+
ICBM (IoT, Cloud, Big Data, Mobile)
Artificial Intelligence
Machine Learning
VR/AR
Odabrane teorije vodstva
Izv.prof.dr. Izv .prof.dr. Domagoj Hruška Hr uška Katedra za organizaciju i menad žment Ekonomski Ekonoms ki fakultet – Zagreb Zagreb Sveučilište u Zagrebu
+
2
Teorije vodstva
Pristup vodstvu temeljen na osobinama vo đe
Pristup temeljen na vještinama
Pristup temeljen na stilu
Situacijski pristup
Teorija usklađenog vodstva
Teorija puta do cilja
Teorija razmjene između vođe i člana
+
3
Definicija vodstva
Vodstvo je proces u Vodstvo kojemu pojedinac utječe na grupu u svrhu postizanja zajedničkog cilja
+ Vodstvo kao osobina nasuprot vodstvu kao procesu
Pojedinci imaju posebne karakteristike ili kvalitete koje ih razlikuju od osoba koje nisu vođe
Sposobnosti imaju samo izabrani pojedinci Ograničene su samo na one s urođenim talentom
4
+
5
Vodstvo kao osobina nasuprot vodstvu kao procesu
Vodstvo je fenomen koji se odvija u interakciji između vođe i pojedinca
Vidljiv je iz ponašanja vođe Može se naučiti
+
6
Zadano i spontano vodstvo
Vodstvo zasnovano na poziciji unutar organizacije
Vođe tima
Menadžeri pogona
Vodstvo koje je neovisno o tituli i položaju
Nastaje tijekom vremena kroz interakciju koju odlikuje:
Šefovi odjela
Obaviještenost i dijeljenje informacija Traženje mišljenja drugih
Poticanje novih ideja
Odlučnost bez rigidnosti
Profesionalna kompetencija
Toplina u pristupu
Direktori
Verbalna uključenost
Pod utjecajem osobnosti
7
+
Vodstvo i moć ć
ć French & Raven (1959.)
Mogućnost utjecanja.
Sposobnost da se promijene vjerovanja stavovi i aktivnosti drugih
Moć uzora
Moć stručnosti
Moć zakona
Moć nagrade
Moć prisile
+
8
Vodstvo i moć
9
+
Vodstvo i moć
Moć položaja (zadana): izvedena iz pozicije u organizaciji
Osobna moć (spontana): utjecaj izveden iz percepcije kao sposobnosti i brižnosti
+
10
Pristup temeljen na osobinama vođe: brojna istraživanja
+ Stogdillovo drugo istraživanje (1974.) 1.
Odgovornost i završavanje zadataka
2.
Energija i ustrajnost u ostvarenju ciljeva
3.
Smjelost i originalnost u rješavanju problema
4.
Preuzimanje inicijative u problemati čnim situacijama
5.
Samopouzdanje i osjećaj osobnog identiteta
6.
Spremnost na prihvaćanje posljedica odluka i postupaka
7.
Spremnost na suočavanje sa stresovima zbog me đuljudskih odnosa
8.
Spremnost na toleriranje frustracije i odgode
9.
Sposobnost utjecanja na ponašanje drugih ljudi
10.
