Prof. dr Vesna Milićević
MEĐUNARODNI MENADŽMENT NOVIJE TENDENCIJE Treće izmenjenoiizdanje
Fakultet organizacionih nauka Beograd, 2009.
1
MEĐUNARODNI MENADŽMENT NOVIJE TENDNENCIJE Treće izmenjeno izdanje Prof. dr Vesna Milićević © Vesna Milićević E-mail:
[email protected] Recenzenti: Prof. dr Vinka Filipović Prof. dr Bojan Ilić Izdaje: Fakultet organizacionih nauka Beograd, Jove Ilića 154 www.fon.bg.ac.rs/id Štampa: Energoprojekt Energodata www.ep-ingraf.com Tiraž: 300 primeraka Dizajn knjige: Vesna Milićević Velimir Štavljanin Dizajn i izrada šema: Mr Tanja Milić,dip.ing. Vesna Milićević
Tehnička priprema CD ROM-a: Dr Velimir Štavljanin,dip.ing. Dizajn omota: Velimir Štavljanin
2
“Svet je lanac, jedna karika u drugoj.” Malteška poslovica
3
1
TEORIJE MEĐUNARODNE TRGOVINE I REZULTATI EMPIRIJSKIH ISTRAŽIVANJA RELEVANTNI ZA MEĐUNARODNI MENADŽMENT
2
MEĐUNARODNO POSLOVANJE PREDUZEĆA – PRISTUPI I MODELI
3
MENADŽERSKO PLANIRANJE I KREIRANJE KONKURENTSKIH PREDNOSTI NA INOSTRANOM TRŽIŠTU
4
ORGANIZOVANJE MENADŽMENTA
5
PLANIRANJE I KOMPANIJAMA
6
MENADŽERSKO ODLUČIVANJE O NAČINU OBAVLJANJA IZVOZNIH TRANSAKCIJA PROIZVODNOG PREDUZEĆA
7
ZNAČAJ TRGOVINSKIH KOMPANIJA MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA
8
GLOBALIZACIJA POSLOVANJA I GLOBALNA KONKURENCIJA
9
KREIRANJE STRATEGIJSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA U USLOVIMA GLOBALIZACIJE
10
UPRAVLJANJE GLOBALNIM STRATEGIJSKIM ALIJANSAMA
11
TRANSFORMACIONI MENADŽMENT I RESTRUKTURIRANJE PREDUZEĆA U PRIVREDAMA U TRANZICIJI
12
STRANE DIREKTNE INVESTICIJE I MERENJE TRANSNACIONALNOSTI PREDUZEĆA
KAO
DEO
PROCESA
KONTROLA
U
MEĐUNARODNOG
MULTINACIONALNIM
SA
ASPEKTA
13
ULOGA KULTURE U MEĐUNARODNOM MENADŽMENTU
14
IZAZOVI MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA VEZANI ZA EVROPSKU INTEGRACIJU
15
UPRAVLJANJE PROMENAMA, ULOGA LIDERA I JEZGRO KOMPETENCIJA PREDUZEĆA U MEĐUNARODNIM OKVIRIMA
16
KOMPLEKSNOST UPRAVLJANJA PROCESOM SPAJANJA PREDUZEĆA U SAVREMENOM MEĐUNARODNOM OKRUŽENJU
17
RELEVANTNOST MERDŽERA ZA MEĐUNARODNI MENADŽMENT
18
GLOBALNI OPSEG STRATEGIJA E-POSLOVANJA
19
POJMOVNIK MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA
20
LITERATURA
1
1. TEORIJE MEĐUNARODNE TRGOVINE I REZULTATI EMPIRIJSKIH ISTRAŽIVANJA RELEVANTNI ZA MEĐUNARODNI MENADŽMENT
2
Pristupi izvorima komparativnih prednosti Prilikom analize teorija međunarodne trgovine polazi se od teorije apsolutnih prednosti A. Smitha, koja je neposredno vezana za međunarodnu podelu rada. Upoređujući prednosti specijalizacije i međunarodne podele rada sa preimućstvima podele rada između raznih delatnosti, A. Smith dolazi do zaključka da bi bilo nerazumno za jednu zemlju da proizvodi ona dobra koja može da jeftinije nabavi iz drugih zemalja u razmenu za svoje proizvode. Apsolutne prednosti jedne zemlje u odnosu na drugu, koje se manifestuju kroz apsolutne razlike u proizvodnim troškovima, mogu doći do izražaja isključivo u uslovima slobodne trgovine koja omogućava da se svaka zemlja specijalizuje u onoj vrsti proizvodnje za koju postoje najpovoljniji uslovi. Smithova teorija se zasniva na radnoj teoriji vrednosti – proizvodi vrede onoliko koliko je u njima inkorporirano društveno potrebnog rada i u toj razmeri se i razmenjuju na tržištu. A. Smith je nerealno pretpostavio potpunu mobilnost faktora proizvodnje. Evidentno je da apsolutne prednosti ne mogu biti jedini uslov međunarodne razmene, čak i u slučaju uprošćenog modela dve zemlje i dva proizvoda. Ukoliko jedna zemlja ima apsolutnu prednost u proizvodnji oba artikla, do razmene ipak može doći. D. Ricardo, koji je u teoriju međunarodne trgovine uveo pojam relativnih prednosti, polazi od odnosa proizvodnih troškova, od odnosa cena. Zemlja će se u međunarodnoj razmeni specijalizovati u onoj proizvodnji u kojoj, iako je skuplja, proizvodi relativno najmanje skupo, odnosno u onoj proizvodnji u kojoj, iako jeftinija, proizvodi relativno najjeftinije. Pri tome se polazi od komparativne produktivnosti
homogenog
faktora
rada
i
posmatra
se
odnos
proizvodnja/faktor. Ako se odnos obima proizvodnje i količine faktora za jedan artikal u prvoj zemlji označi sa “a”, a za drugi artikal sa “a’ ” i respektivno za drugu zemlju sa “b” i “ b’ ”, onda se dolazi do izraza:
3
a/a’ > b/b’ Ovo je algebarski izraz za rikardijanski model pri čemu prva zemlja ima uporednu prednost u proizvodnji artikla “a”, dok druga zemlja poseduje prednost u proizvodnji artikla “b”[101]. Ovaj model važi za slučaj dve zemlje koje razmenjuju dva proizvoda. Međutim, u međunarodnoj razmeni učestvuje više zemalja sa većim brojem artikala. Pored toga, D. Ricardo je pretpostavio da postoji jedan jedinstven proizvodni faktor (homogeni rad), nepromenljivi troškovi proizvodnje, fiksni organski sastav kapitala, odsustvo transportnih troškova i odsustvo monetarnih faktora. Ovo ukazuje na činjenicu da u teoriji relativnih prednosti ima dosta simplificiranosti, realni svet je mnogo kompleksniji. Savremena privreda se ne izražava u fizičkoj meri dobara i usluga, već monetarno, što znači da bi trebalo uključiti cene i opšte uslove u kojima se one formiraju sa svim kolebanjima na tržištu. U
neoklasičnoj
interpretaciji
načela
komparativnih
prednosti
priznaje se postojanje većeg broja faktora proizvodnje i više zemalja. Polazi se od izražavanja cene robe i faktora proizvodnje u novcu i od mogućnosti proizvodnje po rastućim troškovima zbog povećanih troškova supstitucije. Na određivanje izvozne i uvozne liste proizvoda jedne zemlje neće uticati samo komparativna produktivnost faktora proizvodnje u realnom izrazu, već i međunarodni odnos pojedinih elemenata troškova proizvodnje (nadnice, kamata na kapital i zemljišna renta) [76]. G. Haberler unosi u teoriju spoljne trgovine princip graničnih troškova, pod kojima podrazumeva iznos koji bi trebalo da bude plaćen za sve proizvodne faktore potrebne da se proizvede dodatna jedinica proizvoda. Po G. Haberleru do izvoza dolazi kada su granični troškovi dodatne proizvodnje u jednoj zemlji niži od odgovarajućih graničnih troškova dodatne iste proizvodnje u drugim zemljama, odnosno, ako se uključe transportni troškovi, do izvoza dolazi kada su granični troškovi proizvodnje, uključujući transportne troškove za dodatnu izvoznu jedinicu, manji od graničnih troškova proizvodnje istog proizvoda u zemlji
4
uvoznici[77]. Bitno je naglasiti da i u neoklasičnoj interpretaciji načela komparativnih prednosti postoji veći broj simplifikacija. Po Heckscher-Ohlinovoj teoriji spoljne trgovine komparativne prednosti potiču od razlika u relativnom obilju proizvodnih faktora. Razlog za međunarodnu razmenu leži u razlici u veličini i kvalitetu proizvodnih faktora kojima svaka od zemalja raspolaže. Ako se pretpostavi jednak kvalitet proizvodnih faktora, ukoliko zemlja raspolaže sa većom količinom nekog proizvodnog faktora, njegova cena je niža, pa je proizvodnja onog dobra koja se zasniva na njegovoj intenzivnijoj upotrebi relativno jeftinija. Zbog toga zemlja ima komparativnu prednost u proizvodnji onog dobra koje se temelji na intenzivnijoj upotrebi njenog obilnijeg faktora. Ona će izvoziti robu koja sadrži više njenog relativno obilnijeg i jeftinijeg proizvodnog faktora, a uvoziće ono dobro u čijoj se proizvodnji intenzivnije koristi relativno oskudniji i skuplji proizvodni faktor. Iz ovoga proizilazi da se Ohlinova definicija relativnog obilja faktora zasniva na odnosu cena faktora u dve zemlje pre početka njihove međusobne razmene – npr. zemlja “1” je relativno bogata kapitalom u odnosu na zemlju “2” u Ohlinovom smislu ukoliko su pre početka trgovine odnosi njihovih cena (C), rada (l) i kapitala (k) sledeći [67]: Ck Cl
Ck 〈 1 C l
2
Alternativni pristup relativnoj raspoloživosti određenim faktorima može se zasnivati na njihovim fizičkim količinama. Prema ovom shvatanju zemlja je relativno bogata kapitalom ako je snabdevena većom proporcijom kapitala u odnosu na rad nego druga zemlja i obrnuto, što se može izraziti na sledeći način:
K1 K 2 〉 L1 L2
5
gde linije bar označavaju fiksne količine faktora koji su na raspolaganju ovim dvema zemljama. Pošto je prva zemlja bolje snabdevena kapitalom, a druga radom, prva će se orijentisati na kapitalno-intenzivne sektore, a druga će se specijalizovati u radno-intenzivnoj proizvodnji. U Heckscher-Ohlinovoj verziji komparativnih prednosti polazi se od dva faktora proizvodnje (rada i kapitala). Ona se bazira na nizu pretpostavki
od
kojih
mnoge
unose
pojednostavljenja
u
model.
Pretpostavlja se da zemlje proizvode dve robe upotrebom istih dvaju faktora proizvodnje i proizvodnim procesima koji su definisani identičnim proizvodnim funkcijama sa konstantnim prinosima. Dalje se polazi od pretpostavke da postoji slobodna trgovina, da vlada potpuna konkurencija, da postoji puna zaposlenost resursa i da su ukusi potrošača u obe zemlje identični, što znači da su jednake njihove krive indiferencije. Takođe se pretpostavlja ista tehnologija proizvodnje u obe zemlje, a transportni troškovi se ne uzimaju u obzir. Relativne količine proizvodnih faktora kojima zemlje raspolažu, tj. njihove proporcije u dvema zemljama su različite. Pošto pretpostavka o identičnosti proizvodnih funkcija eliminiše mogućnost da postoje razlike u znanju i tehnologiji, a pretpostavka o konstantnim prinosima a priori uklanja mogućnost da se jave razlike zbog količine proizvodnje, razlike u odnosima cena među zemljama potiču isključivo od razlika u proporcijama proizvodnih faktora koji su kvalitativno identični. Evidentno je da su mnoge ove pretpostavke, posebno u uslovima savremene svetske privrede, nerealne. Proizvodne funkcije nisu identične u svim zemljama, one se mogu promeniti i u okviru jedne zemlje tokom vremena. Promene tehnologije koje ova teorija ignoriše su danas brze i velike. Takođe dolazi do razvijanja pojedinih proizvodnih faktora, pa se ne može prihvatiti pretpostavka o njihovoj fiksnosti. Ukusi potrošača nisu svuda isti i mogu znatno evoluirati tokom procesa privrednog i kulturnog razvoja, pod uticajem demonstracionog efekta i propagande. Pretpostavka o punoj zaposlenosti resursa ne odgovara današnjoj realnoj situaciji.
6
Takođe bi trebalo imati u vidu da postojanje mnogih protekcionističkih mera može znatno derogirati komparativne prednosti zemlje izvoznika određene vrste proizvoda (npr. carine mogu neutralizovati komparativne prednosti). Imobilnost faktora proizvodnje u međunarodnim okvirima, od koje se polazi u ovom modelu, takođe može biti prevaziđena migracijom faktora, mada je činjenica da je stepen mobilnosti faktora proizvodnje manji u međunarodnim razmerama nego na domaćem tržištu. Bitno je naglasiti da je B. Ohlin, pored troškova proizvodnje, analizirao i veći broj faktora koji utiču na spoljnu trgovinu, a koji nisu uključeni u opisan model: transportne troškove, sistem komunikacije, razvijenost infrastrukture, damping, carinsku politiku [1]. Neki autori su insistirali na značaju uticaja proporcija faktora rada i kapitala na strukturu proizvodnje i izvoza, posebno zemalja u razvoju. Oni su isticali da bi u zemljama u razvoju dominantnu ulogu u strukturi proizvodnje i izvoza trebalo da imaju radno-intenzivne grane proizvodnje [136]. Poznat je tzv. Leontiefljev paradoks. W. Leontief je koristeći inputoutput tabele izračunao direktan i indirektan sadržaj rada i kapitala u izvozu i konkurentnom uvozu SAD. Rezultati su bili neočekivani i pokazali su da je američki konkurentni uvoz bio kapitalno intenzivniji od izvoza. Polemika oko Leontiefljevog paradoksa je dugo trajala, u okviru nje je prezentiran veći broj radova u kojima se ispituje faktorska intenzivnost spoljne trgovine u raznim zemljama. Rezultati ovih istraživanja su u nekim slučajevima bili u skladu sa Heckscher-Ohlinovom teorijom, a u nekima ne. Diskusije su se često vodile oko sektora koje bi trebalo isključiti iz ovih kalkulacija. Mnogi autori smatraju da analize ne bi trebalo da obuhvataju sektore poljoprivrede, saobraćaja, trgovine i usluga neproizvodnog tipa. Međutim, novije shvatanje uloge ljudskog kapitala ističe u prvi plan činjenicu da se ne radi o prostom radu, već često o kvalifikovanom radu visoke složenosti. Poznato je da su potrebna značajna materijalna ulaganja u obrazovanje i stručno usavršavanje.
7
E. Leamer uvodi nove kriterijume faktorske intenzivnosti. Dok je Leontiefljeva analiza zasnovana na komparaciji odnosa Kx / Lx sa Km / Lm gde su Kx, Km, Lx i Lm kapital i rad utelovljeni izvozu, odnosno uvozu, pa je Kx / Lx < Km / Lm, E. Leamer polazi od odnosa Ki / Kw i Li / Lw, gde se Ki i Li odnose na snabdevenost zemlje “i” faktorima kapitala i rada, a Kw i Lw predstavljaju ukupnu snabdevenost ovim faktorima na nivou sveta. Po Leameru, kapital u zemlji “i” je obilan faktor u poređenju sa radom ako deo svetskog stoka kapitala lociran u zemlji “i” nadmašuje njen udeo u svetskoj radnoj snazi (Ki / Kw > Li / Lw). On je pokazao da je takav slučaj u američkoj privredi [81]. Generalno posmatrano, u savremenoj teoriji međunarodne trgovine poreklo komparativnih prednosti se objašnjava strukturom raspoloživih faktora proizvodnje u pojedinim zemljama. Zemlja koja u relativnom obilju raspolaže jednim faktorom proizvodnje proizvodiće u većoj količini robu koja troši relativno više tog faktora. Pojam faktora se danas shvata u širem smislu i obuhvata ne samo primarne faktore (zemlju, rudno bogatstvo, energetske izvore, rad i kapital), već i izvedene faktore proizvodnje kao što su tradicija, obrazovanje, radno iskustvo, ekonomija obima, tehnološka znanja, naučna istraživanja. Opravdanost ovakvog pristupa pokazali su i rezultati empirijskih istraživanja koja su uzimala u obzir samo neke primarne faktore (rad i kapital), i to neizdiferencirane, što se odnosi i na nerešen ishod diskusije oko Leontiefljevog paradoksa. Pod uticajem tehnološkog progresa menja se smisao bogatstva, odnosno siromaštva u pogledu pojedinih proizvodnih faktora.
Merenje eksportnih performansi B. Balassa je, analizirajući faktore koji determinišu strukturu spoljne trgovine, uveo meru “otkrivenih” (revealed) komparativnih prednosti ili eksportnih performansi, polazeći od pretpostavke da robna struktura izvoza odražava razlike između zemalja u relativnim troškovima i u
8
necenovnim faktorima. Za pojedine sektore u jednoj zemlji, izvozne performanse se utvrđuju na osnovu upoređenja relativnog učešća odnosne zemlje u svetskom izvozu proizvoda datog sektora i prateći promene tog učešća tokom vremena. Pomoću indeksnih brojeva se vrši rangiranje proizvoda na skali komparativnih prednosti. Tako npr., indeks u iznosu od 110 znači da je učešće odnosne zemlje u izvozu određenog proizvoda 10% više od njenog udela u ukupnom izvozu industrijskih proizvoda izabrane grupe zemalja. Indeksi “otkrivenih” komparativnih prednosti se mogu izračunati i preko odnosa izvoza i uvoza pojedinih sektora. Ovaj metod je korišćen od strane UNIDOa, pri čemu su izračunavanja vršena na osnovu indeksa komparativnih prednosti koji je konstruisao Balassa: RCAit = ln xit
n
∑x i =1
it
mit
n
∑m i =1
it
gde je RCAit indikator “otkrivenih” komparativnih prednosti industrijskog sektora “i” u godini “t”, xit je vrednost izvoza industrijskog sektora “i” u godini “t”, mit je vrednost uvoza industrijskog sektora “i” u godini “t”, dok je “n” broj industrijskih sektora u zemlji. Pomoću ovog indeksa uspešno je izvršena kvantifikacija komparativnih prednosti većeg broja industrijski razvijenih zemalja. Analiza na bazi izvoza sedam razvijenih zemalja (Australija, Austrija, Belgija, Nemačka, Italija, Japan i Holandija) u zemlje u razvoju pokazala je da su u skoro svim industrijski razvijenim zemljama mašinska industrija, industrija transportnih sredstava i sektor hemijskih proizvoda imali visoke iznose indikatora “otkrivenih komparativnih prednosti” u odnosu na zemlje u razvoju, dok su u slučaju tekstilne industrije i industrije kože i obuće ovi indikatori niski. Ispitivanje komparativnih prednosti izabranih industrijski razvijenih zemalja (Austrija, Nemačka, Holandija, Švedska i Švajcarska) u međusobnom odnosu pokazalo je da su one zadržale preimućstva u tradicionalno značajnim
9
sektorima kao što su drvna industrija i industrija hartije u Švedskoj, industrija satova u Švajcarskoj, prehrambena industrija i rafinisanje nafte u Holandiji. Hemijska, mašinska industrija i proizvodnja transportnih sredstava takođe imaju visok iznos indeksa “otkrivenih” komparativnih prednosti, što ukazuje na jaku konkurenciju i visoku unutargransku specijalizaciju između industrijski razvijenih zemalja. Iz ovoga proizilazi da je glavna determinanta komparativnih prednosti industrijski razvijenih zemalja u odnosu na zemlje u razvoju bila visoka kvalifikovanost ljudskog rada koju prati ekonomija obima, dok su zemlje u razvoju tradicionalno imale komparativne prednosti u proizvodnjama koje zahtevaju veće učešće nekvalifikovanog rada i u sirovinski intenzivnim proizvodima. B. Balassa je ispitivao promenu komparativnih prednosti u industrijskim proizvodima tokom procesa akumulacije kapitala koji karakteriše privredni razvoj.On je u svojim empirijskim istraživanjima pokazao da se razlike u strukturi izvoza između pojedinih zemalja u velikoj meri objašnjavaju različitom snabdevenošću fizičkim i ljudskim kapitalom [6]. Pri tome je istaknut primer Japana čiji je izvoz tokom vremena postajao sve više intenzivan upravo fizičkim i ljudskim kapitalom i koji je zahvaljujući tako stečenim komparativnim prednostima u visoko kapitalnointenzivnim
proizvodima
konkurisao
SAD
i
industrijski
razvijenim
evropskim zemljama [5].
Tehnološki progres u novijim teorijama međunarodne trgovine Dok se u Heckscher-Ohlinovom modelu pretpostavlja stabilna i svima dostupna tehnologija i apstrahuju tehnološke promene, postoji veći broj teorija koje objašnjavaju spoljnotrgovinske tokove i njihovu strukturu značajnim uticajem tehnološkog progresa, uz respektovanje činjenice da je veoma teško na efikasan način u celosti inkorporirati ovaj kompleksan faktor. Pored toga, komparativne prednosti koje imaju određene privrede zahvaljujući tehnološkim inovacijama, vezane su za određeni vremenski
10
period pošto se nova tehnologija prenosi i u druge privrede, pa je potrebno da ponovo nove tehnologije stvore nove prednosti. Teorije spoljne trgovine koje polaze od tehnološkog progresa uspešno objašnjavaju izvozno-uvozne tokove koji se odnose na jednu konkretnu grupu robe ili na određen niz zemalja. G. C. Hufbaurer vrši testiranje teorija jedne naspram druge na bazi zajedničkih podataka koji se odnose na iste robe i na iste zemlje. On klasifikuje teorije spoljne trgovine tako što razlikuje šest ortodoksnih teorija i sedmu, Linderovu. Ortodoksne teorije on dalje grupiše u “teorije neofaktorskih proporcija” (neofactor proportions theories) i u
“neotehnološke teorije” (neotechnological
theories). “Teorije neofaktorskih proporcija” u objašnjavanju spoljne trgovine polaze od pojmova ljudskog i fizičkog kapitala i pretpostavljaju da postoji standardna svetska tehnologija i da snabdevenost faktorima određuje tokove spoljne trgovine. “Neotehnološke teorije” razmatraju ekonomiju obima, proizvodne inovacije i proizvodnu diferencijaciju. One pretpostavljaju neprekidne tehnološke promene koje menjaju strukturu spoljne trgovine. Linder
polazi
u
objašnjavanju
izvoza
kompleksnih
finalnih
industrijskih proizvoda od sličnosti u strukturi tražnje među zemljama koje se nalaze na sličnom nivou razvijenosti. Kvalitet i vrste industrijskih proizvoda koje se traže u jednoj zemlji odrediće potencijalne izvozne proizvode, s obzirom da se proizvodnja pokreće na bazi postojanja domaće tražnje. U osnovi ove teorije leži shvatanje da su proizvodne funkcije različite u raznim zemljama i da preduzeća, povećavajući izvoz, proširuju obim proizvodnje. Stoga se tehnološki progres najviše razvija u postojećim granama proizvodnje. Tehnološka superiornost, ekonomija obima i međunarodni menadžment su faktori koji u velikoj meri objašnjavaju izvoz ovih grana. Originalnost Linderovog pristupa u odnosu na ortodoksne teorije spoljne trgovine je prikazana na slici 1. Vertikalna osa označava relativne cene, a horizontalna određenu nacionalnu karakteristiku, u ovom slučaju
11
industrijsku kompleksnost. Robe se razlikuju po standardizaciji. Zemlja “A” koja se ne karakteriše većom industrijskom kompleksnošću, ima komparativne prednosti u proizvodnji dobra (1) – standardne robe (od značaja je i odnos cena koji se prati na vertikalnoj osi). Zemlja “B” ima komparativnu prednost u proizvodnji robe (2), prilično kompleksnog proizvoda, a zemlja “C” u proizvodnji veoma kompleksnog proizvoda (3). Prema ortodoksnim teorijama robna struktura izvoza će odražavati ova uporedna preimućstva – zemlja “A” će izvoziti robu (1) u velikim
Relativne cene
količinama, zemlja “B” robu 2, itd.
Roba 1
Roba 2 Roba 3
zemlja A
zemlja B
zemlja C
Industrijska kompleksnost
Slika 1. Industrijska kompleksnost u različitim teorijama spoljne trgovine Prema Linderovoj teoriji na grafikonu bi bila predstavljena devet kvazirazličita proizvoda, po tri u svakoj zemlji. S obzirom na razlike u nacionalnim karakteristikama, ovo će se odraziti na određenu strukturu spoljne trgovine – doći će do međusobne razmene robe (3) između zemalja “B” i “C” i robe (1) između zemalja ”A” i ”B”, a između zemalja ”A” i ”C” skoro da se neće obavljati trgovina. Za razliku od Lindera koji stavlja akcenat na tražnju, S. Hirsch polazi u svojoj analizi od ponude. Njegove hipoteze se baziraju na teoriji
12
životnog ciklusa proizvoda. On pri tom prihvata Kuznetsovu definiciju novih proizvoda po kojoj oni uključuju “revolucionarnu invenciju ili otkriće koji su iz osnova promenili industrijski proces”. Većina proizvoda od pojave do prestanka njihove proizvodnje prolazi kroz tri faze. Hirscha posebno interesuje analiza životnog ciklusa sa stanovišta promene dveju karakteristika – tehnologije i inputa radne snage različite kvalifikovanosti. U početnoj fazi ciklusa obim proizvodnje i prodaje je mali, a jedinični troškovi su veoma visoki. Proizvodnja je radno-intenzivna, a tehnologija se često menja, jer se još uvek ispituju karakteristike proizvoda. Specijalizovane mašine se još uvek ne primenjuju. Kontinuitet proizvodnje se ostvaruje jedino kod nekih proizvoda hemije i petrohemije. U ovoj fazi je od posebne važnosti profesionalno znanje, iskustva pojedinaca i sposobnost timova naučnika i inženjera. Što je proizvod manje “zreo”, relativni značaj visokospecijalizovane radne snage i knowhowa je veći. U fazi ekspanzije povećava se obim proizvodnje i prodaje, koriste se specijalizovane mašine i automatska proizvodnja, jedinični troškovi
proizvodnje
se
smanjuju.
Što
se
tiče
ljudskog
faktora,
menadžment definisan u najširem smislu dolazi do punog izražaja. U fazi zrelosti promene u tehnologiji su retke, a znatno je izražena ekonomija obima. Učešće nekvalifikovane i polukvalifikovane radne snage se povećava. Po Hirschu iz ovoga proizilazi da karakteristike određene faze životnog ciklusa determinišu komparativne prednosti pojedinih zemalja. Nerazvijene zemlje imaju komparativne prednosti u onim starim industrijskim sektorima gde je proizvodna funkcija striktno određena i gde se ne zahteva visok nivo kvalifikovanosti radne snage. Redosled operacija na standardnim mašinama je tačno određen. Ovim faktorima Hirsch objašnjava izgradnju tekstilne industrije u zemljama koje se nalaze u početnoj fazi industrijalizacije kao što je to bio slučaj sa Indijom, nekim latino-američkim i mnogim afričkim zemljama. Isto važi i za industriju čelika, nafte, veštačkih đubriva, iako su one kapitalno-intenzivne, pošto je
13
u ovom slučaju cena kapitala od manjeg značaja u odnosu na druge faktore. Najrazvijenije zemlje, naročito one sa velikim unutrašnjim tržištem kao što su SAD, će prema Hirschu imati komparativne prednosti u industrijama koje se nalaze u fazi punog razvoja (razne mašine, neki proizvodi elektroindustrije itd.), a koje karakteriše masovna proizvodnja i visok
nivo
organizovanosti.
Male
visoko
razvijene
zemlje
imaće
komparativne prednosti u prvoj fazi, u kreiranju novih proizvoda. Hirsch je dalje razvio svoju teoriju i izvršio grupisanje industrijskih proizvoda prema korelaciji sa stepenom razvoja i prema intenzivnosti pojedinih faktora proizvodnje (kapitalna, radna ili razvojna intenzivnost, faktori obima) u tri grupe [55]. Kod “proizvoda bogatih” (rich man’s goods) udeo u društvenom proizvodu je pozitivno koreliran sa stepenom privrednog razvoja. Ova grupa proizvoda obuhvata bazne hemijske proizvode, plastične mase, obojene metale, nameštaj, štampani materijal, električne i ostale mašine, drumska motorna vozila i instrumente. Učešće “proizvoda siromašnih” (poor man’s goods) u ukupnoj proizvodnji je negativno korelirano sa stupnjem razvoja i u ovu skupinu spadaju duvan, piće, tekstil, veštačka đubriva, guma, nemetali. Kod “opštih proizvoda” (every man’s goods) ne postoji sistematska korelacija sa razvojem privrede. U ovu grupu proizvoda spadaju odeća, obuća, drvo, hartija, sintetički proizvodi, gvožđe i čelik, metalni proizvodi i brodovi. Po Hirschu tokom procesa privrednog razvoja dolazi do akumulacije fizičkog i ljudskog kapitala, kao i do razvoja tehnologije, što uslovljava zamenu “proizvoda siromašnih” “opštim proizvodima” i na višim stupnjevima
razvoja
“proizvodima bogatih”. U skladu sa Hirschovom teorijom životnog ciklusa proizvoda A. Amsden iznosi tezu o procesu dekvalifikacije (de-skilling). Dok se u ranim fazama proizvodnog ciklusa zahteva visoka kvalifikovanost u skladu sa razvojem nove tehnologije, u završnim fazama kada je proizvodni proces standardizovan, zahtevi za kvalifikovanošću se smanjuju, što uslovljava
14
vraćanje na Heckscher-Ohlinov model sa dva faktora (rad i kapital) koji nisu dezagregirani [2]. Zajednička karakteristika teorije proizvodnog ciklusa i teorije koja u objašnjavanju spoljne trgovine polazi od tehnološkog jaza, sastoji se u tome što i jedna i druga naglašavaju sekvencijalni razvoj proizvodnje. Međutim, dok proizvodni ciklus stavlja akcenat na prelaz sa proizvodne diferencijacije na proizvodnu standardizaciju, za tehnološki jaz je od posebnog značaja faktor vreme. Smenjivanje inovacija i imitacija tokom vremena determiniše strukturu spoljne trgovine. Proizvođači koji su prvi ovladali proizvodnjom nekog proizvoda imaju lak pristup stranim tržištima. Oni imaju ne samo tehnološko vođstvo, već i vođstvo u domenu upravljanja, tako da se govori o jazu u menadžmentu. Proizvođači koji se kasnije uključuju u proizvodnju datog dobra moraju svoju konkurentnost zasnivati pre svega na troškovima faktora proizvodnje (npr. niske nadnice). Polazeći u svojoj teoriji od raspoloživosti roba, I. Kravis navodi kao jedan od osnovnih faktora neraspoloživosti dobara u domaćoj privredi nedostatak tehnologije koja je u određenom trenutku monopol zemlje u kojoj je došlo do inovacije. Kravisova hipoteza da će izvozne industrijske grane neke zemlje imati veću stopu tehnološkog progresa od nacionalnog proseka može se dovesti u vezu sa rikardijanskom tezom, po kojoj će izvozni sektori određene privrede biti oni koji doživljavaju brži tehnološki progres nego isti sektori u zemljama trgovinskim partnerima. H. Johnson ističe značaj velikih kompanija u procesu stvaranja tehnoloških inovacija. Velike korporacije imaju znatna finansijska sredstva i mogućnosti za kreiranje nove tehnologije. Njihove konkurentske prednosti bazirane na korišćenju novootkrivenih znanja su trenutne i gube se sa difuzijom tehnologije. Srodna navedenim stavovima Johnsona su i shvatanja grupe autora na čelu sa R. Vernonom koji objašnjavaju značajnu poziciju SAD u svetskom izvozu industrijskih proizvoda sposobnošću u otkrivanju novih
15
proizvoda i uvođenjem novih, ekonomičnijih proizvodnih procesa. Na taj način američki proizvođači stiču privremeni monopol koji štite patentima i tajnošću. S obzirom na neminovnost difuzije tehnologije, američke firme gube ovako stečene prednosti, ali ponovo stiču nove zahvaljujući prilivu tehnoloških inovacija.
Konkurentske prednosti, prednosti raspoloživosti i troškovne prednosti B. Majumdar polazi od pojma konkurentskih prednosti (competitive advantages) koje se odnose isključivo na jednu industrijsku granu, odnosno jedan proizvod, za razliku od komparativnih prednosti koje se odnose na dva ili više proizvoda [89]. Faktori konkurentnosti su inače brojni. Uobičajena je klasifikacija na cenovne i necenovne činioce konkurentnosti. Još uvek nauka nije uspela da efekte svakog necenovnog faktora izrazi kvantitativno. Rezultati empirijskih istraživanja su pokazali da su cene odlučujući faktor konkurentnosti poluobrađenih homogenih industrijskih proizvoda i jednog broja standardizovanih potrošnih dobara, dok su u slučaju izvoza kompleksnih industrijskih proizvoda cene nužan, ali ne i dovoljan uslov konkurentnosti izvoza. Kod ovih proizvoda necenovni faktori postaju značajni činioci poboljšanja konkurentnosti. Među brojnim necenovnim faktorima konkurentnosti u teorijskoj literaturi i empirijskim istraživanjima se ističu sledeći: istraživačko-razvojni rad, kvalitet proizvoda, dizajn, produktivnost rada, znanje, razvoj tehnologije,
inovacije,
struktura
izvoza,
različite
strategije
razvoja
preduzeća, strategije međunarodnog poslovanja, organizovanost nastupa na inostranim tržištima. Ispitujući povezanost između razvoja tehnologije i izvoza Majumdar iznosi koncept “prednosti raspoloživosti” (availability advantages). Ove prednosti u određenom sektoru poseduje ona zemlja čija preduzeća, zahvaljujući tehnološkim inovacijama, proizvode jedinstven proizvod koji
16
nije dostupan drugim proizvođačima u svetu. Na ovaj način ona uživa prednosti zahvaljujući činjenici da se pojavila prva na svetskom tržištu. “Prednosti raspoloživosti” mogu biti apsolutne, kada novi proizvod ne može da se proizvodi u drugim zemljama zbog postojanja tehnološkog jaza i relativne, kada se on može proizvoditi, ali samo kao nesavršen substitut. Faktor raspoloživosti po svojoj prirodi pruža prednosti koje nisu permanentne. Majumdar uvodi i koncept “troškovnih prednosti” (cost advantages) koje ima jedna zemlja u sferi troškova proizvodnje. One proističu iz preimućstava faktorske snabdevenosti. U ovom kontekstu je relevantna i teorija tehnološke konkurentnosti (the theory of technological competition). Ona se odnosi na trgovinu industrijski razvijenih zemalja u sektorima u kojima presudnu ulogu ima istraživačko-razvojna aktivnost, a u uslovima mogućnosti uvođenja određenih protekcionističkih mera.
Model Posnera M. Posner je razvio model koji objašnjava trgovinu industrijskih proizvoda između razvijenih zemalja sa vrlo sličnim opštim ekonomskim uslovima [114]. U modelu se polazi od pretpostavke da svi faktori proizvodnje postoje u jednakim proporcijama u svim zemljama (za razliku od Ohlinovog modela), da se u raznim zemljama upotrebljavaju različiti tipovi mašina i da se obavljaju različite radne operacije. Dve zemlje se odlikuju istom raspoloživošću faktora i u slučaju ako u jednom momentu zemlja “A” nije u stanju da proizvede proizvod zemlje ”B” pod uslovom da se adaptacija zemlje ”A” na superiornu tehnologiju zemlje ”B” može izvšiti posle proteka određenog vremena koje Posner naziva “period učenja” (learning period) – “l3”. Bez obzira na različite moguće pristupe apstrahovanja od svih drugih uzroka trgovine, Posner ističe da zemlje ”A” i ”B” mogu imati
17
podjednaku snabdevenost faktorima, ali različitu proizvodnju. Ako se proizvodno znanje slobodno kreće, posle proteka perioda učenja, u skladu sa već iznetim stavovima, faktori će se adaptirati na nove upotrebe, tako da će zemlje ”A” i ”B” postati identične privrede. Značajne pretpostavke modela su da sve industrijske grane postoje u svim zemljama (u suprotnom, period učenja bi mogao biti beskonačan), carine su jednake nuli, ukusi potrošača su identični u svim zemljama, devizni kursevi su fiksni, postoji puna zaposlenost pre nego što dođe do trgovine i transportni troškovi su jednaki nuli, ako nije drugačije naznačeno. Posner uvodi u svoj model koncept ”dinamičkih ekonomija obima” (dynamic economies of scale) koje u određenom momentu nisu dostupne svim preduzećima u svim zemljama (za razliku od statičkih), već su karakteristične za određenu firmu koja koristi iskustvo prošle proizvodnje. Vreme koje je potrebno da prođe da bi u jednoj zemlji došlo do imitacije zavisi od perioda učenja kao tehnološkog pojma i od ekonomskog pojma koji Posner naziva lag reakcije - “l2” (reaction lag), koji je utoliko veći, ukoliko je manji stepen konkurentnosti u jednoj industriji. Zbir perioda učenja i laga reakcije čini domaći lag imitacije (domestic imitation lag). Inostrani lag reakcije (foreign reaction lag) “l1” je vreme koje je neophodno da protekne od uspešnog korišćenja neke inovacije od strane jednog preduzeća u stranoj zemlji do trenutka kada proizvođači na domaćem tržištu počinju da smatraju da je novo dobro konkurentno na istoj osnovi kao i domaći proizvod. U svoj model koji se odnosi na međunarodnu trgovinu, kao jedan od najvažnijih parametara Posner uvodi međunarodni imitacioni lag (the international imitation lag) “L” koji ima tri komponente: inostrani lag reakcije, domaći lag rekcije i period učenja (L = l1 + l2 + l3). Lag tražnje (demand lag) “λ” je period koji bi trebalo da protekne dok se strani proizvod ne prihvati kao potpuni supstitut za domaću robu. Neto lag (net lag) jednak je razlici između ukupnog međunarodnog laga imitacije i laga tražnje (L – λ). Za svaku industriju
su karakteristične posebne
18
vrednosti za L i λ, izražene u vremenskim jedinicama, npr. mesecima. U objašnjavanju funkcionisanja ovog modela Posner polazi od ravnotežnog stanja kada se ne obavlja razmena. Neko preduzeće u određenoj industriji jedne zemlje počinje sa proizvodnjom
novog
proizvoda. U drugoj zemlji posle proteka laga tražnje karakterističnog za tu zemlju i tu industriju, počeće da se uvozi novi proizvod, što će se produžiti sve dok ne prođe ukupni lag imitacije (total imitation lag). Ako se pretpostavlja da je stopa uvoza konstantna, doći će u periodu (L- λ) do neravnoteže tekućeg bilansa. Posner uvodi pojam dinamizma kombinujući koncept neto laga i stope inovacija. Zemlja ”1” je dinamičnija od zemlje ”2” ako uzimajući u obzir samo onu trgovinu koja je direktno prouzrokovana inovacijama, zemlja ”1” održava suficit platnog bilansa tokom određenog perioda vremena. U opštem slučaju, dve podjednako dinamične zemlje će obavljati trgovinu bez dugoročnih teškoća u platnom bilansu. Uslovi za održavanje podjednakog dinamizma su mnogo rigorozniji nego u slučaju jednake stope inovacija. Stoga će suficiti i deficiti platnog bilansa biti veliki i kontinuirani. Devalvacija od strane zemlje sa deficitom je reakcija koja je pretpostavljena u modelu za sve platnobilansne teškoće. Pretpostavljen je dinamizam u dve zemlje – zemlja ”1” je uvela inovacije u sektoru “i”, a zemlja ”2” u sektoru “j”. Uvodeći koncepciju “dinamičkih ekonomija obima” Posner povezuje sadašnje inovacije u sektorima “i” i “j” sa inovacijama u prošlom periodu. On pretpostavlja da su inovacije koncentrisane u jednoj industrijskoj grani ili u grupi industrija. Pošto može postojati tehnička veza između jedne inovacije i narednih, Posner uvodi u model klaster inovacija (cluster of innovation). Nemoguće je, međutim, a priori proceniti da li će doći do dinamizma u jednoj industriji ili će se efekti manifestovati u drugim sektorima. Faktori koji su od posebnog značaja za koncentraciju inovacija su, pored navedenog, još i komplementarnost tražnje (proizvodi koji se troše zajedno sa novim proizvodima), veliki broj izuzetno sposobnih preduzetnika u jednoj industriji
19
i visoka stopa investicija. Pre nego što se jedna inovacija pojavi na tržištu materijalizovana u proizvodu, mora da protekne određeni period (gestation period) “g”. zemlja koja uvodi inovaciju u vremenu “t” ne uživa nikakve prednosti u periodu “t-g”. Međutim, koristi mogu da proisteknu ako se nastavi sa inoviranjem pod uticajem prethodnog znanja, sve dok se ne iscrpi određeni klaster inovacija. Investicije koje vrši inovator mogu mu pomoći da i dalje uživa komparativne prednosti. Posner tvrdi da i inovacije koje su nastale slučajno takođe mogu dovesti do stabilnih komparativnih prednosti. Privremeno uporedno preimućstvo može da se produži da traje dovoljno dugo da privuče investicije, koje mogu sa svoje strane dovesti do novih otkrića – efekat je kumulativan. Na taj način komparativna prednost je prouzrokovana razlikom u distribuciji investicija između industrija. Zemlja koja je jedanput preuzela vođstvo u mnogim industrijskim granama istovremeno i koja stoga ima suficit u tekućem bilansu, moći će brže i više da investira i da na taj način kumulativno poveća svoje komparativne prednosti.
Filijale multinacionalnih kompanija, strane direktne investicije i širenje tehnološkog progresa Teorija spoljne trgovine se dugo nije mnogo bavila objašnjavanjem fenomena investiranja u filijale multinacionalnih kompanija u inostranstvu. Jedan od originalnih pristupa dao je R. Baldwin [7]. On teorijski razmatra transfer tehnologije i proizvodnih faktora u strane zemlje i proizvodnju koja se tamo obavlja kao jednu od alternativa koju primenjuju multinacionalne kompanije. Pri tome on naročito ističe koristi koje se stiču na ovaj način putem transfera znanja među raznim zemljama. Transfer tehnološkog znanja kroz tržišni mehanizam često nije dovoljno efikasan, naročito ako je nivo znanja i kvalifikovanosti u zemlji koja vrši otkup nizak. Obično je neophodno da se na određeno vreme pošalje tim tehničkih eksperata u tu
20
zemlju kako bi izvršili uspešan transfer tehnologije. Logika kojom često rezonuje jedna multinacionalna kompanija sastoji se u sledećem: ”Što je kompleksnija tehnologija koja se prenosi u odnosu na nivo tehnološke kvalifikovanosti u firmi u koju bi trebalo da se vrši transfer, i što je brži priliv novih proizvoda i novih proizvodnih metoda, biće efikasnije za kompaniju da vrši transfer svog znanja osnivanjem filijala u inostranstvu”. Činjenica da tehnološko znanje mnogih pojedinaca ima svoju punu vrednost samo ako su oni uključeni u tim, povećava prednosti transfera znanja na ovaj način. Kada se neka kompanija afirmiše u određenoj industriji, njoj je moguće da efikasno izvrši transfer znanja, kapitala, tehnologije i menadžmenta u inostrane firme. Pored toga tehnološki progres u transportu i komunikacijama omogućio je da se smanje troškovi slanja menadžera, inženjera i tehničara u inostranstvo na kraći period vremena. Na ovaj način, zahvaljujući napretku tehnologije u oblasti proizvodnje, saobraćaja i komunikacija, u novije vreme se znatno povećala potencijalna mobilnost kapitala, tehnološkog znanja, profesionalnog i tehničkog rada, dok je mobilnost nekvalifikovanog i polukvalifikovanog rada često veštački smanjivana. Značajno je istraživanje motiva prilikom investiranja u filijale u inostranstvu. Izvoz mnogih kompanija se sastoji iz proizvoda koji zbog nepoznavanja potreba kupaca, tehničkog servisa itd. zahtevaju znatne istraživačke i tehnološke inpute u procesu prodaje. Kada se formira neophodni ”aparat” koji zadovoljava ove zahteve prodaje, granični troškovi vezani za izgradnju preduzeća koja će u određenoj stranoj zemlji vršiti proizvodnju biće znatno smanjeni. Pri tome, granični troškovi ne predstavljaju samo direktni novčani izdatak, već takođe i meru napora prilikom pribavljanja informacija o konkretnoj zemlji, pregovaranja za pristup u stranu privredu, menjanja organizacione strukture i velikih rizika koji su vezani za svaki ovakav novi poduhvat. Stoga će kompanije koje u svom izvozu imaju visoko učešće proizvoda koji uključuju istraživačke i tehnološke inpute u prodaji i servisu, biti sklone da više investiraju u filijale
21
na inostranim tržištima. Ovo važi pre svega za kompanije u istraživačkointenzivnim granama i za njihovu težnju da održe i ojačaju svoje pozicije na svetskom tržištu. Stvaranje multinacionalnih kompanija je od značaja i za neke manje zemlje, jer na taj način njihova preduzeća mogu uspešno da konkurišu u međunarodnim razmerama. To pokazuje i primer poznate holandske elektronske kompanije “Philips”, koja je svoje pozicije na svetskom tržištu u velikoj meri održavala zahvaljujući osnivanju laboratorija u zemljama u kojima se mogu privući najveći naučni talenti, kao i izgradnji svojih fabrika u najvećim svetskim industrijskim centrima. Sličnu strategiju su primenile i švajcarska farmaceutska preduzeća. Na ovaj način se afirmiše činjenica da se prednosti u tehnologiji ne ostvaruju više isključivo putem robne razmene. Još jedan aspekt ovog problema predstavlja direktni izvoz tehnoloških znanja putem patenata, licenci, prodaje know-howa itd. i u vezi s tim koncept “tehnološkog bilansa”. I u ovom domenu ističu se znatne razlike u tehnologiji između pojedinih zemalja. Pitanje “tehnološkog jaza” u svakom slučaju ostaje veoma aktuelno.
Rezultati empirijskih istraživanja U empirijskim istraživanjima tehnološkog progresa kao izvora komparativnih prednosti u izvozu određene zemlje obično se polazi od dva indikatora tehnološkog progresa – ulaganja u istraživanje i razvoj i od broja zaposlenih naučnika i inženjera u istraživačkoj i razvojnoj aktivnosti (IR) u odnosu na ukupan broj zaposlenih u određenom proizvodnom sektoru. Poznata su u ovom domenu pionirska istraživanja D. Kessinga koja se odnose na američku privredu [72]. Kessing ističe da industrije u kojima je najrazvijenija IR aktivnost u isto vreme predstavljaju i sektore gde najviše dolazi do izražaja ekonomija obima i zahtevi za radnom snagom visoke kvalifikovanosti. On je empirijski dokazao da naučno-
22
istraživački rad bolje od svih drugih testiranih varijabli objašnjava konkurentnost američkog izvoza. Za razliku od navedenih pokazatelja naučno-istraživačkog rada koji spadaju u indikatore tehnoloških inputa (technology-input indicators), L. Soete u svojoj empirijskoj analizi polazi od upoređenja podataka o patentima zemalja OECD kao indikatora tehnoloških outputa (technologyoutput indicators). Rezultati njegove regresione analize za 40 industrijskih grana za period šezdesetih i sedamdesetih godina XX veka su pokazali da su pronalazaštvo i inovacije značajne determinante spoljnotrgovinskih tokova zemalja OECD-a, posebno u industrijskim granama čiji je razvoj neposredno vezan za inovacije [128]. R. Dick i H. Dicke su izvršili merenje stepena specijalizacije pojedinih zemalja OECD-a u znanjem intenzivnim proizvodima i uslugama [33]. Pri tome su u znanjem intenzivne proizvode svrstana ona dobra koja karakteriše nadprosečna istraživačko-razvojna intenzivnost. Utvrđena je jedinstvena lista ovih proizvoda za sve zemlje OECD-a. Po ovoj listi, u proizvode visoko intenzivne istraživanjem i razvojem spadaju: oprema za telekomunikacije,
elektronske
komponente,
proizvodi
avioindustrije,
birotehnika, naučni, medicinski, optički i kontrolni instrumenti, dok u proizvode umereno intenzivne
istraživanjem i razvojem spadaju:
farmaceutski proizvodi, plastične mase i sintetički proizvodi, hemikalije za poljoprivredu i đubriva, mašine i turbine, proizvodi elektromašinogradnje, radio i televizijski aparati i kasetofoni. Analiza se bazirala na dva pokazatelja. Prvi se odnosio na specifičan udeo znanjem-intenzivnih proizvoda u ukupnom izvozu određene zemlje, dok se drugi bazirao na Balassinom konceptu “otkrivenih” komparativnih prednosti. Rezultati regresione analize za 18 zemalja OECD-a su pokazali da je udeo znanjem intenzivnih proizvoda i usluga u ukupnom izvozu jedne zemlje veći ukoliko je viši udeo izdataka za istraživanje i razvoj u GDP, a manja raspoloživost prirodnim izvorima.
23
Intra-industrijska trgovina U međunarodnim okvirima je osamdesetih i devedesetih godina XX veka bila evidentna ekspanzija intra-industrijske trgovine (intratrade). Ona se odnosi na razmenu delova, sklopova ili proizvoda u sistemu proizvodnih kompleksa, što predstavlja razmenu po tehnološkoj podeli rada. Pored toga, od tada je u porastu i razmena proizvoda istih upotrebnih funkcija, a diferenciranih po dizajnu ili određenim osobinama vezanim za potrošnju. Ovde se radi o horizontalnoj podeli rada koja dolazi do izražaja kada određena industrijska grana postane zrelija, a potrebe kupaca selektivnije. Teoriju o intra-industrijskoj trgovini je razvio veći broj autora polazeći od novijih modela u teoriji monopolističke konkurencije. Dok su se u osnovi trgovine između različitih grana industrije nalazile komparativne prednosti, intra-industrijska trgovina se bazira na ekonomiji obima. U teorijama o intra-industrijskoj trgovini se primenjuju metodi koji su faktički preneseni iz ekonomike poslovanja i teorije menadžmenta u međunarodnu trgovinu[79]. Unutar svake industrijske grane u jednoj zemlji postoji niz potencijalnih proizvoda koji se mogu proizvesti u uslovima rastućih prinosa, a uz sniženje troškova proizvodnje. Zbog ovih ekonomija obima, svaka zemlja će proizvoditi samo ograničen skup proizvoda u određenom sektoru u okviru unutargranske specijalizacije. Na ovaj način jedna zemlja će uvoziti neke proizvode i u granama gde je neto izvoznik i obrnuto. Povećanje obima intra-industrijske trgovine zahteva prilagođavanja na nivou preduzeća vezana za reorganizaciju proizvodnje unutar postojećih organizacionih
jedinica
u
smislu
menjanja
asortimana
proizvoda,
proizvodne diferencijacije, unapređenja proizvodnje i izmene prvobitne lokacije. U početku se intra-industrijska trgovina dovodila isključivo u vezu sa zemljama koje se nalaze na sličnom nivou razvoja i imaju slične relativne cene faktora. Ovaj koncept su potvrdila i empirijska istraživanja
24
za razvijene zemlje, a kasnije i za zemlje u razvoju. Međutim, posle toga se povećao značaj unutargranske specijalizacije u trgovini industrijskim proizvodima između razvijenih zemalja i zemalja u razvoju, posebno novoindustrijalizovanih zemalja kod kojih je došlo do povećanja sličnosti izvozne strukture sa strukturom izvoza mnogih razvijenih zemalja.
