Sadržaj
1. UVOD....................................................................................3 2. POJAM KONTROLE.. KONTROLE.......................... ................................................... ...................................... ............. ..4 4 2.1. Neophodno! "on!ro#e.............................................................................4
3. $A%E $A%E PRO&ESA KONTROLE....... KONTROLE............................... .................................. .................... ............. ...' ' 3.1. U!(r)*(anje !andarda.............................................................................+ 3.1.1. Grupe i vrste standarda........................................................................................6 3.1.2. Metodi utvrđivanja standarda...............................................................................7
3.2. MJERENJE RE%ULTATA..........................................................., 3.3. Upore)*(anje re-#!a!a............................................................................/ 3.4.Pred-*0anje 0enadžer"*h po!pa"a.................... po!pa"a.................................................... ................................/ /
4. VRSTE KONTROLE.. KONTROLE.......................... ............................................... ................................ ................ ....... 4.1.
Podje#e "on!ro#e na ono( (re0ena rea#*-a*je "on!ro#e........................ "on!ro#e........................
4.2.
Podje#a Podje#a "on!ro#e "on!ro#e pre0a n*(o 0enadžera 0enadžera "oj* "oj* je je oa(#jaj oa(#jaj....................1 ....................1
4.3.
Podje#a "on!ro#e a ape"!a !*#a........................ !*#a........................................................ .................................1 .1
4.4.
Podje#a Podje#a na ono( ono( no*!e#ja no*!e#ja "on!ro#e.. "on!ro#e....... .......... .............. ..................... ....................... ..................11 .......11
4.'.
Podje#a "on!ro#e pre0a po#o(noj 5n"*j* "oja e "on!ro#*6e.................11
4.+.
Podje#a pre0a rer "oj* e "on!ro#*6e..............................................12 "on!ro#*6e..............................................12
'. PRAV7LA PRAV7LA 7 $OKUS $OKUS KONTROLE...... KONTROLE.................... ........................ ..................... ................. ......12 12 +. OP8T7 PR7N&7P7 KONTROLE......... KONTROLE............................................. ......................................... .....13 13 ,. %AKLJU9AK........................ %AKLJU9AK................................................ ............................................... ......................... ..14 14 /.L7TERATURA......... /.L7TERATURA................................. ................................................ ......................................... .................1' 1'
1
2
1. UVOD Analiziranjem menadžerske funkcije dolazi se do aktivnosti koje menadžer treba da obavlja.Svaka od funkcija menadžmenta jeste ustvari jedna od etapa u procesu usmeravanja promena u organizaciji. Analiziranjem njihove strukture dolazimo do spoznaje uloge I ciljeva koji trebaju da se ostvare u procesima uticaja na tokove poslovanja. Fajol kao jedan od prvih koji su definisao funkcije i opte principe organizacije!strukturu upravlja"ke funkcije daje u vidu pet funkcija# planiranje! organizovanje! komandovanje! koordiniranje! kontrolisanje. $Funkcije menadžmenta predstavljaju skup poslova koji obezbedjuje efikasno funkcionisanje cjeline organizacije$ %pte funkcije menadžmenta su # 1.planiranje 2.organizovanje &.vodjenje i '.kontrolu ( ovom radu obraditi )emo "etvrtu funkciju menadžmenta kontrolu. *ontrola je jedna od najvažnijih faza menadžmenta! bez kontrole ne mozemo da zamislimo uspjeno poslovanje bilo koje organizacije. %na moze da ima razli"ite oblike I zna"enja. ( svim aspektima života kontrola ima jako veliki zna"aj kako u organizacijama i preduze)ima tako i u svakodnevnom životu obi"nih ljudi! npr. doma)instva! vojska!studije itd. ( menadžmentu kontrola ima veoma razli"ita zna"enja i pojam kontrola odnosi se na iri spektar djelatnosti# kontrola proizvodnje! zaposlenih! kotrola finansijskog poslovanja itd. (koliko menadžeri kvalitetno ne obavljaju ovu menadžersku funkciju javljaju se veliki problemi koji ostavljaju velike posljedice na organizaciju. ( procesu kontrole važnu ulogu imaju informacije koje su detaljne! struktuirane! orijentisane ka prolosti i uvijek ta"ne. *ontrola je pra)enje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvrene kao to je planirano! ona podrazumijeva i ispravljanje svih zna"ajnih devijacija. +enadžeri ne mogu da znaju da li njihove jedinice posluju adekvatno sve dok se neocjene izvrene aktivnosti i dok se ne uporedi stvarni u"inak sa željenim standardima.*ontrola obezbe,uje da se aktivnosti izvravaju tako da vode do postizanja organizacionih ciljeva.
