UNIVERSITATEA DIN PITEŞTI FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE, JURIDICE ŞI ADMINISTRATIVE
ASIGURARI OMNIASIG
1
CAP 1. Prezentare de ansamblu a organizatiei 1.1Obiectul de activitate conform codului CAEN ( grupe subgrupe ) 1.2 Scurt istoric al organizatiei 1.3 Principalii furnizori , clienti si concurenti 1.4 Prezentarea procesului tehnologic si a fluxurilor tehnologice 1.5 Structura organizatorica a organizatiei 1.5.1 Organigrama de ansamblu a organizatiei 1.5.2 Diagrama de relatii a compartimentului studiat 1.5.3 Fisa postului 1.6 Studiu de cercetare privind rationalizarea structurii organizatorice CAP 2. Procesul decizional in organizatie 2.1 Tipuri de decizii adoptate la nivelul organizatiei 2.2 Studiu privind utilizarea instrumentelor in procesul decizional si a tehnicilor de fundamentare a deciziilor CAP 3. Managementul informatiilor in cadrul organizatiei 3.1 Prezentare sistem informational al organizatiei ( informatii , fluxuri informationale , mijloace si proceduri de tratare a informatiilor ) 3.2 Studiu privind imbunatatirea managementului informatiilor din cadrul organizatiei 3.3 Utilizarea tabloului de bord ca suport in prcesul de luare a deciziilor CAP 4. Studiu privind diagnosticarea valorilor dominante ale culturii organizationale in cadrul organizatiei 4.1 Evaluarea mentalitatii remanente 4.2 Evaluarea optiunilor managerilor si salariatilor referitor la valori cheie ale culturii organizationale 4.3 Perceptia managerilor si a salariatilor asupra organizatiei din care fac parte 4.4 Concluzii rezultate si recomandari
2
CAP 1. Prezentare de ansamblu a organizatiei Organizaţia este un sistem social de activitate ce reuneşte oameni (resurse umane) şi resurse materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată: produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale. Oricare ar fi organizaţia, ea s-a construit conştient şi deliberat de către oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariţiei organizaţiei şi în acelaşi timp este motivarea menţinerii ei în continuare. Chiar dacă, în timp, scopul s-a schimbat şi cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creată, organizaţia se menţine totuşi dacă are un scop, dacă satisface o nevoie O imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea acestora. Cea mai simplă şi mai sugestivă clasificare a organizaţiilor are în vedere gradul lor de structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale şi formale. Trebuie precizat de la început că:practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaţiilor, fiecare organizaţie cuprinzând, în proporţii variabile, ambele forme de organizare. Este mai judicios să analizăm distinct planul informal şi planul formal al unei organizaţii. Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaţiei sunt acceptate spontan şi tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de adeziune fiind ridicat. În chip similar, membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât cel oficial, formal, care întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegii săi. Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin descrierea normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii organizaţiei (de putere, autoritate şi responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiţiilor de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie. Dincolo de planul formal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluţia pozitivă a planului formal, deoarece: - facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor organizaţiei; - determină un climat organizaţional sănătos, cooperant; - oferă liderilor organizaţiei elemente de control, de feed-back asupra stării reale a organizaţiei. În acelaşi timp, se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul de niveluri existente în interiorul lor. Această deosebire duce la construirea de “organizaţii scunde” şi “înalte”. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază şi nivelul de conducere, cu atât organizaţia este mai “înaltă”. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură organizaţională. Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura comportamentului conformist, de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. Conformismul, consideră autorul, este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie, recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă un comportament, fie prin coerciţie,fie pentru că vor fi recompensaţi,fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar. 3
A. Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale (între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei: a. organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive; b. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp de pace; c. organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politicoideologice, spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiile profesionale. Societatile de asigurari se regasesc in cadrul Organizatiilor de afaceri. Societatea de asigurari de care ne vom ocupa in continuare este OMNIASIG In 1995 cand si-a inceput activitatea, Omniasig avea o singura sucursala si 12 angajati. Astazi, Omniasig a devenit membru al unuia dintre cele mai importante grupuri de asigurari din Europa Centrala si de Est, Vienna Insurance Group. Numara peste 200 de sucursale, agentii si puncte de vanzare iar echipa este formata din aproximativ 1500 de angajati cu carte de munca si peste 12,000 de agenti la nivel national. Omniasig se constituie astăzi într-unul din reperele importante ale industriei asigurărilor din România, cu o cifră de afaceri care o situează în piaţa de profil pe poziţia a treia. • Numarul de inregistrare la Registrul Comertului: J40/8364/1994 • Cod Unic de Inregistrare: R5589684 • Capitalul social subscris şi vărsat: 103.238.060 RON (29.095.076,5155 EUR) • Structura Acţionariatului Omniasig (la data de 30.09.2006): Vienna Insurance Group – 97,776% Persoane juridice de naţionalitate română – 0,355% Persoane fizice de naţionalitate străină – 0,145% Persoane fizice de naţionalitate română– 1,724% Consiliul de Administraţie Omniasig este format din Constantin TOMA – Preşedinte Consiliu de Administraţie Hans Peter HAGEN – Vicepreşedinte Consiliu de Administraţie Efraim NAIMER – Membru Kurt MOLLER – Membru O societate de asigurari este descentralizata ,intrucat angajatii au o oarecare libertate de a lua decizii la nivelul lor .In plus profesia insasi are o componenta creativa care ii pune pe angajati sa decida in mai multe aspecte . In acest sens , analizand activitatea din sus numita societate de asigurari , am evidentiat atat avantaje cat si dezavantaje ale CENTRALIZARII si DESCENTRALIZARII
4
AVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Elimina sansele de suprapunere a Comunicarea intre angajati se realizeaza diferitelor activitati mai usor Asigura uniformitate in modul de Distribuie responabilitatea si functionare a partilor organizatiei raspunderea de la manager catre departamente si angajati Coordonarea si controlul se realizeaza Incurajeaza participarea mai multor mai usor angajati la decizie , cu efecte pozitive asupra motivatiei acestora Asigura decizii uniforme Disperseaza puterea si autoritatea in cadrul intregii organizatii
DEZAVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Responsabilitatea va aprtine unui Partile componente ale organizatiei nu numar mic de conducatori vor functiona uniform Managerul general trebuie sa cunoasca Forteaza responsabilitatea luarii deciziei in orice moment , in detaliu ,toate de catre angajati care nu vor sa se aspectele afacerii implice Concentreaza autoritatea si puterea in Poate crea probleme legate de mainile unui numar mic de oameni coordonarea diferitelor activitati Limiteaza participarea la decizii a Poate conduce la rivalitate si competitie majoritatii angajatilor intre departamente , cu efecte negative asupra eficientei generale Necesita programme de instruire , mari consumatoare de timp si bani In concluzie , prin compararea centralizarii si descentralizarii , este limpede ca nici una dintre ele , privite in sine , nu este buna sau rea .De aceea , la Omniasig sunt luate in considerare proportii optime intre centralizare si descentralizare , in raport cu specificul fiecarei situatii. 1.2 Scurt istoric al organizatiei Omniasig a fost infiinţată în anul 1995 si se constituie astăzi într-unul din reperele importante ale industriei asigurărilor din România, cu o cifră de afaceri care o situează în piaţa de profil pe poziţia a treia. Omniasig s-a dezvoltat si şi-a consolidat poziţia pe piata prin creştere organică, preluari de portofolii şi printr-o serie de achiziţii şi fuziuni, care au adus plus de valoare companiei. De la debutul activitatii, cu o singura sucursala si 12 angajati, Omniasig a ajuns sa reprezinte astazi unul dintre cei mai importanti furnizori de produse si servicii de asigurare la nivel national.Reteaua teritoriala Omniasig numara peste 220 de sucursale, agentii si puncte de vanzare iar echipa este formata din aproximativ 1.500 de persoane.
5
PREMII 2005 – Piaţa Financiară - „Asigurătorul Anului 2005”, premiu ce onorează companiile care se bucură de o reputaţie solidă, de un management excelent şi de servicii de calitate pentru clienţi. – Business Press - Premiul pentru excelenţă şi creştere stabilă pe piaţa românească de asigurări în 2005. Capital – Top 50 Cele mai bune companii pentru care să lucrezi Xprimm - Premiul special pentru calitatea serviciilor 2006 – UNSICAR – „Asigurătorul Anului 2006” pentru „Flexibilitate în Negociere şi Ofertare”. - Xprimm - „Compania Anului pentru Asigurări generale” – Capital - locul 30 in Top 100 “Cele mai bune companii pentru care să lucrezi” Business Press - Compania anului “Premiu de excelenţă Business Press”
1.3 Principalii furnizori , clienti si concurenti* Omniasig detine 20% din piata româneasca. Wiener Stadtische detine 99,99% din actiunile Unita, 72,8% din actiunile Omniasig SA si este prezenta in actionariatul Agras, unde Unita detine 74,45%. Mai fac parte din grup OmniasigAGI, Omniasig-Asirag, Omniasig Addenda si Omniasig Asigurari de Viata. Omniasig SA urmeaza sa fuzioneze prin absorbtie cu Omniasig-AGI si Omniasig-Asirag, unde compania detine 50% si 62,39% din capitalul social. Omniasig ocupa inaintea preluarii locul trei pe piata româneasca a asigurarilor, dupa Allianz si Asirom. Are 240 de sucursale, agentii si puncte de lucru, 11.000 de agenti si ofera intreaga gama de produse de asigurare. Unita are 150 de sucursale si puncte de lucru si aproximativ 6.000 de agenti iar Agras- 45 de sucursale si 1.000 de agenti. Rezultatele financiare ale companiilor detinute de grupul austriac in România, pentru semestrului I din 2005 arata astfel: la Ominiasig volumul neconsolidat de prime subscrise a fost de 83,3 milioane de euro, reprezentând o crestere de 43,3%; Unita a inregistrat un volum de prime subscrise de aproximativ 41,5 milioane de euro, in crestere cu 74,4% iar la AGRAS, rezultatele arata o crestere de 6,4%, adica un volum de prime subscrise de circa 5,9 milioane de euro. ___________________________________________________ *Luiza Nitoi, 23 Septembrie 2005 Banii nostri.ro 6
1.4 Prezentarea procesului tehnologic la Omniasig Omniasig este autorizata de Comisia de Supraveghere a Asigurarilor sa practice urmatoarele clase de asigurare: Asigurări de accidente si boala, inclusiv accidente de munca si boala profesionala Asigurări de mijloace de transport terestru, altele decat cele feroviare Asigurari de mijloace de transport feroviar Asigurari de mijloace de transport aeriene Asigurari de mijloace de transport naval (maritime, fluviale, lacustre, canale navigabile) Asigurări de bunuri in tranzit, inclusiv marfuri transportate, bagaje şi oricare alte bunuri Asigurări de incendiu şi calamitati naturale Asigurari de daune la proprietati Asigurări de răspundere civilă a autovehiculelor (RCA si Carte Verde) Asigurări de răspundere civilă a mijloacelor de transport aerian Asigurări de răspundere civilă pentru mijloacele de transport naval Asigurări de răspundere civilă generala Asigurări de credite Asigurari de garantii Asigurari de pierderi financiare Asigurări de asistenţă turistică Asigurari Auto – Casco, RCA Carte Verde
OMNIASIG ocupa in primul semestru 2006 locul 3 pe acest segment, cu o cota de piata de 9,98%. Prime Brute Subscrise - mii RON 30.06.2005 30.06.2006 (+/-) % Asigurari Auto din care 126.720 155.803 23 Asigurari Auto Casco 58.430 73.955 26,6 Asigurari de Raspundere Civila 68.290 81.848 19,9 Auto din care RCA 57.780 68.398 18,4 Carte Verde 10.510 12.741 21,2 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara Incendiu si Alte Calamitati Naturale In primul semestru 2006 OMNIASIG detine pe acest segment o cota de piata de 11,2% ocupand pozitia a doua. Prime Brute Subscrise - mii RON Asigurari de Incendiu si Alte 30.06.2005 30.06.2006 (+/-) % Calamitati Naturale din care 26.340 30.431 15,5 Asigurari de Proprietati 22.957 21.270 -7,4 Industriale Asigurari de Locuinte 3.383 5.561 64,4 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara
7
Asigurari de Raspundere Civila Generala In primul semestru 2006 OMNIASIG ocupa locul 5 pe acest segment, cu o cota de piata de 11,5% Prime Brute Subscrise- mii RON 30.06.2005 30.06.2006 Asigurari de Raspundere Civila Generala 4.180 4.701 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara
(+/-) % 12,5
Asigurari de Credite si Garantii OMNIASIG detine pozitia a patra in primul semestru 2006 cu o cota de piata de 9,3% Prime Brute Subscrise - mii RON 30.06.2005 30.06.2006 Asigurari de Credite si Garantii 28.770 16.183 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara
(+/-) % -43.8
Alte Clase de Asigurare Include: asigurari de mijloace de transport altele decat terestre, asigurarea bunurilor pe timpul transportului, asigurari de daune la proprietati, asigurari de accidente persoane (inclusive boli profesionale), asigurari de pierderi financiare, asigurari de asistenta turistica.
Prime Brute Subscrise - mii RON 30.06.2005 30.06.2006 Alte Clase de Asigurare 14.580 19.670 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara
Analiza portofoliului la 30 septembrie 2006 - mii RON 30.09.2005 30.09.2006 Total Prime Brute Subscrise 292.410 366.956 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara
Asigurari Auto – Casco, RCA Carte Verde 8
(+/-) % 35
(+/-) % 25,5
Prime Brute Subscrise - mii RON 30.09.2005 30.09.2006 Asigurari Auto din care 180.300 243.199 Asigurari Auto Casco 90.890 124.646 Asigurari de Raspundere 89.410 118.553 Civila Auto din care RCA 72.920 98.448 Carte Verde 16.490 19.022 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara
(+/-) % 34,9 37,2 32,6 35,0 15,4
Incendiu si Alte Calamitati Naturale Prime Brute Subscrise - mii RON Asigurari de Incendiu si Alte 30.09.2005 Calamitati Naturale 36.520 Asigurari de Proprietati Industriale Asigurari de Locuinte
30.09.2006 48.520
(+/-) % 32,9
39.661 8.859
(+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara Asigurari de Raspundere Civila Generala Prime Brute Subscrise- mii RON Asigurari de Raspundere Civila 30.09.2005 30.09.2006 Generala 7.090 7.318 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara Asigurari de Credite si Garantii Prime Brute Subscrise - mii RON Asigurari de Credite si Garantii 30.09.2005 30.09.2006 46.780 31.385 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara
(+/-) % 3,2
(+/-) % -32,9
Alte Clase de Asigurare Include: asigurari de mijloace de transport altele decat terestre, asigurarea bunurilor pe timpul transportului, asigurari de daune la proprietati, asigurari de accidente persoane (inclusive boli profesionale), asigurari de pierderi financiare, asigurari de asistenta turistica. Prime Brute Subscrise - mii RON Alte Clase de Asigurare 30.06.2005 30.06.2006 21.720 36.534 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada 9
(+/-) % 68,2
Parteneriate Omniasig Partenerii OMNIASIG sunt companii aflate în topul internaţional al companiilor de profil – este suficientă menţionarea AIG, liderul mondial în asigurări şi servicii financiare, cu care OMNIASIG derulează excelente relaţii de colaborare pe partea de co-asigurări şi/sau cedări reciproce în reasigurare. Omniasig derulează relaţii de colaborare şi parteneriat cu unele dintre cele mai puternice bănci operaţionale pe piaţă Omniasig colaborează cu cei mai importanţi brokeri iar partenerii în reasigurare sunt cotaţi cu rating-uri superioare de către organizaţiile de profil.