25
26
2. MEĐUNARODNO POSLOVANJE PREDUZEĆA – PRISTUPI I MODELI
27
Pristupi procesu internacionalizacije poslovanja preduzeća Postoji
više
pristupa
koji
objašnjavaju
proces
donošenja
menadžerskih odluka u proizvodnim preduzećima koja prvi put žele da izvezu svoje proizvode. Teorija inovacija je vezana za hipotezu da se ulazak na inostrano tržište može posmatrati kao jedan inovativni proces u firmi. Prema G. Reidu stavovi, motivacija, iskustvo i očekivanja menadžera koji donose odluke predstavljaju primarne determinante uključivanja jedne firme u aktivnosti na inostranom tržištu [prema 40]. U slučaju kriterijuma izbora najpovoljnijeg tržišta značajna je i Linderova teorija [83]. Njegova osnovna teza o međunarodnoj trgovini u industrijskim proizvodima više faze prerade između zemalja koje se nalaze na višem stupnju razvoja i s njim povezanim većim nivoom dohotka, određenim navikama i ukusom potrošača, pokazala je validnost u mnogim slučajevima kada je ostvarivan izvoz robe koja je već afirmisana na domaćem tržištu. U skladu s Linderovom teorijom je pristup upsalske škole po kome se najpre izvozi u psihološki najbližu zemlju, a zatim se izvoz progresivno širi u zemlje koje su psihološki sve više udaljene. Pri tome se psihološka distanca definiše kao skup faktora koji ograničavaju tokove informacija sa tržišta i na tržište – npr. razlike u jeziku, poslovnoj praksi, kulturi, industrijskom razvoju [65]. Weidersheim – Paul i drugi autori identifikuju nekoliko mehanizama koji pokreću izvoz. Oni su klasifikovani prema tome da li potiču interno – iz firme, eksterno – izvan firme ili lično – od strane donosioca odluke. Varijable koje pripadaju prvoj grupi su diferencijalna prednost ili jedinstvena kompetencija u određenoj oblasti (menadžment, marketing, proizvodnja, finansije) [prema 40], dok varijable koje potiču izvan firme uključuju narudžbine iz inostranstva, konkurentske podsticaje, otkriće mogućnosti koje pružaju inostrana tržišta i stimulans od strane vlade
28
[prema 40]. Prema ovom pristupu, menadžer kao donosilac odluke predstavlja katalizator za iniciranje izvoza u konkretnim uslovima interne sredine i eksternog okruženja. Tesar ističe da je za male i srednje firme karakteristično iniciranje izvoza pod uticajem spoljnih stimulansa. Nekoliko faktora utiče na odluku da li da se preduzeće uključi u međunarodno poslovanje (slika 2.) [50]. Najpre se mora ispitati da li postoji tražnja na inostranim tržištima za proizvodima ili uslugama koje preduzeće prodaje. Istraživanje tržišta ili prisustvo konkurenata na inostranim tržištima mogu ukazati na postojanje međunarodne tražnje za proizvodima preduzeća. U tom slučaju menadžeri moraju da razmotre kako da se proizvod prilagodi da bi zadovoljio specifične zahteve inostranih kupaca. To znači da je neophodno modifikovati proizvode da bi oni odgovarali standardima i očekivanjima kupaca u različitim zemljama. Takođe je potrebno proceniti da li je inostrana poslovna klima pogodna za uvoz i da li firma ima ili može da stekne neophodne veštine i znanja da se uključi u međunarodno poslovanje.
Da li postoji tražnja na inostranim tržištima za proizvodima preduzeća?
Ne
Da
Da li proizvod može da se modifikuje da bi zadovoljio zahteve inostranih kupaca?
Ne
Da
Da li je inostrana poslovna klima povoljna za uvoz?
Da
Da li preduzeće ima ili može da stekne neophodne veštine i znanja za poslovanje u
Da
IZAĆI NA INOSTRANO TRŽIŠTE
inostranstvu?
Ne
Ne
OSTATI NA DOMAĆEM TRŽIŠTU
Slika 2. Faktori koji utiču na donošenje odluke o izlasku na inostrano tržište N. Jacoby je identifikovao 6 specifičnih faza međunarodnih poslovnih aktivnosti: (1) izvoz proizvoda/usluga na inostrano tržište; (2) osnivanje prodajnih organizacija u inostranstvu; (3) licencna proizvodnja u
29
inostranstvu; (4) izgradnja proizvodnih kapaciteta u inostranstvu; (5) uključivanje lokalnih menadžera u ključne upravljačke pozicije; (6) multinacionalna raspodela i vlasništvo akcija korporacije. Pored ovih “čistih formi” međunarodnih odnosa česta su i zajednička ulaganja, inženjering kompletnih objekata i aranžmani o transferu tehnologije. Bitno je naglasiti da je nezavisno od tipa odnosa efektivan međunarodni menadžment neophodan za svaku od opisanih faza. Uzimajući u obzir raznovrsnost međunarodnih poslovnih operacija, tipove tržišta, stepen organizacionog prilagođavanja i vrstu međunarodne ponude, nameće se potreba za širim okvirom za procenu stepena ”povećane međunarodne uključenosti” preduzeća, što znači za nekoliko različitih
dimenzija.
Generalno
posmatrano,
očekuje
se
da
internacionalizacija bude povezana i možda zavisna od razvoja svih dimenzija prikazanih na slici 3. [139]. Od posebnog je značaja pristup koji polazi od osposobljavanja preduzeća za međunarodnu trgovinu [18]. Pri tome snage inovacije rezultiraju u diskontinuelnoj promeni koja podrazumeva prihvatanje fundamentalno različitog načina delovanja, ili u postepenim promenama koje predstavljaju prilagođavanje u efikasnosti i poslovanju. Diskontinuelna promena nastaje u procesu internacionalizacije primarno u dve tačke koje čine barijere transcendencije. U ovom pristupu barijere transcendencije posledica su bitno izmenjene strukture vrednosti u okviru kulture organizacije, do čega dolazi kada organizacija prihvati međunarodnu orijentaciju umesto orijentacije na domaće tržište, ili kasnije globalnu umesto međunarodne orijentacije. Snage inovacije moraju da prevaziđu barijere promeni koje su znatno veće u slučaju diskontinuitetne promene. Barijere vezane za menadžment odnose se na nesklonost menadžera prodaji na inostranim tržištima zbog neprihvatanja rizika, nedostatka informacija o ovim tržištima ili o procesu izvoza, nedovoljne motivisanosti, kao i zbog neizvesnosti
30
METODI INOSTRANIH POSLOVNIH OPERACIJA
”Kako”
Izvoz preko agenata, filijale, licencna proizvodnja, franšizing i dr.
OBJEKTI PRODAJE
TRŽIŠTA
Koji proizvodi, usluge, know-how, sistemi
”Kuda” političke/kulturne razlike, fizička razdaljina
Kapacitet organizacije ZAPOSLENI
ORGANIZACIONA STRUKTURA
Veština i iskustvo u međunarodnom poslovanju, obuka
Izvozno odeljenje, međunarodna divizija i dr. FINANSIJE
Slika 3. Dimenzije internacionalizacije vezane za plaćanja. Postojanje prepreka vezanih za organizaciju znači da zaposleni nisu voljni da ostvare nove i različite zadatke i da preuzmu nove odgovornosti, da postoji nedostatak finansijskih sredstava i, što je najvažnije, da su sami proizvodi nekonkurentni. Barijere iz okruženja mogu se odnositi na složene procedure izvoza ili na prepreke država uvoznica (npr. carine). Značajne mogu biti i kulturne barijere između zemalja. Ukoliko snage inovacije prevaziđu prepreke izvozu, dolazi do promene koja vodi do rezultata. Organizacija uči nove procedure, upoznaje inostrana tržišta, stiče nove kompetencije i postaje efektivnija i konkurentnija. U krajnjoj instanci međunarodno iskustvo predstavlja šansu da se redefiniše preduzeće, da se osigura njegov opstanak i da se ostvari njegov razvoj. Kada je u pitanju stepen uključenosti preduzeća u međunarodno poslovanje, moguća su četiri nivoa angažovanja. Ono može
31
poslovati
kao
izvozno
orijentisano
preduzeće,
međunarodno,
multinacionalno i kao globalno preduzeće. Izvozno orijentisano preduzeće predstavlja prvi nivo uključenosti u međunarodno poslovanje i odličan način da preduzeće stekne znanje i iskustvo u međunarodnoj “areni”. Pri tome ono obavlja međunarodno poslovanje prodajući proizvode izrađene u zemlji u nekoliko inostranih zemalja. Veći deo poslovanja ovog preduzeća vodi se na njegovoj domaćoj
lokaciji.
Mnoga
mala
preduzeća
koja
su
uključena
u
međunarodnu trgovinu mogu se smatrati izvozno orijentisanim firmama. Velika međunarodna preduzeća počela su često sa izvozom svojih proizvoda. Međunarodno
preduzeće
obavlja
međunarodno
poslovanje
prodajući značajan deo proizvodnje (koja je projektovana i najčešće proizvedena u zemlji) u većem broju inostranih zemalja. Ono može da ima jednu ili dve fabrike na inostranim lokacijama. Međutim, dok međunarodno preduzeće može biti veliko i može imati značajan uticaj na globalnu ekonomiju, ono je u osnovi još uvek domaće preduzeće s međunarodnim poslovnim operacijama. Proizvodi i odlučivanje o proizvodnji odražavaju činjenicu da je domaće tržište od primarnog značaja, a da se zatim ovi proizvodi prodaju širom sveta [50]. To znači da je strategija proizvoda ekstenzija – proizvodi projektovani za domaće tržište proširuju se na tržišta širom sveta [71]. Multinacionalno preduzeće projektuje, proizvodi i prodaje proizvode u mnogim zemljama. Ono faktički ne razdvaja domaći i međunarodni deo svog poslovanja. Planiranje i donošenje odluka prilagođeni su inostranim tržištima. Bitno je istaći da multinacionalno preduzeće ima značajne poslovne operacije u više zemalja. Ono obavlja svoje poslovne aktivnosti u međunarodnim okvirima na osnovu strategije planirane u centru. Na ovaj način multinacionalno preduzeće predstavlja veliku korporaciju sa poslovnim operacijama i divizijama u nekoliko zemalja koje se kontrolišu iz centra. Za njega je često vezana regionalna struktura gde je svaka zemlja
32
deo regiona koji je opet deo svetske organizacije. Globalno preduzeće je prihvatilo globalnu tržišnu orijentaciju. Ono planira globalne strategije da bi pobedilo globalne konkurente. Vrednost za kupce stvara “širenjem” proizvoda i programa i prilagođavanjem proizvoda. Karakteristično je da globalne kompanije konkurišu u industrijskim granama koje se odlikuju “univerzalnim potrebama“ – npr. u proizvodnji kamera, satova, televizora, video rikordera, bezalkoholnih pića itd. Prihvatajući ovakvo diferenciranje preduzeća prema stepenu uključenosti u međunarodno poslovanje, polazi se od odluke o ulasku na inostrano tržište, koja je u suštini strategijskog karaktera i koja implicira da menadžeri
moraju
da
preispitaju
različite
aspekte
međunarodnog
poslovanja. Konkretno oni bi trebalo da najpre provere ekonomske izglede, da zadovolje trgovinske propise i pravne zahteve, da obave složene finansijske transakcije, da pregovaraju sa institucijama ili agencijama u stranoj zemlji. U praksi menadžeri moraju da donesu što racionalniju odluku o ulasku na inostrano tržište. Međutim, pored racionalnosti, važna je i procena, kreativnost i konceptualni aspekt kada je u pitanju finalna odluka preduzeća na koja tržišta da uđe. Potrebno je sagledati konkretne realne
kriterijume donošenja
odluka o vrsti transakcija, odnosno o načinu međunarodnog poslovanja. Pre svega moraju se uzeti u obzir specifični kriterijumi vezani za određeno preduzeće koji uključuju njegove ciljeve, veličinu, strukturu proizvodnje i usluga, prirodu proizvoda i usluga, tržišnu poziciju, nivo i intenzitet konkurencije. Kada su u pitanju opšti faktori, relativno nezavisni od preduzeća, posebno je značajan kvalitet pokrivanja, a ne samo stepen pokrivenosti inostranog tržišta. Veoma je važno da se izvrši analiza tražnje i da se u celini sagledaju prodajni potencijali. Pored toga, postoji niz finansijskih
i
administrativnih
kriterijuma
specifičnih
za
određeno
preduzeće, koje menadžeri moraju uzeti u obzir u proceni međunarodnih transakcija. Veoma je važno sagledavanje dodatnih troškova vezanih za
33
različite oblike poslovanja na inostranom tržištu, kao i mogućnosti ostvarenja profita, pri čemu se procenjuje dugoročni obim prodaje i ukupni troškovi vezani za svaku alternativu. Ovo može biti olakšano korišćenjem metoda linearnog programiranja. Neke kompanije u svetu razvile su modele koji uzimaju u obzir sve faktore troškova i izračunavaju varijantu sa najnižim troškovima za snabdevanje tržišta. Pored toga, neophodno je analizirati da li postoji potreba za investiranjem, što ne mora da se odnosi samo na investiranje u fabrike, već i na ulaganja u zalihe, na ulaganja u marketing i na obezbeđivanje sredstava za kreditiranje izvoza. Pri tome je u slučaju investiranja značajno proceniti tzv. “rok povraćaja” i izvršiti analizu komercijalnog i političkog rizika. Bitno je imati uvid u tzv. administrativne i personalne zahteve, što se odnosi na međunarodnu trgovinsku regulativu i dokumentaciju, na pravne kriterijume, odnosno kriterijume ugovaranja, kao i na kriterijume vezane za menadžere koji upravljaju međunarodnim operacijama i za znanja i veštine potrebne da se razvije poslovanje. Generalno posmatrano, u sagledavanju alternativnih strategija za ulazak na inostrano tržište i za međunarodno poslovanje menadžeri moraju uzeti u obzir: (1) promene u trendovima, strukturi, pristupu inostranim tržištima, što može zahtevati odgovarajuću promenu u varijanti pristupa i poslovanja; (2) raznolikost operacija za penetraciju inostranih tržišta koja se nalaze na različitim stupnjevima ekonomskih i industrijskih promena; (3) izbor strategija za koje preduzeće ima ili može da stekne neophodne finansijske, tehnološke i menadžerske resurse, marketinške veštine i trgovinsku mrežu koja odgovara različitim zemljama; (4) postavljanje ciljeva poslovanja prema realnim finansijskim ciljevima na svakom inostranom tržištu [54]. Iz svega ovoga proizilazi da je neophodno pažljivo proceniti prednosti i ograničenja svake alternative. Moramo imati u vidu da troškovi i rizici vezani za međunarodno poslovanje mogu biti veoma visoki. Pored toga, prisutna je povećana složenost operacija, problem komuniciranja i finansijskog poslovanja. Sa
34
druge strane, međunarodno okruženje pruža skoro neograničene šanse za razvoj poslovanja i za povećanje profitabilnosti. Značajne su šanse za širenje postojećih i za osvajanje novih tržišta. Intenziviranje prodajne aktivnosti u stranim zemljama pruža šansu za porast tržišnog učešća. Takođe mogu biti važne mogućnosti da se poboljša snabdevanje sirovinama, da se pribavi nova tehnologija ili da se povećaju finansijska sredstva. Polazeći od životnog ciklusa proizvoda, inostrana tržišta mogu pružiti nove šanse za prodaju proizvoda koji su dostigli fazu zrelosti na domaćem tržištu. Menadžeri mogu biti zainteresovani za šanse koje im pruža međunarodno poslovanje u pogledu ličnog razvoja i sticanja novih znanja. Izvoz
predstavlja
najtradicionalniju
dobro
utemeljenu
formu
međunarodnog poslovanja. Bitno je imati u vidu da proces izvoza može biti skup stoga što je to upravljački intenzivan proces. Sa druge strane, on ne podrazumeva ulaganje kapitala u samu proizvodnju u inostranstvu, kao što je to slučaj sa stranim direktnim investicijama, niti izlaže riziku knowhow preduzeća, što se može desiti kod licencnih aranžmana. Prednosti izvoza mogu biti vezane za mogućnost koncentracije proizvodnih operacija na jednoj lokaciji. Pokazalo se u slučaju mnogih kompanija da koncentrisane proizvodne operacije imaju prednost u pogledu troškova i kvaliteta u odnosu na alternativnu decentralizovanu proizvodnju.
´ Modeli izvoza preduzeca U ovom kontekstu relevantni relativni su
matematički
modeli
izvoza
preduzeća. Prilikom obrazovanja modela izvoza preduzeća neophodno je da se identifikuju bitne varijable modela, da se odredi odnos između ovih varijabli u svakom trenutku vremena i da se utvrdi dinamika ovog odnosa. Etgar i McConnel formulisali su statički uzročno-posledični model u obliku jednačine na čijoj se desnoj strani nalaze nezavisne varijable [12]:
35
B = Φ(E, I, C) pri čemu je: B
vektor odluka o ponašanju prilikom izvoza,
E
grupa internih i eksternih faktora okruženja (lokacija tržišta, tehnološki faktori, institucionalni faktori, ekonomske snage, pravno-politički uticaj itd.),
I
grupa informacionih podsticaja (iz masovnih medija, ličnih kontakata i iz prošlog iskustva),
C
sistemi za obradu informacija (uključujući učenje i izbor). Odnos između varijabli na desnoj strani jednačine nije naznačen.
Iako nije vršeno empirijsko testiranje modela, model upućuje na zaključke koji odgovaraju uočenom ponašanju preduzeća. S. Cavusgil je predložio model ponašanja preduzeća u izvozu s otvorenom spregom sastavljen od nezavisnih osnovnih varijabli i onih kojima se upravlja (slika 4.) [prema 21]. On je izračunao koeficijente
OSNOVNE VARIJABLE
Preduzeće je u tehnološkiintenzivnoj grani
Preduzeće ima jedinstven proizvod
Ciljevi menadžmenta
+0,15
+0,21
+0,17
Profit i rast
+0,23 Rast
+0,11 Sigurnost investiranja
+0,11 +0,23
VARIJABLE KOJIMA SE UPRAVLJA
Očekivanja menadžera u pogledu efekata izvoza na profit, rast itd.
+0,37
Prednost domaćem tržištu
+0,24
-0,15
Alokacija resursa preduzeća na: planiranje izvoza, formiranje izvoznog odeljenja itd.
+0,48 ZAVISNA VARIJABLA
Uticaj na veličinu preduzeća
+0,46
Verovatnoća izvoza
Slika 4. Model preduzeća u izvozu (sa otvorenom spregom)
36
korelacije od po dve promenljive za svaku relaciju koristeći rezultate jednog ranijeg empirijskog istraživanja. To su brojevi pored linija sa strelicama na slici 4. J. Johanson i J. Vahlne polaze od toga da se internacionalizacija razvija iz niza inkrementalnih odluka [65]. Ovo je konzistentno sa teorijom procesa razvoja izvoza po fazama. Stimulansi podstiču preduzeće da ide ka višoj fazi izvoza, iskustvo stečeno u toj fazi menja percepciju preduzeća, njegova očekivanja, mogućnosti menadžmenta itd., novi stimulansi zatim navode preduzeće da se kreće ka višoj izvoznoj fazi itd. Ovo se može predstaviti kao: S –► O –► R tip ponašanja gde su: S – stimulansi, O – organizam, R – responzivnost sa povratnom spregom od R ka O koja stvara uslove za sledeću fazu. Značajno je ukazati na slučaj kada dve firme u datoj zemlji koje proizvode isti proizvod imaju različito ponašanje u pogledu izvoza – jedna izvozi, a druga ne. Prema prikazanom modelu obe su pod uticajem istih izvoznih stimulansa, razlika je u organizmu – u stavovima, interesima, znanju, očekivanjima menadžera. W. Bilkey i G. Tesar razvili su model sa fazama kome odgovara sledeća jednačina višestruke regresije [13]: A = a + bE - cI + dF + eM gde su: A
izvozna aktivnost preduzeća za datu fazu,
E
očekivanja menadžera u pogledu koristi od izvoza,
I
inhibitori (uglavnom ozbiljne infrastrukturne i institucionalne prepreke) koje menadžeri opažaju kod iniciranja izvoza,
F
podsticaji (narudžbine, informacije, novčane subvencije, infrastrukturne i institucionalne pogodnosti) koje menadžeri uzimaju u obzir kada iniciraju izvoz,
37
M
kvalitet i dinamika menadžmenta preduzeća i organizacione karakteristike firme koje utiču na proces izvoza,
a, b, c, d, e
koeficijenti koji se razlikuju u svakoj fazi zbog iskustva iz prethodnih faza.
Model podrazumeva sledeće izvozne faze: Preduzeće ne želi da izvozi. Preduzeće samo ispunjava porudžbine, ali ne istražuje izvozne sposobnosti. Preduzeće istražuje svoje izvozne sposobnosti. Preduzeće probno izvozi na jedno ili nekoliko tržišta. Preduzeće je iskusni izvoznik na ova tržišta. Preduzeće istražuje mogućnosti izvoza na nova tržišta itd. Na osnovu analiziranih modela proizilazi da je izvoz razvojni proces koji koncepcijski može da se formuliše ili kao model niza učenja sa povratnom spregom, ili kao model sa izvoznim fazama. Bitno je naglasiti da ukoliko preduzeće ima neiskorišćene kapacitete ili u slučaju da su granični troškovi dodatne domaće proizvodnje niski, izvoz može biti visoko profitabilan. Stoga je relevantan model u kome su diferencirane tri faze u proceni izvoznih šansi: identifikovanje izvoznih motiva, procena resursa preduzeća i analiza specifičnih izvoznih tržišta proizvoda (slika 5.) [23]. Naročito se ističe postojanje viška kapaciteta i iskorišćavanje ekonomije obima kao motiva za izvoz. U delu modela koji se odnosi na istraživanje resursa posebno bismo ukazali na značaj realne procene snaga i slabosti preduzeća. Smatra se da bi proizvodno preduzeće koje razmatra izvozne mogućnosti prvi put, trebalo da upozna prirodu tražnje za njegovom vrstom proizvoda na određenom inostranom tržištu – da li je verovatno da će ona biti stalna i rastuća. Takođe je važno da proceni da li raspolaže resursima (finansijskim, proizvodnim itd.) da zadovolji anticipiranu dodatnu tražnju koja bi proizašla iz izvoznih aktivnosti. Pri tome moramo imati u vidu da carine i transportni troškovi predstavljaju značajne prepreke kod izvoza mnogih proizvoda. Činjenica je da preduzeće koje često izvozi mora da se suoči sa zahtevima za adaptacijom proizvoda na ciljnom
38
tržištu. Generalno posmatrano, i regulatorne razlike, i razlike u ukusima potrošača moraju da se prevaziđu. Menadžeri bi trebalo da budu sigurni da se proizvodi preduzeća mogu prodavati profitabilno u konkurenciji sa inostranim proizvođačima. Pored toga, preduzeće mora da kreira konkurentske prednosti na inostranom tržištu [97].
1. Identifikovanje izvoznih motiva Višak proizvodnih kapaciteta Potreba da se nađu nova tržišta Jedinstven proizvod/tehničko znanje Značajna konkurentska prednost Ekonomija obima
2. Procena resursa preduzeća Znanje i iskustvo u izvozu Specifične veštine zaposlenih Snage i slabosti preduzeća 3.
Analiza izvoznih tržišta Priroda tražnje Ponašanje kupaca Konkurentske aktivnosti Kanali distribucije Dostupnost medija
Slika 5. Model faza u proceni izvoznih šansi preduzeća
Rezultati empirijskih istraživanja i implikacije na menadžment izvoza Empirijska istraživanja psihološke distance u izvoznom poslovanju obavljena u Švedskoj pokazala su da su preduzeća koja proizvode tehnološki intenzivne proizvode u većoj meri pod uticajem psihološke distance nego proizvođači drugih proizvoda, kao i da psihološka distanca više utiče na male firme nego na velike [20]. Kada je u pitanju ostvarenje profita kao cilja izvoza, rezultati empirijskih istraživanja američkih
39
preduzeća u prerađivačkoj industriji ukazali su da verovatnoća da preduzeće izvozi ima tendenciju da se menja u direktnoj zavisnosti sa profitom koji menadžeri očekuju od izvoza [127]. Relevantni su rezultati empirijskog
istraživanja
britanskih
izvoznika
u
pogledu
stava
o
najznačajnijim operativnim teškoćama u izvozu koje bi trebalo da prevaziđu. Tako je za britanske izvozmike (prema procentu spominjanja anketiranih) najozbiljnija prepreka bila vezana za finansiranje, odnosno za odlaganje plaćanja (26,2%), zatim za administraciju u vezi sa izvozom (14,4%), za tržišne informacije (14,4%) i za prilagođavanje proizvoda (14,3%) (slika 6.) [146]. Odgovarajuće empirijsko istraživanje obavljeno u SAD je pokazalo da su preduzeća isticala različite faktore kao barijere izvozu, a posebno birokratiju, bolje šanse u zemlji, teškoće u nalaženju kupaca i složenost izvoza [146]. Istraživanja u SAD su otkrila da je 96% preduzeća u državi Viskonsin, koja su imala određene karakteristike, izvozilo svoje proizvode. To su konkretno bile sledeće karakteristike: povoljna očekivanja u pogledu efekata izvoza na rast preduzeća, planiranje izvoza, očekivanja značajnog uticaja izvoza na povećanje tržišnog učešća. Sa druge strane, samo 5% preduzeća sa sledećim karakteristikama su bila izvoznici: imala su neutralna ili nepovoljna očekivanja u pogledu efekata izvoza na rast preduzeća, nisu sistematski istraživala podobnost za izvoz i pridavala su mali značaj rastu [21]. Posebno su značajna istraživanja kvaliteta menadžmenta kao determinante izvoza. Pri tome su vršene procene na osnovu kojih su preduzeća orijentisana na izvoz bila efikasnija i imala bolje planiranje proizvoda,
razvijeniju
istraživačko-razvojnu
aktivnost
i
uspešniju
propagandu. Kao mera kvaliteta menadžmenta uzimani su i odgovori koji predstavljaju
rezultat
procene
sopstvenog
menadžmenta. Izvoznici
smatraju da su njihovi menadžeri u većoj meri agresivni i agilni nego što je
40
Procenat spominjanja Tržišne informacije 14,4
Izvozna administracija 14,4
Prilagođavanje proizvoda 14,3
Odgovarajuće predstavljanje u inostranstvu 10,1
Troškovi/profitabilnost 8,3
Jezik 2,9
Finansije/ odlaganje plaćanja 26,2
Ostalo 9,4
Slika 6. Najveće teškoće u izvozu to slučaj sa onima koji ne izvoze. U nekim istraživanjima kvaliteta menadžmenta upoređivani su stavovi i aktivnosti menadžera, poslovne funkcije preduzeća i njegova organizaciona struktura sa onim što se smatra uspešnom menadžerskom praksom. Studije koje su primenile ovaj pristup pokazale su da su izvozno-orijentisana preduzeća imala uspešniji menadžment nego preduzeća koja nisu imala razvijeno izvozno poslovanje [12]. Menadžment izvoza bi u svakom slučaju trebalo da bude bude orijentisan na afirmaciju izvoza kao razvojnog procesa. Sa stanovišta planiranja strategije značajno je da motiv izvoza bude dugoročni rast i razvoj preduzeća. Trebalo bi da se vrši poređenje sa uspešnim izvoznicima i da se proceni sopstveni izvozni potencijal. Kvalitet menadžmenta izvoza predstavlja svakako jednu od najznačajnijih determinanti uspešnosti izvoznog poslovanja preduzeća.
41
42
3. MENADŽERSKO PLANIRANJE I KREIRANJE KONKURENTSKIH PREDNOSTI NA INOSTRANOM TRŽIŠTU
43
Planiranje međunarodnih poslovnih aktivnosti preduzeća U relevantan
uslovima je
povećanih
međunarodni
međunarodnih menadžment.
aktivnosti Samom
preduzeća,
potrebom
za
internacionalizacijom poslovanja nameće se nužnost dugoročne i strategijske orijentacije i u prvi plan ističe značaj strategijskog planiranja. Proces prilagođavanja, koji je nužan u vezi s međunarodnim aktivnostima preduzeća, utiče na promenu njihove strukture. Međunarodna orijentacija je postala bitna komponenta strategijskog planiranja mnogih proizvodnih i uslužnih preduzeća u svetu. Na odluke koje donesu menadžeri o razvoju određenog izvoznog posla na nekom značajnom inostranom tržištu, kasnije se često ne može uticati ili je to moguće uz teškoće koje bi dovele u pitanje samu egzistenciju firme. Stoga preduzeća nisu u stanju ili ne žele da napuste svoje inostrano angažovanje na kratak rok, čak i kada su suočena sa velikim problemima. Na ovaj način odluke koje se odnose na međunarodno poslovanje u mnogim slučajevima su trajnijeg karaktera i samo na dugi rok se mogu promeniti ili korigovati. Kada su u pitanju međunarodne poslovne aktivnosti preduzeća, ispoljavaju se različiti tipovi veza između odluka i efekata [92]: strategijske bazične odluke sa direktnim efektom na akcije preduzeća; operativne odluke s direktnim efektom na akcije preduzeća; direktan uticaj strategijskih odluka na operativne odluke; indirektan utcaj operativnih odluka na strategijske odluke; uticaj promena međunarodne konkurentske situacije na strategijske i operativne odluke. Planiranje, donošenje odluka i realizacija su blisko povezani u slučaju inostranih aktivnosti preduzeća. Posebno su dugoročne odluke koje se odnose na međunarodno poslovanje vezane za visok stepen neizvesnosti zbog njihovog vremenskog horizonta, kao i zbog velikog broja različitih faktora koji deluju na inostranim tržištima, odnosno na
44
pojedinim tržišnim segmentima. Stoga je veoma bitno raspolagati maksimumom pouzdanih i relevantnih informacija. Mnoga preduzeća, a to se prvenstveno odnosi na multinacionalne kompanije, imaju plansku međunarodnu orijentaciju. Međutim, firme se često uključuju u međunarodne aktivnosti neposredno pod uticajem procesa razvoja na nekom inostranom tržištu ili zbog saturacije tražnje na domaćem tržištu, bez prethodnog procesa planiranja kojim bi se uzeli u obzir stvarni značaj i terminiranje aktivnosti. Ukoliko se vremenom pokaže da njihova dugoročna egzistencija zavisi od međunarodne orijentacije, menadžeri moraju prihvatiti internacionalizaciju kao preovlađujući element u planiranju. Bazična međunarodna orijentacija danas ima rastući značaj, ne samo za velika preduzeća, već i za mnoge srednje i male firme, čemu u velikoj meri doprinosi Internet. Tako internacionalizacija postaje dominantna težnja kojoj moraju, putem planiranja, biti usmerene pojedine akcije preduzeća. Na ovaj način, orijentacija prema plasmanu proizvoda i usluga na inostranim tržištima ima značajno mesto u procesu planiranja. Generalno
posmatrano,
međunarodno
planiranje
na
nivou
preduzeća se razlikuje po sadržaju i delimično po metodologiji od nacionalnog planiranja. Razlike između nacionalnog i međunarodnog planiranja su predstavljene na slici 7. [adaptirano prema 111]. Prilikom
donošenja
strategijskih
odluka
u
spoljnoj
trgovini
neophodno je analizirati na koji način će se međunarodna podela rada menjati u planskom periodu i kako će doći do promene međunarodne pozicije samog preduzeća, pri čemu se polazi od stanja njegovih međunarodnih snaga i slabosti. Sa stanovišta konkurentskih prednosti od posebnog je značaja razmotriti jake i slabe strane nacionalne i međunarodne konkurencije (slika 8.). Međunarodno
strategijsko
planiranje
predstavlja
kombinaciju
strategijskog i međunarodnog planiranja. Strategijski plan se izrađuje polazeći od ciljeva preduzeća, uslova koji dominiraju u međunarodnom okruženju i analize mogućih alternativnih strategija. Pri tome su posebno
45
NACIONALNO PLANIRANJE
+
+ +
+ +
+
+ +
MEĐUNARODNO PLANIRANJE
U mnogim slučajevima samo jedan jezik i nacionalnost
Ý Veći broj jezika i
Relativno homogena tržišta
Ý Fragmentisana i raznolika
Raspoloživost podacima i lakše prikupljanje podataka
Ý Veoma teško prikupljanje
Uticaj političkih faktora je često manje važan
Ý Politički faktori su brojni i
Pojedino preduzeće ima relativno mali uticaj na okruženje
Ý Velike kompanije mogu
Relativno stabilnije okruženje
Ý Različite situacije u
Homogena finansijska klima
Ý Različiti tipovi finansijske
Jedna valuta
Ý Različite valute sa različitim
nacionalnosti, različiti sociokulturni faktori uticaja
tržišta
podataka, obično uz znatno više troškove
od vitalne važnosti
prouzrokovati ozbiljne poremećaje
okruženju, od kojih su mnoge veoma nestabilne, dok mnoge obećavaju visok profit
klime
nivoima stabilnosti i kupovne moći
+
“Pravila igre” uglavnom jasna i razumljiva
Ý
“Pravila igre” promenljiva i često nejasna
Slika 7. Nacionalno vs. međunarodno planiranje
46
Interne snage i slabosti preduzeća
Jake i slabe strane Lokalne konkurencije
Nacionalne Međunarodne konkurencije konkurencije
Očekivana konkurentska prednost
Strategijske odluke
Privlačnost inostranih tržišta
Razvoj inostranih tržišta
Slika 8. Faktori koji utiču na međunarodne strategijske odluke značajni pojedini faktori međunarodnog okruženja, od tehnološkog razvoja do sociokulturnih promena, uzimajući u obzir jake strane i slabosti preduzeća i značajnih konkurenata. Ukoliko se posmatra proces međunarodnog strategijskog planiranja sa stanovišta menadžmenta, bitna su očekivanja menadžera na vrhu preduzeća (koji pripadaju tzv. vrhovnom menadžmentu) vezana za izvoznu misiju firme, odnosno njihove odluke o ulozi koju će međunarodne aktivnosti imati za preduzeće, pri čemu se uzimaju u obzir specifični ciljevi koji se odnose na internacionalizaciju poslovanja. Kada je u pitanju planiranje izvoza, značajne su odluke o prirodi i veličini izvoznih proizvodnih linija i tržišta i o nivou posvećenosti preduzeća izvoznim poslovima. Osim toga, u procesu planiranja se
moraju izraditi planovi
pojedinih poslovnih funkcija za dostizanje ciljeva vezanih za izvoz. Dalje se planira budžet za izvozne aktivnosti. Posebno je značajno da se u
47
proces planiranja uključe menadžeri različitih nivoa, a za dugoročni uspeh je vitalna izvozna orijentacija svih zaposlenih u preduzeću [137].
Formulisanje strategije preduzeća i kreiranje konkurentskih prednosti na inostranom tržištu Sa aspekta povećanja konkurentnosti, pojam “strategija“ se odnosi na usmeravanje preduzeća u odnosu na konkurentske uslove kako bi se stekla preimućstva, pri čemu se podrazumeva usmeravanje ne samo u odnosu na kupce, već i u odnosu na proizvodnju, prodaju, usluge i sve ono što osigurava prednost na domaćem ili inostranom tržištu. Preduzeće može biti uspešno iako nije formalno planiralo svoju strategiju. U ovom slučaju, uspeh je rezultat neke vrste intuitivne strategije. Međutim, posebno kada je u pitanju nastup na inostranom tržištu, izgledi na uspeh su daleko veći ukoliko menadžeri svesno razvijaju strategiju, naročito ako postoji proces planiranja strategije. Danas u svetu najuspešnije kompanije imaju strategije koje se međusobno razlikuju. U ovom domenu relevantna su istraživanja M. Ansoffa koji izdvaja četiri glavne komponente u formulisanju strategije korporacije [4]:
³
domen proizvod – tržište,
³ matrica vektora rasta, ³ konkurentska prednost, ³ sinergija. Prva komponenta, domen proizvod – tržište, se nadovezuje na širu definiciju organizacije koja je data u iskazu misije i specificira sve poslove kojima će se organizacija baviti, uključujući i međunarodne poslovne aktivnosti. Svaka kombinacija proizvod/usluga – tržište se može smatrati posebnom strategijskom poslovnom jedinicom u smislu da su zahtevi
48
kupaca na konkurentskom tržištu, a u skladu sa time i proizvodi/usluge, različiti. Vektor rasta označava pravac u kome se preduzeće kreće uzimajući u obzir sadašnje kombinacije proizvod/usluga – tržište, što je ilustrovano pomoću matrice (slika 9.) [adaptirano prema 4]. PROIZVOD/ USLUGA SADAŠNJI SADAŠNJI
NOVI NOVI
SADAŠNJE SADAŠNJE
Penetracija Penetracija tržišta tržišta
Razvoj Razvoj proizvoda/ proizvoda/ usluge usluge
NOVO NOVO
Razvoj Razvoj tržišta tržišta
DiverzifiDiverzifikacija kacija
TRŽIŠTE
Slika 9. Matrica vektora rasta Penetracija tržišta označava ostvarenje rasta preko povećanja tržišnog učešća za postojeću kombinaciju proizvod/usluga – tržište (domaće ili inostrano). U slučaju razvoja tržišta traži se novo tržište za proizvode/usluge preduzeća. Razvoj proizvoda/usluge je vezan za kreiranje novih proizvoda/usluga koji bi trebalo da zamene postojeće. Diverzifikacija znači da su novi i domaće ili inostrano tržište, i proizvodi/usluge. Treća komponenta je konkurentska prednost. Sledeći izabrane alternative rasta, pažnja se posebno posvećuje načinu na koji preduzeće može razvijati snage da bi pobedilo konkurenciju na područjima proizvod/usluga – tržište (domaće ili inostrano).
49
Sinergija se odnosi na konsolidovanje snaga preduzeća. Ansoff koristi koncept “ 2 + 2 daje 5 ” gde po njemu “kombinovani rezultati pojedinih snaga proizvode force majeure veću nego u slučaju da svaka snaga deluje nezavisno”. Sinergija je faktički vezana za međusobno delovanje pojedinih delova koje povećava efektivnost svakog dela, tako da celina predstavlja više od sume delova. Po
Ansoffu
navedene
četiri
komponente
strategije
su
komplementarne. One zajedno sa ciljevima opisuju sam pojam poslovanja preduzeća. KONKURENTSKA PREDNOST
O P S E G K O N K U R E N C I J E
NIŽI TROŠKOVI
Š I R I
1.
U Ž I
3A.
Vođstvo u troškovima
Troškovna usmerenost
VIŠI TROŠKOVI
2.
Diferencijacija
3B.
Usmerenost na diferencijaciju
Slika 10. Tri generičke strategije konkurentnosti M. Porter kod klasifikacije strategija polazi od načina na koji preduzeće konkuriše na tržištu i izdvaja tri generičke strategije: 1. vođstvo u troškovima, 2. diferenciranje, 3. fokusiranje sa dve varijante: a) troškovna usmerenost, b) usmerenost na diferenciranje (slika 10.) [112]. Svaka od navedenih strategija se razlikuje po načinu ostvarivanja
50
konkurentske prednosti, kombinujući izbor između tipa konkurentskih prednosti i opsega konkurencije. Strategija vođstva u troškovima i strategija diferenciranja traže konkurentsku prednost u širokom opsegu konkurencije, dok su strategije fokusiranja usmerene na uski segment. Specifične akcije koje su neophodne da bi se sprovela svaka od ovih generičkih strategija se razlikuju zavisno od sektora kome preduzeće pripada. Strategija vođstva u troškovima se odnosi na postizanje nižih troškova
u
odnosu
na
konkurente
bez
smanjivanja
kvaliteta
proizvoda/usluga i pogodnosti ponude. To znači da preduzeće proizvodi ili pruža usluge sa niskim troškovima u konkretnom sektoru i da u tom domenu ima vođstvo. Pri tome se moraju naći realni izvori troškovne prednosti koji u velikoj meri zavise od strukture privrede. Oni mogu biti vezani za ekonomiju obima, niske troškove konstrukcije proizvoda, tehnologiju, povoljan pristup sirovinama, niske troškove radne snage. U slučaju prihvatanja strategije diferenciranja firma teži da bude jedinstvena u svom sektoru u pogledu određenih dimenzija vezanih za proizvode ili usluge koje domaći ili inostrani kupac visoko vrednuje. Preduzeće faktički bira jednu ili više karakteristika koje potrošač, odnosno korisnici usluga smatraju posebno važnim i ostvaruje jedinstvenu poziciju da zadovolji njihove potrebe, pri čemu postiže višu prodajnu cenu, odnosno cenu usluge i veći profit. Sredstva pomoću kojih se vrši diferenciranje su specifična za različite sektore – npr. diferenciranje se može bazirati na samom proizvodu, na sistemu distribucije, na postprodajnim uslugama, na marketing pristupu itd. Preduzeće
koje
se
opredeli
za
strategiju
fokusiranja
se
usredsređuje na određeni segment na domaćem ili na inostranom tržištu, pri čemu na njemu postiže konkurentsku prednost na bazi nižih troškova ili na osnovu diferenciranja, što mu omogućava bolje rezultate poslovanja. Na ovaj način generička strategija utvrđuje bazični princip konkurentskoj prednosti preduzeća koji predstavlja i osnovu za akcije koje
51
će se preduzeti na svakom funkcionalnom području. Posebno bismo istakli načine na koje preduzeća stiču konkurentsku prednost kroz inovacije šire shvaćene, a mogu se manifestovati kao nov proizvod, nova usluga, nova tehnologija ili nov marketinški prilaz, pri čemu su mnoge inovacije postepene. Na međunarodnom tržištu inovacije koje donose konkurentske prednosti anticipiraju domaće i inostrane potrebe. Pri tome informacije imaju posebno značajnu ulogu u procesu inoviranja i usavršavanja, i to informacije koje nisu dostupne konkurentima ili koje oni ne traže. Osim toga, kada preduzeće dostigne konkurentsku prednost kroz inovaciju, ono je može održati samo kroz stalno usavršavanje, pošto moramo imati u vidu da je moguće imitirati svaku inovaciju. Na ovaj način ukoliko je unapređuje, preduzeće održava konkurentsku prednost na inostranom tržištu. Poželjno je da se na inostranim tržištima prodaje vlastiti proizvod, pod sopstvenom markom i kroz međunarodne marketing kanale koje preduzeće samo kontroliše. Pri tome preduzeće može locirati proizvodnju ili istraživačko-razvojnu aktivnost u drugu zemlju da bi steklo određene prednosti, npr. u vezi sa nižom cenom radne snage, sa inostranom tehnologijom ili da bi olakšalo pristup tržištu. Sa druge strane, kreiranje trajnijih prednosti često znači da preduzeće mora da učini svoje postojeće prednosti zastarelim, jer će u protivnom to uraditi konkurenti. Na ovaj način su povezane inovacija i promena. Dobar primer su japanski proizvođači automobila. Oni su inicijalno prodrli na inostrana tržišta malim, jeftinim automobilima odgovarajućeg kvaliteta i konkurisali na bazi jeftine radne snage [113]. Dok su još postojale njihove troškovne prednosti na ovoj osnovi, oni su išli dalje i investirali u izgradnju velikih modernih fabrika da bi dostigli ekonomiju obima. Zatim su postali inovatori u procesnoj tehnologiji, pioniri ”just-in-time” proizvodnje i mnogih metoda poboljšanja kvaliteta i produktivnosti. Ova usavršavanja su dovela do prednosti u odnosu na konkurente u pogledu kvaliteta proizvoda i boljeg zadovoljenja kupaca.
52
Determinante konkurentskih prednosti Odgovor na pitanje kako neke kompanije uspevaju da pronalaze sve više sofisticirane izvore konkurentskih prednosti, M. Porter nalazi u uslovima i karakteristikama konkretne privrede, i to u: snabdevenosti faktorima proizvodnje kao što su npr. kvalifikovani rad ili infrastruktura neophodni da bi se konkurisalo u određenoj industrijskoj grani; uslovima na strani tražnje, što se prvenstveno odnosi na prirodu tražnje za proizvodima ili uslugama određenog sektora na domaćem tržištu; domaćim industrijskim granama koje predstavljaju snabdevače ili su na drugi način povezane i koje su međusobno konkurentne i strategiji i strukturi firmi i rivalstvu (slika 11.) [113].
STRATEGIJA FIRME, STRUKTURA I RIVALSTVO
USLOVI SNABDEVENOSTI FAKTORIMA PROIZVODNJE
USLOVI TRAŽNJE
PODRŽAVAJUĆE INDUSTRIJE
Slika 11. Determinante konkurentskih prednosti – “dijamant”
53
Posebno je bitno pitanje faktora proizvodnje, čija je raspoloživa količina u određenom vremenu manje značajna od stope i efikasnosti kojom nacija kreira i usavršava ove faktore u određenim industrijama, što se prvenstveno odnosi na danas najznačajnije faktore proizvodnje kao što su naučna baza ili kvalifikovani ljudski resursi. Sa aspekta konkurentnosti preduzeća je relevantna činjenica da posedovanje radne snage sa visokom stručnom spremom ne predstavlja samo po sebi konkurentsku prednost u međunarodnoj konkurenciji. Da bi se održala konkurentska prednost, faktor mora biti visoko specijalizovan za posebne potrebe konkretne proizvodne ili uslužne delatnosti. Ovi faktori su ređi, zahtevaju značajna
investiranja,
ali
inostrani
konkurenti
teže
mogu
da
ih
podražavaju. Na ovaj način pojedine zemlje imaju preimućstva u industrijama u kojima su posebno uspešne u kreiranju faktora (npr. Holandija ima najbolje istraživačke institute za kultivisanje, pakovanje i otpremanje cveća i u ovoj oblasti predstavlja svetskog lidera). Karakteristično je da nedostatak preimućstava u statičkom modelu konkurencije može postati prednost u dinamičkom. Kada se, na primer, preduzeće suoči sa određenom nepovoljnošću kao što je visoka cena zemljišta, nedostatak radne snage ili sirovina, ono mora da inovira i da se usavršava da bi bilo konkurentno. Posebno su značajni strategija i struktura firme posmatrani sa aspekta nacionalnih konkurentskih prednosti. Konkretni uslovi u jednoj privredi utiču na način kako se preduzeća osnivaju, organizuju, kako se njima upravlja, ali i na prirodu domaće konkurentnosti. Ilustrativan je primer da su u Italiji uspešni međunarodni konkurenti često mala ili srednja preduzeća u privatnom vlasništvu koja funkcionišu kao proširena porodica, dok su u Nemačkoj kompanije hijerarhijskog ustrojstva u organizaciji i menadžerskoj praksi. Bitne su u ovom smislu i karakteristike konkretne industrijske grane. U industrijama u kojima su italijanske firme svetski lideri – kao što su obuća, nameštaj, odeća, rasvetna tela i mašine za pakovanje, strategija preduzeća kojom se naglašavaju fokusiranje, uobičajeni
54
proizvodi, dizajn kao faktor konkurentnosti, niša marketing, brze promene i fleksibilnost
odgovara
dinamici
industrije
i
karakteru
italijanskog
menadžerskog sistema. Sa druge strane, nemački menadžerski sistem odlično funkcioniše u tehnički ili inženjerski orijentisanim industrijama – hemijskoj industriji, optičkim instrumentima i složenoj mašinogradnji, u kojima kompleksni proizvodi zahtevaju preciznu proizvodnju, brižljiv razvojni proces, servisiranje posle prodaje i u skladu sa tim visoko disciplinovanu menadžersku strukturu.
Značaj razvojne strategije U kreiranju konkurentskih prednosti relevantna je i strategija nacionalne privrede putem koje određena zemlja mobiliše i razvija svoje proizvodne sposobnosti da bi ostvarila privredni razvoj i međunarodnu konkurentnost. Značajna je u ovom smislu strategija kojom se u prvi plan stavljaju rad, štednja i investicije u cilju postizanja višeg životnog standarda kroz povećanu produktivnost u postojećim aktivnostima i kroz restrukturiranje sektora koji obećavaju natprosečni razvoj ili tehnološke promene. Kao i strategija preduzeća, strategija zemlje polazi od ciljeva i koncepcije kako da se oni ostvare u konkurentskom okruženju, uz respektovanje institucija koje su važne sa aspekta ostvarenja ove koncepcije. Generalno
posmatrano,
međunarodna
konkurencija
je
dugo
vremena bila pod uticajem dve konkurentske strategije – jedne, koja je usredsređena na rast, produktivnosti i spoljnu konkurentnost, i druge, koja daje primat domaćoj ekonomskoj sigurnosti i preraspodeli nacionalnog dohotka. Centralna premisa razvojne strategije je da zemlja, kao i preduzeće, može ubrzati svoj rast i povećati konkurentnost preispitivanjem svojih resursa u svetlosti srednjoročnih i dugoročnih prilika na tržištu, pre nego
pokušajem
da
postigne
najefikasniju
kratkoročnu
upotrebu
postojećih resursa [125]. Ovo je povezano sa razvojem određenih
55
propulzivnih
sektora,
restrukturiranjem
privrede
i
sa
kreiranjem
konkurentskih prednosti. U matrici strategija zemalja porede se glavni konkurentski prioriteti, s tim što je na ”x” osi predstavljena država i njena funkcija preraspodele, a na ”y” osi država kao promoter razvoja (slika 12.). Prema ovoj matrici postoje četiri mogućnosti za jednu zemlju: da ima balansirane prioritete (gornji levi i donji desni kvadrant) ili nebalansirane strategije u ostala dva kvadranta. Posebno se uspešnom pokazala praksa da država kreira okruženje kojim se preduzeća stimulišu da stiču konkurentske prednosti. Na ovaj način dolazi do izražaja uloga države kao katalizatora i izazivača koji podstiče firme da povećaju svoje aspiracije i da dostignu viši nivo konkurentnosti. VISOKA
NISKA
VISOKA
RAZVOJNA ORIJENTACIJA RAD ŠTEDNJA INVESTIRANJE NISKA
ORIJENTACIJA NA PRERASPODELU EKONOMSKA SIGURNOST PRERASPODELA NACIONALNOG DOHOTKA KRATKOROČNE POGODNOSTI ZA POTROŠAČE
Slika 12. Matrica strategija zemalja Novi teorijski pristup konkurentnosti mora uzeti u obzir da u savremenoj
međunarodnoj
konkurenciji
preduzeća
često
planiraju
strategije koje uključuju ne samo trgovinu, već i strane direktne investicije. Osim toga nova koncepcija konkurentnosti uključuje segmentirana tržišta,
56
diferencirane proizvode i usluge, razlike u tehnologiji i ekonomiji obima. Polazi se od premise da je konkurentnost dinamična i da evoluira. Pri tome je bitno imati u vidu da neka preduzeća u određenim zemljama inoviraju više od ostalih, a neke države obezbeđuju okruženje koje omogućava firmama da inoviraju brže od stranih konkurenata. M. Porter je u svojoj studiji o konkurentskim prednostima nacija prezentirao rezultate četvorogodišnjih empirijskih istraživanja obavljenih sa brojnim timom istraživača iz većeg broja zemalja koja su vršena za deset značajnih svetskih trgovinskih zemalja. Ova istraživanja su poslužila kao bogata empirijska građa za razvijanje i testiranje nove teorije o tome kako pojedine zemlje stiču konkurentsku prednost. Pri tome su oni definisali industriju kao međunarodno uspešnu ukoliko poseduje konkurentsku prednost u odnosu na najbolje svetske konkurente. Kao indikator konkurentskih prednosti uzeto je prisustvo većeg i trajnog izvoza u mnoge zemlje i značajnije strane investicije zasnovane na znanju i sredstvima kreiranim u sopstvenoj zemlji ili, pak, samo ovo drugo. U studiji su fokusirani sektori u pojedinim zemljama koji su ostvarili najveću konkurentnost na svetskom tržištu, npr. japanski poluprovodnici, nemački automobili i hemikalije, švajcarsko bankarstvo i farmaceutska industrija, italijanska industrija odeće i obuće, američka industrija aviona i film [113]. Jedan od najbitnijih zaključaka na osnovu prezentiranih istraživanja jeste da je značajan faktor konkurentnosti na nivou zemlje produktivnost koja je ovde definisana kao vrednost proizvoda proizvedenog pomoću jedinice rada ili kapitala. Na ovaj način produktivnost zavisi kako od kvaliteta i karakteristika proizvoda (što utiče na cenu koja se može ostvariti na inostranom tržištu), tako i od efikasnosti kojom su oni proizvedeni. Produktivnost predstavlja primarnu determinantu dugoročnog životnog standarda u jednoj zemlji kao osnovnog cilja privrednog razvoja.
57
www.freeimages.co.uk
58
4. ORGANIZOVANJE KAO DEO PROCESA MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA
59
Organizovanje kao deo procesa menadžmenta se odnosi na izbor prave organizacione strukture i na kombinovanje ljudskih i ostalih resursa neophodnih da bi se postigli planom određeni ciljevi. To znači da se organizovanjem vrši koordinacija aktivnosti
i resursa. Organizovanje
stvara mehanizam kojim se planovi pretvaraju u akciju, njime se dodeljuju planirani zadaci konkretnim pojedincima i grupama unutar organizacije. U međunarodnom
menadžmentu
organizaciona
struktura
omogućava
sprovođenje strategije međunarodnog poslovanja. Preduzeće mora biti tako organizovano da uspešno sprovodi konkurentsku strategiju i dovoljno fleksibilno da se prilagodi promenama u strategiji. Mnoge različite forme organizacije su bile razvijene u svetu da bi omogućile da preduzeća uspešno obavljaju međunarodne poslovne aktivnosti. Sa porastom međunarodnih aktivnosti organizaciona struktura postaje složenija zbog povećanog strategijskog značaja inostranog poslovanja i zbog kompleksnijih problema vezanih za upravljanje međunarodnim poslovnim aktivnostima i za geografsku raznolikost. Karakteristično je da dve konfliktne vrste pritisaka utiču na donošenje odluka od strane menadžera i na sprovođenje konkretnih akcija.