Sposobnost strukturiranja sustava socijalne interakcije prema trenutačnim problemima
+
Temeljne osobine vođe
Osobine koje treba posjedovati ili njegovati kako
bi nas drugi percipirali kao vođe:
Inteligencija – verbalne, perceptivne i sposobnosti zaključivanja
Također značajan faktor u efektivnom vodstvu
Samopouzdanje – vjerovanje u
svoje sposobnosti i vještine
+ Temeljne osobine vođe
Odlučnost – Želja da se posao obavi (npr. inicijativa, upornost, volja)
Poštenje – Svojstvo iskrenosti i povjerenja
Društvenost – sklonost vođe traženju ugodnih društvenih odnosa
+
Petofaktorski model ličnosti i vodstva
Open-Source Psychometrics Project
https://openpsychometrics.org/tests/IPIP-BFFM/
+
Petofaktorski model ličnosti i vodstva Istraživanja pokazuju kako postoji jaka veza između pet temeljnih osobina ličnosti i vodstva
Visoka ekstrovertiranost – faktor koji je u najvećoj mjeri povezan s vodstvom
Visoka savjesnost – drugi najznačajniji faktor
Visoka otvorenost – idući povezani faktor
Niski neurotizam
Visoka ugodnost – tek u maloj mjeri povezano s vodstvom
+
Emocionalna inteligencija i vodstvo Definicija emocionalne inteligencije Sposobnost: – Percipiranja i izražavanja svojih emocija kao i emocija drugih
Premisa
Osobe koje su u većoj mjeri u stanju upravljati svojim osjećajima i osjećajima drugih biti će efektivniji vođe
+ Fokus pristupa temeljenog na osobinama Vođa
U potpunosti se fokusira na vođu
Koje osobine vođe prikazuju?
Tko ima ove osobine?
Procjena osobnosti Organizacije koriste procjene osobnosti da pronađu “prave ljude”
Pretpostavke:
Osobe s određenim osobinama će povećati efektivnost organizacije Specifične karakteristike su neophodne za pojedine pozicije
Mjere osobne prilagodbe”
Instrumenti LTQ, Myers Briggs itd.
+ Upitnik osobina vođe (Leadership Trait Questionnaire) BODOVANJE I TUMAČENJE REZULTATA
+
Snage pristupa temeljenog na osobinama Intuitivno prihvaćanje od strane sljedbenika
Percepcija da su vrhovni menadžeri nedohvatljivi Ljudi trebaju vidjeti vođe kao nadarene
Naglašava ulogu vođe u procesu vodstva
Nudi temelj za pitanje na
što obratiti pozornost pri izradi
+
Kriticizam pristupa temeljenog na osobinama
Nema definitivne liste karakteristika vođe
Ne uzima u o obzir situacijske efekte
Vođa u jednoj situaciji možda neće biti vođa u drugoj situaciji
Mnoge liste krucijalnih osobina vodstva su iznimno subjektivne
Istraživanja obično u obzir uzimaju osobine
Ograničena korisnost u učenju i treningu
+
21
Pristup temeljen na vještinama
Dvije verzije pristupa vodstvu temeljenog na vještinama
Tri temeljne osobne vještine (Katz, 1955)
Model vještina (Mumford et al., 2000)
+
Opis pristupa temeljenog na vještinama (oba modela) Perspektiva
Definicija
Vođa je u fokusu
Vještine vodstva –
Naglasak na ciljevima koji se mogu naučiti i razvijati
Sposobnosti da se koristi znanje i kompetencije za ostvarenje ciljeva
+
3 temeljne upravljačke vještine: Katz (1955.) Vođe trebaju sve tri vještine ali njihova relativna važnost se razlikuje ovisno o razini
menadžmenta
UPITNIK VJEŠTINA
+
Model vještina (Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000) Model sposobnosti
Cilj
Identificirati faktore koji maksimiziraju uspješnost vođe, osobito pri rješavanju problema
Naglašava sposobnosti koje čine efektivno vodstvo mogućim, a ne što
vođe rade
•
Sugerira kako mnogi pojedinci imaju potencijal za vodstvo
+
Prve 3 komponente modela vještina
+ Svih 5 komponenti modela vještina
+
Prednosti
Opis vodstva u terminima vještina čini
vodstvo dostupno svakom pojedincu
Naglašava ulogu iskustva i okoline Pruža strukturu koja je konzistentna s programima edukacije u područ ju vodstva
+
Kritike pristupa Pristup temeljen na vještinama se pruža izvan granica vodstva što ga čini više općenitim odnosno manje preciznim
Model vještina
uključuje individualne atribute koji imaju obiljež ja sposobnosti
+
Pristup vodstvu temeljen na stilu vo đe
Fokus
Naglasak na ponašanju vo đe
Dvije grupe ponašanja
Ponašanje orijentirano na zadatak -Pomaže članovima grupe ostvariti ciljeve -“Inicira stvaranje struktura” -“Orijentirano proizvodnji”
Fokusira se na ponašanje u okviru dvije krucijalne dimenzije
Ponašanje orijentirano na odnose -Pomaže članovima grupe da se osjećaju ugodno sami sa sobom, s ostalima i situacijom -Razvijaju zdrave odnose -“Orijentiranost zaposlenicima”
+
Mreža vodstva (Blake, Mouton, 1966.)