1.5 Structura organizatorica a organizatiei 1.5.1 Organigrama de ansamblu a organizatiei Elaborarea şi proiectarea unei organigrame într-o firmă prezintă o importanţă deosebită pentru funcţionarea acesteia. În acest sens devine necesară evidenţierea unor direcţii cu caracter orientativ, în baza cărora să se asigure o proiectare cât mai raţională a acestora, cunoscut fiind faptul că în funcţie de dimensionarea structurii organizatorice depinde pe de o parte volumul cheltuielilor administrativ-gospodăreşti, iar pe de altă parte buna funcţionare a societăţii. Organizarea implică identificarea proceselor de muncă care contribuie la realizarea obiectivelor societăţii, precum şi divizarea acestora în sarcini executabile atribuite angajaţilor. Aceasta trebuie să asigure toate resursele necesare (umane, financiare, materiale, informaţionale, etc.). Repartizarea eficienţă a atribuţiilor, sarcinilor, şi a resurselor societăţii între posturi şi departamente este asigurată de organizarea structurală, care are în vedere : • stabilirea structurii organizatorice ; • definirea relaţiilor în cadrul societăţii ; • elaborarea unei fişe a postului pentru fiecare poziţie din structura organizatorică. În concepţia managementului modern, actul de decizie este asociat nu numai funcţiei de conducere propriu-zisă (director, contabil şef, şef serviciu), ci şi a celor de execuţie privind nivelul de competenţă aferent. Prin această prismă, actul managerial asigură luarea deciziilor, funcţionarea societăţii şi sistemul de operare pentru toţi angajaţii, concretizată în structura organizatorică. În cadrul sucursalei Omniasig Argeş organigrama firmei se prezintă in fig. 1. Directorul societăţii este împuternicit să reprezinte şi să apere interesele societăţii, în numele şi pentru aceasta, să asigure reprezentarea societăţii în relaţiile cu terţii şi instanţele judecătoreşti în limitele acordate de împuternicirea dată de Omniasig Centrală – Bucureşti, şi are rolul de a asigura conducerea şi funcţionarea societăţii la parametrii de eficienţă stabiliţi.
10
„Această structură a fost fundamentată de Taylor şi presupune că, la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt divizate pe specialişti care au o deplină autoritate în domeniul lor asupra celorlalte nivele ierarhice”1. Conducerea societăţii OMNIASIG trebuie să asigure analiza activităţilor, sinteza acestora şi luarea deciziilor, precum şi aplicarea şi controlul în viaţa de zi cu zi a firmei. Avantajele structurii funcţionale Se asigură o bună coordonare a strategiilor şi acţiunilor în fiecare funcţie, iar specialiştii sunt folosiţi în mod eficient.2
Dezavantajele structurii funcţionale Încalcă principiul unicităţii conducerii; un subordonat poate să primească ordine de la mai mulţi şefi, ordine care uneori pot fi contradictorii; diluează responsabilităţile şi apare posibilitatea unor confuzii şi conflicte.
1.5.2 Diagrama de relatii a compartimentului studiat
A. Compartimentul financiar-contabil În cadrul Omniasig Argeş, analiza activităţii financiar-contabile este realizată de un economist, un contabil, un operator calculator, şi un casier. a) Compartimentul financiar are atribuţii de Trezorerie, astfel : asigură înregistrarea cronologică şi sistematică, prelucrarea, publicarea şi păstrarea informaţiilor cu privire la poziţia financiară, performanţa financiară şi fluxurile de trezorerie ; întocmeşte situaţiile financiare anuale; urmăreşte circulaţia documentelor cu băncile; urmăreşte si asigură decontarea în bune condiţii a obligaţiilor care i-au naştere prin relaţiile cu agenţii economici şi persoanele fizice în calitatea lor de clienţi ; urmăreşte şi plăteşte toate facturile pentru produsele şi serviciile de care a beneficiat firma. b) Compartimentul contabil desfăşoară următoarele activităţi: organizează şi asigură efectuarea corectă şi la timp a înregistrărilor contabile privind evidenţa mijloacelor fixe, calcularea mijloacelor circulante, a cheltuielilor cu amortizarea pentru valoarea rămasă; efectuarea inventarierii generale a elementelor de activ si pasiv deţinute la începutul activităţii, cel puţin o dată pe an pe parcursul funcţionării sale, în timpul fuziunii sau încetării activităţii, precum şi în alte situaţii prevăzute de lege; inventarierea trebuie să cuprindă toate elementele de activ şi de pasiv deţinute de societate care se înscriu în registrul – inventar; registrul-jurnal, registrul-inventar şi cartea mare, împreună cu documentele justificative, precum şi situaţiile financiare anuale, constituie documente contabile oficiale pentru exercitarea controlului asupra operaţiunilor contabile efectuate şi pot fi admise ca probe în justiţie; întocmeşte lunar balanţe de verificare pentru conturile sintetice şi cele analitice, şi urmăreşte concordanţa dintre acestea; întocmeşte situaţia principalilor indicatori economico-financiari, bilanţul contabil şi anexele la bilanţ, şi coordonează întocmirea raportului de gestiune; analizează activitatea economico-financiară pe baza datelor înscrise în bilanţ; 1 2
Alexandru Puiu – „Management”, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2001, pag. 197 Alexandru Puiu – op. cit., pag. 197
11
efectuează lucrări de întocmire a Bugetului de Venituri si Cheltuieli. Atribuţiile serviciului programe-salarizare personal, sunt realizate de către Direcţia Economică din Centrala Omniasig. Pe lângă factorii comuni tuturor domeniilor de activitate, în asigurări intervin factori specifici3, care determină modul de organizare şi de conducere a activităţii de asigurare, generând anumite particularităţi. Aceste particularităţi derivă din faptul că activitatea de asigurare este, pe de o parte, o relaţie de repartiţie în formă bănească, iar pe de altă parte, apare ca o prestare de servicii, care se efectuează în baza contractului de asigurare.
B. Departamentul asigurări Departamentul asigurări ocupă un loc important în structura funcţională a societăţii având următoarele atribuţii: analiza pieţei, planificarea şi organizarea vânzărilor; promovarea noilor produse de asigurare; încheierea contractelor de asigurare; stabilirea şi încasarea primelor de asigurare; emiterea poliţelor; coordonarea activităţii şi dezvoltarea reţelei agenţilor cu carte de muncă şi a colaboratorilor; analiza rezultatelor activităţii de vânzare şi evaluarea performanţelor individuale ale fiecărui agent de asigurare.
C. Departamentul daune Departamentul daune este considerat unul dintre departamentele cheie, pe lângă cele de contabilitate, investiţii şi operaţional (preluare riscuri), şi are mai multe roluri : strategic, în sensul în care asigurătorul oferă o calitate ridicată a serviciilor sale, pentru a se diferenţia de ceilalţi competitori; monitorizare-costuri, pentru a se asigura că sumele plătite ca despăgubire respectă condiţiile contractuale ale poliţei de asigurare; legat de serviciul prestat, şi anume acela de a întâmpina şi depăşi aşteptările clienţilor săi în ceea ce priveşte calitatea serviciilor, în special la viteza de răspuns, maniera în care se comportă, şi eficienţa economică (atenţia trebuie acordată costurilor totale asociate unui proces de daune, fie că este vorba despre analiza, investigarea sau negocierea unei daune) a serviciului prestat; la nivelul conducerii, de a atinge şi depăşi standardele propuse şi de a opera în limitele bugetului stabilit. Din moment ce sursa cea mai mare de plăţi dintr-o societate de asigurări o reprezintă departamentul daune, conducerea acestui departament este esenţială în dezvoltarea excelenţei operaţionale. Funcţionalitatea acestuia este dată de : administrarea rapidă şi corectă a tuturor daunelor primite; capacitatea de a distinge daunele valide de cele invalide; capacitatea de a acţiona cu costuri minime. Aceasta solicită : personal competent şi bine pregătit; susţinere administrativă eficientă; proceduri de daune operative, inclusiv estimarea adecvată a rezervelor de daune, o filozofie clară a daunelor evidente şi eficace prin folosirea productivă a tehnologiei informaţiei, prin folosirea unor experţi externi acolo unde este cazul. 3
Constantinescu D.A. - Management în asigurări, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000, pag.104.
12
Consumatorii de asigurare din ţările dezvoltate ştiu foarte clar care sunt calităţile ce definesc imaginea de ansamblu, performanţa unei societăţi de asigurări : rezolvarea eficientă şi profesională a unei daune. Experienţa trăită de client cu ocazia lichidării unei daune este critică în luarea deciziei de a reînnoi sau de a încheia mai multe asigurări pe viitor. În industria asigurărilor, produsele nu există fără serviciile asociate, şi invers. Produsele de asigurare (poliţele de asigurare) nu pot fi judecate la cumpărare, ci numai în momentul producerii daunei. Acum, când primele de asigurare tind să difere în mod nesemnificativ de la o societate la alta, asiguraţii se mută de la o companie de asigurări la alta, în funcţie de calitatea serviciului de rezolvare a daunelor. Având o filozofie a daunei concentrată pe problemele relevante ale rezolvării unei daune, un asigurător poate obţine o reputaţie foarte bună ca fiind recunoscut pentru eficienţa, atenţia, profesionalismul şi consistenţa serviciilor sale.
D. Oficiul juridic Oficiul juridic reprezintă societatea în baza mandatului aprobat de conducerea Omniasig. Este subordonat pe linie administrativă directorului de sucursală, iar pe linie profesională direct Centralei Omniasig. Are relaţii de colaborare cu angajaţii sucursalei, cu oficiile juridice ale celorlalte sucursale, precum şi cu angajaţii direcţiilor de specialitate din administraţia centrală. Acordă consultaţii juridice, pledează sau susţine procese în faţa instanţelor judecătoreşti, şi elaborează acte juridice şi contracte de colaborare. Oficiul juridic apară interesele societăţii: în faţa instanţelor de judecată în litigiile de natură civilă şi comercială, precum şi în litigii de altă natură (contencios – administrativ, legislaţia muncii ); întocmeşte cererile de chemare în judecată pentru acţiunile de regres şi alte acţiuni civile, penale si de altă natură; studiază problemele juridice cu privire la aplicarea legislaţiei în domeniul asigurărilor şi reasigurărilor, precum şi în toate domeniile în care societatea poate fi antrenată în diverse litigii; i-au măsuri pentru recuperarea creanţelor şi obţinerea titlurilor executorii sprijinind executarea acestora în formele prevăzute de legislaţia în vigoare; participă în faza de conciliere a litigiilor comerciale prevăzute de articolul 720 alineatul 1, Cod procedură civilă; întocmeşte acte de natură procesuală: cereri de chemare în judecată, întâmpinări, cereri reconvenţionale, cereri de declarare a căilor ordinare şi extraordinare de atac şi motivarea acestora, note scrise, etc. avizează dosarele de daune pentru admiterea la plată, în limitele de competenţe aprobate prin Decizie C.D.; nu întreprinde nici o măsură de avizare sau de soluţionare a cauzelor penale sau civile fără a fi abilitat de către Oficiul Juridic Central; se urmăreşte în permanenţă pregătirea profesională a personalului juridic; asigură colaborarea cu alte societăţi de asigurări în domeniile aplicării şi interpretării legislaţiei specifice asigurărilor.