Međunarodno
poslovanje,
koje
je
u
ekspanziji,
zahteva
centralizaciju za optimalnu koordinaciju, integraciju i kontrolu. U isto vreme povećanje broja i raznolikosti sredina u kojima preduzeće konkuriše i potreba da planira odgovarajuće strategije dovodi do pritisaka za decentralizacijom. Bitno je naglasiti da je u novijem periodu prisutan treći pritisak u vezi sa pojavom globalno konkurentnih industrija. Preduzeća koja konkurišu u globalnim industrijama su shvatila da bi trebalo da razvijaju globalne strategije da bi zaštitila tržišne pozicije širom sveta, da bi ostvarila globalnu efikasnost i da bi stekla sposobnost da kontrolišu promene u okruženju i konkurente, što će biti analizirano u delu knjige koji se odnosi na različite aspekte globalizacije poslovanja. Na samu prirodu organizovanja međunarodnog poslovanja utiče više faktora: priroda proizvoda ili usluga koji se realizuju na inostranom
60
tržištu, strategijski ciljevi preduzeća - naročito oni koji su vezani za međunarodne transakcije, nivo uključenosti u međunarodna tržišta, broj tržišta na koja preduzeće izvozi
svoje proizvode, veličina preduzeća,
stručno znanje i iskustvo vezano za međunarodno poslovanje. Dizajniranje organizacione strukture odražava prirodu preduzeća, njegovu istoriju, raspoložive resurse, konkurentsko okruženje, stavove i preferencije menadžera. Bitno je ukazati
na značaj postizanja sinergije putem
integrisanja različitih funkcija i poslovnih operacija u koordinisano preduzeće [54]. Mada su principi efektivne organizacije važeći i za domaće, i za međunarodno poslovanje, u drugom slučaju mogu nastati posebni problemi vezani za komunikacioni gep. Kada se donose odluke o organizovanju preduzeća za izvoz (kao početak procesa internacionalizacije poslovanja) procenjuju se sledeće varijable:
izvozna strategija preduzeća,
tekući i predviđen obim izvoznih transakcija,
raspoloživost finansijskih resursa,
postojanje kvalifikovanih menadžera izvoza,
zainteresovanost vrhovnih menadžera za izvoz,
stepen željene kontrole,
raspoloživost posrednika za izvoz u zemlji i u inostranstvu, priroda izvoznih kanala distribucije,
finansijske, pravne i poreske implikacije alternativnih organizacionih struktura [137]. U eksperimentalnoj fazi razvoja izvoza ili u firmama gde je obim izvoza nizak koristi se neformalna struktura, kada obično predstavnici glavnih funkcionalnih područja procenjuju izvozne potencijale i planiraju strategiju izvoza.
61
Može postojati menadžer izvoza koji nastoji da koordiniše aktivnosti koje su vezane za izvoz, ali bez osnivanja posebnog izoznog odeljenja. Pri tome je bitna organizovanost domaćih menadžera za ove aktivnosti. Kada je reč o formalnom organizovanju, diferencira se nekoliko bazičnih modela organizacionih struktura za međunarodno poslovanje. Model oganizacione strukture preduzeća sa izvoznim odeljenjem je tipičan za veće proizvodno preduzeće koje se uključuje u međunarodne poslovne aktivnosti. Pri tome su karakteristične dve organizacione šeme (slike 13. i 14.) [137]. Prva se odnosi na preduzeće sa funkcionalnom organizacionom strukturom, a druga na preduzeće sa divizionom strukturom. U oba slučaja izvoznim odeljenjem upravlja menadžer izvoza koji je odgovoran za realizaciju na inostranim tržištima. To znači da se znatno povećava uloga menadžera izvoza, kao i resursi koji mu stoje na raspolaganju. Odbor direktora i glavni izvršni menadžer
Proizvodnja
Finansije
Prodaja u zemlji
M arketing i prodaja
Kadrovi
Istraživanje i razvoj
Izvoz
Slika 13. Izvozno odeljenje – funkcionalna organizaciona struktura Interno izvozno odeljenje proizvodno preduzeće osniva da bi se u većoj meri posvetila pažnja
izvozu, da bi se uspešnije koordinisale
aktivnosti u cilju boljeg iskorišćenja šansi na inostranom tržištu i da bi se stekla potrebna stručnost i iskustvo. Izvozno odeljenje ima dve osnovne funkcije: marketing i otpremu. Ono bi trebalo da bude opremljeno računarima koji obezbeđuju informacije i dokumentaciju za upravljanje
62
Odbor direktora i glavni izvršni menadžer
Funkcionalno osoblje
Domaća proizvodna divizija
Domaća proizvodna divizija
Domaća proizvodna divizija
A
B
C
Izvozno odeljenje
Slika 14. Izvozno odeljenje – diviziona struktura izvoznim poslovanjem i da ima vezu sa Internetom. Preduzeće može osnovati i međunarodnu diviziju koja je obično samostalna i na njenom čelu se nalazi podpredsednik koji podnosi izveštaj direktno predsedniku kompanije (slika 15.) [137]. U velikim kompanijama međunarodna divizija može imati predsednika kao samostalna kompanija, ali je i u tom slučaju povezana sa domaćom organizacionom strukturom. U međunarodnoj diviziji je koncentisano stručno znanje koje se odnosi na međunarodna poslovanjem,
a
tržišta
i
ne
samo
upravljanje izvozom.
celokupnim Prednosti
međunarodnim
ovakvog
pristupa
organizovanju za međunarodno poslovanje su efektivnija alokacija resursa, kao i centralizovano viđenje i fokus za razvijanje uspešnog poslovanja. Problemi mogu nastati zbog rasta birokratije i inercije u međunarodnoj diviziji, što može rezultirati u prevelikoj rigidnosti. Pored toga, može doći do podvajanja između međunarodne i domaće divizije. Međunarodna diviziona organizaciona struktura je često prelazna forma ka stabilnijim modelima organizacione strukture, kao što su međunarodna struktura fokusirana na proizvod ili regionalno fokusirana međunarodna struktura. Pri tome često dolazi do reorganizovanja i eksperimentisanja sa različitim organizacionim strukturama u nastojanju
63
Odbor direktora i glavni izvršni menadžer
Funkcionalno osoblje
Domaća proizvodna divizija
Domaća proizvodna divizija
Domaća proizvodna divizija
A
B
C
Međunarodna divizija
Osoblje za međunarodne aktivnosti
Region Azija/ Pacifik
Region Evropa/ Afrika/ Srednji Istok
Region Latinska Amerika
Filijale po zemljama
Filijale po zemljama
Filijale po zemljama
Slika 15. Organizaciona struktura sa međunarodnom divizijom preduzeća da uskladi zahteve vezane za pokušaje promene strategija, internih snaga i eksternog okruženja. U međunarodnoj strukturi koja je proizvodno fokusirana posebne odgovornosti imaju menadžeri proizvoda (slika 16.) [123]. U praksi je ovaj tip strukture efektivan u slučaju kada preduzeće ima širok proizvodni program. Ovakvu strukturu često uspostavljaju organizacije čiji su proizvodi tehnološki kompleksni, diverzifikovani ili se često menjaju [9]. Pokazalo se da je ovakva organizaciona struktura u svetu najčešća u hemijskoj industriji, delu mašinogradnje i elektronici, kao i u slučaju nekih globalnih konglomerata gde je prisutna značajna diverzifikacija, mada su proizvodi nepovezani [29].
64
Odbor direktora i glavni izvršni menadžer Osoblje
Divizija za proizvod A
Sedište za Južnu Ameriku
Sedište za Evropu
Divizija za proizvod B
Sedište za Južnu Ameriku
Divizija za proizvod C
Sedište za Južnu Ameriku
Sedište za Aziju
Sedište za Evropu
Finansije Pravna služba Ljudski resursi
Sedište za Evropu
Sedište za Aziju
Sedište za Aziju
Slika 16. Međunarodna organizaciona struktura proizvodno fokusirana Generalno
posmatrano,
međunarodno
organizovanje
na
geografskoj osnovi je zastupljeno u slučaju ograničenog broja proizvoda ili kada se samo dominantan proizvod ili posao internacionalizuje. Pri tome je značajna uloga menadžera za pojedine regione u pogledu upravljanja poslovanjem i donošenja strategijskih odluka (slika 17.) [123]. Oni su usredsređeni na specifično poslovno okruženje određenog inostranog regiona koga veoma dobro poznaju. Decentralizacija donošenja odluka povezana sa geografskom strukturom često ubrzava proces odlučivanja i na taj način čini da jedinice brže reaguju na promene na inostranim tržištima. Ovaj organizacioni pristup je posebno značajan u slučaju da inostrana realizacija ima veliki udeo u ukupnoj realizaciji i da važne regionalne razlike opravdavaju dupliciranje funkcija i zaposlenih za svaki region. Karakterisično je da ovakvu organizacionu strukturu češće koriste evropske nego američke kompanije, pošto američke imaju relativno veliko domaće tržište.
65
Odbor direktora i glavni izvršni menadžer Finansije Pravna služba Ljudski resursi
Osoblje
Menadžer za Japan
Proizvodnja
Marketing
Menadžer za Evropu
Ljud. resursi
Distribucija
Proizvodnja
Marketing
Menadžer za Južnu Ameriku
Proizvodnja
Ljud. resursi
Marketing
Ljud. resursi
Distribucija
Distribucija
Slika 17. Međunarodna organizaciona struktura regionalno fokusirana Kompanije sa regionalnom organizacionom strukturom obično imaju liniju zrelog proizvoda. One posebnu pažnju posvećuju sniženju proizvodnih troškova putem koncentracije i specijalizacije proizvodnje u velikim fabrikama koristeći ustaljenu tehnologiju. Industrijske grane sa ovim
karakteristikama
koje
favorizuju
regionalnu
strukturu
su:
prehrambena industrija, farmaceutska industrija, kao i proizvodnja poljoprivrednih
mašina
i
proizvodnja
kozmetičkih
proizvoda.
Ova
organizaciona struktura odgovara zrelim poslovanjima stoga što je njihov razvojni potencijal veći u inostranstvu nego na domaćem tržištu, gde se proizvodi nalaze u kasnijim fazama svog životnog ciklusa. Mnoge od ovih firmi se u velikoj meri oslanjaju na privrednu propagandu. Značajna prednost međunarodne regionalne strukture je mogućnost diferenciranja regionalnih i lokalnih tržišta. Njen nedostatak kao forme organizacije je nemogućnost da koordiniše različite proizvodne linije i njihove logistike toka od obezbeđivanja izvora do tržišta, preko različitih regiona. Glavne razlike između međunarodne proizvodne i međunarodne regionalne organizacione strukture su prezentirane u tabeli 1 [137]. Međunarodna proizvodna struktura teži da omogući da se racionalizuje
66
proizvodnja. Ona takođe pruža bolje mogućnosti za veću efikasnost obezbeđivanja resursa, za konzistentnost marketinga i za postizanje međunarodne strategijske koordinacije unutar proizvodnih linija. Sa druge strane, međunarodna regionalna struktura omogućuje efektivnije odnose sa vladom zemlje domaćina i bolje korišćenje infrastrukture podružnica. Ona se uspešnije prilagođava lokalnim marketinškim trendovima i potrebama i obezbeđuje regionalne politike koje su u većoj meri koordinisane. Pored toga, pruža bolje mogućnosti za određivanje lokalnih šansi i pretnji. Pošto mnoge globalne kompanije sprovode strategije koje traže sve ove mogućnosti, neke od njih su prihvatile matričnu organizacionu strukturu. Tabela 1. Glavne razlike između međunarodne proizvodne i regionalne organizacione strukture ORGANIZACIONI ZAHTEVI Racionalizacija proizvoda Efikasnost obezbeđivanja resursa Konzistentnost marketinga Međunarodna strategijska koordinacija Odnosi sa vladom zemlje domaćina Lokalna tržišna responzivnost Korišćenje infrastrukture podružnica Istraživanje lokalnih šansi i pretnji
MEĐUNARODNA MEĐUNARODNA REGIONALNA PROIZVODNA STRUKTURA STRUKTURA Slaba Jaka Slaba Jaka Slaba Jaka Slaba Jaka Jaki
Slabi
Jaka Jako
Slaba Slabo
Jako
Slabo
U složenoj matričnoj strukturi podjednaka ovlašćenja i odgovornosti se dodeljuju obično dvema dimenzijama od kojih je jedna region, a druga proizvod, odnosno ređe funkcija. Matrica sa proizvodom i regionom kao dvema dimenzijama je predstavljena na slici 18. [9]. Matričnu strukturu imaju neke globalne kompanije u nastojanju da povećaju broj strategijskih dimenzija kojima menadžeri posvećuju pažnju. To je tražnja da istu specifičnu težinu dobiju dve ili tri dimenzije. Tipična međunarodna
67
matrična struktura je dvodimenzionalna struktura koja ističe proizvod i region.
Odbor direktora i glavni izvršni menadžer
Elektronika
Alatne mašine
Motori
Region Severna Amerika
Region Latinska Amerika
Region Evropa
Region Srednji Istok/Afrika
Region Daleki Istok
Slika 18. Globalna matrična struktura Matrična
organizacija
zahteva
fundamentalne
promene
u
ponašanju menadžera, u organizacionoj kulturi i u tehničkim sistemima, pošto se uticaj bazira na tehničkoj kompetenciji i na interpersonalnoj senzitivnosti, a ne na formalnom autoritetu [71]. Dok
tradicionalne
međunarodne
organizacione
strukture
minimiziraju konflikt, matrična struktura je faktički dopušteni generator konflikata. Potencijalni konflikt u matrici je prihvaćen kao svojstvo strukture pre nego kao posledica lošeg menadžmenta i smatra se “kreativnim” konfliktom. Tako će npr. menadžeri za određeni region težiti da podstiču reagovanje na faktore domaćeg lokalnog okruženja, dok će menadžeri proizvoda favorizovati efikasnost i globalnu konkurentnost. Matrična struktura omogućava da kompanija locira konflikte koji postoje između
68
funkcija, proizvoda i regiona i da ih zatim razreši na način koji najbolje odgovara interesima kompanije. Ona stimuliše razdeobu resursa, menadžerskog iskustva, stručnog znanja i informacija, uravnotežava i integriše tehnologiju i tržišne faktore kao rezultat planskog procesa koji je potreban za ovakvu strukturu. Globalne kompanije sa proizvodnom strukturom imaju divizione organizacione jedinice koje posluju istovremeno i nezavisno u mnogim zemljama, pri čemu može doći do dupliciranja posebno administrativnih aktivnosti, kao i finansijskih usluga (npr. u upravljanju gotovinom, računovodstvu, u domenu poreza i pregovaranja sa vladom). Pored toga, može nedostajati koordinacija aktivnosti proizvodnih divizija (npr., one mogu raditi potpuno nezavisno jedna od druge na reklamiranju da bi kreirale imidž korporacije). Ovi problemi su doveli do toga da neke globalne kompanije počnu da koriste lokalne holding kompanije koje se često nazivaju “kišobran” kompanije ili kompanije “školjke”. Tipična ovakva kompanija je prikazana na slici 19., gde se poslovanje tri divizije nalazi “pod kišobranom” lokalne (u ovom slučaju japanske) kompanije koja pruža administrativne usluge lokalnim podružnicama divizija [137]. Kompanija “kišobran” bi na ovaj način predstavljala centar troškova čiji bi se troškovi alocirali na sve proizvodne divizije. Polazeći od značaja ostvarenja strategijskih ciljeva, mnoge kompanije koje posluju na udaljenim inostranim tržištima danas prihvataju koncept strategijskih poslovnih jedinica. Na ovaj način se uspešnije upravlja snagama i resursima radi korišćenja značajnih tržišta sa visokim potencijalom prodaje, naročito kada se radi o realizaciji industrijskih proizvoda. U ovom slučaju strategijske poslovne jedinice mogu, ali ne moraju da odgovaraju divizijama kao organizacionim jedinicama. Važno je da one uzimaju u obzir globalnu konkurenciju u planiranju svoje poslovne strategije.
69
Odbor direktora i glavni izvršni menadžer
Funkcionalno osoblje
Globalna proizvodna divizija A
Globalna proizvodna divizija B
Globalna proizvodna divizija C
Region * Azija/Pacifik
Region * Azija/Pacifik
Region * Azija/Pacifik
Lokalna japanska holding kompanija Lokalni menadžer proizvoda A
Lokalni menadžer proizvoda B
Lokalni menadžer proizvoda C
* Ostali regioni i zemlje u kojima proizvodne divizije možda posluju su izostavljeni
Slika 19. Primer “kišobran” ili “školjka” globalne organizacione strukture Bitno je naglasiti da menadžeri mnogih preduzeća nisu prihvatili mit o idealnoj organizacionoj strukturi i umesto toga su težili da izgrade i održe složen proces donošenja odluka, transfera resursa i razmene informacija. Značajan zadatak vrhovnih menadžera je da eliminišu jednodimenzionalni pristup odlučivanju i da podstaknu višestruke menadžerske perspektive i organizaciju koja će biti osetljiva i odgovarati na kompleksne i brze promene u svetu.
70
www.freefoto.com
71
5. PLANIRANJE I KONTROLA U MULTINACIONALNIM KOMPANIJAMA
72
H. Perlmutter je, polazeći od toga da je poslovna politika kompanije određena stavovima menadžera, diferencirao tri modela međunarodnog menadžmenta: etnocentrični, policentrični i geocentrični [prema 109]. U etnocentričnim organizacijama odlučivanje je visoko centralizovano, a detaljna svakodnevna kontrola se sprovodi iz centrale kompanije. Kada je u pitanju organizovanje, karakteristično je da je u matičnoj zemlji organizaciona struktura složena, a u filijalama u inostranstvu je jednostavna. Poslovne ideje i poslovna politika u matičnoj zemlji se smatraju superiornijim od onih na inostranim tržištima. Policentrični model je evoluirao iz shvatanja da postoje bitni razlozi zašto bi mnoge menadžerske odluke trebalo da se donose na konkretnim inostranim tržištima. Priznaje se da je verovatno da lokalni kadrovi više znaju “iz prve ruke” o efektima određenih menadžerskih odluka nego vrhovni menadžeri u udaljenoj centrali. Teži se da popuštanje direktne centralne
vlasti bude ublaženo tako što se veća pažnja posvećuje
sistematskom finansijskom izveštavanju. Geocentrizam znači prihvatanje “svetskog” viđenja poslovnih operacija. U ovakvom viđenju transglobalne trgovine istraživanje i razvoj bi bili organizovani na međunarodnoj osnovi, a rezultati bi bili dostupni svim filijalama.
Za
organizacionu
strukturu
je
karakteristična
povećana
složenost i međuzavisnost. Suštinska kritika ove podele, koja se smatra konceptualno korisnom, je da je teško precizno razgraničiti modele međunarodnog menadžmenta, da su strukture i sistemi u međunarodnim firmama veoma dinamični i da su danas potrebne fleksibilnije i inovativnije strukture. Jedno empirijsko istraživanje stila upravljanja u 16 velikih britanskih kompanija sprovedeno za trogodišnji vremenski period je pokazalo da su u ovom pogledu postojale značajne razlike. Dok su neki viši menadžeri verovali da bi centrala korporacije trebalo da bude značajno uključena u strategiju svake poslovne jedinice, drugi su smatrali da bi centrala trebalo da daje sugestije, dok bi menadžeri pojedinih poslovnih jedinica trebalo da
73
imaju slobodu da razvijaju svoj biznis pod uslovom da ostvaruju planirane ciljeve. Polazeći menadžmenta,
od
planiranja
diferencirale
su
i
kontrole se
tri
kao
značajnih
kategorije
funkcija
multinacionalnih
kompanija: kompanije sa izrazito razvijenim strategijskim planiranjem, kompanije fokusirane na finansijsku kontrolu, kompanije kod kojih je akcenat u menadžmentu na strategijskoj kontroli. Svaki od ovih tipova kompanija ima svoje prednosti i nedostatke: “strategijski planeri“ su ostvarili postojan rast profita, kao i intenzivan razvoj, kompanije sa razvijenom finansijskom kontrolom su imale uspešno finansijsko poslovanje, ali su težile da rastu putem akvizicije, kompanije sa strategijskom kontrolom, mada su takođe dobro poslovale, često nisu uspele u svojim pokušajima da postave adekvatnu kombinaciju strategijskih i finansijskih ciljeva. Na ovaj način je pokazan varijetet pristupa procesu menadžmenta u multinacionalnim kompanijama. Pri tome je bitno uzeti u obzir kompleksnost samog planiranja i kontrole i izraženu povratnu spregu između ovih funkcija međunarodnog menadžmenta.
74
www.montblanc.com
75
6. MENADŽERSKO ODLUČIVANJE O NAČINU OBAVLJANJA IZVOZNIH TRANSAKCIJA PROIZVODNOG PREDUZEĆA
76
Prilikom razmatranja načina organizovanja izvoza proizvodnog preduzeća polazi se od diferenciranja direktnog i indirektnog izvoza. U slučaju direktnog izvoza preduzeće obavlja izvozne transakcije pomoću sopstvenog prodajnog osoblja ili preko inostranih posrednika, dok kod indirektnog izvoza uspostavlja kontakt sa inostranim tržištem preko posrednika u svojoj zemlji. Pri tome moramo imati u vidu da svaka zemlja faktički izgrađuje svoj unutrašnji sistem distribucije za izvoz i uvoz, što znači da se radi o različitim modelima. U svetskoj literaturi je poznata podela na domaće i inostrane kanale distribucije proizvoda za izvoz. Pri tome u domaće kanale spadaju: izvozni komisionari (export commission agents), izvozni brokeri (export brokers), izvozni agenti (export agents), izvozni trgovci (export merchants), kompanije za menadžment izvoza (export management companies) i dr., dok u inostrane kanale spadaju: prodajni agenti (sales agents), distributeri (distributors),
inostrani
maloprodavci
(foreign
retailers),
filijala
u
inostranstvu (subsidiary) i dr [137]. Sa
stanovišta
organizovanja
izvoza
u
zemlji
proizvođača
proizvodna preduzeća koja su zainteresovana za izvoz imaju dve alternative:
)
mogu
zaključiti
ugovor
sa
nekom
od
brojnih nezavisnih
organizacija iz njihove zemlje koja se usmerila na izvoz određenog proizvoda ili na određeno geografsko područje,
)
mogu se interno organizovati za izvoz (npr. mogu formirati svoje izvozno odeljenje koje će poslovati direktno na inostranom tržištu) [71]. Polazeći od podele na direktni i indirektni izvoz, bitno je naglasiti da
kod upravljanja direktnim izvoznim operacijama neophodnost postojanja sopstvene izvozne organizacije zavisi od više faktora, kao što su veličina preduzeća, struktura izvoza, iskustvo i stručnost zaposlenih. Mnoga mala i srednja preduzeća koriste inostrane posrednike u izvoznom poslovanju.
77
Uobičajeno je da veće kompanije u svetu same obavljaju izvozne transakcije. Na ovaj način
zadovoljavajući nivo vrednosti izvoza
opravdava postojanje posebnog internog dela kompanije, kao što je izvozno odeljenje ili međunarodna divizija. Za menadžment koji smatra da je izvozno poslovanje preduzeća dovoljno značajno da se ono interno organizuje za izvoz, pitanje efektivnosti ovog organizovanja zavisi od procene šansi u izvozu, kao i od strategije alociranja resursa na inostrana tržišta. Postoje dve glavne prednosti direktnog predstavljanja na tržištu: kontrola i komuniciranje. Ovo je posebno značajno kada se uvodi nov proizvod na inostrano tržište. U slučaju direktnog predstavljanja, mogućnosti za povratnu spregu i za primanje informacija sa tržišta su znatno veće, što je relevantno sa aspekta odlučivanja o elementima marketing miksa. Bitno je naglasiti da direktno predstavljanje ne znači da izvoznik direktno prodaje kupcu, najčešće se prodaje velikoprodajnom ili maloprodajnom preduzeću. U slučaju manjih tržišta ili malog proizvođača nije preporučljivo direktno predstavljanje, pošto obim prodaje ne bi opravdao neophodne troškove. Stoga, kada je mala realizacija proizvoda, racionalno je koristiti inostranog posrednika, pri čemu pronalaženje dobrog posrednika može biti ključno za uspeh izvoza. Na slici 20. je prezentiran model koji se odnosi na donošenje odluke menadžera proizvodnog preduzeća o direktnoj prodaji na inostranom tržištu osnivanjem sopstvene prodajne organizacije ili o prodaji preko inostranih posrednika. Inostrani posrednik može imati svojstva agenta ili trgovca, odnosno može imati različite obaveze i odgovornosti. To može biti prodajni agent, distributer, diler, grosista. Bitno je
ukazati na fundamentalnu razliku između agenta i
distributera – agent ne poseduje robu, već je prodaje i plaća mu se provizija, dok distributer kupuje stranu robu od proizvođača ili izvoznika,
78
Šansa na inostranom tržištu • • • •
ciljno tržište proizvod(i) procena prodaje procena profita
Alternativne politike distribucije Alternativa 1. Direktna prodaja Alternativa 2. Angažovanje posrednika (agent, uvoznik, itd.)
Investicije potrebne za sopstvenu prodajnu organizaciju
Ne
Da li su posrednici dostupni?
Da Operativni troškovi (godišnji) sopstvene prodajne organizacije
Obim prodaje i procena profita ukoliko se koristi sopstvena prodajna organizacija
Upoređenje
Troškovi angažovanja posrednika
Upoređenje
Obim prodaje i procena profita ukoliko se angažuje posrednik
Ostala razmatranja • • • • • •
strategijski planovi veličina inostranog tržišta imidž preduzeća potrebe servisiranja kupaca kontrola pravni uslovi
Ostala razmatranja Upoređenje
• • • •
željena fleksibilnost druga angažovanja tržišna ograničenja pravni uslovi
ODLUKA
Slika 20. Model donošenja menadžerske odluke: osnivanje sopstvene prodajne organizacije vs. prodaja preko inostranih posrednika skladišti je i prodaje za vlastiti račun [146]. Po pravilu veća preduzeća imaju svog distributera u svakoj zemlji, dok manje firme imaju agente i komisionare. Distributer dobija najveći grosistički rabat i prodaje robu po
79
sporazumnim cenama (sporazumno sa izvoznikom) ili po vlastitim cenama i to raznim trgovcima. Agent često zastupa nekoliko izvozno orijentisanih preduzeća. On se obično ne specijalizuje za neko određeno tržište ili proizvod. Firme koje zastupa agent su relativno nevidljive za tržište. Sa druge strane, rizici korišćenja agenta za proizvodno
preduzeće koje želi da izvozi svoje
proizvode su relativno mali. Pored toga, agent mu pruža znanja o specifičnom inostranom okruženju. Broker trguje odabranom robom u jednoj ili više zemalja na osnovu neprekidnih kontakata i velikog pokrića tržišta uz niske troškove. Diler je posrednik koji prodaje neposredno kupcu, održava stalne kontakte sa svojim isporučiocima i ima isključivo pravo prodaje određenog proizvoda na nekom području. Kada je u pitanju indirektan izvoz proizvodnog preduzeća, on se obavlja preko posrednika iz njegove zemlje kao što su izvozni agent, izvozni komisionar, kompanija za menadžment izvoza, izvozni trgovac, izvozna trgovinska kompanija. Kompanija za menadžment izvoza predstavlja nezavisnu izvoznu firmu koja deluje kao izvozno odeljenje za više od jednog proizvođača. Ona pronalazi posao u inostranstvu, obavlja izvozne marketinške aktivnosti i otpremu robe u ime proizvođača [137]. Pored toga, ona može preuzeti i finansiranje izvoza. Obično joj se plaća provizija, mada može poslovati i u svoje ime kao nezavistan distributer. Izvozni trgovac kupuje direktno od proizvođača proizvode za plasman na inostranim tržištima. On snosi sav rizik, obično prodaje u svoje ime i kontroliše izvozne marketinške aktivnosti.
80
81
7. ZNAČAJ TRGOVINSKIH KOMPANIJA SA ASPEKTA MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA
82
Izvozne trgovinske kompanije imaju mnoge karakteristike izvoznih trgovaca, ali je u suštini njihova uloga daleko šira. Trgovinska kompanija deluje kao posrednik između nekog ko želi proizvod i onog ko može da ga obezbedi, pružajući trgovinske usluge da bi olakšala kretanje proizvoda. Njen zadatak je da razvije trgovinske tokove obavljajući razne aktivnosti koje povećavaju ponudu proizvoda i kreiraju dodatnu tražnju. Tako se finansiranje, razvoj resursa, organizovanje, investiranje i obezbeđivanje informacija preduzimaju preventivno da bi se olakšali ili kreirali novi tokovi trgovine [71]. Na ovaj način trgovinske kuće služe kao posrednici između prodavaca i kupaca i kao aktivni kreatori trgovinskih tokova. One nisu primarno orijentisane na kupce ili na proizvođače, već su usredsređene na samu ponudu/tražnju, uvek traže nove šanse da bi na odgovarajući način zadovoljile zahteve tržišta. One obično imaju ogranke u većem broju zemalja. Opšte trgovinske kompanije vode poreklo iz kolonijalnog doba. Tada su bile uključene u trgovinu između moćnih evropskih zemalja i njihovih kolonija. Generalno posmatrano, mnoge trgovinske kompanije su se razvile u nekada glavnim trgovinskim zemljama, pre svega u Velikoj Britaniji, SAD, Holandiji, Francuskoj, Danskoj i Švajcarskoj. U novijem periodu su bile posebno aktivne trgovinske kompanije iz Japana, Južne Koreje, Tajvana, Tajlanda, Turske, Brazila. Značajno je da trgovinske kompanije mogu da pruže trgovinske usluge efikasnije nego što bi to bio slučaj sa njihovim klijentima, posebno kada su u pitanju troškovi transakcija, troškovi marketinga i troškovi finansiranja. Bitno je sagledati koja su to područja najznačajnija za proizvodna preduzeća kojima su potrebne usluge izvozne trgovinske kompanije:
R finansiranje ili obezbeđivanje finansiranja,
83
Rpomoć u planiranju i razvijanju izvozne strategije, R pomoć kod izvozne dokumentacije, R razumevanje inostranih konkurentskih uslova, R obezbeđivanje postprodajnih usluga, R procena rizika kreditiranja inostranih kupaca, R kontakt sa inostranim kupcima, R promocija proizvoda na inostranim trgovinskim manifestacijama. Trgovinske kompanije takođe mogu pružiti pomoć proizvodnim preduzećima kod obezbeđivanja resursa iz inostranstva, kao i u slučaju investiranja u inostranstvu radi ulaska na tržište, snabdevanja ili proizvodnje (npr. pomoć kod pregovaranja o zajedničkim ulaganjima ili akviziciji, pomoć kod izbora lokacije proizvodnje, kod pregovora za kupovinu nekretnina, opreme itd.). Kada se osniva trgovinska kompanija mora se planirati portfolio usluga koje će ona pružati, s tim što bi ovaj portfolio trebalo stalno da se prilagođava da bi se ostvarila maksimalna profitabilnost i da bi se osiguralo da je kompanija u stanju da pruži očekivane usluge. Na slici 21. je predstavljen primer profila jedne trgovinske kompanije [71]. U ovom slučaju je pretpostavljeno da šest kategorija usluga imaju podjednak udeo, mada je u praksi učešće u prihodu svake usluge različito. U Velikoj Britaniji postoji veliki broj izvoznih kuća za koje je procenjeno da obavljaju oko 20% britanskog izvoza. Britansko udruženje izvoznih kuća definiše izvoznu kuću kao neproizvodnu kompaniju čija je glavna
aktivnost
obavljanje
ili
finansiranje
britanske
trgovine
i/ili
84
međunarodne trgovine koja nije povezana sa Velikom Britanijom [54]. Mnoge izvozne kuće deluju kao menadžeri izvoza preuzimajući problem izvoza u celini od proizvođača. Uobičajena izvozna kuća kupuje robu od proizvođača i zatim je prodaje u inostranstvu za svoj račun. Izvozna kuća obavlja celokupnu izvoznu transakciju, uključujući distribuciju i prodaju. To znači da proizvodno preduzeće nema kontrolu nad distribucijom i marketingom na inostranom tržištu. Jezgro - Podržavajuce usluge Regioni Proizvodi
Severna Amerika
rem a
Kontra kupovine
p vro
Jap an
ja tira n at es cn au an ma z
op
aE
Finansiranje trgovine
ka st i c
adn
Saveti o medjunarodnoj trgovini
no ijag
Za p
Jezgro: - Dokumentacija - Osiguranje - Špedicija - Administracija u vezi sa akreditivom - Fakturisanje, naplata, zaduživanje - Finansije/ racunovodstvo - Komunikacije - Ljudski resursi
ad
Medjunarodni marketing preko izabranih distributera i agenata
Usluge medjunarodne logistike
sk
Obezbedjivanje resursa iz inostranstva
i ci n
d Me
Op re
Trgovinske funkcije
a
Kompjuteri i softver
Slika 21. Profil reprezentativne trgovinske kompanije
85
U SAD postoji nekoliko hiljada izvoznih trgovinskih kompanija za koje je karakteristično da su u većini slučajeva male i da im je osnovna poslovna aktivnost izvoz, veoma retko se bave uvozom. Bitno je istaći da su danas u svetu dominantne japanske trgovinske kompanije na koje se često gleda kao na model onoga što bi trgovinska kompanija trebalo da bude. U Japanu postoji preko 6000 trgovinskih kompanija od kojih su neke veoma velike, a većina ih je malih. Najveće trgovinske kompanije predstavljaju gigantske opšte trgovinske kompanije i zovu se “sogo shosha”. To su sledeće kompanije: Mitsubishi, Mitsui & Co., Marubeni, Sumitomo, Nissho-Iwai, Toyo Menka, Kanematsu-Gosho [71]. Njihove karakteristike su sledeće:
☯ one su angažovane i u izvozu, i u uvozu, ☯ imaju sedišta za različite delove sveta, ☯ moraju posedovati značajnu snagu u oblasti finansija i marketinga, ☯ angažovane su u ”offshore” trgovini, ☯ preduzimaju
različite aktivnosti (skladištenje, transport, razvoj
resursa) kao podršku svojoj trgovinskoj aktivnosti,
☯ imale su značajnu ulogu u industrijalizaciji. Za sogo shosha je karakteristično veliko stručno znanje vezano za međunarodnu trgovinu. Njihov cilj je da olakšaju i razviju trgovinske i industrijske aktivnosti i na međunarodnom, i na domaćem tržištu. Stoga one obezbeđuju usluge u oblasti finansiranja, inženjeringa, izgradnje komunikacija, marketinga, razvoja prirodnih resursa [135]. Pored toga što deluju kao posrednici u jednostavnim i složenim trgovinskim transakcijama, one kreiraju tražnju za proizvodima na određenim tržištima i podstiču trgovinske tokove prema postojećim tržištima. One pronalaze slabosti u trgovinskim tokovima i industrijskom razvoju i pomažu da se one prevaziđu.
86
Pored podsticanja međunarodne trgovine u novijem periodu sogo shosha organizuju poslovne projekte u Japanu i u drugim zemljama, pomažu japanskim firmama da postanu partneri u zajedničkim ulaganjima, preduzimaju
značajne
finansijske
operacije.
Sogo
shosha
takođe
investiraju u područjima razvoja resursa, industrijske proizvodnje, marketinga i u nekim slučajevima učestvuju u upravljanju proizvodnim kompanijama. Karakteristično je da sogo shoshe ne teže ostvarivanju kratkoročnih profita na bazi pojedinačnih poslova, već izgradnji dugoročnih odnosa baziranih na velikom obimu. U novijem periodu dolazi do brzog razvoja korejskih trgovinskih kompanija koje su uspešno kopirale japanske sogo shosha. Sa aspekta izvoznih transakcija bitno je da velike trgovinske kompanije obezbeđuju mrežu međunarodnih i domaćih usluga. Na ovaj način one imaju ulogu “katalizatora” međunarodne trgovine.
87
www.freefoto.com
88
8. GLOBALIZACIJA POSLOVANJA I GLOBALNA KONKURENCIJA
89
Globalizacija se može analizirati sa više aspekata: ekonomskog, političkog, filozofskog, kulturološkog, sociološkog, tehnološkog. Proces globalizacije na početku novog milenijuma je kompleksan, pun kontroverzi, dilema i otvorenih pitanja. Sa stanovišta preduzeća relevantan je strategijski
pristup
globalizaciji
poslovanja.
Govori
se
o
visoko
integrisanom i elektronski umreženom svetskom ekonomskom sistemu. Međutim, različit je stepen globalizacije po pojedinim delatnostima. Pored toga, postoje “dobitnici“ i “gubitnici“ procesa globalizacije. Svetski lideri su obično ona preduzeća koja usavršavaju svoje proizvode i usluge tako da anticipiraju svetske tržišne trendove. Sa aspekta međunarodnog menadžmenta, globalizacija se odnosi na proizvodnju i distribuciju proizvoda i usluga homogenog tipa i kvaliteta širom sveta (karakterističan primer su standardizovana potrošna dobra elektronike, automobili, računari itd.). Ovo je povezano sa činjenicom da je najpre u industrijski razvijenim zemljama stil života potrošača postajao sve sličniji, što je uslovilo sličnost tržišnih zahteva. Posledica je da ljudi konzumiraju iste proizvode i usluge da bi zadovoljili svoje potrebe. Ovakav trend je sve više izražen širom sveta i u svojoj osnovi ima standardizaciju nasuprot individualizaciji.
Karakteristike globalne konkurencije
U formulisanju ciljeva preduzeća polazi se od šansi na svetskom tržištu. Planiraju se strategije da bi se konkurisalo ostalim globalnim konkurentima u uslovima intenzivne konkurencije između zemalja, industrija i preduzeća na globalnom nivou. Fokusiraju se resursi preduzeća na korišćenje izazova svetskog tržišta konzistentno sa strategijskim ciljevima. U ovom kontekstu je bitno naglasiti da je za istočnoevropske zemlje u tranziciji od suštinskog značaja povećanje ekonomske efikasnosti i konkurentnosti. Činjenica je da je na početku procesa tranzicije postojao
90
jaz između tekućeg poslovanja preduzeća u istočnoevropskim zemljama i onoga što je potrebno da bi ona konkurisala u globalnim razmerama. Važno je afirmisanje znanja i primena novih metoda i tehnika međunarodnog menadžmenta. Danas se u domenu međunarodnog menadžmenta polazi od toga da konkurentska prednost u sve većoj meri mora biti ostvarena polazeći od globalnog viđenja konkurentnosti. Prilikom primene modela globalnog strategijskog menadžmenta, najpre se istražuju eksterno okruženje i interna sredina preduzeća uz primenu SWOT analize [95]. Zatim se formulišu misija i globalni ciljevi preduzeća. Sledeća faza je preispitivanje alternativnih globalnih strategija i selekcija odgovarajuće strategije od strane menadžera. Nakon ovakvog procesa globalnog strategijskog planiranja sledi sprovođenje izabrane strategije u praksu uz neophodan sistem menadžerske kontrole.
Globalni ciljevi preduzeća
Analiza okruženja podrazumeva kontinuelno istraživanje globalnog okruženja
i
korišćenje
rezultata
ovih
ispitivanja
za
donošenje
menadžerskih odluka. Pri tome se polazi od informacija koje se odnose na varijable širom sveta koje su važne za preduzeće i koje imaju potencijalnu moć da oblikuju njegovu budućnost na globalnom tržištu kao nove šanse ili pretnje. Analizom globalnog okruženja obezbeđuje se procena značajnih svetskih trendova u domenu ekonomije, politike, kulture kao i tendencija
globalnog
tehnološkog
progresa.
Raspolažući
ovim
informacijama menadžeri mogu dalje istraživati određeni region, odnosno inostrano tržište, kao i interakcije između pojedinih tržišta. Polazeći od misije koja uključuje globalnu strategijsku orijentaciju, menadžeri određuju globalne korporativne ciljeve. Oni su najčešće vezani za područja profitabilnosti, marketinga, finansija, proizvodnje, istraživanja i razvoja. Bitno je naglasiti da ciljevi koji se odnose na porast tržišnog udela
91
i na povećanje profitabilnosti uključuju veći stepen rizika u odnosu na poslovanje na domaćem tržištu. Kod finansijskih ciljeva na globalnom nivou moraju se uzeti u obzir različiti poreski propisi u pojedinim zemljama i nastojanja da se minimiziraju gubici zbog fluktuacije deviznog kursa (slika 22.) [modifikovano prema 110].
GLOBALNI CILJEVI PREDUZEĆA PO PODRUČJIMA Profitabilnost visina profita stopa prinosa na investicije stopa prinosa na prihod od prodaje godišnji rast profita Marketing ukupni obim prodaje na svetskom tržištu tržišno učešće (svet, regioni, zemlje) rast obima prodaje rast tržišnog učešća Proizvodnja odnos obima proizvodnje u inostranstvu i u zemlji ekonomija obima kroz međunarodnu proizvodnu integraciju kontrola kvaliteta i troškova proizvodnje u inostranstvu i u zemlji uvođenje troškovno efikasnih metoda proizvodnje Finansije finansiranje filijala u svetu – zadržani prihod ili lokalni krediti oporezivanje – minimiziranje poreskog opterećenja širom sveta optimalna struktura kapitala minimiziranje gubitka zbog fluktuacija deviznog kursa Istraživanje i razvoj Inovacija proizvoda koji se mogu patentirati Inovacije tehnologija koje se mogu patentirati Geografska disperzija istraživačko-razvojnih laboratorija Globalno raspoređivanje troškova istraživanja i razvoja Slika 22. Globalni ciljevi preduzeća
92
Altenativne globalne strategije
Globalna je ona strategija čijom realizacijom preduzeće prodaje svoj proizvod ili uslugu u mnogim zemljama, pri čemu dolazi do izražaja integrisani svetski pristup. Ova strategija polazi od svetskog tržišta, poslovnih operacija širom sveta, kao i od razvoja standardizovanih proizvoda/usluga i marketinga. To dalje može da podrazumeva postizanje ekonomije obima na globalnom nivou, međunarodne novčane tokove i transfer tehnologije. Na formulisanje globalne strategije u mnogim korporacijama
u
velikoj
meri
je
uticala
ekspanzija
informacionih
tehnologija. Uspehom japanskih kompanija sa globalnim strategijama je bio uspostavljen konkurentski standard u mnogim industrijskim granama, što je najočitije u automobilskoj industriji. Pri tome je jedan od najznačajnijih problema sa kojima se suočava globalna korporacija vezan za alociranje resursa. Realizujući složenu strategiju globalizacije, na različite načine se može pristupiti geografskom okviru pojedinih poslovnih podsistema – proizvodnji, distribuciji, promociji itd., primenjujući različite kriterijume i različiti vremenski horizont za investiranje. U svakom slučaju, menadžeri koji planiraju strategiju globalizacije moraju razmišljati i delovati kompleksno. Strategija
racionalizacije
predstavlja
globalnu
strategiju
koja
podrazumeva usmeravanje aktivnosti na one delove globalne korporacije, nezavisno od njihove lokacije, koji su najpodesniji za postizanje željenih rezultata i zatim prodaju proizvoda na onim tržištima u svetu gde se očekuje najveći profit. Na ovaj način menadžeri moraju da razmotre faktore kao što su troškovi, stručnost zaposlenih, sirovine i raspoloživost kapaciteta i da donesu odluke o tome gde će se konkretni poslovi obavljati težeći najboljem korišćenju resursa korporacije širom sveta. Relevantna je i multifokalna strategijska alternativa. Multifokalna strategija omogućava da se dostignu prednosti integracije širom sveta kada je to moguće, dok se pokušava da ostvari i responzivnost na
93
značajne nacionalne potrebe. Ove dve dimenzije strategije postavljaju posebne zahteve pred menadžere – integracioni aspekti traže uspešnu koordinaciju
iz
centra
kompanija,
a
nacionalna
responzivnost
podrazumeva povratnu spregu od lokalnih menadžera i znatan napor da se integrišu lokalne informacije u globalnu perspektivu. Neka globalna preduzeća diferenciraju svoj proizvod ili uslugu iz svetske perspektive. U praksi globalna strategija podrazumeva odluke menadžera gde da lociraju i kako da koordinišu pojedine aktivnosti. Većina globalnih strategija uključuje spoj spoljnotrgovinskih aktivnosti i stranih direktnih investicija koje odražavaju disperziju proizvodnih i marketinških aktivnosti.
Trgovina
i
direktne
investicije
mogu
pri
tome
biti
komplementarne. Karakteristično je da u istoj industriji proizvodi različitog stepena obrade često imaju različite stepene i oblike globalizacije. Varijacije u obrascima globalizacije između segmenata i stepena obrade dovode do formulisanja globalnih strategija fokusiranja, što podrazumeva plasman u okviru određenog industrijskog segmenta širom sveta. U pojedinim granama industrije prednosti globalizacije postoje samo u konkretnim segmentima. Sa druge strane, globalna strategija fokusiranja, u nekim slučajevima, predstavlja samo prvi korak u planiranju i razvijanju kompleksne globalne strategije, što može biti relevantno i sa aspekta transformacije naših preduzeća. Firma može da počne da konkuriše globalno u segmentima gde njena domaća baza obezbeđuje jedinstvenu prednost. Kasnije ona može steći svetsko vođstvo u širem domenu proizvoda. To dalje znači da i manja preduzeća, a ne samo velike kompanije mogu da konkurišu globalno. Mala i srednja preduzeća u značajnoj meri uspešno učestvuju u svetskoj trgovini, što je posebno izraženo kod italijanskih, nemačkih i švajcarskih firmi - npr. “Montblanc” uspešno konkuriše globalno penkalima visokog kvaliteta. Preduzeća manje i srednje veličine se obično fokusiraju na uže segmente. Globalna strategija fokusiranja je tipična i za multinacionalne korporacije iz manjih
94
zemalja. Pored toga, čak i menadžeri koji ne planiraju strategiju internacionalizacije ili strategiju globalizacije, moraju imati informacije i analizirati svetske trendove razvoja delatnosti kojoj pripada preduzeće kojim upravljaju. Tipično je da mala preduzeća bazirana na novoj tehnologiji često planiraju proizvodnju za potrebe svetskog tržišta. Međutim, i mala i srednja preduzeća sa konvencionalnim proizvodima (npr. u sektoru odeće, obuće, hrane) mogu implementirati neku vrstu globalne strategije. Od posebnog je značaja proces kontrole. Generalno posmatrano, globalne poslovne operacije je teško kontrolisati. U svakom slučaju, vođenje kontrole u globalnom okruženju se odvija polazeći od planiranih standarda, preko informacija do korektivnih akcija, ukoliko realizacija globalnih ciljeva ne odgovara planiranim standardima. Zbog opasnosti od previše
irelevantnih
informacija,
usled
velikih
prostornih
distanci,
upravljački informacioni sistemi moraju biti tako projektovani ili izmenjeni da minimiziraju količinu informacija koje su zaista neophodne za proces kontrole. Iz svega ovoga proizilazi da procesi strategijskog planiranja i kontrole u globalnom preduzeću predstavljaju stvarne izazove za menadžere. U celini posmatrano, strategijski pristup ima svoje specifične karakteristike od formulisanja misije do procesa kontrole (slika 23). Današnji lideri u globalnim industrijskim granama su u mnogim slučajevima bili prvi koji su primenili globalnu strategiju - npr. “Boeing” je bio prvi globalni konkurent u avionskoj industriji, “Honda” u motociklima, “IBM” u računarima, “Kodak” u filmovima. Za globalne grane industrije, kao što su automobilska industrija, proizvodnja poljoprivredne opreme, avionska industrija, telekomunikacije, elektronska industrija i industrija luksuznih dobara, karakteristično je da preduzeća proizvode, snabdevaju se, plasiraju svoje proizvode i konkurišu širom sveta. Menadžeri koji upravljaju kompanijom u globalnoj industriji moraju da koordinišu pojedine vrste poslovnih operacija kao što su proizvodnja, logistika i marketing. Međutim, ukoliko se razvojne šanse preduzeća vide
95
KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKOG PRISTUPA
Bazična misija preduzeća Strategija Struktura Tehnologija Donošenje strategijskih planskih odluka Tržišna orijentacija
SPECIFIČNOSTI
GLOBALNE
ORIJENTACIJE Prihvatanje na svetskom tržištu, uz moguća lokalna prilagođavanja Ostvarenje profitabilnosti Globalna integracija Globalno integrisana mreža Rastuća kompleksnost i međuzavisnost Fleksibilna proizvodnja Centralizovano
Marketinška strategija
Jedinstveno svetsko tržište Standardizovani marketing miks Globalni proizvodi i usluge za globalnog potrošača
Finansijska strategija
Globalne finansije Raspodela profita na globalnoj osnovi Sniženje jediničnih troškova zbog ekonomije obima
Strategija razvoja ljudskih resursa
Procena i kontrola
Najbolji ljudi svuda u svetu Razvoj menadžera sa globalnom orijentacijom Korišćenje i univerzalnih, i lokalnih standarda
Slika 23. Strategijski pristup globalnom poslovanju u svetskim razmerama, može se
uvažavati i eventualna potreba za
prilagođavanjem pojedinim nacionalnim tržištima.
Na
slici 24. je
predstavljen globalni proizvod za svetsko tržište u kontekstu moguće diferencijacije proizvoda i segmentacije tržišta. Vertikalna osa u matrici predstavlja prirodu konfiguracije proizvoda, a horizontalna sličnost ili različitost tržišnih potreba po raznim zemljama. Menadžeri u preduzeću sa globalnom orijentacijom pored univerzalnog proizvoda za globalno tržište (prvi kvadrant matrice), razmatraju i ostale opcije. U drugom kvadrantu
96
matrice je predstavljena situacija u kojoj tržišne potrebe po zemljama mogu biti iste, ali je neophodna modifikacija proizvoda lokalnim tržištima, pri čemu su veličina i dostupnost glavni faktori diferencijacije. U trećem kvadrantu je prezentiran slučaj da se proizvod različito pozicionira za razne kupce u svetu. Četvrti kvadrant se odnosi na preduzeće koje diferencira proizvod prema specifičnim potrebama potrošača u raznim zemljama. Na ovaj način strategijske odluke menadžera koje se odnose na domen “proizvod-tržište“, odnosno na izbor alternativa vezanih za proizvodni portfolio, biće pod uticajem poznavanja globalnih tržišta i globalne konkurentnosti.
TRŽIŠNE POTREBE ISTE
P ISTI R O I Z V O D RAZLIČITI I
RAZLIČITE
I Univerzalni ili globalni proizvodi
III Segmentacija tržišta
Modifikovani proizvodi
Proizvodi prilagođeni svakoj zemlji
II
IV
Slika 24. Procena šansi “globalni proizvod - tržište”
Globalna strategija u uslužnim preduzećima
Bitno je imati u vidu da su usluge sve značajniji deo svetske privrede. Specifičnosti usluga u odnosu na materijalna dobra imaju značajne implikacije na planiranje globalne strategije u uslužnim
97
preduzećima.
Zbog
neopipljivosti
usluga,
odnosno
subjektivnog
određivanja njihovog kvaliteta, percepcija ovog kvaliteta može značajno varirati između nacionalnih tržišta i kultura, tako da globalne kompanije u sprovođenju globalne strategije utiču na ovu percepciju korisnika usluga u raznim zemljama sveta. Kada je reč o simultanosti procesa pružanja i korišćenja usluga, postavlja se pitanje pružanja usluga na globalnom nivou
i u vezi sa time uloge novih tehnologija, posebno informacino-
komunikacionih tehnologija, kao i planiranja i sprovođenja strategije franšizinga, zajedničkih ulaganja ili stranih direktnih investicija. Značajno je i pitanje standardizacije nasuprot adaptaciji koncepta usluge. Rezultati empirijskih istraživanja su pokazali da su najznačajnije determinante međunarodne konkurentnosti uslužnih firmi:
*
iskustvo u oblasti međunarodnog menadžmenta,
*
znanje,
*
primena novih tehnologija,
*
ekonomija obima,
*
imidž, odnosno reputacija. Danas se formiraju strategijske alijanse posebno u oblasti
finansijskih
usluga
i
telekomunikacija.
Tipičan
primer
globalne
konkurencije u domenu usluga su lanci luksuznih hotela orijentisani ka poslovnim ljudima kao korisnicima usluga. Svaki od ovih globalnih konkurenata, kao što su: , “Hilton“, , “Sheraton“, , “Intercontinental“, , “Hyatt“, koristi širom sveta svoj znak i naziv, pruža standardizovane usluge i ima svetski sistem rezervacija da bi stekao marketinške prednosti.