&
2. Pojam kontrole -*ontrolisanje poslovanja preduze)a jedna je od faza procesa upravlanja! kojom se obezbe,uje da ostvareni rezultati poslovanja preduze)a odgovaraju planiranim. $ %no se odnosi na brojne elemente preduze)a! po"ev od kontrolisanja poslovanja cjeline preduze)a i njegovih organizacionih djelova! preko kontrolisanja internih procesa! zaposlenih u preduze)u i sli"no! pa sve do kontrolisanja pojedina"nih aktivnosti i elemenata preduze)a. /ez kontrole prakti"no nije mogu)e realizovati cileve preduze)a. +e,u brojnim faktorima koji doprinose zna"aju kontrolisanja isti"u se # promene u okruženju preduze)a! pove)anje složenosti preduze)a! greke u radu zaposlenih i potreba delegiranja autoriteta menadžera. *ontrola je podproces menadžmenta u kome menadžeri vre proveru ostvarivanja upravla"kih odluka! efikasnosti organizovanja i liderstva! i gde ukoliko je to potrebno! preduzimaju korektivne akcije na otklanjanju poreme)aja. 0na"i! kontrola se svodi na upore,ivanje planiranih i ostvarenih rezultata. Sutina kontrole se sastoji u prikuplanju informacija o teku)im rezultatima obavlanja aktivnosti organizacije! kako bi se izvrilo pore,enje sa planskim o"ekivanjima. *ona"an cil tog pore,enja je otkrivanje eventuanog poreme)aja i razli"itih problema! njihovih uzroka i traženje na"ina za njihovo eliminisanje. *ontrola je u "vrstoj vezi sa planiranjem. laniranje obuhvata utvr,ivanje misije! cileva! strategije organizacije! a ne može se obaviti bez definisanja postupaka kontrole i analize planiranih aktivnosti. *ontrola dolazi do izražaja u momentu kada postupci planiranja nisu u potpunosti izvodlivi. ( toku kontrolnog procesa menadžeri razvijaju kontrolni sistem. (pravla"ki kontrolni sistem uklu"uje vie razli"itih elemenata! aspekata! metoda i tehnika kontrole.
Kontrolni sistem bi trebalo da ima tri osnovne dimenzije # 1 3a razjasni menadžerska o"ekivanja i ocjeni zaposlene4 2 3a poja"a vezu izme,u rezultata i nagrada4 & 3a uti"e na sve zaposlene u organizaciji da to bole rade svoj posao.
2.1. Neophodnost kontrole /ez uspenosti kontrole nema ni efikasnog menadžmenta. *ontrola je neophodna iz mnogobrojnih razloga a najvažniji su #
Izbegavanje poreme)aja i problema u poslovanju4 5ake suo"avanje sa neizvesno)u i promenama4 6adi efikasnog funkcionisanja i racionalnijeg ponaanja u organizaciji4 '
5ake uo"avanje i korigovanje greaka4 omaže u identifikovanju ansi i opasnosti4 3aje informacije i ideje za preduzimanje korektivnih akcija4 3aje podsticaj za boli rad menadžera i zaposlenih7
*ontrola je neophodna i zbog ograni"enosti resursa kojim organizacija raspolaže. %na omogu)ava efikasno alociranje i kori)enje resursa! i to kod svih tipova organizacija.( procesima rada nema garancije da )e se aktivnosti odvijati bas na onaj na"in koji je planiran i da )e se zadati ciljevi uvek posti)i. *ontrola je zato jedini na"in na koji menadžeri mogu da utvrde da li su ispunjeni organizacioni ciljevi ili ukoliko nisu! ta je tome razlog8 9o jedan bitan ralog važnosti kontrole jeste davanje ovla)enja zaposlenima. 3avanje ovla)enja zaposlenima od strane menadžera i nisu toliko "esta zbog pribojavanja menadzera da )e ovla)eno lice u"initi neto pogreno za sta bi odgovaraosam menadžer. :o nevoljno davanje ovla)enja moglo bi se ublažiti efektivnom kontrolom koja obezbe,uje informacije o u"inku zaposlenih. ;ajve)i razlog zbog kojeg se vri kontrola jeste sama zatita organizacije i fizi"kogradnog mesta. imaju)i u vidu situaciju u kojoj živimo! < teroristi"ke napade! finansijske skandale! korupciju i td.! menadžeri moraju da imaju planove za zatitu zaposlenih uorganizaciji! zastitu podataka i infrastrukture. 3a bi se dozivele minimalne tete uteku)im poslovnim aktivnostima! mora se voditi ra"una o savremenoj kontroli i !!back=up$ planovima. Slobodno možemo re)i da nema efikasnog menadžmenta bez uspene kontrole.
