo? 5. ¿Por qué realiza el trabajo? 6. ¿Qué competencias se necesitan para desarrollar el trabajo? 25
Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de Recursos Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005.
Pues bien, debemos inculcar que el análisis de un puesto de trabajo conlleva dos grandes atributos que son, los deberes y las responsabilidades de un candidato, asimismo como la relación que ha de existir con el resto de la organización. Esta información, basada en las seis preguntas alineadas por Mondy (2005) converge en la idea de la reunión, el análisis y el registro de los datos que ha proporcionado el proceso, con el fin de tomar una decisión acertada en cuanto a la provisión de un cargo. Es de importancia recordar lo enunciado por Ulrich (2006) el cual plantea que la organización debe instar su búsqueda no solamente en la productividad de un candidato, sino más bien en el aporte sustancial que éste puede entregar a la corporación.
2.9 COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Si bien hemos entendido que en el sector público las empresas hacen lo imposible para sobrevivir y mantener a sus clientes, no obstante, ¿qué ocurre en el Servicio Público? El Servicio Público debe tratar de conllevar esta idea de cliente para fortalecer sus procedimientos. Si viene bien, esta formación se ha tratado de instaurar en muchos servicios, es evidente que existe una brecha considerable entre las políticas de recursos humanos del sector público y el privado. Ahora bien, es la administración de recursos humanos la que debe cumplir con labores que son inherentes a su naturaleza o existir en la conducción de un servicio, no obstante, los procedimientos de retroalimentación son necesarios en la elaboración correcta y completa de una estrategia de recursos humanos en el Servicio Público. De esta manera, surge una herramienta indispensable conocido como sistema de control. Según algunos autores un sistema de control depende de su función en el entramado arquitectónico de una empresa, es decir26: a) Control como función administrativa, que forma parte del proceso administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar. En este caso, control es la función de acompañar y evaluar lo que fue planeado, organizado y dirigido, para detectar desviaciones
o
variaciones
presentadas
y
26
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
efectuar
las
correcciones necesarias. Esta función administrativa, mide, evalúa y corrige el desempeño para asegurar la consecución de los objetivos organizacionales. El control puede realizarse en el nivel institucional (control estratégico), en el nivel intermedio (control táctico) y en el nivel operativo (control operativo) de las organizaciones.
b) Control como medio de regulación para mantener el funcionamiento mecanismo desviaciones
dentro
de o
control
de
los
estándares
funciona
variaciones
como
para
un
mantener
deseados.
El
detector
de
el
proceso
marchando dentro de los estándares establecidos. El control es un sistema automático que mantiene un grado constante de funcionamiento del sistema, como ocurre en las refinerías de petróleo o en la industria química de procesamiento continuo y automático. También puede darse el caso del controlador que monitorea el desempeño de la organización para mantenerlo dentro de ciertos límites de rentabilidad.
c) Control como función restrictiva y limitadora de un sistema para mantener a los miembros dentro de los patrones de comportamiento deseados. Es el caso del control de frecuencia o del expediente del personal en la mayoría de las empresas.
La mención de esta forma de control en nuestra investigación se debe a la oportunidad de lograr definir cuáles son los mecanismos utilizados en la actualidad para la medición de las normas y políticas instauradas en materias relacionadas con el mejoramiento del personal dependiente de los servicios públicos. Mencionado lo anterior, debemos cotejar el comportamiento cíclico de los procedimientos de control y como éstos en ocasiones se convierten también en repetitivos. Siguiendo la bibliografía antes mencionada, podemos argumentar
que en estas materias el sistema de control debe incorporar en su accionar 4 etapas, que son las siguientes27: 1. Establecimiento de los estándares deseados. 2. Seguimiento o monitoreo del desempeño. 3. Comparación del desempeño con los estándares deseados. 4. Acción correctiva, si es necesario. El ciclo como bien podemos apreciar en la nomenclatura recién entregada, se centra en 4 etapas, en donde la primera de ella se refiere a la instauración de indicadores que basan su existencia en las materias a controlar. Como bien sabemos, un indicador es un elemento a comparar, de modo que este procedimiento busca la instauración de un estándar que promueva términos como la calidad, cantidad, el tiempo o inclusive el costo. En segundo lugar, se ha mencionado el seguimiento que guarda relación con la verificación de estos indicadores, es decir, se mide el desempeño. Para lo anterior, las personas encargadas de dicho procedimiento deben esclarecer y tener las herramientas necesarias para el establecimiento de dicha labor. En tercer lugar, y terminado las etapas anteriormente nombradas, el encargado del sistema de control debe reunir toda la información y compararla con los estándares definidos en principio, de forma tal, procrear y establecer los avisos correspondiente en caso de la existencia de márgenes de desviación en el proceso. Por último, existe el objetivo del proceso de control, que centra su existencia en la generación de normas correctivas que permiten soslayar las desviaciones detectadas en la etapa anterior y encauzarla la función a lo que en un principio se ha de pretender. Para la potenciación positiva de un sistema de control se deben reunir los siguientes criterios, considerando el deseo de su efectividad en la estructura28. a) El proceso debe controlar las actividades apropiadas: Si viene cierto, este punto podría ser considerado como omitido por su simpleza, sin embargo, es de aclarar que su esencia se centra en la premisa de que no todo puede y debe ser 27 28
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos” Idem, 27.
controlado, ya que un exceso en el uso de la estampada herramienta excesiva
puede
y
generar
retardar
los
esquemas posteriores
de
burocracia
procesos
de
retroalimentación y con ello generar un gasto indeseado.
b) Proceso oportuno: La aceptación de la existencia de sistemas de control en una organización no es obligatorio, sino que tan sólo se convierte en una herramienta que no debe ser utilizada de forma aleatoria, es decir, su uso e instauración debe permitir detectar los puntos del proceso en el cual pudiese existir una desviación en tiempo real, y con ello emprender las medidas de corrección para remediar la situación. De esta forma, las empresas deben estudiar e investigar sus procesos internos y apreciar cuáles de ellos y en qué momento se encuentran proclives a la creación de márgenes de desviación. c) Proceso
de
control
que
mantiene
relación
costo/beneficio: La premisa de que una herramienta de control debe entregar un beneficio que no sea menor al elemento controlado, suena muy lógico, debido a que en su esencia el control representa tan sólo la oportunidad de apreciar desvíos en un elemento. d) Debe ser preciso: La generación de un indicador de control se presentan como la esencia o base de la herramienta, es decir, si el estándar se encuentra distorsionado es muy probable que la estimación posterior va a presentar grandes diferencias y errores de apreciación, de forma tal, que la atención de cada uno de los procesos en mención y a los cuales hemos denominado criterios es de una importancia trascendental para el éxito de la estructura. e) Debe ser aceptado: Para las personas que trabajan en la medición de estos indicadores es importante la comprensión de éste para su aceptación. En caso contrario, la aplicación de la herramienta de control generará desconfianza y
arbitrariedad en su realización. De este modo, debemos argumentar que las personas que se encuentran en relación con los sistemas de control, deben conocer la esencia de éste y el beneficio que instaura al objetivo final de la organización. Una vez que hemos definido los criterios existentes en las herramientas de control debemos ser inquisidores para la definición de los tipos de control que consideraremos existen en nuestra investigación, y para ello trabajaremos siempre con el mismo autor29. De esta forma consideraremos los siguientes medios: a) Jerarquía de autoridad: Dentro de la estructura y en consideración a los diseños que existen debemos argumentar que una de las formas de control es la cadena de mando de una organización, es decir la obediencia a las jefaturas, la que se convierte en una manera común para el control de las personas.
b) Reglas y Procedimientos: El establecimiento de normas rigen
el
comportamiento
de
los
miembros
de
una
organización, de esta forma, podemos direccionar los objetivos y relacionarlos con las personas en cuanto a la forma y el tiempo de la realización de éstos. c) Establecimientos de objetivos: Es indudable que las metas a cumplir en un horizonte de largo o corto plazo es un norte para la organización en su totalidad, de forma tal, que su inclusión en cualquier programa de recursos humanos, clarifica la forma y el estilo de dirección de una institución. d) Sistema de información vertical: Como bien sabemos la información es trascendental para los procedimiento globales de una organización. Esta información puede comportarse desde un punto de vista descendente y ascendente. La primera de ellas se refiere a las órdenes impartidas en la mencionada cadena de mando, mientras que la segunda se 29
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
refiere a la información que concierne a resultado o aclaraciones de parte de los subordinados. Es así, como esta información
se
convierte
en
una
fuente
vital
de
retroalimentación, que indica a la jerarquía las tareas que han sido realizadas.
e) Relaciones laterales: Se refieren a aquella forma de comunicación tradicional que incorpora la existencia de un emisor y un receptor, pero con la condición de que dicha comunicación se encuentra vinculadas a personas de un mismo nivel jerárquico. El objetivo es tal, que orienta la coordinación. Se incorpora como un medio de control, debido a la información que proporciona para la sincronización de los procesos.
f) Organizaciones matriciales: Si bien esta estructura es algo complejo y no relacionada a nuestro sistema público, es necesaria incorporarla a lo menos como definición. Esta forma de organización tiende a dinamizar los procesos y la funcionalidad de una institución, ya que la subordinación esta sujeta a una doble jerarquía la cual en ocasiones es generadora de conflicto en especial por nuestros paradigmas culturales en cuanto a la adaptación y resistencia a los cambios de esta especie.
La observación de dichos medios antepuestos son de ayuda para la detección de los puntos a intervenir en materias de control y en especial para una mirada más concreta en materias de comportamiento organizacional por parte del individuo, con el fin último del logro de los objetivos. En conclusión, debemos acordar que el fin último del control es la definición de los resultados operacionales en base a la instauración de medidas antes propuestas.
“El control es algo universal: las actividades humanas,
consciente
o
inconscientemente,
siempre han hecho uso del control. La esencia del control
está
en
determinar
si
la
actividad
controlada está alcanzando o no los resultados deseados.
Cuando
se
habla
de
resultados
deseados, se parte del principio de que estos resultados fueron previstos y son conocidos”30 Ahora bien, es menester que aclaremos que la instauración de mecanismos de control no bastan para la definición clara y precisa de la finalidad de una organización, ya que a la vez se convierte en necesidad la evaluación de la productividad de la estrategia definida en los principios de la planificación e instaurada por los directivos o encargadas de ella. Es de esta forma como la adopción o creación de un modelo de control es un hecho primario en las definiciones estrategias de una institución.
2.10 MEDICION DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Como muchos autores han de afirmar, la finalidad de la empresa no es el producto sino que más bien la empresa, es decir, la satisfacción de necesidades de un consumidor al adquirir un bien y/o servicio. En el caso del Servicio Público la finalidad no ha de variar, sino que más bien se acrecienta en materias de la importancia que ha de entregarle a un usuario y para lo anterior, la concreción definida y clara de las unidades de Recursos Humanos es fundamental para dicha definición. Es así, como las unidades o departamentos de Recursos Humanos son un medio para la satisfacción final de los consumidores, ya que de acuerdo a su esencia de facilitador, es capaz de fortalecer los equipos organizacionales. De acuerdo a Jac Fitz-enz31 se han de categorizar algunas claves que explican la satisfacción de un consumidor. Estas variables son ordenadas de acuerdo a su importancia.
30
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
31
Jac Fitz-enz, “como medir la gestión de recursos humanos”, 1999.
1. Fiabilidad: que se ocupa de la acción precisa en cuanto a la generación de mecanismos creadores de valor y basados en la confianza ante el producto y empresa.
2. Receptividad: Se refiere a la apreciación por parte del consumidor de los niveles de ayuda en cuanto a sus necesidades. 3. Seguridad: que es entregada al momento de la adquisición de un producto. 4. Empatía: basada en la premisa de la atención y la detección de las necesidades. 5. Tangibles: Instalaciones acogedoras.
La incorporación de estos factores a nuestra investigación nos permite concluir cual será la definición de nuestros usuarios y como de ellos dependen de la calidad de nuestro servicio. Es así, como una medición adecuada y precisa, basada en mecanismos de control adecuados nos permite evaluar y gestionar el comportamiento que debe asumir las unidades o departamentos de Recursos Humanos en una institución.
2.11 CADENA DE VALOR Cuando incorporamos el término valor, en muchas ocasiones se ha de pensar que nos centramos en un término relacionado con formas vulgares de medición monetaria, no obstante, la esencia del valor es la concreción base para indicar la satisfacción que presenta determinado suceso o producto en las manos de un consumidor. La tarea no es sencilla, ya que la percepción al ser un hecho individual es complejo formular estándares fieles de utilidad y de valor como medio de segmentación, no obstante, como hemos mencionado y basados en la idea de Jac Fitz-enz existen hechos particulares que son comunes para un individuo. Esclarificando lo anterior, hemos de tener constancia que la mayoría de los procesos son realizados con la finalidad de agregar valor a un proceso. Es así como una de las herramientas que nos pueden ser de utilidad para el
establecimiento de resultados de gestión es la utilización de una Cadena de Valor que cuente con algunos de los componentes a mencionar:
Figura N°11 Jac Fitz‐enz, “Cómo medir la gestión de recursos humanos”, 1999.
Basados en el mismo autor hemos de entregar la ejemplificación que él ha utilizado en el texto ya mencionado. Este es el siguiente: Función
Procesos
Resultados
Obtención
Entrevistas
Contrataciones
Ofertas de Puestos de
Aceptaciones /
Trabajo
Rechazos
Creación de equipos
Niveles de Eficacia
Diseños de Programas
Costos de Formación
Impartición de los Programas
Horas prestadas a la
Desarrollo
formación Remuneraciones
Evaluación de los Puestos
Números de puestos
Procesamiento de Salarios
calificados Tiempo para procesar
Integración
Solución de problemas
Tiempo para resolver
Asesoramientos a los
Número de ellos
empleados
asesorado Tiempo empleado en asesorar
Problemas resueltos Mantención
Tramitación de quejas
Número de ellas
Convenios negociados
resueltas Tasas salariales en nuevo convenio
De esta manera, la detección o análisis de un proceso debe llevar en si un resultado mejorado, formando la premisa que la brecha positiva que existe entre el resultado anterior y la mejora realizada mejora o identifica el impacto de la medida. Esta mejora absoluta es el valor añadido.
2.12 ORIENTACION BASADA EN LOS RESULTADOS Una organización está basada en procesos y actividades que se encuentran directamente relacionadas en su mayoría con las personas. El punto concreto es la apreciación de cómo mejorar dichos procesos y actividades centrado siempre en los resultados deseados. Una de las formas, es la realización de lo conocido como análisis funcional. El mismo autor antes dicho, nos facilita uno de estos análisis y lo orienta exclusivamente a una de las funciones de la Unidad de recursos humano, que es la captación de personal basado en la eficiencia del personal. El análisis del autor es el siguiente: Función
Obtención
de
Personal Actividades
Captación General
Captación
e Traslados
Universidades Tareas procesos
/ Redactar
y Entrar en contacto Anunciar vacantes
Publicar anuncios. Promover
las colocación.
recomendaciones de
con agencias de
Entrevistar en los
los campus.
empleadores. Programas entrevistas
Asesorar
Entrevistas las Invitar a visitar la
Entrevistar
Empresa
Recomendar candidatos Rechazar Hacer ofertas Resultados
Contrataciones
Contrataciones
Colocaciones Asesoramiento
La realización de una medición se centra en la convicción precisa de que los procesos o actividades son susceptibles de ser mensurables tanto de forma cualitativa como cuantitativa. Pese a lo anterior, debemos acordar que la medida más importante y en ocasiones subjetiva es la que guarda relación con lo que el trabajador dice acerca de su labor.