98
Strukturne mreže i globalna strategija
Globalizacija jedne industrije može da naruši njenu prethodnu strukturnu i konkurentsku ravnotežu. Podstiče se značaj određenih jakih strana preduzeća i umanjuje važnost nekih drugih. Globalna konkurencija ističe potrebu za efikasnošću na globalnom nivou, za procesom učenja širom sveta i za lokalnom responzivnošću. Preduzeća se mogu prilagoditi ovim izazovima svojevrsnim transformacionim procesima. Realizacija izabrane strategije globalizacije dovodi u krajnjoj instanci do uspešnog repozicioniranja. strategijske
Pored
odgovore
toga, prisutna novih
je
konkurenata,
neizvesnost za
vezana
različitu
za
dinamiku
strategijskih interakcija i za kritične faktore uspeha u budućem periodu. Strategijsko povezivanje preduzeća je njihov način da odgovore na izazove globalizacije. Ove pojedine veze međusobno tako deluju da stvaraju strukturne mreže u globalnim industrijama. Strukturu mreže veza u industriji čini nekoliko strategijskih blokova. Svaki blok se sastoji od preduzeća koja su u većoj meri povezana jedna sa drugim nego što je slučaj sa ostalim firmama u mreži. Tipičan primer je svetska automobilska industrija. Pri tome strategijske veze preduzeća u globalnoj industriji mogu biti različitog intenziteta (npr. zajednička ulaganja, sporazumi o zajedničkoj istraživačko-razvojnoj
aktivnosti,
sporazumi
o
snabdevanju
komponentama, licencni ugovori, sporazumi o distribuciji proizvoda). U vezi sa strukturnim mrežama na globalnom nivou danas se govori o globalnoj sinergiji.
99
www.freeimages.co.uk
100
9. KREIRANJE STRATEGIJSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA U USLOVIMA GLOBALIZACIJE
101
Globalizacija poslovanja i upravljanje promenama
Sa aspekta međunarodnog menadžmenta pored globalizacije, posebno su značajne sledeće karakteristike svetskog okruženja: izraženi diskontinuiteti, brzo tehnološko zastarevanje, liberalizacija trgovinskih politika, povećanje sofisticiranosti kupaca i stvaranje informatičkog društva. Međunarodne
transakcije
su
doživele
ekspanziju
tokom
sedamdesetih, osamdesetih I devedesetih godina XX veka. Ovo se najbolje može sagledati preko povećanja stopa rasta stranih investicija (SDI) i svetske trgovine. Porast SDI i trgovine je bio znatno veći nego u ranijem periodu i mnogo brži od rasta svetskog GDP (gross domestic product – bruto domaći proizvod) [44]. Analize za noviji period su ukazale na dalji brži rast svetske trgovine u odnosu na proizvodnju. Savremena tehnologija je omogućila da komunikacije i transport budu razvijeni i u izolovanim delovima sveta. Pošto informacioni tokovi stvaraju sve više izraženu svest svuda među potrošačima o tome kako drugi ljudi žive, ukusi i preferencije počinju da konvergiraju, što utiče na težnju za dostupnošću i konzumiranjem najboljih i najjeftinijih proizvoda iz čitavog sveta. Bitno je naglasiti da je globalizacija ekonomskih aktivnosti kvalitativno različita od internacionalizacije. Ona faktički predstavlja kompleksniju formu internacionalizacije koja podrazumeva određen stepen funkcionalne integracije između međunarodno disperziranih ekonomskih aktivnosti. Vezana je za noviji period koga karakterišu bitne promene u ekonomskoj sferi u eri turbulencije kada se ekonomski život generalno restrukturira i brzo i fundamentalno reorganizuje. Rastuća globalizacija u ekonomiji znači i da se promene do kojih dolazi u jednom delu sveta brzo prenose u ostale delove, da svet postaje u sve većoj meri ekonomski, ali i kulturno homogenizovan.
102
U današnjoj ekonomiji bez granica delovanje “nevidljive ruke“ ima domet i snagu dalje od bilo čega što je Adam Smith mogao da zamisli. U njegovom dobu ekonomska aktivnost se odvijala na prostoru koji je pretežno bio ograničen političkim granicama nacionalnih država – Irska sa svojom vunom, Portugalija sa svojim vinima [106]. Danas, u uslovima globalizacije, karakteristično je brzo kretanje ljudi, ideja, informacija i kapitala preko državnih granica. Brza i potpuna integracija u svetsku privredu predstavlja glavni cilj razvojnih napora na makroekonomskom nivou. Težnja ka postizanju privrednog rasta, koji predstavlja “raison d’être“ ekonomskih sistema, je rezultirala u povećanju globalnog outputa, trgovine i investicija. Sa druge strane, činjenica je da jedna petina čovečanstva troši četiri petine svetskih resursa [19]. U ovom kontekstu je cilj stabilnog rasta povezan sa postizanjem društvenog blagostanja i sa ostvarenjem ljudskih vrednosti, što implicira promenu kriterijuma makroekonomskog razvoja sa GNP (gross national product – bruto domaći proizvod) na GNW (gross national welfare – bruto nacionalno blagostanje).
Strategijska orijentacija preduzeća u uslovima globalne konkurencije
U
uslovima
globalizacije
poslovanja
“proizvodi
mogu
biti
proizvedeni na bilo kom mestu, korišćenjem resursa bilo od kuda, od strane kompanije na bilo kojoj lokaciji, sa kvalitetom koji se može sresti svuda, da bi bili prodani bilo gde” [103]. Industrijalizacija praktično predstavlja rezultat integrisanog sistema globalne proizvodnje i trgovine. Danas se govori o duhu neo-renesanse u periodu nastanka informatičkog
društva, nove simbioze čoveka i prirode i stvaranja
globalnog informacionog prostora koji je povezan informacionim mrežama [90]. U tom smislu se stvara globalna informaciona infrastruktura koja koristi kombinaciju kompjutera, komunikacionih mreža i satelita. Globalna kompanija integriše svoje glavne poslovne operacije koje su locirane u
103
različitim
zemljama.
U
novijem
periodu
sve
aktuelnija
globalna
koordinacija, naročito istraživačko-razvojne aktivnosti, u velikoj meri je omogućena razvojem informaciono-komunikacionih tehnologija. Globalnu konkurenciju je teško meriti. Jedan od značajnih indikatora povećanih globalnih poslovnih operacija preduzeća je visok udeo realizacije na inostranim tržištima u ukupnoj prodaji. Posebno se pokazalo da je aktiva u inostranstvu značajna za povećanje inostrane prodaje. Firme koje pripadaju tehnološki-intenzivnim granama, kao što su hemijska, elektro i automobilska industrija, naročito teže da ekspandiraju globalne poslovne operacije u cilju povećanja prodaje na svetskom tržištu.
Kreiranje strategijske prednosti globalne proizvodnje
Da bi se razumela interna mreža odnosa unutar globalne kompanije, kao i mreža povezanosti između nezavisnih preduzeća, potrebna je jasna slika čitavog sklopa aktivnosti koje se odvijaju unutar proizvodnog sistema, pri čemu se proizvodnja shvata šire, obuhvatajući i materijalna dobra, i usluge. U tom smislu se proizvodni sistem posmatra kao lanac povezanih poslovnih funkcija, pri čemu se koriste termini “proizvodni” lanac ili “fillière” (“put kroz sve instance/sve poslovne funkcije”). U svakom slučaju, lanac je povezan skupom transakcija, pri čemu je od posebnog značaja način na koji su one strukturirane organizaciono i geografski. Sa druge strane, čitav lanac se može obavljati unutar granica određene firme gde se veze u lancu sastoje od serija internalizovanih transakcija. Glavni razlog za internalizaciju transakcija je nesavršena priroda mnogih tržišta, posebno za poluproizvode i za informacije. U celini posmatrano, što je veći stepen neizvesnosti u pogledu raspoloživosti, cene, kvaliteta ponude ili moguće prodajne cene, izraženija je tendencija firme da sama kontroliše ove transakcije. Stoga je osnovno pitanje u razmatranju globalne organizacije proizvodnje stepen do koga je proizvodni lanac integrisan ili dezintegrisan, organizaciono i geografski.
104
U organizacionom smislu, proizvodni lanac mora biti koordinisan geografski, različite komponente lanca mogu biti koncentrisane na određenim mestima ili disperzirane na globalnom nivou, a granica između internalizacije i eksternalizacije se stalno pomera. Interni odnosi između geografski odvojenih delova globalnih kompanija su postali značajan element u svetskoj privredi. Konkretni načini na koji se organizuju proizvodni lanci proističu pre svega iz strategijske orijentacije preduzeća. Globalna kompanija može da izabere lokaciju i menadžerski pristup za svaki element u proizvodnom lancu koji joj omogućava postizanje strategijske prednosti. Ovo se najčešće realizuje na sledeće načine [139]: ß Sirovine se mogu kupiti u poslovnom okruženju koje podržava tehniku “just in time” upravljanja zalihama. à Kompjuterski integrisana proizvodnja se može primeniti tamo gde postoji odgovarajuća stručna baza. Þ Radno-intenzivna proizvodnja može biti locirana u zemljama sa jeftinom radnom snagom, a kapitalno intenzivna proizvodnja se može razvijati na lokacijama u svetu koje karakterišu niski troškovi finansiranja. ß Transport do fabrike za montažu ili do distribucionog centra može biti tako isplaniran da prouzrokuje relativno niske troškove. à Zajedničko prodajno osoblje može se koristiti za više zemalja, a sopstvene tehnike marketinga mogu i na ovoj osnovi ostvariti sniženje troškova na bazi ekonomije obima. Þ Ostale strategijske prednosti zasnovane na ekonomiji obima se mogu
ostvariti
centralizovanom
i
vertikalno
integrisanom
proizvodnjom, centralizovanom nabavkom, i sposobnošću da se troškovi istraživanja tržišta vežu za veći obim proizvodnje. Prihvatanje tehnika globalne proizvodnje može doneti preduzeću velike prednosti u odnosu na konkurente. Bitno je naglasiti da pored postizanja troškovne prednosti, automatizovana proizvodnja i brzo usavršavanje proizvoda na bazi tehnoloških istraživanja mogu omogućiti
105
da
globalna
korporacija
obezbedi
viši
kvalitet
proizvoda
nego
konkurencija. Kada se ovakva prednost u kvalitetu kombinuje sa cenovnom, rezultat u smislu povećanja plasmana proizvoda je značajan u odnosu na neglobalne konkurente. Ilustrativan je primer automobilske industrije.
U
SAD
je
“Chevrolet”
godinama
sprovodio
strategiju
snabdevanja ovog tržišta pouzdanim automobilima po nižim cenama od većine domaćih konkurenata. Sa druge strane, “Rolls-Royce” je sledio čistu strategiju diferencijacije, obezbeđujući luksuzne automobile visokog kvaliteta ne vodeći računa o niskim troškovima. Zatim je “Toyota” ušla na ovo tržište automobila početkom 1970-tih godina realizujući strategiju u kojoj su bili sadržani elementi obe generičke strategije konkurentnosti: troškovna efikasnost i diferencijacija. Za nekoliko godina “Toyota”, a zatim i drugi japanski proizvođači, su osvojili veliki deo američkog i svetskog tržišta i potisnuli mnoge domaće firme. Na ovaj način je pokazano da globalna korporacija zahteva strategiju koja povezuje korišćenje svih njenih resursa. U skladu sa time, procena da li poslovna jedinica u određenoj zemlji ostvaruje značajan prinos na investicije može biti irelevantna u odnosu na doprinos koji ovakva investicija može dati dugoročnim rezultatima kompanije kao celine u svetskim razmerama. Kompanija koja želi da uspešno konkuriše globalno, mora da odredi svoju poziciju strategijske superiornosti u čijoj osnovi se nalaze distinktivne sposobnosti firme, njeni proizvodi ili usluge koji imaju specijalnu vrednost na svetskom tržištu, što možemo sagledati iz sledećih primera:
106
Globalna kompanija
Pozicija strategijske superiornosti
“Gilette”
Inovacije i kvalitet
“IBM”
Finansijska snaga i servis za kupce Istraživačko-razvojna aktivnost i standardi kvaliteta
“Kodak”
“L. M. Ericsson” “Caterpillar”
Tehnologija – elektronske telefonske centrale Distribucija i servis širom sveta
“McDonald’s”
Standardni kvalitet svuda u svetu
Generalno posmatrano, preduzeće mora da koncentriše dovoljno resursa da bi postiglo strategijsku poziciju superiornosti i iz nje proizašle prednosti nad globalnim konkurentima. Neophodno je da menadžeri sistematski istraže svaki od izvora strategijske superiornosti vezanih za generičke strategije efikasnosti, diferencijacije i vremena (slika 25.), [44]. Pri tome je od posebnog značaja odgovarajući sistem kontrole sa adekvatnim menadžerskim podsticajima. Postoji
konceptualna
veza
između
potencijala
informacionih
tehnologija (IT) da prevaziđu geografske i vremenske prepreke i težnje globalnog poslovanja da iskoristi svoje tehničke resurse širom sveta, da koordiniše napore u nabavci da bi ostvarilo ekonomiju obima i da povezano reaguje na zahteve globalnih kupaca. Stoga preduzeća koja slede globalnu strategiju značajno investiraju u primenu IT – u brze mreže za prenos informacija, u elektronsku poštu i, u najnovijem periodu, u intranet [41].
107
Efikasnost
• • • • • • • • • •
organizovanje procedure kontrola troškova informacioni sistemi upravljanje aktivom nabavka proizvodnja isporuka opšti troškovi finansiranje
Diferencijacija
• • • • • • •
Ljudi
• •
inovacije dizajn kvalitet distribucija prodaja odnosi sa kupcima imidž
sposobnosti posvećenost preduzeću inovativnost fleksibilnost poslovni moral
• • •
Vreme • • •
terminiranje brzina delovanja korišćenje promene
Slika 25. Izvori strategijske superiornosti u uslovima globalizacije
108
Izazovi globalnog umrežavanja
Poslovne aktivnosti u globalnoj privredi se organizuju i reorganizuju kroz dinamičke mreže odnosa unutar i između preduzeća. Rezultat je varijetet procesa i ishoda posmatranih organizaciono i geografski. Izražena novija tendencija je da preduzeća prihvataju strukturu globalno integrisane mreže u kojoj su pojedine, u sve većoj meri specijalizovane jedinice u svetu, povezane u integrisanu mrežu poslovnih operacija koja im omogućava da realizuju svoje multidimenzionalne strategijske ciljeve vezane za efikasnost, responzivnost i inovativnost. Snaga
ovakve
konfiguracije
potiče
od
njenih
fundamentalnih
karakteristika: disperzije, specijalizacije i međuzavisnosti [34]. Na ovaj način povećanje organizacione sofisticiranosti unutar globalne kompanije omogućava efektivnu koordinaciju i kontrolu njenih aktivnosti. Evidentna je tendencija u mnogim globalnim kompanijama za napuštanjem hijerarhijske organizacione strukture i za prihvatanjem “ravne” kompleksnije mrežne strukture (slika 26), [34]. Iz svega ovoga proizilazi da strategijska orijentacija opredeljuje da globalno preduzeće geografski izdvoji neke ili sve elemente unutar svog proizvodnog lanca. Na ovo izdvajanje svakako utiču i tehnološke karakteristike proizvodnih operacija firme. Analiza je pokazala da su relevantna tri glavna trenda u evoluciji proizvodnih procesa:
#
Povećanje stepena specijalizacije koje omogućava izraženiju fragmentaciju procesa u veći broj odvojenih operacija,
#
Sve veća standardizacija pojedinih operacija,
#
Orijentacija ka fleksibilnijim proizvodnim tehnologijama, koje menjaju odnos između obima outputa i troškova proizvodnje. Pri svemu ovome se moraju uzeti u obzir i specifični faktori vezani
za konkretnu lokaciju. Pored toga, bitno je imati u vidu da preduzeća u
109
Distribuirani, specijalizovani resursi i sposobnosti
Veliki tokovi proizvoda, komponenti, resursa, ljudi i informacija između nezavisnih jedinica
Složeni procesi koordinacije i saradnje u okruženju zajedničkog odlučivanja
Slika 26. Globalno integrisana mrežna struktura globalnim industrijama koja konkurišu širom sveta moraju da koordinišu sve vrste poslovnih operacija, uključujući logistiku i marketing. Karakteristična je mreža odnosa koja postoji ne samo unutar, već i između preduzeća na globalnom nivou. Činjenica je da nastaju sve raznovrsnije forme odnosa između firmi, od globalnih strategijskih alijansi, preko veza na bazi podugovaranja do u većoj meri dezagregisanih formi umrežavanja [46]. Glavna snaga umrežavanja je vezana za brzinu kojom se može sprovesti strategijska promena, kao i za ograničene zahteve u pogledu resursa preduzeća neophodnih da bi se stvorile globalne mreže. Male firme upravo na ovaj način mogu da ostvare konkurentsko pozicioniranje na globalnom tržištu. Za velike kompanije je posebno značajna fleksibilnost koju umrežavanje obezbeđuje, kao i postizanje tehnološke i tržišne sinergije. Globalizacija poslovanja podrazumeva više od stranih direktnih investicija u smislu postojanja veoma složenih internih i eksternih transakcija i odnosa. Različiti su načini na koje je lanac proizvodnje
110
organizovan, a granica između internalizacije i eksternalizacije poslovnih funkcija preduzeća postaje ekstremno fluidna. Ovo ukazuje na nastajanje sve fleksibilnijih formi povezanosti preduzeća u svetskoj privredi. Sa aspekta međunarodnog menadžmenta bitno je sagledati relevantnost kreiranja strategijske prednosti sa jedne strane, a sa druge strane potrebu da se kroz strukturne mreže ostvari sinergija, što bi u krajnjoj instanci trebalo da u budućem periodu vodi ka adekvatnoj ravnoteži između konkurencije i saradnje na globalnom nivou.
111
112
10. UPRAVLJANJE GLOBALNIM STRATEGIJSKIM ALIJANSAMA
113
Jedan od najbržih načina da se realizuje globalna strategija predstavljaju strategijske alijanse kao poslovni savezi između dva ili više preduzeća van nacionalnih granica. Strategijske alijanse su partnerstva preduzeća ili poslovnih jedinica da bi se postigli strategijski značajni ciljevi koji su od zajedničkog interesa. Tako je između 1992. i 1997. godine došlo do formiranja preko 20 000 alijansi, što je bilo četiri puta više nego u periodu prethodnih pet godina. U suštini alijanse su asocijacije interesa koje su važne za partnere i uključuju kompleksno integrisanje ili razmenu njihovih određenih resursa i sposobnosti. Alijanse se često formiraju širom sveta da bi se delili troškovi i rizici istraživačko-razvojne funkcije. One mogu da uključe zajednička ulaganja kod kojih dve ili više kompanija, zadržavajući svoj nacionalni identitet, razvijaju zajedničku dugoročnu strategiju usmerenu na svetsko liderstvo. Karakteristično je da "IBM" ima Savet za alijanse koga čine iskusni izvršni menadžeri koji se sastaju mesečno da bi kontrolisali veći broj strategijskih partnerstva širom sveta (slika 27.) [148]. Pored poznatog strategijskog pitanja: "U kom poslu mi konkurišemo?", sve više menadžeri postavljaju i pitanje: "Da li bi trebalo da uključimo i spoljnjeg partnera u naš biznis?". Za razliku od tradicionalnih kooperativnih sporazuma, strategijske alijanse se formiraju u kontekstu dugoročnog strategijskog plana preduzeća u težnji da se poboljša ili bitno promeni njegova konkurentska pozicija na globalnom nivou. Osim zajedničkih istraživačko - razvojnih projekata, globalne strategijske alijanse se mogu realizovati kroz licencne aranžmane, ugovore o franšizingu, kao i kroz konzorcijume, sporazume o partnerstvu, odnosno kroz postizanje ekonomije obima ujedinjenjem snaga u oblasti marketinga, proizvodnje komponenti ili montaže proizvoda. Visoki troškovi i
rizici
istraživačko-razvojne
aktivnosti,
razvoja
novih
tehnologija,
perspektivnih složenih proizvoda i usluga (koji zahtevaju kombinovanje različitih znanja i veština), kao i visoki troškovi penetracije i efikasnog osvajanja novih inostranih tržišta, dovode do širenja strategijskih alijansi.
114
Slika 27. Strana Web sajta www.ibm.com koja se odnosi na globalna partnerstva Cilj formiranja alijanse može biti i združeno korišćenje proizvodnih kapaciteta, objedinjavanje sposobnosti u finalizaciji proizvoda ili u pružanju usluga, sticanje novih kompetencija brže nego što bi to bilo moguće na osnovu sopstvenih napora preduzeća, povećanje efikasnosti lanca snabdevanja ili izgradnja mreže distributera. U nekim slučajevima motiv za ulaženje u strategijske alijanse je vezan za učenje od partnera. Generalno posmatrano, alijanse se osnivaju da bi se iskoristili postojeći resursi i kompetencije ili da bi se razvile nove mogućnosti radi kreiranja konkurentske prednosti na globalnom tržištu. U visokokompetentnom okruženju, alijanse predstavljaju manje riskantan put ka globalizaciji. Međutim, bitno je imati u vidu i činjenicu da su mnoge alijanse prestale da postoje tako što je jedan partner preuzeo drugog. Menadžerski problemi koji se javljaju u strategijskoj alijansi su najčešće vezani za zajedničko vlasništvo, za integrisanje različitih struktura
i
sistema,
za
različite
organizacione
kulture,
stilove
115
menadžmenta i sisteme vrednosti, za raspodelu moći između kompanija, kao i za konflikte koji nastaju u procesima odlučivanja i kontrole. Pored toga, određeno preduzeće može biti istovremeno uključeno u veći broj alijansi. Pokazalo se da su od globalnih industrija posebno "intenzivne" alijansama: avionska industrija (veliki zajednički projekti - npr. evropski "Airbus" konzorcijum koji je osnovan 1970. godine, a danas uključuje četiri kompanije: "British Aerospace", "DaimlerChrysler Aerospace", "France Aerospatiale" i špansku kompanija "Casa") i automobilska industrija (npr. alijansa "Renault"-"Nissan") (slika 28.) [152].
Slika 28. Strana Web sajta www.renault.com koja se odnosi na alijansu "Renault-Nissan" Globalizacija u sektoru telekomunikacionih usluga je dovela do formiranja brojnih alijansi (npr. alijansa "Deutsche Telecom"- "France Télécom", alijansa koju su formirali AT&T i nekoliko kompanija pod nazivom "Svetski partneri", alijansa u formi zajedničkog ulaganja telefonskih kompanija iz
116
Švedske, Švajcarske i Španije poznata kao "Unisource alliance"). U sferi saobraćaja značajno je bilo stvaranje alijanse francuske železničke kompanije "SNCF" (poznate po razvoju vozova velikih brzina) i "American Airlinesa", koji su zajedno razvili kompjuterizovani rezervacioni sistem pod nazivom "Resarail System" (slika 29.) [153].
Slika 29. Strana Web sajta www.SNCF.com Posebno su alijanse zastupljene u delatnostima gde su brze promene. Tipičan primer je kompanija "Oracle" (slika 30.) [151]. Alijanse su od suštinskog značaja i za firmu "Corning", koja se predstavlja kao "mreža organizacija" (slika 31.) [147]. Novija istraživanja pokazuju da je prosečna velika korporacija danas uključena u
oko 30 alijansi, a u
manje od 3 pre desetak godina. Konvergencija
kablovske
televizije,
telekomunikacija
i
kompjuterskih tehnologija je izazvala potpuno nove vrste usluga i nova sredstva prezentacije sadržaja, ali i stvorila potrebu za stvaranjem alijansi.
117
Slika 30. Strana Web sajta www.oracle.com koja se odnosi na mrežu partnera
Slika 31. Strana Web sajta www.corning.com
118
Kompanije kao što su "AT&T", "America Online", regionalne "Bell" kompanije, "QWest Communications", "Deutsche Telekom", "Motorola", "Nokia", "Ericsson" i mnoge druge su stvorile mrežu različitih alijansi i partnerstava, da bi učestvovale u trci za liderstvom na globalnom tržištu i za sticanjem vodeće uloge u industriji telekomunikacija u budućnosti (slike 32. i 33.) [155, 154]. Tako je kompanija "America Online" (skori merdžer "America Online Time Warner") ušla u alijansu sa firmom "Hughes Satellite", sa nekoliko regionalnih "Bell" kompanija i sa nekim drugim preduzećima da bi zajedno razvili mogućnosti veoma brzog pristupa
Slika 32. Strana Web sajta www.telekom.de koja se odnosi na poslovno partnerstvo Internetu.
Formirale
su
se
i
alijanse
za
unapređenje
bežičnih
telekomunikacionih sistema. Takođe su značajne alijanse sa stanovišta razvoja digitalnog bankarstva i transakcija sa kreditnim karticama na Internetu.
119
Slika 33. Strana Web sajta www.sonyericsson.com Kompanija "America Online" je formirala i strategijsku alijansu sa "Motorolom" da bi razvila svoj "Instant Messenger Service" dostupan na
Motorolinim
bežičnim
"IBM" i "Dell Computer"
telefonima
(slika 34.) [150].
su formirale alijansu, pri čemu su se
menadžeri kompanije "Dell" složili da kupuju delove i komponente u vrednosti
od
16
milijardi
dolara
za
ugradnju
u
"Dell"-ove
personalne računare, servere i radne stanice u periodu od tri godine. U ovakvu saradnju sa "IBM"-om kao glavnim snabdevačem se ušlo zbog njegove rastuće kompetentnosti u proizvodnji komponenti, bez obzira na činjenicu da se između ove dve kompanije vodila žestoka konkurentska borba u domenu prodaje laptopova korporacijama. "Hewlett-Packard" i "Intel" su formirali alijansu da bi razvili sledeću generaciju 64-bitnog mikroprocesora za pojačavanje Internet servera, inženjerskih i grafičkih radnih stanica i personalnih računara visokih
120
Slika 34. Strana Web sajta www.motorola.com koja se odnosi na "Internet Messenger Service"
Slika 35. Strana Web sajta www.intel.com
121
performansi. "Intel" je 2000-te god. počeo proizvodnju prve generacije čipova koristeći 64-bitnu arhitekturu pod imenom "Itanium"
(slika 35.)
[149]. Možemo zaključiti da
vrednost alijansi u suštini ne potiče iz
zaključenog sporazuma po sebi, već pre od kapaciteta partnera da efektivno sarađuju tokom vremena, da se uspešno adaptiraju promenama i da deluju proaktivno. Konkurentske prednosti se ostvaruju kada preduzeće kroz alijansu stekne vredne resurse koje inače samo ne bi posedovalo ili kada partneri zajedno stvaraju novu vrednost. Pri tome je značajno da se na adekvatan način valorizuju sposobnosti, veštine, ideje, informacije, materijalni izvori i svi doprinosi pojedinih firmi koje čine alijansu. Video konferencije, e-mail i ekstranet omogućavaju troškovno efikasne načine komuniciranja između članica globalnih strategijskih alijansi.
122
11. TRANSFORMACIONI MENADŽMENT I ISKUSTVA RESTRUKTURIRANJA PREDUZEĆA U PRIVREDAMA TRANZICIJI
Restrukturiranje preduzeća u istočnoevropskim privredama u tranziciji se odvijalo u uslovima koji su bili vezani za opšte karakteristke procesa prelaza iz centralno-planske u tržišnu privredu, koje se odnose na privatizaciju, decentralizaciju ekonomskog odlučivanja, liberalizaciju cena, kreiranje
konkurentskih
tržišta,
reformu
preduzeća
i
korporatizaciju,
liberalizaciju spoljne trgovine, otvaranje privrede prema inostranstvu i liberalizaciju inostranih investicija. Sa druge strane, okruženje preduzeća u pojedinim zemljama u tranziciji su karakterisale, odnosno karakterišu, bitne specifičnosti kao posledice izbora između alternativa na koje su uticali konkretni
ekonomski,
socijalni
i
politički
faktori.
Umesto
institucija
centralističkog planiranja i monopola spoljne trgovine, danas, uz podsticanje preduzetničke inicijative, preduzeća mogu samostalno da planiraju i organizuju svoje aktivnosti i da konkurišu na domaćem i na inostranim tržištima. Proces značajnim
tranzicije
promenama
u od
tržišnu strane
privredu
podrazumeva
menadžera
u
upravljanje
istočnoevropskim
preduzećima. Dok se menadžment krize (crisis management) u velikoj meri odnosi na kratkoročnije mere u borbi za opstanak, odnosno preživljavanje preduzeća u uslovima pritiska vremena, transformacioni menadžment (transformation management) u privredama u tranziciji se usredsređuje na strukturne promene koje su vezane za srednjoročno i dugoročno razdoblje. On podrazumeva da menadžeri donose konkretne odluke da bi se prevazišli problemi transformacije, da formulišu adekvatnu strategiju promena, da motivišu zaposlene da strategiju sprovedu u praksu, da prevaziđu rigidnost proizvodnih faktora i da se suprotstave otporu u sprovođenju promena. Od menadžera u periodu tranzicije se zahteva da budu fleksibilni, kreativni i da dobro poznaju sve komponente eksternog okruženja. Sa druge strane, oni bi trebalo da poseduju adekvatna profesionalna menadžerska znanja i veštine koje se uče i razvijaju. 125
Indikativne su razlike između starog i novog sistema vrednosti. U razdoblju centralističkog planiranja u istočnoevropskim preduzećima za rukovodioce je bilo karakteristično pridavanje važnosti protokolu, rangu, statusu i prestižu. Komunikacija je bila vertikalna i zatvorena, uz izbegavanje sukoba i rizika. Pristup outputu je karakterisao naglasak na količinu proizvodnje. U tržišnim privredama za menadžere u preduzećima su važni bogatstvo, sposobnosti, individualizam, lični razvoj i uspeh. Komunikacija je horizontalno – vertikalna, otvorena i umrežena. Konfliktima se upravlja i preuzimaju se rizici. U pristupu outputu relevantan je kvalitet, diferenciranje proizvoda, marketing i nivo prodaje [116]. Iz ovoga proizilazi da je suštinsko pitanje vezano za uspešan proces restrukturiranja, promena vrednosne orijentacije menadžera. Ilustrativni su rezultati empirijskog istraživanja ponašanja menadžera u mađarskim preduzećima koji su pokazali da su za njih značajni ciljevi vezani za očuvanje ili povećanje sopstvene autonomije, tj. oslobađanje od državne kontrole, što im sve omogućava postizanje ličnog uspeha i ostvarenje specijalnog društvenog statusa. Transformacioni menadžment podrazumeva strategijsko upravljanje svim glavnim elementima statusa preduzeća koji su determinisani karakterom vlasništva,
finansijskom
strukturom,
položajem
radnika,
tehničkim
kapacitetima i znanjima, kao i kulturnim nasleđem. Menadžeri bi trebalo izabranom strategijom da realizuju ciljeve restrukturiranja preduzeća. Stoga je od velikog značaja njihova responzivnost na česte promene u eksternom okruženju i dinamično – inovativno ponašanje. Na ovaj način transformacioni menadžment
dovodi
do
poželjnog
restrukturiranja
istočnoevropskih
preduzeća, uključujući i mere koje se preduzimaju da bi se promenila organizaciona struktura, poboljšali kapaciteti i prilagodili ljudski resursi za ostvarenje rezultata u domenu proizvodnje, marketinga i finansija. Od posebnog značaja je bio proces restrukturiranja velikih državnih preduzeća radi povećanja njihove efikasnosti, efektivnosti i konkurentnosti na 126
svetskom tržištu. U celini posmatrano, promene koje su doživela ova preduzeća se mogu smatrati šokovima. Umesto centralističkog planiranja koje je podrazumevalo da se preduzećima određuje šta će proizvoditi uz obezbeđivanje neophodnih inputa sa jedne strane i plasmana proizvoda sa druge strane, danas velike organizacije moraju da realizuju svoje proizvode i usluge na tržištu i da kupuju inpute, što podrazumeva postojanje tržišnih cena, uz odgovarajuće delovanje ponude i tražnje. Smanjenje tražnje za njihovim proizvodima na tradicionalnim tržištima je dovelo do toga da ona moraju da se preorijentišu na nova tržišta u industrijski razvijenim zemljama, gde se podrazumevaju viši standardi kvaliteta. Sa druge strane, liberalizacija spoljne trgovine znači da se u procesu restrukturiranja firme suočavaju sa rastućom konkurencijom uvezenih proizvoda na domaćem tržištu. Činjenica je da su menadžeri u nekim istočnoevropskim preduzećima izvršili adekvatno restrukturiranje, tako da ona uspešno posluju u bitno promenjenim uslovima eksternog okruženja, što u krajnjoj instanci ukazuje na sposobnosti, veštine i znanja ovih menadžera. Bitno je posebno istaći značaj promena u ekonomskoj i pravnoj komponenti okruženja, kao i neophodnost izgradnje adekvatnih institucija tržišne privrede, pri čemu promena privrednog sistema rezultira
u
kreiranju
sredine
koja
podstiče
preduzeća
na
uspešno
restrukturiranje. Polazeći od činjenice da je ovaj proces kompleksnih promena u preduzećima Istočne Evrope trajao više godina, moguće je da se na bazi dostupnih
podataka
na
mikroekonomskom
nivou
analiziraju
rezultati
restrukturiranja, što će biti predstavljeno na primeru Poljske i Mađarske, koje su inače danas članice Evropske Unije. Karakteristično je da je poljska privreda pokazala značajne rezultate i uspeh u procesu tranzicije i restrukturiranja preduzeća. Činjenica je da na početku procesa tranzicije u poljskim preduzećima nije bilo prisutno isključivo rezonovanje u smislu kvantiteta, već su firme bile osetljive i na signale sa tržišta. Međutim, menadžerima koji su još uvek u velikoj meri razmišljali u 127
fizičkim pre nego u vrednosnim izrazima, nisu bili bliski sofisticirani metodi finansijskog menadžmenta i upravljačkog računovodstva. U ovom početnom tranzicionom periodu nije se dovoljno pažnje posvećivalo kvalitetu proizvoda i usluga, marketingu i prodaji, tehnologiji i alternativnim izvorima finansiranja. Ponašanje državnih preduzeća, koja su, kada je počeo
period
tranzicije, dominirala u poljskoj privredi, predstavljalo je bitan pojedinačni objašnjavajući faktor ukupnog ponašanja poljske privrede u procesu tranzicije [30]. Nova pravila igre nisu osiguravala da ova preduzeća mogu uvek da prodaju celokupnu proizvodnju. Njihova ranija monopolska uloga na tržištu je u mnogim slučajevima tokom vremena nestajala usled rastuće konkurencije iz uvoza i poslovanja novih firmi na domaćem tržištu. Zbog znatnog pada tražnje za neželjenim tradicionalnim dobrima i zavođenja finansijske discipline, neka državna preduzeća su prodala višak osnovnih sredstava privatnim preduzetnicima po niskim cenama. Oni su u ovim slučajevima osnovali nove firme na bazi stare opreme da bi proizvodili tražene i profitabilne proizvode. Ovakva privatizacija osnovnih sredstava dovela je do povećane mobilnosti kapitala. Karakteristično je da je stvoren značajan urbani privatni sektor, i to ne samo u trgovini i u uslužnim delatnostima, već i u proizvodnji. Na ovaj način, za razliku od privatizacije u Mađarskoj, koja je bila u velikoj meri bazirana na direktnoj prodaji stranim firmama, u Poljskoj je privatizacija bila u većoj meri zasnovana na unutrašnjoj orijentaciji. Relevantni
su
rezultati
empirijskog
istraživanja
grupa
poljskih
preduzeća primenom klaster analize. Pri tome su identifikovane klase preduzeća na osnovu ekonomskih karakteristika [108]. Pošlo se od njihove pripadnosti raznim granama i sektorima, kao i od veličine preduzeća, pri čemu se za kriterijum u Poljskoj uzimao broj radnika – mala preduzeća su imala manje od 200 zaposlenih, srednja od 200 do 500 i velika više od 500 zaposlenih. Za određivanje klasa preduzeća su uzimani sledeći ekonomski 128
indikatori: neto profitabilnost (< 0, = 0, > 0) i likvidnost koji su se istraživali preko vrednosti obrta, vrednosti neto profita, produktivnih kapitalnih sredstava, zatim preko finansijskog leveridža, učešća u izvozu i bruto profita u trogodišnjem vremenskom periodu. Na bazi podataka iz zvaničnih statističkih izveštaja preduzeća, korišćenjem metoda iz teorije fazi skupova, sa izvesnim stepenom uopštavanja, došlo se do zaključka da su se preduzeća u Poljskoj mogla klasifikovati u četiri tipa: “jaka”, “sigurna”, “slaba/ugrožena” i “veoma slaba/kolabirajuća”. Ilustrativan je primer da se u inače važnom metalnom kompleksu 27% preduzeća nalazilo u klasi “jaka”, 43% u klasi “slaba”, a 30% u klasi “veoma slaba”. U industriji odeće 9% preduzeća su bila u klasi “jaka”, 52% u klasi “sigurna”, a 39% u klasi “slaba”. Restrukturiranje poljskih preduzeća je podrazumevalo fizički aspekt u smislu modernizacije samih proizvoda i tehnologije, što je trebalo da doprinese poboljšanju mnogih ekonomskih i tehničkih indikatora koji karakterišu proizvodni proces, kao i izraženijoj tržišnoj ekspanziji. Pored toga, ono je uključivalo i aspekte vezane za menadžment, a često i promenu institucionalne forme u smislu transformacije u korporaciju. Poljski ekonomisti ističu da se restrukturiranje velikih državnih preduzeća ne može vršiti potpuno autonomno, odnosno nezavisno od same države. Rezultati istraživanja su pokazali da je došlo i do pozitivnih, i do negativnih prilagođavanja na strani državnih preduzeća. Među pozitivna spada racionalizacija organizacionih struktura, uspostavljanje značajnih kooperativnih veza, adekvatno upravljanje zalihama, a u negativna loše upravljanje inputima i, u nekim slučajevima, dalje opstajanje monopolističke prakse. Kada je u pitanju politika cena, prihvaćeno je da se proizvodni troškovi transferišu u prodajnu cenu. Analiza studija slučajeva preduzeća u zemljama u tranziciji, uključujući i Poljsku, je pokazala da je to vodilo ka širem prihvatanju metoda formiranja cena “troškovi plus” [3]. Ponašanje velikih 129
preduzeća u pogledu troškova i količina realizovanih proizvoda u periodu tranzicije se posmatra kao funkcija njihove strukture troškova i karakteristika tražnje na tržištu, kao i zahteva za profitabilnošću i ograničenja za prilagođavanje kapitala i rada. Fokus u procesu restrukturiranja preduzeća u Mađarskoj je bio na finansijskoj konsolidaciji preduzeća, na afirmaciji savremenog finansijskog menadžmenta, na modernizaciji različitih funkcionalnih područja, na uvođenju najboljih metoda proizvodnje i na tehnološkom usavršavanju. Pri tome je bila bitna uloga novog odlučnog i sposobnog vlasnika preduzeća ili novog kreativnog menadžerskog tima. Restrukturiranje je trebalo da dovede do dovoljnog poboljšanja indikatora rezultata poslovanja preduzeća. Mađarska preduzeća su primenjivala različite defanzivne i ofanzivne mere
restrukturiranja:
troškovima,
mere
mere
racionalizacije,
finansijskog
odgovarajuće
menadžmenta,
tržišnu
upravljanje
preorijentaciju,
investicionu aktivnost, uvođenje novih proizvoda i usluga. Relevantni su rezultati empirijskog istraživanja za period od 1992. do 1996. godine na uzorku od 16 kompanija, od kojih su 9 iz oblasti metalnog kompleksa, a 7 iz tekstilne industrije i konfekcije [131]. Uzorak je uključivao preduzeća koja su u (i) većinskom privatnom domaćem vlasništvu, (ii) većinskom inostranom vlasništvu i (iii) većinskom državnom vlasništvu. Pokazalo se da je u većini kompanija u uzorku bio nizak udeo obrtnog kapitala, što je u uslovima malih mogućnosti kreditiranja u početku perioda tranzicije dovelo do toga da preduzeća nisu mogla da povećavaju proizvodnju, da ulažu u nezavisni istraživačko-razvojni rad, niti da intenziviraju marketinške aktivnosti, pa su mnoge firme bile primorane da sklapaju eksterne ugovore o preradi kada je inostrani partner finansirao potreban input materijala. Racionalizacija je u mađarskim preduzećima implicirala prodaju suvišnih sredstava, zatvaranje fabrika koje prave gubitke i otpis zamrznutih 130
nezavršenih investicija. Redukcija apsolutne vrednosti investicionih sredstava je u većini slučajeva dovela do poboljšanja u odgovarajućim indikatorima efikasnosti zbog smanjenja imenioca ovih pokazatelja izraženih kao racia. Firme koje su kupila inostrana preduzeća su obično prodavale suvišnu materijalnu aktivu (građevinske objekte, radionice, skladišta, suvišnu opremu) da bi se brzo nadoknadio deo kupovne cene. Prodaja suvišnih sredstava je bila karakteristična i za državna preduzeća koja su učestvovala u programu konsolidacije dugova, dok su mnoge kompanije u državnom vlasništvu transferisale sredstva u filijale. Evidentan je bio trend decentralizacije, odnosno odvajanja delova preduzeća od matične kompanije ili prodavanje poslovnog prostora centrale. Dezintegracija
pospešuje
transformaciju tržišne
strukture
u
različitim
privrednim granama. Karakteristično je da je prodaja sredstava nastavljena u preduzećima u državnoj svojini, dok su firme u stranom vlasništvu napravile zaokret u restrukturiranju
sredinom
1990-ih
godina,
kada
se
sa
defanzivnog
prilagođavanja prešlo na ofanzivne mere, kao što su nove investicije i ekspanzija poslovnih aktivnosti. Racionalizacija se u mnogim preduzećima odnosila i na poboljšanje strukture obrtnih sredstava. Deo zamrznutih zaliha je otpisan ili prodat po niskoj ceni, što je ubrzo donelo izvestan prihod koji je mogao da utiče na ublažavanje problema nelikvidnosti. Srednjoročni i dugoročni efekti ovih mera racionalizacije su se odnosili na obezbeđivanje dobre polazne osnove za redizajniranje
sistema
upravljanja
zalihama.
Takođe
se
u
okviru
racionalizacije u prvoj fazi industrijske transformacije stepen do koga su mađarska preduzeća reducirala broj radnika zbog viška radne snage smatrao jednim od indikatora uspešnog restrukturiranja. Međutim, u drugoj fazi pokazatelj uspeha je porast zaposlenosti koji odražava sposobnost kompanije da uđe, posle nužnog sužavanja svojih poslovnih delatnosti, u uzlaznu spiralu 131
ekspandirajućih propulzivnih aktivnosti. Na ovaj način izostanak rasta zaposlenosti odražava samo opstanak preduzeća na kraći rok. Kod nekih firmi je došlo do povećanja broja radnika angažovanih na bazi ugovora. Porast broja zaposlenih je pre svega bio karakterističan za preduzeća u većinskom inostranom vlasništvu ili za firme koje su bile podugovarači inostranih kompanija. U oblasti organizovanja racionalizacija u mađarskim preduzećima je podrazumevala dizajniranje plošne umesto hijerarhijske organizacione strukture, smanjivanje broja nivoa donošenja odluka, eliminisanje paralelnih funkcija, kreiranje transparentnih divizionih struktura i afirmaciju novih poslovnih funkcija. Paralelno sa organizacionom modernizacijom odvijalo se uvođenje
kompjuterizovane
kontrole
i
novog
sistema
proizvodnog
menadžmenta. U nekim državnim kompanijama najpre je došlo do odvajanja njihovih delova (spin off) ili do otuđenja dela kompanije kroz njegovu prodaju (divestment), a nakon toga do odgovarajućeg organizacionog restrukturiranja. Značajne organizacione promene su bile neophodne i u korporacijama koje su ostvarile rast u novijem periodu. U mnogim mađarskim preduzećima u okviru restrukturiranja je došlo do sniženja troškova, što je dalo brze efekte na bilans uspeha. Međutim, sniženje troškova u praksi može zahtevati značajne investicije, pre svega u slučaju modernizacije proizvodne tehnologije da bi se smanjio škart, snizili utrošci materijala ili uveli metodi proizvodnje koji štede energiju. Obrazac uspešnog restrukturiranja bivših državnih preduzeća pokazuje diferencirane sekvence: (i) otuđenje jednog njihovog dela kroz prodaju, (ii) racionalizaciju i (iii) investiranje. Strategija sužavanja aktivnosti koju su realizovale neke velike kompanije se pokazala u većini slučajeva nedovoljna i morala je biti dopunjena osvajanjem novih tržišta i različitim ofanzivnim merama restrukturiranja. Međutim, i tada restrukturirane firme u državnom vlasništvu nisu bile u stanju da akumuliraju dovoljno kapitala za veće 132
investicione aktivnosti radi ostvarenja bržeg rasta. U slučaju podugovaranja, strane kompanije su često učestvovale u finansiranju proizvodnih i postproizvodnih aktivnosti. Cilj investiranja stranih vlasnika u kompanije koje proizvode finalne produkte je uglavnom bio povećanje produktivnosti i ekonomske efikasnosti, a ne porast kapitala. Oni su uveli nov sistem kontrole, uz ulaganje u kompjuterski kontrolisano upravljanje zalihama, u informacione tehnologije koje ubrzavaju kontrolu proizvodnog procesa i u kontrolu kvaliteta. Analiza rezultata empirijskog istraživanja uzorka od 16 mađarskih kompanija je pokazala da je racionalizacija značajno povećala produktivnost u svim formama vlasništva merenu preko indikatora “neto prihodi od prodaje po zaposlenom” u tekućim cenama. Međutim, kalkulacije u stalnim cenama pokazuju da u mnogim preduzećima nije bilo velikog porasta produktivnosti. Pri tome su firme u državnom vlasništvu pokazale poboljšanje produktivnosti kroz sniženje imenioca u posmatranom indikatoru (broja zaposlenih) kao posledicu defanzivnih mera prilagođavanja, dok su kompanije u stranom vlasništvu imale povećanje brojioca (neto prihoda od prodaje) kao posledice ofanzivnih mera i iskorišćenja šansi u domenu prodaje. Empirijsko istraživanje je ukazalo na činjenicu da je poboljšanje u pojedinim indikatorima kao što su pokazatelji produktivnosti, indikatori uspešnosti finansijskog menadžmenta, pokazatelji sniženja troškova i indikatori profitabilnosti imalo različite uzroke zavisno od kategorije vlasništva. Efekti ofanzivnog restrukturiranja su se u većoj meri manifestovali u slučaju firmi u stranom vlasništvu, dok je poboljšanje indikatora kao posledica defanzivnih mera racionalizacije bilo tipično za preduzeća u državnom vlasništvu. Možemo zaključiti da na koncepte i mere restrukturiranja preduzeća u zemljama u tranziciji utiču opšti uslovi tranzicije, ali i situacija u određenom nacionalnom okruženju, kao i problemi konkretnog preduzeća uz uvažavanje situacionog
pristupa.
Za
uspešnost
multidimenzionalnog
procesa 133
restrukturiranja
od
posebnog
značaja
je
efektivni
transformacioni
menadžment. Empirijska istraživanja bitno doprinose analizi kvantitativnih i kvalitativnih aspekata restrukturiranja. Dinamički proces restrukturiranja bi u zemljama koje su danas u procesu tranzicije svakako trebalo da dovede do poboljšanja indikatora efikasnosti preduzeća, posebno do povećanja profitabilnosti, kao i do ostvarenja održive konkurentnosti na domaćem i na inostranim tržištima. Strategijsko odlučivanje bi trebalo da se prepusti profesionalnim menadžerima koji će biti odgovorni za buduće rezultate međunarodnog poslovanja preduzeća.
134
135
12. STRANE DIREKTNE INVESTICIJE I MERENJE TRANSNACIONALNOSTI PREDUZEĆA
136
Relevantnost stranih direktnih investicija sa aspekta međunarodnog menadžmenta
Strane
direktne
investicije
su
primarni
pokretači
procesa
globalizacije. One su bile u porastu 1990-ih godina, a očekuje se njihov dalji uzlazni trend u XXI veku. Investicioni tokovi su podržavali ekspanziju međunarodne proizvodnje. Ilustrativni su podaci da je procenjena globalna prodaja
450.000
inostranih
filijala
koje
su
u
sastavu
53.000
transnacionalnih korporacija (TNK - prema pristupu Ujedinjenih Nacija) iznosila 1997. godine 9,5 biliona dolara, dok je globalna aktiva ovih filijala bila 13 biliona dolara, a njihova globalna dodata vrednost preko 2 biliona dolara [144]. Karakteristično je da izvoz inostranih filijala predstavlja 1/3 svetskog izvoza i da je prodaja ovih filijala rasla brže od svetskog izvoza roba i usluga. Ekspanzija međunarodne proizvodnje je produbila međuzavisnost svetske privrede ostvarenu međunarodnom trgovinom. Povećanje međunarodne proizvodnje transnacionalnih korporacija se odnosi i na razvijene zemlje, i na zemlje u razvoju. Međunarodne investicije su u porastu posmatrano po zemljama, delatnostima i poslovnim funkcijama. Sa aspekta tokova stranih direktnih investicija najperspektivniji sektori su: telekomunikacije, infrastruktura, motorna vozila, poslovne usluge, distribucija i logistika, mediji i neka potrošna dobra. Rastući udeo poslovanja u inostranstvu u ukupnom prihodu kompanija predstavljao je jedan od najznačajnijih trendova u 1980-im i 1990-im
godinama
[34].
Tako
je
proizvodnja
u
inostranstvu
transnacionalnih korporacija porasla sa manje od 5% na preko 8% svetskog GDP između 1982. i 1995. godine. U suštini, većina investicionih tokova ima za cilj povećanje učešća korporacije na svetskom tržištu u uslovima intenzivne globalne konkurencije. Pokazalo se da su glavni kriterijumi za lokaciju u inostranstvu: rast tržišta, veličina tržišta, izgledi za ostvarenje
profita,
pristup
tržištu,
poslovno
okruženje
(uključujući
137
ekonomsku i socijalnu stabilnost), pravna regulativa, kvalitet infrastrukture, pristup resursima, kvalitet radne snage, strah od protekcionizma [62]. Niski troškovi radne snage su posebno važni u slučaju standardnih potrošnih dobara, sirovine su naročito značajne za rudarstvo, a tehnološki kapaciteti za informacione tehnologije i za farmaceutsku proizvodnju. Karakteristično je da azijske, posebno japanske kompanije pridaju veći značaj pristupu resursima u odnosu na preduzeća iz Evrope i SAD. Tako je ostvarenje najnižih troškova radne snage bilo glavni uzrok realokacije lake industrije u azijske zemlje u razvoju, posebno u Kinu, što je bilo izraženo od kraja 1980-ih godina.