1.5.3 Fisa postului 13
SOCIETATEA DE ASIGURARE-REASIGURARE OMNIASIG S.A. Sucursala ARGES Nr. ……../………………
FISA POSTULUI I. Descrierea postului Denumirea postului: Inspector asigurari Sucursala : Arges Obiectivele generale ale postului: executa activitatea de contractare a asigurarilor, urmareste incasarea primelor de asigurare, evidenta contractelor de asigurare, promovarea produselor Relatii: -De autoritate – ierarhice: - este subordonat: Director , - este inlocuit de: - inlocuieste pe: -De colaborare: cu ceilalti angajati din cadrul sucursalei, cu angajatii Directiilor de specialitate din administratia centrala -De reprezentare: reprezinta sucursala in relatia cu clientii si tertii pe domeniul specific in baza mandatului aprobat de conducerea sucursalei II. Specificarea postului Studii: medii Experienta solicitata: Cerinte : -Profesionale: cunostinte privind legislatia si reglementarile in vigoare in domeniul asigurarilor, cunoasterea produselor de asigurare pe care le administreaza,tehnici de negociere , utilizare de calculator -Aptitudini: comunicare interpersonala, lucru in echipa, capacitate de analiza si sinteza, promptitudine in indeplinirea sarcinilor, atasament fata de societate, abilitati de negociere, creativitate, seriozitate, corectitudine. III.Principalele sarcini ce revin postului: • • •
executa activitatea de contractare a asigurarilor si incasare a primelor de asigurare prin toate canalele de distributie; administreaza portofoliul de asigurari si actioneaza in vederea realizarii obiectivelor de plan ale sucursalei; coordoneaza activitatea si dezvolta reteaua agentilor cu carte de munca si colaboratorilor; 14
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
urmareste modul de derulare a politelor in perioada de valabilitate; urmareste reinnoirea politelor de asigurare care expira; urmareste dezvoltarea portofoliului prin atragerea de noi clienti si consolidarea relatiei cu clientii traditionali; preia reclamatiile formulate de clienti si propune solutiile spre aprobare sefului de serviciu; urmareste evolutia pietei locale si transmite rezultatele sefului direct (avantaje si dezavantaje fata de oferta OMNIASIG); informeaza operativ seful direct, cu privire la orice problema deosebita aparuta in negocierile cu clientii, relatiile cu pagubitii sau cu colaboratorii; emite polite de asigurare folosind sistemul informatic INSIS; verifica, la contractarea asigurarilor, modul de aplicare a conditiilor de asigurare, completarea corecta a contractelor si politelor de asigurare de catre colaboratori, realizatea inspectiilor de risc; asigura instruirea periodica ori de cate ori considera necesar a colaboratorilor, manifestand interes pentru insusirea cat mai corecta a regulamentelor si conditiilor de asigurare; organizeaza evidenta primelor de asigurare pe linii de asigurare si pe categorii de asigurati, potrivit instructiunilor de utilizare a sistemului informatic; repartizeaza sarcinile de incasari pe colaboratorii cu atributii de contractare si administrare a asigurarilor si urmareste realizarea acestora; informeaza conducerea sucursalei despre solicitarile clientilor privind conditiile si primele de asigurare care depasesc competenta sucursalei; respecta programul de lucru; isi insuseste normele metodologice, instructiunile, circularele si a alte dispozitii transmise de administratia centrala cu privire la contractarea asigurarilor, stabilirea si incasarea primelor de asigurare si raspunde de modul de aplicare a lor; promoveaza o imagine favorabila a societatii pe piata asigurarilor, printr-o maxima solicitudine si operativitate manifestate in activitate; participa la cursuri de pregatire si perfectionare profesionala, la solicitarea sefilor ierarhici superiori; urmareste in permanenta sa-si perfectioneze pregatirea profesionala; informeaza permanent seful ierarhic asupra problemelor, solutiilor si masurilor ce se impun a fi luate pentru buna desfasurare a activitatii; utilizeaza sistemul informatic conform procedurilor interne stabilite; asigura confidentialitatea documentelor, informatiilor sau oricaror alte date primite sau aflate intamplator de la conducerea sucursalei; indeplineste orice sarcini trasate de conducerea societatii, conform pregatirii profesionale si naturii postului;
IV.Responsabilitati si limite de competenta: • •
semneaza contractele de asigurare in limitele stabilite de conducerea sucursalei; propune masuri de imbunatatire a activitatii in domeniu; 15
• • • • • • •
propune spre aprobare sefului de serviciu raspunsurile la cererile si reclamatiile depuse de clienti; raspunde de legalitatea, necesitatea si realitatea documentelor pe care le intocmeste in cadrul sucursalei; raspunde de crearea retelei de agenti pentru toate formele de asigurare de care raspunde; raspunde de pregatirea profesionala a agentilor; raspunde de asistenta tehnica pentru agenti; raspunde de calitatea lucrarilor efectuate; raspunde disciplinar, material, civil sau penal, dupa caz, in functie de reglementarile legale in vigoare, pentru neindeplinirea sau indeplinirea defectuoasa a atributiilor, lucrarilor si sarcinilor ce-i revin si pentru legalitatea si realitatea datelor din documentele pe care le semneaza;
Data Semnatura angajatului
Data
Semnatura sefului direct
1.6 Studiu de cercetare privind rationalizarea structurii organizatorice Rationalizarea structurii organizatorice se afla in aria de raspundere a managementului resurselor umane care este acea funcţie specializată a managementului firmei care are ca principale responsabilităţi: • formularea, propunerea şi obţinerea acceptării politicilor de personal şi strategiilor organizaţiei; • consultarea si direcţionarea managerilor in implementarea acestora; • oferirea serviciilor de recrutare, motivare şi dezvoltare necesare personalului la toate nivelurile; • consultarea managerilor organizaţiei privind consecinţele schimbării. Politicile de personal aplicate in cadrul Omniasig trebuie cunoscute de echipa de conducere şi aprobate de consiliul de administraţie . Rationalizarea structurii organizatorice poate fi considerata o politică de personal , este un ghid de comportament al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaţii săi. In cele ce urmeaza vom evidentia ceea ce intreprinde departamentul de resurse Umane Omniasig pentru o buna rationalizare a resurselor umane fara ca aceasta sa afecteze buna desfasurare a activitatii . In Romania, managementul resurselor umane se realizeaza in conformitate cu Codul muncii, şi cu alte acte normative . Penru inceput , vom prezenta 16
activităţile organizaţionale care vizează fluxul de personal din firmă, condiţiile de menţinere şi de dezvoltare a acestuia pe care le are in vedere departamentul resurse umane Omniasig Tabel nr.2 Activităţi ala managementului resurselor umane Asigurarea cu personal
Mentinerea personalului
Analiza postului Planificarea resurselor umane Recutarea Selectia
Compensaţia Sănătatea şi securitatea Acomodarea Relaţiile de muncă
Dezvoltarea resurselor umane Perfecţionarea Evaluarea performanţei Dezvoltarea carierei
Politica Omniasig de resurse umane se bazează pe conceptul de învăţare permanentă şi, deopotrivă, pe atragerea şi păstrarea în cadrul organizaţiei a celor mai buni specialişti. Formarea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor Omniasig reprezintă un proces continuu, care se desfăşoară în baza unor programe anuale complexe, organizate în ţară şi în străinătate. In urma studiului nostru s-a stabilit ca specialistii in Resurse Umane din cadrul Omniasig au in vedere in primul rand analiza postului inainte de a angaja o persoană pentru un post determinand caracteristicile postului, identificand sarcini, datorii şi responsabilităti ale postului precum şi a calificarea necesare pentru a-l face performant. Există mai multe modalităţi prin care o putem face: observaţia, interviul, chestionarul sau combinaţii ale acestora. Angajaţii firmei pot completa chestionare cu datele privind cerinţele postului şi propuneri privind imbunătăţirea funcţionării lui. Asigurarea cu resurse umane cuprinde totalitatea activităţilor de recrutare, selecţie şi pregătire a resurselor umane. Aceste activităţi se succed după operaţiunea de planificare şi evaluare a ofertei resurselor umane, ca in figura următoare:
Analiza postului
Descrierea postului. Specificarea responsabilităţilor
Planificarea resurselor umane
Selecţia
Analiza postului
Figura nr.2 Etapele asigurării cu resurse umane 17
Schimbarea organizationala este cerută continuu pentru progresul firmei .In paralel cu aceasta pentru societatea de asigurari Omniasig , factorul uman a reprezentat intotdeauna principala sursa de atingere a standardelor propuse. Atentia este concentrata spre imbunatatirea calitatii resurselor umane si cresterea productivitatii muncii prin: • investiţii in instruirea şi dezvoltarea capacităţii angajatilor si actualizarea continuă a cunoştinţelor pentru a menţine performanţa la inalte cote • dezvoltarea personalului orientată mai mult spre carieră şi mai puţin pe post, in acest mod formand potenţialul de perspectivă şi orientarea lui. • cresterea ponderii muncii calificate, atat prin reducerea numarului de salariati cu nivel de pregatire mediu sau inferior, cat si prin asimilarea de specialisti din diverse domenii de activitate (economisti ,sociologi ) • definirea unor criterii si metode de evaluare a performantelor individuale si colective ale salariatilor firmei. Venind in exemplificarea a ceea ce se intreprinde pentrru a pune in practica toate aceste aspecte , s-a efectuat un studiu in ceea ce priveste analizarea influentei pe care o exercita factorii de stres asupra membrilor sus numite societati de asigurare Omniasig . De aceea, am considerat necesara studierea colectivului. Avand in vedere implicatiile muncii de Inspector asigurari , am cosiderat ca determinand factorii de stres cu importanta pentru majoritatea inspectorilor si elaborand o strategie de reducere/eliminare a acestora putem optimiza activitatea dar si confortul psihic al angajatilor. Colectivul este format din 8 inspectori (3 de daune si 5 de asigurar) cu studii superioare si experienta minima de 2 luni si media de varsta de 28.6 ani (minim 21, maxim 45 ani)..Acestia sunt atat femei cat si barbati (5 barbati si 3 femei ). Toti angajatii sunt de aceeasi nationalitate . Pe linie ierarhica superioara sunt subordonati sefului serviciu daune si sefului serviciu asigurari . Pentru studierea factorilor de stres si reliefarea dominantelor personalitatii in cadrul acestui grup am recurs la puterea de netagaduit a discutiilor informale. In urma acestui demers s-au identificat factorii cu influenta asupra majoritatii angajatilor: Solutia pe care am propus-o reprezinta o combinare a managementului stresului cu schimbarea organizationala . La locul de munca, poate cea mai exhaustiva definitie a stresului negativ este: schimbarea in starea psihica, fizica, emotionala sau in comportamentul unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate asupra sa pentru a activa in moduri incompatibile cu abilitatea sa reala sau perceputa, cu timpul si resursele avute la dispozitie. Cu alte cuvinte stresul la locul de munca poate fi definit ca cel mai daunator raspuns fizic si psihic ce ia nastere atunci cand cerintele slujbei nu se potrivesc cu resursele, capacitatile sau nevoile angajatului. Stresul la locul de munca poate conduce la compromiterea sanatatii si chiar imbolnavire. Conceptul de stres la locul de munca este adesea confundat cu acela de competitie, dar aceste concepte nu sunt identice. Competitia ne energizeaza psihologic si fizic, si ne motiveaza sa invatam noi meserii si sa ne perfectionam munca. Cand o competitie a luat sfarsit ne simtim relaxati si satisfacuti. Importanta competitiei in munca este probabil cea la care se face referire cand se spune: “putin stres nu strica”. Uneori, insa, competitia se transforma in cerinte ale slujbei ce nu pot fi indeplinite, relaxarea se transforma in epuizare, iar senzatia satisfactiei in senzatia de stres. Pe scurt, stadiul este de imbolnavire si esec in munca. In contrast cu managementul stresului si programele de asistenta a angajatilor, unele organizatii incearca reducerea stresului prin folosirea unui consultant specializat ce are ca sarcina recomandarea unor cai de imbunatatire a conditiilor de munca. Aceasta abordare este cea mai 18
directa cale de a reduce stresul la locul de munca. Ea presupune identificarea aspectelor cele mai stresante ale muncii (de exemplu: munca excesiva, conflictele) si designul strategiilor de reducere sau eliminare a factorilor de stres identificati. Avantajul acestei abordari este faptul ca trateaza direct principala cauza a stresului la locul de munca. Totusi, uneori, managerii nu agreaza aceasta abordare deoarece ea implica schimbari in rutina mucii sau orarul de productie, sau, schimbari in structura organizationala. . Ca regula generala, actiunile de reducere a stresului la locul de munca ar trebui sa acorde interes major schimbarii organizationale pentru a imbunatatii conditiile de munca. Dar chiar si cele mai constiincioase eforturi de imbunatatire a conditiilor de munca sunt incapabile sa elimine stresul complet, pentru toti angajatii. Din acest motiv, o combinatie intre schimbarea orgnizationala si managementul stresului este adesea cea mai utila abordare pentru a preveni stresul la locul de munca.
Studiul in Societatea OMNIASIG Moralul scazut, plangerile referitoare la sanatate si locul de munca sunt primele semne ale stresului la locul de munca. Dar cateodata, nu exista indicii, mai ales daca angajatii se tem de pierderea locului de munca. Lipsa semnelor evidente nu este un motiv bun pentru a neglija indoielile privitoare la stresul la locul de munca sau minimizarea importantei unui program de preventie a stresului. Etapa I – Identificarea problemei. Discutiile de grup intre manageri, reprezentanti si angajati au reprezentat o sursa bogata de informatii. fiind tot ceea ce este nevoie pentru a remedia problemele legate de stres intr-o organizatie mica cum este societatea Omniasig . Acestea s-au desfasurat in grupuri restranse (2-3 angajati) si s-au axat pe nemultumirile, problemele si dificultatile pe care acestia le intalnesc in activitatea lor. Convorbirile cu inspectorii asigurari si daune au fost cea mai directa cale pentru a afla detaliile referitoare la motivatiile, aspiratii, trairi afective, interese. In urma acestor discutii s-a realizat un inventar al factorilor de stres. Acest inventar a fost apoi supus atentiei tuturor angajatilor si a constituit suportul pentru diferentierea nivelurilor de stres prezente la angajati. Acestea au determinat lista conditiilor locului de munca ce pot determina stresul • • • • • • • • • •
nemultumiri in privinta carierei: imposibilitatea avansarii, conservatorism in ceea ce priveste designul posturilor. conflicte cu superiorii (sefii de serviciu), colegii cerinte conflictuale din partea institutiei. obiective neclare sau nestructurate. resurse inadecvate. conflicte intre nevoi si asteptari. conditii deficitare de munca (zgomot, iluminare defectuoasa). management inadecvat al timpului. rutina. suprasolicitare. 19
• • • • • • • • • • • • •
management slab al posibilitatilor si aptitudinilor angajatilor in sensul neutilizari resurselor, capacitatilor, indemanarilor. responsabilitati asupra altor persoane. termene limita nerealiste. orar indecvat. conflict intre cerintele de acasa si de la locul de munca. lipsa timpului liber. conditii familiale si locative. situatia financiara. somn insuficient. schimbari legislative. riscul de boli profesionale. comunicare deficitara comunicarea cu sefii de servicu
Alaturi de intocmirea acestui inventar de factori de stres am colectat si informatii referitoare la: absenteismul, litigii, acte violente (verbale sau fizice), erori in desfasurarea activitatii profesionale, imbolnaviri, accidente de munca din anul in curs. Datele sunt prezentate in tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1 Angajatul Absente
Litigii
Acte violente Erori
Imbolnaviri
Accidente de munca
a
3
0
5
2
3
0
b
10
1
5
3
3
0
c
5
1
1
1
2
2
d
0
0
1
1
0
0
e
0
0
2
0
1
0
f
1
1
2
0
1
1
g
0
2
2
1
0
1
h
1 0 0 1 2 1 . Datele rezultate din discutii au fost adunate si analizate pentru a reaspunde la intrebarile in legatura cu localizarea factorilor de stres si conditiilor de munca ce pot fi responsabile de lipsa comunicarii intre departamente. Decizia pentru programul de preventie a ramas a organizatiei.la finalul studiului vom prezenta masurile ce s-au luat in acest sens Etapa a II-a. Implementarea interventiilor. 20
Sursele de stres fiind identificate si scopul problemei inteles, se trece la etapa de implementare a unei strategii de interventie. Discutiile informale ce au ajutat la identificarea problemelor de stres pot produce de asemenea si idei fructuoase de preventie. Frecvent, i se cere unei echipe sa dezvolte recomandari bazate pe analiza datelor din prima etapa si se consulta experti din afara organizatiei. Cum putem face schimbari in organizatie pentru a preveni stresul la locul de munca. •
Asigurarea in privinta capacitatilor si resurselor angajatilor raportate la munca ce o desfasoara. • Designul posturilor trebuie sa promoveze intelegerea, stimularea si oportunitatile angajatilor de a-si folosi indemanarile. • Definirea clara a rolurilor si responsabilitatilor. • Acordarea posibilitatii angajatilor de a participa la deciziile si actiunile ce le afecteaza locul de munca. • Imbunatatirea comunicarii-reducearea incertitudinilor in legatura cu dezvoltarea carierei si planurilor viitoare ale angajatilor. • Promovarea oportunitatilor pentru interactiuni sociale intre angajati. • Stabilirea unui orar ce este compatibil cu cererile si responsabilitatile angajatilor in afara orelor de munca. Inainte de orice interventie, angajatii au fost informati asupra actiunilor ce au avut loc Etapa a III-a. Evaluarea interventiei si solutii propuse Evaluarea este o etapa importanta procesul interventiei. Evaluarea este necesara pentru a determina daca interventia produce efectele scontate si daca sunt necesare schimbari in aceasta directie. Timpul necesar pentru evaluarea interventiilor a fost stabilit la 6 luni si la un an , respecatnd faptul ca interventiile ce implica schimbare organizationala trebuie sa primeasca evaluari atat dupa un timp scurt cat si dupa o perioada mai lunga. Evaluarea dupa o periada scurta poate fi facuta pentru a determina un prim indicator al programului sau al posibilelor nevoi de redirectionare. Multe interventii produc initial efecte ce nu persista. Evaluarea dupa o perioada mai lunga de timp, adesea anuala, e necesara pentru a determina daca interventia produce efecte de durata. Datorita faptului ca un numar destul de mare al angajatilor si-au exprimat nemultumirea cu privire la aceleasi probleme, putem considera ca acesti patru factori reprezinta factori activi de stres. Astfel strategia de reducere a stresului se va concentra in principal pe reducerea acestora. Solutia pe care am propus-o reprezinta o combinare a managementului stresului cu schimbarea organizationala .