2.13 RECURSOS HUMANOS EN EL SERVICIO PÚBLICO En uno de los textos de fortalecimiento de los procesos de modernización del sector público emitido por la Dirección Nacional de Servicio Civil se ha de presentar un modelo que hemos de replicar en nuestros antecedentes. El modelo es de Gratton32 (2001) titulado “Estrategias de capital humano –texto que no hemos podido adquirir – detalla el proceso para la gestión de personas y que hemos de entregar en la figura N° 12 que se vislumbra a continuación.
32
Gratton, L. “Estrategias de Capital Humano”; Madrid, Ed. Prentice Hall; 2001.
Desarrollo de Liderazgo Desarrollo de los trabajadores Desarrollo organizacional Reconocimiento de tendencia en las personas
Estrategia del Negocio
Reconocimiento de la Capacidad Actual
Ciclo a Largo Plazo
Análisis de Brechas
Ciclo a Corto Plazo
Estrategias de Personas a Largo Plazo
Desempeño
Estrategias de Personas a Corto Plazo
Establecimientos de Objetivos Métricas de desempeño Recompensas
Figura N°12 Modelos de Procesos para la Gestión de Personas.
El estudio de este proceso muestra la capacidad que deben tener los sostenedores actuales de las entidades públicas para el fortalecimiento de los recursos humanos de la administración actual. Es así, como se tiene la certeza que parte del esquema mencionado en la Figura N° 18 y en especial el relacionado con el ciclo a corto plazo, se enmarca en la búsqueda de puestos de trabajos que estén provistos con individuos adecuados y que la recompensa para ellos sea la adecuada. El planteamiento del modelo es idealizado en nuestro medio actual, en especial, por las distintas formas de decaimiento que existen en materias de RRHH en los ciclos de la administración pública real, es más, la implantación de un modelo que instaure políticas de renovación de los RRHH actuales debe enmarcarse en tendencias sui generis de lo que estamos habituados a observar33. 33
Si bien la concepción de los Marcos de Referencias Teóricos, deben encontrarse en un ambiente objetivo, hemos tomado de relevancia el inculcar ciertos paralelos con la realidad que se aprecian en los distintos Servicios Públicos de Chile. En especial, porque muchos de los modelos que presentamos son inculcados por la Dirección Nacional de Servicio Civil como esquemas ideales para la concepción de una Administración libre de vicios, lo que en realidad suele figurar como una pantalla que genera ciertos atisbos de transparencia para la comunidad. De esta forma, un cambio radical de los Servicios suscritos en Chile lo establecemos como un bifurcación rotunda de los procesos que se llevan en la actualidad en donde muchos de los puestos de trabajos no son provistos por las formas idealizadas por los mismos entes públicos, sino que más bien se
Continuando con la idea del autor suscrito en la figura, hemos de destacar como los ciclos de mediano y largo plazo son relevantes para una plataforma que permita el gestionar las formas de capacitación que deben ser entregadas a los individuos de una organización, siempre considerando como base, los requerimientos evidenciados en las distintas herramientas de diagnostico que deberían ser aplicadas para el logro de las competencias inherentes a los cargos y grados que se deben desempeñar en un lugar de trabajo. A posteriori y en el Ciclo que hemos recalcado como de largo plazo, debemos inculcar un claro proceso de transformación que oriente a la institución hacia su misión institucional como meta u objetivo principal. Para lo anterior, el ordenamiento y la creación de unidades o gerencias de RRHH que cuenten con los recursos necesarios para la realización de su labor, son indispensables para el cumplimiento de los cometidos propuestos. Ahora bien, es menester mencionar que al hablar de gerencias de RRHH no estamos tratando de inculcar instancias que recuerden las festividades o que se encarguen de la celebración de las natividades o del amigo secreto, sino que más bien aspiramos a una visión con altura de miras que inculque una gerencia o departamento como una instancia de reflexión y diagnostico de las necesidades que son urgentes en una institución para el fortalecimiento de medios proclives a la eficiencia de las materias tratadas. La Universidad Alberto Hurtado en el contexto de los Diplomas que han entregado a los profesionales del Sector Público como medio tendiente a la modernización ha planteado una figura que resume los temas que hemos mencionado de forma general, siempre destacando lo que han llamado como un macro-proceso transversal que se refiere al gerenciamiento y planeamiento de los RRHH.
presentan como una especie de circo romano en los que los personeros en calidad jurídica a contrata y honorarios forman parte de las principales víctimas del sistema, ya que si bien son necesarios la administración pública los deja relegados a contratos fijos.
(1)Proceso de Planeamiento y Gerenciamiento de RRHH
Corto Plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo
Figura N° 13 Horizontes Temporales y procesos de Gestión de Personas.
Al observar el cuadro recién entregado34 vemos de forma clara la importancia que posee el proceso de planeamiento en materias de RRHH y como se evidencia que su injerencia es transversal a los distintos plazos que hemos sugerido. Para el autor de la figura, se debe apreciar que una de las formas esenciales para la potenciación del capital humano es el examen de las capacidades y también el rol que cumplen en sus puestos de trabajos los individuos calificados, es decir, la Gestión del Desempeño. Consideremos el estudio el estudio de la figura antes entregada: Proceso de Planeamiento y gerenciamiento de Recursos Humanos: En el punto en cuestión el tema del diagnóstico como medio para la intervención futura es de una evidente importancia, para lo cual la identificación de las capacidades y el rol de la función de las reparticiones de recursos humanos es fundamental. La identificación de estos elementos son de ayuda para detectar o instaurar el posicionamiento de cada uno de los trabajadores de una institución. Es así como las políticas de recursos humanos se convierten en un medio necesario para la identificación de los objetivos a lograr. Es menester mencionar, 34
Abarzua, E; “Construcción de un modelo de formación en gestión de personas”; XIII Congreso Clad, Buenos Aires; 2008.
que el posicionamiento de una URH es tratada en este punto, en donde se le entrega el atributo de administrador, socio, gestor, por nombrar algunas. 1. Ciclo de Gestión de Recursos Humanos de Corto Plazo: En este punto, la organización puede determinar las líneas a seguir por los equipos y personas de una institución. Este ciclo se caracteriza por la importancia de los procesos de reclutamiento, selección e inducción de los nuevos empleados que puedan pertenecer a la corporación. En este tema y de acuerdo a lo ya mencionado, la evaluación de desempeño es de ayuda para la creación de indicadores que nos sean de utilidad para determinar nuestras principales falencias en la administración de los recursos humanos.
2. Ciclo de Gestión de Recursos Humanos de Mediano Plazo: Si bien en múltiples ocasiones hemos argumentado la tendencia a eliminar de nuestro vocabulario la palabra mediano plazo, es de señalar, que este ciclo se convierte en uno de las etapas en la vida organizacional de mayor importancia, ya que garantiza las capacidades individuales de los equipos para la formación de una estrategia a futuro. Es por aquello, que las temáticas asociadas a esta etapa se relacionan con la formación y el desarrollo de los directivos y personal para la creación de escenarios proclives al bien hacer de la gestión. En otras palabras, la gestión y transferencia del conocimiento la podemos situar en este ciclo.
3. Ciclo de Gestión de Recursos Humanos de Largo Plazo: Este ciclo es el último mencionado en la figura anterior, y debe considerar la capacidad de transformación de cualquier entidad considerando consigo la planificación estratégica y hasta la incorporación de componentes psicosociales como temas relevantes para el clima y cultura de la organización.
2.14 MODERNIZACIÓN HISTORICA Y TEORICA DEL ESTADO CHILENO EN MATERIAS ADMINISTRATIVAS En Chile la incorporación de herramientas de modernización ha sido objeto de reiterados cambios y reformas administrativas, que se han basado en una clara agenda política orientada al perfeccionamiento de una nueva forma de hacer Estado, en donde se ha convertido común las crisis económicas o las deudas externas producto de una desarmonización en las formas de crecimiento mundial. Para la conformación de una transparencia, se ha declarado la idea por así decirlo, de un pueblo soberano que posee herramientas disponibles de control de la administración público como forma de democratización, y que se entienda de esta manera, democratización y no participación. Es decir, la sociedad chilena tiene acceso a la información pública, no obstante, la participación en la concreción de la mencionada información, sigue siendo un tema tabú. Es así, como nuestra administración está limitada por intereses políticos y partidistas que coartan la participación de potenciales funcionarios neutros e independientes que sean capaces de fortalecer ciertos estándares mínimos de eficiencia en el cumplimiento de los objetivos planteados. Con este tipo de escenario -o mal llamado de gestión tradicional35-, se ha instaurado la idea de la construcción de una estructura basada en el conocimiento para el sector público que se encuentre orientada hacia los resultados, los que se deben encontrar sustentados con la responsabilidad de los administradores de grados superiores. Para nuestra nación la consecución de ideas proclives a la formación de un estado moderno, son acciones que surgen desde el inicio de la década de 1990, en la que se fija la visión de un país proactivo y orientado al cumplimiento de metas. Es así, como en el Mandato del Presidente de la República Sr. Ricardo Lagos Escobar, surgen compromisos orientados a la mencionada modernización del aparataje público, en los que surgen aparentes cambios en las políticas de Recursos Humanos. Estos cambios vienen de la mano de la transparencia y probidad y han sido formalizados por la conocida ley del Nuevo Trato Laboral. La esencia de estos cambios se centran en la importancia que entrega la nueva 35
Esta llamada gestión tradicional se encuentra inserta en una conjunción de esquemas burocráticos que han sido sostenidos durante muchos años en la administración pública de nuestro país.
administración a las garantías que éstas pueden otorgar en materias de aplicación de un diseño basado y orientado hacia la eficiencia. Es recién en el año 2003 cuando surge la Ley N° 19.882 del Nuevo trato Laboral la cual ha sido publicada en el Diario oficial el día 23 de junio del 2003. Esta nueva Ley surge de conciliaciones que se lograron en diversas reuniones entre el Gobierno de turno del Presidente Sr. Ricardo Lagos Escobar y la Agrupación Nacional de Empleados Fiscales (ANEF). Una de las grandes reformas es el surgimiento de la Dirección Nacional de Servicio Civil como apoyo integral de las labores tendientes a la eficiencia de los RRHH. Con ello, surge también los Concursos de Alta Dirección Pública tendientes a la transparencia de los altos cargos directivos nombrados antes por designación directa y por último se mejoran las políticas de remuneración de la carrera funcionaria. A continuación me permito entregar un cuadro que representa la historia en materias de RRHH en los Servicios Públicos de Chile, material extraído de la Memoria del Servicio Civil de Chile enmarcado en los Diplomas de Gestión de Personas. SERVICIO
AÑO
INICIATIVA
1995 Creación
Dirección del Trabajo
departamento
recursos
humanos Central
Nacional
de
1995 Creación de la unidad de recursos humanos
Abastecimiento
(Subdepartamento) 1994- Creación de la División de recursos
Dirección del Trabajo
1998 humanos Incorporación
jefatura
a
nuevas
unidades Hospital Carlos Van Buren
1996 Creación departamento de recursos humanos 1998 Formar
Hospital el Pino
unidades
de
recursos
humanos Dirección Presupuestos
de
2000 Creación de la División de gestión interna y los Subdepartamentos de: Administración y Finanzas,
Informática,
Recursos
Humanos,
Planificación y gestión Subsecretaría
de
2000 Creación
departamento
recursos
humanos
Desarrollo Regional Hospital Clínico Herminda
2000 Creación departamento de recursos humanos
Martin – Chillán Subsecretaría de Marina
2002 Creación de la División de recursos humanos
Instituto
de
Desarrollo
2002 Creación Subdepartamento desarrollo de las personas
Agropecuario Instituto Antártico Chileno
1998- Creación área recursos humanos 2003
Servicio
de
Salud
1999 Creación de la unidad de recursos humanos en Hospital
Atacama
de Copiapó Instituto
de
Desarrollo
2003 Creación de División personas
Agropecuario 2003 Creación
Superintendencia de
unidad
de
recursos
humanos
Administradoras de Fondos de Pensiones
2004 Gerencia de recursos humanos en
Ministerio de Salud,
Salud: departamento
Centro de Referencia
de
Salud
de recursos humanos
Cordillera Oriente Instituto Antártico Chileno
2004 Cambio estructura organizacional
Hospital
2004 Creación
Luis
Calvo
la
Subdirección
de
recursos humanos
Mackenna Hospital
de
Luis
Calvo
personas
Mackenna Subsecretaría
2004 Creación de la unidad de gestión de
de
2004 Diseño y creación del departamento de personal que
Carabineros
administre
personal
civil
de
la
Institución Gobierno Metropolitano
Regional
2005 Constitución departamento recursos humanos
2005 Creación del departamento de
Servicio de Salud Ñuble
recursos humanos y elaboración de normativas para cada área del ciclo de vida laboral Servicio
de
Salud
2005 Creación del departamento de recursos humanos en los
Araucanía Norte
hospitales tipo 2 de la provincia 2005 Cambio formal jerárquico del área de
Servicio Nacional de
recursos humanos
Geología y Minería Servicio
de
Salud
2005 Reestructuración y conformación de Subdirección
Concepción
recursos humanos Servicio
Nacional
de
2006 Creación
del
departamento
de
recursos humanos
Pesca Superintendencia
de
2006 Diseño y creación de unidad de recursos humanos
Quiebras
(Subdepartamento) 2006 Formación
Superintendencia de
del
departamento
de
recursos humanos
Electricidad y Combustible Central
Nacional
de
de las personas
Abastecimiento Dirección
2006 Creación de la gerencia de desarrollo
Nacional
del
2006 Creación
unidad
de
recursos
humanos
Servicio Civil Servicio de Salud Maule
2006 Creación
de
la
Subdirección
de
recursos humanos Junta
Nacional
de
Regional
de
Turismo
de
2006 Se formaliza la unidad de recursos
2006 Se
crea
el
subdepartamento
de
recursos humanos
Quiebras Servicio
departamento
humanos y directrices
Antofagasta Superintendencia
del
recursos humanos
Jardines Infantiles Hospital
2006 Creación
Nacional
de
2007 Creación humanos
unidad
de
recursos
Junta
Nacional
de
2007 Creación de las Subdirecciones Regionales de gestión de
Jardines Infantiles
personas Gobierno
Regional
Bío-
del
departamento
de
recursos humanos
Bío
2007 Creación del departamento de
Servicio de Salud
recursos humanos del
Magallanes – Hospital
2007 Creación
Regional
de
Hospital Regional
Punta Arenas 2007 Traspaso dependencia de unidad de
Servicio de Salud
capacitación al
Magallanes – Hospital
Regional
de
Hospital Regional
Punta Arenas Gobierno Regional Bío -
2007 Creación del departamento de recursos humanos a partir
Bío
de enero 2007 Hospital
Luis
Calvo
2007 Creación de nuevas Subdirecciones funcionales
Mackenna Hospital La Serena
2007 Creación
del
departamento
de
recursos humanos Servicio de Salud
2008 Se nombra por resolución al
Araucanía Norte,
departamento de recursos
Hospital de Angol
humanos
como
centro
de
responsabilidad Servicio
de
Impuestos
Internos Hospital Puerto Montt
2008 Rediseño
de
la
Subdirección
de
recursos humanos 2008 Diseño y construcción de policlínico de atención de salud para el personal del Hospital
La verdad que la visión del cuadro anterior demuestra fortalezas antes las formas de emprendimientos que se han asumido en materias de RRHH, no obstante, también deja de manifiesta el enorme trabajo que queda por realizar. Las variables que han sobresalido en materias de personas han sido relacionadas estrechamente con factores vinculados a las buenas prácticas
laborales, dejando a un lado las potenciales mejoras que deberían ocurrir en los procesos de administración formal de personas. Pero bien, estas relaciones laborales han dado paso a rangos distintivos en los diseños
organizacionales
que
constituye
un
enorme
paso
hacia
la
descentralización e independencia relativa de los funcionarios públicos de la organización. En resumen la reforma realizada con la Nueva Ley de Trato Laboral, se centra en los siguientes puntos: •
Creación de la Dirección Nacional de Servicio Civil, que integra y apoya a todos los servicios en materias de gestión y desarrollo de personas.