Koncept i merenje transnacionalnosti preduzeća
Internacionalizacija poslovanja preduzeća nije uvek precizno definisana. Radi se o širokom opsegu opcija, pošto ona može uključivati sve aktivnosti ili pojedine funkcije kompanije, odnosno može se odnositi na prodaju, vlasništvo, geografsku rasprostranjenost aktive, istraživanje i razvoj, proizvodnju, distribuciju. Relevantan je noviji način njenog merenja korišćenjem koncepta transnacionalnosti. Transnacionalnost predstavlja funkciju stepena do koga su aktivnosti preduzeća locirane u inostranstvu. Indeks transnacionalnosti može uključivati jednu ključnu varijablu (kao što je aktiva) ili nekoliko varijabli (aktiva, zaposlenost i prodaja). Konceptualni okvir ovog indeksa je baziran na dihotomiji aktivnosti preduzeća u inostranstvu vs. domaćih aktivnosti i pomaže da se proceni do koje su mere aktivnosti i interesi transnacionalnih korporacija vezani za inostrane privrede. Visoka vrednost indeksa može ukazivati na izraženu međunarodnu konkurentnost domaćih firmi. Nedostatak ovog indeksa je vezan za činjenicu da on ne uzima u obzir veličinu zemlje iz koje potiče kompanija i da ne diferencira TNK čije su aktivnosti koncentrisane u nekoliko inostranih zemalja i onih koje posluju “širom sveta”. Ova dimenzija transnacionalnosti je sadržana u
138
indeksu umreženosti – rasprostranjenosti koji stavlja u odnos broj zemalja u kojima korporacija ima inostrane filijale (“N”) i broj stranih zemalja u kojima je potencijalno mogla locirati filijale (“N*”) [144]. Visok iznos ovog indeksa može značiti da postoje veći troškovi upravljanja udaljenim poslovnim operacijama, ali takođe može ukazati na visok nivo poznavanja tržišnih uslova u mnogim zemljama ili na kombinaciju vlasništva i prednosti internacionalizacije sa
aktivom na više lokacija. Sa druge strane ,
nedostatak ovog pristupa je da se svaka zemlja u indeksu “računa” jedanput nezavisno od veličine aktive, zaposlenosti i obima prodaje, što znači da se ne uzima u obzir opseg i značaj aktivnosti filijala. Karakteristično
je
da
je
korelaciona
analiza
indeksa
transnacionalnosti i indeksa rasprostranjenosti za 100 vodećih TNK u svetu rezultirala u prilično niskom koeficijentu korelacije ranga od 0,40. Ovo dokazuje činjenicu da može postojati značajna transnacionalizacija bez ekstenzivnog rasprostiranja filijala u svetu. Na nivou pojedinog sektora prosečni indeks transnacionalnosti varira od 81% za građevinarstvo i građevinske materijale do 35% za usluge. Prosečan broj zemalja u kojima posluje 100 vodećih TNK u određenim delatnostima se kreće od 54 za hranu, piće i duvan do 31 za trgovinu i građevinarstvo. Odgovarajuća vrednost indeksa rasprostranjenosti za usluge je 30%, a za građevinarstvo i građevinske materijale je 17%. Ni u jednoj delatnosti nije indeks rasprostranjenosti viši od indeksa transnacionalnosti. Ovo je povezano sa usmerenošću investicija TNK ka glavnim tržištima, što rezultira u značajnom udelu u stranoj aktivi, prodaji i zaposlenosti, a ne primarno u prostornoj disperziranosti. Ilustrativan je primer da transnacionalne korporacije iz SAD i Japana imaju relativno niske vrednosti oba posmatrana indeksa, što odražava činjenicu da moćne domaće privrede omogućavaju da ove kompanije u svojoj zemlji u značajnoj meri realizuju konkurentske prednosti i razvojne potencijale. Tipična pojava je da najviše stepene transnacionalnosti i najvišu rasprostranjenost aktivnosti filijala imaju TNK
139
koje potiču iz manjih privreda i/ili zemalja koje imaju dugu tradiciju stranih direktnih investicija, kao što su Holandija, Velika Britanija, Švajcarska i Švedska. Holandske TNK posluju u najvećem broju zemalja u svetu. Generalno posmatrano, preduzeća iz manjih zemalja u većoj meri razvijaju geografski disperzirane korporativne mreže i oslanjaju se na viši stepen transnacionalnosti da bi ostala konkurentna u međunarodnim razmerama i da bi na taj način kompenzirala za uska domaća tržišta. Ovo predstavlja prednost u uslovima globalizacije. Za merenje “dubine” procesa transnacionalizacije koriste se još neki indeksi. Jedan od indikatora u ovom smislu je istraživanje i razvoj, a stvarne vrednosti u ovim indeksima su pod uticajem i brojnih drugih faktora, kao što su: veličina domaćeg tržišta, iskustvo preduzeća na inostranim tržištima, intenzitet i načini regionalnog povezivanja, kao i stepen do koga preduzeća koriste prednosti ekonomije obima i ekonomije varijeteta. Pokazano
je
da
opisani
indeksi
mere
različite
aspekte
transnacionalnosti korporacije i da su u suštini komplementarni. Indeks transnacionalnosti
i
indeks
rasprostranjenosti
na
određeni
način
predstavljaju aproksimaciju važnosti korišćenja lokacionih prednosti u smislu postojanja portfolia aktive na većem broju lokacija u raznim zemljama kao značajnog izvora konkurentnosti preduzeća u svetskoj privredi koja se nalazi u procesu globalizacije. Ilustrativan
je
primer
korišćenja
indeksa
transnacionalnosti
baziranog na tri racia: (1) aktiva u inostranstvu/ukupna aktiva, (2) prodaja na
inostranim
tržištima/ukupna
prodaja
i
(3)
radna
snaga
u
inostranstvu/ukupna radna snaga. Vrednost ovog indeksa za vodećih 100 TNK kao grupe je bila 55% u 1996. godini (tabela 2.). Indikativno je da rastuća vrednost ovog indeksa ukazuje na trend ka povećanoj transnacionalizaciji. U okviru prosečnog indeksa transnacionalnosti “skrivene” su mnoge varijacije pojedinih korporacija. Za 100 vodećih TNK indeks je u rasponu
140
Tabela 2. Indeks transnacionalnosti za 100 najvećih TNKa) u svetu (milijarde dolara, % i broj zaposlenih) VARIJABLE
UKUPNO
PROMENA 1996 vs. 1995.
Aktiva u inostranstvu
1.808
6,3
Prodaja u inostranstvu
2.149
7,4
5.939.470
2,4
54.8
3,8
Radna snaga u inostranstvu Medijana indeksa transnacionalnosti a)
Mereno prema aktivi u inostranstvu Izvor: UNCTAD/baza podataka Erasmus Univerziteta
od 97,3%
za kompaniju “Seagram” do 16% za “GTE” u 1996. godini
(tabela 3.). Kod 10 TNK sa najvećim indeksima transnacionalnosti, vrednosti se kreću između 84,9% i 97,3%. Među TNK sa najvišim stepenom transnacionalnosti dominiraju firme iz malih industrijskih zemalja sa GDP nižim od 500 milijardi dolara u 1996. godini. Kompanije sa najvećom vrednošću indeksa kao što su “ABB”, “Nestlé”, “Solvay”, “Electrolux”, “Unilever” i “Roche” potiču iz Švajcarske, Belgije, Švedske i Holandije. U periodu od 1990. do 1996. godine prosečni indeks transnacionalnosti vodećih 10 firmi iz malih razvijenih zemalja se povećao sa 77% na 79%, dok je u slučaju 10 vodećih TNK iz većih zemalja opao sa 54% na 49%. Sa aspekta privredne strukture po delatnostima takođe su prisutne znatne varijacije (tabela 4.). Najviši indeksi su u proizvodnji hrane i pića, a najniži u trgovini (razdoblje od 1990. do 1996. godine). Korporacije iz hemijske
industrije
su
imale
najizrazitije
povećanje
indeksa
transnacionalnosti, dok su 5 vodećih kompanija iz naftne industrije imale najveće indekse u odnosu na sve ostale delatnosti.
141
Tabela 3. 10 TNK vodećih u svetu po stepenu transnacionalnosti, 1996.
KORPORACIJA
ZEMLJA
SEKTOR
INDEKS TRANSNACIONALNOSTI (%)
1. Seagram Company 2. Asea Brown Boveri (ABB) 3. Nestlé SA 4. Thomson Corporation 5. Solvay SA
Kanada
Piće
97,3
Švajcarska/ Švedska Švajcarska Kanada
96,1
6. Holderbank Financiere 7. Electrolux AB
Švajcarska
Električna oprema Hrana Štampanje i izdavaštvo Hemijski i farmaceutski proizvodi Bankarstvo
88,7
8. Unilever
Holandija/ Vel. Britanija Švajcarska
Električni uređaji Hrana Farmaceutski proizvodi Guma i plastika
87,0
9. Roche Holding AG 10. Michelin
Belgija
Švedska
Francuska
95,3 94,9 92,2 89,8
87,1
84,9
Izvor: UNCTAD/baza podataka Erasmus Univerziteta
Analiza porasta transnacionalnosti pomoću odgovarajućih indeksa pokazuje
da
snage
globalizacije
vode
ka
povećanom
stepenu
transnacionalnosti preduzeća. Istraživanje koje je vršeno 1997. godine među 300 menadžera TNK i međunarodnih eksperata širom sveta dopunjeno sa oko 100 direktnih intervjua sugeriše da će trend ka daljoj transnacionalizaciji firmi biti nastavljen na srednji rok nezavisno od veličine, sektora i lokacije TNK [62]. Očekivalo se da će do kraja 2002. godine doprinos aktivnosti u inostranstvu ukupnom poslovanju kompanija koje su uključene u istraživanje biti 56% u domenu prodaje, 45% u sferi proizvodnje, 42% u zaposlenosti, 42% u ukupnim investicijama i 41% u
142
aktivi (slika 36.). Kao rezultat ovoga, rastući broj preduzeća će uspostaviti transnacionalne proizvodne i trgovinske mreže u poređenju sa početkom 1990-ih godina. Tabela 4. Indeksi transnacionalnosti i aktiva u inostranstvu po sektorima SEKTOR
PROSEČNA TRANSNACIONALNOST (%)
AKTIVA U INOSTRANSTVU (milijarde dolara)
67,2 65,3
171 247
52,8
357
52,1 47,9 43,8
331 50 381
29,0
56
Hrana i piće Hemijski i farmaceutski proizvodi Elektronika i električna oprema Nafta i rudarstvo Telekomunikacije Automobilska industrija Trgovina
Izvor: UNCTAD/baza podataka Erasmus Univerziteta
Tako je 1990. godine svega 33% menadžera smatralo da su njihove kompanije bile “potpuno globalne” ili “visoko međunarodno koordinisane”, u 1996. godini ova proporcija je povećana na 56% i smatralo se da bi mogla dostići 78% do kraja 2002. godine.
60 50 40
1990
30
1996
20
2002
10 0
Proizvodnja
Prodaja
Investicije Zaposlenost
Aktiva
Izvor: United Nations i Arthur Andersen
Slika 36. Indikatori transnacionalizacije
143
Alternativne strategije transnacionalnih korporacija
Aktuelna je debata eksperata koji predviđaju eru “kompanija bez granica” i onih koji ističu da postoje limiti ovakvom trendu argumentujući to različitim stepenom transnacionalnosti po pojedinim poslovnim funkcijama. Međunarodna ekspanzija je naročito uočljiva u distribucionim mrežama, prodaji, proizvodnji, postprodajnim uslugama, dok su strategijske funkcije, kao što su finansije, odlučivanje i bazična istraživanja koncentrisane u zemlji iz koje potiče transnacionalna korporacija. Na slici 37. je predstavljen veći stepen internacionalizacije distribucije u odnosu na proizvodnju, montaže u odnosu na izradu komponenti, primenjenih istraživanja u odnosu na fundamentalna istraživanja. Međutim, prisutan je trend ka intenzivnoj internacionalizaciji funkcije istraživanja i razvoja u domenu naprednih tehnologija, naročito informacionih tehnologija, što prati razvoj međunarodnih tehnoloških alijansi [46]. Poslednjih 5 godina Sledećih 5 godina 6 5 4 3 2
P o s tp r o d a jn e u s lu g e
D is trib u c io n e m r e že
M a r k e tin g i k o m e rc ija ln e a k tiv n o s ti
A d m in is tr a tiv n e fu n k c ije
P r o izv o d n ja ( k o m p o n e n te )
P r o izv o d n ja ( m o n ta ža )
Na ba v ka s ir o v in a
P r im e n je n a is tr a živ a n ja
0
F u n d a m e n ta ln a is tr a živ a n ja
1
0 – odsustvo stranih investicija; 10 – maksimalni tokovi stranih investicija Izvor: United Nations i Arthur Andersen
Slika 37. Stepen internacionalizacije po poslovnim funkcijama Polazeći od kriterijuma internacionalizacije poslovnih funkcija diferenciraju se u praksi tri alternativne strategije transnacionalnih
144
korporacija. U slučaju primene strategije “ostati sam” (stand-alonestrategy), aktivnosti filijala u inostranstvu su u maloj meri koordinisane i geografski disperzirane. Svaka filijala ima visok stepen samostalnosti u prilagođavanju lokalnoj tražnji. Stoga se ova strategija karakteriše kao “multidomaća”. Generalno posmatrano, veza između matične kompanije i filijala se svodi na razmenu tehnologije i veština, a ne na razmenu proizvoda. Suština strategije proste integracije (simple integration) je da se projektuje i razvija proizvod po međunarodnim specifikacijama, da se on proizvodi u velikom obimu i često uz primenu visoke tehnologije i standarda
kvaliteta.
Pri
tome,
kompanija
iz
centra
koordiniše
međunarodnu proizvodnju realizujući prednosti efikasnosti na bazi ekonomije obima. Strategija složene integracije (complex integration) je bazirana na decentralizaciji projektovanja i proizvodnje širom sveta. Da bi se ovo postiglo, svaka filijala ima vodeću ulogu u nekim aktivnostima, a podržavajuću
ulogu
u
ostalim
aktivnostima
unutar
konfiguracije
transnacionalne korporacije. Ovo se zasniva na jezgru kompetencija svake filijale. Kompleksne strategije često zahtevaju organizacionu strukturu kompanije koja podstiče veću funkcionalnu specijalizaciju. Transnacionalne korporacije se sve više oslanjaju na međunarodna strategijska partnerstva, odnosno alijanse gde one deluju kao vodeće firme. Strane direktne investicije su obično povezane sa troškovima koje nemaju domaća preduzeća u zemlji ulaganja, kao i sa teškoćama poslovanja
u
stranom okruženju
koje transnacionalne
korporacije
prevazilaze zahvaljujući posedovanju konkurentske prednosti vezane za neku formu specifične aktive kao što je ugled firme, menadžersko iskustvo, marka proizvoda, organizaciono ili marketinško znanje. Možemo zaključiti da je prisutan trend rasta stranih investicija i povećanja
transnacionalnosti
korporacija
koja
se
meri
pomoću
145
odgovarajućih indeksa. Ovo je povezano sa odvijanjem procesa globalizacije koji donosi brojne izazove za preduzeća na početku novog milenijuma.
146
13. ULOGA KULTURE U MEĐUNARODNOM MENADŽMENTU
148
Multidimenzionalnost kulture Kultura i kulturni uticaji predstavljaju pojmove koje ni antropologija, ni menadžment nisu konzistentno definisali. A. Kroeber i C. Kluckehohn su analizirali čak preko 160 definicija kulture [78]. Ne postoji nijedan aspekt ljudskog života koji nije dotaknut i izmenjen kulturom. Kultura uključuje svesne ili nesvesne vrednosti, ideje, stavove i simbole koji oblikuju ljudsko ponašanje i prenose se sa generacije na generaciju. Ona se određuje i kao materijalno i nematerijalno okruženje koje čovek izgrađuje i neguje. Da bi se razumela priroda kulture, koja je kompleksna i multidimenzionalna, potrebno je istražiti elemente kao što su: jezik, religija, poželjno ponašanje, običaji, materijalni produkti, estetski kriterijumi, obrazovanje i društvene institucije. Ističu se sledeće karakteristike kulture:
kultura je naučena, a ne biološki zasnovana, ona se stiče učenjem i iskustvom,
ljudi kao članovi grupe, organizacije ili društva imaju zajedničku kulturu, ona nije specifična kao individualna karakteristika, kultura je po prirodi kumulativna u smislu prelaska na sledeću generaciju, pri čemu joj svaka generacija nešto doda,
kultura je u suštini simbolička, strukturiranost i integrisanost kulture podrazumeva da će promene u jednom njenom segmentu doneti promene u ostalim delovima,
adaptabilnost kulture znači da je ona zasnovana na čovekovoj sposobnosti da se menja, odnosno prilagođava. Specifične varijable kulture određuju bazične stavove prema
fenomenima vremena i materijalizma, kao i stavove u odnosu na promenu, individualizam i radno iskustvo. Evidentno je da kulturne varijable, kao što su zajednička verovanja, vrednosti i stavovi mogu u značajnoj meri da utiču na menadžersko odlučivanje.
149
Sa aspekta potreba različitih vrsta izučavanja, kulture se mogu diferencirati na: meta (integrativne kulture), mega (nacionalne kulture), mikro (organizacione kulture) i profesionalne kulture poslovnih funkcija ili organizacionih jedinica u okviru preduzeća. Dva tipa kultura koje danas u sve većoj meri zaokupljaju menadžere su nacionalna kultura i organizaciona kultura. Njih posebno interesuje kako one deluju jedna na drugu. Razumevanje njihovog međusobnog uticaja ima značajnu ulogu u međunarodnom menadžmentu. U ovom kontekstu bitno je generalno diferencirati dva aspekta pojma kulture: Kultura se odnosi na totalitet znanja i prakse, intelektualne i materijalne, određene grupe ili društva kao celine. U tom smislu je relevantna kultura kao komponenta eksternog domaćeg i međunarodnog okruženja preduzeća, kao i sama organizaciona kultura u okviru internog okruženja proizvodne ili uslužne firme.
Pod kulturom se često podrazumeva čitav niz umetničkih i filozofskih dela i kreacija. U tom smislu je relevantan menadžment u domenu organizacija kulture i umetnosti (od muzeja, biblioteka, pozorišta do zadužbina i arhiva), koji može imati i svoju međunarodnu dimenziju. Sa makroekonomskog aspekta se izučava kultura kao tzv. neekonomski faktor privrednog razvoja sa jedne strane, a sa druge kultura kao skup organizacija koje su pretežno neprofitne, mada mogu biti i profitno orijentisane, posebno pojedini njihovi delovi. U vezi sa time je bitan plasman produkata kulture shvaćene u ovom drugom značenju, koji često podrazumeva postojanje međunarodnog tržišta. Kultura organizacije uključuje zajednički sistem vrednosti, pravila, verovanja, stavove, motive, percipiranje nagrada i sklonost promenama
150
članova organizacije, kao i priče, rituale, heroje, simbole i jezik organizacije. Sa stanovišta međunarodnog menadžmenta, relevantno je shvatanje organizacione kulture kao skupa zajedničkih vrednosti i verovanja koji utiču na efektivnost formulisanja i sprovođenja strategije. Značaj organizacione kulture za implementaciju strategije međunarodnog poslovanja je vezan za činjenicu da ona utiče na ponašanje zaposlenih i da ih motiviše da realizuju postavljene ciljeve. Karakteristično je shvatanje da se kultura odnosi na atmosferu, “osećanja”, kao i na eksplicitne vrednosti ili principe koji mogu naći izraz u iskazu misije firme. Neki autori ističu da organizaciona kultura predstavlja “način na koji organizacija vidi sebe i svoje okruženje”. Pragmatično određivanje kulture firme polazi od toga da se grupe ljudi organizuju na takav način da povećaju efektivnost procesa rešavanja problema. Specifična organizaciona kultura, funkcionalne kulture ili kulture dela korporacije u inostranstvu, prema ovakvom pristupu, u suštini predstavljaju način na koji se grupe organizuju godinama da bi rešile probleme i odgovorile na izazove koji se pred njih postavljaju. U novijem periodu istraživači su nastojali da razviju složenu sliku kulture grupisanjem kulturnih razlika. G. Hofstede je otkrio četiri dimenzije kulture koje pomažu da se objasni kako i zašto se ljudi iz različitih kultura ponašaju na sebi svojstven način. Njegova inicijalna otkrića su bazirana na preko 116.000 ispitanika iz 70 zemalja, što se smatra najvećom empirijskom studijom u ovom domenu [58]. Prema rezultatima istraživanja, četiri dimenzije kulture su: •
distanca moći kao stepen do koga članovi organizacije ili institucije koji imaju manju moć, prihvataju činjenicu da ona nije ravnomerno raspoređena,
•
izbegavanje neizvesnosti kao mera stepena do koga se ljudi osećaju ugroženi, što rezultira u stvaranju odgovarajućih institucija radi minimiziranja ili izbegavanja neizvesnosti,
151
•
individualizam kao tendencija ljudi da isključivo vode brigu o sebi i o svojoj užoj porodici, što je u suprotnosti sa kolektivizmom,
•
maskulinitet čije su dominantne vrednosti: uspeh, novac, priznanje, bogatstvo,
napredovanje;
odnosno
feminitet
gde
dominiraju
vrednosti kao što su briga o drugima i kvalitet života. Zemlje sa visokim
maskulinitetom
kulture
značajnu
pažnju
posvećuju
ekonomskom razvoju, bogatstvu i izazovima novih poslovnih poduhvata. Dve tehnike se obično koriste u istraživanjima da bi se odredile nacionalne kulturne karakteristike i razlike. Jedna bazira na kvalitativnom pristupu i uključuje intervju i opservacije da bi se otkrile ideje i stavovi ljudi, kao i odnos prema drugima u društvu. Ovo omogućava istraživačima da tumače procese i događaje i da opišu konkretnu nacionalnu kulturu. Drugi metod se oslanja na kompariranje mišljenja uzoraka ljudi u dve ili više zemalja. Najčešće se koriste upitnici da bi se odredili stavovi u odnosu na određene probleme.
Kultura u međunarodnom menadžmentu
Sa internacionalizacijom poslovanja i činjenicom da mnoge organizacije ekspandiraju u više različitih zemalja, neophodno je da menadžeri razumeju uticaj nacionalne kulture na preduzeće. Nacionalna kultura determiniše pravila koja određuju kako da preduzeća posluju u društvenom kontekstu. Pošto u svetu danas egzistiraju različite kulture, veoma je značajno sa stanovišta međunarodnog menadžmenta razumeti njihov uticaj na razmišljanje, verovanje, ponašanje, percepciju, stavove menadžera, na njihove stereotipe, ideologiju, na pristup formulisanju
152
strategije, na odlučivanje, stav prema riziku, na odnos prema saradnji vs. konkurenciji, na orijentisanost na stabilnost ili na inovativnost i sklonost ka promenama. Na ovaj način kulturna diverzifikovanost deluje na proces kreiranja i realizacije strategije preduzeća. Empirijska istraživanja su ukazala na činjenicu da se funkcije menadžmenta, posebno planiranje i vođenje, nalaze pod različitim uticajem individualnih menadžerskih kulturnih verovanja, naročito onih vezanih za moralnost, uzročnost i značenje vremena. Sa aspekta međunarodnog menadžmenta posebno je značajan stav menadžera prema tome da li i u kojoj meri može da se deluje na eksterno okruženje i da li može da se utiče na budućnost – do prihvatanja proaktivnog pristupa u smislu “Gde postoji želja, postoji i način da se ona realizuje”. Bitno je i kako se menadžeri odnose prema vremenu sa stanovišta horizonta planiranja strategije. Važno je sticanje znanja koje se odnosi na kulturu zemlje za koju je vezana strategija internacionalizacije konkretnog preduzeća. Relevantne informacije se pribavljaju putem komuniciranja, istraživanja i edukacije. Potrebno je iskustveno znanje do koga se dolazi neposrednim uključivanjem u kulturni milje određene sredine. Pri tome se fokusira korporativno prilagođavanje internacionalizaciji i prihvatanje proizvoda i usluga preduzeća od strane pripadnika određene druge kulture. Neki autori ističu da bi menadžeri trebalo da shvate da kulturna uopštavanja, koja rezultiraju u kulturnim profilima, predstavljaju u suštini samo aproksimaciju, ili stereotip nacionalnog karaktera kulture. U mnogim zemljama često egzistiraju različite podkulture. Međutim, sa druge strane, kulturni profili koje menadžeri razvijaju za svaku zemlju ili region sa kojima posluju, predstavljaju dobru polaznu tačku koja im pomaže da shvate kulturni kontekst kao pozadinu za upravljanje specifičnim međunarodnim okolnostima. Menadžer koji je poslat da upravlja filijalom ili strategijskom poslovnom jedinicom u inostranstvu, sreće se sa različitim ponašanjem
153
pojedinaca i grupa unutar te organizacione jedinice. Ove razlike su rezultanta delovanja nacionalnih, socio-kulturnih ili kulturnih varijabli (slika 38.). Nacionalne i socio-kulturne varijable čine kontekst razvoja varijabli kulture
koje
određuju
osnovne
stavove
prema
radu,
vremenu,
materijalizmu, promeni i liderstvu. Ovakvi stavovi dalje utiču na motivaciju i na očekivanja u vezi sa poslom i sa odnosima grupa, i u krajnjoj liniji deluju na rezultate koji se mogu očekivati od pojedinaca.
NACIONALNE VARIJABLE
SOCIO-KULTURNE VARIJABLE
Ekonomski sistem Fizička situacija Pravni sistem Tehnološki Politički sistem know-how
Religija Obrazovanje Jezik
VARIJABLE KULTURE
• • •
Vrednosti Norme Verovanja
STAVOVI PREMA:
Radu Vremenu Materijalizmu
Individualizmu Promeni Liderstvu
INDIVIDUALNO I GRUPNO PONAŠANJE ZAPOSLENIH
Motivacija
Posvećenost poslu
Produktivnost
Poslovna etika
Slika 38. Uticaj varijabli iz okruženja na međunarodni menadžment Glavne determinante korporativne kulture značajne sa aspekta međunarodnog menadžmenta su: istorija i tradicija kompanije, vizija lidera,
154
kultura vezana za poslovni sektor, kultura centrale kompanije ukoliko se radi o multinacionalnoj korporaciji, kultura vodećeg tima ili profesionalnih grupa, kultura ključnih veza/mreža, eksterni stavovi i očekivanja, način poslovanja, homogenost sistema vrednosti i verovanja. Kultura preduzeća se može prepoznati na bazi različitih simptoma, kao što su: iskaz misije preduzeća, sistem vrednosti i poslovna etika, organizaciona struktura, značaj povezanosti na bazi umrežavanja, pristup odlučivanju, pristup autoritetu, načini komuniciranja, širenje informacija, delegiranje odgovornosti, naglasak na timskom radu, fokus na kvalitet, stepen specijalizacije, tolerancija prema različitosti, brzina akcije, metodi kontrole, stepen međusobnog poverenja, posvećenost učenju i razvoju, otvorenost prema spolja. Menadžeri međunarodne firme ili multinacionalne korporacije u pravom smislu reči upravljaju u uslovima kulturne diverzifikovanosti i različitih kriterijuma. Karakterističan je primer japanskog snabdevača opreme za automatizaciju kancelarijskog poslovanja “Ricoh” koji u Evropi ima proizvodne pogone u Francuskoj i Velikoj Britaniji. H. Hamada, predsednik kompanije “Ricoh”, je istakao da Evropa, sa različitim kulturama i jezicima predstavlja značajan izazov za korporativnu kulturu “Ricoh”a i za vođenje poslovanja u uslovima kulturne raznolikosti. Posebno je važno adekvatno inkorporiranje različitih kultura u slučaju zajedničkih ulaganja, akvizicija inostranih firmi ili ulaženja u strategijske alijanse. Tako je kompanija “Nestlé”, kada je izvršila pripajanje britanske firme, “Rowntree” težila da očuva njenu autonomiju i kulturu, pa su određene funkcije iz centrale u Švajcarskoj transferisane u Englesku. Na osnovu svega izloženog proizilazi da menadžeri u vođenju međunarodnih poslovnih operacija moraju poći od toga da stavovi i praksa jedne kulture neće uvek biti odgovarajući u drugoj kulturi. Efektivna internacionalna operacija može zahtevati toleranciju i prihvatanje nekoliko različitih i koegzistirajućih pristupa. Način na koji se obavlja posao u centrali kompanije ne mora nužno da bude bolji od onog koji je uobičajen
155
na inostranom lokalnom nivou. Međutim, sa druge strane, trebalo bi biti svestan stereotipa koji mogu dovesti do stavova punih predrasuda koji smetaju u realnoj proceni menadžera kao pojedinaca koji inače pripadaju drugim kulturama. U međunarodnom menadžmentu mora se voditi računa o riziku vezanom za kulturu na makro nivou, koji je isto toliko realan kao i politički rizik. Stoga je prilikom kreiranja određene strategije međunarodnog poslovanja, bitna kompetentnost i fleksibilnost u domenu kulture.
Kultura i menadžersko odlučivanje
Veoma je značajno da menadžeri koji upravljaju međunarodnim poslovanjem razumeju uticaj kulture na stil i proces odlučivanja. Kultura utiče na odlučivanje kroz širi kontekst nacionalne kulture koja produkuje kolektivne obrasce odlučivanja, kao i kroz kulturno baziran sistem vrednosti koji deluje na individualnu percepciju donosioca odluke ili na ličnu interpretaciju situacije. Međutim, stepen do koga se menadžersko odlučivanje nalazi pod uticajem kulture varira po zemljama. Tako je, npr., empirijsko istraživanje koje su vršili M. Hitt, B. Tyler i D. Park, ukazalo na u većoj meri kulturno homogenizirajući uticaj na “kognitivne modele” koreanskih
menadžera,
nego
na
američke
menadžere,
čije
individualističke tendencije vode do različitih obrazaca odlučivanja [56]. Način na koji kultura utiče na donošenje odluka od strane menadžera u međunarodnom biznisu se izučava kroz varijable uključene u svaku fazu racionalnog procesa odlučivanja: definisanje problema, pribavljanje i analiziranje relevantnih informacija, razmatranje alternativnih rešenja, donošenje najbolje odluke i njeno sprovođenje u praksu (slika 39.) [145]. Jedna od najznačajnijih kulturnih varijabli je vezana za prihvatanje objektivnog ili subjektivnog pristupa. Dok je zapadni pristup baziran na racionalnosti (menadžeri interpretiraju situaciju i razmatraju alternativna rešenja na bazi objektivnih informacija), ovo nije uobičajeno u celom
156
svetu. Mnogi su, kao Latino Amerikanci, više subjektivni, zasnivajući u velikoj meri odlučivanje na emocijama.
KULTURA Individualizam / kolektivizam
Utilitarizam / moralni ideali
SKLONOST KA RIZIKU
ORIJENTACIJA NA PROŠLOST / BUDUĆNOST
Definisanje problema
Pribavljanje informacija
Razmatranje alternativnih rešenja
OBJEKTIVNA/SUBJEKTIVNA PERSPEKTIVA
Odluka
Sprovođenje odluke
INTERNA/EKSTERNA KONTROLA
Slika 39. Varijable kulture u procesu menadžerskog odlučivanja Značajna varijabla kulture koja utiče na proces donošenja odluka je sklonost prema riziku. Rezultati empirijskih istraživanja pokazuju da menadžeri iz Belgije, Nemačke i Austrije imaju znatno nižu sklonost prema riziku nego menadžeri iz Japana, Francuske, Skandinavije i Holandije, dok američki menadžeri imaju tolerantniji stav prema riziku (tabela 5.) [31]. Relevantna je i menadžerska percepcija interne ili eksterne kontrole nad rezultatima, čija je suština u tome da li oni veruju u mogućnost da kontrolišu događaje koji će oblikovati budućnost na željeni način ili smatraju da je budućnost pod uticajem spoljnih snaga, kao što su sudbina, Bog ili priroda. Ovakvi različiti sistemi vrednosti će rezultirati u različitom viđenju alternativnih rešenja i akcija. Sledeća varijabla koja značajno utiče na razmatranje alternativa je stav menadžera prema poznatim rešenjima, odnosno prema prihvatanju novih solucija. Tako, npr., evropski menadžeri visoko vrednuju odluke
157
bazirane na prošlom iskustvu i teže da naglase kvalitet, dok su američki menadžeri u većoj meri okrenuti budućnosti i traže nove ideje. Tabela 5. Međunarodna komparacija sklonosti ka riziku SAD Japan Holandija Francuska Skandinavija Latinska Amerika Velika Britanija Indija Italija Španija i Portugalija Belgija Nemačka Austrija
89% 67% 61% 61% 61% 60% 50% 50% 44% 44% 39% 39% 39%
Sistem vrednosti utiče na opšti pristup donosioca odluka koji pripadaju
različitim
kulturama.
Relativni
nivo
utilitarizma
nasuprot
moralnom idealizmu se ističe kao posebno značajan izvor uticaja u tom smislu. Generalno se smatra da utilitarizam intenzivno deluje na ponašanje u Zapadnom svetu, što se često odnosi na kratkoročni pristup baziran na proceni odnosa “troškovi - rezultati”. Za Istočni svet se često vezuje moralni idealizam u smislu razmatranja problema, alternativa i rešenja iz dugoročne, društvene perspektive, pre nego iz individualnog fokusa. Značajan je uticaj nacionalne kulture na to da li je za preduzeće dominantno autokratsko ili participativno liderstvo, odnosno ko ima autoritet da donosi određene vrste odluka. Istraživanja su pokazala da je u mnogim zemljama sa hijerarhijskom kulturom, kao što su, između ostalih, Indija, Turska, Nemačka, prisutan autokratski stil menadžmenta. U drugim zemljama, npr. u Švedskoj, autoritet donošenja odluka je visoko decentralizovan. U kulturama kao što je japanska, u kojima je važna
158
kolektivna harmonija, karakteristično je participativno ili grupno odlučivanje i konsenzus. Menadžerska funkcija vođenja i promena korporativne kulture
Skup verovanja i pretpostavki koji čini deo kulture organizacije se naziva paradigma i čini osnovu za formulisanje strategije. Paradigma, kao kolektivno menadžersko iskustvo koje se godinama akumuliralo dolazi do izražaja u procesu odlučivanja o budućem pravcu akcija preduzeća, odnosno njegovih delova u inostranstvu, o tome da li je potrebna promena i u preispitivanju uspeha izabrane strategijske opcije. U isto vreme sile iz okruženja i organizacione sposobnosti takođe imaju uticaj u procesu formulisanja i sprovođenja strategije. U suštini, i strategija međunarodnog poslovanja se kreira u okviru dominantne paradigme. Za nju je vezana menadžerska percepcija uticaja domaćeg i međunarodnog eksternog okruženja na strategiju. Na ovaj način paradigma predstavlja “formulu za uspeh”. Ona je inkorporirana u specifičnu kulturnu mrežu u okviru koje su simboli, struktura moći, organizaciona struktura, sistemi kontrole, rutine, rituali i mitovi u organizaciji. Pomoću njih se čuvaju i održavaju opšta verovanja koja se nalaze u jezgru organizacione kulture. Posebno su značajna pitanja na koji način su povezana verovanja sa internim snagama i slabostima organizacije, kakav je dominantan stav prema svakom stejkholderu u zemlji ili inostranstvu, šta su suštinska uverenja lidera, da li struktura i sistemi u preduzeću podržavaju saradnju ili konkurenciju u domaćim i u međunarodnim okvirima. Važno je da li su priče ili mitovi u organizaciji pretežno vezani za uspeh ili neuspeh u međunarodnom poslovanju, za promene ili za stabilnost. Neophodno je da menadžeri posvete pažnju riziku koji je na nivou organizacione kulture povezan sa sleđenjem posebnog toka akcije u slučaju da postoji neslaganje između strategije i kulture kompanije, odnosno organizacione jedinice u inostranstvu. Sa druge strane,
159
uspostavljena kultura može predstavljati ograničenje prilikom kreiranja strategije, ukoliko utiče da menadžeri propuste šanse koje nisu sa njom usklađene. Na ovaj način je moguće da kultura suzi viziju menadžera i njihov horizont posmatranja, što je čest slučaj u međunarodnom poslovanju. Razumevanje nacionalne kulture, organizacione kulture ili kulture određene poslovne jedinice u inostranstvu je neophodno da bi se preduzećem uspešno upravljalo. Velika je verovatnoća da promena misije, ciljeva ili strategije neće biti uspešna ukoliko se odvija protivno prihvaćenoj kulturi firme ili poslovne jedinice u inostranstvu, pošto će zaposleni pružiti otpor radikalnim promenama filozofije i pravca razvoja koje im nisu dovoljno razumljive i bliske njihovim verovanjima i vrednostima. Sa druge strane, ako je organizaciona kultura kompatibilna sa novom strategijom, to predstavlja značajnu unutrašnju snagu preduzeća. Stoga je neophodno da vrhovni menadžeri prilikom razmatranja strategijskih opcija procene njihovu usaglašenost sa kulturom preduzeća, odnosno poslovne jedinice u inostranstvu. Međutim, moramo imati u vidu da ograničavanje samo na one strategije koje su potpuno usaglašene sa kulturom može a priori eliminisati iz razmatranja najprofitabilnije strategijske alternative. Stoga se otvara složeno pitanje promene organizacione kulture i u tom smislu njeno usaglašavanje sa novom strategijskom opcijom. Promeniti organizacionu kulturu je dosta teško i zahteva određeni vremenski period. Postoje određeni atributi organizacione kulture koji su važni u procesu menadžmenta. To je intenzitet kao stepen do koga se članovi organizacije ili organizacione jedinice u inostranstvu slažu sa normama, vrednostima ili drugim komponentama sadržaja kulture. Organizacije sa jakim normama koje promovišu posebne vrednosti imaju intenzivnu kulturu, dok nove firme ili one u transformaciji karakteriše kultura manjeg intenziteta. Jaka organizaciona kultura je široko rasprostranjena u organizaciji od strane mnogih njenih članova koji su uključeni u poslovne operacije u
160
zemlji ili u inostranstvu, što znači da je preduzeće kulturno homogeno. U slučaju kreiranja strategije, jaka organizaciona kultura će pomoći u postizanju konsenzusa u pogledu formulisanja problema i planiranja ciljeva. Ali ona ima i nedostatke u ovoj fazi donošenja strategijskih odluka, što je najočiglednije u slučaju prepoznavanja i formulisanja problema. Kod homogene organizacione kulture većina menadžera i članova organizacije opažaju okruženje na isti način uz razmatranje selekcionisanih informacija, što sve zajedno može dovesti do sužene perspektive. Stoga je korisno da postoje umerene divergencije koje u multinacionalnim korporacijama mogu biti pod uticajem različitih nacionalnih kultura. Činjenica je da je jaka organizaciona kultura značajna za uspešnost poslovanja. Ovo je posebno izraženo u određenim okolnostima relativno stabilnog okruženja. Međutim, jaka organizaciona kultura može biti smetnja ukoliko organizacija mora da se prilagođava promenljivom eksternom okruženju, posebno u slučaju dinamičkog kreiranja strategije međunarodnog poslovanja. Sa druge strane, u procesu implementacije strategije naglasak nije na kreativnosti i viziji, već na doslednom i razumnom sprovođenju planskih akcija, te stoga jaka organizaciona kultura može biti veoma važna. Međutim, mora se imati u vidu da je i u procesu realizovanja strategije potrebno da srednji i niži nivoi menadžmenta prevedu opštu strategiju na konkretne akcije na način koji nije mehanički, pošto se u krajnjoj instanci praktična vrednost strategije ogleda u uspešnoj konfrontaciji sa stvarnošću. Tu dolazi do izražaja kreativnost menadžera koji upravljaju poslovnim operacijama u inostranstvu, posebno sa aspekta ostvarenja superiorne konkurentske pozicije. Karakteristično je da se korporativne kulture mogu menjati tokom vremena i kao odgovor na veću uključenost u međunarodne poslovne operacije. Posledica ovoga je da stavovi i vrednosti menadžerskih timova u različitim zemljama mogu odražavati distribuciju interesa preduzeća u raznim geografskim područjima. Glavni izvršni menadžeri evropskih kompanija čiji su poslovni, odnosno izvozni tokovi usmereni, na primer, ka
161
Istočnoj Aziji, mogu imati različite perceptualne “filtere” i pristupe od menadžera u kompanijama čiji su međunarodni poslovni odnosi primarno vezani, npr., za Afriku ili Australiju. Neophodno je dobro razumeti korporativnu kulturu međunarodne ili multinacionalne kompanije da bi se ona promenila. Sa druge strane, menadžer mora da bude upoznat i da shvati suštinu promena korporativne kulture organizacija sa kojima posluje na inostranim tržištima. Uživljavanje u kulturu stranih kupaca, snabdevača ili poslovnih partnera i u njene promene doprinosi izgradnji dobrih dugoročnih poslovnih odnosa. Iz svega ovoga proizilazi da je u savremenim uslovima i sa aspekta budućnosti odgovarajuća kultura ona koja se može kontinuirano prilagođavati brzo promenljivom eksternom okruženju. Adaptivna kultura podrazumeva da menadžeri preuzimaju poslovni rizik, da ljudi veruju jedan drugome, da imaju proaktivan pristup životu u preduzeću, da zajedno rade na identifikovanju problema, dele poverenje u vlastite sposobnosti i imaju poslovni entuzijazam. Kultura koja će dopustiti da se preduzeće prilagodi promenjenim zahtevima i okolnostima će rezultirati u efektivnosti. Međutim, jednakost “adaptivna kultura = visoki rezultati poslovanja” je diskutabilna u slučajevima kada se preuzimaju veliki poslovni rizici koji mogu dovesti do pogoršanja performansi preduzeća u zemlji ili inostranstvu. Sve inovacije nisu uvek dobre za organizaciju, a isuviše mnogo promena može dovesti do nestabilnosti i do gubljenja smisla usmerenosti, posebno u međunarodnim okvirima. Novija istraživanja su pokazala da ne postoji “najbolja” korporativna kultura. Optimalnom se smatra ona kultura koja najuspešnije podržava misiju i strategiju preduzeća. Sa ove tačke gledišta, korporativna kultura bi trebalo da sledi strategiju. Stoga bi značajnije promene strategije trebalo da dovedu do modifikacije organizacione kulture koja nije u saglasnosti sa strategijom. Međutim, pošto sama promena organizacione kulture može da zahteva duže vreme i značajne napore, neophodno je (1) da menadžeri procene šta bi određena promena u strategiji značila za korporativnu
162
kulturu, (2) da preispitaju da li bi promena u kulturi bila neophodna i (3) da odluče da li bi pokušaj da se promeni kultura bio vredan verovatnih troškova i vremena. U promeni kulture vezane za novu strategijsku orijentaciju posebno je značajno uspešno komuniciranje vizije i misije. U suštini, jedna od ključnih uloga menadžerske funkcije vođenja se odnosi na oblikovanje i promenu kulture da bi ona bila kompatibilna sa strategijom korporacije. Stoga je u fazi strategijskog izbora važno da se identifikuju one strategijske alternative koje bi najlakše bile asimilirane, posebno sa stanovišta filijala u inostranstvu. Dobro prilagođena organizaciona kultura u delovima kompanije u inostranstvu može biti moćan i postojan izvor konkurentskih prednosti. Kroz priče i rituale, kao i kroz sistematske programe vezane za nagrađivanje, obrazovanje i socijalizaciju zaposlenih, menadžeri mogu preneti nove karakteristike kulture neophodne da bi firma bila konkurentna u promenljivom okruženju.
Kultura i globalizacija
Ističe se da društva stupaju u postindustrijsko doba, a kulture u postmoderno doba, što je kompatibilno sa globalizacijom u ekonomiji i menadžmentu. U savremenim uslovima postmoderna u sferi kulture podrazumeva pluralizam, ali i različita “čitanja” kroz različite diskurse, kao i sintezu. U tom smislu kontekst, međuodnos i struktura celine predstavljaju iskustva današnje svesti. Svako vrednosno stanovište, definicija ili obrazac dovodi se u pitanje i različito se interpretira. Prema J. Baudrillardu savremena kultura je : “prostor brzina, bioskop, tehnologija”. Simulacija dobija na značaju, simulakrum postaje istinit [14]. Razvoj kvartarnog sektora u svetskim razmerama se odnosi na informatičke industrijske grane, kao i na industrije znanja. Informatičke industrije su prvenstveno one koje produkuju, obrađuju i plasiraju kognitivne informacije, proizvode i prodaju odgovarajuću opremu, razvijaju informacione sisteme i softver. One su u velikoj meri vezane za globalno tržište i globalnu konkurenciju.
163
Generalno
posmatrano,
ubrzanjem
tehnoloških
promena
i
globalizacijom, korporativne kulture postaju manje komformističke i u većoj meri podesne za povećanje fleksibilnosti firme. Karakteristično je da u novijem periodu mnoge velike kompanije u svetu nastoje da kulturu učine u većoj meri preduzetničkom (što znači manje birokratskom) uz induciranje
sinergije
između
pojedinih
delova
unutar
portfolia
organizacionih jedinica u zemlji i inostranstvu. Na
početku
novog
milenijuma
razmatranje
kulture
u
međunarodnom menadžmentu podrazumeva orijentaciju na budućnost. Menadžeri u organizacijama sutrašnjice bi trebalo da budu “kulturno svesni” na novi način. Oni će morati dobro da razumeju lokalna tržišta na kojima će se sprovoditi kreirana strategija i operativno delovati “iznutra”. Stoga će “biti zaista globalan” značiti imati svetski menadžerski tim, pri čemu veliki značaj ima Internet. Činjenica je da su danas etnički, religiozni i kulturni miksevi kreirali stvarni “potpuri” novih tržišta i tržišnih niša, od kojih mnoge zahtevaju značajno poznavanje i razumevanje lokalnih prilika da bi se na njima ostvarili poslovni rezultati. Na ovaj način se dolazi do vizije multi-etničke korporacije (multi-ethnic corporation). Vrhovni menadžeri će morati da se oslobode predrasuda u procesu strategijskih promena, pošto će korporacije sa najmanje predrasuda biti “pobednici” na svetskom tržištu u budućnosti. Smatra se da će afirmacijom globalne konkurencije kompanije morati da budu bolje i uspešnije u procesima vezanim za jezgro poslovanja u odnosu na preduzeća u drugim regionima ili zemljama. Stoga će radna snaga biti u većoj meri pluralistička, a menadžeri će se suočavati sa raznovrsnošću. Od njih će se očekivati da dobro razumeju različite kulture i načine na koje ljudi u drugim zemljama razmišljaju i rade. Uvažavajući značaj globalnih kupaca, menadžeri bi trebalo da nauče kako da u različitim kulturama upravljaju istim ili sličnim procesima vezanim za jezgro poslovanja. Mnogi se zalažu za kreiranje globalnih marki koje bi se afirmisale na svakom tržištu, dok
164
neki menadžeri polaze od slogana: “Mislite globalno, delujte lokalno”. Činjenica je da je sve više prihvaćeno shvatanje po kome je i u budućem periodu poželjno da se misli i radi globalno, a da se u oblasti marketinga deluje
lokalno
polazeći
od
različitosti
kultura
u
međunarodnom
menadžmentu. Mnogi evropski menadžeri polaze od toga da će i u budućem periodu u velikoj meri poslovati u tripolarnom svetu (Severna Amerika – Evropa – Azija) gde su prisutne značajne razlike, posebno kulturne. Sa druge strane, eksperti za biznis u Aziji vide bi-polarni svet (Istok – Zapad) i u budućnosti.
165
166
14. IZAZOVI MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA VEZANI ZA EVROPSKU INTEGRACIJU
167
Evropska unija i evropejizacija poslovanja Medjunarodni
menadžment
kao
naučna
disciplina,
proces
medjunarodnog menadžmenta u praksi, kao i sami menadžeri koji upravljaju medjunarodnim poslovanjem su na početku 21.veka suočeni sa mnogim složenim promenama, ali i izazovima vezanim za evropsku ekonomsku integraciju. Ovo je relevantno sa aspekta komparativnog menadžmenta, kao i sa stanovišta poznavanja novog evropskog poslovnog okruženja, što moraju imati u vidu menadžeri domaćih preduzeća. Proširenu Evropsku uniju (EU) mnogi opisuju kao ekonomskog giganta. Ona je ekonomska grupacija 27 evropskih zemalja (2009. godine). To su sledeće zemlje: Austrija, Belgija, Bugarska, Češka Republika, Danska, Estonija, Finska, Francuska, Grčka, Holandija, Irska, Italija, Kipar, Letonija, Litvanija, Luksemburg, Madjarska, Malta, Nemačka, Poljska, Portugalija, Rumuja, Slovačka, Slovenija, Španija, Švedska, Velika Briranija. Evropska unija
posle najnovijeg proširenja predstavlja
zajednicu u kojoj na preko
4.000.000 km2 živi skoro pola milijardi stanovnika, što čini 7% svetskog stanovništva. Prema Ugovoru iz Mastrihta ekonomski ciljevi harmoničan i izbalansirani razvoj
EU
se odnose na
ekonomskih aktivnosti; na održivi i
neinflatorni rast, koji uvažava čovekovu okolinu; na
visok stepen
konvergencije ekonomskih performansi; na visok nivo zaposlenosti i socijalne zaštite; na porast životnog standarda i kvaliteta života; na ekonomsku i socijalnu koheziju i solidarnost izmedju država članica. Ekonomski ciljevi EU se u velikoj meri ostvaruju zahvaljujući slobodnom kretanju roba, usluga, ljudi i kapitala unutar Evropske Unije (slika 40.) [166]. Njihovoj realizaciji doprinosi i
politika
EU koja se odnosi na obezbedjivanje
slobodne
konkurencije izmedju preduzeća i na zaštitu interesa potrošača. Ugovor iz Amsterdama je, pored navedenih ciljeva izdvojio, kao novi, ekonomski cilj
168
vezan za jednakost muškaraca i žena, što se odnosi na radnu sferu, kao i poseban cilj visokog nivoa zaštite i poboljšanja kvaliteta životne sredine. Takodje je u okviru ekonomskih ciljeva istakao i visok nivo konkurentnosti povezan sa ranijim ciljem konvergencije ekonomskih performansi, što logično vodi ka oponašanju
poslovnog delovanja uspešnih. Za menadžere ovo
predstavlja izazov u primeni metoda eksternog benčmarkinga.
Slika 40. Strana oficijelnog Web sajta EU http//europa.eu.int koja se odnosi na unutrašnje tržište EU Danas se govori o evropejizaciji biznisa, koja je dobila jak podsticaj od sredine osamdesetih godina 20. veka. Aktuelna je promena ”od nacionalnih do evropskih preduzeća” [156]. Ovo su J.Dunning i P.Robson nazvali ”korporativna integracija” u smislu vertikalnog i horizontalnog integrisanja ranije odvojenih ekonomskih aktivnosti lociranih u različitim zemljama EU da
169
bi se ostvarile transakcione koristi od stavljanja tih aktivnosti pod zajedničko vlasništvo [157]. Korporativnu
integraciju prate i intra-EU strane direktne
investicije. Evropska kompanija (European company) je konceptualno bazirana na ideji
i
aspiraciji
stvaranja
transnacionalnog
privrednog
društva
tipa
akcionarskog društva. Pošlo se od postavke da regulativa ove kompanije mora biti nadnacionalna. Statut evropske kompanije je usvojen oktobra 2001.godine [158]. Izvršeno je razgraničenje nadnacionalnog i nacionalnog, odnosno regulativa nekih pitanja je prepušena državama članicama EU. Evropska kompanija ima status akcionarskog društva, sa osnivačkim kapitalom od najmanje 120.000 €. Osnivači evropske kompanije mogu biti akcionarska društva, društva sa ograničenom odgovornošću i kompanije koje imaju to svojstvo prema nacionalnim zakonima država u skladu sa Ugovorom o osnivanju EU
i ako imaju svoje registrovano ili
statutarno
sedište i glavnu upravu u EU. Ovi organizacioni oblici društava kapitala mogu formirati, sami ili zajedno, evropsko društvo na jedan od sledećih propisanih načina [158]:
spajanjem najmanje dva akcionarska društva iz različitih država članica uz osnivanje novog društva ili pripajanjem jednog postojećeg društva drugom, u skladu sa Trećom direktivom EU o fuzijama,
osnivanjem zajedničkog holdinga evropske kompanije od najmanje dva akcionarska društva iz različitih država članica,
osnivanjem zajedničkog društva kćeri sa statusom evropske kompanije od najmanje dve kompanije iz država članica,
promenom pravne forme nacionalnih akcionarskih društava u evropsku kompaniju. Evropska ekonomska interesna grupacija (European Economic Interest Grouping) se bazira na motivima vezanim za raspodelu troškova, za
170
zajedničko snošenje rizika, za korišćenje jeftinijih i efikasnijih usluga, jačanje snage na tržištu i slično. U literaturi se za primere do sada organizovanih ovakvih grupacija navode dve grupacije (jedna u Francuskoj i jedna u Italiji) koju su kreirali “Iveco“ i “Fiat“, “Airbus- industrie“, više advokatskih kancelarija, veći broj revizorskih firmi itd. [158].
Ekonomska politika EU , menadžment i konkurentnost Sa aspekta medjunarodnog menadžmenta mora se imati u vidu industrijska politika u EU usmerena na povećanje konkurentnosti evropskih preduzeća
u uslovima pritisaka globalizacije,
intenzivnih tehnoloških,
ekonomskih i socijalnih promena, zahteva vezanih za zaštitu životne sredine, kao i politika koja podstiče razvoj klastera. Pored toga, u novijem periodu se ide na ekspanziju industrija koje imaju “jako evropsko prisustvo” i na kreiranje evropskih preduzeća “šampiona”. Posvećena je posebna pažnja menadžmentu i razvoju preduzeća u oblasti biotehnologije, farmaceutske industrije, u područjima primene informacionih i komunikacionih tehnologija. U okviru podsticanja razvoja avioindustrije značajno je promovisanje evropskog
Airbus projekta kao evropskog “pobednika”
koji će uspešno
konkurisati u svetskim razmerama (slika 41.) [171]. Aktuelan je pristup baziran na efektima u sferi poslovanja, umesto ranijeg u većoj meri pristupa baziranog na formi ili strukturalnog pristupa. Menadžeri prate konkurentske trendove, kreiraju i realizuju konkurentske strategije.
171
Slika 41. Strana Web sajta www.airbus.com Zahvaljujući harmonizaciji konkurentskih politika menadžeri preduzeća iz EU mogu
da upravljaju
u okviru EU,
poslovnim operacijama
efikasnije i da uspešnije planiraju zbog povećanja izvesnosti u okruženju. Pored toga, menadžeri preduzeća iz zemalja koje nisu članice EU mogu da efektivnije sagledaju mogućnosti kreiranja strategije nastupa na tržištima zemalja EU. Sa stanovišta medjunarodnog menadžmenta značajno je imati u vidu da je od sredine osamdesetih godina prošlog veka Evropska Unija postepeno uvodila interne tržišne principe i konkurenciju u mrežnim industrijama. Za preduzeća koja pripadaju ovim industrijama je inače karakteristično da su često imala inicijalnu monopolsku poziciju.