Solutii propuse Intr-o prima faza recomandam realizarea unor programe de specializare la care sa participe pe rand toti angajatii, cu scopul largirii perspectivei asupra posibilitatilor oferite de munca cu clientii. Alaturi de aceste cursuri se poate modifica si comportamentul in cadrul institutiei prin promovarea unor atitudini amicale intre inspectori si sefi de serviciu.Acestea pot porni atat de la conducerea institutiei cat si de la subordonati. In acest fel imaginea sefilor despre angajatii lor se poate imbunatati, iar inspectorii isi pot evalua, diversifica si dezvolta capacitatile profesionale.
21
Participarea la cursurile de specializare ofera posibilitatea interactiunii cu alte medii profesionale aceasta conducand si la reevaluarea perceptiei asupra propriei activitati profesionale. Evaluarea acestei strategii poate fi realizata dupa cel putin 6 luni, timp necesar participarii a cel putin o serie de inspectori asigurari la cursurile de specializare si a aparitiei efectelor legate de atmosfera mai putin formala datorata modificarilor comportamentale. O forma a evaluarii s-ar putea realiza prin interviuri. Pentru imbunatatirea comunicarii dintre sefi si subordonati pe langa posibilitatea unor relatii amicale, descrisa anterior, se mai pot organiza intalniri la care sa participe atat unii cat si ceilalti, unde sa isi poata exprima fiecare opinia. Un indice al bunei comunicari este gradul in care seful si subordonatul cad de acord in chestiuni de serviciu si fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere. Se poate ca partile “sa fie de acord ca nu sunt de acord” in unele privinte. Aceste intalniri au scopul de a prezenta mai multe puncte de vedere si de a evidentia faptul ca acestea pot conduce la rezultatele scontate. Acordul intre “parti” implica cresterea increderii in profesionalismul celorlalti. Formarea spiritului de echipa vizeaza cresterea eficientei echipelor de lucru prin imbunatatirea relatiilor interpersonale, clarificarea obiectivelor si a rolurilor (ce incearca echipa sa realizeze si cine pentru ce este responsabil?). Ea poate facilita astfel comunicarea si coordonarea. Formarea spiritului de echipa incepe de obicei cu o sedinta de diagnosticare, “adesea tinuta departe de locul de munca, in care echipa examineaza nivelul sau curent de functionalitate” (G. Johns, 1998, p. 533). Datorita faptului ca la grupul nostru apare ca factor principal de stres implicarea in activitati de serviciu prelungite, necesitatea desfasurarii acestor sedinte departe de locul de munca este dezavantajoasa. Astfel solutia aleasa a fost, desfasurarea sedintei de diagnosticare in cadrul institutiei, in timpul intalnirilor saptamanale. Obiectivul acestui studiu este sa faca tabloul punctelor forte si ale celor slabe ale echipei in starea ei actuala. Rezultatul acestor sedinte a fost o lista de schimbari necesare pentru imbunatatirea functionarii ca atare.
Pozitiv
Tabel ne 2 Structura analizei SWOT simplificată Negativ
Intern
Puncte tari ("Strenghts") -
Puncte slabe ("Weaknesses") -
Extern
Oportunitati ("Opportunities") -
Amenintari ("Threats") -
Analiza interna: Se examinează capacitatea echipei sau organizatiei. Acest lucru are ca rezultat listarea punctelor tari(S) si a punctelor slabe(W). Este folositor sa fie studiate opiniile mai multor oameni din departamente diferite. Aici se pot gasi cateva exemple de domenii ale managementului in care pot fi identificate puncte tari sau puncte slabe. Analiza externa: Se ia in considerare principalele elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sanatatea, sursele de finantare, demografia, etc.) si se identifică acele puncte care pot fi oportunitati (O) sau amenintari (T) pentru echipa. Un element important este analiza grupurilor tinta sau a beneficiarilor proiectului. 22
Dupa ce au fost obtinute datele din analiza SWOT, trebuie adoptate deciziile cu privire la ce este de facut. Pentru aceasta trebuiesc urmati pasii de mai jos: Se stabilesc corespondentele. Tabel nr.3 Analiza SWOT Puncte tari (S)
Puncte slabe (W)
Oportunitati (O)
I (S-O)
Ii (W-O)
Amenintari (A)
I (S-T)
Ii (W-T)
Se stabilesc directiile de actiune, aplicând urmatorul algoritm: Cadranul I:(intersectia punctelor tari cu oportunitatile) Cadranul II:( intersectia punctelor slabe cu oportunitatile ) Cadranul III:( intersectia punctelor tari cu amenintarile ) Cadranul IV:(intersectia punctelor slabe cu amenintarile) Analiza SWOT la OMNIASIG Pitesti este prezentată in tabelul următor:
Tabel nr.5 Analiza SWOT la OMNIASIG Pitesti Puncte tari (S) calitatea; preturi accesibile; competitivitatea societăţii piata sigură diversitatea de produse pe care Oportunitati (O) societatea le oferă; clienţii siguri importanţa produselor certificatele de calitate obţinute de societate; piata produselor intr-o continua crestere, in ceea ce priveste Amenintari (A) numarul de furnizori de asemenea produse;
23
Puncte slabe (W)
creşterea concurentei in această ramură de activitate;
nu exista;
CAP 2. Procesul decizional in organizatie 2.1 Tipuri de decizii adoptate la nivelul organizatiei In practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala imbraca doua forme: - act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei); - proces decizional (specific deciziilor mai complexe). Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident, nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor. Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala. Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali. Factorii primari ai deciziei manageriale Investigatiile intreprinse au aratat ca cele mai importante elemente constitutive ale situtiei decizionale sunt: - factorul de luare a deciziei sau decidentul; - mediul ambiant decizional. Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva. Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene firmei, care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale. In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot exista trei situatii: - certitudine; - incertitudine; - risc. Certitudinea este caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza obiectvul urmarit utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate in situatia decizionala sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia le poate fi anticipata cu precizie. Incertitudinea apare atunci cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situatii implica un numar mare 24
de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a evolutiei lor. Riscul apare atunci cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabila a realizarii dar existand o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabila dintre varibile sunt incontrolabile si chiar evolutia unora dinte variabilele controlabile este dificil de anticipat. Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii complexe si accelerate generand o multitudine de situatii decizionale, ce imbraca forme specifice in cadrul fiecarei societati comerciale si regii autonome.
2.2 Studiu privind utilizarea instrumentelor in procesul decizional si a tehnicilor de fundamentare a deciziilor in cadrul Societatii de asigurari OMNIASIG Pitesti Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. In functie de volumul, structura si calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi: - deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie); - nedeterministe; - probabiliste. Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de rigurozitate si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia situatiilor decizionale implicate. Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale implicate, in trei categorii: - metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE, metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simulerea decizionala; - metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica optimista, tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica proportionalitatii (BayesLaplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage); - metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional, metoda sperantei matematice. Simularea introducerii pe piaţă a unui nou produs Procesele decizionale dintr-o organizaţie privesc activitatea viitoare, care este în mod obiectiv, supusă la incertitudine. Riscul derivă din incapacitatea oamenilor de a cunoaşte viitorul şi este perceput atunci când gradul de incertitudine şi rezultatele posibile asociate unei decizii sunt destul de semnificative. Astfel, decidenţii se pot confrunta cu riscuri asociate dezvoltării şi lansării pe piaţă a unui produs nou din cauza unor probleme privind realizarea parametrilor tehnici şi calitativi ai produsului, posibilitatea apariţiei mai devreme pe piaţă a unui produs similar realizat de o firmă concurentă, legislaţiei, aprovizionarea cu materiale şi situaţia furnizorilor, impactul campaniei de promovare a produsului asupra volumului vânzărilor, nivelul costului de producţie, ajustarea preţului în funcţie de cerere etc.
25
Omul nu poate elimina complet riscul în cazul în care rezultatele viitoare sunt influenţate de factori aleatori, dar stă în puterea lui reducerea riscului până la un nivel care să-l facă acceptabil. În procesul de identificare şi măsurare a riscului un rol important revine analizei riscului. In sens larg, prin analiza riscului se poate înţelege orice metodă –cantitativă şi / sau calitativă – de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale. Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaştere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale. În cele mai multe probleme manageriale, efectul economic al adoptării unei decizii depinde de un număr mare de factori aleatori, iar numărul valorilor posibile pentru fiecare dintre factori poate fi foarte mare sau infinit. Rezultă că poate exista un număr foarte mare sau infinit de combinaţii care afectează efectul unei decizii şi, prin urmare, estimarea distribuţiei de probabilitate pentru valorile posibile ale efectului economic al unei decizii manageriale devine o problemă dificilă. În continuare, va fi prezentat un exemplu de analiză a riscului asociat dezvoltării şi lansării pe piaţă a unui produs nou. Firma OMNIASIG se pregăteşte să scoată pe piaţă un nou produs de asigurare. Necesitatile pietei impun introducerea acestuia toamna, deoarece aceasta este perioada cea mai propice din an pentru achizitionarea de asigurari Ceea ce trebuie sa se decida la nivel managerial este tipul asigurarii Alegerea trebuie facuta intre un tip de asigurare de viata simpla, asigurare de viata cu capitalizare sau asigurare de locuinta In urma unui sondaj la nivelul pietei , cotele de piata pentru respectivele produse, s-au evidentiat a fi urmatoarele , si in functie de varsta celor care au fost chestionati : Asigurare de viata simpla ( AVS ) Asigurare de viata cu capitalizare ( AVC ) Asigurare de locuinta ( AL )
20-25 de ani 8
25-45 de ani 7
45-55 de ani 2
10
5
2
4
2
10
Regula pesimista V = min (2 ; 2 ; 10) = 2 deci decizia ar fi pentru asigurarea de viata simpla Regula optimista V = min( 8 ;10 ; 4 ) = 4 deci decizia ar fi pentru asigurare de locuinta Regula proportionalitatii AVS =( 8+7+2 ) / 3 = 5.6 26
AVC = ( 10+5+2 ) / 3 = 5.6 AL = ( 4 + 2+10 ) /3 = 5.3 Se alege varianta 1 cu posibilitate de extindere la 2 si actualizare cu inflatia , deoarece pentru acest tip de asigurare segmentul de piata este cel mai mare , pe cand pentru asigurarile de locuinta concurenta este mai acerba , existand deja pe piata societati care au castigat , iar pe termen lung se poate pierde capital substantial alegand aceasta varianta .
CAP 3. Managementul informatiilor in cadrul organizatiei 3.1 Prezentare sistem informational al organizatiei ( informatii , fluxuri informationale , mijloace si proceduri de tratare a informatiilor ) Obiectul prezentului caiet de practica il constituie prezentarea evidentei, arhivarii si casarii urmatoarelor documente: • documente curente, specifice, intocmite in cadrul tuturor compartimentelor si sucursalelor din cadrul OMNIASIG SA; • hotarari, decizii, dispozitii, alte documente emise de Conducerea superioara a societatii; • corespondenta primita sau remisa de catre fiecare compartiment din Administratia Centrala sau sucursale; • actele de control emise de compartimentul de audit si control intern sau extern; • regulamente, normative, metodologii, tarife, instructiuni, circulare, adrese, note de serviciu care stau la baza activitatii specifice a compartimentelor OMNIASIG SA; • registrele de corespondenta intrari – iesiri; • condica de corespondenta/expeditie, intocmita pentru predarea/primirea documentelor catre/de la compartimentele operative; • condicile de prezenta; • alte documente specifice societatilor de asigurare – reasigurare. Evidenta documentelor. Creatorii si detinatorii de documente, au obligatia sa inregistreze si sa tina evidenta documentelor intrate, iesite si a celor de uz intern, sunt obligati sa le grupeze in unitati arhivistice (dosare), potrivit problematicii si termenelor de pastrare, conform Nomenclatorului arhivistic. Nomenclatorul arhivistic (anexa 1) este unul din instrumentele principale de evidenta arhivistica, care trebuie si este elaborat de Compartimentul Arhiva din Centrala OMNIASIG SA. Are forma unui tabel in care sunt mentionate documentele create de un compartiment, in decursul unui an, grupate pe structurile organizatorice ale societatii, iar in cadrul acestora pe probleme si termene de pastrare.