•
Creación del Sistema de Alta Dirección Pública que lleva la tesis implícita de contar con una selección transparente en ejecutivos y directores de gran nivel para la dirección de la Administración Pública.
•
Profesionalización de la Carrera Funcionaria en base a meritocracía.
•
Reformas en las políticas de remuneraciones existentes, centrando ejes actuales como el desempeño en colectividad o los premio de excelencia institucional.
2.15 DIRECCION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL Es imprescindible en este estudio dejar de mencionar uno de los organismos que planean el funcionamiento global de las direcciones de personas a nivel nacional; esta entidad es la Dirección Nacional de Servicio Civil, organización que basa su funcionamiento en el impulso de la creación de nuevas medidas relacionadas con la modernización de la gestión pública. Si bien su creación surge el año 2004 constituye un emprendimiento a nivel regional, su implementación no ha quedado exenta de obstáculos, en especial, por los jefes de servicios que han mirado su accionar como un avatar intruso que se sumerge en la privacidad institucional e independiente de cada una de las entidades.
Su accionar es de índole nacional, es decir, en las regiones no existen sedes que sean de ayuda a la descentralización de sus funciones, de modo, que su actuar se ve sumergido en un mar de solicitudes de todas las entidades a nivel nacional. No obstante, debemos señalar que su actuar se enmarca en la eficiencia en la maximización de sus escasos recursos. Su aparición fue ostentosa y en el mismo año de creación ya se posiciona en su accionar con la administración de 400 programas de becas, los que antes eran gestionadas por la Subsecretaria del Trabajo. A esto se suma la aparición de otras 400 becas incluidas en la nueva ley. El año 2006 comienza una difícil etapa para dicha organización, ya que se convierte en un ente validador de los conocidos Programas de Mejoramiento de la Gestión, más conocidos por su anagrama PMG. De esta forma, comienza la validación de Programas regionales que llevan a validar sistemas como el de Evaluación de Desempeño o Capacitación. Pero sin lugar a dudas lo más complejo de su existencia es la implementación del Sistema de Alta Dirección Pública, el cual tiende a romper un esquema contaminado de malas practicas y formas culturales habituales de la administración estatal, es decir, paradigmas. Estos paradigmas se encuentran relacionados con las formas de elección de las autoridades y el más llevado cargo de confianza que incluso había sido capaz de corromper hasta los puestos más técnicos de la administración del estado. La ley orgánica de dicha organización en su artículo primero menciona lo siguiente: “(La DNSC) tendrá por objeto la coordinación, supervisión y perfeccionamiento de las funciones del personal en los servicios de la Administración Civil del Estado” Su forma de trabajo es descentralizado, lo cual contrasta con lo habitual del Estado, no obstante, esa mencionada y anhelada descentralización no genera grandes independencias debido a su escases de presencia en el resto de la regiones. En el marco de su misma ley orgánica se menciona algunos conceptos de vital importancia en nuestro estudio que se relaciona con la visión, misión y funciones de esta entidad, los que pasaremos a reproducir fielmente al documento original.
Visión: Ser el organismo rector de la administración del estado en materia de gestión y desarrollo de las personas. Misión: Institucionalizar una nueva política de gestión directiva y desarrollo de las personas de la Administración Civil del Estado, basada en el mérito y la idoneidad, que contribuya a mejorar la eficacia y la eficiencia de los servicio a la ciudadanía.
Funciones: a) Participar en el diseño de las políticas de administración de personal del sector público y colaborar con los servicios públicos en la aplicación descentralizada de las mismas, en el marco del proceso de Modernización del Estado;
b) Promover reformas y medidas tendientes al mejoramiento de la gestión del personal del sector público;
c) Realizar las acciones necesarias para asegurar el eficiente y eficaz funcionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública;
d) Fomentar y apoyar la profesionalización y desarrollo de las unidades de personal o recursos humanos de los ministerios y servicios;
e) Realizar diagnósticos y estudios acerca de temas propios de sus funciones. Asimismo se tiene su injerencia en la Subdirección de Alta Dirección Pública, la que garantiza el funcionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública la que por medio de concursos públicos pretende entregar la transparencia en el reclutamiento y selección de altos directivos que posean las competencias necesarias y adquiridas en cada uno de los cargos a disponer. La constitución de dicho organismo es una integración de 5 consejeros, de los cuales cuatro de ellos son nombrados con participación del Senado de la República. Su Presidente es el Director(a) del Servicio Civil. Es de destacar que
la mayoría de los Servicios en la actualidad se han acogido a la orientación y evaluación de sus directivos de Alta dirección pública. Es de destacar que los directivos que han ingresado a la administración pública por este sistema de selección pueden permanecer en sus cargos hasta tres años, teniendo la posibilidad de renovación en dos ocasiones por la misma cantidad de años. Su dedicación es exclusiva como se ha de manifestar en los documentos ingresados por la Dirección.
2.16 ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA Como bien hemos mencionado una de los elementos a modernizar es la forma de reclutamiento y selección de ejecutivos con altas cualidades y de plena confianza de las autoridades superiores, generando con lo anterior un proceso transparente y capaz de generar confianza en la comunidad. Para ello surge un Consejo como se hace establecer en la Ley 19.882 el cual es dirigido por la Directora Nacional del Servicio Civil. Como cuenta en www.serviciocivil.cl La misión del CADP es: “… conducir y regular, de forma coordinada con el Servicio Civil, los procesos de selección para cargos de Alta Dirección Pública”. Según la Ley Nº 19.882, al Consejo de Alta Dirección Pública le corresponden las siguientes funciones:
a) Conducir y regular los procesos de selección de candidatos a cargos de jefes superiores de servicio del Sistema. b) Resolver la contratación de empresas especializadas en selección de personal para asesorar o realizar todo o parte de las labores involucradas en los procesos de selección, entre aquellas del registro que al efecto lleve la Dirección Nacional del Servicio Civil.
c) Revisar y aprobar los perfiles profesionales de los candidatos
propuestos
por
el
ministro
del
ramo
que
correspondan al jefe de servicio que se requiera proveer, pudiendo para este efecto proponer criterios generales a la Dirección Nacional del Servicio Civil. d) Proponer al Presidente de la República una nómina de entre 3 y 5 de los candidatos seleccionados en el proceso de selección efectuado para la provisión de un cargo de jefe de servicio. e) Participar en el Comité de Selección de directivos del segundo nivel jerárquico, mediante la designación de uno de sus integrantes de la letra b) del artículo siguiente o de un profesional experto de la nómina que al efecto deberá elaborar.
Estos
profesionales
expertos
deberán
tener
reconocidas capacidades en las áreas de administración de personal y/o políticas públicas. f) Conocer de los reclamos interpuestos por los participantes en los procesos de selección del Sistema de Alta Dirección Pública. g) Proponer al Ministro de Hacienda los porcentajes de la Asignación de Alta Dirección Pública para los jefes superiores de servicio del Sistema, tomando en consideración los antecedentes recabados relativos a los niveles de tecnificación y de responsabilidad de las respectivas instituciones y los perfiles requeridos, así como el conocimiento obtenido de las remuneraciones de mercado en el sector público o privado para funciones afines o asimilables. h) Proponer a la Dirección Nacional del Servicio Civil las medidas y normas generales que juzgue necesarias para el mejor funcionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública y absolver las consultas que la Dirección Nacional le efectúe
sobre la materia, incluyendo entre éstas las relacionadas con los convenios de desempeño y su evaluación, e i) Proponer el nombramiento y remoción del Secretario del Consejo. De acuerdo a estas funciones el perfil de los individuos sujetos a este sistema son aquellos funcionarios de exclusiva confianza de las autoridades y se denominan “Altos Directivos Público” (ADP). Estos cargos de ADP son de exclusiva dedicación a las labores para las cuales han sido contratados y sujetos a prohibiciones como las establecidas en el artículo primero de la Ley n° 19.863. A continuación se puede apreciar la evolución gráfica que ha tenido el Sistema en mención. Estas estadísticas han sido extraídas de la misma página de la DNSC y muestra el avance del sistema a la fecha.
2.17 LA SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE PERSONAS La subdirección da sus primeros pasos con el fin de diseñar herramientas que faciliten la gestión de personas en la administración pública. Es por ello que dentro de sus obligaciones se encuentra el diseño de metodologías de ingreso, desarrollo y evaluación para el logro de sus objetivos y por supuesto de su esencia. Es destacar que la visión que existe en las distintas dependencias del Servicio Civil es destacable desde la asesoría, la cual se ha centrado de forma desinteresada y eficiente en cada una de las interrogantes que formulan los distintos servicios. Es menester destacar, que la problemática se centra en los escasos atributos que posee la Dirección en materias de gestión y obligación hacia los servicios que dependen de la Administración estatal. En otras palabras, los Intendentes, Gobernadores y demás autoridades no se toman el tiempo de observar y respetar la nomenclatura que el servicio conlleva en su existir. No obstante, su persistencia es de valorar en materias que tratan de evitar las discriminaciones en genero, sexo, culturales y religiosas por nombras algunas. Dentro de las iniciativas que han surgido de esta dirección, pasaremos a detallar tres que han sido obtenidas de forma textual de la página web de la institución.
•
Asesoría en selección de personas: entregar asesoría en materia de selección de directivos de alto nivel, que no están incluidos en el Sistema de Alta Dirección Pública, a autoridades, ministros de Estado, subsecretarios y jefes de servicios.
•
Premio Anual por Excelencia Institucional: creado por ley, es otorgado anualmente por el Servicio Civil a los tres organismos públicos destacados por su buena gestión, la calidad de los servicios proporcionados a sus usuarios/as, eficiencia institucional y productividad. Implica un incentivo económico a los funcionarios/as de las instituciones ganadoras.
•
Buenas Prácticas Laborales: difusión e implementación del Código de Buenas Prácticas Laborales, con el propósito de precaver y erradicar todo tipo de discriminaciones, garantizando, especialmente, igualdad de trato entre hombre y mujeres.
2.18 CARRERA FUNCIONARIA La concepción de la Carrera Funcionaria se instaura al iniciar un cargo en calidad titular, es decir, ocurre cuando una planta vacante es llenada. Es importante mencionar que los cargos de exclusiva confianza y de alta dirección quedan fuera de este esquema. De esta manera, la Carrera Funcionario se vincula a una especie de senda que un funcionario de planta en el servicio público puede transitar en base a sus meritos y no solo a su antigüedad, como es el caso del sistema antiguo. Una de las grandes reformas a impulsar es el cambio de una carrera funcionaria basada en la antigüedad, aspecto no garantizado con el sistema anterior debido a la escasa movilidad y al reducido reconocimiento del progreso profesional. Es de esta manera que antes de la Ley de Nuevo Trato Laboral, los Servicio Públicos nombraban de forma directa a los ejecutivos del I, II y III Nivel Jerárquico procreando un sistema poco transparente en cuanto a las formas de profesionalidad de las instituciones. En el sistema anterior, la Carrera de los funcionarios se expresa mediante vacantes que pudiesen surgir de la planta de personal del servicio, de esta forma, la promoción del personal se encontraba ligada a la antigüedad de la
persona que ocupaba un grado inmediatamente inferior y que se encontrará al tope del escalafón, sumándose a esto el cumplimiento de ciertos requisitos no relacionados netamente con su desempeño en el trabajo. Es así, como se limita el ascenso de personal sujeto a promoción que posea formas de eficiencia o productividad más óptimas que parte del personal más antiguo. De acuerdo a la modernización de la normativa, se promueve la igualdad del personal fundado en principios jerárquicos, profesionales y técnicos que incluidos en unas Calificaciones objetivas lograsen potenciar concursos de promoción que lleven al fortalecimiento de oportunidades equivalente entre los funcionarios. La Carrera Funcionaria es ampliada hasta el tercer nivel de responsabilidad, de forma tal, que los Jefes de Departamentos deben ser elegidos mediante Concurso, considerando así que éstos sólo durarán 3 años siendo prorrogables tan sólo una vez. Asimismo se destaca que cada promoción interna será realizada por medio de un Concurso de Promoción Interno que permite la postulación de los tres grados inferiores al cargo vacante. De esta manera, se instruye la formación de profesionales o y para aquello se requiere nuevas formas de competencias y habilidades que rompan los paradigmas ya existentes. Para aquello la institución debe destinar para capacitación el 1% de su gasto en personal y fortalecer el Rol de los Comité Bipartitos de Capacitación. En conclusión la Ley de Nuevo Trato destaca36: •
Ampliar la carrera funcionaria hasta Jefes de Departamentos y niveles
de
jefaturas
jerárquicas
equivalentes
(III
Nivel
Jerárquico). •
Promoción por concursos internos: Directivos de Carrera, Profesionales,
Fiscalizadores
y
Técnicos.
Posibilidad
de
postulaciones a estos concursos hasta los tres grados inferiores a la vacante. •
Perfeccionamiento del sistema de concursos.
36
Extraído de http://www.serviciocivil.cl/políticas-de-gestión-de-personas-carrera-funcionaria
•
Concursabilidad en la Carrera Funcionaria.
Debemos destacar que a su vez se ha incorporado una política de remuneraciones fijas y variables que guardan relación con gratificaciones relacionadas con el trabajo en equipo institucional, es decir, el cumplimiento de metas prefijadas por los propios organismos y que se han centrado en los que en la actualidad se conoce como Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG). Este Programa de Mejoramiento a la gestión, se centra en una serie de indicadores que la institución debe responder de acuerdo a metas prefijadas por ellos mismo. Este es un bono por desempeño institucional para cada Servicio, siempre y cuando éste se ajuste a las normas, procedimientos e indicadores instaurados por las autoridades de gobierno, relacionadas con cinco áreas de gestión. La bonificación cuenta de la siguiente forma: •
5% de aumento en las remuneraciones del equipo cuando se ha logrado un 90% o más, en los indicadores de gestión del PMG.
•
2,5% de aumento en las remuneraciones del equipo cuando se ha logrado entre un 75% y un 90% de efectividad en los indicadores de gestión PMG.
