VISOKA POLJOPRIVREDNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA ŠABAC
SEMINARSKI RAD MENADŽMENT U AGROBIZNISU
Predmet: AGROBIZNIS
Profesor: Mr. Dragana Simić Antonijević Student: Ranka Došenović Broj indeksa: Smer: Agromenadžment
1
SADRŽAJ
1. Donošenje odluka 1.1. Uvod ............................................................................................. 3 2. Odlučivanje i upravljanje finansijskim sredstvima u poljoprivredi ...................................................................................... 4 2.1. Nastajanje problema ..................................................................... 4 2.2. Manifestacija problema ............................................................ 5 2.3. Prepoznavanje i definisanje problema .................................... 5 2.4. Prepoznavanje i definisanje ciljeva ........................................ 6 2.5. Prikupljanje informacija o problemu ..................................... 6 2.6. Pripremanje i donošenje odluka .............................................. 7 3. Vrste odluka ................................................................................... 7 4. Usaglašavanje zadataka ...................................................................9 5. Zaključak ..........................................................................................10
2
1.1. Donošenje odluka Polazeći od činjenice da je poljoprivreda, kao i ostali delovi privrede, profitabilni sistem koji, pre svega mora zadovoljiti interese vlasnika i interese zaposlenih, odlučivanje i upravljanje finansijskim sredstvima u poljoprivredi je izuzetno kompleksan zadatak. Specifičnost proizilazi pre svega iz činjenice da prema većini istraživanja retko koji agrobiznis iskazuje dobitak u prve dve godine poslovanja. Baš ova činjenica pokazuje svu ozbiljnost donošenja odluka na svim nivoima odlučivanja o upravljanju finansijskim sredstvima. Pri tome treba imati u vidu činjenicu da samo donošenje odluka nije jednokratan čin, već proces koji u sebi sadrži najmanje tri faze: 1. priprema za donošenje odluke; 2. odlučivanje; 3. realizacija odluke.
Priprema za donošenje odluke obuhvata vreme potrebno za uočavanje i analizu problema o kome treba doneti odluku. Pri tome treba imati u vidu da se pod problemom ne definišu samo sporna pitanja u negativnoj konotaciji, već i analiza mogućnosti iskorišćenja neke šanse za bolje poslovanje. Upravo ova analiza mora nam dati odgovore na sva sporna pitanja. Od kvaliteta odgovora zavisi odluka koja upravo i predstavlja odgovore na probleme koji nas očekuju u fazi realizacije odluke.
3
2. Pošto je odlučivanje proces, u njemu postoje hronološke celine koje i logički slede jedna za drugom i u postupku donošenja odluke treba razlikovati sledeće faze: 1.
nastajanje problema;
2.
manifestacija problema;
3.
prepoznavanje i definisanje problema, spoznavanje i definisanje ciljeva,
prikupljanje i analiza informacija potrebnih za rešavanje problema; 4.
pripremanje i donošenje odluka i
5.
realizacija donetih odluka i kontrola kvaliteta.1 2.1. Nastajanje problema Idealna bi, za svaki poslovni sistem, bila situacija gde preduzeće funkcioniše
u okviru svojih kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih razvojnih planova. Ostvarivanje postavljenih ciljeva bilo bi u skladu sa planskim zadacima i preduzeće praktično ne bi bilo suočeno sa problemima ni u jednoj sferi svog poslovanja. Međutim, praksa je veoma često daleko od idealne. Najnoviji primer svetske ekonomske krize kojoj je, prema mišljenju mnogih ekonomista, uzrok u finansijskoj sferi privrednog života, suočava menadžment sa problemima koji nisu bili predviđeni planovima preduzeća i na koje on mora hitno reagovati i doneti odluke koje će omogućiti sistemu izlazak iz krize uz najmanje moguće gubitke. Ukolika je preduzeće svoju razvojnu politiku delom planiralo na bazi kredita, zbog pomenute krize, verovatno će se troškovi realizacije planiranih zadataka razlikovati. Poskupljenje kredita putem veće kamatne stope, stvoriće razliku između planiranih i stvarnih troškova što samo po sebi predstavlja problem koji pravilnom odlukom treba rešiti. 1