27
In vederea elaborarii Nomenclatorului arhivistic, este necesara solicitarea de la fiecare structura organizatorica a societatii, pentru propuneri cu documentele grupate pe probleme si termene de pastrare, pe care le emit sau le primesc, intr-un an calendaristic. Aceste propuneri se centralizeaza si se analizeaza de catre compartimentul administrativ – arhiva, care va supune propunerile spre avizare unei Comisii de selectionare din societate si le va inainta conducerii societatii, spre aprobare. Inregistrarea este operatiunea de inscriere si atribuire a unui numar de identificare a tuturor documentelor primite, expediate sau intocmite pentru uz intern, asigurand evidenta acestora intrun an calendaristic. Inregistrarea documentelor se efectueaza cronologic, fara spatii libere in registre, in ordinea primirii/expedierii lor si se incepe de la 01 ianuarie, incheindu-se la 31 decembrie ale fiecarui an. Inregistrarea nu se face retroactiv. Categoriile de documente care trebuie inregistrate la registratura (Cabinet Presedinte/Secretariat sucursale/Directii/Compartimente independente): • documente externe primite, care necesita raspuns. Exemplarul original al documentului de raspuns se expediaza iar in societate va fi pastrata o (foto)copie, anexata la documentul original primit; • documentele externe care nu necesita raspuns; • documentele interne create de societate, destinate spre expediere altor institutii; • documente conexate – sunt documente care se refera la aceeasi persoana si problema, au intrat sau au fost expediate la date diferite, dar se conexeaza si se pastreaza, in dosar, atasat la primul act intrat.Conexarea se face numai in interiorul anului calendaristic. Transmiterea documentelor la compartimente, care presupune repartizarea pentru aplicare/rezolvare, se va face pe baza de Condica/Registru de corespondenta/expeditie. Inregistrarea celorlalte documente se face in cadrul compartimentelor operative ale societatii, pe baza de Registru de intrare – iesire. Inregistrarea documentelor se efectueaza intr-un Registru de intrare – iesire al corespondentei, care se intocmeste anual si nu va cuprinde documente emise in mai multi ani. Filele Registrelor din cadrul societatii trebuie numerotate, dupa care acestea sunt snuruite sigilate si certificate pe coperta interioara dupa modelul prezentat in anexa 2. La inregistrarea documentelor se vor preciza urmatoarele elemente: • numarul de inregistrare (identificare) care este unic; • data inregistrarii; • numarul si data documentului, date de emitent (pentru intrari); • continutul documentului (in rezumat); • compartimentul caruia i s-a repartizat (semnatura de primire a reprezentantului compartimentului in Condica/Registru de corespondenta/expeditie si data expedierii); • numarul filelor documentului, numarul anexelor etc. Pe documentele intrate se aplica stampila intrare – iesire, care pe langa antetul institutiei/compartimentului/sucursalei, trebuie sa cuprinda nr. documentului si data inregistrarii, formata din zi, luna, an. Numarul de inregistrare este unic. Nu trebuie sa fie mai multe documente cu acelasi numar de inregistrare si nici un document cu mai multe numere de inregistrare/identificare. Pentru aplicarea unui mod unitar de lucru si evitarea lipsei unor mentiuni importante, toate documentele intocmite pentru uz intern (care circula intre compartimentele societatii, centrala
28
– sucursale, sucursale – centrala), vor avea aplicata stampila de intrare/iesire a compartimentelor iar la redactare vor avea inscrise, in mod obligatoriu si mentiunile prezentate in anexa 3. Toate documentele elaborate in cadrul OMNIASIG SA se vor intocmi, indicandu-se la finalul lucrarii, initialele numelor si prenumelor persoanelor care au redactat si dactilografiat documentul, numarul de exemplare si destinatarul fiecarui exemplar. Foarte important–pentru pastrarea unei evidente exacte a reglementarilor interne, elaborate de catre compartimentele operative,este necesar sa se respecte urmatoarele prevederi: • toate Circularele, Metodologiile, Normele, instructiunile, acte de control intern etc. (transmise de la sediul central), legate de reglementarea si stabilirea conditiilor de desfasurare a activitatii pe diverse domenii, in cadrul societatii vor fi inregistrate, in mod obligatoriu, si la Directia Marketing si vanzari, inainte de transmiterea lor la aprobare. In acest sens Directia Marketing va tine un Registru de evidenta, separat, in care se vor aloca numere consecutive pentru reglementarile elaborate. In acest mod atat compartimentele din Centrala cat si sucursalele OMNIASIG vor putea sa verifice daca au primit toate reglementarile emise si vor putea sa solicite transmiterea eventualelor documente lipsa care le sunt necesare. tot inainte de aprobare, este necesar ca toate compartimentele tehnice, care elaboreaza reglementari interne, sa solicite avizarea acestor documente, de catre urmatoarele compartimente din Centrala OMNIASIG: Directia Asigurari Auto sau, dupa caz, Directia Asigurari Bunuri, raspunderi si persoane; Directia Daune; Directia Economica; Oficiul Juridic; • dupa aprobare, o (foto)copie a acestor documente va fi inaintata, in mod obligatoriu, si la: - Directia Marketing si vanzari; - Departamentul Audit si Control Intern (care va avea sarcina sa verifice, dupa caz, si modul de aplicare si de respectare a acestor reglementari interne, de catre compartimentele operative ale societatii); - Compartimentele tehnice care au legatura cu continutul documentului in cauza; Conducerea compartimentelor operative, care vor elabora aceste reglementari interne, va raspunde direct de respectarea acestor prevederi. Gestionarea Formularelor cu regim special. Dupa achizitia acestor documente, in cadrul OMNIASIG SA, formularele cu regim special (chitantiere, polite, tichete, etc.) vor fi evidentiate pe Fise de magazie a formularelor cu regim special prevazute in normele legale in vigoare. • sefii compartimentelor operative, nominalizeaza prin Decizie interna, persoana desemnata ca Gestionar al acestor formulare. • gestionarul Formularelor cu regim special din cadrul Centralei OMNIASIG va transmite aceste documente catre Gestionarii din cadrul sucursalelor OMNIASIG, pe baza de Proces - verbal de predare – primire. • dupa primire Gestionarul sucursalei va face receptia, va semna Procesul verbal si va transmite, prin fax, la Centrala, confirmarea de primire tuturor formularelor consemnate in acest document, sau a eventualelor lipsuri. 29
• •
•
in baza unei solicitari, formular Cerere de necesitate (prezentat in anexa 4), Gestionarii Formularelor cu regim special, predau colaboratorilor sau inspectorilor, Chitantierele, tichetele si politele pe baza de Procese verbale, semnate de acestia. chitantierele vor fi utilizate numai in mod individual de catre titular, fara a fi utilizate doua chitantiere, in paralel, de catre aceeasi persoana. Sumele incasate de salariatii OMNIASIG SA, reprezentand prime/rate de prima de asigurare, vor fi depuse la casierie, in aceeasi zi sau cel mai tarziu a doua zi lucratoare, la prima ora. chitantierele depuse de colaboratori la sucursala, dupa utilizarea integrala sau retururi, vor fi evidentiate de asemenea in Fisa de magazie, mentionandu-se data predarii/primirii acestora.
Arhivarea documentelor Documentele create sau detinute de societate, trebuie sa fie pastrate in conditii corespunzatoare, asigurandu-le impotriva deteriorarii sau distrugerii, astfel ca societatile comerciale sunt obligate sa pastreze documentele in spatii special amenajate. In cadrul OMNIASIG SA se vor organiza si pastra documente, in functie de modalitatea de lucru operativa si anume: Arhiva operativa curenta; Arhiva generala; In aceste conditii prevederile legale impun respectarea urmatoarelor reguli: Pentru arhiva curenta: SPATIUL DE PASTRARE: - Incaperile din cadrul compartimentelor operative. MIJLOACE DE DEPOZITARE: - De regula se folosesc rafturi - metalice rezistente; - protectia suprafetelor – vopsea durabila; - lungimea raftului sa nu fie mai mare de 4 m; - Dulapuri/fisete metalice cu inchizatori; MIJLOACE DE PASTRARE: - Dosare sau coperti rezistente; - Plicuri; - Cutii de arhiva. Pentru arhiva generala: SPATIUL DE PASTRARE: - Incapere separata (Depozit arhiva), situata de regula, dupa posibilitati, la parterul sau subsolul cladirii, in locuri ferite de inundatie sau explozie. Aceste incaperi vor fi dotate, in functie de formatul si suportul documentelor, cu: mijloace adecvate de pastrare si de protejare a acestora; mijloace, instalatii si sisteme de prevenire a incendiilor (stingatoare cu praf, etc.); de regula, trebuie sa aiba o fereastra; MIJLOACE DE DEPOZITARE: - Rafturi - metalice rezistente; - protectia suprafetelor – vopsea durabila; - lungimea raftului sa nu fie mai mare de 4 m; MIJLOACE DE PASTRARE: - Dosare cu coperti rezistente, ordonate pe compartimente si pe ani; MASURI DE INTRETINERE: - temperatura : 14-24 grade Celsius (termometru); - umididate : 50-60% (higrometru); Arhivarea operativa curenta. In cadrul arhivei operative curente, documentele vor fi arhivate, dupa cum urmeaza:
30
Pentru activitatea de asigurare, arhivarea se va face pe agenti si pe ramuri, pe inspectori si pe compartimente ca operatiuni distincte (asigurari auto, bunuri, raspunderi, maritim etc.). Pentru activitatea de daune auto si bunuri - raspunderi, arhivarea se va face in conformitate cu reglementarile interne transmise de compartimentele de specialitate din Centrala OMNIASIG. Pentru activitatea de daune maritime, aviatie si alte daune pentru care nu au fost elaborate reguli interne pana in prezent, arhivarea se va face pe asigurati despagubiti si pe ramuri, pe inspectori si pe compartimente. Pentru activitatea financiar – contabila, arhivarea se va face pe tipuri de documente (Contabilitate – fise de cont, balante, bilant, Contracte de prestari servicii, Contracte de agent, Declaratii de impunere, Declaratii pentru plata obligatiilor catre bugetul de stat etc., si Financiar - casierie – OP, DP, Ordine de deplasare, chitante si alte acte de casa etc.) pe luni si pe ani; Scopul arhivarii documentelor este reprezentat, in general, de conservarea documentelor originale, pastrarea secretului profesional si decongestionarea permanenta a spatiilor de lucru. Pentru constituirea dosarelor de arhiva operativa curenta se vor avea in vedere urmatoarele etape: • verificarea apartenentei documentului la fondul arhivistic, existenta mentiunilor legate de emitent si/sau destinatar, existenta continutului, antetul, stampila, semnaturile autorizate, originalele si copiile; • documentele din fiecare dosar se ordoneaza cronologic, in ordinea datei de inregistrare, gruparea efectuandu-se dupa modelul prezentat mai sus; • se vor indosaria numai documentele originale impreuna cu anexele aferente, hartiile care nu prezinta importanta (concepte ale documentelor, hartii albe, coperti de dosare, plicuri, etc.) vor fi retinute la compartimente; • documentele din fiecare dosar, se vor lega, in coperti de carton flexibile, in asa fel incat sa se asigure citirea completa a textului, a datelor si rezolutiilor; • dosarele nu trebuie sa cuprinda mai mult de 250-300 de file; • dupa ce se leaga, se scot obiectele metalice (agrafe, bolduri, mape de plastic etc. – se recomanda refolosirea acestora), se numeroteaza filele, cu cerneala, in coltul din dreapta, sus si se certifica dosarul pe ultima fila sau pe coperta interioara, conform modelului prezentat in anexa 2; • la inceputul dosarului se adauga un OPIS, care cuprinde continutul dosarului (felul documentului si numarul paginii la care se regaseste acesta); • la Registre, nota de certificare se face pe ultima pagina; • operatiunea de legare si de formare a dosarelor pentru arhivarea curenta se va face, in mod obligatoriu, o data pe luna, de regula la sfarsitul lunii operative, sau trimestrial, in functie de volumul de documente (exceptand dosarele de dauna in curs de instrumentare, care se vor arhiva dupa instrumentarea completa a cazului); • dosarele neincheiate in luna respectiva, se completeaza la arhiva curenta, pe masura primirii/elaborarii de noi documente; Pe coperta interioara (la inceputul dosarului) se trec urmatoarele date (conform anexei nr.5.): • denumirea societatii; • numarul de inventar al dosarului si indicativul dosrului din Nomenclator; • continutul dosarului; • data emiterii dosarului; • denumirea compartimentului.
31
Pe coperta biblioraftului de arhiva (la inceputul biblioraftului) se vor inscriptiona elementele mentionate in anexa 6. Compartimentele/serviciile operative au obligatia, ca o data pe an, de regula la sfarsitul anului, sa-si inventarieze dosarele (legate lunar) si sa le predea la arhiva generala pe baza de inventare, intocmite in conformitate cu modelul prezentat in anexa 7. Inventarele se vor intocmi in doua exemplare (cate unul pentru fiecare parte). Predarea documentelor la arhiva generala se va efectua in al doilea an de la constituire, pe baza de inventar si Proces verbal de predare – primire (model prezentat in anexa 8). Arhivarea generala. Persoanele juridice sunt obligate sa-si organizeze compartimente de arhiva si sa desemneze persoane care sa raspunda de organizarea si gestionarea acesteia. In cadrul OMNIASIG SA, responsabili cu arhiva au fost desemnati prin Decizii interne ale Directorilor de compartimente/sucursale. Obligatiile de serviciu ale responsabilului cu arhiva, in general, sunt urmatoarele: • sa gestioneze documentele aflate in arhiva si sa tina evidenta acestora pe baza unui document denumit “Registru de Evidenta a intrarilor – iesirilor unitatilor arhivistice”, tinut dupa modelul prezentat in anexa 9; • sa preia de la compartimentele operative, pe baza de Inventare si Procese – verbale de predare – primire, dosarele (biblioraftele) constituite; • sa verifice si sa solicite efectuarea, de catre compartimentele operative, a operatiunilor legate de arhivare (numerotare, opisare, legare, certificare etc.); • sa ordoneze, pe compartimente si pe ani, documentele primite in arhiva generala. In cadrul arhivei generale, documentele vor fi arhivate dupa aceeasi modalitate ca si la arhiva curenta, dar se va avea in vedere si arhivarea pe ani. Pe coperta exterioara a dosarului se va mentiona Termenul de pastrare (conform Nomenclatorului aprobat); • asigura cercetarea documentelor de catre salariatii societatii, in conformitate cu prevederile legale in vigoare si tine evidenta documentului denumit “Fisa dosarului”, in conformitate cu modelul prezentat in anexa 10; • supune aprobarii Comisiei de selectionare, inventarele si dosarele ale caror termene de pastrare au expirat, cu propunerea de a fi selectionate pentru casare. Comisia de selectionare se va constitui la nivelul Centralei OMNIASIG SA sau la nivelul Sucursalei. In cadrul societatii trebuie sa functioneze o Comisie de selectionare, numita prin Decizia conducatorului societatii, fiind compusa dintr-un Presedinte, un secretar si un numar impar de membrii (poate fi doar unul), numiti din randul specialistilor proprii. Formarea si perfectionarea personalului de specialitate, responsabil cu activitatea de arhivare a sucursalei, va fi realizata atat de salariati din cadrul Centralei OMNIASIG, cat si, in functie de posibilitati, in cadrul unor institutii specializate in acest scop; Scoaterea documentelor din arhiva generala se poate efectua numai cu aprobarea conducerii societatii/sucursalei, in urmatoarele cazuri: • la solicitarea compartimentelor operative, pentru informare; • in urma selectionarii in vederea casarii; • pentru transferul documentelor dintr-un depozit de arhiva, in altul; • in cazul distrugerii, provocate de calamitati naturale sau evenimente imprevizibile.
32
Sustragerea, distrugerea, degradarea sau aducerea in stare de neintrebuintare a documentelor care fac parte din fondul arhivistic al sucursalelor/compartimentelor, atrage, dupa caz, raspunderea administrativa, materiala sau penala. Reconstituirea documentelor In caz de pierdere, sustragere sau distrugere a unor documente, se vor lua masuri de reconstituire a acestora in termen de maxim 30 de zile de la constatare. In acest sens, precizam ca se va intocmi un proces verbal de catre conducerea compartimentului/sucursalei, in care se vor preciza cauzele care au condus la pierderea, sustragerea sau distrugerea documentelor si se vor lua explicatii justificative, scrise de la persoanele responsabile. Dupa intocmirea acestui act se vor face propuneri concrete pentru reconstituirea documentelor in cauza si se vor mentiona persoanele responsabile pentru aducerea la indeplinire a acestei actiuni. Casarea documentelor. Conducerea societatii (pentru Centrala) si conducerea sucursalei (pentru sucursale) vor numi, pe baza de Decizie interna, o Comisie de selectionare (formata din cel putin trei persoane – Presedinte, Secretar si cel putin un membru).Aceasta Comisie se intruneste anual sau ori de cate ori este necesar, pentru a analiza fiecare unitate arhivistica in parte, pentru a constata documentele cu termene de pastrare, expirate si pentru a stabilii modalitatea de inlaturare/casare a acestora. Comisia de selectionare va proceda la inventarierea documentelor propuse pentru casare si vor verifica termenele de pastrare conform Nomenclatorului societatii. Inventarierea va fi mentionata intr-un tabel care va avea completate urmatoarele rubrici:
Nr. crt.
Tip document
Seria
De la nr.
Pana la nr.
Cantitate
Motivul casarii
Hotararea luata de Comisie se consemneaza intr-un Proces verbal (dupa modelul prezentat in anexa 11), ocazie cu care se fac si propuneri de inlaturare/casare a documentelor cu termene de pastrare expirate, sau alte masuri. Avizarea pentru distrugerea documentelor cu termene de pastrare expirate se face de catre compartimentele tehnice de specialitate din cadrul societatii, care au elaborat documentul si care pot face si propuneri in acest sens. Distrugerea documentelor se va face prin ardere, tocare sau topire in vederea valorificarii, sub directa indrumare si supraveghere a comisiei sau a delegatilor acesteia.