Asimismo surge una Bonificación distinta, esta vez por desempeño colectivo, en donde el Jefe de sección designa o mejor dicho divide al personal de su dependencia en equipos de trabajo y le entrega objetivos a cumplir, considerando por supuesto sus funcionalidades. Este es un Convenio que se firma con sus respectivos ministros de cartera y que considera una bonificación en el caso de que los equipos hayan cumplidos sus metas impuestas. Veamos el cumplimiento: •
Un aumento en un 4% de sus remuneraciones, cuando las metas prefijadas sean iguales o superiores a un 90%.
•
Un incremento de un 2% en el caso de que las metas prefijadas se encuentren entre el 75% y el 90%.
Se ha incorporado en la ley de Nuevo Trato una variable llamada Asignación de Funciones Criticas que beneficia al personal de planta y contrata relacionados con escalafones de directivos, profesionales y fiscalizadores. Esta asignación de
función crítica se relaciona con variables que la ley considera como relevantes o estratégicas. Es así, como asigna un incremento en la remuneración para aquellos funcionarios que se encuentren en los mencionados escalafones y que realicen funciones consideradas como críticas. La esencia de esta asignación se centra en la posibilidad de reforzar la profesionalización del servicio público, contando de esta forma con profesionales competitivos y dedicados en exclusiva a sus labores o funciones desempeñadas. Asimismo en la Ley se ha establecido uno de los temas que más favorece la renovación del personal y la posibilidad de potenciar la Carrera Funcionaria, vista en muchas ocasiones muy estáticas. La ley N°19.882 estimula la rotación de personal de calidad jurídica planta y contrata, que dejen sus cargos de forma voluntaria y cumpliendo con los requisitos exigidos por ley. El beneficio se centra en una bonificación de 11 meses de remuneraciones imponible, las que van descendiendo en la medida que el funcionario posterga su retiro de la institución.
2.19 DIAGNOSTICO DE RECURSOS HUMANOS DE LOS SERVICIO PUBLICOS El año 2005 la Dirección Nacional de Servicio Civil cumple con uno de los compromisos relacionados en la Ley de Nuevo Trato Laboral, que consiste en la concreción de un diagnostico
global en las Unidades o Departamentos de
Recursos Humanos. El objetivo de dicho diagnóstico se basa en detectar las diferentes Fortalezas y Debilidades que podrían existir en los Servicio Públicos con el fin de impulsar distinto tipos de estrategias que potencien los distintos sistemas. El estudio es realizado por medio de un financiamiento otorgado por el Banco Interamericano de Desarrollo y fue concretado por las empresas consultoras Deloitte y CDO Consulting Group. A continuación se entregan los objetivos centrales del Diagnostico que han sido obtenidos en la publicación realizada por el Servicio Civil y que se puede obtener en la página web del Servicio. a) Elaborar un diagnóstico de las Unidades de Recursos Humanos de cada uno de los servicios de la Administración Civil del Estado, según sus grados de desarrollo.
b) Establecer un Modelo de URH de referencia para los servicios públicos, que permitiera hacer evaluaciones en el tiempo de los estándares deseables de desempeño de sus subsistemas de recursos humanos, las metas, plazos y recursos necesarios.
c) Formar una base inicial de datos de cada servicio y de sus Subsistemas de Recursos Humanos, que permitiera sustentar con información rigurosa, las tareas de asesoría de la DNSC en el ámbito de la definición de estrategias, programas de acción, profesionalización y modernización de las URH.
Dentro del Modelo propuesto para el análisis de las Unidades de Recursos Humanos (URH) se han considerado tres componentes básicos, que son los Recursos de la Unidad, Subsistemas de Recursos Humanos y la Posición e Influencia de la Unidad. Cada uno de estos componentes conlleva en sí elementos internos. La forma gráfica queda de la siguiente manera.
Figura N°14 Modelo de la Unidad de Recursos Humanos.
El estudio en cuestión y como ya hemos planteado se ha dividido en tres partes, los recursos, los Subsistemas de RRHH y la Posición e Influencia, los que a su vez han sido explicados detalladamente en la investigación y cuyos datos nos son de especial interés para nuestro estudio, de modo, que su inclusión es
fundamental. Debemos señalar que nuestro interés de la inclusión de estas materias en este apartado, se debe a que en nuestra investigación utilizaremos la misma nomenclatura que fue utilizada en este estudio por la DNSC para observar y detallar la URH de Gobierno Regional, de modo tal, poseer y ratificar la incidencia que posee en la selección, capacitación y potenciación del personal del servicio regional. En primer Lugar tenemos el Componente Recursos que corresponde al nivel alcanzado por las URH. En el estudio se ha dividido de la siguiente forma: ELEMENTOS
VARIABLES
Recursos Tecnológicos Equipamiento Tics disponible en las URH Grado de apoyo ofrecido por las Tics a las funciones de RRHH Competencia de la URH en el uso del apoyo Tics
Dotación de la Unidad Expertiz de los funcionarios
de la
URH en los Subsistemas de RRHH Formación de los funcionarios en materias de RRHH
Infraestructura Equipamiento propio. Espacios para reuniones Proporción de mts2 por persona.
Presupuesto propio Presupuesto de libre disposición para la URH Presupuesto de la URH destinado a capacitación interna el último año.
En segundo lugar, debemos destacar los Subsistemas de RRHH que son los procesos que permiten el arte de administrar y gestionar a las personas. Dentro de las divisiones y clasificaciones asignadas se tienen las siguientes: SUBSISTEMAS
VARIABLES
Planificación de RRHH
Planificación de RRHH en el Servicio. Perfiles de Cargo. Planificación
de
la
dotación
del
Servicio. Participación en la formulación en presupuestos
en
el
Servicio
en
RRHH. Gestión Presupuestaria.
Ciclo de Vida Laboral Reclutamiento Selección Inducción para personas ingresadas por concurso o traslado. Desarrollo de Carreras y promoción Desvinculación
Gestión del Desempeño Planificación del Desempeño Evaluación de desempeño Gestión del desempeño institucional Calificación del desempeño individual
Remuneraciones Administración
de
remuneraciones
Servicios y prestaciones al personal Gestión de Beneficios Servicios a los funcionarios
las
Capacitación y formación Detección
de
necesidades
formulación
del
Plan
Anual
y de
capacitación Comité Bipartito de capacitación Compra de servicios de capacitación Selección de los beneficiarios de capacitación. Evaluación de la capacitación
Administración del personal Control presencial del personal Expedientes del funcionario Implementación de directrices de la Dirección
aplicadas
a
los
funcionarios.
Prevención de Riesgos Higiene, Seguridad y Mejoramiento del Ambiente de Trabajo.
En tercer lugar, el diagnostico ha instaurado una nueva variable llamada Posición e Influencia que guarda relación con la incidencia de la URH en la organización y así también a su participación en la Toma de Decisiones, en especial por parte del Directivo. ELEMENTOS Posición Jerarquica de la URH
VARIABLES Cargo del Directivo de la URH Dependencia de la URH Cantidad de niveles jerárquicos que existen entre la jefatura del servicio y la URH.
Perfil del Directivo Estilo de negociación predominante Complejidad en la toma de decisiones Conciencia Organizacional Influencia de la URH Influencia del Directivo en la URH
CAPITULO TERCERO
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN La investigación de variables en el Servicio público es una situación bastante particular, ya que la creación, o la adaptación de nuevos modelos es bastante complejo para un investigador. Lo anterior, debido a la gran cantidad de elementos legales que no han sido modificados por muchos años y que constituyen la esencia de los procedimientos administrativos que existen en estas entidades públicas. Los Servicio Públicos difieren en demasía con los Privados, en especial por estas normativas estrictas en las cuales no vemos sumergidos. Es decir, n el sector privado la autonomía en la toma de decisiones es sin grandes complicaciones y varia en muchas ocasiones en la productividad. No obstante en el Sector Público la situación es distinta, en, especial, por uno de los grandes obstáculos que se han enmarcado por los diferentes sectores políticos que no se han alejado de la administración del Estado. Se debe recalcar que el diseño de la investigación constituirá dentro de este estudio un plan general para obtener respuestas a las interrogantes planteadas, y también comprobar las hipótesis de la investigación que han sido formuladas. Es así, como se entregan respuestas sobre las mediciones y descripciones y se genera una estructura fundamental de trabajo. En palabras de Kerlinger (1979)37: “Si el diseño está bien concebido, el producto último de un estudio (sus resultados) tendrá mayores posibilidades de ser válido”. La literatura nos entrega dos tipos de diseño: el experimental y el no experimental. El primero de ellos es un modelo que manipula variables con el fin de encontrar respuestas que se encuentren relacionadas estrechamente con Causa – Efecto. Es decir, se asume que cada uno de los resultados que podemos comprobar fehacientemente por medio de herramientas en la actualidad, posee una raíz que ha gatillado cada unos de los procesos que han llevado a dicho resultado. Es interesante apreciar en este contexto que por medio de la presente herramienta, 37
Extraído de Metodología de la Investigación.
se puede intervenir situaciones potenciales y similares con tan sólo intervenir la raíz o causa de los acontecimientos. El segundo se puede definir tan sólo como un modelo de observación que no manipula ninguna de las variables observadas. En palabras sencillas, tan sólo recopila información y descripciones para encontrar respuestas posteriores que entreguen algunos resultados de observación. La idea de esta herramienta es la no intervención de los procesos, en especial si asumimos que nuestra participación puede romper el caudal de sucesos posteriores e impedir los normales acontecimientos esperados. El diseño en el cual centraremos nuestra atención es el que hemos mencionado en segundo lugar: Diseño no experimental. La razón de nuestra decisión se centra en que investigaremos un medio en el cual no podríamos intervenir de forma tácita, debido a las distintas normativas que son exigidas en el Servicio Público. Los estatutos, las normas centralizadas son obstáculos claros al momento de cambiar ciertos elementos relacionados con nuestro estudio. De esta forma, hemos considerado pertinente la observación de los procedimientos relacionados con la materia y apreciar si estos poseen injerencia en la forma de hacer país. Es así, como no manipularemos ninguna de las variables existentes en el medio público de forma tal, no crear una distorsión en la observación. En palabras de Kerlinger (1979, pag. 116): “La investigación no experimental… es cualquier investigación en la cual resulta imposible manipular variables o asignar aleatoriamente condiciones”. De esta manera la observación se realiza en el ambiente natural del sujeto y en base a aquello se plantean alternativas diferentes al encuadre habitual que se lleva a cabo en cada proceso. Como bien debemos reiterar, el investigador no puede intervenir en el sujeto debido a las distintas normativas que existen en materias públicas.
3.2 DISEÑO NO EXPERIMENTAL DE INVESTIGACION Debemos reiterar que la investigación no experimental es un tipo de investigación sumergida en un sistema propio y demostrable en la cual las variables no son manipuladas porque son sucesos ya sucedidos. De esta forma, la investigación se realiza en base a la observación y sin intervención tácita ni directa por parte del investigador. Sampieri (1997) menciona que el diseño no experimental se divide tomando en consideración el tiempo en el cual se recolectan la totalidad de los datos, en este punto surgen algunos tipos de diseño, como lo son: •
Diseños Transversales: donde los datos son recolectados en un solo momento y su propósito es describir variable y su incidencia de interrelación en un momento dado.
•
Diseños Longitudinales: en este punto los datos son recolectados a través del tiempo, de tal forma, hacer inferencias, respecto al cambio, determinantes y consecuencias.
De acuerdo a lo mencionado, el estudio en cuestión lo centraremos en un Diseño Transversal donde la mayoría de los datos serán recolectados en un intervalo de tiempo determinado, para luego, trabajar con estas variables e idealizar un modelo organizacional.
En cuestión, no se intervendrá en el ambiente en el Servicio a estudiar, por lo que no existirá manipulación de variables. Dentro
de
transversales
un
Diseño
descriptivos
transversal y
existen
Diseños
no
Diseños
no
experimentales
experimentales Transversales
correlaciónales. El primero de ellos identifica y estudia una variable de manera única, mientras que el segundo diseño estudia la relación existente entre cada una de las variables investigadas. Para nuestra investigación nos centraremos en el modelo correlacional, ya que se desea investigar la relación existente entre cada una de las variables, de manera tal, obtener conclusiones sobre la incidencia que poseen unas con otras.
Es de importancia aclarar que este tipo de diseño –correlacionales- busca la relación sin el sentido de causalidad, sino que más bien pretende analizar las relaciones de causalidad. En palabras de Hernández Sampieri: “Los
diseños
transeccionales
correlacionales
/
causales buscan describir las correlaciones entre variables o relaciones causales entre variables, en uno o más grupos de personas u objetos o indicadores y en un momento determinado”. Dejando en claridad el tipo de diseño que nos ocupará en la presente investigación, podemos pasar a definir el tipo de muestra que requerirá nuestro estudio, y asimismo la selección y forma que será realizada para la obtención de nuestro objetivo.
3.3 SELECCIÓN DE LA MUESTRA La selección de una muestra cuenta con algunos aspectos que se deben tener en consideración. Hernandez Sampieri38 indica que lo primero que se debe definir es la unidad que vamos a analizar (personas, organizaciones, comunidades, situaciones, eventos, etc.). El sobre qué o quienes se van a recolectar depende del enfoque elegido, (cuantitativo, cualitativo o mixto), del planteamiento del problema y de los niveles de alcance que posee la investigación. Menciones a modo convencional lo que se entenderá en cada uno de los conceptos de este apartado. •
Muestra: Subgrupo de la población del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de dicha población.
•
Población o Universo: Conjunto de todos los casos que concuerdan con determinada especificaciones (características del contenido, de lugar, en el tiempo).
38
HERNÁNDEZ Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; Baptista Lucio, Pilar. “Metodología de la Investigación”. Mc Graw Hill, México 1997
De esta manera y en nuestro caso particular, la población de nuestra investigación se relaciona con el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena, considerando de esta forma, a todo su conjunto, es decir, personal en calidad jurídica de planta, contrata y honorarios, así como también a toda la población que presta servicios de forma indirecta con nuestro servicio. Por otro lado, debemos definir la muestra de nuestra empresa, y para ellos debemos argumentar que los funcionarios que cumplan funciones de gestión en la organización, son aquellos que nos entregará la mayor cantidad de información relacionada con nuestro estudio.
3.4 TIPO DE MUESTRA La definición de nuestra población se relaciona con aspectos que guardan cierta relación entre sí, es decir, conlleva un cúmulo de variables en común, basadas en valores demográficos, geográficos, de función, por nombrar algunos. Ahora bien, la muestra conlleva la misma certeza pero como un grupo más pequeño que no pierda las cualidades de la población en cuestión. Hernández (1997) clasifica las muestras en dos grandes ramas: las conocidas muestras probabilísticas y las no probabilísticas. Detallemos algunos elementos de cada una de ellas: •
Muestras Probabilísticas: Subgrupo de la población en el que todos lo elementos de ésta tienen la misma posibilidad de ser elegidos.
•
Muestras no Probabilísticas: Subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino más bien de las características de la investigación.