3. Faze procesa kontrole roces kontrole sastoji se od "etiri me,usobno povezane faze #
1. Utvrđivanje standarda i metoda za mjerenje rezultata = klu"na aktivnost koja najdirektnije povezuje fazu planiranja i kontrole4 2. jerenje rezultata i per!ormansi or"anizacije = da bi se ovaj korak ostvario poželno je da zadaci i cilevi budu kvantitativno formulisani4 3. Upoređenje ostvareni# sa utvrđenim standardima = gde je sutina da se identifikuju eventualna odstupanja! problemi i poreme)aji4 $. Preduzimanje menad%erski# postupaka = vri se ako postoje odstupanja ostvarenih rezultata u donosu na planirane standarde. *ontrola je dinami"an proces! koji je potrebno s vremena na vreme preispitivati i kontrolisati! tj. treba ponovo vriti definisanje i ocenu standarda i metoda za merenje rezultata rada. ;aj"e)a podela kontrole na vrste je# 1.redkontrola se bavi izradom budžeta za ljudske i materijalne resurse!vodi ra"una koliko resursa je potrebno angažovati u sklopu pojedine akcije 2.*ontrola unaprijed se javlja tokom procesa tj."im se kontrolom utvrde odstupanja &./inarna kontrola se bazira na dvije odluke da li da se zapo"et proces nastaviili obustavi a to je u zavisnosti od veli"ine odsupanja i isplativsti nastavljanja procesa '.-eks post> kontrola se bavi mjerenjem rezultata nakon zavrenog procesa iako se utvrdi da ima potrebe u narednom periodu kad se isti proces obavlja izvriti korektivnu akciju ?
;a osnovu vrste izvjetaja koji se podnosi kontrola se djeli na# •
•
•
%peracijsku kontrolu koja obuhvata svakodnevnu kontrolu i mjerenje njenih u"inaka kako bi se blagovremenom reakcijom spre"ilo odstupanje +enadžerska kontrola koja podrazumijeva rad i djelovanje menadžera u okviru preduze)a Finansijska kontrola je kontrola trokova preduze)a
3.1. Utvrđivanje standarda ostavljanje standarda se temelji na formulaciji planova. Standardi predstavljaju kriterijum u"inka! odnosno ta"ke izdvojene u celokupnom procesu planiranja i kojima se sprovodi merenje u"inkato omogu)uje menadžerima da bez nadziranja svakog koraka u procesu! pravovremeno dobiju signale o odvijanju pojedine aktivnosti.