Anexa 2 33
CERTIFICARE Prezentul dosar contine
.......................(................................................................)- file. Cifre Litere
Numele ..................................... Semnatura ................................ Data .......................................... Anexa 3 OMNIASIG SA INTERNNr.........../Data ............ DE LA
:
CATRE
:
REFERITOR : PENTRU
:
:
34
Corespondenta a mai fost transmisa in (foto)copie la
Anexa 4 SC OMNIASIG SA SUCURSALA ________________ Nr______Din_________________ CERERE de formulare cu regim special In conformitate cu prevederile Hotararii de Guvern nr.831 din 02.12.1997, publicate in Monitorul Oficial nr. 368 din 19.12.1997, subsemnatul ___________________ domiciliat in loc.________str._____________nr.____, angajat al SC OMNIASIG SA SUCURSALA ____________, avand functia de ________________ solicit eliberarea urmatoarelor formulare cu regim special: TIP FORMULAR CHITANTE ______________________________
CANT (Numar bucati) __________________________
POLITE ASIG. a) _____________________________
__________________________
b) _____________________________
__________________________
c) _____________________________ __________________________ d) _____________________________
__________________________ 35
e) _____________________________ __________________________ Formularele cu regim special de care am beneficiat pana la data pezentei cereri au fost utilizate si justificate conform reglementarilor legale in vigoare, avand asupra mea urmatorul stoc: TIP FORMULAR DATA___________ CHITANTE ______________________________
STOC LA __________________________
POLITE ASIG. a) _____________________________
__________________________
b) _____________________________
__________________________
c) _____________________________
__________________________
d) _____________________________
__________________________
e) _____________________________
__________________________
Am luat la cunostinta ca documentele justificative privind incasarile realizate se depun la CASERIA Sucursalei OMNIASIG ………………. In max. 3 zile lucratoare, iar la finele fiecarei luni in mod oblihatoriu in prima zi lucratoare a lunii urmatoare , pentru separarea perioadelor de gestiune conform Legii Contabilitati Nr.82/1991 si a modificarilor ulterioare. VERIFICAT
SOLICITANT
______________
______________
36
ANEXA 5 OMNIASIG SA
Dosar nr ................................ Data emiterii ......................... Nr. inventar ........................... Continutul dosarului (pe scurt):
Directia/Sucursala ........................................... Compartimentul/Serviciul ...............................
Anexa 6 OMNIASIG SA Directia/Sucursala ........................................... Compartimentul/Serviciul ............................... Continutul dosarului (pe scurt): ANII EXTREMI AN .............- AN ..................... VOL. Nr. .......... (se completeaza numai in cazul dosarelor in mai multe volume – peste 300 file). Nr. inv. ...................................
37
Cod nomenclator .................... Nr. dosare ............................... Nr. file ....................................
38
Anexa 7 OMNIASIG SA Directia/Sucursala .................................. Compartimentul/Serviciul ......................
INVENTARUL PE ANUL ................. pentru documentele care se pastreaza permanent/temporar NR CRT Indicativul dosarului Continutul dosarului Date(Anii) OBS. Dupa nomenclator (pe scurt) extreme
Nr file
Prezentul inventar format din .................... file, contine ........... dosare. Numerele ............. au fost lasate la ......................................................., nefiind incheiate. Astazi ..................., s-au preluat un numar de .......................... dosare.
Am predat,
Am primit,
Anexa 8 OMNIASIG SA Directia/Sucursala ................................. Serviciul ................................................ PROCES VERBAL de predare – primire a documentelor Astazi ..........................., subsemnatii ................................................. si ................................................., delegati ai compartimentelor ......................... si .............................................., am procedat primul la predarea si al doilea la preluarea documentelor create in perioada ...................................., de catre compartimentul mentionat mai sus, in cantitate de .............................. dosare. Predarea – primirea s-a facut pe baza inventarelor anexate, cuprinzand ..................... pagini dactilografiate, conform prevederilor legale in vigoare. Am predat, Am primit 39
Anexa 9 REGISTRU DE EVIDENTA a intrarilor – iesirilor unitatilor arhivistice Nr Data De la Datele Nr. dosar Iesiri Serviciul Data crt Intrarii serviciul extreme intrat din arhiva care a primit iesirii 1 2 3 4 5 6 7 8 _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Anexa 10 FISA DOSARULUI NR. .............. Persoana care consulta dosarul Nume/Prenume Functia Compartimentul
40
Data/semnatura pt preluare
Data/semnatura pt restituire
Anexa 11 OMNIASIG SA Directia/Sucursala ............................. Cu sediul ...........................................
PROCES VERBAL nr. ............
Comisia de selectionare, numita prin Ordinul ..........................................., nr. .......... din data de .............................., selectionand in sedintele din data de ......................................... documentele din anii*) ....................................., avizeaza ca dosarele din inventarele anexate, sa fie inlaturate/casate ca nefolositoare, expirandu-le termenele de pastrare prevazute in Nomenclatorul unitatii. Alte propuneri/masuri: ........................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... Presedinte,
Membri,
Secretar,
............................ ........................... ......................... (nume si prenume/semnatura) (nume si prenume/semnatura) prenume/semnatura) .............................
41
(nume si
3.2 Studiu privind imbunatatirea managementului informatiilor din cadrul organizatiei
Societatea moderna se afla într-un permanent proces de schimbare si dezvoltare. Economia de piata actuala se caracterizeaza, în principal, prin tendinta de globalizare a competitiei, prin schimbari majore si rapide ale tehnologiilor, fortei de munca si a sistemului de transmitere a informatiilor. Aceste caracteristici sunt forte ce obliga organizatiile la eforturi sporite si permanente în realizarea schimbarilor necesare supravietuirii si eficientei. De aceea, orice schimbare într-o organizatie este considerata ca o functie, atât a mediului extern (social, economic si politic), cât si a relatiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizatiilor. Organizatiile nu se schimba de dragul schimbarii ci pentru ca fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la restrictiile, cerintele si ocaziile care apar în acest domeniu ( Bogathy, 2002). La rândul lor, în procesul de adaptare la schimbarea organizationala, oamenii trebuie sa se schimbe si ei: trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa abordeze sarcini noi, sa-si îmbunatateasca gradul de competenta si, foarte adesea, sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizatii. Schimbarea valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil ca nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine ( Ilin,2001). În rezolvarea acestei probleme managementul trebuie sa elaboreze un set de strategii rationale folosindu-se de resurse si respectând constrângerile dictate de contextul în care îsi desfasoara activitatea. În cazul în care contextul se modifica ei recurg la alte strategii rationale pentru a se adapta la noul context. Doar întelegând modul în care functioneaza acest sistem se pot identifica sursele de rezistenta la procesul de schimbare si metodele de rezolvare a acestora. Trebuie sa se renunte la a comunica angajatilor cum ar trebui sa fie facute lucrurile si sa se caute a se modifica contextul în care acestia îsi desfasoara activitatea, astfel încât propriile strategii rationale sa îi determine sa faca lucrurile asa cum sunt de dorit. Faza pregatitoare a procesului de schimbare a vechiului sistem de comunicare presupune identificarea problemei si a conditiilor de realizare a schimbarii. Chestionarul Crizelor de comunicare în organizatie este un instrument folosit pentru identificarea timpurie a debutului unei crize în organizatie. Este de dorit ca acest chestionar sa se aplice preventiv în organizatii pentru a identifica acele aspecte care încep sa se degradeze pentru a se actiona din timp asupra lor.
42
Chestionarul crizelor de comunicare în organizatie
Criza de comunicare 1. Angajatii au sentimentul cã «nu comunica suficient cu superiorii» 2. Angajatii îsi petrec prea mult timp rezolvând conflicte/incidente 3. Angajatii nu stiu cu ce se ocupã colegii lor 4. Angajatii nu înteleg directia spre care se îndreaptã societatea 5..Sunt prea putini lideri buni 6. Angajatii simt cã « dacã doresc ca un lucru sã fie fãcut bine, trebuie sã îl facã ei însisi » 7. Cei mai multi dintre angajati considerã cã întâlnirile sunt pierdere de vreme 8. Cand se fac planuri, de foarte putine ori este urmãritã desfã urarea acestora asa încât sã se asigure cã sunt duse la îndeplinire în maniera doritã 9. Unii angajati simt cã locul lor de muncã este nesigur 10. Adunarea numãrului rãspunsurilor de pe fiecare coloanã
A
B
C
D
E
11. Rezultatul multiplicãrii liniei 11 cu 11 12.
A: într-o foarte mare masura B: într-o mare masura C: în anumite momente(uneori) D : într-o mica masura E : într-o extrem de mica masura Scorare : - Adunati numarul raspunsurilor de pe fiecare coloana - Inmultiti numerele de pe linia10 cu numarul din linia 11 si înregistrati rezultatele în coloana 12 - Adunati numerele înscrise pe linia 12 în coloanele de la A – E si aflati rezultatul Scor – culoare – interpretare : 10 – 14 : VERDE : Organizatia functioneaza satisfacator 15 – 19 : GALBEN : Exista aspecte care trebuie investigate 20 – 29 : ORANGE : Exista arii de activitate care necesita atentie sporita 30 – 39 : ROSU : Exista o serie de probleme semnificative 40 – 50 : VIOLET : Exista o posibila criza în desfasurare VERDE : organizatia este relativ sanatoasa ; totul functioneaza cel mai probabil într-o maniera satisfacatoare pentru membrii acesteia GALBEN : organizatia functioneaza, de principiu, bine dar exista si alte aspecte care ne-ar putea îngrijora ORANGE : Exista o serie de probleme de ordin organizational care necesita atentie ; acestea pot sa nu fie extrem de grave în aceasta etapa dar trebuie adoptate masuri corective preventiv, înainte ca problemele sa degenereze în probleme dificil de remediat ROSU : activitati corective trebuie aplicate pentru a rezolva o situatie existenta : un scor marcat cu rosu atrage imediat un semn de exclamare si anunta faptul ca problemele sunt urgente VIOLET : organizatia este în criza, poate chiar în pragul colaps-ului ; s-ar putea sa fie prea târziu pentru a fi
43
salvata.
APLICATIE Chestionarul crizelor de comunicare în organizatie Organizatia: OMNIASIG PITESTI Criza de dezvoltare A 1. Angajatii au sentimentul cã «nu comunica suficient cu superiorii» 2.Angajatii îsi petrec prea mult timp rezolvând conflicte/incidente 3. Angajatii nu stiu cu ce se ocupã colegii lor 4. Angajatii nu înteleg directia spre care se îndreaptã societatea 5..Sunt prea putini lideri buni 6. Angajatii simt cã « dacã doresc ca un lucru sã fie fãcut bine, trebuie sã îl facã ei însisi » 7.Cei mai multi dintre angajati considerã cã întâlnirile sunt pierdere de vreme 8.Cand se fac planuri, de foarte putine ori este urmãritã desfãsurarea acestora asa încât sã se asigure cã sunt duse la îndeplinire în maniera doritã 9. Unii angajati simt cã locul lor de muncã este nesigur 11. Adunarea numãrului 0 rãspunsurilor de pe fiecare coloanã 5 Rezultatul multiplicãrii liniei 11 cu 12 0
B
C
D
E
x x x x x x
x
x
x
x
1
2
3
4
4 4
3 6 20
2 6
1 4
A: într-o foarte mare masura B: într-o mare masura C: în anumite momente(uneori) D : într-o mica masura E : într-o extrem de mica masura Scorul obtinut are valoarea 20 (orange) si este probabil ca este necesara o analiza mai atenta asupra anumitor probleme cu care organizatia se confrunta si ulterior sa se adopte solutii pentru a se asigura faptul ca dezvoltarile ulterioare sunt sanogene.
Organizatia analizata este o institutie de asigurari cu norme si reguli clar delimitate dar si cu frustrari si probleme specifice. Raportându-ne la problematica actuala a restructurarii si optimizarii activitatii institutiei, este unanim recunoscut ca patrunderea în viata si activitatea unei colectivitati relativ omogene a unor proiecte si idei - oricât de legitime, argumentate si firesti ar fi ele - întâmpina mari dificultati si rezistente, adesea perfect justificate, acolo unde intervin blocaje datorate faptului ca persoanele implicate în schimbare au reprezentari sociale neadecvate sau care contrazic schimbarea propusa. Obiectul reformei institutionale face trimitere, în mod esential, la analiza si evaluarea starii prezente si a posibilitatilor ori capacitatii de realizare a schimbarii. În mod implicit, pentru înlaturarea piedicilor si identificarea inadvertentelor ori redundantelor - ca o conditie esentiala pentru trecerea la o stare calitativ superioara-este necesara o radiografie în profunzime a complexului socio-cauzal ce da nastere diversitatii de atitudini,opinii si comportamente specifice angajatilor atât la nivel managerial cât si la nivel 44
operational, de executie, atât în interiorul institutiei cât si în relatia cu beneficiarii serviciilor specializate furnizate, cu societatea civila în ansamblul sau. Studiile de diagnoza organizationala, desi nu sunt înca suficient exploatate,aduc informatii semnificative în acest sens. Faza de planificare a procesului de schimbare consta în definirea cu precizie, pornind de la diagnosticul situatiei, a actiunilor celor mai potrivite pentru a ajunge la schimbarea dorita. Faza de planificare poate fi ghidata de raspunsurile la trei categorii de întrebari: - Întrebari referitoare la fezabilitatea proiectului ("Proiectul de interventie este acceptat de toti cei implicati?", "În ce conditii?"); - Întrebari referitoare la alegerea strategiei de schimbare ("Care este strategia de interventie?", "Care vor fi domeniile de interventie?", "Ce anume va viza procesul de schimbare?"); - Întrebari referitoare la programarea interventiei ("Prin ce se va începe?", "Cine sunt responsabilii si care sunt resursele necesare fiecarei actiuni?", "Care vor fi criteriile de evaluare a rezultatelor si cum se va realiza evaluarea?"). Domeniile de interventie pot fi variate: performantele organizationale, mutatiile tehnologice, stilul de conducere, gestiunea resurselor umane, conditiile de munca, comunicare interna, etc.
