Strategii de Inovare

CUPRINS INTRODUCERE MOTIVAŢIA, IMPORTANŢA ŞI METODOLOGIA METODOLOGIA CERCETĂRII CERCETĂRII LISTA TABELELOR, GRAFICELOR ŞI CASETELOR  CAPITOLUL 1. CONCEPTE PRIVIND STRATEGIA 1.1. Definirea strategiei 1.2. Importanţa strategiei 1.3. Managemetul strategic CAPITOLUL 2. STRATEGIA INOVĂRII 2.1. Importanţa existenţei unei strategii a inovării 2.2. Ce este inovarea 2.3. Sursele inovării 2.3.1. Cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme prin propriile forţe 2.3.2. Legături cu surse externe 2.3.3. Inovarea în reţele de colaborare 2.4. Tipuri de inovare CAPITOLUL 3.ASPECTE PRIVIND PRODUSUL 3.1. Definirea produsului 3.2. Ciclul de viaţă al produsului 3.3. Strategii privind produsul 3.3.1.Strategii de produs 3.3.2.Strategii în cadrul gamei sortimentale 3.4. Dezvoltarea noilor produse 3.4.1. Generarea ideilor de noi produse 3.4.2. Filtrarea/Selecţia ideilor 3.5. Definirea şi testarea conceptului noului produs 3.6. Analiza economică şi financiară produsului 3.7. Elaborarea produsului 3.7.1. Proiectarea tehnică a produsului 3.7.1.1. Alegerea mărcii 3.7.1.2. Realizarea designului 3.7.1.3. Crearea ambalajului CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE DE INOVARE A PRODUSELOR ŞI PROCESELOR ÎN CADRUL FIRMEI S.C. PANEMAR  MORĂRIT ŞI PANIFICAŢIE S.R.L. 4.1. Informaţii generale despre firmă 4.2. Factorii de succes ai firmei 4.3. Importanţa acordată inovării 4.4. Inovarea pe piaţa românească 4.5. Sursele de inovare ale firmei 4.6. Strategiile de inovare ale firmei 4.7. Exemplu de inovare în cadrul produselor firmei CAPITOLUL 5. CONCLUZII GENERALE AFERENTE LUCRĂRII REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

1

2 3 4 5 5 6 8 10 10 12 16 16 17 18 19 21 21 22 25 25 27 28 29 32 34 36 37 37 38 39 42 46 46 50 52 53 54 56 58 61 63

INTRODUCERE

Lucrarea de faţa poartă denumirea „Strategii de inovare a produselor şi proceselor” şi constituie un studiu asupra efectelor pe care strategiile de inovare îl au asupra firmelor. Desigur efectele sunt unele benefice şi conduc firmele înspre un avantaj competitiv pe  piaţă. În primul capitol intitulat intitulat „Concepte privind strategia” strategia” am expus pe larg diferite concepte referi referito toare are la ce reprez reprezin intă tă o strate strategie gie,, care care este este impo importa rtanţ nţaa ei şi a existe existenţe nţeii unu unuii management strategic la nivelul firmelor. Cel de-al doilea capitol „Strategia inovării” este o adâncire în conceptele prezentate anterior, mai precis îl latura legată de inovare a strategiei. Am arătat care sunt tipurile de inovare şi care pot fi sursele acesteia; care sunt avantajele alegerii anumitor surse de inovare. Capitolul trei cuprinde aspecte referitoare la produsul în sine şi la strategiile aferente lui. Am evidenţiat faptul ca fiecare produs are un anumic ciclu de viaţă şi ca inovarea este necesară pentru că vechile produse vor intra la un moment dat în perioada de declin. Am  prezentat de asemenea strategii referitoare la produs şi la gamele sortimentale precum şi modalităţi de dezvoltare a noilor produse. Am realizat şi o prezentare a părţilor de marketing şi financiară pe care inovarea şi lansarea unui nou produs le implică. Capitolul patru reprezintă partea practică a lucrării şi este un studiu de caz în cadrul firmei S.C. Panemar Morărit şi panificaţie S.R.L. legat de activităţile de inovare a  produselor  produselor şi proceselor existente. Am realizat o scurtă prezentare a domeniului de activitate al firmei şi a modului în care activitatea de inovare a reprezentat un succes. Spre finalul capitolului am prezentat un caz concret de inovare care a adus firmei un  beneficiu considerabil. considerabil. Lucrarea se încheie cu concluziile aferente studiului realizat. 2

INTRODUCERE

Lucrarea de faţa poartă denumirea „Strategii de inovare a produselor şi proceselor” şi constituie un studiu asupra efectelor pe care strategiile de inovare îl au asupra firmelor. Desigur efectele sunt unele benefice şi conduc firmele înspre un avantaj competitiv pe  piaţă. În primul capitol intitulat intitulat „Concepte privind strategia” strategia” am expus pe larg diferite concepte referi referito toare are la ce reprez reprezin intă tă o strate strategie gie,, care care este este impo importa rtanţ nţaa ei şi a existe existenţe nţeii unu unuii management strategic la nivelul firmelor. Cel de-al doilea capitol „Strategia inovării” este o adâncire în conceptele prezentate anterior, mai precis îl latura legată de inovare a strategiei. Am arătat care sunt tipurile de inovare şi care pot fi sursele acesteia; care sunt avantajele alegerii anumitor surse de inovare. Capitolul trei cuprinde aspecte referitoare la produsul în sine şi la strategiile aferente lui. Am evidenţiat faptul ca fiecare produs are un anumic ciclu de viaţă şi ca inovarea este necesară pentru că vechile produse vor intra la un moment dat în perioada de declin. Am  prezentat de asemenea strategii referitoare la produs şi la gamele sortimentale precum şi modalităţi de dezvoltare a noilor produse. Am realizat şi o prezentare a părţilor de marketing şi financiară pe care inovarea şi lansarea unui nou produs le implică. Capitolul patru reprezintă partea practică a lucrării şi este un studiu de caz în cadrul firmei S.C. Panemar Morărit şi panificaţie S.R.L. legat de activităţile de inovare a  produselor  produselor şi proceselor existente. Am realizat o scurtă prezentare a domeniului de activitate al firmei şi a modului în care activitatea de inovare a reprezentat un succes. Spre finalul capitolului am prezentat un caz concret de inovare care a adus firmei un  beneficiu considerabil. considerabil. Lucrarea se încheie cu concluziile aferente studiului realizat. 2

MOTIVAŢIA, IMPORTANŢA ŞI METODOLOGIA CERCETĂRII

Am ales această temă de cercetare deoarece am considerat subiectul ca fiind unul actual şi de mare importanţă pentru firmele din ziua de azi. Realizarea unor produse de calitate constituie  pentru o firma posibilitatea posibilitatea ei de lansare şi supravieţuire supravieţuire la condiţiile pieţei, însă inovarea este cheia înspre adevărata creştere. Deşi domeniul ales pentru studiul de caz nu este la prima vedere cel mai potrivit pentru exemplificarea conceptului de inovare, el este un domeniu în care orice inovare primeşte o importanţă deosebită datorită aparentei epuizări a ideilor de inovare existente existente pe piaţă. La fel ca în orice domeniu, şi cel al producţiei de pâine şi produse de  patiserie necesită înnoire şi îmbunătăţire. îmbunătăţire. Aceasta cu atât mai mult cu cât o firmă doreşte să işi îmbunătăţească performanţele performanţele şi imaginea ei pe piaţă. piaţă. Şi în firma aleasă pentru exemplificare exemplificare  pot fi aduse îmbunătăţiri îmbunătăţiri pe care am încercat să le identific identific pe scurt. Inovarea nu poate fi privită ca şi o activitate derulată la întâmplare deoarece presupune anumite riscuri. Succesul inovării se fundamentează pe cunoştinţe solide şi implică existenţa unor  strategii consolidate. Studiul efectuat doreşte să pună o primă piatră de temelie în universul complex al inovării. Metod Metodolo ologia gia cercet cercetari ariii constă constă în studi studiere ereaa unor unor concep concepte te teoret teoretice ice din din bibli bibliogr ografi afiaa de specialitate şi într-un într-un studiu realizat în cadrul unei unei firme de panificaţie şi patiserie pentru pentru care activitatea de inovare a produselor şi proceselor constituie constituie o prioritate. prioritate. Realizarea studiului din cadrul firmei S.C. Panemar MP S.R.L. a fost posibil datorită datorită implicării directe a administraţiei administraţiei firmei. Datorită acestei cooperări s-a reuşit reuşit obţinerea unei imagini imagini clare despre rolul pe care inovaţia o are la nivelul întregii firme. S-au urmărit strategiile utilizate de către firmă pentru inovarea produselor şi proceselor interne, pentru oferirea şi poziţionarea  produselor  produselor pe piaţă precum şi pentru pentru înnoirea celor celor existente.

3

LISTA TABELELOR, GRAFICELOR ŞI CASETELOR 

Fig.1.1. „Modelul de management strategic” Tabel 2.1. „Ponderea firmelor din diferite zone ale lumii care colaborează intens cu consumatorii, furnizorii şi universităţi” Figura 3.1. „Ciclul de viaţă al produsului” Tabel 3.1. „Grilă de evaluare a ideilor de noi produse” Tabel 3.2. “Importanţa designului” Tabel 3.3. “Etapele realizării designului produsului” Figura 4.1. “Organigrama firmei S.C.Panemar MP S.R.L” Figura 4.2. “Schema tehnologică – Cozonac unguresc cu mac, nucă”

CAPITOLUL 1. CONCEPTE PRIVIND STRATEGIA

4

9 17 23 33 38 38 49 60

1.1.DEFINIREA STRATEGIEI Se spune că la nivel practic există cinci tipuri de firme: cele care acţionează, cele care consideră că acţionează, cele care urmăresc modul în care alţii acţionează, cele care se întreabă ce se întâmplă şi cele care nici măcar nu au habar că se întâmplă ceva.  Noţiunea de strategie provine din epoca antică a Greciei. Iniţial, în Antichitatea greacă timpurie, termenul „strategos” se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior a dobândit sensul de „artă a generalului”, referindu-se la ablităţile psihologice şi comportamentale care îi dădeau generalului posiblitatea să-şi îndeplinească rolul. Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.Hr) strategia se referea la abilitatea de a desfaşura forţele pentru a colpeşi duşmanul şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală. (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.21). Dicţionarul Larousse prezintă strategia ca fiind „arta de a dirija mijoacele în vederea victoriei”. În domeniul managementului strategia este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive  pentru atinngerea unui obiectiv. Michael Porter afirma că strategia este „arta de a construi avantaje concurenţiale ce pot fi apărate o perioadă lungă de timp”. R.A.Thietart afirma că „strategia este ansamblul deciziilor şi acţiunilor cu privire la alegerea mijloacelor şi articulării resurselor în vederea atingerii unui scop”. Strategia defineşte căile şi mijloacele ce-i permit firmei să progreseze spre obiectivele esenţiale în condiţii mai bune: dezvoltarea armonioasă şi o mai strânsă legatură cu mediul actual şi viitor. Strategia nu poate fi în totalitate autonomă , voluntaristă, stabilită apriori. Criza actuală accentuează încă acest neajuns. În aceste condiţii, sarcina managerilor constă în trasarea câmpului de activitate optim pentru fieare etapă de dezvoltare a firmei, în termenii nevoilor, segmentelor de piaţă, gamei produselor şi

5

serviciilor, în timp şi spaţiu, totodată compatibil cu cu resursele şi potenţialul actual şi viitor, precum si a ţine seama de posiblitaţile oferite de mediu şi piaţă, pecum şi mărimea riscului, a restricţiilor şi a concurenţei in cazul diferitelor variante. (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.21). Strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptării, în timp şi spaţiu, a resurselor firmei la oportunitaţile şi riscurile mediului în continuă schimbare. Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exercţiu continuu. În timp ce misiunea şi obiectivele pe termen lung pot rămâne neshimbate ani la rând, strategiile evolueaza permanent ca urmare a schimbarii mediilor extern şi intern ale firmei. (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.21).

