KNJIGA US - Menadzment (2007)

UNIVERZITET SINGIDUNUM

MENADŽMENT PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

Autori: Prof. dr Ranko Lončarević Prof. dr Branislav Mašić Mr Jelena Đorđević – Boljanović

Redaktor: Prof. dr Branislav Mašić

B eo gr ad, 2007.

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Ranko Lončarević Prof. dr Branislav Mašić Mr Jelena Đorđević – Boljanović

MENADŽMENT PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

Redaktor: Prof. dr Branislav Mašić

B eogr ad, 2007.

MENADŽMENT: PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI Redaktor: Prof. dr Branislav Mašić Autori: Prof. dr Ranko Lončarević Prof. dr Branislav Mašić Mr Jelena Đorđević – Boljanović Recenzenti: Prof. dr Momčilo Milisavljević Prof. dr Dejan Erić Izdavač: UNIVERZITET SINGIDUNUM Beograd, Danijelova 29 Za izdavača: Prof. dr Milovan Stanišić Tehnička obrada: Vladimir Stakić Godina izdanja: 2007. Tiraž: 1750 primeraka Štampa: „CICERO PRINT”, Beograd ISBN 978-86-7912-027-4 Sva prava su zadržana. Rad je zaštićen domaćim zakonima i međunarodnim sporazumima o intelektualnoj svojini. Nije dozvoljena reprodukcija, fotokopiranje, korišćenje u sistemima za pretraživanje podataka, transmisija, pretvaranje u elektronski oblik i slično bez prethodnog dogovora i pismenog ovlašćenja od strane autora.

PREDGOVOR

Poštovani studenti – čitaoci, Pred vama je knjiga „Menadžment: principi, koncepti i procesi”, knjiga – udžbenik, koji treba da vas uvede u tajne menadžmenta kao prakse, veštine, umetnosti, profesije i nauke. Poznato je da je menadžment kao praksa vrlo star. S druge strane, proučavanje menadžmenta kao naučne discipline javlja se u novije vreme. Peter F. Drucker, rodonačelnik i guru savremenog menadžmenta, dobro je uočio da je menadžment „generička funkcija svih organizacija” i „generički organ društva znanja”. Danas se menadžment kao predmet izučava na svim univerzitetima koji obrazuju studente za organizaciono poslovanje. Najzaslužniji za nastanak ovog udžbenika je prof. dr Ranko Lončarević (1947 – 2006), tragično preminuli profesor Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Banja Luci i Fakulteta za turistički i hotelijerski menadžment Univerziteta „Singidunum” u Beogradu, koji je napravio prvu verziju knjige „Menadžment” za potrebe studenata ovih fakulteta. Prof. dr Ranko Lončarević i prof. dr Branislav Mašić napravili su pre toga knjigu „Menadžment: škole i novi pristupi”, knjigu koja je naišla na veliki i zapaženi uspeh kod studenata dodiplomske i poslediplomske nastave, ali i šire čitalačke publike.

Ovaj udžbenik je nastao na osnovu ranije izražene želje prof. dr Ranka Lončarevića i uz saglasnost njegove porodice. Starim prijateljima i koautorima u pisanju ovog udžbenika pridružila se mr Jelena Đorđević – Boljanović, asistent na užoj naučnoj oblasti menadžment. Prethodno izdanje knjige „Menadžment” autora, prof. dr Ranka Lončarevića, doživelo je znatne izmene i dopune, tako da možemo slobodno reći da se radi o novom udžbeniku. U taj udžbenik unete su sledeće novine: • Prvo poglavlje je doživelo bitne izmene (autor: prof. dr B. Mašić) • Drugo poglavlje je dopunjeno tačkama: „Integrativni pristup - Teorija „Z”)”; „Izvrsnost („excellence”) u menadžmentu” i „ Dinamičko angažovanje: nove teorije menadžmenta” (autor: prof. dr B. Mašić) • Treće poglavlje je u koncepcijskom i sadržajnom smislu u potpunosti izmenjeno (autor: prof. dr B. Mašić) • Šesto poglavlje koje se odnosi na menadžment ljudskih resursa je u potpunosti autorstvo mr Jelene Đorđević – Boljanović. • Deseto poglavlje dopunjeno je u delu novih pristupa o liderstvu (autor: prof. dr B. Mašić) PREDGOVOR

V

• U jedanaestom poglavlju izvršene su manje izmene u opisu pojma i suštine kontrole. (autor: prof. dr B. Mašić)

Redakturu knjige u koncepcijskom i sadržajnom aspektu osmislio je i izvršio prof. dr Branislav Mašić.

• Dvanaesto poglavlje, koje se odnosi na nove koncepte i pristupe u menadžmentu, je u celini novo poglavlje (autor: prof. dr B. Mašić).

Mnogi su zaslužni za nastanak ove knjige. Autori se, pre svega, zahvaljuju recezentima, istaknutim profesorima: prof. dr Momčilu Milisavljeviću, doajenu marketing i menadžment misli na ovim prostorima i prof.dr Dejanu Eriću, na korisnim predlozima i sugestijama tokom nastanka ove knjige.

• Vrednost i čitljivost knjige je znatno uvećana sa oko sedamdeset mini priča. Mr Jelena Đorđević – Boljanović je najviše doprinela uvećanju vrednosti knjige po ovom aspektu. • Vrednost knjige je uvećana i davanjem studija slučajeva i odgovarajućih citata, tj. izreka koje uvode čitaoca u svako poglavlje. • Na početku svakog poglavlja čitaoci će naći osnovni sadržaj i šta treba da nauče u tom poglavlju. • Na kraju svakog poglavlja čitaoci će naći pitanja za diskusiju i vežbe, kako bi se pripremali za rešavanje organizacionih problema i donosili efektivnije i efikasnije odluke. • U knjizi, u pojedinim poglavljima, su dati interesantni testovi za procenu menadžerskih i liderskih karakteristika. • Na kraju knjige su ugrađena i pitanja sa kolokvijuma koje su prof. dr Branislav Mašić i mr Jelena Đorđević – Boljanović davali na različitim fakultetima Univerziteta „Singidunum”.

VI

Autori se zahvaljuju rektoru Univerziteta „Singidunum” prof. dr Milovanu Stanišiću i prof. dr Slobodanu Unkoviću, rukovodiocu poslediplomskih i doktorskih studija na Univerzitetu „Singidunum”, na podršci i podsticajima za nastanak ove knjige. Autori se zahvaljuju i svima onima koji, čitajući ovu knjigu, daju primedbe, sugestije i predloge, da sledeće izdanje bude još kvalitetnije. Na kraju, autori se zahvaljuju svojim porodicama na razumevanju i podršci prilikom pisanja ove knjige.

Prof. dr Branislav Mašić Mr Jelena Đorđević - Boljanović

MENADŽMENT – PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI • Lončarević, R., Mašić, B., Đorđević – Boljanović J.

SADRŽAJ

PRVI DEO

UVOD POGLAVLJE I:

MENADŽMENT I MENADŽERI 1. MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.1. POJMOVNO ODREĐENJE I DEFINISANJE MENADŽMENTA . . . 17 1.1.1. Menadžment kao skup ljudi (menadžera) . . . . . . . 19 1.1.2. Menadžment kao proces . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.1.3. Menadžment kao nauka i veština . . . . . . . . . . . . 21 1.1.3.1. Menadžment kao nauka. . . . . . . . . . . . . 21 1.1.3.2. Menadžment kao veština . . . . . . . . . . . . 21 1.1.4. Menadžment kao profesija . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADŽMENT . . . . . . . . . . 24 1.2.1. Strategijski menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.2.1.1. Definisanje strategijskog menadžmenta. . . . 24 1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta . . 24 1.2.2. Operativni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.2.2.1. Pojam operativnog menadžmenta . . . . . . . 29 1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadžmenta. . . 29 1.3. MENADŽMENT I VLASNIŠTVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.3.1. Menadžment vs. vlasništvo. . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.4. MENADŽMENT I OKRUŽENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1. Okruženje - pojam, značaj . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2. Organizaciono okruženje - vrste, karakteristike . . . . 1.4.2.1. Organizaciono okruženje profitnih organizacija. 1.4.3. Prirodno okruženje organizacije . . . . . . . . . . . . 1.4.4. Uticanje menadžmenta na okruženje . . . . . . . . . 1.4.4.1. Uticanje menadžmenta na eksterno organizaciono okruženje . . . . . . . . . . . 1.4.4.2. Uticanje menadžmenta na prirodno okruženje .

. . . . . .

34 34 34 34 36 37

. 37 . 39

2. MENADŽERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.1. POJAM MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.2. POSAO MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1. Funkcije menadžera . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2. Uloge menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadžera SADRŽAJ

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

43 43 45 45

VII

2.2.2.2. Adižesov model uloga menadžera . . . . . . . 47 2.3. TIPOVI MENADŽERA. . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa . . . . . . . . . . 2.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri . . . . 2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menadžeri proaktivne orjentacije . . . . . . . . . . .

. . . . . . . 48 . . . . . . . 49 . . . . . . . 51 . . . . . . . 52

2.4. KARAKTERISTIKE I VEŠTINE MENADŽERA . . . . . . . . . . . . 54 2.5. PREDUZETNIK, MENADŽER, LIDER . . . . . . . . . . . . . . . . 57

POGLAVLJE II:

EVOLUCIJA MENADŽMENTA

2.1.1. Naučni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . Frederik Tejlor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Henri Gant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2. Administrativni menadžment . . . . . . . . . . Anri Fajol i njegov doprinos Administrativnom menadžmentu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3. Birokratski menadžment . . . . . . . . . . . . . 2.2. BIHEJVIORISTIČKA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . Predistorija bihejviorističke škole menadžmenta. . . . . . . . . . . . . . . . Hotorn eksperimenti . . . . . . . . . . . . . . . Pokret ljudskih odnosa . . . . . . . . . . . . . . Pokret nauke o bihejviorizmu . . . . . . . . . . Doprinos bihejviorističke škole menadžmenta.

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

75 75 78 79

. . . . 79 . . . . 81 . . . . 83 . . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

83 85 86 88 88

2.3. KVANTITATIVNA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . 89 1. RANI MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

2.4. SISTEMSKA ŠKOLA MENADŽMENTA. . . . . . . . . . . . . . . 92

1.1. MENADŽMENT STARIH CIVILIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . 66

2.5. SITUACIONA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . 96

1.2. MENADŽMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE . . . . . . . . . . . 70

2.6. TEORIJA Z. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI. . . . . . . . . . . . . . . . 73

2.7 „EXCELLENCE” U MENADŽMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . 100

2. ŠKOLE MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

2.8. DINAMIČKO ANGAŽOVANJE: NOVE TEORIJE MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

2.1. KLASIČNA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . 74

DRUGI DEO

PLANIRANJE POGLAVLJE III:

OSNOVE PLANIRANJA

2.3. KONTINGENTNO (VIŠEVARIJANTNO) PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA . . . . . . . . . . . 128

1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE . . . . . . . 117

2.5. UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALA . . . . . . . . . . . 130

2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA . . . . . . . . 119

2.6. MENADŽMENT IZNENAĐENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

2.7. KAKO IZABRATI PLANSKI MENADŽMENT SISTEM ZA ORGANIZACIJU? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA . . . . . . . . . . 125

VIII


3. PROCES PLANIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 3.1.ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŽENJA . . . . . . . . . 3.1.1. OPŠTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE. . . . . . . 3.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIŽE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE. . . . . . . 3.1.3. Interno okruženje organizacije . . . . . 3.1.4. Top menadžment i ispitivanje okruženja organizacije . . . . . . . . .

. . . . . . . . . 136

POGLAVLJE IV:

ODLUČIVANJE 1. ODLUČIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ . . . . . . . . . . 171

. . . . . . . . . 138

2. VRSTE ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

. . . . . . . . . 139 . . . . . . . . . 143

2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE. . . . . . . . . . . . 172 2.1.1. Reaktivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 2.1.2. Proaktivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

. . . . . . . . . 147

2.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . 173 2.2.1. Sistematično odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 2.2.2. Intuitivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

3.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 3.3. CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1. Pojam i značaj ciljeva . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2. Vrste ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3. Karakteristike ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4. Menadžment prema ciljevima . . . . . . . . . 3.3.4.1. Menadžment prema ciljevima pojam, karakteristike . . . . . . . . . 3.3.4.2. Prednosti i nedostaci menadžmenta prema ciljevima . . . . . . . . . . . .

. . . . . 155

3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . 177

3.4. STRATEGIJE . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1. Strategija – pojam i definisanje 3.4.2. Vrste strategija . . . . . . . . . . 3.4.2.1. Korporativne strategije. 3.4.2.2. Poslovne strategije . . . 3.4.2.3. Funkcionalne strategije

. . . . . .

3.4. BIHEJVIORISTIČKI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . 178

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. 151 . 151 . 151 . 152 . 153

2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . . 174 2.3.1. Individualno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 2.3.2. Grupno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 3. STILOVI ODLUČIVANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

. . . . . 153

. . . . . .

. . . . . .

3.5. PLANOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1. Planovi - pojam, značaj . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2. Vrste i karakteristike planova . . . . . . . . . . . . . 3.5.3. Trajni planovi i planovi za jednokratnu upotrebu. . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3.1. Trajni planovi . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu. . . . . . 5.3.2.3. Budžet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. 155 . 155 . 157 . 157 . 159 . 161

. . 161 . . 161 . . 162

3.2. ANALITIČKI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

4. PROCES ODLUČIVANJA: MODEL RACIONALNOG DONOŠENJA ODLUKA . . . . . . . 179 4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA . . . . . . . . . . . 181 4.3. IZRADA REŠENJA . . . . . . . . 4.3.1. Prikupljanje informacija. 4.3.2. Predviđanje. . . . . . . . 4.3.3. Izrada alternativa . . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. 182 . 182 . 184 . 185

4.4. EVALUACIJA REŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 . . . .

. 164 . 164 . 166 . 167

4.5. IZBOR REŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE. . . . . . . . . . . . . . 192 4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE. . . . . . . . . . . . . . . 192

SADRŽAJ

IX

TREĆI DEO

ORGANIZOVANJE POGLAVLJE V:

5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . 229

DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

5.1. POJAM RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE POJAM, ZNAČAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

POGLAVLJE VI:

2. UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . 202 2.1. UTVRĐIVANJE POSLOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 2.2. PODELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA . . . . 230

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

3. DEPARTMANIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA – POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE . . . . . . . . . . . . . . . . 235

3.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ . . . . . . . . 204

2. PROCES MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . 240

3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . 241

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA. . . . . . . . . . . . . 205

3.1. Analiziranje okruženja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . 206

3.2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima . . . . . . . . . . 244

3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . 207 3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . 208

3.3. Predviđanje mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

3.3.4. Tržišna organizaciona struktura. . . . . . . . . . . . . . 209

3.4. Donošenje planova ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . 246

3.3.5. Projektna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . 209

3.5. Uspostavljanje povratne sprege . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

3.3.6. Matrična organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . 211

4. REGRUTOVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

3.3.7. Timska organizaciona struktura. . . . . . . . . . . . . . 213

4.1. Izvori regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

3.3.8. Mrežna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . 215

4.2. Metode regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

4. DELEGIRANJE AUTORITETA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

5. SELEKCIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

4.1. AUTORITET I MOĆ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

5.1. Formulari. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

4.2. PROCES DELEGIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

5.2. Testovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . 223

5.3. Intervju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije . . . . . 223

5.4. Provera biografije i preporuka . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

4.3.2. Poslovna decentralizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

5.5. Fizički pregled . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

X


6. SOCIJALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE). . . . . . . . . . . 273

7. OBUKA I USAVRŠAVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

9.1. Isplata nadoknada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

7.1. Obuka zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

9.2. Stimulacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

7.2. Usavršavanje menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

9.3. Beneficije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

8. OCENA UČINKA ZAPOSLENIH I UTVRĐIVANJE NADOKNADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

9.4. Nematerijalne strategije motivacije . . . . . . . . . . . . . . . 279 10. NAPREDOVANJE U KARIJERI (UPRAVLJANJE KARIJEROM) . 281

ČETVRTI DEO

VOĐENJE POGLAVLJE VII:

3.1.2.2. Komunikacija putem dodira. . . . . . . . . . . 304

KOMUNICIRANJE

3.1.2.3. Komunikacija pomoću izgleda . . . . . . . . . 306 3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena . . . . . . 306

1. KOMUNICIRANJE POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

3.1.2.5. Komunikacija putem prostora . . . . . . . . . 306

2. PROCES KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLE, PREMA GORE I HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . . . . . . . . . . 307

2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

3.2.1. Komunikacija prema dole. . . . . . . . . . . . . . . . . 308

2.2. KODIRANJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

3.2.2. Komunikacija prema gore. . . . . . . . . . . . . . . . . 310

2.3. PRENOS PORUKE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

3.2.3. Horizontalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . 311

2.4. PRIMANJE PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294

4. KOMUNIKACIONE MREŽE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

2.5. DEKODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 3. VRSTE KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . . . . 300 3.1.1. Verbalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 4.2.1. Formalne komunikacione mreže . . . . . . . . . . . . . 314 4.2.2. Neformalne komunikacione mreže. . . . . . . . . . . . 316

3.1.1.1. Usmena komunikacija . . . . . . . . . . . . . . 300

5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . . 319

3.1.1.2. Pisana komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . 302

5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . 319

3.1.2. Neverbalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

3.1.2.1. Komunikacija pomoću „govora tela” . . . . . . 303

SADRŽAJ

XI

5.2.1. Individualne barijere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

POGLAVLJE IX:

5.2.2. Organizacione barijere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

UPRAVLJANJE GRUPAMA

5.3. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA . . . . . . . . 322 5.4. UNAPREĐENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . 323

1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA. . . . . . . . . . . . . . . . 324

1.1. POJAM GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

5.4.2. UNAPREĐENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

1.2. ULOGA I ZNAČAJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 1.3. RAZLOZI UKLJUČIVANJA LJUDI U GRUPE . . . . . . . . . . . . 371 1.4. RAZVOJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372

POGLAVLJE VIII:

2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA. . . . . . . . . . . . . . . 375

MOTIVISANJE

2.1. VRSTE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 2.1.1. Formalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

1. POJMOVNO ODREĐENJE MOTIVISANJA . . . . . . . . . . . 329

2.1.2. Neformalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

2. ULOGA I ZNAČAJ MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 330

2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . 333 4. PRISTUPI MOTIVACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

2.2.1. Zajednički cilj(evi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 2.2.2. Veličina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 2.2.3. Vođa i sledbenici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379

5. TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

2.2.4. Uloge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380

5.1. KLASIČNA TEORIJA MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

2.2.5. Norme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381

5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

2.2.6. Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383

5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

2.2.7. Kohezija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383

5.4. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . 341

3. GRUPNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386

5.4.1. Teorija hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba . . . . . . . . . . 346

3.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386

5.4.3. Teorija dva faktora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

3.1.1. Prednosti grupnog odlučivanja. . . . . . . . . . . . . . 386

5.4.4. Teorija postignuća . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

3.1.2. Nedostaci grupnog odlučivanja . . . . . . . . . . . . . 387

5.4.5. Teorija motivacije uloga . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

3.1.3. Poboljšavanje grupnog odlučivanja . . . . . . . . . . . 387

5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA . . . . . . . . . . 389

5.5.1. Teorija očekivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

4.1. TIMOVI - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI. . . . . . . . . . . . . . . . 389

5.5.2. Teorija pravednosti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

4.2. VRSTE TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391

5.5.3. Teorija određivanja ciljeva. . . . . . . . . . . . . . . . . 357

4.3. ULOGE ČLANOVA TIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396

5.5.4. Integrativna teorija motivacije . . . . . . . . . . . . . . 360

4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399

5.6. TEORIJA POJAČAVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

4.4.1. Stvaranje timova. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399

XII


4.4.2. Razvoj timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . 403 5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 5.2.1. Komunikacioni faktori konflikta . . . . . . . . . . . . . 410 5.2.2. Strukturalni faktori konflikta . . . . . . . . . . . . . . . 411 5.2.3. Lično ponašanje kao faktor konflikta. . . . . . . . . . . 413 5.3. VRSTE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 5.3.1. Personalni i organizacioni konflikti . . . . . . . . . . . 414 5.3.1.1. Personalni konflikti. . . . . . . . . . . . . . . . 414 5.3.1.2. Organizacioni konflikti. . . . . . . . . . . . . . 415 5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konflikti . . . . . . . . . . . 416 5.3.2.1. Destruktivni konflikti. . . . . . . . . . . . . . . 416 5.3.2.2. Konstruktivni konflikti . . . . . . . . . . . . . . 417

2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DŽONU KOTERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 3. PONAŠANJE LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 3.1. PRISTUPI PROUČAVANJA PONAŠANJA LIDERA . . . . . . . . . 436 3.1.1. Pristup karakternih osobina ličnosti . . . . . . . . . . . 436 3.1.2. Bihejvioristički pristup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 3.1.3. Situacioni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 3.2. TEORIJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 3.2.1. Teorija karakternih osobina ličnosti. . . . . . . . . . . . 437 3.2.2. Bihejviorističke teorije liderstva. . . . . . . . . . . . . . 438 3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta . . . . . . . . . . . . . . 439 3.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Mičigen . . . . . . . . . . . . . . . . . 440

5.4.1. Tradicionalni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418

3.2.2.3. Likertov model stilova liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . 441

5.4.2. Pristup međuljudskih odnosa. . . . . . . . . . . . . . . 418

3.2.2.4. Menadžerska mreža . . . . . . . . . . . . . . . 443

5.4.3. Interaktivni pristup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419

3.2.3. Situacione teorije liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . 445

5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418

5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419

3.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 3.2.3.2. Fidletova LPC teorija . . . . . . . . . . . . . . . 446 3.2.3.3. Teorija put - cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448

POGLAVLJE X:

LIDERSTVO

3.2.3.4. Hersi - Blanšarova teorija . . . . . . . . . . . . 450 3.2.3.5. Vrum - Jetonova teorija liderstva. . . . . . . . . . . . . . . . . . 452

1. LIDERSTVO I LIDERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425

3.2.4. Novi koncepti liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454

1.1. POJAM I DEFINISANJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . 426

3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . 455

1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . . 427

3.2.4.2. Transformaciono liderstvo . . . . . . . . . . . . 457

1.2.1. Pojam i uloga lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427

3.2.4.3. Timsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . 459

1.2.2. Karakteristike lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429

3.2.4.4. Ego pravi lidere . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460

2. PROCES LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431

3.2.4.5. Emocionalno liderstvo. . . . . . . . . . . . . . 461

SADRŽAJ

XIII

PETI DEO

KONTROLISANJE POGLAVLJE XI:

2.2.1. Tržišni stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475

OSNOVE KONTROLISANJA

2.2.2. Birokratski stil kontrolisanja. . . . . . . . . . . . . . . . 475 2.2.3. Kontrolisanje putem klana . . . . . . . . . . . . . . . . 475 3. PROCES KONTROLISANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476

1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA. . . . . 469

3.1. UTVRĐIVANJE STANDARDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476

2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . 471

3.2. MERENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479

2.1. VRSTE KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1. Prethodna, tekuća i naknadna kontrola . 2.1.1.1. Prethodna kontrola. . . . . . . . 2.1.1.2. Tekuća kontrola . . . . . . . . . . 2.1.1.3. Naknadna kontrola. . . . . . . .

. 471 . 472 . 472 . 473 . 474

3.3. POREĐENJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480

2.2. STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474

4.2. PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE . . . . . . . . . . . . . . 481 4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . 483 4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483

ŠESTI DEO

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU POGLAVLJE XII:

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

3. SUŠTINA KONCEPTA MENADŽMENTA ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT) . . . . . . . . . . . . . . . . 497 4. MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM) . . . . . . . 500 5. SUŠTINA TOTAL QUALITY MANAGEMENT-A (TQM) . . . . 505 5.1. Dimenzije kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506

1. ОRGANIZACIJA KOJA UČI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491 2. SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495

XIV

5.2. Deming-ov doprinos TQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507 5.3. Evolucija kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512


Kontrola i ispitivanje (Inspection & Test). . . . . . . . . . . . 512 QC (Quality Control) – Kontrola kvaliteta . . . . . . . . . . . 513 QA (Quality Assurance) – Obezbeđenje kvaliteta . . . . . . 513 QM (Quality Management) – Menadžment kvalitet . . . . 513

6.1.1. Downsizing (smanjenje, kresanje) . . . . . . . . 6.1.1.1. Ključne karakteristike downsizing-a . . . 6.1.1.2. Vrste downsizing strategija . . . . . . . . 6.1.2. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja .

. . . .

. . . .

. 517 . 518 . 519 . 521

Total Quality Management (TQM). . . . . . . . . . . . . . . 515

7. SUŠTINA REINŽENJERINGA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522

6. SUŠTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516

8. SUŠTINA KONCEPTA BALANCED SCORECARD (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525

6.1. POJAM I KARAKTERISTIKE TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . 516

9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA – NOVA MENADŽMENT PARADIGMA . . . . . . . . . . . . . . 528

PRILOG PITANJA ZA 1. KOLOKVIJUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533 PITANJA ZA 2. KOLOKVIJUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534 PITANJA ZA 3. KOLOKVIJUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 536

REFERENCE REFERENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 537

SADRŽAJ

XV

PRVI DEO

UVOD •

STUDIJA SLUČAJA: WAL-MART STORES, INC.

•

POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

•

POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

Studija slučaja:

Wal-Mart Stores, Inc. Poštovani studenti, poštovani čitaoci, pročitajte pažljivo studiju slučaja. Ona predstavlja dobar primer za proučavanje različitih područja menadžmenta. Obavezno, osim ovog teksta, konsultujte i web sajt Wal-Marta, www.walmart.com Uživajte!

••••• Wal-Mart je već nekoliko godina (2003-2006) najveća kompanija na svetu sa ukupnim prihodom od oko 350 milijardi $ u 2006. godini. Nije loše za kompaniju koja je počela da radi 1962. godine sa jednom radnjom, imala 38 radnji 1970. godine, a sada ih ima oko 5.000. Postavlja se pitanje kako je to Wal-Mart-u pošlo za rukom i da li može nastaviti istim tempom? Sa prosečnom stopom rasta od 16% godišnje Wal-Mart će biti, izgleda, prva kompanija sa prodajom preko 1.000 milijardi u narednih 10 godina. Sa takvom veličinom Wal-Mart će imati preko 5 miliona zaposlenih, a vrednost njegove prodaje će biti približno jednaka GDP-ju Velike Britanije i biti znatno veći od GDP-ja Australije, Kanade, Španije i skoro 10% GDP-ja SAD-a. Istorijat kompanije – doba i duh Sem Waltona (1962-1992) Koristeći svoje prethodno iskustvo i stručnost u maloprodaji, Sam Walton (Sem Volton) i njegov brat Bad Volton (Bud Walton) otvorili su prvu WalMart Discount City Store (prvu prodavnicu) 1962. godine u gradu Rodžers u Arkanzasu (iste godine osnovani su Target i Kmart). Do kraja 60-tih godina

dvadesetog veka, otvorili su 15 robnih kuća u malim provincijskim gradovima širom Srednjeg zapada. Veliki deo Wal-Mart-ovog uspeha rezultat je osnivača i predsednika upravnog odbora Semuela Moora Waltona. „Mr Sem” kako su mu se neki obraćali, sledio je svoje realistično, staromodno i domaćinsko vaspitanje koje je sticao u selima Oklahome, Misurija i Arkanzasa. U jednom intervjuu je rekao „Naš cilj je oduvek bio da budemo najbolji u svom poslu, i u skladu sa tim verujemo da moraš stvoriti povoljnu situaciju za sebe i zadovoljiti zahteve svojih saradnika. Ako to konstantno radiš, dovešćeš posao do uspeha, o čemu sve vreme pričamo, za šta se zalažemo i šta sprovodimo… Razlog našeg uspeha su ljudi i način na koji se prema njima ophodimo kao i ono šta oni misle o kompaniji”. Jedinstven večiti entuzijasta i pozitivista, Sam Wolton koga su zvali „samo vaš kućevni bilioner” vozio je stari Fordov pik-ap, voleo da pregrize nešto u kafani Freda Hikorija i kao stvar navike da se ošiša kod lokalnog berberina. Imao je izvanrednu energiju, uživao je u lovu na ptice sa svojim psom i leteo avionom korporacije. Kada je kompanija bila znatno manja, mogao se hvaliti time da je lično posećivao svaku svoju prodavnicu najmanje jednom godišnje. Njegove posete su obično zaključivane pevanjem navijačkih pokliča „WALTON”. Za većinu zaposlenih nosio je duh baptističkog propovednika. Postao je najbogatiji čovek u Americi, a do kraja 1991. stvorio je svojoj porodici ličnu sigurnost u iznosu od 21 bilion dolara. Sam Wolton je od strane časopisa „Financial World” izabran za preduzetnika decenije. Imao je honorarne diplome Univerziteta u Ozarku i Arkanzasu i Misuriju. Dobio je i značajne nagrade iz oblasti industrije kao: „Čovek godine”, „Najjeftiniji prodavač godine”, „Izvršni direktor godine”. 1984. je primio nagradu Haracio Alger, a 1989. proglašen za Trgovca na malo decenije. Analitičar Robert Buchman je rekao „Walton radi izvrstan posao ugrađujući u ljude neku religioznu vrelinu. To vodi suštini njegovog uspeha”.

3

Sam Wolton je počeo svoju trgovačku karijeru 1940. kao šegrt u upravi „Peni” kompanije u Ajovi. Bio je impresioniran Penijevim metodom poslovanja koji je kasnije primenio u svom lancu prodavnica. U „Peni” kompaniji zaposlene su zvali saradnicima, a ne službenicima. Primer (Peni ideja - 1913.) 1. Služiti javnosti i što je moguće više zadovoljiti njihove potrebe 2. Očekivati unosnu cenu za usluge koje se nude, a ne najveću moguću cenu koju trgovina može podneti 3. Uraditi sve što je u vašoj moći kako bi potrošač za svoj novac dobio što više, kvalitetnije i kako bi bio zadovoljan 4. Uvežbavati i sebe i saradnike u tome da usluge koje se nude budu što je bolje moguće 5. Konstantno poboljšavati ljudski faktor u poslovanju 6. Nagraditi svakog čoveka i ženu u preduzeću kroz učešće u rezultatu poslovanja 7. Testirati svaku politiku, metod i čin na ovaj način: „Da li se to kosi sa onim što je pravilno i pravedno?” Iako su ogromne prodavnice kompanije WalMart koje su nudile različitu brendiranu robu ličile na prodavnice kompanije „Kmart” i ostalih konkurenata, Semovo načelo „svakog dana niske cene” (eng. every day low prices - EDLP) i ograničen promotivni budžet bili su jedinstveni u delatnosti maloprodaje. Sistem distribucije u kome se sve grana iz centrale (nalik suncu, prim.prev.) sa skladištima i transportnom mrežom koji su u potpunosti bili u vlasništvu kompanije, zajedno su lansirali kompaniju Wal-Mart pravo na prvo mesto Forbes-ove liste najboljih diskontnih maloprodavaca 1977. godine (rangiranje se obavlja na osnovu povraćaja uloženog

4

vlasničkog kapitala, priliva od kapitala, rasta prodaje i rasta zarada). Četiri osnovna principa i tri postulata za određivanje cena Sema Voltona. U suštini poslovne filozofije Sema Voltona i korporativne kulture kompanije Wal-Mart nalaze se sledeća četiri osnovna principa: izuzetnost na radnom mestu, poštovanje pojedinca, usluga mušteriji i stalno niske cene. Kompanija je ovim principima bila verna od svog nastanka 1962. godine. Sem je zamislio mušterije koje su verovale u politiku cena kompanije Wal-Mart i u njenu sposobnost da ponudi najniže cene uz najbolju uslugu. Pre mnogo godina, Sem Volton je svoje saradnike naterao da sprovode ono što je on nazivao „agresivnim gostoprimstvom”. On je rekao sledeće: „Hajde da budemo najprijatniji - ponudimo osmeh dobrodošlice i mnogo više od onoga što naše mušterije očekuju. Zašto da ne? Vi to možete da uradite i to bolje od ostalih maloprodajnih kompanija u svetu... premašite očekivanja svojih mušterija i oni će se stalno vraćati”. Možda je najjedinstveniji princip koji je Sem Volton imao taj da svaka prodavnica mora da reflektuje vrednosti njihovih mušterija i da podržava viziju koju kompanija ima u vezi sa društvenom zajednicom. To je rezultovalo društvenim programima kompanije Wal Mart kojima su rukovodili lokalni saradnici koji su odrasli u određenom delu grada i razumeli potrebe dotične društvene zajednice. Semova prvobitna politika cena prožima kulturu kompanije Wal-Mart. Njegova EDLP strategija direktno se izrugivala „rasprodajama i specijalnim ponudama” koje su postojale kod konkurenata. EDLP nije shvaćen kao rasprodaja već kao stalno stanje. Još jedna strategija, strategija „posebne kupovine” (eng. special buy) nastala je iz neprestanog pritiska na cene i globalne potražnje za robom izuzetne vrednosti.


Rast i povećano prisustvo Prodavnice Sam’s Clubs (Semovi klubovi), koje su osnovane 1983. godine, označile su ulazak kompanije na tržište diskonta koji su funkcionisali po principu „plati i nosi” (eng. cash-and-carry; ovakva vrsta prodavnica često ne prima kreditne kartice, a robu nikada ne dostavljaju kupcu, prim.prev.). To je takođe dovelo i do širenja kompanije i ulaska na tržište velikih gradova sa brojnom populacijom. U roku od osam godina 150 takvih klubova otvoreno je širom SAD-a. Kompanija je nastavila da bogati svoj format inovacijama, pa je Sem pokušao da eksperimentiše sa francuskom koncepcijom hipermarketa, koja je podrazumevala prodavnice veličine stadiona u kojima se prodaju namirnice i sve vrste robe široke potrošnje. Uz to nude se i različite druge usluge (fotousluge, kafeterije i sl.). Iz pomenutog koncepta hipermarketa stvoreni su supercentri (Wal-Mart Super Centres), ogromne prodavnice na 50.000m2 u kojima se prodaje prehrambena i sva druga roba široke potrošnje. Tokom devedesetih godina, sagrađeno je na stotine takvih centara. Počevši od 1987. godine, Wal-Mart je imao period od 12 godina tokom kojih je ostvarivao godišnju stopu rasta od 35%. Njihova interna reorganizacija dobavljačkog lanca imala je i eksterne posledice. Politika firme vezana za distribuciju i nabavku, kao i konkurentski efekat koji je firma imala na male, nezavisne firme, neprestano su bili kritikovani. Godine 1987, činjenica da je Wal-Mart vršio nabavku direktno od prodavca (eng. vendor-direct purchasing) izazvala je „pobunu” više od 100.000 menadžera prodaje. Wal-Mart je optužen da „ih isključuje iz procesa prodaje”. U gradovima u kojima je kompanija radila više od osam godina, za male firme, kao što su prodavnice sportske opreme, odeće, parfimerije i drogerije, bilo je nemoguće da se nadmeću sa ekonomijama razmere koje je imao Wal-Mart. Želeći da pokaže dobre poslovne manire, odeljenje za odnose sa javnošću kompanije Wal-Mart uputilo je

u martu 1985. godine otvoreno pismo proizvođačima u SAD-u pozivajući ih da učestvuju u programu „Kupujmo američko!”. Kompanija im je ponudila saradnju u proizvodnji domaćih proizvoda koji bi se mogli takmičiti sa uvoznim. „Naši dobavljači iz SAD-a moraju da budu posvećeni stalnom unapređenju svojih pogona i mašina, da budu finansijski konzervativni i da rade s ciljem da zadovolje naše zahteve, i što je najvažnije, moraju neprestano da teže poboljšanju produktivnosti zaposlenih”, izjavio je Volton za list American Business, u aprilu 1988. Tokom istog perioda, Wal-Mart je postigao rekord u svojoj društvenoj angažovanosti dodelivši stipendije od 1000 dolara srednjoškolcima u svim onim regijama koje je kompanija opsluživala. Istovremeno, kompanija je bila žestoko kritikovana zbog odluke da odbije da uvrsti u prodaju čitav niz visokotiražnih časopisa za tinejdžere i erotskih magazina. Kritičari su smatrali da ovakvim potezom kompanija namerno sužava izbor potrošača navodeći ih da kupuju određenu vrstu robe, i da takvu politiku Wal-Mart sprovodi pod pritiskom konzervativnih interesnih grupa. Kupovinom firmi Western Merchandise i McLane Company (koje su poslovale sa bogatijim slojem potrošača), Wal--Mart je proširio ekonomiju obima. Pripajanje firme Wholesale Club (čime je Sam klub dobio još 28 novih prodavnica) i uvođenje brenda Sam’s American Choice (sopstveni brend kompanije Wal-Mart) bili su znak da je kompanija zauzela veoma agresivan stav i prema svojim konkurentima i prema dobavljačima. Godine 1991, Wal-Mart se prvi put proširio i van granica SAD-a, zajedničkim ulaganjem sa najvećim maloprodajnim lancem u Meksiku, kompanijom Cifra. Iz ovog partnerstva nastala je firma Club Aurrera, prodavnica koja je od svojih kupaca naplaćivala godišnju članarinu od 25 dolara. Kupci su na raspolaganju imali izbor od 3.500 proizvoda, koji su obuhvatali sve od smrznute hrane do bundi.

5

Osnivač kompanije Wal-Mart Sem Volton umro je od raka kostiju 5. aprila 1992. godine. U to vreme bio je drugi čovek po bogatstvu na svetu, odmah iza sultana od Bruneja, izgradivši lično bogatstvo u roku od samo 30 godina zahvaljujući isključivo politici stvaranja vrednosti za potrošače. Dejvid Glas (David Glass), generalni direktor kompanije, odabran kao Semov naslednik, bio je na čelu kompanije od 1988. godine i uspeo u tome da promena rukovodstva protekne glatko. Nakon Semove smrti, počeo je da se fokusira na dekadu pred sobom koja je bila puna izazova. GLASS NASTAVLJA TAMO GDE JE „GOSPODIN SEM” STAO Dejvid Glas (David Glass) star 53 godine, bio je predsednik i izvršni direktor u Wal-Martu posle osnivača Sem Waltona. Poznat po čvrstom upravljačkom stilu, Glas je sticao iskustvo u trgovini vodeći mali supermarket u Springfildu. Pristupio je Wal-Martu kao izvršni potpredsednik za finansije 1976. a 1984. je imenovan za predsednika kompanije. Bio je dakle prvi čovek kompanije kao profesionalni menadžer. Šta je sa Wal-Mart-om bez Mr. Sema? Glas kaže da nema razlike jer je postavio čvrste osnove i principe koji su opšte prihvaćeni tako da nema razloga za brigu u budućnosti. On kaže da su prilično dobro izučili trgovinu na tuđim greškama. Praviće i oni greške, ali ne smeju da dozvole luksuz ponavljanja tuđih. Jedino što je stalno u Wal Mart-u su stalne promene. Dobro će poslovali dok god ne izgubi osećaj odgovornosti prema mušterijama. Korporacija „Wal-Mart prodavnice” je preko 25 godina u fazi stalnog razvoja, većinom zahvaljujući preduzimačkom duhu Semjuela Mura Voltona. Kao najveća trgovačka kuća obezbedila je mesto vodećeg za narednu deceniju. Pitanje koje se sada postavlja je: Da li će firma nastaviti svoj sjajni put pošto je nadmašila sve konkurente uvodeći hrpu inovacija u trgovini koje su ih dovele do savršenstva i krova uspeha?

6

Sem Walton imao harizmu. Ljudi su voleli „gospodina Sema”, kako su ga zvali svi u organizaciji. Saradnici Wal-Marta nisu bili motivisani samo ponašanjem kompanije prema zaposlenima već ih je motivisao i sam gospodin Sem. Sa smrću Valtona mogao je da nestane i stil Wal-Marta, ali nije. Godine 1988, četiri godine pre Valtonove smrti, Dejvid D. Glas je imenovao za CEO (generalnog direktora) Wal-Marta. Jesenji broj časopisa Fortune iz 1992. donosi anketu u kojoj je on proglašen za najobožavanijeg CEO. Kada je preuzeo uzde Wal-Marta, pokazao je da se kultura koju je uveo Volton može sprovoditi i bez svog tvorca. Glas je kao i Volton priznao važnost saradnika na prvoj liniji onih koji su svakodnevno bili u kontaktu sa kupcima, jedan kupac koji je shvatio da je Glas CEO prilazi mu i kaže: „Vi ste znači glavni”. U istom tonu Glas je odgovorio: „Ne, ja samo vodim ovo preduzeće”. Glas nije prekinuo praksu obilaska radnji ali umesto magnetofona gospodina Sema on nosi notes. Jednom prilikom kad se službenik požalio da radnja ne nosi ekološke vreće za đubre, Glas je odgovorio: „Je li? Pa dobro kada se kupac danas pojavi, obesi ga”. Saradnja Glasa sa saradnicima nije se zaustavljala na njegovom obilasku radnji. Svaki saradnik je mogao da mu se obrati u svako doba bez obzira na to gde se nalazio. Čak su ga zvali telefonom u motele u kojima je boravio kada je odlazio na izlet van grada. Jedan radnik u skladištu u Teksasu koji je mislio da je nepravedno otpušten našao ga je u 11 sati uveče u njegovoj motelskoj sobi. Radnik je zvao Glasa na kuću u Bentilu, Arkanzas, a gospođa Glas mu je dala broj na koji radnik može da pozove njenog muža. Rezultat je da saradnici Wal-Marta imaju visoke ciljeve. „Naši ljudi su nemilosrdni”. kaže Glas. Veliki deo njihovog poleta potiče od ciljeva i očekivanja koje Glas određuje. Nema sumnje da su njegova očekivanja 110%. primetio je jedan viši rukovodilac. „On ništa ne mora da vam kaže. Vi znate o čemu je reč čak pre nego što s njima razgovarate”.


Wal-Mart posle Sema Glas i njegov tim menadžera odmah su ubrzali rast kompanije. Od januara 2000. godine to uspešno radili Skot Li (Lee Scott) kao treći podpredsednik i CEO Wal-Marta u njegovoj istoriji. U periodu 19921993., Wal-Mart je otvorio 161 prodavnicu, a zatvorio samo jednu. Otvoreno je još 48 prodavnica Sam’s Club i 51 Bud’s Warehouse Outlet širenjem ili izmeštanjem postojećih prodavnica kompanije Wal-Mart ili Sam’s Club (u 2.138 prodavnica kompanije WalMart spadalo je 34 Wal-Mart supercentara i 256 prodavnica Sam’s Club-a uz neto 11 miliona kvadratnih metara prodajnog prostora). U januaru 1993, reputacija kompanije Wal-Mart bila je na udaru kada su na TV mreži NBC u emisiji Dateline objavljeni podaci da u Bangladešu Wal-Mart koristi dečju radnu snagu u proizvodnji svojih proizvoda. U emisiji su prikazana deca koja rade za samo nekoliko centi po satu u zemlji koja nije imala zakone kojima se reguliše dečji rad. U programu se takođe navodi da se proizvodi koji se prave van SAD-a prodaju sa etiketama „Made in USA” (napravljeno u SAD-u) u skladu sa kampanjom „Kupujmo američko!” koja je započeta 1985. godine. Glas se pojavio na televiziji izjavljujući da mu nije poznato ništa o eksploataciji dece od strane njegove kompanije, ali da se izvinjava za neke netačne deklaracije na proizvodima. U aprilu 1993. godine, Wal-Mart je nastavio da se širi prema bogatijoj klasi potrošača i uveo je svoju ličnu marku „Great Value” (odlična vrednost), koja je obuhvatala liniju od 350 upakovanih prehrambenih proizvoda. Iste godine, Wal-Mart je kupio klubove (prodavnice) 91 Pace Memebership Warehouse-a od kompanije Kmart i pretvorio ih u nove prodavnice Sam’s club-a. Pojava kompanije PriceCosto Inc., koja je kasnije preimenovana u Costo Cos., bila je najava da se na tržištu pojavljuje jedini pravi rival prodavnicama Sam’s Club-a, konkurent koji će dovesti u pitanje dominaciju kompanije Wal-Mart u segmentu „plati i nosi” na američkom tržištu u narednih 10 godina.

Nastavlja se širenje na međunarodnom planu. Suočena sa sve slabijom prodajom na domaćem tržištu, kompanija je krenula u agresivnu ekspanziju na međunarodnom planu. Nakon ulaska na meksičko tržište 1991. godine, tri godine kasnije Wal-Mart je ušao na još jedno tržište obuhvaćeno sporazumom NAFTA, a to je bilo tržište Kanade, i to tako što je od korporacije Woolworth kupio 122 radnje kompanije Woolco. Tokom sledećih šest godina, Wal-Mart je postao jedan od najvećih maloprodavaca u Kanadi i Meksiku, a ušao je i na tržišta Brazila, Portorika i Argentine. Krajem devedesetih, uputili su se i na tržište Japana i Koreje. Avgusta 1996. godine, Wal-Mart je ušao na kinesko tržište otvorivši svoj prvi supercentar i Sam’s Club u gradu Šenženu, blizu Hong Konga. Kao predvodnik kineskih ekonomskih reformi i kao grad sa najbržim rastom u priobalnoj Kini, Šenžen je bio najbolja lokacija za investiciju kompanije Wal-Mart. Četiri godine kasnije, Wal-Mart je imao 28 prodavnica u Šenženu i zapošljavao više od 15.000 radnika i saradnika. U priobalnim kineskim gradovima WalMart je otvorio još 26 prodavnica, od kojih su 21 bili supercentri, a 5 Sam’s Clubovi. ASDA, najbolji britanski lanac ekstra velikih robnih kuća (eng. superstores), postao je deo porodice Wal-Mart u julu 1991. godine. Kompanija je imala 247 radnji i 21 depo širom Velike Britanije i zapošljavala je 125.000 radnika. Ime Wal-Mart prvi put se pojavilo na jednoj radnji u Britaniji 2000. godine, kada je prvi ASDA-Wal-Mart supercentar otvoren u Bristolu. ASDA-Wal-Mart supercentri su za kupce u Britaniji predstavljali jedno novo iskustvo jer su nudili najbolje proizvode iz obe kompanije. Godine 2003, kompanija je imala 13 ASDA-Wal-Mart supercentara širom Velike Britanije. U fiskalnoj 2003. godini, međunarodna prodaja činila je otprilike 16,7% ukupne prodaje kompanije. Tokom 2003. Wal-Mart Intеrnational

7

(odeljak kompanije Wal-Mart) otvorio je 120 novih prodavnica na već postojećim tržištima. Objekti koji su bili u planu da se otvore obuhvatali su dva restorana, maloprodajne radnje za galanteriju i supermarkete u Meksiku. Sveobuhvatno gledano, međutim, profitabilnost međunarodnih operacija znatno je zaostajala za onim usmerenim na domaće tržište. Nemačka i prvi „rat” na međunarodnom planu koji je vodila kompanija Wal-Mart. Godine 2000, Nemačka je sačinjavala 15% maloprodajnog tržišta u Evropi koje vredi 2 biliona dolara. Nemačko tržište je ipak patilo od sve manje potrošnje kupaca. U uslovima sličnim oligopolu (tržište strukturisano tako da samo nekoliko velikih prodavača ima kontrolu nad njim, prim.prev.) najvećih pet maloprodajnih lanaca u Nemačkoj imalo je udeo na tržištu od preko 60% (podaci o maloprodajnom tržištu u Evropi, a naročito u Nemačkoj dati su u Dodacima 4A, 4B, 4C, i 4D). Sa prosečnim profitom od prodaje od 0,8%, to je bilo najmanje profitabilno tržište u industrijskom svetu. Tako mala profitabilnost može se pripisati sledećim faktorima: delimično činjenici da je većina nemačkih maloprodajnih lanaca u porodičnom vlasništvu; zatim zonskim regulativama koje su zabranjivale izgradnju ogromnih prodavnica; zatim, prelasku na evro u januaru 2000. koji je uzrokovao pravu konfuziju među potrošačima; i očiglednoj prednosti koju su potrošači u Nemačkoj davali cena i vrednosti proizvoda u odnosu na uslugu i kvalitet. Kupovina lanca hipermarketa Wertkauf sa 21 maloprodajnim objektom u decembru 1997, označila je ne samo ulazak kompanije Wal-Mart u Evropu, već i njeno stupanje na najkonkurentskije „bojno polje” u oblasti maloprodaje u svetu. Nemački lanac koji je kompanija Wal-Mart kupila ostvarivao je godišnju prodaju od 1,4 milijardi dolara i bio je osmi hiper-market po veličini u zemlji. Preuzimanje

8

lanca Spar i njegove 74 prodavnice (godišnji prihod od 1,1 milijardu dolara) označili su drugi talas „napada” kompanije WalMart. Prema mnogim izveštajima, Wal-Mart u Nemačkoj nije bio uspešan sve do 2004. godine. Stručnjaci su tvrdili da je odluka o kupovini hipermarketa Wertkauf bila ispravna, ali da je kupovina lanca Spar bila pogrešna. Ovaj drugi je u Nemačkoj smatran najslabijim igračem na tržištu i za kompaniju Wal-Mart je od samog početka bio problematičan u pogledu kvaliteta brenda. Knor (Knorr) i Arnt (Arndt) tvrdili su da su operacije kompanije Wal-Mart u Nemačkoj patile i od sledećih problema: • Menadžment je prema radnicima imao stav „nadmenosti i sudara kultura”. • Nepoštovanje načela jedinstvene vrednosti: načela „mi uvek prodajemo jeftinije”, načela „svaki dan niže cene” i načela odlične usluge. • Loš publicitet jer su se svakoga dana oglušivali o neke važne zakone i propise u Nemačkoj. Bez obzira na razloge, Wal-Mart Germany nije uspeo da ostvari profit koji je od njega očekivao top menadžment, jer je 2004. godina počela i nastavila se istovremeno sa značajnim izazovima i novim povoljnim šansama. Kultura i distinktivne kompetencije kompanije Wal-Mart S obzirom na to da je Wal-Mart nastavio da se širi u nove oblasti i grane, i da razvija nove formate svojih prodavnica, veliku zaslugu za uspeh kompanije imaju njena korporativna kultura i distinktivne kompetencije. Volton je želeo da svi njegovi menadžeri i radnici imaju neposredan praktičan pristup svom poslu i da budu potpuno posvećeni glavnom cilju kompanije Wal-Mart, a to je po njegovim recima, potpuno zadovoljstvo potrošača. Da bi


motivisao svoje zaposlene, Volton je osmislio sistem strategijske kontrole koji je zaposlenima na svim nivoima davao povratne informacije o njihovom učinku, ali i o učinku kompanije. Kultura kompanije Wal-Mart spustila je odlučivanje na nivo menadžera prodavnica, menadžera odeljenja, ali i na zaposlene ponaosob. Wal-Mart je poznat po tome što svoje radnike veoma dobro tretira istovremeno od njih zahtevajući predanost i izuzetan učinak. Takvu kulturu podržava plan akcijskih opcija koji je dostupan svim zaposlenima da bi svaki od njih „razmišljao i ponašao se kao da je vlasnik kompanije”. Ne čudi što Wal-Mart ima veću produktivnost, manje krađe među zaposlenima i niže troškove od konkurenata na tržištu. Distinktivne kompetencije kompanije Wal-Mart Kako je rastao broj prodavnica, tako je Wal-Mart pionirski uveo svoj distribucioni sistem, tzv. „sistem sunca”, u kome su centralna skladišta locirana strategijski da bi opslužila što veći broj prodavnica. Takav sistem omogućio je kompaniji Wal-Mart da brzo zameni robu u skladištima i neiskorišćenost prostora svede na minimum. To je rezultovalo većom prodajom po kvadratnom metru i bržim obrtom zaliha. Ova kombinacija pomogla je da se poveća prodaja u prodavnicama i da se smanje troškovi logistike i skladištenja zaliha. Kompanija Wal-Mart je jedna od prvih koja je uvela kompjuterske informacione sisteme za praćenje prodaje u prodavnicama. Potom se ove informacije prosleđuju dobavljačima. Zatim se te informacije koriste da se odredi cena i da se utvrde strategije skladištenja kojima se na optimalan način manipuliše zalihama. Kombinacija najsavremenijih informacionih sistema i „sunce” distribucionog sistema omogućili su kompaniji Wal-Mart da napravi najelegantniji dobavljački lanac u maloprodajnoj delatnosti.

Način na koji je pomenuta firma upravljala tržištem, brendom i dobavljačkim lancem, kao i njeno fokusiranje na potrošačku vrednost izdvojili su je od ostalih kompanija u maloprodajnoj privrednoj grani. Pomenute korporativne sposobnosti, ili distinktivne kompetencije, zajedno sa aktivom i jedinstvenim kulturnim atributima koje je kompanija posedovala dobro su poslužili kompaniju Wal-Mart sve do kraja devedesetih godina. Ljudi zaposleni u kompaniji pitali su se da li su samo ove istorijski potvrđene jake strane kompanije dovoljne da u toku narednih 10 godina kompanija preraste u preduzeće vredno bilion dolara koje će ostvarivati 200-500 miliona dolara prihoda od prodaje na vanameričkim tržištima. Osim toga, na koji način bi Wal-Mart mogao da smiri eksterne stejkholdere, s obzirom na to da su njegov uticaj i moć sve više rasli? Na primer, u decembru 2003. napokon je javno izrečena zabrinutost zbog načina na koji je kompanija Wal-Mart obavljala nabavku. • Nema spora da poslovanje sa firmom WalMart nekom dobavljaču omogućuje brzu i dobru prodaju i tržišno učešće. Ali takvo „sigurica” poslovanje može da donese i dugoročne negativne posledice po jedan brend i po samu firmu koja posluje sa firmom Wal-Mart. • Wal-Mart je poznat po tome što od svojih dobavljača zahteva da redizajniraju sve, od pakovanja proizvoda do kompjuterskih sistema. Takođe je poznat i po tome što im otvoreno kaže koliko će platiti njihovu robu. • Mnoge kompanije i njihovi direktori iskreno priznaju da je poslovanje sa firmom Wal-Mart veoma nalik vojnoj obuci u kojoj vas driluje nemilosrdni narednik. Sam proces može biti prilično neprijatan. Ali možete imati veoma dobre rezultate.

9

SVI MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA MOTIVACIJU

SEMOVA PRAVILA ZA USPEŠNO POSLOVANJE

U kompaniji Wal-Mart nije samo CEO odgovoran za motivisanje suradnika. Regionalni potpredsednici kao što je Endi Vilson takođe su uključeni. Nešto pre otvaranja radnje br. 1784 u Salemu, Vilson je uputio reči ohrabrenja: „Zaista sam uzbuđen. Ovo će biti velika radnja. Želim da vam kažem da veoma cenimo ono što radite. Čestitam”! Njegove reči bile su eho onog što su često govorili Volton i Glas. „Moj posao nije važan, vi ste ti koji su ovo omogućili”. Posle aplauza grupa je gromoglasno otpozdravila. Tokom svojih poseta regionalni potpredsednici dolaze u interakciju sa saradnicima u radnjama da bi proverili kvalitet usluga. Npr. kada je bio u obilasku radnje u Sjutzanvilu, Kalifornija, Vilson je bez okolišanja ukazao na nedostatke. Dok je govorio o tome šta treba popraviti, rekao je oblasnom menadžeru: „Vi ovde imate izvanredne šanse”. Prema standardima Wal-Marta ovakav komentar je zapravo bio kritika. Regionalni potpredsednici su rukovodioci koji po pravilu 200 dana godišnje provode na putu obilazeći radnje u regionima za koje su zaduženi. Sada je organizacija prevelika da bi jedan CEO mogao da obiđe sve radnje u toku godine. Obaveza potpredsednika je da uspostavi lični kontakt sa saradnicima u radnjama i najvišim rukovodiocima. Kakav je rezultat? Porodica Wal-Mart je uspešna kako kao pojedinci tako i kao organizacija. Jedan kupac je rekao: „ono što mi se kod njih dopada to je da su jedna velika porodica. Wal-Mart sigurno bio dobar prema meni”. U narednim godinama jedna od interesantnijih priča o menadžmentu biće o tome koliko dugo menadžeri i saradnici u Wa1-Martu mogu da očuvaju način vođenja preduzeća koje je osnovao i razvio Sem Volton u Arhakzasu i širom ruralne Amerike.

10 Semovih pravila za uspešno poslovanje Ljudi često pitaju: „U čemu je tajna uspeha kompanije Wal-Mart?” Da bi odgovorio na ovo pitanje, u svojoj knjizi objavljenoj 1992. godine Napravljeno u Americi (Made in America) Sem Volton je napravio listu od 10 ključnih faktora koji objašnjavaju tajnu uspeha njegove kompanije. Ti faktori su poznati kao „Semova pravila za uspešno poslovanje”.

10

Pravilo 1: Budite posvećeni svojoj firmi. Verujete u nju više od bilo koga drugog. Mislim da sam svaku svoju manu uspeo da ispravim tako što sam strasno radio svoj posao. Ne znam da li se rodite sa tom vrstom strasti ili se ona uči. Ali znam da vam je potrebna. Ako volite svoj posao, radićete ga svakoga dana ulažući maksimalne napore, i ubrzo će se svi „zaraziti” vašom strašću, kao virusom. Pravilo 2: Delite profite sa svojim zaposlenima i saradnicima, tretirajte ih kao partnere. Zauzvrat, i oni će vas tretirati kao partnera i zajedno ćete postići učinak o kakvom niste ni sanjali. Ohrabrite svoje saradnike da postanu akcionari kompanije. Ponudite akcije po sniženoj ceni i garantujte da će dobiti akcije kad odu u penziju. To je najbolja stvar koju smo mi kao kompanija ikada uradili. Pravilo 3: Motivišite svoje partnere. Novac i posedovanje akcija nisu dovoljni. Stalno, iz dana u dan, morate da smišljate nove načine kako da motivišete svoje partnere i da ih stavljate pred izazove. Pravilo 4: O svemu pričajte sa svojim partnerima. Prenosite im sve informacije. Što više znaju, bolje će razumeti. Što bolje razumeju, više će


mariti za kompaniju. A kad počne da ih bude briga, onda ih niko neće zaustaviti. Pravilo 5: Pokažite da cenite sve što vaši saradnici čine za firmu i posao. Plata i davanje akcija će svakako zagarantovati jednu vrstu lojalnosti kod vaših saradnika. Ali svi volimo da nam se kaže koliko neko ceni ono što mi činimo za njega. Volimo to da čujemo često, naročito kada smo uradili nešto što nas čini ponosnim. Ništa ne može da se meri sa dobro odabranim, pravovremenim i iskreno izrečenim rečima pohvale. Pravilo 6: Slavite SVOJ uspeh. Svoje neuspehe okrenite na šalu. Nemojte sve uzimati vrlo ozbiljno. Opustite se i svi oko vas će se opustiti. Uživajte i zabavljajte se. I uvek pokažite entuzijazam. Pravilo 7: Slušajte svakoga u svojoj kompaniji. I nađite načine da ih naterate da govore. Ljudi koji su u prvim redovima, odnosno oni koji razgovaraju sa potrošačima su upravo oni koji znaju šta se tačno dešava u „spoljnom svetu” (van kompanije, prim.prev.). Bolje bi bilo da i vi saznate ono što oni znaju. Upravo u tome leži totalni kvalitet. Pravilo 8: Premašite očekivanja svojih mušterija. Ako to učinite oni će se stalno vraćati. Dajte im ono što žele - i još malo više. Pokažite im da ih poštujete. Izvucite nešto dobro iz svih svojih grešaka i ne pronalazite opravdanja za njih, već se izvinite. Pravilo 9: Kontrolišite svoje troškove bolje od Svojih konkurenata. Eto gde uvek možete da nađete izvor konkurentske prednosti. Već 25 godina Wal-Mart je poznat

kao najveći maloprodajni lanac u zemlji. Nalazimo sa na prvom mestu u našoj privrednoj grani, jer imamo najniži racio troškova prodaje. Pravilo 10: Plivajte uzvodno. Idite na drugu stranu. Ignorišite konvencionalne mudrosti. Ako svi nešto rade na jedan način, moguće je da ćete svoju nišu pronaći ako krenete baš u suprotnom pravcu. Ostala važna pravila i načela Pravilo „zalaska sunca” (eng. The Sundown Rule): Jednog nedeljnog jutra, Džef, apotekar u prodavnici firme Wal-Mart u Harisonu, u Arkanzasu, dobio je telefonski poziv iz svoje radnje. Jedan radnik iz prodavnice mu je saopštio da je jedna stalna mušterija njihove apoteke, dijabetičar, slučajno bacila svoj insulin. Znajući da dijabetičar bez insulina može da bude u ozbiljnoj opasnosti, Džef je odmah dojurio u prodavnicu, otvorio apoteku i izdao dotičnoj mušteriji insulin na recept. Ovo je samo jedan od načina na koji vaša lokalna Wal-Mart radnja može da demonstrira ono što naši radnici znaju kao „pravilo zalaska sunca”. Pravilo „tri metra” (eng. The Ten-Foot Rule): Jedna od tajni kompanije Wal-Mart jeste i tzv. „pravilo od tri metra”, koje je osmislio naš osnivač Sem Volton. Tokom svojih mnogobrojnih poseta prodavnicama, on je naterao svoje zaposlene da mu obećaju sledeće: „…Želim da mi obećate kad god se nađete na razdaljini od tri metra od mušterije (ili manje) da ćete je pogledati u oči, pozdraviti je i pitati da li joj možete pomoći”. Politika cena: Semovo čvrsto držanje i verovanje u politiku cena bilo je nemoguće poljuljati. Evo šta o tome kaže jedan od prvih menadžera u prodavnicama kompanije Wal-Mart: Sem nam nije dozvoljavao da manipulišemo cenama. Recimo da je neki proizvod koštao 1.98 dolara, ali smo ga mi platili samo 50 centi. Ja bih mu rekao: „Pa cena ovog proizvoda je 1.98 dolara,

11

zašto ga ne prodajemo za 1.25?” A on bi mi odgovorio: „Ne. Mi smo ga platili 50 centi. Kada se doda marža od 30%, eto ti cene. Bez obzira koliko

platiš neki proizvod, čak i ako si ga jako povoljno dobio, neka to kupac oseti kroz cenu”. I naravno, tako smo i radili.

PREGLED ISTORIJATA KOMPANIJE WAL-MART 1962. Sem Volton i njegov brat otvorili su prvi Wal-Mart Discount City u gradu Rodžers Arkanzasu. 1969. Braća su otvorila 18 prodavnica Wal-Mart širom Arkanzasa, Misurija, Kanzasa i Oklahome. Još uvek su imali vlasništvo nad 15 franšiza Ben Frenklin. 1970. Wal-Mart izašao na berzu. 1972. Kompanija je prvi put listirana na njujorškoj berzi. 1976. Voltonovi su ugasili prodavnice Ben Franklin. 1977. Kompanija je obavila svoje prvo značajno preuzimanje kada je kupila 16 prodavnica Mohr-Value u Misuriju i Ilinoisu. 1977. Na osnovu podataka iz prethodnih pet godina, magazin Forbes je rangirao diskontne prodavnice u SAD-u. Wal-Mart je zauzeo prvo mesto kada je reč o prinosu na akcijski kapital, prinosu na kapital, rastu prodaje i rastu zarade. 1978. Wal-Mart je u svoj sastav uključio i apoteku, centar auto-usluga, juvelirnice, a preuzeo je i kompaniju Hutchinson Wholesale Shoe Co. 1979. Sa 276 prodavnica u 11 saveznih država, prodaja je skočila na 1,25 milijardi dolara. 1983. Kompanija je otvorila svoje prve prodavnice klupskog tipa (Sam’s Whole Clubs), i počela je da se širi na tržišta većih gradova. 1985. Pokrenut je program „kupujmo američko!” 1987. Otvoren je prvi Hypermart USA supermarket u sklopu kompanije Wal-Mart. 1987. Cene su spuštene na 40% ispod maloprodajnog nivoa; obim prodaje bio je u prošeku milion dolara nedeljno. 1987. 100.000 nezavisnih predstavnika pokrenulo je javnu kampanju protiv kompanije Wal-Mart da bi se suprotstavili pokušaju pomenute kompanije da ih izbaci iz procesa prodaje, tvrdeći da se time ugrožava pravo proizvođača da bira kako će prodavati svoje proizvode. 1988. Koncentrisana prvenstveno na jug i srednji zapad, kompanija Wal-Mart je poslovala u 24 Savezne države. 1990. Otvaraju se prve radnje u Kaliforniji, Nevadi, Severnoj Dakoti, Pensilvaniji i Juti. 1990. Wal-Mart se složio da kompaniji Conoco Inc. proda svojih devet maloprodajnih objekata koji se sastoje od benzinske pumpe i bakalnice. 1990. Preuzeo je kompaniju McLane Company, Inc., distributera prehrambenih proizvoda sa sedištem u Templu, država Teksas. 1991. Uveden je novi brend prodavnica pod nazivom Sam’s American Choice. 1991. Kompanija je u svom posedu imala 148 Sam’s klubova.

12


1992. 1992. 1992. 1993. 1993. 1993.

1994. 1994. 1994. 1994. 1995. 1996. 1996. 1997. 1998. 1998. 1998. 1998. 1999. 2000. 2000.

2002. 2002. 2002. 2003.

5. aprila umro osnivač kompanije Sem Volton. Kompanija je otvorila 150 novih prodavnica Wal-Mart i još 50 prodavnica Sam’s Clubs. Wal-Mart ušao u zajedničko ulaganje sa kompanijom Cifra u Meksiku. U jednoj televizijskoj emisiji otkrivena su deca radnici koji u Bangladešu proizvode robu za kompaniju Wal-Mart radeći za pet centi na sat. U programu se još tvrdilo da su na uvozne proizvode stavljane etikete „made in USA”. Wal-Mart je uveo još jednu svoju marku pod nazivom Great Value, a sve prihode od marke American Choice usmerio je u stipendije fonda Competitive Edge Scholarship. U 1914 prodavnica kompanije Wal-Mart spadalo je i 40 supercentara u 45 saveznih država i u Portoriku, 208 Sam’s klubova u 42 države i 4 Hypermart USA. Maloprodajni lanci Dayton Hudson, Kmart i Meijer žalili su se da Wal-Mart pravi poređenje cena sa drugim maloprodavcima koje nije potpuno pošteno. Kompanija je kupila 122 prodavnice kompanije Woolco od korporacije WoolWorth. Wal-Mart je potpisao ugovor sa državom Mičigen obavezujući se da će uneti promene u procedure prilikom poređenja svojih cena sa cenama svojih konkurenata. Najavljuje planove za širenje u Argentinu i Brazil. Oformljeno je partnerstvo da bi se otvorile 3-4 prodavnice u Hong Kongu i da bi se upravljalo diskontima u Kini. Dejvid Glas je dobio nagradu Generalni direktor godine za 1995. godinu, koju dodeljuje magazin Chief Executive. Oprobali su prodaju preko Interneta. Wal-Mart je otvorio svoj prvi supercentar i Sam’s klub u Šenženu u Kini. Wal-Mart je po prvi put ušao u Evropu kupovinom lanca hipermarketa Wertkauf u Nemačkoj koji je imao 21 prodavnicu. Pokušavajući da ubrza rast, Wal-Mart je počeo da testira novi oblik prodavnice pod nazivom prodavnica WalMart u susedstvu (Wal-Mart Neighbourhood Market). Kompanija otvara 32 supercentra, čime je ukupan broj ovih prodavnica narastao na 542. Otvaraju dve prodavnice u Nju Hempširu. Posluje u 29 saveznih država. Wal-Mart ulazi na korejsko tržište preuzimanjem i preuređivanjem četiri prodavnice kompanije Makro. Širenje kompanije Wal-Mart na nesigurno indonezijsko tržište kroz franšizu je bilo zapelo. Kupuje kompaniju ASDA Group Plc, sa 230 prodavnica, koja je treći najveći maloprodavac u Velikoj Britaniji. Časopis Fortune dodeljuje kompaniji Wal-Mart titulu jedne od Najcenjenijih kompanija u Americi. Glas se povukao sa mesta generalnog direktora i predsednika. Nasledio ga H.Li Skot Džunior (H.Lee Scott, Jr.). Wal-Mart postaje najveći maloprodavac u Meksiku i zadobija potpuno vlasništvo nad 194 prodavnice i 205 restorana koji su prethodno bili u vlasništvu njihovog bivšeg partnera kompanije Cifra SA. 2000. Postaju kompanija bez sindikata i poslednji Hypermart USA pretvaraju u Wal-Mart supercentar. Wal-Mart kupuje 34% akcija u kompaniji Seiyu, Ltd., vodećeg maloprodavca u Japanu. Seiyu je poslovao u preko 400 supermarketa i zapošljavao preko 30.000 radnika. Kada je prodaja u toku fiskalne godine dostigla 220 milijardi dolara, Wal-Mart je postao najveća kompanija na svetu. Planira da uloži 2 biliona dolara u ekspanziju na međunarodnom planu. Na osnovu sprovedene ankete, časopis Fortune proglašava ga najcenjenijom kompanijom u Americi.

13

1.

Sem Volton je jedan od najvećih preduzetnika XX veka. Dejvid Glas i Li Skot su bili profesionalni menadžeri. Koja je osnovna razlika između preduzetnika i profesionalnih menadžera?

2.

Navedite osobine i karakteristike Sem Voltona?

3.

Šta je suština marketring koncepta Wal-Marta?

4.

Koje su strategije doprinele uspehu Wal-Marta?

5.

Kakva je organizaciona kultura Wal-Marta?

6.

Šta je jezgro kompetencija Wal-Marta?

7.

Šta čini sistem motivacije u Wal-Martu?

8.

Kakav je sistem komuniciranja u Wal-Martu?

9.

Društvena odgovornost u Wal-Martu?

10.

Diskutujte Semova pravila za poslovanje. Da li su ona primenljiva na organizacije iz Vašeg okruženja?

Na neka pitanja neće biti lako odmah odgovoriti, ali ne brinite, čitajući dalje knjigu to za Vas neće biti problem.

14


POGLAVLJE I:

MENADŽMENT I MENADŽERI •

POJMOVNO ODREĐENJE I DEFINISANJE MENADŽMENTA

•

MENADŽMENT I VLASNIŠTVO

•

MENADŽMENT I OKRUŽENJE

•

MENADŽERI (POJAM, POSAO, VRSTE)

•

PREDUZETNIK, MENADŽER, LIDER

• Odgovorite na pitanje: šta je menadžment i ko su menadžeri? • Opišete različite pristupe menadžmentu • Navedete i opišete suštinu četiri menadžerske funkcije • Znate menadžerske uloge po H. Mintzbergu i I. Adižesu • Znate podelu menadžera sa stanovišta različitih kriterijuma • Navedete menadžerske veštine i njihovu vezu sa menadžerskim nivoima • Navedete razliku između preduzetnika, menadžera i lidera • Opišete razliku između strategijskog i operativnog menadžmenta

POGLAVLJE I:

MENADŽMENT I MENADŽERI 1. MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.1. POJMOVNO ODREĐENJE I DEFINISANJE MENADŽMENTA . 1.1.1. Menadžment kao skup ljudi (menadžera) . . . . . 1.1.2. Menadžment kao proces . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.3. Menadžment kao nauka i veština . . . . . . . . . . 1.1.3.1. Menadžment kao nauka. . . . . . . . . . . 1.1.3.2. Menadžment kao veština . . . . . . . . . . 1.1.4. Menadžment kao profesija . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

17 19 20 21 21 21 22

1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADŽMENT . . . . . . . . 1.2.1. Strategijski menadžment . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1.1. Definisanje strategijskog menadžmenta. . 1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta 1.2.2. Operativni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2.1. Pojam operativnog menadžmenta . . . . . 1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadžmenta.

. . . . . . .

. . . . . . .

24 24 24 24 29 29 29

1.3. MENADŽMENT I VLASNIŠTVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.3.1. Menadžment vs. vlasništvo. . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.4. MENADŽMENT I OKRUŽENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1. Okruženje - pojam, značaj . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2. Organizaciono okruženje - vrste, karakteristike . . . . 1.4.2.1. Organizaciono okruženje profitnih organizacija.

16

. . . .

34 34 34 34

1.4.3. Prirodno okruženje organizacije . . . . . . . . 1.4.4. Uticanje menadžmenta na okruženje . . . . . 1.4.4.1. Uticanje menadžmenta na eksterno organizaciono okruženje . . . . . . . 1.4.4.2. Uticanje menadžmenta na prirodno okruženje . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . 36 . . . . . 37 . . . . . 37 . . . . . 39

2. MENADŽERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.1. POJAM MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.2. POSAO MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1. Funkcije menadžera . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2. Uloge menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadžera 2.2.2.2. Adižesov model uloga menadžera . . 2.3. TIPOVI MENADŽERA. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa . . . . . . . . . . . . 2.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri . . . . . 2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menadžeri proaktivne orjentacije . . . . . . . . . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

43 43 45 45 47

. . . . . . 48 . . . . . . 49 . . . . . . 51 . . . . . . 52

2.4. KARAKTERISTIKE I VEŠTINE MENADŽERA . . . . . . . . . . . . 54 2.5. PREDUZETNIK, MENADŽER, LIDER . . . . . . . . . . . . . . . . 57


1.