En nuestro estudio la muestra será no probabilística, debido a que se trata de un estudio que presenta un diseño transversal cuantitativo, en donde se tiene que los elementos necesarios del estudio que serán recolectados por medio de encuestas. Si bien poseemos la desventaja de no poder calcular el error estándar y por ende los valores de confianza diseñados para nuestra investigación, esto se ve
sopesado por la existencia de una población reducida, en donde nuestros sujetos podrán ser seleccionados en virtud de sus funciones y en especial por su relación de jefaturas o encargados de procesos relacionado con el Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG). Para nuestro caso en particular trabajaremos como una muestra no probabilística y de sujetos tipos, con lo que nos referimos a la selección de individuos claves de la organización relacionados con tres aspectos fundados: Profesionalismo – Responsable PMG. Con el mencionado grupo basado en este tipo de selección de muestra no probabilística y de sujetos tipos se construirán algunas reuniones en las que los individuos puedan expresar valores, expectativas, motivaciones y formas de hacer gestión, es decir, se indagará sobre su nivel de preparación en materias de gestión pública, y como éstos individuos son capaces de llevar con eficiencia las tareas que les han encomendado.
3.5 RECOLECCION DE DATOS Con éxito hemos definido nuestras formas de selección, como así, nuestra escala de medición, forjando de esta manera un esquema de investigación centrado en elementos de campo. Ahora nuestra tarea es la definición de recolección de información que nos permita el potencial cumplimiento de los objetivos que nos hemos propuesto desde un principio. Nuevamente debemos citar a Hernández Sampieri y su Metodología de la Investigación. De acuerdo al autor, la recolección de datos se relaciona con tres actividades: a) Seleccionar un instrumento de medición de los disponibles en el estudio del comportamiento o desarrollar uno (el instrumento de recolección de los datos. Este instrumento debe ser válido y confiable – de lo contrario no podemos basarnos en sus resultados. b) Aplicar ese instrumento de medición. Es decir, obtener las observaciones y mediciones de las variables que son de interés para nuestro estudio. c) Preparas
las
mediciones
obtenidas
para
que
correctamente, es decir, la codificación de los datos.
puedan
analizarse
La medición de nuestra investigación la realizaremos en base a la confección de dos cuestionarios, el primero de ellos relacionado con el Clima Organizacional, de forma tal, constatar si existen las condiciones apropiadas para la motivación y crecimiento profesional. En segundo lugar, se realizará una aplicación relacionada con la determinación de la correlación existente entre la participación y la productividad en una empresa pública. Ambos instrumentos serán desarrollados y explicados a continuación por separado.
3.6 MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL La primera de las herramientas a utilizar es un Cuestionario de Clima Organizacional, el cual ha sido validado y realizado por el Ministerio de Salud en la República de Perú mediante Resolución Ministerial N° 623 del año 2008 y la que ha sido promovida por la Dirección de Calidad en la Salud por la Lic. Jessica Grana Espinoza. El fin, es
fortalecer los
procesos internos informales que
existen en sus recintos públicos. Dentro de las bases y replicando lo que ya hemos mencionado en nuestro Marco Teórico, el afán se centra en el conocimiento de las relaciones organizacionales internas para la detección de fortalezas y oportunidades. La variable que más a suscitado nuestro interés es la posibilidad de la detección de expectativas futuras en la organización que puedan generar programas de intervención. Dentro
de
la
metodología
a
realizar
se
han
mencionado
recomendaciones que se expresan en el siguiente diagrama:
algunas
Cada una de las menciones han sido justificadas, de manera tal, evitar periodos proclives a distorsiones, como lo puede ser las jornadas del semestre utilizadas para la Evaluación de Desempeño, o en jornadas de despidos, fusiones, etc. Dentro de las variables y dimensiones que figuran en el instrumento se encuentran las siguientes:
La validación del instrumento en cuestión ha sido por expertos en sesión Focus Group como figura en la Resolución Ministerial antes indicada. En fin, este instrumento pretende conocer las percepciones internas del Servicio Regional a investigar, instaurando el énfasis en el concepto de Clima Organizacional. El cuestionario será adherido en el anexo y ha sido aplicado al personal del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena, en el periodo de otoño del año 2009, tiempo durante el cual se llevará a cabo la investigación.
3.7 MEDICIÓN DE LA CORRELACIÓN PARTICIPACION-PRODUCTIVIDAD La herramienta a utilizar se conoce como los Sistemas Gerenciales de Rensis Likert la cual mide la correlación participación y productividad en empresas estatales. El test ha sido elaborado para Servicio Públicos de países pequeños y con un desarrollo económico intermedio. Los autores argumentan que el instrumento en cuestión es de gran utilidad para la generación de un diagnóstico. La herramienta en análisis ha llegado a nuestras manos a través de la Revista Centroamericana de Administración Pública. Los estudios de Rensis Likert cobran relevancia cuando sus investigaciones logran vincular la participación con la productividad que poseen los entes que forman una institución, tomando como base que la administración se centra en
información que es verificable y que se deriva de investigación rigurosa y objetiva. Likert en su investigación logra encontrar una correlación positiva entre la productividad de las organizaciones y la participación de los miembros de la misma, basado por supuesto en el proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control). Esta correlación positiva lo lleva a inferir que los sistemas de participación son más productivos, teniendo como prueba la investigación realizada a más de 10.000 empresas, no sólo americanas sino que también de distintas formas culturales y de desarrollo. Su idea trastoca una serie de teorías positivistas que se ven enfrentadas a las autoritarias como las formuladas por Nicolás Maquiavelo o Pareto. Su clasificación es sencilla, y sigue una conducta lógica, que va en oposición al enfoque de McGregor y sus teorías X e Y. Veamos y transcribamos algunos de los análisis que se han realizado de la teoría en cuestión: “Los resultados para ubicar un estilo gerencial concreto
se
obtiene
mediante
la
Tabla
de
características organizativas y actuación de los distintos sistemas de dirección y gestión”39
Para la clarifiación de la teoria es ineludible contar con dicha tabla ya que sin ella, no podriamos conseguir descifrar el diagnóstico, el estilo de las jefaturas e incluso la instauración y factibilidad de las politicas aplicadas. El autor en cuestión ha planteado una tipología que diagnostica el estilo de gestión de la organización: Autoritario-.explotador, Autoritario- benevolente, consultivo y participatico. Para Likert estos calificativos son sustanciales pero a la vez deben ser tratados con discreción para evitar los sesgos emocionales, de modo, que en la encuesta que será anexada podemos apreciar como oculta las varables sucritas y sólo tiende a llamar a éstas como Sistema 1, 2, 3 y 4.
39
Likert, Rensis; “El factor Humano en la Empresa”; Deusto, España, 1968.
El cuestionario será adherido en el anexo y ha sido aplicado al personal del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena, en el periodo de otoño del año 2009, tiempo durante el cual se llevará a cabo la investigación.
3.8 ANALISIS DE DATOS Para este apartado será considerado
algunas de las unidades de análisis
llevada a cabo por Lofland y Lofland (1995) y entregadas de forma sistémica en el texto Metodología de las Investigación de Hernández Sampieri. A continuación entregamos parte de la clasificación mencionada y la justificación de la considerada en nuestro estudio: 1. Significados: Según el autor este tipo de análisis se centra en profundización de la información considerando
algunos
significados que sobrepasan la idea central y básica de los contenidos, tendiendo la idea de profundización de conceptos con la intención de estudiar las causas de los resultados.
2. Prácticas: Esta idea se sumerge en los paradigmas ritualísticos que surgen en los lugares o sistemas a investigar. El sentido de aquello es formar rutinas identificables en nuestro trabajo.
3. Episodios: En contrario a lo anterior, esta clasificación se sumerge en hecho extraordinarios que han generados conductas ajenas a la formas acostumbradas de comportamiento de las variables en análisis.
4. Papeles: considera unidades sociales conscientes que han sido articuladas con un fin en particular. La concepción que surge en este apartado es considerar una herramienta de descodificación para la información tratada.
5. Grupos: Considera los trabajos en equipos que son unidos por causas particulares para el cumplimiento de metas al interior de una organización.
6. Subculturas: Este tema se convierte en una de los fenómenos que han llamado a la atención de los distintos equipos de trabajo en materias de investigación. El motivo por el cual esto ha sucedido, se basa en la idea práctica de la tecnología como ente generado de nuevos canales de comunicación que procrean una cultura anexa al propio lugar de trabajo.
El análisis de nuestra investigación incorpora las 6 características antes identificadas en el estudio y la idea plena, es la formación de esquemas representativos de los sistemas sociales que serán identificados en el Servicio sujeto a investigación. Es menester mencionar, que parte de nuestra investigación incorpora cierta información cuantitativa que guarda relación con las herramientas que ya han sido mencionadas y que en su espíritu pretenden aportar al estudio con formaciones claras de la correlación que pudiese existir, no sólo entre la productividad y la participación, sino que también con el Clima Organizacional que se detectará en el funcionamiento del servicio. Asimismo, debemos mencionar la importancia que tendrá el último de los elementos antes identificados y que se ha titulado como Subcultura, la atención anterior retrata el impacto que guardan las nuevas tecnologías en el funcionamiento de la entidad a investigar. Si bien, el fondo de la investigación metodológica no se centra en esta variable, hemos de indicar que por interés del investigador, ésta será considerada en los resultados obtenidos, en especial, por la incidencia que posee en las herramientas gubernamentales, como los son lo Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG). Mertens (2005) ha planteados los papeles que debemos considerar en nuestro rol de investigador, y estos son los siguientes: a) Supervisor: este tipo de investigador demuestra un esquema autoritario, lo cual resulta claramente inconveniente en nuestra investigación, en especial, por la estructura de mando que existen en los agentes públicos de investigación.
b) Lider: Esta figura menciona la idea de autoridad como elemento de reconocimiento como figura de estudio en los medios y
contextos a investigar. Esta figura incrementa considerablemente las formas de cooperación.
c) Amigo: La autoridad se anula y se genera un vinculo social entre las variables dependientes e independientes, forjando canales positivas de acercamiento entre las partes. En nuestro caso, potenciaremos las dos últimas formas como medio de investigación, en especial por los vínculos laborales que han existido al momento del estudio y en segundo lugar, debido al especial esquema estructural que existen en la administración pública. El análisis en nuestro estudio se centra en la observación, no como medio cotidiano, sino como una manera de indagar a través de la observación investigativa utilizando todos nuestros sentidos. Con este propósito consideraremos algunos elementos propuestos por muchos libros de investigación cualitativa que inculcan la relación de los estudiados con su entorno, tomando entre sus características las siguientes. •
Ambiente Social y humano: Nos acercaremos a este contexto por medio de la investigación del Clima Laboral, en especial por la interacción que existe en la formulación de los servicios.
•
Actividades individuales y colectivas: Este punto guarda cierta relación con las tareas llevadas a cabo por grupos o equipos de trabajo formados al interior del servicio y que poseen la idea de fortalecimiento de las metas formuladas en la planificación anual.
•
Hechos relevante: La formación del servicio con sus niveles de rotación se convierte en un medio de información importante para la concreción de la investigación en cuestión.
En contraste con los métodos de análisis cuantitativos, en nuestro caso debemos asumir la debilidad de no contar con formatos claros debido a la observación que debe prevalecer en el investigador. Lo anterior no quiere decir que seamos
incapaces de formular dichos formatos, sino que más bien en nuestro tipo de investigación la preparación de éstos se vuelve inerte debido a lo que denominaremos “el ojo del observador” el cual debe estar entrenado para enfocar los temas que sean de real interés para su investigación. De esta manera, la observación es indelegable y para nuestro caso será realizada en su magnitud completa por el autor del presente estudio.
CAPITULO CUARTO
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 RESULTADOS DEL ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN Como hemos indicado en los distintos apartados de nuestra investigación, las herramientas que hemos ocupado en la elaboración de nuestra pauta de trabajo son algunas que han sido ocupadas y elaboradas por otros autores que ya hemos mencionado en su oportunidad. La importancia de dicha mención es el respecto agregado que debe existir en el uso de esquemas de trabajo que son creados por otros investigadores. Pues bien, dicho lo anterior comenzaremos a vislumbrar los datos obtenidos en la encuesta de clima organizacional. Para continuar con el modelo de likert que mide la correlación participación productividad en una empresa pública.
4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL La encuesta fue realizada durante el año 2009 en el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena; dicha encuesta se enfrasco en metas del Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG) de dicho periodo y su aplicación fue llevada a cabo por intranet, forjando el mismo esquema obtenido pero elaborada a través de Dreamweaver para llevarla a un esquema de internet. En la aplicación de dicha encuesta hemos eliminado los nombres de los consultados como medio de suavizar la subordinación con sus autoridades. Cabe destacar que a esa fecha la cantidad de funcionarios llegaban a los 79 funcionarios en las distintas calidades jurídicas de contratación, de los cuales se ha obtenido una aplicación cercana al 71% de respuestas. Hemos de indicar que no hemos obtenido muestra de forma estadística, ya que nos hemos acogido a un esquema de observación sin intervención del investigador, de forma tal, acoplar y alcanzar las mayores cantidades de respuestas de manera natural. La encuesta se encuentra adjunta como Anexo N°1 junto a sus resultados de la presenta investigación. A continuación pasamos a detallar en forma gráfica los resultados obtenidos.
4.3 POTENCIAL HUMANO Esta variable y sus dimensiones muestran las distintas formas y aspectos que permiten el desarrollo personal y la libre decisión en la forma de actuar de en este caso, cada uno de los componentes de la organización a investigar. Las dimensiones que han de englobar dicha variable se han encasillado en aquellas que
son
capaces
de
posibilitar
un
flujo
armónico
que
conllevan
a
manifestaciones sanas y naturales en la forma de actuar de un individuo que conforma una organización. Estas interacciones con su entorno nos permite indagar la forma y estilo es que es percibida el Servicio que hemos considerado de interés investigar. A continuación veamos los resultados gráficos que hemos obtenido en nuestro trabajo.
Los resultados se han dividido en las distintas dimensiones que hemos de estudiar que son el Liderazgo, la Innovación, la Recompensa y el Confort. La primera de las variables es el Liderazgo, en la cual se han vislumbrado una constante debido a la importancia y respeto que los encuestados le entregan a este concepto, considerando que las preguntas formuladas entregan en gran medida una correlación directa con su jefatura real. En la forma gráfica observamos como el que los acuerdo y desacuerdo se encuentran de manera equitativa en la formulación de un porcentaje sencillo, es decir, entre la sumatoria de las preferencias de Totalmente en Desacuerdo y Desacuerdo llegan a un 35%, mientras que su contrario llega a un 37%. 40 Nuestra observación en terreno conlleva a afirmar esta variable, no obstante, obtener alguna conclusión sería apresurado debido a la falta de antecedentes concreto para designar una ponderación positiva o negativa al aspecto recién examinado. Para eliminar parte de la incertidumbre debemos seguir nuestro análisis con el resto de las dimensiones consideradas. La segunda de las dimensiones a investigar es la Innovación que guarda relación con las posibilidades que existen en cuanto a la creación, modificación o introducción de elementos nuevos en la gestión organizacional. Es así, como se debe considerar que las condiciones que existen en el entorno del individuo permiten que aflore el concepto recién mencionado. Observemos como han sido las respuestas obtenidas que guardan relación con esta ya citada dimensión. En esta dimensión las distancias se han pronunciado en especial por que el 48% de los encuestados indican el desacuerdo a las preguntas formuladas y que 40
La forma del cálculo no involucra el simple número de encuestas realizadas, sino que más bien lleva consigo el total de preferencias obtenidas en las dimensiones. Para este caso el cálculo se realiza de la siguiente manera: Porcentaje Desacuerdo: ((Total de Preferencias TDA y D)/(Puntaje Total de la dimensión)) * 100 Apliquemos lo citado: Porcentaje Desacuerdo: ((42+37) / 224))*100 = 35% Debemos considerar que las respuestas que se encuentran en Ni de Acuerdo, Ni en Desacuerdo no han sido incluidas en este análisis parcial.
guardan relación con la variable a indagar. Tan sólo un 31% indica la existencia de condiciones proclives para el desarrollo de esta dimensión. Lo anterior, es el indicio único de los pronunciados por muchos autores en cuanto a la forma estructural y rígida que poseen los Servicios Públicos. La tercera dimensión trata sobre la Recompensa que no guarda relación sólo con variables de compensación económica, sino que incluye a su vez esquemas generadores de motivación en cuanto al una especie de reconocimiento del trabajo asumido. Nuevamente la balanza se ha inclinado al lado del desacuerdo con un 50% de las preferencias, mientras que sólo un 35% se encuentran a favor de los modelos que son llevados en la administración pública. Por último, la dimensión que ha sido nombrado con el Confort y que se refiere a la manera en que un individuo posee una comodidad relacional en la organización ha entregado los siguientes resultados. En contra 45% a favor 40%, lo que indica que gran parte de los encuestados no se siente a gusto con el ambiente que percibe. Es de esta manera, que en la variable que guarda relación con el Potencial Humano se han obtenido los siguientes resultados: % T DE ACUERDO Y
% T DESACUERDO
ACUERDO
Y DESACUERDO
LIDERAZGO
37
35
INNOVACIÓN
31
48
RECOMPENSA
35
50
CONFORT
40
45
DIMENSIÓN
En el cuadro resumen recién entregado hemos de apreciar cierto equilibrio que tiende hacia el desacuerdo, lo cual debe causar preocupación a los investigadores y reformistas del sistema, ya que se confirma la rigidez del sistema en el cual los empleados públicos se desenvuelven de forma cotidiana.