1.2.IMPORTANŢA STRATEGIEI

Calculul riscului sau eliminarea riscurilor inutile necesită date pertinente pentru stabilirea prognozelor serioase şi a unui plan de acţiune optimizat în ceea ce priveşte riscurile. După ce s-a luat în calcul miza fiecărei pierderi în parte, limitarea riscului înlătură acţiunea al căre risc poate fi fatal. Pe de altă parte. Proiectele strategice fără riscuri au toate şansele să nu fie rentabile. Planificarea stategică constă in invetarierea  precisă, în avans, a posibilităţilor şi calculul celor mai avantajoase ipoteze de evoluţie. (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.27). S-ar putea afirma că un punct cheie pentru reuşita strategică este capacitatea de schimbare rapidă a planurilor şi structurilor. Constituirea atuurilor este esenţială şi dă gandirii strategice profuzime în timp.În configurarea concurenţială, acestea vizează: •

Cunoaşterea profundă a unui domeniu dat,

6

•

Inovaţiile sau know-how-ul care asigură un avantaj de cost sau de performanţă in

raport cu ceilalţi concurenţi •

 Necesitatea protecţiilor juridice: brevete, mărci de fabrică sau de produs, cosntrolul

unei resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovaţia tinde spre imitaţie, care are puţină valoare competitivă •

Constatarea că firma nu este o maşină, ea fiind formată din oameni care nu oferă decât

o mică parte din capacităţle de iniţiativă, de creativitate şi de ataşament. Orice manager doreşte să gasească strategia optimă. Pentru ca managementul strategic să fie eficient el trebuie să înceapă cu câteva intrebări(Wheelen, T.,Hunger, D.,2006,  p.5): •

unde se află firma în prezent?

•

Dacă nu se fac schimbări unde va ajunge firma peste 1 an, dar peste 2 ani, dar peste 5

ani? •

Dacă răspunsurile nu ne satisfac, ce acţiuni specifice trebuie adoptate şi ce riscuri

implică acestea? Competitivitatea strategică este atinsă atunci câând o firmă reuşeşte să formuleze o strategie creatoare de valoare.(Hitt, M., Ireland, D.Hoskisson, r:, 2003, p.6).

1.3.MANAGEMENTUL STRATEGIC

7

Managementul strategic este un curent de gândire care consideră că nici un manager nu este singur responsabil de management. Schendel şi Hofer (1979) au dezvoltat o definiţie a strategiei care se articulează în jurul a patru componente: câmpul de acţiune (în termenii adecvarii „produse-pieţe” şi zone geografice), competenţa distinctivă şi alocarea resurselor, avantajul competitiv, sinergia. Managementul strategic constituie un veritabil sitem de acţiune care depaşeşte procedura planificării strategice, adăugând necesitatea deyvoltării aptitudinilor şi competenţelor interne care vor asigura flexibilitatea firmei. (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.21). Procesul de management strategic constituie o provocare pentru firme, indiferent de mărimea lor. Managementul strategic este procesul de formulare, implementare şi evaluare a deciziilor care dau posibilitatea unei firme să-şi atingă obiectivele şi îi influenţează performanţele pe termen lung. El este focalizat spre a integra managementul, marketingul, finanţele şi contabilitatea, producţia, cercetarea-dezvoltarea, tehnologia informaţională pentr a asigura succesul firmei. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.10). Procesul de management strategic se desfăşoară in trei etape: formularea strategiei, implementarea strategiei şi evaluarea strategiei. Modelul de management stategic prezentat in Fig.1.1. cuprinde următoarele elemente: •

Analiza mediului interior şi exterior – analiza SWOT (punte forte, lipsuri, oportunitaţi,

ameninţări). •

Formularea strategiei – stabilirea viziunii şi misiunii firmei, identificarea

oportunitaţilor şi pericolelor din mediul exterior, determinarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei, stabilirea obiectivelor pe termen lung, generarea variantelor posibile de strategii şi alegerea strategiei pe care o va urma firma.(Wheelen, T.,Hunger, D.,2006,  p.5). •

Implementarea strategiei – care necesită stabilirea obiectivelor anuale, a politicilor, a

 programelor, motivarea angajaţilor şi alocarea resurselor aşa încât strategiile formulate să  poată fi realizate. Implementarea strategiei constituie etapa de acţiune a managementului 8

strategic, etapa concretizată în mobilizarea angajaţilor şi a managerilor pentru a tranforma strategiile formulate în acţiune. •

Evaluarea strategiei – poate oferi managerilor informaţii privind felul în care a

funcţionat strategia aleasă şi este un proces prin care activităţile firmei şi rezultatele obţinute sunt monitorizate pe tot parcursul desfăşurării acestora pentru ca performanţele efective să poată fi comparate cu performanţele dorite. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.19).

Analiza mediului

Formularea strategiei

Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei

Fig.1.1. Modelul de management strategic (adaptare după Wheelen,T., Hunger,D.,p.11)

CAPITOLUL 2. STRATEGIA INOVĂRII

2.1. IMPORTANŢA EXISTENŢEI UNEI STRATEGII A INOVĂRII

9

Daniel Bell afirma: „Orice societate modernă trăieşte din inovaţie şi din controlul creşterii şi al schimbării”. Pentru societatea zilelor noastre inovaţia este mai mult decât necesară. Ritmul tot mai alert al vieţii işi lasă amprenta şi asupra modului în care firmele trebuie şă acţioneze. Inovatia devine vitală. Însă este mai mult decât un joc de ruletă. Din dorinţa de a-şi menţine competitivitatea multe firme se lansează în cursa inovării, adică dezvoltă produse noi fără să aibă strategii clare si un management corespunzător  al proiectelor.(Schilling, A.,M., 2008, p.4). Aceste firme iniţiază mai multe proiecte decât pot efectiv să le suţină, îşi aleg proiecte care nu se bazează pe resursele firmei, au cicluri lungi de elaborare şi rate de eşec mari. Majoritatea ideilor noi privitoare la un produa nu se transformă într-un produs nou care să aibă succes. Multe studii arată ca numai una din miile de idei are ca rezultat un  produs nou de succes, care să fie acceptat de piaţă. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.158). Pentru ca rata de succes a innovării într-o fimă să se îmbunătăţească este necesară o strategie bine fundamentată. Proiectele de inovare ale unei firme trebuie să se bazeze pe resursele şi obiectivele firmei, pe competenţele esenţiale, respectiv să ajute la realizarea intenţiei strategice a firmei. Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie să maximizeze probabilitatea ca  proiectele să aibă succes atât din punct de vedere tehnic, cât şi comercial. Pentru a realiza acestea sunt necesare următoarele condiţii: înţelegerea dinamicii inovării, o strategie de inovare bine fundamentată, repectiv procese bine concepute de implementare a strategiei de inovare (Schilling, A.,M., 2008, p.5). Gary Hamel, considerat cel mai influent strateg al ţărilor avansate, afirmă că „doar  inovaţia crează prosperitate”. El cere schimbări radicale în lumea afacerilor, îndemnând firmele să inoveze continuu, nu doar în perioada crizei.

1

În opinia sa, cele mai multe dintre metodele care au dus la creşterea profiturilor şi a dividentelor în ultimul deceniu şi-au atins limitele. Conform teoriei sale, cu cât mediul economic este mai dificil, cu atât este mai mare tentaţia de a face econimii şi, în acest context, inovaţia devine singurul drum posibil. Într-o lume discontinuă, doar inovaţia radicală va crea prosperitate. Ea nu este văzută ca o responsabilitate zilnică pentru fiecare angajat. Cele mai multe firme nici nu au început să pună preţ e capitalul lor inovativ. Fundamental, inovaţia nu poate apărea marginal. Ea trebuie să se situeze în miezul obiectivelor firmei. Se impune gândirea proceselor de producţie pentru a minimaliza timpul scurs între idee şi crearea prosperităţii prin aplicarea ei. Nu lanţul aprovizionării trebuie scurtat şi automatizat, ci procesul inovării. . (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.119). Inovaţia este mai degrabă un termen social decât unul tehnic. Tehnologia poate fi importată la preţuri scăzute şi cu un risc cultural minim; instituţiile au nevoie de rădăcini socio-culturale adânci pentru a prospera. Succesul uimitor al Japoniei se datorează unei hotărâri luate acum 100 de ani: concentrarea resurselor disponibile asupra inovaţiilor sociale şi importarea, imitarea sau adaptarea inovaţiilor tehnice. „Imitaţia creatoare” poate fi o strategie antreprenorială reuşită şi respectabilă. În economia modernă, inovaţia se defineşte în teremenii cererii, ca o modificare a valorii şi satisfacţiei oferite consumatorului prin utilizarea aceloraşi resurse.

2.2. CE ESTE INOVAREA

1

Inovaţia a fost descoperită abia în secolul XIX-lea . Înainte de 1880, progresul provenea din mansarde părăsite , unde genii semiridicole meştereau ceva misterios. Odată cu izbucnirea primului război mondial, invenţia s-a transformat într-o activitate sistematică, planificată şi organizată cu mare precizie şi cu un scop bine definit –  „inovaţia devenea astfel cercetare” (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.119). Indiferent de motivaţia personală a inovatorului( putere, bani sau dorinţa de recunoaştere), acesta încearcă să îmbunăţească şi să modificeceea ce există creând noi valori si satisfacţii. Schibarea oferă întotdeauna ocazia pentru ceva diferit şi superior, iar inovaţia cercetează organizat posibilele schimbări, analizând sistematic ocaziile care ar putea rezulta pe plan economic sau social. În realitate însă, inovaţia porneşte de la examinarea atentă a schimbărilor

în curs de desfăşurare care oferă deja ocazii

atreprenoriale. Unele inovaţii devin surse majore de schimbare care inglobeaza noi şi noi ocazii. Astfel, procesul inovativ de succes se extinde în cercuri concentrice de schimbări, ocazii şi inovaţii. Rareori apar unele inovaţii reuşite care sunt exclusiv rezultatul unor „sclipri de geniu”; cel mai adesea, ele rămân la stadiul de idee genială,  producând beneficii doar atunci când sunt transpuse corespunzător în practică de specularea unei ocazii specifice şi îndeplinirea unui scop bine stabilit. Inovatorul de succes trebuie să respecte, în primul rând, cinci reguli de bază: (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.119). 1. Inovaţia sistematică începe cu analiza ocaziilor si a surselor acestor ocazii, respetiv schimbările; căutarea trebuie să fie organizată şi sistematică, deoarece simpla „atenţie” nu este suficientă. 2. Inovaţia este conceptuală şi perceptivă; al doilea motiv imperativ se rezumă la „vezi, întreabă, ascultă”, pentru a nu risca prezentarea unei inovaţii excelente într-o formă necorespunzătoare sau neatractivă. 3. Inovaţia trebuie să rămâna simpla şi concentrată. Orice lucru complicat produce confuzie, ceea ce aplifică problemele asociate de obicei noutăţii. În plus, orice inovaţie trebuie să se focalizezeasupra satisfaceii unei necesităţi clare şi specifice şi să producă un rezultat concret.

1

4. Inovaţia se iniţiază la scară mica; astfel, sunt necesari puţini bani, puţini oameni si întro prima fază, o piaţă redusă; de asemenea, poate fi uşor perfecţionată înainte de marea lansare. 5. Inovatia ţinteşte spre supremaţie pentru a reuşi să se impună într-un anumit mediu; în caz contrar, creează doar ocazii pentru concurenţi. În practica antreprenorială există şi câteva lucruri care ar trebui evitate: - „să fi prea deştept”- cu cât inovaţia devine mai importantă, cu atat ea trebuie încredinţată unor oameni maipuţin inteligenţi; un produs prea „deştept” ca design sau execuţie nu are şanse prea mari de reuşită; - „să diversifici excesiv” – atentia este bine aţintită asupra unui singur lucru; inovaţiile care se îndepărtează prea mult de esenţă şi nu sunt promvate în mod unitar au şansa să rămâna doar la stadiul de idei; - „să inovezi pentru viitor” – orice inovaţie ar trebui să se bazeze pe piaţa din prezent şi  pe suficiente cunoştinţe, chiar daca va atinge maturitatea peste un număr mai mare de ani. Inovaţia înseamnă muncă perseverentă şi dedicata, presupunând talent, ingeniozitate si  predispozitie. Reuşita poate depinde atât de capacităţile inovatorului, cat şi de gasirea „momentului optim”, a ocaziei, poate unice. Inovatorii de succes sunt conservatori şi încearcă să definească şi să reducă la minim riscurile asociate schimbărilor aducătoare de  profit; ei se concentrează asupra ocaziei, neavând în general un comportament orientat înspre asumarea riscurilor, asa cum susţin numeroşi psihologi. Firmele antreprenoriale mari şi mici , tratează inovaţia ca pe o datorie pe care o învaţă, o  practică şi o promovează; aceasta reprezintă un lucru obişnuit, de rutină, nu un eveniment eroic în activitatea întreprinderii. Coordonarea informaţiilor şi cea spaţio-temporară adaugă inovaţiei un factor imortant de succes, contribuind la îndeplinirea obiectivelor  sale specifice. (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.121). Politicile antreprenoriale privind inovarea ar putea avea în vedere:

1

•

Abandonarea sistematică a tot ceea ce este depăşit, uzat moral sau neproductiv. Se

doreşte ca cel puţin la fiecare trei ani, întreaga organizaţie să fie revizuită şi analizată  pentru a o curăţa de toate activităţile subperformante. Angajaţii cu o bună capacitate de invenţie trebuie încurajaţi să caute permanent „noutăţi” care să revigoreze firma. •

Acceptarea faptului că produsele, serviciile , pieţele, canalele de distribuţie, procesele

şi tehnologiile au o viaţă limitată, de obicei scurtă şi alicarea consecventă a analizei ciclului de viaţă şi a analizei portofoliului pentru a evita specializările nejustificate sau investiţiile este necesară •

Acoperirea prin inovaţii adecvate a prăpastiei dintre vechi şi nou, prin acţiuni

strategice consecvente de suprapunere parţială a ciclurilor viaţă. •

Formularea unui plan antreprenorial cu un buget corespunzător şi cu suficient

 personal. Strategia de „antreprenorizare” a firmei presupune stârnirea interesului faţă de nou şi  prezentarea inovaţiei ca un lucru sănătos , normal şi necesar, pornind de la analiza frecventă şi obiectivă a afacerilor sale curente. Aceasta implică încetăţenirea unor practici antreprenoriale: a) concentrarea viziunii manageriale asupra ocaziei din prezent şi viitor în locul  problemelor productive cu care s-a confruntat intreprinderea în trecut; raportul lunar de funcţionare a firmei trebuie să includă două părţi distincte:subperformanţele şi oportunităţile  b) comunicarea internă a rezultatelor inpvaţiilor deosebite prin organizarea de întâlniri  bianuale ale managerilor departamentelor, liniilor majore de produse şi a segmentelor de  piaţă, în vederea analizării şi generalizării experienţelor singulare de succes; c) organizarea unor întâlniri informale cu tinerii specialişti din diferite departamente,  pentru a culege idei noi si a stiumula răspândirea viziunii antreprenoriale în întreaga companie. (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.122). Inovaţia sistematică la nivelul firmelor antreprenoriale presupune supravegherea  permanentă a surselor interne şi externe de inovaţii. 1

Sursele interne devin vizibile în primul rând persolalului angajatîn sectorul respectiv şi reprezintă simptomele schimbărilor care au avut deja loc sau se pot produce in viitorul imediat cu un efort minim. Ele includ: - neprevăzutul – succesul nprevăzut, eşecul neprevăzut si evenimetul neaşteptat din exterior; - incongruenţa – discrepanţa dintre realitata în fapt şi percepţia realităţii; - necesitatea procesului – veriga lipsă din structura sectorului sau din structura pieţei. Sursele externe se referă la transformările care au loc în afara firmei sau a sectorului respectiv şi se împart în trei categorii majore: - evoluţii demografice; - schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere; - apariţia unor noi cunoştinţe, atât ştiinţifice, cât şi neştiinţifice.(Băcanu, 1997, p.285)

2.3. SURSELE INOVĂRII

2.3.1. CERCETAREA-DEZVOLTAREA EFECTUATĂ DE FIRME PRIN PROPRIILE FORŢE

Una dintre sursele principale de inovare constă în cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme prin forţe proprii, cu scopul de a satisface nevoi proprii. Privitor la activitatea de cercetare-dezvoltare se folosesc următoarele noţiuni: cercetarea, dezvoltarea, respectiv cercetarea-dezvoltarea. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.159).

1

Cercetarea poate fi îmarţită in cercetare de bază şi cercetare aplicată. Cercetarea de bază constă în efortul îndreptat spre înţelegerea unui subict dintr-un domeniu, fără a o aplica imediat la nivelul comercial. In schimb, cercetarea aplicată urmăreşte înţelegerea unui subiect în scopul satisfacerii unei nevoi specifice şi obiective comerciale specifice. Dezvoltarea este pasul următor, cel al activităţilor prin care se aplică cunoştinţele dobândite prin cercetare pentru a produce materiale, procese sau echipamente. Cercetarea-dezoltarea se referă la întreaga gamă de activităţi începând cu explorarea unui domeniu şi până la implementarea comercială. Studiile efectuate au evidenţiat faptul că firmele consideră desfăşurarea în cadrul lor a activităţii de cercetare dezvoltare ca fiind cea mai importantă sursă de inovare. Cercetarea- dezvoltarea prin forţe proprii constituie însă o cale costisitoare şi înceată  pentru dezvolatrea unei tehnologii, dar ii permite firmei să menţină controlul total asupra elaborării şi folosirii tehnologiei. Ea oferă un potenţial mare pentru influenţarea competenţelor existente, respectiv pentru dezvoltrea unor competenţe noi, dar nu oferă un potential pentru accesarea competenţelor altor firme. Cercetarea – dezvoltarea prin forţe proprii este oportună atunci când o firmă deţine competenţe puternice în ce  priveşte noua tehnologie, are suficient capital şi nu este sub presiunea timpului. Principalele forme de colaborare între firme pentru proiecte de cercetare-dezvoltare sunt alianţele strategice, societăţile mixte, acordarea licenţei, outsourcingul (procurarea din afară), organizarea de cercetări-dezvoltări comune.(Schilling, A.,M.,2008, p.160).

2.3.2. LEGĂTURI CU SURSE EXTERNE

1

Adeseori firmele pot colabora cu furnizorii, consumatorii iar uneori chiar şi cu concurenţii pentru a lucra împreună la un proiect de inovare sau pentru a schimba informaţii şi alte resurse privind inovarea. Colaborarea se poate concretiza în alianţe,  participări la consorţii de cercetare, licenţe, cercetare-dezvoltare pe bază de contract, societăţi mixte, etc. . (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.160). Alături de conştinţele pe care le împart in timpul colaborării, partenerii împart şi riscurile proiectului de dezvoltare a unui produs nou. Cele mai frecvente colaborări sunt între o firmă şi consumatori, furnizori, universităţi locale. Studiile indică faptul că firmele consideră consumatorii ca fiind cea mai valoroasă sursă de idei pentru produse noi. Ponderea firmelor din diferite zone ale lumii care colaborează intens cu consumatorii, furnizorii şi universităţi se redau în tabelul 2.1 (Prelucrare dupa Roberts, E., 2001, p.25).

Colaborare cu: Consumatorii Furnizorii Universităţile

America

Europa

Japonia

44% 45% 34%

38% 45% 32%

52% 41% 34% Tabelul nr. 2.1

2.3.3. INOVAREA ÎN REŢELE DE COLABORARE

Succesul inovării este mai mare dacă se produce în cadrul reţelelor de colaborare. Asemenea colaborări includ societăţi mixte, înţelegeri de acordare a licenţei, asociaţii de cercetare, programe comune de cercetare finanţate de către stat, reţele pentru schimburi ştiinţifice şi tehnice etc. . (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.161).

1

Importanţa colaborării este vizibilă cu precădere în ramurile cu tehnologii înalte datorită faptului ca o forma nu poate deţine toate resursele şi competenţele necesare  pentru a dezvolta si implementa inovarea. De cele mai multe ori apropierea geografica  poate fi un factor de influenţă pentru reţelele de colaborare. Grupările regionale de firme poartă denumirea de clustere. Acestea au o legatură cu o tehnologie comună si  pot încheia colaborări cu furnizorii si consumatorii. Avantajele inovării prin colaborare sunt numeroase. Punerea în comun a cunoştinţelor  şi resurselor se dovedeşte a fi mai performantă decât utilizarea lor separată. Este astfel  pentru firme să ajugă într-un timp mai scurt la performanţe mari. Cercetareadezvoltarea este un domeniu care implică costuri ridicate care pot fi suportate mai uşor  de mai mulţi participanţi. Amplasarea firmelor într-un cluster regional poate avea şi anumite dezavantaje, printre care ar putea fi amintită concurenţa creată, creşterea riscului ca anumite cunoştinţe critice pentru menţinerea competitivităţii să ajungă la concurenţi. Pot deasemenea să apară costuri mari de amplasare, grad ridicat al poluării zonei, trafic intens şi greoi.

2.4. TIPURI DE INOVARE

Există mai multe tipuri de inovare fiecare la rândul ei necesitând cunoştinţe ştiinţifice şi având impacturi diferite asupra concutenţilor şi consumatorilor dintr-o industrie. Se poate vorbi despre o inovare a produselor şi o inovare a proceselor. În ce priveşte inovarea produselor aceasta are ca rezultat produse sau servicii noi. Inovarea proceselor  se referă la inovări asupra felului în care o firmă îşi conduce propriile afaceri.

1

Deseori inovarea produselor şi inovarea proceselor se desfăşoara în tandem pentru că  procesele noi fac posibilă fabricarea unor produse noi, produsele noi fac posibilă dezvoltarea unor procese noi, iar inovarea produselor la o firmă poate fi simultan o inovare a proceselor la o altă firmă. . (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.163). O alta abordare este inovarea radicală şi inovarea incrementală. Aceste doua tipuri ale inovării se deosebesc între ele prin gradul în care se raportează lapracticile eistente. Inovarea radicală se caracterizează prin aceea că este noua şi diferită faţă de soluţiile anterioare, adică faţă de produsele şi procesele exstente. Inovarea incrementală constă în schimbări minore sau ajustări ale practicilor existente. .(Schilling, A.,M.,2008, p.44). Faţă de inovarea incrementală, inovarea radicală prezintă anumite riscuri date de intrarea pe un teritoriu încă necunoscut. Nu se cunoaşte modul în care va fi primită inivarea de către consumatori. Se mai poate vorbi despre o inovare care măreşte competenţa si o inovare care distruge competenţa. Din punct de vederea al unei firme, o inovare este considerată că mareşte competenţa dacă ea se dezvoltă pe baza de cunoştinte existentă a acelei firme. Inovarea este considerată de către o firmă ca fiind distrugătoare a competenţelor acesteia dacă ea nu se bazează pe competenţele existente ale firmei. .(Schilling, A.,M.,2008, p.44). Se poate spune că o firmă care fabrica pâna la un moment dat un anumit produs pentru a fi capabilă să satisfacă o nevoie, să fie scoasă de pe piaţă de o inovare a unei alte firme, întrucât ea nu are competenţe să fabrice noul produs. Inovarea poate să mai fie arhitecurală, adică să aibă loc schimbarea arhitecturii generale sau doar de schimbare a componentelor. Aceasta din urma,numită şi inovare modulară înseamnă schimbarea uneia sau mai multor componente fară a afecta configuraţia generală a sistemului.

1

Pentru ca o firmă să iniţieze sau să adopte i inovare a componentelor necesită ca firma să aibă cunoştinţe numai despre acele componente. Dacă însă o firmă iniţiază sau adoptă o inovare arhitecturală, atunci ea trebuie să aibă cunoştinţe despre felul în care componentele se corelează şi se integrează pentru a forma un sistem. . (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.165). Inovarea este un pas important în dezvoltarea unei afaceri de succes. De ea poate depinde nu numai succesul prezent al firmei, ci şi renumele pe carea aceasta reuşeşte să şi-l impună

CAPITOLUL 3. ASPECTE PRIVIND PRODUSUL

3.1.DEFINIREA PRODUSULUI

 Nu se poate vorbi despre o strategie apentru dezvoltarea unui produs şi de analiza fezablităţii acestuia dacă nu se cunosc cu exactitate caracteristicile acestuia. În concepţia clasică produsul se definea ca fiind o sumă de atribute şi caracteristici tangibile, fizice şi chimice reunite într-o formă identificabilă.