MENADŽMENT Menadžment je generička funkcija i specifično i svojstveno sredstvo svake organizacije ma kakva da je njena misija (svrha). P. Drucker

1.1. POJMOVNO ODREĐENJE I DEFINISANJE MENADŽMENTA

Peter Drucker (1909 - 2005)

U nekim jezicima, kao što su švedski, francuski, srpski i hrvatski, engleska reč management se čak ne može doslovno prevesti. Nema jedinstvenog pojma koji bi odgovarao značenju pojma manage, kao korenu reči management. U ovim jezicima manage ima značenje upravljati, rukovoditi, voditi, raspolagati sa nečim, kako ističe Isak Adižes, naše gore list, rođen u Skoplju, osnovnu školu završio u Beogradu, a danas istaknuti konsultant organizacija i menadžmenta u svetskim okvirima. U najvećoj on line enciklopediji na svetu Wikipedia (vidi: www.wikipedia.org) možete naći da glagol manage dolazi od italijanske reči maneggiare (to handle, hendlovati, obuka konja u manježu – prostoru za obuku), što potiče od latinske reči manus (ruka). Francuska reč mesnagement (kasnije ménagement), u značenju bavljenja domaćinstvom, uticala je na razvoj značenja engleske reči management u 17. i 18. veku. U SAD se reč management ne odnosi samo na proces, već i na ljude koji ga obavljaju, kako ističe prof. dr Momčilo Milisavljević, naš eminentni autor i doajen marketinga i menadžmenta na ovim prostorima. Upravo iz navedenih razloga i kod nas dominira korišćenje termina management, tj menadžment, koja uključuje i upravljanje, tj. proces ali i menadžment timove, tj. ljude koji obavljaju taj upravljački proces: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja. Postoje mnogobrojne definicije menadžmenta. Najpopularnija je definicija menadžmenta američke autorke Meri Parker Folet (Mary Parker Follet), koja kaže da je menadžment sposobnost (veština, umešnost) obavljanja posla preko ljudi, ili kraće: obavljanje poslova pomoću drugih ljudi. POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

17

Ova definicija objašnjava menadžment sa stanovišta samo funkcije vođenja (eng. leading-a) i ne posmatra menadžment sa stanovišta funkcija celokupnog procesa: planiranja (eng. planning), organizovanja (eng. organizing), vođenja (eng. leading) i kontrolisanja (eng. controlling). Tačnije, ona ne ukazuje da menadžment uključuje u sebe odlučivanje i sprovođenje odluka u svim menadžerskim funkcijama. Radi preglednosti dajemo prikaz definicija menadžmenta (okvir 1.). 1. Okvir 1. Neke od definicija menadžmenta

Menadžment znači: planirati, organizovati, komandovati, koordinirati, kontrolisati (H. Fayol – 1916), pri tom je potrebno istaći da je sve organizacione operacije Fayol delio na sledeće funkcije: tehničku, komercijalnu, finansijsku, bezbednosnu, računovodstvenu i menadžersku.

2.

Menadžment je proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole napora svih članova organizacije i korišćenje svih organizacionih resursa kako bi se ostvarili postavljeni organizacioni ciljevi. (J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, 1997)

3.

Menadžment znači koordinisanje aktivnosti vezanih za posao, tako da se one obave efikasno i efektivno – s ljudima i uz pomoć drugih ljudi. (S. Robbins i M. Coulter, 2006)

4.

Menadžment je nova tehnologija (pre nego bilo kakva nauka ili otkriće). Peter F. Drucker

5.

Menadžment predstavlja pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može da se najbolje primeni da bi se proizveli rezultati. (P. F. Drucker, 1995.)

6.

Menadžment je proces odlučivanja i sprovođenja odluka. (I. Adižes)

7.

Menadžment je delotvorno znanje koje se primenjuje u kontinuiranom procesu: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja poslovnih aktivnosti radi ostvarenja organizacione svrhe i ciljeva, kako bi neka organizacija bila efektivna i efikasna (B. Mašić, 2007.)

Šta su zajednički elementi u napred navedenim definicijama menadžmenta? •

18

Danas je opšteprihvaćeno da menadžment predstavlja kontinuiran proces obavljanja poslovnih aktivnosti koji se odvija putem sledećih menadžerskih funkcija: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja;


•

Menadžment je delotvorno znanje koje poseduju i primenjuju menadžeri na zaposlene (koji imaju svoja znanja) u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati i ostvarili organizacioni ciljevi;

•

U svim menadžerskim funkcijama menadžeri donose odluke i sprovode te odluke posredstvom drugih ljudi;

•

Efektivnost, kako ističe Draker, znači „raditi prave stvari”, a efikasnost znači „raditi stvari na pravi način”. Govoreći rečnikom biznisa, efektivnost znači biti u pravom području biznisa. U dinamičnom i promenjivom okruženju da bi organizacije bile u pravom području, one moraju da se menjaju. Efikasnost znači maksimiziranje rezultata uz minimalna ulaganja u inpute (troškovi ljudskih, materijalnih, fizičkih, informacionih i drugih resursa.)

Za menadžment kao izraz, odnosno pojam karakteristično je to da on (još uvek) nije sveobuhvatno, jednoznačno i precizno određen. Ovo stanje nije posledica samo nedovoljne razvijenosti menadžmenta kao nauke (menadžment, kao relativno mlada naučna disciplina, još uvek se nalazi u procesu sopstvenog razvoja odnosno zaokruživanja) već činjenice da je menadžment kompleksan pojam, pojam koji ima više značenja1. Zbog napred navedenog, menadžmentu se pristupa sa različitih aspekata. Pri tome se naglašena pažnja posvećuje: 1.

menadžmentu kao skupu ljudi (menadžera),

2.

menadžmentu kao procesu,

3.

menadžmentu kao nauci i/li veštini i

4.

menadžmentu kao profesiji.

1.1.1. Menadžment kao skup ljudi (menadžera) U savremenoj teoriji, a sve više i u praksi, osoblje organizacije deli se na menadžere i nemenadžere. Jedni (menadžeri) vrše menadžerske poslove (funkcije, odnosno zadatke), a drugi (izvršioci - radnici) obavljaju nemenadžerske poslove (funkcije, odnosno zadatke). U obavljanju svojih poslova (funkcija odnosno zadataka) svi menadžeri moraju da deluju kao jedinstvena celina. To je i razlog da se pod pojmom menadžment (organizacije „x”) podrazumeva skup (pod)sistem2 svih ljudi (kadrova, osoblja) u datoj organizaciji, koji, shodno relevantnim ovlašćenjima i odgovornostima, obavljaju (vrše) menadžerske poslove (funkcije, odnosno zadatke). POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

19

1.1.2. Menadžment kao proces Kada je reč o menadžmentu (kao fenomenu), treba istaći da se pod ovim pojmom podrazumeva (rekli bismo: najčešće) proces obavljanja menadžerskih funkcija (poslova, odnosno zadataka). U literaturi postoji mnoštvo definicija menadžmenta kao procesa vršenja menadžerskih funkcija. Sve one mogu da se grupišu na: •

definicije koje naglašavaju neku od dimenzija procesa menadžmenta (odnosno aktivnosti menadžera) kao što su: donošenje odluka3, koordinacija ljudskih i materijalnih resursa4, povezivanje resursa i podsistema u organizaciji5 i sl. i

•

na definicije kojima se sveobuhvatno i precizno određuje suština menadžmenta kao procesa. Reč je o definicijama Higinsa6 (Higgins), Hadžeta (Hodgetts) i Kuratka7, Stonera, Frimena i Žilbera8 (Stoner, Freeman i Gilbert), Ivančevića, Lorencija, Skinera i Krozbija9 (Ivancevich, Lorenzi, Skinner i Crosby), Njumana, Vorena i MekCila10 (Newman, Warren i McGill), Helrigela, Džeksona i Slokuma11 (Hellriegel, Jackson, Slocum), Grifin12 (Griffin), Daft13 (Daft), Serto14 (Certo), Rajta i Noea15 (Wright, Noe), Vajrih i Kune16 (Weihrich, Koontz), Robins i Decenzo17 (Robbins, Decenzo) i mnogih drugih savremenih autora, koji menadžment definišu kao proces obavljanja, odnosno vršenja određenih funkcija s ciljem da se na efikasan način obezbede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj18.

Slika I-1 Proces menadžmenta

20


1.1.3. Menadžment kao nauka i veština Evoluciju menadžmenta permanentno prati diskusija o tome da li se menadžment može (po)smatrati kao nauka i/li kao veština. Do dvadesetog veka dominiralo je mišljenje da je menadžment veština. Kasnije, a naročito u drugoj polovini dvadesetog veka, preovlađuje mišljenje da menadžment treba smatrati i kao nauku i kao veštinu.

1.1.3.1. Menadžment kao nauka Iako određena (sa)znanja iz oblasti menadžmenta sežu u daleku prošlost ljudske civilizacije19, nastanak menadžmenta kao nauke vezuje se za dvadeseti vek. Preciznije, menadžment kao nauka nastaje početkom dvadesetog veka. Jer, tada su objavljeni radovi Frederika Tejlora20 (Frederick W. Taylor) i Anri Fajola21 (Anry Fayol); radovi koji su utemeljili menadžment kao nauku. Radovi Tejlora i Fajola bili su izrazito instruktivnog (teorijsko-praktičnog) karaktera. To, kao i sve izrazitije potrebe povećavanja efikasnosti upravljanja organizacijama, inspirisalo je brojne autore da se naučno bave problemima iz oblasti menadžmenta. Posledice su evidentne: menadžment je oblikovan u naučnu disciplinu strukturisanu od brojnih škola, teorija i koncepata koji, ukupno posmatrano, predstavljaju skup (sistem) naučno utvrđenih znanja (teorija, zakona i principa) o efektivnom i efikasnom upravljanju organizacijama. Menadžment spada u društvene nauke. Jer, mnoga područja (pojave i procese) menadžmenta nije moguće kvantifikovati zbog njihove kompleksnosti, dinamičnosti i/li stohastičnosti. To se, posebno, odnosi na ponašanje i interakcije između ljudi, interakcije između podsistema organizacije i interakcije između organizacije i njenog okruženja. Menadžment ne predstavlja sistem znanja koji je u potpunosti zaokružen, jer, on u sebi ne sadrži sve naučno utvrđene i prihvaćene odgovore koji su potrebni (kao instrumentarijum) za efikasno rešavanje brojnih upravljačkih problema. Razlozi tome su dvojaki: prvo, zbog toga što je menadžment relativno mlada naučna disciplina i drugo, zbog izrazite dinamike postojećih i permanentne pojave novih problema upravljanja koji traže adekvatna, na nauci fundirana, rešenja. Zato se može (po) tvrditi da je menadžment nauka u razvoju.

1.1.3.2. Menadžment kao veština Menadžment se javlja i, shodno tome, tretira i kao praksa. Za razliku od menadžmenta kao nauke, menadžment kao praksa je star koliko je stara i ljudska civilizacija, POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

21

jer, on je prirodni pratilac (preciznije: aktivni nosilac) svakog organizovanog, ciljno usmerenog, delovanja ljudi i korišćenja drugih resursa organizacije. Menadžment kao praksa predstavlja konkretan rad - aktivnost vršenja menadžerskih funkcija (planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja). Zbog toga se menadžment može definisati kao umeće, odnosno veština obavljanja menadžerskih funkcija. Za razliku od menadžmenta kao skupa znanja, odnosno nauke, koji ima opšti karakter, menadžment kao veština nije impersonalan. On to ne može ni biti. Jer, menadžment kao veština (odnosno umeće) je (pojam koji se odnosi na) sposobnost menadžera kao pojedinaca da, više ili manje uspešno, obavljaju menadžerske funkcije u realnim (nikada jednakim) uslovima. Dve grupe faktora deluju na performanse veština upravljanja svakog menadžera ponaosob: •

to je znanje (ukupno, a naročito iz oblasti menadžmenta) kojim raspolaže menadžer, jer, menadžment kao veština, odnosno umeće je, kako to kažu Vajrih i Kune, znati-kako (know-how) činiti stvari u datoj situaciji22;

•

to su karakteristike ličnosti menadžera koje nisu gnoseološkog (saznajnog) karaktera. Reč je o kreativnosti, komunikativnosti, sposobnosti za uspešno vođenje, mudrosti, odlučnosti i snalažljivosti i sl. - karakteristikama ličnosti menadžera čije posedovanje predstavlja bitan faktor njihovog umeća i, shodno tome, značajnu garanciju njihovog uspešnog rada. Njihova specifičnost je u tome da se one teško uče (nismo uspeli, do ovog momenta, da nekoga naučimo da donosi sudove, da koristi zdrav razum, da bude kreativan23) ali i to da se mogu donekle „pojačati” kroz različite oblike učenja.

1.1.4. Menadžment kao profesija U savremenim udžbenicima i javnim raspravama sve prisutnija je teza da se menadžment treba posmatrati, odnosno tretirati i kao posebna profesija. Tome u prilog govore brojne činjenice od kojih su, svakako, najvažnije:

22

•

jer predstavlja zanimanje koje ispunjava kriterijume profesije, a to su24: – sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim sadržajem, – etički kodeks i standarde ponašanja, – profesionalno udruženje koje održava standarde i donekle kontroliše pristup profesiji i

•

propisan način pristupa profesiji na osnovu minimuma obuke ili sposobnosti,


•

da je profesionalno obavljanje menadžerskih poslova osnov, odnosno izvor sticanja zarada relativno velikog broja ljudi i

•

da danas u svetu postoje brojna nacionalna i regionalna udruženja menadžera među kojima je najveći broj onih koja se uspešno bave svim relevantnim pitanjima menadžmenta kao profesije.

Menadžment je veoma atraktivna profesija. Ovo zbog toga što je reč o profesiji koja, ako se uspešno obavlja, omogućava visoke finansijske koristi, ugled, moć i vlast25. Zato je i razumljivo da se sve veći broj stručnjaka (naročito mladih) - koji imaju relevantne (profesionalne) kompetencije opredeljuje da se profesionalno bave menadžmentom26. Ovom prilikom treba naglasiti sledeće: bavljenje ovom, veoma atraktivnom, profesijom pretpostavlja brojne zahteve. Najznačajniji među ovim zahtevima su: •

posedovanje raznih znanja i sposobnosti,

•

permanentno učenje i usavršavanje,

•

visok nivo fizičkog, mentalnog i psihičkog zdravlja,

•

mnogo rada, naprezanja (naročito intelektualnog),

•

mnogo vremena (menadžer nema precizno definisano radno vreme),

•

velika odgovornost.

Od menadžera se traži samo „tri stvari”: prvo: uspeh, drugo: uspeh i treće: uspeh (odnosno: samo uspeh). Uspeh od menadžera ne zahtevaju samo vlasnici kapitala. Uspeh zahteva i porodica (ako je menadžer ima). Konačno, uspeh je potreban i samom menadžeru kao ličnosti. Jer, uspeti za menadžera znači: •

ostvariti lične ciljeve,

•

izbeći nastanak negativnih posledica koje „donosi” neuspeh,

•

obezbediti opstanak na datom menadžerskom položaju i

•

stvoriti osnovni uslov za uspon u karijeri.

Na kraju treba istaći i sledeće: obavljanje menadžerskih poslova u savremenom, veoma složenom poslovnom okruženju, zahteva od menadžera velika psihofizička naprezanja. I to ne samo s vremena na vreme (u cilju rešavanja povremenih kriznih situacija) već permanentno - iz dana u dan. To je i razlog da se mnogi menadžeri veoma često nalaze u specifičnom stanju, poznatom pod pojmom „menadžerski stres”27. Ovo stanje negativno (i to u značajnoj meri) utiče na karakteristike njihovog zdravlja; što uključuje i tragične posledice28. Zbog toga menadžment spada u profesije sa relativno visokim zdravstvenim rizikom. POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

23

1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADŽMENT Kada je reč o pojmovnom definisanju menadžmenta, postoje i drugi aspekti od kojih se polazi. Teorijski i praktično posmatrano, među njima je posebno značajna diferencijacija menadžmenta na: •

strategijski menadžment i

•

operativni menadžment.

1.2.1. Strategijski menadžment 1.2.1.1. Definisanje strategijskog menadžmenta Strategijski menadžment je savremeni koncept (način razmišljanja i ponašanja29) menadžmenta nastao 70-ih godina dvadesetog veka. Pojavi strategijskog menadžmenta je doprinelo Društvo za strategijski menadžment, časopisi Strategic Management Journal i Journal of Business Strategy i radovi brojnih autora, među kojima su najpoznatiji Igor Ansof (Igor Ansoff ) i Alfred Čendler (Alfred Chandler). Strategijski menadžment je privukao pažnju brojnih istraživača menadžmenta. To je doprinelo kreiranju brojnih definicija. Među njima posebnu pažnju zaslužuju definicije koje su formulisali30:

Igor Ansoff (1918 - 2002)

•

Samuel C. Certo i Paul J. Piter, koji strategijski menadžment definišu kao kontinuirani, iterativni proces, ciljan na održavanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini i

•

Igor Ansoff, koji strategijski menadžment definiše kao sistematski pristup pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njenim okruženjem na način koji će obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeđenje od iznenađenja.

Ovom prilikom potrebno je istaći sledeće: iako o strategijskom menadžmentu nema šire prihvaćene definicije, među njima, ipak, postoje određene zajedničke odrednice. Reč je o sledećem: naglašava se da je strategijski menadžment način razmišljanja31 koji integriše strategijsko i taktičko stanovište i odluke da se potencijal preduzeća usmeri ka područjima poslovanja na kojima može preduzeće da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost32.

1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta Da bi se ostvarila strategijska promena, potrebno je kontinuirano preduzimati brojne i različite aktivnosti. Zato se može reći da proces strategijskog

24


menadžmenta predstavlja skup aktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi se ostvarila strategijska promena. Različiti autori različito strukturišu proces strategijskog menadžmenta. Najveći broj istraživača menadžmenta se slaže da su Certo i Peter konstruisali adekvatan, univerzalno primenljiv model strategijskog menadžmenta. Reč je o tome da su ovi autori proces strategijskog menadžmenta definisali kao proces koji se sastoji od pet faza, odnosno koraka i to33: 1)

analiza sredine,

2)

usmeravanje organizacije,

3)

formulisanje strategije,

4)

implementacija strategije i

5)

strategijska kontrola.

Analiza sredine. Analiza sredine (koja se naziva i strategijska analiza) je prvi korak procesa strategijskog menadžmenta. Identifikovanje i analiziranje performansi okruženja je izuzetno značajan korak procesa strategijskog menadžmenta. Ovo stoga što se na taj način stiču spoznaje o performansama okruženja, saznanja koja su neophodna za uspešno obavljanje svih ostalih koraka strategijskog menadžmenta, što uključuje i sticanje spoznaja o faktorima koji uslovljavaju potrebu implementiranja promene (među kojima su posebno značajni: performanse globalnog tržišta34, priroda radnog procesa, tehnologija, ekonomski šok, takmičenje, socijalni trendovi i svetska politika35). Za strategijsku analizu menadžerima stoje na raspolaganju brojne metode, jedna od njih je nezaobilazna. To je tzv. SWOT, odnosno TOWS analiza. TOWS predstavlja situacionu analizu sledećih performansi okruženja organizacije: •

Threats (opasnosti), kojoj je svrha analiziranje faktora koji mogu ugroziti poslovanje organizacije,

•

Opportunities (šanse), koja je usmerena na otkrivanje mogućnosti (šansi) koje okruženje pruža za uspešnije ostvarivanje ciljeva organizacije, među kojima su posebno značajni: povećavanje efektivnosti i uspešnije pozicioniranje na tržištu36,

•

Weaknesses (slabosti), kojoj je svrha objektivno sagledavanje ograničenja organizacije sa kojima se mora računati u usmeravanju organizacije,

•

Strengths (snage), koja je usmerena na identifikovanje strategijskih kompetencija organizacije37 koje ona može koristiti u realizaciji njenih strategijskih ciljeva. POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

25

Svrha SWOT analize nije samo u sagledavanju snaga, slabosti, šansi i opasnosti već i u utvrđivanju i analiziranju njihove međusobne povezanosti i uslovljenosti. To je i razlog da SWOT analizu treba da obavlja multidisciplinaran tim relevantnih eksperata, sa top menadžerima na čelu. Slika I-2 SWOT (TOWS) analiza

Usmeravanje organizacije. Usmeravanje organizacije je drugi korak procesa strategijskog menadžmenta, aktivnost koja se obavlja nakon uspešnog analiziranja sredine. Pod usmeravanjem organizacije podrazumeva se obavljanje svih aktivnosti kojima je svrha formulisanje:

26

•

vizije koja predstavlja stav o željenoj budućnosti preduzeća, odnosno sliku kako preduzeće može da izgleda u budućnosti38. Ukratko, kako se to u literaturi često kaže, vizija opisuje „ono što može biti”, odnosno, kako to Kaplan i Norton kažu, šta želimo biti39. Svrha vizije nije samo opisivanje budućnosti kojoj se teži već i motivisanje stejk-holdera da svu svoju energiju usmere u određenom pravcu. Zbog toga, vizije moraju biti40: – inspirativne, – jasne i – izazovne;

•

misije koja se, u najkraćoj formi, definiše kao razlog postojanja organizacije. Preciznije rečeno, misija dodatno specificira viziju na način da opisuje vrednosti, aspiracije i razlog postojanja organizacije41. Definisanje misije je, kako to kaže Draker, mukotrpan, bolan i rizičan proces42. Ovo stoga što misija (u pravilu) treba da sadrži sledeće odrednice43: – ciljna tržišta i potrošače, – osnovne proizvode i usluge, – glavne tehnologije, – interes za opstanak, razvoj i profitabilnost,


– – •

sopstveni koncept kompanije, željeni javni imidž;

strategijskih ciljeva organizacije koji predstavljaju veoma opšte iskaze o rezultatima koje organizacija želi da ostvari u dugom vremenskom periodu44. Strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije za ključne oblasti poslovanja organizacije kao što su: kvalitet proizvoda (usluga), profitabilnost, efikasnost, rast, tržišno učešće, razvoj ljudskih resursa, inovativnost, društvena odgovornost, finansijska stabilnost i sl.

Formulisanje vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije je veoma složen i izuzetno značajan zadatak menadžmenta. On je: •

veoma složen zadatak menadžmenta zbog toga što definisanje vizije, misije i ciljeva nije rutinski već kreativan posao najvišeg stepena složenosti. Reč je o tome da uspešan strategijski menadžment podrazumeva respektovanje brojnih eksternih i internih, dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih faktora, uključujući i adekvatno respektovanje interesa brojnih stejkholdera (internih i eksternih),

•

veoma značajan zadatak menadžmenta jer usmeravanje organizacije podrazumeva utvrđivanje orijentira kojima organizacija, odnosno svi njeni insajderi, treba da teže u svom funkcionisanju, odnosno ponašanju. Reč je o tome da se usmeravanjem organizacije ne određuje samo smer organizacije već i njena sudbina. Jer, pogrešno usmeravanje organizacije ne dovodi samo do smanjivanja njene efikasnosti već i do ugrožavanja njenog opstanka.

Formulisanje strategije. Strategija određuje osnovni smer i način realizacije ciljeva, odnosno ostvarenja svrhe organizacije. Zato je formulisanje strategije (odnosno strategija) korak koji sledi nakon uspešno obavljenog usmeravanja organizacije. Formulisanje strategije obuhvata iznalaženje alternativnih rešenja (strategija) i izbor najpovoljnije strategije, tj. optimalne strategije - najbolje u datim uslovima, koja će biti implementirana. Pri tome je potrebno naglasiti da je formulisanje strategije kontinuiran proces46, proces koji se obavlja u skladu sa dinamikom relevantnih zahteva (eksterno ili interno uslovljenih). Uspešno formulisanje strategijskih opcija podrazumeva respektovanje svih relevantnih faktora a naročito vizije, misije i ciljeva s jedne, i spoznaja dobijenih SWOT analizom s druge strane. Ovom prilikom treba naglasiti sledeće: u formulisanju strategija menadžeri posebnu pažnju trebaju posvetiti potrebama potrošača. I to ne samo putem uspostavljanja što bliskije komunikacije sa potrošačima (što je doskora bilo vladajuće mišljenje47) već i putem zajedničke kreacije (co-creation) vrednosti48 koje su značajne POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

27

za obe partnerske strane, kako to sugerišu Prahalad (Prahalad, C. K.) i Ramasvami (Ramaswami, V.) u svojoj najnovijoj knjizi49. Slika I-3 Podudarnost performansi okruženja resursa i vrednosti kao faktori kreiranja strategije

Izvor: Thompson, J., Cole, M., Strategic competency - the learning challenge, Journal of Workplace Learning, MBC Iniversity Press, Vol 9 (1997) 154.

Implementacija strategije. Implementacija strategije je proces realizacije izabrane strategijske opcije. Ovaj proces, kao svoj rezultat, ima strategijsku promenu50. Pod strategijskim promenama se podrazumevaju promene u svim onim performansama organizacije koje predstavljaju adekvatan odgovor na izazove okruženja (što je, podsetimo se, cilj strategijskog menadžmenta). Prema Modelu „7-S”, koji je kreirala konsultantska organizacija MekKinsi (McKinsey), strategijska promena podrazumeva promenu u sledećim (međusobno povezanim i uslovljenim) varijablama: Structure (struktura), Strategy (strategija), Systems (sistemi), Style (stil), Staff (osoblje), Skills (sposobnosti) i Shared Values (zajedničke vrednosti). Strategijska kontrola. Strategijski menadžment, kao proces, uključuje i relevantnu - strategijsku kontrolu. To je i razumljivo s obzirom da sve aktivnosti (koraci) strategijskog menadžmenta i njihovi rezultati moraju biti praćeni u cilju iznalaženja odgovora na pitanje da li se ove aktivnosti, odnosno rezultati ostvaruju u skladu sa predviđenim (planiranim, željenim) i preduzimanja svih aktivnosti koje su neophodne za uspešnu realizaciju strategijskih ciljeva organizacije. Strategijska kontrola je proces koji se odvija u više faza. Reč je o sledećim fazama: 1. utvrđivanje standarda, 2. merenje, 3. upoređivanje i 4. preduzimanje korektivne akcije. (Šire videti: Mašić B., Strategijski menadžment, Sinergija, Bijeljina, 2007).

28


1.2.2. Operativni menadžment 1.2.2.1. Pojam operativnog menadžmenta U literaturi postoje brojne definicije operativnog menadžmenta, što je i razumljivo obzirom da se operativnom menadžmentu pristupa sa različitih aspekata. Najveći broj tih definicija promoviše stav da pod operativnim menadžmentom treba podrazumevati proces obavljanja aktivnosti koje su vezane za transformaciju inputa u autput. Konkretnije rečeno, pod operativnim menadžmentom podrazumeva se proces koji je usmeren na angažovanje inputa, transformaciju inputa u autput i realizaciju autputa (realizacija proizvoda ili usluga). Za razliku od strategijskog menadžmenta, koji je usmeren na davanje adekvatnih odgovora na izazove okruženja (zbog čega mnogi autori govore da je njegova svrha maksimiziranje efektivnosti) operativni menadžment je usmeren na upravljanje procesima u organizaciji (zbog čega se govori da je svrha operativnog menadžmenta maksimiziranje efikasnosti). Pri tome treba istaći da se aktivnosti strategijskog i operativnog menadžmenta međusobno prožimaju. To je i prirodno, jer, iako strategijski i operativni menadžment imaju svoje specifičnosti, oni su, istovremeno, integralni delovi menadžmenta organizacije.

1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadžmenta Globalno posmatrano, proces operativnog menadžmenta sastoji se od sledećih koraka: 1)

definisanje operativnih ciljeva, strategija i planova,

2)

stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova,

3)

preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova,

4)

kontrolisanje tekućih procesa i rezultata.

Definisanje operativnih ciljeva, strategija i planova. Jedna od značajnih pretpostavki realizacije strategijskih opredeljenja organizacije vezana je za njihovu operacionalizaciju. Potreba za operacionalizacijom uslovljena je prirodom strategijskog menadžmenta, odnosno njegovih opredeljenja. Reč je o tome da strategijska opredeljenja predstavljaju opšte odrednice stanja kojima se teži i bazične načine njihovog ostvarivanja. Pored toga, ona imaju dugoročan karakter. Shodno napred navedenom, kao i zbog činjenice da se strategijska opredeljenja organizacije mogu ostvarivati samo preduzimanjem svakodnevnih aktivnosti POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

29

odnosno konkretnih akcija, menadžeri moraju stvoriti i relevantne pretpostavke za to. Ove pretpostavke mogu se stvoriti samo definisanjem operativnih ciljeva, strategija i planova. Ova aktivnost menadžera naziva se operativno planiranje. Zato se operativno planiranje može definisati kao operacionalizacija strategijskih opredeljenja, odnosno njihovo prevođenje u operativne ciljeve, strategije i planove. Ova aktivnost se obavlja donošenjem operativnih odluka. Zato se operativno planiranje može definisati i kao donošenje odluka koje predstavljaju osnov za svakodnevnu akciju u svim delovima organizacije i na svim njenim operativnim organizacionim nivoima. Stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova. Operativne odluke ne mogu da se sprovedu ako za to ne postoje i relevantne pretpostavke, odnosno uslovi. To je i razlog da je stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova drugi korak operativnog menadžmenta. Ovaj korak se sastoji od aktivnosti koje se mogu grupisati na sledeće grupe: •

aktivnosti kojima je svrha obezbeđenje inputa neophodnog za obavljanje operativnih zadataka,

•

aktivnosti koje su usmerene na stvaranje organizacionih pretpostavki uspešnog procesa transformacije inputa u autput i

•

aktivnosti koje su usmerene na uspešnu prodaju proizvoda, odnosno davanje usluga.

Preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova. Nakon stvaranja adekvatnih organizacionih pretpostavki za uspešnu transformaciju inputa u autput (odnosno na trajektoriju input - transformacija - output), sledi treći korak procesa operativnog menadžmenta: angažman (akcija) menadžera kojima je svrha realizacija operativnih ciljeva, strategija i planova. Ovaj korak se sastoji od obavljanja većeg broja aktivnosti koje, ukupno posmatrano, čine funkciju vođenja. Vođenje je funkcija čije vršenje podrazumeva obavljanje aktivnosti koje su usmerene na angažovanje osoblja u obavljanju poslova i zadataka koji su vezani za obezbeđivanje inputa, transformaciju inputa u autput i realizaciju autputa. Reč je o obavljanju brojnih i raznovrsnih aktivnosti koje se, ukupno posmatrano, mogu grupisati na: komuniciranje, motivisanje i upravljanje grupama. Kontrolisanje tekućih procesa i rezultata. Kontrola tekućih procesa i rezultata, koja se naziva i operativna kontrola, je četvrti, završni korak procesa operativnog menadžmenta. Operativno kontrolisanje je oblik kontrole koji menadžeri moraju

30


kontinuirano vršiti, jer samo na taj način oni mogu da steknu uvid u performanse tekućih procesa i relevantnih rezultata i blagovremeno preduzmu korektivne akcije (ukoliko to potrebe nalažu). Proces operativnog kontrolisanja uključuje vršenje brojnih i raznovrsnih aktivnosti. Ove aktivnosti se obavljaju u četiri koraka: 1. utvrđivanje standarda, 2. merenje performansi, 3. upoređivanje i 4. preduzimanje korektivne akcije.

1.3. MENADŽMENT I VLASNIŠTVO 1.3.1. Menadžment vs. vlasništvo Kao što je već istaknuto, menadžment je potreban svim organizacijama. To je činjenica o kojoj vode računa svi vlasnici kapitala. Razumljivo, jer samo uz korišćenje menadžmenta - i to ne bilo kakvog već samo onog koji je po svojim performansama adekvatan potrebama i efikasan u dejstvu -vlasnici kapitala mogu realizovati svoje ciljeve, odnosno ciljeve organizacija čiji su vlasnici. Potrebe za menadžmentom vlasnici kapitala (owners) mogu ostvarivati na više načina: •

da sami obavljaju sve menadžerske zadatke (poslove, funkcije),

•

da angažuju profesionalne menadžere i, istovremeno, i sami vrše neku od menadžerskih funkcija i

•

da obavljanje svih menadžerskih funkcija u potpunosti povere profesionalnim menadžerima.

Istorijski posmatrano, sve do industrijske revolucije vlasnici su vršili i ulogu glavnog menadžera. To je, samo po sebi, razumljivo, jer relativno malim poslovnim sistemima, odnosno organizacijama sa relativno malim stepenom složenosti ili obimom poslovanja (koji su tada egzistirali), mogli su uspešno upravljati njihovi vlasnici. Kasnije, a naročito sa porastom veličine preduzeća, rastom kompleksnosti organizacija a naročito sa porastom zahteva za permanentim povećavanjem efektivnosti i efikasnosti poslovanja, vlasnici srednjih i, naročito, velikih organizacija bili su prinuđeni da jedan deo menadžerskih poslova poveravaju za to stručno osposobljenim osobama - profesionalnim menadžerima. POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

31

Slika I-4 Položaj menadžera u organizaciji

Konačno, dvadeseti i dvadeset prvi vek su karakteristični po tendenciji da najveći deo ili sve menadžerske poslove obavljaju profesionalni menadžeri. Ova tendencija je naročito uočljiva kada je reč o nosiocima obavljanja menadžerskih poslova u srednjim i velikim organizacijama. To je i razumljivo jer brojni faktori uslovljavaju (i opravdavaju) ovu pojavu. Pored činjenice da se došlo do spoznaje da su profesionalni menadžeri osobe čija znanja i sposobnosti garantuju da će menadžerske funkcije obavljati uspešnije od vlasnika, struktura vlasništva u savremenim korporacijama je postala veoma značajan faktor ove pojave. Dokaz tome su deoničarska društva (koja su zasnovana na udelima velikog broja stejkholdera) u kojima vlasništvo nije (niti može biti) presudan faktor pri određivanju nosilaca menadžmenta - glavnog, odnosno ostalih menadžera. Naime, u ovim velikim poslovnim sistemima, već u procesu njihovog formiranja, odnosno konstituisanja, raspisuju se konkursi za nosioce glavnih menadžerskih funkcija. Napred navedeno ukazuje da svaki vlasnik ne mora biti (ujedno) i menadžer da bi uspešno upravljao svojim kapitalom, odnosno da bi ostvario dobit na investirani kapital, što je krajnji cilj svakog ulaganja kapitala. To istovremeno govori da je menadžment nezavisan od vlasništva. Menadžment je nezavisan od vlasništva jer je on funkcija (zadatak, posao) koji se mora profesionalno obavljati u svakoj organizaciji, i to na način da u najvećoj mogućoj meri udovolji zahtevima permanentnog povećavanja efektivnosti

32


(„raditi prave stvari”) i efikasnosti („stvari raditi na pravi način”). To, istovremeno, ne znači (ne mora da znači) da određene menadžerske funkcije ne mogu obavljati vlasnici kapitala. Naprotiv. Nije retkost da pojedini menadžeri participiraju u vlasništvu organizacije u kojoj vrše menadžerske funkcije. Međutim, sama ta činjenica nema nikakav uticaj na njihov položaj, ulogu i ponašanje kao nosioca menadžmenta. Karakteristično je da menadžeri imaju određenu moć jer moć je permanentni pratilac upravljanja kapitalom. Moć sadašnjih menadžera je veoma velika. Pri tome je značajno naglasiti: moć menadžera ima tendenciju permanentnog rasta - ova tendencija dobija na snazi sa intenzitetom procesa globalizacije, što je i razumljivo. Ovo stoga što relativno samostalno upravljanje kapitalom organizacija (naročito velikih korporacija koje raspolažu veoma velikim kapitalom) podrazumeva posedovanje i relevantne - veoma velike moći. Korišćenje moći uključuje i mogućnost njene zloupotrebe. To je inaugurisalo problem kontrolisanja moći menadžmenta, odnosno problem kontrolisanja ponašanja menadžera u cilju zaštite ostalih stejkholdera, a naročito deoničara (vlasnika kapitala). Osnove za kontrolisanje ponašanja menadžera postoje u svakoj korporaciji. Svaka organizacija (profitna ili neprofitna) statutom propisuje sve oblike i dinamiku kontrole menadžera, i to više rezultata koje ostvaruje a manje njegovog ponašanja. Pri tome se posebno mesto i uloga daje: •

neposrednoj kontroli (koju vrše skupština, upravni odbor, nadzorni odbor i ovlašćeni revizori) i

•

posrednoj kontroli (koja se ostvaruje putem raznih podataka odnosno informacija, što uključuje: pokazatelje o efektivnosti i efikasnosti poslovanja, pokazatelje o nivou ostvarenih rezultata u odnosu na planirane, pokazatelje o nivou rasta i razvoja preduzeća, pokazatelje o nivou i dinamici cena akcija preduzeća na tržištu kapitala, pokazatelje o položaju preduzeća na tržištu i sl.)

Na prethodno navedene načine dobro organizovani poslovni sistemi se blagovremeno osiguravaju od „neprijatnih” iznenađenja, odnosno od neodgovornog ponašanja menadžera u raspolaganju njihovom imovinom (kapitalom). Međutim, praksa je pokazala da postojeći sistem kontrole ponašanja menadžera u oblasti raspolaganja imovinom nema sve performanse koje su potrebne da se uspešno kontroliše ponašanje menadžera. Radi se o tome da je u mnogim slučajevima dokazano da su čak i uprave velikih kompanija, često u sprezi sa finansijskim i pravnim savetnicima, sklone friziranju i lažnom prikazivanju poslovnih izveštaja, da revizorske kuće ponekad više „savetuju” nego što kontrolišu, što sveukupno ide na štetu akcionara51. POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

33

Drastičan dokaz tome je tzv. slučaj Enron (sedme po veličini američke kompanije koja je raspolagala imovinom u vrednosti od 66 milijardi dolara). Enron je bankrotirao zbog zloupotreba i neetičkog ponašanja menadžmenta i nosilaca kontrole njihovog rada i ukupnih rezultata poslovanja.

1.4. MENADŽMENT I OKRUŽENJE 1.4.1. Okruženje - pojam, značaj Sredina organizacije (okruženje - environment) predstavlja (sveukupnost faktora unutar i izvan organizacije koji utiču ili mogu uticati na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. Performanse okruženja, a naročito zahtevi koje ono postavlja, moraju se, u maksimalno mogućoj meri, respektovati. Samo na taj način se može obezbediti ostvarivanje ciljeva organizacije, što uključuje ne samo njen razvoj već i opstanak. Ukupno posmatrano, okruženje, odnosno sredinu organizacije čine: 1.

organizaciono okruženje i

2.

prirodno okruženje,

1.4.2. Organizaciono okruženje - vrste, karakteristike Organizaciono okruženje svake organizacije (i profitne i neprofitne) čine brojne komponente, odnosno faktori koji utiču, odnosno mogu uticati na njene ciljeve, strukturu i funkcionisanje. Organizaciono okruženje organizacije čine: •

interno okruženje, koje predstavlja unutrašnji ambijent organizacije koji se sastoji od svih međusobno povezanih elemenata, odnosno komponenata organizacije i

•

eksterno okruženje (bliže i dalje), koje čine svi elementi (komponente, faktori) izvan organizacije koji utiču ili mogu uticati na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije.

1.4.2.1. Organizaciono okruženje profitnih organizacija Organizaciono okruženje (sredina) profitnih organizacija sastoji se od53:

34

1)

elemenata sredine direktne akcije i

2)

elemenata sredine indirektne akcije.


Slika I-5 Sredine direktne akcije i indirektne akcije u jednoj organizaciji

Izvor: Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E, Cilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 57.

Elementi sredine direktne akcije. Elemente sredine direktne akcije čine svi stejkholderi (stakeholders) organizacije: grupe ili pojedinci koji neposredno utiču na ciljeve, strukturu i ponašanje organizacije. Sredinu direktne akcije čine mnogobrojni stejkholderi. Oni se, ukupno posmatrano, mogu grupisati na: •

interne stejkholdere (insiders), koje čine sve osobe koje, kao pojedinci ili grupa, čine elemente organizacione strukture i aktivno deluju na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. To su: vlasnici, upravni odbor i osoblje organizacije i

•

eksterne stejkholdere (outsiders) koje čine sve organizacije, grupe ili pojedinci izvan organizacije koji se nalaze u neposrednoj interakciji sa organizacijom, odnosno njenim predstavnicima. U eksterne stejkholdere spadaju: potrošači, dobavljači, konkurencija, vlada, mediji, sindikati, finansijske institucije i grupe sa specijalnim interesima.

Elementi sredine indirektne akcije. Sredinu indirektne akcije čine komponente eksternog okruženja koje na indirektan način utiču na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. Reč je o sledećim komponentama: •

tehnološke, POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

35

•

ekonomske,

•

političke i

•

društvene.

Radi se o elementima tzv. PEST analize, što predstavlja akronim engleskih reči za: •

Political – legal (političko-pravne komponente)

•

Economic (ekonomske varijable)

•

Sociocultural (sociokulturne varijable)

•

Technological (tehnološke varijable).

Neki autori spravom dodaju Global (globalne varijable).

1.4.3. Prirodno okruženje organizacije Preduzeća funkcionišu u određenoj prirodnoj sredini koju čine prirodni ambijent organizacije, što uključuje i njene ekološke elemente54. Najveći deo inputa organizacije „uzimaju”, u prirodnom obliku ili u nekom stepenu obrade prirodnih resursa, iz prirode. Istovremeno, funkcionisanje preduzeća utiče, direktno ili indirektno, na performanse prirodne sredine. Ovaj uticaj trebalo bi biti pozitivan. Drugim rečima, interakcija između preduzeća i prirodne sredine treba da se odvija na način da doprinosi razvoju preduzeća i, istovremeno, razvoju ili bar očuvanju prirodne sredine. Napred navedeno nije pravilo, već - sve više – izuzetak, jer funkcionisanje organizacija negativno utiče na performanse prirodne sredine. Zato se poslednjih decenija dvadesetog veka pridaje velika (i sve veća) briga očuvanju prirodne sredine. Razlog je sledeći: opstanak i razvoj svih sistema (uključujući i ljudsku civilizaciju) je u velikoj (sve većoj) meri uslovljen očuvanjem i kultivisanjem prirodne sredine. Mada postoje i brojni drugi problemi, u centru interesovanja su ekološki problemi. Smatra se da su najveći ekološki problemi:

36

•

zagađenje (vazduha, vode, flore i faune itd.),

•

promene klime (naučnici predviđaju porast temperature od 1,5° do 4,5°C u narednom veku što će, ako se ne zaustavi, imati katastrofalne posledice),

•

uništavanje ozona (što omogućava jačanje štetnih uticaja ultraljubičastih zraka) i

•

ostali problemi (kao što su: očuvanje raznolikosti biosfere, obezbeđenja dovoljne količine vode, očuvanje i razvoj zdravlja stanovništva i unapređenja kvaliteta života, obezbeđenje hrane, obezbeđenje resursa, obezbeđenje strukture i balansa komponenata prirode na globalnom nivou).


1.4.4. Uticanje menadžmenta na okruženje 1.4.4.1. Uticanje menadžmenta na eksterno organizaciono okruženje Menadžment svake organizacije, u svojstvu nosioca odgovornosti za efektivno i efikasno poslovanje, mora u svom radu (vršenju menadžerskih funkcija) uvažavati uticaj eksternog okruženja na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. Bitna pretpostavka za to jeste: 1)

poznavanje performansi eksterne organizacione sredine i

2)

uticanje na performanse eksterne organizacione sredine.

Poznavanje performansi eksterne organizacione sredine. Sticanje spoznaje o karakteristikama eksterne organizacione sredine ostvaruje se permanentnim monitoringom i analiziranjem njenih performansi. Svrha analize eksternog okruženja organizacije je dobijanje svih spoznaja koje su relevantne za sadašnje i buduće poslovanje organizacije, odnosno stvaranje adekvatnih gnoseoloških pretpostavki za efektivno i efikasno poslovanje. Uticanje na performanse eksterne organizacione sredine. Interakcija između organizacije i eksterne organizacione sredine ne treba da bude samo reaktivna već i proaktivna. To, praktično posmatrano, znači da organizacije ne treba samo da reaguju na zahteve eksterne sredine već i da, u meri u kojoj je to moguće, deluju na njene performanse u cilju stvaranja što povoljnijih uslova za njeno pozicioniranje (u toj sredini), odnosno za povećavanje njene efektivnosti i efikasnosti. Mada se uticanje na okruženje ponekad u literaturi definiše pojmom upravljanje eksternom organizacionom sredinom55, potrebno je naglasiti da nijedna organizacija, realno posmatrano, ne može upravljati njenom eksternom sredinom. Reč je o činjenici da se ne može uticati na sve komponente, odnosno performanse koje čine eksternu organizacionu sredinu. Zapravo, na performanse okruženja utiču mnogi faktori koje organizacije, odnosno menadžeri ne mogu kontrolisati, ali, potrebno je uzeti u obzir i da je eksterno okruženje karakteristično po visokom stepenu dinamičnosti, kompleksnosti i turbulentnosti, i, što je posebno značajno, nepredvidivosti. Menadžeri mogu uticati na okruženje na različite načine, odnosno primenom različitih strategija. U tome posebno mesto i ulogu imaju56: •

planiranje i predviđanje,

•

reklamiranje,

•

spajanje i pripajanje organizacija,

•

lobiranje i

•

slanje signala. POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

37

Planiranje i predviđanje. Da bi mogli uspešno da utiču na okruženje, menadžeri moraju razumeti šta se dešava u okruženju, šta se može očekivati da će se desiti i koje akcije treba sprovesti da bi se odgovorilo na zahteve okruženja na način koji najviše doprinosi uspešnoj realizaciji ciljeva organizacije. To je moguće samo putem adekvatnog: •

planiranja, jer uspešno uticanje menadžmenta na okruženje podrazumeva na planskim odlukama zasnovanu aktivnost i

•

predviđanja, jer predviđanje budućih kretanja faktora eksternog okruženja menadžeri mogu kreirati i preduzeti mere i akcije kojima će blagovremeno (proaktivno) stvoriti pretpostavke za ostvarenje dugoročne efektivnosti i efikasnosti organizacije. Rezultati procesa predviđanja su planske pretpostavke.

Reklamiranje. Organizacije mogu delovati na okruženja tako da deluju na percepciju eksternih stejkholdera o njoj odnosno o njenim proizvodima odnosno uslugama. U tu svrhu se koriste različite forme reklamiranja, što uključuje promovisanje imidža organizacije. Spajanje i pripajanje organizacija. Kompetentnost da utiče na okruženje organizacija može se ostvarivati na različite načine. U poslednje vreme (vreme globalizacije), to se uspešno ostvaruje putem različitih metoda eksternog rasta. Najčešće se koriste: •

spajanje (merger), pod kojim se podrazumeva dogovorena integracija dvaju ili više preduzeća približno iste veličine u jedno veće preduzeće (koje, po pravilu, u svom nazivu ima kombinaciju imena preduzeća od kojih je nastalo) i

•

pripajanje (acquisition), koje podrazumeva poslovnu transakciju koja se ostvaruje kupovinom preduzeća. Rezultat ove aktivnosti jeste promena performansi preduzeća kupca, s tim da kupljeno preduzeće gubi svoju poslovnu samostalnost (ono svoju aktivnost nastavlja kao poslovna jedinica preduzeća kome je pripojeno).

Lobiranje. Lobiranje predstavlja jednu od veoma efikasnih strategija uticanja na okruženje. Reč je o aktivnostima koje podrazumevaju delovanje (uticanje) na vladu ili na nosioce zakonodavstva u cilju da njihovi stavovi, a naročito rezultati (politike i regulativa koju kreiraju), budu što više prilagođeni interesima određene organizacije ili određene poslovne grupacije. Slanje signala. Organizacije mogu određenim postupcima sugerisati o svojoj poslovnoj kompetenciji, proizvodima i ciljevima i na indirektan način uticati na ponašanje eksternih stejkholdera. Tako, na primer, spuštanjem nivoa cena, davanjem

38


kredita sa manjim kamatama i/li dužim rokom za otplatu, dužim garantnim rokom za prodatu robu i davanjem drugih pogodnosti, organizacije daju određeni signal odnosno poruku okruženju, naročito potrošačima. Ovaj signal može da utiče na percepciju zainteresovanih potrošača na način da oni steknu utisak da politika organizacije prevashodno respektuje interese potrošača (koji taj akt ponekad shvataju i kao određeno žrtvovanje). To može u značajnoj meri (neretko i presudno) delovati na opredeljenje postojećih potrošača da ostanu „verni” u kupovini relevantnih roba odnosno na regrutovanje novih potrošača.

1.4.4.2. Uticanje menadžmenta na prirodno okruženje Kao što je to već istaknuto, postoji potreba vođenja brige o performansama prirodnog okruženja. Pri tome nije reč samo o čuvanju već i o unapređenju prirodne sredine, jer se, dugoročno posmatrano, samo na taj način može obezbediti permanentan uspešan razvoj svih organizacionih sistema (i profitnih i neprofitnih) i ljudske civilizacije u celini. Uspešno ostvarenje očuvanja i unapređenja prirodne sredine nije samo potreba o kojoj menadžeri moraju da vode računa. To je za njih istovremeno i problem. Ovo stoga što je to moguće ostvariti samo na račun povećavanja izdataka, odnosno troškova za tu svrhu (i, time, smanjivanja profita) ili smanjivanja odnosno prestanka proizvodnje. Međutim, to je protivno interesima vlasnika kapitala odnosno interesima samih menadžera (jer, profit, odnosno ukupna efikasnost su najznačajniji element valorizacije rada, odnosno sposobnosti menadžera). Zbog toga je u praksi dugi niz godina postojala dilema menadžera - kako postupiti. Ova dilema se, najčešće, rešavala davanjem primata ekonomskim aspektima poslovanja organizacije. Rezultat je poznat: ekološki problemi imaju rastuću tendenciju.

NOSIOCI ODGOVORNOSTI

AKTI

ORGANI KONTROLE

DRŽAVA

Ustav Zakoni Propisi

Inspekcije Tužilaštvo Sudstvo

ORGANIZACIJE I MENADŽMENT

Statut Pravilnici Procedure Pravila

Vlasnici Upravni odbor Nadzorni odbor

Tabela I-7 Očuvanje prirodne sredine: nosioci odgovornosti, regulativa i organi kontrole


39

Preferiranje ekonomskih u odnosu na ekološke izazove, kao i evidentni ekološki problemi, pokrenuli su brojne pojedince i nevladine organizacije u tzv. ekološki pokret (danas prisutan u svim razvijenim i sve više u nerazvijenim zemljama, koje su ekološki najugroženije). Akcije ovog pokreta su dale veoma značajne rezultate (iako su daleko od potrebnih). To se posebno odnosi na činjenicu:

40

•

da je usvojena obaveza da sve zemlje u svojim ustavima i relevantnom zakonodavstvu uvedu odrednice o obavezi čuvanja i unapređenja prirodne sredine, kontroli ponašanja svih subjekata i sankcijama za nepridržavanje ustavnih i zakonskih odredbi. Na taj način je stvorena obaveza, odnosno odgovornost menadžera da problemu čuvanja i unapređenja prirodne okoline pristupe sa više pažnje i odgovornosti (bez negativnih posledica za njihovu karijeru),

•

najveći broj zemalja, a naročito visokorazvijenih, aktivno učestvuje (putem raznih foruma i deklaracija) u određivanju metoda i intenziteta borbe za očuvanje prirodne sredine,

•

veliki (i sve veći) broj nevladinih organizacija (ličnim sredstvima ili uz pomoć raznih donatora) učestvuje u akcijama kojima je cilj čuvanje i unapređenje prirodne sredine - kako u lokalnom tako i u širem okruženju (naročito u područjima gde su ekološki uslovi izuzetno loši).


2.

MENADŽERI Menadžeri su osobe koje poseduju sposobnosti, veštine i znanja da bi obavljali poslove uz pomoć i posredstvom drugih ljudi. M. P. Follet Menadžeri su osobe koje odgovaraju za primenu i praktičku izvođačku stranu znanja. P. Drucker

2.1. POJAM MENADŽERA Pojam i definisanje menadžera evoluirali su u skladu sa promenom mesta i uloge menadžmenta u promenjivom organizacionom okruženju. Tako se sve do polovine 20. veka na menadžere gleda kao na osobe koje su odgovorne za rad svojih podređenih. Menadžer je bio „bos”, „gazda”, „šef ”, a menadžment je značio nivo i moć, vlast. Menadžeri su bili članovi organizacije koji su drugima govorili šta da rade i kako da rade. Bilo je lako razlikovati menadžere od zaposlenih koji nisu bili menadžeri, tj. nisu imali svoje podređene i bili su direktno uključeni u izvršenje zadatka. Danas se na menadžere gleda pre svega kao na osobe koje poseduju delotvorno znanje, sposobnosti i veštine i koje to uspešno znaju da primene na druge „radnike znanja” (knowledge workers) kako bi se proizveli rezultati i ostvarili organizacioni ciljevi. Reč „menadžer” (manager) je izraz koji se upotrebljava za označavanje nosioca menadžmenta u svim organizacijama (profitnog ili neprofitnog tipa). S obzirom da je reč o specifičnom američkom izrazu koji nema adekvatan sinonim (kod nas se prevodi izrazima „upravnik” i/li „rukovodilac”) ovaj izraz se, najčešće, koristi u izvornom obliku. U osnovi, pojam menadžera označava ličnost koja vrši menadžersku funkciju (posao ili zadatak) u određenoj organizaciji. Ova, u praksi veoma prisutna definicija menadžera, odnosi se: •

na posebne stručnjake (profesionalce) koje vlasnici kapitala, odnosno kompanije, angažuju sa zadatkom da, u skladu sa definisanim ovlašćenjima POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

41

•

i odgovornostima, obavljaju menadžerske funkcije. Menadžeri iznajmljuju svoju stručnost na vlasnike preduzeća kada oni, kao pojedinci ili članovi menadžerskog tima, obavljaju (u skladu sa relevantnim ovlašćenjima i odgovornostima) menadžerske funkcije i za obavljanje tog zadataka (funkcije) dobijaju odgovarajuću naknadu. Menadžeri iznajmljuju svoju stručnost.

Shodno napred navedenom, za pojmovno određivanje, kao i za praktičnu identifikaciju menadžera potpuno je irelevantno da li je neko vlasnik preduzeća (ili njegovog dela) ili ne. U tome, rekli bismo, postoji potpuna saglasnost svih poznatijih savremenih teoretičara menadžmenta. Međutim, ono što se posebno ističe - što je bitno odnosno što je suštinsko, to je da su menadžeri osobe: • koje poseduju menadžerska znanja i veštine (što ih verifikuje odnosno kvalifikuje kao - potencijalne ili stvarne - nosioce menadžmenta), • koje su zadužene i ovlašćene da obavljaju menadžerske poslove (funkcije odnosno zadatke) u datim organizacijama profitnog ili neprofitnog karaktera i • koje su odgovorne za rad i rezultate poslovanja organizacije (u celini ili njenog dela) u kojoj (odnosno u kojem) obavljaju menadžerske funkcije. Za razliku od pripadnika klasične i neoklasične škole menadžmenta, svi savremeni teoretičari menadžmenta, počev od Pitera Drakera (Peter F. Drucker), gurua savremenog menadžmenta, posebno naglašavaju odgovornost kao obeležje savremenog menadžera. To ima, može se reći, posebno, centralno mesto, u pojmovnom određivanju menadžera i, istovremeno, u njihovom diferenciranju u odnosu na ostale stejkholdere (stakeholders). Slika 1-6 Komponente društvene odgovornosti organizacija i menadžera

Shodno napred navedenom, biti menadžer znači biti odgovoran i za rezultate pojedinih organizacionih delova ili organizacije u celini. Konkretnije rečeno, pored odgovornosti za poslove i zadatke koje samostalno obavljaju, menadžeri su odgovorni i za rad i rezultate organizacije (ili dela organizacije) kojim upravljaju.

42


Ovom prilikom napominjemo da odgovornost menadžera nije samo odgovornost koju menadžeri imaju prema insajderima. Ona ima i svoju društvenu dimenziju. Reč je o tome da su sve organizacije deo okruženja, one (a time i menadžeri) imaju i relevantnu tzv. društvenu odgovornost57.

2.2. POSAO MENADŽERA Nije ni lako ni jednostavno opisati šta menadžeri rade. Efektivno i efikasno usmeravanje i vođenje organizacija pretpostavlja obavljanje brojnih i raznovrsnih aktivnosti, odnosno poslova. To je razlog da se u teoriji i praksi menadžmenta posebna pažnja posvećuje poslovima koje menadžeri obavljaju u organizacijama. U istraživanju i analiziranju poslova menadžmenta, odnosno menadžera, u svim (profitnim ili neprofitnima) organizacijama, evidentna su dva pristupa: •

proučavanje (i objašnjavanje) poslova menadžera preko funkcija koje menadžeri obavljaju i

•

proučavanje (i objašnjavanje) poslova menadžera preko uloge(a) koje menadžeri imaju („igraju”) u organizacijama.

Najčešće su funkcije i uloge međusobno isprepletane.

2.2.1. Funkcije menadžera Menadžeri obavljaju menadžerske funkcije: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole, kao što smo već istakli. Slika I-7 Interaktivna priroda procesa menadžmenta

Izvor: Prilagođeno prema: Stoner, A. F., Friman, R. E., Cilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 11.


43

Posao menadžera kao sadržaj pojedinih funkcija u menadžmentu može se videti na sledećoj slici (sl. I-8) Slika I-8 Posao menadžera kao menadžerske funkcije

FUNKCIJA PLANIRANJA 1. Utvrđivanje vizije, misije i ciljeva organizacije, na osnovu situacione analize, tj. analize i predviđanja eksternih i internih faktora okruženja 2. Formulisanje strategije radi ostvarivanja ciljeva i organizacione misije 3. Razvijanje planova u funkcije implementacije strategije (jednokratni: programi, projekti, budžeti; trajni: politike, pravila, procedure; i taktičkooperativni vremenski planovi. FUNKCIJA ORGANIZOVANJA 1. 2. 3. 4.

Utvrđivanje i podela posla (specijalizacija rada) Departmentizacija (grupisanje poslova) Delegiranje autoriteta Uspostavljanje lanca komandovanja i raspona (obima) kontrole FUNKCIJA VOĐENJA

1. 2. 3. 4.

Motivacija Liderstvo Komuniciranje Ponašanje i koordiniranje zaposlenih (pojedinačno i grupno) FUNKCIJA KONTROLE

1. 2. 3. 4.

Utvrđivanje standarda Merenje aktuelnih rezultata Kompariranje rezultata sa standardima Preduzimanje korektivnih akcija

Planiranje. Planiranje je menadžerska funkcija koja je vezana za donošenje odluka putem kojih se organizacija usmerava prema budućnosti. Usmeravanje organizacije podrazumeva donošenje brojnih i raznovrsnih odluka. Među njima su svakako najznačajnije sledeće: vizija, misija, ciljevi, strategije i planovi.

44


Organizovanje. Organizovanje je funkcija koju menadžeri vrše nakon uspešno obavljenog procesa planiranja. Svrha organizovanja je uspostavljanje organizacionih pretpostavki za efektivno i efikasno funkcionisanje organizacije. Organizovanje obuhvata dve grupe aktivnosti: kreiranje organizacione strukture i upravljanje ljudskim resursima. Vođenje. Vođenje (leading) je funkcija menadžmenta koja, u obavljanju menadžerskog posla, sledi nakon planiranja i organizovanja - funkcija čije blagovremeno, adekvatno i efikasno vršenje omogućava da se ostvari sve što je planirano. Svrha vođenja je „stavljanje osoblja u pokret” u pravcu stvaranja rezultata (pojedinačnih, grupnih, organizacijskih) kojima se doprinosi realizaciji ciljeva - (pojedinačnih, grupnih i organizacije u celini). Obavljanje funkcije vođenja (proces vođenja) podrazumeva vršenje sledećih aktivnosti: komuniciranje, motivisanje, upravljanje grupama i liderstvo. Ove aktivnosti menadžeri (menadžment) preduzimaju u cilju inspirisanja, aktiviranja i objedinjavanja napora svih insajdera (internih stejkholdera) koji su na liniji (usmereni ka) realizaciji ciljeva organizacije. Kontrolisanje. Kontrolisanje (kontrola) je funkcija menadžmenta putem koje menadžer održava organizaciju na pravom putu58. Ona obuhvata sledeće aktivnosti: (1) utvrđivanje standarda, (2) merenje rezultata, (3) poređenje rezultata sa standardima i (4) preduzimanje korektivne akcije. Naknadna (post festum) kontrola je oblik kontrole koji menadžeri najčešće koriste. Međutim, teoretičari menadžmenta prednost daju preventivnoj i tekućoj kontroli jer su ovi oblici kontrole znatno delotvorniji od naknadne kontrole. Posao menadžera kao sadržaj pojedinih funkcija menadžmenta biće predmet opširnog razmatranja na daljim stranicama knjige.

2.2.2. Uloge menadžera Posmatranje i analiziranje poslova menadžera preko uloge koju oni imaju u organizacijama je pristup koji se koristi u manjoj meri nego što je to slučaj sa pristupom koji posmatra posao menadžera kroz funkcije koje oni obavljaju u organizacijama. Pod ulogom se podrazumeva skup ponašanja koji je karakterističan za osobu na određenom položaju. U ovom kontekstu, poznati su modeli koje su promovisali Mincberg (Mintzberg, H.) i Adižes (Adizes, I.).

2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadžera U kakvim se ulogama nalaze i/ili mogu naći menadžeri najbolje se može sagledati iz istraživanja jednog od najoriginalnijih istraživača u menadžmentu i po mišljenju POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

45

mnogih jedan od vodećih svetskih mislilaca u menadžmentu, profesora Henri Mincberga (Henry Mintsberg). Mincberg je utvrdio da se menadžeri mogu naći u deset uloga, koje je podelio u tri grupe: interpersonalne, informativne i uloge u odlučivanju. Neki autori dodaju i administrativne uloge, što se može videti na slici I-9. Slika I-9 Posao menadžera kao uloga

INTERPERSONALNE ULOGE OPIS 1. Figura – simbolična glava kuće Dužan je da obavi određeni broj rutinskih obaveza (pozdravlja goste, potpisuje dokumenta) 2. Lider

Odgovoran za motivaciju podređenih.

3. Osoba za vezu

Održava mrežu kontakata sa spoljnim organizacijama i pojedincima.

INFORMACIONE ULOGE

OPIS

1. Kontrolor (redar)

Traži, prima i skladišti različite informacije internog i eksternog karaktera

2. Osoba zadužena za širenje informacija (propagator)

Širi informacije u organizaciji

3. Predstavnik - potparol

Daje informacije o organizaciji spoljnjem okruženju OPIS

ULOGE U ODLUČIVAJU 1. Preduzetnik

Istražuje okruženje, inicira nove poduhvate i promene, preuzima rizik

2. Pomiritelj

U kriznim i konfliktnim situacijama rešava probleme

3. Alokator resursa

Odgovoran za raspored svih resursa

4. Pregovarač

Zadužen da predstavlja organizaciju na važnim pregovorima (sa sindikatima, dobavljačima i dr.)

ADMINISTRATIVNE ULOGE 1. Organizator kancelarijskog rada 2. Kontrolor politike 3. Upravnik budžeta

Menadžeri obavljajući menadžerske funkcije istovremeno vrše i neke menadžerske uloge. Primera radi, obavljajući funkciju planiranja imaju i informacione uloge i uloge odlučivanja.

46


2.2.2.2. Adižesov model uloga menadžera Adižes je posebno poznat po teoriji životnih ciklusa preduzeća. Pored toga, Adižes je poznat i kao teoretičar menadžmenta koji, lično ili preko sopstvenog Instituta (Adižes Institute - Santa Monica), vrši edukaciju i pruža konsultantske usluge brojnim menadžerima širom sveta (uključujući i predsednike pojedinih država). U svim svojim radovima o menadžmentu (počevši od knjige Kako rešiti krizu menadžmenta60 Adižes polazi od postavke da menadžeri u organizacijama obavljaju sledeće četiri uloge: 1)

proizvođača,

2)

administratora,

3)

preduzetnika i

4)

integratora.

Proizvođač. Menadžer mora voditi brigu da preduzeće u kome radi ostvari što bolje rezultate (proizvode i usluge) - rezultate koji su jednaki ili bolji od rezultata koje postiže konkurencija. Uspešno ostvarivanje ove uloge (uloge proizvođača) zahteva od menadžera znanja neophodna za izvršavanje ove uloge; i to iz područja u kojem je neposredno angažovan (marketing, inženjering, računovodstvo, pravo itd.) i sposobnost da vidi kada su ostvareni krajnji ciljevi. Administrator. Menadžeri u organizacijama obavljaju određene aktivnosti kojima se sprovode sve planske odluke organizacije i time utiče da se realni procesi u organizaciji (kako u celini tako i u svim njegovim organizacionim segmentima: od radnog mesta do organizacije kao celine) odvijaju u skladu sa željenim, odnosno definisanim ciljevima, politikama, strategijama, programima, planovima, pravilima, postupcima i procedurama. Prema Adižesu, ovu ulogu (ulogu administratora) menadžeri ostvaruju vršenjem sledećih aktivnosti: planiranje, koordinisanje i kontrolisanje. Preduzetnik. Okruženje u kojem savremena preduzeća funkcionišu karakterišu brojne i raznovrsne, izrazito dinamične, promene koje zahtevaju adekvatnu i blagovremenu reakciju preduzeća u cilju obezbeđenja njegovog efektivnog i efikasnog funkcionisanja. U skladu sa tim, prema Adižesu, potrebno je da menadžeri imaju mogućnost (ali i odgovarajuću sposobnost) da blagovremeno i adekvatno šansama, kreiraju „vlastiti plan akcije” - da „iskoriste priliku”. Ova mogućnost menadžera obezbeđuje se (odnosno može se obezbediti) preko njegove preduzetničke uloge u organizaciji - uloge koja se sastoji u diskrecionom pravu na viši stepen slobode u odlučivanju o ciljevima, strategijskom planiranju i u vođenju politike preduzeća61. Pri tome Adižes naglašava da (u vršenju preduzetničke uloge) menadžeri moraju biti „dovoljno kreativni” da osmisle i sprovedu akcije i da moraju „biti voljni rizikovati”. POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

47

Integrator. Adižes smatra da menadžer mora biti dobar integrator. Zbog toga integrativnoj ulozi posvećuje posebnu pažnju. Prema Adižesu, vršenje integrativne uloge je složen proces: jer je to proces usklađivanja ciljeva pojedinaca sa ciljevima grupe; proces u kome rizik pojedinca postaje rizik grupe i (konačno) proces koji obezbeđuje da individualno preduzetništvo prerasta u grupno preduzetništvo. Jednom rečju, obavljajući ulogu integratora, menadžeri izgrađuju grupe koje su sposobne da efikasno funkcionišu (što uključuje i sposobnost izabiranja novih, efikasnijih, metoda rada) na način da njihovo ponašanje ne zavisi isključivo od bilo kog pojedinca (uključujući tu i samog integratora). Prema Adižesu, dobar menadžment pretpostavlja potpuno i kvalitetno obavljanje svih napred navedenih uloga. To, po njegovom mišljenju, ne može obaviti jedna osoba (menadžer) u (srednjoj ili velikoj) organizaciji. Ovo stoga što Adižes tvrdi da ne postoje ljudi koji poseduju sva znanja i sposobnosti za efikasno i odgovorno obavljanje svih, izrazito kompleksnih, uloga menadžera. Zbog toga on promoviše stav da uloge proizvođača, administratora, preduzetnika i integratora mora vršiti (komplementaran) menadžerski tim.

2.3. TIPOVI MENADŽERA Menadžeri su lica, odnosno osobe koje se profesionalno bave menadžmentom. To znači da oni obavljaju menadžerske poslove (funkcije, zadatke) u skladu sa precizno definisanim zadacima, ovlašćenjima i odgovornostima (i za svoj rad, odnosno rezultate dobijaju određenu naknadu). Menadžeri - svaki pojedinačno i svi zajedno (sa glavnim menadžerom na čelu) nisu samo najznačajniji faktor efektivnog i efikasnog poslovanja svih organizacija (profitnih i neprofitnih) već su najodgovorniji za rezultate, odnosno efektivnost i efikasnost poslovanja organizacije u celini, odnosno njenih delova. To je i razlog da menadžeri imaju posebno mesto (položaj), ulogu i značaj u svim organizacijama. Napred naveden stav je uopšten. Zato on ne daje dovoljno informacija o svim performansama menadžmenta date organizacije, odnosno o njihovim menadžerima. Konkretnije rečeno, on ne daje mogućnost spoznaje da postoji razlika između vršilaca poslova menadžmenta - kako sa aspekta poslova koje obavljaju tako i sa aspekta njihove odgovornosti. Zbog toga je neophodno pobliže ukazati na relevantne performanse. Najbolji način za to je ukazivanje na performanse različitih tipova (vrsta) menadžera. U literaturi postoje različite podele menadžera. One su, prevashodno, produkt različitih pristupa odnosno kriterijuma podele. Najveći broj podela rezultat je primene sledećih kriterijuma: •

48

položaj koji menadžeri imaju u hijerarhiji organizacije: menadžeri različitih nivoa


•

priroda raspona organizacione aktivnosti: opšti i funkcionalni menadžeri

•

orijentaciji na budućnost: neaktivisti, reaktivisti i menadžeri proaktivne orjentacije.

2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa Prema nivou kome pripadaju u organizaciji, menadžeri se dele na: 1)

top menadžere,

2)

menadžere srednjeg nivoa i

3)

menadžere prve linije (supervizore ili kontrolore).

Top menadžeri. Kao što sam naziv kaže, top menadžeri (top managers) se nalaze na vrhu organizacione hijerarhije menadžmenta. U top menadžere spadaju osobe sa sledećim zvanjima: predsednici, potpredsednici, članovi upravnog odbora, izvršni direktori, pomoćnici izvršnih direktora, savetnici najvišeg ranga i drugi. Top menadžeri su odgovorni za usmeravanje, funkcionisanje i rezultate organizacije u celini, odnosno za obezbeđenje efektivnog i efikasnog poslovanja, rast i razvoj organizacije. Zbog toga oni imaju i relevantna ovlašćenja koja su potrebna za donošenje i sprovođenje odluka (koje donose samostalno ili u saradnji sa najznačajnijim insajderima) kojima se usmerava organizacija i reguliše njeno funkcionisanje i razvoj. Slika I-10 Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa

Menadžeri srednjeg nivoa. Menadžeri srednjeg nivoa, odnosno srednji menadžeri (middle managers) se, kako to sam naziv kaže, nalaze u sredini hijerarhijske strukture menadžerskog (pod)sistema: između top menadžera i menadžera najnižeg (prvog) nivoa. POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

49

Menadžeri srednjeg nivoa su odgovorni (top menadžmentu) za sprovođenje odluka koje donese top menadžment. Istovremeno, oni su ovlašćeni za upravljanje organizacionim jedinicama na čijem su čelu i odgovorni za njihove rezultate. Menadžeri srednjeg nivoa svoje zadatke obavljaju u saradnji sa menadžerima najnižeg nivoa. Ova činjenica je i razlog da se ovi menadžeri ponekad nazivaju i menadžeri menadžera. Menadžeri prve linije. Menadžeri prvog (najnižeg) nivoa (first line managers) su menadžeri koji svoju funkciju (poslove, zadatke) obavljaju u neposrednoj komunikaciji sa izvršiocima (nemenadžerima, osobama koje ne obavljaju menadžerske poslove - izvršiocima). To su lica koja mogu nositi različite nazive: šefovi, poslovođe, supervizori i sl. Menadžeri prvog nivoa su nosioci ovlašćenja i odgovornosti koje su vezane za blagovremeno i efikasno izvršavanje svih zadataka koji su sadržani u, dinamički operacionalizovanim planovima. Pri tome, njihova pažnja mora biti posvećena uspešnom ostvarivanju planiranih, odnosno postavljenih zadataka - kako sa aspekta obima, mesta, načina i kvaliteta rezultata, tako i sa aspekta ekonomski najracionalnijeg korišćenja svih resursa i načina njihove transformacije u outpute (proizvode, odnosno usluge). Često se označavaju i kao supervizori ili kontrolori. Interesantno je videti kako se menadžeri različitih nivoa odnose prema pojedinim menadžerskim funkcijama (sl. I-11). Slika I-11 Menadžment funkcije i menadžerski nivoi

MENADŽMENT

PLANIRANJE

ORGANIZOVANJE

VOĐENJE

KONTROLISANJE

TOP SREDNJI PRVE LINIJE Izvor: Higgins, J., The Management Challenge, MacMilan, 1994, str. 19.

Kao što se vidi sa slike I-11, top menadžeri posvećuju više pažnje funkciji planiranja od menadžera srednjeg i prvog nivoa. Funkcije organizovanja i vođenja skoro svi menadžerski nivoi posvećuju istu pažnju, a funkciji kontrole menadžeri prvog nivoa posvećuju više pažnje i vremena u odnosu na top menadžere.

50


2.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri Prema prirodi odgovornosti i rasponu organizacione aktivnosti, menadžeri se mogu podeliti na: 1)

generalne menadžere i

2)

funkcionalne menadžere.

Generalni menadžeri. Generalni menadžeri ili menadžeri opšteg tipa su menadžeri koji su odgovorni za funkcionisanje, odnosno rezultate rada cele korporacije ili njenih organizacionih delova koji imaju određeni stepen poslovne samostalnosti (divizioni, profitne jedinice, SBU). Ovi menadžeri, po prirodi stvari (u skladu sa zahtevima efektivnog i efikasnog poslovanja), moraju da raspolažu sa raznovrsnim znanjima i sposobnostima. Slika I - 12 Generalni i funkcionalni menadžeri

Funkcionalni menadžeri. Pod funkcionalnim menadžerima se smatraju menadžeri koji su odgovorni za funkcionisanje i rezultate rada organizacionih jedinica (departmana) preduzeća u kojima se obavljaju istovrsni poslovi, odnosno zadaci. Konkretnije rečeno, funkcionalni menadžeri su menadžeri koji su odgovorni za funkcionisanje i rezultate jedne od funkcija u organizaciji: nabavke, finansija, proizvodnje, ljudskih resursa, istraživanje i razvoj, marketing itd. POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

51

2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menadžeri proaktivne orjentacije Vremenima čiji smo svedoci, gde su stalne samo promene, a jedina stabilnost se može postići kretanjem i organizacionim promenama, da se poslužimo rečima eminentnog P. Druckera, odgovaraju samo menadžeri koji imaju sposobnost istraživanja i anticipiranja budućih trendova i koji svoje organizacije adaptiraju tim promenama ili još bolje svojim inovacijama unose promene u svoje tržišno i drugo okruženje. „Doba diskontinuiteta” sve više je na delu. Budućnost nema ili vrlo malo ima zajedničkog sa prošlošću. Ubrzanje promena, globalizacija i globalni fenomeni poslovanja zahtevaju od organizacija da poseduju menadžere tzv. proaktivne orjentacije, tj. menadžere koji istražuju, predviđaju i iniciraju promene. Ova tipologija ili podela menadžera prema orijentaciji na budućnost izvedena je iz tipologije planiranja poznatog R. Akofa (R. Ackoffa). Možemo razlikovati menadžere tzv. neaktiviste, menadžere reaktivističke orjentacije i menadžere proaktiviste (proaktivne i interaktivističke orjentacije). „Neaktivisti” su menadžeri koji su zadovoljni postojećim razvojem događaja, postojećim stanjem svoje organizacije, ne istražuju organizaciono okruženje, izbegavaju bilo kakav rizik, oni „plivaju sa strujom vode”. Obično se kao ilustrativan primer navodi priča o skuvanoj žabi („boiled frog”).