&.1.1. @rupe i vrste standarda Standardi se mogu grupisati u kvalitativne i kvantitativne. *vantitativni standardi su mjerljivi! a kvalitativni se procenjuju. *vantitativni standardi su standardi izraženi u fizi"kim jedinicama "ija je primjena uobi"ajena na izvrnom nivou! standardi izraženi u trokovima "ija je primena uobi"ajena na izvrnom nivou! kapitalni ili nov"ani standardi koji se izvode primenom nov"anih standarda! a odnose se vie na kapitalna ulaganja preduze)a nego na proizvodne trokove! standardi izraženi u prihodima koji se dobiju povezivanjem broja i cene usluge. *valitativni standardi su standardi procene! a razlikujemo deskriptivne standarde! programske standarde kojima se odre,ena poslovna aktivnost ili celi program tretira kao jedan standard! ciljne standarde koji se izvode iz zacrtanih menadžerskih ciljeva! a odnose se na one ciljeve koji su nekvantitativni! strateki planovi koji proizlaze iz stratekog kontrolisanja! a podrazumijevaju proveru stratekih kontrolnih ta"aka i mogu)u modifikaciju strategije kada se strateki planovi ne mogu kvantifikovati. Standardi su važni# • • •
+enadžment može jasno odrediti relativni nivo
3akle! standardi u kontroli treba da budu prilago,eni tipu organizacije I grani djelatnosti i naj"e)e su to specifi"ni ciljevi definisani planom ili mera u odnosu na poziciju lidera u konkurenciji na tržitu! a na bazi kojih se mjeri progres u poslovanju posmatrane organizacije.
+ožemo izdvojiti pet osnovnih vrsta standarda# 1. Standardi trokova B odnose se na cjenu pojedinih proizvoda! usluga! procesa! aktivnosti! ljudi! itd. 2. Standardi vremena B upu)uju na trajanje procesa! odnosno vrijeme koje je potrebno da se neto napravi! uradi i sl. &. Standardi kvantiteta B standardi koli"ine! odnosno obima '. Standardi kvaliteta B odnose se na greke! odnosno njihovu u"estalost! brojnost! ozbiljnost i sl. ?. Standardi ljudskih reakcija B odnose se na percepciju! zadovoljstvo i sli"ne koncepte vezane uz subjektivnost ljudske prirode koja tako,e determinira uspjeh.
&.1.2. +etodi utvr,ivanja standarda ostoji ve)i broj metoda utvr,ivanja standarda od kojih se u praksi naj"e)e koriste# •
•
•
•
Istorijski metod B bazira se na iskustvu! odnosno ostvarenim rezultatima u prolosti. Formiraju se uzimanjem prose"nih ostvarenih rezultata u prolosti kao to su prihodi! proizvodnja! prodaja! trokovi i sl. *omparativni metod B za razliku od istorijskog svodi se na postavljanje standarda na bazi iskustava sli"nih organizacija ili organizacionih jedinica. odaci se mogu dobiti direktnim uvidom ili iz odgovaraju)ih publikacija. :ehni"ki standardi B postavljaju se na bazi tehni"kih karakteristika elemenata proizvodnje i to na bazi prethodno utvr,enih standarda u"inka za razne jedinice posla. Subjektivni metod B zasniva se isklju"ivo na iskustvu menadžera.
3.2. jerenje rezultata 3a bi se merio ostvareni u"inak potrebno je osigurati odgovaraju)e informacije o tome ta je ostvareno! a ta nije. 0bog efikasnosti mjerenja! prikupljanje i obrada informacija mora imati svoju dnevnu! nedeljnu! mjese"nu i godinju dinamiku! a prikupljene informacije se obra,uju tako da budu mjerljive i uporedive sa postavljenim standardima. Idealna situacija za menadžment je kada se tokom ostvarivanja rezultata može dobiti informacija o odstupanjima kako bi se moglo preventivno djelovati! a to je naj"e)e slu"aj s trokovima i utrocima po fazama proizvodnje. +jerenje rezultata je korak u procesu kontrole koji se konstantno ponavlja. ("estalost mjerenja zavisi od tipa aktivnosti i potreba menadžmenta. +jerenje može biti organizovano na kontinuiranoj osnovi! kada sa programom! planom i postupcima merenja trebaju biti blagovremeno upoznati organizacioni podsistemi! grupe i pojedinci "ije ponaanje i rezultati predstavljaju predmet mjerenja! ili po principu iznena,enja. Ako su standardi pravilno izabrani i postavljeni i ako postoje raspoloživa sredstva za precizno utvr,ivanje aktivnosti! procena u"inka je prili"no jednostavna! me,utim u praksi postoje i mnoge aktivnosti koje je teko izmeriti ili je za njih teko postaviti standarde.