2

Pe parcurs, sub influenţa marketingului, definirea produsului a suferit o serie de modificări şi este considerat în prezent într-o concepţie de sistem ce înglobează alături de substanţa materială a bunului, întreaga ambianţă ce-l înconjoară, formată dintr-o  paletă largă de elemente acorporale. Componentele ce definesc un produs pot fi grupate în felul următor: a) Conceptul de produs - care precizează beneficiul, avantajul de bază pe care îl oferă consumatorului.  b)Componente corporale - cuprinzând caracteristicile merceologice ale  produsului şi ambalajului său, determinate de substanţa lor materială, precum şi utilitatea lor funcţională. Se încadează dimensiunile calitative ale  produsului ce ţin de formă, gabarit şi capacitate, structură şi conţinut, greutate şi densitate, putere instalată şi rezistenţă la acţiunea factorilor de mediu etc. c) Componente acorporale - include elementele care nu au suport material nemijlocit cum sunt: numele şi marca, instrucţiunile de utilizare, protecţia legală prin brevet, licenţa de fabricaţie sau comercializare, preţul, termenul de garanţie, servicii ante şi post vânzare. d)Comunicaţiile privitoare la produs - cuprind ansamblul informaţiilor  transmise de producător sau distribuitor potenţialului cumpărător (promovare la locul vânzării, publicitate prin mijloacele de comunicare în masă) cu scopul de a facilita prezentarea produsului şi a întări argumentaţia emotivă sau raţională ce stă la baza deciziei de cumpărare. e) Imaginea produsului - semnifică sinteza reprezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă, socială şi personală a produsului în rândul cumpătorilor. O imagine clară, pozitivă şi diferenţiată “scoate” produsul respectiv în evidenţă, conferindu-I o poziţie de sine stătătoare în oferta globală, la fel cum o imagine difuză, negativă poate compromite succesul de piaţă al unei mărfi chiar dacă este corespunzătoare calitativ.

2

Toate aceste considerente conduc la concluzia că produsul nu trebuie conceput exclusiv din punct de vedere tehnic, ci se cere încadrat într-un program complex de marketing privind lansarea si comercializarea sa pe piaţă. (Moşteanu, T, “Concurenţa, abordări teoretice şi practice”, 2000).

3.2. CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI

Ciclul de viaţă al produsului se defineşte ca fiind perioada de timp cuprinsă între momentul lansării şi cel al eliminării acestuia de pe piaţă. El este constituit din patru faze: -

introducerea pe piaţă (lansare)

-

creşterea (dezvoltare)

-

maturitatea

-

declinul

Aceste faze sunt prezentate în următorul grafic:

Venituri

2

Introducere

Creştere

Maturitate

Declin

Timp

Figura 3.1. Ciclul de viaţă al produsului

Faza de introducere pe piaţă – este faza iniţială în care încă puţin cunoscut, fiind necesară creşterea notorietăţii acestuia. Pe măsură ce consumatorii dobândesc cunoştinţe privind noul produs şi se conving că le poate satisface cerinţele, îl vor  adopta. Principalele fenomene care se manifestă în această fază sunt: •

•

costurile unitare de producţie şi de distribuţie sunt ridicate;  preţul este ridicat;

•

se înregistrează pierderi;

•

nivelul de eficienţă este redus.

Faza de creştere – este considerată ca fiind perioada din momentul în care consumatorii adoptă noul produs şi ca urmare se înregistrează o creştere rapidă a vânzărilor. Fenomenele care se manifestă în această fază sunt: •

•

costul unitar şi preţul se reduc;  profiturile se situează la un nivel mai ridicat;

•

creşte gradul de diferenţiere între produsele concurente;

•

se deschid noi canale de distribuţie;

•

•

 pe piaţă pătrund noi concurenţi; acţiunile de comunicare au drept obiectiv formarea preferinţei

consumatorilor faţă de marcă; •

se analizează nivelul eficienţei.

Faza de maturitate – începutul fazei de maturitate este marcat prin faptul că rata de creştere a vânzărilor începe să se atenueze după ce majoritatea consumatorilor a adoptat produsul. 2

Fenomenele manifestate în această fază sunt: •

 produsul continuă să genereze profit dar se înregistrează o tendinţă de descreştere a acestuia;

•

acţiunile de comunicare au drept obiectiv crearea şi menţinerea unei imagini de marcă;

•

nivelul de eficienţă este ridicat;

•

se reduc diferenţele tehnice între mărci;

•

se adânceşte segmentarea pieţei;

•

cotele de piaţă şi raportul între preţurile diverselor mărci se stabilizează.

Faza de declin – începe în momentul în care tendinţa de reducere a vânzărilor se accentuează, după ce în prealabil acestea au atins nivelul maxim. Această fază se caracterizează prin faptul că consumatorii îşi pierd interesul faţă de  produs şi-l abandonează.( Drăgan J. C., Demetrescu M.C. –“Practica prospectării  pieţei, tehnici de cercetare în marketing”, 2001)

3.3. STRATEGII PRIVIND PRODUSUL

Opţiunile majore pe care le formulează întreprinderea privitor la bunurile şi serviciile  pe care le fabrică sau comercializează se reflectă în strategia de produs pe care o adoptă. Tipul şi complexitatea strategiei de produs este influenţată nemijlocit de potenţialul uman, material şi financiar al întreprinderii, de natura bunurilor ce fac obiectul acesteia, de poziţia deţinută pe piaţă sau pieţele cărora se adresează şi de profilul acestora din urmă.

2

3.3.1.STRATEGII DE PRODUS

Întreprinderea are la dispoziţie o varietate de strategii pe care le poate adopta diferenţiat pe game şi produse în funcţie de poziţia acestora în cadrul ciclului de viaţă, de potenţialul tehnic, financiar şi uman de care dispune.

Întreprinderea poate opta pentru fiecare produs din portofoliu pentru una din următoarele strategii: •

Strategia abandonării produselor cu nivel redus de performanţă;

•

Strategia modificării (îmbunătăţirii) pentru produsele care nu asigură nivelul de  performanţă vizat;

•

Strategia de dezvoltare a noilor produse;

•

Strategia de imitare a produselor concurente care şi-au dovedit viabilitatea.

Strategia de adaptare constă în modificarea produsului conform aşteptărilor clienţilor, consumatorilor finali, intermediarilor şi restricţiilor de rentabilitate a întreprinderii.  Necesitatea îmbunătăţirii rentabilităţii poate conduce la identificarea posibilităţilor de aplicare a elementelor de progres tehnic şi tehnologic în procesul de producţie şi în cel logistic. Strategia de dezvoltare a unui nou produs – este justificată de faptul că ameliorarea continuă a produselor existente nu este suficientă pentru a garanta perenitatea întreprinderii. Durata de viaţă a unui produs are tendinţa de a se reduce ca urmare a  progresului tehnic, creşterii intensităţii şi modificării nevoilor consumatorilor. În consecinţă este necesară introducerea unor noi produse în portofoliul întreprinderii. 2

Strategia îmbunătăţirii produselor – se recomandă în faza de maturitate având drept obiectiv principal menţinerea poziţiei pe segmentul de piaţă. Se poate realiza prin: •

Îmbunătăţirea performanţelor tehnico-funcţionale;

•

Îmbunăţirea designului

•

Îmbunătăţirea ambalajului

•

Crearea unor noi posibilităţi de utilizare

Îmbunătăţirea şi rentabilizarea unui produs poate fi mai eficientă şi mai puţin riscantă decât dezvoltarea şi lansarea unui produs nou. .( Drăgan J. C., Demetrescu M.C.”, 2001)

3.3.2.STRATEGII ÎN CADRUL GAMEI SORTIMENTALE

Producătorul trebuie să aibă în permanenţă în vedere schimbările în timp ale factorilor  ce frecventează poziţia pe piaţă a produselor. Principalele strategii privind gama de produse sunt următoarele: •

Strategia stabilităţii gamei urmăreşte păstrarea şi consolidarea

 poziţiei câştigate de întreprindere pe piaţă, întărirea prestigiului de care se bucură în rândul consumatorilor. Este recomandată atunci când în structură se găsesc produse cu performanţe superioare şi gama sortimrntală este restrânsă; •

Strategia restrângerii gamei urmăreşte simplificarea structurii

sortimentale ale produselor până la limitele care permit o demarcaţie clară între produse. Această strategie este necesară atunci când un  producător şi-a diversificat exagerat gama sortimentală; •

Strategia diversificării gamei urmăreşte să nuanţeze modalităţile de

satisfacere a nevoii căreia i se adresează produsul şi să ducă pe această

2

cale la lărgirea pieţei sau pătrunderea pe noi pieţe. Este recomandată în fazele de creştere şi maturitate ale ciclului de viaţă al produsului. Diversificarea gamei de produse poate fi orizontală, verticală, laterală sau sub forma unor combinări ale acestor direcţii. Diversificarea orizontală se realizează prin marimea numărului liniilor gamei de  produse. Diversificarea verticală se realizează prin prelungirea în “amonte” sau în “aval” a unei linii de produse, incluzând în nomenclatorul de fabricaţie şi unele bunuri ce erau anterior achiziţionate ca materii prime sau altele care folosesc actualele produse ale întreprinderii componente constructive. Diversificarea laterală constituie dezvoltarea gamei de produse în direcţii conexe structurii de bază. Această variantă a diversificării gamei de produse este mult mai frecvent întâlnită în ţările cu economie de piaţă şi este impusă drept alternativă cu economie de piaţă şi este impusă drept alternativă în condiţiile unei ascuţite lupte de concurenţă. Strategia diferenţierii unui produs din cadrul gamei urmăreşte detaşarea produsului în cadrul unei structuri sortimentale în scopul consolidării poziţiei pe piaţă a întreprinderii şi a prestigiului acesteia în rândul consumatorilor. Diferenţierea se poate realiza pe baza caracteristicilor fizice ale produsului, performanţelor, designului, serviciilor şi imaginii. Strategia înnoirii gamei de produse este cea mai complexă strategie recomandată în faza de maturitate a produselor. Înnoirea sortimentală duce la crearea de noi linii de  produse în cadrul gamei existente, mobilizând întregul potenţial uman, material şi financiar al întreprinderii. Se urmăreşte înlocuirea produselor “îmbătrânite” cu altele

2

noi, superioare calitativ. Pe această cale se preiau consumatorii produsului eliminat de către noul produs ce urmează a fi lansat pe piaţă.

3.4.DEZVOLTAREA NOILOR PRODUSE

Etapele procesului de dezvoltare şi lansare a unui produs sunt: -

generarea ideilor de noi produse;

-

filtrarea/selecţia ideilor;

-

definirea conceptului şi testarea acestuia;

-

analiza economică a proiectului;

-

elaborarea produsului;

-  planul de marketing; -

testarea pieţei;

-

lansarea produsului.

3.4.1.GENERAREA IDEILOR DE NOI PRODUSE

Ideile de noi produse se pot obţine participând la târguri şi expoziţii, lecturând reviste de specialitate, observând produsele comercializate pe pieţele externe etc. În urma interogării consumatorilor, a analizării remarcilor, a criticilor şi sugestiilor lor   pot fi obţinute idei de generare a noi produse. Generarea de idei de noi produse se bazează în principal pe creativitate. Procesul creativ este constituit din următoarele etape: 2

•

Pregătirea - cuprinde: - definirea problemei - percepţia problemei la nivel creativ - reformularea problemei, descompunerea în subprobleme - căutarea informaţiilor  - căutarea soluţiilor adoptate de alţii pentru probleme asemănătoare.

•

Incubaţia - cuprinde: - căutarea unor soluţii originale - identificarea soluţiilor prin tehnici de simulare a creativităţii.

•

Iluminarea - constă în apariţia soluţiei.

•

Verificarea - constă în compararea soluţiei cu criteriile de alegere, obiectivele fixate şi constrângerile bugetare ale întreprinderii. Testarea soluţiei: testul conceptului, testul pieţei

Deasemenea creativitatea se poate analiza pe baza a trei dimensiuni: -

fluiditate, capacitatea de a emite idei asupra unei teme date fără a

avea prejudecăţi în legătură cu valoarea lor. -

flexibilitate care este capacitatea de a identifica idei în mai multe

categorii -

originalitate fiind capacitatea de a emite idei inedite.

Caracteristicile procesului de creativitate sunt următoarele: -

facilitatea de a formula ipoteze

-

facilitatea de a stabili relaţii şi analogii

-

facilitatea de a stabili consecinţele unei noi idei, de a descrie cu

 precizie şi de a convinge şi alţi indivizi să implementeze ideile respective. Există mai multe metode utilizate pentru stimularea potenţialului intuitiv al indivizilor.

2

Aceste metode se pot clarifica în două grupe. O primă grupă cuprinde metodele raţionale, care implică o descompunere logică a problemei şi din această grupă fac  parte: -

metoda descoperirilor 

-

metoda listelor de atribute

-

analiza funcţională

-

analiza morfologică.

Cealaltă grupă de metode sunt metodele intuitive sau psihologice care se bazează pe intuiţia şi de aici fac parte: -  brainstorming -

sinectica

-

testele proiective.