SKUVANA ŽABA Stavi se lonac pun vode na peć pri sobnoj temperaturi i u njega se stavi žaba. Žaba će plivati naokolo. Ako se temperatura vode podigne za po jedan stepen na svakih 30 min., žaba će nastaviti da pliva u vodi i plivaće sve dok se ne skuva. Zašto? Zato što žaba ne može da oseti činjenicu da se okolina oko nje menja. Ako

sa druge strane uzmete drugu žabu i odmah zagrejete vodu do 80 stepeni, ona će iskočiti napolje pre nego što pucnete prstima. Većina američkih poslovnih ljudi su skuvane žabe. Oni su u vodi. Temperatura vode se menja. Oni to ne mogu da osete. Samo nastavljaju da plivaju. Ne mogu da odgovore na promene. Izvor: H. Haas, B. Tamarkin, Lider u svakom od nas, Grmeč-Privredni pregled, 1995.

Menadžeri „neaktivisti” pre ili kasnije, zavisno od brzine promena, vode organizacije u gubitke i bankrotstvo. Takvi menadžeri ne odgovaraju menadžment okruženju i izazovima na početku XX veka. „Reaktivisti” su menadžeri koji prate šta se dešava u organizacionom okruženju, ali izbegavaju promene i probleme rešavaju na stari način, uz primenu starih metoda odlučivanja. Oni su nostalgični za ranijim stanjem. Reaktivisti „plivaju protiv struje”. Primer reaktivističkog ponašanja menadžera može se prezentovati sa dve pričice: Lovci na losove (vrsta divljih jelena) i „Slonizam” u donošenju odluka.

52


LOVCI NA LOSOVE Jedan od bivših potpredsednika IBM-a, Džordž H. Kondrads (George H. Conrades), ispričao je svojevremeno priču o dvojici biznismena, lovaca, koji su avionom prebačeni u udaljenu oblast Aljaske. Ulovili su četiri losa, ali kada se očekivani avion vratio po njih, pilot je izašao i rekao da postoji mali problem. Avion može da primi samo dva losa. Lovci su besno odgovorili da se sećaju da su isto ovakvo putovanje imali i prošle godine. Imali smo isto četiri losa, vreme je bilo

isto, tip letelice je bio isti. Pilot je ogorčeno rekao da pretpostavlja da lovci sve znaju najbolje i povukao se. Sve su utovarili u avion i uzleteli, ali posle samo jednog minuta motor je počeo da pucketa i letelica se srušila. Čim su se izvukli iz olupine zaprepašćeni i dezorijentisani, jedan od lovaca je upitao drugog da li zna gde se nalaze? Na to je dobio odgovor od drugog lovca da ne zna, ali misli da su udaljeni milju od onog mesta gde su se srušili prošle godine. Izvor: H. Haas, B. Tamarkin, Lider u svakom od nas, Grmeč-Privredni pregled, 1995.

Naravoučenije ove pričice je da donositi odluke na stari način i uz primenu starih metoda odlučivanja predstavlja veliku opasnost u uslovima ubrzanih promena.

„SLONIZAM” U DONOŠENJU ODLUKA Male slonove u cirkusu vezuju za kolac lancima da ne bi pobegli. Kada životinja povuče lanac, on joj se zarije u nogu i slonić zaključuje da je najpametnije da stoji mirno, jer tako izbegava bol. Ali, kada slon odraste, ljudi iz cirkusa ga i dalje vezuju za isti

mali kolac, iako bi slon sada mogao da iščupa kolac kao čačkalicu, on pamti bol, a suviše je ograničen da iskoristi nove činjenice. Tako mali kolac „čuva” slona teškog dve tone isto tako efikasno kao što je čuvao i malu bebu. Izvor: M. Mak Karmak, Čemu Vas ne uče na Harvardskoj školi biznisa, Grmeč-Privredni pregled, 1994.

Ukoliko se menadžeri oslanjaju na stare činjenice ili svoje odluke zasnivaju na starom metodu odlučivanja, to je „slonizam” u donošenju odluka. Vreme u kome živimo ne traži menadžere reaktivističke orijentacije u menadžmentu bilo koje organizacije. Sadašnje vreme, vreme ubrzanih promena, vreme diskontinuiteta, povećanja globalizacije poslovanja, povećanja nivoa konkurencije, izrazite promenljivosti tehnologija, promena u radnoj snazi, tranziciji od industrijskog ka društvu zasnovanom na znanju, zahteva od menadžera da istražuje svoje okruženje, anticipiraju nadolazeće poslovne trendove i da budu proaktivno orjentisani. Menadžeri proaktivne orjentacije svojim sposobnostima i veštinama i znanjima prilagođavaju organizaciju promenama i nastoje da putem inovacija menjaju svoje organizaciono okruženje. Vrlo bitno je da menadžeri proaktivne orjentacije imaju tzv. vozačev vidik, a ne zvonarev i da voze gledajući više kroz šofer-šajbnu nego u retrovizor. POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

53

Ilustrativni primeri menadžera proaktivne orjentacije su menadžeri u WallMartu (Sem Valton, Dejvid Glas), Coca-Cola (Roberto Goizueta), Microsoft (Bil Gejts), Sony kompanije (AkioMorita)., General Electric (Džek Welč), Valter E. Dizni, Alfred P. Sloan, Stiven P. Džobs, Rej Krok, Henry Ford, itd.

„AKIO MORITA I PRONALAZAK TRANZISTORA” Tranzistor su pronašli „Belove laboratorije” 1947. godine. Vodeći proizvođači radio i TV prijemnika u to vreme su bili Amerikanci, koji su koristili vakumske cevi i smatrali su da će ih tranzistori zameniti tek „negde oko 1970. godine”. Kompanija „Sony” u to vreme nije bila poznata van Japana, a uz to nije se tada ni bavila elektronikom široke potrošnje. Međutim predsednik kompanije „Sony” Akio Morita (zbog starosti je prestao da obavlja tu funkciju februara 1995. godine), pročitao je u novinama vest o pronalasku tranzistora, otputovao u SAD i kupio

licencu za novi proizvod – tranzistor od „Belovih laboratorija” za smešnu sumu od svega 25.000 dolara. Dve godine kasnije „Sony” je izbacio na tržište prvi portabl tranzistorski radio prijemnik, koji je težio manje od jedne petine sličnog radio-prijemnika sa vakumskim cevima, dok mu je cena bila manja od tržišne cene klasičnog prijemnika. Tri godine kasnije, „Sony” je već bio osvojio i tržište jeftinih radioprijemnika u SAD, a pet godina kasnije, Japanci su osvojili čitavo svetsko tržište radio prijemnika. Izvor: Peter F. Drucker, Inovacije i preduzetništvo, „Privredni pregled”, Beograd, 1991.

Bil Gejts i „Microsoft” su postali vodeći u industriji koja je napravila glavni civilizacijski pomak na kraju XX veka. Ili, Džef Bezos, vlasnik i prvi čovek Amazon.com, najveće on line knjižare na svetu, samo su neki od pravih rukovodilaca proaktivne orjentacije, rukovodioci koji su orjentisani na budućnost i menjanje svog okruženja.

2.4. KARAKTERISTIKE I VEŠTINE MENADŽERA Biti uspešan u obavljanju svojih poslova (zadataka, funkcija) cilj je svakog menadžera. Postoje brojne pretpostavke i preduslovi za to. Među njima su najznačajniji: •

posedovanje adekvatnih znanja, odnosno sposobnosti i

•

njihova adekvatna i efikasna primena u svim akcijama.

Napred navedeno je i razlog da se karakteristikama koje treba da poseduju menadžeri da bi bili uspešni posvetila pažnja istraživača menadžmenta; i to dugi niz godina. Zbog toga o karakteristikama koje treba da imaju menadžeri, da bi stekli poverenje poslodavaca, odnosno da bi mogli biti uspešni u obavljanju svojih zadataka, postoje brojni stavovi, koncepti pa i teorije. Ovom prilikom smatramo potrebnim samo da ukažemo na ovu pojavu (činjenicu) ali ne i da ih sveobuhvatno istražimo

54


i kritički analiziramo, odnosno elaboriramo. Reč je o problematici koja, ako se želi adekvatno istražiti i prezentovati, podrazumeva izradu posebnog rada (monografije). Zato, ovom prilikom, ukazujemo na neke stavove koji, istorijski posmatrano, predstavljaju značajan deo teorijske baštine, a koji su imali ili imaju i relevantnu aplikativnu dimenziju. Reč je o stavovima Tejlora, Fajola, Adižesa te Ivančevića, Lorencija, Skinera i Krozbija. Tejlor (Frederick W. Taylor) je poznat (između ostalog) i po tome što je zagovarao stav da svaki pogonski poslovođa ima devet dužnosti, za čije obavljanje treba da poseduje isto toliko osobina: inteligenciju, obrazovanost, specijalno ili tehničko znanje, fizičke sposobnosti ili snagu, taktičnost, energiju, čvrstinu, sposobnost za ocenjivanje, zdrav razum i dobro zdravlje62. Međutim, on je smatrao da većina ljudi („običnih vođa grupe”), realno poseduje samo četiri ili pet navedenih osobina. To je i razlog da je promovisao potrebu uvođenja funkcionalnog sistema upravljanja, zasnovanog na principima podele zadataka i specijalizacije u rukovođenju. Fajol (Anry Fayol) je promovisao stav da bi rukovodioci trebalo da poseduju sledeća znanja63: administrativna, tehnička, komercijalna, finansijska, bezbednosna i računovodstvena znanja. Istovremeno, on je tvrdio i sledeće: •

da je procenat učešća navedenih znanja različit za različite nivoe, odnosno nosioce rukovođenja (direktor, šef proizvodnje, šef odeljenja, poslovođa),

•

da svi rukovodioci treba da poseduju najviše administrativnih i tehničkih znanja (od 55 do 75 posto) i

•

da viši nivoi rukovođenja zahtevaju, procentualno iskazano, više administrativnih, a manje tehničkih znanja.

Adižes (Isaak Adizes), polazeći od stava da se idealan menadžer može naći samo u knjigama, promoviše stav da ovoj problematici treba pristupiti sa aspekta „šta možemo biti” a ne sa aspekta „šta bismo trebali biti” (što je neproduktivno traganje za savršenstvom). On tvrdi da menadžer (on ili ona) koji namerava da bude član tima mora posedovati sledećih devet karakteristika64: 1.

On je sposoban da ispunjava sve četiri menadžerske uloge (proizvođača, administratora, preduzetnika i administratora - prim. L. R.) iako se u svima ne može isticati;

2.

Svestan je svoje snage i svojih slabosti;

3.

U kontaktu je sa svojom društvenom sredinom. Da bi odredio ko je, on prihvata izveštaj o svom učinku od drugih. Shvata da je on ono što radi;

4.

Ima uravnoteženo stanovište o sebi. Uviđa i svoju snagu i svoje slabosti; POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

55

5.

Prihvata i svoje slabosti i svoju snagu. Ne pokušava biti nešto što nije čak i nakratko;

6.

Može prepoznati izuzetan kvalitet kod drugih, čak i u ulogama koje sam ne ispunjava dobro;

7.

Prihvata mišljenja drugih na područjima gde je verovatno da je njihov sud bolji od njegovog;

8.

Može rešiti sukobe koji se nužno pojavljuju kada ljudi sa različitim potrebama i stilovima moraju raditi zajedno da bi stvorili uspešnu menadžersku mešavinu.

9.

On stvara okolinu koja uči.

Robert Kac (Robert Katz) je, sada već davne, 1974. godine promovisao sledeće stavove65: •

da uspešni menadžeri treba da poseduju sledeća znanja odnosno sposobnosti: – tehnička, koja omogućavaju uspešno upravljanje stvarima i procesima, – socijalna (međuljudska), koja omogućavaju uspešno upravljanje kadrovima odnosno osobljem i – konceptualna, koja omogućavaju uspešno upravljanje organizacijom u celini odnosno njenim delovima i

•

da relativni značaj (učešće) napred navedenih znanja varira u zavisnosti od nivoa menadžmenta. Ovu tvrdnju Katz je argumentovao i, istovremeno, prikazao u prigodnoj grafičkoj formi.

Slika I-13 Sposobnosti menadžera i menadžerski nivoi prema Kacu i Ivančeviću Lorenciju i Krozbiju Izvor.

Katz, R, L, Skills of an effective administrator, Harward Business Review, Vol. 52. No 5, (1974) 90-102

Ivančević, Lorenci, Skinner i Krozbi (Ivancevic, M.)., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.) uvažavajući Kacov način razmišljanja i grafičkog

56


prikazivanja sposobnosti koje treba da imaju uspešni menadžeri, izvršili su svojevrsnu „nadogradnju” stavova Roberta Kaca na način da su dodali performanse znanja i sposobnosti koji su relevantni za savremene i buduće menadžere. Dakle, pored već navedenih znanja, odnosno sposobnosti (tehničkih, međuljudskih i konceptualnih), ovi autori (potpuno ispravno) ukazuju i na potrebu posedovanja i sledećih sposobnosti:66 •

analitičkih sposobnosti, koje uključuju korišćenje pristupa ili tehnika neophodnih za rešavanje problema, što uključuje planiranje obezbeđivanja materijalima, modele kontrole inventara, aktivnosti koje su zasnovane na računovodstvu troškova, predviđanja i tehnike korišćenja informacionog sistema ljudskih resursa;

•

sposobnost donošenja odluka, što, pored ostalog, podrazumeva sposobnosti donošenja odluka kroz „selekciju pravca akcije”,

•

sposobnost korišćenja kompjutera, što podrazumeva konceptualno razumevanje kompjutera i, posebno, znanje kako se koristi kompjuter i softver za izvršenje mnogih aspekata njihovog (menadžerskog) rada,

•

komunikacione sposobnosti, koje su „presudne za uspešnost menadžera u oblasti realizacije odluka kroz napore drugih”, a koje uključuju sposobnost komuniciranja na načine koje drugi ljudi razumeju i traženja da nameštenici koriste komunikacioni feedback.

2.5. PREDUZETNIK, MENADŽER, LIDER U SAD se pod preduzetnikom podrazumeva osoba koja počinje svoj, mali i novi biznis (start-up). U Nemačkoj se preduzetnik identifikuje sa vlasnikom biznisa i označava osobu koja je vlasnik i vodi firmu. Dakle, radi se o vlasniku – menadžeru. U prvim decenijama XX veka na menadžere se gleda kao na ljude profesionalce koji nemaju vlasništvo, već iznajmljuju svoje znanje, stručnost vlasnicima i/ili akcionarima da obave menadžerske aktivnosti u nekoj organizaciji. Prilikom razdvajanja vlasničke od upravljačke funkcije, javlja se tzv. agencijski problem. Suština je da profesionalni menadžeri suviše troše za lične potrebe i potkradaju vlasnike. Izlaz se često traži u davanju akcija pod povoljnijim uslovima menadžerima, tako da se i oni pojavljuju kao vlasnici. Istražujući velikane svetskog biznisa XX veka, Entoni Mejo i Natan Noria, sa Harvarda, došli su do zaključka da izvršni rukovodioci mogu da budu u funkciji: preduzetnika, menadžera i lidera. POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

57

Sl. I-14 Preduzetnik, menadžer, lider

Izvršni direktor

Preduzetnik

Menadžer

Lider

• Kreira nove poslove

• Proširuje postojeće poslove

• Oživljava poslove

• Raspoređuje resurse

• Prilagođava i optimizuje resurse

• Pravi zaokrete

• Identifikuje nove mogućnosti

• Upravlja potencijalom rasta

• Prepoznaje latentne potencijale

Izvor: Mejo, E., Noria, N., Njihovo vreme: Najveći lider biznisa dvadesetog veka, Adižes, Novi Sad, 2006, str. 30, modifikovano.

Robert Goizeta: menadžer i vlasnik Robert Goizeta (Robert Goizueta) dugogodišnji predsednik upravnog odbora i generalni direktor (CEO) Coca-Cola Company, neposredno je pred smrt 1990-tih godina posedovao akcije firme u vrednosti od blizu jedne milijarde dolara!

On je imao radnu karijeru dugu 43 godine u firmi bez prestanka i to uglavnom na mestima u top menadžmentu. Goizeta je stekao reputaciju jednog od najuspešnijih poslovnih lidera. Naravno to je stekao na osnovu uspešnih poslovnih poteza, napornog rada, posvećenosti i lojalnosti firmi. Izvor: Erić, D., Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000, str. 69.

Bitno je zapaziti da su menadžeri fokusirani na efikasnost, a lideri na efektivnost (vizija, promena i proces pravljenja krupnih promena transformacionog karaktera. U novije vreme se govori o internom „korporativnom” preduzetništvu, koje se bazira na ideji „preduzetništva bez vlasnika”.

58


TEST: PROCENA LIČNIH KARAKTERISTIKA

9.

Procenite sebe prema sledećim karakteristikama.

10. Preduzimljivost: sposobnost uviđanja problema i korišćenja mogućnosti za konstruktivne promene ( ).

Koristite ovu skalu: J D S ?

= jak, u ovo sam veoma siguran = dobar, ali treba još da se razvijam = slab, zaista treba dosta da radim na ovome = nesiguran, zaista ne znam

1.

Otpornost na stres: sposobnost da se završi posao čak i u stresnim uslovima ( ).

2.

Tolerantnost prema neizvesnosti: sposobnost da se završi posao čak i u dvosmislenim i neizvesnim uslovima ( ).

3.

Društvena objektivnost: sposobnost delovanja nezavisno od rasnih, etničkih, polnih i drugih predrasuda ili pristrasnosti ( ).

4.

Unutrašnji standardi prema poslu: sposobnost samostalnog postavljanja visokih standarda rada i delovanja prema drugima ( ).

5.

Izdržljivost: sposobnost da se izdrži višečasovni rad ( ).

6.

Prilagodljivost: sposobnost fleksibilnosti i adaptacije na promene ( ).

7.

Samopouzdanje: sposobnost konstantne odlučnosti i ličnog, aktivnog učešća na poslu ( ).

8.

Samoobjektivnost: sposobnost procenjivanja ličnih snaga i slabosti shvatanja motiva i veština koje se odnose na posao ( ).

Introspekcija: sposobnost učenja na osnovu iskustva, svesnosti i samoproučavanja ( ).

Bodovanje: Za svako J dobijete 1 bod i ½ boda za svako D. Ne dobijate bodove za S i ?. Saberite svoje bodove i upišite rezultate ovde PMO = Tumačenje: Ova provera vam omogućava da sami dobijete profil svojih menadžerskih osnova (PMO). Da li ste dobili svih 10 bodova ili vam je PMO nešto manji? U ovom testu ne treba da bude puno 10-ki. Zamolite nekog ko vas dobro poznaje da vas proveri na ovaj način. Bićete iznenađeni razlikom između PMO koji ste vi sami uradili i vašeg PMO koji je uradio neko drugi. Realno gledano većina nas mora još dosta da radi na razvijanju i usavršavanju ovih karakteristika i menadžment osnova. Ova lista je dobra polazna osnova kako i gde da dalje razvijate svoje menadžerske veštine i kompetentnosti. Karakteristike na listi je preporučio American Assembly of Collegiate School of Business (ASSCB), kao veštine i karakteristike koje treba negovati kod svih srednjoškolaca i studenata poslovne administracije. Njihov uspeh, a takođe i vaš, kao menadžera 21. veka može s temeljiti na: (1) svesnosti značaja ovih menadžerskih osnova i (2) spremnosti da se konstantno teži ka njihovom jačanju u toku radne karijere. POGLAVLJE I: MENADŽMENT I MENADŽERI

59

TEST: VAŠA INTUITIVNA SPOSOBNOST

5.

a) retko ili nikad ne iznervirate kada on ili ona dovede u pitanje vaše osnovne pretpostavke?

Uputstvo: Popunite ovaj pregled što brže možete. Budite iskreni prema sebi. Za svako pitanje izaberite odgovor koji vam najviše odgovara. 1.

Kada radite na nekom projektu da li više volite:

b) često iznervirate kada on ili ona dovede u pitanje vaše osnovne pretpostavke? 6.

2.

3.

b) obično prvo napravite plan koga se pridržavate? 7.

b) često pravite činjenične greške? 8.

a) retko sanjarite tokom dana i zapravo ne uživate u tome?

Da li najviše cenite ljude koji su :

b) često sanjarite tokom dana i uživate u tome?

b) pažljivi?

Da li prijatelji koje birate teže da budu: a) ozbiljni i vredni? b) uzbudljivi i često emotivni?

60

Da li nalazite da:

b) maštoviti?

a) kreativni?

4.

Kada operišete brojevima da li nalazite da: a) retko ili nikad ne pravite činjenične greške?

Kada radite na nekom projektu da li više volite da radite sa kolegama koji su: a) realni?

Kada započinjete dan, da li vi: a) retko pravite ili sledite utvrđeni plan?

a) da vam se ukaže na problem, ali da možete sami da odlučite kako da ga rešite? b) da dobijete jasna uputstva kako da rešite problem i pre nego što ste započeli rad?

Kada tražite savet od prijatelja oko svog problema, da li se vi:

9.

Dok radite na nekom problemu da li vi: a) više volite da sledite uputstva ili pravila kada su vam ona data? b) često uživate da izbegnete instrukcije ili pravila kada su vam ona data?


10. Kada pokušavate da nešto sastavite da li više volite da imate: a) korak po korak ispisana uputstva o tome kako sastaviti celinu? b) sliku kako bi izgledao predmet u celini?

11. Da li nalazite da je osoba koja vas najviše iritira ona koja je: a) dezorganizovana? b) neorganizovana?

12. Kada se pojavi neočekivana kriza koju morate rešiti, da li se vi: a) osećate zabrinuti zbog situacije? b) osećate uzbuđenim zbog izazova koji vam ova situacija pruža?

Bodovanje: Saberite broj a odgovora zaokruženih za pitanja 1, 3, 5, 6, 11; upišite rezultate ovde [a = ]. Saberite broj b odgovora na pitanja 2, 4, 7, 8, 9, 10, 12; upišite rezultate ovde [b = ]. Saberite a i b rezultate u upišite ovde [a + b = ]. To je vaš intuitivni dobitak. Najveći mogući intuitivni dobitak je 12, a najniži 0. Tumačenje: U svojoj knjizi Intuicija u organizacijama (Intuition in Organizations) Weston H. Agor tvrdi: Tradicionalne analitičke tehnike nisu više korisne kao što su nekada bile za donošenje velikih odluka. Ako se nadate da će te biti bolje pripremljeni za sutrašnjicu, onda izgleda logično da posvetite pažnju korišćenju i razvijanju intuitivnih veština za donošenje odluka. Agor je razvio pregled koji pomaže ljudima da provere svoje sklonosti ka upotrebi intuicije pri odlučivanju. Vaš rezultat vam nudi opšti utisak o vašoj snazi u ovoj oblasti. On takođe, može sugerisati potrebu za boljim razvojem vaših veština i intuitivnim pristupima odlučivanju.


61

1.

Šta je menadžment? Pojam i definicija. Koja je najbolja po Vama i zašto?

2.

Šta rade menadžeri?

3.

Koje su funkcije menadžmenta?

4.

Menadžerske uloge?

5.

Tipovi (vrste) menadžera?

6.

Koje veštine treba da ima menadžer i kakav je raspored prema menadžerskim nivoima?

7.

Koja je razlika između strategijskog i operativnog menadžmenta?

8.

Prodiskutujte razlike između preduzetnika, menadžera i lidera na primeru Wal-Marta.

9.

Šta znači pojam menadžer proaktivne orjentacije?

62


POGLAVLJE II:

EVOLUCIJA MENADŽMENTA •

RANI MENADŽMENT

•

MENADŽMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE

•

ŠKOLE MENADŽMENTA:

•

–

Klasična

–

Bihejvioristička

–

Kvantitativna

–

Integrativni pristup (sistemska situaciona škola, Teorija „Z”)

–

Izvrsnost („excellence”) u menadžmentu

DINAMIČKO ANGAŽOVANJE: NOVE TEORIJE MENADŽMENTA

• Znate i osetite značaj menadžmenta kao prakse i nauke • Znate suštinu škola menadžmenta

POGLAVLJE II:

EVOLUCIJA MENADŽMENTA 1. RANI MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

2.1.3. Birokratski menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

1.1. MENADŽMENT STARIH CIVILIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . 66

2.2. BIHEJVIORISTIČKA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . 83

1.2. MENADŽMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE . . . . . . . . . . . 70

2.3. KVANTITATIVNA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . 89

1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI. . . . . . . . . . . . . . . . 73

2.4. SISTEMSKA ŠKOLA MENADŽMENTA. . . . . . . . . . . . . . . 92

2. ŠKOLE MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

2.5. SITUACIONA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . 96

2.1. KLASIČNA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . 74

2.6. TEORIJA Z. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

2.1.1. Naučni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.7 „EXCELLENCE” U MENADŽMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . 100

2.1.2. Administrativni menadžment . . . . . . . . . . . . . . 79

2.8. DINAMIČKO ANGAŽOVANJE: NOVE TEORIJE MENADŽMENTA . . 108

64


Ne postoji ništa tako praktično kao dobra teorija. Kurt Lewin Razlozi za pojavljivanje različitih teorija menadžmenta mogu se najbolje razumeti sa stanovišta istraživanja različitih faktora koji deluju na njih u istorijskoj perspektivi. B. Mašić

Ljudi vekovima stvaraju i oblikuju organizacije. Često se napredak pojedinih civilizacija i društava, grandiozna ostvarenja civilizacije i spektakularna otkrića, pripisuju jedino tehničkom i naučnom progresu, a pri tome se zaboravlja uloga koju je u tim procesima odigralo upravljanje – menadžment organizacije. Za razvoj menadžmenta karakteristična su dva perioda: 1.

rani menadžment - u kome se menadžment razvijao prevashodno kao praksa upravljanja ljudima, odnosno organizacijama i

2.

moderni menadžment - u kome se menadžment razvija i kao praksa i kao nauka.


65

1.

RANI MENADŽMENT

Rani menadžment se deli na: 1.

Menadžment starih civilizacija i

2.

Menadžment industrijske revolucije.

1.1. MENADŽMENT STARIH CIVILIZACIJA U starim civilizacijama bile su poznate, odnosno koristile su se određene aktivnosti koje su po određenim karakteristikama bile veoma bliske pa čak i identične sa aktivnostima savremenih menadžera. Dokaz tome su brojni rezultati koji su ostvareni u oblasti organizacije i funkcionisanja države, vojske, crkve i izgradnji objekata, s jedne, i pisani dokumenti (u obliku zakona, pisanih pravila, zapisa i drugih dokumenata), s druge strane. Ukupno posmatrano, može se kazati da su različiti nosioci autoriteta u drevnim civilizacijama (državnici, vojnici, sveštenici, rukovodioci i sl.) poznavali i primenjivali relativno skroman broj aktivnosti koje poznaje savremeni menadžment. Uprkos tome, ove tekovine starih civilizacija treba, makar u osnovnim dimenzijama, poznavati. Jer, one predstavljaju neodvojivi deo riznice (sa)znanja iz menadžmenta. I ne samo to - one su, u određenoj meri, omogućile nastanak brojnih koncepata menadžmenta. Sumeri. U sumerskoj civilizaciji, jednoj od najstarijih civilizacija, pronađeni su tragovi prakse menadžmenta. Iz zapisa iz tog vremena uočljivo je da su tadašnji sveštenici hramova imali (pored ostalog) zadatak da se brinu o naplati poreza u novčanom i naturalnom obliku (žitarice, stoka, nepokretna imovina) i upravljanju tako prikupljenim dobrima i obavezu da o svojim aktivnostima i njihovim efektima izveštavaju svog pretpostavljenog -glavnog sveštenika. U toku rada, sveštenici su došli do spoznaje da pamćenje, s jedne, i usmeno obaveštavanje, s druge strane, nisu pogodne niti pouzdane metode, odnosno mehanizmi koji omogućavaju potreban nivo efikasnosti u obavljanju njihovih zadataka. Spoznaja o tome uslovila je njihov stvaralački napor u cilju organizovanog i efikasnog prikupljanja i upravljanja porezom krunisan uspehom, o čemu govore sledeće činjenice: •

66

u praksu su uveli knjige u kojima je vršeno evidentiranje (po vrstama, mestu i količinama) prikupljenog poreza i načina njihovog korišćenja, i


•

da su sistem usmenog obaveštavanja (o svom radu) pretpostavljenog (glavnog) sveštenika zamenili sistemom podnošenja izveštaja, čime su praksu kontrole (koja je bitna funkcija menadžmenta) podigli na viši nivo.

Približno Individualne ili godina etničke grupe 5000 p.n.e. Sumeri 4000 p.n.e. 2700 p.n.e. 2600 p.n.e. 2000 p.n.e. 1491 p.n.e. 1100 p.n.e. 600 p.n.e. 500 p.n.e.

400 p.n.e.

350 p.n.e. 325 p.n.e. 321 p.n.e. 175 p.n.e. 50 p.n.e.

Glavni menadžerski doprinosi

Korišćen rukopis za vođenje beleški Prepoznate su potrebe za planiranjem, organizovanjem i Egipćani kontrolisanjem Prepoznate su potrebe za poštenim ili fer plaćanjem u Egipćani menadžmentu; Korištena terapija intervjua „Izjadati se, tj. skinuti teret sa prsa” Egipćani Korišćena je decentralizacija u organizaciji Prepoznali su potrebe za zahtevima u pisanoj formi; Egipćani Koristili su savete zaposlenih Koristili su koncepte organizacije; skalarni princip (obim Hebreji (Jevreji) menadžmenta); princip izuzetaka Prepoznali su potrebe za organizacijom, planiranjem, Kinezi usmeravanjem i kontrolom Nebuchadnezzar Koristio proizvodnu kontrolu i podsticajni sistem nadnica Mencius Prepoznao potrebe za sistemima i standardima Kinez Prepoznali su principe specijalizacije Prepoznao potrebe za planiranjem, usmeravanjem i Sun Tzu organizacijom Sokrat Proglasio je univerzalnost menadžmenta Xenophon (Ksenofon) Prepoznao je menadžment kao posebnu veštinu Prepoznao je potrebu za ljudskim odnosima; koristio Cyrus (Sajrus) studije pokreta; plan i manipulisanje materijalom Primenjivali su naučne metode; Koristili su metode rada Grci i brzine Platon Proglasio je princip specijalizacije Aleksandar Veliki Koristio je kadrove Kautilya -(Kautiliija)Prepoznao nauku i veštine u državnoj upravi INDIJA Cato Upotrebljavao je opis poslova Varro Upotrebljavao je specijalizaciju posla

Tabela II - 1 Menadžment pre nove ere

Izvor: Bovee, C. L, and others, Management, McCraw-Hill, Inc., (1993) 42, in: Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 33-34.


67

Egipat. Civilizacijske tekovine starog Egipta su brojne i raznovrsne. Neke od njih odnose se na primenu određenih znanja i vršenje određenih aktivnosti koje su aktuelne i u savremenom menadžmentu. To se, posebno, odnosi na sledeće oblasti: 1)

organizacija i upravljanje poslovima i

2)

organizacija i upravljanja državom.

Organizacija i upravljanje poslovima. Egipćani su bili među prvima koji su se sučelili sa problemima organizacije i upravljanja složenim poduhvatima. Primer tome su izgrađeni irigacioni sistemi i, naročito, sagrađene piramide (od kojih je najpoznatija Keopsova piramida čija izgradnja je trajala 20 godina). U toku realizacije navedenih poduhvata, stari Egipćani su obavljali određene aktivnosti koje su, po svom sadržaju ili načinu obavljanja, karakteristične za savremene menadžere. Mnoga od tih rešenja koja su tada primenjena aktuelna su i danas. To se, posebno, odnosi na planiranje (potrebnog materijala, radne snage i vremena izgradnje), organizacije (nabavke građevinskog materijala i njihove manipulacije), podele rada među radnicima, koordinaciju rada radnika, primenu raspona rukovođenja (jedan nadzornik na deset radnika), diferenciranje statusa između rukovodilaca i izvršilaca (što je obezbeđeno putem različite odeće koju su nosili nadzornici i izvršioci) i metode kontrolisanja procesa i efekata rada. Organizacija i upravljanje državom. Izvesno vreme (u starom i srednjem kraljevstvu), stari Egipćani su primenjivali decentralizovani oblik upravljanja (vladanja) državom. Spoznaja o nedovoljnoj efikasnosti ovakvog oblika vladanja (što se, prevashodno, manifestovalo u nedovoljnoj međusobnoj povezanosti egzistirajućih delova države i nezadovoljavajućoj uspešnosti organa koji su se bavili prikupljanjem poreza) uslovila je potrebu iznalaženja i primene efikasnijeg oblika vladavine. Rešenje je nađeno u centralizovanom obliku upravljanju. Shodno ovom opredeljenju, uspostavljen je (u trećoj razvojnoj fazi poznatoj pod nazivom Novo carstvo) centralizovani sistem državne uprave. U tom sistemu upravljanja centralnu ulogu imao je faraon koji je određene nadležnosti delegirao (neposredno ili preko vlade) lokalnim nosiocima vlasti (uspostavljenim na teritorijalnom principu). Uporedo sa uvođenjem centralizovanog oblika upravljanja, konstituisan je relativno razvijen državni aparat. Ova, državna administracija, organizovana na principima podele rada, imala je obavezu da se u oblasti delegiranog zadatka bavi poslovima predviđanja, planiranja, organizacije i kontrole. Vavilonija. Vavilonska civilizacija spada među prve civilizacije koje su na organizovan i sveobuhvatan način nastojale da reše brojne aktuelne probleme tog vremena. To je raspoznatljivo u činjenici da su čelni ljudi ove civilizacije (kraljevi) doneli veći broj zakona preko kojih su na jednoobrazan način regulisali mnogobrojne aspekte

68


(tadašnjeg) ekonomskog i društvenog života. U tome, posebno mesto pripada kralju Hamurabiju (koji je živeo u periodu od 2123 do 2081. godine pre nove ere). U toku svoje vladavine, Hamurabi je sačinio kodeks od 282 zakona putem kojih je regulisao (pored ostalih) i sledeća pitanja: vlasništvo, imovinske odnose, obavljanje i plaćanje zanatskih i trgovinskih poslova, ponašanje ljudi, odnose među ljudima, naknade za rad, odgovornost za kvalitet obavljenog rada i sankcije za nepridržavanje normi. Kina. U cilju obezbeđenja što veće efikasnosti države, Kinezi su posebnu pažnju posvetili iznalaženju i usavršavanju državnog upravljačkog aparata. Pri tome, posebna pažnja je posvećena: izgradnji hijerarhijske strukture, podeli rada, definisanju dužnosti različitih nosilaca funkcija u državnom aparatu (od najviših do najnižih) i uspostavljanju efikasne kontrole rada podređenih. U staroj Kini izuzetno značajna pažnja posvećivana je problematici izbora kadrova za obavljanje državnih i vojničkih poslova (naročit interes i stvaralački doprinos u tome vezuje se za period vladavine dinastije Han). Respektujući Konfučijeve stavove o potrebi da se izbor ljudi koji treba da rade u državnoj upravi vrši u skladu sa njihovim stvarnim, prethodno proverenim, vrednostima i sposobnostima, uvedena je praksa provere kandidata za prijem (a kasnije i za napredovanje) u državnu upravu i vojsku. Ova aktivnost je vremenom usavršavana da bi se, na kraju, pretvorila u dobro organizovan sistem provere (putem različitih ispita i testova) i rangiranja kandidata. U drevnoj Kini pojavio se i prvi pisani rad o menadžmentu u vojsci. Reč je o studiji „The Art of War” (Veština vođenja rata) koju je napisao kineski general Sun Cu (Sun Tzu) 600 godina pre nove ere. U studiji su obrađena brojna pitanja iz oblasti organizacije vojske, statusa pripadnika vojske, odnosa između nadređenih i podređenih, načina komuniciranja i metoda kontrolisanja izvršavanja zadataka. Međutim, posebnu pažnju zaslužuju stavovi Sun Cua1: •

da postoji pet vojnih pravila: merenje, procenjivanje, proračunavanje, upoređivanje i pobeda;

•

komandovanje velikim brojem ljudi kao i komandovanje malim brojem ljudi zahteva organizovanje manjih grupa;

•

vođenje borbe i s većim i manjim brojem ljudi zahteva forme i znakove; dezorganizacija se javlja kada generali imaju slab moral i autoritet, pa im naređenja bivaju nejasna, oficiri nedosledni, a jedinice nemarno raspoređene;

•

ponašajte se prema svojim vojnicima kao što se ponašate prema deci, i oni će vas pratiti i kroz najdublje doline; volite svoje vojnike kao vlastitu decu, i oni će dobrovoljno umreti s vama.

Grčka. Stara Grčka civilizacija dala je mnogo doprinosa menadžmentu kao teoriji i praksi. Neki od njih i danas su aktuelni. POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

69

Posebno (rekli bismo: počasno) mesto pripada iznalaženju i primeni naučnog metoda istraživanja. Ovaj metod, koji je definisao Aristotel, imao je neprocenjivu ulogu u nastanku i razvoju savremenog menadžmenta. I Platon se bavio određenim pitanjima koja spadaju u oblast menadžmenta. Posebno je poznat po tome da je (u knjizi pod naslovom „Republika,”) ukazao na ulogu, značaj i načine efikasnog upravljanja ljudima i državom i po tome da je bio zagovornik ideje o neophodnosti podele i specijalizacije rada (u svrhu obezbeđenja višeg kvaliteta u proizvodnji dobara). Sokrat je, u određenom smislu, bio zagovornik ideje o univerzalnosti menadžmenta. Do toga je došao analizom dužnosti različitih nosilaca upravljanja - nosilaca upravljanja javnim poslovima i nosilaca upravljanja privatnim poslovima. Na osnovu poređenja dužnosti nosilaca upravljanja javnim i privatnim poslovima, Sokrat je došao do sledećih zaključaka: prvo, da se uspešno upravljanje privatnim ili javnim poslovima razlikuje samo po obimu (a ne po dužnostima, odnosno poslovima koje treba obavljati) i drugo, da se ne može očekivati da neko uspešno obavlja javne poslove ako nije bio uspešan u obavljanju privatnih poslova. Konačno da istaknemo i sledeće - Stari Grci su veoma rano spoznali princip po kome se maksimalni rezultati dostižu korišćenjem uniformnih metoda po unapred određenom tempu. Ovo je posebno važilo za težak, monoton i ponavljajući rad gde se vreme određivalo prema muzici. Flautom i frulom upravljalo se pokretima, uz pesmu za svaki posao i za svaku njegovu operaciju2.

1.2. MENADŽMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE Osamnaesti vek je karakterističan po tome da je ljudskoj civilizaciji podario brojne inovacije koje su unapredile industrijsku proizvodnju u takvoj meri da je ovaj period nazvan industrijska revolucija. Industrijska revolucija, kojoj je glavni zamah dala masovna primena parnih mašina u industrijskoj proizvodnji, dovela je do brojnih promena u organizaciji i funkcionisanju proizvodnih firmi. Među njima su najznačajnije: mehanizacija radnih procesa, povećavanje proizvodnih kapaciteta, povećavanje (omasovljavanje) proizvodnje i povećavanje stepena podele rada i specijalizacije radnika. Ove pojave, kao i činjenica da su ubrzani rast industrijskih kapaciteta i omasovljavanje proizvodnje zahtevali relativno visoka finansijska ulaganja (što je usložilo probleme poslovnog rizika), veoma snažno su potencirale probleme racionalnog i efikasnog organizovanja i upravljanja - i to ne samo proizvodnjom već i ukupnim poslovanjem preduzeća.

70


Napred navedeni procesi i relevantni problemi uticali su na menadžment - i u praktičnom i teorijskom pogledu: –

potencirana je uloga i značaj rukovodilaca u preduzećima i

–

intenzivirani su procesi pronalaženja i primene rešenja koja su omogućila racionalnije i efikasnije upravljanje fabrikama, odnosno preduzećima.

Za menadžment industrijske revolucije karakteristična su dva primera: 1)

Livnica Soho i

2)

Nju Lanark.

Livnica Soho. Livnica Soho (Engleska), koja je bila vlasništvo Boltona (Bolton), Vata (Watt) i (kasnije) njihovih sinova, nije bila poznata samo po proizvodnji Vatovih parnih mašina već i po tome da je u njoj primenjeno mnoštvo rešenja iz oblasti menadžmenta koja su, po svojim karakteristikama bila takva da se, sa puno opravdanosti, može govoriti da je Soho bio jedan vek ispred svog vremena. Tome u prilog govori sledeće: •

nakon pažljivog odabira lokacije, rukovodioci livnice su izradili detaljne planove njene izgradnje;

•

rukovodioci livnice su istraživali tržište svojih proizvoda, što im je (po) služilo za pravljenje prognoza prodaje i planova proizvodnje;

•

proces proizvodnje je uspostavljen na principima usklađivanja tehničkotehnoloških osobina mašina i mogućnosti (sposobnosti) radnika;

•

u organizaciji proizvodnje izvršen je visok stepen podele rada i specijalizacije radnika;

•

utvrđivani su standardi radnog učinka (po komadu i vremenu) koji su služili za utvrđivanje i isplatu nadnica. Pri tome, prednost je data isplati po komadu (zasnovanoj na normiranju vremena izrade standardizovanog učinka) što je stimulativno delovalo na angažman proizvodnih radnika;

•

uspostavljena je računovodstvena služba sa brojnim i raznovrsnim evidencijama utrošaka, cena i troškova sredstava za rad, materijala i radne snage i

•

rukovodioci livnice su vodili brigu o fizičkoj spremi radnika, radnim uslovima i uslovima života radnika i njihovih porodica (npr. građene su radničke kolonije).

Nju Lanark. Nju Lanark (New Lanark) je mesto u Škotskoj koje je u literaturi o menadžmentu poznato kao mesto u kome je uspešno poslovala fabrika u kojoj su primenjene brojne ideje, neke i danas aktuelne, iz oblasti menadžmenta. Vlasnik ove POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

71

fabrike i, što je posebno značajno, tvorac i realizator tih ideja bio je Robert Oven (Robert Owen - 1771-1858). Zato storija o Nju Lanarku podrazumeva pisanje o Robertu Ovenu i njegovim kreacijama primenjenim u njegovoj fabrici. Pored ostalih ideja (koje su se, uglavnom, odnosile na tehno-ekonomski aspekt organizacije i unapređenja poslovanja fabrike), Robert Oven je u svojoj fabrici primenio i veći broj ideja koje, po svojim performansama, spadaju u oblast kadrovske politike (konkretnije: upravljanja ljudskim resursima). Sve one, ukupno posmatrano, doprinele su humanizaciji i demokratizaciji odnosa u fabrici u Nju Lanarku i, u dužem vremenu poslovanja fabrike, izrazito pozitivnim efektima - kako na relaciji rukovodioci - izvršioci tako i u oblasti ostvarivanja poslovnih rezultata. To je i prirodno jer Oven je: •

smanjio broj radnih sati koji radnici treba da provedu (radeći) u njegovoj fabrici,

•

povećao limit godina starosti (na deset) radnika koji mogu da se zaposle, odnosno da rade u njegovoj fabrici,

•

vodio naglašenu brigu o uslovima rada (uključujući i ishranu radnika) i života svojih radnika i njihovih porodica (izradio je radničke domove i rekreacione centre, uređivao radnička naselja i sl.),

•

zabranio fizičko kažnjavanje radnika (preporučujući moralne pridike kao metod sankcionisanja ponašanja radnika) i

•

tražio od rukovodilaca da „nađu vremena i imaju razumevanje” za radnike koji imaju potrebu da se žale na kvalitet radnih uslova ili karakter pravila rada.

Robert Oven je posebno poznat po tome da je primenio specifičan (originalan) način poticanja motivacije radnika (zato o tome govorimo izdvojeno). Shodno njegovim uputstvima, na kraju radnog vremena (nakon utvrđivanja radnog učinka svakog radnika), na radnim mestima isticane su (lako uočljive) kocke (tzv. „nemi redari”), ofarbane sa četiri različite boje koje su označavale ocenu ostvarenih efekata (loše, indiferentno, dobro i odlično). Ideje i kreacije Roberta Ovena bile su zasnovane na njegovom stavu o potrebi (pot)punijeg uvažavanja ljudi u fabrikama (i društvu u celini) i životnom kredu da se na taj način može, i to u znatnoj meri, doprineti razvoju ljudske civilizacije u celini. Po svojoj suštini, ideje i praksa Roberta Ovena su odudarale (i to u znatnoj meri) od (do)tadašnjeg pogleda na svet i, naročito, prakse u fabrikama i društvu u celini. To je i razlog da je dobio epitet socijaliste-utopiste.

72


1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI Narastajući obim i kompleksnost problema racionalnog(nijeg) i efikasnog(nijeg) organizovanja i rukovođenja poslovnim sistemima (koji su izazvani industrijskom revolucijom) uticao je da su se u toku osamnaestog i devetnaestog veka pojavili autori koji su svoju istraživačku pažnju posvetili iznalaženju pravila i principa čija primena omogućava (odnosno treba da omogući) efikasno (odnosno efikasnije) rešavanje upravljačkih problema u preduzećima. Njihov broj je relativno velik. Među njima posebno mesto zauzimaju Charles Babbage, Carl von Clausewitz, Charles Dupin, William S. Jevons, Henry V. Poor, Daniel McCallum, Henry Towne i Andrew Carnegie. Navedeni (i mnogi drugi) autori promovisali su određene, u osnovi parcijalne, stavove o problemima upravljanja preduzećima i načinima njihovog rešavanja (datim u vidu pravila, principa ili uputstava). Po svojoj suštini, među njima su neki koji su takvog karaktera da su bili izvor nadahnuća kasnijih autora koji su sveobuhvatnije istraživali problematiku menadžmenta.


73

2.

ŠKOLE MENADŽMENTA

Osnovna karakteristika menadžmenta dvadesetog i početka dvadeset prvog veka jeste nastanak i razvoj menadžmenta kao nauke. Tome u prilog govore mnoge činjenice. Među njima se posebno ističe nastanak brojnih škola, teorija, pristupa i koncepata koji, ukupno posmatrano, predstavljaju celovit sistem naučnih saznanja koja čine menadžment kao nauku. Kada je reč o školama menadžmenta, potrebno je istaći da o njihovoj klasifikaciji, odnosno nazivima, teoretičari nemaju jedinstven stav. To je i razlog da postoje različite klasifikacije škola menadžmenta. Među njima, najčešće se koristi podela na sledeće škole3: 1.

Klasična škola menadžmenta,

2.

Bihejvioristička škola menadžmenta,

3.

Kvantitativna škola menadžmenta,

4.

Integrativni pristup (sistemska, situaciona škola, Teorija „Z”, izvrsnost u menadžmentu.

5.

Dinamično angažovanje nove teorije menadžmenta.

2.1. KLASIČNA ŠKOLA MENADŽMENTA Klasičnu školu menadžmenta čine sledeće teorije, odnosno škole:

74

1.

Naučni menadžment,

2.

Administrativni menadžment i

3.

Birokratski menadžment.


SLIKA II-1 Klasična perspektiva

Izvor: Lewis, P.S., Goodman, S.H., Fandt, P.M., Management: Challenges in the 21 st Century, West Publishing Company (1995) 43, in: Mašić, B,, Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, fakultet, Banja Luka (2004)40.

2.1.1. Naučni menadžment Naučni menadžment je nastao kao prva u nizu škola menadžmenta. Doprinos pojavljivanju i razvoju naučnog menadžmenta dali su mnogi istraživači, od kojih su najpoznatiji: Frederik Tejlor, Henri Gant, Lilian Žilber, Frenk Žilber i Harington Emerson. Pri tome, najveći doprinos dali su Frederik Tejlor4 i Henri Gant.

FREDERIK TEJLOR Frederik Tejlor bio je prvi koji se, primenom naučne metodologije, bavio istraživanjem problema upravljanja u preduzećima. Zbog toga, a naročito zbog zaključaka i preporuka koje je definisao, on se smatra rodonačelnikom škole naučnog mišljenja i, istovremeno, utemeljivačem naučnog menadžmenta (neki ga nazivaju i „ocem” savremenog menadžmenta). Prekinuvši studije prava, Tejlor se zaposlio u industriji čelika (u početku u Midevale Steel Company5 a kasnije u Bethlehem Steel Company). U toku svoje veoma bogate karijere, prošao je praktično sve organizacione nivoe: od nadničara do glavnog inženjera (u međuvremenu je završio studije mašinstva i stekao diplomu mašinskog inženjera). Sve to, ukupno uzevši, uticalo je na njegov plodonosan istraživački rad u oblasti organizacije rada i (naročito) u oblasti upravljanja proizvodnjom. Objavio je mnogo radova od

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)


75

kojih su najpoznatiji Shop Management (1903), Principles of Scientific Management (1911) i Testimony before the Special House Committee (1912) koji su 1947. godine objavljeni pod naslovom Naučni menadžment (Scientific Management). Tejlor je naglašenu pažnju posvetio problemima povećavanja produktivnosti u proizvodnim radionicama, odnosno pogonima „što, u konačnom, treba da omogući povećavanje profita preduzeća”. Kritikujući postojeću praksu, u kojoj su „evidentni primeri „blistave neefikasnosti” koji se javljaju „uglavnom zbog toga što se na upravljanje još ne gleda kao na nauku”, Tejlor ističe potrebu da se u pogonima primenjuje najbolje, na nauci zasnovano, upravljanje. To je i razlog da je (u napred navedenim radovima i javnim nastupima) nastojao definisati karakteristike naučnog menadžmenta. Prema Tejloru, pod veštinom upravljanja se podrazumeva „znati tačno šta želite da čine vaši ljudi, a zatim se postarati da oni to čine na najbolji i najjeftiniji način”. Prema ovom autoru, „visoke plate i niski troškovi za radnu snagu” su temelji „najboljeg upravljanja”. Mogućnost ostvarenja ovih uslova (za koje tvrdi da nisu dijametralno suprotni) Tejlor zasniva na razlici između učinka prvoklasnog i prosečnog. S obzirom da „prvoklasni radnik” može da uradi dva do četiri puta više nego prosečni radnik Tejlor promoviše isplatu visokih plata za natprosečne rezultate kao mogućnost zadovoljavanja interesa radnika ali, istovremeno, i poslodavaca. Jer, zbog znatnog povećavanja učinka, troškovi radne snage se smanjuju po jedinici učinka. Tejlor je naglašenu pažnju posvetio sledećim pitanjima, odnosno problemima:

76

•

uzrocima gubitaka u kompanijama. On tvrdi da gubitke uzrokuju i poslodavci i radnici. Poslodavci uglavnom zato što ne poznaju relevantne naučne principe a radnici zbog „prirodnog zabušavanja” (koje je posledica prirodnog instinkta i tendencija da ljudi sve uzimaju olako) i tzv. „sistematskom zabušavanju” (koje je „izazvano njihovim odnosima prema drugim ljudima”, naročito sa poslodavcem).

•

određivanju radnih zadataka. Tejlor zagovara stručno, objektivno i odgovorno, na nauci zasnovano, rešavanje ovog problema. Jedino ispravan put za to je „proučavanje vremena” izvršavanja svakog radnog zadatka i njegovo precizno određivanje upotrebom štoperice.

•

tipovima upravljanja koje treba primeniti. Tejlor naglašava potrebu da se „sa posebnom pažnjom” razmatra tip upravljanja koji treba primeniti, a zalaže se za izbor i primenu tipa upravljanja koji najbolje odgovara određenom slučaju a koji, istovremeno, omogućava sjedinjavanje visokih plata i niskih troškova za radnu snagu - kao „prvog cilja upravljanja”.

•

definisanju dužnosti poslovođa i karakteristikama koje treba da poseduju uspešne poslovođe. Prema njegovom mišljenju, svaki poslovođa u pogonu ima devet dužnosti za čije vršenje treba da poseduje isto toliko


osobina: inteligencija; obrazovanost; specijalno ili tehničko znanje; fizičke sposobnosti ili snaga; taktičnost; energija; čvrstina; sposobnost za ocenjivanje, zdrav razum i dobro zdravlje. Polazeći od tvrdnje da većina ljudi („običnih vođa grupe”), realno poseduje samo četiri ili pet navedenih osobina („zbog čega oni ne mogu efikasno obavljati svoj radni zadatak”), Tejlor se zalaže za napuštanje (u tom vremenu dominirajućeg) vojnog tipa organizacije i uvođenju funkcionalnog tipa rukovođenja. Pored navedenog, Tejlor je poznat i po tome što je promovisao uvođenje „dve krupne i značajne promene u veštini upravljanja” i to: •

razdvajanje poslova planiranja od poslova izvršavanja. Ukazujući na ulogu, značaj i kompleksnost planiranja, Tejlor naglašava potrebu da se obavljanje ovih poslova organizuje preko (za tu svrhu organizovanog) posebnog odeljenja - odeljenja za planiranje koje bi svoje funkcije obavljalo znatno efikasnije (u odnosu na postojeću praksu);

•

uvođenje „funkcionalnog tipa upravljanja”. Tejlor promoviše ideju da se ukupni zadatak rukovođenja pogonom (koji u vojnom tipu rukovođenja obavlja jedan rukovodilac) raščlani i raspodeli na osam funkcionalnih rukovodilaca - i to na četiri rukovodioca koji se nalaze u planskom odeljenju. Prema njegovom mišljenju, na taj način bi se stvorile pretpostavke da se efikasnije (u odnosu na vojnički tip rukovođenja) obavi svaki pojedinačni i, time, ukupan zadatak rukovođenja pogonom.

Konačno, da istaknemo i sledeće: protiveći se tvrdnjama da „svi problemi leže na radniku”, Tejlor se zalaže za uspostavljanje sistema upravljanja pogonom u kome će rukovodioci dobiti nove dužnosti - dužnosti čije vršenje „čini naučno upravljanje toliko efikasnijim od starog sistema”. Ovim dužnostima u upravljanju pogonom Tejlor daje poseban značaj - toliki da ih kvalifikuje kao četiri osnovna principa naučnog upravljanja (promociju ovih principa izvršio je na Prvoj konferenciji o naučnom upravljanju i rukovođenju, održanoj 1911. godine). Reč je o dužnostima rukovodilaca da6: 1.

Razvijaju nauku za svaki elemenat čovekovog rada, što zamenjuje staru metodu „odoka”;

2.

Naučno odabiraju, a zatim obučavaju, proučavaju, izgrađuju radnike, dok je nekad radnik sam odabirao posao i sam se obučavao kako je najbolje mogao;

3.

Iskreno sarađuju sa ljudima, kako bi osigurali da se čitav posao obavlja u skladu sa principima nauke koja se razvija;

4.

Rad i odgovornost budu gotovo podjednako podeljeni između rukovodstva i radnika. POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

77

HENRI GANT

Henry Laurence Gantt (1861 - 1919)

Henri Gant je imao privilegiju da bude saradnik Tejlora (četrnaest godina) u njegovim eksperimentima u kompaniji Midwalle Steel. To je, u značajnoj meri, uticalo na njegovu zainteresovanost za rešavanje problema menadžmenta na naučnoj osnovi, lako je bio pobornik Tejlorovih stavova, za Canta je karakteristično i to da je kreirao određene ideje iz oblasti menadžmenta koje su, zbog svoje humanističke dimenzije, karakteristične i za bihejviorističku teoriju menadžmenta zbog čega ga neki autori svrstavaju i u ovu školu menadžmenta.

Slika II-2 Primer Gantovog dijagrama za otvaranje nove filijale banke

Izvor: Higgins, J.M., The Management Challenge, Macmillan Publishing Company (1994) 47, in; Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 47.

Gant je poznat po svom doprinosu u oblasti planiranja i kontrole proizvodnje. Uočavajući svu složenost problema efikasnog upravljanja proizvodnjom (u svim njegovim dimenzijama a naročito sa aspekta blagovremenog izvršavanja posla i racionalnog korišćenja resursa), on je kreirao metod putem kojeg se, na jednostavan ali veoma efikasan način, može planirati, voditi i kontrolisati obavljanje svakog pojedinačnog posla (narudžbine) i time proizvodnje u celini. Reč je o grafičkom metodu bilansiranja dnevne, nedelje ili mesečne proizvodnje putem dijagrama (i danas poznati pod nazivom Gantovi dijagrami) koji prikazuje planirana i stvarna vremena obavljanja posla (po operacijama) u posmatranom vremenu.

78


S obzirom na korisnost Gantovih dijagrama, ovaj metod upravljanja je široko prihvaćen u praksi, kako u izvornom obliku tako i u savremenom - u kompjuterskoj tehnici izraženom. I to ne samo u upravljanju proizvodnjom već i u planiranju, vođenju i kontrolisanju obavljanja brojnih i raznovrsnih poslova (npr.: u izgradnju stambenih objekata, poslovnih zgrada, proizvodnih hala, izgradnju infrastrukture itd.). Gantovo oduševljenje Tejlorovim idejama o naučnom upravljanju nije bilo prepreka u njegovoj karijeri autentičnog istraživača i konsultanta iz oblasti menadžmenta. To je pokazao, odnosno dokazao, u svojim radovima, javnim istupima i konsultantskom radu. Ukupno posmatrano, reč je o sledećem: •

zalagao se za manje rigorozan (humaniji od Tejlorovog) sistem nagrađivanja radnika koji bi bio zasnovan na obaveznoj isplati dnevnica i stimulaciji (bonusu) za ispunjenje i prebačaj dnevne norme (u proizvodnji proizvoda zahtevanog kvaliteta). Istovremeno, bio je protivnik (za razliku od Tejlora) kažnjavanja radnika za neizvršavanje norme i

•

isticao je potrebu što humanijeg odnosa uprave (a naročito nadzornika) prema izvršiocima (radnicima). Umesto prinude, zalagao se za politiku podučavanja i instruktaže izvršilaca.

2.1.2. Administrativni menadžment Najpoznatiji predstavnici škole administrativnog menadžmenta su Anry Fajol i Čester Bernard. Pri tome posebno mesto i ulogu u kreiranju ove škole imao je Fajol (zbog čega ovu školu poneki nazivaju i Fajolova škola). To je i razlog da stavovima Fajola posvećujemo posebnu pažnju.

ANRI FAJOL i njegov doprinos Administrativnom menadžmentu Anri Fajol, francuski državljanin, najpoznatiji je Evropljanin iz oblasti menadžmenta. Problemima menadžmenta Fajol se bavio u toku svog dugogodišnjeg rada u rudarskoj industriji (karijeru je započeo kao inženjer u rudniku a završio kao generalni direktor rudnika u Furšambou i generalni direktor Udruženja rudničkih preduzeća Francuske). Fajol je posebno poznat po svojoj knjizi Opšta i industrijska administracija7 koja je u Francuskoj objavljena 1916. godine (a u SAD tek 1949. godine). Ovo vremensko kašnjenje publikovanja navedene knjige uticalo je da je Fajolov koncept menadžmenta dobio pažnju znatno kasnije nego što je to, objektivno posmatrano, bilo potrebno i moguće.

Henri Fayol (1841 - 1925)


79

Fajol je proučavao organizaciju u celini, a ne samo neke njene delove (kao što je to učinio Tejlor). Zato su njegovi radovi posvećeni brojnim problemima organizacije i upravljanja preduzećima. Fajol je bio prvi koji je izvršio klasifikaciju poslova preduzeća na grupe, odnosno funkcije. Polazeći od kriterijuma istovrsnosti i srodnosti poslova koji se obavljaju u preduzećima, Fajol je izvršio njihovu klasifikaciju na sledeće funkcije: 1.

tehnička funkcija,

2.

komercijalna funkcija,

3.

finansijska funkcija,

4.

računovodstvena funkcija,

5.

funkcija sigurnosti i

6.

administrativna funkcija.

Iako svaku od napred navedenih funkcija tretira kao neizostavne segmente organizacione strukture industrijskih preduzeća, Fajol administrativnu funkciju smatra najznačajnijom. Ovo stoga što je administrativna funkcija za njega predstavljala „nervni sistem preduzeća” - sistem koji ima ulogu da međusobno poveže i uskladi dejstvo svih (ostalih pet) funkcija preduzeća. Zato je administrativnu funkciju Fayol stavio u fokus svojih istraživanja što je, u konačnom, rezultiralo i relevantnom doktrinom poznatom pod nazivom administrativna doktrina, odnosno administrativni menadžment. Fajol je posebnu pažnju posvetio aktivnostima koje čine administrativnu funkciju, odnosno koje čine proces upravljanja. Analizirajući poslove koje obavljaju rukovodioci, Fajol je zaključio da svi rukovodioci (obavljajući administrativnu, odnosno menadžersku funkciju), vrše sledeće aktivnosti:

80

1.

predviđanje i planiranje - aktivnost istraživanja budućnosti i definisanja plana budućih aktivnosti,

2.

organizovanje - aktivnost putem koje se obezbeđuju materijalne i socijalne (ljudske) pretpostavke za realizaciju planiranih akcija,

3.

komandovanje - aktivnost kojom se aktivira personal u procesu realizacije akcije,

4.

koordinisanje - aktivnost kojom se povezuju i usklađuju pojedinačne aktivnosti izvršilaca akcije i

5.

kontrolisanje - koja predstavlja aktivnost neprekidnog nadgledanja i proveravanja da li se zadaci izvršavaju u skladu sa izdatim nalozima i definisanim uputstvima.


U kontekstu istraživanja faktora koji utiču na efikasnost upravljanja, Fayol je posebnu pažnju posvetio istraživanju i definisanju uslova, odnosno zahteva koje treba da ispunjavaju rukovodioci da bi mogli da efikasno izvršavaju svoju ulogu. Pri tome, centralno mesto (pri)daje zahtevima koji se odnose na stručnost nosilaca administrativne funkcije. Prema Fajolu, rukovodioci treba da poseduju sledeća stručna znanja: tehnička, komercijalna, finansijska, bezbednosna i administrativna. Pri tome ističe: •

da je procenat učešća navedenih znanja različit za različite nivoe, odnosno nosioce rukovođenja (direktor, šef proizvodnje, šef odeljenja, poslovođa, predradnik),

•

da svi rukovodioci treba da poseduju (procentualno posmatrano) najviše administrativnih i tehničkih znanja (ukupno od 55 do 75 posto) i

•

da viši nivoi rukovođenja zahtevaju (procentualno iskazano) više administrativnih a manje tehničkih znanja.

Fajol je posebno poznat po tome da je definisao (i danas aktuelne) principe menadžmenta koje je formulisao kao odrednice ponašanja rukovodilaca „koje treba fleksibilno primenjivati” u obavljanju njihove administrativne funkcije. To su sledeći principi: 1. podela rada, 2. autoritet, 3. disciplina, 4. jedinstvo u komandovanju, 5. jedinstvo u upravljanju, 6. potčinjavanje pojedinačnih interesa opštim interesima, 7. nagrađivanje osoblja, 8. centralizacija, 9. hijerarhija, 10. red, 11. pravičnost, 12. stalnost osoblja, 13. inicijativa i 14. princip jedinstva osoblja. Fajol je ukazao na ulogu i značaj raspona rukovođenja. On je ukazao na potrebu diferenciranog pristupa u definisanju raspona rukovođenja u zavisnosti od nivoa rukovođenja na kojima se uspostavljaju. Shodno tome, treba težiti funkcionalno najpovoljnijem rasponu rukovođenja - rasponu rukovođenja koji bi na najnižem organizacionom nivou iznosio 1:15 (petnaest radnika na jednog poslovođu) a na najvišem nivou 1 : 4 (četiri podređena rukovodioca na jednog nadređenog rukovodioca).

2.1.3. Birokratski menadžment Birokratski menadžment je, kako je to napred navedeno, jedan od segmenata klasične škole menadžmenta. U početku birokratski menadžment je imao tretman koncepta. Međutim, u poslednje vreme, sve više teoretičara menadžmenta birokratski menadžment tretiraju kao posebnu školu. Kreator i, istovremeno, najznačajniji predstavnik ove škole je nemački sociolog Maks Veber. Maks Veber je u teoriji organizacije i menadžmenta poznat po konceptu birokratije. Birokratija za Webera predstavlja idealnu formu organizacije. Ovo stoga što organizacije

Max Weber (1864 - 1920)


81

uspostavljene na konceptu birokratije su, prema njegovom mišljenju, znatno efikasnije od organizacija koje su dizajnirane na osnovu drugih formi i principa. Prema Veberu, birokratija je oblik organizacije koji je zasnovan na podeli rada, selekciji kadrova na osnovu kvalifikacija i ostvarenih rezultata, hijerarhijskoj strukturi autoriteta i jasnim i strogim pravilima i procedurama. Ona je, kako to kaže njen kreator, „idealna” zato što je racionalna (odnosno, preciznije rečeno, racionalnija od, tada veoma prisutnih, organizacionih formi zasnovanih na ličnom autoritetu) i što kao takva doprinosi, u većoj meri nego druge organizacione forme, stepenu realizacije ciljeva. Max Weber je razlikovao tri tipa autoriteta: 1.

racionalno-pravni autoritet: autoritet koji je zasnovan na položaju koji je određen odgovarajućim pravnim aktom,

2.

tradicionalan autoritet: autoritet koji proizlazi iz tradicije konkretnog društva i

3.

harizmatski autoritet: autoritet koji je zasnovan na verovanja sledbenika u harizmatsku moć vođe.

Iako sva tri tipa autoriteta mogu biti osnove za uspostavljanje strukture organizacije, Veber promoviše uspostavljanje hijerarhijske strukture odnosa zasnovane na racionalno-pravnom autoritetu, jer, prema autoru, ovaj tip autoriteta je racionalno rešenje dok ostali tipovi autoriteta to nisu jer mogu uzrokovati subjektivno uslovljene greške i teškoće. Tabela II-2 Karakteristike Veberove birokratije

1. Podela rada po kojoj su autoritet i odgovornost jasno definisani i regulisani. 2. Hijerarhija autoriteta rezultira lančanom povezanošću naredbi. 3. Članovi organizacije se biraju na bazi njihovih kvalifikacija, bilo na i osnovu zvaničnog ispita, bilo zbog njihove obuke ili obrazovanja 4. Menadžeri se postavljaju, a ne biraju. 5. Menadžeri primaju platu za fiksno radno vreme i orijentisani su na karijeru. 6. Menadžeri nisu vlasnici organizacione jedinice kojom rukovode. 7. Menadžer rukovodi u skladu sa strogo utvrđenim pravilima i procedurama, disciplinovano i pod kontrolom. Izvor: Higgins, J. M., The Management Challenge, MacMillan Publishing Company, New York (1994) 51, in: Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 61.

82


Dobre strane (prednosti) birokratskog koncepta organizacije i menadžmenta su: preciznost, brzina, poznavanje alata, kontinuitet, diskrecija, striktna koordinacija, itd. Glavni nedostaci su mu: rigidnost, impersonalnost, negiranje ljudskog faktora i slično. Koncept birokratske organizacije nije uspešno primenjen samo u administraciji već i u mnogim profitnim organizacijama. Međutim, zahtevi za blagovremenim i adekvatnim prilagođavanjem organizacione strukture i ponašanja poslovnih sistema dinamičkim promenama na tržištu, doprineli su da su u 1990-im godinama dvadesetog veka mnoge, a naročito velike, organizacije u potpunosti odbacile ovaj koncept. To se, u konačnom, pokazalo opravdanim. Ovo stoga što je primena novih pristupa i koncepata u (re)dizajniranju i upravljanju organizacijama omogućila povećavanje njihove efikasnosti.

2.2. BIHEJVIORISTIČKA ŠKOLA MENADŽMENTA Za razliku od Klasične škole menadžmenta, koja je sve komponente u organizaciji podjednako tretirala, Bihejvioristička škola menadžmenta je škola koja promoviše tezu da su ljudi najznačajnija komponenta svake organizacije. Zato je i razumljivo da je pažnja pripadnika ove škole bila usmerena na istraživanje prirode ponašanja (individualnog i grupnog) ljudi8 i karakteristika njihove međusobne interakcije s jedne, i njihovog uticaja na organizaciju, s druge strane. Najveći broj autora menadžmenta nastanak bihejviorističke škole menadžmenta vezuje za čuvene Hawthorne eksperimente (Hawthorne studies) i Eltorn Meja (Elton Mayo) kao glavnog nosioca ovoj projekta. Ova teza je prihvatljiva ne samo zbog toga što je ovaj istraživački projekat uspešno opovrgao neke od osnovnih postavki klasične teorije menadžmenta već i zato što je definisao nove postavke u oblasti menadžmenta koje su predstavljale nadahnuće za mnoge istraživače koji su dali neprocenjiv doprinos izgradnji škole menadžmenta zasnovane na bihejviorističkom pristupu. Nastanak bihejviorističke škole menadžmenta ima svoju predistoriju, čije karakteristike su takve da zaslužuju i relevantnu pažnju.

PREDISTORIJA BIHEJVIORISTIČKE ŠKOLE MENADŽMENTA U toku opšte dominacije stavova klasične teorije organizacije i menadžmenta javile su se teze i ideje o potrebi adekvatnijeg razumevanja i respektovanja ljudskog faktora u preduzećima, njihovih ciljeva i interesa, individualnih razlika i odnosa sa drugima (međuljudskih odnosa) itd. U tome, najznačajniji doprinos dali su Hugo Munstenberg (1863-1916), autor knjige Psihologija i industrijska efikasnost (Psychology and Industrial Effiency) objavljene 1913. godine, Lillian M. Gilbreth (18781972), koja je u knjizi Psihologija menadžmenta (The Psychology of Management), POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

83

objavljenoj 1914. godine, ukazala na potrebu razumevanja ljudskog faktora u preduzećima i korisnost relevantnih spoznaja u adekvatnijem i efikasnijem obavljanju poslova menadžera i, naročito, Mary Parker Follett i Chester Bernard. Mary Parker Follett je autor više radova od kojih je najpoznatiji The new State: Group Organization the Solutions of Popular Government i Creative Experience, objavljen 1918, odnosno 1924. godine. Mary Parker Follett, koja menadžment definiše kao veštinu obavljanja poslova pomoću drugih ljudi, poznata je po brojnim doprinosima menadžmentu kao nauci. Neki od njih su po svom karakteru takvi da se mogu svrstati u prapočetke bihejviorističke teorije. To se, posebno, odnosi na: • stavove u kojima ukazuje na grupe kao primarne zajednice ljudi, • Mary Parker Follett (1868 - 1933)

ukazivanje na uzroke i posledice konflikata i, naročito, modalitete razrešavanja sukoba interesa u organizacijama (dobrovoljno popuštanje jedne strane, pobeda jedne strane, kompromis i integracija - kao najpogodniji model),

•

promovisanje ideje drugačijeg tretiranja autoriteta: umesto položajnog i ličnog autoriteta zagovara autoritet zasnovan na „zakonu situacije”,

•

korišćenje vlasti - umesto „vlasti nad” zagovara pristup „vlasti sa” i

•

vršenje kontrole, dajući prednost „kontroli činjenica a ne ljudi” sa isticanjem potrebe i značaja grupne kontrole, koja uključuje i samokontrolu.

Slika II-3 Bihejvistički model kontrole Mary Follet

Izvor: Stoner, J., Freeman, E., Management, Prentice-Hall, Inc., (1992) 38, in: Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka: (2004) 64.

Čester Bernard (1886-1961) je poznat i po svom radu u praksi (dugo godina je bio direktor kompanije Bell Laborataries, New Jersey) i po teorijskom radu. Objavio je više radova od kojih su mu najpoznatiji The Functions of the Executive (Funkcije

84


izvršnih direktora), knjiga koja je objavljena 1938. godine i Organization and Management (Organizacija i menadžment) knjiga koja je objavljena 1948. godine. Bernard je dao značajan doprinos razvoju bihejviorističke škole menadžmenta. Ukratko, reč je o sledećem9: •

ukazivanje da organizaciju treba tretirati kao kooperativni sistem koji čine sledeći elementi: 1. spremnost na saradnju, 2. zajednički cilj i 3. komunikacija;

•

mišljenje da pojedinci moraju, zbog raznih ograničenja situacije u kojoj deluju i ličnih bioloških ograničenja, sarađivati sa drugima, odnosno da to implicira potrebu da čovek prihvati grupu a ne da se ponaša isključivo u skladu sa sopstvenim, individualnim, ciljem;

•

teza o neprekidnoj interakciji između formalne i neformalne organizacije;

•

razlikovanje autoriteta položaja i autoriteta vođe (koje se zasniva na znanju i razumevanju situacije) i promovisanje potrebe da menadžeri imaju oba autoriteta jer je to bitna pretpostavka kreiranja odluka koje pogađaju „zone indiferentnosti” (područja u kojima se prihvataju odluke nadređenog).