C
+jerenje rezultata je korak u procesu kontrole koji se konstantno ponavla.("estalost merenja zavisi od tipa aktivnosti i potreba menadžmenta. +jerenje može biti organizovano na kontinuiranoj osnovi ili po principu iznena,enja. 0a mjerenje ostvarenih rezultata koriste se "etiri izvora informacija# D D D D
5i"no posmatranje! Statisti"ki izvetaji! (smeni izvetaji i ismeni izvetaji.
3.3. Upoređivanje rezultata ore,enje stvarnih performansi sa standardima je tre)i korak procesa kontrolisanja. Svrha ovog postupka je donoenje zaklju"ka da li i u kojoj su mjeri stvarni procesi i rezultati u skladu sa planiranim! odnosno! standardima. ri upore,ivanju merenjem dobijenih podataka u odnosu na predvi,ene standarde! jasno je da )e se pojaviti razli"ita odstupanja! ali je svakako važno za menadžere da taj opseg varijacija bude u prihvatljivim okvirima
•
da se do,e do zaklju"ka da su stvarne performanse jednake planiranim! odnosno da su u skladu sa definisanim standardima i da se do,e do zaklju"ka da stvarne performanse odstupaju od planiranih! odnosno standardima definisanim.
3.4.
Preduzimanje menadžerskih postupaka
reduzimanje korektivne akcije je "etvrti korak procesa kontrolisanja. od preduzimanjem korektivne akcije podrazumijeva se aktivnost menadžera koja! po prirodi stvari! slijedi nakon sticanja spoznaje o prirodi rezultata do kojih je doao u prethodnom koraku# pore,enju stvarnih performansi sa relevantnim standardima. %vaj korak predstavlja u stvari analiti"ke i dijagnosti"ke sposobnosti menadžera.(koliko je uzrok varijacija u u"incima nezadovoljavaju)i rad u sektoru! službi ili organizaciji! menadžeri naj"e)e preduzimaju odre,ene korektivne mere koje smatraju najcelishodnijim za konkretnu situaciju. :akve mere mogu biti usmerene na promenu strategije ili strukture organizacije! zatim na obuku zaposlenih! redizajniranje posla! promenu radnika ili njegovo otputanje! to sve zavisi od utvr,enih uzro"nika nastalih problema. ( svakom slu"aju menadžeri mogu doneti neodložnu odluku! pri "emu uo"ena odstupanja koriguju odmah radi vra)anja procesa rada u predvi,ene okvire poslovnog zadatka! ili u"initi bazi"nu korekciju kada prije donoenja korektivne odluke utvr,uju razloge nastanka odstupanja. 3oga,a se da odstupanja budu E
rezultat nerealno postavljenih standarda! odnosno da su ciljevi postavljeni nerealno visoko ili previse nisko. ( takvim slu"ajevima menadžeri pristupaju revidiranju
$. Vrste kontrole ;a osnovu razli"itih parametara vrste kontrole imamo veliki broj podjela.
4.1. Podjele kontrole na osnovu vremena realizacije kontrole 6azlikujemo# 1. reventivnu kontrolu
control je kontrola kojoj je svrha prevencija nastanka devijacija. :o je i razlog da se ova kontrola neretko naziva preventivna ili preliminarna kontrola. rethodna kontrola se primenjuje# •
•
•
za kontrolisanje performansi planiranog toka materijala, nansija, informaija i ljudski! resursa za kontrolisanje te!nika i te!nologija koje "e se koristiti za na#avku inputa, transformaiju inputa u autput i distri#uiju autputa. za kontrolisanje uslova rada.