Matricea descoperirilor presupune crearea unui tabel în care se precizează pe linii ansamblul produselor şi pe coloană ansamblul caracteristicilor. Intersecţiile liniilor cu coloanele pun în evidenţă noi caracteristici care pot fi adăugate unui produs. Metoda listei de atribute constă în a stabili o listă a caracterisicilor unui produs, caracteristici ce vor fi ulterior modificate sistematic. Analiza funcţională constă în prima fază în definirea funcţiilor unui produs care ulterior vor fi supuse unor modificări. Aceste modificări sunt: -

augumentarea sau diminuarea dimensiunilor, a preţului, a fecvenţei

de utilizare, duratei de utilizare, numărului de utilizări posibile, esteticii, numărului de funcţii şi de accesorii. -

suprimarea anumitor funcţii.

-

inversarea structurii, a funcţiilor şi a caracteristicilor obiectului

-

modificarea scopului, momentului şi locului utilizării, a

utilizatorilor, a componentelor, surselor de energie, stării de agragare.

3

Brainstormingul este o tehnică de grup bazată pe libera negociere a ideilor, vizând descoperirea unor soluţii noi la o problemă dată. Animatorul, după ce a definit în mod  precis tema reuniunii, antrenează membrii grupului să-şi expună toate ideile în mod spontan, inclusiv pe cele care nu sunt elaborate sau direct legate de temă. Condiţiile reuşitei unei reuniuni de acest tip sunt:

•

definirea clară şi precisă a problemei;

•

numărul de membri ai grupului să fie între 6 şi 12;

•

respectarea următoarelor reguli: - interzicerea criticii şi autocriticii; - producerea unui număr maxim posibil de idei; - ascultarea ideilor altora, ameliorarea şi combinarea lor.

•

Crearea unei ambianţe care să stimuleze emulaţia.

Sinectica este o tehnică de stimulare intelectuală care permite căutarea analogiilor  existente între ideile noi. Grupul sinectic este constituit din 5 până la 8 persoane de  preferinţă de specialităţi diferite. Reuniunea unui grup sinectic are o durată mai mare de o oră. .( Drăgan J. C., Demetrescu M.C. ,2001) Analogiile căutate se grupează în următoarele categorii: - Analogii directe sau interdisciplinare, comparându-se fapte, produse, tehnologii; - Analogii fantastice presupunând problema rezolvată, imaginând situaţii ideale fără constrângeri; - Analogii personale, încercându-se pătrunderea în interiorul problemei şi identificarea cu aceasta.

3.4.2.FILTRAREA/ SELECŢIA IDEILOR 

3

În această etapă se pune problema de a evalua, ordona şi selecta ideile care se pot transpune într-un produs viabil. Evaluarea ideilor de noi produse se realizează pe baza unor criterii tehnice, financiare şi comerciale (vezi tabelul 3.1.)

Tabel 3.1. Criteriul de evaluare Atractivitatea pieţei Etapa în evoluţie

Grilă de evaluare a ideilor de noi produse Evaluarea ideii de nou produs Foarte Bine Slab  bine În formare

Foarte slab

În Stabilă În declin creştere Durata de viaţă a Peste 10 ani Între 5 şi Între 3 şi 5 Până la 3 ani  produsului 10 ani ani Capacitatea pieţei Foarte Ridicată Redusă Foarte Potenţiale ridicată redusă  Nivel de satisfacere  Nesatisfăcute Puţin Bine Foarte bine a nevoilor în prezent satisfăcute satisfăcute satisfăcute Puterea Foarte Redusă Ridicată Foarte concurenţilor  redusă ridicată Accesul pe piaţă Foarte facil Facil Dificil Foartedificil Atitudinea Entuziastă Pozitivă Neutră Reticentă intermediarilor  Mărimea suportului Foarte Redusă Ridicată Foarte  publicitar necesar  redusă ridicată Competitivitate Calităţi distinctive Exclusivitate Majore Reduse Imitaţie Durata exclusivităţii Peste 3 ani Între1-3 Sub 1 an Până la 6 ani ani Preţ faţă de Mult mai Puţin mai Egal Superior   concurenţi redus redus  Nivel de calitate Foarte ridicat Ridicat Egal Inferior  Compatibilitate Complementaritate Ridicată Medie Redusă Foarte 3

Importanţa criteriului

cu activităţi actuale Compatibilitate cu resursele actuale/potenţiale Compatibilitate cu sistemul de distribuţie Compatibilitatea forţei de vânzare Performanţă Volumulvânzărilor Profit Cotă de piaţă

Total compatibil

Compatibil Puţin compatibil

Total compatibil

Compatibil Puţin compatibil

Total compatibilă

Uşor   Necesitatea adaptabilă conversiei

Foarte ridicat Foarte ridicat Foarte ridicat

Ridicat Ridicat Ridicat

Redus Redus Redus

redusă  Necesitatea unor noi resurse  Necesitatea unor noi resurse  Nouă forţă de vânzare Foarte redus Foarte redus Foarte redus

Evaluarea este realizată de un grup restrâns de 4-5 persoane care nu au participat în grupul de creativitate pentru a evita astfel evaluările părtinitoare ale celor care le-au emis. . ( Prada S, Negruţ V. – “Marketing tradiţional şi marketing electronic”, 2002)

3.5. DEFINIREA ŞI TESTAREA CONCEPTULUI NOULUI PRODUS

Conceptul de produs reprezintă descrierea avantajelor şi beneficiilor oferite consumatorilor prin intermediul caracteristicilor obiective şi subiective, fizice şi  perceptuale ale produsului. Transpunerea ideii în concept necesită a se răspunde la următoarele întrebări: •

Cui îi este adresat produsul? Care sunt caracteristicile pieţei ţintă?

•

De ce produsul ar fi cumpărat? Care sunt avantajele pe care le oferă

consumatorului? •

Unde va fi consumat sau cumpărat produsul?

•

Când va fi consumat sau cumpărat? 3

•

Ce caracteristici fizice sau tehnice trebuie să întrunească produsul pentru a

fi cumpărat? •

Cum se va lua decizia de cumpărare?

•

Cum va fi utilizat produsul?

Conceptul produsului va fi testat utilizându-se o metodologie adaptată funcţie de următoarele aspecte: •

Forma în care conceptul va fi prezentat consumatorului: - în formă scrisă; - desen; - video; - dispozitiv.

•

•

 Numărul de concepte care trebuie testate; Obiectivul final al testului: identificarea conceptelor fezabile, selecţia unui concept, identificarea celei mai bune combinaţii de atribute;

•

Bugetul afectat.

Când se testează acceptibilitatea conceptului, principalele teme abordate sunt regăsite în următorul chestionar:

•

•

Claritatea şi uşurinţa înţelegerii conceptului;

•

Avantajele pe care le prezintă comparativ cu produsele concurenţilor;

•

Credibilitatea avantajelor oferite;

•

Intenţia de cumpărare a produsului;

•

Frecvenţa de cumpărare a produsului;

•

Produsele care vor fi înlocuite de către noul produs;

•

Îmbunătăţirile sugerate de consumatori;

•

Caracteristicile consumatorului efectiv al produsului; Preţul produsului.

3

3.6. ANALIZA ECONOMICĂ ŞI FINANCIARĂ A PRODUSULUI

După ce conceptele au fost reţinute, validate şi ameliorate este necesar un studiu de marketing care este orientat în patru direcţii: consumatori, concurenţa, distribuţia şi macromediul.

Dacă produsul este nou, datele şi informaţiile disponibile nu sunt numeroase, dificil cuantificabile. Previziunile se bazează pe ipoteze. Metodologia studiului se concepe funcţie de obiectivele stabilite: •

Segmentarea pieţei, studierea potenţialului fiecărui segment şi selecţia pieţelor  ţintă;

•

Verificarea existenţei produselor concurente;

•

Se identifică circumstanţele în care produsul va fi cumpărat, mărcile concurente, aşteptările nesatisfăcute,

•

Estimarea vânzărilor pentru primul an şi într-un orizont de 2-3 ani. În realizarea acestor estimări se au în vedere:

•

-

Produsul este de larg consum sau este un produs durabil?

-

Care este durata de viaţă posibilă?

-

Care este posibilitatea de a fi recumpărat?

-

Care este modelul de difuzie a inovaţiei pe piaţă?

-

Care este influenţa liderilor de opinie asupra consumatorilor?

Obţinerea datelor şi informaţiilor necesare altor departamente pentru a estima costurile dezvoltării şi lansării produsului.

3

După testarea conceptului şi efectuarea studiului pieţei se elaborează caietul de sarcini  pentru noul produs şi determinarea mijloacelor necesare pentru a se îndeplini obiectivele de vânzări.

Calculul pragului de rentabilitate permite estimarea volumului de vânzări începând de la care produsul va genera profit. Calculul rentabilităţii este punctul central al evaluării financiare a unui proiect. Indicatorii utilizaţi sunt: rata internă de rentabilitate, durata de recuperare a investiţiei şi valoarea actuală reală. În acest sens se intocmesc: •

Contul previzional al investiţiei;

•

Tabloul amortizorilor;

•

Contul previzional de rezultat;

•

Fluxurile de trezorerie;

•

Tabloul de finanţare prin subvenţii, împrumuturi, creştere de capital;

•

Tabloul de calcul al ratei interne de rentabilitate.

3.7. ELABORAREA PRODUSULUI

Analiza economico-financiară şi cea comercială duce la alegerea conceptului corespunzător. În această etapă se trece la realizarea fizică a produsului, parcurgânduse patru faze: - proiectarea tehnică a produsului; - crearea designului produsului; - alegerea mărcii; - proiectarea ambalajului.

3

3.7.1. PROIECTAREA TEHNICĂ A PRODUSULUI

În caietul de sarcini sunt transpuse în termeni tehnici ansamblul de atribute ale conceptului de produs: performanţele, caracteristicile fizico-chimice. Biroul de  proiectare pe baza acestui caiet de sarcini concretizează conceptul sub forma unei machete sau a unui prototip. Pe acest prototip se fac diverse încercări.

3.7.1.1. REALIZAREA DESIGNULUI

Importanţa designului produsului diferă funcţie de natura acestuia (vezi tabelul 3.2.)

Importanţa designului Importanţă ridicată Produse cu formă şi structuri stabile Echipamente Bunuri de consum

Tabel 3.2

Importanţă redusă Produse fungibile şi funcţionale (minereuri, produse agricole etc) Produse intermediare Produse a căror formă este impusă de legi fizice sau norme etice

Etapele care se parcurg la realizarea designului sunt prezentate în tabelul 3.3.

Tabel 3.3.

Etapele realizării designului produsului Etape Activităţi Analiza problemei de design Obţinerea informaţiilor despre întreprindere 3

şi despre produs Elaborarea caietului de sarcini Realizarea unor crochiuri, desene şi suporturi vizuale Analiza fezabilităţii pe baza criteriilor de natură tehnică, tehnologică, economicofinanciară şi de marketing Analiza soluţiilor tehnice Analiza costurilor  Analiza planurilor de fabricaţie Realizarea proiectului Testarea acceptabilităţii designului la nivel de consumator  Fabricarea machetei în trei dimensiuni Testarea aspectului, imaginii şi funcţionalităţii produsului

Crearea conceptelor de design Selecţia conceptelor de design Aprofundarea conceptelor de design

Selecţia proiectelor Realizarea şi testarea machetei

3.7.1.2. ALEGEREA MĂRCII

Marca este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau orice combinaţie a acestor elemente care facilitează identificarea bunurilor sau serviciile unui vânzător  sau a unui grup de vânzători şi le diferenţiază de cele ale concurenţilor.

Numele mărcii trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: - Să fie lizibil, pronunţabil, agreabil fonetic, memorizabil; - Să fie original şi distinctiv; - Să evoce calitatea şi caracteristicile produsulu; - Să nu inducă publicul în eroare; - Să respecte principiile morale; - Să poată fi înregistrat; - Să fie declinabil; - Să poată fi utilizat fără modificări în diverse ţări;

3

-Să fie acceptat şi preferat de consumatori, intermediari şi personalul întreprinderii; - Să faciliteze realizarea unor sloganuri publicitare.

Producătorul poate marca produsul sau îl poate vinde nemarcat. În luarea deciziei se are in vedere: •

Disponibilitatea resurselor financiare pentru a crea şi promova marca – marca trebuie să fie cunoscută. Dacă întreprinderea dispune de resurse financiare le  poate investi în comunicare.

•

Practicile comerciale ale distribuitorilor. Unii distribuitori comercializează numai  produse de marcă pentru a putea beneficia de imaginea acestora. Alţi distribuitori  preferă să aplice propria lor marcă.