UPITNIK STILA
+ Prednosti pristupa temeljenog na stilu
Temeljna promjena u pristupu vodstvu od fokusiranja na
sposobnosti i vještine na pregled ponašanja i aktivnosti vođe
Jednostavan način klasificiranja ponašanja vođe: zadatak i odnosi, validiran kroz brojna istraživanja Omogućava vođama da klasificiraju i
evaluiraju svoje ponašanje
+
Kriticizam
Implicira kako je najefektivniji stil vodstva “ visoko- visoko” stil; rezultati istra živanja koja to dokazuju su ograni čena
Ipak, zaposlenici su najzadovoljniji nadre đenima koji imaju visoku razinu brige za ljude
Nema univerzalnog stila vodstva koji je efektivan u svakoj situaciji
+
Situacijski pristup vodstvu (Hersey & Blanchard, 1969.)
Sažetak: Vođa treba uskladiti svoj stil prema kompetencijama i predanost svojih suradnika
Fokusira se na odabir stila vodstva koji je prikladan situaciji
Ekstenzivno korišten u treningu i razvoju vođa
+
Stilovi vodstva Definicija
Stil vodstva – obrazac ponašanja osobe koja ima namjeru utjecati na druge
Uključuje:
Ponašanje usmjereno na zadatak
Ponašanje usmjereno na odnose
Četiri stila vodstva: S1 – S4
+ Razvojne razine sljedbenika Definicija
Definicije razina
Stupanj do kojega suradnici imaju kompetencije i predanost nužnu za završetak zadane aktivnosti
Visoka
D4 Razvijena
D1
Niska kompetencija Visoka predanost
D2
Donekle kompetentni Niska predanost
D3
Umjerena kompetencija Niska predanost
D4
Visoka kompetencija Visoka prednost
Umjerena
D3
Niska
D2
Razvojne razine suradnika
D1 U razvoju
+
37
Razvojna razina sljedbenika određuje prikladan stil vodstva
+
Kako funkcionira situacijski pristup vodstvu?
U svakoj situaciji odlučivanja vođa ima dva zadatka Prvi zadataka Dijagnosticira situaciju
Identificira razvojnu razinu zaposlenika
Drugi zadatak Adaptiraju svoj stil • Stil vodstva mora korespondirati s
Postavlja pitanja poput :
• Koji zadatak podređeni trebaju obaviti? • Koliko je kompliciran? • Kakve su njihove vještine? • Koliko su motivirani da obave posao?
razinom razvoja podređenih
+
Prednosti pristupa Naglašava fleksibilnost vođe
Vođe trebaju promijeniti stil vodstva u ovisnosti o zahtjevima zadatka i potreba zaposlenik
Naglašava različiti pristup svakom podređenom.
Vođa treba tretirati svakog pojedinog zaposlenika prema njegovim posebnim potrebama.
+
Djelomične prednosti
Često se rabi pri uvježbavanju vođa
Konzultanti promiču situacijski pristup vodstvu kao kredibilan model za trening menadžera koji žele postati efektivni vođe
Relativna jasnoća
Situacijski pristup vodstvu jasno daje do znanja što vođe treba učiniti, a što ne treba učiniti u pojedinoj situaciji
+
Nedostatci
Razine razvoja vodstva nisu uvjerljive.