%na je poželjna jer omogu)ava menadžerima da sprije"e problem umjesto da ih ispravljaju kada je teta ve) nanjeta. Tekuća kontrola
Korektivna kontrola
J
korektivnih akcija i sprovo,enje relevantne
4.2. Podjela kontrole prema nivou menadžera koji je obavljaju ( tom smislu mogu)e je razlikovati# 1. $trategijsku kontrolu 2. %akti&ku kontrolu 3. 'perativnu kontrolu Strategijska kontrola je
vezana za top menadžment. %na vodi ra"una o interesima cjeline organizacije i ima dugoro"nu orijentaciju. ( prvom planu ovog tipa kontrole je pra)enje doga,aja u okruženju. Kezana je za promene strategijske pozicije! ima usmjeravaju)e dejstvo i vrlo je zna"ajna za otkrivanje kriti"nih faktora poslovnog uspjeha koji mogu donjeti preduze)u konkurentske prednosti na tržitu i ostvarivanju strategijskih ciljeva. Taktička kontrola je uglavnom vezana za srednje linije menadžera. onekad se naziva i kontrolom rentabiliteta! poto je vezana za odre,ivanje rentabilnosti pojedinih proizvoda! organizacionih dijelova! segmenata tržita ili potroa"a. Sprovodi se periodi"nim pra)enjem rezultata preduzetih akcija. ovezana je sa promjenom konkurentske pozicije organizacije. Operativna kontrola je vezana za niže nivoe menadžmenta! to jest menadžere prve linije. %na je kratkoro"no orijentisana i odnosi se na pra)enje svakodnevnih aktivnosti! poslova i rezultata na nivou pojedinaca i grupa. Sprovodi se u toku odre,enih intervala vremena! recimo jedne godine. Sutina je u kontroli teku)ih aktivnosti organizacije! to se vri pore,enjem teku)eg poslovanja sa planiranim rezultatima. %na je osnova za preduzimanje kratkoro"nih korektivnih akcija. Kezuje se za operativne promjene koje ne tangiraju odnos organizacije i okruženja.
4.3. Podjela kontrole sa aspekta stila 6azlikuju se tri tipa kontrole# 1. %r(i)na kontrola 2. *irokratska kontrola 3. +lanska kontrola Tržišna kontrolaa
kcenat stavlja na kori)enje spoljnih tržinih mehanizama! kao to su konkurencija I tržino u"e)e.%na po"iva na shvatanju da je tržite najefikasniji mehanizam preko koga eksterni faktori uti"u na pove)anje efikasnosti i efektnosti poslovanja preduze)a. Birokratska kontrola se
koristi u onim situacija i podru"jima gde ne postoje uslovi za efikasno kori)enje tržine. %va kontrola se zasniva na autoritetu menadžera i nizu regulativnih pravila. %no to se ovim stilom kontrolie je u stvari njihovo potovanje. %slanja se na hijerarhijske mehanizme! kao to su pravila! procedure! politike! ! budžet.. 1L
regulie ponaanje zaposlenih na osnovu zajedni"kih vrijednosti! normi! tradicija! rituala! vjerovanja I drugih aspekata culture organizacije.0a nju je posebno bitan timski rad! koordinacija i zajedni"ka kultura. Ke)ina organizacija ne oslanja se samona jedan pristup pri utvr,ivanju sistema kontrole. %ne se opredeljuju ili na birokratsku ili klansku kontrolu! pored kori)enja nekih mjera tržine kontrole. Milj je stvoriti odgovaraju)i sstem kontrole koji )e organizaciji pomo)i da efikasno I efektivno ostvari postavljenje ciljeve. Klanska controla
4.4. Podjela na osnovu nositelja kontrole %vdje možemo razlikovati dvije vrste kontrole# 1. nternu kontrolu 2. -ksternu kontrolu
se deava kada su pojedinci i grupe unutar organizacije motivisani na osnovama samo discipline za izvravanje odre,enih zadataka. Kez na je za nivo pojedinca! gdje svako osje)a potrebu da stvari uradi na najbolji mogu)i i pravni na"in. Eksterna kontrola dolazi s polja. ;ju obavljaju spoljni! nezavisni organi I lica koja nisu zaposlena u organizacijama gdje se vri kontrola. %na nije optere)ena teku)im problemima poslovanja! to joj pruža vii nivo objektivnosti. Interna kontrola
4.. Podjela kontrole prema poslovnoj !unkciji koja se kontroli"e %vakvom podjelom dobija se# 1. 2. &. '. ?. . C.