Chester Bernard (1886 - 1961)

HOTORN EKSPERIMENTI Hotorn eksperimenti (Hawthorne studies) su obavljeni u Western Electric Company (Chicago) u dva maha: od 1924. do 1927. godine, kada su ovaj projekat vodili Frederick J. Roethlisberger i William J. Dickson i od 1927 do 1932. godine, kada na čelo istraživačkog tima dolazi Elton Mayo (1880-1949), profesor sa Harvarda. Hotorn eksperimenti predstavljaju, u stvari, naučnoistraživački projekat realizovan preko više eksperimenata, koji je za cilj imao ispitivanje korelacije između pojedinih radnih uslova i učinka, odnosno nivoa produktivnosti radnika. Istraživačke ekipe su obavile (u više faza i iteracija) niz eksperimenata putem kojih su povremeno varirani pojedini uslovi rada: prvobitno intenzitet osvetljenja a kasnije dužina radnog dana i radne nedelje, broj i dužina radnih pauza i načini isplate. Eksperimenti su vršeni u toku rada dve grupe radnika: eksperimentalne grupe (kojoj su varirani uslovi rada) i kontrolne grupe (kojoj uslovi rada nisu menjani). Rezultati Hotorn eksperimenata su bili takvi da su ne samo iznenadili već, u prvi mah, i zbunili istraživače10. Jer, u svim eksperimentalnim situacijama (dakle, ne samo kada su uslovi rada poboljšavani, već i u situaciji kada se uslovi rada nisu realno menjali i, čak, kada su u određenoj meri pogoršavani) produktivnost je rasla - i to ne POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

85

samo u eksperimentalnoj već i u kontrolnoj grupi (gde je zabeležen skoro identičan porast stepen produktivnosti). Napred navedeni rezultati nisu korespondirali sa stavovima klasične teorije organizacije i upravljanja o ulozi i uticaju uslova rada na nivo produktivnosti. To je bio i razlog da su Mejo i saradnici svoju analitičku pažnju posvetili istraživanju i valorizaciji sociopsiholoških faktora koji su opredeljujuće delovali na stavove i ponašanja radnika. Oni su došli do brojnih spoznaja i zaključaka od kojih su naznačajniji: •

da produktivnost, odnosno ponašanje radnika u obavljanju njihovih zadataka ne zavisi isključivo od fizioloških uslova u kojima rade ili fizičkih karakteristika radnika već i od njihovih sociopsiholoških stanja, od kojih su posebno značajni: osećaj uvažavanja kao ličnosti, osećaj pripadnosti organizaciji i osećaj zadovoljstva u radu,

•

da radnici nisu isključivo „homoekonomikusi” već da na njihovo ponašanje značajan, neretko i presudan, uticaj imaju raznovrsni neekonomski faktori,

•

da se u radu radnici ne ponašaju kao pojedinci nego kao članovi grupe, što je prepoznatljivo po tome da oni prevashodno uvažavaju grupnu normu i grupna pravila i principe ponašanja i

•

da promena u kvalitetu nadzora, koja podrazumeva ne samo obaveštavanje radnika o izmenama uslova rada već i traženje njihovog mišljenja, pažljivo slušanje i vođenje brige o fizičkom i mentalnom zdravlju radnika, uslovljava da se na nadzornika ne gleda kao na „šefa” što pozitivno doprinosi nivou morala i produktivnosti radnika.

U okviru bihejviorističke škole menadžmenta moguće je razlikovati dva pristupa, odnosno pravca. To su pokret ljudskih odnosa i pokret bihejviorističke nauke.

POKRET LJUDSKIH ODNOSA Pokret ljudskih odnosa nastao je kao posledica uključivanja brojnih autora, oduševljenih sledbenika Eltona Meja, u istraživanje (među)ljudskih odnosa u proizvodnim organizacijama. On je karakterističan po tome da je istakao ulogu i značaj ljudskih odnosa na stavove i ponašanja ljudi u procesu rada11. S tim u vezi, isticali su da menadžeri trebaju ne samo da promene svoj odnos prema zaposlenima već da poseduju i relevantna, tzv. socijalna, znanja i veštine.

86


Svoj doprinos pokretu ljudskih odnosa dali su brojni teoretičari. Među njima su najznačajniji Douglas McGregor i Abraham Maslow. Daglas Mekgregor je bio profesor na čuvenom MIT Univerzitetu, lako je njegov naučnoistraživački rad bio veoma plodonosan u mnogim područjima, MekGregor je poznat po svojim teorijama X i Y koje je opisao u svojoj knjizi The Human Side of Enterprise (Ljudska strana preduzeća). Prema njegovom mišljenju, teorija X predstavlja tradicionalni a teorija Y savremeni pogled na menadžment (više o tome u delu knjige pod naslovom Motivisanje). MekGregor je prednost dao Teoriji Y ističući da menadžeri trebaju da daju prednost samoinicijativi i samokontroli zaposlenih u Douglas McGregor odnosu na naređivanje i spoljnu (menadžersku) kontrolu. Pri tome (1906 - 1964) je naglašavao neophodnost da menadžeri promene stav(ove) prema radnicima (shodno performansama Teorije Y) i potrebi uspostavljanja skladnog međuodnosa između menadžera i radnika12 kao bitnoj pretpostavci povećavanja stepena korišćenja ljudskih potencijala, odnosno povećavanja efikasnosti organizacije u celini. Abraham Maslov je univerzitetski profesor koji je posebno poznat po konceptu motivacije (u literaturi poznat pod raznim nazivima: Teorija potreba Maslowa, Teorija motivacije Maslowa, Koncept hijerarhije potreba). Polazeći od stava da je svrha ponašanja ljudi zadovoljavanje njihovih potreba, Maslov je u svom radu A Theory of Human Motivation (Teorija ljudske motivacije), objavljenom 1943. godine, ukazao na ulogu i značaj individualnih potreba kao faktora motivacije ljudi. Prema Maslovu, ljudi imaju brojne i raznovrsne potrebe koje se mogu grupisati na sledeće grupe13: fiziološke potrebe, potrebe za bezbednošću, društvene Abraham H. Maslow (1908 - 1970) potrebe, potrebe za poštovanjem (priznanjem) i potrebe za samoaktuelizacijom (samopotvrđivanjem). Maslov je rangirao potrebe prema značaju odnosno stepenu prioriteta u njihovom zadovoljavanju na pet hijerarhijskih nivoa. Prema njegovom mišljenju, prioritet ljudi u zadovoljavanju njihovih potreba nalazi se na liniji od fizioloških, kao najosnovnijih, do potreba za samoaktuelizacijom (samopotvrđivanjem) kao najviših. Maslovljeva Teorija potreba je koncept koji je proširio spoznaje o motivaciji zaposlenih. Ona ima status najpoznatije teorije motivacije i, istovremeno, teorije koja se u najvećoj meri primenjuje u praksi (o tome više u delu knjige pod naslovom Motivisanje). POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

87

POKRET NAUKE O BIHEJVIORIZMU Pokret ljudskih odnosa je, ukupno uzevši, isticao da povećavanje produktivnosti zaposlenih zavisi od njihove lične satisfakcije i dobrih (među)ljudskih odnosa. Međutim, kritičko, na nauci zasnovano, preispitivanje ovih postavki ukazalo je na njihovu nedovoljnu naučnu utemeljenost. Jer, brojna istraživanja su pokazala da ove relacije nisu uvek upravo srazmernog i, što je posebno značajno, da određeno (očekivano) ponašanje zaposlenih ne zavisi samo od lične satisfakcije i dobrih međuljudskih odnosa već i od brojnih drugih faktora (tehničkih, organizacionih i mnogih drugih). Napred navedene spoznaje su produkovale stav o potrebi višeaspektnog proučavanja ponašanja ljudi i grupa u organizacijama. Ovaj stav, odnosno pristup je krajem pedesetih godina dvadesetog veka pretočen u pokret - pokret nauke o bihejviorizmu. Reč je o tome da je ponašanje zaposlenih postalo predmet istraživačke pažnje (iz godine u godinu sve većeg broja) naučnika različitih naučnih disciplina (sociologije, psihologije, antropologije, ekonomije, organizacije, polikologije, komunikologije, filozofije i drugih). Oni su, svaki sa svog aspekta, dali značajne doprinose u osvetljavanju karakteristika ponašanja zaposlenih kao jedinki i članova grupe (odnosno organizacije u celini). Na taj način je kreiran fond znanja o ponašanjima ljudi i grupa u organizacijama za koji se danas može tvrditi da je nezaobilazan (kao intelektualni instrument) za efikasno uticanje menadžera na ponašanje ljudi i grupa. Treba očekivati da će pokret nauke o bihejviorizmu u budućnosti omogućiti dalji porast obima i kvaliteta višeaspektno fundiranih spoznaja o ponašanjima ljudi i grupa u organizacijama; porast koji će biti, u još većoj meri nego do sada, u funkciji porasta efikasnosti rešavanja najvećeg broja relevantnih menadžerskih problema.

DOPRINOS BIHEJVIORISTIČKE ŠKOLE MENADŽMENTA Rezultati Hotorn eksperimenta inicirali su veoma velik broj teoretičara i praktičara da, u drugačijem svetlu u odnosu na klasičnu teoriju, istražuju i rešavaju probleme organizacije i upravljanja preduzećima. Rezultat njihovih napora su brojne spoznaje i stavovi među kojima je velik broj onih koji su i danas aktuelni (što se promoviše stavom da su kompanije, takođe, i ljudi14). To se, posebno, odnosi na spoznaje o ljudskoj motivaciji15, ponašanju pojedinaca16 i grupa u organizacijama, o neformalnim odnosima, neformalnim grupama i neformalnim organizacijama, o (među) ljudskoj komunikaciji, o ulozi i značaju participacije nižih nivoa menadžmenta i zaposlenih, konfliktima u organizacijama i načinima njihovog rešavanja. Iako je, objektivno posmatrano, doprinos bihejviorističke škole razvoju menadžmenta kao nauke veoma velik, to ne znači da se bihejvioristima ne može ponešto i prigovoriti. Reč je o tome da su mnogi od njih ulogu i značaj ljudi u organizacijama

88


promovisali na račun ostalih faktora u organizaciji što, naravno, nije opravdano niti prihvatljivo. Pored navedenog, često isticana teza o univerzalnosti stavova bihejviorističke škole pokazala se isuviše pretencioznom i nedovoljno naučno utemeljenom (brojna istraživanja o ponašanju zaposlenih dala su dovoljno dokaza protiv ove tvrdnje, odnosno u prilog teze).

2.3. KVANTITATIVNA ŠKOLA MENADŽMENTA Kvantitativna škola menadžmenta nastala je 1939. godine. Te godine u Engleskoj je počelo organizovano angažovanje stručnjaka različitih specijalnosti u iznalaženju i korišćenju kvantitativnih metoda i modela u rešavanju aktuelnih problema odbrane putem blagovremenog informisanja stanovništva korišćenjem radarske tehnike i informacionih tehnologija. Nakon početnih uspeha, koje je ostvario tim sa G. A. Robertsom na čelu, formirani su i drugi timovi (koje su vodili poznati naučnici: nobelovac P. M. S. Blackett, E. C. Williams, J. D. Bernal i S. Zuckerman i drugi). Rezultati su bili takvi da su operaciona istraživanja sve više korišćena u cilju povećavanja efikasnosti upravljanja ratnim operacijama. Posle Drugog svetskog rata nije opalo interesovanje za operaciona istraživanja. Naprotiv, ono je poraslo - naročito kada je reč o profitnim organizacijama. Ovo stoga što su menadžeri uočili potrebu i korisnost primene kvantitativnih metoda i tehnika u analiziranju i rešavanju (sve složenijih) problema efektivnog i efikasnog formiranja17 i funkcionisanja profitnih organizacionih sistema. Stav o ulozi i značaju operacionih istraživanja, odnosno o neophodnosti primene kvantitativnih metoda i modela u istraživanju i rešavanju problema upravljanja u preduzećima, s jedne, i njihova sve masovnija primena, s druge strane, podstakla je brojne naučnike i stručnjake različitih specijalnosti da se profesionalno bave operacionim istraživanjima. Istovremeno, što je posebno značajno, organizacije za obrazovanje kadrova (fakulteti, stručne škole, agencije za obrazovanje kadrova itd.) su u svoje planove uključile discipline iz oblasti operacionih istraživanja. Razvoju operacionih istraživanja i, shodno tome, kvantitativne škole menadžmenta, u značajnoj meri doprinelo je i delovanje brojnih asocijacija formiranih u cilju izdavanja časopisa, knjiga i udžbenika, organizovanja stručnih sastanaka, seminara, simpozijuma i promocije operacionih istraživanja. Među njima, kao najstarije i, istovremeno, najpoznatije asocijacije su Društvo za operaciona istraživanja Ujedinjenog Kraljevstva (osnovano u Engleskoj 1948. godine pod nazivom Klub za operaciona istraživanja) i Američko društvo za operaciona istraživanja (osnovano 1952. godine). POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

89

Tabela II-3 Najpoznatije kvantitativne metode i modeli

90

METODE

SARADNICI

OBLAST PRIMENE

Teorija odlučivanja (uključujući teoriju organizacije, teoriju učenja-izučavanja, kibernetiku i podoptimizaciju)

R.M.Thrall W.Edvards C.Hitch K.J.Arrow C.W.Churchaman H.A. Simon N.Wiener

Određivanje ciljeva firme, procena konflikata i interakcija grupa, procene kvaliteta obavljenog posla, analiza organizacije

Eksperimentalni modeli

R.A.Fisher W.G.Cochran G.M.Fox M.G.Kendal

Primena metoda eksperimentalnog modela, osnovna je prilikom konstrukcije bilo kojeg „predictive” modela

Teorija igara

J.von Neuman O.Morgenstern P.Shubik

Određivanje pravog vremena i cene na konkurentnom tržištu, vojna strategija

Teorija informacija

C.Shannon S.Boldman T.Weawer

Model sistema obrade podataka, analize org.efektivnost oglašavanja u istraživanju tržišta

Kontrola zaliha

F.W.Harris T.W.Whitin U.F.Magee V.Arrow W.Harris X.Marschak

Ekonomična veličina serije i kontrola zaliha

Linearno programiranje

L.V.Kantorovich T.C.Koopmans W.Leontieff X.V.Dantzing Y.Dorfman Z.A.Samuelson

Dodela opreme i osoblja, planiranje rasporeda, analiza ulaz-izlaz, planiranje trase transporta, asortiman, procesi, raspodela

Teorija verovatnoće

R.A.Fisher T.C.Frv U.Feller V.Gramer

Teorija verovatnoće se primenjuje u skoro svim oblastima


METODE

SARADNICI

OBLAST PRIMENE

Teorija redova kontrola

A.K.Erlang LC.Ebie M.M.Morse N.V.Kendall

Kontrole zaliha, saobraćaja, međugrad. tel. sistemi, planiranje rasporeda pacenata, radio komunikacije, itd.

Teorija zamena

G.Terborgh J.Dean

Zamena opreme usled kvara i raspadanja

Teorija uzorka

W.E.Deming H.F.Dodge I.C.Roming

Kontrola kvaliteta, računovodstva i revizije, ispitivanje potrošača i preferiranih proizvoda u market. istraživanju

Teorija simulacije (uključujući i metode Monte Karlo)

C.J.Thomas W.L.Deemer R.E.Zimmerman M.F.Jennings

Procenjivanje pouzdanosti sistema, planiranje profita studije logističkih sistema, kontrola zaliha i potreba za radnom snagom

Teorija statističkog odlučivanja

A.Wald E.C.Molina O.L.Davies W.A.Shewhart X.Schlaifer

Procenjivanje parametara modela u „probalistic”modelima

Simbolička logika

G.Boole A.N.Whitehead B.Russell C.F.Strawson D.E.Cuchen

Projektovanje kola, pravni poslovi (npr. provera doslednosti ugovora)

Tabela II-3 (nastavak) Najpoznatije kvantitativne metode i modeli

Izvor: Rajkov, M., Menadžment, Istorija naučne misli, FON, Beograd (1996) 78 -79.

Kvantitativna škola menadžmenta uključuje tri oblasti18: 1)

menadžment nauku (Management Science),

2)

operativni menadžment (Operations Management) i

3)

menadžment informacioni sistem (Management Information Systems).

Menadžment nauka, poznata kao istraživanje operacija ili kvantitativna analiza, jedan je od menadžment pristupa koji omogućava donosiocu odluke da na kvantitativnim osnovama izvrši izbor najbolje alternative, što je veoma važno za svaki proces planiranja. Ne treba mešati nauku o menadžmentu, koja primenjuje matematičke i POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

91

statističke modele na menadžment situacije, sa naučnim menadžment pristupima koji imaju fokus na naučnom izučavanju radnih situacija u cilju povećanja efikasnosti. „Teorija reda” (queing theory), koja se koristi za analizu i rešavanje problema čekanja u redu i simulacioni modeli19 koji se koriste za predviđanje budućih situacija su primeri menadžerskih naučnih „alata” koji se mogu primeniti u procesu odlučivanja. Operativni menadžment je pravac koji koristi kvantitativne metode za poboljšanje produktivnosti i povećanje efikasnosti proizvodnje robe i usluga. Istraživači ovog pravca su verovali da, ako pristupaju problemima sa naučne strane i ako koriste više informacija za analizu i rešavanje, onda će se mnogo uspešnije naći rešenja za probleme. Mnoge organizacije, naročito iz oblasti industrije, koriste operativne menadžment tehnike, kao što su menadžment inventara i modeliranje mreža za poboljšanje odluka o distribuciji i operativnim problemima. U ovu kategoriju se ubrajaju i „alatke” koje pomažu organizacijama da uspostave kvalitetnu kontrolu i tehnike raspoređivanja koje pomažu menadžerima da planiraju i prate proizvodnu. Menadžment informacioni sistem planira, obrađuje i prenosi informaciju kako bi podržao menadžment funkcije i proces donošenja i implementacije odluka. Menadžeri koriste menadžment informacioni sistem ne samo kao kvantitativni zadatak, već ga koriste za čuvanje velikog broja informacija o svojoj organizaciji, klijentima i o okolini, koje su lako raspoložive za korišćenje. Zbog velike mogućnosti sakupljanja i sistematičnog analiziranja ogromne količine informacija, menadžment informacioni sistem je postao integralni deo svake menadžment funkcije, na skoro svakom nivou menadžmenta, u skoro svim organizacijama. Obim znanja iz oblasti operacionih istraživanja je u permanentnom porastu - u poslednje vreme naglasak je stavljen na višekriterijalno odlučivanje20 i izgradnju sistema i metoda za podršku odlučivanju21. Na taj način kvantitativna škola menadžmenta doprinosi povećavanju riznice znanja menadžmenta kao nauke i, što je posebno značajno, pruža menadžerima instrumentarijum za uspešno obavljanje njihovih funkcija22. To je i razlog da se može tvrditi da će tekovine (sadašnje i buduće) ove škole biti aktuelne i u rešavanju budućih, sve kompleksnijih, problema efektivnog i efikasnog funkcionisanja svih profitnih i neprofitnih organizacija.

2.4. SISTEMSKA ŠKOLA MENADŽMENTA Opšta teorija sistema, kao moderan i univerzalno primenjiv metod istraživanja svih pojava i procesa, uticala je na razvoj svih nauka, pa tako i na razvoj menadžmenta. Ovo stoga što su odrednice opšte teorije sistema (koje su kreirali Alexandar Bogdanov, Ludwig von Bertalanffv, Chester Barnard i Keneth Boulding) takve da su našle (potpuno opravdano) svoje mesto i ulogu i u istraživanju i rešavanju problema

92


efektivnog i efikasnog menadžmenta. Na to poseban uticaj su imali sledeći stavovi opšte teorije sistema: •

da su sve pojave i procesi u prirodi i društvu međusobno povezani prema principima sistemnosti, koji imaju univerzalni karakter,

•

da celine (sistemi) nisu samo prost zbir svojih delova već više od toga: „celina je uvek veća od sume svojih delova”,

•

da su svi organizacioni sistemi otvoreni, odnosno da se organizacioni sistemi nalaze u permanentnoj interakciji sa okruženjem u kome se nalaze,

•

da svi sistemi imaju više nivoa i više ciljeva,

•

da se svi sistemi nalaze u stalnom kretanju i

•

da svi sistemi teže ekvilibrijumu (ravnoteži).

Uočavajući svu korisnost postavki opšte teorije sistema, Norbert Viner (Norbert Wiener), Ričard Džonson (Richard A. Johnson), Frimont Kast (Fremont E. Kast), Džejms Rozencvajg (James E. Rosenzweig), Ešbi Ros (Asby W. Ross), Herbert Sajmon (Herbert Simon), Džejms Merč (James March), Alfred Rapaport (Alfred Rappaport) i mnogi drugi istraživači menadžmenta, posebnu pažnju su posvetili primeni postavki opšte teorije sistema u istraživanju i rešavanju problema efektivnog i efikasnog upravljanja organizacionim sistemima. Rezultat toga su brojne spoznaje i stavovi koji, ukupno posmatrani, predstavljaju skup znanja, koja su u literaturi poznata pod nazivom sistemska škola menadžmenta. Sistemska škola menadžmenta promoviše korišćenje brojnih pravila i principa kao korisno upotrebljivih za ostvarivanje efektivnog i efikasnog menadžmenta. Najznačajnija među njima su: Prvo, sistemska škola menadžmenta je ukazala na potrebu da menadžeri u svom ponašanju respektuju činjenicu da su organizacije otvoreni sistemi23 koji se nalaze u stalnoj interakciji sa svojim okruženjem (u okviru koga funkcionišu kao podsistemi). Da bi to oni mogli uspešno da ostvare, menadžerima se preporučuje sveobuhvatno istraživanje performansi okruženja i, što je posebno značajno, analiziranje karakteristika međusobnih veza i odnosa koji se uspostavljaju (ili se mogu uspostaviti) na relaciji organizacija - okruženje. Drugo, sistemska škola menadžmenta ističe potrebu da menadžeri u svom ponašanju moraju da uvažavaju činjenicu da su sve organizacije sistemi sa više nivoa i više ciljeva. U tom kontekstu ukazuje se da menadžeri moraju u svom radu voditi računa o postojanju prioriteta (primata), s tim da prioritete treba da imaju: (pod) sistemi na višem nivou, (pod)sistemi koji imaju više veza, (pod)sistemi, odnosno elementi dugoročnijeg karaktera i (pod)sistemi odnosno elementi koji podležu jačim promenama (po intenzitetu i vremenu). POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

93

Treće, istražujući međusobnu povezanost pojava i procesa unutar i izvan organizacije, promoteri sistemske škole menadžmenta su došli do spoznaja koje, po njihovom mišljenju, moraju da respektuju menadžeri da bi bili uspešni. Reč je o sledećim spoznajama, odnosno stavovima: •

da su sve pojave i procesi u organizacijama kao podsistemima okruženja (u kome egzistiraju, odnosno funkcionišu) međusobno direktno ili indirektno povezane i uslovljene24 i

•

da je stepen složenosti (kompleksnosti) veza i odnosa, koji se uspostavljaju unutar organizacije i na relaciji organizacija - okruženje, veoma visok i sve složeniji (kompleksniji).

Četvrto, sistemska škola menadžmenta ističe značaj monitoringa i istraživanja svih pojava i procesa u organizacijama u skladu sa njihovom dinamičkom dimenzijom. U skladu sa tim, menadžerima se preporučuje da blagovremeno aktuelizuju spoznaje o karakteristikama problema koje rešavaju. Ovo stoga što je samo na taj način moguće stvoriti adekvatne gnoseološke pretpostavke za preduzimanje efikasnih upravljačkih akcija, akcija koje će biti usklađene, u najvećoj mogućoj meri, sa stvarnim odnosno u datom momentu aktuelnim (a ne pretpostavljenim, odnosno zastarelim) performansama problema Peto, sistemska škola menadžmenta upravljačku aktivnost tretira kao svojevrstan transformacioni proces u kome se podaci, odnosno informacije pojavljuju i kao njegov input (o karakteristikama problema koje treba rešavati) i kao njegov output (u formi upravljačkih poruka putem kojih se reguliše funkcionisanje organizacionih sistema). Zbog toga su autori sistemske škole menadžmenta posebnu pažnju posvetili istraživanju brojnih dimenzija podataka, odnosno informacija, a naročito njihovim kvantitativnim i kvalitativnim karakteristikama i njihovoj ulozi i značaju u menadžmentu. Napred navedeno opredelilo je autore sistemske škole menadžmenta da svoju analitičko-kreativnu pažnju usmere problemima prikupljanja, obrade, korišćenja i čuvanja podataka, odnosno informacija. Prema mišljenju autora ove škole, rešavanje ove problematike u organizacijama mora biti prevashodno u funkciji menadžmenta (odnosno stvaranja adekvatnih informacionih pretpostavki za efikasno obavljanje njihovih poslova). To je i razlog da oni ukazuju na potrebu da se u svim organizacijama izgradi odgovarajući (na elektronskoj obradi podataka zasnovan) informacioni sistem (MIS sistem - Management Information System) koji, kao podsistem datog organizacionog sistema, treba da ima strukturalne i funkcionalne performanse koje omogućavaju efikasan menadžment. Šesto, fenomen dezorganizacije kao posledice prirodne težnje svih sistema (prirodnih, tehničkih i organizacionih) ka stanju njihove najveće verovatnoće (haosa, raspada, smrti) je pojava koju su autori sistemske škole menadžmenta

94


sveobuhvatno istražili. Rezultat toga su spoznaje koje se, ukupno posmatrano, mogu svesti na sledeće: •

da je dezorganizacija pojava koja je posebno karakteristična za organizacione sisteme jer su oni veštački sistemi i

•

da entropija organizacionih sistema (koja je pokazatelj nivoa dezorganizacije) teži da stalno raste.

U svetlu napred navedenog, autori sistemske škole menadžmenta suštinu upravljanja vide u neprekidnoj borbi menadžmenta protiv dezorganizacije, odnosno porasta entropije u organizacionim sistemima. Pri tome se naglašava da svrha upravljanja nije potpuno eliminisanje entropije (jer to nije ni moguće ni potrebno) već preduzimanje aktivnosti putem kojih se entropija datog organizacionog sistema smanjuje ili održava u tolerantnim, koncepcijom predviđenim, granicama. Sedmo, autori sistemske škole menadžmenta su svoju istraživačku pažnju usmerili i na istraživanje karakteristika, uloge i značaja povratnih veza (sprega). Rezultat toga je saznanje da sve organizacije (i profitne i neprofitne) svoju strukturu i funkcionisanje pretežno regulišu na principima kola povratne sprege. Jedna od povratnih sprega koje se uspostavljaju u organizacionim sistemima jeste samoregulaciona povratna sprega. Putem nje uspostavlja se sprega između sadašnjih rezultata i budućeg ponašanja organizacije na način da informacija o sadašnjem rezultatu daje automatski impuls za buduće ponašanje organizacije. Slika II-4 Osnovne dimenzije sistemskog pristupa

Među povratnim spregama u organizacijama posebno mesto i ulogu ima upravljačka povratna sprega (upravljačko kolo povratne sprege). Upravljačka POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

95

povratna sprega je takva sprega putem koje menadžeri, na osnovu upoređivanja karakteristika ostvarenih rezultata sa relevantnim performansama planiranih (željenih) rezultata, preduzimaju akcije korektivnog tipa putem kojih se, u svrhu ostvarivanja planiranih rezultata, stvarno ponašanje (funkcionisanje) organizacije dovodi u sklad sa željenim, odnosno koncepcijom predviđenim. Autori sistemske škole menadžmenta se zalažu za što veći stepen tehniziranja upravljačkog kola povratne sprege. Jer, na taj način se mogu stvoriti adekvatne organizacione pretpostavke efikasnog delovanja menadžera (svakog pojedinačno i svih zajedno) i, istovremeno, smanjiti razne organizacione slabosti (koje su, u najvećoj meri, uzrokovane neadekvatnim nivoom znanja, sposobnosti, motivacije i odgovornosti ljudi kao komponente ove sprege). Sistemska škola menadžmenta je izvršila veoma snažan uticaj na menadžment kao teoriju i praksu. U literaturi je evidentna opšta saglasnost o njenoj aktuelnosti i u budućnosti. To je i razumljivo. Jer, konceptualne i gnoseološke performanse ove škole su takvog karaktera da se, objektivno uzevši, mogu smatrati ne samo korisno upotrebljivim već i nezaobilaznim u adekvatnom i efikasnom istraživanju i rešavanju sadašnjih i budućih problema menadžmenta.

2.5. SITUACIONA ŠKOLA MENADŽMENTA Situaciona škola menadžmenta (Contingency Theory) predstavlja poslednju u nizu priznatih (od najvećeg broja teoretičara) škola menadžmenta. Njen nastanak vezuje se za pojavu poznate Fiedlerove teorije slučajnosti (objavljene 1967. godine) i radove mnogih savremenih istraživača menadžmenta od kojih su, pored F. F. Fiedlera, najpoznatiji: A. Chandler, P. Lawrence, J. Lorch, B. C . Handy, B. V. Vroom i P. W. Yetton. Situaciona škola menadžmenta je zasnovana na stavu „it depends”25, odnosno da „sve zavisi od situacije”, tj. da menadžeri u svom ponašanju, odnosno u vršenju svojih funkcija, moraju respektovati performanse situacije u kojoj se poslovni sistemi nalaze odnosno u kojoj oni obavljaju svoj posao. Drugim rečima, menadžeri u svom ponašanju ne smeju biti puki sledbenici univerzalnih principa i pravila (jer „nema najboljih rešenja”) već kreatori rešenja koja u najvećoj mogućoj meri respektuju situacione faktore (situational factors). Situaciona škola menadžmenta nije nastala samo kao reakcija na slabu praktičnu primenljivost „univerzalnih principa” već i kao posledica potrebe da menadžment preduzeća pronađe adekvatne odgovore na izrazito promenljive uslove okruženja26. Zbog toga ova škola uvažava realnost da su organizacioni sistemi deo okruženja kao

96


sistema višeg reda. Isto tako, naglašava se složenost prirode organizacija i daju objašnjenja kako organizacije posluju pod promenjenim uslovima i u specifičnim okolnostima. Konačno, situaciona škola menadžmenta ukazuje na organizacione pretpostavke i upravljačke akcije koje su najprikladnije za specifične situacije. Shodno napred navedenom, autori situacione škole menadžmenta u centar pažnje uzimaju: 1)

istraživanje situacije u kojoj funkcionišu organizacije, odnosno situacije u kojoj menadžeri obavljaju svoje funkcije i

2)

definisanje upravljačkih akcija koje menadžeri treba da preduzmu respektujući performanse situacije.

Performanse situacije, koja se definiše kao ukupnost faktora koji se moraju respektovati prilikom određivanja upravljačke akcije, opredeljujuće deluju na izbor upravljačke akcije. To je i razlog da autori situacione škole menadžmenta ukazuju na neophodnost da se u procesu istraživanja situacije sveobuhvatno i precizno valorizuju performanse svih relevantnih internih i eksternih situacionih faktora, njihov međuodnos i, što je posebno značajno, njihov uticaj (pojedinačni i zbirni) na performanse situacije. U tu svrhu promoviše se upotreba različitih tehnika, među kojima posebno mesto imaju: empirijska istraživanja (case studies), eksperiment i multivarijaciona analiza. Zagovornici situacionog pristupa naglašavaju potrebu da se svaka situacija analizira posebno. To je i razumljivo. Jer, svaka organizacija je specifičan entitet koji pored opštih ima i svoja specifična konstituciona i funkcionalna svojstva (koja su produkt relevantnih tehničkih, ekonomskih, socioloških i psiholoških varijabli) ali i zato što su sve situacione varijable dinamičkog karaktera (neke od njih se menjaju iz dana u dan). Situaciona škola menadžmenta promoviše tezu da upravljačke akcije zavise od performansi situacije. Jednom rečju, situacija uslovljava rešenje, odnosno situacione varijable uslovljavaju upravljačke varijable. Shodno tome, uspešni menadžeri ne mogu u vršenju svojih funkcija (planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje) da se opredeljuju za unapred pripremljene (univerzalne) recepte već moraju da kreiraju upravljačku akciju koja će u maksimalnoj meri respektovati karakteristike konkretne (specifične) situacije. Isticanje uloge i značaja situacije u izboru upravljačke akcije ne znači da se menadžeri svode na aktere koji moraju samo da se prilagode situaciji ma kakva ona bila. Jer, situaciona škola menadžmenta ne isključuje aktivnu ulogu menadžera u menjanju situacije kao determinišuće odrednice izbora upravljačke akcije. Naprotiv. Ova škola ukazuje ne samo na potrebe već i na mogućnosti da menadžeri, POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

97

neposrednim ili posrednim delovanjem na varijable koje se mogu kontrolisati (potpuno ili delimično), utiču na povećanje „povoljnosti situacije” što, u konačnom, treba da omogući izbor upravljačke akcije putem koje se obezbeđuje maksimalno mogući nivo efektivnosti i efikasnosti organizacije. Situaciona škola menadžmenta je, kako je to već istaknuto, nastala kritičkim preispitivanjem realne korisnosti primene univerzalnih principa i pravila upravljanja u regulisanju procesa funkcionisanja, rasta i razvoja poslovnih sistema (na čemu su insistirali klasičari). Međutim, po svojoj suštini, ona ne predstavlja školu koja se u potpunosti distancira od naučnih dostigunuća klasičara u oblasti menadžmenta. Ona predstavlja školu menadžmenta koja uvažava i koristi brojne spoznaje i stavove klasične ali i bihejviorističke, sistemske i kvantitativne škole menadžmenta s tim da njihova dostignuća nastoji implementirati u zavisnosti od situacije u kojoj se rešava određeni problem. Zato se za ovu školu može tvrditi da je integrativna jer, pored nastojanja da kreira određeni originalan doprinos, ona predstavlja pokušaj da se postojeća znanja iz oblasti menadžmenta koriste u rešavanju različitih (specifičnih) situacija. Ova škola je dala značajan doprinos menadžmentu kao nauci. Smatra se27 da je upućivanje menadžera na razmišljanje i delovanje u kome fleksibilnost ima posebnu ulogu njen najveći doprinos. Međutim, pored toga, evidentno je i sledeće: •

da je situaciona škola menadžmenta u velikoj meri uticala na promenu stavova (i teoretičara i praktičara) o univerzalnosti principa upravljanja,

•

da je ova škola podstakla brojne istraživače menadžmenta da svoju pažnju usmere na sveobuhvatno analiziranje odnosa između komponenti okruženja i performansi organizacionih sistema i

•

da je situaciona škola menadžmenta dala i određena rešenja koja se mogu efikasno upotrebiti u rešavanju upravljačkih problema sa kojima se suočavaju menadžeri.

2.6. TEORIJA Z William G. Ouchi razvio je teoriju Z, kao američki ideal, na osnovu istraživanja prakse raznih japanskih i američkih kompanija koje posluju u jednoj i u drugoj zemlji. 28 Glavne karakteristike teorije A (američka), teorije J (japanska) i teorije Z - američki ideal možemo videti u Tabeli II - 429

98


Karakteristike

Teorija A(merička)

Teorija J(apanska)

Teorija Z američki ideal

Trajanje zaposlenosti

Kratko uglavnom, ali različito

Životno vreme za muškarca

Dugo

Odlučivanje

Individualno od strane menadžera

Konsenzus između više mogućnosti

Konsenzus između više mogućnosti

Odgovornost

Individualna

Kolektivna

Individualna

Ocena i promocija

Brza i osnova uspeha je glavna

Spora i u osnovi lojalnost je glavna

Spora i u osnovi lojalnost je glavna

Kontrolni sistem

Formalno formulisan i napisan

Neformalan i ne eksplicitno formulisan

Neformalan, ali sa eksplicitnim standardima

Karijera

Unutar specijalizovanih područja (specijalizovana)

Kretanje kroz mnogo područja (nespecijalizovana)

Manje specijalizovana nego u teoriji A

Širina nadzorne brige

Segmentirana i fokusirana samo na uspeh

Za sve zaposlene i sve aspekte života

Za sve zaposlene i sve aspekte života (uključujući i njihove porodice)

Tabela II-4 Glavne crte teorija A, J i Z

Kao što se vidi, preovlađujuće karakteristike japanskog menadžmenta su: 1. doživotno zaposlenje, 2. kolektivno odlučivanje, 3. kolektivna odgovornost, 4. postupnost napredovanja u poslu, 5. neformalna (indirektna) kontrola, 6. nespecijalizovana profesionalna karijera, 7. briga za sve zaposlene i sve aspekte njihovog života. Preovlađujuće karakteristike američkog, a mogli bismo dodati i evropskog menadžmenta su: 1. trajanje zaposlenosti kratko (česta fluktuacija), 2. individualizam u odlučivanju, 3. individualna odgovornost, 4. brzo napredovanje u službi, 5. formalni (direktni) mehanizmi kontrole, 6. specijalizovana profesionalna karijera, 7. segmentirana (selektivna) briga o zaposlenim, sa fokusom samo na uspeh. Teorija Z, William G. Ouchia, je hibridna, idealna kombinacija Teorija A i Teorije J, u kojoj su izdvojene najbolje tehnike i karakteristike japanskog i američkog menadžmenta: 1. dugoročno zapošljavanje, 2. donošenje odluka konsenzusom, 3. individualna odgovornost, 4. ocena i promocija spora i u osnovi je lojalnost glavna, 5. karijera je manje specijalizovana nego u teoriji A, 6. kontrolni sistem je neformalan, ali sa eksplicitnim standardima, 7. briga za sve zaposlene i sve aspekte života (uključujući i njihove porodice). POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

99

Jedan od predloga Teorije Z jeste ideja da svi menadžeri ovog sveta mogu pozajmiti ideje menadžera iz drugih delova sveta, i Ouch-eva istraživanja su jedna od mnogobrojnih studija koja pokazuju moć adaptacije dobrih ideja nezavisno od originala. Japanske firme su imitirale mnoge poželjne aspekte iz američke menadžment filozofije i prakse, isto kao što su američke firme imitirale njih. Ouchi-eva Teorija Z je isuviše mlada da bi se korektno ocenila. Ovo je jedan od mnogobrojnih pristupa koji može biti proučavan i primenjivan.

2.7 „EXCELLENCE” U MENADŽMENTU Kad se piše o „excellence” (izvrsnosti) u menadžmentu, najčešće se ističu rezultati istraživanja, objavljeni 1979-1980. godine, u 75 velikih američkih i evropskih kompanija, od strane Tom J. Petersa i Roberta H. Watermana, koje je finansirala čuvena konsultantska kuća McKinsey, i uz podršku zainteresovanih klijenata. Uzorak se na kraju sveo samo na 62 američke kompanije, jer je 13 evropskih kompanija odbačeno zbog nedovoljne reprezentativnosti i opasnosti da se previše ne pojednostave rezultati unakrsne analize sa evropskim kompanijama. Istraživanja su obavljena uz korišćenje strukturiranih intervjua, godišnjih izveštaja i sl., za proteklih Tom J. Peters 25 godina poslovanja. Samo da navedemo neke od čuvenih kompanija (1942 - ) koje su bile obuhvaćene istraživanjem: Digital Equipment, Hewlett-Packard (HP), Intel, Texas Inst ruments (TI), Proctor&Gamble (P&G), Johnson&Johnson (J&J), Caterpillar, 3M, McDonald’s, Disney, Polaroid, Exxon, Wal-Mart, itd.. Autori su izveli zaključak da „excelence”, tj. izvrsne, odlične, uspešne organizacije moraju biti tzv. inovativne organizacije. Inovativne organizacije i menadžment imaju sposobnost i veštine kontinuirane responzivnosti (davanje uspešnih odgovora) na izazove i promene bilo koje vrste koje dolaze iz sredine organizacije. Koriste inovaciju kao „kreativnu destrukciju” da se poslužimo rečima J. Schumpetera, austrijsko-američkog ekonomiste. Osnovne karakteristike takvih organizacija su:

1) Sklonost ka akciji One odlučuju brzo i ne pate od paradoksa „analiza-paraliza”. Ove kompanije su se trudile da održe jednostavnost u sve kompleksnijem svetu. U mnogim od njih uobičajen je bio pristup „Uradi to, popravi to, pokušaj to”. U slučaju velikog problema, kako kaže jedan od članova top menadžmenta korporacije Digital Equipment, mi zatvorimo deset vodećih menadžera u sobu sedam dana. Oni nađu rešenje i implementiraju ga. Štaviše takve kompanije su idealni eksperimentatori. One formiraju male

100


grupe-timove (5-25 članova) koje testiraju ideje na potrošačima, često sa vrlo jeftinim prototipovima i za nekoliko nedelja dolaze do novih proizvoda. U novije vreme, ilustrativan je primer „Microsoft-a”, koji za svoje najvažnije istraživačke projekte po pravilu angažuje timove od 5 do 7 ljudi. Začuđujuća je količina praktičnih proizvoda i njihovih usavršavanja, koje uspešne kompanije koriste da bi zadržale elastičnost i fleksibilnost koja neizbežno dolazi sa veličinom. Ilustrativan je primer kompanije „SONY” koja je zahvaljujući ingenioznosti Akio Morite, svog bivšeg predsednika i suosnivača, pronašla vokmen i u periodu od 1979. godine do početka 1992. godine razvila 227 različitih modela, ili u proseku novi model svake treće nedelje. Da li biste voleli da se takmičite sa kompanijom „SONY”?

2) Prisnost sa potrošačima Uspešne inovativne organizacije uče od potrošača koje opslužuju. Mnoge od inovativnih kompanija su pozajmile ideje od svojih potrošača. To je rezultat intenzivnog i učestalog osluškivanja i prisnosti sa potrošačima, a zauzvrat potrošači dobijaju vrednost nesvakidašnjeg kvaliteta, usluge i pouzdanosti. Uspešne organizacije uče od potrošača, služe im i brinu o njima.

3) Autonomija i preduzetništvo Inovativne organizacije podstiču inovacije i hrabre inovatore da preduzimaju rizik, dajući im uloge ključnih igrača. One su košnica onoga što T. Piters i R. Waterman zovu šampionima. Kao tipičan primer navodi se kompanija 3M (Minesota Mining and Manufacturing Company), koja je preokupirana stalnim inovacijama koje korporacijska kultura pospešuje time što nagrađuje inovatore, jača saradnju između različitih sektora i ograničava rigidna pravila koja bi gušila eksperimentisanje. Kompanija liči na povezane laboratorije, čiji su zaposleni opsednuti inovatori. Svakom radniku 3M-a dozvoljava se da provede do 15% radne nedelje na bilo kom željenom projektu, sve dok je on u vezi sa proizvodom.

4) Produktivnost kroz ljude Uspešne organizacije uživaju da obični ljudi budu izvori kvaliteta i produktivnosti. One u svoju filozofiju ugrađuju poštovanje individue i na zaposlene gledaju kao na primarni razvojni resurs, izvor ideja, a ne kao na par ruku za rad. Skoro sve odlične organizacije ističu da su ljudi upravo njihovo osnovno bogatstvo. Istraživanja su pokazala da uspešne organizacije vide ljude kao resurse kojima treba aktivno upravljati, tj. treba ih obrazovati, razvijati, čuvati, raspoređivati i omogućiti njihovo napredovanje. Edukcija u takvim organizacijama je kontinuirana aktivnost. POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

101

5) Vrednosna energija Osnovna filozofija menadžmenta kompanije predstavlja njenu vrednosnu - pokretačku energiju. Odlične organizacije pridaju filozofiji menadžmenta veći značaj za uspeh od tehnologije ili ekonomskih izvora, organizacione strukture, inovacija i timinga (proračuna vremena). Tako su legendarni osnivači Hewlett Packard Company (HP), William Hewlett i David Packard koristili u menadžmentu politiku „otvorenih vrata” („open door”), koja je značila da svaki zaposleni može doći kod njih ili kod drugih menadžera i razgovarati o bilo kom problemu. Da bi podržala ovu filozofiju, organizacija je razvila dve značajne politike. Prva je bila menadžment pomoću ciljeva (Management by objectives - MBO), a druga politika je bila menadžment pomoću šetanja (lutanja) okolo (tj. po objektu) Managament by wandering (walking) around - MBWA. Tako su vlasnici HP često šetali fabričkim halama ostvarujući neformalne kontakte, a isto je radio i Ray Korc u McDonalds-u ili Sam Volton u prodavnicama Wal-Marta, itd. Takva filozofija menadžmenta obezbeđuje da menadžer bude trener u funkciji olakšanja posla, pomoćnika i prijatelja. Ovakva filozofija, „ljudska strana menadžmenta”, podsticajno deluje na uspeh i veće savršenstvo organizacije.

6) Bavite se onim što najbolje znate Uspešne inovativne organizacije nisu visoko-diverzifikovane. One se drže osnovnog, primarnog biznisa. Iako ima izuzetaka, šanse za dobrim uspehom su uglavnom na strani organizacija koje se nisu udaljavale od posla koje najbolje vode i poznaju.

7) Jednostavna forma Uspešne organizacije nemaju mnogo srednjeg menadžmenta ili mnogo osoblja za podršku. Ove organizacije imaju po pravilu jednostavnu - prostu organizacionu formu. Istraživane kompanije nisu imale matričnu organizacionu strukturu, a one koje su je imale brzo su je odbacile. One teže da njihova organizaciona struktura bude što „plića”. U tom smislu novija istraživanja P. Druckera ukazuju da korporacije koje su nekada građene kao piramide, danas nalikuju više na neke šatore – u kojima se živi kao u privremenom smeštaju. Organizacione celine predstavljaju promenljive i nestalne strukture pod uticajem tehnoloških tržišnih promena u okruženju i pokušaja da se unutar firmi pronađu najbolji organizacioni odgovori.

8) Istovremeno „lagano-zategnute” osobine Odlične organizacije su ujedno i centralizovane i decentralizovane. Za najveći deo, samostalnost je sprovedena sve do pogona ili proizvodno-razvojnih timova. Centralizacija je izvršena oko centralne vrednosti kompanije. Osobina kompanije 3M je totalni „organizacioni haos” u kome rade njeni „šampioni”. Uspešne organizacije

102


koriste formalni mehanizam kontrole, ali očekuju od pojedinaca da budu odgovorni i da sami često upravljaju. T. Piters i R Waterman su zaslužni i za formulisanje modela McKinsey „7-S”, kojim se u istu ravan stavljaju tzv. tvrde (hardware) varijable organizacije, kao što su: strategija i struktura, sa tzv. mekim (software) varijablama, koje čine: stil upravljanja, sistemi, kadrovi (ljudi), veštine i zajedničke vrednosti - kultura organizacije. Uspešne organizacije vode računa o kvalitetu i usklađenosti navedenih varijabli. Tom Piters i Nancy Austin 30, dali su jednostavnu šemu „excellence” (izvrsnih) organizacija. Slika II-5 Jednostavna šema izvrsnosti31

Autori32 su utvrdili a dodatna istraživanja „excellence” organizacija pokazala da su samo neke od karakteristika izloženih u T. Petersovoj i R. Watermanovoj knjizi33, u kombinaciji sa konkretnim stilom upravljanja, vode do „excellence” u menadžmentu. Peters je 1987. godine napisao knjigu „Uspešan u haosu” (Thriving on Chaos), priručnik za revoluciju menadžmenta34. U ovoj knjizi, on je identifikovao 5 oblasti rukovođenja i 45 uputstava, koja predstavljaju uputstva za uspešne u kompleksnom, turbulentnom okruženju u kom se organizacije sve više nalaze35. 1. Obuzetost udovoljavanju potrošačima. Uputstva koja se odnose na ovo, slažu se i uklapaju u pogled na takvu organizaciju koja pomno sluša svoje potrošače i brzo se prilagođava. Takvu organizaciju odlikuje elastičnost i udovoljavanje koji su neophodni da se zadovolje tanke razlike u pažnji. Zbog toga je neophodno razvijati promenljiv portfolio visokodiferenciranih i visokooplemenjenih proizvoda i usluga. Ako želimo da budemo uspešni u ovakvim vremenima, potrebno je da naučimo da konstantno uvećavamo kvalitet svega i u svemu. POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

103

Tabela II-5 Uputstva potrošači

1. Specijaliziranje, diferenciranje i neprestano kreiranje proizvodnih „niša” novim proizvodima i trajnom transformacijom svakog proizvoda 2. Pružanje vrhunskog kvaliteta, u skladu sa ukusima potrošača 3. Besprekorna posvećenost usluzi, naglašavanje neopipljivih vrednosti, prema svakom potrošaču se treba odnositi, kao prema potencijalnoj mušteriji „zauvek” 4. TCR (Total Customer Responsivness) što znači apsolutno reagovanje na potrošača 5. Internacionalni pristup, okrenutost ka međunarodnoj sceni 6. Jedinstvenost, koja omogućava izdvajanje iz sve većeg broja konkurenata, proizvoda, usluga 7. Slušanje i osluškivanje 8. Pretvoriti proizvodnju u marketinško oružje 9. Neka ljudi iz prodaje i usluga postanu „junaci” 10. Potrošač treba da prožima čitavu organizaciju (svaki sistem u svakom sektoru u svakoj službi …). Pokrenite potrošačku revoluciju.

2. Stalno inoviranje u svim oblastima firme. Uputstva koja se odnose na inovativnost sugerišu da svako, na svakom mestu i u svakoj situaciji mora više i češće da načinje novo u nastojanju da postigne prilagođavanje onom brzinom, koju zahteva okruženje. Prema ovom, javlja se potreba da se tolerišu neuspesi koji su inače lepo zamišljeni, kao i uporni pobornici inovacija, ako hoćemo da razvijemo stanje pobuđenosti, koje je u ovakvim uslovima neophodno. Tabela II-6 Uputstva inovativnost

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Investiranje u male startove, koji su usmereni na primenu, sposobni da se brzo šire ili gase Investiranje na timskom razvoju proizvoda i usluga (višefunkcijski timovi) Podsticanje eksperimenata u svemu Ustanovljavati praksu „kreativne krađe” Primena izričitih, sistematičnih, široko postavljenih kampanja „žive reči” Podržavanje odanih „boraca” Negovanje nestrpljenja koje ima svrhu, podsticanje inovativnosti ličnim primerom Podržavanje brzih promašaja i grešaka ukoliko su dobro osmišljeni, sprovedeni revnosno i živo Obavezno merenje inovacija, čak i nesavršena merenja pružaju precizne pokazatelje napredovanja ili nedostatka inovativnosti 10. Podržavanje promena i inovacija, isto onako žustro kao što su odbijane u prošlosti

3. Partnerstvo - potpuno učešće i doprinos svih koji su povezani sa organizacijom. Ovim se postiže elastičnost koja je posledica osposobljavanja i ovlašćenja ljudi koji su visoko angažovani, dok u organizaciji postoji minimum hijerarhije i povećanje nagrađivanja na osnovu novih parametara praktičnog funkcionisanja (kvalitet,

104


reagovanje i udovoljavanje). Visokoobučeni i prema tome fleksibilni radnici, s velikim ulogom u sopstvenom delanju, omogućavaju stalno prilagođavanje potrebama potrošača i neprestano inoviranje.

1. Uključivanje zaposlenih, na svim nivoima i svim funkcijama, u sve dimenzije poslovanja 2. Organizovanje timskog rada sa ne prevelikim brojem radnika, u kom su jasno definisane dužnosti, sa određenom samostalnošću, i pre svega samoupravnošću 3. Neprestano slušanje, proslavljanje uspeha i odavanje priznanja onim koji to zasluže 4. Zapošljavanje je odgovornost zaposlenih, i to suviše značajna da bi bila prepuštena „stručnjacima” (kadrovskim psiholozima i sl.) 5. Obučavanje i usavršavanje ljudi 6. Obezbeđivanje novčanog stimulansa za radnike koji doprinose boljim rezultatima organizacije, sistem stimulacije treba da se koncentriše na radne grupe 7. Obezbeđivanje garantovanog zaposlenja 8. Pojednostavljenje i smanjivanje hijerarhijske strukture 9. Osmišljavanje novog načina uloge menadžmenta srednjeg nivoa 10. Eliminisanje birokratskih pravila i ponižavajućih uslova

Tabela II-7 Uputstva - ljudi

4. Liderstvo koje voli promene, a uliva nadahnjujuću viziju i deli je sa svima. Novi sadržaji upravljanja, kao što je kreiranje nadahnjujuće vizije i bavljenje svuda okolo na terenu, zamenjuje tradicionalno upravljanje.

1. Ovladavanje paradoksom 2. Osmišljavanje vizije koja inspiriše 3. Lideri su „primer” kako da se ostali zaposleni ponašaju 4. Ustanovljavanje prakse vidljivog menadžmenta, promena je jedini izvor mogućnosti 5. Angažovanje ljudi slušanjem 6. Ljude „iz prve borbene linije” treba ceniti i unapređivati 7. Poveravanje odgovornosti drugima 8. Primenjivanje horizontalnog menadžmenta 9. Procenjivanje ljudi na osnovu njihove sklonosti ka promeni 10. Razvijanje osećaja za hitno i neophodno

Tabela II-8 Uputstva liderstvo

5. Upravljanje/kontrola pomoću jednostavnih podržavajućih sistema na odmeravanju „onog pravog” za današnje vreme, a to je kvalitet, elastičnost, inovacije. Informacije treba deliti sa svima, radi pokretanja brze akcije na „prvoj liniji”. POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

105

Tabela II-9 Uputstva sistemi

1. Razvijanje jednostavnih sistema koji su svima jasni i merenje onog što je važno 2. Korigovanje osnovnih instrumenata kontrole 3. Decentralizacija informacije, ovlašćenja i strateškog planiranja 4. Postavljanje konzervativnih finansijskih ciljeva u svim oblastima 5. Zahtev za apsolutno poštenje

Peters napominje da se ova uputstva mogu razložiti i posmatrati odvojeno, ali pravi uticaj imaju tek kada dejstvuju tako da jedno drugo dopunjuju. On , takođe, predlaže da ako se želi ostati „excellence”, organizacije moraju da se menjaju i konstantno dokazuju. Peters je predviđao da će u devedesetim godinama, menadžment karakterisati: veće isticanje okruženja, integracija menadžmenta kroz sofisticirani informacioni sistem, inovativno razmišljanje, kvalitet, fleksibilnost, globalna perspektiva, organizaciono učenje, orijentacija na buduće procese, multikulturna orijentacija, fokusiranje na potrebe potrošača, i brzina u rešavanju problema. Njegovo predviđanje se u potpunosti ostvarilo. Karakteristike „excellence”, identifikovane od strane Peters-a i Waterman-a, često su posmatrane kao način upravljanja. U stvari, oni usmeravaju rešavanje kreativnih problema planiranjem, organizovanjem, vođenjem i kontrolom. Mnogi menadžeri i studenti menadžmenta čitaju knjige o „izvrsnosti”. Međutim, kao što Peters priznaje u knjizi „Uspešni u haosu”, okolina se menja rapidno i nešto što je „izvrsno”, menja se iz godine u godinu. Dakle, ovaj pristup u kom se ove karakteristike koriste kao, model značajno menja menadžment. Jedan od vodećih autora iz oblasti upravljanja kvalitetom, Philip B. Crosby, daje interesantne karakteristike večno uspešne organizacije36 : •

kvalitet: ljudi rutinski rade dobro prvi put, na osnovu razrađenog sistema kvaliteta,

•

rast: rast unosan i postojan,

•

kupci: potrebe kupaca se planiraju i njima se upravlja i

•

zaposleni: ljudi su ponosni što tu rade.

Ove karakteristike se odnose na zdrave organizacije, ali koordinatna mreža večno uspešnih organizacija podrazumeva i komatozno stanje organizacije, intenzivnu negu i oporavak organizacije kao stanja u kojem se i uspešne organizacije mogu naći.

106


Kvalitet, fleksibilnost, kontinuirana inovacija i sposobnost upravljanja promenama (uz adekvatne formalne strategijske menadžment sisteme, ali i intuitivno-anticipativne sposobnosti menadžmenta), čine glavne lozinke novih pobednika uspešnih - inovativnih organizacija. Da li iznete karakteristike predstavljaju paradigme efektivnog i efikasnog menadžmenta za sva vremena? Ne. Ne postoji sasvim sigurno jedan odgovor, niti samo jedan model uspešnih za sva vremena. Menadžment teorija i praksa, uvek je tražila i iznalazila odgovore na različite menadžment izazove: ubrzanje stope promena, povećanje globalizacije poslovanja, povećanje nivoa konkurencije, promenljivost tehnologija, promene u radnoj snazi, tranziciju društva od industrijskog ka društvu zasnovanom na znanju i sl. Devedesete godine XX veka i početak XXI, biće sasvim sigurno godina sve veće akceleracije promena i veće žurbe u životu organizacija i menadžmenta u njima. Luda vremena traže lude organizacije, kako kaže Tom Peters u naslovu jedne od svojih novijih knjiga37. Nismo daleko od takvog poimanja stvarnosti u kojoj živimo i u kojoj organizacije obavljaju svoju poslovnu i širu misiju. Izgleda da je u pravu predsednik upravnog odbora General Electrica, Jack Welch kada novu strategiju za XXI vek formuliše u tri reči: brzina, jednostavnost i samouverenost. U „otkačenom” svetu – stabilna, razumna organizacija više neće imati smisla. U takvom svetu biće samo dve vrste menadžera: „brzi i mrtvi”, kako kaže David Vice iz Northern Telecom-a. Bićemo sve bliži konstataciji Endi Grouva iz Intela: „Samo paranoični preživljavaju”. Organizacije koje žele uspeh će morati da razvijaju vitalnu (inovativnu) kulturu, gde zaposleni uživaju u promenama i nosioci su promena. Sve će više biti potrebna atomizacija organizacije kako bi se probudio podsticaj, kreativnost i postigla što jača simbioza-prisnost s potrošačima. Potrebno je sve zaposlene pretvarati u preduzetnike, tj. inovatore spremne da preuzmu rizik i odgovornost. Mrežne organizacije, kao što su i tzv. virutelne (virtual organization) u suštini daju podsticaje i omogućuju otvorenost tržišta – kako bi se, stekla globalna konkurentska prednost. Na godišnjem sastanku Društva za strategijski menadžment, održanom novembra 1996. godine u Feniksu, SAD, istaknuta su četiri stuba ili kritična faktora savremene kompanije: kreativnost i inovativnost (Prahalad i Hamel), znanje i tehnike (Tapscott), efikasnost (Micek) i ljudske i individualne sposobnosti (Schneider). Znanje postaje sve više primarni razvojni resurs organizacije koga je potrebno kroz menadžment usmeriti ka potrebama kupaca. Menadžeri, transformacioni lideri koji imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategije, i njihove brze implementacije putem akcionih planova, programa i projekata u život organizacije – biće sve više na ceni. POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA

107

Sa sve prisutnijom decentralizacijom i automatizacijom organizacije, dve reči dobijaće svoje pravo mesto u menadžmentu, a to su poštovanje i poverenje u timski rad, o čemu piše i govori Isak Adižes, ali i mnogi drugi poznati autori i konsultanti menadžmenta. Na kraju, želimo da istaknemo da izvrsnih, tj. savršenih organizacija i menadžmenta nema, ali izučavajući praksu „excellent” organizacija, sasvim je sigurno da savremene organizacije i menadžment u njima, moraju biti spremni i vešti u prihvatanju, prenošenju i kreiranju novog znanja. To znači da budu „organizacije koje uče” („learning organization”).

2.8. DINAMIČKO ANGAŽOVANJE: NOVE TEORIJE MENADŽMENTA Grupa autora38 kraj XX i početak XXI veka označavaju „erom dinamičkog angažovanja”. Izraz „dinamičko angažovanje” sadrži savremeno razmišljanje i debate o menadžmentu i organizacijama u uslovima: ubrzanja promena, diskontinuiteta u poslovanju, globalizacije poslovanja i fenomena koji prate takve procese. U kontekstu „dinamičkog angažovanja”, Stoner, Frimman i Gilbreth39, obrađuju šest tema u teoriji menadžmenta: nova organizaciona sredina, nova društvena odgovornost i etika, globalizacija i menadžment, stvaranje i ponovno stvaranje organizacije, kultura i polikulturalizam i kvalitet. Termin „dinamičko angažovanje” najbolje izražava potrebu za žestokim, dinamičkim angažovanjem i odgovorima na nove menadžment izazove. Fokus je na međuljudskim odnosima i vremenu prilagođavanja, odnosno iniciranju kontinuiranih promena u sve globalnijoj poslovnoj sredini. Era dinamičkog angažovanja zahteva nove teorijske paradigme, nove koncepte i pristupe u menadžmentu: „organizacija koja uči”, „jezgro ili suština kompetentnosti”, „menadžment znanja”, „menadžment odnosa sa kupcima”, „reafirmacija i dogradnja TQM, „transformacija organizacije”, „downsizing”, „outsourcing”, „reinženjering”, „strategija kao revolucija”, i dr. su na putu traženja odgovora menadžment teorije na prelasku u XXI vek. Javlja se potreba za dogradnjom postojećih i za kreiranje teorijskih menadžment paradigmi, koje bi bile u funkciji izgradnje transformacionih poduhvata i, tzv. modela revolucionarnih promena.

108


1.

Kada se javlja menadžment kao praksa, a kada kao nauka?

2.

Koji principi Tejlorovog naučnog menadžmenta se i danas primenjivi?

3.

Da li su principi Fajola danas primenjivi i koji?

4.

Objasnite suštinu svih škola menadžmenta i prodiskutujte sličnosti i razlike.

5.

Sistemske škole: aktuelnost i perspektive?

6.

Koje su karakteristike japanskog, a koje američkog menadžmenta i šta je teorija Z?

7.

Era dinamičkog angažovanja: nove menadžment paradigme. O čemu je reč? Diskutujte!


109

DRUGI DEO

PLANIRANJE •

STUDIJA SLUČAJA: ROBIN HUD

•

POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

•

POGLAVLJE IV: ODLUČIVANJE

Studija slučaja:

Robin Hood U proleće druge godine od početka pobune protiv šerifa iz Notingema, Robin Hud je šetao Šervudskom šumom. Dok se šetao razmišljao je o tome kako je pobuna napredovala, o stanju svojih snaga, nedavnim šerifovim potezima i mogućnostima i opcijama koje su bile pred njim. Revolt protiv šerifa počeo je kao lični rat koji je iznikao iz Robinovog konflikta sa šerifom i njegovom administracijom. Međutim, sam Robin Hud nije mogao mnogo toga da učini. Stoga je potražio saveznike, ljude koji su i sami pretrpeli nepravdu i posedovali jak osećaj za pravdu. Kasnije je primao u svoje redove svakog ko bi došao, ne pitajući mnogo i zahtevajući od novih članova samo spremnost da služe. Snaga, verovao je on, leži u brojnosti. Prvih godinu dana proveo je stvarajući od gomile dobrovoljaca disciplinovanu grupu ljudi ujedinjenih neprijateljstvom protiv šerifa i spremnih da žive s one strane zakona. Organizacija njegove skupine bila je jednostavna. Robin je suvereno vladao dosnoseći sve važne odluke. Određene zadatke prenosio je na svoje zamenike. Vil Skarlet je bio zadužen za dobavljanje obaveštajnih podataka i za izviđanje. Njegov glavni zadatak bio je da uhodi šerifa i njegove ljude i da uvek bude spreman za njihov naredni potez. On je takođe pribavljao podatke o putovanju bogatih trgovaca i ubirača poreza. Mali Džon je držao disciplinu među ljudima, i brinuo se da njihove streljačke sposobnosti budu uvek na vrhuncu, kao što je to njihova pozicija zahtevala. Skarlok se brinuo o finansijama, pretvarao plen u gotovinu, isplaćivao svakom njegov udeo od dobiti i pronalazio zgodna skrovišta za sve što preostane. Na kraju, Mač, šeširdžijin sin, imao je težak zadatak da stalno regrutuje nove ljude u Veselu družinu. Sve veći broj članova Vesele družine činio je Robina zadovoljnim, ali istovremeno je bio i uzrok Robinove zabrinutosti. Slava Vesele družine sve više se širila

i novi regruti su pristizali iz svakog kutka Engleske. Kako je družina bivala sve brojnija, njihov mali logor prerastao je u pravi veliki logor. Između napada, ljudi bi provodili vreme zajedno igrajući raznorazne igre. Oprez je opadao, i bilo je sve teže održati disciplinu. „Pa,” razmišljao je Robin, „ja ne poznajem nijednog od ljudi koje srećem poslednjih dana”. Sve brojnija družina prevazilazila je kapacitete u hrani koje je šuma nudila. Bilo je sve manje divljači, i da bi obezbedili neophodne zalihe hrane morali su da se oslanjaju na obližnja sela. Troškovi hrane počinjali su da crpe finansijske rezerve družine baš u trenutku kada su i prihodi bili u opadanju. Putnici, naročito oni koji su imali šta da izgube, izbegavali su šumu u širokom luku. Putovanje dužim putem bilo je skupo i nezgodno za putnike, ali je bilo bolje nego da im sve što imaju bude oduzeto. Robin je bio ubeđen da je došlo vreme da Vesela družina uvede fiksni porez na prolaz kroz šumu umesto da zaplenjuju robu putnicima. Njegovi zamenici su se oštro protivili toj ideji. Oni su bili ponosni na moto Vesele družine: „Opljačkati bogate i dati siromašnima”. „Seljaci i građani”, smatrali su oni, „naši su najvažniji saveznici. Kako da od njih naplaćujemo porez i da se nadamo da će nas oni i dalje pomagati u borbi protiv Šerifa?” Robin se pitao koliko dugo će Vesela družina moći da izdrži držeći se svojih starih metoda i principa. Šerif je postajao sve jači i organizovaniji. On je sad imao i novac i ljudstvo i počeo je da napada družinu tražeći im slabosti. Događaji su se okrenuli protiv Vesele družine. Robin je smatrao da pobuna mora biti odlučno privedena kraju, pre nego što se šerifu ukaže prilika da im zada smrtonosan udarac. „Ali kako to uraditi?” pitao se Robin. Robin se često zanosio mogućnošću da ubije šerifa, ali su šanse za tako nešto bile male. Pored toga, ubistvo Šerifa bi zadovoljilo njegovu žeđ za ličnom osvetom, ali ne bi poboljšalo situaciju. Robin se u prošlosti nadao da će zbog neprestanog nezadovoljstva

113

u narodu i nemogućnosti da skupi poreze, šerif biti smenjen. Umesto toga, šerif je iskoristio svoje političke veze da dobije podršku i da ojača svoju poziciju. Imao je moćne prijatelje na dvoru, a bio je i u milosti regenta, princa Džona. Princ Džon je bio nepostojan i zao. Bio je opsednut svojom nepopularnošću u narodu koji je želeo da se na presto vrati utamničeni kralj Ričard. Takođe je živeo u neprestanom strahu od barona koji su mu prvo dali regentstvo (vlast), da bi zatim osporavali njegovo pravo na presto. Neki od ovih barona pokrenuli su akciju prikupljanja otkupa kojim bi se kralj Ričard Lavlje Srce oslobodio iz tamnice u Austriji. Robin je pozvan da se priključi ovoj zaveri, a

zauzvrat će dobiti amnestiju. Hajdukovanje po šumi je jedna stvar, a dvorska zavera nešto skroz drugo. Princ Džon je imao svoje špijune svuda. Ako plan propadne, odmazda će biti nemilosrdna i brza. Zvuk roga koji je najavljivao večeru prenuo je Robina iz misli. U vazduhu se osećao miris pečene divljači. Još ništa nije rešeno ni odlučeno. Robin je krenuo ka šumi dajući obećanje sam sebi da će se ovim problemima najpodrobnije pozabaviti sutra posle napada.

Izvor: Dess, G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategijski menadžment, Data Status, Beograd, 2007. (Joseph Lampel sa City Univerziteta, London.)

1.

Da li je Robin Hud morao da definiše misiju (svrhu) postojanja svoje družine?

2.

Koji su bili ciljevi Vesele družine?

3.

Kakva je bila strategija za ostvarenje generalnog cilja smene šerifa i njegove administracije?

4.

Kako je regrutovao ljude za svoju družinu u početku, a kako kasnije?

5.

Kakva je organizaciona struktura Vesele družine? Ko drži ključne menadžerske pozicije za: obaveštajne podatke i izviđanje, disciplinu i streljačke sposobnosti, finansije, regrutovanje novih ljudi?

6.

Napravite SWOT analizu Vesele družine!

7.

Ko je donosio ključne, strategijske odluke?

8.

Robin se pitao koliko će Vesela družina izdržati držeći se starih metoda i principa?

9.

Šta biste mu savetovali kako da privede pobunu kraju?

114


POGLAVLJE III:

OSNOVE PLANIRANJA •

PLANIRANJE : POJAM, SVRHA I DEFINISANJE

•

RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA

•

PROCES PLANIRANJA

•

ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŽENJA

•

PLANSKE ODLUKE: VIZIJA, MISIJA, CILJEVI, STRATEGIJA I PLANOVI

• Znate razlikovati različite planske menadžment sisteme • Znate suštinu procesa planiranja • Znate suštinu planskih odluka • Znate napraviti strategijski plan za vaš fakultet ili za vašu organizaciju.

POGLAVLJE III:

OSNOVE PLANIRANJA 1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE . . . . . . . 117 2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA . . . . . . . . 119 2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA . . . . . . . . . . 125 2.3. KONTINGENTNO (VIŠEVARIJANTNO) PLANIRANJE . . . . . . . 127 2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA . . . . . . . . . . . 128 2.5. UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALA . . . . . . . . . . . 130 2.6. MENADŽMENT IZNENAĐENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 2.7. KAKO IZABRATI PLANSKE MENADŽMENT SISTEM ZA ORGANIZACIJU? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 3. PROCES PLANIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 3.1. ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŽENJA 3.1.1. OPŠTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIŽE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3. Interno okruženje organizacije . . . . . . . . . . . . 3.1.4. Top menadžment i ispitivanje okruženja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . .

. . 136 . . 138 . . 139 . . 143 . . 147

3.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

116

3.3. CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1. Pojam i značaj ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2. Vrste ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3. Karakteristike ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4. Menadžment prema ciljevima . . . . . . . . . . . 3.3.4.1. Menadžment prema ciljevima - pojam, karakteristike . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4.2. Prednosti i nedostaci menadžmenta prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . . 3.4. STRATEGIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1. Strategija – pojam i definisanje . . . . . . . . . . 3.4.2. Vrste strategija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2.1. Korporativne strategije. . . . . . . . . . . 3.4.2.2. Poslovne strategije . . . . . . . . . . . . . 3.4.2.3. Funkcionalne strategije . . . . . . . . . . 3.5. PLANOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1. Planovi - pojam, značaj . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2. Vrste i karakteristike planova . . . . . . . . . . . . 3.5.3. Trajni planovi i planovi za jednokratnu upotrebu . 3.5.3.1. Trajni planovi . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu. . . . .

. . . . .

. . . . .

. 151 . 151 . 151 . 152 . 153

. . . 153 . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. 155 . 155 . 155 . 157 . 157 . 159 . 161 . 161 . 161 . 162 . 164 . 164 . 166

5.3.2.3. Budžet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167


Planiranje je sve, a plan je ništa. Dwight Einshower Planiranje je proces čija je funkcija da smanji entropiju i povećava organizovanost unutar okruženja. H. Ozbekhan

1.

PLANIRANJE  POJAM, SVRHA I DEFINISANJE

Planiranje predstavlja primarnu funkciju procesa menadžmenta. Često se kaže da je planiranje prva među jednakim funkcijama (fazama, podsistemima) procesa menadžmenta (lat. Primus inter pares). U tom smislu Stoner slikovito navodi da se na planiranje može gledati kao na lokomotivu koja za sobom vuče aktivnosti organizovanja, vođenja i kontrole. Ili, na planiranje se može gledati kao na glavnu žilu korena predivnog hrasta, iz kojeg se granaju organizovanje, vođenje i kontrola. Postoje različiti razlozi zašto je potrebno planirati (slično)? •

planiranjem usmeravamo organizaciju i trasiramo pravac delovanja menadžera i u ostalim organizacijama. (Vizija → misija → ciljevi → strategija → taktičko-operativni planovi: jednokratni, trajni i vremenski)

•

planiranjem smanjujemo neizvesnost.

Planiranjem budućnosti nastojimo da kontrolišemo budućnost i smanjujemo antropiju (prirodnu težnju da sistemi idu ka haosu i uništenju. Potrebno je POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

117

istaći da nema kvalitetnog planiranja bez predviđanja kretanja faktora okruženja (eksternog i internog). •

planiranjem smanjujemo višak aktivnosti kao i sporedne aktivnosti i

•

planiranjem definišemo planske odluke koje nam služe kao standardi za kontrolu.

Eminentni Mincberg (Mintzberg), sumirajući različite pristupe i definicije planiranja piše o pet pristupa planiranju: 1.

Planiranje kao razmišljanje o budućnosti.

2.

Planiranje kao kontrola budućnosti

3.

Planiranje kao proces donošenja odluke.

4.

Planiranje kao integralni proces donošenja odluke.

5.

Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka.

Dakle, možemo konstatovati da je planiranje proces donošenja planskih odluka. Koje su to odluke? Različiti autori pišu o različitim planskim odlukama koje su međusobno povezane i integrisane. Nije dovoljno pisati da su planske odluke: ciljevi – strategije - planovi. Planske odluke su i vizija i misija. One mogu nastati u formalizovanom procesu (na osnovu metodologija planiranja) ali vrlo često i ne na osnovu formalizovanog procesa. Možemo zaključiti da je planiranje kontinualan proces analize i predviđanja faktora organizacionog okruženja (eksternog i internog) i na tim osnovama donošenje planskih odluka o: viziji – misiji – ciljevima – strategiji i planovima. Rezultati procesa predviđanja su planske pretpostavke (premise) i one se unose u planska dokumenta. Predviđanje može biti i nezavisna aktivnost od planiranja ali potrebno je još jednom ponoviti da nema planiranja bez predviđanja. Zbog ubrzanja promena u organizacionom okruženju Azenhauer je s pravom tvrdio da je akcenat na planiranju kao kontinuiranom procesu, a ne na planu kao dokumentu, koji kao takav je statičan.

118


2.

RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA

U skladu sa porastom izazova povećanjem nivoa turbulencije, nepredvidljivih budućnosti i kompleksnosti sredine preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu, posmatrano s istorijske tačke gledišta, nastajali su i evoluirali različiti menadžment sistemi. Kako smo već istakli, „budućnost postaje kompleksnija i manje predvidiva, a shodno tome sistemi postaju sofisticiraniji i svaki dopunjeniji i prošireniji u odnosu na prethodne”1. Istorijski gledano, evolucija menadžment sistema predstavlja napredak i nova otkrića. U tom smislu, slavni profesor I. Ansoff ističe da različiti menadžment sistemi podsećaju na medicinske napitke uz pomoć kojih se leče simptomi, ali se ne traže uzroci. Ukoliko je tretman uspeo, koristi se sve dok se novi simptomi ne pojave. Ako nije uspeo, tretman bi bio diskreditovan i istraživanje ponovljeno2. Grupa autora3 navodi sledeće faze u evoluciji strategijskog menadžment sistema: bazično finansijsko planiranje, planiranje zasnovano na predviđanju, eksterno orijentisano planiranje, i strategijski menadžment. Navedene faze i njihove karakteristike mogu se videti na slici 1. Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Bazično finansijsko planiranje

Planiranje zasnovano na predviđanju

Eksterno orijentisano planiranje

Strategijski menadžment

Efektivno formalno poslovno planiranje

Operativna kontrola Godišnji budžet Funkcionalni fokus Vrednosni sistem

Ostvariti budžet

Više efektivno planiranje rasta Analiza sredine Predviđanje za više godina Statička alokacija resursa

Predvideti budućnost

Povećano reagovanje na tržište i konkurenciju Temeljita situaciona analiza i konkurentska procena Evaluacija strategijskih alternativa Dinamička analiza resursa Strategijsko razmišljanje

Orkestracija svih resursa na kreiranju strategijske prednosti Strategijski izbor planskog okvira Podrška vrednosnog sistema i klime (kulture)

Slika III-1 Faze razvoja strategijskog menadžment sistema4

Kreiranje budućnosti


119

Kao što se vidi iz slike 1, bazično finansijsko planiranje javlja se kao prva faza u evoluciji strategijskog menadžment sistema. Ovaj planski menadžment sistem mogao se primenjivati u uslovima kada budućnost predstavlja ponavljanje prošlosti, a promena je spora. Sredina preduzeća je poznata i stabilna. Rade se kratkoročni (tekući) proizvodno–finansijski planovi na osnovu analize prethodnog poslovanja i sa ciljem ispravke greške uočene u proteklom periodu. Akcenat je na operativnoj kontroli i godišnjem budžetu sa fokusom na proizvodno-finansijske pokazatelje u tekućem planskom periodu. Cilj bazično-finansijskog planiranja je ostvariti budžet. Značajniji pomak u razvoju menadžment sistema predstavlja planiranje zasnovano na predviđanju. Akcenat je na analizi sredine i predviđanju za više godina sa statičkom alokacijom resursa preduzeća na odabrana područja biznisa. Ovaj menadžment sistem moguće je primeniti kada su uslovi sredine takvi da je budućnost predvidiva ekstrapolacijom prošlosti. Sistem predstavlja napredak u poređenju sa kratkoročno-finansijskim planiranjem. Eksterno orijentisano planiranje se zasniva na marketing filozofiji i potrebama za povećanim reagovanjem na tržište i konkurenciju. Strategijsko razmišljanje se zasniva na detaljnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije. Vrši se dinamička alokacija resursa na one pravce rasta i razvoja koji na najbolji način doprinose ostvarenju razvojnih ciljeva preduzeća. Koncept strategijskog menadžmenta doprinosi stvaranju kreativnog, fleksibilnog, brzog, kontinuiranog i iterativnog menadžment procesa sa ciljem da preduzeće odgovori izazovima svoje sredine uz ostvarenje uspeha i sprečavanje iznenađenja. Akcenat je na orkestraciji svih resursa preduzeća da bi se kreirale strategijske prednosti. Evoluciju menadžment sistema najuspešnije su do sada dali I. Ansoff i E. McDonnell, što se može videti na slici 25. Slika III-2 Evolucija menadžment sistema6

120


Prema tome, kao što se vidi iz slike 2, evolucija menadžment sistema tokom XX veka odvijala se u četiri različita nivoa: 1. Menadžment sistem pomoću kontrole, koji odgovara poznatoj uobičajenoj i stabilnoj promenljivosti sredine. Promena je spora, a budućnost predstavlja ponavljanje prošlosti. Finansijsko planiranje i kontrola, sa kratkoročnom orijentacijom, usmereni su na preduzimanje menadžment kontrolnih aktivnosti, posle činjenice da se nešto dogodilo. Ovaj sistem odgovara stabilnom nivou turbulentnosti sredine organizacije. 2. Menadžment sistem pomoću ekstrapolacije koristi se u uslovima kada je promenljivost sredine organizacije predvidljiva ekstrapolacijom prošlosti. Smatra se da su budućnost i događaji u budućnosti predvidljivi ekstrapolacijom trendova prošlosti. Ovaj sistem odgovara drugom reaktivnom nivou turbulentnosti okruženja organizacije. Promene su brže (period 1930-1960. g.), ali menadžment organizacija ima pozitivan stav prema prošlosti, probleme rešava kao ranije, na stari način, a na budućnost gleda kao nastavak, tj. ekstrapolaciju prošlosti. Glavni predstavnik ovog menadžment sistema je dugoročno planiranje (Long range planning). 3. Menadžment sistem pomoću anticipacije promena odgovara sredini preduzeća, odnosno organizacije, čija se budućnost može predvideti. Javljaju se diskontinuiteti u razvoju i poslovanju preduzeća. Diskontinuiteti u razvoju i poslovanju organizacija su još uvek spori i „poznati”, tako da dozvoljavaju vremensko predviđanje eksternih faktora, tj. šansi i pretnji i adekvatan odgovor na takve izazove i promene. Kao menadžment sistemi pomoću anticipiranja promena navode se: periodično strategijsko planiranje (Periodic strategic planning) i upravljanje strategijskim pozicijama (Strategic posture management). Navedenim menadžment sistemima biće posvećena adekvatna pažnja u ovom radu, jer ovi menadžment sistemi su našli svoju primenu i danas se primenjuju u mnogim preduzećima. 4. Menadžment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom/brzom odgovoru pojavljuju se kao reakcija na povećanje frekvencija promena u okruženju preduzeća i uslove u kojima se mnoge promene razvijaju suviše brzo da bi se moglo primeniti klasično vremensko predviđanje. Radi se o takvim promenama u osamdesetim i devedesetim godinama XX veka, koje označavaju potpune („nove”) diskontinuitete u odnosu na prošlost. Takvim nivoima turbulentnosti okruženja, gde je moguće samo delimično predvideti šanse na bazi istraživanja i kreativnosti menadžment tima, ili čak kada se javljaju nepredvidljiva iznenađenja, odgovaraju različiti menadžment sistemi, odnosno koncepti strategijskog menadžmenta. Kao što se vidi iz slike 2, reč je o pravovremenim (real-time) konceptima strategijskog menadžmenta: 1.

kontingentno (viševarijantno) planiranje,

2.

upravljanje strategijskim pitanjima,

3.

strategijsko upravljanje pomoću slabih signala i

4.

upravljanje iznenađenjima. POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

121

Osim navedenih pravovremenih (blagovremenih) menadžment sistema, I.Ansoff govori i o tzv. pozicioniranim sistemima koji odgovaraju, kako smo već istakli u tački 1.1. ovog dela rada, uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost, tj. promene mogu anticipirati (predvideti). Predstavnici pozicioniranih menadžment sistema su: dugoročno planiranje, povremeno, tj. periodično strategijsko planiranje, i upravljanje strategijskom pozicijom. Budući da okruženje postaje sve kompleksnije i manje predvidljivo, inovativne (progresivne) organizacije razvile su različite menadžment sisteme koji omogućuju njihovu povećanu rensposivnost na takve promene. Dugoročno planiranje kao menadžment sistem koji se zasnivao na ekstrapolaciji prošlosti u budućnost danas nema upotrebnu vrednost i više se ne koristi u praksi organizacija. U daljem radu izložiće se suština koncepta strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja pozicijom, kao i pravovremenih sistema strategijskog menadžmenta koji odgovaraju višim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine u kojoj organizacije obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju.

2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE Strategijsko planiranje nastalo je šezdesetih godina XX veka, nešto manje od 10 godina posle dugoročnog planiranja. Može se reći da je podsticaj za nastanak ovog koncepta menadžment sistema bio u saturaciji i padu rasta jednog broja preduzeća. Zasićenost i opadanje rasta u to vreme nisu bili najbolje razumljivi7. Radilo se o ubrzanju promena, organizacije su ušle u „doba diskontinuiteta” u kojem prošlo iskustvo nije više bilo dovoljno pouzdan vodič za budućnost. Georg A. Steiner, veoma značajan autor u oblasti planiranja, predložio je da se strategijsko planiranje posmatra i opisuje sa različitih aspekata da bi se u potpunosti shvatilo8. Prvo, strategijsko planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svetlu njihove budućnosti. Strategijsko planiranje ne znači pravljenje budućih odluka. Odluke se mogu praviti samo u sadašnjosti. Suština formalnog strategijskog planiranja je u sistematskoj identifikaciji šansi i pretnji koje leže u budućnosti. Šanse i pretnje u kombinaciji sa drugim relevantnim podacima (snagama i slabostima) organizacije predstavljaju osnovu za pravljenje boljih odluka za iskorišćenje šansi i izbegavanje pretnji. Drugo, strategijsko planiranje je proces koji počinje sa utvrđivanjem organizacionih ciljeva, tačnije, usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije i razvojnih ciljeva. Prema njima se definišu politike i strategije za njihovo dostizanje (ostvarenje), i razvoj detaljnih planova koji će osigurati da se strategije implementiraju kako bi se ostvarili ciljevi i misija organizacije. Treće, strategijsko planiranje predstavlja i način života (way of life). Posvećenost strategijskom planiranju znači više od misaonog procesa, intelektualne vežbe,

122


više od propisanog seta procesa, procedura, struktura ili tehnika. Za postizanje najboljih rezultata menadžeri i osoblje (staff) u organizaciji moraju verovati i moraju želeti to da rade u skladu sa svojim mogućnostima. Četvrto, formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti tri glavne vrste planova: strategijskog plana, srednjoročnih programa i kratkoročnih budžeta i operativnih planova. U tom smislu G. A. Steiner definiše strategijsko planiranje kao sistematski i više ili manje formalizovan napor kompanije na utvrđivanju osnovne svrhe, ciljeva, politike i strategije kompanije, kao i razvoj detaljnih planova za implementiranje politike i strategije i ostvarenje ciljeva i osnovne svrhe kompanije9. Dakle, na osnovu slike 3, vidi se da je strategijsko planiranje orijentisano na: •

preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja,

•

identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije,

•

identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu na konkurenciju

•

definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti strategija.

Pri tom se polazi od očekivanja glavnih autsajdera i insajdera i baze podataka koja sadrži prethodne rezultate, tekuću situaciju i planske pretpostavke (premise) kao rezultate predviđanja. Igor Ansoff i Robert L. Hayes10 ukazuju da je glavna pažnja strategijskog planiranja usmerena na probleme eksterne povezanosti osnovnih pretpostavki sa internom konfiguracijom preduzeća. Rešavanje problema je primarnog karaktera, a implementacija i kontrola su sekundarne aktivnosti. Strategijsko planiranje potcrtava izbor buduće pozicije preduzeća u odnosu na njeno okruženje. Dimenzije strategijskog problema, kao menadžerskog problema, plastično je prikazan na slici III-3. Slika III-3 Dimenzije strategijskog problema11


123

Prema tome, kao što se vidi iz slike III-3, strategijsko planiranje je usmereno na donošenje odluka strategijskog karaktera vezanih za odnos organizacije i njenog okruženja (pre svega tehno-ekonomsko-informativnih promenljivih u okruženju). Peter Drucker12 dobro uočava pitanja koja čine suštinu strategijskog menadžmenta: Šta je aktivnost preduzeća, šta će biti i šta bi trebalo da bude? Ili, drugim rečima: Gde smo, kuda idemo i kuda bi trebalo da idemo? Strategijsko planiranje koristi različite tehnike: portfolio matrice, scenario metod, analiza gepa itd., ali se ne može svesti samo na to. Grupa autora13 navodi da je strategijsko planiranje esencijalni deo strategijskog menadžmenta. Proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene okruženja uključujući: •

nadgledanje promene sredine (eksterne i interne u svim glavnim aspektima tako daleko koliko kompanija razmišlja),

•

identifikacija šansi iz okruženja kako bi se iskoristile, i opasnosti da bi se izbegle,

•

analiza snaga i slabosti kompanije, važna pri formulisanju i oceni strategija,

•

formiranje misije i ciljeva,

•

identifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva kompanije,

•

ocena strategijskih programa i izbor onih koji će biti implementirane, i

•

utvrđivanje svih neophodnih menadžerskih procesa potrebnih za pravljenje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju.

Igor Ansoff s pravom ističe da je strategijsko planiranje multifaktorsko, kompleksno i zahteva više vremena nego dugoročno planiranje14. Usmeravanje menadžera na strategijsko planiranje teklo je sporo. Tek 10 godina posle nastanka ovog menadžment sistema, on je počeo da privlači veliku pažnju i koristi se u upravljanju razvojem preduzeća. Strategijsko planiranje postaje nužnost na četvrtom nivou turbulencije, kada se promene i izazovi u budućnosti ne dešavaju u kontinuitetu već se dešavaju diskontinuiteti u odnosu na prošlost, ali takvi diskontinuiteti koji su predvidljivi. Nivo nemira (turbulencije) u okruženju organizacije je veliki i značajan, ali se istraživačkim aktivnostima menadžera mogu predvideti šanse i pretnje za njen dalji razvoj. U strategijskom planiranju jedan od ključnih kriterijuma u strategijskoj selekciji bio je da nove konkurentske strategije u istorijskom, kao i novim poslovnim područjima, moraju da odgovaraju istorijskim snagama firme. I zato je analiza slabosti i jakih strana jedne firme postala prvi korak u strategijskom planiranju.

124


Međutim, iskustva u kojim se insistira na jakim snagama preduzeća pokazala su da takav pristup često predstavlja ograničenja za strategijsku akciju. Čak se ispostavilo da ono što je ranije izgledalo kao jaka strana preduzeća predstavlja prepreku i slabost za prihvatanje promena koje nosi budućnost. Tako se navodi primer Henrya Forda kako je izgubio liderstvo u automobilskoj industriji u vreme prelaska sa masovne proizvodnje na marketing orijentaciju. Na predlog prodavaca „ford” automobila da se počne sa diferenciranjem proizvoda, odgovorio je: „Dajte ga (model) u bilo kojoj boji samo da bude crna.” Generalni direktor konkurentske firme General Motorsa Alfred P. Sloan uočio je promene i diferenciranjem proizvoda (boja, dizajn, cena, klasa i sl.), uspeo je da preuzme tržišno vođstvo u automobilskoj industriji. Ovo ukazuje na to da snaga „Forda” za masovnu proizvodnju standardnih auta postaje slabost u marketing orijentisanom tržištu. Istraživačke studije pokazuju da nije dovoljno imati kvalitetnu strategijsku analizu i strategijski izbor, što je predmet strategijskog planiranja, već je potrebno i ostvariti strategijsku promenu. Studije su pokazale da se otpor dešava kada preduzeće napravi diskontinualnu promenu u svojoj strategiji i da se otpor priznaje u spajanju između nove strategije i „istorijske” sposobnosti menadžmenta. Javlja se potreba za strategijskim reagovanjem i upravljanjem sve ubrzanijim promenama. I. Ansoff je tvorac novog koncepta, tačnije koncepata koji to omogućuju. To je strategijski menadžment, kako smo već ranije istakli. Jedan od početnih koncepata strategijskog menadžmenta je upravljanje strategijskim pozicijama (Strategic posture management).

2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA Koncept upravljanja strategijskim pozicijama spada u tzv. pozicionirane menadžment sisteme. On odgovara razvoju i poslovanju preduzeća u uslovima diskontinuiteta koji su predvidljivi (poznati). Ovim konceptom obezbeđuje se upravljanje preduzećem pomoću anticipiranja promena. Okruženje preduzeća je četvrtog nivoa turbulentnosti, koji ipak pruža mogućnost istraživanja i predvidljivosti pretnji i šansi za dalji uspešan razvoj. Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na tržištu u odnosu na konkurenciju. Drugim rečima, strategijska pozicija treba da odgovara nivou turbulencije. Strategijska pozicija preduzeća opredeljuje se prema raznim parametrima: tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko-tehnološki nivo, ulazne barijere, frekvencija promena, i dr. Suštinu koncepta upravljanja strategijskim pozicijama pokušaćemo da prikažemo i objasnimo pomoću slike III-4. POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

125

Slika III-4 Pogled iz ptičjeg leta na upravljanje strategijskim pozicijama15

U nekom okruženju turbulentnog nivoa E1 postoji niz uspešnih strategija So1 do Sn1. Preduzeće bira strategiju SF1, koja više zadovoljava ostvarenje njene misije i ciljeva. Uspeh strategije, tj. njene implementacije zavisi od internih sposobnosti firme. Kao što se može videti na slici 5, postoje dve komplementarne sposobnosti organizacije: funkcionalna sposobnost Cf1 (R&D, marketing, proizvodnja, finansije, kadrovi, itd.), i opšta sposobnost menadžmenta preduzeća CM1, koje treba da doprinesu uspehu strategije SF1. Ukoliko se predvidi nivo turbulencije E2 (viši ili niži), u nekom budućem vremenu, kao što pokazuje prethodna slika, odgovarajuće strategije će biti S02 do Sn2. Novi nivo turbulencije zahtevaće i novu strategijsku poziciju preduzeća. Kao rezultat toga preduzeće će morati da formuliše strategije za prelaz iz postojeće strategijske pozicije, koja odgovara nivou turbulencije E1, u novu strategijsku poziciju koja će biti adekvatna nivou turbulentnosti E2. To zahteva ne samo promenu strategije preduzeća (SF2) nego i promenu funkcionalnih sposobnosti i opštih sposobnosti menadžmenta (Cf2 i CM2). Prema tome, u strategijskom menadžmentu planiranje sposobnosti (funkcionalnih i opšteg menadžmenta) promenama strategijskih pozicija preduzeća dodaje se strategijskom planiranju. Strategija i sposobnosti su čvrsto povezani (kao nokat i meso) i moraju jedno drugo da podržavaju. Koncept planiranja sposobnosti pojedinih funkcija je dosta poznat i korišćen, dok se opšta sposobnost menadžmenta određuje za sledećih pet međusobno povezanih komponenata16: 1.

126

Kvalifikacije i mentalitet ključnih menadžera,


2.

Društvena klima (kultura) unutar preduzeća,

3.

Snaga strukture,

4.

Sistemi i organizaciona struktura, i

5.

Sposobnost opšteg (generalnog) menadžmenta da obavlja menadžerske poslove.

Prema tome, koncept upravljanja strategijskim pozicijama, pored strategijskog planiranja (strategijska analiza i strategijski izbor), uključuje i strategijsku promenu, čija efikasnost zavisi od planiranja sposobnosti pojedinih funkcija i opšteg menadžmenta.

2.3. KONTINGENTNO VIŠEVARIJANTNO PLANIRANJE Sa povećanjem turbulentnosti i kompleksnosti okruženja preduzeća, tj. povećanjem frekvencija promena i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, preduzeća su radila na izgradnji upravljačkih sistema koji će doprineti da se uspešno odgovori takvim izazovima, obezbedi uspeh i osiguraju se od iznenađenja. Razvijali su se različiti koncepti menadžment sistema koji obezbeđuju pravovremene, fleksibilne i brze odgovore. I. Ansoff i E. McDonnell17, kao prvi koncept sa stanovišta evolucije pravovremenih (real-time) sistema, ili menadžment sistema pomoću fleksibilnog/brzog odgovora, navode kontingentno (viševarijantno) planiranje, koje se javlja početkom sedamdesetih godina XX veka. Kontingentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadžment pristupu kontingentne teorije (contingency theory). Kontingentna ili situaciona teorija predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji18. Situacioni pristup (contingency approach) menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije. To znači da se na različite situacije mora reagovati na različite načine, a ne na jedan standardan način. U suštini, ovaj pristup ističe „ako-tada” odnose, tj. „ako” postoji situaciona varijabla, „tada” je ovo akcija koju bi menadžer verovatno preduzeo19. Kontingentno planiranje se odnosi na promene koje se mogu desiti u budućnosti. Ovaj menadžment sistem koristi scenario metod, odnosno nastojanje da se izvrši identifikacija seta mogućih budućnosti koje su zasnovane na različitim pretpostavkama o kretanju i promenama ključnih faktora sredine organizacije u budućnosti. To znači da nam kontingentno planiranje omogućava da stvorimo više varijanti plana za različite scenarije budućnosti. Kontingentni planovi, kao proizvod kontingentnog planiranja, omogućuju menadžerima i organizacijama da imaju fleksibilan POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

127

i brz odgovor na promene kritičnih faktora u poslovanju organizacija. Vrlo bitno je proceniti verovatnoću da li će se neki događaj desiti ili ne. Kontingentnim planiranjem stvaraju se planovi za različite scenarije, tj. situacije, i na taj način menadžment organizacije zna koje menadžment akcije treba preduzeti u različitim „stvarnim” situacijama, koje donose promene. Na taj način se ostvaruje fleksibilan i brz odgovor na promene i izazove koje nosi budućnost. Proces kontingentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristupa, tj. da se postavljaju pitanja: „šta ako …? (npr.): •

naši konkurenti snize cene 10%,

•

izgubimo određenu ugovorenu proizvodnju,

•

cene električne energije povise se za 25% u određenom vremenskom periodu.

Na ovaj način, pripremanjem planova za svaku eventualnost možemo brzo iskoristiti šanse do kojih može doći kada „budućnost donese svoju odluku”20. Razvojem adekvatnih softverskih programa, kao podrške, stvorile su se pretpostavke za uspešnije kontingentno (viševarijantno) planiranje, koje je našlo svoju primenu u praksi mnogih organizacija. Ovim menadžment sistemom ostvaruje se postavka „bolje je biti približno tačan, nego precizno pogrešan”.

2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA Već sredinom sedamdesetih godina XX veka, s povećanjem promenljivosti u okruženju, s jedne strane, i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, s druge, došlo se do zaključka da ni kontingentni (viševarijantni) planovi nisu dovoljni za takvu budućnost. Preduzeća su počela da koriste novi koncept strategijskog menadžment sistema koji je nazvan upravljanje strategijskim pitanjima (Strategic issue management). I. Ansoff i E. McDonnell gledaju na upravljanje strategijskim pitanjima kao na novi menadžment, pravovremeni (real-time) sistem21. Ovaj strategijski menadžment sistem je jednostavan za uvođenje i korišćenje i ne zalazi u postojeće strukture i sisteme. Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano identifikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzeća22. King23 navodi „strategijsko pitanje je uslov ili problem, bilo interni ili eksterni… koji će imati značajan efekat na funkcionisanje preduzeća i njegove buduće rezultate”. Suština koncepta upravljanja strategijskim pitanjima najbolje će se razumeti pomoću sledeće slike24.

128


Slika III-5 Upravljanje strategijskim pitanjima25

Kao što se vidi na slici III-5, koncept upravljanja strategijskim pitanjima sastoji se iz26: 1.

Kontinuirane prismotre koja je uvedena nad sredinom–biznisom–tehnološkim–ekonomskim–društvenim–političkim trendovima.

2.

Uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao ključna strategijska pitanja od strane top menadžmenta na čestim sastancima i kad god je primećena neka nova bitna pretnja ili šansa.

3.

Zajedno sa osobljem za planiranje, top menadžment sortira pitanja u jednu od kategorija: a)

Veoma hitna pitanja sa dalekosežnim efektima koji zahtevaju hitnu pažnju.

b)

Osrednje (manje) hitna pitanja sa dalekosežnim efektima koja mogu da se reše u toku sledećeg ciklusa planiranja.

c)

Pitanja koja nisu uopšte urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgledanje (monitoring).

d)

Pitanja koja su „lažna uzbuna” (false alarm) i mogu biti „kap” za kasnija razmišljanja. POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

129

4.

Hitna pitanja dodeljuju se na proučavanje i rešavanje bilo postojećim organizacionim jedinicama, ili kad god je potreban brz odgovor, specijalnim privremenim (operativnim) grupama.

5.

Top menadžment rešava pitanja nadgledanjem strategijskih i taktičkih implikacija.

6.

Top menadžment stalno drži ažurirane preglede liste pitanja i njihove prioritete.

Kao što se vidi, koncept upravljanja strategijskim pitanjima, kao strategijski menadžment sistem, vrlo je jednostavan, mnogo jednostavniji od koncepta strategijskog planiranja ili upravljanja strategijskim pozicijama. Primena ovog koncepta, mogli bi smo reći, počiva na tzv. Pareto principu, odnosno tvrdnji italijanskog ekonomiste Vilfreda Pareta da najveći broj organizacija u mnogim domenima rada ima prisutan fenomen 20/80. To znači, kako kaže Pareto, da 20% uzroka prouzrokuje 80% svih zbivanja. Tako će u crkvi 20% ljudi darovati 80% novca, 20% zaposlenih prima 80% sredstava predviđenih za plate i slično. Ovo zasnivanje može poslužiti i u konceptu upravljanja strategijskim pitanjima. Naime, samo su neka pitanja strategijskog karaktera veoma hitna koja zahtevaju hitnu pažnju i akciju, a neka se mogu rešavati u toku periodičnog ciklusa planiranja. Neka nisu urgentna, ali zahtevaju samo neprekidno nadgledanje, a neka su samo „lažna uzbuna”. Usudili bismo se reći da je samo 20% pitanja strategijskog karaktera koja zahtevaju hitnu akciju, jer ona prouzrokuju 80% uspešnosti poslovanja organizacije.

2.5. UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALA Pitanja koja se identifikuju prismotrom, nadgledanjem sredine organizacije, razlikuju se po količini informacija koje sadrže. Neka pitanja se identifikuju odmah kao vidljiva i konkretna, pa ih označavamo kao jaki signali (strong signal issues). Takvi, jaki signali pružaju preduzećima mogućnost da naprave specifične planove kao odgovor i akciju na te signale. Druga pitanja sadrže netačne i nedovoljne indikacije u vezi s događajima koji će imati uticaj na razvoj i poslovanje organizacije. Ona sadrže slabe signale (weak signals). Slabi signali vremenom sazrevaju i postaju jaki signali. Problem se javlja kada je nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije izuzetno visok (između 4 i 5), tj. kada promene počnu da se dešavaju još brže. Ukoliko organizacija čeka da slabi signali postanu jaki, postoji opasnost da ne

130


reaguje racionalno i da izgubi svoju strategijsku poziciju. To je razlog što se u takvim uslovima visokog nivoa turbulencije i poremećenosti javlja potreba da organizacija počne sa traženjem odgovora dok su signali sredine još slabi. Koncept upravljanja pomoću slabih signala može se videti iz slike III-6. Slika III-6 Slabi signali i generisanje odgovora27

Kao što se vidi na prethodnoj slici, leva kolona sadrži pet nivoa u razvoju informacija o snazi signala. Na vrhu (signal nivoa I) jedina informacija jeste da sredina sadrži izazove (pretnje i šanse). Idući od vrha na dole, prethodni slabi signali postaju sve izraženiji. Već na IV nivou postoji dovoljno informacija da se da strategijski odgovor na pretnje i šanse. Odgovor na signale različite snage je graduisan i ide od prostog nadzora sredine do implementiranja direktnog akcionog odgovora i planova na pretnje i šanse, uvođenjem novog proizvoda, nove marketinške strategije, i sl. Osenčeni deo predstavlja područje izvodljivog odgovora organizacije. Veština i sposobnost menadžera ogleda se u prikupljanju informacija o slabim signalima i upravljanje takvim signalima s ciljem adekvatnog strategijskog reagovanja i uvođenja programa, projekata i akcija, pomoću kojih se stiče konkurentska distinktivna prednost.


131

2.6. MENADŽMENT IZNENAĐENJA Budućnost uvek nosi i neizvesnost. Kao posledica toga neke stvari, uprkos najboljim znanjima i veštinama menadžmenta organizacije, promaknu i postaju strategijska iznenađenja. Radi se, dakle, o nepredvidljivim iznenađenjima. Krajem sedamdesetih godina XX veka, koristeći rezultate iz studija o vojnim iznenađenjima, organizacije su počele da koriste novi menadžment sistem: upravljanje strategijskim iznenađenjima (Strategic surprise management). Ukoliko organizacije očekuju da će turbulentnost njihove sredine biti oko petog nivoa (vidi sliku III-2), potrebno je da izgrade menadžment sistem: upravljanje strategijskim iznenađenjima28. Strategijska iznenađenja znače: 1.

Stvari se dešavaju iznenada: neočekivano.

2.

Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva.

3.

Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne šanse.

4.

Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time29.

Sistem upravljanja strategijskim iznenađenjima ima sledeće bitne elemente: a)

plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, tj. iznenađenja (emergency communication network),

b)

plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja,

c)

plan operativnih (privremenih - taktičkih) grupa i njihove strategijske mreže (Strategic taskforce network).

Karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznenađenjima sastoje se u sledećem30:

132

1.

Kada dođe do strategijskih iznenađenja „mreža komunikacija u slučaju opasnosti” dolazi do punog izražaja. Ova mreža prelazi normalne granice organizacije i ostvaruje brzu komunikaciju unutar cele organizacije.

2.

U okviru ove mreže određen je centar za dodeljivanje i evaluaciju informacija. Ovaj centar procenjuje ulazne informacije i prenosi ih na delove mreže koji su odgovorni za rešenja.


3.

4.

Odgovornost menadžmenta za vreme trajanja opasnosti su sledeće: a)

Jedna grupa posvećuje pažnju kontroli i održanju morala u organizaciji.

b)

Druga grupa zagovara kontinuiranost „biznisa kao obično” uz minimalne smetnje.

c)

Treća grupa preuzima odgovornost da odgovori na iznenađenja.

U poslu sa iznenađenjima strategijska operativna mreža utiče da: a)

Lideri članovi operativne grupe prelaze normalne organizacione linije i stvaraju strategijske akcione jedinice (ne samo planiranje).

b)

Komunikacija se direktno ostvaruje između operativnih i centralne top menadžment grupe.

c)

Top menadžment formuliše sveobuhvatnu strategiju, određuje odgovornosti za implementaciju i koordinira implementacijom.

d)

Decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove komponente nove strategije.

e)

Može da se stvori nekoliko mreža unapred: jedna za bavljenje iznenađenjima na tržištu, drugu za tehnološka iznenađenja, a treću za politička iznenađenja, itd.

5.

Članovi operativnih grupa i mreže komunikacija obučeni su za brzo donošenje odgovora na nove probleme, koji podrazumevaju kreativnost, analitičke tehnike i timski rad.

6.

Mreže su vežbe u uslovima kada nema krize u adresiranim strategijskim pitanjima, ako ona nisu iznenađenja.

Ovaj koncept upravljanja strategijskim iznenađenjima čini suštinu, ali u vrlo skromnoj literaturi iz ove oblasti postoje i drugačiji slični pristupi31.

2.7. KAKO IZABRATI PLANSKI MENADŽMENT SISTEM ZA ORGANIZACIJU? Potrebno je, kao prvo, istražiti nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije, a zatim odrediti adekvatan menadžment sistem koji će odgovarati takvim POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

133

očekivanim uslovima sredine, kako smo izložili u ovom radu, držeći se pristupa I. Ansoffa i E. McDonnella. Diverzifikovane organizacije, s obzirom na različite nivoe turbulentnosti sredine pojedinih njihovih biznisa, potrebno je da kombinuju različite strategijske menadžment sisteme. Čini nam se da menadžerima može pomoći i koncept ograničene racionalnosti (bounded rationality), koji je stvorio Amerikanac Herbert Simon, dobitnik Nobelove nagrade. On je otkrio da individualci kao i organizacije ne mogu da reše probleme kada se na njih prebaci određeni nivo kompleksnosti. Kada prevaziđu ovaj nivo, oni niti shvataju šta se događa u okruženju niti mogu da racionalno rukovode strategijama firme32. Odgovor se izgleda nalazi u redukciji kompleksnosti. Izlaz je ponekad u izlasku organizacije iz oblasti poslovanja koja je najvećeg nivoa turbulencije i kompleksnosti poslovanja. I. Ansoff i E. McDonnell33 ističu da su istraživanja pokazala da neumeće da se to uradi predstavlja poziv na bankrotstvo.

134


3.

PROCES PLANIRANJA

Definisali smo proces planiranja kao kontinualni proces analize i predviđanja faktora organizacionog okruženja (eksternog i internog) i na tim osnovama donošenje planskih odluka o: viziji, misiji, ciljevima, strategiji i planovima. Prikaz procesa planiranja može se videti na slici III-7. Slika III-7 Proces planiranja


135

3.1.ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŽENJA Analiza okruženja organizacije predstavlja proces monitoringa (nadgledanja, kontrole) njenog okruženja da bi se identifikovale sadašnje i buduće šanse i pretnje koje mogu uticati na sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva. Sredinu organizacije čini set faktora izvan i unutar organizacije koji mogu uticati na napredovanje prema postizanju njenih ciljeva, a svrhu analize i predviđanja okruženja organizacije, generalno posmatrano, čini procena okruženja tako da njen menadžment može racionalno reagovati i time povećati uspeh organizacije34. Za potrebe analize i predviđanja seta internih i eksternih faktora u čijoj sredini se odvija poslovanje i razvoj organizacije, neophodno je poznavati strukturu okruženja organizacije i izvršiti njeno raščlanjavanje prema različitim kriterijumima. Tako, prof. J Todorović35 navodi raščlanjavanje prema sledećim kriterijumima: a)

prema sadržini: ekonomsko, političko, tehnološko, pravno, demografsko, ekološko i sl.,

b)

prema stepenu uticaja: posredno (dalje) i neposredno (bliže),

c)

sa stanovišta institucionalne regulative: normativno, prohibitivno i liberalno,

d)

sa stanovišta stepena povezanosti i mogućnosti razumevanja: slučajno raspoređeno, grupno strukturirano, turbulentno, reverzibilno, ireverzibilno i sl.

U teoriji i praksi gotovo da je postalo pravilo da se piše i govori o internoj i eksternoj analizi faktora okruženja. Nama se ipak čini najpogodnijim za analizu i predviđanje faktora okruženja organizacije, raščlanjavanje okruženja organizacije na tri distinktivna nivoa: opštu (posrednu ili dalju) sredinu, operativnu (neposrednu ili bližu) sredinu i internu sredinu. Organizacija, nivoi njene okruženja i komponente svakog nivoa mogu se videti na slici III-8. Analiza i predviđanje okruženja preduzeća predstavlja istraživačku, kreativnu fazu čiji rezultati su premise (stavovi) o sadašnjim i budućim tokovima događaja i njihovim uticajem na poslovanje i razvoj preduzeća. Uobičajeno je danas da se za identifikaciju šansi i pretnji iz okruženja, odnosno snaga i slabosti preduzeća koristi metodološki okvir tzv. SWOT analize. Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti sledeći pristupi:

136

•

pristup „od vrha na dole” ili „metod levka” koji u predviđanju polazi od opšteg ka specifičnom (top-down approach),

•

pristup „od dna na gore” ili „ metod prizme” koji polazi od specifičnog ka opštem (bottom-up approach), i

•

kombinacija ova dva pristupa.


Slika III-9 Organizacija, nivoi njene okruženja i komponente ovih nivoa36

Prvi pristup polazi od najšireg okruženja (međunarodne i nacionalne privrede), da bi se preko analize i predviđanja na nivou grane identifikovale pozicije konkretne organizacije. Ovaj pristup je karakterističan za velike organizacije koje, zbog širine i dubine proizvodno–uslužnog portfolia, zahtevaju širi prostorni i duži vremenski period. Drugi pristup polazi od analize i predviđanja prodaje svake grupe proizvoda da bi se izvršilo agregiranje za organizaciju kao celinu. Obično ovaj pristup primenjuju manje organizacije kao i one sa manjim razvojnim ambicijama. Kombinacija ova dva pristupa predstavlja poželjan pristup u kojem bi se do identifikacije uticaja faktora okruženja organizacije dolazilo u procesu sučeljavanja matrice šansi i pretnji eksternih faktora okruženja sa matricom snaga i slabosti internih faktora organizacije. Stepen relevantnosti analize nivoa okruženja organizacije u zavisnosti od njene veličine i međunarodnog poslovanja, daje se u Tabeli III-137. Kao što se vidi iz tabele, vrlo male i male organizacije pridaju visok stepen relevantnosti analizi i predviđanju interne i eksterne operativne (radne) okruženja, a sasvim smanjen stepen relevantnosti daju analizi i predviđanju opšte (posredne ili dalje) okruženja, dok krupne organizacije (multinacionalne i krupne nacionalne kompanije) visok stepen značaja daju svim nivoima analize i predviđanja okruženja, i to redosledom: interna, opšta i operativna sredina. POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

137

Tabela III-1 Veličina organizacije, međunarodno poslovanje i relevantnost nivoa okruženja

STEPEN RELEVANTNOSTI Visok

Srednji

Smanjen

Multinacionalne kompanije

Interna Opšta Operativna

—

—

Velike nacionalne kompanije

Interna Opšta Operativna

—

—

Kompanije srednje veličine

Interna Operativna

Opšta

—

Male kompanije

Interna Operativna

—

Opšta

Vrlo male kompanije

Interna Operativna

—

Opšta

ORGANIZACIJE

U što kraćim crtama izložićemo sadržaj analize i predviđanja za različite nivoe okruženja organizacije.

3.1.1. OPŠTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE Kao što smo već istakli, analiza i predviđanje komponenti (faktora) opšte (dalje) okruženja organizacije karakteristična je za krupne nacionalne i multinacionalne kompanije, koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim, društvenim, političkim, pravnim, tehnološkim i dr. komponentama okruženja. Potrebno je uraditi tzv. PEST analizu. PEST analiza predstavlja akronime engl. reči: political-legal (političko-pravni okvir), economics (ekonomski okvir), social (društveni okvir), technology (tehnološki okvir). S pravom se dodaje i G (global), tj. globalni okvir. Od ekonomskih faktora koji se najčešće analiziraju i predviđaju potrebno je istaći: bruto nacionalni proizvod, korporativne profite, stopu inflacije, produktivnost, stope zaposlenosti, platne bilanse, kamatne stope, potrošački dohodak, dug i potrošnju38.

138


Ne upuštajući se u šira razmatranja, na ovom mestu potrebno je naglasiti da među autorima, istraživačima koji su se bavili proučavanjem eksternog okruženja postoje različiti pristupi koje komponente čine eksternu sredinu organizacije. Tako, npr., D. Farnham39 uključuje: demografiju i trendove stanovništva, društvenu strukturu, ljudsku kulturu, međunarodnu ekonomiju i međunarodnu politiku. Društvena komponenta u opštoj sredini organizacije treba da opiše i identifikuje društvene promene u kojima organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost. Tako npr. stopa pismenosti, obrazovni nivo, vera, način života, društvene vrednosti, geografska distribucija, mobilnost stanovništva itd., samo su neke od društvenih komponenti opšte okruženja organizacije koje menadžment treba da zna da bi efikasno i efektivno upravljao razvojem i poslovanjem organizacije. Politička komponenta opšteg okruženja organizacije sadrži: analizu i predviđanje vrsta upravljanja, vladine stavove prema različitim industrijama, lobi napore inostranih grupa, platforme političkih partija, i sl. Zakonodavna (pravna) komponenta značajna je iz više razloga za razvoj i poslovanje organizacije jer, kao što je poznato, ona propisuje pravila i prava za sve članove društva, koja se moraju slediti (poštovati). Tehnološka komponenta opšteg okruženja uključuje nove pristupe proizvodnji robe i usluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl. Praćenje trendova upotrebe npr. robota, uvođenje kompjuterske kontrole proizvodnje i sl., predstavlja za menadžerski tim nužnost radi postizanja konkurentskih prednosti.

3.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIŽE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE Stepen relevantnosti uticaja faktora operativnog okruženja na organizaciju je izuzetno veliki jer, konačno, ta sredina predstavlja i radnu sredinu u kojoj organizacija obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori operativnog okruženja jesu: potrošači, konkurencija, radna snaga, dobavljači i međunarodna komponenta. Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost samo u jednoj grani, i nema ambicije da vrši diverzifikaciju delatnosti ulaskom u druge grane, dovoljno je za analizu i predviđanje strukture grane uzeti tzv. Porterov model40. Prema tom modelu, konkurentska struktura grane je određena sa sledećih pet faktora: stanjem uslova ulaska (ulazne barijere), mogućnostima supstitucije proizvoda, pregovaračkom snagom kupaca, pregovaračkom snagom dobavljača i stepena rivalstva (konkurencije) između postojećih organizacija u grani, što se može videti na Slici III-9. POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

139

Slika III-9 Pokretačke snage konkurencije u grani41

U analizi pokretačkih snaga konkurencije u grani potrebno je uzeti u obzir mnogobrojne elemente svakog pojedinačnog faktora (snage). Ukratko će se pokušati navesti osnovni sadržaji (determinante) analize i predviđanja za svaki pojedinačni faktor konkurentske strukture grane:

I Ulazne barijere

140

1.

Ekonomija obima (veličine)

2.

Diferencijacija proizvoda

3.

Potrebe za kapitalom

4.

Troškovi preorijentacije

5.

Pristup kanalima distribucije

6.

Nepovoljnosti u troškovima nezavisno od veličine • zaštićena tehnologija proizvoda • povoljan pristup sirovinama • povoljna lokacija • subvencije vlade • kriva učenja ili iskustva

7.

Politika vlade


II Determinante rivalstva između postojećih organizacija 1.

Rast grane

2.

Dodatne vrednosti fiksnih (ili skladišnih) troškova

3.

Povremena prekapacitiranost

4.

Diferencijacija proizvoda

5.

Identitet marke

6.


7.

Koncentracija i balans

8.

Kompleksnost (složenost) informacija

9.

Različitost konkurenata

10. Korporativni ulog 11. Izlazne barijere

III Determinante pregovaračke snage kupaca Pregovaračka snaga

Cenovna osetljivost

1.

Koncentracija kupaca vs. koncentracija organizacije

1.

Ukupne cene nabavke

2.

Diferenciranje proizvoda

2.

Veličina kupca

3.

Identifikacija marke

3.

Troškovi preorijentacije kupca u odnosu na troškove preorijentacije organizacije

4.

Uticaj na kvalitet performansi

5.

Kupčev profit

4.

Kupčeve informacije

6.

Podsticajno odlučivanje

5.

Sposobnost (moć) integracije unazad

6.

Proizvodi supstituti

7.

Ozdravljenje

IV Determinante pregovaračke snage dobavljača 1.

Diferenciranje inputa

2.

Troškovi preorijentacije dobavljača i organizacija u grani POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

141

3.

Prisustvo inputa za supstituciju

4.

Koncentracija dobavljača

5.

Važnost obima dobavljača

6.

Relativni troškovi ukupne nabavke u grani

7.

Uticaj inputa na troškove pri diferenciranju

8.

Pretnja integracije unapred povezana sa pretnjama integracije unazad od strane organizacija u grani

V Determinante opasnosti od supstituta 1.

Relativne cenovne performanse supstituta

2.


3.

Sklonost kupca ka supstitutima

Konstelacija navedenih faktora, određuje poslovni ambijent i intenzitet konkurencije u grani, čemu stratezi organizacije moraju posvetiti adekvatnu pažnju. Na tim osnovama moguće je stvoriti distinktivne kompetentnosti i konkurentsku prednost, što je uostalom i svrha Porterovog modela pokretačkih snaga konkurencije u grani. Tržište radne snage ili kadrovska komponenta operativne okruženja bitno utiče na izvršenje postavljenih ciljeva i zadataka organizacije. Karakteristike: nivoi veštine, obučenost, željene stope zarada i prosečna starost potencijalnih radnika važne su za poslovanje organizacije42. Međunarodna komponenta operativne okruženja organizacije uključuje: političku praksu, pravnu, kulturnu i ekonomsku sredinu strane zemlje u kojoj će organizacija obavljati poslovanje. Važne aspekte međunarodne komponente operativne okruženja organizacije možemo pregledno videti iz tabele III-243. Rezultati analize i predviđanja o kretanju komponenti (faktora) operativne i opšte okruženja su pretpostavke (premise) o razvojnim i poslovnim šansama i pretnjama organizaciji. Da bi se mogli definisati vizija, misija i ciljevi strategijske opcije organizacije, neophodno je prethodno definisati i premise o internim faktorima, odnosno obaviti analiza i predviđanje komponenti internog okruženja organizacije.

142


PRAVNA SREDINA Pravna tradicija Efektivnost pravnog sistema Studije o inostranim zemljama Prava patenata trgovačke marke Pravna podrška biznisu preduzeća

SREDINA KULTURE Običaji, norme, vrednosti Jezik Stavovi Motivacija Društvene institucije Statusni simboli Religije

EKONOMSKA SREDINA Nivo ekonomskog razvoja Stanovništvo Bruto nacionalni proizvod Dohodak po stanovniku Nivo pismenosti Društvena infrastruktura Prirodni izvori Klima Članstvo u regionalnim blokovima Monetarna i fiskalna politika Priroda konkurencije Tekuća konvertibilnost Inflacija Poreski sistem Kamatne stope Zarade i nivoi plata

Tabela III-2 Važni aspekti međunarodne komponente operativnog okruženja preduzeća

POLITIČKI SISTEM Oblik upravljanja Politička ideologija Stabilnost upravljanja Snaga opozicionih partija i grupa Društveni nemiri Politička nesloga i pobuna Vladin stav prema inostranim firmama Spoljna politika

3.1.3. Interno okruženje organizacije Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata analizu i predviđanje ključnih faktora interne okruženja organizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni portfolio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem, i dr. da bi se mogle definisati snage i slabosti preduzeća u odnosu na pretpostavke o šansama i pretnjama koje dolaze iz njegovog okruženja. Neki od važnih aspekata analize i predviđanja interne okruženja preduzeća daju se u sledećoj tabeli autora Samuela C. Certoa i J. Paula Petera44. POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

143

Tabela III-3 Neki važni aspekti internog okruženja organizacije

ORGANIZACIONI ASPEKTI Komunikaciona mreža Organizaciona struktura Evidencija uspeha Hijerarhija ciljeva Politika, procedure, pravila Sposobnost menadžment tima TRŽIŠNI ASPEKTI Tržišna segmentacija Strategija proizvoda Strategija cena Strategija promocije Strategija distribucije

KADROVSKI ASPEKTI Običaji, norme, vrednosti Jezik Stavovi Motivacija Društvene institucije Statusni simboli Religije PROIZVODNI ASPEKTI Fabrički raspored kapaciteta (sredstava) Istraživanje i razvoj Korišćene tehnologije Nabavka sirovina Kontrola zaliha Korišćenje podugovora (kooperacije)

FINANSIJSKI ASPEKTI Likvidnost Profitabilnost Aktivnost Investicione šanse

Prethodnim sadržajima razmatranja internih faktora organizacije mišljenja smo da je neophodno dodati tehnološko–tehnički faktor i elaborirati osim postojećih tehnologija i dostignutog nivoa u odnosu na konkurenciju, i pitanja neophodnih tehnoloških poboljšanja, fleksibilnosti tehnologija, uticaj tehnologija na ekologiju, i sl. Prethodnom treba dodati, kao minimum, i analizu i predviđanja vezana za informacioni sistem organizacije, i to pitanja: hardverske pretpostavke i način koncipiranja informacionog sistema, softverski potencijal, orijentisanost informacionog sistema (na prošlost ili i na sadašnjost i budućnost, tj. kreiranje softvera kao podrške menadžerskom odlučivanju), i sl. Fokus analize i predviđanja internih mogućnosti (potencijala) organizacije trebalo bi da bude identifikovanje ključnih snaga, odnosno distinkcionih karakteristika, na osnovu kojih organizacija treba da stekne uslove za dostizanje prednosti u odnosu na konkurenciju. Za takvo istraživanje vrlo je pogodan koncept lanca vrednosti (Value chain) koji je kreirao eminentni M. Porter45.

144


Slika III-10 Lanac vrednosti46

Kao što se vidi na Slici III-10, lancem vrednosti delatnost organizacije se razlaže na devet strategijski relevantnih aktivnosti i to: pet primarnih aktivnosti (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja, servis odnosno postprodajne usluge), i četiri aktivnosti za podršku kreiranju vrednosti (infrastruktura organizacije, upravljanje kadrovima, razvoj tehnologije i nabavka). Svaka od komponenti lanca vrednosti treba da bude detaljno istražena da bi se identifikovale postojeće i potencijalne vrednosti putem kojih organizacija može da ostvari dva tipa konkurentske prednosti: vođstvo u troškovima i diferenciranje. Navedeni i drugi faktori okruženja organizacije se kritički analiziraju da bi se došlo do identifikovanja kritičnih faktora uspeha. Otuda se u teoriji i praksi kao nezaobilazna tehnika strategijskog planiranja javlja, kako smo već istakli, tzv. SWOT analiza koja redovno prethodi identifikovanju strategijskih opcija, a koja je bila predmet naših razmatranja u drugom delu ove knjige. Na osnovu obavljenih razmišljanja, analize i predviđanja raznih navedenih i drugih faktora i definisanih premisa o šansama i pretnjama iz eksternog okruženja (operativnog i opšteg), te u tom sklopu identifikovanje snage i slabosti preduzeća (interna sredina), menadžerski tim može pristupiti (re)definisanju: vizije, misije, ciljeva i strategijskih opcija organizacije. Za te potrebe neophodno je znati način na koji menadžerski tim može da prikuplja informacije o događajima i njihovim odnosima u sredini organizacije.


145

Slika III-11 Opšti izvori informacija za ispitivanje interne i eksterne okruženja48

146


3.1.4. Top menadžment i ispitivanje okruženja organizacije Ispitivanje okruženja (Environmental scanning) predstavlja proces skupljanja informacija o internim i eksternim događajima i njihovim odnosima koji deluju podsticajno ili ograničavajuće na ostvarenje misije i ciljeva organizacije. Samuel C. Certo i J. Paul Peter daju vrlo pregledno kako top menadžment dolazi do opštih izvora informacija za ispitivanje interne i eksterne okruženja organizacije47. Jedan od bitnih izvora podataka o faktorima okruženja biznisa često čine razni napisi i redovni sadržaji u novinama. Uostalom, poznata nam je knjiga Johna Naisbitta „Megatrends” koja je postala bestseler u svetu, a rezultat je sličnih prikupljanja podataka. Novine, na primer, „The New York Times”, „Financial Times”, i sl., naučni časopisi „Management Today” u Britaniji, „The Harvard Business Review” u SAD, i mnogi drugi različitih namena, za menadžera predstavljaju dragocene izvore podataka i informacija o faktorima okruženja organizacije.

Dimenzije ispitivanja Mediji za ispitivanje aktivnosti Okvir za ispitivanje Motivacija za aktivnosti Vremenska priroda aktivnosti Vremenski okvir za podatke Vremenski okvir za uticaj odluke Organizacioni sastav

Modeli skeniranja Neredovan Ad hoc studije

Periodično ažuriranje studija

Specifični događaji

Odabrani događaji

Započeta kriza

Orijentisanost na odluke i ishode

Neprekidan Skupljanje strukturiranih podataka i sistematska obrada Široko uređenje sistema okruženja Orijentisanost na planski proces

Reaktivistička

Proaktivistička

Proaktivistička

Retrospektiva

Prvenstveno tekuće i retrospektivni

Prospektivni (mogući)

Bliski rok

Dugi rok

Različito agencijsko osoblje (kadrovi)

Jedinica za ispitivanje okruženja

Tekuća i bliska budućnost Različito agencijsko osoblje (kadrovi)

Redovan

Tabela III-4 Komparacija modela ispitivanja (skeniranja)

Na osnovu prikupljenih informacija o sredini organizacije, kao što se vidi iz tabele III-4, top menadžment u procesu odlučivanja, kao reakciju na prikupljene podatke, neophodno je da: razume, protumači i dovede u korelativni odnos podatke POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

147

da bi se na osnovu toga izveli relevantni zaključci o vrednostima raspoloživih podataka i u daljem procesu odlučivanja (re)definisali: vizija, misija, razvojni ciljevi i strategija organizacije. Organizacija ispitivanja okruženja organizacije može da se odvija putem različitih formi. L. Fahley i W. King49 navode tri osnovna modela: neredovno, redovno i neprekidno ispitivanje. Sistem neredovnog ispitivanja okruženja se primenjuje obično povodom kriza, npr. energetskih oskudica. Ovaj sistem ispitivanja karakterišu ad hoc istraživanje i studije. Regularni sistem ispitivanja okruženja redovno daje preglede, najčešće godišnje, dok neprekidni sistem ispitivanja više tendira ka orijentaciji na budućnost. L. Fahey i William R. King50 upoređuju modele ispitivanja (skeniranja) uzimajući u obzir nekoliko dimenzija, što se može videti iz tabele III-4. Na osnovu prethodne Tabele III-4, a u zavisnosti od veličine i ambicija organizacije, može se konstatovati da preaktivistički i interaktivistički orijentisan top menadžment tim treba sve više da preferira tzv. „neprekidni” model ispitivanja okruženja organizacije. Karakteristike tog modela su, kao što se vidi, orijentacija na: formiranje posebne organizacione jedinice koja će se baviti ispitivanjem okruženja, dugi rok, prospektivu, planski proces i sistematsku obradu podataka, široku sredinu kao okvir ispitivanja, proaktivističke ambicije i sl., što sve treba da stvori preduslove za uspešne menadžment odluke i ostvarenje vizije, misije i ciljeva organizacije.

3.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE Vizija je ono što može biti. Misija je ono što želimo da bude. Plan strategije je kako to postižemo. Howard G. Haas & Bob Tamarkin Ciljevi su neophodni u svakoj oblasti gde performanse i rezultati direktno i vitalno utiču na opstanak i prosperitet organizacije. Peter F. Drucker Stratezi organizacije, ljudi koji čine generalni menadžment, tj. vlasnici, bord direktora, generalni direktori, top menadžeri korporacije i SBU linijski menadžeri, uključujući i profesionalne planere, odgovorni su za kreiranje i postojanje strategijske vizije i misije organizacije. Pretpostavka uspešnog strategijskog upravljanja organizacijom jesu njene dobro osmišljene vizija i misija. Stratezi proučavaju jake i

148


slabe strane organizacije i upoređuju ih sa šansama i pretnjama (SWOT analiza), sa ciljem adekvatnog izbora vizije, misije, ciljeva, politike i strategije. Kao što smo već istakli, glavne strategijske vrednosti na kraju XX i početkom XXI veka biće: inovacije, kvalitet, brzina, fleksibilnost i kontinuirana poboljšanja, što pred strategijski menadžment postavlja zadatak agresivnog, brzog i fleksibilnog odgovora na sve brže i brže promene. Bord direktora, koji je ranije samo pasivno odobravao strategije top menadžerima, postaje sve više aktivan u izboru strategijskih opcija. I top menadžeri SBU dobijaju važniju ulogu u formulisanju strategije, dok uloga profesionalnih planera počinje da bledi. Vizija, misija i ciljevi organizacije su usko povezani, na vrhu je vizija, a na kraju posredni ciljevi ili zadaci, što se može videti na slici III-12. Slika III-12 Povezanost vizije, misije i ciljeva organizacije51

Kao što se vidi na slici III-12, iz vizije izvire misija, iz misije neposredni i posredni ciljevi organizacije. Svaki naredni termin specifikuje prethodni. „Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledava sve oblasti posla”52. Vizija treba da ima inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktičnost realizacije kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji. POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

149

Misija definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih područja u kojima organizacija želi da konkuriše, ciljnih tržišta, geografskih područja poslovanja, filozofskih i proizvodnih uslova (kao što su kvalitet, društvena odgovornost i sl.). U literaturi postoje razni pristupi u određivanju i definisanju misije organizacije. Navodimo neke od definicija vodećih svetskih autora: •

Misija preduzeća predstavlja “listu aspiracija (težnji) uticajnih konsistenata (zajednički nazvanih stejkholderi u SAD), koje firma servisira (poslužuje)” (I. Ansoff, E. McDonnell:53)

•

“Misija organizacije je najopštija vrsta cilja i može se izraziti kroz raison d’être – društveni i privredni smisao njenog poslovanja” (G. Johnson, K. Scholes:54)

•

“Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zašto organizacije postoje” (S. C. Certo, J. P. Peter:55)

Misija organizacije, dakle, definiše se kao njeno bazično samoodređenje koje se sastoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja. Osnovna svrha poslovanja organizacije, kako je već davno istakao poznati P. Drucker, jeste “kreiranje kupaca”. Svrha organizacije treba da bude stvaranje proizvoda/usluge, koji će svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potrošače i kreirati nove kupce. U tom smislu, svrha organizacije treba da čini nešto što je ostvarljivo s obzirom na njen potencijal i izazove njenog okruženja. Misija organizacije je “ono što želimo da bude”. Ona produbljuje i specifikuje viziju stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije (šire:56):

150

•

proizvod/usluge kompanije,

•

tržište,

•

tehnologija (alati, mašine, materijali, tehnike i procesi koji se koriste u proizvodnji proizvoda i usluga),

•

ciljevi kompanije – opšti kao opstanak kroz kontinuirani rast i profitabilnost,

•

filozofija kompanije (vera, vrednosti, kultura),

•

sopstveni koncept kompanije (Company self-koncept). On predstavlja vlasnikov pogled ili impresije na kompaniju, procenjujući njene snage, slabosti, konkurenciju, šanse i pretnje iz okruženja,

•

javni imidž (public image).


3.3. CILJEVI 3.3.1. Pojam i značaj ciljeva U opštem smislu reči, ciljevi predstavljaju stanje ili situacije kojima se teži. Kada je reč o organizacijama, pod ciljevima organizacija podrazumevaju se planske odluke u kojima je definisano stanje ili situacije u koje organizacije „žele da dođu”, odnosno koje žele da realizuju. Postoje autori koji pod ciljevima podrazumevaju rezultate koje organizacije ostvaruju u svom poslovanju. Međutim, ne može se staviti znak jednakosti između rezultata i ciljeva. Ovo stoga što su rezultati (proizvodi, usluge, profit itd.) jedna od pretpostavki realizacije ciljeva. Ciljevi organizacije su primarne planske odluke kojima se usmerava funkcionisanje organizacije. Kao takve, oni predstavljaju orijentir za funkcionisanje organizacije u celini. Istovremeno, oni su i orijentir za ponašanje svakog člana organizacije pojedinačno, odnosno svih članova organizacije sveukupno posmatrano. Ovo stoga što članovi organizacije, iako imaju svoje (specifične) ciljeve, moraju u svom ponašanju respektovati ciljeve organizacije u kojoj rade, kao više, odnosno kako to neki autori kažu: nadređene ciljeve.

3.3.2. Vrste ciljeva Svaka organizacija ima brojne i raznovrsne ciljeve. Svi oni se mogu grupisati prema različitim kriterijumima. To je i razlog da postoji relativno velik broj diferencijacija ciljeva. U literaturi se najčešće nalaze sledeće podele ciljeva: •

prema nivou organizacije, ciljevi se diferenciraju na: – korporativne ciljeve, – ciljeve poslovnih jedinica i – ciljeve poslovnih funkcija;

•

prema značaju ciljevi se razlikuju na: – strategijske ciljeve, – taktičke ciljeve i – operativne ciljeve.

•

prema vremenskoj dimenziji ciljevi se diferenciraju na: – dugoročne, – srednjoročne i – kratkoročne; POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

151

•

prema prioritetu realizacije ciljevi se dele na: – opstanak i – razvoj organizacije;

•

prema mogućnosti kvantifikacije ciljevi se mogu podeliti na: – kvantitativne (opipljive) ciljeve i – kvalitativne (neopipljive) ciljeve;

•

prema nosiocima (subjektima) u organizaciji ciljevi se dele na: – organizacijske ciljeve, – grupne ciljeve i – pojedinačne ciljeve.

Ovom prilikom potrebno je istaći i sledeće: između svih ciljeva organizacije postoji međusobna zavisnost, odnosno uslovljenost. Istovremeno, između ciljeva u organizacijama postoji i određeni hijerarhijski odnos. To ukazuje na postojanje prioriteta koji se moraju uvažavati u toku definisanja ciljeva, tako i njihove realizacije.

3.3.3. Karakteristike ciljeva Kada je reč o karakteristikama ciljeva, treba reći da u literaturi postoje brojne i, neretko, veoma različite odrednice o performansama ciljeva. Najčešće se spominju sledeće karakteristike ciljeva: relevantnost, ostvarljivost odnosno realnost, preciznost formulacije, razumljivost, merljivost, izazovnost, kompatibilnost sa drugim ciljevima (u organizaciji i njenom okruženju), promenljivost, povezanost sa nagradama. Kao što smo istakli, ciljevi su orijentiri ponašanja svih insajdera - naročito za menadžera i ostale zaposlene u organizaciji. Zbog toga je od posebnog značaja da oni imaju odrednice koje su neophodne da bi realno bili vodič svih nosilaca aktivnosti u organizaciji. U tom kontekstu posmatrano, ciljevi moraju imati sledeće karakteristike57:

152

1.

izazovnost, tj. da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih;

2.

ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu, sa raspoloživim resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji;

3.

specifičnost i merljivost, što podrazumeva da ciljevi budu jasni, merljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene;


4.

vremenska definisanost, što podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti;

5.

relevantnost, odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde menadžerski okvir odgovornosti i veština.

3.3.4. Menadžment prema ciljevima 3.3.4.1. Menadžment prema ciljevima - pojam, karakteristike Menadžment prema ciljevima (Management by Objectives - MBO), je jedan od najpoznatijih savremenih koncepata menadžmenta. Nastanak ovog koncepta vezuje se za ideje i stavove mnogih autora među kojima su najpoznatiji: Draker (Peter F. Drucker), Likert (Rensis Lickert) i MekGregor (Douglas McGregor). Menadžment prema ciljevima je koncept koji promoviše ideju o potrebi da ponašanje menadžera u vršenju njihove uloge u poslovnim sistemima treba da bude zasnovano na ciljevima koji su sporazumno (na osnovu međusobne saglasnosti58) utvrđeni od strane nadređenih i podređenih menadžera. Shodno tome, njegovi autori (i promotori) naglašenu pažnju posvećuju: 1.

vrstama, značaju i međusobnoj usklađenosti ciljeva,

2.

mehanizmu utvrđivanja ciljeva i

3.

nosiocima i načinu praćenja i analize realizacije ciljeva.

3.3.4.1.1. Vrste, značaj i međusobna usklađenost ciljeva Sve organizacije su teleološkog (ciljnog) karaktera. Svojim funkcionisanjem, one nastoje da realizuju brojne i raznovrsne ciljeve. Uz respektovanje činjenice da je ciljeve moguće klasifikovati na različite načine (odnosno sa različitih aspekata), MBO koncept potencira ulogu i značaj ciljeva organizacije kao celine, ciljeva njenih organizacionih poslovnih jedinica (diviziona i SBU), ciljeva njenih departmana i pojedinačnih ciljeva59. Kada je reč o ciljevima, značajno je istaći da ovaj koncept menadžmenta naglašava potrebu što višeg stepena međusobne usklađenosti svih ciljeva organizacije. Ovo zbog toga što je navedeno stanje (stanje kojem treba permanentno težiti u procesima utvrđivanja i menjanja ciljeva), bitna pretpostavka uspeha - kako menadžmenta tako i organizacije. Pored navedenog, promoviše se potreba (i značaj) da se (prilikom definisanja ciljeva) odrede pokazatelji koji će služiti kao osnova (standard) za praćenje i analizu realizacije ciljeva i valorizovanje doprinosa menadžera u njihovom ostvarivanju. U POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

153

tu svrhu autori MBO koncepta ukazuju na korisnost, kako numeričkih (kao najpogodnijih) tako i deskriptivnih pokazatelja (koje treba upotrebljavati ukoliko se ciljevi ne mogu kvantifikovati).

3.3.4.1.2. Mehanizam utvrđivanja ciljeva MBO odbacuje autokratsko upravljanje, kao nedovoljno efikasno, i promoviše demokratsko upravljanje, odnosno upravljanje u tzv. demokratskom okruženju60. Pri tome naglašava se korisnost participacije u definisanju ciljeva na svim nivoima poslovnog sistema. Polazeći od premise da je ponašanje menadžera u značajnoj meri uslovljeno stepenom i efektima njihovog učešća u određivanju ciljeva koje trebaju realizovati, autori MBO koncepta promovišu ideju o sporazumnom utvrđivanju ciljeva kao najefikasnijem mehanizmu. I to ne samo ciljeva podređenih menadžera (odnosno organizacionih jedinica za koje su zaduženi) već i ciljeva viših organizacionih jedinica (u okviru kojih niže organizacione jedinice realizuju svoje ciljeve i zadatke kao deo ciljeva viših organizacionih jedinica). Slika III-13 Proces upravljanja pomoću ciljeva

3.3.4.1.3. Praćenje i analiza realizacije ciljeva Kontrolisanje realizacije ciljeva je aktivnost (posao odnosno funkcija) svakog menadžera. Za razliku od nekih drugih koncepata, koji kontrolisanje posmatraju isključivo kroz odnos nadređenog i podređenog menadžera, MBO koncept ističe: prvo, korisnost održavanja sastanaka nadređenih i podređenih menadžera na kojima bi oni, kao grupa odgovorna za realizaciju ciljeva, zajednički sagledavali stepen realizacije ciljeva i analizirali faktore i uslove njihovog ostvarivanja. Ovi sastanci treba da se organizuju: •

u toku realizacije ciljeva, kako bi se blagovremeno i efikasno uspostavila operativna povratna sprega i

•

na kraju vremenskog perioda predviđenog za realizaciju ciljeva, kako bi se došlo do preko potrebnih spoznaja koje mogu korisno poslužiti prilikom ponovnog utvrđivanja ciljeva; drugo, potrebu potenciranja uloge i značaja samokontrole menadžera - i to na svim organizacionim nivoima. Ovo stoga što samokontrola omogućava efikasniju

154


realizaciju ciljeva nižih organizacionih jedinica kao ciljeva izvedenih iz ciljeva viših organizacionih jedinica poslovnog sistema.

3.3.4.2. Prednosti i nedostaci menadžmenta prema ciljevima Menadžment prema ciljevima ima svoje dobre i loše osobine, odnosno prednosti i nedostatke. Reč je o sledećem61: prednosti • identifikovanje merljivih ciljeva i u onim slučajevima kada bi to bilo prenebregnuto, • povećavanje motivacije za ostvarivanje ciljeva s obzirom na aktivno učešće zainteresovanog prilikom njihovog utvrđivanja, • kvalitetnije formulisani ciljevi jer je osigurano sudelovanje pojedinaca koji su bolje i neposrednije upoznati s prilikama, • uspešnije razvijanje svakog pojedinca na bazi samokontrole i pomoći od strane pretpostavljenog; nedostaci • kratkoročni karakter definisanih ciljeva, • mogućnosti preduzimanja jednostranih akcija radi ostvarivanja svojih, pojedinačnih ciljeva bez obzira na posledice po šire celine, • nedovoljna sveobuhvatnost u odnosu na poslovanje kao celinu. U svakom slučaju MBO pristup ima velike mogućnosti za poboljšanje upravljanja pomoću ciljeva.

3.4. STRATEGIJE Razlika između uspešnog i neuspešnog biznisa ili korporativnog lidera i njegovih pratilaca, prepoznaje se u najvažnijem diferencirajućem faktoru, a to je strategija. Thomas Canon

3.4.1. Strategija – pojam i definisanje Strategija je jedna od najčešće upotrebljavanih reči u rečniku menadžera. Ona je relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i praksi preduzeća počinje da se koristi od sredine pedesetih godina XX veka. POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

155

Strategija je grčka reč, pozajmljena iz vojne terminologije, gde strategos znači general, odnosno vojskovođa. Reč strategija, prema tome, doslovno znači „veština generala” (the art of the general)62. Bukvalno značenje je (stratos + agó) vođenje vojske, imati pravac akcije, središnu tačku ka kojoj je akcija usmerena, odnosno strategijski pravac akcije63. Strategija, dakle, govoreći vojnom terminologijom, označava granu ratne vojne veštine koja se bavi primenom i upotrebom oružanih snaga kao celine na ratištu, radi postizanja ratnog cilja. Poslovanje preduzeća odvija se u „ratnoj” sredini i u uslovima koji su slični ratnom stanju i koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. „Ratnu” sredinu predstavlja tržište gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti da bi se dobilo poverenje potrošača. Poslovna strategija obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina) za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu. U tom smislu, eminentni jugoslovenski autor prof. dr M. Milisavljević piše da je strategija nauka i veština korišćenja načina da se ostvare ciljevi i da strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzeća na događaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Orijentisana je na izbor područja poslovne delatnosti i alokaciju faktora proizvodnje da se stvori i održava konkurentska prednost preduzeća u sredini64. Henrv Mintzberg65, jedan od najoriginalnijih istraživača menadžmenta, definiše strategiju sa različitih aspekata ili tačnije „Pet Ps za strategiju”, gde Ps predstavlja početna slova za strategiju kao plan (plan), pattern (obrazac ponašanja), position (pozicija), perspective (perspektiva) i ploy (trik, blef).

156

•

plan (plan). Strategija predstavlja jedan plan. ili nešto poput toga - pravac, pokazivač smera buduće aktivnosti, stazu kojom će te ići da biste stigli sa jedne pozicije na drugu. tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju organizacije.

•

pattern (obrazac). Strategija predstavlja obrazac, tj. doslednost u ponašanju u određenom vremenskom periodu. Najbolji primer jeste General Electric pod vodstvom Jacka Welcha, koji je 1981. godine stvarajući strategiju zaokreta u poslovanju rekao biti br. 1. ili 2. u bilo kom biznisu u SAD, da bi to isto ponovio 1987. godine ali sa akcentom na globalno svetsko tržište. Očuvao je doslednost u strategiji gledajući na prošlo ponašanje.

•

position (pozicija). Strategija kao jedna pozicija predstavlja lociranje ili pozicioniranje jedne organizacije u njenom tržišnom i drugom okruženju. Zagovornik ovog pristupa je Michael Porter koji ističe daje strategija stvaranje jedinstvene i vredne pozicije koja znači obavljanje različitih aktivnosti u odnosu na konkurente ili sličnih aktivnosti na različite načine66.

•

perspective (perspektiva). Strategija kao perspektiva gleda na strategiju kao glavnu viziju stratega i način na koji jedna organizacija radi. Čuvena


je Druckerova postavka daje strategija „teorija biznisa” jedne organizacije, a Drucker je pod teorijom biznisa podrazumevao tri pretpostavke: a) pretpostavke o kretanju faktora eksternog okruženja (društvo i društvene strukture, tehnologije, tržišno-ekonomska kretanja, politička, demografska, globalna kretanja i tendencije), b) pretpostavke o potrebi i svrsi postojanja neke organizacije (osnovna svrha bilo koje organizacije je njena sposobnost da stvara korisnike, kupce, odnosno krajnje potrošače za svoje proizvode i/ili usluge) i c) pretpostavke o jezgru ili suštini kompetentnosti (integrisanim sposobnostima, veštinama, znanjima i tehnologijama u organizaciji). Navedene pretpostavke moraju biti usklađene i stalno testirane u „životu” organizacije. •

ploy (trik, blef, smicalica). Strategija se predstavlja kao specifičan „manevar” sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija (u pogledu namera nastupa na tržištu, izgradnje fabrika,

Analitički deo postupka donošenja odluka o načinima (putevima) dostizanja razvojnih ciljeva preduzeća nazvan je formulisanje strategije, a proces u kome menadžeri zajednički formulišu strategiju predstavlja strategijsko planiranje.

3.4.2. Vrste strategija U literaturi se govori o brojnim i raznovrsnim strategijama. Pri tome se one, u pravilu, grupišu prema nivoima organizacije: korporativnom, poslovnom i funkcionalnom nivou. Shodno tome, sve strategije se mogu diferencirati na: 1.

korporativne strategije,

2.

poslovne strategije i

3.

funkcionalne strategije.

3.4.2.1. Korporativne strategije U svrhu stvaranja pretpostavki za realizaciju ciljeva korporacije, kao celine, odnosno sistema, potrebno je formulisati i relevantne strategije. Ove strategije se nazivaju opšte, generalne, odnosno korporativne strategije. U svrhu realizacije korporativnih ciljeva, na nivou korporacije mogu da se definišu jedna ili više strategija. U pravilu, formuliše se više strategija. Ovo stoga što je u savremenom poslovanju, najčešće, potrebno istovremeno primenjivati kombinaciju dveju ili više strategija. POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

157

Kako se najčešće ističe, pod korporativnim strategijama podrazumevaju se sledeće strategije: •

strategija koncentracije, koja predstavlja opredeljenje korporacije da svoje ciljeve realizuje obavljanjem jedne vrste poslovanja;

•

strategije redukcije i/li preorijentacije, koja sadrži odrednice putem kojih se definiše relevantno prilagođavanje organizacije u cilju obezbeđenja njenog opstanka. Ova strategija se primenjuje (i to privremeno) samo u kriznim situacijama;

•

strategije rasta, koja predstavlja skup strategija koje se koriste za uspešno ostvarivanje razvojnih ciljeva korporacije. U tu svrhu mogu se koristiti brojne strategije među kojima su najpoznatije: strategija ograničenog rasta, strategija penetracije tržišta, strategija razvoja tržišta, strategija razvoja proizvoda, strategija vertikalne integracije, strategija diversifikacije i strategija merdžera i akvizicija.

Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju, diverzifikaciju i njihovu kombinaciju. Pravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncepta vektora (matrice) rasta, koji je afirmisao sredinom šezdesetih godina, Igor H. Ansoff, poznati profesor, koga mnogi autori nazivaju, kako je već istaknuto, ocem strategijskog menadžmenta. I. Ansoff kombinacije komponenti vektora rasta (proizvod i misija-tržište) vidi na način kako je prikazano na slici III-14. Slika III-14 Komponente vektorskog rasta po I. Ansoffu67

PROIZVOD MISIJA

Sadašnji

Novi

Sadašnja

Penetracija tržišta

Razvoj proizvoda

Nova

Razvoj tržišta

Diversifikacija

Matrica rasta, data na slici III-14, naziva se i kao matrica razvojnih strategija I. Ansoffa, ima sledeće značenje:

158

•

penetracija tržišta označava rast usmeren kroz povećanje tržišnog učešća za postojeći proizvod – tržišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu);

•

razvoj tržišta označava traženje nove misije (tržišta) za postojeće proizvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih tržišta);


•

razvoj proizvoda podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu tekućih na postojećem tržištu (uvođenje novih proizvoda na postojeća tržišta); i

•

diversifikacija podrazumeva faktički novu misiju – tržište i novi proizvod (uvođenje novih proizvoda na nova tržišta). Može se zaključiti da se rast organizacije ostvaruje, s jedne strane, komponentama proizvoda, koji su uglavnom u domenu kontrole organizacije, i, s druge, komponentama na strani tržišta, koje su najvećim delom izvan kontrole organizacije. Generalno gledano, radi se o dva pravca rasta, i to: •

ekspanziji u okviru postojećih delatnosti, odnosno kombinaciji proizvodnih i tržišnih mogućnosti u okviru date grane delatnosti, koja se bazira na strategijama: penetracije tržišta, razvoja tržišta, i razvoja proizvoda;

•

diversifikaciji, koja se može realizovati kroz: koncentričnu strategiju (horizontalnu i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju (nacionalna i transnacionalna).

Međutim, sve većom globalizacijom poslovanja, najčešće se rast organizacije formuliše i realizuje korišćenjem elemenata i ekspanzije i diversifikacije, tj. korišćenjem tzv. kombinovanih pravaca rasta. •

kombinovane strategije, koje predstavljaju svojevrstan miks napred navedenih ili nekih drugih specifičnih strategija, odnosno načina realizacije ciljeva (kao što su tzv. strategije manevrisanja, kooperativne strategije i nezavisne strategije).

3.4.2.2. Poslovne strategije Poslovne strategije se definišu na nižim nivoima korporacije, kao što su divizioni (Divisions) i strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units - SBU). Potreba za definisanjem ovih strategija postoji jer ove organizacione jedinice posluju kao posebne, relativno nezavisne, celine (podsistemi) koje imaju i relevantne ciljeve. Pri tome je potrebno naglasiti da poslovne strategije moraju biti konzistentne sa korporativnim strategijama, odnosno, kako to kaže Hrebiniak: one moraju da deluju zajedno, ne smeju biti u konfliktnom odnosu68. Kada se govori o formulisanju poslovne strategije, u literaturi se polazi obično od „konkurentske analize” (competitive analysis), vodećeg svetskog autora iz oblasti „konkurentskih prednosti” (competitive advantage) sa Harvard Business School, prof. Michaela E. Portera69. Prema Porterovom modelu konkurentska struktura grane određena je sa pet konkurentskih snaga: stanjem uslova ulaska potencijalnih pridošlica (ulazne POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

159

barijere), pregovaračkom snagom dobavljača, pregovaračkom snagom kupaca, opasnostima od supstituta proizvoda i rivalstvom između postojećih firmi. Sliku i suštinu pokretačkih snaga granske konkurencije već smo prezentirali kada smo govorili o analizi i predviđanju u operativnoj sredini organizacije. Polazeći od pet konkurentskih faktora analize grane, M. Porter je istakao da postoje tri potencijalno uspešne generičke (opšte, osnovne) strategije za konkurentsko nadigravanje u grani70. 1.

opšte vođstvo u troškovima

2.

diferenciranje

3.

fokusiranje

Analitički okvir izbora generičkih strategija čine: konkurentske prednosti (niski troškovi ili diferenciranje, tj. jedinstvena opažanja od potrošača), s jedne strane, i okvir konkurencije (šira meta–celo tržište, ili uža meta – samo pojedini tržišni segment), s druge, što se može videti sa slike III-15. Slika III-15 Tri generičke strategije71

KONKURENTSKA PREDNOST Niski troškovi Šira meta Širina konkurencije Uža meta

Diferenciranje

1. Vođstvo u troškovima

2. Diferenciranje

3. FOKUSIRANJE 3.A. Troškovna usmerenost

3.B. Usmerenost na diferenciranje

Kao što se vidi na slici III-15, strategija vođstva u troškovima i strategija diferenciranja traže konkurentsku prednost u širokoj meti konkurencije, tj. na celom tržištu grane. Treća generička strategija ograničava se i fokusira na samo jedan tržišni segment. Strategija opšteg vođstva u troškovima odnosi se na postizanje niskih troškova, i rezultat je popularizacije koncepta krive iskustva i ostvarenje opšteg vođstva u troškovima u grani putem: efikasnih kapaciteta, snažnim pritiskom na smanjenje troškova putem iskustva, čvrstu kontrolu troškova (posebno opštih), značajno tržišno učešće (dejstvo ekonomije obima), povoljan pristup inputima za proizvodnju, itd. Strategija vođstva u troškovima podrazumeva ostvarenje nižih troškova u odnosu na konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta i usluga proizvoda. Druga generička strategija je strategija diferenciranja proizvoda ili usluga, kojom organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Diferenciranje može imati

160


različite forme: imidž marke, tehnologija, dizajn, postprodajne usluge, kanali prodaje, kvalitet, itd. Primenom strategije diferenciranja treba da se obezbedi veći profit od prosečnog prinosa u grani. Idealna je situacija ukoliko se postiže diferenciranje preko više dimenzija. Fokusiranje je bitna strategija segmentiranja tržišta. Primenom ove strategije firma ili poslovne jedinice (SBU) postižu fokusiranje ili putem fokusiranja (usmerenosti) na troškove, ili fokusiranjem (usmerenošću) na diferenciranje, ili oboje. Strategijom fokusiranja nastoji se ostvariti natprosečan prinos na uložena sredstva (ROI) u grani. Osim generičkih (opštih, osnovnih) strategija koje su od suštinske važnosti pri formulisanju poslovnih strategija, tj. strategija za nivo strategijskih jedinica (SBU), ili nivo diviziona, od ogromne su važnosti portfolio matrice i na njima zasnovan portfolio menadžment. U tom smislu potrebno je obaviti strategijsku analizu i strategijski izbor koristeći sledeće portfolio matrice: BCG, McKinsey/GE, Shell, ADL, Borg-Warner, Hafer, itd.

3.4.2.3. Funkcionalne strategije Uspešnost ostvarivanja ciljeva korporacije uslovljena je od uspešnosti obavljanja svih funkcija u organizaciji, a naročito proizvodnje, marketinga, ljudskih resursa, istraživanja i razvoja i finansija. To je i razlog potrebe definisanja i sprovođenja relevantnih strategija - funkcionalnih strategija. Pri tome, izneseno je mišljenje72 da se funkcionalne strategije mogu diferencirati na: •

ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, finansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem i istraživanje i razvoj i

•

menadžment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadžment funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.

3.5. PLANOVI 3.5.1. Planovi - pojam, značaj O planovima, kao rezultatima procesa planiranja odnosno odlukama koje donose menadžeri kada vrše funkciju planiranja, postoje brojne i različite definicije. Pri tome, pod planovima se najčešće podrazumevaju odluke (pojedinačne ili određeni skup odluka) kojima se definišu specifične akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizacije. POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

161

Planovi imaju izuzetan značaj za svako organizovano ciljno usmereno funkcionisanje odnosno za sve organizacije (i profitne i neprofitne). Ovo stoga što se njima stvaraju odgovarajuće organizacione (normativne) pretpostavke za uspešno ostvarivanje ciljeva organizacije. Konkretnije rečeno, planovima se: •

preciziraju akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi,

•

određuju nosioci akcija,

•

lociraju mesta obavljanja akcija,

•

propisuju načini izvršenja akcija,

•

determinišu rokovi i

•

definišu resursi koji će biti korišćeni.

3.5.2. Vrste i karakteristike planova U literaturi postoje brojne i raznovrsne klasifikacije planova organizacije. Među njima posebnu pažnju zaslužuju sledeće podele planova koju je dao Higins73: •

prema kompleksnosti na: kompleksne i jednostavne planove;

•

prema obuhvatnosti na: sveobuhvatne i planove pojedinih oblasti (marketing, proizvodnja materijalnih resursa, ljudski resursi, finansijski plan, itd...;

•

prema značaju na: planove najvećeg značaja i planove minornog značaja;

•

prema ulozi u ostvarivanju ciljeva organizacije na: strategijske i taktičko-operativne planove;

Za nas je vrlo bitna podela planova, u skladu sa našim modelom planiranja, na strategijske o taktičko-operativne planove. Taktičko-operativni planovi obuhvataju: jednokratne planove (programe, projekte, budžete) i trajne planove: politike, procedure, pravila i vremenski srednjoročne planove i operativne planove do godinu dana. Pod taktičkim planovima podrazumevamo srednjoročne planove, a pod operativnim planovima, planove do godinu dana (godišnje, polugodišnje, kvartalne, mesečne, sedmične i dnevne). Srednjeročni planovi se rade danas zbog brzine promena za period od 1-3. godine ovisno od karaktera privredne delatnosti i brzine promena (za telekomunikacije je taj period vrlo kratak). Srednjeročni i operativni planovi se sastoje od niza

162


pojedinačnih planova: plan marketinga, plan proizvodnje (usluga), plan materijalni resursa, plan ljudskih resursa, finansijski plan, itd... •

prema mogućnosti kvantifikacije na: kvantitativne i kvalitativne;

•

prema poverljivosti na: poverljive i javne planove;

•

prema formi u kojoj su sačinjeni na: pisane i nepisane planove;

•

prema formalizaciji na: formalne i neformalne planove;

•

prema složenosti implementacije na: planove koji se lako i planove koji se teško implementiraju;

•

prema prirodi procesa planiranja na: kreativne i racionalne planove;

•

prema fleksibilnosti na: fleksibilne i nefleksibilne planove.

Planovi se donose da bi poslužili uspešnoj realizaciji ciljeva. A da bi oni realno tome i doprineli u potrebnoj, odnosno dovoljnoj meri, oni moraju imati i relevantne kvalitativne performanse. To je i razlog da menadžeri moraju da vode računa da planove koje donose imaju karakteristike koje respektuju određene kriterijume koji služe za njihovu ocenu. Reč je o tome da svaki plan treba74: •

da je funkcionalan,

•

da je obuhvatan,

•

da je razumljiv učesnicima kao planeru,

•

da je dobro terminiran,

•

da je kako stabilan tako i fleksibilan,

•

da je usaglašen sa planovima drugih organizacionih jedinica,

•

da je „optimiziran”,

•

da se „samokontroliše” sa sredstvima praćenja koja informišu o devijacijama da se preduzme blagovremena korektivna akcija,

•

da je podržan od učesnika koji su motivisani da uzmu učešće u procesu primene da bi se desilo ono što se očekuje. POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

163

3.5.3. Trajni planovi i planovi za jednokratnu upotrebu Pored navedenih podela, posebnu pažnja zaslužuje podela planova sa aspekta repetitivnosti akcija kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. U skladu sa ovim aspektom (kriterijumom), planovi organizacije se diferenciraju na: 1.

trajne planove i

2.

planove za jednokratnu upotrebu.

3.5.3.1. Trajni planovi Trajni planovi (standing plans) su planovi koji su fokusirani na definisanje akcija koje se permanentno obavljaju u situacijama koje se ponavljaju. Postoje tri vrste trajnih planova. To su: 1.

politike

2.

procedure

3.

pravila

3.5.3.1.1. Politike Politike (policies) su trajni planovi koji su fokusirani na usmeravanje akcija u repetitivnim uslovima. Može se kazati da politika75: •

ustanovljava specifičan pravac akcije koji je prihvaćen kao celishodan da upravlja poslovanjem organizacije,

•

izražava filozofiju, principe i svrhu organizacije kao i njene vrednosti,

•

predstavlja deklaraciju o namerama, obavezama organizacije i odgovornostima,

•

predstavlja bazičan stav, eksplicitan ili implicitan, o onim principima i pravilima koje je postavio menadžment kao usmeravanje i ograničenje za odluke i akcije u organizaciji.

Politike se mogu podeliti •

164

prema nivou organizacione strukture na: –

generalnu politiku organizacije i

–

politike delova organizacije (poslovnih jedinica);


•

prema poslovima ili funkcijama na: –

politiku nabavke,

–

politiku proizvodnje,

–

finansijsku politiku,

–

politiku ljudskih resursa,

–

politiku prodaje (marketinga)

–

politiku razvoja (organizacije, tehnologija, proizvoda) i td.

3.5.3.1.2. Procedure Procedure (procedures) predstavljaju planove kojima se definišu koraci koje je potrebno obavljati u obavljanju određene aktivnosti, odnosno posla (zadatka). Ova vrsta trajnih planova je u praksi poznata pod nazivom standardne operativne procedure (Standing Operating Procedure - SOP). Procedurama se propisuju koraci (spisak step by step aktivnosti) koji se moraju obaviti u toku izvršavanja određenog posla. Na taj način se utvrđuje jednoobrazno ponašanje svih aktera izvršavanja istovrsnih poslova. Pored navedenog, standardne procedure predstavljaju i osnov za kontrolisanje nosilaca relevantnih akcija, što je, takođe, veoma značajna pretpostavka uspešnosti ostvarivanja ciljeva. Napred navedena uloga i značaj procedura je razlog da savremene, visokorazvijene organizacije, utvrđuju standardne procedure za obavljanje svih najznačajnijih poslova, odnosno radnih zadataka. To se posebno odnosi na procedure obavljanja poslova nabavke, skladištenja, proizvodnje (tehnološke procedure tehnologije), evidentiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije novoprimljenih radnika, prodaje itd.

3.5.3.1.3. Pravila Pravila (rules) su trajni planovi koji precizno propisuju kako se specifične aktivnosti trebaju obaviti u konkretnoj situaciji. Konkretnije rečeno, pravilima se definiše ponašanje koje nosilac određene aktivnosti mora a šta ne mora da uradi, odnosno šta sme a šta ne sme da uradi u konkretnoj situaciji. U svakoj organizaciji postoje pravila koja su relevantna samo za datu organizaciju. To, istovremeno, ne znači da se ne definišu pravila koja se primenjuju i u drugim organizacijama. Jedno od tih pravila je pravilo kojim se zabranjuje pušenje. POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

165

Prilika je i da nešto kažemo i o sledećem: u svim organizacijama postoje i tzv. „nepisana pravila”. Pod pojmom nepisana pravila se podrazumevaju norme ponašanja koje se ne propisuju, a koje se primenjuju u svakodnevnom radu. Nepisana pravila ne spadaju u planove. Ona su deo organizacione kulture.

3.5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu Planovi za jednokratnu upotrebu (single-use plans) su planovi koji su fokusirani na definisanje akcija koje se obavljaju samo jednom ili nekoliko puta u situacijama koje se ne ponavljaju često. U literaturi ne postoji jedinstven stav o vrstama planova za jednokratnu upotrebu. Najveći broj autora zastupa tezu da u planove za jednokratnu upotrebu spadaju: 1.

program,

2.

projekat i

3.

budžet.

3.5.3.2.1. Program Program (program) je planska odluka za jednokratnu upotrebu. On sadrži veliki broj aktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizacije. Program je planska odluka koja se zasniva na ciljevima, politikama i strategijama organizacije. To je i razlog da se programi definišu kao vremenski dimenzionirana akcija po fazama sa svrhom da se koordiniraju akcije u ostvarivanju ciljeva ili kao povezana serija poduhvata koji se preduzimaju u periodu vremena da se ostvare neki osobeni poslovni ciljevi76. Program je planska odluka koja sadrži zadatke koje treba obaviti, nosioce obavljanja zadataka, resurse koji se mogu koristiti, rezultate koje treba ostvariti i vreme izvršenja zadataka. Izrada programa je veoma složen zadatak. To je i razlog da u njegovom kreiranju trebaju da učestvuju eksperti različitih specijalnosti.

3.5.3.2.2. Projekat Projekat (project) predstavlja jednokratan plan koji je fokusiran na realizaciju specifičnih ciljeva poslovanja. Suštinski posmatrano, projekt predstavlja plansku odluku koja sadrži odrednice i elemente (zadatak, nosioce, rokove, resurse) koji su potrebni da bi se preduzela akcija na rešavanju određenog problema. Projekti se kreiraju u svrhu rešavanja određenog složenog problema koji se povremeno javlja u toku poslovanja organizacije. Zato se ove planske odluke najčešće

166


donose za rešavanje sledećih problema: modernizacija poslovanja, proširenje kapaciteta, organizaciona transformacija (od reorganizacije pa do reinženjering), osvajanje novih tržišta, kreiranje novih proizvoda itd. Po svojoj prirodi, svaki projekt predstavlja složen poduhvat. To je i razlog da je planiranju, organizovanju, vođenju i kontroli realizacije projekata posvećena značajna pažnja teoretičara. U tom kontekstu, promovisan je i relevantan koncept poznat pod nazivom Upravljanje projektom (Project Management).

5.3.2.3. Budžet Budžeti (budgets) su jednokratni planovi koji sadrže načine alociranja finansijskih resursa i izvore njihovog obezbeđenja. Budžeti se veoma često donose kao deo ostalih planova, naročito kada je reč o programima i projektima. Ovo stoga što budžeti detaljno specificiraju koliko će se potrošiti na radnike, sirovine, investicije, informacioni sistem, marketing i tako dalje, uključujući i način na koji će biti obezbeđena relevantna finansijska sredstva77. Budžeti se mogu koristiti i u kontrolne svrhe. Ovo stoga što budžeti sadrže odrednice koje mogu korisno poslužiti za efikasno kontrolisanje finansijskih aspekata implementacije planova78.


167

1.

Nacrtajte sliku povezanosti i integralnu celinu planskih odluka.

2.

Može li biti planiranja bez predviđanja?

3.

Koje se metode analize i predviđanja koriste (Pogledati knjigu „Strategijski menadžment“ od prof. Mašića u Vašoj biblioteci)

4.

Obavezno naučite i prodiskutujte Porterov lanac vrednosti, Porterovu analizu 5 faktora (sila) grane, kao i razvojne strategije po I. Ansoffu.

5.

Kako se vrši operacionalizacija i implementiranje strategije, tj. strategijskog plana u život organizacije? Putem čega – kojih planova?

168


POGLAVLJE IV:

ODLUČIVANJE •

ODLUČIVANJE – POJAM, ULOGA, ZNAČAJ

•

VRSTE ODLUKA

•

STILOVI ODLUČIVANJA

•

PROCES ODLUČIVANJA: MODEL RACIONALNOG DONOŠENJA ODLUKA

• Znate suštinu procesa odlučivanja. • Prepoznate različite vrste odluka. • Prepoznate različite stilove odlučivanja. • Znate suštinu faza modela racionalnog donošenja odluka.

POGLAVLJE IV:

ODLUČIVANJE 1. ODLUČIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ . . . . . . . . . . 171

3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . 177

2. VRSTE ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

3.4. BIHEJVIORISTIČKI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . 178

2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE. . . . . . . . . . . . 172 2.1.1. Reaktivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

4. PROCES ODLUČIVANJA: MODEL RACIONALNOG DONOŠENJA ODLUKA . . . . . . . 179

2.1.2. Proaktivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

2.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . 173

4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA . . . . . . . . . . . 181

2.2.1. Sistematično odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

4.3. IZRADA REŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

2.2.2. Intuitivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

4.3.1. Prikupljanje informacija. . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . . 174

4.3.2. Predviđanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

2.3.1. Individualno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

4.3.3. Izrada alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

2.3.2. Grupno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

4.4. EVALUACIJA REŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

3. STILOVI ODLUČIVANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

4.5. IZBOR REŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE. . . . . . . . . . . . . . 192

3.2. ANALITIČKI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE. . . . . . . . . . . . . . . 192

170


1.

ODLUČIVANJE  POJAM, ULOGA, ZNAČAJ Kada su upitali stonogu kako uskladi rad svojih sto nogu, stonoga je počela da razmišlja o tome i nikada više nije mogla ponovo da prohoda. Nepoznati Prave odluke su one odluke za koji svi tvrde da su ih sami doneli, a pogrešne odluke su one koje svi pripisuju nekom drugom. Whitlock, C.R., Krumme, R.D., Crivellone, D.P.

Odlučivanje je ključna aktivnost menadžera i suština menadžmenta. Odlučivanje (donošenje odluka) je aktivnost koju obavljaju svi menadžeri svaki u skladu sa svojom ulogom u obavljanju ukupnog zadatka. Pri tome treba istaći i sledeće: odlučivanje nije aktivnost koja se obavlja samo u okviru planiranja. Ovo stoga što je donošenje odluka aktivnost koja se obavlja i u vršenju svih ostalih funkcija menadžmenta. Razlog tome je potreba da menadžeri blagovremeno i adekvatno reaguju na sve pojave i procese koji predstavljaju odstupanje od planiranog. Tada se donose tzv. korektivne odluke, odluke koje predstavljaju osnov za preduzimanja (korektivnih) akcija kojima se utiče da se realno ponašanje prilagodi planiranom, odnosno da se stvarni rezultati dovedu na potreban nivo. Odluke se donose, dakle, u svim menadžerskim funkcijama. Dracker je svojevremeno dobro uočio da je odluka procena izbora između alternativa. Retko je to izbor između dobrog i lošeg. U najboljem slučaju je izbor između „skoro dobrog” i „verovatno lošeg”. Ali mnogo češće je to izbor između dva toka aktivnosti od kojih nijedan nije, koliko može da se dokaže, ispravniji od drugog.


171

2.

VRSTE ODLUČIVANJA

U literaturi postoje brojne klasifikacije odlučivanja. To je razumljivo s obzirom da se proces odlučivanja može posmatrati, odnosno analizirati sa različitih aspekata. Neke od njih zaslužuju posebnu pažnju - i teorijski i praktično posmatrano. Reč je o podelama odlučivanja na: 1.

reaktivno i proaktivno odlučivanje,

2.

sistematično i intuitivno odlučivanje i

3.

individualno i grupno odlučivanje.

2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE 2.1.1. Reaktivno odlučivanje Okruženje permanentno i na različite načine utiče na organizaciju. S obzirom da je sudbina organizacije u najvećoj meri uslovljena davanjem adekvatnih odgovora na uticaje, odnosno izazove okruženja, menadžeri moraju da donose odluke koje predstavljaju svojevrstan odgovor na te uticaje, odnosno izazove. Odlučivanje kome je svrha donošenje odluka o akcijama koje je neophodno preduzeti u cilju davanja adekvatnog odgovora na zahteve okruženja naziva se reaktivno odlučivanje. Reaktivno odlučivanje je post festum odlučivanje. Prema nekim autorima ono predstavlja „gašenje požara”, lako je reaktivno odlučivanje nezaobilazna aktivnost menadžera, ono nije dovoljno ukoliko organizacija, odnosno njen menadžment želi da ima aktivniju ulogu na relaciji organizacija - okruženje, a sve u svrhu stvaranju pretpostavki za bolje pozicioniranje u okruženju i time, uspešnije realizacije vizije, misije i ciljeva organizacije. Reaktivno odlučivanje je takvo odlučivanje koje predstavlja davanje odgovora na postojeće zahteve, odnosno promene u okruženju.

2.1.2. Proaktivno odlučivanje Organizacije moraju biti kreatori svoje sudbine, što uključuje i uticanje na performanse odnosa između organizacije i njenog okruženja. Pored toga, organizacija mora

172


nastojati da utiče na okruženje (što neki autori pogrešno nazivaju upravljanje okruženjem jer: okruženjem se ne može upravljati već samo uticati na neke njegove performanse). Jer, samo na taj način može se kreirati, za organizaciju pogodno (povoljno) okruženje, ambijent koji odgovara interesima, odnosno ciljevima organizacije. Napred navedeno ukazuje da menadžment mora da se ponaša proaktivno ukoliko želi da performanse okruženja prilagodi (u meri u kojoj to može) svojim potrebama, ciljevima, odnosno interesima. Jednom rečju, menadžeri moraju da deluju proaktivno, što se i obezbeđuje relevantnim odlučivanjem: proaktivnim odlučivanjem. Proaktivno odlučivanje podrazumeva donošenje odluka u uslovima anticipiranih spoljnih zahteva i drugih elemenata koji uslovljavaju donošenje odluka. Ono je znatno složenije nego reaktivno odlučivanje. To je i razlog da u procesu proaktivnog odlučivanja, pored za to ovlašćenog menadžera, treba da participiraju i mnogi eksperti raznih specijalnosti.

2.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE 2.2.1. Sistematično odlučivanje Svrha procesa odlučivanja je u donošenju adekvatnih odluka, odluka koje imaju sve performanse kvaliteta koje su neophodne da se uspešno reši uočeni problem ili iskoristi ukazana prilika. Jedna od bitnih garancija da će se u tome uspeti jeste obavljanje procesa odlučivanja na sistematičan način. Pod sistematičnim donošenjem odluka podrazumeva se organizovan i, na podacima zasnovan, egzaktan proces vršenja svih aktivnosti koje čine proces odlučivanja. Konkretnije rečeno, sistematično odlučivanje podrazumeva obavljanje svih aktivnosti procesa odlučivanja po modelu „step by step”, i to na bazi svih podataka, odnosno informacija koje su potrebne za donošenje kvalitetnih odluka. To je i razlog da se ovo odlučivanje naziva i donošenje odluka zasnovano na podacima (data-based decision making), odnosno menadžment prema činjenicama (Management by fact)1. Za uspešno sistematično odlučivanje potrebne su i relevantne pretpostavke. Najznačajnije među njima su: adekvatni ljudski resursi (znanje i sposobnosti participanata u procesu odlučivanja), potreban obim i kvalitet informacija, savremene tehnike i tehnologije prikupljanja, obrade, čuvanja i distribucije podataka i timski rad. Ovom prilikom potrebno je istaći sledeće: svaka situacija odlučivanja ne uslovljava ili ne omogućava sistematično odlučivanje. U takvoj situaciji menadžeri moraju da pribegnu intuitivnom odlučivanju. POGLAVLJE IV: ODLUČIVANJE

173

2.2.2. Intuitivno odlučivanje Za razliku od sistematičnog odlučivanja, intuitivno odlučivanje predstavlja neorganizovano obavljanje procesa odlučivanja, odnosno kada se odluke donose bez dovoljno pouzdanih podataka, odnosno informacija. Intuitivno odlučivanje ne može dati efekte koje može dati sistematično odlučivanje. To je razlog da ovu vrstu odlučivanja menadžeri moraju nastojati da izbegavaju. Postoje situacije u kojima menadžeri moraju intuitivno odlučivati. Reč je o sledećim situacijama odlučivanja: •

kada su uslovi odlučivanja takvi da ne daju mogućnost da se obavi sistematično odlučivanje (kada je potrebno hitno reagovati) ili, jednostavno, kada to nije potrebno (npr. prilikom donošenja rutinskih, repetitivnih odluka).

•

kada ne postoje relevantni resursi i/li organizacione pretpostavke za sistematično odlučivanje (naročito kada ne postoje adekvatni ljudski resursi i relevantni podaci, odnosno informacije).

Napred navedeno ukazuje da je intuitivno odlučivanje korisno samo u situacijama kada se ne može obaviti sistematsko odlučivanje. Ovo stoga što je bolje doneti manje kvalitetnu odluku nego ne donositi odluku. Radi se o tome da, iako sprovođenje nedovoljno kvalitetne odluka neće dati potrebne efekte (potpuno rešavanje određenog problema, odnosno korišćenja ukazane prilike), ono će organizaciju dovesti u povoljniju situaciju nego što je slučaj ako, zbog nedonošenja odluke, nema bilo kakve (re)akcije na identifikovane probleme. Ovom prilikom potrebno je kazati i sledeće: ni jedna organizacija ne može biti toliko savršena da omogućava samo sistematično odlučivanje. To je jedan od razloga da menadžeri moraju koristiti oba načina odlučivanja. Drugi razlog je mnogo značajniji. Reč je o činjenici da sistematično i intuitivno odlučivanje jedno drugo nadopunjuju2.

2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE 2.3.1. Individualno odlučivanje Grupni rad postao je svakodnevnica u načinu obavljanja zadataka u organizacijama. To je i razlog da je participativno odlučivanje, odnosno grupno odlučivanje vrsta odlučivanja koja se sve više koristi - i to ne samo zbog činjenice da grupni rad podrazumeva i relevantno odlučivanje već, pre svega, što grupno odlučivanje daje

174


bolje rezultate nego individualno. Međutim, i pored toga, činjenica je da mnoge odluke menadžeri donose samostalno. Dakle, individualno odlučivanje u organizacijama podrazumeva donošenje odluka u kojem sudeluje jedno lice - menadžer, shodno svojim ovlašćenjima (i odgovornostima). Individualno odlučivanje je proces koji menadžer obavlja u sledećim situacijama: •

ako je tako definisano, odnosno propisano odgovarajućim aktom organizacije (statutom),

•

kada treba tako „brzo odlučivati” da se ne može blagovremeno okupiti relevantna grupa,

•

ako članovi grupe nemaju adekvatna znanja, odnosno sposobnosti za donošenje kvalitetnih odluka,

•

ako postoji akutni intragrupni konflikt uzrokovan sučeljavanjem nekonzistentnih i/li dijametralno suprotnih vrednosti članova grupe.

2.3.2. Grupno odlučivanje Uspešno poslovanje savremenih organizacija pretpostavlja davanje blagovremenih i adekvatnih odgovora na brojne i raznovrsne, izrazito složene, izazove koje organizacijama postavlja njeno okruženje. Davanje adekvatnih odgovora na ove izazove pretpostavlja preduzimanje i relevantnih akcija, akcija koje su zasnovane na kvalitetnim (svrsishodnim i sprovodljivim) odlukama. Donošenje kvalitetnih odluka (koje će sadržavati sve performanse koje su neophodne za preduzimanje akcija putem kojih se efektivno i efikasno odgovara na izazove okruženja) je zadatak koji ne može uspešno obaviti ni jedan pojedinac u organizaciji3. Ovaj stav važi i za probleme koje treba dinamički rešavati unutar organizacije - i to na svim organizacionim nivoima, uključujući i grupe. To je i razlog da je u savremenim organizacijama grupno odlučivanje preovladavajući stil donošenja odluka. Grupno odlučivanje se zasniva na opštepoznatom stavu (spoznaji) da „više ljudi više zna” i, istovremeno, na pozitivnim karakteristikama grupnog mišljenja (groupthings). Grupno mišljenje je fenomen koji je vezan za ponašanje grupa u kome grupni pritisak za usklađivanjem odvraća grupu od neuobičajenog kritičkog ocenjivanja, minorizacije ili nepopularnih pogleda4. Grupno odlučivanje podrazumeva korišćenje i relevantnih tehnika. Među njima su najpoznatije Breinstorming (Brainstorming), Delfi tehnika (Delphi technique) i Tehnika nominalne grupe (Nominal group technique). Ove tehnike menadžeri trebaju koristiti vodeći računa da grupno odlučivanje ima i dobre i loše strane odnosno i prednosti i nedostatke (o tome više u glavi IX - Upravljanje grupama). POGLAVLJE IV: ODLUČIVANJE

175

3.

STILOVI ODLUČIVANJA

Poslednjih decenija dvadesetog veka posvećena je značajna pažnja stilovima odlučivanja. To je i razumljivo obzirom da stilovi odlučivanja u značajnoj meri utiču na rezultate procesa odlučivanja. O stilovima odlučivanja postoje brojna i različita mišljenja. Ipak, može se konstatovati da je većina istraživača menadžmenta saglasna sa diferencijacijom stilova odlučivanja koju je dao Alan Rou (Alan J. Rowe). Ovaj autor je definisao sledeće stilove menadžerskog odlučivanja5: 1.

direktivan stil odlučivanja,

2.

analitički stil odlučivanja,

3.

konceptualni stil odlučivanja i

4.

bihejvioristički stil odlučivanja.

Pre nego što ukažemo na performanse stilova odlučivanja želimo da istaknemo sledeće:

176

•

jedno vreme je dominirao stav da svaki menadžer u donošenju odluka primenjuje stil koji je imanentan prirodi njihovih znanja i sposobnosti, što uključuje i strukturu njihove ličnost, kulturu, emocije, navike (uobičajeno ponašanje) itd. To je i razlog da je relativno često istican stav da menadžeri nisu, u pravilu, stvarno spremni da menjaju stil svog ponašanja u donošenju odluka iako su spremni da se izjašnjavaju u tom smislu. Shodno tome bio je i promovisan stav da je bolje menjati menadžera nego njegov stil ponašanja;

•

za razliku od napred navedenog, savremena teorija i praksa dokazuju da se stil ponašanja menadžera - uopšte, a naročito kada je reč o stilu odlučivanja - može menjati. To je i razlog da se menjanju stila odlučivanja menadžera posvetila značajna pažnja -naročito kada je reč o modalitetima njihovog kultivisanja. Razumljivo. Jer, bolje je menjati stil ponašanja menadžera nego menjati uspešne menadžere (menjanje menadžera je, kako je to već rečeno, veoma složen problem - problem čije rešavanje uslovljava brojne direktne i indirektne troškove i gubitke). Štaviše, promovisan je stav da svi menadžeri treba da steknu spoznaje o performansama i efektima primene svih stilova odlučivanja. Ovo stoga što realnost (situacije odlučivanja) neretko zahtevaju kombinovanu primenu različitih stilova odlučivanja.


3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUČIVANJA Direktivan stil odlučivanja je karakterističan po tome da je reč o specifičnom načinu racionalnog odlučivanja koji preferira donošenje jednostavnih odluka za rešavanje identifikovanog problema. Direktivan stil odlučivanja se primenjuje u različitim situacijama odlučivanja. Menadžeri koriste ovaj stil kada donose tzv. rutinske odluke (zato se ovaj stil ponekad naziva i rutinsko odlučivanje). Ovaj stil se koristi i u situaciji kada se donose odluke po unapred predviđenim (propisanim) procedurama i pravilima. Konačno, direktivan stil odlučivanja menadžeri moraju da koriste kada „nema vremena” za primenu ostalih stilova odlučivanja. Drugim rečima, direktivan stil odlučivanja je korisno upotrebljiv i u situacijama kada treba brzo doneti odluku, situacijama koje ne daju mogućnost blagovremenog prikupljanja adekvatnih informacija i sprovođenja svih postupaka procesa odlučivanja koje inače treba obaviti da bi se donela kvalitetna odluka.

3.2. ANALITIČKI STIL ODLUČIVANJA Donošenje odluka za rešavanje složenih i izrazito složenih problema zahteva primenu analitičkog stila odlučivanja. Pod analitičkim stilom odlučivanja podrazumeva se stil koji je karakterističan po sveobuhvatnom step by step pristupu donošenju odluka, pristupu koji podrazumeva prikupljanje i analiziranje brojnih informacija o performansama problema i njihovim uzrocima, izradi većeg broja alternativa i veoma brižljivom izboru rešenja (odluke) koja će (po)služiti kao osnova za eliminisanje identifikovanog problema. Primena analitičkog stila odlučivanja je moguća samo ako za to postoje i relevantne pretpostavke odnosno (pred)uslovi. Reč je o tome da ovaj stil odlučivanja zahteva adekvatna (ekspertna6) znanja, timski rad i efikasan informacioni sistem koji raspolaže sa „bogatom” datotekom.

3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUČIVANJA Konceptualni stil odlučivanja je karakterističan za menadžere koji odlučivanje zasnivaju na veoma brojnim informacijama i što većem broju alternativa. Za ovaj stil odlučivanja posebno je karakteristično to da menadžeri naglašenu pažnju posvećuju diskusijama sa saradnicima o alternativama kao i ocenjivanju efekata eventualne implementacije svake od kreiranih alternativa. To je i razlog da se u konačnom POGLAVLJE IV: ODLUČIVANJE

177

opredeljivanju menadžer koji preferira konceptualni stil odlučivanja „oslanja” (u maksimalno mogućoj meri) i na informacije koje dobija od saradnika i na informacije koje dobije putem informacionog sistema. Konceptualni stil odlučivanja je stil koji nije u suprotnosti sa analitičkim stilom. Naprotiv. On ga uvažava s tim da veću (posebnu) pažnju poklanja socijalnoj dimenziji procesa donošenja odluka. Analitički i konceptualni stil odlučivanja je od poseben važnosti za tzv. Nestrukturirane probleme za koje je potrebno doneti tzv. Neprogramirane odluke.

3.4. BIHEJVIORISTIČKI STIL ODLUČIVANJA Bihejvioristički stil odlučivanja je karakterističan za menadžere čije ponašanje je više orjentisano prema ljudima (a ne prema zadacima), menadžere koji su, kako se to popularno kaže, „duboko zabrinuti” za druge zaposlene (kao individualce) u organizaciji. Bihejvioristički stil odlučivanja je stil koji je karakterističan po tome da menadžeri koriste svaku priliku da uspostave što bliskiju komunikaciju sa svakim zaposlenim ponaosob. Svrha ove komunikacije jeste dobijanje što kompletnije spoznaje o njihovom odnosu prema identifikovanom problemu i očekivanjima koja su vezana za načine i rezultate rešavanja datog problema. Pored toga, svrha ove komunikacije jeste i sticanje saznanja o dugoročnim problemima koji „pritišću” svakog pojedinog zaposlenog. Napred navedeno je jedna od bitnih karakteristika bihejviorističkog stila odlučivanja. Druga se sastoji u činjenju svih radnji koje su neophodne da se donesu odluke kojima se „izlazi u susret” potrebama i ciljevima svakog zaposlenog. Konačan rezultat ove aktivnosti je odluka koja ima performanse koje više uvažavaju pojedinačne u odnosu na grupne, odnosno organizacijske ciljeve. Jednostrano i kratkoročno posmatrano, bihevioristički stil odlučivanja deluje kao stil čiji rezultati idu na uštrb ekonomskih rezultata odnosno ciljeva organizacije. Međutim, ako se posmatra višeaspektno (što uključuje i motivacioni aspekt) i dugoročno, ovaj stil menadžerskog odlučivanja može dati znatno povoljnije rezultate nego što je to slučaj sa ostalim stilovima odlučivanja. To je i razumljivo s obzirom da se na taj način stvara motivacioni feedback svakog zaposlenog (i svih zajedno)7 koji, u konačnom, rezultira povećanjem njihove angažovanosti i iznad standarda koji se od njih zahteva ili očekuje.

178


4.

PROCES ODLUČIVANJA: MODEL RACIONALNOG DONOŠENJA ODLUKA

Racionalno donošenje odluka je moguće u uslovima kada se može meriti rizik i koristi se za donošenje tzv. neprogramiranih odluka. Za programirane (rutinske) odluke je od manje važnosti. Takav proces odlučivanja može se videti sa slike IV-1.

Identifikovanje problema

Slika IV-1 Koraci procesa odlučivanja

Dijagnosticiranje uzorka problema

Izrada rešenja

Evaluacija rešenja

Izbor optimalnog rešenja

Priprema implementacije odluke

Evaluacija efektivnosti odluke

4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA Menadžeri donose odluke kada za to postoji potreba. Ta potreba nastaje samo ako postoji i ako je identifikovan problem koji treba rešavati. Kažemo identifikovan, jer problemi u funkcionisanju organizacije mogu postojati a da ne budu (iz bilo kojih razloga) identifikovani. Zato je identifikacija problema važna pretpostavka POGLAVLJE IV: ODLUČIVANJE

179

blagovremene (re)akcije menadžera u cilju rešavanja određenog problema, odnosno njegovog svođenja u tolerantne granice. Zbog napred navedenog, identifikovanje problema je prvi korak procesa donošenja odluka. Po svojoj suštini, ovaj korak nije samo značajan po tome što je on inicijalni korak procesa odlučivanja. On je važan i zbog toga što od njegovih performansi može, u mnogome, da zavisi i dalji tok procesa odlučivanja. Zato identifikaciji problema, što uključuje i njegovo formulisanje, treba posvetiti posebnu pažnju. Iako postoji više klasifikacija problema, problemi u organizacijama mogu da se grupišu na: 1)

probleme koji su vezani za tekuće funkcionisanje organizacije (problemi odstupanja stvarnih od planiranih performansi u oblasti obavljanja procesa, ostvarivanja rezultata i realizacije ciljeva) i

2)

probleme razvojnog karaktera - problemi otkrivanja šansi.

Problemi koji su vezani za tekuće funkcionisanje organizacije su problemi sa kojima se svakodnevno suočavaju svi menadžeri. Oni nastaju: •

kada realno funkcionisanje odstupa od koncepcijom predviđenog (propisanog),

•

kada stvarni rezultati (kvantitativno ili kvalitativno) nisu na nivou planiranih (željenih) i

•

kada se ne ostvaruju ciljevi organizacije.

Otkrivanje šansi može se posmatrati kao specifičan problem, problem razvojnog karaktera. On to stvarno i jeste ukoliko menadžeri nastoje da uspešno obave sve svoje funkcije, naročito kada je reč o brizi za povećavanje efikasnosti i razvoj organizacije. U poslednje vreme poseban naglasak daje se otkrivanju prilika (šansi) za povećavanje efikasnosti organizacije, odnosno za njen razvoj. Ovo stoga, kako to objašnjava Piter Draker, što „ključ uspeha organizacije leži u prilikama više nego u problemima jer do progresa se stiže samo pomoću prilika koje smo iskoristili”9. Problema ima u svakoj organizaciji, - bez obzira na njihovu vrstu, veličinu, delatnost, stepen organizovanosti i sl. Razlog tome je taj što su organizacije veštački sistemi na koje deluju brojni eksterni i interni faktori koji imaju negativan uticaj na sve njene dimenzije (uticaj koji uslovljava porast dezorganizicije, odnosno entropije10). Zato postojanje problema u organizacijama treba shvatiti kao svakodnevnu (prirodnu) pojavu, pojavu koja ne treba da bude povod za ljutnju ili razočaranje već signal za akciju. Ovom prilikom potrebno je napomenuti i sledeće: u organizacijama (svako)dnevno nastaju brojni problemi. Svi oni nemaju isti stepen strukturiranosti,

180


složenosti i, što posebno treba istaći, isti uticaj na realizaciju zadataka, odnosno ciljeva organizacije. Zbog toga menadžeri moraju da valorizuju svaki problem sa aspekta ranga, odnosno prioriteta njihovog rešavanja11. Pored toga, oni moraju da odluče o nosiocima odgovornosti za rešavanje svakog problema ponaosob. Ovo stoga što jedan menadžer ne može sam da reši sve probleme, zato rešavanje složenih problema menadžeri zadržavaju za sebe a manje složene probleme (tzv. rutinske probleme) delegiraju svojim saradnicima.

4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA Uspešno rešavanje problema pretpostavlja eliminisanje uzroka njihovog nastanaka. To je i razlog da je dijagnosticiranje problema neizostavan korak procesa donošenja odluka (o akciji koju treba preduzeti da bi se rešili problemi). Cilj ove aktivnosti jeste iznalaženje odgovora na pitanje: zašto je nastao određeni problem i koje performanse ima taj uzrok? Dijagnosticiranje uzroka problema može da se vrši primenom različitih metoda. Reč je o sledećim metodama analiziranja12: •

logička analiza, koja se sastoji u traženju uzroka koji zadovoljavaju zakone logike o uzročno-posledičnom odnosu između pojave-uzroka i pojave-posledice,

•

proveravanje hipoteze, koja predstavlja metodu putem koje se uzrok nastanka neke pojave proverava rekonstrukcijom događaja ili putem relevantnog eksperimenta,

•

kvantitativna analiza, koja podrazumeva traženje uzroka nastanka problema primenom relevantnih kvantitativnih metoda i modela,

•

intuicija, koja se sastoji u korišćenju tzv. „šestog čula” u dijagnosticiranju uzroka nastanka problema i

•

iskustvena metoda, koja predstavlja metodu traženja uzroka nastanka problema zaključivanjem o tome na osnovu prethodnih iskustava odnosno saznanja o uzrocima određene pojave, odnosno problema.

Teorijski posmatrano, kvantitativna analiza je najpouzdanija metoda dijagnosticiranja uzroka problema. Na ovu metodu menadžeri mogu da se u potpunosti oslone samo u slučaju da se relevantne pojave (pojava-uzrok i pojava-posledica) i njihov međuodnos mogu kvantifikovati. To u praksi nije čest slučaj. Naprotiv, najveći broj organizacionih problema su izrazito složeni problemi, problemi koji imaju brojne i raznovrsne POGLAVLJE IV: ODLUČIVANJE

181

uzroke (više ili manje zavisne, koji deluju simultano). To je i razlog potrebe da menadžeri kombinuju metode dijagnosticiranja uzroka nastanka problema, i to u meri i na način koji omogućava što pouzdaniju spoznaju relevantnih performansi.

4.3. IZRADA REŠENJA Uspešno rešavanje problema nije moguće bez relevantnih rešenja. Zato je izrada rešenja veoma značajan korak procesa donošenja odluka. Pod rešenjem se podrazumeva događaj koji treba aktivirati da bi se postigao cilj13. Izrada rešenja podrazumeva obavljanje sledećih aktivnosti: 1.

prikupljanje informacija,

2.

predviđanje i

3.

kreiranje alternativnih rešenja.

4.3.1. Prikupljanje informacija Jedna od veoma značajnih pretpostavki uspešnosti donošenja odluka jeste raspolaganje podacima, odnosno informacijama koje su neophodne, kao podloga, za donošenje kvalitetnih rešenja odnosno odluka. To je i razumljivo, jer bez relevantnih podataka, odnosno informacija nije moguće kvalitetno odlučivanje. Pri tome, pod pojmom: •

podatak podrazumevamo razne forme simbola (brojke, reči, crteži itd.) koji reprezentuju određenu pojavu („nose” relevantnu informaciju o toj pojavi), dok pod pojmom

•

informacija podrazumevamo (sa)znanje koje se dobija intelektualnom obradom (tumačenjem) podataka. Ovo stoga što, kako to kaže Piter Draker, „ono što mi danas shvatamo kao znanje jeste informacija delotvorna u delanju, informacija usredsređena na rezultate”14.

Dakle, ono što je potrebno menadžerima za uspešno donošenje odluke su informacije o određenoj pojavi, odnosno problemu, načinima i uslovima njihovog rešavanja. Ove informacije menadžeri mogu prikupiti, formalnim ili neformalnim putem, iz više izvora. Izvori informacija se dele na:

182

1)

interne izvore i

2)

eksterne izvore.


Interni izvori informacija koje menadžeri mogu da koriste u procesu pripreme za donošenje odluka su brojni. Reč je o: •

informacionom sistemu organizacije u kome su uskladišteni brojni podaci koji se odnose na prošlost, što uključuje i podatke koji sadrže pokazatelje o sledećim performansama: nivo resursa, organizaciona konstitucija, funkcionisanje, rezultati, ciljevi i druge relevantne informacije,

•

dokumentaciji organizacije koja sadrži normativnu regulaciju (statut, pravilnike, poslovnike itd.) i odluke kojima se usmerava i reguliše funkcionisanje organizacije (vizija, misija, ciljevi, politike, strategije, programi, planovi, pravila i procedure) i dokumentaciju o načinu i efektima rešavanja aktuelnog ili njemu sličnih problema,

•

stručna biblioteka koja sadrži knjige, monografije i razne studije slučajeva (internog i eksternog karaktera),

•

radne kolege koji imaju relevantna znanja, odnosno iskustvo,

•

stručnjaci raznih specijalnosti koji imaju specifična (ekspertna) znanja i

•

lična dokumentacija menadžera, dokumentacija u kojoj su zabeležena mnoga iskustva koja mogu biti korisno upotrebljiva u rešavanju tekućih problema.

Eksterni izvori informacija potrebnih za donošenje odluka su, takođe, veoma brojni. Reč je o sledećim (potencijalnim - formalnim i neformalnim) izvorima: •

otvorene baze podataka i drugi nosioci i oblici skladištenja ili prezentovanja podataka kojima je slobodan pristup (Internet i druge baze podataka),

•

publikacije, godišnji i drugi izveštaji (finansijskih organizacija, poslovnih partnera, konkurencije itd.),

•

naučne i stručne publikacije,

•

vladine i nevladine organizacije,

•

naučne, stručne i druge institucije ili pojedinci (naučnika ili eksperata),

•

nosioci javnog informisanja (televizija, novine i sl.) i

•

ostali formalni i neformalni eksterni izvori.

Svrha prikupljanja podataka iz navedenih izvora jeste dobijanje informacija koje su neophodne (korisne) za stvaranje pretpostavki za izradu kvalitetnih rešenja. POGLAVLJE IV: ODLUČIVANJE

183

Pri tome, pod adekvatnim, odnosno korisnim informacijama treba podrazumevati informacije koje imaju sledeće performanse15: • dostupnost - informacija se može dobiti lako i brzo, • blagovremenost - informacija je raspoloživa kada je to potrebno, • relevantnost - informacija koja prikazuje određenu pojavu, • pouzdanost - informacija koja nema greške, • verifikovanost - informacija koja je potvrđena, • kompletnost - informacija koja sadrži sve potrebne detalje, • jasnoća - informacija koja nema elemenata da bi bila pogrešno shvaćena.

4.3.2. Predviđanje Svaka odluka koju donose menadžeri odnosi se na budućnost. Drugim rečima, svaka odluka (koja se donosi u datom momentu) biće realizovana u nekom vremenskom periodu koji sledi nakon njenog donošenja (odmah ili kasnije). Napred navedeno govori o tome da sadržaj svake odluke mora da sadrži performanse koje uvažavaju činjenicu da će data odluka biti realizovana u budućnosti. Konkretnije rečeno, sadržaj svake odluke mora biti u skladu sa performansama budućnosti. Ovo stoga što je to bitna pretpostavka njene uspešne primene. Dakle, da bi se donela kvalitetna odluka, potrebno je prethodno spoznati budućnost, odnosno njene performanse. Uprošćeno rečeno, potrebno je spoznati ono što tek treba da nastane16. Slika IV-2 Primer analize vremenskih serija

Izvor: Griffin, R, W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 701,

184


Da bi se spoznala budućnost (u meri u kojoj je to moguće) potrebno je preduzeti i relevantne istraživačke radnje poznate pod pojmom predviđanje. Pod predviđanjem se podrazumeva kreativno istraživanje budućnosti, istraživanje kome je cilj da utvrde pretpostavke ili premise koje je potrebno uzeti u obzir prilikom donošenja odluka. Na taj način se smanjuje neizvesnost u sagledavanju budućih karakteristika okruženja koje mogu uticati na organizaciju17. Teorija i praksa poznaje brojne modele predviđanja. Najpoznatiji modeli predviđanja su18: KVANTITATIVNI MODELI, u koje spadaju: •

analiza vremenskih serija, tehnika predviđanja putem koje se prošle informacije projektuju u buduće putem ekstrapolacije trenda,

•

kauzalno modeliranje, koje uključuje grupu različitih tehnika koje determinišu uzročno-posledičnu vezu između različitih varijabli i to: – modeli regresije, koji se koriste na način da se određena (tzv. zavisna) varijabla predviđa na bazi poznatih ili pretpostavljenih drugih (tzv. nezavisnih) varijabli, – ekonometrijski modeli, koji koriste nekoliko višestruko-regresionih jednačina za razmatranje uticaja velikih ekonomskih promena, – ekonomski indikatori, koje čine različiti statistički pokazatelji, indeksi ili parametri koji predviđaju organizaciono relevantne varijable (kao što su bruto-nacionalni proizvod, inflacija, troškovi života, nivo nezaposlenosti i sl.) i

KVALITATIVNI MODELI, u koje spadaju: •

Delfi metoda (Delphi metod), koja predstavlja mehanizam sistematskog prikupljanja mišljenja različitih eksperata o tendencijama i događajima koji se mogu očekivati u budućnosti i

•

Metoda nominalnih grupa (Nominal grouping), koja predstavlja metodu povremenog konsultovanja različitih grupa eksperata u cilju dobijanja njihovog mišljenja (prognoza) o budućim procesima, odnosno rezultatima u oblasti proizvodnje, potrošnje, tehnološkog razvoja itd.

4.3.3. Izrada alternativa Svaki cilj (rešavanje problema ili identifikovanje prilika) može se rešiti na različite načine. Zato je potrebno da se izradi što veći broj kvalitetnih rešenja, rešenja koja su adekvatna potrebama, odnosno koja su korisno upotrebljiva u daljem toku POGLAVLJE IV: ODLUČIVANJE

185

procesa odlučivanja. Drugim rečima, potrebno je definisati što više alternativa. To je i razlog da se proces izrade rešenja neretko naziva i iznalaženje alternativa19. Po svom karakteru, rešenja mogu biti20: •

načelna, ako su tako formulisana da ih je moguće primeniti u većem broju varijanti,

•

principijelna, ako njihov sadržaj prikazuje princip koji treba zadovoljiti prilikom izvršavanja odluke,

•

delimična, ako se njegovom primenom otklanja samo jedan deo teškoća ili se zadovoljava samo jedan deo potreba,

•

privremena, ako se zna da će se njihove karakteristike izmeniti u toku vremena.

Kao što je već rečeno, izrada rešenja je korak procesa odlučivanja kome je svrha blagovremeno donošenje kvalitetnih alternativa (rešenja). Ostvarenje ove svrhe podrazumeva da osobe koje se angažuju u izradi rešenja imaju relevantna raznovrsna znanja za donošenje kvalitetnih rešenja. Pored toga, kreiranje rešenja zahteva i određeno vreme. Sve to, kao i činjenica da konačnu reč (izbor rešenja) imaju za to ovlašćeni menadžeri, ova aktivnost se (osim kada je reč o donošenju rutinskih odluka), poverava saradnicima menadžera21 ili relevantnim grupama eksperata (iz organizacije ili izvan nje).

4.4. EVALUACIJA REŠENJA Svako rešenje mora biti evaluirano - ocenjeno sa aspekta utvrđivanja mogućih efekata njihove eventualne primene, jer, samo na taj način je moguće: •

utvrditi kvalitet svakog rešenja ponaosob,

•

eliminisati iz dalje procedure rešenja koja ne zadovoljavaju određene kriterijume i

•

stvoriti mogućnost za poređenje rešenja koja ostaju u daljoj proceduri procesa odlučivanja.

Evaluacija rešenja se ostvaruje putem step-by-step procene i diferencijacije alternativa. Reč je o postupku koji podrazumeva testiranje svake alternative u cilju dobijanja odgovora na sledeća pitanja22: 1)

186

Da li je alternativa izvodljiva?


2)

Da li je alternativa odgovarajuće rešenje?

3)

Šta su moguće posledice njihove primene po ostatak organizacije?

Izvodljivost (sprovodljivost) rešenja je veoma bitan kriterijum valorizacije svakog rešenja. Ovo stoga što se „idealna rešenja” eliminišu iz daljeg razmatranja ako postoje prepreke njihovog sprovođenja. Rešenja se eliminišu iz daljeg procesa donošenja odluka: •

kada ne zadovoljavaju zakonske propise ili etičke standarde,

•

ako organizacija nema finansijske, kadrovske ili neke druge resurse za njihovu implementaciju,

•

ukoliko nisu u skladu sa strategijama ili politikom organizacije,

•

ako kolektiv ne podržava njihovu realizaciju i sl.

Svrsishodnost je veoma značajna kvalitativna karakteristika rešenja. Ovo stoga što svako kvalitetno rešenje mora da uvažava potrebu svrhe, odnosno cilja njegovog kreiranja. Konkretnije rečeno, svako rešenje mora da sadrži odrednice koje mogu poslužiti za rešavanje (ili svođenja u tolerantne granice) određenog problema, odnosno otkrivanje određene prilike. Realizacija ovog postupka procenjivanja alternativa uključuje i procenu stepenom verovatnoće nastanka tih efekata koji se mogu ostvariti implementacijom svakog rešenja. Ovo stoga što je ovaj pokazatelj veoma značajan (neretko i presudan) element koji se respektuje u konačnom opredeljivanju (izboru) rešenja koje će, tim činom, biti transformisano u odluku. Slika IV-3 Procena alternativa

Izvor: Stoner, Dž, A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želin, Beograd (1997) 226.


187

Svako rešenje koje dobije pozitivnu ocenu napred navedenih aktivnosti procene mora se valorizovati i sa aspekta mogućih posledica koje mogu nastati u drugim delovima organizacije. Činjenica da su svi procesi u organizaciji, kao i organizacije i njenog okruženja, međusobno povezani uslovljava valorizaciju rešenja sa ovog aspekta (kriterijuma). Ova aktivnost vrši se u cilju procene da li, i u kojoj meri, implementacija rešenja može imati pozitivan, neutralan ili, čak, negativan uticaj na ostale delove organizacije (odnosno procese koji se odvijaju u njima), što uključuje i eliminisanje iz procesa odlučivanja onih rešenja za koja se proceni da mogu imati negativan uticaj.

METODE EVALUACIJE ALTERNATIVA Evaluacija alternativa može se vršiti na više načina odnosno, korišćenjem većeg broja metoda23. Neke od njih se više primenjuju u praksi a druge znatno manje. U praksi se najviše primenjuju: •

matrice plaćanja (Payoff Matrix), koje pomažu menadžerima da definišu očekivane vrednosti od primene različitih alternativa čiji nastanak je moguće predvideti sa dosta pouzdanosti,

•

stablo odlučivanja (Decision Trees), koja menadžerima povećava sposobnost procenjivanja alternativa preko upoređivanja očekivanih vrednosti koje se mogu postići primenom različitih alternativa (sa istim ali različito strukturisanim varijablama).

Pored navedenih, u praksi se primenjuju i mnoge druge metode kao što su:

188

•

modeli zaliha (Inventory Models), tehnike koje pomažu menadžerima da, putem upravljanja zalihama, odrede količinu i vreme nabavke inputa, odnosno disperzije autputa,

•

tačno na vreme (just-in-time), tehnika putem koje se, u cilju racionalizacije velikih količina materijala i skladišnog prostora, precizno određuju vreme i minimalne količine nabavke materijala koji je potreban za nesmetano obavljanje radnih zadataka.

•

metode redova čekanja (Queing Models) čija je namena vezana za pomaganje menadžerima da optimiziranju linije vremena čekanja (sa vremenskog i troškovnog aspekta) u trgovačkim i drugim uslužnim organizacijama,

•

metode distribucije (Distribution Models) koje su korisne u determinisanju optimalnog modela distribucije kroz valorizaciju različitih varijanti distributera i putnih pravaca (maršruta robnog transporta),


•

teorija igara (Game Theory) koje predstavlja instrument za donošenje odluka, odnosno predviđanja (planiranja) koje se koristi u cilju utvrđivanja kako će konkurencija reagovati na različite akcije koje mogu biti preduzete od date organizacije i

•

veštačka inteligencija (Artificial Intelligence) koja podrazumeva korišćenje raznih aplikativnih softvera za procenjivanje performansi postojećih faktora i procesa i, što je posebno značajno, za projektovanje efekata rešenja kombinovanjem različitih varijabli koje na to mogu uticati. Slika IV-4 Primer stabla odlučivanja

Izvor: Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 713.

4.5. IZBOR REŠENJA Izbor rešenja je izuzetno značajan korak procesa donošenja odluka. Ovo stoga što je to aktivnost kojoj je rezultat odluka koja će biti osnov za preduzimanje akcije u pravcu rešavanja problema. Zato ovom koraku procesa odlučivanja menadžeri moraju posvećivati naglašenu pažnju. Izbor rešenja je aktivnost koju može da obavlja samo menadžer koji je, shodno svojoj ulozi i zadacima, za to ovlašćen. U protivnom, radi se o zloupotrebi što, po POGLAVLJE IV: ODLUČIVANJE

189

prirodi stvari, mora biti sankcionisano od strane relevantnih kontrolnih organa u organizaciji, odnosno institucija iz okruženja. Menadžer je, istovremeno, odgovoran za kvalitet izabranog rešenja, odnosno donesene odluke. To je i prirodno jer svako ovlašćenje mora da prati i relevantna odgovornost (moralna, materijalna i krivična). Ovo je značajno zbog toga što ukazuje na činjenicu da kreatori rešenja, iako imaju određenu (ekspertnu) odgovornost za kvalitet rešenja koja su sačinili, nisu odgovorni za kvalitet konačnog rešenja već menadžer koji vrši selekciju i izbor određenog rešenja. Dakle, menadžer je osoba koja je, u krajnjoj instanci, odgovorna za kvalitet rešenja koje odluka sadržava. Izbor rešenja kao korak procesa odlučivanja mora, u konačnom, dati odgovor na pitanje: koje rešenje odabrati, odnosno koju odluku doneti. To je, u pravilu, veoma složen zadatak. Ovo stoga što ovu aktivnost prate brojne dileme i teškoće objektivne i subjektivne prirode. Među njima posebnu ulogu i značaj imaju uslovi donošenja odluka, odnosno, kako se to u literaturi najčešće govori, situacija odlučivanja24. Odluke se mogu donositi u različitim situacijama odlučivanja. Sve one, ukupno posmatrano, mogu da se grupišu na tri vrste situacija odlučivanja: sigurnost, rizik i nesigurnost. Pri tome, ove situacije su poznate po tome da imaju sledeće performanse25: •

sigurnost je situacija odlučivanja koja podrazumeva poziciju u kojoj menadžeri imaju tačne, merljive i pouzdane podatke o ishodu svih alternativa koje se razmatraju,

•

rizik je situacija odlučivanja koja podrazumeva poziciju za donošenje odluka u kojoj menadžeri znaju nivo verovatnoće da će određena alternativa dovesti do željenog cilja ili ishodišta,

•

nesigurnost je pozicija za donošenje odluka u kojoj je menadžer suočen sa nepredvidljivim spoljnim okolnostima ili nema dovoljno podataka potrebnih da utvrdi verovatnoću nastanka određenih događaja.

Slika IV-5 Ustaljeni uslovi pod kojima se donose odluke

Izvor: James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Cilbert, jr., Menadžment, ŽELNID, Beograd (1997) 222.

190


Napred navedeno, kao i mnogi drugi faktori, mogu uticati da se menadžeri ne opredele za, teorijski posmatrano, najbolje rešenje. Konkretnije rečeno, rešenje za koje se opredeli menadžer ne mora imati sve performanse koje je imalo u izvornom obliku - onako kako su predložili eksperti. Zato se u praksi menadžeri, u pravilu, ponašaju na sledeći način: biraju ono rešenje koje je u datoj situaciji najbolje. Dakle, biraju optimalno rešenje. Pod optimalnim rešenjem se podrazumeva ono rešenje koje je najbolje u datoj situaciji, odnosno koje ima performanse koje najbolje zadovoljavaju konkrente (realne) zahteve i uslove njihove implementacije. Činom izbora određenog rešenja ono dobija tretman odluke, odnosno postaje odluka koja će biti osnov za preduzimanje relevantnih akcija za rešavanje problema, odnosno postizanja određenog cilja. Zato se i kaže da je odluka (a ne rešenje) rezultat procesa odlučivanja. Svrha procesa donošenja odluka jeste donošenje kvalitetne odluke ili, kako to neki autori kažu, adekvatne odluke. O performansama kvaliteta odluke smo već govorili kada je bilo reči o karakteristikama kvaliteta rešenja. Dakle, odluke moraju da imaju sve performanse kvaliteta koje imaju rešenja (koja čine njenu suštinu). Pored ovih karakteristika, odluke moraju biti donesene na vreme. Jer, u protivnom, dakle: ako se odluka ne donese blagovremeno, proći će rok za rešavanje problema zbog čega se neće ostvariti svrha procesa odlučivanja - donošenje odluke koja će omogućiti rešavanje problema. Iako neki autori blagovremenost tretiraju kao kvalitativnu karakteristiku od26 luke , blagovremenost odluka nije kvalitativna karakteristika odluka već pokazatelj uspešnosti (efikasnosti) procesa donošenja odluka. Drugim rečima, odluke mogu biti kvalitetne ali ako se ne donesu na vreme (ako vremenski kasne u odnosu na rok rešavanja problema), prestaće njihova aktuelnost. Zato je blagovremenost odrednica uspešnosti procesa donošenja odluka. Odluka je osnov (intelektualni instrument) za preduzimanje akcije (koja se naziva implementacija odluke) usmerene ka rešavanju problema. Da bi se stvorile sve neophodne pretpostavke za uspešnu akciju, potrebno je da menadžeri odrede: •

nosioce,

•

mesto,

•

način i

•

rok implementacije odluke (akcije).


191

4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE Donošenje odluke, odnosno izbor određenog rešenja nije samo sebi svrha. Njegova svrha je, kako je to već istaknuto, rešavanje određenog problema. A da bi se taj problem rešio, potrebno je implementirati donesenu odluku. Odluke mogu implementirati: •

menadžeri (koji su doneli datu odluku) ili

•

njihovi saradnici

U većini slučajeva, implementaciju odluke menadžeri delegiraju svojim saradnicima. Zbog toga je potrebno da menadžeri pozovu saradnike i: •

informišu ih o donesenoj odluci, razlozima njenog donošenja i ciljevima njene implementacije, što uključuje i ukazivanje na rezultate koje treba postići,

•

ukaže im na sve najznačajnije performanse implementacije odluke, što uključuje: mesto, način, vreme implementacije odluke i resurse koji se mogu koristiti,

•

traži od njih saglasnost za učešće u implementaciji odluke,

•

proveri nivo razumevanja saradnika o performansama akcije koju treba da preduzmu,

•

daje odgovore na eventualne upite saradnika i

•

izvrši edukaciju nosilaca implementacije odluke ako utvrdi da za to postoji potreba.

4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE Evaluacija efektivnosti odluke je poslednji korak procesa donošenja odluka. Ovaj korak menadžeri moraju da vrše jer na taj način mogu dobiti odgovor na pitanje: da li je, i u kojoj meri, problem rešen. Sticanje spoznaje o stepenu rešavanja problema nije samo sebi svrha. Svrha ovog postupka jeste: •

192

donošenje zaključka da je problem rešen (i informisanje o tome viših nivoa menadžmenta ili vlasnike kapitala, ako je to predviđeno ili zahtevano),


•

„vrati” proces odlučivanja u neku od prethodnih faza i obavi potreban korak (ako performanse problema nisu svedene u tolerantne granice) ili

•

obnovi proces odlučivanja (ako je problem u međuvremenu dobio nove dimenzije), što uključuje i korektivnu promenu smera akcije, ako je to potrebno.

Slika IV-6 Model korekcije smera

Izvor:

Anderson, L, Anderson, D., The Change Leader‘s Roadmap, Jossey-Bass, San Francisco (2001) 198.


193

1.

Kako ste doneli odluku o upisu na ovaj Fakultet?

2.

Da li se za odluke u uslovima dinamičkog okruženja može koristiti isključivo model racionalnog donošenja odluke?

3.

Proaktivno, sistematično, grupno (timsko) odlučivanje. Da li je uvek moguće? Šta je sa situacijom kada brod tone?

4.

Koji stil odlučivanja preferirate i zašto?

194


TREĆI DEO

ORGANIZOVANJE •

POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

•

POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE V:

DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE •

DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE: POJAM, ZNAČAJ, CILJ

•

UTVRĐIVANJE I POODELA POSLA

•

DEPARTMANIZACIJA (GRUPISANJE POSLA)

•

DELEGIRANJE AUTORITETA

•

RASPON KONTROLE

• Naučite kako oblikovati-dizajnirati organizacionu strukturu • Znate suštinu, korake procesa oblikovanja-dizajniranja organizacione strukture.

POGLAVLJE V:

DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE 1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE POJAM, ZNAČAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

3.3.5. Projektna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . 209

2. UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . 202

3.3.7. Timska organizaciona struktura. . . . . . . . . . . . . . 213

2.1. UTVRĐIVANJE POSLOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

3.3.8. Mrežna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . 215

2.2. PODELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

4. DELEGIRANJE AUTORITETA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

3. DEPARTMANIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

4.1. AUTORITET I MOĆ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

3.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ . . . . . . . . 204

4.2. PROCES DELEGIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . 223

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA. . . . . . . . . . . . . 205

4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije . . . . . 223

3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . 206

3.3.6. Matrična organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . 211

4.3.2. Poslovna decentralizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . 207

5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . 229

3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . 208

5.1. POJAM RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

3.3.4. Tržišna organizaciona struktura. . . . . . . . . . . . . . 209

5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA . . . . 230

198


Sve organizacije su hijerarhijski uređene (samo što je broj hijerarhijskih nivoa sve manji; primedba M.B.). Ljudi na svakom nivou podređeni su onima iznad njih. Otuda, organizacija predstavlja strukturiranu instituciju. Ukoliko nije strukturirana, ona predstavlja samo gomilu ljudi. Takva gomila ne može ništa da stvori, ona samo uništava stvari. Theodore Levitt Pioniri menadžmenta od pre jednog veka bili su u pravu. Organizaciona struktura je neophodna. Modernoj organizaciji bez obzira da li je kompanija, građevinska služba, univerzitet, bolnica, velika crkva ili vojska, potrebna je organizaciona struktura baš kao što je i biološkoj jedinici naprednijoj od amebe potrebna struktura. P. Drucker

Organizovanje je funkcija menadžmenta čiji proces logično sledi nakon obavljanja funkcije planiranja. Pri tome treba kazati i sledeće: organizovanje je menadžerska funkcija koja se ne obavlja samo nakon planiranja. Ovo stoga što je organizovanje proces koji traje neprekidno1. Organizovanje (ponegde definisano kao organizacija2) ima veoma značajno mesto i ulogu u obavljanju ukupnog zadatka, odnosno posla menadžmenta. Jer, njegov je cilj: stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i efikasnog funkcionisanja odnosno realizacije ciljeva organizacije (bila ona profitna ili neprofitna). Ostvarivanje napred navedenog cilja je veoma složen poduhvat. Ovo stoga što obavljanje funkcije organizovanja podrazumeva preduzimanje niza raznovrsnih aktivnosti. Sve one, ukupno posmatrano, mogu da se grupišu na sledeće grupe aktivnosti: dizajniranje organizacione strukture i menadžment ljudskih resursa. Zato ovim grupama aktivnosti posvećujemo posebnu pažnju (s tim da u ovom delu rada govorimo o dizajniranju organizacione strukture, a u glavi VI govorimo o menadžmentu ljudskih resursa). POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

199

1.

DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE  POJAM, ZNAČAJ, CILJ

U toku vršenja svojih zadataka, menadžeri moraju da preduzimaju korake kojima je svrha formiranje nove organizacije, preuređenje (prekomponovanje) ili radikalno menjanje postojeće organizacione strukture. Sve mere i aktivnosti koje menadžeri vrše u napred navedenom cilju predstavljaju, po svojoj suštini, organizacione zahvate kojima se dizajnira (odnosno redizajnira) organizaciona struktura. Svrha, odnosno cilj dizajniranja organizacione strukture jeste uspostavljanje kvalitetne organizacione strukture3. Organizacione strukture koja ima stepen funkcionalnosti koji je adekvatan potrebama efikasnog ostvarivanja ciljeva organizacije4. Reč je o organizacionoj strukturi koja ima performanse koje daju afirmativne odgovore na sledeća pitanja5:

200

•

Da li je struktura usmerena na ostvarenje korporativnih ciljeva posla i na određivanje individualnih zadataka svakom menadžeru čije izvršavanje doprinosi izvršavanju korporativnih ciljeva?

•

Da li struktura posvećuje punu pažnju ključnim funkcijama i aktivnostima i ključnim karakteristikama sredine u kojoj deluje?

•

Može li struktura osigurati efikasnu upotrebu svih raspoloživih resursa ljudi, finansijskih sredstava i opreme?

•

Da li je struktura dovoljno fleksibilna, tj. da li je u stanju da se prilagodi očekivanim promenama u okruženju ili u procesu rada?

•

Da li se strukturom jasno alocira odgovornost za sve funkcije i zadatke i obezbeđuje normalno radno opterećenje i razuman raspon kontrole?

•

Da li se strukturom obezbeđuje racionalno korišćenje kvalifikacija, iskustava i specijalističkih znanja, kod donošenje važnih odluka od strane menadžera odgovarajućeg profila?

•

Da li struktura omogućava zaposlenima da rade u efikasnim timovima kad god se zahteva kooperacija različitih funkcija i znanja?

•

Da li je struktura zasnovana na adekvatnom sistemu informacija i komunikacija?


Iluzija je da se samo promenom organizacione šeme rešavaju problemi preduzeća. Čendler (Chandler) je još 1962. godine utvrdio da strategija prethodi organizacionoj strukturi.

KAVEZ ZA PTICE Metafora kaveza sa pticama slikovito opisuje kako samo promena organizacione šeme u rešavanju organizacijskih problema liči na drmusanje kaveza sa pticama. Kao i kod organizacionih promena, drmanje kaveza dovodi do toga da perje leti okolo

ali sve što na kraju dobije jeste – isti broj ptica u kavezu koje pevaju svoju pesmu samo što su drugačije raspoređene po prečagama u kavezu. Izvor: Janičijević, N., Organizaciona kultura: kolektivni um preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.

Dizajniranje organizacione strukture obuhvata: •

utvrđivanje i podelu posla,

•

departmanizaciju,

•

delegiranje autoriteta i

•

uspostavljanje raspona kontrole.


201

2.

UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA

Ostvarivanje ciljeva organizacije podrazumeva obavljanje kompleksnog zadatka odnosno kompleksnih zadataka. Jedan od preduslova za to je: 1.

utvrđivanje poslova koje treba obaviti i

2.

podela posla.

2.1. UTVRĐIVANJE POSLOVA Da bi stvorili pretpostavke za uspešnu realizaciju ciljeva organizacije, menadžeri moraju utvrditi poslove koje treba obaviti da bi se ti ciljevi ostvarili. Zato je utvrđivanje poslova prva u nizu aktivnosti koje čine proces organizovanja. Po svojoj suštini, utvrđivanje poslova predstavlja proces koji obuhvata: •

raščlanjavanje ukupnog zadatka organizacije na više nivoa složenosti - počev od poslovnih funkcija (nabavka, finansije, proizvodnja, ljudski resursi, prodaja itd.) pa sve do radnih postupaka, kao najjednostavnijih delova ukupnog zadatka i

•

formiranje pojedinačnih radnih zadataka, koji obuhvata međusobno povezivanje (tehnološki međusobno povezanih i uslovljenih) radnih postupaka u pojedinačne zadatke (koji imaju takve performanse da ih mogu uspešno obaviti radnici sa zahtevanim sposobnostima u datom radnom vremenu).