Comercializarea produsului sub marca producătorului prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje.  Avantaje:

- identificarea uşoară şi rapidă a produsului; - diferenţierea produsului în raport cu cele concurente; - facilitarea accesului în sistemul de distribuţie; - facilitarea actului cumpărării; - garantarea nivelului şi constanţei calităţii; - crearea plăcerii de a cumpăra; - fidelitatea clienţilor.  Dezavantaje:

- cheltuielile ridicate ocazionate de crearea şi înregistrarea mărcii, de ambalarea produsului şi de comunicare; - necesitatea implementării unui sistem de management al calităţii.

Întreprinderea are la dispoziţie următoarele strategii:

3

•

Strategia mărcilor individuale care constă în a da un nume fiecărui  produs. Se mai numeşte strategia mărcilor multiple sau strategia mărci produse.

Prezintă următoarele avantaje: -  Nu este afectată semnificativ imaginea întreprinderii în cazul unui

 produs. - Permite

diferenţierea produselor similare, satisfacerea aşteptărilor 

mai multor segmente de piaţă, diferenţierea preţurilor şi utilizarea unor  canale de distribuţie concurente. - Facilitează diversificarea portofoliului de produse ale întreprinderii. - Provoacă la dinamism pozitiv şi concurenţa între managerii diferitelor 

mărci. Principalele dezavantaje sunt: -  Nu se pot crea sinergii între diverse mărci; -  Notorietatea şi imaginea favorabilă a unei mărci nu se transferă asupra

unei alte mărci; - Cresc costurile de comunicare; - Atragerea criticilor din partea organizaţiilor consumatorilor privind

falsa diferenţiere a produselor comercializate sub diverse mărci; - Riscul canibalismului între mărcile întreprinderii. •

Strategia mărcii generice constă în a aplica o singură marcă tuturor   produselor întreprinderii.

Avantajele sunt: -

Facilitează lansarea unui nou produs când notorietatea şi imaginea

mărcii umbrelă este favorabilă; -

Reducerea costurilor de lansare ale noului produs;

-

 Noile produse permit menţinerea unei imagini favorabilă a mărcii.

Limitele acestei strategii sunt: - calitatea redusă a unui produs poate afecta imaginea mărcii şi vânzările celorlalte produse;

4

- riscul banalizării, al pierderii identităţii mărcii când produsele sunt eterogene. Între strategia monomarcă şi multimarcă există o serie de strategii combinate: Strategia marcă – gamă – reuneşte sub acelaşi nume produsele de acceaşi

•

natură dintr-o gamă, iar strategia marcă – linie pe acelea care se adresează aceleiaşi categorii de clienţi şi/sau aceluiaşi canal de distribuţie. Aceste strategii asigură o coerenţă a imaginii de marcă, facilitează şi diminuează costul lansării noilor produse. Strategia marcă – garanţie asociază unei mărci de produs sau de gamă o

•

altă marcă drept garanţie a calităţii. Se concretizează în: - adăugarea mărcii – garanţie înainte sau după marca produsului; - adăugarea unui sufix după rădăcina numelui mărcii garanţie. Fundamentarea unei strategii de marcă pentru un nou produs parcurge următoarele etape: 1. Analiza portofoliului de mărci al întreprinderii: - recenzarea tuturor mărcilor întreprinderii; - analiza structurii lor nominale; - analiza identităţii individuale şi colective a acestora. 2. Diagnosticul mărcilor actuale: - măsurarea notorietăţii spontane, asistate şi top of mind; - măsurarea fidelităţii faţă de marcă: ponderea consumatorilor fideli, natura fidelităţii şi profilul clienţilor fideli; -analiza imaginii de marcă: trăsăturile, atributele, axele imaginii de marcă, valoarea şi evoluţia imaginii; -identificarea ansamblului produselor asociate mărcii de către consumatori; - analiza modului de asigurare a protecţiei juridice a mărcii. 3. Analiza mărcilor concurente, cotele de piaţă şi avoluţia acestora. 4. Analiza resurselor întreprinderii ( resurse financiare, umane şi de timp). 5. Selectarea strategiei de marcă.

4

3.7.1.3. CREAREA AMBALAJULUI

Ambalajul reprezintă ansamblul elementelor materiale care, fără să facă parte din  produsul însuşi, facilitează protecţia, transportul, stocarea, prezentarea în raft, identificarea şi utilizarea sa de către consumatori. Ambalajul produsului poate fi analizat pe trei nivele: •

Ambalajul primar care se găseşte în contact direct cu produsul;

•

Ambalajul secundar care regrupează mai multe unităţi de produs pentru a constitui o unitate de vânzare;

•

Ambalajul terţiar care permite regruparea şi trnsportul produsului de la producător  spre punctul de vânzare sau locul de consum.

Funcţiile ambalajului: A.Funcţii tehnice ale ambalajului •

 Protecţia

şi

conservarea

produsului

contra tuturor fenomenelor 

susceptibile de a altera calităţile sale: şocuri, lumină, aer, căldură, umiditate; •

•

 Facilitarea transportului, stocării şi etalării produsului; Comoditatea utilizării,

evitarea pierderilor şi posibilitatea de fracţionare a

 produselor pentru mai multe situaţii de consum.

B. Funcţiile de comunicare ale ambalajului

4

Funcţiile de comunicare ale ambalajului sunt asigurate atât de conţinutul său material, cât şi de elementele de décor. Ele sunt următoarele: •

 Asigurarea impactului vizual 

Pentru a avea o şansă de a fi cumpărat de consumator, un produs trebuie mai întâi să fie văzut, să poată fi reperat de consumator din ansamblul produselor care ocupă raftul. Prin forma sa, culorile sale şi grafică un ambalaj trebuie să fie capabil să atragă  privirile clienţilor. •

 Identificarea/recunoaşterea produsului

Ambalajul trbuie să asigure consumatorului posibilitate de a identifica produsul şi de a-l recunoaşte, chiar fără a-i citi numele. Această funcţie este asigurată prin folosirea unor coduri de culori sau a unor elemente distinctive de grafică. Este importantă identificarea şi recunoaşterea produsului în mod special atunci când marca este obiectul imitării sau contrafacerii. •

 Informarea consumatorului

Ambalajul este un vector de informare util pentru consumator privind: modul de folosire, regulile de utilizare, compoziţia produsului şiindicaţiile obligatorii privind datele limită de utilizare. •

 Funcţia de evocare

Această funcţie constă în a evoca calităţiile sau avantajele produsului. Se poate sugera că pachetul conţine o mare cantitate din produsul respectiv.

În vederea creării ambalajului pentru un nou produs, managerul de marketing trebuie să redacteze un caiet de sarcini pentru cabinetul de design industrial. Acest caiet de sarcini  precizează: - Funcţiile pe care ambalajul trebuie să le îndeplinească - Restricţiile privind conţinutul şi decorul ambalajului.

Constrângerile privind conţinutul material al ambalajului sunt: Durata de conservare dorită. •

Tipul de protecţie ce trbuie asigurat contra şocurilor, luminii căldurii.

4

•

Condiţiile industriale în care ambalajul va fi umplut:tratamente mecanice, termice etc.

•

Condiţiile în care produsul va fi transportat, stocat şi manipulatde către distribuitori.

•

Condiţiile în care va fi utilizat de consumatori

•

Constângerilelegale privind materialele din care este confecţionat, regulile de securitate . Restricţiile privind decorul ambalajului sunt:

•

Importanţa acordată numelui sau logotipului mărcii, ilustraţiilor, graficii;

•

Informaţiile care trebuie precizate: modul de folosire, compoziţia, reţeta;

•

Elementele fundamentale de recunoaştere şi de identificare care trebuie păstrate în cazul reînoirii unui ambalaj.

Conceperea unui ambalaj parcurge următoarele etape: 1) redactarea unui caiet de sarcini de către întreprindere cu participarea designerului; 2) crearea conceptului de ambalaj care să asigure cea mai bună armonie între volum, formă, grafică, culori, ilustraţie, fotografie, codul de bare, informaţii; 3) selectarea unui proiect creativ de către întreprindere cu perticiparea serviciilor sale tehnice şi de marketing care pot propune modificări; 4) modificarea proiectului iniţial de către creator; 5) realizarea mechetei; 6) testarea ambalajului din punctul de vedere al percepţiilor vizuale şi olfalctive; 7) execuţia ambalajului: fotocompoziţia textelor, realizarea ilustraţiilor, executarea fotogravurilor, montajul; 8) producerea ambalajelor.

4

CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE DE INOVARE A PRODUSELOR ŞI PROCESELOR ÎN CADRUL FIRMEI S.C. PANEMAR MORĂRIT ŞI PANIFICAŢIE S.R.L.

4.1. INFORMAŢII GENERALE DESPRE FIRMĂ

Societatea comercială PANEMAR MORĂRIT ŞI PANIFICAŢIE S.R.L., a fost înfiinţată în temeiul Legii 31/1991 şi înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului judeţului Cluj sub numărul J12/3592/1993, având Codul Unic de Înregistrare R4844886 şi atribut fiscal RO. Forma juridică a societăţii încă de la înfiinţare este societate cu răspundere limitată. Societatea îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile statului român şi cu statutul

4

 propriu. Durata de funcţionare a societăţii este nelimitată, cu începere de la data înmatriculării acesteia în Registrul Comerţului. Societatea are înregistrate la Oficiul Registrului şi Comerţului al judeţului Cluj şi la Oficiul de Stat pentru Investiţii şi Mărci, „denumirea” şi „marca de commerţ”. Capitalui social a suferit modificări ce au fost efectuate conform legislaţiei române după cum urmează: •

la înfiinţare capitalul social a fost de 5000.000, împărţit în 500 părţi sociale cu valoare nominală de 1.000 lei

•

conform Certificatului Constatator nr.18109 din 23.09.2005 eliberat de O.R.C. de pe

lângă Tribunalul Cluj, societatea are un capital social subscris şi vărsat de 50.400 RON divizat în 5040 părţi sociale a câte 10 ron fiecare, deţinute de către asociatul unic •

martie 2006, societatea este vândută iar conform Certificatului Constatator nr. 12273

din 26.10.2007 eliberat de O.R.C. de pe lângă Tribunalul Cluj, capitalul social rămâne neschimbat ca şi valoare – 5040 RON dar având următoarea structură acţionarială: Chiorean Nicolae – procent din capitalui social: 94,96 Bonda Neluţ – procent din capitalui social: 1,21 Petrişor Gavril - procent din capitalui social: 0,81. Având în vedere împărţirea firmelor pe clase de mărime, societatea se încadrează la întreprinderi mijlocii cu un număr mediu de 181 salariaţi. Activitatea de bază a societăţii este producţia şi desfacerea pâinii, a produselor proaspete de panificaţie şi patiserie, iar din luna ianuarie a anului 2005, societatea mai desfăşoară şi activitatea de fabricare a făinurilor, grişurilor şi arpaiaşului din grâu. Activitatea de  producţie se desfăşoară în următoarele subunităţi(spaţii proprii): Complex morărit şi panificaţie situat în localitatea Jucu de Mijloc, str.Râul Mare FN, la o distanţa de aproximativ 17 km de Cluj-Napoca. Complexul este alcătuit din: •

moara de grâu, construită în perioada anilor 2001-2003 şi intrată în funcţiune în luna

ianuarie 2005

4

•

clădirea brutăriei edificată în perioada anilor 2006-2007 avănd următoarele secţii:

 pâine, franzelă, patiserie. In dorinţa alinierii la standardele europene, societatea a demarat procesul de implementare a sistemului de management al siguranţei alimentare bazat pe metoda HACCP ( Hayard Analysis Critical Control Point), sistem ce furnizează cel mai înalt grad de siguranţă produselor alimentare. Echipa HACCP este formată din spcialişti cu experienţă care îşi cunosc responsabilităţile şi atribuţiile ce le revin. •

laborator de analize şi încercări specifice domeniului de activitate (fizico-chimice,

 bacteriologice, microbiologice şi metale grele). Activitatea de producţie a început în 10 decembrie 1994 şi se fabrica un singur produs:  pâine albă 1000g. Firma avea un singur magazin de desfacere. La începutul anului 2005 a foat finalizată şi pusă în funcţiune moara situată în localitatea Jucu de Mijloc. Capacitatea de producţie e morii este de 40 tone de grâu procesat pe zi. În cursul anului 2006 s-au început lucrările la o nouă capacitate de producţie care a permis o creştere de aproximativ 2,7 ori a producţiei anuale. În paralel s-a observat o creştere a furnizorilor cât şi a clinţilor. Pe viitor se intenţionează deschiderea unui laborator de cofetărie modern precum şi diversifcarea ofertei de produse în funcţie de nevoile şi caracteristicile pieţei. Organigrama firmei reprezentată în figura 4.1. sugerează modul în care se desfăşoară  proncipalele procese din cadrul firmei.