Es menester destacar que esta sección sólo tendrá los resultados con algunos comentarios, ya que las conclusiones serán entregadas en un siguiente capítulo de esta investigación.
4.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Cuando nos topamos con el concepto de desarrollo organizacional la visión se centra en un apartado relacionado con la potenciación de una institución en materias de planificación y por sobre todo en ventas y éxito, no obstante, el tema en cuestión es algo más extenso involucrando esquemas de reestructuración formal de los procesos internos. En definitiva el D.O. es una procedimiento planificado que conlleva a modificaciones no sólo en la estructura, sino que también en la conformación de los aspectos culturales que surgen en las organizaciones. Aquí, el tema en cuestión se convierte en una encrucijada, debido a la relación del concepto con la cultura. Pero bien, nuestra intención no es un cambio de la cultura organizacional, sino que al contrario, es sólo la generación de un diagnóstico que permita a futuro en el aspecto de la investigación, entregar nomenclaturas y arquetipos adecuados para potencial y mejorar el concepto en cuestión. Es de esta manera como nuestro estudio está enfocado en variables típicas de una institución y que guardan relación con la conformación de los hechos formales e informales que se han constituido en la praxis cotidiana. Es menester destacar, que estos hechos a diagnosticar podrían estar forjados por el tiempo y no por hechos planificados que tiendan a soslayar, aligerar o potenciar los entornos internos de la institución, de modo, que debemos aclarar que para nuestra investigación el cambio organizacional se basa en la conformación de un sistema que integren las creencias y valores, formando con esto filosofías empresariales que crean un comportamiento futuro en la institución. En los cuadros posteriores se presentan los resultados llevados a formas gráficas en las cuales se detallan los hechos relacionados con distintas variables, que son la estructura, la toma de decisiones, la comunicación y la remuneración.
A continuación se presentan las mencionadas representaciones gráficas.
La primera subdivisión a diagnosticar es la estructura y en ella se presenta a una organización que posee una forma rígida de constitución que ha provocado un debate en los interrogados y que queda demostrado en los porcentajes obtenidos en la mencionada subdivisión. Es así, como hemos de apreciar que la no afirmación de la existencia de estructura, genera un desconcierto basado en la informalidad que en ocasiones se ha plasmado en los servicios públicos, afirmación que debe ser tomada con amplitud de miras y en base a la experiencia de los investigadores quitando de esta manera parte del sesgo de la conclusión obtenida. Debemos agregar y afirmar que la administración pública posee una estructura rígida basada en una serie de decretos y leyes que han impulsado la formación de este hecho. Pues bien, ajeno a lo anterior hemos de argumentar con el riesgo
de forjar una opinión personal y por ende subjetivo, que la administración pública en chile se presenta como un hecho reglamentado por diferentes leyes y decretos, como antes ya habíamos mencionado, no obstante, en el sistema público se implante una realidad paralela fundamentada en lo pragmático y paradigmático, es decir la práctica ha llevado a que hechos se conviertan en costumbres independientes de la reglamentación. Nuestra fundamentación para dicha afirmación es la no menor base de datos existente en la contraloría de la república en la que se muestran en ocasiones singulares casos que sobrepasan el conocimiento básico de las normativas, creando con esto un medio informal de operación que se basa en las bajas oportunidad de especialización en materias de administración pública. La segunda temática que hemos diagnosticado es la Toma de Decisiones considerando a ésta como un medio de descentralización. Los resultados reflejan un saldo a favor en materias de esta subdivisión, no obstante este hecho ocurre a nivel global, es decir dentro de las preguntas que hemos considerado se encuentran las siguientes: ¿Las decisiones se toman en el nivel en el que deben tomarse? ¿En mi institución participo en la toma de decisiones? Al disgregar las respuestas obtenidas tenemos que en el caso de la primera pregunta, los encuestados ha admitido que las decisiones son tomadas en cierta medida en los niveles correspondientes o mejor dicho en los que ellos consideran correspondientes, ya que al momento de correlacionar la totalidad de las variables hemos llegados a conclusiones que toman en cuenta un desconocimiento de funciones y lo que es aún más desfavorable la evidente intención de minimizar las responsabilidades individuales que cada uno de ellos poseen. De esta manera, tenemos que las respuestas se encuentran acorde a lo esperado. Siguiendo con el proceso de disgregación, en la segunda pregunta entregada obtenemos resultados que muestran una realidad distinta a los porcentajes globales, ya que menos del 30% de los interrogados afirma poseer cierta participación en la decisiones que se llevan a cabo en la organización y más del 50% afirma lo contrario, forjando así un esquema de centralización de poder que aletarga y minimiza la participación de los funcionarios del servicio en cuestión.
La tercera subdivisión es la comunicación en la cual en términos generales plantea el grado de interrelación que existe entre la estructura horizontal y vertical de la organización. En la mencionada variable hemos de apreciar la existencia de un saldo positivo en esta categoría, no obstante es muy cercano al resto de las respuestas, como se puede apreciar en el cuadro anexo de respuestas. Es menester destacar que la comunicación ha sido incluida en la presente encuesta como forma de apreciar una nicho para el desarrollo organizacional. Y por último tenemos la remuneración, en donde hemos obtenido un 46% a favor y un desacuerdo cercano al 38%. Este ítem se refiere a la recompensa pecuniaria en su forma general, dejando a un lado los prestaciones sociales que en ocasiones surgen de la mano de los servicios de bienestar. % T DE ACUERDO Y
% T DESACUERDO
ACUERDO
Y DESACUERDO
ESTRUCTURA
40
42
TOMA DECISIONES
40
36
COMUNICACION
44
38
REMUNERACION
46
38
DIMENSIÓN
Al igual que en la variable anterior, hemos de destacar que esta sección sólo tendrá los resultados con algunos comentarios, ya que las conclusiones serán entregadas en un siguiente capítulo de esta investigación.
4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL La variable con la cual finalizamos es la Cultura, un aspecto en particular que genera una serie de estudios que en ocasiones se contraponen, de modo, que debemos aclarar cuál es nuestro entendimiento al respecto. La Cultura Organizacional es un concepto genérico, que en muchas ocasiones es ocupado por los distintos miembros de los servicios, sin considerar que en ocasiones ignoran cual es el sentido profundo del aspecto en cuestión. Pues
bien, para nuestra investigación la teoría se centra en la evocación y diagnostico de los valores, hábitos y costumbres características de un grupo de individuos o grupo social para ser más exacto. De esta forma, tenemos la posibilidad de encontrarnos con diferentes esquemas informales en cada servicio, no logrando enmarcar una planilla básica de los atributos generales que pudieran existir en todos los servicios. El motivo de lo anterior, es la diversidad de conocimientos, aprensiones y experiencias de las cual se componen cada uno de los miembros del mencionado grupo social, generando así, no sólo una cultura única, sino que también se generan multiplicidades de subculturas internas que dependen de los contextos en los cuales se desenvuelven los individuos. Ahora bien, es menester recalcar que estos hechos, -sean aislados o no- generan afecciones en el comportamiento productivo de un organismo y por ende en el futuro de éste. Es así, como los diagnósticos potencian el conocimiento de los gestores y entregan una oportunidad de intervención en aspectos sensibles para la organización y que pueden ser evitados con herramientas que no sólo son monetarias. Las subdivisiones que han sido consideradas prudentes para esta investigación son la identidad, la motivación y el conflicto, como formas base de los paradigmas culturales que pudiesen surgir en la institución. A continuación se representa de forma gráfica los resultados obtenidos en las diferentes aplicaciones realizadas en la organización investigada. La primera de las subdimensiones que hemos de considerar es la identidad, y esta guarda relación con la forma de identificación que existe y siente el cuerpo humano de la institución. En esta dimensión hemos encontrado un grado de significación e identificación importante con la formación estructural e informal de la organización, lo cual es independiente a las prestaciones monetarias y sociales, y surge por iniciativa propia de los medios informales de la organización. Es de esta forma, cómo con escasos recursos generan vínculos con la organización generando una especie de auto-identidad. De lo anterior, y de acuerdo a lo observado e investigado las actividades que son realizadas en dicha institución son de diversa índole, pasando de la confección de poleras identificativas con el servicio, hasta actividades benéficas con el entorno. Ahora bien, el grado de optimismo con la variable debe ser objetivo, y para ello las cifras obtenidas nos entregan un indicador equitativo en las respuestas que va en contraste con nuestras afirmaciones. Aspecto que será profundizado en nuestras conclusiones y recomendaciones finales.
El segundo de los elementos a vislumbrar es la motivación, los tomando a esta como un medio generador, una especie de motor invisible que mueve a los miembros de una organización a realizar labores que sin ésta no harían de la misma forma. El favor es positivo con un 40% de las elecciones al respecto. Lo que debemos recalcar es que cerca del 20% no manifiesta su opinión al respecto, elemento que no indagamos pero que debe ser considerado en nuestro análisis póstumo. Es de remarcar que la motivación es generada por variables erógenas por parte de algunos individuos que han fortalecido y creado ciertas actividades fuertes e identificativas con el servicio forjando así una especie de cadena de valor del RRHH. El último de los factores mencionados e identificados es el conflicto. En dicho elemento se aprecia un aspecto que nos ha llamado la atención y aquel es el alto porcentaje que existe en materias de conflicto. Cerca del 57% no está de
acuerdo con las herramientas que existen para evita el conflicto lo cual se ha acrecentado con las potenciales reestructuraciones que vendrán en el servicio.
% T DE ACUERDO Y
% T DESACUERDO
ACUERDO
Y DESACUERDO
IDENTIDAD
46
32
MOTIVACION
40
28
CONFLICTO
24
57
DIMENSIÓN
Al igual que en la variable anterior, hemos de destacar que esta sección sólo tendrá los resultados con algunos comentarios, ya que las conclusiones serán entregadas en un siguiente capítulo de esta investigación.
4.6 RESULTADOS DE LOS SISTEMAS GERENCIAL DEL MODELO DE RENSIS LIKERT Como hemos mencionado en la metodología de la presente investigación los estudios de Rensis Likert cobran relevancia cuando sus investigaciones logran vincular la participación con la productividad que poseen los entes que forman una institución, tomando como base que la administración se centra en información que es verificable y que se deriva de investigación rigurosa y objetiva. Likert en su investigación logra encontrar una correlación positiva entre la productividad de las organizaciones y la participación de los miembros de la misma, basado por supuesto en el proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control). Esta correlación positiva lo lleva a inferir que los sistemas de participación son más productivos, teniendo como prueba la investigación realizada a más de 10.000 empresas, no sólo americanas sino que también de distintas formas culturales y de desarrollo. A continuación entregamos los resultados obtenidos, lo que posteriormente serán analizados de forma integral en las conclusiones y recomendaciones de la presente investigación. Debemos argumentar que el ejercicio que hemos llevado a cabo ha consistido en la tres forma de calificaciones, considerando la siguiente forma gráfica de calificación.
4.7 FORMA GRAFICA DE EVALUACION METODO LIKERT SISTEMA 1
1 2
3
4
SISTEMA 2 5
6
7
8
9
SISTEMA 3
SISTEMA 4
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
Liderazgo
1‐a
1‐b
1‐c
F.
2‐a
2‐b
Comunicaci
3‐a
3‐b
3‐c
3‐d
3‐e
Interacción
4‐a
4‐b
Decisión
5‐a
5‐b
5‐c
5‐d
5‐e
Objetivos
6‐a
6‐b
Control
7‐a
7‐b
motivació
ón
De acuerdo a la metodología ocupada, esta se ha basado en la evaluación de los subordinados por parte de la totalidad de los directivos que ocupan cargos de responsabilidad en el servicio, los cuales desconociendo la metodología ocupada para la obtención de los resultados han dividido de forma subjetiva a sus trabajadores y los han agrupado en eficientes e ineficientes. Debemos reiterar que los calificadores no poseen conocimiento de cuáles son las tablas de tabulación del test, lo cual queda comprobado en el anexo que muestra la forma que posee la pauta que ellos han de rellenar. Es de bien mencionar además, que la forma grafica recién entregada se divide en 4 sistemas, dividido a su vez en 20 campos, en los cuales el número 1 es lo más bajo y el 20 es lo más alto. El resultado que ha sido obtenido en la primera de las evaluaciones se representa en el gráfico que viene a continuación, en el cual se han de dividir los resultados en dos líneas de respuestas, es decir, se representa un resumen en el cual se muestra una línea de resultados con la letra I (Ineficiente) y otra con la letra E (eficiente). Si bien hemos planteados que en las conclusiones entregaremos la correlación de los resultados obtenidos, se hace necesario plantear cuales son las significaciones de los resultados obtenidos. En el cuadro se puede apreciar como a los grupos que presentan altos grados de ineficiencia se les ha tratado con el segundo sistema que trata son tratados de forma benevolente autoritario, mientras que los eficientes participan en un esquema de consulta y participación. En el segundo grafico serán los subordinados que han sido calificados de ineficientes los que evaluaran a sus subordinados, de manera tal, saber como ellos piensan que son considerados por su jefatura. Es de importancia mencionar que al tratarse de información delicada y confidencial, los nombre de los funcionarios que han sido considerados de ineficientes es reservada. A su vez, se debe aclarar que en ningún caso, tanto los funcionarios considerados como eficientes y como ineficientes han sabido de su condición. El último de los gráficos se constituye de la misma forma.