Zašto bi se nužno nivo motivacije smanjio kada kompetencije rastu?
Razina kompetencije kontinuirano rastu samo u slučaju rutinskih poslova
Potreba za potporom prvenstveno zahtjevima zadatka, kontekstu odnosa i životnoj situaciji.
+
Nedostaci
Istraživanja ne pokazuju konzistentnost u primjeni osnovnog modela. Procjena učinkovitosti vođe u paradigmi situacijskog vodstva može efektivne vođe klasificirati kao neefektivne ukoliko imaju tendenciju koristiti isti stil u svakoj situaciji (primjerice visoka razina zadatka i visoka razina odnosa)
+
Teorija usklađenog vodstva (Fiedler, 1964.)
Fielderova teorija usklađenog vodstva za cilj ima uskladiti ponašanje vođe sa situacijom
Efektivnost vođe ovisi o tome kako se stil vođe uklapa u kontekst Fiedlerova preporuka o najboljim stilovima vodstva je utemeljena na empirijskim generalizacijama
+
Pregled teorije usklađenost vodstva
Efektivno vodstvo proizlazi iz usklađivanja stila vo đe prema situaciji Pristup proizlazi iz: Stila vodstva (značajka osobnosti) Situacijske varijable (relativno konstantne)
Odnos vođe i sljedbenika
Struktura zadatka
Moć položaja
+ Stil vodstva (prva varijabla u modelu) Mjerenje stila vođ e (Fiedler) Ljestvica najmanje poželjnog suradnika (Least Preferred Co-Worker (LPC) Scale)
Visok rezultat na ljestvici = Umjerenost na odnose Nizak rezultat na ljestvici = Umjerenost na zadatak Stil vodstva (dva kraja spektra):
Umjerenost na zadatak (Nizak LPCs)
Primarni cilj je uspješno završiti zadatak.
Umjerenost na odnose (Visok LPCs)
Primarni cilj je uspjeh odnosa.
+
Obiljež ja situacije Tri faktora određuju obiljež ja različitih organizacijskih situacija Situacije se smatraju poželjnima ako je
Dobar odnos vođe i podređenih Jasno definiran zadatak (visoka struktura)
Velika moć položaja vođe
=> Zaposlenici te vole, znaju točno što rade i žele te pratiti
+
Kombiniranje situacijskih varijabli
Situacije se smatraju nepoželjnima ako je
Loš odnos vođe i podređenih
Nejasno definiran zadatak (visoka struktura) Velika moć položaja vođe => Zaposlenici te ne vole, ne znaju točno što rade i ne žele te pratiti
Umjereno poželjne situacije
Između ta dva ekstrema
+
Model usklađenog vodstva
Rezultati istraživanja o efektivnosti stilova vodstva Obiljež ja situacije
LPC bodovi
Vrlo poželjna
Situacije se tečno odvijaju
Nizak
Vrlo nepoželjna
Situacije su izvan kontrole
Visok
Umjereno poželjna
Situacije s određenim stupnjem sigurnosti; nisu niti potpuno pod kontrolom niti izvan kontrole vođe LJESTVICA NAJMANJE
POŽELJNOG SUGOVORNIKA
+
Prednosti Empirijska potpora. Kontingencijska teorija je testirana i potvrđena od strane mnogih istraživača.
Stavlja naglasak na zahtjeve različitih situacija. Pomaže vođama shvatiti da su u lošem položaju.
Ne mogu biti efektivni u svakoj situaciji. Poduzeća trebaju težiti tome da postave vođe u optimalne situacije u ovisnosti o njihovom stilu vodstva.
+ Nedostatci
Ljestvica najmanje po željnog suradnika je neizravno mjerilo osobnosti. Varira od situacije do situacije i nije potpuno jasno što mjeri.
Korisnija je u procesu angažiranja vođe nego jednom kada je vođa u poziciji.