Др Милорад М. Дробац : Менаџмент у агробизнису (2008), Факултет за правне и пословне студије,Нови Сад НИУ „Руско слово“ , Нови Сад стр. 214
4
2.2. Manifestacija problema U zavisnosti od složenosti sistema kao i od vremena realizacije planskih zadataka, nastajanje i manifestacija problema ne moraju se vremenski poklapati. Ukoliko je sistem složeniji manifestacija problema će se kasnije javiti, a i vreme realizacije planskih zadataka uticaće da vremenski interval između pojavljivanja i manifestacije problema bude duži. To znači da samo uočavanje problema nije automatski i istovremena smetnja u nekom delu sistema. Tek kada problem bude predstavljao konkretnu smetnju može se govoriti o manifestavciji problema. Ponovo uzimam kao primer aktuelnu ekonomsku krizu koja se, kroz povećanje kamatne stope i samim tim i povećanja troškova, ispoljava od novembra 2008.godine. Možemo konstatovati da bi se u nekom privrednom sistemu i manifestovao ovaj problem, koji nije bio prisutan u trenutku donošenja i verovatno u najvećem delu realizacije plana za 2008.godinu, kada su na osnovu nižih kamatnih stopa, planirani i niži troškovi realizacije planskih zadataka. 2.3. Prepoznavanje i definisanje problema Ova faza može se smatrati najznačajnijom u procesu donošenja odluke. Naime, jasno prepoznavanje i tačno definisanje načina na koji se problem manifestuje, odnosno precizno razdvajanje uzroka od posledica u mnogome će olakšati donošenje odluke. Ljudi su skloni da objektiviziranjem problema izbegnu odgovornost, odnosno da nastajanje određenih problema dovedu u vezu sa spoljnim faktorima čime se neprecizno definiše uzrok pojave. Ovakav pristup ima za posledicu da se problem ne rešava tamo gde je nastao već se rešava u nekom drugom pojavnom obliku. To 5
posebno dolazi do izražaja u sistemima za proizvodnju robe za široku potrošnju gde se veoma brzo, bilo markentiškom kampanjom, bilo poboljšanjem proizvoda ili nižom cenom, preotme deo tržišta konkurenciji. U takvim situacijama treba veoma jasno definisati problem i umesto bežanja od odgovornosti pronaći rešenja koja će dovesti do poboljšanja položaja na tržištu (sniženje troškova, bolja markentiška kampanja, bolja svojstva proizvoda i sl.). 2.4. Prepoznavanje i definisanje ciljeva Ova faza u donošenju odluke vezana je za prikupljanje informacija iz prošlosti i sadašnjosti koje će nam omogućiti da što preciznije definišemo cilj koji želimo ostvariti. Analiza tako dobijenih podataka omogućuje nam da postavljeni cilj ne bude spisak lepih želja već rezultat što realnijeg predviđanja budućnosti. 2.5. Prikupljanje informacija o problemu Prikupljanje informacija ne sme biti samo sebi cilj. Po važnosti ažurirana i sortirana baza podataka može biti od koristi donosiocu odluka. Za ostvarivanja na ovaj način postavljenog cilja potrebno je izvršiti klasifikaciju informacija u zavisnosti od kriterijuma koji će se koristiti za sortiranje baze podataka. Ta klasifikacija može biti urađena u zavisnosti od: - vrste aktivnosti; - informacije za određivanje stanja ( uputstva i izveštaji); - izvora ( spoljni i unutrašnji); - korišćenja ( strategijski, taktički i operativni); - učestalosti ( redovni i povremeni);
6
- oblika (opisni, cifarski, vizuelni i usmeni).2 Za samo prikupljanje informacija važne su i unutrašnje komunikacije u sistemu. Često se događa da donosilac odluke do korisnih informacija dođe i u direktnom razgovoru sa izvršiocima na nižoj hijerarhijskoj liniji ( npr. od prodavca cipela možete čuti zašto za određenim modelom ne postoji očekivana tražnja). U samom procesu prikupljanja informacija mogu se javiti određeni problemi koji se najčešće manifestuju kao: - aljkavost; - slaba moć rasuđivanja; - zaboravnost; - prikrivanje informacija; - dezinformisanje i ostalo.3 2.6. Pripremanje i donošenje odluka Na osnovu prikupljenih informacija pristupa se analizi koja bi trebalo da dovede do mogućih rešenja problema. Naime, retke su situacije koje za posledicu imaju samo jedno rešenje. Sama činjenica da je za pripremu odluke neophodno multidisciplinarno znanje, zahteva timski rad, ekipu stručnjaka iz različitih oblasti: ekonomije, agromonije, informatike, statistike i sl.
