Barnea Cosmin Catrinescu Andrei Furdui Simona Groza Stefana
Ca
Caracterizarea pietei de fashion din Romania
La nivel international sunt aproximativ 500-600 de branduri de moda cunoscute
Daca luam in calcul acest lucru, in Romania sunt prezente mai putin de un sfert din aceste branduri.Din acest punct de vedere , piata de retail, de fashion si incaltaminte este la un stadiu destul de incipient. explicatie
Ani de zile in Moldova a existat un singur mall si abia din 2007 au mai aparut si in alte orase. Daca aceste branduri veneau acum 4-5 ani, nu aveau unde sa vina, pentru ca nu erau proiecte, deoarece retailerii de fashion prefera extinderea in locatii de tip mall.
Despre ZARA
„Zara” e un brand spaniol de haine si accesorii care a reusit sa cucereasca toata Europa, dar nu numai. Colectiile „Zara” pun la dispozitie haine si accesorii cu un design atent realizat, dupa cum afirma insesi creatorii, inspirat din necesitatile si stilul de viata a femeilor, barbatilor si a copiilor din ziua de azi. Zara este prezenta in 64 de tari cu o retea de 1031 de magazine amplasate in zonele privilegiate din principalele orase. Aceasta prezenta internationala permite a concluziona ca nu exista frontiere care sa impiedice impartasirea aceluiasi stil vestimentar.
ZARA
Stradivarius
Inditex
Pull and Bear
Bershka
ZARA apartine grupului spaniol Inditex, cel mai mare retailer de imbracaminte din Europa. Inditex mai detine Pull and Bear, Bershka si Stradivarius.
Scopul raportului de consultanta In prezent, tot mai multe firme se confrunta cu necesitatea cresterii productivitatii si pentru aceasta ele dispun de posibilitati limitate. Una dintre cele mai putin exploatate cai de crestere a productivitatii este imbunatatirea performantei umane. Cresterea vanzarilor prin imbunatatirea performantelor umane
Sistemul de evaluare a personalului
Factori care pot influenta comportamentul angajatilor
Principalii factori care duc la cresterea vanzarilor pe t.l. {Aici spunem de la cap 2 prima pagina toata}
Metodologia de cercetare
Cercetarea s-a efectuat la sediul firmei ZARA Iasi si s-au folosit urmatoarele instrumente si metode pentru culegerea si prelucrarea informatiilor:
observatia directa
chestionar privind cultura organizationala si imbunatatirea performantelor resurselor umane
Perceptia asupra activitatii desfasurate
centralizarea, reprezentarea grafica si interpretarea chestionarelor Raportul dintre ceea ce se asteapta de la activitatea angajatilor si ceea ce ofera aceasta activitate
Herzberg Perceptia individuala asupra organizarii si functionarii organizatiei
Gradul actual de motivare si implicare al personalului
analiza descriptiva
Chestionarele aplicate au permis analiza principalilor factori ce influenţează managementul resurselor umane: cultura organizaţională, sistemul de evaluare a performantelor, relaţiile inter-funcţionale (comunicare, procesarea informaţiilor, aspecte legate de personal, satisfacţia resurselor umane, siguranţa locului de muncă, dezvoltarea carierei), consideraţiile respondenţilor faţă de factorii
motivanti existenti in cadrul institutiei. Chestionarele aplicate au fost realizate pornind de la principiile si teoriile managementului in general si ale managementului resurselor umane in special , principii si teorii analizate anterior, urmarindu-se prin intermediul unui set de intrebari combinate,
atat inchise cat si deschise, sa se obtina o imagine realista asupra situatiei existente in cadrul ZARA, Iasi.
Populatia si esantionul cercetat Prin chestionare s-a urmarit conturarea imaginii reale care exista in cadrul ZARA IASI cu privire la resursele umane, la relatia existenta intre angajati si angajator, la modul in care se realizeaza evaluarea resurselor umane si la necesitatea de instruire si prevenire a anumitor nevoi. Tipuri de posturi
Numar
%
1
Manageri superiori
1
4
2
Manageri mijlocii şi de primă linie
7
28
3
Nonmanageri
17
68
Total
25
100
Structura respondenţilor după pregătirea profesională
Structura respondentilor dupa vechimea in organizatie
Interpretarea rezultatelor
Sugestii si solutii
Stabilirea in mod clar a obiectivelor
La stabilirea obiectivelor participarea angajatului are un rol pozitiv la cresterea performantelor viitoare Să îmbine în modul cel mai reuşit metodele de salarizare, sporurile şi stimulentele
Pornind de la ipoteza că banii sunt un factor motivator de o importanţă mare, am analizat acest aspect şi am realizat că deşi trăim într-o lume în care banul joacă un rol important, sunt alte aspecte mai apreciate cum ar fi: recompensele nonfinanciare, şi anume: feed back din partea şefului/ colegilor; şanse de promovare; aprecieri pentru munca depusă, traing-uri şi climatul organizaţiei.
Pentru a arăta nivelul de satisfacţie privind recompensele financiare şi nefinanciare am presupus ca recompensele oferite de organizaţie le întăresc angajaţilor loialitatea faţă de aceasta. Loialitatea determină, dar şi explică, performanţa atât de mult dorită de manageri. O persoană loială este un câştig pentru organizaţie. Loialitatea companiei apare ca un schimb: angajatul oferă efortul, loialitatea şi productivitatea organizaţiei, şi în schimb aşteaptă loialitatea de la aceasta. Din discuţiile pe care le-am avut cu cei chestionaţi am constatat că in organizaţia anchetată nu se pune problema concedierii. Pentru îmbunătăţirea loialităţii, angajaţii ar trebui încurajaţi de a se implica în luarea deciziilor, de a comunica “faţă în faţ㔺i să li se acorde recompense competitive.
Pentru a arǎta în ce mǎsurǎ recompensa influenţeazǎ performanţa s-a plecat de la ipoteza: Buna comunicare şi mediul de lucru conduc la creşterea performanţei. Pe baza rǎspunsurilor s-a arǎtat cǎ ipoteza este verificatǎ, in organizaţie realizandu-se cu uşurinţǎ comunicarea, mai ales cea între colegi. Referitor la mediul de lucru, acesta a fost ales înca de la inceput ca fiind un principal factor motivator .
Asiguraţi un mecanism de recompensare imediată
Oferiţi şansa ca fiecare să poată recunoaşte o persoană pentru contribuţiile aduse de aceasta
Concepeţi sistemul astfel încât managerii să-şi poată folosi creativitatea şi cunoştinţele pe care le au despre angajat atunci când aleg recompensa
Concepeţi-l astfel încât să stimuleze întotdeauna comportamentele dorite
Propunem următoarele aspecte în elaborarea unui sistem de recompensare:
Concepeţi sistemul astfel încât 50% dintre angajaţi să primească anual cel puţin o recompensă minoră
Acordaţi recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului şi pentru performanţe excepţionale
Aduceţi la cunoştinţa tuturor motivele pentru care oferiţi recompense
Creaţi un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoaşte echipele şi indivizii care au contribuţii
În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizaţie trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reuşit metodele de salarizare, sporurile şi stimulentele (recompensele directe în general) precum şi recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende cu recompensele non-financiare de motivare, reprezentate de factori cu acţiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoaşterea personală privată sau în public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit şi alte privilegii care nu ţin de partea financiară.
VĂ MULŢUMIM!