4.8 DIRECTORES CALIFICAN A SUS SUBORDINADOS AUTORITARIO
1
2
3
4
BENEVOLENTE AUTORITARIO
5
6
7
8
9
10
CONSULTIVO
11
12
13
PARTICIPATIVO
14
15
16
17
18
Liderazgo
1‐a
1‐b
1‐c
F. motivación
2‐a
E
2‐b
Mediana: 14.91
3‐b
3‐c
3‐d
3‐e
Interacción
4‐a
4‐b
Decisión
5‐a
5‐b
5‐c
5‐d
5‐e
Objetivos
6‐a
6‐b
Control
7‐a
7‐b
7‐c
Comunicación 3‐a
I
Mediana: 9,045
19
20
4.9 SUBORDINADOS INEFICIENTES CALIFICAN A SUS DIRECTORES
BENEVOLENTE AUTORITARIO
AUTORITARIO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CONSULTIVO 11
12
13
PARTICIPATIVO
14
15
16
17
Liderazgo
1‐a
1‐b
1‐c
F. motivación
2‐a
2‐b
3‐b
3‐c
3‐d
3‐e
Interacción
4‐a
4‐b
Decisión
5‐a
5‐b
5‐c
5‐d
5‐e
Objetivos
6‐a
6‐b
Control
7‐a
7‐b
7‐c
Comunicación 3‐a
I Mediana: 12,72
18
19
20
4.10 SUBORDINADOS EFICIENTES CALIFICAN A SUS DIRECTORES
BENEVOLENTE AUTORITARIO
AUTORITARIO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CONSULTIVO 11
12
13
PARTICIPATIVO
14
15
16
17
Liderazgo
1‐a
1‐b
1‐c
F. motivación
2‐a
2‐b
3‐b
3‐c
3‐d
3‐e
Interacción
4‐a
4‐b
Decisión
5‐a
5‐b
5‐c
5‐d
5‐e
Objetivos
6‐a
6‐b
Control
7‐a
7‐b
7‐c
Comunicación 3‐a
E Mediana: 13,63
18
19
20
Dentro de los resultados obtenidos, nos ha llamado la atención en forma primordial la dicotomía existente entre la opinión que poseen los superiores de sus subordinados ineficientes versus la opinión de los subordinados ineficientes hacia sus superiores. El motivo de nuestra sorpresa es que la opinión de los subordinados hacia sus jefes es positiva, siendo que por lo general carece de ese grado de privilegio. La razón de lo anterior, se podría tratar por una especie de sesgo por parte de los subordinados los cuales por alguna causa en particular han sido cautos en la entrega de sus reales apreciaciones sobre las materias tratadas. El último de las evaluaciones realizadas y que se pasa a detallar a continuación trata sobre lo que esperan ellos de la gestión gerencial en sus servicios, y en dichos resultados se puede apreciar la gran dispersión que surge hacia los grados de participación que son deseados por los funcionarios del servicio. En las conclusiones se trataran en su plenitud el tema investigado y será correlacionado con el resto de la investigación.
4.11 SISTEMA IDEAL PARA TODO EL UNIVERSO DEL SERVICIO
BENEVOLENTE AUTORITARIO
AUTORITARIO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CONSULTIVO 11
12
13
PARTICIPATIVO
14
15
16
17
Liderazgo
1‐a
1‐b
1‐c
F. motivación
2‐a
2‐b
3‐b
3‐c
3‐d
3‐e
Interacción
4‐a
4‐b
Decisión
5‐a
5‐b
5‐c
5‐d
5‐e
Objetivos
6‐a
6‐b
Control
7‐a
7‐b
7‐c
Comunicación 3‐a
18
19
20
CAPITULO QUINTO
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
5.1 CONCLUSIONES
A lo largo de la investigación se han tratado una serie de materias que son de importancia para la funcionalidad de los servicio públicos, asimismo, se ha sido cauto en las apreciaciones personales de forma tal, evitar los sesgos de investigación y por ende la invalidación de nuestra investigación. La labor no ha sido sencilla, en especial por la aplicación de los instrumentos y por el deseo de plasmar de mejor forma cada paso en el marco teórico del estudio en cuestión. Debemos mencionar que la investigación y la extracción de la información ha sido llevada a cabo a fines del año 2009, tratando de evitar procesos finales de evaluación de desempeño o presiones en materias contractuales, que pudiese entorpecer un avance efectivo de los conceptos tratados. Ahora bien es de destacar que nuestras conclusiones son el diagnóstico de un Servicio en particular que ha sufrido una serie de variaciones en su futuro debido a los cambios en su administración, aspecto que se convierte en un hecho plausible para un potencial nuevo estudio que plasme cómo los cambios que ha realizado la nueva administración han invocado un nuevo estilo de gestión y de productividad en las formaciones laborales de la citada institucionalidad y si este ha tenido el resultado deseado. En el presente estudio hemos investigado el Clima Laboral y también hemos utilizado una herramienta que mide la correlación entre la productividad y la participación. Ello nos ha entregado una serie de información que nos convoca a analizar la forma en que los procesos que han sido instaurados a nivel central en materia del desarrollo de las personas y por ende de sus servicios han sido satisfactorios y exitosos. Para lo anterior, hemos de utilizar la mayor parte de la información obtenida para llevarlas al papel, y responder las interrogantes que hemos planteado en la génesis de nuestra investigación. En nuestro marco teórico hemos indicado una serie de elementos que componen los cambios que han surgido por la institucionalidad gubernamental y como ellos han trascendido en el tiempo. Muchos de estas opciones incorporadas han sido olvidados, no obstante existen otras que componen de forma ferviente el cotidiano actuar en la gestión institucional del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y la Antártica Chilena.
Los elementos que hemos mencionado anteriormente, serán correlacionados con los resultados obtenidos en nuestros instrumentos para apreciar la realidad local, y como lo teórico ha sido impuesto en la práctica. Para lo anterior, seguiremos el orden impuesto en nuestros objetivos específicos de forma tal, categorizar y ordenar de forma amigable nuestra investigación para el lector de ésta. Recordemos de esta manera los objetivos específicos planteados, los cuales numeraremos para indicar el orden de respuesta en nuestras conclusiones. Estos se encuentran a continuación.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS •
Categorizar el Clima o Ambiente Laboral existente en el servicio, de forma tal, obtener conclusiones cualitativas que puedan ser relacionadas con la productividad.
•
Caracterizar las herramientas de Modernización de la Administración y detallar su nivel de impacto en el bienestar y productividad del personal de Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena.
•
Evaluar el grado de retroalimentación que ha provocado la modernización del Estado en materias de productividad y eficiencia, enfocando la investigación con la integración que ha de existir con la Dirección Nacional de Servicio Civil.
•
Analizar los mecanismos utilizados en la Selección de Personal convocado para formar parte de la institución.
•
Investigar el grado de profesionalización del servicio y su influencia en la creación de un ambiente fortalecido en la toma de decisiones.
•
Indagar en el impacto que poseen las capacitaciones relacionadas con la gestión organizacional y que han sido adoptadas y planificadas por el mismo Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena.
Luego de haber recordado nuestros objetivos ocuparemos la misma numeración para trabajar con ellos.
5.2.1 Categorizar el Clima o Ambiente Laboral existente en el servicio, de forma tal, obtener conclusiones cualitativas que puedan ser relacionadas con la productividad.
La herramienta que hemos utilizado para dicha tarea es la utilización de un Cuestionario de Clima Organizacional, el cual ha sido validado y realizado por el Ministerio de Salud en la República de Perú. Dicho cuestionario ha sido aplicado respetando ciertos consejos como la realización de este en un momento adecuado en la administración, en la cual no existan problemas anexos o pocos cotidianos.
En la Metodología de la investigación hemos indicado las variables que hemos considerado como pertinentes para el estudio, y es con ello que la aplicación de nuestro examen ha dado frutos que son una fiel representación de lo indagado y diagnosticado en los distintos grupos de trabajo.
De acuerdo a nuestro estudio el Clima Laboral que existe adolece de una serie de atributos de gestión moderna, convirtiéndose en un ente paternalista en cada uno de los procesos, incluso en los casos de la ineficiencia, en lo que se ha comprobado en que muchos de estos casos de ineficiencia son sustentados por otro tipo de variables que subvencionan dicho actuar.
El “Potencial Humano” investigado se muestra con escazas esperanzas de superación, siendo en la mayoría de los casos una opinión contraria a los esquemas llevados en la actualidad. La administración pública se muestra con una institucionalidad o mejor dicho con una estructura rígida que prohíbe elementos como la innovación, generando por ende un decaimiento en los funcionarios, moldeándose estos últimos al sistema y no al revés. Es así, como muchas buenas iniciativas son pérdidas debido a lo rígido en la estructura.
El “Desarrollo Organizacional” se encuentra estancado, debido a las escasas nuevas iniciativas gubernamentales y del estado en estas materias, de modo, que un cambio venidero en el corto plazo se convierte en un hecho poco probable. Las variables que hemos investigado como la estructura, la toma de decisiones, la comunicación y la remuneración se han mostrado muy integradas con opiniones adversas, ignorando en muchos casos el problema fundamental del estado, que es el servicio a la sociedad y no el uso excesivo de los papeles, para cada proceso. Es así, como este uso excesivo de la burocracia estanca nuevas ideas, las cuales se ven sometidas a los distintos esquemas reglamentados en la actuación de los participantes del servicio en cuestión.
Por último, la “Cultura Organizacional” se ha mostrado afianzada por algunos de los funcionarios que han propagado ideas con fondos anexos a los esquemas estructurales, todo esto con el fin que ya hemos planteado, evitar el uso excesivo de papeles. Es de esta forma, como la relación es mantenida en el tiempo. No obstante, y como claro gran grupo de trabajo, la situación dentro del servicio es algo inestable en materias de conflicto, generándose de esta forma una serie de problemáticas internas debido a la no existencia de funciones claras y manuales de cargos que indiquen las labores que debe realizar cada uno de los componentes de dicha organización.
Si a esta herramienta le agregamos las variables investigadas en los modelos gerenciales de Likert, podemos apreciar de forma clara el estilo que es llevado en la administración de esta institución. Antes de aquello es importante clarificar los tipos de climas que likert propone en su estudio.
Estos son entregado a continuación y son extraídos de:
http://www.eumed.net/libros/2007c/340/tipos%20de%20clima%20organizacional. htm
Se detallan a continuación:
Likert (1965) propone los siguientes tipos de clima que surgen de la interacción de las variables causales, intermediarias y finales.
Sistema I. Autoritarismo Explotador En este tipo de clima la dirección no tiene confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigo, de amenazas, ocasionalmente de recompensas y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Aunque los procesos de control estén fuertemente centralizados en la cúspide, generalmente se desarrolla una organización informal que se opone a los fines de la organización formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas. Sistema II. Autoritarismo paternalista En este la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con sus siervos. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con preocupación por parte de los subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles intermedios e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal pero ésta no siempre reacciona a los fines formales de la organización. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable estructurada. Sistema III consultivo La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más
específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad moderada de interacción de tipo superior-subordinado y muchas veces un alto grado de confianza. Los aspectos importantes del proceso de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal, pero ésta puede negarse o resistir a los fines de la organización. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en la cual la administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar. Sistema IV. Participación en grupo La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están dimensionados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la partición y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y de confianza entre los superiores y los subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicación muy fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e informales son frecuentemente las mismas. En resumen todos los empleados y todo el personal de la dirección forman un equipo de trabajo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.
Luego de aclarado los tipos de sistemas investigados, hemos encontrado una clara dicotomía entre lo que piensan en este punto los superiores y los subordinados, lo anterior debido a las claras diferencias en las posturas obtenidas en ambos niveles. Ante lo anterior, podemos concluir que la categorización del servicio en cuestión se centra entre el estilo de autoritarismo benévolo y el estilo consultivo. La conclusión anterior, se basa en las marcadas posturas que existen hacia la
ineficiencia y el no realizar medidas eficientes que regulen dicha materia, mientras que por otro lado, las medidas consultivas son evidentes en los esquemas de confianza y en los cuales los superiores han calificado de mejor forma.
5.2.2.1
Caracterizar
las
herramientas
de
Modernización
de
la
Administración y detallar su nivel de impacto en el bienestar y productividad del personal de Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena. 5.2.2.2 Evaluar el grado de retroalimentación que ha provocado la modernización del Estado en materias de productividad y eficiencia, enfocando la investigación con la integración que ha de existir con la Dirección Nacional de Servicio Civil. 5.2.2.3 Analizar los mecanismos utilizados en la Selección de Personal convocado para formar parte de la institución.
Hemos considerado estos dos objetivos de forma conjuntos debido a que tratan materias similares que podríamos correlacionar en nuestras respuestas. En el transcurso de nuestra investigación hemos apreciado una serie de medidas relativamente nuevas y que han sido impulsadas por la Dirección Nacional de Servicio Civil. Lo anterior surge por el impulso de la Ley de Nuevo Trato Laboral ya citada en el Marco Teórico de nuestra investigación y que en resumen trata de las siguientes categorías.
La Ley de Nuevo Trato destaca41: •
Ampliar la carrera funcionaria hasta Jefes de Departamentos y niveles
de
jefaturas
jerárquicas
equivalentes
(III
Nivel
Jerárquico). •
Promoción por concursos internos: Directivos de Carrera, Profesionales,
Fiscalizadores
y
Técnicos.
Posibilidad
de
postulaciones a estos concursos hasta los tres grados inferiores a la vacante. •
Perfeccionamiento del sistema de concursos.
•
Concursabilidad en la Carrera Funcionaria.
41
Extraído de http://www.serviciocivil.cl/políticas-de-gestión-de-personas-carrera-funcionaria
Es curioso cómo a pesar de ser Ley Estatal, las cuatro categorías recién mencionadas no son consideradas ni siquiera un ápice dentro de la gestión del servicio. Si bien la carrera funcionario ha sido ampliada como tal hasta los jefes de departamentos y sus equivalentes, durante su existencia el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena no ha elaborado ningún concurso relacionado con este ítem, es decir, ninguno de los jefes superiores ha concursado a través de los mecanismo sugerido y los cuales garantizan una estabilidad de tres años en el cargo con posibilidad de ampliación automática del tiempo. Lo anterior es demostrado en el memo 345 solicitado como medio de comprobación y que ha sido incorporado como el tercer anexo de esta investigación.
El concepto de la promoción no ha sido considerado, es más, las plazas o potenciales plazas, son rellenadas por medio de Contratos anuales renovables, de modo, que las posibilidades de ascender para un funcionario de empleado en el escalafón propuesto es nula.
Es así, que dicho lo anterior el resto de las categorías entregadas no son cumplidas generando un grave vacio en los esquemas de selección de personal. Ahora bien, son muchas otras la medidas que son de interés para nuestro estudio, y las cuales también han surgido de la ley antes citada. Uno de los elementos en los cuales no concentraremos es el programa de Mejoramiento de la Gestión más conocido por el acrónico PMG.
Esta herramienta conlleva la realización de una serie de metas que son fijadas por el mismo servicio y que son revisadas por la misma DNSC o por la DIPRES (Dirección de Presupuestos) ya sea el caso. Pues bien, es de destacar que la problemática ante el cumplimiento de estos requisitos en el servicio es bastante anómala, en especial por el desconocimiento de la mayor parte de los funcionarios de que trata esta materia. El conocimiento tácito que existe se centra en la compensación remunerativa y salarial que existe por este concepto cada tres meses, no obstante, el peso de la realización de este indicador recae en un bajo porcentaje del los funcionarios del servicio. LA asignación de esta tarea, es algo complejo y en ocasiones es considerada como una especie de castigo, ya que un encargado de PMG debe por sobre y aparte de sus habituales funciones, procurar que el indicador no fallezca en el transcurso del año dando cuenta en muchas ocasiones antes la primera autoridad del estado que existe. Al
no existir un conocimiento pleno de esta materia los funcionarios desconocen que es una meta de equipo lo cual genera un decaimiento destacado en el clima laboral.