U ove specifične industrije
spadaju: proizvodnja i distribucija električne energije i gasa, železnica, aviokompanije, telekomunikacije i poštanska delatnost, multimedia, Internet,
172
radio i televizijska produkcija. Sredinom devedesetih godina prošlog veka oni su učestvovali sa oko 6% bruto domaćeg proizvoda u EU [156]. Evidentan je bio dalji brzi razvoj posebno mobilne telefonije i Internet usluga. Značaj mrežnih industrija
je još veći sa aspekta upravljanja poslovanjem, pošto
praktično sve poslovne aktivnosti koriste autpute ovih industrija kao svoje inpute. Evropska unija je u ovom domenu promovisala
interne tržišne
principe i konkurenciju, a posebno radila na liberalizaciji avio saobraćaja i telekomunikacija. Menadžeri moraju uzeti u obzir eksterne efekte mreža vezane za preduzeća iz ovih industrija. Ekonomska politika EU koja se odnosi na preduzeća je usmerena na kreiranje
povoljnog okruženja za preduzeća, odnosno biznise da bi se
ostvario rast produktivnosti, povećanje zaposlenosti i bogatstva nadovezujući se na neophodnost ostvarenja ciljeva Lisabonske strategije iz 2000.godine [166]. Politika preduzaća bi trebalo i da poboljša finansijsko okruženje za poslovanje, da podstiče saradnju izmedju preduzeća i novim tržištima (slika 42.) [166]. U krajnjoj
da olakša pristup
instanci to bi trebalo da, u
uslovima zaoštravanja konkurencije u globalnim razmerama, dovede do kreiranja
poslovnog okruženja koje podržava inovacije i promene, što sa
druge strane stavlja u prvi plan efektivan menadžment promena na nivou preduzeća. Poseban značaj u Evropskoj uniji se daje podsticanju osnivanja i razvoja malih i srednjih preduzeća. Prema kategorizaciji EU u srednja preduzeća spadaju ona sa ispod 250 zaposlenih i sa prometom manjim ili jednakim 50 miliona €, mala preduzeća imaju manje od 50 zaposlenih i promet manji ili jednak 10 miliona €, dok mikro preduzeća imaju do 10 zaposlenih i promet manji ili jednak 2 miliona € [166]. Veća integracija tržišta faktora proizvodnje je dovela do pojačane konkurencije izmedju samih regiona u Evropskoj Uniji i u pogledu privlačenja opipljivih
resursa
kao
što
su
proizvodne
fabrike,
distribucioni
173
Slika 42. Strana Web sajta http//europa.eu.int koja se odnosi na preduzeća u EU centri,
istraživačke
laboratorije
ili
glavne
kancelarije
multinacionalnih
kompanija. Lokaciona konkurentnost u medjunarodnom menadžmentu može poticati od prirodnih prednosti, od efekata aglomeracije, kada može biti vezana za ekonomije gustine (npr. u slučaju centara izvrsnosti, kod zgusnutosti odredjenih veština i znanja), za pogodnosti u snabdevanju (npr. radna snaga odredenog profila, morske luke) [156]. Relevantni mogu biti necenovni faktori kao što su opšta poslovna klima na odredjenom području, kvalitet i raspoloživost rada i kvalitet infrastrukture. Intra-industrijska trgovina
se tokom vremena
znatno povećala
u
okviru EU. Bitno je imati u vidu da se ona odvija u uslovima proizvodne diferencijacije. Rast intra-industrijske trgovine je podstakao razvoj geografski bazirane specijalizacije u EU. U ovom kontekstu je bitno imati u vidu da savremene ekonomske teorije rasta ističu da faktori kao što su geografski
174
činioci, institucionalne strukture, kvalitet faktora proizvodnje i evolucija tehnologije mogu imati presudan značaj za uspešan privredni razvoj [159]. Bitno je sagledati da su decenije ekonomske integracije produbile i ojačale ekonomske veze izmedju država članica EU, odnosno njihovih preduzeća. Pored toga, sa aspekta uticaja eksternog okruženja na donošenje menadžerskih odluka, u prvi plan dolazi do izražaja i činjenica da rastuća ekonomska integracija povećava medjuzavisnost makroekonomskih politika izmedju
zemalja. Kada su
zemlje
povezane preko trgovine i finansija,
promene u tražnji i u kamatnim stopama, o kojima menadžeri moraju voditi računa,
brzo se prenose iz jedne privrede u drugu. U slučaju većih i
razvijenijih zemalja EU, kao što su Velika Britanija i Nemačka, intra-trgovina je u 2002. godini iznosila 55-60% njihovog ukupnog izvoza i uvoza, dok je kod manjih zemalja, kao što su Belgija i Danska, ovaj udeo bio oko 70% [159].
Preko-granično
transnacionalno kretanje
investiranje,
uključujući
radne snage, su bili
merdžere,
kao
i
kontinuirano podsticani
programom jedinstvenog tržišta, preko Evropskog ekonomskog prostora i proširenjima EU 1973., 1981., 1986., 1995., 2004. i 2007. [160, 161]. Postoje teškoće u verifikovanju funkcionisanja zajedničkog tržišta tehnologije u EU, pri čemu se pod tehnologijom podrazumevaju svi neopipljivi inputi za proizvodnju i istraživanje i razvoj, koji potiču od generisanja i difuzije znanja [156]. Razlog je činjenica da
veliki deo tehnoloških tokova ostaje
unutar preduzeća ili unutar mreža. U menadžerskoj sferi je u EU značajan uspeh postignut kod sniženja transakcionih troškova vezanih za prijavu patenata. Empirijski je dokazano da poslovne alijanse i mreže imaju rastući značaj za generisanje i difuziju tehnologije i know-how-a. Povećanju konkurentnosti bi trebalo da doprinesu mere na nivou EU usmerene na saradnju u domenu obrazovanja,istraživanja i razvoja i drugih područja tehnološkog razvoja. Ovakva praksa se zasniva na konceptu razvoja ekonomije bazirane na znanju (slika 43.) [166]. U ovom domenu je
175
koncipiran Okvirni program za period od 2007. do 2013. godine sa budžetom od 50,5 milijardi €. U fokusu je strukturiranje evropskog istraživačkog prostora i saradnja u istraživanjima u sledećim područjima: zdravlje, hrana, biotehnologija, informacione i komunikacione tehnologije, energetika, životna sredina,
transport,
socio-ekonomske
nauke,
svemirska
istraživanja,
nanotehnologije, materijali i nove proizvodne tehnologije.
Slika 43. Strana Web sajta http//europa.eu.int koja se odnosi na obrazovanje u EU
Menadžerski aspekti vezani za intelektualni kapital i kulturu Posebno se ističe značaj intelektualnog kapitala za budući razvoj evropskog društva baziranog na znanju [165]. Povećava se uloga neopipljivih resursa, kao i zaštite prava intelektualne svojine. Umrežavanje postaje od
176
ključne važnosti
za efektivnu primenu znanja u praksi i za ostvarenje
poslovnog uspeha, što ističe novu ulogu menadžmenta znanja. Sa stanovišta intelektualnog kapitala relevantno je stvaranje “Evrope obrazovanja”, “Evrope istraživanja i razvoja”, “Evrope zdravlja” i “Evrope kulture i multimedija" [164]. U okviru institucije evropske prestonice kulture, za 2009. godinu austrijski grad Linz i litvanski grav Vilnus su izabrani za evropske prestonice kulture (slika 44.) [172].
Slika 44. Strana Web sajta www.culturelive.lt U ovom kontekstu je bitno naglasiti da se u novijem periodu na području EU posebno razvija menadžment kulture i umetnosti, koji je relevantan za brojne organizacije sa dugom tradicijom iz ove oblasti, kao i upravljanje novim projektima, menadžment specijalnih dogadjaja u sferi kulture i umetnosti i menadžment vezan za profitne organizacije u oblasti
177
kulture (izdavačka delatnost, muzička produkcija, filmska industrija i dr.) koje u mnogim slučajevima imaju
u dužem vremenskom periodu uspešne
umetničke i poslovne rezultate u medjunarodnim okvirima (slika 45.) [166].
Slika 45. Strana Web sajta http//europa.eu.int koja se odnosi na kulturu u EU Industrije kulture (cultural industries) u Evropskoj Uniji predstavljaju važan izvor prihoda i radnih mesta. Tako one zapošljavaju oko jedan milion ljudi.
Inovativna aktivnost i informaciono društvo U Evropskoj uniji je prihvaćeno da inovativna aktivnost predstavlja jednu od glavnih pokretačkih snaga
koja povećava znanje i korišćenje
tehnologije u privredi. Danas EU daje blizu jedne trećine svetskog naučnog znanja (slika 46.) [166]. Inovacije često rezultiraju u troškovnoj prednosti za
178
evropska preduzeća koja ih uvode, što je posebno važno sa aspekta povećanjna medjunarodne konkurentnosti. U periodu od 1998. do 2000. godine 233200 preduzeća sa 10 i više zaposlenih u okviru kategorije poslovne ekonomije (business economy)
za 13 od tadašnjih 15 zemalja
članica EU (nisu uključeni podaci za Irsku i Luksemburg) je imalo neku formu inovativne aktivnosti [169]. Kada je reč o tipu inovativne aktivnosti, pokazalo se da je veliki broj preduzeća imao i inovacije proizvoda, i inovacije procesa; da je jedan deo preduzeća bio isključivo orijentisan na proizvodne inovacije; a neka preduzeća samo na inoviranje procesa. Podaci dalje pokazuju da je, kada je u pitanju sklonost ka inoviranju, inovativna aktivnost bila u većoj meri zastupljena u velikim preduzećima nego u srednjim i malim, što se odnosilo i na uslužna preduzeća. Za menadžere su posebno važni indikatori vezani za poslovne rezultate. U tom smislu je značajan podatak da je u posmatranom periodu promet rastao po stopi od 9% godišnje kod preduzeća sa razvijenom inovativnom aktivnošću, u poredjenju sa 3% u slučaju preduzeća koja nisu imala razvijenu inovativnu aktivnost.
179
Slika 46. Strana Web sajta http//europa.eu koja se odnosi na istraživačku i inovativnu altivnost u EU Pored navedenog, bitan je još jedan aspekt
vezan za rastuću
konkurenciju širom sveta u pogledu privlačenja investicija u istraživačku i u inovativnu aktivnost. Uz atraktivne lokacije u SAD i u Japanu, javljaju se i novi konkurenti kao što su Kina, Indija i Brazil. U ovakvoj situaciji posebno su značajni zajednički programi u domenu istraživanja i inovacija unutar EU. Relevantni podaci Eurostat-a vezani za razvoj informacionog društva pokazuju da, u proseku, 89% evropskih preduzeća ima vezu sa Internetom. Praktično su sva velika preduzeća (na bazi kriteijuma EU od 250 i više zaposenih) povezana na Internet, a 45% ovih preduzeća obavlja on-line kupovine, dok unutar grupe malih preduzeća odgovarajući procenat iznosi 25% . Komparacija zemalja članica EU pokazuje da nema velikih razlika u ovom domenu, jedino je prodor Interneta generalno nešto manji u slučaju novih zemalja članica EU i u mediteranskim članicama [168]. Ilustrativan je
180
podatak da se veliki svetski sajamski dogadjaj iz oblasti imformacionih tehnologija i telekomunikacija organizuje u Evropi, u nemačkom gradu Hanoveru, kao “tržište br. 1 u svetu za digitalni biznis“ (slika 47.) [173].
Slika 47. Strana Web sajta www.cebit.de
Poslovna saradnja i spajanje preduzeća u EU Evidentna
je tendencija preduzeća sa visokim tehnologijama da
intenzivno ulaze u poslovnu saradnju, često na bazi zajedničkih ulaganja. Pokazalo se da je prisustvo japanskih transnacionalnih korporacija u EU, koje donose vrhunske tehnologije i poslovnu organizaciju, kao i nove metode menadžmenta, stimulativno sa stanovišta evropskih preduzeća u težnji da se uspešno restrukturiraju i da kreiraju nove konkurentske prednosti.
181
Od 1990.godine postoji specifično evropsko zakonodavstvo u domenu merdžera koje se odnosi na kontrolu merdžera koji imaju tzv. “dimenziju EU “ (European Merger Control Regulation), a manji merdžeri se nalaze pod kontrolom nacionalnih vlasti [159]. Prema Odredbi o kontroli merdžera Komisija Evropske unije
daje mišljenje o tome da li neka ponuda ima
“dimenziju EU” . Tako se merdžeri sa “dimenzijom EU” definišu kao oni čije strane imaju ukupni godišnji promet od preko 5 milijardi €, pri čemu bar dve od ovih strana imaju promet u Evropskoj uniji veći od 250 miliona € [159]. Komisija Evropske unije može da odobri spajanje preduzeća, da ga “pročisti” postavljajući odredjene uslove ili da ga spreči Ukoliko predloženi merdžer ima dominantan položaj na tržištu koji može da ograniči konkurenciju, Komisija ima ovlašćenje da obustavi proces takvog spajanja [163]. Karakteristično je da je u periodu do kraja 2002. godine Komisija razmatrala 2120 predloga za stvaranje merdžera, od kojih su mnogi bili odobreni kao kompatibilni sa
zajedničkim tržištem (materijal Evropske komisije, prema
[159]).
Simbolika Evrope i Evropske unije Sa aspekta medjunarodnog menadžmenta posebno je značajna simbolika Evrope i za nju vezani različiti aspekti dizajna proizvoda i ambalaže, vizuelnog identiteta firmi, reklamiranja u različitim medijima, kao i komuniciranja. Simbolika Evrope dolazi do izražaja i kod oblikovanja evronovčanica. Smatra se da je grčki pesnik Hesiod, koji je živeo krajem VIII i početkom VII veka p.n.e. prvi upotrebio ime Evropa. Često se polazi od antičkog mita o Evropi kao o devojci koja sedi na ledjima boga Zevsa koji je uzeo obličje bika, što je bilo predstavljeno od strane mnogih evropskih slikara, a kasnije prihvaćeno kao simbol od strane menadžera u nekim reklamnim
182
kampanjama. Broj dvanaest u amblemu i na zastavi EU sa dvanaest zvezda na plavoj podlozi obrazlaže se kao tradicionalni simbol potpunosti i jedinstva, a krug zvezda predstavlja složnost i harmoniju izmedju naroda EU [166]. “Oda radosti” L.V.Beethoven-a iz Devete simfonije prihvaćena je kao evropska himna. Plava boja predstavlja i kontinuitet iz starog veka, pošto su nađeni ostaci plave boje na antičkim skulpturama koje su prikazivale mit o Evropi [167]. Moto EU glasi “Ujedinjeni u raznovrsnosti”, pri čemu se raznovrsnost odnosi na razlike u kulturi, tradiciji i jeziku (slika 48.) [166].
Slika 48. Strana Web sajta http//europa.eu.int koja se odnosi na moto EU Na novčanicama evra, koje su i same simbol novčanih tokova u Evropskoj Uniji, prikazani su, zavisno od apoena, arhitektonski stilovi iz kulturne istorije Evrope. Na prednjoj strani novčanica nalaze se portali, koji simbolizuju duh otvorenosti i saradnje, a na poledjini most kao simbol
183
komunikacije među Evropljanima, kao i izmedju Evrope i ostalog dela sveta (slika 49.) [170]. Za znak ranijeg austrijskog predsedavanja Evropskoj Uniji uzet je menadžerima, ali i potrošačima dobro poznat “bar kod”, koji je tako dizajniran da se sastoji od boja zastava svih članica Evropske Unije, a predstavlja istovremeno raznolikost i jedinstven identitet EU [166].
Slika 49. Strana Web sajta www.ecb.int
Evropska ekonomska integracja i menadžerska praksa Uzimajući u obzir sve što je navedeno vezano za evropsku ideju i Evropsku Uniju, možemo zaključiti da evropska ekonomska integracja ima bitan uticaj na menadžersku praksu u samim preduzećima zemalja članica EU, kao i preduzećima zemalja koje nisu članice EU, a koja posluju sa njima
184
ili plasiraju svoje proizvode, usluge ili know-how na tržištu Evropske unije. U savremenim uslovima izazovi medjunarodnog menadžmenta vezani za evropsku integraciju se u velikoj meri odnose na uspešno upravljanje promenama, na kreiranje i realizaciju novih poslovnih strategija, na izmenu lokacije proizvodnje, na menadžment znanja,
na upravljanje elektronskim
poslovanjem i na ulaženje u nove forme poslovne saradnje, pre svega u strategijske alijanse. Inovativnost bi trebalo da rezultira u poboljšanju proizvoda, usluga i procesa. Povećanje konkurentnosti danas u velikoj meri proističe iz spoja primene
novih
menadžerskih
metoda
i
tehnika,
informacionih
i
komunikacionih tehnologija i kvalitetnih ljudskih resursa. Evidentna je i strategijska orijentacija mnogih preduzeća iz EU ka prebacivanju resursa i iskorišćavanju šansi
na tržištu vezanih za
nove tehnologije kao što su
biotehnologija, nanotehnologija, tehnologije čiste energije i za širok spektar područja razvoja i primene novih materijala. U prvi plan sa aspekta menadžmenta dolazi problematika mrežnog povezivanja i upravljanja mrežama u koje se mogu uspešno uključiti i preduzeća iz naše zemlje, što predstavlja poseban izazov za naše menadžere.
185
186
15. UPRAVLJANJE PROMENAMA, ULOGA LIDERA I JEZGRO KOMPETENCIJA PREDUZEĆA U MEĐUNARODNIM OKVIRIMA
187
Transformacioni menadžment se, kao što je naglašeno ranije u ovoj knjizi, danas konkretno vezuje za upravljanje restrukruriranjem preduzeća u privredama u tranziciji. U savremenom upravljanju promenama (managing change) polazi se od toga da transformacija, u uslovima tržišne privrede, u suštini predstavlja bazičnu kvalitativnu, odnosno bitnu promenu određenog preduzeća. Ona može podrazumevati izmenu u svim komponentama organizacije i često je potrebno da se to ostvari odjednom. Izazov predstavlja konstruisanje programa integrisane promene i njegovo sprovođenje u praksu uz značajnu ulogu lidera na različitim nivoima preduzeća. Uspešni procesi transformacije preduzeća u međunarodnim okvirima imaju nekoliko bazičnih karakteristika: oni su vođeni na osnovu vizije, zasnivaju se na sistemskom pristupu, odvijaju se uz puno uložene energije, zahtevaju složeni proces sprovođenja u praksu i postojanje transformacionog lidera. Uloga lidera može biti vezana za jednog od vrhovnih menadžera, za menadžerski tim ili za menadžera poslovnih jedinica u velikom preduzeću koje mogu biti teritrorijano disperzirane, odnosno locirane u više zemalja u svetu. Lideri moraju preduzeti korake da kreiraju i adekvatno realociraju resurse. Pri tome je centralno pitanje korporativnog liderstva: "Kako se može ostvariti fundamentalna transformacija, uz radikalno poboljšanje poslovnih rezultata u domačem i medjunarodnom okruženju, a da se organizacija ne izloži neprihvatljivim rizicima". Lider, odnosno lideri na svim nivoima u preduzeću bi trebalo da:
0
generišu energiju da iniciraju i održe proces transformacije;
0
razviju viziju željenog budućeg stanja;
0
orijentišu i usmere preduzeće ka ostvarenju ove vizije i izvrše
usklađivanje svih podsistema, uključujući i one koji se nalaze u inostranstvu;
188
0
kreiraju arhitekturu transformacionog procesa da bi obezbedili brz,
ali siguran prelaz iz sadašnjeg u željeno stanje [ 94] . Na početku transformacionog procesa neophodno je da se preispitaju i obezbede resursi i odgovarajuće ponašanje stejkholdera koje će omogućiti podršku
promenama,
uključujući
lojalnost
kupaca/korisnika
usluga,
posvećenost zaposlenih i sposobnosti menadžera. Transformacioni lideri izazivaju zainteresovanost za transformaciju preduzeća, inspirišu i podstiču zaposlene da se fokusiraju na promene. Oni su harizmatični, svojim sledbenicima pružaju individualizovanu pažnju, delegiraju izazovne poslove, povećavaju odgovornost ljudi i ostavljaju otvorene kanale za komuniciranje . Potrebno je da svi zaposleni shvate da inkrementalna poboljšanja
neće
dovesti do željenog stanja i da je transformacija kao bazična kvalitativna promena od vitalnog značaja za povećanje konkurentnosti preduzeća na domaćem i na inostranim
tržištima Pri tome lična promena i razvoj
predstavljaju osnovni “gradivni blok“ transformacije preduzeća. Neophodno je da se savlada otpor promenama kod pojedinaca, koji mogu pripadati različitim kulturama. Diferenciraju se fiksni i varijabilni činioci
koji
objašnjavaju zašto se pojedinci u preduzeću suprotstavljaju promenama. Medju fiksnim činiocima u realnosti je posebno važno tzv. lično osećanje sigurnosti, a transformacioni lideri mogu delovati na varijabilne faktore, od kojih su najznačajniji [ 10] :
Zodnos “ lider – sledbenik “; Zkoličina raspoloživih informacija; Zuspeh sa prethodnim promenama.
189
U ovom kontekstu je bitno naglasiti da bi transformacioni lideri trebalo da afirmišu poslovnu i razvojnu “filozofiju“ koja omogućava da preduzeće bude otvoreno prema eksternom okruženju , da se prihvataju nove ideje i inicijative i da se ciljevi transformacije uspešno realizuju. Sa jedne strane je izražena vizija, a sa druge strane pragmatizam, kao sposobnost lidera da učini da se ostvari planirano i da dođe do pozitivnih ishoda uz odgovarajuću motivaciju i inspirativno delovanje [ 134] . Vizionarstvo i pragmatizam lidera su kritični za obezbedjivanje
podrške uticajnih stejkholdera u zemlji i u
inostranstvu , a posebno za sticanje poverenja velikih akcionara. Lider upravlja promenama preispitajući portfolio proizvoda/usluga [ 177] . Od lidera se očekuje da obezbedi jak, kompetentan, usklađen i odgovoran
izvršni
tim.
Kada
je
reč
o
organizacionoj
strukturi
za
medjunarodno poslovanje, veoma je značajna uloga lidera u smislu ostvarivanja sinergijskih efekata preko odgovarajuće strukture i mehanizama koji omogućavaju da menadžeri u različitim poslovnim područjima, regionima i funkcijama deluju integrisano. U dinamičkom pristupu kreiranju i sprovođenju transformacionih promena izuzetno je važno da postoje efektivni formalni i neformalni sistemi komuniciranja da bi svi u preduzeću prihvatili zajedničku viziju i bili informisani o realizaciji procesa transformacije. Posebno je aktuelna komunikacija preko intraneta. Preduzeća se suočavaju sa neočekivanim događajima koji se mogu sagledati i kao prekidi u trendu. Transformacija preduzeća, koja u suštini predstavlja diskontinuelnu promenu, zahteva kreativnu tenziju, razvoj unutrašnje motivacije i inspiracije. Pored "tvrdih" podataka, značajni su i "meki" podaci koji se odnose na vrednosti, principe, identitet preduzeća u medjunarodnim okvirima, izazove . U ovom kontekstu je bitno naglasiti da je potrebno da lideri koriste i heurističke metode zbog tipa neizvesnosti koji je
190
inherentan situaciji u eksternom okruženju preduzeća. Subjektivni i procesno orijentisani
elementi
preduzeća
kao
što
su
organizaciona
kultura,
kompetencije, ljudske veštine i resursi dolaze do izražaja u situaciji kada su u toku sprovođenja transformacije neophodne promene u orijentaciji i veštinama
zaposlenih,
u
menadžerskom
stilu
i
u
vrednostima
i
kompetencijama organizacije. Organizaciona kultura može da ima integrišući efekat u smislu ujedinjavanja napora menadžera i zaposlenih za razumevanje mesta i pozicije preduzeća u brzo promenljivom konkurentskom okruženju, kao i u realizaciji vizije lidera. Pri tome jedinstvena i jaka organizaciona kultura na čiji je razvoj uticao strategijski lider predstavlja značajan koordinacioni i kontrolni mehanizam u smislu kontrole "iznutra". Generalno posmatrano, dinamički strategijski menadžment zahteva novi način razmišljanja i ono što se danas naziva energiziranje transformacionih promena od strane transformacionog lidera [ 45] . Holistički pristup korporativnoj transformaciji stavlja u prvi plan pitanje izvršenja simultanih promena u svim dimenzijama organizacije. To znači da ljudi, organizaciona kultura i kompetencije evoluiraju usaglašeno sa ostalim promenama. Činjenica je da je vreme potrebno da se iskoristi nova tržišna šansa ili izazov na domaćem ili smanjeno,
što
implicira
da
na inostranom tržištu danas znatno sposobnost
uskladjivanja
simultanih
organizacionih promena predstavlja distinktivnu konkurentsku prednost. Pored toga, svi elementi organizacije su medjusobno zavisni u njihovom delovanju na rezultate poslovanja. Okvir za holistički pristup transformaciji preduzeća, koji je generisan iz prakse
transformacionih
promena
kompanija
u
razvijenim
tržišnim
privredama, je predstavljen na slici (slika 50.) [ 94] . U centru se nalazi vizija lidera koja u ovom modelu inkorporira misiju, odnosno svrhu postojanja
191
organizacije i podržavajući obrazac poslovnog uspeha. Oko vizije su prezentirani ključni formalni i neformalni elementi. U formalne elemente spadaju: strategija, struktura i infrastruktura, koja obuhvata formalne sisteme i procese koji pojačavaju intencije organizacione strukture i strategije, a uključuje bazične sisteme merenja, planiranje, kontrolu, informacije, poslovne operacije, komunikacije i sistem alociranja resursa. Ove elemente je jednostavnije dijagnosticirati i izmeriti, pošto se oni lakše opažaju i mere. Neformalni elementi su: zaposleni, organizaciona kultura i kompetencije organizacije kao celine. Ovi elementi su teži za ocenu i promenu u kratkom vremenskom
periodu,
posebno
u
preduzeću
koje
ima
razvijene
medjunarodne poslovne aktivnosti na većem broju lokacija u inostranstvu, ali su
veoma
značajni
sa
stanovišta
konceptualizacije
i
sinhronizacije
korporativne transformacije.
ORGANIZACIONA OSA
Strategije
Infrastruktura
Struktura VIZIJA
Organizac. kultura
Zaposleni
Kompetencije
STRATEGIJSKA OSA
Slika 50. Holistički pristup transformaciji preduzeća [ 94]
192
U prezentiranom modelu okvir preduzeća kao sistema takođe može biti podeljen sa dve ose koje se stiču u viziji koju će ono slediti u periodu transformacije (slika 50.) [ 94] . Strategijska osa se mora koristiti da bi se operacionalizovala vizija, a organizaciona osa određuje kako će vizija biti realizovana u praksi. Bitno je naglasiti da se podrazumeva kreiranje strategije organizacije kao celine, ali i strategija na nivou poslovnih jedinica i pojedinih funkcionalnih područja (markentinška strategija, proizvodna strategija, strategija istraživanja i razvoja, finansijska strategija). Transformacionim procesom bi trebalo da se zatvore gepovi između postojećeg i željenog stanja svih elemenata u prezentiranom modelu okvira preduzeća koji dovode do "kreativne tenzije". Gepovi koji imaju prioritet se klasifikuju u klastere koji čine transformacione inicijative (TI) na koje se fokusira preduzeće. Značajno je sagledati konkretne transformacione inicijative iz prakse uspešnih kompanija u razvijenim tržišnim privredama u novijem periodu. U slučaju kompanije "General Electric" identifikovane su sledeće TI (slika 51.) [ 180] :
¢ uvođenje novog proizvoda, ¢ brzo izveštavanje o promenama na tržištu, ¢ efektivno upravljanje snabdevanjem, ¢ globalizacija.
193
Slika 51. Strana Web sajta www.ge.com koja se odnosi na liderstvo Korporacija "Chrysler" je u ranijem periodu sprovela uspešan proces transformacije na bazi pet transformacionih inicijativa:
Sfokusiranje na kupce, Smotivisanje zaposlenih, Skontinuelna poboljšanja, Sfinansijski uspeh, Sreputacija firme. Kompanija
“Coca-Cola“
predstavlja
vodećeg
proizvođača
bezalkoholnih pića u globalnim razmerama. Coca-Cola® se prepoznaje kao brend sa najvećom vrednošću na svetu. U komaniji su preduzete transformacione incijative. One su vezane za formiranje nove strukture koja će integrisati tri područja jezgra: globalne poslovne usluge, globalne informacione tehnologije i transformacionu produktivnost. Nove globalne poslovne i tehnološke usluge (GBTS – global business and technology
194
services) će biti kao deo ove nove strukture zadužene za pružanje usluga, koje zahtevaju nove tehnologije
i standardizovane procese, poslovnim
jedinicama na efikasniji i efektivniji način [181].
Slika 52. Strana Web sajta www.thecoca-colacompany.com U kompaniji "Norell" TI su se odnosile na (slika 53.) [ 182] :
strategijsko i marketinško planiranje, razvijanje jezgra kompetencija, strategijsko investiranje, razvoj tehnologije. Organizacija "PGA Tour", koja posluje u domenu međunarodnih usluga, je imala sledeće transformacione inicijative (slika 54.) [ 183] :
strategijsko planiranje, obrazovanje, stil i obučavanje zaposlenih, organizacioni i profesionalni razvoj.
195
Slika 53. Strana Web sajta http//.nmrtubes.com gde su predstavjeni proizvodi kompanije "Norell" koji se mogu poručiti on-line
Slika 54. Strana Web sajta www.pga.com
196
Ovi primeri pokazuju da pojedini skupovi transformacionih inicijativa uključuju različite elemente, eksterno fokusirane i interno usredsređene inicijative. Značajne su sledeće karakteristike transformacionih inicijativa: √ obuhvataju poslovna poboljšanja i promenu kulture organizacije, √ usmeravaju pažnju na "tvrde" i na "meke" elemente preduzeća kao sistema, √ neke su interno, a neke eksterno fokusirane, √ evoluiraju sa prelaskom korporativne transformacije iz jedne faze u drugu, √ moraju biti preispitivane sa aspekta njihove relevantnosti i prioriteta tokom procesa promena. U operacionalizaciji transformacionih inicijativa neophodno je da se svaki gep prevede u cilj. Dalje ciljevi najvišeg prioriteta među svim TI ulaze u skup ciljeva preduzeća za fazu transformacije u koju se ulazi. Zatim menadžeri donose određene programe ili projekte da bi se ostvarili ovi ciljevi, a na kraju se određuju zadaci i načini merenja njihove realizacije u praksi. Tako se npr. finansijski uspeh kao transformaciona inicijativa može meriti preko kreditne sposobnosti, preko stope prinosa na prihode od prodaje, preko procentualnog udela proizvodnje na prelomnoj tački rentabilnosti i preko snabdevenosti preduzeća novcem. Fokusiranje na kupce se može izmeriti preko stepena zadovoljstva potrošača, nivoa kvaliteta proizvoda i usluga, namera kupaca za ponovnu kupovinu. Kontinuirano poboljšanje se prati i kvantifikuje preko korišćenja resursa i preko smanjenja nedostataka i mana proizvoda. Reputacija kompanije se meri preko mesta na odgovarajućim rang listama
u
medijima
i
preko
preporuka
iz
izveštaja
potrošača
proizvoda/korisnika usluga. Sistem merenja stvara kod zaposlenih osećaj
197
posvećenosti promenama na svim nivoima i u svim organizacionim delovima u zemlji i inostranstvu. Ilustrativan je primer kompanije "Motorola" gde je bio afirmisan postupak kreiranja i merenja nivoa kvaliteta u procesu upravljanja transformacijom. Sa aspekta medjunarodnog menadžmenta posebno su danas značajna nova tehnološka rešenja ove kompanije vezana za mobilnu kancelariju (slika 55.) [ 150] . U "Xeroxu" je primenjena kombinacija benčmarkinga (posebno u odnosu na japanske konkurente) i procesa poboljšanja kvaliteta, uz fokus na inovacije, da bi se ponovo stekla konkurentska prednost, što je dalje vodilo ka razvoju "čistih tehnologija» (slika 56.) [ 185] . Transformacija "Taco Bella", koji predstavlja uspešan primer franšizinga u sektoru ugostiteljskih usluga u medjunarodnim okvirima, je bila praćena merenjem kvaliteta usluga kupcima (slika 57.) [ 186] . Transformacija preduzeća nije samoodržavajući proces. Njom bi trebalo da kontinuirano aktivno upravljaju transformacioni lideri na svim nivoima preduzeća. Na početku svake transformacione faze vizija mora biti ponovo sagledana u svetlu eksternih promena i rezultata internog učenja, a transformacione inicijative preispitane i kreiran novi miks TI, kao i novi načini merenja
stepena
pokrivenosti
gepova,
uz
kontinuiranu
posvećenost
menadžmenta preduzeća uspehu procesa transformacije. Na ovo ukazuje i primer napora uspešnog i poznatog menadžera J. Welcha u "GeneralElectricu". Prvih šest godina transformacije, od 1981. do 1987. su bile označene kao "strukturna revolucija" zbog fokusiranja na restrukturiranje poslovnog portfolia, promenu organizacione strukture i oblikovanja glavnih poslovnih sistema i procesa. Nova faza, koja je počela 1988. godine i nazvana "revolucija poslovne kulture", je bila bazirana na novim TI i programu
198
koji je obuhvatao sve zaposlene da bi se povećali brzina delovanja i samopouzdanje na svim organizacionim nivoima.
Slika 55. Strana Web sajta www.motorola.com U prezentiranom modelu transformacije duž strategijske ose se nalaze vizija, strategije i kompetencije. Strategijski tim u transformacionom procesu istražuje tržišne, tehnološke i konkurentske trendove u eksternom domaćem i međunarodnom okruženju i njihove implikacije na
potrebe
i segmente
potrošača, na superiorne karakteristike proizvoda i usluga i na efektivnost poslovne strukture (slika 58.) [ 94] .
199
Slika 56. Strana Web sajta www.xerox.com koja se odnosi na inovacije
Slika 57. Strana Web sajta www.tacobell.com
200
Neophodno je da se u procesu transformacije izgradi potrebno jezgro kompetencija koje će podržati bazičnu kvalitativnu promenu preduzeća. Jezgro kompetencija se odnosi na ono što jedno preduzeće radi posebno dobro, na njegove suštinske kompetencije [ 94] . To su kritične i priznate snage vezane za proizvode i tehnologije koje dovode do stvaranja distinktivnih proizvoda i kreiranja održive konkurentske prednosti [ 134] . Jezgro kompetencija predstavlja suštinu preduzeća i uključuje skupove resursa, veština i sposobnosti nad kojima se izgrađuju pojedina poslovanja. Da bi se okvalifikovali kao jezgro kompetencija ovi resursi, veštine i sposobnosti bi trebalo da omoguće preduzeću pristup širokom varijetetu tržišta i kupaca, a u isto vreme da budu teški za imitiranje od strane konkurenata. Trebalo bi da se rasprostiru na različite poslovne jedinice i proizvodne linije. Građenje jezgra kompetencija podrazumeva razvoj znanja, procesa i sposobnosti neophodnih da preduzeće iskoristi šanse iz eksternog okruženja.
TRŽIŠNI I TEHNOLOŠKI TRENDOVI Strategije
VIZIJA
Potrebe kupaca, segmenti
Proizvodi i usluge
Poslovna struktura
Kompetencije KONKURENTSKI TRENDOVI Strategijska osa
Slika 58. Strategijski okvir za transformacione promene [ 94]
201
Suštinske kompetencije nekih uspešnih preduzeća u medjunarodnim okvirima, odnosno proizvodi koji se na njima zasnivaju, su predstavljeni na sledećoj listi [94]: ~ “Black & Decker”–proizvodnja malih električnih motora (slika 59.) [ 187] ;
Slika 59. Deo strane Web sajta www.blackanddecker.com koji se odnosi na globalni opseg jezgra kompetentosti (plasman u Australiji) ~ “Canon”–optika, precizna mehanika, mikroprocesorska kontrola; ~ “Casio” – elektronski sistemi za prikazivanje (slika 60.) [ 188] ; ~ “Citicorp” – online interaktivni upravljački informacioni sistemi; ~ “General Electric” – generalni menadžment; ~ “Honda” – motori, prenosni mehanizmi; ~ “Intel” – mikroprocesorske tehnologije (slika 61.) [ 149] ; ~ “JVC” – proizvodnja u oblasti videa (slika 62.) [ 190] ; ~ “Microsoft” – vladanje kompjuterskim softverom (slika 63.) [ 191] ;
202
Slika 60. Strana Web sajta www.casio.jp
Slika 61. Strana Web sajta www.intel.com
203
Slika 62. Strana Web sajta www.jvc.com.br
Slika 63. Strana Web sajta www.microsoft.com
204
~ “NEC” – elektronske komponente, centralni procesori, komunikacije (slika 64.) [ 192] ; ~ “Philips” – kompetencije vezane za optičke medije (slika 65.) [ 193] ; ~ “Sony” – minijaturizacija, ekspertiza u oblasti videa (slika 66.) [ 194] ; ~ “Vickers” (firma koja je sada deo korporacije “Eaton Corporation”) – korišćenje snage fluida, električne snage, elektronska kontrola (slika 67.) [ 195] .
Slika 64. Strana Web sajta www.nec.com U procesu korporativne transformacije neke postojeće kompetencije se poboljšavaju, što često zahteva dodatno investiranje. Sa druge strane, razvojem i usklađivanjem novih kompetencija mora se upravljati kao delom procesa transformacije.
205
Određenom kombinacijom ili ukrštanjem kompetencija omogućava se osvajanje novih poslovnih područja i stvaraju mogućnosti za razvoj [ 49] . Činjenica
je da
u
mnogim slučajevima
preduzeće
nema
interne
Slika 65. Strana Web sajta www.philips.co.uk
206
Slika 66. Strana Web sajta www.sony.jp
Slika 67. Strana Web sajta www.northenhydraulics.sofastweb.net
207
kompetencije koje su mu potrebne da bi iskoristilo nove poslovne šanse. Tada se mogu putem ulaženja u strategijske alijanse proširiti granice kompanije ukrštanjem njenih kompetencija sa kompetencijama drugih, često inostranih preduzeća, ali na ograničen i kontrolisan način. Pri tome svaka firma zadržava svoj jedinstveni identitet, kao i kontrolu i vlasništvo jezgra kompetencija koje je čini različitom od drugih. Najambiciozniji, najizazovniji, ali i najriskantniji način kreiranja novih poslova je kombinovanje jezgra kompetencija kroz merdžere, uključujući i preuzimanja, koji će biti analizirani u sledećim poglavljima ove knjige. Međutim, često je potrebno na bazi sadašnjih stvoriti potpuno nove suštinske kompetencije, koje mogu biti održavane da generišu jedinstvene nove koristi za postojeće i nove segmente kupaca. Uspešna spajanja, odnosno preuzimanja drugih preduzeća zahtevaju adekvatan vrhovni menadžment za vreme, i što je posebno značajno, posle pripajanja nezavisno od nivoa kompatibilnosti poslovnih kultura. Snaga preduzeća može počivati na portfoliu kompetencija. Novi poslovi nastaju rasprostiranjem suštinskih kompetencija na nove poslovne segmente, u nove delatnosti. Sa aspekta korporativne transformacije, bitno je da jezgro kompetencija čini da preduzeće bude na jedinstven način vično u jednom području koje ima primenu u više poslova ili delatnosti. "Hondino" jezgro kompetencija u projektovanju i proizvodnji motora je omogućilo da ova kompanija proširi područje svoje delatnosti sa proizvodnje motocikala na proizvodnju automobila i kamiona, na kosilice za travu i na industrijske kompresore (slika 68.) [ 196] .
208
Slika 68. Strana Web sajta www.honda.co.jp "Canonu" je ekspertsko znanje u oblasti optike i precizne mehanike omogućilo da ekspandira sa tržišta kamera na tržište aparata za fotokopiranje, konkurišući nekada dominantnom "Xeroxu" (slika 69.) [ 197] . Menadžersko fokusiranje na jezgro kompetencija je bilo jedna od pokretačkih snaga pojave japanskih preduzeća kao jakih konkurenata u svetskim razmerama.
209
Slika 69. Strana Web sajta www.canon.jp Kompanija "Du Pont" je postala lider u hemijskoj industriji. Njena jedinstvena vičnost je u domenu određenih katalizatora kao što su cijanovodonik i fluorovodonik koji spadaju u najtoksičnije hemikalije kojima se teško rukuje, ali koje pomažu odvijanje ključnih hemijskih procesa i predstavljaju osnovu "Du Pontove" hemijske imperije, korene njenog "hemijskog drveta". Na bazi jezgra kompetencija vezanih za katalizatore procesa "Du Pont" uspešno plasira širom sveta poznati najlon (Nylon) i likru (Lycra® ) (slika 70.) [ 198] . Strategijska arhitektura kompanije se može vizualizovati kao drvo čiji koren predstavlja jezgro kompetencija, stablo jezgro onih sistema preduzeća koji su faktički vezani za sve poslovne delatnosti, dok su grane pojedini specifični poslovni sistemi, a plodovi konkretni proizvodi ili usluge. U slučaju kompanije "Du Pont" proces katalizacije bi bio koren drveta, a najlon i likra
210
plodovi. Da bi se u preduzeću identifikovalo jezgro kompetencija i na bazi njega ostvario rast, potrebno je da se izvrši
Slika 70. Strana Web sajta www.plastics.dupont.com ukrštanje sposobnosti u organizaciji, razmena znanja, iskustava i informacija. Ovo je od posebnog značaja u uslovima konkurentskog i brzo promenljivog međunarodnog okruženja koje predstavlja realnost preduzeća u savremenim tržišnim privredama.
211
212
213
16. KOMPLEKSNOST UPRAVLJANJA PROCESOM SPAJANJA PREDUZEĆA U SAVREMENOM MEĐUNARODNOM OKRUŽENJU U
214
Korporativno restrukturiranje i tržište za korporativnu kontrolu Problematika vezana za spajanje preduzeća (“merdžovanje”) je multidisciplinarna i može se posmatrati iz različitih uglova, a u ovoj knjizi je fokus na aspektima koji su relevantni za medjunarodni menadžment. Korporativno restrukturiranje predstavlja jedno od najšire analiziranih područja savremenog menadžmenta u tržišnim privredama. Tokom vremena preduzeća mogu da rastu ili da se "smanjuju". Tržište za korporativnu kontrolu obuhvata različite aktivnosti u koje spadaju
i ekspanzija kroz
merdžer, odnosno defanzivne taktike u slučaju pretnje da korporacija bude bez svoje volje preuzeta od druge, često inostrane
kompanije, ali i
restrukturiranje kroz forme kao što su privatizacija javne korporacije, prodaja dela kompanije, separacija divizije. Intenziviranje aktivnosti vezanih za merdžere u poslednjih dvadesetak godina je rezultiralo u novim terminima kojima se opisuju različite strategije, učesnici, akcije i tehnike. Prihvaćeno je da se u najširem smislu korporativno restrukturiranje odnosi na aktivnosti koje uključuju ekspanziju ili kontrakciju poslovnih operacija preduzeća, kao i na promene u njegovoj aktivi ili finansijskoj, odnosno vlasničkoj strukturi. Do merdžera dolazi kada se dva ili više preduzeća spajaju. Merdžeri mogu biti “prijateljski” i “neprijateljski”. Konsolidacija predstavlja kombinaciju dva ili više preduzeća koja formiraju potpuno novu korporaciju [203]. Danas se termin merdžer često koristi i za konsolidaciju. Merdžer se određuje i kao unija dve ili više organizacija pod jedinstvenim vlasništvom koja može biti i rezultat preuzimanja. U najnovijoj literaturi smatra se da faktički nije prihvaćena standardna, odnosno univerzalna definicija merdžera, pošto je svaka unija različita, zavisno od toga šta se očekuje od merdžera.
215
Polazeći od korišćenja termina merdžer u praksi međunarodnog poslovanja, savremeno značenje merdžera se sve češće vezuje za svako spajanje kojim se formira jedna ekonomska jedinica od dve ili više ranije postojećih. Takođe se ističe da je merdžer opšti termin koji se primenjuje na transakciju u kojoj se dve ili više poslovnih organizacija spajaju u jedinstven entitet. U stvarnosti postoji mnogo različitih tipova merdžera i oni se (kao i ostale aktivnosti korporativne kontrole) mogu diferencirati prema nekoliko kriterijuma [210]. Pri tome se uzima u obzir da merdžeri stvaraju različiti stepen poslovne koncentracije. Ekonomske koristi i menadžersko odlučivanje o merdžerima U ovoj knjizi se prihvata odredjenje merdžera kao spajanja dva ili više preduzeća u jednu nezavisnu kompaniju. Polazi se od toga da u praksi razvijenih tržišnih privreda veoma često jedna firma kupuje ili apsorbuje drugu, tako da rezultirajuće preduzeće zadržava identitet jedne od firmi, obično veće. Preduzeća mogu inicirati merdžere na dva osnovna načina - prvi je dogovoreno preuzimanje ("negotiated takeover") kada inicijator integrisanja može direktno da pregovara sa menadžmentom ciljnog preduzeća, što znači da se radi o u osnovi prijateljskom preuzimanju, a drugi je tenderska ponuda ("tender offer") kada se direktno komunicira sa akcionarima ciljne firme, pri čemu se mora ponuditi tenderska cena iznad tekuće tržišne cene akcija [205]. Merdžeri podrazumevaju vlasničko restrukturiranje preduzeća, kada u kratkom vremenskom periodu dolazi do promene u domenu menadžmenta, posebno kontrole, sa ciljem povećanja efikasnosti poslovanja. Na ovaj način preuzimanje se smatra mehanizmom korporativne kontrole. Preuzimanje deluje preventivno zbog toga što opasnost od preuzimanja primorava menadžere da donose odluke u interesu akcionara.
216
Preduzeća koja se spajaju mogu biti i slična, i različita po veličini. Generalni cilj merdžera je poboljšanje performansi, odnosno povećanje vrednosti preduzeća zahvaljujući uspešnijem menadžmentu i realizaciji dodatnih efekata. Od merdžera se očekuje da dovede do ostvarivanja profitabilnijeg rasta i bolje konkurentske pozicije na globalnom tržištu. Može se konstatovati da je kupovina postojećih preduzeća postala česti način ulaganja i realizovanja menadžerske strategije eksternog rasta. U tom smislu merdžeri predstavljaju alternativu organskom rastu preduzeća do koga dolazi kada se poslovanje širi kroz nove interno generisane projekte. Razlog nastanka
merdžera može biti vezan i za eliminisanje ili
smanjenje konkurencije. Merdžer takodje omogućava maksimiziranje prodaje i neposredno povećanje tržišnog udela. Za akcionare merdžer može doneti povećanje u pozitivnim novčanim tokovima i/ili redukovanje rizika. Merdžeri predstavljaju formu eksterne ekspanzije koja bi trebalo da se realizuje u slučaju kada se očekuje da će ona povećati cenu akcija. Takođe su prisutni motivi kao što su diverzifikacija, rešavanje pitanja vezanih za oporezivanje i povećanje likvidnosti vlasnika. U slučaju "prijateljskih" merdžera transakcija merdžera je prihvaćena od menadžmenta ciljne firme, odobrena od njenih stejkholdera, posebno akcionara i na taj način lako realizovana. Kada je u pitanju "neprijateljski" merdžer želja da se održi samostalnost preduzeća ili isuviše niska ponuđena cena može dovesti do toga da menadžeri ciljne firme ne podržavaju predloženo preuzimanje. Oni se mogu boriti protiviti aktivnosti kompanije inicijatora preuzimanja. U ovom slučaju preuzimač može pokušati da stekne kontrolu nad ciljnom firmom kupujući dovoljno njenih akcija na tržištu, obično putem tendera kao formalne ponude za kupovinu datog broja akcija po određenoj specificiranoj ceni. Ovakvi "neprijateljski" merdžeri su teži za realizovanje, ali mogu biti uspešni, što je pokazao primer preuzimanja
217
nemačke telekomunikacione kompanije "Mannessman" od strane britanske telekomunikacione kompanije "Vodafon Airtouch" [214]. Neophodno je da u slučaju tenderske ponude menadžeri kompanije koja je inicijator merdžera preispitaju njegovu ekonomsku poželjnost, odnosno procene očekivani dodatni priliv i odliv novca vezan za merdžer. Ovi projektovani neto novčani prilivi se zatim diskontuju po odgovarajućem oportunitetnom trošku kapitala, odnosno po adekvatnoj diskontnoj stopi i dodaju na tekuću tržišnu vrednost ciljne firme. Zatim se određuju troškovi i oduzimaju od ukupnih koristi, tako da se dolazi do neto sadašnje vrednosti pripajanja. Na ovaj način merdžeri predstavljaju jedan od načina da se doprinese ostvarenju cilja maksimiziranja vrednosti firme. U međunarodnom menadžmentu je aktuelna podela na strategijske i finansijske merdžere [203]. Osnovna svrha strategijskog merdžera je postizanje ekonomija obima, ekonomija varijateta, eliminisanje suvišnih poslovnih funkcija, povećanje tržišnog udela, poboljšanje snabedavanja sirovinama i distribucije finalnih proizvoda, često u medjunarodnim, odnosno globalnim okvirima. U ovim merdžerima poslovne operacije dva preduzeća se na određen način kombinuju da bi se postigle ekonomije obima i bolji poslovni rezultati merdžera u odnosu na rezultate firmi pre spajanja.Varijacija strategijskog merdžera uključuje kupovinu određene proizvodne linije
iz
strategijskog razloga. Finansijski merdžer se realizuje radi poboljšanja novčanih tokova preduzeća. On podrazumeva pripajanje ciljne firme od strane inicijatora spajanja, a to može biti druga kompanija ili grupa investitora. Veruje se da će putem ovakvog resturkturiranja skrivena vrednost firme doći do izražaja. Savremenim korporacijama upravljaju profesionalni menadžeri, što znači da je tipična situacija odvojenost vlasnika i menadžera. Jedan od ciljeva menadžera bi trebalo da bude maksimiziranje bogatstva vlasnika firme. Na ovaj način menadžeri predstavljaju agente vlasnika koji su ih angažovali i na
218
njih preneli autoritet donošenja odluka, što znači upravljanje u korist vlasnika. Uz relevantnost cilja maksimiziranja bogatstva vlasnika, menadžeri u praksi često kao primarni cilj imaju i maksimiziranje veličine firme, odnosno kreiranje velike, brzo rastuće kompanije, kao i ciljeve koji su vezani za njihovo lično bogatstvo, sigurnost posla i životni stil [213]. Ovi ciljevi mogu uticati na to da menadžer ne preuzima veći rizik od umerenog, što rezultira u tzv. "satisfizirajućem" pristupu (”satisficing approach”) kao kompromisu između satisfakcije i maksimiziranja koji znači manje od maksimalnog prinosa i potencijalni gubitak bogatstva za vlasnike [203]. Iz konflikta vlasničkih i ličnih ciljeva menadžera proizilazi tzv. agencijski problem (”agency problem”) čija je suština u tome da postoji verovatnoća da menadžeri stave svoje lične ciljeve ispred korporativnih ciljeva. Dva faktora - tržišne sile i agencijski troškovi deluju u smislu prevencije ili minimizacije agencijskog problema. Učesnici na tržištu hartija od vrednosti, naročito veliki institucionalni investitori kao što su kompanije za životno osiguranje i penzioni fondovi, koji često imaju značajan deo akcija preduzeća, su postali aktivniji u sferi menadžmenta. Da bi osigurali kompetencije menadžera i da bi minimizirali potencijalni agencijski problem, oni kao veliki akcionari aktivno koriste svoje glasove da bi smenili menadžere koji dovode do nezadovoljavajućih rezultata poslovanja i da bi ih zamenili kompetentnijim menadžerima. Na ovaj način je pokazano da je značajna tržišna sila, koja poslednjih godina predstavlja pretnju menadžerima i utiče na to da oni deluju u najboljem interesu akcionara, mogućnost "neprijateljskog" preuzimanja ciljne firme od strane drugog preduzeća ili grupacije (preuzimača) koja nije podržana od strane menadžera ciljne firme. Do ovakvog preuzimanja često dolazi kada preuzimač sagledava da se ciljnom firmom loše upravlja, te je kao rezultat toga njena vrednost podcenjena na tržištu. On veruje da pripajanjem ciljne firme po njenoj sadašnjoj niskoj ceni i restrukturiranjem menadžmenta (otpuštanjem i zamenom postojećih menadžera), poslovanja i
219
finansija, može da se poveća njena vrednost, tj. da dođe do povećanja cena akcija. Mada postoje tehnike za borbu protiv "neprijateljskog" preuzimanja, konstantna pretnja preuzimanja utiče da menadžeri deluju u najboljem interesu vlasnika preduzeća. Sa druge strane, razvijeni su i podsticajni mehanizmi za menadžere, kada menadžeri postaju i vlasnici. U savremenom menadžmentu je prihvaćena klasifikacija na četiri grupe merdžera: horizontalni merdžeri, vertikalni merdžeri, kongenerički merdžeri i konglomeratski merdžeri [212]. Do horizontalnog merdžera dolazi pri spajanju dva preduzeća iz iste vrste poslovanja, što znači da oni proizvode isti proizvod ili pružaju istu uslugu (npr. spajanje dva preduzeća proizvođača mašinskih alata ili dve trgovinske firme). Ovaj tip merdžera rezultira u ekspanziji poslovnih operacija preduzeća u istoj proizvodnoj liniji/istoj usluzi i u eliminisanju konkurencije. Vertikalni merdžer nastaje spajanjem preduzeća sa jednim od svojih snabdevača ili kupaca (npr. tip vertikalnog merdžera predstavlja merdžer proizvođača mašinskih alata sa njegovim snabdevačem odlivaka ili spajanje preduzeća koje se bavi markentingom u oblasti turističkih putovanja i aviokompanije). Ekonomska korist od ovog tipa merdžera potiče iz povećane kontrole
nad
pribavljanjem
sirovina
ili
nad
distribucijom
finalnih
proizvoda/usluga. Kongenerički merdžer se odnosi na spajanje preduzeća koja pripadaju istoj široj delatnosti, a nisu proizvođači identičnog proizvoda, niti se nalaze u vertikalnim relacijama tipa "proizvođač - snabdevač". Primer je merdžer proizvođača mašinskih alata sa proizvođačem industrijskog konvejerskog sistema. Korist je rezultirajuća mogućnost da se upotrebljavaju isti kanali distribucije za kupce oba preduzeća. Konglomeratski merdžer podrazumeva spajanje potpuno nepovezanih preduzeća iz različitih vrsta delatnosti (npr. spajanje proizvođača mašinskih alata i lanca hotela). Osnovna prednost konglomeratskog tipa merdžera je
220
mogućnost smanjenja rizika preduzeća sa različitim cikličnim ili sezonskim varijacijama u prodaji i prihodima. Jedno preduzeće "I" će želeti da se spoji ili da preuzme drugu firmu "C" ukoliko veruje da spojena preduzeća vrede više nego što je vrednost ove dve firme posebno, ili ako može da kupi firmu "C" po ceni nižoj od sadašnje vrednosti njenih budućih novčanih tokova u rukama novog menadžmenta [208]. Smatra se da do ekonomske koristi od merdžera dolazi kada je vrednost spojenog preduzeća "IC" veća od vrednosti dva odvojena preduzeća (preduzeća inicijatora merdžera "I" i ciljnog preduzeća "C"), što znači da je [207]: vrednostIC > vrednostI + vrednostC. Generalno posmatrano, merdžer bi trebalo da dovede do poboljšanja ekonomskih performansi, što može biti rezultat postizanja ekonomija obima posle spajanja. To znači da merdžer može biti dovoljno veliki da dođe do smanjenja fiksnih troškova po jedinci proizvoda, prosečnih troškova istraživanja i razvoja, prosečnih troškova marketinga (npr. zbog sniženja jediničnih troškova privredne propagande), prosečnih troškova distribucije usled sniženja troškova transporta i skladištenja po jedinici proizvoda. Povoljni ekonomski efekti se mogu uspešno ostvariti i vertikalnom integracijom. Ekonomska korist se može realizovati i spajanjem dva preduzeća sa ekspertskim znanjima koja mogu da se prepliću, a ne bi se koristila kada bi ona ostala odvojena. Primer za ovo je spajanje preduzeća iz oblasti elektronike i firme koja se bavi medicinskim istraživanjima, kada može doći do stvaranja tehnologije koju ni jedna od ovih firmi ne bi samostalno kreirala. Prednosti na inostranom, odnosno na globalnom tržištu, se često stiču pripajanjem konkurentskih firmi da bi se povećalo tržišno učešće, prihodi i
221
profit. Ovo je, međutim, povezano sa antitrustovskom politikom koja podrazumeva destimulativne mere protiv velikih "gigantskih" preduzeća zbog negativnog uticaja na stepen konkurencije na tržištu. Sa druge strane, viši profiti koji su rezultat ovakvih merdžera će privući veći broj konkurenata u budućem periodu, te stoga zaštita tržišta postignuta na ovaj način može biti samo privremena. Merdžer
može
dovesti
do
poboljšanja
rezultata
poslovanja
eliminisanjem neefikasnog menadžmenta i novim sagledavanjem korišćenja novčanih tokova i drugih resursa preduzeća. Pripajanje ciljne kompanije bazirano
na
neefikasnosti
njenog
menadžmenta
obično
rezultira
u
”neprijateljskom” preuzimanju. Neefikasni menadžeri su često doveli do realizacije investicije sa negativnom neto sadašnjom vrednošću. Novi menadžment obično ima za cilj postizanje boljih performansi preduzeća poboljšanjem poslovnih operacije i/ili prekidanjem neprofitablnih poslovnih poduhvata. U oba slučaja, vrednost firme sa novim menadžerskim timom je veća nego kada su njome upravljali prethodni menadžeri. Kompanije koje žele da ostvare brzi rast ili diverzifikaciju mogu pomoću merdžera da realizuju ove ciljeve. Umesto dužeg internog procesa rasta ili diverzifikacije, preduzeće može ostvariti iste ciljeve u kraćem periodu pripajanjem već postojeće firme. Na ovaj način kompanija inicijator merdžera može da izbegne veliki deo rizika vezanog za projektovanje, proizvodnju ili prodaju dodatnih ili novih proizvoda, što je posebno zahtevno kada je u pitanju inostrano tržište . Sinergijski efekti rezultiraju pre svega iz nižih opštih troškova koji se postižu spajanjem preduzeća. Sinergija je prisutna kada "celina predstavlja više od zbira delova", što je poznato kao efekat "2+2 daje 5". Iz ovoga proizilazi da sniženje opštih troškova rezultira u povećanju profita do nivoa višeg od zbira profita svakog preduzeća posebno.