Rezistenta la schimbare Tot atât de inevitabila ca tranzitia este si rezistenta la schimbare din partea personalului organizatiei. Pentru a putea depasi rezistenta la schimbare este necesar sa raspundem la cel putin doua întrebari: "Care sunt cauzele rezistentei la schimbare?" si "Cum putem actiona asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substantial?". Înainte de a încerca sa raspundem la aceste întrebari, este bine sa tinem cont de opinia lui Rick Maurer, autorul lucrarii “Beyond the Wall of Resistance". Potrivit acestuia, la baza rezistentei se afla doua seturi de elemente ce reprezinta doua niveluri distincte: - nivelul 1, de natura informational-logica, vizibil, pe care angajatii nu-l ascund, relativ mai usor de perceput si contracarat; - nivelul 2, de natura personala si afectiva, pe care adesea angajatii nu-l etaleaza, care trebuie descoperit si abordat cu mijloace specifice. O abordare analitica, bazata pe consultarea a numeroase lucrari de specialitate, a permis identificarea celor mai frecvente surse ale rezistentei la schimbare, care se refera atât la persoanele implicate în mod nemijlocit în schimbare, cât si la contextul schimbarii. Fara a insista în mod deosebit, în continuare am sa explic succint în ce consta fiecare sursa potentiala de rezistenta la schimbare. Comoditatea personala este un factor ce se întâlneste într-o anumita proportie la fiecare persoana. La nivelul fiecaruia dintre noi se manifesta cu o anumita intensitate tendinta de a economisi fortele de care dispunem, de a nu le folosi întotdeauna pentru ceva nou, multumindune cu ceea ce avem, cu situatiile actuale, chiar daca nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrata a acestei situatii este “ las-o ca merge si asa". Obiceiurile individuale. În decursul timpului, fiecare persoana si-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalitatii sale si din conditiile contextului implicat. Exista tendinta de a nu renunta la aceste obiceiuri, iar schimbarile organizationale în care suntem implicati afecteaza întotdeauna unele dintre acestea. 45
Teama de necunoscut. Indiferent cât de puternica psihologic este o persoana, câta încredere are în sine si în cei din jurul sau, în schimbare si în promotorii sai, întotdeauna apare si un sentiment de neliniste, de teama. Cu cât acesta este mai puternic, cu atât rezistenta la schimbare este mai intensa. Propriile interese economice. Uneori schimbarile preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice în cadrul organizatiei-salariu, prime, bonusuri, acces la masini de serviciu, pensii suplimentare, etc. Asemenea situatii reprezinta puternice motivatii pentru ca persoanele în cauza sa se opuna schimbarii. Absenta încrederii în schimbare si/sau în cel care o promoveaza. Întotdeauna când o persoana implicata în procesul de schimbare nu are încredere în cei ce o promoveaza sau nu crede în reusita sa, aceasta va manifesta, constient sau inconstient, o anumita rezistenta. O buna pregatire a schimbarii si promovarea de persoane cu prestigiu si care poseda capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator. Riscurile implicate în schimbare. Atunci când o persoana asociaza schimbarii preconizate si anumite riscuri personale, de grup sau organizationale, chiar daca are încredere în promotorii sai si în rezultatul final, persoana va manifesta o anumita retinere sau chiar opozitie în a se implica în schimbare. Pierderea puterii si/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivatie pentru a rezista schimbarii se manifesta îndeosebi la manageri sau specialisti, persoane la care puterea formala sau informala si prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. În mod firesc, când vad ca schimbarea avuta în vedere le va diminua puterea si prestigiul, acestia vor fi tentati sa blocheze schimbarea. Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbarile organizationale determina schimbari, în diferite proportii în sarcinile salariatilor si modul lor de realizare. În situatiile în care salariatii nu poseda cunostintele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca sa caute sa evite respectivele schimbari sau sa le reduca cât mai mult. Perturbarea sistemului relational al persoanei în cadrul organizatiei. Fiecare salariat este integrat într-un microsistem social în cadrul organizatiei, fiind în anumite raporturi de munca si persoanele cu alte persoane. Atunci când salariatul este satisfacut de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relational si pozitia sa în cadrul sau, el va tinde sa nu se implice si sa nu favorizeze schimbarea respectiva. Perceptii diferite asupra schimbarii. Prezentarea de catre manageri a schimbarii ce urmeaza a se realiza nu este perceputa întotdeauna în maniera preconizata de catre ei. La salariatii la care apar perceptii diferite asupra obiectivelor, continutului, implicatiilor si efectelor schimbarii, este probabil sa nu se genereze aceeasi motivatie în favoarea schimbarii, uneori sa apara motivatii antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezistenta la implementarea lor. Personalitate conservatoare, obstructionista. O proportie a populatiei, în orice tara, se caracterizeaza nativ prin tendinte de a evita noul, de a-l bloca, cantonându-se excesiv în trecut si prezent. Capacitatea de a-si asuma riscuri, toleranta la ambiguitatea inerenta inovarii, rezistenta 46
la stres sunt reduse. Salariatii care fac parte din aceasta categorie-si acestia nu sunt putini-vor tinde întotdeauna sa blocheze schimbarile sau cel putin sa nu se implice în operationalizarea lor. Acestora trebuie sa li se aplice un tratament special, mai ales în cazul schimbarilor strategice, de mare anvergura. Insuficienta fortelor schimbarii. În orice organizatie exista forte ce se opun schimbarii generate de factorii precedenti. Contracararea lor la nivel organizational se face prin generarea si încurajarea de forte ce promoveaza schimbarea, superioare primelor. Daca nu se realizeaza aceasta superioritate, perceputa de salariati, rezistenta acestora la schimbare va fi mai intensa. Absenta unui lider, unui catalizator eficace al schimbarii. Multiplele surse interne, intrinseci ale rezistentei la schimbare, pot fi eliminate si/sau substantial diminuate când asupra persoanelor respective îsi manifesta impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al înnoirilor. Ori de câte ori un asemenea lider nu exista, salariatii vor manifesta insuficienta receptivitate, pasivitate, si rezistenta la schimbare. Liderul reprezinta o forta determinanta pentru succesul schimbarii. Cultura organizatiei implicate. Desi este un factor extern în raport cu persoanele implicate în schimbare, cultura organizationala le influenteaza puternic atitudinea fata de schimbare. Organizatiile ce poseda culturi centrate pe inovare, pe efort, spirit de echipa, obtinerea de performante, vor induce angajatilor o atitudine favorabila schimbarii, contribuind semnificativ la diminuarea rezistentei explicite si implicite la schimbare. Fireste, factorii prezentati nu sunt exhaustivi, ci doar o selectie a celor mai intensi si mai frecvent întâlniti în organizatii. Mecanismele de aparare ale angajatilor Cu cât procesul de schimbare este mai complex, cu atât mai puternic este resimtit la nivel individual: angajatii au reactii diverse atunci când se confrunta cu schimbari majore la nivel organizational. Aceste reactii depind atât de trasaturile angajatilor, cât si de abilitatile managerilor de a concepe si derula eficient acest proces al schimbarii. Astfel, la nivel individual, se pot dezvolta inconstient anumite mecanisme de aparare, care reprezinta strategii autoprotectoare pe care angajatul le “construieste" atunci când sesizeaza anumite amenintari generate de schimbare, anumite sentimente de anxietate, frustare. Mecanismele de aparare pe care angajatii le pot dezvolta pot fi adaptive sau neadaptive, cu efecte pozitive sau cu influente negative asupra realizarii schimbarii. Mecanismele de aparare adaptive sunt asociate cu o rezistenta mica fata de schimbare, în timp ce mecanismele neadaptive sunt asociate cu un grad ridicat de rezistenta. Dintre mecanismele adaptive mai frecvent întâlnite pot fi enumerate: Umorul. Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele amuzante sau ironice chiar în acele situatii dificile si în mijlocul incertitudinlor. Prin considerarea umorului ca aliat, angajatul parcurge procesul schimbarii într-o maniera placuta si generatoare de energie si îi influenteaza pozitiv pe ceilalti angajati. Datorita prezentei sale tonice, colegii îi cauta compania si îi solicita ajutorul. Anticiparea. Prin intermediul acestui mecanism, angajatul îsi imagineaza viitorul, experimentând propriile reactii emotionale si cautând. Anticiparea evenimentelor viitoare are la 47
baza experienta anterioara, dar utilizeaza într-o mare masura si intuitia. Pentru a fi însa adaptiva, aceasta anticipare nu trebuie sa se transforme în reverie, ci sa aiba un suport real. Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor. Pe parcursul derularii activitatii angajatul îsi exprima în mod deschis opiniile, emotiile, sentimentele, reducând astfel gradul de anxietate referitor la schimbare si implicit, favorizând o deschidere mai mare catre procesul adaptarii la schimbari. Mecanismele neadaptive vizeaza blocarea sentimentelor si genereaza un grad ridicat de rezistenta la schimbare. De cele mai multe ori apar urmatoarele mecanisme neadaptive: Negarea, care poate fi ilustrata prin intermediul urmatorului exemplu: confruntat cu un proces de reorganizare, un angajat evita sa înfrunte situatia în mod realist afirmând: “Nu poate fi adevarat!" sau “Nu sunt deloc nelinistit cu privire la aceasta schimbare." Proiectia. Aceasta poate fi frecvent asociata cu negarea si reprezinta o forma de autoamagire prin care angajatul atribuie altei persoane propriile gânduri, dorinte care-i produc o stare de disconfort. Acelasi angajat care afirma ca este nelinistit în privinta reorganizarii va spune ca sefii lui sau ceilalti colegi sunt cei afectati, stresati de schimbare. Activismul reprezinta o alta modalitate de aparare la care pot recurge unii membrii ai organizatiei atunci când percep schimbarea ca pe o amenintare. Pentru a evita reflectia sau trairea directa a afectelor, ei se “avânta" în munca încrâncenându-se sa desfasoare o activitate intensa. Directii de actiune în vederea diminuarii rezistentei la schimbare În vederea derularii în conditii optime a schimbarii, este necesar ca la initierea schimbarii sa se acorde atentie nu numai aspectelor tehnice, elementelor legate de proiectii financiare, ci si celor care vizeaza factorului uman. În acest fel se realizeaza un echilibru între nevoile organizatiei si cele ale angajatului, rezultând angajamente si eforturi comune, menite sa asigure succesul procesului de schimbare. Pentru depasirea surselor de rezistenta J. Kotter si L. Schlesinger recomanda sapte directii principale de actiune, asa cum rezulta din urmatoarea figura ("Choosing strategies for change"): Nr. crt 1
Directia
Ce implicã
Când se Avantaje Dezavantaje foloseste Educare Explicarea nevoilor Când existã un Odatã convinsi Poate dura mult, si comunicare unei schimbãri gol de angajatii vor ajuta dacã sunt multi logice la nivel de informatii sau la implementarea angajati implicati individ, grup sau informatii schimbãrii chiar întregii neadecvate organizatii
48
Nr. crt 2
3
4
5
6
Directia
Ce implicã
Când se Avantaje Dezavantaje foloseste Cererea membrilor Initiatorii nu Poate dura mult Participare Angajatii ce organizatiei sã ajute au toate dacã participantii participã vor fi la proiectarea proiecteazã o informatiile pe implicati total în si schimbãrii schimbare care le doresc implementarea în proiectarea schimbãrii si orice neadecvatã implicare schimbãrii si informatie altii au puterea relevantã va fi necesarã sã se folositã în acest opunã acesteia proiect Facilitãti Oferirea de Oamenii Nici o altã variantã Consumã timp, e programe de rezistã din nu a functionat la scumpã si poate training, sprijin cauza fel de bine cu da gres si moral si întelegere problemelor de probleme de angajatilor afectati ajustare ajustare asistentã de schimbare Negarea Negocierea cu cei Unele Uneori e cea mai Poate fi foarte ce rezistã, persoane sau simplã cale de a scumpã dacã solicitând chiar grupuri evita schimbarea alterneazã cu dovezi de puternice din negocierile întelegere punct de pentru încheierea vedere al unor acorduri rezistentei la schimbare se vor pierde Manipularea si Desemnarea Unele tactici Poate fi o solutie Poate genera coadaptarea persoanelor cheie nu merg sau ieftinã si rapidã probleme în viitor în proiectarea si sunt prea contra rezistentei dacã angajatii se implementarea scumpe la schimbare simt manipulati schimbãrii Coercitie Amenintând cu Viteza e E rapidã si poate Poate fi riscantã implicitã pierderea slujbei esentialã si depãsi orice fel de dacã lasã transfer sau initiatorii rezistentã angajatii furiosi nepromovare schimbãrii pe initiatori posedã putere mare
Trebuie totusi sa subliniem urmatoarele aspecte:cele sase directii de diminuare a rezistentei la schimbare nu se exclud! Ele pot si trebuie sa fie combinate în anumite proportii în functie de caracteristicile organizatiei, schimbarile preconizate si persoanele implicate;tendinta din ce în ce mai puternica în ultimele decenii este de focalizare si combinarea implicarii, educarii sprijinirii angajatilor în acest proces.
3.3 Utilizarea tabloului de bord ca suport in prcesul de luare a deciziilor Tabloul de bord reprezintã o modalitate de încadrare, selectionare, aranjare si prezentare a indicatorilor care permite vizualizarea unei tendinte de ansamblu în evolutia urmãritã. În 49
functie de obiectivele pe care le stabileste si urmãreste, o întreprindere îsi poate construi o prezentare proprie a tablourilor de bord necesare. La modul general, activitãtile dintr-o întreprindere sunt evaluate cu ajutorul metodei ABC (Activity-Based Costing) prin intermediul unor indicatori cum sunt: nivelul activitãtii, nivelul costurilor, eficientã, eficacitate, noncalitate etc. Acestia vor fi stabiliti si urmãriti lunar prin Caietul de indicatori. Cu titlu de exemplu, in societatea OMNIASIG studiata , indicatorii nivelurilor de activitãti sunt urmãriti la valoarea lor obiectivã. Indicatorii de eficientã si de eficacitate sunt comparati cu obiectivele. În final, indicatorii de calitate ajutã la compararea fiabilitãtii activitãtilor comparativ cu obiectivul calitãtii totale. Tabloul de bord de pilotaj are un dublu scop. El este utilizat, pe de o parte, la selectionarea indicatorilor, iar, pe de altã parte, pentru precizarea evolutiei lor, constituind cea mai rapidã modalitate pentru generarea actiunilor de îmbunãtãtire a performantelor unei întreprinderi.. Identificarea indicatorilor pertinenti pentru mãsurarea performantelor societatii studiate sunt sugerati si determinati în principal de cãtre nivelul înregistrat de activitãti. Identificarea indicatorilor tabloului de bord se face plecând, în primul rând, de la obiective. Performanta fiecãrei activitãti este mãsuratã având la bazã 2-3 indicatori de pilotaj, iar criteriile folosite pentru alegerea acestora sunt: nivelul de activitate, eficienta, eficacitatea.. În vederea mãsurãrii performantelor unei activitãti sunt necesare însã mai multe criterii de analizã. Aceastã analizã se realizeazã plecând de la indicatori variati care nu pot fi, în mod exclusiv, de naturã financiarã. Diversitatea este din ce în ce mai frecventã, dar ea nu este suficient de marcantã în selectia indicatorilor. Este mai usor sã reactionãm atunci când elementele pe care le constatãm devin vizibile. Or, cea mai mare eficacitate a unei actiuni rezultã din influenta sa asupra cauzelor, si nu asupra efectelor disfunctionalitãtilor. Analiza cauzelor disfunctionalitãtilor nu este suficient dezbãtutã în cadrul societatilor nici în prezent. Iatã un exemplu propus de cãtre metoda ABC în vederea analizãrii unor indicatori din tabloul de bord al unei întreprinderi din industria textilã. Indicatorii prezentati sunt caracterizati prin: constatãrile efectuate, evidentierea cauzelor identificate (pozitive sau negative) si actiunile ce urmeazã a fi întreprinse ca urmare a acestora.