2.2. PODELA POSLA Zadatak organizacije (ukupan zadatak) je obiman i veoma kompleksan. Njega ne može efikasno i racionalno obaviti jedan čovek - ma kakve sposobnosti imao. To je i razlog potrebe da menadžeri, obavljajući funkciju organizovanja, preduzimaju

202


neophodne radnje u cilju podele ukupnog zadatka, odnosno posla na veći broj manje složenih poslova, odnosno zadataka i njihovu alokacija na pojedince. Dakle, podela posla (rada) predstavlja aktivnost putem koje se delovi ukupnog zadatka, raščlanjeni na pojedinačne zadatke, alociraju na pojedince (izvršioce posla). Svrha podele posla jeste stvaranje pretpostavki za efektivno i efikasno obavljanje svakog pojedinačnog posla, odnosno zadatka. Jer, podelom posla se pojednostavljuju zadaci, tako da se relativno brzo može naučiti kako da se obave i završe u kratkom roku6. Na taj način stvaraju se adekvatne organizacione pretpostavke za uspešno obavljanje svakog pojedinačnog posla (zadatka) i, time, ukupnog posla, odnosno zadatka organizacije. Podela posla podstiče njegovu specijalizaciju7. Radi se o tome da se podelom posla ukupan zadatak organizacije raščlanjuje na veći broj „usko” specijalizovanih poslova koji se alociraju na njihove nosioce. Specijalizacija posla omogućava da svaki čovek postane vrhunski stručnjak za obavljanje određene vrste posla. Na taj način se stvaraju pretpostavke za povećavanje produktivnosti, kako svakog pojedinog izvršioca posla tako i organizacije u celini. Specijalizacija ima i određene nedostatke. Najznačajniji među njima su dehumanizacija rada, dosada, monotonija, stres i razne frustracije8. Nedostaci specijalizacije imaju negativan uticaj na motivaciju, odgovornost na poslu i fluktuaciju itd., što, u konačnom, ima negativan uticaj na produktivnost. U cilju sprečavanja ovih pojava i, istovremeno, stvaranja pretpostavki za povećavanje produktivnosti, u dobro organizovanim preduzećima preduzimaju se različite mere i aktivnosti koje, po svojoj suštini, predstavljaju alternative specijalizaciji. Među njima su najznačajnije: rotacija posla (Job Rotation), povećavanje posla (Job Enlargement), obogaćivanje posla (Job Enrichment) i timski rad (Team work)9.


203

3.

DEPARTMANIZACIJA

3.1. DEPARTMANIZACIJA  POJAM, ULOGA, ZNAČAJ Nakon uspešno izvršene podele posla, menadžeri moraju preduzeti akcije u cilju kreiranja organizacionih jedinica (departmana) koje će biti nosioci izvršavanja grupnih zadataka kao delova (sve)ukupnog zadatka organizacije. Ova aktivnost naziva se grupisanje poslova i zadataka, odnosno departmanizacija (pojam koji se sve češće koristi i u literaturi koja nije na engleskom jeziku). Po svojoj suštini, departmanizacija predstavlja proces grupisanja poslova i zadataka kome je svrha uspostavljanje organizacionih pretpostavki efikasnog funkcionisanja odnosno poslovanja - kako delova (departmana) tako i organizacije u celini. Kratko rečeno, departmanizacija je proces grupisanja poslova u neko logično uređenje organizacije10. S obzirom da efekti procesa departmanizacije imaju značajan uticaj na proces i efekte funkcionisanja svakog organizacionog dela organizacije, odnosno organizacije u celini11, razumljivo je da se ovom procesu mora prići krajne ekspertno12 i odgovorno, jer, u protivnom, neće biti uspostavljena adekvatna (optimalna) organizaciona struktura, struktura koja daje mogućnost efikasnog ostvarivanja ciljeva organizacije.

3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI Departmanizacija je veoma složen zadatak. On se u praksi može uspešno rešavati na različite načine, odnosno primenom različitih pristupa i metoda departmanizacije. Najpoznatiji i, istovremeno, najčešće u upotrebi su13:

204

•

vertikalno funkcionalni pristup, koji promoviše departmanizaciju zasnovanu na grupisanju srodnih, odnosno sličnih poslova (kao što su nabavka, finansije, proizvodnja, ljudski resursi, prodaja);

•

divizionalni pristup, koji promoviše departmanizaciju putem formiranja relativno samostalnih organizacionih jedinica (diviziona). Pri tome,


grupisanje poslova može da se vrši na osnovu njihovog zajedničkog programa (projekta), proizvoda, kupaca, teritorija i geografskog položaja; •

horizontalno matrični pristup, koji predstavalja pristup koji podrazumeva svojevrsno kombinovanje funkcionalnog i divizionalnog pristupa;

•

timski pristup, koji promoviše grupisanje poslova i zadataka na principima timskog rada, odnosno timske organizacije i

•

mrežni pristup, koji proces departmanizacije zasniva na dizajniranju organizacije koje podrazumeva umrežavanje organizacionih jedinica primenom relevantnih dostignuća u razvoju informacionih tehnologija i tehnika.

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA Primenom različitih metoda departmanizacije dobijaju se različite forme organizacione strukture. Reč je o sledećim modelima organizacione strukture: 1.

funkcionalna organizaciona struktura,

2.

proizvodna organizaciona struktura,

3.

teritorijalna organizaciona struktura,

4.

tržišna organizaciona struktura,

5.

projekta organizaciona struktura,

6.

matrična organizaciona struktura,

7.

timska organizaciona struktura i

8.

mrežna organizaciona struktura.

Navedene forme organizacione strukture nemaju univerzalno primenljive performanse. Pored toga, sve one imaju svoje prednosti i nedostatke. To je i razlog da menadžeri, da bi mogli biti uspešni u dizajniranju organizacione strukture, moraju: •

da poznaju performanse svake od njih,

•

da poznaju načine njihovog uspostavljanja i

•

da poznaju korisnost njihove primene u organizacijama. POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

205

3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura Funkcionalna organizaciona struktura je vrsta organizacione strukture koja se formira departmanizacijom organizacije po osnovu istovrsnosti, odnosno srodnosti poslova i zadataka. Ona se kreira primenom relevantne (funkcionalne) metode departmanizacije. Funkcionalna organizaciona struktura je jedna od najstarijih organizacionih struktura. Ona je, istovremeno, model organizacione strukture koji se najčešće koristi zato što je veoma pogodna za dizajniranje organizacione strukture malih i srednjih preduzeća (kojih je i najviše). Slika V-1 Model funkcionalne organizacione strukture

PREDUZEĆE NABAVKA

FINANSIJE

PROIZVODNJA

LJUDSKI RESURSI

PRODAJA

PLANIRANJE PROIZVODNJE

PRIPREMA PROIZVODNJE

PROIZVODNA OPERATIVA

ODRŽAVANJE I ZAŠTITA

KONTROLA KVALITETA

POGON 1

POGON 2

POGON 3

Funkcionalna organizaciona struktura ima dobre i loše strane, odnosno i prednosti i nedostatke. Najznačajnije među njima su14: prednosti •

logično odražava funkcije,

•

štiti moć i ugled glavnih funkcija,

•

pridržava se načela stručne specijalizacije,

•

pojednostavljuje obuku,

•

pruža sredstva čvrste kontrole na vrhu;

nedostaci

206

•

umanjuje značaj ukupnih ciljeva korporacije,

•

dovodi do preterane specijalizacije i sužavanja vidokruga ključnih kadrova,

•

smanjuje usklađivanje funkcija,

•

odgovornost za profit je isključivo na vrhu,


•

sporo prilagođavanje promenama u okruženju,

•

ograničava razvoj generalnih menadžera.

3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura Proizvodna organizaciona struktura je model organizacione konstitucije koji se uspostavlja departmanizacijom organizacije prema proizvodima (zato se i naziva proizvodna ili, prema nekim autorima, predmetna organizaciona struktura). Ovaj model organizacione strukture korisno je upotrebljiv u departmanizaciji organizacija koje imaju široku lepezu proizvodnog asortimana jer se na taj način stvaraju organizacione pretpostavke za efikasnije poslovanje svakog departmana ponaosob i organizacije u celini. Radi se o tome da se metodom proizvodne departmanizacije stvaraju organizacione celine koje omogućavaju, na principima specijalizacije i alokacije odgovornosti na veći broj specijalizovanih poslovnih jedinica, ostvarenje boljih proizvodnih i ekonomskih efekata nego što je to slučaj ako bi obavljanje istog poslovnog zadatka bilo organizovano primenom funkcionalnog metoda departmanizacije.

PREDUZEĆE RAZVOJ

FINANSIJE

PROIZVODNJA

PROIZVODNJA NAKITA

LJUDSKI RESURSI

PROIZVODNJA OBUĆE

PROIZVODNJA ČARAPA

MARKETING

Slika V-2 Model proizvodne organizacione strukture preduzeća

PROIZVODNJA TEKSTILA PROIZVODNJA KOZMETIKE

NABAVKA

FINANSIJE

PROIZVODNJA

LJUDSKI RESURSI

PRODAJA





KONTROLA KVALITETA

Kao i svaki drugi model organizacione strukture, tako i proizvodni model ima i prednosti i nedostatke. Među njima su najznačajnije15: prednosti •

omogućava brze promene u proizvodnim linijama,

•

omogućava vidljivo povećavanje proizvodnje, POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

207

•

izgrađuje brigu za potrebe potrošača,

•

jasno definiše odgovornost za svaku proizvodnu liniju,

•

omogućava razvoj menadžera u okviru proizvodnih linija;

nedostaci •

ne dozvoljava efikasno korišćenje sposobnosti i resursa,

•

ne gradi koordinaciju aktivnosti kroz proizvodne linije,

•

obeshrabruje politike i konflikte u resursima koji su alocirani kroz proizvodne linije,

•

limitira mobilnost u karijeri zaposlenih van njihovih proizvodnih linija.

3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura Teritorijalna organizaciona struktura nastaje dizajniranjem organizacione strukture primenom metoda teritorijalne departmanizacije. Ova organizaciona struktura je korisno upotrebljiva u slučaju velikih organizacija koje svoju poslovnu aktivnost obavljaju na više teritorijalno udaljenih (od centrale) regiona odnosno poslovnih područja. Slika V-3 Model teritorijalne organizacione strukture preduzeća

PREDUZEĆE RAZVOJ

FINANSIJE

PROIZVODNJA

JUŽNA REGIJA

LJUDSKI RESURSI

SREDIŠNJA REGIJA

ISTOČNA REGIJA

MARKETING

ZAPADNA REGIJA SEVERNA REGIJA

NABAVKA

FINANSIJE

PROIZVODNJA

LJUDSKI RESURSI

PRODAJA





KONTROLA KVALITETA

Prednosti i nedostaci teritorijalne organizacione strukture su, u osnovi, iste kao kod funkcionalne organizacije. Međutim, postoje i određene specifičnosti

208


- specifičnosti zbog kojih se i promoviše mogućnost teritorijalne departmanizacije organizacije. Reč je o sledećem16: prednosti • omogućava veću efektivnost i efikasnost u respektovanju regionalnih specifičnosti, • bolje zadovoljavanje posebnih geografski uslovljenih potreba; nedostaci • dupliranje funkcija, • stvara osećaj izolovanosti u odnosu na ostale teritorije.

3.3.4. Tržišna organizaciona struktura Tržišna organizaciona struktura je model organizacione strukture koji nastaje kao rezultat departmanizacije organizacije primenom tržišnog metoda. Ovu formu organizacione konstitucije prevashodno koriste organizacije ili njeni delovi koje su fokusirane na uspostavljanje što neposrednije komunikacije sa kupcima (potrošačima), komunikacije kojom se „izlazi u susret” potrebama ili očekivanjima potrošača17. Reč je o trgovinskim organizacijama i prodajnoj, odnosno marketing funkciji proizvodnih organizacija. Slika V-4 Model tržišne organizacione strukture preduzeća

PREDUZEĆE NABAVKA

FINANSIJE

PROIZVODNJA

LJUDSKI RESURSI

PRODAJA

SAD

EVROPA

AZIJA

AFRIKA

JUŽNA AMERIKA

Napred navedeni poslovni subjekti mogu koristiti razne osnove za segmentiranje poslova prodaje, odnosno marketing poslova. U praksi se, najčešće, koriste sledeće osnove segmentiranja: teritorija, vrsta kupaca i kanali distribucije.

3.3.5. Projektna organizaciona struktura Savremeno poslovanje organizacije je, sve češće, suočeno sa potrebom rešavanja složenih poduhvata u relativno kratkom roku, problema za čije rešavanje je potrebno angažovati eksperte različitih specijalnosti (npr. istraživanje svemira, kreiranje novih POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

209

proizvoda, kreiranje novih tehnologija i sl.). Klasični modeli organizacione strukture nisu se pokazali dovoljno efikasnim za uspešno i blagovremeno ostvarenje te potrebe (cilja). Ovo stoga što blagovremeno rešavanje složenih kreativnih problema u ambijentu klasične organizacione strukture nije bilo moguće. Brojni razlozi za to postoje. Najznačajniji među njima je da klasična organizaciona struktura nije inovativna, što uključuje i činjenicu da organizacije koje su organizovane na klasičan način nemaju ni potreban kadrovski potencijal (ni po broju ni po performansama - ekspertnosti) ni relevantne organizacione jedinice za uspešno rešavanje veoma složenih problema u kratkom roku. Ovaj problem se mogao prevazići tako da se izvrši edukacija relevantnog kadra. Međutim, takvo rešenje nije racionalno. Ovo stoga što ono zahteva relativno visoke izdatke, odnosno troškove edukacije, smanjivanje radnog angažmana (i relevantnih efekata) osoblja koje se nalazi u procesu edukacije i mnoge druge direktne i indirektne izdatke, odnosno troškove - i to sve za obavljanje poslova koji su trenutno aktuelni. Čak i ako je organizacija spremna na takvo ponašanje, ostaje nepremostivi problem: blagovremenost. Jer, edukacija kao i druge organizacione pripreme dugo traju, i to znatno duže u odnosu na vreme koje je potrebno za rešavanje problema. Napred navedeno promovisalo je potrebu da se organizacija rešavanja veoma složenih problema (problemi nestandardnog karaktera) mora prilagoditi potrebama što hitnije realizacije cilja: u zadatom vremenu, uz učešće svih potrebnih eksperata i uz korišćenje određenih finansijskih i drugih resursa. Rešenje je nađeno u uspostavljanju specifičnog oblika organizovanja izvršavanja složenih poduhvata: projektnoj organizaciji18. Slika V-5 Model projektne organizacione strukture preduzeća

IZVRŠNI DIREKTOR


PROJEKAT A MENADŽER

PROJEKAT B MENADŽER

PROJEKAT C MENADŽER




KONTROLA KVALITETA

Zbog napred navedenog, model projektne organizacione strukture spada među novije forme organizacionih struktura. To se posebno odnosi na model projektne organizacije zasnovan na elektronskoj komunikaciji19. Projektna organizaciona struktura ima sledeće osnovne performanse: •

210

ima, u pravilu, više nivoa - potprojektnih organizacionih celina koje čine timovi eksperata potrebnih specijalnosti (koji ne moraju biti na istoj lokaciji),


•

na čelu projektne organizacije je menadžer projekta (kao najodgovorniji) a na čelu potprojektnih delova su menadžeri potprojektnih organizacionih celina,

•

koordinacija između menadžera je u osnovi vertikalna, ali može biti, prema potrebi, i horizontalna,

•

kontrola procesa i rezultata vrši se prema unapred (projektnim zadatkom) definisanim terminima.

Napred navedeno ukazuje da projektna organizaciona struktura ima brojne prednosti u odnosu na sve oblike klasičnog tipa. Ovaj model ima i loše strane. Jedna od slabosti projektne organizacije je vezana za činjenicu da je nejednaka i nedovoljna iskorišćenost angažovanih resursa. To se ne odnosi samo na materijalne i finansijske resurse već, prevashodno, na ljudske resurse. Ovo stoga što angažovani eksperti u realizaciji datog projekta, u pravilu, nemaju potrebu ili mogućnost da primene sva svoja znanja i sposobnosti: bilo zato što im se za to ne daje mogućnosti bilo zato što za tim ne postoji odgovarajuća potreba. Najznačajniji nedostatak projektne organizacije je sledeći: nakon realizacije cilja, prestaje potreba za daljim egzistiranjem relevantne organizacije (zbog čega se ona rasformira). Direktna posledica toga je prestanak radnog angažmana svih osoba koje su uključene u realizaciju projekta, odnosno njihovo „seljenje” u status osoba koje čekaju, odnosno traže posao, lako je u savremenom svetu prisutna pojava tzv. slobodnih eksperata (ličnosti koje nisu u stalnom radnom odnosu u nekoj organizaciji), činjenica je da je njihov broj znatno manji u odnosu na broj eksperata koji imaju stalno zaposlenje. To je zato što većina eksperata još uvek više preferira sigurnost - kako njega tako i njegove porodice (koju obezbeđuje stalni radni odnos, iako to neretko uključuje i ograničenje da rade za neku drugu „stranu”) u odnosu na rizik koji „nosi” status eksperta bez stalnog zaposlenja.

3.3.6. Matrična organizaciona struktura Nedostaci klasične organizacione strukture i potrebe rešavanja manje složenih problema razvojnog karaktera (razvoj i proizvodnja novih proizvoda) sa sopstvenim ljudskim resursima uslovili su nastanak nove, znatno fleksibilnije (u odnosu na klasičnu), organizacione strukture: matrične organizacione strukture. Osnovne karakteristika matrične organizacione strukture su sledeće: •

organizaciona struktura je dualnog karaktera - predstavlja svojevrstan miks: – funkcionalne organizacione strukture (u okviru koje je osoblje raspoređeno u specijalizovane organizacione jedinice - sektore: nabavka, proizvodnja, finansije, ljudski resursi i prodaja) i POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

211

–

projektne organizacione strukture (koja podrazumeva angažovanje postojećeg osoblja putem relevantnih grupa: grupa za nabavku, grupa za proizvodnju, grupa za finansije, grupa za kadrove i grupa za prodaju),

Slika V-6 Model matrične organizacione strukture preduzeća

IZVRŠNI DIREKTOR NABAVKA MENADŽER

FINANSIJE MENADŽER

PROIZVODNJA MENADŽER

LJUDSKI RESURSI MENADŽER

PRODAJA MENADŽER

PR. 1 MENADŽER PR. 2 MENADŽER PR. 3 MENADŽER PR. 4 MENADŽER

•

ukupno poslovanje organizacije obavlja se putem različitih projekata (Projekt A, Projekt B, Projekt C, Projekt E itd.),

•

na čelu svakog sektora nalazi se menadžer (sektora) koji je odgovoran za obavljanje relevantnih funkcija organizacije, a na čelu svakog projekta nalazi se menadžer koji je odgovoran za realizaciju određenog projekta,

•

osoblje za realizaciju svih projekata angažuje se na obavljanju zadataka vezanih za realizaciju projekta dok on traje i to na osnovu zahteva menadžera (svakog) projekta i odobrenja menadžera relevantnih sektora,

•

u toku realizacije projekata uspostavlja se složena dualna struktura nadređenosti i podređenosti i to na relaciji menadžer sektora - osoblje sektora angažovanog na realizaciji projekata i menadžera projekata i istog tog osoblja.

Matrična organizaciona struktura ima i dobre strane (prednosti) i loše strane (nedostatke). Navodimo najznačajnije20: prednosti •

212

omogućava koordinaciju koja je potrebna za davanje adekvatnog odgovora za dualne zahteve iz okruženja,


•

omogućava fleksibilno raspoređivanje ljudskih resursa kroz proizvodnju,

•

prati kompleksne odluke i frekventne promene u nesigurnom okruženju,

•

obezbeđuje mogućnost razvoja funkcionalnih i proizvodnih sposobnosti,

•

najbolji model organizacije za srednje velike organizacije sa raznovrsnom proizvodnjom;

nedostatke •

kod participanata izaziva osećaj dualnog autoriteta koji može dovesti do konfuzije i frustracije,

•

participanti na sve moguće načine nastoje obezbediti dobre interpersonalne sposobnosti i ekstenzivan trening,

•

neće biti uspešna ako participanti prihvataju kolegijalno poštovanje radije nego odnose vertikalnog tipa,

•

zahteva dualni pritisak okruženja za obezbeđenje balansa moći.

3.3.7. Timska organizaciona struktura Timska organizaciona struktura je model organizacione strukture koji je u fokusu pažnje - i to ne samo savremenih istraživača menadžmenta već i prakse, naročito u visokorazvijenim organizacijama. Postoje brojni razlozi korišćenja timova21. Glavni razlozi su vezani za spoznaju da timovi, odnosno timski rad omogućava veću produktivnost, kvalitet i profitabilnost (veću nego što mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad). Pri tome ne treba zanemariti ni ostale razloge, kao što su: bolje mogućnosti za angažovanje i zadržavanje kvalifikovanih radnika, veća odgovornost za promene i veća fleksibilnost22. Savremena teorija i praksa poznaju raznovrsne timove. Svedoci smo raznih klasifikacija timova. Među njima je najpoznatija podela na: 1) funkcijske timove, 2) timove za rešavanje problema, 3) samoupravne timove, 4) ukršteno-funkcijske timove i 5) virtuelne timove (više o tome u glavi IX). Pored navedene podele, timovi se mogu diferencirati na: •

radne timove i timove za unapređenje (prema osnovnom zadatku ili svrsi),

•

privremene i trajne (prema vremenu trajanja) i

•

nadređene i podređene (prema njihovom položaju u strukturi autoriteta organizacije).

Timska organizaciona struktura podrazumeva, kako to sam naziv kaže, na timovima zasnovan model organizacione konstitucije - i to na svim nivoima (od POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

213

najviših do najnižih)23. Konkretnije rečeno, u organizacijama dizajniranim na principima timske strukture, organizaciona struktura ima sledeće performanse: •

na korporativnom nivou nalazi se tim izvršnih direktora,

•

na nivou poslovnih jedinica nalaze se menadžerski timovi poslovnih jedinica,

•

na najnižem menadžerskom nivou nalaze se timovi za upravljanje procesima,

•

na izvršnom nivou nalaze se izvršni timovi.

Slika V-7 Model timske organizacione strukture

TIM IZVRŠNIH DIREKTORA

U budućnosti, timski model organizacione strukture će biti primenjivan u još većoj meri. To predviđaju svi autoriteti menadžmenta. Shodno tome, promoviše se potreba formiranja novih, na timovima zasnovanim, organizacija, ali i ubrzano redizajniranje organizacionih konstitucija postojećih organizacija, kako bi se blagovremeno stvorile potrebne organizacione pretpostavke za davanje adekvatnih odgovora na sve veće izazove koje će buduće okruženje postavljati svim organizacijama (i profitnim i neprofitnim). Sve više će posao generalnog direktora ličiti na najsloženiji posao za koji ja znam, a to je upravljanje operom. Tu su vaše zvezde i vi ne možete da im izdajete naređenja; imate i ansambl i orkestar; imate ljude koji rade iza scene; i imate publiku. Svaka od ovih grupa je posve različita. Ali dirigent opere ima partituru i svi drugi imaju tu istu partituru. U preduzeću morate da se postarate da se sve različite grupe približavaju da bi proizvele željeni rezultat. To je ključ razumevanja onoga što je pred nama. Ne radi se o tome ko je manje ili više važan, već ko je za šta važan.

214

Ne radi se o uzdržavanju od izdavanja naređenja, već treba znati kada naređenje treba dati, a kada se prema nekom treba odnositi kao prema partneru. Uveravam vas da se ne radi o omalovažavanju finansijskih ciljeva; štaviše naši demografski podaci nam govore da će ovo postati još značajnije. Međutim, moraćete da znate kako da integrišete finansijske ciljeve sa potrebom da se izgradi i održi jedno preduzeće. Izvor: P. Drucker (2005) Upravljanje u novom društvu, Adižes, Novi Sad, str. 70.


3.3.8. Mrežna organizaciona struktura Kraj dvadesetog i početak dvadeset prvog veka je karakterističan po brojnim, raznovrsnim i izrazito dinamičnim, neretko nepredvidivim, promenama u okruženju. Ovo stanje, odnosno procesi su usložili problem responzivnosti organizacionih sistema na ove (nove) izazove okruženja. Organizacije su preduzele niz aktivnosti u svrhu davanja adekvatnog odgovora na izazove okruženja. U tome je poseban naglasak dat stvaranju adekvatnih organizacionih pretpostavki. Brojne su pretpostavke koje su neophodne da bi se stvorio osnov za obezbeđenje adekvatne responzivnosti organizacija u savremenom (i, naročito, budućem - sve turbulentnijem) okruženju. U tom procesu došlo se do spoznaje da savremena organizaciona struktura treba da ima tzv. visoke performanse, što uključuje: • visok stepen njene fleksibilnosti (u cilju blagovremenog prilagođavanja dinamici potreba njenog redizajniranja); • natprosečnu racionalnost (u cilju povećavanja konkurentske prednosti zasnovane na cenovnoj fleksibilnosti) i • neposredan kontakt sa dobavljačima i, naročito, potrošačima (u cilju povećavanja blagovremenosti evidentiranja njihovih potreba i efikasnosti reagovanja u svrhu zadovoljavanja njihovih potreba).

FINANSIJER

AGENCIJA LJUDSKIH RESURSA

PREVOZNIK

DIZAJNER

CENTRALA ORGANIZACIJE

SlikaV-8 Model mrežne organizacione strukture

PROIZVOĐAČ

PRODAVAC

Odgovor je pronađen u mrežnim organizacionim strukturama - strukturama koje su zasnovane na tekovinama razvoja novih informacionih tehnologija i tehnika (u čemu Internet ima posebno mesto i ulogu24). U teoriji se govori o brojnim vrstama, odnosno tipovima mrežne organizacione strukture. Reč je o raznim oblicima (modularnoj organizaciji, virtuelnoj organizaciji25, otvorenoj organizaciji te organizacijama zasnovanim na internim, stabilnim i dinamičkim mrežama26), odnosno formama mrežnih organizacija („neograničena” ravna organizacija, inverzna organizacija, „paukova mreža”, klaster organizacija, „zvezdasta” organizacija27). POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

215

4.

DELEGIRANJE AUTORITETA

Pod delegiranjem se podrazumeva prenošenje zvaničnog autoriteta sa jednog lica na drugo lice. Delegiranje je aktivnost menadžmenta koja ima veoma značajnu ulogu u stvaranju pretpostavki za obavljanje ukupnog zadatka organizacije. Jer, delegiranjem se vrši distribucija autoriteta na sve zaposlene u organizaciji (shodno njihovoj ulozi i sposobnostima).

DIMNJAK Kada konsultanti žele ukazati svom klijentu – generalnom direktoru organizacije na potrebe delegiranja autoriteta na niže rukovodioce oni im kažu da u njihovoj organizaciji postoji efekat dimnjaka. On se sastoji u tome da se, zbog odsustva delegiranja

autoriteta odlučivanja na nižim hijerarhijskim nivoima, problem kao dim kroz dimnjak, prenosi odozdo na više. Vrh organizacije se tako bavi dimom a vatra, koju treba gasiti, je zapravo negde dole. Izvor: Janičijević, N., Organizaciona kultura: kolektivni um preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.

Napred navedeno ukazuje da je autoritet i delegiranje autoriteta bitna odrednica organizacione konstitucije svake organizacije. Suštinski posmatrano, pod autoritetom treba podrazumevati moć da se utiče na stavove i ponašanja drugih. Pri tome moć se odnosi na sposobnost da osoba A ima uticaj na ponašanje osobe B tako da osoba B uradi nešto što ne bi inače uradila28. Govoriti o autoritetu menadžera podrazumeva i ukazivanje na performanse njihove moći. Jer, moć menadžerima omogućava vršenje uticaja na stavove i ponašanja saradnika.

4.1. AUTORITET I MOĆ Da bi mogli uspešno da obavljaju svoje zadatke, menadžeri moraju da imaju moć da utiču na stavove i ponašanje zaposlenih u pravcu realizacije ciljeva organizacije, lako određenu moć menadžeri stiču samim aktom njihovog postavljanja na relevantni položaj (sticanja relevantnih ovlašćenja i odgovornosti), lična moć menadžera ima više izvora29. To je i razlog da menadžeri mogu posedovati: 1) moć nagrađivanja, 2) moć prinude,

216


3) 4) 5)

legitimnu moć, stručnu moć i referentnu moć.

Moć nagrađivanja. Moć nagrađivanja je vezana za ovlašćenje pojedinaca da raspolažu resursima koji su namenjeni za kompenzovanje aktivnosti zaposlenih. Kada je reč o menadžerima, njihova moć nagrađivanja podrazumeva pravo da se koriste materijalne i nematerijalne nagrade u svrhu uticanja da se obezbedi određeno (ciljno usmereno) ponašanje zaposlenih, lako postoje situacije kada se ovo pravo ne dodeljuje svim menadžerima (naročito kada je reč o supervizorima) ova vrsta moći je, u pravilu, veoma značajna za uspešan rad svakog menadžera. Ovo stoga što je ona bitan instrument koji se može koristiti u cilju podsticanja motivacije zaposlenih. Moć prinude. Moć prinude (koja se neretko naziva i moć kažnjavanja) proističe iz prava određenog lica da kazni drugo lice ukoliko se to lice ne ponaša na određeni (propisani, odnosno zahtevani) način. Kada je reč o menadžerima, njihova moć prinude proističe iz ovlašćenja menadžera da sankcionišu neadekvatno zalaganje zaposlenih u procesu izvršavanja njihovih zadataka, odnosno za nezadovoljavajući nivo ostvarenih zadataka (po osnovu kvantiteta, kvaliteta ili vremena). Ovo pravo se odnosi na mogućnost korišćenja materijalnih i nematerijalnih kazni (kao što je smanjenje finansijskih naknada za rad, javni ukori, suspenzija, raspoređivanje na drugo radno mesto i sl.). Legitimna moć. Legitimna moć (formalna moć)30 proističe iz položaja koje određeno lice ima u organizacionoj hijerarhiji. Legitimna moć menadžera proističe iz njihovog zvaničnog ranga, odnosno pozicije koju stiču njihovim imenovanjem odnosno raspoređivanjem na određeni menadžerski položaj (zato se neretko naziva i položajni, odnosno formalni autoritet). Legitimna moć ima posebno mesto i ulogu u ostvarivanju menadžmenta. Ovo stoga što je ona osnovni uslov za obavljanje svih menadžerskih funkcija (poslova, zadataka). Stručna moć. Stručna (ekspertna) moć je moć koja proističe iz posedovanja specifičnih znanja i sposobnosti za obavljanje određenih poslova. Stručnost je nešto što se, kada je reč o menadžerima, podrazumeva. Jer, posedovanje relevantnih znanja i sposobnosti jedan od osnovnih uslova sticanja menadžerskog položaja. Menadžeri moraju permanentnu pažnju posvećivati sticanju novih znanja i sposobnosti. U protivnom, ne samo da će izgubiti stručnu moć (koju može „preuzeti” neko od njihovih saradnika) već će (zato što neće biti u mogućnosti da uspešno obavljaju svoje poslove) izgubiti i svoju menadžersku poziciju. Referentna moć. Referentna moć proističe iz sposobnosti uticanja jedne osobe na druge na način da ove (druge) osobe imitiraju njihovo ponašanje. Osobe koje poseduju referentnu moć su osobe koje su omiljene i cenjene od drugih lica. Zato one mogu da utiču na one koji ih cene da svoje aktivnosti usmere prema njihovim željama31 ili da oponašaju njihove poslovne navike32. Zato je veoma značajno da menadžeri poseduju referentnu moć. POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

217

Ponuditi željene nagrade Ponuditi fer i etične nagrade Objasniti kriterijum za davanje nagrada Obezbediti obećane nagrade Koristiti nagrade simbolično da bi pojačali željeno ponašanje

Ustanoviti odgovarajuće kazne da bi sprečili neprihvatljivo ponašanje Steći moć da bi koristili kažnjavanje Ne činiti brzoplete pretnje Ne koristiti silu na manipulativan način Koristiti isključivo kazne koje su legitimne Uskladiti kazne sa prekršajem Ne koristiti silu za ličnu korist

Objasniti cilj pravila i kazni Dati opširna objašnjenja Razumeti situaciju pre kažnjavanja Ostati hladan i od pomoći, ne neprijateljski nastrojen Ohrabriti poboljšanje da bi izbegli potrebu za kažnjavanjem Upotrebljavati disciplinu u poverenju

Ostvariti više formalnog autoriteta Koristiti simbole autoriteta Upoznati ljude sa autoritetom Vežbati autoritet Koristiti propisane kanale za izdavanje naredbi Potpomoći autoritet sa nagradama i moći sile

Postaviti ljubazne, jasne zahteve Objasniti razloge za zahtev Ne preći granicu svog autoriteta Verifikovati autoritet, ako je potrebno Biti osećajan da bi pogodili brige Nastojati potvrditi pokornost Insistirati na popustljivosti, ako je potrebno

Pokazati prihvatanje i pozitivan stav Davati podršku i biti od koristi Ne manipulisati i eksploatisati ljudima Braniti nečije interese i podržati ih, kad je to prikladno Održavati obećanja Žrtvovati se da bi pokazali brigu Ne koristiti otvorene forme ulagivanja

Koristiti lično pravo žalbe, kad je potrebno Ukazati da je zahtev važan za ličnu korist Ne pitati za ličnu uslugu koja je neumerena Obezbediti model odgovarajućeg ponašanja

Steći važnije obrazovanje Biti informisan o tehničkim stvarima Razviti ekskluzivne izvore informacija Koristiti simbole da bi verifikovali ekpertizu Demonstrirati sposobnost rešavanjem teških problema Ne žuriti, ne davati nepromišljene izjave Ne lagati ili manipulisati činjenicama Ne menjati pozicije

Objasniti razloge za zahtev ili predlog Objasniti važnost zahteva Obezbediti dokaz da će predlog biti uspešan Slušati pažljivo da bi pogodili zabrinutost Pokazati poštovanje prema ciljnoj grupi Ponašati se poverljivo i odlučno u krizama

Moć prisile (kažnjavanja)

Moć nagrađivanja

Otkriti šta ljudi trebaju i hoće Ostvariti veću kontrolu nad nagradama Osigurati da ljudi znaju da kontrolišete nagrade Ne obećavati više nego što možete dati Ne koristiti nagrade u manipulativne svrhe Izbegavati složene, mehaničke poticaje Ne koristiti nagrade u ličnu korist

Legitimna moć

Kako uspešno koristiti moć

Referentna moć

Kako povećati i održati moć

Ekspertna moć

Tabela V-1 Izgradnja i korišćenje svih vrsta interpersonalne moći

Izvor: Wright, P. M., Noe, R, A., Management of Organizations, lrwin-McGraw-Hill, Boston (1996)647.

218


Kao što je istaknuto, moć menadžera „igra” značajnu ulogu u ostvarivanju njihovih zadataka. Zato je i razumljiv interes menadžera da njihova moć permanentno raste. U svrhu povećanja moći, menadžeri mogu da koriste sledeće taktike33: •

Taktiku konsultacije. Povećati partpicipaciju drugih u odlučivanju i promenama.

•

Taktiku racionalnog nagovaranja. Ubeđivanje drugih sa razlozima, logikom ili činjenicama.

•

Taktiku inspiracije putem apelacije. Izgradnja entuzijazma apelovanjem na tuđe emocije, ideale ili vrednosti.

•

Taktiku ulagivanja. Dovesti nekog u dobro raspoloženje pre nego mu uputite zahtev.

•

Taktiku koaliranja. Obezbeđivanje podrške drugih prilikom ubeđivanja nekog.

•

Taktiku pritiska. Izazvati pokornost ili korišćenje zastrašivanja i pretnji.

•

Taktiku apelacija prema gore. Nagovaranje nekog na bazi podrške koju već imaju od nadređenih.

•

Taktike „razmene”. Činjenje određenih ili posredno izraženih obećanja i „trgovačkih usluga”.

4.2. PROCES DELEGIRANJA Potreba za delegiranjem postoji u svakoj organizaciji. Ovo stoga što ni jedan menadžer ne može sam da obavi sve poslove, odnosno zadatke u (bilo kojoj - profitnoj ili neprofitnoj) organizaciji. Istovremeno, putem delegiranja menadžeri se oslobađaju rutinskih i manje značajnih poslova čime se stvara „prostor” za njihov veći angažman u obavljanju ostalih (prevashodno kreativnih) poslova odnosno zadataka34. Jednom rečju, delegiranje omogućava stvaranje organizacionih pretpostavki za efektivno i efikasno obavljanje svih poslova, odnosno zadataka koje je neophodno obaviti kako bi se ostvarili ciljevi organizacije. Delegiranje je aktivnost putem koje menadžeri prenose na saradnike određene zadatke, ovlašćenja i odgovornost za njihovo obavljanje. Shodno tome, proces delegiranja se sastoji od tri koraka35: 1)

dodeljivanja dužnosti,

2)

davanja ovlašćenja i

3)

kreiranja odgovornosti. POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

219

Dodeljivanje dužnosti. Proces delegiranja započinje dodelom dužnosti. Reč je o aktivnosti putem koje menadžeri izvršavanje dela svojih poslova, odnosno zadataka prenose na svoje saradnike. Dodeljivanje dužnosti je, dakle, aktivnost putem koje menadžeri prenose na svoje saradnike obavljanje određenih poslova odnosno zadataka. Proces dodele dužnosti mora biti obavljen na način da se stvore pretpostavke njegovog efikasnog obavljanja36. To podrazumeva da menadžer mora ovu aktivnost izvršiti tako da saradnik dobije sva potrebna saznanja o performansama samog posla, načinu i rokovima njegovog obavljanja i očekivanim efektima. Ovom prilikom potrebno je napomenuti sledeće: samom činu dodele posla prethodi donošenje odluke o tome koje poslove će menadžer sam obavljati a koje će preneti svojim saradnicima. U pravilu, menadžeri se opredeljuju da „zadrže” za sebe obavljanje kreativnih poslova i poslova čiji značaj i efekat imaju presudan uticaj na rezultate, odnosno ciljeve dok ostale poslove - rutinske i manje značajne - menadžeri prenose na svoje saradnike. Davanje ovlašćenja. Jedan od bitnih preduslova obavljanja svakog posla (bez obzira na vrstu, položaj i ulogu relevantne ličnosti - nosioca posla), jeste posedovanje ovlašćenja za njegovo obavljanje. To je i razlog da menadžeri, nakon uspešno obavljenog prenosa (dodele) posla, moraju na izvršioce da prenesu i ovlašćenje za njihovo obavljanje. Slika V- 9 Model delegiranja linijskog autoriteta

PREDUZEĆE IZVRŠNI DIREKTOR NABAVKA MENADŽER

FINANSIJE MENADŽER

PROIZVODNJA MENADŽER

LJUDSKI RESURSI MENADŽER

PRODAJA MENADŽER

FABRIKA 1 MENADŽER

FABRIKA 2 MENADŽER

FABRIKA 3 MENADŽER

FABRIKA 4 MENADŽER

FABRIKA 5 MENADŽER

POGON 1 MENADŽER

POGON 2 MENADŽER

POGON 3 MENADŽER

POSLOVOĐA 1

POSLOVOĐA 2

POSLOVOĐA 3

IZVRŠIOCI

Po svojim performansama, ovlašćenja koja menadžeri daju saradnicima moraju biti takva da omogućavaju uspešno obavljanje delegiranih poslova, odnosno zadataka. To znači da ona ne smeju biti opšteg karaktera već veoma precizna i

220


adekvatna potrebama; naročito kada je reč o raspolaganju resursima. Istovremeno, data ovlašćenja ne smeju biti ni „preuska” - jer u tom slučaju realizatori delegiranog posla neće moći efikasno obaviti svoj zadatak - niti „preširoka”, jer bi se, u tom slučaju, stvorila mogućnost njihove zloupotrebe. Kreiranje odgovornosti. Dodela zadataka i davanje autoriteta za njihovo obavljanje su, u osnovi, dovoljni preduslovi za aktiviranje saradnika na njihovom izvršavanju. Međutim, oni nisu dovoljna garancija da će saradnici efikasno i u predviđenom roku obaviti delegirani zadatak. Preduslov za to jeste da menadžeri saradnike učine odgovornim za način obavljanja i rezultate delegiranog zadatka. Kod kreiranja odgovornosti za rad i rezultate rada menadžeri moraju da vode računa da nivo odgovornosti odgovara nivou ovlašćenja (autoriteta). Ovo stoga što i kod delegiranja važi princip uspostavljanja ravnoteže između ovlašćenja i odgovornosti. Kod procesa kreiranja odgovornosti postoji sledeća specifičnost: kreiranje odgovornosti saradnika (za rad i rezultate delegiranog posla, odnosno zadatka) ne znači, istovremeno, i „oslobađanje” menadžera od odgovornosti za način i, naročito, rezultate obavljanja delegiranog zadatka. Naprotiv: menadžer (i dalje) ostaje odgovoran za način i efekte obavljanja relevantnog posla. Ovo stoga što su menadžeri nosioci odgovornosti za način i rezultate obavljanja svih radnih zadataka - kako onih koji sam obavlja tako i svih poslova, odnosno zadataka koje obavljaju pojedinci, odnosno organizaciona celina na čijem čelu se nalazi.

PREDUZEĆE IZVRŠNI DIREKTOR

POGON 1 MENADŽER

POGON 2 MENADŽER

POGON 3 MENADŽER

POGON 4 MENADŽER

POGON 5 MENADŽER

PLANIRANJE PROIZVODNJE POSLOVOĐA

PRIPREMA PROIZVODNJE POSLOVOĐA

PROIZVODNА OPERATIVA POSLOVOĐA

ODRŽAVANJE I ZAŠTITA POSLOVOĐA

KONTROLA KVALITETA POSLOVOĐA

IZVRŠILAC 1

IZVRŠILAC 2

IZVRŠILAC 3

IZVRŠILAC 4

IZVRŠILAC 5

Slika V-10 Model delegiranja funkcionalnog autoriteta

Proces delegiranja mora biti organizovan i realizovan na način da menadžeri ne naprave greške (što nije retka pojava u praksi37). Ovo stoga što neadekvatno delegiranje može prouzrokovati brojne komplikacije. POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

221

Drugim rečima rečeno: delegiranje mora biti efikasno. U tu svrhu, menadžeri se moraju pridržavati određenih pravila, odnosno principa. Među njima su najznačajniji38:

222

1.

Doneti odluku u pogledu zadataka koji se mogu delegirati. Veliki broj zadataka može i treba da se delegira. Neki od njih zahtevaju jednostavne odluke, a neki se stalno ponavljaju. Međutim, radnicima se često mogu delegirati i poslovi koji su i zahtevni i izazovni i čiji proces rešavanja neminovno dovodi do usavršavanja radnika.

2.

Doneti odluku kome da se poveri zadatak. Ko ima vremena na raspolaganju da može da se prihvati zadatka? Da li posao traži posebna znanja? Za koga bi to bilo podesno i korisno iskustvo za dalje usavršavanje? Ovo su pitanja koja menadžeri moraju sebi da postave kada odlučuju o osobi kojoj će poveriti zadatak.

3.

Obezbediti dovoljno resursa za realizaciju delegiranog zadatka. Sva prava ovog sveta koja se mogu delegirati neće biti nikome od koristi ukoliko se licu na koje se ona prenose ne obezbede resursi u pogledu finansija, saveta i vremena potrebnog za obavljanje posla.

4.

Delegirani zadatak. Prilikom delegiranja zadatka efikasan menadžer daje radniku sve podatke vezane za posao, što je moguće jasnije specificira rezultat koji očekuje, ali ne raspravlja o metodu koji će se primeniti. Važno je da se kultiviše klima slobode i otvorene komunikacije između menadžera i lica kome se posao poverava.

5.

Biti spreman za intervenciju, ukoliko je potrebno. Realizacija delegiranih zadataka može da dođe u ćorsokak ukoliko se pokaže da su resursi nedovoljni ili ako lice zaduženo za zadatak naiđe na otpor sredine. Do ovakve situacije ponekad dolazi zbog toga što se protiv realizacije zadatka urotilo više faktora. Nije teško zamisliti slučaj gde se zbog prenosa moći nagrađivanja neka treća strana oseti ugroženom i nađe razlog da se žali ili „da zaobiđe” osobu kojoj je zadatak poveren.

6.

Izgraditi sistem povratne sprege obaveštenosti. Delegiranjem menadžeri uspostavljaju sistem kontrolnih tačaka i povratnih informacija kako bi bili obavešteni o toku napredovanja zadatka. Važnost povratne sprege ogleda se u tome što će se na eventualnu stagnaciju napredovanja odgovoriti savetima ili „podešavanjem u hodu” ukoliko je potrebno. Menadžeri sami biraju sistem fidbeka, uvek svesni činjenice da veća kontrola znači manji obim stvarnog delegiranja.


Ovom prilikom potrebno je istaći sledeće: menadžeri moraju da znaju koje zadatke treba (mogu) a koje ne treba (ne smeju) delegirati. Na višim i srednjim menadžerskim nivoima problem određivanja šta se treba (može) odnosno šta ne treba (ne može) delegirati je manje složen nego što je to slučaj na najnižem menadžerskom nivou. Ovo stoga što je delegiranje na relaciji viši - niži menadžer mnogo jednostavnije, naročito zbog činjenice da je reč o delegiranju između nosilaca odgovornosti za rezultate, što nije slučaj kada je reč o delegiranju na relaciji supervizori - izvršioci. Zbog svoje specifičnosti, posebno je interesantno delegiranje od strane supervizora. I to ne samo zbog toga što je reč o delegiranju na relaciji menadžer - nemenadžer već pre svega što se radi o delegiranju između menadžera kao nosioca odgovornosti - i to ne samo za obavljanje svojih poslova, odnosno zadataka već i za rad i rezultate izvršilaca koji nisu, u konačnom, nosioci odgovornosti za izvršenje delegiranih zadataka. Reč je o tome da supervizori ne treba (ne smeju) da delegiraju sledeće zadatke39: •

planiranje,

•

dodeljivanje zadataka,

•

motivisanje,

•

savetovanje radnika,

•

rešavanje konfliktnih situacija i

•

realizaciju ciljeva koji su specijalno dodeljeni supervizoru.

4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA 4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije Centralizacija odnosno decentralizacija kao pojava je dugi niz godina u centru pažnje menadžmenta kao teorije i prakse. Razlog je u tome što je ova problematika stalni pratilac iznalaženja odgovora na pitanje: kako treba da bude alociran autoritet u organizacijama, odnosno na kojim nivoima treba da se distribuira pravo na donošenje odluka da bi se stvorile adekvatne pretpostavke za efikasno odlučivanje i, time, uspešno upravljanje - kako delovima tako i organizacijom u celini? U iznalaženju odgovora na navedeno pitanje došlo se do brojnih spoznaja. Kao najznačajnije su sledeće: •

centralizacija, odnosno decentralizacija su tendencije koje su prisutne u svim organizacijama - bez obzira na njihovu veličinu (male, srednje, velike) i vrstu (profitne ili neprofitne). Pri tome: POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

223

–

–

pod centralizacijom se podrazumeva tendencija da se autoritet za donošenje odluka40 pretežno dodeli top menadžmentu, odnosno alocira na nivou organizacije kao celine (sistema) a pod decentralizacijom se podrazumeva tendencija da se autoritet pretežno distribuira na niže upravljačke nivoe (srednji i najniži menadžment), odnosno na veći broj relativno samostalnih organizacionih (pod)sistema - poslovnih jedinica (Bussines Units);

Slika V-11 Centralizacija i decentralizacija kao tendencije

224

•

organizaciona konstitucija bilo koje organizacije ne može se uspostaviti na osnovu primene samo jedne od ovih tendencija. Ovo stoga što:

•

potpuna centralizacija autoriteta podrazumeva da su sva ovlašćenja data jednom menadžeru koji bi, istovremeno, bio i (jedini) menadžer i izvršilac (što podrazumeva nepostojanje razvijene organizacione strukture),

•

potpuna decentralizacija autoriteta podrazumeva prenošenje svih ovlašćenja menadžera na izvršioce (što bi za posledicu imalo „nestanak” menadžera i razgradnju postojeće organizacione strukture);

•

iznalaženje optimalnog odnosa između centralizacije i decentralizacije je „pitanje mere” (prema Fajolu), odnosno situacionih faktora (kako to ističu savremeni teoretičari menadžmenta). Reč je o sledećim faktorima41: troškovi odlučivanja, preferencije menadžera vezane za korišćenje jednoobrazne politike, sposobnosti nosilaca odgovornosti na različitim organizacionim nivoima, karakteristike kontrolnog mehanizma koji koristi organizacija i uticaji okruženja (zakonodavstvo, akti državnih, federalnih i sindikalnih agencija i udruženja, poreska politika itd.).


Decentralizacija ima brojne prednosti, ali i ograničenja. Kao najznačajnije, navodimo sledeće42: prednosti • oslobađa top menadžment dela tereta odlučivanja i primorava menadžere viših nivoa na prepuštanje ovlašćenja, • potiče odlučivanje i preuzimanje ovlašćenja i odgovornosti, • daje menadžerima više slobode i nezavisnosti pri odlučivanju, • promoviše uspostavljanje i upotrebu opše kontrole, što može povećati motivaciju, • omogućuje upoređivanje uspešnosti poslovanja raznih organizacijskih jedinica, • olakšava uspostavljanje profitnih centara, • olakšava diverzifikaciju proizvodnog programa, • doprinosi razvoju opštih menadžera, • pomaže prilagođavanje okruženju koje se brzo menja; ograničenja • otežava stvaranje jedinstvene politike, • povećava složenost koordinacije decentralizovanih organizacijskih jedinica, • može dovesti do toga da menadžeri na višim nivoima izgube deo kontrole, • može biti ograničena neprikladnim tehnikama kontrole, • može biti otežana neprikladnim sistemima planiranja i kontrole, • može biti ograničena malim brojem kvalifikovanih menadžera, • zahteva znatne troškove za obuku menadžera, • može biti ograničena spoljnim silama (radničkim sindikatima, državnim kontrolama, poreskom politikom), • može biti nepoželjna jer ometa ekonomiju obima u nekim operacijama.

4.3.2. Poslovna decentralizacija U organizacionom redizajniranju preduzeća se, u poslednje vreme, naglasak daje poslovnoj decentralizaciji (koja se neretko naziva i profitna decentralizacija43). Ovo stoga što poslovna decentralizacija44: •

podstiče preduzetništvo i preduzetničku inicijativu na nižim nivoima organizacione strukture preduzeća u svim njenim segmentima u kojima za to postoje potrebni preduslovi i POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

225

•

omogućava prenošenje odgovornosti za ostvareni profit na sve delove korporacije koji na njega mogu da utiču.

Poslovna decentralizacija predstavlja aktivnost kojoj je svrha uspostavljanje većeg broja centara odgovornosti45 za obavljanje ukupnog zadatka organizacije. To se, u praksi, ostvaruje organizovanjem različitih formi poslovnih jedinica (Business Units) koje mogu imati status: 1)

profitnih centara,

2)

centara prihoda,

3)

troškovnih centara,

4)

investicionih centara i

5)

strategijskih poslovnih jedinica.

Profitni centri (Profit Centers) predstavljaju relativno samostalne organizacione jedinice decentralizovanih preduzeća koje se uspostavljaju u cilju povećavanja profita. Profitni centri se ne mogu organizovati u svakoj organizaciji, odnosno u svim organizacionim delovima preduzeća. Oni se mogu organizovati samo tamo gde je moguće izvršiti departmanizaciju na organizacione delove čiji konačni efekti mogu da se iskazuju i valorizuju preko profita. Zbog toga su profitni centri karakteristični po tome da predstavljaju organizacione (pod)sisteme preduzeća koji imaju sve poslovne funkcije koje su potrebne za njihovo efektivno i efikasno poslovanje, odnosno ostvarenje (sa nivoa preduzeća) planiranog profita. Decentralizacija na profitne centre je model poslovne decentralizacije savremenih preduzeća kome teži sve veći broj savremenih preduzeća46. Razlog tome je taj što se ovaj oblik centara odgovornosti u praksi pokazao kao veoma pogodan u stvaranju pretpostavki za povećavanje profita - kako relevantnih organizacionih delova tako i preduzeća u celini. Centri prihoda (Revenue Centers) predstavljaju organizacione jedinice koje se organizuju u svrhu stvaranja pretpostavki za povećanje uspešnosti u oblasti ostvarivanja prihoda - kako relevantnih poslovnih jedinica tako i preduzeća u celini. Dakle, za razliku od profitnih centara, njima se delegira odgovornost za ostvarivanje prihoda. Centri prihoda se organizuju samo u oblasti prodaje i to na način da se sa nivoa preduzeća odredi godišnji prihod koji moraju da ostvare relevantni nosioci odgovornosti; i to uz date, unapred definisane, troškove. Na taj način se, u stvari, uspostavljaju organizacione pretpostavke uspešnije prodaje (sa ograničenim troškovima) i, istovremeno, normativi za praćenje i ocenu njihovog ostvarivanja.

226


Troškovni centri (Cost Centers) su poslovne jedinice koje se organizuju u cilju smanjivanja troškova poslovanja, odnosno njihovog održavanja na predviđenom (planiranom) nivou. Status troškovnog centra mogu imati samo organizacione jedinice za koje je moguće precizno utvrđivati i pratiti troškove njihovog poslovanja. Mogućnosti za njihovo uspostavljanje postoje u svim organizacijama, naročito kada je reč o preduzećima koja imaju široku lepezu proizvodnog programa. To je i razlog da u savremenim, dobro organizovanim preduzećima, postoji relativno velik broj troškovnih centara. Uspostavljanje troškovnih centara omogućava brojne pogodnosti za racionalnije poslovanje preduzeća. Ovo stoga što se na taj način utiče na menadžere (koji upravljaju relevantnim organizacionim jedinicama) da posebnu pažnju i napore posvete uspostavljanju što povoljnijeg odnosa između ostvarenih i planiranih troškova i, što je posebno značajno, što organizovanje troškovnih centara omogućava uspešno kontrolisanje troškova - od nivoa preduzeća pa sve do mesta njihovog nastanka. Investicioni centri (Investment Centers) predstavljaju jedan od novijih oblika poslovne decentralizacije. Reč je o poslovnim jedinicama koje se organizuju u preduzećima koje su karakteristične po tome da im je u centru pažnje briga za ostvarenje određenog (odnosno što većeg) prinosa na investicije (što ne isključuje i odgovarajuću brigu za nivo profita i cene akcija). Formiranje investicionih centara je rezultat uvažavanja spoznaje da su vlasnici kapitala prevashodno zainteresovani za prinos na investicije, odnosno na kapital koji su uložili u određeno preduzeće; prinos čija stopa mora biti veća od bankarskih kamatnih stopa. Da bi se tom interesu udovoljilo na najbolji mogući način (i time zadržali postojeći odnosno obezbedili novi ulagači), došlo se do spoznaje da se alokacijom odgovornosti za prinos na investicije na više organizacionih jedinica u formi investicionih centara može veoma uspešno (uspešnije nego ako je ta odgovornost locirana samo na nivou preduzeća) ostvariti potreban nivo prinosa na investicije - kako svakog relevantnog organizacionog dela tako i preduzeća u celini. Decentralizacija na investicione centre je sve prisutnija tendencija u redizajniranju mnogih preduzeća. Pored Vestinghausa47, po tome su poznata i mnoga druga preduzeća. Strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units - SBU), kao i investicioni centri, predstavljaju noviju formu poslovne decentralizacije. Nastanak i sve veća aktuelnost ovih centara odgovornosti vezana je za nastanak i razvoj teorije i prakse strategijskog menadžmenta. POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

227

Jedna od odrednica strategijskog menadžmenta odnosi se na potrebu da sva srednja i velika preduzeća treba da imaju tri hijerarhijski međusobno povezane strategije: strategiju preduzeća, strategije poslovnih jedinica i funkcionalne strategije. Ovo stoga što se na taj način mogu stvoriti značajne (neretko presudne) pretpostavke ostvarivanja konkurentne prednosti na tržištu. Uspešna realizacija napred navedenog podrazumeva i relevantnu, na principima poslovne decentralizacije uspostavljenu, organizacionu strukturu. Reč je o organizacionoj strukturi zasnovanoj na strategijskim poslovnim jedinicama - organizacionim delovima preduzeća koji svoj zadatak (proizvodnju i prodaju proizvoda ili davanje usluga namenjenih istom tržištu, sa istom ili sličnom tehnologijom, konkurentima i kritičnim faktorima) obavljaju kao relativno samostalni subjekti, i to na način da ostvare zadovoljavajući prinos na investicije (aktivu koju je strategijska poslovna jedinica dobila od preduzeća na korišćenje)48. Praksa je dokazala korisnost organizovanja i funkcionisanja strategijskih poslovnih jedinica. Tome u prilog govore pozitivna iskustva mnogih organizacija, od kojih su najpoznatije General Electric i McDonalds49.

228


5.

USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE

5.1. POJAM RASPONA KONTROLE Raspon kontrole (raspon menadžmenta50, odnosno raspon komandovanja51) je veoma značajan faktor uspostavljanja racionalne organizacione konstitucije. Konkretnije rečeno, veličina raspona menadžmenta opredeljujuće deluje na broj organizacionih nivoa: manji raspon menadžmenta uslovljava povećavanje broja organizacionih nivoa a veći utiče na njihovo smanjivanje. Napred navedeno upućuje na zaključak da treba težiti što većem rasponu kontrole jer to ima i odgovarajući uticaj na racionalizaciju organizacione strukture. Ova teza je prihvatljiva samo pod uslovom da porast (odnosno dati nivo) raspona rukovođenja ne ugrožava funkcionalnost organizacije. Brojni naučnici, počev od Fajola, poklonili su značajnu pažnju određivanju optimalnog raspona kontrole. Među njima posebno mesto ima Gracijanus (Cracianus, V. A.). Gracijanus je sačinio formulu o mogućem broju odnosa između menadžera i potčinjenih, koja se, prema njegovom mišljenju, treba uvažavati u određivanju raspona kontrole52. Iako je Gracijanusova formula u početku naišla na pozitivne reakcije, mnogi naučnici su istakli ograničenost njene primene u određivanju adekvatnog raspona menadžmenta, naročito kada je reč o rasponu kontrole na najnižem i najvišem organizacionom, odnosno menadžerskom nivou. To je i razlog da Ralf Dejvis (Ralph C. Daviš) ukazuje na potrebu razlikovanja dveju vrsta raspona kontrole53: •

operativni raspon kontrole, koji se primenjuje na najnižem menadžerskom nivou, koji može iznositi i do trideset (1:30) i

•

izvršni raspon kontrole, koji se odnosi na top i srednji menadžment, a može da se „kreće” između tri (1:3) i devet (1:9); sve u zavisnosti od prirode menadžerskog posla, dostignutog stepena rasta organizacije i sličnih faktora.

Pored navedenih, i mnogi drugi autori su se bavili ovom problematikom. U konačnom, došlo se do zaključka o ograničenoj korisnosti bilo kakvih formula ili POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

229

recepata. Drugim rečima, nema univerzalno primenljive preporuke za iznalaženje idealnog raspona kontrole, niti treba insistirati na kreiranju odgovarajućih „recepata”. Ovo stoga što, realno posmatrano, postoje brojni situacioni faktori koje menadžeri treba da uvaže pri određivanju raspona kontrole54. Najznačajniji među njima su55: •

obučenost podređenih,

•

jasnoća delegiranja ovlašćenja,

•

jasnoća planova,

•

korišćenje objektivnih standarda,

•

brzina promena,

•

tehnike komuniciranja56,

•

količina potrebnog ličnog kontakta,

•

razlike po organizacijskim nivoima i

•

ostali faktori.

5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA Pored razvoja zaposlenih na principima organizacije koja uči, primena savremenih informacionih tehnologija je jedan od najznačajnih faktora koji, u poslednje vreme, omogućavaju povećavanje raspona kontrole. Na taj način se ostvaruje proces transformacije organizacione konstitucije od visoke ka ravnoj, odnosno od duboke prema plitkoj organizaciji57; organizacionog zahvata koji se uspešno ostvaruje korišćenjem tri vrste daunsajzing (downsizing) strategija58: •

strategije redukcije radne snage,

•

strategije organizacionog redizajniranja i tzv.

•

sistemske strategije.

Tendencija kreiranja plitkih organizacionih formi je prisutna u svim savremenim organizacijama. Ovo stoga što je praksa pokazala da je plitka organizacija pogodnija (u odnosu na visoku) za davanje adekvatnih i blagovremenih odgovora na izazove savremenog okruženja (što se, prema predviđanjima većine autoriteta menadžmenta, može očekivati i u budućnosti). Reč je o sledećim karakteristikama59:

230

•

racionalnost

•

fleksibilnost,


•

povećanje brzine donošenja odluka,

•

veći stepen opunomoćivanja zaposlenih i

•

veća bliskost sa kupcima.

VISOKA ORGANIZACIJA

IZVRŠNI DIREKTOR

RAVNA ORGANIZACIJA

IZVRŠNI DIREKTOR

Slika V-12 Uticaj promene raspona kontrole na broj organizacionih nivoa


231

1.

Pojam i definisanje organizacione strukture.

2.

Proces dizajniranja (oblikovanja) organizacione strukture.

3.

Šta je suština svake od faza dizajniranja organizacione strukture?

4.

Izvori autoriteta i moći.

5.

Delegiranje autoriteta. Diskutujte da li se može delegirati odgovornost?

6.

Centralizacija vs. Decentarlizacija? Argumenta za i protiv? Diskutujte.

7.

Raspon kontrole, od čega zavisi? Diskutujte.

232


POGLAVLJE VI:

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA •

ZNAČAJ I ULOGA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA U SAVREMENOM POSLOVANJU. OSNOVNI FAKTORI KOJI UTIČU NA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U NOVOJ EKONOMIJI.

•

ULOGA I FAZE PROCESA PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA.

•

ZNAČAJ REGRUTOVANJA, IZVORI I METODE REGRUTOVANJA.

•

DEFINISANJE SELEKCIJE. MOGUĆI ISHODI PROCESA SELEKCIJE. NAČINI SELEKCIJE.

•

POJAM I ZNAČAJ SOCIJALIZACIJE.

•

ZNAČAJ OBUKE ZAPOSLENIH I USAVRŠAVANJA MENADŽERA U ODRŽAVANJU KONKURENTSKE PREDNOSTI ORGANIZACIJE.

•

OCENA UČINKA ZAPOSLENIH I UTVRĐIVANJE ADEKVATNE NADOKNADE.

•

KOMPENZACIJE I BENEFICIJE ZAPOSLENIH. PLATE, STIMULACIJE, BENEFICIJE.

•

UPRAVLJANJE KARIJEROM. ZNAČAJ NAPREDOVANJA U KARIJERI. ULOGA POJEDINCA I ULOGA ORGANIZACIJE U UPRAVLJANJU KARIJEROM.

• Sagledate u čemu je značaj menadžmenta ljudskih resursa u savremenom poslovanju • Upoznate svaku od faza menadžmenta ljudskih resursa, sagledate njihov značaj, kao i da navedete primere njihovog uspešnog sprovođenja u praksi • Odgovorite na pitanje koliki je značaj upravljanja karijerom u savremenom poslovanju.

POGLAVLJE VI:

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA – POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE . . . . . . . . . . . . . . . . 235

5.3. Intervju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

2. PROCES MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . 240

5.5. Fizički pregled . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . 241

6. SOCIJALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

3.1. Analiziranje okruženja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

7. OBUKA I USAVRŠAVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

3.2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima . . . . . . . . . . 244

7.1. Obuka zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

3.3. Predviđanje mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa . . . 245

7.2. Usavršavanje menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

3.4. Donošenje planova ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . 246

8. OCENA UČINKA ZAPOSLENIH I UTVRĐIVANJE NADOKNADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

3.5. Uspostavljanje povratne sprege . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 4. REGRUTOVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 4.1. Izvori regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 4.2. Metode regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

5.4. Provera biografije i preporuka . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE). . . . . . . . . . . 273 9.1. Isplata nadoknada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 9.2. Stimulacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 9.3. Beneficije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

5. SELEKCIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

9.4. Nematerijalne strategije motivacije . . . . . . . . . . . . . . . 279

5.1. Formulari. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

10. NAPREDOVANJE U KARIJERI (UPRAVLJANJE KARIJEROM). . . . . . . . . . . . . . . . . 281

5.2. Testovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

234


1.

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA  POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE

Možete sanjati, stvarati, osmisliti i izgraditi najlepše mesto na svetu, ali ono što pretvara san u stvarnost jesu ljudi. Walt Disney Gde rastu ljudi, rastu i profiti. A. Kramer

Microsoft svoje zaposlene smatra izvorom svoje energije, a jedan od prioritetnih ciljeva ove čuvene kompanije je da svoje ljude, kao svoju osnovnu i najveću vrednost, učini zdravim, srećnim i optimalnom brzinom pokrenutim ka budućnosti.1 Uloga liderstva u Wal-Mart-u je da kreira lidere, a ne sledbenike. Ovaj cilj se postiže podjednakom posvećenošću osnovnim vrednostima ove kompanije – poštovanju pojedinca, pružanju usluga potrošaču i stremljenju ka izvrsnosti.2 Kompanija Nike ne traži radnike. Ona traži ljude koji mogu da daju svoj doprinos kompaniji, da se razvijaju, misle i stvaraju. Ona traži pobednike, lidere, vizionare.3 Kompjuterska kompanija Dell veruje da tajna njenog kontinuiranog uspeha leži u timskom radu i mogućnosti koja se pruža svakom članu tima da uči, da se razvija i raste.4 Kao što vidimo, moderne kompanije, danas, u izjavama o vrednostima i viziji svoje organizacije u prvi plan ističu svoje zaposlene. Govoreći o njima kao ključnom kreatoru njihovog budućeg uspeha ili njihovoj najvećoj vrednosti koju poseduju, zapravo, samo potvrđuju ono što je rekao čuveni guru menadžmenta P. Draker5 da današnji, savremeni i stručni radnici nisu „radna snaga, oni su kapital”, kapital koji je produktivan i koji stvara dodatnu vrednost za svoju organizaciju. Kompanija je uspešna i dobra samo koliko su dobri i uspešni pojedinci u njoj. Kao kreativni i inovativni deo svake organizacije, ljudi imaju vodeću ulogu u stvaranju i održavanju njene konkurentske prednosti. Samo visoko edukovani, pravilno motivisani zaposleni, uz stalno i kontinuirano učenje novih poslovnih veština, mogu da odgovore izazovima koje nameće novo poslovno okruženje. A kakvo je to novo poslovno okruženje? Šta je suština nove ekonomije? POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

235

Za razumevanje današnje, nove ekonomije ili ekonomije znanja, kako je mnogi autori nazivaju, potrebno je ukratko razmotriti ljudsku istoriju i, u tom smislu, pomenuti poznatog futuristu Alvina Tofflera6. Polazna tačka Tofflerove teorije jeste da je ljudsko društvo, kroz svoj nastanak i razvoj prošlo kroz tri glavne faze ili tri talasa koja su, svaki za sebe, unapredili ljudsku civilizaciju. Svaki talas je sa sobom doneo promene, kako u tehnološkom, tako i u socijalnom smislu. Prvi talas transformacije počeo je onog trenutka kada je čovek napustio nomadski način života i počeo da se bavi poljoprivredom. Sve do 18. veka skoro sve ekonomije imale su karakter poljoprivrednih društava, a gotovo 90% stanovništva bavilo se poljoprivredom. Drugi talas započinje Industrijskom revolucijom u 18. veku. Pojava mašina menja način života. Ljudi napuštaju poljoprivredna imanja, sele se u gradove i počinju da rade u fabrikama, gde bivaju plaćeni za rutinske poslove koje obavljaju. Masovna proizvodnja, specijalizovani poslovi i manufaktura, glavna su obeležja ovog načina proizvodnje. Treći talas, umesto na snage mišića, oslanja se na snagu uma. Pokretač ovog talasa je informacija, pa je i nazivamo informacionom erom ili erom znanja. Od manufakture, društvo se okreće pružanju usluga, a znanje postaje ultimativna pokretačka snaga. „Znanje je moć” – glavna je izreka koja opisuje ovo doba, a radnici trećeg talasa postaju „radnici znanja” (knowledge workers)7, pojam koji je prvi uveo P. Drucker još 1959. godine. Uz konstantni razvoj tehnologije, tržište rada zahteva visoko kvalifikovane radnike koji su spremni da se prilagođavaju ne samo promenama u svom okruženju, nego i promenama u sopstvenim karijerama. Učinak organizacija u privredi i društvu zasnovanom na znanju zavisiće upravo od veštine da se animiraju, zadrže u organizaciji i motivišu radnici znanja. S tim u vezi je i iznalaženje načina da se znanje koje poseduju radnici znanja osvaja, čuva i deli među ostalim članovima firme, na način koji će dovesti do stvaranja dodatne vrednosti za organizaciju. Većina autora je saglasna da će na razvoj tržišta radne snage u 21. veku najviše uticati tri osnovna faktora: 1. Tehnološki razvoj. Intenzivan razvoj tehnologije dovodi do promena u radnim procesima i samoj organizaciji firme što dalje dovodi do tražnje za visokokvalifikovanom radnom snagom. Ovde je možda i pravi trenutak da naglasimo i u čemu se sastoji ta transformacija radne snage. Porast e-biznisa, jačanje delatnosti koje se oslanjaju na pružanje usluga i informacionu tehnologiju, zahteva i određeni kadar. Po nekim istraživanjima, zanimanja za kojima će biti najveća potražnja u periodu od 2002. do 2012. godine su u oblasti zdravstva i kompjutera. Najveći procentualni porast imaju zanimanja medicinskih sestara, lekarskih pomoćnika i analitičara mrežnih sistema i sistema prenosa podataka na daljinu.8 Većina ovih zanimanja zahteva fakultetsku diplomu. Ono što je zanimljivo jeste činjenica da među najtraženije veštine i znanja spadaju one koje se mogu steći samo na posebnim, specijalizovanim, obukama

236


i treninzima. Zato se od odeljenja za ljudske resurse zahteva, ne samo dobro osmišljen postupak zapošljavanja, već i organizovanje kvalitetnih treninga i obuka.9 2. Globalizacija. Pod globalizacijom podrazumevamo širenje poslovanja organizacija na inostrana tržišta. Menadžment se susreće sa brisanjem granica među državama. Globalizacija sobom nosi izraženiju konkurenciju, ne samo između kompanija, nego i između pojedinaca, dok se mobilnost radne snage drastično povećava. 3. Demografski trendovi. Radnu snagu karakteriše sve starija radna snaga i povećanje broja penzionisanih radnika. Trenutno u razvijenim zemljama na 4 zaposlena dolazi jedan penzioner, a za dvadeset godina taj odnos će se promeniti tako da će na 2.7 zaposlenih dolaziti jedan penzioner. Raznovrsnost radne snage, kako po pitanju rase, tako i po pitanju etničke i nacionalne pripadnosti sve je prisutnija. Povećava se prisustvo žena na tržištu rada. Još jedna karakteristika savremene radne snage jeste povećanje radnika zaposlenih sa nepunim radnim vremenom, radnika koji poslove obavljaju po ugovoru, radnika koji rade više poslova ili onih koji rade na određeno vreme. U tim i takvim uslovima, postavlja se pitanje mesta i uloge menadžmenta ljudskih resursa. Šta podrazumevamo pod menadžmentom ljudskih resursa? U literature postoje različite definicije ovog pojma i, što je još značajnije, ovom pojmu se daju različita značenja. Jedna od definicija koja se često citira u literaturi jeste ona po kojoj se menadžment ljudskih resursa definiše kao strategijski i koherentni pristup menadžmentu najvrednije imovine u organizaciji, ljudima, koji radeći u njoj, individualno ili kolektivno doprinose postizanju njenih ciljeva.10 Za potrebe ovog udžbenika poći ćemo od sledeće definicije: Menadžment ljudskih resursa (Human resource management – HRM) odnosi se na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa personalnim pitanjima, a naročito sa zapošljavanjem, obukom, procenom i nagrađivanjem zaposlenih u kompaniji i obezbeđivanjem bezbednog, etički prihvatljivog i pravednog okruženja za njih.11 U tom smislu, pod menadžmentom ljudskih resursa podrazumevamo deo organizacije koji svojom delatnošću doprinosi postizanju strategijskih ciljeva organizacije, na taj način što će privući, zadržati kvalitetne i stručne zaposlene i motivisati ih da rade na efektivan i efikasan način. Još kraće rečeno, uloga menadžmenta ljudskih resursa jeste da omogući organizaciji da ostvari uspeh pomoću ljudi.12 Potrebno je naglasiti da se u poslednjih 30-ak godina značaj i uloga menadžmenta ljudskih resursa znatno menja. Svedoci smo transformacije krajnje administrativne i legislativne uloge tzv. personalnog odeljenja u menadžment ljudskih resursa koji ima krucijalnu ulogu u postizanju konkurentske prednosti. Danas gotovo svi poslodavci govore o tome koliko su za uspeh njihove organizacije zaslužni, zapravo, zaposleni u njoj. Uloženi novac u ljudske resurse više niko ne smatra troškom već isplativom investicijom. Ovakva transformacija je posebno zanimljiva zato što se, po rečima nekih autora, i funkcija menadžmenta ljudskih resursa (HRM) menja u menadžment ljudskim kapitalom (Human Capital Management, HCM). Ono što je POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

237

naročito važno za savremeno poslovanje jeste da za razliku od ljudskih resursa, koji su bili odgovornost centralizovanog departmana, HCM je posao svakoga u biznisu, od zaposlenih do menadžera.13 Uloga i značaj menadžmenta ljudskih resursa ogleda se u tome što pravilnim organizovanjem aktivnosti omogućava organizaciji da angažuje pravu osobu na pravom mestu, da zaposlenima omogući usavršavanje i napredak, pravilno motiviše i nagrađuje zaposlene i da, pravilnim koordinisanjem svih navedenih aktivnosti, ostvari dobre rezultate za organizaciju. Postoje četiri osnovna cilja koje menadžeri ljudskih resursa treba da postignu:14

1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene Osnovni cilj menadžera ljudskih resursa jeste da organizaciji obezbedi kvalitetne ljude koji će biti u stanju da efikasno i efektivno obavljaju zadate im poslove. Da bi ostvarenje ovog cilja bilo uspešno potrebno je da se utvrdi organizaciona struktura, vrsta ugovora pod kojim će zaposleni biti angažovani, odabir kvalitetnih ljudi i njihovo zadržavanje u organizaciji.