222
Zahvaljujući merdžeru preduzeće može obezbediti sredstva za finansiranje. U uslovima razvijenih tržišnih privreda firma može biti u nemogućnosti da pribavi dodatna novčana sredstva za internu ekspanziju. Često se u praksi dešava da se jedno preduzeće spaja sa drugim koje ima velika likvidna sredstva i nizak nivo obaveza. Pripajanje ovakve firme sa značajnim
gotovinskim
sredstvima
odmah
povećava
mogućnosti
pozajmljivanja preduzeća inicijatora merdžera. Može doći do situacija da preduzeće ima značajne potencijale za koje se ispostavlja da nije u stanju da ih u potpunosti iskosristi zbog neodgovarajućeg menadžmenta u određenim područjima ili zbog odsustva potrebnih proizvoda ili proizvodne tehnologije. Ukoliko nije u mogućnosti da dođe do adekvatnih menadžera ili da razvije potrebnu tehnologiju, može da se spoji sa kompatabilnom firmom koja ima potrebne profesionalne menadžere ili razvijenu željenu tehnologiju, što znači da je u ovom slučaju motiv za formiranje merdžera povećanje menadžerskih veština ili sticanje nove tehnologije. U razvijenim tržišnim privredama preduzeća se spajaju u merdžere i zbog povoljnosti vezanih za oporezivanje. Međutim, i tada merdžer mora biti opravdan sa aspekta cilja maksimiziranja bogatstva vlasnika. Čest je slučaj, posebno u zreloj industrijskoj grani, da se preduzeće koje ima nedostatak internih investicionih šansi u odnosu na velike novčane tokove, odlučuje da kupi drugu firmu. Na ovaj način korišćenje viška gotovine za pripajanje druge firme nema trenutnih posledica u pogledu oporezivanja za preduzeće inicijatora merdžera, niti za njegove akcionare, za razliku od alternativnih načina plasmana viška novčanih sredstava. Vlasnik malog biznisa može kao motiv za spajanje sa većim preduzećem imati porast likvidnosti. Umesto držanja akcija male firme koja ima usko tržište, vlasnik će dobiti akcije kojima se trguje na širem tržištu,
223
domaćem ili inostranom, što implicira i mogućnost brzog konvertovanja akcija u gotovinu. Mnoga mala preduzeća se pripajaju velikim kompanijama da bi obezbedila faktore koji im nedostaju za poslovni uspeh. Tako je moguće da malo preduzeće ima jedinstven proizvod, ali mu nedostaje inženjering i organizacija prodaje koji su neophodni za proizvodnju i realizaciju velikog obima. Ukoliko dva preduzeća na ovaj način imaju komplementarne resurse, razumno je da se spoje, što često implicira otvaranje novih šansi vezanih za izvoz. Bitno je imati u vidu da su odluke o merdžerima prvenstveno bazirane na ekonomskim, odnosno poslovnim razmatranjima. Međutim, određene poslovne odluke ne polaze od ekonomske analize, već se zasnivaju na ličnim motivima menadžera. Ovaj faktor može biti presudan i u slučaju nekih merdžera, gde menadžeri odlučuju težeći da postignu veću moć kada budu na vrhu nove velike kompanije. Pored toga, postoji visok stepen korelacije između plata vrhovnih izvršnih menadžera i veličine kompanije, što znači da su u većoj kompaniji po pravilu više plate vrhovnih menadžera. U celini posmatrano, merdžer je poželjan samo ukoliko stvara realnu ekonomsku vrednost, koja mora da potiče iz povećane efikasnosti poslovanja, iz boljeg pristupa tržištu kapitala, iz pribavljanja sigurnijeg izvora sirovina, iz obezbeđenja bolje distribucije proizvoda u zemlji ili u inostranstvu, iz koristi vezanih za oporezivanje ili iz nekog drugog izvora koji rezultira u poboljšanim novčanim tokovima.
224
Upravljanje procesom realizacije merdžera Karakteristični su određeni neophodni koraci u procesu realizacije merdžera. Sa stanovništa preduzeća inicijatora merdžera, to su sledeće faze: 1. traženje i identifikovanje razvojih šansi; 2. procena veličine, vremenske dinamike i rizika dodatnih novčanih
tokova;
3. finansijska procena predloženog merdžera; 4. pregovaranje; 5. sprovođenje i integracija. Na ovaj način, da bi doneli odluku o merdžeru, menadžeri firme inicijatora procenjuju koristi u smislu pripojene firme i dodatnih novčanih tokova koji rezultiraju iz pripajanja, troškove u gotovini ili hartijama od vrednosti koje će biti ponuđene, kao i oportunitetni trošak kapitala koji odražava rizik i propuštene šanse. Iz ovog sledi opšti okvir za menadžersko odlučivanje: NSV= koristi - troškovi, gde su : Koristi = Δ vrednost + vrednostC Troškovi = plaćena cena u gotovini ili u akcijama Pri tome "Δ
vrednost" predstavlja sadašnju vrednost dodatnih
ekonomskih koristi koje se očekuju od merdžera. VrednostC je tekuća (pre ponude za pripajanje) vrednost ciljne firme. Dodatne koristi, odnosno "Δ vrednost" se određuje na sledeći način:
Δ vrednost =
n
ΔCFt
∑ (1 + k ) t =1
t
225
gde ΔCFt predstavlja dodatne novčane tokove posle oporezivanja koji rezultiraju iz pripajanja ciljne firme, a "k" je oportunitetni trošak kapitala koji odgovara dodatnim novčanim tokovima. Bitno je naglasiti da je uvek potrebno postaviti pitanje zašto bi dve firme vredele više zajedno nego samostalno. Vrednost se dodaje samo u slučaju da se mogu generisati dodatne ekonomske koristi. Troškovi pripajanja za preduzeće inicijatora predstavljaju vrednost gotovine ili akcija koje se daju akcionarima ciljne firme. Samo pregovaranje između inicijatora merdžera i ciljne firme obično zahteva dodatno vreme i napor. Pošto je sporazum postignut, potrebno je uspešno upravljati ralizacijom merdžera, a tokom vremena nove poslovne operacije moraju biti integrisane u uspešno preduzeće koje je inače bilo inicijator merdžera. Veoma je značajno pitanje ko ima koristi od merdžera. Praksa je ukazala na intenzivnu aktivnost u pogledu merdžera u tržišnim privredama poslednjih godina. Emprijska istraživanja su pokazala da u većini slučajeva preuzimanje povećava bogatstvo akcionara ciljne firme, inače oni ne bi pristali na ponudu . Ovo je pre svega, rezultat činjenice da većina merdžera uključuje premiju koja se plaća preko tržišne vrednosti pre spajanja ciljne firme. Ova premija u proseku iznosi oko 30% iznad ove tržišne vrednosti , a u nekim slučajevima i do 100%. Diskusije se još uvek vode oko koristi za akcionare preduzeća koje je iniciralo merdžer. Relevantna su istraživanja promena cena akcija do kojih dolazi u periodu oko javnog oglašavanja budućeg merdžera, odnosno preuzimanja. Na grafikonima su predstavljeni rezultati ispitavanja 200 merdžera u tržišnim privredama, u okviru koga je praćen prinos akcionarima u periodu od preko 120 dana čiji je centar bio prvo javno ogalašavanje merdžera (nulti dan na “x” osi) (slike 71. i 72.) [205]. Na “y” osi su predstavljeni prosečni kumulativni dodatni prinosi na akcije (u procentima) u odnosu na druge akcije istog nivoa rizika na tržištu, u isto vreme. Grafikon pokazuje da su akcionari ciljne
226
firme imali značajnu korist koja je bila prisutna i u periodu anticipranja merdžera (slika 71.). Oko 20 dana pre nego što je informacija o merdžeru postala javna, cena akcija ciljne firme je počela da raste i ovaj rast je nastavljen sve do oko 10 dana posle objavljivanja. Do tog vremena evidentiran je znatan dodatni prinos u odnosu na ostale akcije istog nivoa rizika. Sa druge strane, akcionari preduzeća koje je iniciralo merdžer su dobili mnogo manje (slika 72.).
Slika 71. Kretanje tržišnih cena akcija ciljnog preduzeća
Slika 72. Kretanje tržišnih cena akcija preduzeća inicijatora merdžera
227
Empirijska istraživanja koja su vršena do danas su pokazala konzistentnost u njihovim rezultatima. U proseku, cena akcija ciljne firme se povećala oko 30% u ”neprijateljskim” preuzimanjima, dok je kod ”prijateljskih” merdžera ovo povećanje bilo oko 20%. Pored toga, u oba slučaja cena akcija preduzeća inicijatora merdžera je ostala neizmenjena [199] . Postavlja se pitanje zašto akcionari firme koja se pripaja dobijaju više. Odgovor se najčešće vezuje za konkurenciju između potencijalnih preduzeća inicijatora merdžera koja mogu dati ponudu. Tada su akcionari ciljne firme u situaciji da mogu da odbiju svaku ponudu. Na ovaj način se preuzimanje u praksi može posmatrati kao ”konkurentska igra” koja podrazumeva da, ukoliko jedno preduzeće preuzimač ne ponudi zadovoljavajuću punu vrednost za potencijalnu ciljnu firmu, može da se javi druga kompanija sa boljom ponudom. Osim toga, da bi došlo do što povoljnije ponude, menadžeri ciljne firme mogu aktuelizovati različite pravne i finansijske prepreke. Sa druge strane, može se pokazati i da je preduzeće preuzimač jednostavno platilo isuviše. Međutim, bitno je imati u vidu da je tipično preduzeće preuzimač obično mnogo puta veće od tipične ciljne firme. Stoga korist za akcionare kompanije preuzimača može ostati sakrivena, pošto promene u ceni akcija kompanije kupca, do kojih dolazi na bazi merdžera, nisu dovoljno velike da bi se evidentirale na osnovu emprijiskih istraživanja. Tako npr. profit na osnovu kupovine manje firme može predstavljati samo mali procenat vrednosti akcijskog kapitala kompanije kupca, pa nije moguće, u sklopu drugih faktora, izdvojiti uticaj merdžera na promenu cena akcija . Karakteristično je da se u novijem periodu
povećava angažovanje profesionalnih konsultanata iz
oblasti menadžmenta, koji pružaju usluge savetodavnog tipa učesnicima u merdžeru.
228
229
17. RELEVANTNOST MERDŽERA ZA MEĐUNARODNI MENADŽMENT
230
Pokazalo se da se merdežeri odvijaju u talasima. ”Prva epizoda” intenzivne aktivnosti spajanja preduzeća se desila krajem 19./početkom 20. veka, a druga u 1920-im godinama. Sledeći ”bum” je bio od 1967. do 1969. godine i zatim ponovo u 1980-im i u 1990-im godinama. Karakteristično je da do sada u teoriji nije dato poptuno objašnjenje ovakve nepravilne aktivnosti oko merdžera. Ona se najčešće vezuje za ekonomske motive . Najveći merdžeri po vrednosti transakcije u dosadašnjem periodu su bili spajanje britanske telekomunikacione kompanije ”Vodafone AirTouch” i nemačke
telekomunikacione
kompanije
”Mannesmann”
sa
vrednošću
transakcije od 202,8 milijardi dolara, ostvareno 2000.godine; spajanje američkog Internet provajdera ”America Online Inc.” (”AOL”) i
američke
medijske kompanije ”Time Warner Inc.” sa vrednošću transakcije od 164,7 milijarde dolara , realizovano 2001.godine i spajanje američkih farmaceutskih kompanija “Pfizer Inc.” i “Warner-Lambert” 2000. godine sa vrednošću transakcije od 89,2 milijarde dolara (u medjunarodnom menadžmentu je uobičajeno da se vrednost merdžera izražava u dolarima) (tabela 6.) [210]. Cilj pripajanja preduzeća ”Mannesmann” od strane kompanije ”Vodafone AirTouch” je bio da se stvori evropski lider u oblasti globalnih telekomunikacija, odnosno najveći evropski telekomunikacioni operater. Na slici
73.
je
predstavljena
ponuda
korporacije
”Vodafone
AirTouch”
akcionarima ”Mannesmann”-a [214]. Spajanje kompanije ”Time Warner”, koja pripada tradicionalnoj ekonomiji i kompanije ”AOL”, koja pripada ”novoj” ekonomiji dovelo je do svojevrsnog kombinovanja danas već tradicionalnih i novih medija, odnosno područja analognog i sfere digitalnog (slika 74.) [218].
231
Tabela 6. Najveći merdžeri rangirani po vrednosti transakcije Vrednost trans. Inicijator Ciljna u milijardama merdžera korporacija dolara Vodafone Mannesmann 202,8 AirTouch America Online Time Warner Inc. 164,7 Inc. Pfizer Inc. Warner-Lambert 89,2 Co. Exxon Corp. Mobil Corp 78,9 Glaxo Wellcome SmithKline 76,0 Plc. Beecham
Godina 2000. 2001. 2000. 1999. 2000.
Slika 73. Strana Web sajta www.vodafone.com sa ponudom akcionarima ”Mannesmann”-a
232
Slika 74. Strana Web sajta www.timewarner.com koja se odnosi na stvaranje kompanije ”AOL Time Warner” Za farmaceutsku
industriju je bio
karakterističan “talas merdžera”.
Tako je kupovina kompanije “Warner-Lambert” od strane kompanije “Pfizer” usledila nakon borbe za preuzimanje koja je trajala tri meseca i rezultirala je u “novom” “Pfizer”-u (slika 75.) [219]. Kompanije “Glaxo Wellcome” i “SmithKleine Beecham” su spajanjem formirale veliku kompaniju
“Glaxo
SmithKleine” (slika 76.) [220]. Merdžeri su bili česti u naftnoj industriji, posebno krajem devedesetih godina prošlog veka. Ilustrativan je primer spajanja britanske kompanije “Britsh Petroleum” i američke firme za preradu i distribuciju nafte “Amoco”, kada je nastala grupacija “BP-Amoco”, a poslovala je pod ovim imenom do 2002.godine, od kada ima naziv “BP” (slika 77.) [221]. “Exxon Mobil Corporation” je formirana kombinacijom dve uspešne velike kompanije (“Exxon Corp.” i “Mobil Corp.”) (slika 78.) [222].
233
Slika 75. Strana Web sajta www.pfizer.com koja se odnosi na merdžer i na promene u menadžmetu
Slika 76. Strana Web sajta www.gsk.com koja se odnosi na menadžment
234
Najveća američka banka “Citigroup” je prodala svoju diviziju koja se bavi uslugama osiguranja “Citigroup’s Travelers Insurance” osiguravajućoj kompaniji “MetLife”, koja je na ovaj način stekla veliku distribucionu mrežu značajnu za biznis osiguranja. Sa druge strane, “Citigroup” se vrača jezgru svog poslovanja, pošto njen menadžment smatra da su tu veći izgledi za rast i viši nivo prinosa na kapital kao indikatora profitabilnosti.
Slika 77. Strana Web sajta www.bp.com koja se odnosi na promene strukture menadžmeta Posebna pažnja najavama novih merdžera se poklanja na berzama akcija. U procesu spajanja korporacija evidentirana je rastuća upotreba akcija umesto gotovine za plaćanje u novijem periodu. Smatra se da velike poslovne šanse imaju tzv. fokusirani merdžeri, posebno u globalizovanim delatnostima sa viškom kapaciteta, kao što je slučaj sa potrošnim dobrima, telekomunikacijama i bankarstvom. Generalno
235
posmatrano, prihvaćeno je da su evropska preduzeća
mnogo više
diverzifikovana od američkih preduzeća koja predstavljaju njihov pandan, kao i da je konglomeracija u Evropi danas slična onoj u SAD u osamdesetim godinama 20. veka, pre talasa merdžera kojima je izvršena racionalizacija, a koji su rezlutirali u boljem menadžmentu i u stvarnoj ekonomskoj koristi [ 215 ].
Slika 78. Strana Web sajta www.exxonmobil.com Karakteristično je da su pripajanje firme “Gillete” od strane kompanije “Procter&Gamble“, kao i merdžer izmedju preduzeća “SBC” i “AT&T” bili u velikoj meri motivisani sniženjem troškova, odnosno racionalizacijom unutar iste industrijske delatnosti. Medju skorijim merdžerima posebno se ističe u medjunarodnom poslovnom svetu merdžer izmedju kompanije “Procter&Gamble” (“P&G”) i firme “Gillete”. Preduzeće “P&G” su osnovali 1837.godine W.Procter, engleski
236
voskar i J. Gamble, irski proizvodjač sapuna, u Cincinnati-u. Za ovaj merdžer se vezivao nastanak najveće kompanije u industriji kojoj pripada. Sa aspekta medjunarodnog menadžmenta bitno je naglasiti da je proizvodnja potrošnih dobara bila na vrhuncu u industrijski razvijenim zemljama pedesetih i šezdesetih godina 20.veka, kada su
za nju bile tipične česte proizvodne
inovacije. Danas se ona suočava sa usporavanjem prodaje, rastućim troškovima i opadanjem moći u domenu formiranja cena, pošto je sada teško prebaciti porast troškova inputa na kupce. Sa druge strane, maloprodajne firme formiraju sopstvene brendove koji konkurišu u domenu povoljnijih prodajnih cena. Na porast ukupnih troškova utiču i rastući roškovi marketinga, posebno
oglašavanja
i
distribucije
brendiranih
potrošnih
dobara.
Karakteristično je da je “P&G” u 2004. godini bio najveći svetski oglašivač sa budžetom u iznosu od 3 milijarde $ za reklamiranje koji se više ne troši dominantno za reklame preko televizije kao medija, već i za promociju u maloprodajnim objektima, za spoljnu reklamu, kupone i sponzorstva, što se često pokazalo efektivnijim [ 217]. U novijem periodu kompanija “P&G” je pre spajanja sa firmom ”Gillette” već izvršila sa jedne strane kupovinu nekih preduzeća (2003. godine firmu “Clairol”, 2004. godine nemačku firmu ”Wella”), a sa druge strane prodaju nekih svojih
brendova, pri čemu je izvršeno usmeravanje resursa na
vrhovne “superbrendove” koji su u sve većoj meri učestvovali u ukupnom prihodu od prodaje. Tako je u razdoblju od godinu dana koje se završilo juna 2004., prema podacima same kompanije, 16 brendova imalo pojedinačnu vrednost prodaje u iznosu od preko 1 milijarde $, što je donosilo kompaniji 30 milijarde $ od ukupno 51,4 milijarde $ prihoda. To su sledeći brendovi: Tide, Always, Iams, Pantene, Charmin, Bounty, Actonel, Crest, Ariel, Downy, Pampers, Pringles, Folgers, Wella, Olay, Head&Shoulders. Merdžer sa firmom “Gillette” u smislu njene kupovine, dodao je 5 superbrendova: Mach 3, Gillette, Oral-B, Duracell i Braun. Komparacija
237
pokazuje da je u pomenutom periodu kompanija “P&G” imala profit u visini od 6,5 milijarde $, dividende u iznosu od 2,5 milijarde $ i troškove istraživanja i razvoja od 1,8 milijarde $, dok je prema proceni za 2004.godinu ukupni prihod od prodaje firme “Gillette” iznosio 10,3 milijarde $, profit 2,3 milijarde $, a 2003.godine dividende su dostigle 0,7 milijardi $ i izdaci za istraživanje i razvoj 0,2 milijarde $. Oba preduzeća je inače karakterisala pre spajanja menadžerska strategija inkrementalnih inovacija proizvoda i ubedjivanje kupaca da za ovako inovirane proizvode odvoje više novca kod kupovine. Sa aspekta medjunarodnog menadžmenta posebno je interesantna činjenica da je potencijalna stopa rasta za proizvode široke potrošnje viša u zemljama u razvoju nego u zemljama Trijade (SAD, EU i Japanu). Procenjuje se da će Kina, kao najbrže rastuće veliko tržište za proizvode preduzeća proizvodjača potrošnih dobara, imati presudan značaj za uspeh ovog merdžera. “P&G” je već ostvario značajan poslovni uspeh sa odredjenim proizvodima u Kini, pa se predviđa da će kineski kupci, koji vole pouzdane proverene brendove i u budućem periodu nastaviti da kupuju ove proizvode kompanije, a posebna pažnja se posvećuje B2B transakcijama (slika 79.) [223]. Očekuje se da će ovom doprineti dalje uspešno oglašavanje na nacionalnoj televizijskoj mreži kojoj Kinezi posebno veruju. Na ovaj način je pokazano da je glavni motiv realizacije analiziranog merdžera bio vezan za pridobijanje i afirmaciju jakih brendova.
238
Slika 79. Strana Web sajta www.pgl.com Firma “SBC” je u 2005. godini za oko 16 milijardi $ izvršila pripajanje poznate američke telekomunikacione kompanije “AT&T”, koja je samostalno poslovala 128 godina, od davne 1876. godine. Novi vlasnik je bio u mogućnosti da prihvati čuveni brend kao svoje korporativnio ime. Stoga se za kompaniju koja je nastala u 19. veku, bila dominantna u 20. veku i nije uspela da samostalno opstane u 21. veku vezuje “pad korporativne kraljice” [216]. Činjenica je da su u čuvenim ”Bell istraživačkim laboratorijama” kompanije “AT&T” nastali mnogi
veliki svetski pronalasci 20. veka, od
tranzistora do lasera, kao i da su one bile “rasadnik” istraživanja
sedam
dobitnika Nobelove nagrade. Medjutim, propuštena je šansa da se uključe u istraživanja novih tehnologija vezanih za bežične medije prenosa i za Internet. Glavni razlozi nezadovoljavajućih poslovnih rezultata kompanije “AT&T” u novijem periodu vezani su za propust da se kompanija promeni
239
kada je došlo do velikih novina u industriji kojoj pripada, a posebno za loše poslovne odluke menadžera i neumešnost da se inovira poslovni model [216]. Spajanjem preduzeća “SBC” i “AT&T” stvorena je jedna od najvećih telekomunikacionih kompanija u svetu. Ona koristeći Internet pruža inovativne
usluge
koje
su
značajne
sa
stanovišta
medjunarodnog
menadžmenta, pošto integrišu glas, podatke i video. Pri tome se primenjuje strategija diferencijacije usluga za mala i za velika preduzeća, uz poseban naglasak na korišćenje usluga od strane menadžera i zaposlenih na udaljenim, često inostranim lokacijama (slike
80. i 81.) [224, 225].Tako
mnogi menadžeri same kompanije rade sa punim radnim vremenom u virtuelnim kancelarijama, što kroz povećanje produktivnosti i sniženje troškova nekretnina donosi značajne ekonomske koristi. Na ovaj način “mobilnost preduzeća” se u medjunarodnom poslovanju
proširuje na
konferencijske sale, stanove, hotelske sobe, službena vozila, lokacije povoljne sa stanovišta ekoloških činilaca, što znači da umrežavanje omogućava
nekim menadžerima i zaposlenima da rade tamo gde su
najefektivniji.
240
Slika 80. Strana Web sajta http://att.sbc.com
Slika 81. Strana Web sajta www.business.att.com
241
Od merdžera se obično očekuju nove velike razvojne mogućnosti i povećanje prestiža u poslovnom okruženju. Pokazalo se da su upravo menadžeri pojedinci ili menadžerski timovi oni koji
su bitni kod iniciranja
merdžera, kao i kod uspešnog ostvarenja fuzionisanja u praksi. Medjutim, do realizacije mnogih merdžera ne dolazi zbog anti-trustovske politike pojedinih država, odnosno sprečavanja pojave monopola. Sa druge strane, poslovni rizik je vezan za ono što se dešava u praksi kada su komplementarnosti i pogodnosti, koje su bile motiv spajanja, često mnogo složenije za realizovanje nego što se to očekivalo. Neki meržeri su doveli do razočarenja , odnosno do poslovnog neuspeha. Poželjno “fuzionisanje” dva preduzeća zahteva efektivno menadžersko planiranje, često izradu biznis plana koji se odnosi na realizaciju željenog spajanja. Svi merdžeri nisu podjednako uspešni. Dešava se da se posle određenog perioda poslovanja kompanije nastale spajanjem, njena vrednost smanji u odnosu na vrednost koju je imala u vreme kada je izvršeno spajanje. Tako je kompanija "AOL Time Warner Inc." u januaru 2003. godine vredela manje nego u januaru 2001. godine, kada je izvršeno spajanje [201]. Bitno je naglasiti da je opisana praksa merdžera pre svega bila karakteristična za SAD i za Veliku Britaniju. Međutim, model spajanja kompanija dugo nije bio aktuelan u Japanu i u drugim azijskim zemljama, gde su velike i stabilne industrijske grupacije Keiretsu dominirale korporativnom scenom. Na slici 82. je predstavljen primer poznate ”Fuyo grupe”, koja ima dugu tradiciju [226]. U kontinentalnoj Evropi je postalo izuzetno aktuelno pitanje afrimacije merdžera u okviru Evropske unije. U kontekstu “Evrope bez granica” govori se o racionalizaciji i zagovara se praksa merdžera, odnosno preuzimanja. Aktuelizuje se pitanje veličine kompanije vezano za širinu tržišta. Možemo konstatovati da su danas na početku 21. veka dešavanja vezana za merdžere vrlo dinamična u savremenoj evropskoj i svetskoj
242
privredi. Stvaranje merdžera se uporedjuje sa “sklapanjem korporativnog braka” [215]. Francuske energetske kompanije “Gaz de France” i “Suez” su u martu 2006. godine saopštile da su njihovi upravni odbori odobrili fuziju kojom će
biti stvoreno veliko preduzeće u svetskim razmerama u ovoj
delatnosti, sa vrednošću od preko 70 milijardi € (slika 83.) [227]. Merdžeri postaju sve češći i u privredama u tranziciji. Tako je takodje u martu 2006. godine objavljeno da je zaključen sporazum o merdžeru izmedju velike ruske kompanije “Lukoil”, odnosno “Lukoil Overseas”-a i kompanije “Chaparral Resources Inc.”, koja posluje u Kazahstanu (slika 84.) [228].
Slika 82. Strana Web sajta www.fuyo.co.jp Francuska
kompanija
“Alcatel”
i
američka
kompanija
“Lucent
Technologies” su u aprilu 2006. godine objavile da su ušle u konačni sporazum o merdžeru. “Kombinovana” kompanija ima jaku finansijsku bazu posmatrano u medjunarodnim okvirima i prihod od približno 21 milijarde € na
243
osnovu rezultata iz kalendarske 2005.godine. Očekuje se da će spajanje doneti nove razvojne šanse i uštede u troškovima na bazi sinergijskih efekata, kao i da će se formirati svetski lider u domenu komunikacionih rešenja koji poseduje velike sposobnosti i potencijale u oblasti istraživanja i razvoja, sa sedištem u Parizu (slika 85.) [229].
Slika 83. Strana Web sajta www.gazdefrance.com
244
Slika 84. Strana Web sajta www.lukoil.ru
Slika 85. Strana Web sajta www.alcatel.fr koja se odnosi na spajanje sa kompanijom “Lucent Technologies”
245
Transakcija je odobrena od strane upravnih odbora oba preduzeća i trebalo bi da se zasniva na komplementarnim snagama dve kompanije sa strategijskom menadžerskom orijentacijom na kreiranje globalnog liderstva u industriji komunikacija, što znači u tehnologiji mreža sledeće generacije i aplikacijama, kao i sa njima povezanim uslugama. Baza kupaca i korisnika usluga je prisutna u 130 zemalja sveta. Kompanijom
nastalom ovim spajanjem će
upravljati tim menadžera koji odražava balans izmedju ove dve organizacije, uzimajući u obzir multikulturalnost zaposlenih. Generalno posmatrano, danas u Evropi kompanije teže da postignu ekonomije obima u proizvodnji, podstičući strategije razvoja međunarodnog proizvoda i razvijajući distribucione mreže po celom kontinentu. One su takođe podstaknute potrebom da konkurišu kompanijama iz SAD koje već decenijama posluju na području celog evropskog kontinenta. Intenziviranje prakse merdžera u okviru Evropske unije u većini slučajeva je vezano za tzv. ”prijateljske” merdžere, mada su prisutna i ”neprijateljska” preuzimanja. Posebno se predviđa da će se tržišta za korporativnu kontrolu još više afirmisati sa većim oslanjanjem evropskih kompanija na javna tržišta kapitala. Pored toga, karakteristično je da su evropske i japanske kompanije početkom 1990-ih godina bile aktivne kao inicijatori pripajanja američkih kompanija . Motivi su bili vezani pre svega za nastup na velikom američkom tržištu, kao i za pristup visokoj tehnologiji. Sa druge strane, američke kompanije pripajaju inostrana preduzeća, posebno evropska i kanadska. U svakom slučaju, reč je o dinamičnom i aktuelnom fenomenu u svetskim razmerama. Evidentno je da dolazi do značajnog povećanja veličine spojenih firmi. Ilustrativan je primer da se u američkoj privredi tokom dužeg vremenskog perioda ustalio udeo investicija putem merdžera od oko 20% ukupnih koroporativnih investicija. Na globalnom nivou govori se o megadilovima i megamerdžerima.
246
Finansiranje
merdžera
se
može
obaviti
novčanim
plaćanjem,
transferom akcija i plaćanjem uz korišćenje kredita. U realizaciji merdžera za menadžere mogu nastati problemi vezani za pripadnost različitim nacionalnim kulturama, kao i za različite poslovne kulture spojenih preduzeća. Pored toga, merdžer podrazumeva i specifičnu mrežu odnosa sa snabdevačima i kupcima/korisnicima usluga. U celini posmatrano, praksa i dalje ukazuje na to da su neki merdžeri uspešni, a neki nisu. Karakteristično je da je došlo do inteziviranja procesa spajanja preduzeća i u privredama u tranziciji. Pokazalo se u međunarodnom menadžmentu preduzeća putem merdžera
da je ekspanzija
brža ukoliko se kupuje postojeća firma sa
adekvatnim proizvodnim kapacitetima, sa patentiranim proizvodom ili sa proizvodom/uslugom koji imaju dominantnu poziciju na
domaćem ili na
inostranom tržištu. U ovim slučajevima pripajanje postojeće firme može imati prednosti nad internim investiranjem. U suštini, akcionari oba preduzeća žele da na bazi merdžera povećaju svoje bogatstvo. Mnogi merdžeri su posledica težnje menadžera da se nalaze na vrhu veće kompanije. Sa druge strane, neki merdžeri u uslovima brzih tehnoloških promena u svetu su vezani za uvođenje savremenije tehnologije i novih proizvoda. Pad cena akcija na berzi korporacija koje imaju slabije performanse izaziva strah kod njenih menadžera od toga da one mogu biti vlasnički preuzete na berzi od strane kompanija koje imaju jaku tržišnu i finansijsku poziciju, što bi značilo i promenu menadžmenta. Na ovaj način samo tržište primorava
menadžere
da
nastoje
da
bitno
poboljšaju
performanse
poslovanja, što bi trebalo da dovede do skoka cena akcija preduzeća na berzi. Uspeh merdžera u velikoj meri zavisi od sposobnosti spojenih preduzeća da stvore dodatu vrednost. Brzo evoluirajuća priroda merdžera zahteva njihovo stalno preispitivanje od strane menadžera.
247
Možemo zaključiti da se na tržištu za korporativnu kontrolu različiti menadžerski timovi nadmeću za pravo da steknu i da upravljaju korporativnim sredstvima, odnosno aktivnostima. Pored toga, za celokupnu praksu menadžmenta u savremenim uslovima je karakteristična promena u fokusu. Danas se menadžeri u velikoj meri bave maksimiziranjem tržišne vrednosti preduzeća. Kreiranje vrednosti firme i razvoj tržišta za korporativnu kontrolu se vezuje za povećanje efikasnosti procesa alokacije resursa smanjenjem gubitaka i pogrešne upotrebe slobodnih novčanih tokova i aktive. Mnoga preduzeća se fokusiraju na jezgro svog poslovanja koje je često locirano u većem broju zemalja, a maksimiziranje neto sadašnje vrednosti i tržišne vrednosti firme je u medjunarodnom menadžmentu postalo važnije nego ikad ranije.
248
249
18. GLOBALNI OPSEG STRATEGIJA E-POSLOVANJA
250
Digitalizacija i međunarodni menadžment Savremeni menadžment podrazumeva da su u uslovima digitalne ekonomije procesi kreiranja i realizacije strategije za ostvarenje poslovnog uspeha u medjunarodnim okvirima kompleksni i dinamički. Oni su direktno povezani sa vrstom preduzeća i načinom njegovog poslovanja na Internetu. Relevantna je nova klasifikacija poslovanja polazeći od karakteristika “fizičko/digitalno” (slika 86.) [230]. Proizvod može biti fizički ili digitalan, proces takodje može biti fizički ili digitalan, što je slučaj i sa posrednikom. Ovo rezultira u devet različitih tipova poslovanja, od onih koji su čisto “fizičkog karaktera “ do u potpunosti digitalnih biznisa kod kojih su sam proizvod, kao i proces, isporuka i plaćanje digitalni. Internet i nove informacione i komunikacione tehnologije dovode do restrukturiranja tržišta na globalnom nivou, odnosno pojedinih proizvodnih i uslužnih delatnosti. Ovo utiče na redefinisanje načina obavljanja poslovanja i predstavlja izazov za konvencionalno menadžersko razmišljanje.
Čista elektronska trgovina
Digitalni proizvod
Fizički proizvod Tradicionalna trgovina
Fizički Digitalni posrednik posrednik
Fizički proces
Digitalni proces
Slika 86 . Klasifikacija poslovanja polazeći od karakretistika “fizičko/digitalno”
251
Evidentno je da su ranije ostalim velikim ”svetskim” tehnologijama koje se odnose na elektricitet, telefoniju, automobilsku industriju, bile potrebne decenije da bi dostigle kritičnu masu, za šta je Internetu trebalo svega nekoliko godina. Promene vezane za Internet se odvijaju velikom brzinom. Elektronsko poslovanje, koje predstavlja obavljanje poslovanja na Internetu, uključuje ne samo kupovinu i prodaju, već i pružanje usluga kupcima i sarađivanje sa poslovnim partnerima. Ono se diferencira u odnosu na tradicionalno medjunarodno poslovanje i po tome što eliminiše problem vremenske razlike i geografske udaljenosti između poslovnih partnera vezan za naručivanje i plaćanje robe, a u slučaju određenih proizvoda to se odnosi i na isporuku. Na ovaj način granice poslovanja se proširuju na robe i usluge koje ranije nisu postojale - na elektronske produkte. Potrošači bi trebalo da dobiju kvalitetnije proizvode prilagođene njihovim potrebama, po nižim cenama i uz bolje usluge. Više nije prisutna dilema da li će opstati on-line biznis, već šta će ostati od tradicionalnog poslovanja kada elektronsko poslovanje dostigne svoj puni potencijal. Danas e-poslovanje ostvaruje ekspanzivan rast i predviđa se da će za nekoliko godina generisati bilione (1012) dolara. U dosadašnjem periodu elektronsko poslovanje je doživelo posebnu ekspanziju u globalnim okvirima naročito u sferi maloprodaje, izdavaštva i
finansijskih usluga. Generalno
posmatrano, prednosti elektronskog u odnosu na tradicionalno poslovanje su vezane za povećanje kvaliteta, agilnosti, za dodatne usluge sa jedne strane, i za sniženje prodajnih cena, smanjenje vremena izlaska na tržište, odnosno realizovanja transakcija sa druge strane. Takođe se intenzivira zajednički nastup na tržištu vezan za razvoj e-partnerstava. Elektronsko poslovanje se može klasifikovati u četiri glavna tipa prema učesnicima. U praksi se najčešće javljaju: (1) poslovanje koje se odnosi na transakcije između dve organizacije - B2B (business-to-business) i (2) poslovanje tipa B2C (business-to-consumer), koje podrazumeva prodaju
252
potrošnih dobara individualnim kupcima. Elektronsko poslovanje tipa B2B uključuje aktivnosti prodaje, odnosno posmatrano sa strane drugog preduzeća nabavku, upravljanje zalihama, plaćanje. Preduzeća kupuju sirovine, računare i drugu opremu preko Interneta. Ovo je atraktivno sa stanovišta menadžmenta firme kupca, pošto omogućava efikasniju i jeftiniju kupovinu, uz pristup relevantnim informacijama i uz dodatne usluge. Pored toga, na Internetu je prisutna i C2C (consumer-to-consumer) razmena između samih kupaca, što može uključiti i "treću" stranu elektronsku aukciju, kao i C2B (consumer-to-business), kada se kupci udružuju da bi se u odnosu na snabdevača predstavili kao grupa i zajedno postigli povoljnije uslove nabavke. Internet pruža niž pogodnosti za trgovinu: nisu potrebne skupe nekretnine, uredjenje prodajnog prostora, niti aranžiranje izloga, neophodno je minimalno prodajno osoblje, postoji mogućnost da se prodaje kupcima na bilo kom geografskom području u svetu, omogućena je trenutna komunikacija, prezentira se interaktivni multimedijalni katalog koji može da pruži onoliko informacija koliko kupac želi ( bez skupih klasičnih kataloga i poštanskih troškova), veoma brzo se može vršiti prilagodjavanje za promene u prodajnim cenama i nivou zaliha, velika je mogućnost adaptacije zahtevima kupaca. Sa druge strane, javljaju se i odredjeni problemi e-trgovine vezani za situaciju da: mnogi potencijalni kupci u svetu još uvek ne koriste Internet, mnogi nemaju brze veze.
253
U globalnim okvirima Internet je doneo bitne promene vezane za traženje proizvoda i usluga od strane kupaca, za istraživanje okruženja i tržišta,
za
prilagodjavanje
proizvoda/usluga
potrošačima,
za
metode
formiranja cena, za podršku donošenju menadžerskih odluka, za način obavljanja odredjenih poslovnih transakcija. Danas možemo govoriti i o novoj Web generaciji, koja komunicira, kupuje i zabavlja se koristeći Internet kao bazično sredstvo, što je stvorilo značajne poslovne šanse za nastanak novih Internet firmi u svetu. Karakteristično je da su u skorašnjem periodu mnoga preduzaća ostvarila značajan poslovni uspeh primenjujući uz tradicionalni biznis i novi model elektronske trgovine, za šta su tipični primeri američko, odnosno najveće svetsko maloprodajno preduzeće “Wal-Mart Stores” i francuska telekomunikaciona kompanija “Alcatel”. Zahvaljujući primeni novog modela elektronske trgovine, kompanija “Alcatel“ je ostvarila uštede u iznosu od više stotina hiljada dolara,
što je bilo bitno sa stanovišta realizacije njene
strategije razvoja (slika 87.)
[229, 239]. Švajcarska kompanija “Nestlé“
planira da će ostvarenje nove strategije “e-business preobražaja“ doneti uštede od 2,2 milijarde dolara do kraja 2006. godine [238, 239].
254
Slika 87. Web strana sajta www.alcatel.com Bitno je naglasiti da se, uprkos ranijem neuspehu mnogih dot-com firmi do koga je došlo nakon početnog “buma”, čista dot.com strategija pokazala u najnovijem periodu u mnogim slučajevima uspešnom, što je važilo i za mnoge on-line aukcije. Najpoznatija globalna Internet aukcija je “eBay.com” gde pojedinci i preduzeća prodaju milione artikala klasifikovanih u hiljade kategorija . Misija kompanije “eBay” je da “obezbedi globalnu trgovimsku platformu gde realno svako može trgovati praktično bilo čime” [240]. Danas “eBay” zajednica uključuje desetine miliona registrovanih članova iz čitavog sveta. Na slici 88. je prezentirana Web strana sajta kompanije “eBay” koja se odnosi na prodaju različitih kategorija proizvoda.
255
Slika 88. Web strana sajta www.eBay.com Okruženje preduzeća u uslovima nove ekonomije karakterišu i nestabilnost, turbulencija i diskontinuiteti. Povećava se značaj inovacija i tehnologija koje omogućavaju povezanosti, pošto su u osnovi on-line poslovanja komunikacije. To je Web bazirano okruženje koje u velikoj meri karakteriše
orijentacija
preduzeća,
njegovih
kupaca,
snabdevača
i
konkurenata na elektronsko poslovanje. Neki autori koriste izraz "klikni ovde" ekonomija ("click here" economy) vezujući ga za veći izbor potrošača u globalnim okvirima zahvaljujući korišćenju Interneta. Ista logika važi u slučaju elektronskog poslovanja između dva preduzeća, gde direktne elektronske veze utiču na promenu nabavne prakse preduzeća. Iz svega do sada analiziranog prozilazi da je presudan prvi korak za menadžere u kreiranju i realizaciji strategije u elektronskoj ekonomiji
256
razumevanje da Internet potrošač predstavlja potpuno novi entitet za koga je tipično on-line ponašanje. Stoga se koristi novi sistem "tehnografike" koji meri stav potrošača prema tehnologiji, odnosno prema on-line kupovini. Značajno područje distinkcije je vezano za činjenicu da li su individualni kupci motivisani karijerom, zadovoljenjem porodičnih potreba ili ostvarenjem zabave, pri čemu je i nivo dohotka bitan faktor. Na bazi svih ovih elemenata izvršena je klasifikacija tipova potrošača na Internetu koja uključuje kategorije kao što su "oni koji brzo idu napred" - sa visokim dohotkom i motivisani ostvarenjem ciljeva vezanih za karijeru, zatim "tradicionalisti" sa visokim dohotkom i fokusirani na porodične i društvene povezanosti i "zavisnici od medija", sa visokim dohotkom i orijentisani na zabavu [247]. U slučaju "novih" potrošača menja se predmet njihove kupovine (opipljivi i elektronski proizvodi), razlog kupovine i način kupovine. Oni imaju drugačija očekivanja kada su u interaktivnoj komunikaciji sa preduzećem na Webu. Tu dolazi do izražaja shvatanje "Tržište je konverzacija". Kupci očekuju proizvod ili uslugu koji su njima specijalno prilagođeni. Pri svemu tome oni mogu udobno obaviti kupovinu iz svoje sobe ili kancelarije 24 sata dnevno, 7 dana u nedelji, što je u okviru "digitalnog pejzaža" poznato kao "24x7". Sa stanovišta medjunarodnog menadžmenta od posebnog značaja je ekspanzija industrija znanja i afirmacija intelektualnog kapitala. Preduzeća bazirana na informacijama , poznata kao “meke“ kompanije povećavaju svoj udeo u kreiranju vrednosti u mnogim privredama. Ovo se pre svega odnosi na firme iz proizvodnje softvera, telekomunikacija, finansijskih usluga, oglašavanja i medija. Menadžeri moraju imati u vidu da se fizička blizina u online svetu zamenjuje višestrukim interakcijama u bilo koje vreme i sa bilo koje tačke u prostoru, što imlicira prelazak sa konkretnog mesta na globalni prostor.
257
Nove menadžerske opcije vezane za primenu informacionih i komunikacionih tehnologija u globalnim okvirima Kada su u pitanju alternativne konkurentske strategije elektronskog poslovanja, praksa je pokazala da se od strane menadžera često kreiraju strategije koje, polazeći od modela generičkih konkurentskih strategija M. Portera, simultano slede orijentaciju ka niskim troškovima, diferencijaciji i fokusiranju [112]. Relevantan je i originalni pristup A.C.Hax-a i D.L.Wilde-a koji su predložili nov okvir za generičke strategije u uslovima savremene na znanju bazirane globalne ekonomije – Delta model u obliku trougla čija tri temena predstavljaju tri tipa novih strategija: najbolji proizvod, rešenja za kupce i povezanosti [231]. Strategijska opcija razvijanja najboljeg proizvoda je vezana za tradicionalne izvore konkurentskih prednosti na bazi nižih troškova u odnosu na konkurente i diferencijacije. Druga strategijska alternativa se razvija u slučaju šireg koncepta ponude proizvoda i usluga koji zadovoljavaju većinu ili čak sve potrebe kupaca. Ovde je fokus na kupcu, a ne na proizvodu, što je u velikoj meri izvodljivo zahvaljujući mogućnostima direktnog komuniciranja sa kupcima, koji mogu biti u raznim zemljama, putem Interneta. Sa aspekta uspešnog kreiranja i realizacije ove strategije od posebnog značaja je upravljanje odnosa sa kupcima. Preduzeće teži da obezbedi povezanu grupu proizvoda i usluga
sa ciljem da poveća sposobnost kupaca da kreiraju
sopstvenu ekonomsku vrednost. Inovativni proces je usmeren na zajednički razvoj distinktivnih proizvoda sa kupcima u sklopu izgradnje i održavanja dugoročnih odnosa sa njima. Najširi opseg ima treća strategijska opcija u Delta modelu koja polazi od sistemskog pristupa biznisu i od koncepta “proširenog preduzeća”, pri čemu se uzimaju u obzir svi “igrači“ koji doprinose stvaranju ekonomske vrednosti. Posebno su značajne firme
tzv.
“komplementori” koje plasiraju na tržištu komplementarne proizvode - tipičan
258
primer su povezanosti izmedju prozvodjača hardvera i softvera. Na slici 89. je prezentirana Web strana sajta konsultantske firme “Dean & Company” koja se u okviru konsaltinga iz oblasti menadžmenta upravo bavi primenom Delta modela u praksi [233 ].
Slika 89. Web strana sajta www.dean.com
Kompanija
“Dell
Computers“
je
uspešno
realizovala
strategiju
posvećenosti individualnim kupcima u prodaji personalnih računara uz primanje porudžbina sa posebnim zahtevima svakog kupaca preko Interneta [232]. Ovo je dovelo do realizovanja značajnih koristi za kupce, zahvaljujući brzoj i personalizovanoj usluzi, ali i do velikog povećanja prihoda od prodaje i snižavanja troškova zaliha za samu kompaniju.
259
Afirmacija globalnog opsega poslovne strategija je karakteristično i za kompaniju “Dell Computers“. Ovo je simbolično predstavljeno na Web strani njenog sajta (slika 90.) [232].
Slika 90. Web strana sajta www.dell.com Misao analitičara Arnbenga da je “E-trgovina jednosmerna ulica“ se odnosi na praksu da, kada se jedanput poslovni procesi pokrenu on-line, oni ostaju on-line. Kreiranje i realizacija strategije će u ovim uslovima u budućem periodu biti i dalje često orijentisani na povećanje poslovnog uspeha u globalnim okvirima, pri čemu će veliku ulogu imati umrežavanje koje podrazumeva i zajedničko kreiranje nove vrednosti preduzeća koja mogu biti u velikoj meri prostorno udaljena, što predstavlja značajan izazov sa stanovišta međunarodnog menadžmenta.
260
Sve
veći broj aktivnosti koje dodaju vrednost u preduzećima se
odvijaju u sajber prostoru kroz globalno povezane elektronske mreže. Internet je proširio prostore do kojih
preduzeća dosežu i omogućio intenziviranje
poslovnog umrežavanja. Menadžeri mogu otkriti veći broj poslovni šansi u inostranstvu zahvaljujući pribavljanju novih relevantnih i blagovremenih informacija sa Interneta .