50
Analiza indicatorilor unui tablou de bord O componentã importantã a tabloului de bord de care trebuie sã se tinã cont la întocmirea acestuia o reprezintã pozitia si comportamentul concurentilor din punct de vedere al urmãririi actiunilor si evolutiei performantelor lor. Pentru acest tip de indicatori, informatiile utile se gãsesc în bazele de date, în situatiile economice, în datele disponibile în reteaua informatizatã a internetului. Dar aceste date pot fi de asemenea colectate de cãtre comercianti care fac fatã concurentilor de pe piatã. Pilotajul întreprinderii este deci indispensabil realizãrii obiectivelor strategice. Pilotajul este, înainte de toate, o actiune asupra comportamentului. Trebuie sã alegem indicatorii, sã orientãm comportamentele individuale sau colective pe directia strategiei. Conditiile pe care trebuie sã le îndeplineascã indicatorii de pilotaj sunt urmãtoarele: • Indicatorii introdusi în componenta tabloului de bord trebuie sã fie simpli si în numãr mic (3 – 5 pe activitate); • Indicatorii din tabloul de bord trebuie sã fie clari, concisi si perfect întelesi de cãtre persoanele implicate. • Indicatorii selectati trebuie sã urmeze o anumitã strategie (indicatorii declinã strategia pentru diferite centre de decizie); • Indicatorii utilizati trebuie sã prezinte o anumitã tendintã evolutivã (se adapteazã în functie de evolutiile strategice). Indicatorii de pilotaj îndeplinesc urmãtoarele functii: • identificarea si prevenirea abaterilor negative; • mãsurarea performantelor proceselor si activitãtilor, datoritã faptului cã sunt legati de declinarea planurilor operationale; 51
• • •
urmãrirea realizãrii obiectivelor; urmãrirea mediului concurential; sprijinirea responsabililor în îndeplinirea misiunilor lor.
Indicatorii de pilotaj constituie, deci, o sursã de date utile pentru toate nivelurile ierarhice. . Cunoasterea permanentã a stãrii si evolutiei indicatorilor prevãzuti în cadrul tablourilor de bord orientati pe obiectivele stabilite permite conducerii sã contribuie la îmbunãtãtirea performantelor societatii. Continutul informational al tablourilor de bord ar trebui fãcut cunoscut si celorlalte departamente sau servicii functionale, tocmai pentru ca decizia finalã care se va lua la nivel de conducere sã fie fundamentatã cât mai riguros, iar dificultatea deciziei sã ia în considerare si opiniile si concluziile tuturor celor implicati în bunul mers al societatii. Periodic, în cadrul reuniunilor sau sedintelor de la nivelul departamentelor sau la nivelul de conducere al întreprinderii trebuie efectuatã o analizã foarte atentã a fiecãrui indicator prin care se identificã actiunile ce permit ameliorarea performantelor activitãtii mãsurate. Prin aceastã analizã se încearcã identificarea si comentarea implicatiilor pe care le au acestia asupra diverselor obiective propuse de cãtre întreprindere, colectându-se în acest fel si propunerile de actiuni viitoare.
CAP 4. Studiu privind diagnosticarea valorilor dominante ale culturii organizationale in cadrul organizatiei Ideea realizării acestui studiu este argumentată de faptul că în tranziţia spre o economie concurenţială, capacitatea societilor de a iniţia schimbările interne şi de a face faţă celor externe, deci, capacitatea de schimbare structurală, este determinată cu precădere de caracteristicile resurselor de care dispunem, de la managementul de vârf, la executanţii operaţionali, de la atitudinile şi convingerile pe care le afişează până la principiile şi deprinderile pe care le posedă . Prioritatea actuală a managementului românesc o constituie efortul de schimbare a culturii organizaţionale, dominantă încă de „ unele mentalităţi remanente ale culturii de bloc al ţărilor EUROPEI CENTRALE ŞI DE EST. Schimbarea organizaţională trebuie să ţină cont de cultura organizaţională şi nu trebuie să se rezume la factori strict structurali cum ar fi: schimbarea proprietăţii, schimbarea tehnologiei, organizarea întreprinderilor şi strategiile manageriale. Analiza diagnostic a fost realizată la Societatea de Asigurari OMNIASIG Romania si a cuprins 1005 salariaţi (inclusiv manageri). Societaea îşi desfăşoară activitatea în domeniul serviciilor de piaţă. .
Obiectivele studiului au fost următoarele: Evaluarea percepţiei manageriale a salariaţilor privind valorile fundamentale ale economiei de piaţă versus „ mentalitatea remanentă a culturii de bloc”, avându-se în vedere diferite componente valorice şi evolutive din societatea în tranziţie: proprietatea, concurenţii, competitivitatea, salarizarea, siguranţa locului de muncă, influenţa factorilor politici. Evaluarea opţiunilor manageriale şi salariaţilor referitoare la valorile cheie ale culturii organizaţionale respectiv: stilul de conducere, motivaţia diferenţierii salariaţilor, atitudinile şi 52
comportamentele dezirabile ale conducătorilor, gradul de acceptarea a schimbării. Percepţia managerilor şi salariaţilor asupra organizaţiei din care fac parte referitoare la: situaţia generală a firmei, climatul organizaţional, caracteristicile conducătorilor, nivelul comunicării intro - organizaţionale, nivelul activităţii de control al îndeplinirii sarcinilor. SINTEZA REZULTATELOR OBŢINUTE
4.1 MENTALITATEA REMANENTĂ Cu privire la modul în care trebuie condusa societatea, există diferenţe semnificative între salariaţi şi manageri în privinţa alegerii conducerii. Pentru participarea angajaţilor la alegerea conducerii se pronunţă 55,4% dintre salariaţi şi 38, 7% dintre manageri. Opinia salariaţilor confirmă intenţia percepţiei referitoare la specificitatea schimbărilor de sistem din România, caracterizată prin alegerea de către salariaţi a conducerilor întreprinderilor în anul 1990, care a avut rezultate negative în planul performanţelor prin schimbarea obiectivului de la maximizarea profitului la protecţia locului de muncă şi maximizarea salariilor. Totodată, la nivelul salariaţilor şi chiar al managerilor nu este clar statutul proprietarului în ceea ce priveşte dreptul acestuia de a decide în privinţa conducerii întreprinderii. Se naşte un paradox în ceea ce priveşte aprecierea capabilităţii concurenţiale cu alte societati de asigurare din ţară şi din străinătate şi ideea că statul trebuie să protejeze ( prin impozite preferenţiale, taxe vamale, etc.) societatile de asigurare româneşti de concurenţa celor străine. Opţiunea puternică pentru protecţionism (71,7% salariaţi şi 58,1% manageri) se manifestă în ciuda faptului că majoritatea subiecţilor îşi percep propria societate ca făcând faţa concurenţei interne ( 78,8% salariaţi şi 96,8% manageri) dar şi celei externe (50% salariaţi şi 74,2% manageri). Acest paradox este până la urmă aparent pentru că se explică prin lipsa de informare privind bazele practice ale competiţiei, în legătură directă cu prevederile aquis-ului comunitar privind politicile comerciale şi cele ale concurenţei. Mai mult decât atât, se demonstrează astfel o importantă rezistenţă la tendinţele de liberalizare a comerţului, specifică ţărilor în curs de dezvoltare şi a celor ex-comuniste. O concluzie pozitivă importantă se poate trage la răspunsurile privind modul de diferenţiere a salariilor şi păstrarea locurilor de muncă chiar dacă acestea ar fi ineficiente. Majoritatea subiecţilor acceptă diferenţa net semnificativă între salariaţi şi manageri (60,7%, respectiv 93,6%). 87,1% dintre manageri şi 65,22% dintre salariaţi nu sunt de acord cu păstrarea locurilor de muncă chiar dacă acestea nu ar fi eficiente numai pentru a evita concedierile. Dacă în privinţa diferenţierii salariilor putem vorbi de un câştig important în reducerea mentalităţii remanente referitoare la egalizarea salariilor, când ne referim la păstrarea locurilor de muncă ineficiente putem afirma că după 15 ani de tranziţie mentalitatea remanentă în acest domeniu pare să dispară. Faptul că 59,8% dintre salariaţi şi 67,2% dintre manageri acordă o mare importanţă relaţiilor dintre conducerea societati OMNIASIG cu grupurile politice exprimă lipsa unei delimitări clare între politic şi economic. Mai mult decât atât o asemenea percepţie este şi rezultanta unei experienţe relativ recente, care atestă puterea presiunilor şi privilegiilor politice neîntemeiate economic asupra sorţii societatii. 53
4.2 Evaluarea optiunilor managerilor si salariatilor referitor la valori cheie ale culturii organizationale In exprimarea opiniei în legătură cu modul în care ar trebui condusă o întreprindere, 63,6% dintre salariaţi şi 83,9% dintre manageri preferă o conducere de mână forte. Participarea salariaţilor la conducerea întreprinderii, sau opinia că o societate poate fi oricum condusă atâta timp cât produsele ei sunt pe piaţă sunt variante mai puţin admise. Cele mai importante trei criterii de diferenţiere a salariilor sunt considerate de către manageri rezultatele obţinute (100%), competenţă şi calificarea ( 93,6%) şi poziţia în ierarhia întreprinderii (51,6%). Salariaţii optează prioritar pentru competenţă şi calificarea (78,8%), rezultatele obţinute (76, 1%) şi numărul de ore lucrate (60,3%). Vechimea în muncă în general şi vechimea în societate sunt considerate cele mai neimportante criterii de diferenţiere a salariilor in cadrul acestui sondaj efectuat la OMNIASIG. Este vorba aici de o opţiune pentru valori moderne, în defavoarea valorilor tradiţionaliste ale vechimii în muncă. Un salariu mai bun, un loc de muncă plăcut, obţinerea de satisfacţii profesionale, un loc de muncă sigur, posibilitatea de promovare, prestigiul întreprinderii sunt tot atâtea motive în alegerea unui loc de muncă. Managerii optează pentru obţinerea de satisfacţii profesionale (64,52%) şi câştigul salarial (48,37%), în timp ce salariaţii optează în ordine inversă, adică, 63,59% pentru câştigul salarial şi 43,48% pentru satisfacţii profesionale. Siguranţa locului de muncă este al treilea criteriu pentru salariaţi şi al patrulea pentru manageri. Este de reţinut faptul că prestigiul firmei constituie cel mai puţin important criteriu în alegerea locului de muncă atât pentru salariaţi cât şi pentru manageri.
4.3 Perceptia managerilor si a salariatilor asupra organizatiei din care fac parte •
• • • •
Principala calitate a unui şef bun ar trebui să o constituie pentru majoritatea covârşitoare a subiecţilor (86,4% salariaţi şi 96,8% manageri), competenţa şi profesionalismul.Există o diferenţă semnificativă între manager şi salariaţi în ceea ce priveşte percepţia modului în care trebuie îndeplinite instrucţiunile superiorilor. 54,8% dintre manageri sunt înclinaţi către respectarea formală a dispoziţiilor, în timp ce salariaţii către o respectare informală cu înţelegerea corectitudinii deciziei. Aprecierile subiecţilor sunt convergente în ceea ce priveşte climatul organizaţional în sensul că există relaţii de colaborare cu conducerea societatii, frecvenţa conflictelor este rară şi atmosfera din cadrul colectivului este plăcută şi acceptabilă. Managerii şi salariaţii apreciază clar majoritar calităţile de profesionalism, corectitudine şi capacităţi organizatorice ale şefilor. Comunicarea în întreprindere este percepută în mod diferit de manageri şi salariaţi. Managerii sunt informaţi în foarte mare măsură şi în mare măsură referitor la strategia societatii (87%) şi problemele actuale ale societatii (93,5%). În schimb salariaţii sunt informaţi în proporţie de 51,6% şi respectiv 40, 2% 54
• • •
Subiecţii au o percepţie relativ optimistă referitoare la creşterea concurenţei după aderarea la Uniunea Europeană. Opţiunile se repartizează în proporţie de 60-40 la manageri şi 46-27 la salariaţi în percepţia creşterii sau lipsei creşterii concurenţei. Reţine atenţia proporţia mare a salariaţilor care nu ştiu şi nu pot răspunde la această întrebare (26,%).. Dacă societatea are piaţă de desfacere, dar înregistrează pierderi financiare importante, 51,61% dintre manageri optează pentru schimbarea conducerii.
4.4 Concluzii rezultate si recomandari Toti avem nevoie de schimbare. si primii de pe lista si codasii. Primii pentru ca nu vor sa fie ajunsi din urma, cei care sunt la mijloc au nevoie sa tina pasul, iar codasii pentru a supravietui.Aceste schimbari pot avea loc la nivelul structurii sistemului (climat organizational, tehnologic, modalitati de practicare muncii), cât si la cel al membrilor organizatiei (schimbari atitudinale, valorile, credintele, orientari, sentimente). Important este momentul în care se realizeaza schimbarea si cine va participa la ea. Oamenii trebuie angrenati în acest proces. Ei trebuie sa fie instruiti, încât sa-si înteleaga propriile sentimente si trebuie sa fie învatati sa înteleaga organizatia în relatie cu mediul sau înconjurator. Acest lucru este facut de agentul de schimbare care de regula este managerul de resurse umane. Societatea OMNIASIG , pe de alta parte, trebuie sa constientizeze faptul ca fara o întelegere corespunzatoare a fenomenului de catre cei implicati, compania nu va ajunge la rezultatele scontate. Întotdeauna vor exista angajati care se vor opune acestei schimbari. În acest fel, organizatia se afla între doua forte-fortele externe ce obliga la schimbare, si cele interne ce se opun schimbarii. Echilibrul dintre aceste forte determina o anumita stare a organizatiei, caracterizata de un anumit nivel de performanta. Producerea schimbarii necesita ruperea acestui echilibru, iar pentru a realiza o schimbare buna trebuie sa se defineasca problemele, obiectivele, sa se formuleze recomandarile si sa se implementeze solutiile. Ca un indemn pentru Societatea OMNIASIG in urma acestui amplu studiu , singurul avantaj concurential va ramâne abilitatea de a învata mai repede decât competitorii sai. Într-o lume în plina schimbare avem nevoie de organizatii care se adapteaza din mers, care se reînnoiesc continuu, care se reinventeaza – organizatii care învata. Bibliografie 1. Cole G. A.- Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 2000; 2. Chisu V.A.- Manualul Specialistului în Resurse Umane, Casa de editura Irecson, Bucuresti, 2002; 3. Constantin Ticu – Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom,Iasi, 2004; 4. Dupuy F.- The Chemistry of Change: Problems, Phases and Strategieis, Palgrave, Houndmills, London, 2002; 5. Schnecker N., Cannula M.-Management of Change, Editura Fundatiei Management Resurse Umane, Bucuresti, 2002; 6. Armstrong M.- Management Resurse Umane-Manual de Practica, Editura Codecs, Bucuresti, 2003; 7. Connor D.- Change in Asction, Pilgrim, London, 2003; 8. Androniceanu M.- Creativitatea în Schimbare, Editura Economica, Bucuresti, 2001; 9. Nicolescu Ov.- Management, Editura Economica, Bucuresti, 2002; 10. Edgar Schein – Frontiers in group Dinamics, Free Press, London, 1980; 11. Flamholty, E.G. , Randle, J. ( 2000 ) – Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally
55
Managed Firm – 3 rd Edition, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
56