4

Administrator  Reprezentantul managementului

Responsabil HACCP Director comercial

Contabil şef 

Respons. aprovizionare

Şef producţie desfacere

Contabil Operator facturare

Resp. resurse umane

Şef echipa brutărie

Brutar  Brutar cocători Muncitori necalihicaţi

Casier  Şef echipa patiserie

Secţie 1 patiserie Secţie 2 patiserie

4

Şef servicii aux. Mecanic Manipulanţi Ambalatori Reparatori

Gestionari Şoferi Vânzători Muncitori necalificaţi

Fig.4.1 Organigrama firmei S.C.Panemar MP S.R.L

4.2. FACTORII DE SUCCES AI FIRMEI

Un factor determinant în reuşita lansării pe piaţă a unui nou produs îl constituie preţul. În funcţie de canalele de distribuţie şi formele de comercializare , preţul poate determina reuşita lansării pe piaţă a noului produs. România este o ţară în care cererea este elastică în funcţie de preţ, iar acest fapt nu este de neglijat. Stabilirea preţului noului produs este o chestiune foarte sensibilă. De exemplu, dacă se stabileşte un preţ în funcţie de costuri şi de obţinerea unui profit net s-ar putea ca  produsul  produsul să nu fie vendabil. A ţine seama de concurenţă este un element cheie pentru reuşită. Datorită unei pieţe din ce în ce mai concurenţiale este imposibilă ignorarea ofertei concurenţilor. De nivelul preţului stabilit depinde de cele mai multe ori reuşita pătrunderii produsului  pe piaţă. O politică de preţ bine strcturată baztă pe preţuri mici şi foarte mici poate fi folosită pentru descurajarea concurenţei şi pentru menţinerea produselor produselor pe piaţă pentru o lungă lungă perioad perioadă. ă.

De asemen asemenea ea o polit politică ică de preţur preţurii mo moder derate ate constit constituie uie un facto factor  r 

4

 psihologic  psihologic favorabil. O politică de preţuri înalte se poate practica în situaţia unor produse  pemium , de foarte bună bună calitate sau atunci când prodsul prodsul nu are concurenţă. concurenţă. În funcţie de paleta sortimentală propusă pieţei, o societate îşi poate permite folosirea unei palete mai largi de preţuri care să cuprindă atât preţuri stabile cât şi preţuri fluctuante. De obicei produsele cu preţuri stabile sunt produsele produsele de baza ,cum ar fi painea. Fluctuaţiile de preţuri sunt posibile în cazul produselor premium de patiserie, care pot aveaun preţ diferit în funcţie de cerere sau perioadă a anului. Anumite produse au o cerere foarte mare în perioada sărbătorilor. Însă nu ar avea sens să fie folosită o politică sofisticată de preţuri dacă produsele oferite spre vânzare nu ar constitui un interes pentru consumatori. Este foarte importantă oferta cu care o firma producătoare poate veni în întâmpinarea clienţilor săi. Aceasta ofertă se referă atât la varietatea produselor şi la marimea gamei sortimentale cât şi la calitate. Aceasta din urma este în cazul productiei de panifcaţie un factor hotărâtor al succesului. În condiţiile unor exigenţe tot mai sporite ale consumatorilor, produsele oferite trebuie să îndeplineasca îndeplineasca mai mult mult decât criteriile criteriile de bază ale calităţii. calităţii. Calitatea a fost fost definită în în ultima vreme ca fiind mai mult decât simpla satisfacere a nevoilor consumatorilor; ea trebuie să reprezinte depaşirea aşteptărilor clienţilor şi încântarea acestora. În cazul  produselor  produselor de panificaţie aceasta ar însemna nu doar oferirea de produse proaspete atuci când clientul are nevoie de ele ci şi oferirea de produse naturale 100% cu un gust caracteristic acestor produse. S-a acordat în utima perioadă o mare importanţă produselor naturale. Cu atât mai mult celor consumate zilnic. Nu mai este cautată painea foarte pufoasă şi plină de adaosuri artificiale care îi dau un gust caracteristic. Consumatorii şi-au arătat preferinţa pentru  produse naturale care să nu le influenţeze în sens negativ starea de sănătate pe termen lung. În acest mod, producătorii care se axează pe acest tip de producţie au numai de caştigat în pofida costurilor mai mari de producţie.

5

Oferirea produselor de calitate poate fi realizată doar printr-o bună coordonare a  proceselor. Un management adecvat permite reunirea elementelor care vor constitui valoare pentru client: un produs proaspăt, avand proprietăţile cerute, la locul dorit, în cantitatea dorită, la timpul dorit de către client şi la un preţ acceptat de acesta. Succesul nu depinde însă doar de aceşti factori. Unul dintre cei mai importanţi este inovarea. Activitatea de inovare poate fi prezentă atât la nivelul produselor cât şi al  proceselor.

4.3. IMPORTANŢA ACORDATĂ INOVĂRII

În prezent societatea acordă o importanţă sporită procesului de inovare continuă a  proceselor şi produselor obţinute. Fiind specializată în fabricarea produselor de morărit,  panificaţie şi patiserie respectiv valorificarea acestora pe piaţă, societatea are oportunitatea de a se diferenţia de concurenţi prin crearea unui avantaj competitiv. Rolul inovării este de a transforma cunoaşterea, experienţa şi noile idei în produse şi servicii performante, creatoare de valoare adăugată. Îmbunătăţirea activităţii societăţii este preocuparea permanentă şi se realizează prin studii de piaţă ce au în vedere capacitatea de satisfacere a cerinţelor consumatorilor. Diversificarea gamei de produse de la foarte bune la excelente în funcţie de cerinţele  pieţei este principiul de bază pe care compania îl promovează. Pentru ca un produs nou să reprezinte un succes comercial , el trebuie să vină în întâmpinarea nevoilor potenţialilor consumatori. Aceste nevoi sunt tot mai diversificate şi

5

complexe odata cu dezvoltarea societăţii. Mai mult, pentru un produs există pe piaţă un număr mare de ofertanţi. Acest lucru face din piaţă un domeniu dificil de stăpânit. Principalele etape în realizarea şi valorificarea unui produs sunt: crearea produsului, lansarea pe piaţă, creşterea, maturitatea şi declinul. De prima etapă depind toate celelate etape. Dacă un produs reprezintă o valoare din momentul creării, lansarea lui pe piaţă nu va constitui un pas dificil, creşterea va fi una progresivă şi rapidă, maturitatea va avea o întindere mare în timp, iar declinul va veni tarziu. Pentru S.C.Panemar Morărit şi Panificaţie S.R.L. procesul de inovare a constituit unul din  principalele avantaje competitive. Calitatea înseamna pentru această firmă oferirea de  produse proaspete, 100% naturale, la timpul şi locul potrivit. Satisfacerea cerinţelor  consumatorilor mai implică însă şi oferirea unei game cat mai diversificate de produse. De la singurul sortiment care se producea in 1994, compania a ajuns in punctul în care  poate oferi clienţilor o mare varietate de produse. Astfel, pe piaţă sunt disponibile 18 sortimente de produse de panificaţie (franzelă albă la diferite gramaje, franzelă de secară cu seminţe, pâine albă, pâine cu cartofi, pâine de secară, pâine neagra, chifle si baghete cu diferite forme şi adaosuri), 49 de sortimente de produse de patiserie(croissant aperitiv, cozonac nemţesc cu mac şi nucă, baton cu mac, brânzoaică, brioşe, cornuri cu diferite umpluturi, cornuleţe cu nucă şi gem, civrigi, cozonac cu diferite adaosuri şi umpluturi, croissant cu caşcaval, cioclată, cuib de viespe, haioşe, foi pentru cremeş, colaci pentru  parastas, saleuri, ştrudel şi numeroase alte specialităţi), 7 sortimente de produse de morărit(făină de diverse tipuri, griş, pesmet, tărâţe). Domeniul panificaţiei nu pare la o primă vedere un domeniu în care să se poată pune accentul pe inovare, însă este cu siguranţă un domeniu în care exigenţele şi aşteptările clienţilor sunt foarte mari deoarece consumă produsele zilnic. Calitatea în acest domeniu reuşeste să facă o firma să reziste, însă inovarea este cea care o face să crească. Acesta este motivul pentru care S.C. Panemar Morărărit şi Panificaţie S.R.L a ales să acorde o importanţă deosebită activităţii de inovare a produselor şi proceselor. Dovada o constituie faptul că firma este în prezent cunoscută şi apreciată pe piaţa clujeană, precum şi

5

numeroasele diplome obţinute de către aceasta. În 2004 firmei îi ete acordat locul întâi de către Camera de Comertţ şi Industrie Cluj in domeniul „Agricultură, Silvicultură şi Industrie Alimentară”, locul trei in 2005 petru „Comerţ, Export, Turism”, menţiune în „Industrie” în anul 2006.

4.4. INOVAREA PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ

Din experienţa de aproape 20 de ani a societăţii s-a ajuns la concluzia că piaţa românească este o piată atipică, greu de previzionat şi greu adaptabilă la nou. Este astfel nevoie de o adaptabilitate continuă în funcţie de situaţia socială. Este cunoscut faptul că infrastructura României este deocamdată una modestă. Lipsa unor  rute directe şi corespunzătoare între aceasta şi Vestul Europei nu permite transporturi rapide de marfă. Astfel piaţa specifică a produselor de panificaţie este protejată de invazia  produselor similare din Vestul Europei. Este dificil să se aducă produse de calitate din afară datorită timpului prea lung pe care transportul l-ar impune şi datorită costurilor  ridicate. Produsele de panificaţie şi patiserie trebuie să fie proaspete şi la un preţ mic. În schimb pot fi aduse din exterior tehnici de producţie şi know-how-ul producţiei vestice. Piaţa românească mai este caracterizată de faptul ce este puţin tolerantă şi se adaptează cu greu tranziţiilor. Românul continuă să iubească produsele tradiţionale. Este vorba în special de genaraţiile de peste 30 de ani. Tineretul care a avut tangenţă cu produsele din vestul Europei tinde să consume asemenea produse. Proporţia acestora este de aproximativ 10% din totalul consumatorilor. Având aceste condiţii firma trebuie să ţină cont de inovare într-un mod care să mulţumească toate tipurile de clienţi.

5

În perioadele de criză, firmele trebuie să inoveze mai mult ca oricând. Cele care continuă să lucreze la dezvoltarea culturii inovative şi efectuează investiţii chiar în perioade de criză, vor fi cele care se vor bucura de avantajul competitiv în următorii ani.

4.5. SURSELE DE INOVARE ALE FIRMEI

În dorinţa de inovare şi promovare de noi produse administraţia societăţii a organizat vizite şi schimburi de experienţă la târguri şi expoziţii internaţionale, participând efectiv la demonstraţii şi aplicaţii. Aceste târguri şi expoziţii au avut loc în ţări precum: Germania, Austria, Italia, Ungaria. Informaţiile astfel obţinute au constituit un avantaj  pentru firmă. O altă sursă de inovare au constrituit-o studiile asupra pieţei. Prin sondaj clienţii şi-au  putut exprima dorinţa: cum ar dori sa fie produsele?, ce produse noi le-ar stârni interesul?, ce le lipseşte produselor?, ce ar putea fi îmbunătăţit?. Desigur, principalele cerinţe ale clienţilor sunt cele clasice: produsele să fie proaspete, ieftine şi de calitate. Iar  calitatea poate căpăta o multitudine de valenţe, pentru fiecare client în parte ea având anumite semnificaţii. Generarea ideilor de noi produse are la bază creativitatea unor persoane, inventivitatea şi imaginaţia acestora în urma participării la procesul de fabricaţie, a vizitelor la târguri şi expoziţii. Este de asemenea o sursă de inovare aportul propriilor angajaţi ai firmei. Aceştia fiind direct implicaţi în procesul de producţie pot observa îmbunătăţirile ce pot fi aduse – este vorba aici de o inovare incrementală. Inovarile radicale sunt acelea care au un grad de risc mai ridicat. O cercetare a mediului şi a pieţei este necesară, iar producţia este întâi testată pe piaţă.