Para el presente análisis no hemos ocupado mayores herramientas ya que son los mismos indicadores los que implícitamente llevan la información de la productividad del servicio. A nuestro juicio, el PMG ha generado una problemática basada en el cotidiano papeleo y que no ha cumplido el objetivo primordial de su existir, promulgar la eficiencia. Es menester, destacar que durante varios años el Servicio ha tenido problemas en la aprobación nacional del cumplimiento del PMG y por ende de los aumentos plenos salariales que trae consigo la variable.
5.2.3 Investigar el grado de profesionalización del servicio y su influencia en la creación de un ambiente fortalecido en la toma de decisiones.
En nuestro estudio hemos considerado la investigación de la Toma de Decisiones como una forma de desarrollo organizacional, y es asi, como la hemos incorporado en la herramienta que hemos utilizado para medir el Clima existente en el Servicio en cuestión.
Los resultados han mostrado como un 40% de los encuestados están de acuerdo con los procedimiento e independencia que existe al respecto, no obstante, el nivel de abstención, es decir, de personas que no están ni de acuerdo ni en desacuerdo es bastante alto como se aprecia en los gráficos entregados en los resultados antes presentados.
Es así, como la importancia que ha sido entregada a las preguntas que guardan relación con este ítem en particular no es bien visto, en especial si contratamos nuestros resultados con el modelo gerencial de likert que nos ha entregado que la característica de gerencia que posee la organización en el caso de la ineficiencia es autoritaria y benevolente ante determinados casos y consultiva en el caso de la eficiencia.
El caso mencionado es ejemplificado en las evaluaciones de desempeño realizadas en el servicio en donde el 100% de los funcionarios poseen nota 7 en su calificación como funcionario, generando una no diferencia entre los trabajadores eficientes e ineficientes, siendo que esta diferencia es reconocida por los superiores que no han dudado en dividir a los funcionarios del servicio en los dos aspectos recién mencionados. Esta variable es acreditada por el memo 345 solicitado por los canales de transparencia de la entidad.
Es menester recordar que este asombroso 100% no es un atributo del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena, sino que más bien en la nación chilena se posee un indicador relativamente alto en este ítem, llegando al 98% de los funcionarios con nota superior a 6 y quedando en Lista 1 de sobresaliente en sus funciones.
Con respecto al grado de profesionalización, es bastante elevado de los funcionarios que componen el servicio el 68% de éstos son profesionales, 5% técnico y tan sólo un 26% son administrativos y auxiliares.
Dentro de los estudio realizados y en especial en el de clima Laboral con su variable ya citada que se refiere a la “Toma de decisiones”, el grado de influencia del grado profesional es evidente en cuanto a lo equiparado que se encuentra dicha dimensión, en especial, por el hecho de la potestad para la toma de decisiones que existen en un profesional.
5.2.4 Indagar en el impacto que poseen las capacitaciones relacionadas con la gestión organizacional y que han sido adoptadas y planificadas por el mismo Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena.
A continuación se presentan las capacitaciones realizadas durante el año 2010, las cuales han sido extraídas de ww.sispubli.cl y que han sido contratadas por el Servicio de Gobierno Regional y Antártica Chilena Cod. activida d
Nombre del curso
Costo
Fecha inicio
Fecha término
Fecha ingreso
CURSO SECRETARIAS
$ 240.000
12
119
28/10/20 10
30/10/20 10
23/12/20 10
ESTATUTO 348089 ADMINISTRATI VO
$ 1.427.75 0
36
No 10 SENC E
80
14/06/20 10
17/06/20 10
30/06/20 10
$ 359726 PAUSA ACTIVA 1.536.30 0
22
No 72 SENC E
141
13/12/20 10
31/12/20 10
27/12/20 10
$ 2.450.00 0
22
No 7 SENC E
144
20/12/20 10
27/12/20 10
27/12/20 10
HERRAMIENTA S $ 348078 INFORMATICA 1.200.00 S WORD 0 EXCEL
20
No 15 SENC E
81
21/06/20 10
25/06/20 10
30/06/20 10
Archivo 359418 Nacional de Chile
$ 1.631.35 2
20
25
210
16/11/20 10
19/11/20 10
23/12/20 10
$ 210.000
70
No 1 SENC E
48
19/07/20 10
06/08/20 10
27/12/20 10
$ 350.000
35
No 1 SENC E
166
01/12/20 10
31/12/20 10
30/12/20 10
CONTABILIDAD II
$ 210.000
70
No 1 SENC E
126
23/08/20 10
10/09/20 10
27/12/20 10
HERRAMIENTA S DE 359670 MEJORAMIENT O DEL CLIMA LABORAL
$0
2
No 15 SENC E
48
29/10/20 10
29/10/20 10
27/12/20 10
$0
5
No 58 SENC E
48
09/11/20 10
10/11/20 10
27/12/20 10
359419
359731 MS PROYECT
359738
CONTABILIDAD I
CURSO DE 360233 INGLES INTERMEDIO 359737
359692
PAUSAS ACTIVAS
Hora Nº s Part ejec. . 2
Tipo curso
Resoluci ón
SENC E
SENC E
Asimismo hemos considerado que en virtud que los datos del estudio son basados durante el final del año 2009, agregaremos el historial de las capacitaciones realizadas en aquella época. Cod. activida d
Nombre del curso
Costo
Hora Nº s Part ejec. .
Tipo curso
Resoluci ón
Fecha inicio
Fecha término
Fecha ingreso
$ 1.000.00 0
36
No 4 SENC E
369
09/12/20 09
16/12/20 09
22/12/20 09
EVALUACION DE 330846 PROYECTOS Y PROGRAMAS
$ 1.500.00 0
40
No 10 SENC E
76
22/06/20 09
24/06/20 09
30/06/20 09
Estatuto Administrativo, 339409 Probidad y Transparencia
$ 1.497.75 0
40
No 10 SENC E
77
20/10/20 09
23/10/20 09
02/12/20 09
COMPUTACIO 330796 N MEDIO AVANZADO
$ 1.000.00 0
40
No 20 SENC E
69
15/06/20 09
19/06/20 09
30/06/20 09
342584
Acondicionamie nto Fisico
$ 2.650.00 0
36
No 20 SENC E
530
15/12/20 09
15/02/20 10
23/12/20 09
340989
Indicadores de Gestión
$ 1.148.00 0
36
No 11 SENC E
169
09/12/20 09
11/12/20 09
15/12/20 09
$0
9
No 11 SENC E
10/09/20 09
10/09/20 09
02/12/20 09
VI Seminario de Archivos de Tradición Ibérica "Archivo y Ciudadania: 334000 $ 60.000 Tendencias actuales en el acceso y uso de la información pública"
35
No 1 SENC E
08/09/20 09
11/09/20 09
16/09/20 09
$0
2
No 26 SENC E
21/07/20 09
22/07/20 09
31/07/20 09
$ 600.000
36
No 1 SENC E
01/06/20 09
03/06/20 09
26/06/20 09
342320
Curso de lenguaje XML
Asistencia CapacitacióN 339406 En Uso De Extintores
331828
Capacitación EDD 2009
Universidad de Magallanes 330582 Depto de Ingenieria Informática
67
A continuación se presentan una subdivisión en áreas de las capacitaciones realizadas en el servicio y su grado de impacto.
Variables de análisis
Directivo
Fiscalizador
Profesional
Técnico
Administrativo
Auxiliar
Otro
Funcionarios/as capacitados/as según estamento
Total
1. Nº de funcionarios/as capacitados/as según estamento
4
0
40
3
12
9
9
77
5%
0%
52%
4%
15%
12%
12%
100%
2. Porcentaje de funcionarios/as capacitados/as según estamento (%)
Técnico
Administrativo
Auxiliar
Otro
2.Porcentaj e Inversión realizada por estamento (%)
Profesional
1.- Monto Inversión realizada por estamento ($)
Fiscalizador
Variables de análisis
Directivo
Inversión por estamento
Total
477.27 0
0
4.963.60 9
381.81 7
1.431.81 0
1.145.44 8
1.145.44 8
9.545.40 2
8%
0%
51%
6%
21%
8%
6%
100%
Funcionarios/as capacitados/as según calidad jurídica Variables de análisis 1. Nº funcionarios/as capacitados/as calidad jurídica
de
Planta
Contrata
Honorario
Suplente
Otro
Total
31
30
9
7
77
40%
39%
12%
9%
100%
por
2. Porcentaje de funcionarios/as capacitados/as por calidad jurídica (%)
Inversión por calidad jurídica Variables de análisis 1.Monto Inversión realizada por calidad jurídica ($) 2.Porcentaje Inversión realizada por calidad jurídica (%)
Planta
Contrata
Honorario
Suplente
Otro
Total
4.412.811
2.498.736
977.291
1.656.562
9.545.402
46%
26%
10%
17%
100%
La relación causa efecto generada por las capacitaciones es baja debido a lo poco atingente que son éstas en el desarrollo de la gestión. La mayoría de las capacitaciones realizadas en el servicio se encuentran relacionadas con metas prácticas, y no con planificaciones futuras relacionadas con el mejoramiento de los programas de gestión que lleva el servicio en cuestión. Es así, como dentro de las revisiones se vuelve común la contratación de capacitaciones vagas que no cumplen con la mejora del servicio a futuro, sino que más bien se centran en esquemas de mejoramiento corporativo a corto plazo y que no incorporan un seguimiento global por parte de las unidades de RRHH. Lo anterior no produce un impacto en especial por las débiles herramientas necesarias y ocupadas para la detección de las necesidades de capacitación en la organización, las cuales no son incorporadas de forma activa en el posicionamiento de un formato activo de capacitación.
CAPITULO SEXTO
RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
6.1 RECOMENDACIONES Dentro del estudio en cuestión hemos escarbado en las capas profundas de la estructura que existe en el servicio. A pesar de haber apreciado una serie de anomalías en su formación global, el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena no dista del conjunto de servicio públicos, en los cuales con pocos recursos monetarios y materiales concretan ideas de desarrollo en el ámbito de los RRHH. La verdad que nuestra apreciación sobre el Servicio es alentadora, ya que si bien la institución posee un alto nivel de profesionalización no cae en lo tecnocrático como medio único para la solución de las problemáticas existentes en el medio que rodea a la organización. Ahora bien, como cualquier estudio es preciso entregar ciertas recomendaciones que pudiesen ser de ayuda para la concreción de metas más ostensibles en el futuro cercano. Es sabido que debido al centralismo existente en las distintas reparticiones y el escaso poder de cambio a nivel local, es probable que las presentes recomendaciones no puedan ser adoptadas por los débiles recursos que habíamos mencionado. El Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena cuenta con escasos esquemas de descentralización en el área de RRHH; primero ha sido unidad y luego departamento, no obstante, cualquiera sea su nomenclatura la independencia en el momento de la toma de decisiones es nula, ya que incluso la selección de candidatos para potenciales puestos vacantes se encuentra relacionado con la decisión centralizada de la primera autoridad regional. Debemos recordar que nuestras apreciaciones se encuentran ligadas al hecho que el servicio en cuestión es “Descentralizado” es decir, las decisiones sobre sus capacitaciones, sobre su estructura, sobre las evaluaciones de desempeño son de índole inclusiva en el servicio y no responde a grandes estándares tipo de organismos centrales. Eso si, es preciso aclarar que la DNSC presenta la estandarización de los modelos a seguir propuestos y perfeccionados en base a la ley, y a partir de ese punto el Servicio estudio posee toda la libertad para realizar los cambios que desee en el ámbito y marco legal necesario. Dentro de los cambios sugeridos es la presentación de un esquema preciso que tienda hacia una reforma global de los sistemas existentes en el servicio en materias de capacitación, de forma tal, tomar conciencia sobre las fortalezas implicadas en la formación de equipos relacionados con materias de personal. Esta presentación debe ser entregada al concejo regional (CORE) el cual tiene la
potestad de aprobar presupuesto relacionado con las mejoras en del servicio en este aspecto. Asimismo, es preciso realizar una presentación similar para dineros que se encuentran congelados y que trata sobre la potencialidad de capacitar no sólo al servicio, sino a toda la región en materias de personal, aspecto que fue trabajado el 2006 a través de la Universidad del Mar y olvidado ese mismo año. En aquella ocasión la Universidad del Mar y el Servicio realizaron un Diploma en Gestión de RRHH, el cual podría haber sido conducente al grado de magister de haberse continuado de forma eficiente. Las debilidades mencionadas, por lo general, se debe a los reiterados cambios de personal en esta materias los cuales son contratados en calidad de confianza o contrata, lo cual implica una selección de las personas idóneas para ocupar la vacante. Asimismo el grado de profesionalización de la unidad o departamento de RRHH es nulo, ya que no existen profesionales dedicados al área específica de la administración pública, dejando por ende un claro vacio en la formación de un equipo relacionados con las materias afines. La adopción ideal relacionada con el Sistema Gerencial de Likert se debería centrar en un esquema basado en los dos últimos sistemas, es decir, el consultivo y los participativos, ambos a mediano plazo, considerando antes la inclusión de un equipo en el área de RRHH que fortalezca las debilidades ya mencionadas en dicho sector. La idea precisa es la administración participativa por objetivos, forjando así, esquemas propios en las Evaluaciones de Desempeño. Para lo anterior, se hace necesario estrechar las dispersiones existentes en el sistema gerencial ideal, el cual es deseado tanto por los subordinados como por los directores o mejor dicho superiores. Con lo anterior, ratificamos la necesidad de formación en las materias relacionadas con los RRHH, como medio de instaurar un lenguaje propio y común que guarde relación con realidades y no mitos en estas asignaturas. El autor en cuestión, recomienda sobre todo el uso de la imaginación en la implantación del sistema, por sobre el uso de la teoría, ya que esta última en ocasiones no entregan las adaptabilidades del modelo creado. En cuanto a los Cuestionarios ocupados para la detección de las necesidades de capacitación, es necesario que el comité bipartito promueva y se haga responsable de sus decisiones en estas materias, sobre todo en la confección y validación de los cuestionarios planteados. Para lo anterior, se debe contar con el respaldo adecuado para la confección de un medio de capacitación ligado a
las necesidades del servicio. La problemática en este punto es el escaso presupuesto que existe para las materias de capacitación, sólo alrededor de 10 millones de pesos, lo que dividido en los 72 funcionarios sólo llega a aprox. a los 100.000 pesos por funcionario. Lo anterior, representa una alicaída posibilidad de formación, ya que los cursos necesarios en muchas ocasiones sobrepasan dicha cifra. Como antes planteamos la alternativa, es la presentación de proyectos al Concejo Regional. En la actualidad la mayoría de las capacitaciones son realizadas en la misma región y se basan en necesidades urgentes y planteadas en muchas oportunidades por los organismos externos de validación del PMG. De esta manera,
la
posibilidad
de
obtener
capacitaciones
de
organizaciones fuera de la región se vuelve prácticamente nula.
excelencia
en
CAPITULO SEPTIMO
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