Nije korisna ukoliko se pogodnost konteksta mijenja češće nego vodstvo
+ Teorija puta do cilja (House, 1971.)
Vođe trebaju motivirati podređene da ostvare zadane ciljeve
Ponašanje vođe treba biti vezano za:
Karakteristike (potrebe)
podređenih i
Situaciju u kojoj
podređeni rade
+
Teorija puta do cilja
Temeljne pretpostavke u osnovi teorije puta do cilja
+
Razumijevanje ponašanja vođe u cilju povećanja motivacije radnika Značajke podređenih
Ponašanje vođe
Karakteristike zadatka
Motivacija zaposlenika
Ponašanje vođe 4 tipa ponašanja vođe
Usmjeravajuće vodstvo (zadatak)
Podržavajuće vodstvo (odnos)
Vodstvo usmjereno na postignuće (identitet) Surađujuće vodstvo (proces)
Mjeri se upitnikom vodstva puta do cilja
UPITNIK VODSTVA PUTA DO CILJA
Obiljež ja podređenih Visoka potreba za pripadanjem Vodstvo treba biti prijateljsko i zainteresirano Podržavajuće vodstvo Visoka potreba za strukturom
Vodstvo treba pružiti psihološku strukturu, jasnoću ciljeva i višu razinu sigurnosti u radnom okružju. Direktivno vodstvo
Osobito ukoliko podređeni osjećaju da nisu dorasli zadatku koji trebaju obaviti
Obiljež ja podređenih Želja za nadzorom Visoka: Unutarnji lokus nadzora
Vođe trebaju dopustiti zaposlenicima da budu odgovorni za svoj rad i uključeni u proces donošenja odluka Surađujuće vodstvo
-Nisko: Vanjski lokus nadzora
Prati osjećaje podređenih da vanjske silnice nadziru okolnosti u kojima se nalaze
Direktivno vodstvo (poput potrebe za strukturom)
+
Karakteristike zadatka
Složeni zadaci ili nejasna pravila (jasna procedura ali lako se može krivo protumačiti)
Visoko repetitivni zadaci
=> Direktivnija
=> Više podržavajuća
Nejasni zadaci (nije jasno kako ih treba obaviti)
=> više usmjeravajući i usmjereno na postignuće
+
Prednosti
Koristan teorijski okvir . Četiri dimenzije ponašanja vi đa
Uključuje motivaciju.
Praktičan model.
Nedostatci Težak za implementaciju.
Naglašava pomoć podređenima
Previše varijabli
Dobio je samo ograničenu empirijsku vaidaciju
+
Teorija razmjene izme đu vođe i člana
Leader-member exchange (LMX) teorija:
Konceptualizira vodstvo kao proces u središtu kojega je interakcija između vođe i suradnika
Neke od teorija koje smo promatrali fokusirane su na vođe: Pristup temelje na osobinama, pristup
temeljen na vještinama i pristup temeljen na stilu
Druge teorije su se fokusirale na sljedbenike i kontekst : Situacijsko vodstvo, teorija usklađenog vodstva i teorija puta do cilja
+ Dimenzije vodstva Teorija razmjene između vođe i članova sugerira kako je presjek u odnosima između vođe i članova fokalna točka procesa vodstva
+ Opis teorije razmjene izme đu vođe i člana
Razvoj – teorija je prvi put opisana u radovima Dansereau, Graen, & Haga (1975), Graen & Cashman (1975), and Graen (1976) Izmjene – teorija je od prvih radova revidirana te je i dalje predmet istraživačkog interesa Pretpostavka – Teorija razmjene između vođe i članova mijenja pretpostavku da vođe tretiraju članove na kolektivan način, kao grupu