261
262
19. POJMOVNIK MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA
263
ASEAN Udruženje zemalja Jugoistočne Azije ima za cilj da unapredi ekonomski razvoj u, sa stanovišta medjunarodnog menadžmenta, veoma dinamičnom regionu. Članice su: Bruneji, Kambodža, Indonezija, Laos, Malezija, Mianmar (bivša Burma), Filipini, Singapur, Tajland i Vijetnam (2009. godine). ASEAN Association of Southeast Asian Nations BARTER Direktna razmena dobara i usluga između trgovinskih partnera iz dve zemlje koja se odvija bez novčanih transakcija. barter CARINA Javna dažbina koju država naplaćuje, u domaćoj valuti, od vlasnika robe prilikom njenog prelaska preko granice. S obzirom na ciljeve ekonomske politike razlikuje se 1) fiskalna i 2) zaštitna carina. tariff CARINSKA UNIJA Forma regionalne ekonomske integracije koja podrazumeva eliminisanje internih trgovinskih barijera između zemalja članica i prihvatanje zajedničke spoljnotrgovinske politike prema ostalim zemljama. customs union CIF Transportna klauzula sa značenjem: cena sa osiguranjem i vozarinom. Akronim od engleskog izraza: “Cost, Insurance, Freight”. CIF
264
DAMPING Nedozvoljena prodaja robe na inostranom tržištu po znatno nižoj ceni nego na domaćem tržištu, da bi se postigla konkurentska prednost u odnosu na inostrane ponuđače. dumping DEVIZNI KURS Cena strane valute izražena u domaćoj valuti. Postoje dva osnovna sistema deviznih kurseva: fiksni i fluktuirajući. exchange rate DIREKTNE STRANE INVESTICIJE Međunarodno kretanje dugoročnog kapitala koje je motivisano profitom i sticanjem prava vlasništva i upravljanja nad privrednim subjektom u inostranstvu. foreign direct investment EKONOMSKA INTEGRACIJA U AFRICI U integracione grupacije u Africi spadaju i sledeće grupacije: Arapska Magreb unija (L’Union du Maghreb Arab – UMA; Arab Maghreb Union - AMU) koju su osnovali Maroko. Alžir, Mauritanija, Tunis i Libija; Ekonomska zajednica država Zapadne Afrike (Economic Community of West African States ECOWAS); Zajedničko tržište za Istočnu i Južnu Afriku (Common Market for Eastern and Southern Africa - COMESA); Južnoafrička razvojna zajednica (Sotuhern African Development Community - SADC). economic integration in Africa
265
EKONOMSKA UNIJA Forma regionalne ekonomske integracije koja podrazumeva (1) eliminisanje svih barijera za slobodni protok dobara, usluga i faktora proizvodnje između zemalja članica, (2) prihvatanje jedinstvene valute, (3) harmonizaciju poreskih stopa i (4) zajedničku spoljnotrgovinsku politiku. economic union
ELEMENTI KULTURE Pod elementima kulture, koja je kao pojam kompleksna i multidimenzionalna, podrazumevaju se: jezik, religija, vrednosti i stavovi, način ponašanja i običaji, materijalni elementi, estetski elementi, obrazovanje, socijalne institucije. elements of culture EVROPSKA UNIJA Ekonomska grupacija 27 evropskih zemalja (2009. godine). To su sledeće zemlje: Austrija, Belgija, Bugarska, Češka Republika, Danska, Estonija, Finska, Francuska, Grčka, Holandija, Irska, Italija, Kipar, Letonija, Litvanija, Luksemburg, Madjarska, Malta, Nemačka, Poljska, Portugalija, Rumunija, Slovačka, Slovenija, Španija, Švedska, Velika Briranija. European Union
FOB Transportna klauzula “franko na palubi broda“. Akronim od engleskog izraza “Free on Board”. FOB
266
GCC Savet za saradnju u Zalivu predstavlja regionalnu grupaciju država sa pretežno naftnom privredom na Bliskom Istoku. To su: Kuvajt, Bahrein, Oman, Katar, Saudijska Arabija i Ujedinjeni arapski emirati (2009. godine). GCC Gulf Cooperation Council GEOGRAFSKA DEPARTMENTALIZACIJA Grupisanje poslova na bazi teritorijalnog ili geografskog kriterijuma u procesu menadžerskog organizovanja za medjunarodno poslovanje. gaographical departmentalization
GLOBALIZACIJA POSLOVANJA Proizvodnja i distribucija proizvoda i usluga homogenog tipa i kvaliteta širom sveta. business globalization GLOBALIZACIJA - PROCES Proces sve čvršćeg i intenzivnijeg povezivanja delova svetske privrede u jedinstvenu celinu. globalization-process GLOBALNA KORPORACIJA Karakteriše
je
pristup
jedinstvenom
svetskom
tržištu,
uz
kreiranje
standardizovanih proizvoda i usluga da bi se zadovoljile potrebe kupaca širom sveta. global corporation
267
GLOBALNA STRATEGIJA Strategija na nivou preduzeća kojom se stvara globalna strategijska konkurentska prednost. global strategy GLOBALNE STRATEGIJSKE ALIJANSE Poslovni savezi između dva ili više preduzeća u globalnim okvirima. Predstavljaju partnerstva preduzeća ili poslovnih jedinica da bi se postigli strategijskii značajni ciljevi koji su od zajedničkog interesa. global strategic alliances GLOBALNO POSLOVNO UMREŽAVANJE Proces stvaranja dinamičkih poslovnih mreža na globalnom nivou. global business networking GLOBALNO SNABDEVANJE Oslanjanje menadžera na snabdevače širom sveta, nezavisno od njihove geografske lokacije, koji su u stanju da najbolje obezbede željenu ponudu za konkretno preduzeće. global sourcing ICT Akronim od reči na engleskom jeziku za informacione i komunikacione tehnologije Information and Communication Technologies
268
INTRA-INDUSTRIJSKA TRGOVINA Novija praksa u svetu, prvenstveno u razvijenim zemljama, da se međusobno razmenjuju isti ili slični gotovi proizvodi, delovi ili komponente. To znači da između zemalja nastaju istovremeni dvosmerni tokovi izvoza i uvoza industrijskih proizvoda u okviru iste industrijske grane. intra-industry trade
IZVOZ Prodaja
robe
inostranstvu.
Nevidljivim
izvozom
se
nazivaju
usluge
inostranstvu. export IZVOZNA FIRMA Firma koja izvozi proizvode u jednu ili u nekoliko stranih zemalja. Veći deo poslovanja ovakvih firmi vodi se na njihovoj originalnoj lokaciji. exporting firm KEIRETSU ili KEIRETSU POSLOVNA GRUPACIJA Japanska “labava” konglomeratska kompanija koja potpomaže, odnosno unapređuje medjuzaviznosti izmedju firmi koje imaju velike zajedničke interese. Karakterišu je izražena interna kontrola, koordinacija politika i kohezivnost, sa orijentacijom na dugoročni opstanak i razvoj. Koreanski ekvivalent je chaebol, a meksički ekvivalent je grupo. keiretsu or keiretsu business group
269
KOEFICIJENTI IZVOZA I UVOZA Udeo izvoza, odnosno uvoza u nacionalnom dohotku. Ovi koeficijenti se nazivaju i sklonost izvozu, odnosno uvozu. Oni su faktički pokazatelji značaja spoljne trgovine za određenu privredu. export and import coefficients KOMPARATIVNI MENADŽMENT Proučava sličnosti i razlike između sistema i prakse menadžmenta u različitim regionima, zemljama ili kulturama. comparative management KONCENTRACIJA U MEĐUNARODNOJ TRGOVINI Pretežno kvantitativno učešće kvalitativnih obeležja proizvoda, grupa proizvoda, grana ili sektora u ukupnoj vrednosti izvoza ili uvoza jedne zemlje. Koncentracija ukazuje na ponder pojedine robe ili sektora u međunarodnoj razmeni. concentration in international trade KONTIGENT - KVOTA Ukupna količina proizvoda određenog tipa, koja može da se uveze u jednu zemlju. quota
KONTROLA U MEĐUNARODNOM MENADŽMENTU Proces procene rezultata u odnosu na planirane ciljeve i odlučivanje od strane menadžera da li i koje akcije bi trebalo preduzeti. Osigurava da se akcije sprovode u skladu sa planom međunarodnih poslovnih aktivnosti. controlling in international management
270
KULTURNI DIVERZITET Odnosi se na razlike u nacionalnim kulturama, pri čemu je posebno značajan njihov uticaj na međunarodni menadžment. cultural diversity LIDERSTVO U MEĐUNARODNOM MENADŽMENTU Proces uticaja na zaposlene i njihovo motivisanje da usmere svoje napore prema ostvarenju planiranih ciljeva međunarodnog poslovanja. leadership in international management LOGISTIKA U IZVOZU I UVOZU Protok robe i materijala iz inostranstva u zemlju, kao i iz zemlje u inostranstvo. Odnosi se na robne i materijalne tokove – na prevoz, poslove otpremanja, skladištenja, izvoznu ambalažu, utovar i istovar, kao i na tokove informacija koji su neophodni za koncipiranje i izvođenje logističke distribucije, kako bi proizvodi bili na raspolaganju u pravo vreme, u željenoj količini i na željenom inostranom tržištu. export and import logistics MANJE RAZVIJENE ZEMLJE Najsiromašnije zemlje, sa visokom nezaposlenošću . less developed countries (LDSs) MARKETING MIKS ZA INOSTRANO TRŽIŠTE Prilagođavanje elemenata marketing miksa prilikama na konkretnom inostranom tržištu. marketing mix for international market
271
MEĐUNARODNA FIRMA Firma koja značajan deo svog poslovanja obavlja u nekoliko izvoznih zemalja, gde ima proizvodne kapacitete. Iako može biti velika i sa značajnim uticajem na globalnu ekonomiju, ona je još uvek u osnovi domaća firma koja se bavi međunarodnim poslovnim operacijama. international firm MEĐUNARODNA ŠPEDICIJA Posao kojim se špediter obavezuje da će u svoje ime, a za račun komintenta (korisnika špediterske usluge) organizovati otpremu robe u inostranstvo, odnosno dopremu iz inostranstva, kao i izvršiti sve potrebne radnje, carinske i druge formalnosti u vezi s organizacijom transporta, a komintent se obavezuje da mu plati proviziju i nadoknadi neophodne troškove. international freight forwarding MEĐUNARODNI FRANŠIZING Dugoročno kompleksno poslovno povezivanje na osnovu koga proizvodna ili uslužna organizacija iz jedne zemlje, franšizant, ulazi (uz plaćanje odredjene naknade) u franšiz odnose sa inostranom proizvodnom ili uslužnom organizacijom, franšizerom, vezane za originalni i afirmisani sistem poslovanja razvijen od strane franšizera. international franchising MEĐUNARODNI KONSALTING Pružanje usluga konsaltinga u međunarodnim okvirima. Dva najčešća oblika međunarodnog konsaltinga su: (1) menadžment konsalting – management consulting i (2) inženjerski konsalting – consulting engineering. international consulting
272
MEĐUNARODNI LIZING Ugovor po kome jedan subjekat (korisnik lizinga) dobija na korišćenje neku imovinu, koja je u vlasništvu drugog subjekta (davaoca lizinga), na odredjeni vremenski period, uz periodično plaćanje naknade. Lizing je u savremenim uslovima široko korišćen u međunarodnom poslovanju, posebno za nabavku mašina, motornih vozila, računara i dr. international leasing MEĐUNARODNI MENADŽMENT Proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole svih resursa preduzeća da bi se realizovali ciljevi međunarodnog poslovanja. Podrazumeva primenu koncepata i tehnika menadžmenta u multinacionalnom i multikulturnom okruženju. international management MEĐUNARODNI PORTFOLIO PROIZVODA/USLUGA Korišćenje metoda portfolija proizvoda u međunarodnom kontekstu za analiziranje i procenu strategijskih opcija preduzeća vezanih za domen “proizvod/usluga - inostrano tržište”. international product/service portfolio MEĐUNARODNO KRETANJE KAPITALA Transfer kupovne snage između rezidenta i nerezidenta. Pri tome međunarodno kretanje kapitala do jedne godine predstavlja kratkoročni kapital, dok se o dugoročnom kretanju kapitala govori ukoliko je u pitanju međunarodno kretanje kapitala na rok duži od godinu dana. Osnovni oblici međunarodnog kretanja dugoročnog kapitala su: direktne investicije i portfolio investicije. international capital flow
273
MEĐUNARODNO OKRUŽENJE Međunarodne institucije, sporazumi, sistemi i aranžmani koji utiču na međunarodne tokove trgovine, investicija, znanja, kao i na tržišne uslove u pojedinim zemljama. Tako se posebno razmatraju ekonomske, finansijske, političke, pravne i tehnološke dimenzije ovog okruženja. international environment
MEĐUNARODNO POSLOVANJE Obuhvata poslovne transakcije između organizacija iz dve ili više zemalja. international business MEĐUNARODNI ROBNI SPORAZUMI Sporazumi sklopljeni izmedju zemalja
proizvođača i potrošača primarnih
robai ili samo između proizvođača u pokušaju da osiguraju stabilnost cena osnovnih roba, odnosno prirodnoh sirovina, primarnih poljoprivrednih proizvoda, minerala (npr. ugovori za pšenicu, kafu, kakao, šećer, konkretni obojeni metal, za maslinovo ulje itd.) i stabilnost prihoda pre svega zemalja u razvoju. international commodity agreements MERCOSUR Sporazum između Argentine, Brazila, Paragvaja i Urugvaja o osnivanju zone slobodne trgovine. Predstavlja akronim za Zajedničko tržište Juga (na portugalskom MERCOSUL) MERCOSUR Mercado Comun del Sur
274
MERDŽER Spajanje dva ili više preduzeća u jednu organizaciju koja predstavlja nov poslovni entitet. Vezuje se za strategiju eksternog rasta, pri čemu preduzeća mogu biti iz različitih zemalja. merger MULTINACIONALNA KOMPANIJA Preduzeće koje ima značajne poslovne aktivnosti u više stranih zemalja, uz široko uključivanje u međunarodno poslovanje. U operativnom planiranju i donošenju poslovnih odluka polazi od međunarodnih tržišta na bazi zajedničke strategije iz centra kompanije. multinational company NAFTA Severnoamerički sporazum o stvaranju zone slobodne trgovine između SAD, Kanade i Meksika sa intencijom da se olakša trgovina između ovih zemalja. NAFTA ima sličnu veličinu tržišta kao i Evropska Unija. NAFTA North American Free Trade Agreement NOVOINDUSTRIJALIZOVANE ZEMLJE Grupa zemalja u razvoju sa izuzetnom dinamikom industrijske proizvodnje i izvoza. One su se pojavile u svetskoj privredi krajem šezdesetih i početkom sedamdesetih
godina
20.
veka.
To
nije
strogo
određena
niti
institucionalizovana grupacija zemalja, već dinamička kategorija koja se može širiti sa procesom industrijalizacije zemalja u razvoju. newly industrialising countries
275
ODNOSI RAZMENE Tiču se odnosa uvoz-izvoz i pokazuju koliko se uvoza dobija za jednu jedinicu izvoza. Tzv. “čisti” odnosi razmene predstavljaju odnos indeksa izvoznih prema indeksu uvoznih cena. terms of trade ORGANIZACIJA BEZ GRANICA U
medjunarodnom
menažmentu
prihvaćen
noviji
pristup
dizajniranju
organizacione strukture koji se odnosi na organizaciju čija organizaciona struktura nije rigidna, niti limitirana
unapred odredjenim horizontalnim,
vertikalnim ili eksternim granicama, što rezultira u afirmaciji timova i predstavlja jedan od faktora koji omogućava globalno poslovno umrežavanje. boundaryless organization
ORGANIZACIJA SVETSKE KLASE Poslovna organizacija, odnosno preduzeće koje je u stanju da konkuriše bilo kome, bilo gde u svetu i u svako vreme. To podrazumeva primenu najboljeg najnovijeg znanja i najboljih ideja, kreiranje proizvoda visoke vrednosti i ostvarenje velikog dugoročnog profita. world-class organization ORGANIZOVANJE ZA MEĐUNARODNE POSLOVNE AKTIVNOSTI PREDUZEĆA Različite forme organizacije koje omogućavaju preduzeću da na planiran način
razvije
svoje
međunarodne
poslovne
aktivnosti.
Dizajniranje
organizacione strukture za medjunarodno poslovanje zavisi od brojnih internih i eksternih faktora. organizing for international operations
276
PLANIRANJE MEĐUNARODNIH POSLOVNIH AKTIVNOSTI Složen i kontinuiran proces koji može obuhvatati aktivnosti izvoza, uvoza, poslovno-tehničku saradnju sa inostranim preduzećima, istraživanje i osvajanje inostranih tržišta, kreiranje konkurentskih prednosti, aktivnosti vezane za finansiranje, uslove plaćanja, politiku međunarodnog marketing miksa, direktne investicije, zajednička ulaganja, itd. Ovaj proces je sastavni deo procesa planiranja u preduzeću. international business planning PRIVREDE U TRANZICIJI Nalaze se u procesu prelaska u privrede sa tržišnim sistemom privređivanja, odnosno sa integralnim tržištem. Diferencirala su se dva pristupa ovoj tranziciji: šok-terapija i gradualistički pristup. U privrede u tranziciji spada i naša zemlja. economies in transition PROIZVOD U RUKE Specifičan oblik međunarodne poslovne prakse. Suština ovog ugovornog aranžmana je da on uključuje kompletnu uslugu do izlaska na tržište – ideju, projektovanje, izvođenje, nadzor, obuku, proizvodnju i upravljanje određenim proizvodnim kapacitetom. product in hand PROTEKCIONIZAM Politika koja favorizuje korišćenje carina, kvota ili drugih uvoznih restrikcija da bi zaštitila domaću proizvodnju od konkurencije iz inostranstva. Osnovni argument za uvođenje carina i drugih oblika protekcionizma je bila zaštita “mlade industrije”. Tzv. novi protekcionizam uključuje sledeće mere: politiku
277
kupovine domaće robe, standarde kvaliteta, “dobrovoljno” ograničenje izvoza, nove antidampinške mere, restrikcije na direktne investicije, itd. protectionism RAZVIJENE ZEMLJE Zemlje sa zrelim privredama, velikim bruto domačim proizvodom, kao i sa visokim nivoom spoljne trgovine i investicija. developed countries RAZVOJNA TRKA IZMEDJU KINE I INDIJE U savremenom međunarodnom menadžmentu se odnosi na ubrzani razvoj Kine i Indije i na odnos razvoja njihovog poslovanja sa stanovišta dužeg vremenskog perioda, uključujući ishod ove “trke” u periodu do sredine 21.veka. China-India development race REGIONALNA EKONOMSKA INTEGRACIJA Sporazum između zemalja u određenom geografskom regionu da smanje i na kraju ukinu carinske i necarinske barijere za međusobni slobodni protok dobara, usluga i faktora proizvodnje. regional economic integration SLOBODNA TRGOVINA Odsustvo barijera za slobodne tokove dobara i usluga izmedju zemalja. free trade
278
SOGO-ŠOŠA Velike japanske trgovinske kompanije koje pomažu u podsticanju i intenziviranju spoljnotrgovinskih tokova. sogo-shosha SPOLJNA TRGOVINA Ukupan promet koji jedna zemlja obavlja sa inostranstvom u domenu robe i usluga, pri čemu “vidljivi” ili robni promet obuhvata izvoz i uvoz robe, a “nevidljivi” ili nerobni promet obuhvata izvoz i uvoz usluga. foreign trade STRATEGIJE ULASKA PREDUZEĆA NA INOSTRANO TRŽIŠTE Generalno posmatrano, postoje tri načina ulaska preduzeća na inostrano tržište: izvoz (direktni i indirektni), zajedničko ulaganje i direktne investicije. Po navedenom redosledu, svaka od ove tri strategije uključuje sve veću obavezu, sve viši stepen rizika, ali i mogućnost za ostvarenje sve većeg profita. strategies of entering international market SUPSTITUCIJA UVOZA Zamena proizvoda iz inostranstva domaćim proizvodima radi smanjenja uvozne zavisnosti privrede. Pri tome se pored tehnoloških mogućnosti supstitucije mora voditi računa i o njenoj ekonomskoj racionalnosti, pošto bi se ekonomski neracionalna supstitucija preko rasta troškova negativno odrazila na proizvodnju i na konkurentnost izvoza. import substitution
279
SUŠTINSKE KOMPETENCIJE Veštine, sposobnosti, tehnologije preduzeća koje su izuzetne, retke ili jedinstvene, a presudno utiču na kreiranje vrednosti i na njegovu konkurentnost,
posebno
u
globalnim
okvirima.
One
čine
jezgro
kompetentnosti preduzeća. core competencies SVETSKA TRGOVINSKA ORGANIZACIJA – STO Međunarodna organizacija koja je počela da funkcioniše 1995. godine da bi upravljala međunarodnim trgovinskim sistemom i omogućila odvijanje slobodne trgovine. STO je jula 2008. godine
imala 153 članice. Ona bi
trebalo da doprinese liberalizaciji i ekspanziji međunarodnog poslovanja. World Trade Organization – WTO TRANSPORTNE KLAUZULE Skraćeni uobičajeni trgovinski termini kojima se u prvom redu preciziraju tri momenta: trenutak i način isporuke, trenutak prelaska rizika i trenutak prelaska troškova sa prodavca na kupca. Najvažnije klauzule su: “franko vagon” u kopnenom saobraćaju, FAS, FOB, CIF i C&F u pomorskom, “franko aerodrom” u vazdušnom transportu i “franko prevoznik”, koja se primenjuje pri kombinovanom (kontejnerskom) prevozu. cargo delivery terms TRIJADA – ZEMLJE TRIJADE Tri dominantna trgovinska partnera u svetu, koji imaju najveći izvoz i najveći uvoz: Evropska unija , SAD i Japan. U novijem periodu Kina je na četvrtom mestu i u vrednosti izvoza, i kod uvoza. Triad – Triad countries
280
UVOZ Kupovina robe u inostranstvu, odnosno plaćanje inostranim proizvođačima za isporučenu robu. Nevidljivim uvozom naziva se uvoz usluga. import ZAJEDNIČKO ULAGANJE Poseban oblik poslovnog i finansijskog povezivanja dva ili više preduzeća, zasnovan na dugoročnijim obostranim ulaganjima ekonomskih inputa u specifičnu poslovnu jedinicu. Pri tome je karakteristično zajedničko upravljanje, zajedničko snošenje rizika, zajednička strategija i ostvarivanje zajedničkih poslovnih ciljeva. joint venture ZEMLJE U RAZVOJU Zemlje sa privredama koje su ostvarile značajan rast u poslednje dve decenije developing countries ZND Akronim od reči na srpskom jeziku za Zajednicu nezavisnih država koja je formirana nakon rasformiranja Sovjetskog Saveza. Po veličini teritorije jedna je od najvećih regionalnih grupacija zemalja u svetu. Čine je nezavisne države: Ruska federacija, Ukrajina, Jermenija, Azerbejdžan, Belorusija, Kazahstan, Kirgistan, Republika Moldavija, Tadžikistan, Turkmenistan i Uzbekistan (2009. godine). CIS Commonwealth of Indipendent States
281
www.freefoto.com
166
20. LITERATURA
167
[1]
Dr Lj. Adamović, Beograd, 1971.
“Teorije
međunarodne trgovine”,
[2]
A. Amsden, “De-Skilling, Skilled Commodities and the NIC’s Emerging Competitive Advantage”, The American Economic Review, Papers and Proceedings, vol. 73, No. 2, 1983
[3]
P. Angie, J. L. Reiffer, “The Microeconomics Foundation of Adjustment Policies in the Case of Economies in Transition”, Discussion Paper, CEFI, Universite d’Aix-Marseille, 1996
[4]
I. Ansoff, “Strategic Management Classic Edition”, Palgrave Macmillan, 2007
[5]
B. Balassa, “The Changing Pattern of Comparative Advantage in Manufactured Goods”, The Review of Economics and Statistics, No1, 1979
[6]
B. Balassa, “A ‘Stages’ Approach to Comparative Advantage”, World Bank Staff Working Paper No. 156, IBRD, May 1977
[7]
R. E. Baldwin, “International Trade in Inputs and Outputs”, u knjizi “Economics of Information and Knowledge”, D. M. Lamberton edit., Penguin Modern Economics Readings, 1971
[8]
S. Bartlett, S. Ghoshal, “Le management sans frontières”, Les editions d’organisation, Paris, 1991
[9]
K. Bartol, D. Martin, M.Tein, G.Mathews, “Management”, McGraw Hill Higher Education, New York, 2002
[10]
T. Bateman, S. Snell, "Management: “Leading & Collaborating in the Competitive World", McGraw-Hill/Irwin, 2008
[11]
J. Bhagwati edit., “International Harmondsworth, 1979
[12]
W. Bilkey, “On the Export Behavior of Firms”, u knjizi H. Thorelli, H. Becker eds., “International Marketing Strategy”, Pergamon Press, New York, 1986
Trade”,
Penguin
IMPP,
Books,
284
[13]
W. Bilkey, G. Tesar, “The Export Behavior of Smaller-sized Wisconsin Manufacturing Firms”, Journal of International Business Studies, No. 1, 1977
[14]
Ž. Bodrijar, “Simulacija i simulakrumi”, IP Svetovi, Novi Sad, 1991.
[15]
L. Boone, D. Kurtz, "Contemporary Business", John Wiley & Sons Inc., 2009
[16]
B. Branch, “Elements of Export Marketing and Management”, Chapman and Hall, New York, Tokyo, Melbourne, Madras, 1990
[17]
J. Brieman, “Gagner la competition mondiale”, Les Éditions d’organisation, Paris, 1991
[18]
W. Buss, D. Sottolano, “The Process of Organization Adaptation to International Markets”, u knjizi: W. K. Holstein, M. Milisavljević eds., “Restructuring the Firm”, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.
[19]
“Caring for the Future”, Oxford University Press, Oxford, 1996
[20]
S. Carlson, “How Foreign is Foreign Trade?”, Acta Universitatis Upsaliensis, Bulletin No. 15, Upsala, Sweden, 1975.
[21]
S. Cavusgil, “Organizational Determinants of Firms Export Behavior, An Empirical Analysis”, Ph. D. Dissertation, The University of Wisconsin, Madison, 1986
[22]
S. Certo, T.Certo, “Modern Management, Concepts and Skills”, Prentice Hall, New Jersey, 2008
[23]
P. Chisnall, “Strategic Industrial Marketing”, Prentice-Hall, New York, London, 1989
[24]
D. Coyle, "The Weightless World", Capstone, Oxford, 1997
[25]
R. Daft, D.Marcic, “Understanding Management”, South-Western College Pub, 2008
[26]
L. Dana, D. Vignali, "British Airways plc", International Marketing Review, No. 4/5,1999
285
[27]
J. Daniels, L. Radebough, D.Sullivan, “International Business – Environments and Operations”, Pearson International Edition, Pearson Higher Education, 2008
[28]
J. Davis, “International Market Entry and Development”, Harvester Wheatsheaf, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1989
[29]
S. Davis, “Managing and Organizing Multinational Corporations”, Pergamon Press, New York, Oxford, Toronto, Sydney, Frankfurt, Paris, 1979
[30]
C. Deissenberg, P. Anigier, J. L. Reiffers, “The Production Sector in the Transition: a Framework for Dynamic Analysis”, u knjizi J. Owsinski, Z. Nahorski, edit., “Modeling and Analysing Economics in Transition”, The Interfaces Institute and Polish Operational and System Research Society, Warsaw, 1996
[31]
H. Deresky, “International Management, Managing Across Borders and Cultures”, Text and Cases”, Prentice Hall, 2007
[32]
G. Devlin, V. Bleackley, “Strategic Alliances - Guidelines for Success”, Long Range Planning, No. 5, 1998
[33]
R. Dick, H. Dicke, “Patterns of Trade in Knowledge”, u knjizi “International Economic Development and Resource Transfer”, H. Giersch edit., Tübingen, J.C.B. Mohr, 1979
[34]
P. Dicken, “Global Shift”, The Guilford Press, New York, 2007
[35]
“Economic Survey of Europe 2001 No. 1”, Economic Commision for Europe, United Nations, New York, Geneva, 2001
[36]
European Bank for Reconstruction and Development “Transition Report 2001”, EBRD, London, 2001
[37]
P. Engardio, "What’s Next for the Global Economy", Business Week, European Edition, February 11, 2002
[38]
"Entering the 21st Century - World Development Report 1999/2000", Published for the World Bank, Oxford University Press, Oxford, New York, Athens, 2000
286
[39]
S. Estrin, P. Hare, “Firms in Transition, Modeling Enterprise Adjustment”, CBS, Heriot – Watt University and the LSE, London, 1993
[40]
A. Falkenberg, “Proces Marketing, mart 1992.
[41]
D. Feeny, “Strategy Lessons from a Virtual Corporation”, Financial Times, February 13, 1998
[42]
Dr V. Filipović, dr M.Kostić-Stanković, “Marketing menadžment”, FON , Institut za menadžment, Beograd, 2007.
[43]
Dr V.Filipović, dr N. Žarkić Joksimović, dr V. Milićević, dr B. Ilić, dr P. Jovanović, “Multimedia Information System for Commodity Exchange Operations Under the Conditions of Transition”, u monografiji: “Multimedia Technology and Applications”, Springer Verlag, Singapore, 1997
[44]
M. T. Flaherty, “Global Operations Management”, McGraw-Hill, Inc., New York, 1996
[45]
C. Forubrun, “Leading Corporate Change”, McGraw-Hill, Inc., New York, 1994
[46]
B. Garrette et P. Dussange, “Les strategies d’alliance”, Editions d’organisation, Paris, 1996
[47]
D. Garvin, "Building a Learning Organization", Harvard Business Review, July-August,1993
[48]
Dr S. Gavrilović, “Međunarodni marketing delatnostima”, Naučna knjiga, Beograd, 1991.
[49]
F. Gouillart, J. Kelly, “Transforming the Organization”, McGrawHill, Inc., New York, 1995
[50]
R. Griffin, R. Ebert, “Business”, Prentice Hall International, Inc., 1989
[51]
C. Grosse, R. Grosse, “Case Studies in International Business”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1998
internacionalizacije
kompanija”,
u
uslužnim
287
[52]
G. Hamel, C. K. Prahalad, “Do you Really Have a Global Strategy”, Harvard Business Review, July - August, 1995
[53]
K. Harrigan, “Strategies for Joint Ventures”, Lexington Books, Lexington, 1985
[54]
E. Hibbert, “Marketing Strategies in International Business”, McGraw Hill Book Company, London, New York, 1989
[55]
S. Hirsch, “Rich Man’s, Poor Man’s and Every Man’s Goods, Aspects of Industrialization”, Institut für Weltwirtschaft an der Universität Kiel, J.C.B. Mohr (Paul Siebeck), Tübingen, 1977
[56]
M. Hitt, B. Tyler, D. Park, “A Cross-cultural Examination of Strategic Decision Models”, u “Proceedings of the Annual Meeting of the Academy of Management”, San Francisco, 1990
[57]
R. Hodges, D. Kuratko, “Management”, Jovanovich Publishers, San Diego, 1989
[58]
G. Hofstede, “Culture’s Consequences of International Differences in Workrelated Values”, Sage Publications, Beverly Hills, 1990
[59]
J. Howells, M. Wood, “The Globalization of Production and Technology”, Belhaven Press, New York, 1993
[60]
R. Hudson, "European Companies Speed Shift to Phone Competition", The Wall Street Journal , June 24, 1994
[61]
J. Hulbert, W. Brandt, “Managing the Multinational Subsidiary”, Holt, Rinehart and Winston, New York, 1990
[62]
“International Investment: Towards the Year 2001”, United Nations and Arthur Andersen, 1998
[63]
K. Irons, "Managing Service Companies - Strategies for Success", EIU and Addison-Wesley Publishing Company, Wokingham, 1994
[64]
Dr T. Ivanović, “Izvozna orijentacija domaće i svetske privrede“, Institut za spoljnu trgovinu, Beograd, 1997/1998.
Harcourt
Brace
288
[65]
J. Johanson, J. Vahlne, “The Internationalization Process of the Firm – a Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments”, Journal of International Business Studies, No. 1, 1977
[66]
M. Johnson, “Managing in the Next Millennium”, Management Centre Europe and Butterworth – Heinemann, Oxford, 1996
[67]
R. Jones, “Factor Proportions and the Heckscher-Ohlin Theorem”, u knjizi “International Trade”, J. Bhagwati edit., Penguin Books, Harmondsworth, 1979
[68]
P. Jovanović, “Menadžment – teorija i praksa”, Grafoslog, Beograd, 2004.
[69]
S. Jovanović, “Rečnik postmoderne“, Geopoetika, Beograd, 1999.
[70]
E. Kaynak, “International Marketing Management”, New York, 1984
[71]
W. Keegan, “Global Marketing Management”, Prentice-Hall Inc. Englewood Cliffs, NJ, 2002
[72]
D. Keesing, “The Impact of R&D on US Trade”, The Journal of Political Economy, Vol. 75, No. 1, 1967
[73]
G. Kellinghusen, K. Wübbenhorst, “Strategic Control and Improved Performance”, Long Range Planning, No. 3, 1990
[74]
K. Kelly, "New Rules for the New Economy", Viking, New York, 1998
[75]
A. Koopman, “Transcultural Management”, Basil Blackwell, Oxford, 1994
[76]
Dr O. Kovač, “Neki teorijski aspekti izbora spoljnotrgovinske i proizvodne orijentacije”, Međunarodni problemi br. 4, 1969.
[77]
Dr M. Kovačević, “Faktori konkurentnosti jugoslovenskog izvoza“, IEN i PFV “Oeconomica”, Beograd, 1973
[78]
A. Kroeber, C. Kluckehohn, “Culture – A Critical Review of Concepts and Definitions”, Random House, New York, 1985
289
[79]
P. Krugman, “New Theories of Trade Among Industrial Countries”, The American Economic Review, No.2, 1983
[80]
K. Landon, J. P. Landon, "Information Systems and the Internet", The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, Fort Worth, 1998
[81]
E. Leamer, “The Leontief Paradox Reconsidered”, Journal of Political Economy, No. 3, 1980
[82]
D. Lei, “Strategies for Global Competition”, Long Range Planning, No.1, 1989
[83]
S. Linder, “An Essay on Trade Transformation”, Willey, 1961
[84]
J. Lindsay, “Joint Ventures and Corporate Partnership”, Chicago, 1989
[85]
G. Luffman, E. Lea, S. Sanderson, B. Kenny, “Strategic Management”, Blackwell Business, Oxford, 1996
[86]
J. Main, “How to Go Global and Why?”, Fortune, August 28, 1989
[87]
J. Main, “Making Global Alliances Work”, Fortune, December 17, 1990
[88]
I. Major, “Where Have the Profits Gone”, External Economy, No. 9, 1995
[89]
B. Majumdar, “Innovations and International Trade: An Industry Study of Dynamic Competitive Advantage”, Kyklos, Vol. 32, Fasc. 3, 1979
[90]
Y. Masuda, “Managing in the Information Society”, Basil Blackwell, Cambrige, 1990
[91]
Dr B. Mašić, dr R. Lončarević, “Menadžment – škole i pristupi”, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2000.
[92]
H. G. Meissner, “Strategic International Marketing”, SpringerVerlag, Berlin-Heidelberg, 1990
290
[93]
H. Meyer, "My Enemy, My Friend", Journal of Business Strategy, September - October, 1998
[94]
R. Miles, “Leading Corporate Transformation”, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1997
[95]
Dr V. Milićević, “Ciljevi i strategija Strategijski menadžment br. 2, 1998.
[96]
Dr V. Milićević, "Dimenzije internacionalizacije preduzeća", Management, br.5, 1997.
[97]
Dr V. Milićević, “Strategijsko planiranje i kreiranje konkurentskih prednosti”, Problemi spoljne trgovine i konjunkture, br. 1, 1991.
[98]
Dr V. Milićević, dr V. Filipović, dr B. Ilić, “Application of Strategic Planning Model in the Conditions of Dynamic Environment”, EURO-INFORMS – “OR/MS for the Next Millennium“, Universitat Politecnica de Catalunya, Barcelona, 1997
[99]
I. Mockler, "Multinational Strategic Alliances", John Willey&Sons, Ltd., Chichester,1999
globalne kompanije”, poslovanja
[100] R. Moran, D. Xardel, “Au-delà des cultures, les enjeux du management international ”, InterEditions, Paris, 1994 [101] Dr Ž. Mrkušić, “Međunarodna trgovina, teorija i politika”, IEN i PEV “Oeconomica”, Beograd, 1971. [102] E. Murray, J. Mahon, "Strategic Alliances: Gateway to the New Europe", Long Range Planning, August 1993 [103] G. Naisbitt, “Global Paradox”, Nicholas Brealey Publishing, London, 1995 [104] R. Nohria, C. Garcia-Pont, “Global Strategic Linkages and Industry Structure”, Strategic Management Journal, Vol. 12, Special issue, 1991 [105] OECD, “Interfutures – Facing the Future”, Paris, 1979 [106] K. Ohmae, “Putting Global Logic First”, Harvard Business Review, January-February, 1995
291
[107] G. Owen, "Competing for the Global Telecommunications Market", Long Range Planning, No.1, 1991 [108] J. Owsinski, S. Zadrožny, “Standing of Polish Enterprises in the Light of Data Analysis”, u knjizi J. Owsinski, Z. Nahorski, eds., “Modeling and Analysing Economies in Transition”, The Interfaces Institute and Polish Operational and System Research Society, Warsaw, 1996 [109] H. Perlmutter, “The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation”, Columbia Journal of World Business, JanuaryFebruary 1969 [110] V. Phatak, “International Dimensions of Management”, PWSKent, Boston, 1989 [111] A.Phatak, R.Bhagat, R.Kashlak “International Management, Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment”, McGraw-Hill Professional Publishing /Irwin, 2008 [112] M. Porter, “Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance”, The Free Press, New York, 1985 [113] M. Porter, “The Competitive Advantage of Nations”, Harvard Business Review, February, 1990 [114] M. Posner, “International Trade and Technical Change” u knjizi “Economics of Information and Knowledge”, D. M. Lamberton edit. Penguin Modern Economics Readings, 1971 [115] C. Пивоваров, А. Майзель, И. Пивоваров, Т. Тумарова, М. Епштеийн, “Международный менеджмент“, ПИТЕР, СанктПетербург, 2000 [116] J. Prokopenko, “Human Resources Management in Economies in Transition, the East European Case”, u knjizi “Management Development in East-West Joint Ventures”, United Nations, New York, 1993. [117] J. Rayport, J. Sviokla, "Managing in the Market Space", Harvard Business Review, November-December, 1994
292
[118] S. Robbins, M. Coulter, "Management", Prentice Hall, New Jersey, 2008 [119] J. Roos, G. Roos, L. Edvinsson, N. Dragonetti, "Intellectual Capital, Navigation in the New Business Landscape", Macmillan Business, Houndmills, Basingstoke and London, 1997 [120] A. Rugman, R. Hodgetts, “International Business”, Financial Times, Prentice Hall,2008 [121] R. Sarathy, “Global Strategy in Service Industries”, Long Range Planning, No. 6, 1994 [122] C. Sawyer-Lancanno, “Case Studies in International Management”, Prentice-Hall Inc. Englewood Cliffs, NJ, 1997 [123] P. Schoderbek, R. Cosier, J. Aplin, “Management”, Harcourt Brace Jovanovich, Publishers, San Diego, 1988 [124] E. Schwartz, "Webonomics - Nine Essential Principles for Growing Your Business on The World Wide Web", Penguin Books, 1997 [125] B. R. Scott, “National Strategies: Key to International Competition”, u knjizi B. R. Scott, G. C. Lodge eds., “U.S. Competitiveness in World Economy”, Harvard Business School Press, Boston, 1985 [126] J. Scully, S. Fawcett, “Comparative Logistics and Production Costs for Global Manufacturing Strategy”, International Journal of Operations and Production Management, No. 12, 1993 [127] C. Simpson, D. Kujawa, “The Export Decision Process: an Empirical Enquiry”, Journal of International Business Studies, Spring 1974 [128] L. Soets, “A General Test of Technological Gap Trade Theory”, Weltwirtschaftliches Archiv, Band 117, Heft 4, 1981 [129] G. Stonehouse, J. Hamill, D. Campbell, T. Purdie, “Global and Transnational Business, Strategy and Management”, John Wiley & Sons, Ltd., Chichester, New York, Weinheim, Brisbane, Toronto, Singapore, 2000
293
[130] J. Stoner, R. Edward Freeman, “Management”, Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, NJ, 1989 [131] A. Szalavetz, “Company Adjustment and Restructuring in Hungary”, Institute for World Economy, Hungarian Academy of Sciences, Working Paper No. 92, Budapest, 1998 [132] M. Szanyi, “A Transitional Assessment”, Institute for World Economy, Hungarian Academy of Sciences, Working Paper No 42, Budapest, 1994 [133] Dr N. Žarkić Joksimović, dr V.Milićević, dr V.Filipović, “Significance of Financial Management for Enterprises in Transition”, u "Third IFSAM World Conference on Management", Proceedings, Paris, 1996 [134] J. Thompson, “Strategy in Action”, Chapman & Hall, London, 1995 [135] H. Thorelli, H. Becker, eds., “International Marketing Strategy”, Pergamon Press, New York, 1986 [136] H. Toung, A. Yeats, “On Factor Proportions as a Guide to the Future Composition of Developing Country Exports”, Journal of Development Economics, No. 7, 1980 [137] B. Toyne, P. G. Walters, “Global Marketing Management – A Strategic Perspective”, Allyn and Bacon, Boston, 1989. [138] R. Vernon, “Manager in the International Economy”, Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, NJ, 1988 [139] H. Vernon-Wortzel, Z. Wortzel, “Global Strategic Management”, John Wiley & Sons, New York, Chichester, Brisbane, Toronto, Singapore, 1991 [140] P. Watannto, “Demystifying Japanese Management”, International Business Study Association, Tokyo, 1987 [141] B. Wit, R. Meyer, "Strategy-Process, Content, Context, an International Perspective", International Thomson Business Press, London 1998
294
[142] “World Economic Outlook”, Washington, DC, 1997
International
Monetary
Fund,
[143] “World Investment Report 1992 – Transnational Corporations as Engines of Growth”, UN, New York, 1992 [144] “World Investment Report 1998: Trends and Determinants”, United Nations, New York, Geneva, 1998 [145] A. Young, “The Management Handbook – The Practical Guide to Successful Management”, Sphere Reference, London, Sydney, 1989 [146] S. Young, J. Hamill, C. Wheeler, J. Davies, “International Market Entry and Development – Strategies and Management”, Harvester Wheatsheaf, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1999 [147] www.corning.com [148] www.ibm.com [149] www.intel.com [150] www.motorola.com [151] www.oracle.com [152] www.renault.com [153] www.SNCF.com [154] www.sonyericsson.com [155] www.telekom.de [156] J. Pelkmans, “European Integration, Methods and Economic Analysis”, Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education, Harlow, London, 2001 [157] J. Dunning, P.Robson, “Multinational Corporate Integration and Regional Economic Integration”, Journal of Common Market Studies, December 1987
295
[158] Dr M. Vasiljević, “Kompanijsko pravo: pravo privrednih društava Srbije i EU“, Pravni fakultet Univerziteta u Beogradu, JP „Službeni glasnik“, Beograd, 2007. [159] F. McDonald, S. Dearden eds., “European Economic Integration”, Financial Times, Prentice Hall, Harlow, England, London, 2005 [160] D. Michel, D. Renou, “Dictionnaire des termes européens”, Editions de Vecchi S.A., Paris, 2001 [161] C. Lequesne, J.Rupnik, Ceri/Autrement, 2004
“L’Europe
des
Vingt.Cinq”,
[162] P. Krugman, “Development, Geography and Economic Theory”, MIT Press, Cambridge, Mass., 1995 [163] M. Jovanović, “Evropska ekonomska integracija” , Ekonomski fakultet, Beograd, 2004. [164] “L’Union européenne” sous la direction de L.Dubouis , La documentation Française, Paris, 1999 [165] Dr V. Milićević, “Novi koncept intelektualnog kapitala konkurentnost preduzeća”, Poslovna politika, juni, 2000.
i
[166] http//europa.eu.int [167] V. Šmale, “Istorija evropske ideje”, CLIO,Beograd, 2003. [168] “Europe in Figures”, Eurostat Yearbook 2005 [169] “European Business, Facts and Figures”, Eurostat, European Commission, Luxembourg, 2004 [170] www.ecb.int [171] www. airbus.com [172] www.culturelive.lt [173] www.cebit.de
296
[174] D. Fairlamb, B. Turek, “Poland and the EU”, Business Week, European Edition, May 10, 2004 [175] M. Lavigne, “The Economics of Transition From Socialist Economy to Market Economy”, Macmmillan Press ltd, Houndsmillds ,1995 [176] “Transition Report 1995 - Investment Development”, EBRD, London,1995
and
Enterprise
[177] Dr V. Milićević, “Strategijsko poslovno planiranje - menadžmen pristup“, Fakultet organizacionih nauka, Beograd,2008. [178] E. Berglof, “Corporate Governance in Transition Economies: The Theory and its Policy Implications”, u knjizi M. Aoki, H. Ki Kim, eds., “Corporate Governance in Transitional Economies - Insider Control and the Role of Banks”, the World Bank, Washington,1995 [179] P. Dittus, S. Prowse, “Corporate Control in Central Europe and Russia”, u knjizi R.Frydman, C.Gray, A.Rapaczynski, “Corporate Governance in Central Europe and Russia, volume I - Banks, Funds and Foreign Investors”, Central European University Press, Budapest, London, NewYork,1996 [180] www.ge.com [181] www.thecoca-colacompany.com [182] http//:nmrtubes.com [183] www.pga.com [184] “Human Development Report 1996”, Oxford University Press, New York, 1996 [185] www.xerox.com [186] www.tacobell.com [187] www.blackanddecker.com
297
[188] www.casio.jp [189] www.wto.org [190] www.jvc.com.br [191] www.microsoft.com [192] www.nec.com [193] www.philips.co.uk [194] www.sony.jp [195] www.northenhydraulics.sofastweb.net [196] www.honda.co.jp [197] http//:canon.jp [198] www.plastics.dupont.com [199] E..Brigham, M.Ehrhardt, ”Financial Management, Theory and Practice”, Tomson Learning, Australia, Canada, Mexico, Singapore, 2002 [200] “From Plan to Market, World Development Report 1996”, Published for the World Bank, Oxford University Press, Oxford, New York ,1996 [201] Business Week, January 13, 2003 [202] ”Dictionary of Buisiness and Management”, Charted Management Institute, Bloomsbury, London, 2003 [203] L.Gitman, ”Principles of Managerial Finance”, Harper Collins College Publishers, Glasgow, 1994 [204] P. Lewis ”Windows Shopping”, Fortune, January 30, 2006 [205] R. Kolb, R. Rodríguez, ”Financial Management”, Blackwell Business, Cambridge - Massachusetts, Oxford, 1996
298
[206] R. Griffin, M. Pustay, “International Business”, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1996 [207] G. Pinches, ”Financial Management”, Harper Collins College Publishers, Glasgow, 1994 [208] J. Samuels, F. Wilkes, R. Brayshaw, ”Management of Corporate Finance”, Chapman&Hall, London, Glasgow, New York, Tokyo, Melbourne, Madras, 1993 [209] J. Naisbitt, P. Aburden, “Megatrends 2000, Ten New Directions for the 1990's”, Avon Books, New York,1990 [210] S. Smart, W. Megginson, L. Gitman, ”Corporate Finance”, Tomson Learning, Australia, Canada, Mexico, Singapore,2003 [211] C. Grönroos, “Service Management and Marketing”, Wiley, Chichester, 2000 [212] J. Weston, S. Besley, E. Brigham, ”Essentials of Finance”, The Dryden Press, Fort Worth,1996
Managerial
[213] J. Wildsmith, ”Managerial Theories of the Firm”, Dunellan, New York, 1974 [214] www.wodafone.com [215] ” Love is in the air”, The Economist, February 5-11, 2005 [216] ” The Fall of a Corporate Queen”, The Economist, February 5-11, 2005 [217] “The Rise of Superbrands, Hong Kong, New York and Paris”, The Economist, February 5-11, 2005 [218] www.timewarner.com [219] www.pfizer.com [220] www.gsk.com [221] www.bp.com
299
[222] www.exxonmobil.com [223] www.pg.com [224] http://att.sbc.com [225] www.business.att.com [226] www.fuyo.co.jp [227] www.gazdefrance.com [228] www.lukoil.ru [229] www.alcatel.fr [230] S.Y. Choi, D.O. Stahl, A.B. Whinston, “The Economics of Electronic Commerce“, Macmillan, Indianapolis, IN, 1997 [231] A.C. Hax, D.L. Wilde “The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World“, Sloan Management Review, Winter, l999 [232] www.dell.com [233] www.dean.com [234] Dr Ž. Dulanović, dr O. Jaško, “ Organizaciona struktura i promene”, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2007. [235] P. Healy, K. Palepu, R. Ruback, “Does Corporate Performance Improve After Mergers”, Journal of Financial Economics, April ,1992 [236] P. Guthrie, “The Human Factor“, Business 2.0, August, 2000 [237] www.walmartstores.com [238] www.nestle.com [239] A. Reinhardt, N. Majidi, “Europe’s Borderless Market:the Net“, Business Week, European Edition, May 12, 2003
300
[240] www.ebay.com [241] P. Evans, T. Wurster, “Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy“, Harvard Business School Press, Boston, 1999 [242] R. Atkinson, R. Court, “The New Economy Index“, Innovation and New Economy Project, Progressive Policy Institute, 1998 [243] C. Shapiro, H. Varian, “Information Rules“, Harvard Business School Press, Boston, 1999 [244] D. Goldsbrough et alt., “Reinvigorating Growth in Developing Countries, Lessons from Adjustment Policies in Eight Economies”, International Monetary Fund, Washington DC, July,1996 [245] A. Caston, D. Tapscott, “Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology”, McGraw-Hill, Inc.,1993 [246] D. Peppers, M. Rogers, “Enterprise One–to–One, Tools for Competing in Interactive Age“, Doubleday, New York, 1997 [247] M. Modahl, “Now or Never : How Companies Must Change Today to Win the Battle for the Internet Customer“, HarperCollins, New York, 2000 [248] B. Ilić, V. Milićević, “Integrative Approach to the Contemporary Pricing Strategies“, Facta Universitatis, Series:Economics and Organization, Vol. 2, No. 3, 2005 [249] J. Schermerhorn, “Management”, John Wiley and Sons, Inc., New York, Chichester, Weinheim, Brisbane, Singapore, Toronto, 2001 [250] Dr V. Bogojević-Arsić, Beograd, 2004.
”Tržište hartija od vrednosti”, FON,
[251] “World Economic and Social Survey, Trends and Policies in the World Economy”, United Nations, New York, 2004 [252] M. Kovačević, V. Grečić “Svetska privreda 2000 - 2005 – osnovni pokazatelji”, Međunarodni problemi, International Problems, Vol. LVII, No. 4, 2005.
301
[253] “Economic Survey of Europe 2005 No. 1”, Economic Commision for Europe, United Nations, New York, Geneva, 2005 [254] “Economic Survey of Europe 2005 No. 2”, Economic Commision for Europe, United Nations, New York, Geneva, 2005 [255] “Relationship Marketing Management”, Thompson, Australia, Canada, Mexico, Singapore, Spain, United Kingdom, United States, 2003 [256] www.virgin.com [257] S. Robbins, M. Coulter, “Management”, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2005 [258] S. Paliwoda, “Investing in Easten Europe - Capitalizing on Emerging Markets”, The Economist Intelligence Unit and Addison - Wesley Publishing Company, Wokingham,1995 [259] P. Draker, “Upravljanje u novom društvu”, Asee books, Novi Sad, 2005. [260] D. Shellock, “Merger Activity Helps Bourses Push Ahead”, Financial Times, March 18-19, 2006 [261] R. Gibson edit., “Rethinking the Future”, Nicholas Brealey, London, 1997 [262] http//europa.eu [263] F. Luthans, J. Doh, “International Management - Culture, Strategy and Behavior“, McGraw-Hill/Irwin, 2008 [264] Dr V. Milićević, “Izazovi menadžmenta vezani za evropsku integraciju“, Ekonomski vidici, br.2, 2006. [265] Dr V. Milićević, dr B. Ilić, “Poslovni aspekti konkurentnosti preduzeća u Srbiji“, Tematski zbornik radova sa savetovanja Poslovni ambijent – efekti na razvoj realnog i finansijskog sektora privrede Srbije, Ekonomski vidici broj 3, 2007.
302
[266] S .Cambie, Y.M. Ooi, “International Communications Strategy“, Kogan Page Ltd., London, 2009 [267] “Economic Survey of Europe 2005, No. 2”, United Nations, New York, Geneva, 2005 [268] “Transition Report 2008, Growth in Transition”, EBRD, 2008 [269] “World Development Report 2009: Reshaping Geography”, World Bank, Washington, 2009
Economic
[270] “World Investment Report 2008 - Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge”, UNCTAD, UN, New York, Geneva, 2008 [271] A. Shapiro, A. Sarin, “Multinational Financial Management “, John Wiley & Sons, Inc., 2009
303
CIP – Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд 005(075.8) (0.034.4) 339.1(075.8) (0.034.4) 658(075.8) (0.034.4) МИЛИЋЕВИЋ, Весна, 1952– Međunarodni menadžment [Elektronski izvor] : novije tendencije/Vesna Milićević. – 3. Izmenjeno izd. – Beograd: Fakultet organizacionih nauka, 2009 (Beograd : Energoprojekt Enegodata). – 1 elektronski opticki disk (CD-ROM) : slika, tekst ; 12 cm Tiraž 300. –Bibliografija: ISBN 978-86-7680-193-0 a) Међународна трговина - Mултимедији b) Предузећа – Пословање - Mултимедији c) Менаџмент - Mултимедији COBISS.SR-ID 170529036
ISBN 978-86-7680-193-0