*ontrola istraživanja i razvoja *ontrola nabavke *ontrola proizvodnje *ontrola marketinga *ontrola menadžmenta ljudskih potencijala *ontrola ra"unovodstva *ontrola finansija
/udu)i da je osnovni cilj menadžera svake poslovne organizacije ostvarenje profita! to je za realizaciju takvog cilja menadžerima potrebna finansijska kontrola. :radicionalna finansijska mjerila obuhvataju analize koeficijenata i budžeta. ;aj"e)e kori)ena analiza koeficijenata jeste ona vezana za likvidnost! kada se mjeri sposobnost organizacije da ispunjava svoje teku)e obaveze! odnosno dugovanja. Sagledava se stepena zaduženosti i sposobnosti pla)anja kamate po dugu. *oeficijent aktivnosti se koristi za merenje efikasnosti kori)enja svog kapitala! dok koeficijent profitabilnosti služi za merenje stepena efikasnosti i efektnosti kori)enja svojih sredstava organizacije za ostvarivanje profita. /udžetiranje je zapravo na"in planiranja finansijskih sredstava putem koga se odre,uju pravci poslovnih aktivnosti organizacije. /udžet govori o važnosti svake aktivnosti i koliko je resursa predvi,eno za te aktivnosti. +e,utim! budžet se koristi i za kontrolu! budu)i da on obezbe,uje menadžerima kvantitativne standard na bazi kojih se meri i upore,uje potronja resursa.
11
4.#. Podjela prema resursu koji se kontroli"e ;a osnovu resursa koji su fokus kontrole izdvajaju se# 1. 2. 3. .
+ontrola nanijski! resursa +ontrola materijalni! resursa +ontrola ljudski! resursa +ontrola informaijski! resursa
&. Pravila i !okus kontrole S obzirom na to da je kontrolisanje veoma složen i odgovoran proces! potrebno je definisati
•
•
/a!tjevi kontrole moraju #iti speiirani mjerljivim pokazateljima. 0z svaki za!tev kontrole tre#a dati i veli&ine dopu)teni! odstupanja. /a svaki za!tev kontrole tre#a unapred odrediti )ta "e se, kada i kako proveravati. ose#no tre#a odrediti )ta i kako "e sam izvr)ila provjeravati jer, samokontrola ima najve"i preventivni efekat. /a!tevi kontrole moraju #iti unaprijed poznati izvr)iou kontrolisanog posla.
otrebno je ista)i da se vremenom fokus kontrole irio. ;a po"etku orijentacija je bila isklju"ivo ka kontroli proizvoda i usluga! kasnije i procesa. Sada se smatra da fokus kontrole mora biti postavljen veoma iroko i mora obuhvatati najmanje pet osnovnih podru"ja# 1. 2. &. '. ?.
(lazne jedinice roces Izlazne jedinice 3ruge faze procesa upravljanja %kruženje
Ulane je!inice
= tu se vri kontrola fizi"kih i materijalnih resursa! finansijskih sredstava! kadrova! informacija! i sli"no. *od kontrole inputa mogu)e je sprovesti takozvanu anticipativnu kontrolu
rije" je o kontroli koja se odnosi na obavljanje operacija! to jest redovnu djelatnost organizacije. %na se sprovodi u toku cijelog transformacionog procesa i mora da reaguje odmah ukoliko se uo"e problemi ili odre,ene devijacije. Ilane je!inice <%utput = odnosi se na kontrolu rezultata! gotovih proizvoda ili finalnih usluga!
"ruge fae procesa upravljanja =
kontrola se prožima i sa ostalim fazama menadžmenta. +ora se ista)i je da treba kontrolisati na"ine obavljanja pojedinih menadžerskih aktivnosti! planiranja! organizovanja! komuniciranje! nare,ivanja! vo,enja! pa i same kontrole. Smisao kontrole se sastoji u unapre,enju celog procesa. Okruženje = fokus kontrole u savremenim uslovima mora biti to je mogu)e ire postavljen! poto je sve ve)i stepen promena iz okruženja koje uti"u na poslovanje organizacija. ;a taj na"in sve vie eksterno i interno okruženje organizacija postaje predmet kontrole! to menadžerima omogu)ava da identifikuju niz ansi! opasnosti! slabih i jakih strana i na taj na"in poboljaju donoenje odluka.