Naglasak teorije je na razlikama koje se mogu javiti između vođe i svakog od njenih sljedbenika
+ Rana istraživanja
Prva istraživanja su se ticala vertikalne povezanosti (eng. Vertical Dyad Linkage (VDL))
Fokus je bio na vertikalnoj
povezanosti vođe sa svakim članom svog tima Odnos vođe prema poslu definirao se je kroz niz interakcija
sa svakim članom tima
+ Rana istraživanja
Istraživači su definirali dva temeljna tipa povezanosti (odnosa):
Proširene ( pregovarane) uloge = vlastita skupina
Odnosi temeljeni na
zajedničkom povjerenju, poštovanju, sviđanju i reciprocitetu
Dobivaju više informacija, utjecaja, povjerenja i brige nego
članovi vanjske skupine
Formalne uloge (definirane ugovorom) = vanjska skupina
Odnosi temeljeni na formalnoj komunikaciji i temeljeni na opisu poslova
+
Rezultati ranih istraživanja Status „vlastite skupine” i „vanjske skupine” temelje na tome koliko dobro podređeni surađuju s vođom i kako dobro vođe surađuje s podređenima Kako se podređeni uključuju u proširenje svojih odgovornosti u odnosu na vođu definira da li dobivaju status „vlastite skupine” ili
„vanjske skupine”
Ulazak u status „vlastite skupine” podrazumijeva pregovaranje u obavljanju aktivnosti koje su izvan formalnog opisa poslova
+
Članovi „vlastite skupine” i „vanjske skupine”
Č
Č
Vlastita skupina
– Više informacija, utjecaja,
Č
povjerenja i brige od strane
vođe – Više ovisni, uključeni i
Vlastita skupina
Vanjska skupina Vođ a
Č
Č Č
Č
Č
Č
Č
Č Č Č Članovi tima
komunikativni nego vanjska skupina
Č
Č
Vanjska skupina – Manje kompatibilni s
vođom – Obično samo dođu na posao, odrade što trebaju i odu doma nakon svoji osam sati
+ Novija istraživanja (Graen & Uhl-Bien, 1995.)
Inicijalna istraživanja su primarno naglašavala razliku izme đu vlastite skupine i vanjske skupine; kasnija istraživanja su promatrala kako je teorija razmjene između vođe i članova povezana s organizacijskom efektivnošću Kasnija istraživanja fokusirala su se na kvalitetu odnosa vođe i članova te se je pokazala pozitivna povezanost s razvojem:
Vođa
Članova
Timova
Organizacije u cjelini
+ Novija istraživanja (Graen & Uhl-Bien, 1995.)
Istraživači su došli do zaklju čka kako viša kvaliteta odnosa između vođe i članova rezultira s:
Manje odlazaka zaposlenika iz poduzeća
Boljih rezultata evaluacije uspješnosti
Veće predanosti organizacijskim ciljevima
Poželjnijim radnim zadacima
Više pozitivnim stavovima prema poslu
Više pozornosti i podrške od strane vođe
Većim sudjelovanjem
Bržim napredovanjem u karijeri
„Izgradnja vodstva”
+ Izgradnja vodstva (Graen & Uhl-Bien, 1995.)
Preskriptivni pristup vodstvu koji naglašava kako vođa treba razvijati visoko kvalitetne odnose sa svim svojim članovima tima, a ne samo s nekima
Tri faze izgradnje vodstva:
(a) Faza stranca (b) Faza poznanika (c) Faza zrelog partnerstva
+ Faze u izgradnji vodstva (Graen & Uhl-Bien, 1995.)