5

Inovarea se manifestă în toate activităţile companiei: în dezvoltarea de tehnologii,  produse şi servicii noi, în marketing, tehnici de vânzare, în metodele de organizare, de noi tehnici de management. Inovaţia este influenţată de adâncimea procesului de cunoştinţe cât şi de diversitatea abordărilor la nivelul organizaţiei. Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie

să maximizeze probabilitatea ca

 proiectele să aibă succes atât din punct de vedere tehnic, cât şi comercial. Pentru a realiza acestea sunt necesare următoarele condiţii: înţelegerea dinamicii inovării, o strategie de inovare bine fundamentată, repectiv procese bine concepute de implementare a strategiei de inovare. Panificaţia este un domeniu în care ar părea că se poate vorbi cu greu despre inovare, însă este este domeniul în care orice inovare este sesizabilă.

4.6. STRATEGIILE DE INOVARE ALE FIRMEI

Pentru ca rata de succes a innovării într-o fimă să se îmbunătăţească este necesară o strategie bine fundamentată. Proiectele de inovare ale unei firme trebuie să se bazeze pe resursele şi obiectivele firmei, pe competenţele esenţiale, respectiv să ajute la realizarea intenţiei strategice a firmei. Nici o inovare nu trebuie facută doar de dragul inovării. Pentru o companie de panificaţie şi patiserie este foarte important să menţină standardele cu care şi-a obişnuit clienţii şi pe langă aceasta să îi surprindă mereu în mod placut prin oferirea de noi produse. Aceste noi produse trebuie să corespundă standardelor de calitate ale produselor de bază, iar dacă este posibil să le depaşească. Un nou produs inadecvat standardelor pe care firma le are ar însemna afectarea întregii imagini a firmei, fapt ce constituie un risc.

5

Eliminarea riscurilor în cazul unui nou produs este de o importanţă majoră. La început  produsul de panificaţie sau patiserie este fabricat in cantităţi mici şi dat spre vânzare. Ca şi modalitate de promovare firma a recurs la a oferi respectivul produs timp de o zi în mod gratuit. Daca se observă ca produsul este cerut de consumatori firma alege să continue producţia lui în cantităţi mai mari. Aceste cantităţi sunt apoi ajustate in funcţie de cerere. Cererea este masurată în funcţie de numarul de cumpărări ale produsului, masura în care stocurile sunt epuizate. Pentru domeniul de activitate al firmei de panificaţie şi patiserie s-ar putea spune ca nici un produs nu poate fi nou 100%. Astfel inovarea radicală însoţită de riscurile mari nu este luată în considerare. Inovarea incrementală are însă partea ei de riscuri, care trebuie atent studiate. Principalele moduri în care firma doreşte să inoveze este realizarea unor produse  perfecţionate, care să se deosebească în mod vizibil de cele existente pe piaţă şi să creeze astfel un avantaj competitiv. Strategia proactivă în cadrul firmei constă în scoaterea pe piaţă a unui produs înaintea concurenţei şi implicit protejarea lui legală. Se crează astfel un bun avanaj competitiv. Firmele care mai apoi încearcă realizarea unui produs similar nu vor înregistra acelaşi succes. Strategia reactivă se bazează pe scoaterea pe piaţă a unui produs ca reacţie la produsul scos de concurenţă. Şi această strategie este utilizată de firmă înregistrând numeroase avantaje prin realizarea unor produse net superioare celor existente pe piaţă. Pentru ca orice strategie să fie utilă firma consideră că marele secret al reuşitei în domeniul alimentar este viteza de rulare a masei monetare, ideal cu stocuri zero. Este vital pentru vânzarea acestor produse ca ele să fie proaspete.

5

Perspetivele firmei constau în dorinţa de diversificare a gamei de prduse. Coducerea consideră ca o strategie de diversificare cu axarea pe anumite pieţe nişă ar putea constitui în continuare un succes. Se doreşte introducerea pe piaţă a unor produse funcţionale cum ar fi pâinea fără sare numită şi alcoridă şi pâinea fără gluten destinată persoanelor care manifestă intoleranţă pentru acest component. De asemenea administraţia firmei consideră ca reducerea la mimim a fluctuaţiei de  personal este un factor care ajută la dezvoltarea firmei.

4.7. EXEMPLU DE INOVARE ÎN CADRUL PRODUSELOR FIRMEI

Un exemplu de inovare în cadrul firmei a produselor şi proceselor este lansarea pe piaţă a cozonacului unguresc cu nucă sau mac. Este conoscut sub denumirea de “baigli” din ungurescul “bejgli”. Produsul este asemănător cozonacului tradiţional doar ca nu este dospit iar umplutura este într-o proporţie mult mai mare ca şi la acesta. Strategia de inovare este una reactivă, iar inovarea incrementală. Firma a adus îmbunătăţiri semnificative la produsele existente la acel moment pe piaţă, fapt care a constituit un mare succes. În cadrul firmei produsul a fost lansat pe piaţă în urmă cu zece ani ca altenativă la  produsele existente; produse de calitate îndoielnică. După un studiu de piaţă pe parcursul a 90 de zile s-a ajuns la concluzia că acest produs este necesar şi dorit de consumatori. S-a pornit de la ideea că acest produs să întrunească calităţile de excepţie ale unui produs  premium.

5

Prin concepţie si design era nevoie de un produs între cozonacul tradiţional dospit şi  produsele de cofetărie. Întrunirea acestor calităţi se putea realiza printr-o foarte atentă alegere a ingredientelor, a calităţii acestora şi a unui raport întreg-umplutura de 2 la 1. Reţeta originală a podusului este caracterizată de această proporţie, însă pe piaţă nu era respectată acest aspect al calitătii produsului datorită costurilor ridicate de producţie. Din acest motiv pe piaţă era diponibil un hibrid între cozonacul dospit şi cel unguresc care nu respecta astfel standardele de calitate. În virtutea dorinţei ca produsul să fie de excepţie s-a ales varianta ca toate ingredientele utilizate să fie într-o proporţie de 100% naturale, inclusiv aromele folosite. Procesul tehnologic ales este un proces lent, în aşa fel condus încât acţiunea mecanică asupra aluatului şi umpluturii să fie moderată pentru a păstra structura produsului finit omogenă  până în faza finală. Forma finală a produsului după coacere este paralelipipedică cu muchiile uşor rotunjite, iar în urma porţionării are un aspect apetisant şi o aromă proprie  produselor naturale. Lansarea lui pe piaţă a demonstrat că alegerea fabricării lui a fost o alegere foarte bună. Dovada este faptul ca este produsul de patiserie cel mai vândut şi cererea pentru el este în creştere. Prosusul a fost numit de către conducere ca fiind “varful de lance” al producţiei de patiserie. Produsele firmei sunt solicitate şi la nivel de ţară unde sunt expediate prin curierat. Cozonacul unguresc cu mac sau cu nucă respectă cu stricteţe standardele de calitate stabilite prin standardele de calitate. Există anumite regului pentru verficarea calităţii. Ele au în vederea verificarea fiecărui lot în ce priveşte: proprietăţile organoleptice,  proprietăţile fizico-chimice, masa netă, marcarea şi ambalarea. Ambalajul constituie  pentru produsele firmei S.C.Panemar M.P. S.R.L. o modalitate de păstrare a produselor  în cele mai bune condiţii.

5

Pentru oţinerea unei calităţi premium au fost necesare îmbunătăţiri şi în ceea ce înseamna  procesele de fabricaţie. Acestea au trebuit aduse la un stadiu suficient de performant  pentru a se putea obţine produsele dorite. Atunci când este vorba despre inovarea unui  produs, aceasta aduce cu ea şi inovarea proceselor de obţinere. Noua modalitate de obţinere a produsului este detaliată în figura. 4.2

PCC1

Materie primă

Sare iodată

Apă

Pregătirea apei tehnolo ice

Dozar e

Făină

Drojdie

Cernere Cântărire

Preparare saramură

Materie auxiliară

PCC1

Cântărire

Lapte  praf 

 Nucă, griş, mac, esenţe, zahăr, margarină

Dozare

Emulsionar e

Preparare maia

Dizolvare

Dozare

Frământarea aluatului

Divizare aluat 5 Modelarea produselor  Odihna aluatului Ambalarea Coacerea Răcirea produselor  Transportproduselor  PCC2produselor 

Fig.4.2. Schema tehnologică – Cozonac unguresc cu mac, nucă (prelucrare după documentaţia HACCP a firmei S.C.Panemar MP S.R.L.)

CAPITOLUL 5. CONCLUZII GENERALE AFERENTE LUCRĂRII

Strategiile de inovare a produselor şi proceselor din cadrul unei firme sunt acţinile prin care firmele îşi propun să îşi realizeze obiectivele legate de inovare pe termen mediu şi lung. Aplicarea acestor strategii implică deciziile managerilor de la nivelul de vârf şi necesită alocarea unor resurse corespunzătoare. Dacă strategia este una atent formulată, succesul firmei apare chiar dacă industria din care face parte trece prin momente de criză. Inovarea presupune anumite riscuri motiv pentru care se considera că la baza ei trebuie sa se afle o strategie. Implementarea strategiei necesită stabilira unor obiective anuale, a  politicilor, programelor, motivarea angajaţilorşi alocarea resurselor astfel încât strategiile

6

formulate să poată fi realizate. Dupa ce strategia a fost implementată trebuiă făcută o evaluare atentă a ei. Feed-back-ul pieţei este un alt element de importanţă majoră. Produsul nou ce se doreşte a fi scos pe piaţă trebuie să ţină cont de cerinţele acesteia, cerinţe ce pot fi cunoscute prin realizarea unor studii de piaţă. Orice produs nou are o  perioadă de ascensiune şi menţinere după care urmează inevitabil perioada de declin. Tot ce a fost nou devine vechi pentru a lăsa locul altor inovaţii. Astfel inovaţia este motorul care propulsează firmele spre viitor. Inovarea este prezentă într-o mică proporţie în orice firma. Unele acordă o importanţă sporită activităţilor de inovare a produselor şi proceselor fapt care le asigură un puternic avantaj competitiv pe piaţă. Inovarea trebuie să fie plină de dinamism şi adaptabilă la condiţiile mediului. O firmă care acordă importanţă activităţii de inovare trebuie să aibă în cadrul ei un departament specializat de cercetare-dezvoltare. După cum se poate observa în figura 4.1. , firma S.C.Penemar MP S.R.L nu are un departamamet specializat pentru cercetare-dezvoltare şi implicit inovare. Activităţile de inovare care se desfaşoară la nivelul firmei au loc în mai multe din departamamentele actuale. Astfel, studiile şi cercetările, concretizate în studii de piaţă şi vizite la targuri şi expoziţii externe sunt făcute de către administraţia firmei. De asemenea este încurajată  participarea angajaţilor direct implicaţi în procesul de producţie, dar şi a celor care au contact cu gusturile şi cerinţele consumatorilor. O altă ramură a activităţilor impicată în inovare este cea

a laboratoarelor existente la nivelul firmei. Este vorba despre

laboratoare de analize şi încercări specifice domeniului de activitate (fizico-chimice,  bacteriologice, microbiologice şi metale grele). În cadrul acestor laboratoare se fac încercările pentru noile produse, precum şi pentru noile substanţe şi amestecuri ce ar   putea fi utilizate în producţie.

În urma studiului realizat, am observat că principala îmbunătăţire care ar putea fi adusă la nivelul firmei de panificaţie în ce priveşte activităţile de inovare a produselor şi

6

 proceselor ar fi existenţa unui departament specializat, de mici dimensiuni. Acest departament ar avea funcţia de a reuni şi îmbina ideile provenite de la nivelul celorlalte departamente, precum şi funcţia de fi un generator al inovaţiei la nivelul firmei. O mare importanţă deţine, atunci cand vorbim despre inovare, cultura organizaţională a firmei. De aceasta depinde eficienţa strategiilor de inovare a produselor şi proceselor. Fără existenţa unui mediu favorabil inovării, aceasta chiar dacă reprezintă un potenţial, nu poate fi pe deplin abordată. Este aşadar, foarte importantă conştientizarea necesităţii şi importanţei inovării. Ea trebuie să fie prezentă la nivelui firmei în ansamblu, la nivelul conducerii, dar şi la nivelul fiecărui angajat.

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

Borza A., Bordean O.,Mitra c., Dobocan C., “Managemet Strategic”, editura Roprint, Cluj Napoca 2008 Ciobanu i., Ciulu R., “Strategiile competitive ale firmei”, editura Polirom, Iaşi, 2005 Drăgan J. C., Demetrescu M.C. ,“Practica prospectării pieţei, tehnici de cercetare în marketing”, editura Europa Nova, Bucureşti 2001

6