'. Op(ti principi kontrole ;ajvažniji opti principi efikasne i efektivne kontrole su# 1. 2. &. '. ?. . C. E. J. 1L. 11.
/aziranost na cilevima i planovima! :a"nost i objektivnost! ravovremenost! 6azumlivost! Fleksibilnost! Nkonomi"nost! *ontrola strategijskih ta"aka! ovezanost sa menadžerskim nivoima! Kiestruki standardi! *orektivna akcija! i ovratna veza.
*oliko je kontrola uspena dosta zavisi i od njene pravi"nosti i prihva)enosti od strane zaposlenih u preduze)u.
1&
). *+K,-U+K *ontrola je podproces menadžmenta u kome menadžeri vre provjeru ostvarivanja upravla"kih odluka! efikasnosti organizovanja i liderstva! i gdje ukoliko je to potrebno! preduzimaju korektivne akcije na otklanjanju poreme)aja. 0a dobru orijentaciju menadžera organizacije i dobru procjenu poslovnih situacija u kojima se mogu oni na)i! menadžerima je neophodan efikasan sistem kontrole! mjerenja! upore,ivanja i korektivnog djelovanja pri donoenju poslovnih odluka. 3a bi proces kontrole imao integrativnu funkciju poželjno je da svi menadžeri u organizaciji nezavisno od toga da li njihovi organizacioni dijelovi obavljaju poslove po planu budu uklju"eni u proces kontrole. +jerenje i pore,enje u"inaka sa standardima može se obaviti samo ukoliko menadžeri obezbjede relevantne informacije za to. +enadžeri moraju upražnjavati postupke i preduzimati mjere u vezi potencijalnih ili ispoljenih poslovnih problema u preventivnom ili korektivnom smislu! a ponekad se doga,a da su neophodne aktivnosti na reviziji neprecizno i nerealno postavljenih standarda koji se ne ispunjavaju. /ez kontrole prakti"no nije mogu)e realizovati cileve preduze)a.*ontrola je neophodna i zbog ograni"enosti resursa kojim organizacija raspolaže. ostoji vie vrsta kontrole i ona se može podjeliti na osnovu vie kriterijuma! tj. sa aspekta stila! prema vremenu realizacije kontrole! zatim u zavisnosti ko je obavla !a postoji i poseban vid kontrole a to je finansijska kontrola=koja se uglavnom sprovodi na nivou top menadžmenta. *ontrola je aktivnost menadžmenta koja predstavla kraj! ali i po"etak menadžmentskog procesa. /ez uspenosti kontrole nema ni efikasnog menadžmenta.
1'
/.,0+U+
1. /andin :. <1JJ&.! Nkonomika preduze)a! ekonomske osnove poslovnog odlu"ivanja!Savremena administracija! /eograd 2. Ouri)! 0.<2LL1 rilago,avanje promjenama uslov uspenosti preduze)a! Institu ekonomskih nauka /eograd! /eograd &. *oontz P.!/radspies 6. <1JJ2.! +anagingthrough Feedforard Montrol! /usiness Porizonts '. +erchant A.*. <1JJ2.! :he Montrol Function of +anagement! Sloan +anagement 6evie! ?. +ullins! 5. 9. <1JJJ +anagement and %rganisational /ehaviour! ?th edition! renticePall . avli"i) +. <2LL'.! Nkonomika preduze)a!IMI+ B plus! *ruevac C. 6isto +.A.! Amos 5.:.! Stande N.@. <1JJJ.! :ransformational 5eadership and %rganizational Nffectivenes in the Administration! 9ournal of /usiness +anagement E. 6obbins .S.! Moutler +. <2LL?.! +enadžment! osmo izdanje! 3ata Status! /eograd J. Stankovi)! 6.<2LLE (pravljanje kvalitetom! Kisoka poslovna kola! Qa"ak 1L. Runjar. @.<1JJ?;auka o radu i organizacija! Nkonomski fakultet! Subotica 11. :odorovi)! 9.<2LL? Strateki i operativni menadžment! Nkonomski fakultet! /anja 5uka 12. Kasili)! . <2LL (pravljanje projektima! + over! /anja 5uka
1?