Scripted One Way
Low Quality Self
+
Izgradnja vodstva Graen & Uhl-Bien (1995) Prva faza
Stranac • Interakcije u odnosu vođe i člana grupe su definirane pravilima
• Temelje se na ugovornim odnosima
•Odnose se jedni prema drugima prema propisanim organizacijskim ulogama
•Razmjene niže razina • Motivacija članova usmjerena je prema osobnom interesu u većoj mjeri nego interesu grupe
+
Izgradnja vodstva Graen & Uhl-Bien (1995)
Druga faza
Poznanik • Započinje „ponudom” vođe ili člana za poboljšanje društvene razmjene orijentirane prema razvoju karijere
• Testni period za obje strane u kojemu pokušavaju odgovoriti na pitanja je li:
•Član zainteresiran za preuzimanje nove uloge •Vođa voljan pružiti nove izazove • Promjena u odnosima od formaliziranih interakcija to novog načina povezivanja • Kvaliteta razmjena se poboljšava kroz razvoj povjerenja i poštovanja • Manji fokus na osobnim interesima, a veći na ciljevima grupe
+ Izgradnja vodstva vodstva Graen & Uhl-Bien (1995) Treća faza
Zrelo partnerstvo Partnerstva su transformacijska: transformacijska :
• Definirano visoko kvalitetnim razmjenama vođe i članova
dokaze onkraj sebičnih interesa da bi se postigao viši cilj za grupu i
•Osjećaj visoke razine međusobnog povjerenja, poštovanja i obveze s obje strane
organizaciju
•Provjereni odnosi koji su potvrdili pouzdanost •Visoka razina reciprociteta između vođe i podređenih •Mogu ovisiti jedni o drugima za usluge i posebne oblike pomoći •Visoko razvijeni obrasci povezivanja koji rezultiraju pozitivnim učincima za njih kao i za organizaciju u cjelini
+
Kako funkcionira teorija razmjene između Kako vođe i člana?
Teorija razmjene između vođe i člana ima dva u činka: opisuje vodstvo (deskriptivni učinka) i propisuje ispravan na čin vođenja (preskriptivni učinak) Centralni koncept oba učinka je vertikalna relacija vo đe i člana
Opis vodstva ovom teorijom: teorijom : vanjske e skupine Sugerira kako je va žno prepoznati postojanje vlastite skupine i vanjsk unutar organ organizacije izacije
Naglašava kako postoje značajne razlike između toga kako se ciljevi ostvaruju u jednoj i drugoj skupini
Naglašavaju relevantne razlike između ponašanja člano lanova va vlastite skupine i vanjske vanjsk e skupine
+
Kako funkcionira teorija razmjene između Kako vođe i člana? Preskriptivni učinak se najbolje opisuje pomoću modela razvoja vodstva (Graen & Uhl-Bien)
Vođe formiraju posebne odnose sa svim članovima Vođe trebaju ponuditi svim članovima grupe mogućnost da preuzmu nove uloge i odgovornosti
Vođe trebaju njegovati visoko kvalitetne odnose sa svim zaposlenicima zaposlenicima
Radije nego da se koncentriraju na razlike, vođe se trebaju fokusirati na načine na koje mogu izgraditi povjerenje i poštovanje sa svim članovima tima, što rezultira time da se cijela grupa smatra „vlastitom skupinom”
+
Prednosti teorije Teorija razmjene između vođe i člana validira iskustvo kojim ljudi se u organizaciji odnose jedni prema drugim i prema vođi
Teorija razmjene između vođe i člana je jedini pristup vodstvu koji u centar procesa vodstva stavlja osobni odnos Teorija razmjene između vođe i člana fokusira pozornost na važnost komunikacije u vodstvu Solidna razina dokaza o tome kako je u praksi teorija razmjene između vođe i člana povezana sa pozitivnim organizacijskim rezultatima
+
Nehotično podupire pojavljivanje povlaštenih grupa u organizaciji što se mo že činiti nepravednim i diskriminirajućim Osnovne teorijske ideje teorije razmjene između vođe i člana nisu u potpunosti razvijene
Kritike teorije
Kako se razvija visoko kvalitetna razmjena izme đu vođe i članova Na koje na čine se mo že izgraditi povjerenje,
poštovanje i odgovornost?
Budući da postoje različite razine analize i različiti alati za mjerenje javlja se nejasnoća između adekvatnog načina mjerenja razine kvalitete odnosa