Svaki od predloga odluke
mora sadržati detaljnu analizu dobrih i loših strana kako bi se došlo do najracionalnijeg rešenja. 2
Др Милорад Дробац : Менаџмент у агробизнису (2008), Факултет за правне и пословне студије,Нови Сад НИУ „Руско слово“ , Нови Сад стр. 216 3 Др Милорад Дробац : Менаџмент у агробизнису (2008), Факултет за правне и пословне студије,Нови Сад НИУ „Руско слово“ , Нови Сад стр. 216
7
Iako je danas čest slučaj da se do odluke dođe intituitivno, na bazi praktičnog iskustva, neosporno je da će kvalitetna analiza i izbor između više ponuđenih rešenja imati više uslova da budu optimalniji i racionalniji za privredni sistem. 3. Vrste odluka U zavisnosti od kriterijuma odluke mogu biti: PROGRAMIRANE I NEPROGRAMIRANE Programirane odluke se donose svakodnevno i na osnovu jasno definisane procedure. Naime, kako se u privrednom sistemu svakodnevno obavljaju određeni poslovi vezani za redovnu proizvodnju i ostale faze privređivanja (ishrana stoke, kontrola kvaliteta, održavanje tekuće likvidnosti i sl.) potrebno je, u skladu sa navedenom procedurom doneti, može se reći, rutinske odluke. Donošenje ovih odluka je najčešće na operativnom nivou rukovođenja i tiču se uglavnom problema koji se ponavljaju. Neprogramirane odluke se donose u slučajevima nastajanja netipičnih problema kada se javnjaju novi zadaci i zahtevi. Za ovakve slučajeve ne postoji unapred propisana procedura već se odluke donose od slučaja do slučaja. STRATEŠKE, TAKTIČKE I OPERATIVNE ODLUKE Strateške odluke se tiču najbitnijih pitanja vezanih za sistem (razvoj, investicije i sl.) i donosi ih top menadžment, najčešće uz aktivno učešće vlasnika ukoliko su ove dve funkcije razdvojene. Taktičke odluke se odnose na kraći vremenski period i donose se u cilju operacionalizacije strateških odluka. Najčešće je 8
donošenje ovih odluka u nadležnosti rukovodilaca na nižem nivou od top menadžmenta. Operativne odluke donose rukovodioci na najnižem nivou i tiču se svakodnevnih obaveza u cilju održavanja funkcionisanja sistema. NUŽNE I KVAZI ODLUKE Nužne odluke moraju biti kvalitetne i brze jer zadiru u pitanja suštinske prirode koja se tiču funkcionisanja sistema. Ove odluke su iznuđene jer ih nameću problemi koji se nisu mogli predvideti. Kvazi odluke nemaju suštinski značaj već se vezuje za generalni problem. DELEGIRANE I NEDELEGIRANE ODLUKE Delegirana odluka se ne donosi lično od donosioca odluke već je donosi lice na koje je donosilac odluke preneo ovlašćenje da može odlučivati. Nedelegirana odluka se donosi direktno od strane donosioca odluke. INDIVIDUALNE I GRUPNE ODLUKE Individualnu odluku donosi pojedinac dok je grupna odluka u nadležnosti tima ili komisije, koja svoju odluku, najčešće, donosi glasanjem. ODLUKE PERSONALNOG I MATERIJALNOG KARAKTERA Odlukama personalnog karaktera donosilac odluke odlučuje o ljudima a materijalnog karaktera o sredstvima i vrednostima.
4. Usaglašavanje zadataka, nadležnosti, prava i odgovornosti 9
Odlučivanje je proces u kome se donose odluke od kojih zavisi, sa jedne strane razvoj i funkcionisanje sistema, a sa druge strane položaj zaposlenih u njemu. To je ogromna odgovornost za donosioca odluka koju treba veoma ozbiljno shvatiti. Svaka odluka istovremeno predstavlja i odgovornost donosioca odluke za ispravnost donete odluke. Međutim, za realizaciju svake odluke odgovornost ne snosi samo donosilac odluke već i svaki zaposleni u okviru svojih zadataka, nadležnosti i prava. Zadaci zaposlenih su jasno definisani normativnim aktima privrednog sistema, u kome su jasno precizirani poslovi koje on mora obaviti u okviru svog radnog mesta. Nadležnost predstavlja osobu ili deo sistema kojima su statutom ili nekim drugim normativnim aktom preneta ovlašćenja da mogu izvršavati određene zadatke koristeći unapred određene resurse. Pravo predstavlja sve ono što je dozvoljeno raditi na određenom radnom mestu uz određene nadležnosti.
10
Zaključak Na osnovu izloženog jasno se može konstatovati da tek nakon preciznog definisanja zadatka, nadležnosti i prava može se tražiti kako personalna tako i organizicijska odgovornost. Odgovornost svakog pojedinca na svom radnom mestu doprinosi kvalitetnom izvršenju odluke i perspektivi kako vlasnika tako i zaposlenima u sistemu.
11
Literatura: 1. Dr. Milorad M. Drobac (2008) Menadžment u agrobiznisu
12