2. Ciljevi koji se odnose na rad Kada organizacija obezbedi kvalitetne ljudske resurse, glavni cilj menadžera ljudskih resursa jeste da preduzmu sve potrebne mere i aktivnosti kako bi zaposleni bili motivisani, predani poslu i maksimalno angažovani. Ovde se posebno naglašava uloga obuke i razvoja, sistema nagrađivanja zaposlenih, kao i disciplinovanje zaposlenih i ostvarivanje visokih radnih standarda.

3. Ciljevi koji se odnose na menadžment promena Promene se ne dešavaju samo u spoljašnjem okruženju organizacije, već i sama organizacija izaziva promene i inovacije kako bi mogla da ostvari i održi svoju konkurentnu prednost na tržištu. Promene su nekada strukturalne i sastoje se u reorganizovanju poslovnih aktivnosti i procesa, ili u poronalaženju i angažovanju novih zaposlenih. Moguća je i potreba za kulturološkim promenama u smislu promena ustaljenih vrednosti, stavova ili normi ponašanja. Najkraće rečeno, u ostvarivanju ovog cilja, od odeljenja za menadžment ljudskih resursa se očekuje da angažuje prave lidere, inovatore, kreativne ljude koji pokreću promene oko sebe.

4. Administrativni ciljevi Administrativni poslovi su vrlo važni za uspešno obavljanje poslova menadžera ljudskih resursa. Pod ovim poslovima podrazumevaju se ne samo poslovi preciznog prikupljanja i ažuriranja podataka o zaposlenima (njihovim sposobnostima,

238


znanjima, veštinama, ciljevima u karijeri), nego i pravni poslovi koji se odnose prvenstveno na usklađivanje sa zakonskom regulativom (pravni, finansijski, socijalni aspekt) Da bi menadžeri za ljudske resurse mogli da odgovore zahtevima promenljivog poslovnog okruženja i neophodnosti postizanja navedenih ciljeva, potrebno je da poseduju određene vrste veština. Te veštine se mogu svrstati u četiri osnovne kategorije:15 veštine odnosa sa ljudima, veština donošenja odluka, veština liderstva i tehničke veštine. Ljudska dimenzija u poslu menadžera ljudskih resursa vrlo je važna. Ne samo što se od menadžera ljudskih resursa danas očekuje da ima potrebno znanje o tome kako i na koji način zaposleni treba da odigraju svoju ulogu u postizanju konkurentske prednosti za preduzeće, već se od njega zahteva i da poznaje politike, programe i prakse koje će zaposlenima pomoći u ostvarenju svog zadatka. Ovde je neophodno, naravno, dodati i veštine komuniciranja, pregovaranja i razvoja timskog rada. Svoju veštinu donošenja odluka menadžer ljudskih resursa ima priliku da primeni gotovo svakodnevno. Ovo se odnosi kako na donošenje odluka o kvalifikacijama i veštinama zaposlenih, tako i na odluke o pravnim, etičkim, pa i finansijskim aspektima funkcije menadžera ljudskih resursa. Menadžeri ljudskih resursa, u današnjem turbulentnom okruženju, imaju vrlo važnu lidersku ulogu. Otuda liderske veštine menadžera ljudskih resursa dolaze do punog izražaja. Liderstvo danas podrazumeva pomoć organizaciji u upravljanju promenama i zahteva sposobnost dijagnosticiranja problema, implementaciju organizacione promene i evaluaciju rezultata. Promene, najčešće, dovode do konflikata, otpora i zbunjenosti među zaposlenima. Menadžeri ljudskih resursa treba promene da sagledaju u svetlu postizanja uspeha. Stoga, njihova uloga je velika kako u prevazilaženju otpora promenama, podučavanju zaposlenih da posluju u novim, promenjenim uslovima, tako i u ohrabrivanju svih vrsta promena. Istraživanja su pokazala da u 87% kompanija, organizacionim razvojem i promenama upravljalo je, upravo, odeljenje za menadžment ljudskih resursa.16 U svakoj oblasti, pa i u oblasti menadžmenta ljudskih resursa, tehničke veštine su specijalizovane veštine za određenu oblast. U oblasti menadžmenta ljudskih resursa, tehničke veštine podrazumevaju poznavanje teorije i prakse iz stafinga, razvoja, nagrađivanja, organizacionog dizajna i komuniciranja. Ovim veštinama neophodno je dodati i veštine poznavanja softvera i kompjuterskih sistema, kao i znanje iz oblasti pravne regulative ove oblasti koja se svakodnevno menja i ažurira.


239

2.

PROCES MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

U skladu sa postizanjem ciljeva koje smo naveli kao osnovne u funkciji menadžmenta ljudskih resursa, možemo reći da su osnovni procesi koji se odvijaju unutar menadžmenta ljudskih resursa sledeći: 1.

Planiranje ljudskih resursa

2.

Regrutovanje

3.

Selekcija

4.

Socijalizacija

5.

Obuka i usavršavanje zaposlenih

6.

Ocena učinka zaposlenih (i utvrđivanje nadoknade)

7.

Kompenzacija i koristi

8.

Napredovanje u karijeri

U narednom tekstu objasnićemo svaki od navedenih procesa menadžmenta ljudskih resursa.

240


3.

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Složenost funkcije menadžmenta ljudskih resursa i potreba kreiranja njegove prilagodljivosti spoljnom, promenjivom i turbulentnom poslovnom okruženju, zahteva brižljivo planiranje ove funkcije. Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu sa strategijom organizacije usmerenoj ka postizanju i održavanju konkurentske prednosti. U tom smislu predviđa se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom periodu, već i određene veštine, sposobnosti i znanja koja zaposleni treba da poseduju da bi mogli blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke. Tako su: smanjenje troškova, ekspanzija na nova tržišta, zahtevi nove tehnologije, demografske promene, globalizacija i sl. samo neki od izazova kojima treba na adekvatan način da odgovori proces planiranja ljudskih resursa. Kao rezultat pogrešno sprovedene funkcije planiranja ljudskih resursa može se desiti da organizacija ne ispunjava postavljene ciljeve, da ih ne ostvaruje na efikasan način, ili, pak da potrebe za ljudskim resursima ostaju nezadovoljene. Menadžeri zaduženi za ljudske resure u Wall Mart-u, u saradnji sa fakultetima, razvili su poseban program namenjen stranim studentima, koji ima za cilj stvaranje buduće mreže menadžera potrebne za deset prodavnica koje su u planu da se otvore van granica USA, od Argentine do Kine. „Mnogi strani studenti dolaze u Ameriku da studiraju, a po završetku studija, vraćaju se u zemlje svog rođenja”, kaže Mark Gunn, potpredsednik odeljenja za regrutovanje i zapošljavanje, „Mi hoćemo

da iskoristimo prednosti ovakve situacije i ostvarimo pravu vezu sa ovom grupom studenata.” Na ovaj način strani studenti, putem ovog programa, stažiraju, stiču iskustvo i prolaze posebnu obuku za menadžere tokom svog studiranja, i pripremaju se za upravljanje Wal Mart radnjama u svojim matičnim zemljama, nakon diplomiranja. (Dostupno na www.wal-mart.com. (Preuzeto iz L.E.Boone, D.L.Kurtz, (2000) Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 296.)

Najkraće rečeno, planiranje ljudskih resursa ima za cilj da ostvari konkurentsku strategiju organizacije tako što će da obezbedi odgovarajući broj zaposlenih, obuči ih tako da su sposobni da odgovore zahtevima posla i da ih motiviše da svoj posao obavljaju kao produktivni i zadovoljni zaposleni. Možemo reći i da je planiranje ljudskih resursa proces u kome menadžeri obezbeđuju odgovarajući broj zaposlenih, prave ljude na pravim mestima i u pravo vreme, koji su sposobni da efektivno i efikasno izvršavaju poverene zadatke.17 POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

241

U literaturi je izraženo mišljenje da se proces planiranja ljudskih resursa se sastoji od nekoliko faza:18 3.1. Analiziranje okruženja 3.2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima 3.3. Predviđanje mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa 3.4. Donošenje planova 3.5. Uspostavljanje povratne sprege

3.1. ANALIZIRANJE OKRUŽENJA Analiziranje okruženja podrazumeva analizu eksternog okruženja (npr. ekonomskog, pravnog, političkog, socijalno-demografskog) i analizu internog (misija, vizija, ciljevi, strategije, organizaciona kultura) okruženja. Vrlo je važno da organizacija dobro prouči relevantno tržište rada. Zapravo, sve odluke koje se odnose na obezbeđivanje resursa zavise od kretanja na tržištu rada. Zato i kažemo da je tržište rada polazna tačka za sve aktivnosti koje sprovodi menadžment ljudskih resursa. Tržišta rada se mogu razlikovati po nekoliko osnova.19 Geografske razlike. Za većinu poslodavaca relevantno je lokalno tržište rada pod kojim podrazumevamo ljude koji žive u ili u blizini oblasti u kojoj se posao nalazi, tj. ljude koji mogu redovno da dolaze na posao u određenom vremenskom periodu. Značaj lokalnog tržišta rada se ne ogleda samo u mogućnostima regrutovanja potrebnih kadrova za određeni posao. Poznavanje kretanja na lokalnom tržištu rada značajno je i iz razloga što se visina nadoknade zaposlenima i stvaranje odgovarajućih uslova za napredak u karijeri određuje upravo na osnovu poređenja sa konkurentskim aktivnostima na ovom tržištu. Zatvoreno i otvoreno tržište. U zatvorenom tržištu rada, potencijalnih kandidata koji bi ispunjavali potrebe određenog radnog mesta je malo , tako da je vrlo teško ne samo regrutovati, već i zadržati osoblje. Kod otvorenog tržišta situacija je drugačija. Kadra ima na raspolaganju, ali problem je, uglavnom, naći odgovarajući profil resursa. Tržište rada će biti otvorenije sa porastom stope nezaposlenosti. Mada, neretka pojava je da su neka tržišta stalno zatvorena. To je slučaj kada postoji nedovoljan broj ljudi u određenoj profesiji. Trenutno, primer za zatvoreno tržište bi bio nedovoljan broj viših medicinskih sestara u Americi ili, tokom osamdesetih i devedesetih godina, nedovoljan broj ljudi stručnih za prodaju ili IT stručnjaka. Struktura profesije. Veoma važno za poslodavce je da poznaju odnose i norme ponašanja među različitim grupama profesija na pojedinim tržištima rada. Pripadnici

242


različitih profesija imaju različit odnos prema samoj organizaciji, kao i prema poslu koji obavljaju. Tako, npr. poslodavac mora da zna da se ljudi posvećeni zanatima ne zadržavaju duže vreme u jednoj organizaciji, jer to usporava njihov uspon u karijeri. Za razliku od njih, postoje profesije koje su orjentisane upravo na organizaciju i njihovo zadržavanje u organizaciji je znatno duže, sve dok mogu napredovati u karijeri. Generacijske razlike. Bez obzira na činjenicu da osobe istih godina ne moraju imati iste stavove i ubeđenja, praksa menadžmenta ljudskih resursa pokazuje da kada radnom snagom u organizaciji dominira jedna starosna grupa trebalo bi način upravljanja prilagoditi shvatanjima te grupe. Tako se u literature javljaju različita, vrlo zanimljiva, mišljenja u vezi sa istraživanjima generacijskih razlika. Ovde ćemo pomenuti vrlo zanimljivo shvatanje autora Zemkea koji smatra da po datumu rođenja možemo razlikovati četiri grupe generacija koje zahtevaju poseban odnos i poseban način upravljanja da bi organizacija mogla da uz njihovu pomoć ostvaruje dobre rezultate.20 Tako, Zemke, za američke uslove navodi sledeće četiri generacije sa karakteristikama kojih bi, po mišljenju autora, svaki poslodavac trebalo da bude svestan: 1)

Veterani (rođeni u periodu od 1922. do 1943.). Ova generacija je karakteristična po osećaju odanosti i lojalnosti poslodavcima, tako da, ukoliko nađu organizaciju koja vrednuje njihovo iskustvo i nudi stabilnost, retko će preći u drugu firmu.

2)

Baby Boomers (1943 – 1960). S obzirom na svoju brojnost, stručnost i položaje koje su tokom godina zauzeli u društvu, baby-boomersi imaju veliki uticaj na sadašnju ekonomiju. Njihove karakteristike su predanost radu, težnja za povećanjem efektivnosti, prekovremeni rad kao sastavni deo njihove svakodnevnice.

3)

X generacija (1960 – 1980). Rastući uporedo sa prosperitetom i tehnološkim napretkom društva, pripadnici ove generacije spadaju u najbolje informisane i najotvorenije pripadnike kolektiva, spremne da se uhvate u koštac sa novim tehnologijama i napretkom na svim poljima. Zahtevaju balans između radnih obaveza i privatnog života, ali više im odgovara atmosfera novog i neispitanog, nego sistemi stroge kontrole i ustaljenih normi ponašanja.

4)

Sledbenici (1980 – 2000). Ovu generaciju odlikuje ozbiljnost, principijelnost, poverenje, optimizam, pozitivan odnos prema građanskim dužnostima, druželjubivost. Optimisti du prema budućnosti, realistični su u sadašnjosti. Netolerantni su prema svim vidovima diskriminacije, a odgovaraju im visoko etični poslodavci. POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

243

3.2. PREDVIĐANJE POTREBA ZA LJUDSKIM RESURSIMA Da bi planiranje ljudskih resursa dalo očekivane rezultate, potrebno je da mu se pristupi na sistematičan način. Drugim rečima, najpre je neophodno proceniti postojeće stanje ljudskih resursa, a, zatim, pristupiti proceni budućih ljudskih resursa. Prvi korak u proceni postojećeg stanja ljudskih resursa u jednoj organizaciji je analiza posla. Pod analizom posla podrazumeva se definisanje svih poslova koji se obavljaju unutar jedne organizacije, kao i dužnosti, odgovornosti, zadataka i zahteva koje svaki posao, odnosno, radno mesto podrazumeva. Analiza posla pruža vrlo važne podatke za kasnije procese u menadžmentu ljudskih resursa, kao npr. podaci iz analize posla predstavljaju osnov za izradu programa usavršavanja, treninga zaposlenih, kao i osnov za prijem u radni odnos ljudi koji poseduju upravo one sposobnosti i karakteristike neophodne za obavljanje određenog posla. U praksi razlikujemo nekoliko načina i metoda potrebnih za analizu posla: 1) Direktno posmatranje pojedinaca na radnom mestu. Ovaj metod se koristi posebno kod poslova koji se sastoje isključivo iz fizičkih aktivnosti pogodnih za posmatranje. 2) Intervjuisanje zaposlenih. Ovo je najzastupljeniji metod koji omogućava detaljno prikupljanje podataka o radnom mestu, čak i onih podataka koji se javljaju kao rezultat prakse iako nisu sastavni deo ni jednog postojećeg dokumenta u firmi. Sastoji se u tome što sam zaposleni u intervjuu opisuje sve poslove koje obavlja na svom radnom mestu i definiše odgovornosti i dužnosti koje su mu poverene. Negativna strana ove metode je subjektivnost zaposlenih u pružanju informacija. 3) Popunjavanje upitnika od strane zaposlenih. Postoje upitnici zatvorenog tipa gde se od zaposlenih traži da od ponuđenih zadataka, dužnosti i odgovornosti zaokruže one koje su karakteristične za njihovo radno mesto, upitnici otvorenog tipa gde se od zaposlenih traži da opišu svoje radno mesto onako kako ga oni doživljavaju u praksi, kao i kombinacija ove dve vrste koja se najviše i preporučuje. 4) Evidentiranje dnevnih poslova u dnevniku. Ovaj metod podrazumeva zahtev upućen zaposlenima da u dnevniku rada evidentiraju sve svoje obaveze i radne zadatke koje obavljaju u toku jednog dana. Ovaj metod rezultira veoma detaljnim i preciznim podacima poređanim po logičnom redosledu, tako da često nalazi svoju primenu u praksi. Drugi korak u proceni postojećeg stanja ljudski resursa je opis posla. Podaci dobijeni analizom posla predstavljaju osnov za opis posla pod kojim podrazumevamo pisani izveštaj o tome šta lice koje obavlja posao, tj. zaposleni, radi, kako i zašto to radi, i pod kojim uslovima se određeni posao obavlja. U vezi sa opisom posla neophodno

244


je napomenuti činjenicu da su savremene firme u borbi za opstanak u konkurentnom okruženju sve više prinuđene da budu fleksibilne i spremne na promenu. Tako i opis posla, koji se i danas koristi u većini organizacija, ipak ima tendenciju prihvatanja fleksibilnih poslova i timskog rada koji podrazumevaju da se radni zadaci mogu menjati iz dana u dan i iz časa u čas. Želja savremenog poslodavca je da njihovi zaposleni shvate da su njihova radna mesta šira i promenljivija nego što su bila ranije21. I, najzad, za procenu postojećeg stanja ljudskih resursa potrebno je preduzeti još jedan korak., a to je specifikacija posla. Specifikacija posla podrazumeva podatke o kvalifikacijama koje se traže od zaposlenog na odgovarajućem radnom mestu da bi se poslovni zadatak sa uspehom obavljao. U specifikaciji se navode podaci o znanjima, veštinama, sposobnostima, stavovima, iskustvu i osobinama neophodnim za obavljanje poslova na određenom radnom mestu. Kakva će procena budućih ljudskih resursa biti u jednoj organizaciji zavisi od njene misije, vizije i strategije, pa je i planiranje ljudskih resursa sastavni deo strategijskog planiranja svake organizacije. Kada je kompanija JDS Uniphase, koja dizajnira, razvija, proizvodi i plasira na tržište fiber–optičke proizvode, odlučila da proširi svoje poslove u Melburnu na Floridi, povećala je svoju radnu snagu u tom gradu sa 140 na gotovo 750 ljudi. Kompanija

je morala da napravi specifične planove koji pokazuju koliko ljudi treba zaposliti, kakve sposobnosti treba da imaju i odakle treba da dođu. (Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.71.)

3.3. PREDVIĐANJE MOGUĆNOSTI OBEZBEĐIVANJA LJUDSKIH RESURSA Da bi planiranje ljudskih resursa imalo dobre rezultate potrebno je predvideti mogućnosti obezbeđenja radne snage, tj. ponudu internih i ponudu eksternih kandidata. Posebno je važno obratiti pažnju na analizu interne ponude, tj. osoblje koje je već zaposleno u kompaniji. Da bi analiza internih kandidata bila potpuna potrebno je najpre analizirati podatke o pojedinačnim zaposlenima i to podatke o njihovim sposobnostima koji su imali pre dolaska u organizaciju, sposobnostima koje imaju u datom momentu i podatke o ciljevima u karijeri svakog zaposlenog.22 Za analizu stanja interne ponude kandidata od naročitog je značaja i analiza sledećih faktora (u odnosu na celokupnu organizaciju): broj zaposlenih po funkciji / radnom mestu, odeljenju, zanimanju, zvanju, sposobnostima, kvalifikacijama, godinama, radnom stažu, učinku. Predviđanje interne ponude zaposlenih dovodi se u vezu i sa već postojećim trendovima u organizaciji koji se odnose na dosadašnje promene i kretanje zaposlenih kao npr. koliko ljudi je promovisano, premešteno ili koliko njih je otišlo iz organizacije. Ukoliko se postojeći trendovi nastave, moguće je predvideti i šta će se dešavati u narednom periodu u organizaciji po tom pitanju. POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

245

3.4. DONOŠENJE PLANOVA LJUDSKIH RESURSA Donošenje planova ljudskih resursa veoma je složen proces koji zahteva mnogo strpljenja i sposobnosti menadžera. U literature je izraženo mišljenje da23, ukoliko se želi doneti adekvatan plan ljudskih resursa potrebno je, najpre, analizirati odnos između predviđenih potreba i predviđenih mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa. Sva navedena pitanja je potrebno razmotriti u cilju odgovora na pitanje da li je potrebno planirati isti, manji ili veći broj ljudi za naredni period i kog profila je potrebno da ti kadrovi budu. Ukoliko je organizaciji potreban veći broj ljudi, moguće je preduzeti neku od sledećih aktivnosti: pribavljanje kadrova van organizacije, fleksibilni oblici radnog vremena, posebni ugovori, prekovremeni rad, obrazovanje i treninzi. Ako analiza pokazuje da je organizaciji u narednom periodu potreban manji broj ljudi, pred organizacijom se nalazi nekoliko mogućnosti: skraćenje radnog vremena, deljenje radnog mesta, redukcija plata, penzionisanje, premeštaj, prekvalifikacija i smanjenje broja zaposlenih. Treća mogućnost je da je organizaciji u narednom periodu potreban isti broj ljudi, ali drugih kvalifikacija i strukture. U tom slučaju na raspolaganju su sledeći programi: usavršavanje i prekvalifikacija, promocije i premeštaji, zapošljavanje novih radnika. Dalje se naglašava da je svaku od navedenih alternativa potrebno proceniti i sa aspekta svrsishodnosti i sa aspekta sprovodljivosti rešenja. Nakon evaluacije ponuđenih alternativa, sledi faza kreiranja planova ljudskih resursa. Pri donošenju planova važno je naglasiti potrebu njihovog donošenja u najvažnijim oblastima aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Nikada se u praksi ne donosi jedan, već uvek više planova ljudskih resursa. Tako razlikujemo sledeće planove: planovi o ponudi ljudskih resursa, organizacioni i strukturalni planovi, planovi o korišćenju zaposlenih, planovi o obučavanju i razvoju menadžmenta, planovi o učinku, planovi o evaluaciji, planovi o nagrađivanju, planovi o odnosu prema zaposlenima i komunikacioni planovi.24

3.5. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE U skladu sa promenama koje se dešavaju u okruženju, organizacija mora usmeravati svoje aktivnosti i funkcije. To se, svakako, odnosi i na funkciju planiranja ljudskih resursa. To znači da se planovi ljudskih resursa nikada ne mogu smatrati trajnim i definitivnim, već se adekvatno i blagovremeno moraju ažurirati i konstantno usklađivati sa potrebama organizacije. Kao što smo već naglasili, da bi planiranje ljudskih resursa bilo potpuno, pored predviđanja o tome koliko će zaposlenih jednoj organizaciji biti potrebno u narednom periodu, potrebno je predvideti i kolika je ponuda potencijalnih ljudskih resursa. Ovaj deo planiranja ljudskih resursa uvodi nas u priču o narednoj fazi u menadžmentu ljudskih resursa – procesu regrutovanja.

246


4.

REGRUTOVANJE

U novije vreme sve češće se u menadžmentu ljudskih resursa pominje pojam staffing (engl. staff – osoblje). Ovaj pojam obuhvata aktivnosti koje se izvršavaju od momenta oglašavanja slobodnog radnog mesta do momenta potpisivanja ugovora o radu sa izabranim kandidatom, tj. obuhvata aktivnosti regrutovanja, selekcije i orjentacije. Zapravo ovaj proces treba da pomogne u razrešenju možda i najvećih dilema procesa menadžmenta ljudskih resursa, a to su pitanja o broju novih ljudi koje treba zaposliti, koje veštine, kvalifikacije, karakteristike, sposobnosti, radno iskustvo moraju da poseduju potencijalni kandidati, koji metod će se koristiti u regrutaciji i kako izabrati prave ljude za svaki posao? Dakle, prva faza u procesu staffing-a je regrutovanje. Regrutovanje podrazumeva sve one aktivnosti koje na bilo koji način utiču kako na broj i kvalifikacije ljudi koji se prijavljuju za slobodno radno mesto, tako i na verovatnoću da će aplikanti (prijavljeni) prihvatiti radno mesto, naravno, pod uslovom da ispune sve tražene uslove. Da bi postupak regrutovanja bio uspešan potrebno je da svi učesnici u ovom postupku budu svesni činjenice da greške prilikom regrutovanja ne samo da dovode do povećanja troškova ovog procesa, već i do otežavanja funkcionisanja organizacije. Jer, pogrešno regrutovani kandidati dovode do pogrešne selekcije i, kasnije do angažovanja pogrešnih ljudi koji obavljaju važne poslove u organizaciji. Zato, pre nego što se pristupi samom postupku regrutovanja, potrebno je obratiti pažnju na razne faktore, od kojih pominjemo sledeće: tržište rada (o kome je ranije bilo reči), imidž organizacije, atraktivnost posla, unutrašnju politiku organizacije, uticaj države i troškove regrutovanja. Kada je telekomunikacionoj firmi Mercury Communications bilo potrebno da regrutuje 1.000 pomoćnika za pružanje usluga kupcima za svoj novi pogon u Vitenšou, u blizini Mančestera, Engleska, oformila je centre za procenu u kojima se od kandidata tražilo da se oprobaju u simuliranim zadacima i situacijama. „Da smo samo obavili standardni intervju od 40 minuta, brže bismo došli do potrebnih ljudi”, priznaje Lynne Eccleston, Mercury menadžer za kadrove i operacije u Vitenšou. „Međutim, tako nismo mogli da utvrdimo ko je u stanju

da obavi posao ili zadovolji kupca na način koji je za nas standardan.” Cilj je da se pronađu ljudi koji pored kvalifikacija imaju i izgrađene veštine ponašanja. „Naši ljudi moraju da poznaju veštinu pažljivog slušanja sagovornika, da osete s kakvom su osobom u kontaktu, kao i sposobnost da funkcionišu kada moraju da rade pod pritiskom. (Izvor: „Front – line Staff Selected by Assessment Centre”, Personnel Management 25, br. 11, novembar 1993, str. 83. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 349.


247

U postupku regrutovanja cilj menadžera ljudskih resursa jeste da postoji apsolutno slaganje između veština koje poseduju potencijalni kandidati za radno mesto i veština koje su potrebne organizaciji u skladu sa njenom vizijom, misijom i strategijom. Ideja kojom se rukovode menadžeri ljudskih resursa u ovoj fazi jeste ili da takve osobine pojedinci već poseduju ili da, na osnovu njihove procene, poseduju sposobnost da se vremenom obuče za njih. U literaturi postoje različite definicije regrutovanja. Bez obzira da li se radi o procesu raspoređivanja, identifikovanja, prikupljanja i angažovanja sposobnih kandidata25 ili obezbeđivanje grupe kandidata, dovoljno velike da menadžeri mogu da izaberu potrebne kvalifikovane radnike26, suština regrutovanja jeste pronaći što više potencijalnih kvalifikovanih i sposobnih kandidata koji bi mogli da obavljaju odgovarajući posao na adekvatan način. Postoje dva glavna pitanja koja su u vezi sa procesom regrutovanja. Jedno pitanje je da li organizacija ima tendenciju da slobodna radna mesta popuni kadrovima koji su već zaposleni (ili na drugi način angažovani) u firmi, ili će kandidate potražiti van firme. U tom slučaju govorimo o izvorima regrutovanja. Drugo pitanje je kako pronaći odgovarajući način da se privuče pažnja što većeg broja kandidata za regrutovanje, kada govorimo o metodima regrutovanja.

4.1. IZVORI REGRUTOVANJA Izvori regrutovanja mogu biti interni i eksterni.

1. Interni izvori regrutovanja Pri oglašavanju slobodnog radnog mesta, svaka organizacija bi prvenstveno trebalo da se okrene kadrovima koji su već zaposleni ili po nekom drugom osnovu angažovani u organizaciji, tj. internim izvorima regrutovanja. Podaci iz evidencija o zaposlenim koji se odnose na kvalifikacije zaposlenih, njihove sposobnosti, pokazane rezultate u dosadašnjem radu, očekivanja i težnje ka napredovanju u karijeri, samo su neki od podataka koji će menadžeru zaduženom za ljudske resurse ukazati na to da zaposleni ima predispozicije za napredovanje na određeno radno mesto. S tim u vezi, neophodno je naglasiti značaj koji ima uredno i detaljno vođenje baze podataka o zaposlenima u organizaciji, što je još jedan od značajnih administrativnih zadataka menadžera ljudskih resursa. Vrlo je važno i da slobodno radno mesto bude oglašeno na adekvatan, jasan i vidljiv način u organizaciji. To se najčešće radi na Web sajtu firme, internoj mreži firme ili oglasnim tablama preduzeća. Oglas bi trebalo da sadrži precizan opis radnog mesta, potrebne kvalifikacije i traženo iskustvo za slobodno radno mesto, kako

248


bi zaposleni bili u stanju da prepoznaju i preispitaju svoje sposobnosti i kvalifikacije i blagovremeno konkurišu za određeno radno mesto. Ono što je važno istaći kod ove vrste izvora regrutovanja jeste njegova dobra strana – potencijalni kandidati za slobodno radno mesto već poznaju organizaciju i organizacionu kulturu firme s obzirom da su već njeni članovi. U tom slučaju, nepotrebno je izdvajati i vreme, a i novac, za socijalizaciju, tj. prilagođavanje pojedinca firmi. Zatim, radi se o, svakako, najjeftinijem izvoru regrutovanja, jer se isključuje obaveza plaćanja npr. transfera i sl. Na kraju, možda i najvažniji razlog jeste što se na ovaj način jača moral zaposlenih i njihova privrženost firmi. Zapravo, na ovaj način firma uverava zaposlene da mogućnost napredovanja na poslu predstavlja u stvari brigu za ljude, za njihovo napredovanje i jačanje zadovoljstva poslom. Naravno ovaj vid regrutovanja ima i svoje negativne strane, kao što su ograničenost broja i kvaliteta potencijalnih kandidata, kao i uskraćivanje novih ideja, novog načina razmišljanja i drugačijeg pogleda na rešavanje problema, a što se dobija uvođenjem novih radnika u organizaciju.

2. Eksterni izvori regrutovanja Ukoliko je nemoguće pronaći adekvatne i kvalifikovane kandidate za slobodno radno mesto unutar firme, menadžeri zaduženi za ljudske resurse se okreću eksternim izvorima regrutovanja. Iako je ovaj vid regrutovanja znatno skuplji, njegove dobre strane su mogućnost novih ideja i gledišta novozaposlenih, kao i mogućnost pronalaženja većeg broja kvalitetnih i kvalifikovanih kandidata i izbor najboljih među njima. Ovde se postavlja pitanje kako privući nove kandidate, kandidate koji se nalaze van firme. Jedan od načina da se pospeši priliv novih, potencijalnih kandidata za zasnivanje radnog odnosa u organizaciji jeste i odabir pravog načina, tj. metoda regrutovanja o čemu će biti reči u daljem tekstu.

4.2. METODE REGRUTOVANJA U praksi se iskristalisao veliki broj metoda koje se koriste u fazi regrutovanja. S obzirom na veliki značaj regrutovanja za sve ostale faze menadžmenta ljudskih resursa, a posebno za fazu selekcije i izbora kandidata, firma mora vrlo brižljivo da pristupi izboru odgovarajućeg metoda regrutovanja. Koji metod će izabrati firma zavisi od niza faktora: vrste radnog mesta za koje se traže kandidati, vrste delatnosti kojom se firma bavi, mesta sedišta firme i mesta obavljanja delatnosti i sl. Najpoznatije metode regrutovanja su: oglašavanje, preporuke zaposlenih, regrutovanje pomoću agencija za zapošljavanje, regrutovanje preko koledža i univerziteta, regrutovanje putem Interneta itd. U daljem tekstu ćemo objasniti neke od navedenih metoda: POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

249

1. Oglašavanje Oglašavanje je najčešće korišćeni izvor regrutovanja i, svakako, prva asocijacija kada se govori o nalaženju kandidata za slobodno radno mesto. U zavisnosti od toga koliko se ozbiljno pristupi postupku oglašavanja i koliko se pažljivo isplaniraju svi njegovi elementi, ovaj vid regrutovanja doneće uspešne ili manje uspešne rezultate. Pored osnovnih pravila forme i sadržaja oglasa, a koja se odnose na to da oglas mora biti upečatljiv i različit od ostalih i da mora sadržati sve podatke koje su bitne za potencijalnog kandidata za radno mesto (opis radnog mesta, potrebne kvalifikacije kandidata, traženo iskustvo, posebne veštine), vrlo je važno obratiti pažnju na sledeće momente. U zavisnosti od radnog mesta koje se oglašava potrebno je odabrati i odgovarajuće medije. Tako npr. ako se traži usko specijalizovan kadar, oglas je potrebno objaviti u stručnom časopisu vodeći računa o njegovom periodičnom izlaženju iz štampe; ukoliko firma traži veliki broj kandidata oglas se objavljuje npr. u najtiražnijim dnevnim novinama i to danima kada je, po statistici, njihova čitanost najveća; u zavisnosti da li firma traži kadar lokalnog ili šireg, npr. regionalnog karaktera, oglas će biti objavljen u lokalnim (regionalnim) novinama ili televiziji.

2. Preporuke zaposlenih Jedan od najefikasnijih eksternih izvora regrutovanja su preporuke zaposlenih. One nastaju na molbu poslodavaca da već zaposleni u organizaciji preporuče pojedinca koji po njihovom mišljenju poseduje sve karakteristike potrebne za uspešno obavljanje posla. Na osnovu preporuka zaposlenih zaposleno je gotovo pola radnika u firmi AmeriCredit od kada je ta firma počela s primenom programa pod sloganom „Imate prijatelje, mi želimo da ih upoznamo”. Zaposleni koji daju preporuku dobijaju nagrade od 1.000 dolara, pri čemu se ta suma isplaćuje u toku godine. Po rečima menadžera za regrutovanje: „Kvalitetni

ljudi poznaju kvalitetne ljude. Ako zaposlenima pružite priliku da daju preporuke, oni automatski predlažu vrlo sposobne ljude zato što im je važno da firma dobro posluje.” (Izvor: M. Martinez, „The Headhunter Within”, HR Magazine, avgust 2001, str. 48 – 56. Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 84.)

Preporuke zaposlenih se odnose ne samo na krug njihovih prijatelja i poznanika, već i na poslovnu mrežu saradnika i poslovnih partnera sa kojima sarađuju. Većina studija potvrđuje da preporuke već zaposlenih službenika uglavnom dovode do zapošljavanja najboljih kandidata.27 Razlozi su sledeći: zaposleni službenici su već imali prilike da se upoznaju sa kandidatom i njegovim načinom rada, dalje, zaposleni

250


već poznaju način rada u organizaciji i tačno znaju šta je organizaciji potrebno i koje su to vrednosti i kvalifikacije koja ona traži i, najzad, već zaposleni službenik neće dovesti u pitanje svoj položaj i reputaciju u firmi preporukom za kandidata koji ne može da odgovori zahtevima posla. Kao što smo videli u primeru, neke organizacije, čak, praktikuju da zaposlene koji privuku nove potencijalne kandidate za upražnjeno radno mesto nagrađuju bonusima i nagradama. Cisco Systems, kompjuterska firma, ugradila je preporuke zaposlenih u svoj program regrutovanja. Ovaj program se naziva i „prijateljski program”, a za zaposlene koje preporuče kvalitetnog i kvalifikovanog kandidata koji odgovara potrebama posla, predviđaju se velikodušne nagrade, počevši od keš bonusa, nagrada, pa do besplatnog puta na Havaje. Program je namenjen pribavljanju vrhunskih kadrova ostalih firmi iz njihove delatnosti. „Cisco ima

sveobuhvatni cilj pribavljanja 10 do 15% vrhunskih stručnjaka u našoj industriji”, kaže CEO John Chambers, „Naša filozofija je vrlo jednostavna – ako dobiješ najbolje ljude u delatnosti kojom se baviš, oni se uklope u tvoju organizacionu kulturu, motivišeš ih na odgovarajući način, onda možeš postati lider u svojoj industriji.”. (Preuzeto iz L.E.Boone, D.L.Kurtz, (2000) Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 297.)

3. Agencije za zapošljavanje Agencijama za zapošljavanje obraća se sve više organizacija prilikom traženja kandidata za upražnjeno radno mesto. Na osnovu jasno preciziranog zahteva organizacije i svojih baza podataka o potencijalnim kandidatima, agencije za zapošljavanje su u mogućnosti da u relativno kratkom roku zainteresovanoj firmi ponude listu potencijalnih kandidata. Time se skraćuje vreme koje bi firmi bilo potrebno da oglasi i regrutuje potencijalne kandidate. Ovakve agencije često preuzimaju i druge aktivnosti koje su u vezi sa menadžmentom ljudskih resursa, kao što su sastavljanje opisa posla i specifikacija posla, pomoć oko procesa selekcije kandidata, izrada programa obuke i usavršavanja zaposlenih i sl. Ovde je potrebno pomenuti dve najčešće vrste agencija za zapošljavanje. •

Agencije za angažovanje privremeno zaposlenih radnika (Alternativni staffing, Temp agencije, Lizing radnika). Ustanovljenje privremeno zaposlenih radnika svakako nije nova, ali jeste sve interesantnija ideja u poslovnom svetu. Do sve veće popularnosti ove vrste radnog angažovanja dovele su njegove prednosti: zamena za odsutne ili radnike na bolovanju; za potrebe sezonskih ili poslova koji se pojavljuju u određenom periodu u godini; obaveza poslodavca da plaća angažovane radnike samo dok rade, bez posebnih beneficija; mogućnost brzog reagovanja poslodavca na zahteve tražnje u smislu povećanja ili smanjenja broja radnika. Ono što treba posebno POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

251

naglasiti jeste da privremeno angažovani radnici nisu, kao što se nekad smatralo, samo radnici sa manjim kvalifikacijama, tehnički i kancelarijski radnici, već, sve više i visokoobrazovani kadrovi (najčešće u oblast inženjeringa, nauke i menadžmenta). •

Druga vrsta agencija za zapošljavanje o kojoj ćemo govoriti jeste Headhunter Agency („Lovci na lave”). To su specijalizovane agencije za zapošljavanje koje poslodavac angažuje za pronalazak vrhunskih stručnjaka, za koje se najčešće planira mesto u top menadžmentu zainteresovane firme. Da bi kvalitetno obavile svoj posao, ovakve agencije treba od zainteresovane firme da dobiju precizne i podrobne podatke o tome kakav profil potencijalni kandidat treba da ima za obavljanje određenog posla. Ovakve agencije se posebno angažuju u slučajevima kada velike multinacioanlne kompanije stupaju na novo, inostrano i za njih još uvek nepoznato tržište, a potreban im je vrhunski, kvalifikovan i stručan kadar.

4. Regrutovanje preko koledža i univerziteta Za mnoge firme koledži i univerziteti predstavljaju glavne izvore regrutovanja budućih pripravnika i stručnjaka. Osnovni kriterijumi kojima se rukovode firme u izboru koledža sa koga će regrutovati potencijalne kandidate za posao jesu kvalitet i struka nastavnog programa fakulteta, kao i pokazani uspeh studenata tokom studiranja. Pored neophodnosti provere znanja i sposobnosti potencijalnih kandidata, potrebno je da se i studenti zainteresuju za posao u firmi. Negativna strana ovog vida regrutovanja je što može biti veoma skup, posebno ako uključuje i obavezu stipendiranja studenata za vreme studija. Takođe, često se dešava da diplomirani studenti posle nekoliko godina napuste organizaciju. Za ovaj vid regrutovanja vrlo su važni centri za karijeru ili alumni centri (centri diplomiranih studenata) pri samim univerzitetima, koji mogu da pruže veoma važne informacije za angažovanje potencijalnih kandidata. U želji da privuče i regrutuje uspešne studente, na sajtu Microsoft-a za Veliku Britaniju možete pronaći sledeći tekst pod naslovom Zadovoljite svoju znatiželju: „Osoba ste koja postavlja pitanja. Tražite nova rešenja...Microsoft je prirodan dom za ljude koji su znatiželjni za tehnologiju, biznis, otvoreniji svet. Gradimo našu kompaniju u duhu istraživanja i pronalazaka. I još uvek smo u središtu

252

promena u 21. veku. Molimo vas iskoristite ovaj web sajt da saznate još više o mogućnostima koje su vam dostupne i podršci koju vam možemo pružiti u vašoj karijeri. Jedino ograničenje može biti ono koje sami sebi postavite.” (Dostupno na www. microsoft.com/uk/careers/graduates/, preuzeto sa sajta 10.09.2007. godine)


5. Regrutovanje putem Interneta Regrutovanje putem Interneta je postalo vrlo popularan vid regrutovanja. Za neke organizacije objavljivanje liste upražnjenih radnih mesta na svom sajtu je i jedini način regrutovanja koji koriste. Pozitivna strana ovog vida regrutovanja jesu niski troškovi i mogućnost regrutovanja velikog broja kandidata, trajnost Internet oglasa (za razliku od oglasa u novinama koji je vezan za rok) i brza procedura prijema prijava potencijalnih kandidata. Negativna strana je dovođenje u pitanje kvaliteta potencijalnih kandidata, a s obzirom na činjenicu da jednostavnost prijave na ovakvu vrstu oglasa omogućava da to učine i oni koji nemaju potrebne kvalifikacije za slobodno radno mesto ili čak nisu ni zainteresovani za zaposlenje. PriceWaterhouseCoopers jedna od najvećih računovodstvenih firmi, uvela je web sajt namenjen zapošljavanju veoma određene grupe ljudi – kandidata sa koledža ispod 22 godine starosti (www. pwcglobal.com/lookhere). Interaktivni sajt sa fleš animacijama obuhvata video mladih ljudi koji su upravo diplomirali i njihovih kolega koji razgovaraju o svom poslu i dele savete o karijeri i savete na teme kao što su „Nađite kul posao” i „Uspostavite

ravnotežu između posla i privatnog života”. Firma se bavi traženjem kandidata na koledžu i njen menadžer za regrutovanje kandidata na američkim koledžima kaže da je web izabran kao sredstvo za kampanju pronalaženja posla zato što se za njihovu ciljnu grupu „radio, TV, novine, zabava i informacije, sve nalazi na kao celina na jednom mestu.” (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 287.)


253

5.

SELEKCIJA

Pod selekcijom podrazumevamo izbor osobe koja će najbolje odgovarati slobodnom radnom mestu. To znači da se u procesu selekcije raznim načinima odabira identifikuju oni kandidati koji poseduju najbolje kvalifikacije za obavljanje određenog posla. Načini selekcije su: formular, testovi, intervju, provere biografije i preporuka i fizički pregled. Važnost procesa selekcije je višestruk. Navešćemo, pre svega, cenu postupka selekcije. Prosečni troškovi zapošljavanja, u koje ubrajamo regrutovanje, selekciju i obuku primljenih kandidata, kreću se od par hiljada za prosečnog službenika, do nekoliko desetina hiljada dolara za menadžere najvišeg nivoa. Ako se ovim podacima doda i činjenica o posledicama pogrešno primljenog kandidata, u smislu neadekvatnog obavljanja posla i posledica koje mogu proizaći iz toga, mišljenja smo da značaj procesa selekcije nije potrebno dalje apostrofirati. Athlet Department, Univerziteta Notre Dame je u decembru 2001. godine, angažovao Georg O Leary-ja kao fudbalskog trenera. Pet dana pošto je unajmljen, morao je da podnese ostavku jer je utvrđeno da podaci u njegovoj biografiji nisu tačni – lagao je da ima diplomu o obrazovanju New York University i da se

tri godine obučavao u fudbalu na University of New Hampshire. Ne samo da su angažman i kasniji otkaz predstavljali ličnu bruku za O Leary-ja već je to bila i bruka za organizaciju koja se ponosi svojim integritetom i kredibilitetom (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 288.)

Uspešno obavljena selekcija podrazumeva primljenog kandidata koji će efikasno i efektivno obavljati radne zadatke u skladu sa kriterijumima i pravilima koja postavlja sama organizacija. Šta zapravo znači greška u procesu selekcije. Najbolje ćemo to videti na slici koja sledi. Ishod odluke o izboru28 Obavljane rada posle toga

Odluka o selekciji

254

Primiti

Odbiti

Uspešno

Pravilna odluka

Odbijanje pogrešnog

Neuspešno

Angažovanje pogrešnog

Pravilna odluka


Navedena slika pokazuje da su u procesu selekcije moguća četiri ishoda. Uspešan ishod je u dva slučaja: ako se u radni odnos primi kandidat koji će uspešno obavljati posao i ako se odbije kandidat za koga se dokaže da ne bi obavljao posao na adekvatan način. Pogrešni ishodi su ako se odbije pravi kandidat, koji bi dobro obavljao posao ili se primi pogrešan kandidat koji bi loše obavljao posao. Da bi se izbegli pogrešni ishodi procesa selekcije i njihove dalekosežne posledice, osnovno pravilo je da načini selekcije moraju da ispunjavaju dva kriterijuma: opravdanost i pouzdanost. Opravdanost, odnosno validnost načina selekcije podrazumeva da postoji adekvatan odnos između određenog, relevantnog kriterijuma i načina na koji se vrši izbor. Ako bismo pojam validnosti primenili na test kao način selekcije, onda bi ona podrazumevala „odgovor na pitanje da li test meri ono što bi trebalo da meri.29 „To, zapravo znači da je test validan ako se dokaže da postoji povezanost testa sa prirodom posla, tj. da kandidati sa boljim rezultatima na testu uspešnije obavljaju posao od kandidata koji na testu imaju lošije rezultate. Pouzdanost načina selekcije znači da je on dosledan, postojan, tj. konzistentan. Na primeru testa to bi značilo da bi rezultati koje je kandidat pokazao pri testiranju trebalo da budu dosledni i postojani i pri ponovnom testiranju, pod uslovom da se testiraju iste osobine i da se koriste isti ili slični testovi. Nepouzdana je, npr. vaga koja ne pokazuje istu težinu svaki put kada se na nju stane ili test koji meri koeficijent inteligencije, a pokazuje različiti koeficijent za istog kandidata koji se testira u razmaku od nekoliko sati. Kao što smo već rekli osnovni načini selekcije su: formular, testovi, intervju, provere biografije i preporuka i fizički pregled. Naravno, u zavisnosti od svoje delatnosti i ciljeva koje žele postići samom selekcijom, organizacije se u praksi ne opredeljuju samo za jedan od navedenih načina selekcije, već najčešće koriste njihove raznovrsne kombinacije.

5.1. FORMULARI Popunjavanju formulara (prijave) pribegavaju skoro sve firme kao početnom koraku u procesu selekcije. Dakle, od aplikanti (potencijalnog kandidata) se zahteva da popuni formular sa osnovnim podacima o sebi – ime i prezime, datum rođenja, adresa, telefonski broj, podaci o školovanju, radnom iskustvu i poslovnim veštinama. Dobra strana formulara je što se na jednom mestu mogu naći osnovni podaci o kandidatu i što svaka firma može iskoristiti mogućnost da u formularu posebno zahteva navođenje onih podataka koji su relevantni za obavljenje posla. Ipak, najčešće šturo i kratko navođenje podataka u formularu ne može biti osnov za potpunu procenu kandidata, te se ovaj način selekcije najčešće kombinuje sa ostalim načinima selektovanja. POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

255

5.2. TESTOVI Najčešći testovi koji se koriste u procesu selekcije su testovi sposobnosti i inteligencije, testovi fizičkih sposobnosti i testovi ličnosti, a pomenućemo i testove simuliranja obavljanja posla i on-line testove. Korišćenjem ovih testova potrebno je da se smanji verovatnoća donošenja pogrešne odluke o izboru kandidata, tako da se njihovom sastavljanju i primeni posvećuje posebna pažnja. Za razliku od testova inteligencije koji najčešće mere različite aspekte inteligencije (numeričku sposobnost, pamćenje, sposobnost izražavanja i sl.) i testova fizičkih sposobnosti koje mere fizike mogućnosti kandidata (brzina reagovanja, snaga, izdržljivost i sl.) testovi ličnosti određuju glavne karakteristike ličnosti kandidata (motivacija, stavovi, temperament). Industrijski psiholozi često proučavaju „velikih pet” dimenzija ličnosti kada je reč o testiranju ljudskih resursa: ekstrovertnost, emocionalna stabilnost, srdačnost, savesnost i otvorenost za nova iskustva.30 Testovi simuliranja obavljanja posla predstavljaju, zapravo, stvarno obavljanje posla u uslovima u kojima se takav posao zaista i obavlja u praksi. Najčešće korišćeni testovi simuliranja se zasnivaju na centrima za procene i radnom uzorku. Radni uzorak se najčešće koristi u uslovima rutinskih poslova koji se ponavljaju i podrazumeva obavljanje zadataka od strane kandidata na osnovu kratkog opisa rada koji im je dat. Centri za procenu služe za odabir menadžera. Princip u ovim centrima jeste da se menadžeri testiraju i od njih se očekuje donošenje menadžerskih odluka u simuliranim uslovima obavljanja menadžerskog posla. Njihov potencijal za obavljanje menadžerskih funkcija procenjuje tim stručnjaka i psihologa. Dobra strana testova simuliranja obavljanja posla jesu što se formiraju uvek na osnovu stvarnih uslova u kojima se obavlja radni zadatak te tako zaista može služiti kao pokazatelj eventualnog radnog učinka. Negativna strana ovih testova jeste što je njihova primena vrlo skupa. On – line testovi se sve više koriste, kako zbog uštede u vremenu, tako i zbog sve više globalnog poslovanja savremenih organizacija. Internet je danas postao nezaobilazan, pa čak i u selekciji i testiranju potencijalnih kandidata. Testiranje pomoću Interneta se sastoji u tome da kandidat nakon prijave pristupi rešavanju testova koji se najčešće sastoje u odabiru nekog od ponuđenih odgovora. Iako su rezultati on-line testiranja najčešće identični rezultatima dobijenim klasičnim načinima testiranja, ipak postoje izvesni nedostaci ovog vida selekcije: kod vremenski ograničenih testova potrebno je uračunati vreme koje je kandidatu potrebno da se priključi na Internet i preuzme testove, a nije zanemarljiv ni problem nadgledanja i kontrole izrade testova kao i nemogućnosti kandidata da ponovo pregleda neke od već urađenih zadataka.31

256


5.3. INTERVJU Svakako najinteresantniji, a verovatno i najviše korišćeni način selekcije jeste intervju. Gotovo je nezamislivo zasnivanje radnog odnosa, bez jednog ili više razgovora sa nadležnim ljudima iz firme. Pod intervjuom podrazumevao usmeni razgovor ispitanika i ispitivača koji ima za cilj dolaženje do određenih podataka o ispitaniku na osnovu njegovih odgovora na postavljena mu pitanja. U zavisnosti od toga da li se intervju obavlja po unapred pripremljenom obrascu ili se pitanja postavljaju po željama ispitivača razlikujemo strukturirani i nestrukturirani intervju. U zavisnosti od toga da li se pitanja postavljaju tako da kandidat treba da proceni zadatu situaciju i da definiše svoje ponašanje u toj situaciji ili kandidat treba da odgovori na pitanje kako se snalazio u nekim prošlim situacijama razlikujemo situacioni i bihevioralni intervju. Postoji i podela intervjua na: jedan – na – jedan (između samog kandidata i ispitivača), naizmenični intervju (nekoliko ljudi jedan za drugim ispituju kandidata) i panel – intervju (istovremeno više ispitivača ispituju kandidata). Postoje i telefonski intervjui sa kandidatom. Zašto su važne ove podele inetrvjua? Zato što su novija istraživanja pokazala da je, zahvaljujući poklanjanju posebne pažnje planiranju i sprovođenju intervjua, validnost intervjua veća nego što je bila u proteklom periodu i to kao najvalidniji za predviđenje poslovnog učinka kandidata pokazali su se struktuirani situacioni intervju sprovedeni po sistemu jedan – na jedan.31 Ono čemu mnogi autori posvećuju posebnu pažnju jesu teškoće, ali i pravila kojih bi se trebalo pridržavati da bi intervju mogao da se smatra validnim i pouzdanim načinom selekcije. Tome ćemo i mi posvetiti naredne strane imajući u vidu čitaoce ovih redova i kao potencijalne kandidate za posao i kao buduće menadžere i rukovodioce. Teškoće do kojih može doći tokom intervjuisanja su mnogobrojne, a najčešće su posledica prisutne subjektivnosti na strani ispitivača, što je po mnogim autorima i najslabija tačka intervjua kao načina selekcije. U svojoj knjizi Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Gary Dessler govori o uobičajenim greškama u intervjuisanju kandidata:32 •

Sudovi doneti na brzinu. Praksa je pokazala da je jedna od najčešćih grešaka u intervjuima izvođenje zaključka o kandidatu već na samom početku razgovora, a na osnovu podataka iz biografije, rezultata testa ili prvog utiska koji je na ispitivača ostavio kandidat. Obrazlažući ovu grešku Dessler navodi sledeći primer: POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

257

Jedan psiholog iz Londona ispitivao je generalne direktore 80 vrhunskih kompanija i o brzopletim sudovima koji se donose u intervjuima za selekciju zaključio: „Zaista, za dobar utisak, nemate vremena čak ni da otvorite usta ... Ispitivačeva reakcija na vas obično prethodi razgovoru, a zavisi od toga kako uđete na vrata, kakvo vam je držanje, da li se osmehujete, da li privlačite pažnju svojim šarmom, da li vam je stisak ruke dok se rukujete čvrst i pouzdan. Imate otprilike pola minuta da ostavite povoljan utisak i

sve što uradite nakon toga samo će biti nadgradnja dobrog ili lošeg prvog utiska ... Ta reakcija je u velikoj meri emocionalna.” (Izvor: Dina Berta, „Computer-Based Training Clicks with Both Franchisees and Their Emplozees”, Nation’s Restaurant News, 9. juli , 2001): 1, 18; Daniel Cable and Charles Parsons, „Socialization Tactics and Person-Organization Fit, „Personnel Psychology” 54 (2001): str. 1 – 23. Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 124.)

•

Usredsređenost na negativne podatke. Ispitivač gotovo po pravilu ima negativno predubeđenje o kandidatu. Zato je vrlo važno na početku razgovora pokušati ostaviti dobar utisak.

•

Nepoznavanje radnog mesta. Ukoliko ispitivač ne poznaje radno mesto i koje se tačno osobine potencijalnog kandidata traže za uspešno obavljanje posla, moguće je da se donese pogrešna odluka o kandidatu.

•

Pritisak da se zaposle radnici. Ukoliko ispitivač radi pod pritiskom, da mora da zaposli određeni broj kandidata, moguća je greška i negativna procena kandidata.

•

Greška uzrokovana redosledom kandidata. Redosled kandidata može da utiče na donošenje odluke o njima u tom smislu da nakon nekoliko loših kandidata, prosečan kandidat može biti ocenjen bolje nego što realno zaslužuje.

•

Uticaj neverbalnog ponašanja. U konačnoj odluci o kandidatu veliku ulogu imaju neverbalni znaci i „govor tela” (kontakt očima, držanje, osmeh, fizički izgled, intonacija, brzina govora

•

Intervjuisanje kandidata sa invaliditetom. Ispitivači obično izbegavaju da direktno razmotre pitanje invaliditeta i zato donose odluku bez sagledavanja svih činjenica.

Da bi intervju dao dobar, validan rezultat, potrebno je da se ispitivač pridržava određenih pravila. •

258

Intervju je neophodno precizno isplanirati što podrazumeva, s jedne strane, podrobno prikupljanje podataka o radnom mestu i kvalifikacijama i sposobnostima koje treba da poseduje potencijalni kandidat za to radno mesto i, s druge strane, razmatranje već pristiglih podataka o kandidatu, njegove biografije, radnog iskustva, sposobnosti i sl.


•

Pokazalo se da struktuirani intervju (koji se odvija po unapred utvrđenom obrascu) daje bolje rezultate u praksi, pa je stoga preporuka da se intervju struktuira. To znači sledeće: potrebno je sastaviti listu pitanja koja će biti ista za sve prijavljene kandidate i obezbediti standardizovane obrasce za procenu rezultata; postavljati pitanja situacione prirode i pitanja koja se odnose na prethodno iskustvo kandidata, ali truditi se da postoji objektivan kriterijum za ocenu ovakvih pitanja; koristiti struktuirani vodič za vođenje inetrvjua.

•

Bitno je uspostaviti otvorenu komunikaciju i prijateljski odnos tokom intervjua, jer samo srdačna i opuštena atmosfera će pomoći kandidatu da iskreno iznese sve podatke o sebi koje su interesantne za ispitivača.

•

Po završetku intervjua na pozitivan i srdačan način za obe strane, potrebno je analizirati rezultate intervjua dok je ispitivač još pod utiskom razgovora.

Najčešća pitanja na razgovoru za posao34

Kreativnost Da li ste kreativni? Navedite primer iz radnog iskustva kada ste implementirali neku novu ideju?

Pitanja ličnosti Navedite tri reči koje Vas opisuju? Kako podnosite poraz?

Ciljevi Koji je Vaš cilj u životu? Koji je Vaš cilj u poslovnoj karijeri?

Motivacija? Da li imate takmičarskog duha? Šta Vas deprimira? Samopouzdanje Kako biste sebe ocenili na skali od 1 do 10? Koje su Vaše slabosti? Stres i okruženje Da li možete da radite pod pritiskom? Da li poštujete vremenske rokove? Dostignuća Čime se ponosite? Šta je za Vas bio najveći izazov?

Interesovanja Šta radite u slobodno vreme? Imate li neki hobi? Traženje posla Da li tražite privremeno ili trajno zaposlenje? Kako ste saznali za ovu poziciju? Kooperativnost Kako se slažete sa kolegama? Kako biste opisali svoj odnos sa šefom? Kvalifikovanost Da li mislite da ste kvalifikovani za ovaj posao Navedite veštine koje su potrebne za ovu poziciju. Izvor: Dostupno na www.itjobs.co.yu . Preuzeto sa sajta 18.04.2007.


259

I za potencijalnog kandidata za posao intervju je veoma važan i zahteva podrobnu pripremu. Intervju je prilika za ličnu prezentaciju. Stoga je neophodno da kandidat koji je zainteresovan za ponuđeno radno mesto ima svoju strategiju. To znači da je potrebno da u potpunosti bude svestan svojih profesionalnih i ličnih kvaliteta da bi mogao da ih naglasi tokom razgovora. Svoju trenutnu situaciju kandidat mora sagledati sa pozitivne strane i taj pozitivan stav da održi tokom čitavog razgovora sa poslodavcem. Naravno priprema za intervju podrazumeva i niz pratećih aktivnosti, kao što su: pisanje dobrog CV-ja, prijave ili pratećeg pisma; proučavanje osnovnih komunikacionih veština; sortiranje liste sopstvenih znanja, veština i profesionalnih ciljeva; prisećanje svih dosadašnjih uspeha; obraćanje pažnje na stav, držanje, govor tela, odeću, ponašanje. Najkraće rečeno: Prvi utisak je poslednji utisak!

KAKO SE NA RAZGOVORU ZA POSAO NE BI TREBALO PONAŠATI

KAKO BI SE NA RAZGOVORU ZA POSAO TREBALO PONAŠATI

(ili veliko NE kroz Top 10)35

(ili veliko DA kroz Top 10)

1. Ukoliko znate o kojoj se kompaniji radi, nemojte dozvoliti da se na razgovoru pojavite bez ijedne informacije o poslodavcu.

1. Pojavite se na razgovoru pozitivni i nasmešeni, uz čvrst stisak ruke. 2. Izgledajte lepo, pristojno i uspešno. 3. Sačekajte da vas ponude da sednete. 4. Precizno odgovarajte na postavljena pitanja i ne pričajte bajke već se koncentrišite na istinitost svojih iskaza. 5. Pokažite svoju srdačnost i otvorenost. 6. Budite umereni, ne precenjujte, ali i ne potcenjujte sebe i svoje sposobnosti. 7. Trudite se da odgovorite na sva postavljena pitanja. 8. Pokažite svoju zainteresovanost postavljanjem pravih, ključnih pitanja ispitivaču. 9. Nađite pravu meru između svojih zahteva i potreba poslodavca. 10. Na kraju razgovora se zahvalite na vremenu koje je posvećeno baš vama i pozdravite se sa sagovornikom, izražavajući još jednom svoju zainteresovanost za konkretnu poziciju.

2. Nemojte kasniti na razgovor. 3. Ne oslovljavajte osobu preko puta sa „ti”, bez obzira na njene ili njegove godine. 4. Ne budite rezervisani i prepotentni. 5. Ne lutajte pogledom po sobi ili sebi, gledajte sagovornika u oči. 6. Nemojte da pravite hvalospeve o sebi, dozvolite drugima da procene Vaše kvalitete. 7. Nemojte pričati ni previše, ni premalo. 8. Ne pričajte nerazumljivo i nejasno. 9. Nemojte pričati negativne stvari o svom prošlom poslodavcu. 10. Nemojte da žurite na „neodložan” sastanak (pokažite interesovanje za razgovor i aktuelnu poziciju)

260

Izvor: Dostupno na www.itjobs.co.yu. Preuzeto sa sajta 18.4.2007.


5.4. PROVERA BIOGRAFIJE I PREPORUKA O tome koliko je važna provera podataka koje kandidat navode u svojim biografijama svedoči i podatak istraživanja čiji rezultati pokazuju da 80% menadžera proverava podatke iz biografije kandidata, 80% proverava da li je kandidat osuđivan, a 35% sakuplja podatke o ranijem zaduživanju kandidata.36 Biografski podaci koje je neophodno proveravati kod potencijalnih kandidata za posao odnose se na obrazovanje (datum, mesto i vreme sticanja diplome), lične podatke (datum rođenja), ispunjenost zakonskih uslova za zasnivanje radnog odnosa i krivičnu evidenciju u lokalnim sudovima ili opštinama. Navedeni podaci se mogu proveriti kontaktiranjem nadležnih službi (obrazovne ustanove koja je navedena kao ustanova sticanja diplome kandidata, opštine ili sudova), bivših poslodavaca kandidata ili korišćenjem određenih baza podataka. Provere preporuka podrazumevaju kontaktiranje bivših poslodavaca ili nadređenih potencijalnog kandidata za posao. Ove provere se najčešće rade telefonskim putem i odnose se na traženje odgovora na sledeća pitanja: da li je određeno lice radilo za tu kompaniju, u kom periodu, u čemu se sastojao njegov posao, kakvo mišljenje su imali o njemu njegove kolege (ili nadređeni), koliko je bio ambiciozan i revnostan na poslu, zašto je napustio firmu itd. Da su menadžeri u Lucent Technologies detaljno proverili podatke, možda bi otkrili da je lice koje je postalo direktor za regrutovanje osoblja (koje više ne radi u kompaniji) bilo uhapšeno zbog krađe novca

iz studentskog fonda dok je bio direktor srednje škole u Kaliforniji i da je lagao da je imao doktorat sa Stanforda.” (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 288.)

I jedna i druga vrsta provera preduzima se ili da bi se proverili navedeni podaci ili da bi se otkrili neki negativni podaci i činjenice koje nisu navedene ni u biografiji, tj. formularu, niti u preporukama.

5.5. FIZIČKI PREGLED Iako je sastavni deo selekcije u mnogim organizacijama, lekarski pregled kao isključivi kriterijum selekcije koristi se samo za mali broj radnih mesta i to onih za koje su potrebni izričiti fizički zahtevi. Razlozi zbog kojih se lekarski pregled zahteva u procesu selekcije (u kombinaciji sa ostalim načinima) jesu: potvrda da je kandidat fizički sposoban da obavlja određene poslove, otkrivanje izvesnih fizičkih ograničenja koja se moraju ispoštovati pri obavljanju posla, otkrivanje eventualnih zaraznih bolesti i, jedan finansijski razlog, zbog otkrivanja povrede ili bolesti koju je kandidat imao pre stupanja na novo radno mesto, a zbog koje bi mogao, eventualno, podneti zahtev za osiguranje. POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

261

6.

SOCIJALIZACIJA

Kao što se u savremenoj medicini sve više naglasak stavlja na prevenciju pojave ozbiljnih oboljenja, tako se u savremenom poslovanju sve više pažnje posvećuje socijalizaciji. Što je proces socijalizacije uspešniji, to je i veća verovatnoća da će radnik u kraćem vremenskom roku moći da se prilagodi uslovima rada i početi da radi na efektivan i efikasan način. Naime, pod socijalizacijom se podrazumeva proces u kome se novozaposleni radnik prilagođava uslovima radne sredine i pravilima poslovanja celokupne organizacije. Tako i razlikujemo upoznavanje zaposlenog sa samim poslom koji će obavljati, sa radnim zadacima koji spadaju u opis njegovog radnog mesta, sa kolegama sa kojima će raditi, i, sa druge strane, njegovo upoznavanje sa poslovanjem celokupne organizacije, proizvodima i uslugama koje organizacija pruža, vrednostima i stavovima njene organizacione kulture, istorijatu organizacije, pravilima poslovanja, beneficijama i obavezama zaposlenih. Za proces socijalizacije zaduženo je, kako odeljenje za ljudske resurse, tako i odeljenje u kome novozaposleni zasniva radni odnos. U zavisnosti od toga koliko je uspešan proces socijalizacije, toliko će novozaposleni moći efektivnije i efikasnije da obavlja svoj posao. S obzirom da je broj radnika koji prekida radni odnos najveći upravo u ovoj početnoj fazi prilagođavanja novozaposlenog organizaciji, savremene organizacije čine sve što je u njihovoj moći da ona prođe što bezbolnije za zaposlene. Zato se firme opredeljuju za različite načine socijalizacije. Neke će se odlučiti za krajnje formalne programe socijalizacije koji obuhvataju obilazak firme i upoznavanje sa organizacijom, kao i pružanje svih potrebnih informacija od za to tačno određenih lica. Ovom vidu socijalizacije pribegavaju uglavnom velike firme. Manjim firmama više odgovara neformalni vid socijalizacije koji se prepušta već zaposlenim članovima firme koji svog novog kolegu upoznaje sa poslom, saradnicima na poslu, prostorom firme itd. Postoje i organizacije koji proces socijalizacije pojednostavljuju deljenjem panfleta i brošura u kojima su navedene smernice o uslovima rada, politikama, beneficijama, pravilima i očekivanjima od zaposlenih.

262


Postoje intenzivni orijentacioni programi, kao što su u kompaniji Trilogy, koja se bavi softverom, sa sedištem u Austinu, u Teksasu. U ovoj kompaniji je osmišljen tromesečni program potpune posvećenosti orijentaciji, koji se zove Trilogy University, a koji upoznaje novozaposlene sa kompanijom i njenim vrednostima, vizijom, ciljevima i strategijom. U prvim nedeljama nastave koju vodi glavni izvršni rukovodilac

Loe Liemandt i drugi veterani kompanije Trilogy, novi „trilogonisti” uče o programiranju jezika, proizvodnim planovima i marketingu. Nastava počinje u 8.00 ujutro i u prvom mesecu se ne završava do pre ponoći. Posle toga, novozaposleni rade zajedno sa mnogim vrhunskim radnicima u kompaniji Trilogy na stvarnim projektima.” (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 293.)


263

7.

OBUKA I USAVRŠAVANJE

Praksa je pokazala da preduzeće u savremenoj ekonomiji svoju konkurentsku prednost bazira na znanju svojih zaposlenih. Ako kažemo da jedna firma vredi onoliko koliko znaju zaposleni u njoj i da intelektualni kapital jedne firme predstavlja njen IQ (koeficijent inteligencije), onda nimalo ne čudi činjenica da firme sve više pažnje posvećuju obuci i učenju svojih zaposlenih. Sa druge strane, sami zaposleni imaju potrebu, a i zahtev za permanentnim učenjem, obukom i usavršavanjem kako bi stekli veštine i znanje koje će ih pripremiti za nove poslovne zadatke i izazove. Ovde je prilika da pomenemo i neke od novijih koncepata u menadžmentu o kojima će kasnije u ovom udžbeniku biti reči, a koji se zasnivaju upravo na potrebi stalnog učenja i usavršavanja svih zaposlenih, na svim nivoima u organizaciji (Learning Organisation – Organizacija koja uči) i stvaranju, širenju, čuvanju znanja u organizaciji i njegovoj dostupnosti i upotrebi na način kojim se stvara dodatna vrednost za organizaciju (Knowledge Management – Menadžment znanja). U teoriji, ali i u praksi, praksi razlikujemo obuku zaposlenih i usavršavanje menadžera.

7.1. OBUKA ZAPOSLENIH Obuka zaposlenih spada u vrlo važan deo posla odeljenja za ljudske resurse. Ne samo da je obuka potrebna da bi se posao obavljao efektivno i efikasno, već ona predstavlja i mogućnost da se firma prilagodi promenama u okruženju tako što će svoje zaposlene obučavati u skladu sa zahtevima tržišta, korisnika usluga i same organizacije. O tome koliko je važna obuka u savremenom poslovanju svedoči i podatak da poslovne kompanije u SAD za razvoj radne snage troše više od 54 milijarde dolara.37 Metode obuke su raznovrsne i primenjuju se u zavisnosti od delatnosti kojom se organizacija bavi, kao i od postavljenih ciljeva same obuke. Najčešće metode obuke su: 1)

264

Obuka na samom radnom mestu (OJT On-the-job training) podrazumeva tradicionalan i veoma popularan vid obuke koji se sastoji u tome da se zaposlenom daju poslovni zadaci koje on izvršava pod vođstvom zaposlenog sa iskustvom na tom radnom mestu.


Obuka u Starbucksu Korporacija Starbucks je kompanija za preradu i promet kafe sa sedištem u Sijetlu, država Vašington. Starbucks je godinama jedna od najperspektivnijih kompanija sa najbržim rastom u SAD-u. I dok Starbucks primenjuje gotovo fanatične standarde kada su kvalitet kafe i usluga u pitanju, u ovoj kompaniji vlada opušten stav prema radnicima koji uživaju punu podršku svojih poslodavaca. U praksi, Starbucks promoviše kulturu u kojoj radnici imaju velika ovlašćenja i u kojoj se daju velikodušni bonusi i nagrade. Postoji i plan vlasničkih davanja zaposlenima i zaposleni se neprestano obučavaju. Časovi obuke počinju sa istorijatom kafe, a

završavaju se sedmočasovnom radionicom pod nazivom „Kako skuvati savršenu šoljicu kafe kod kuće”. Ova radionica je jedna od onih koje traju 5 časova i koje svi zaposleni moraju da odslušaju tokom prvih šest nedelja kada se zaposle u firmi Starbucks. Fortune piše o tome sledeće: „To je bleskasta stvar, prilično lagana materija, ali u suštini, naravno, sve je to istinito. Možda nešto od toga i ostane u glavama slušalaca. Starbucks predstavlja neverovatan uspeh, u velikoj meri zahvaljujući ljudima koji izađu sa ovih trening programa koji pomalo podsećaju na terapiju. Godišnji promet radnika na mestu bariste je 60%, u poređenju sa 140% koliki je promet honorarnih radnika u industriji brze hrane.” (Preuzeto iz G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner (2007) Strategijski menadžment, Data status, Beograd, str. 608.)

2)

Zamena (rotacija) radnog mesta se sastoji u planskom i vremenski ograničenom premeštanju zaposlenog koji se nalazi na obuci, sa jednog na drugo radno mesto koje je u vezi sa obavljanjem njegovog posla.

3)

Mentorisanje i obučavanje „šegrta” predstavlja od davnina poznatu tehniku obučavanja „šegrta” gde se pojedinci na radnom mestu obučavaju uz pomoć iskusnog stručnjaka, tj. majstora Na ovaj način se, zapravo povezuje obuka na radnom mestu sa školskim načinom obuke. Kandidatu se omogućava da uči posao i da se ugleda na izuzetno sposobnog i iskusnog kolegu i stručnjaka.

4)

Simulacije. Za razliku od prethodno navedenih metoda obuke koji se odvijaju na samom radnom mestu, metode o kojima ćemo dalje govoriti spadaju u obuku van radnog mesta. Simulacija ima za cilj da budućeg radnika obuči u uslovima identičnim onim koje će imati na svom radnom mestu, ali se takvi uslovi stvaraju van radnog mesta upotrebom identične, ali u najvećem broju slučajeva, ipak improvizovane opreme. Tek kada kandidat potpuno ovlada načinom, uslovima rada i opremom, počinje sa obavljanjem pravih radnih zadataka. Ovaj metod obuke se koristi posebno u uslovima koje karakteriše veoma osetljiva, komplikovana za upotrebu i skupa oprema. Tipičan primer za „similacije” jeste simulator leta u obuci pilota.

5)

Predavanja predstavljaju klasičan vid obuke budućih kandidata za radno mesto i predstavlja sastavni deo skoro svih vidova obuke. Ovaj vid obuke se sastoji u tome što stručnjaci ili iz same organizacije ili van organizacije, POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

265

drže predavanja potrebna za sticanje određenih znanja ili veština u kombinaciji sa primerima iz prakse. U organizaciju ovakvih predavanja često se uključuju univerziteti i instituti sa svojim programima i predavačima. Ovakva obuka se dopunjuje, najčešće, sa odgovarajućim knjigama ili priručnicima koji prate materiju koja se predaje. 6)

Metode zasnovane na tehnologiji. Sve više firmi koristi metode obuke zasnovane na tehnologiji. Prednost ovih metoda je u tome što su jeftinije, pristupačne svima i karakteriše ih široki spektar informacija. Najpoznatije metode obuke ove vrste su: CD-ROM, DVD, kompjuteri, video kasete, audio kasete, učenje na daljinu, video konferencije, telekonferencije, satelitska i kablovska TV, obuka preko Interneta, portali za učenje. Od navedenih malo bliže ćemo se upoznati sa sledećim: • Učenje na daljinu je vrlo zastupljeni vid obuke koji se sastoji u tome da se povezuju predavači i slušaoci koji su prostorno (geografski) razdvojeni. Klasično učenje na daljinu podrazumeva obuku dve ili više grupa kandidata od strane predavača putem televizijskih ili kompjuterskih priključaka. • Videokonferencija, putem audio i vizuelne opreme, omogućava direktan kontakt i komunikaciju predavača i kandidata. • Uz pomoć kompjutera i mnogobrojnih softvera, danas je moguće izvršiti obuku na najkvalitetniji način. Ovim vidom obuke zaposleni mogu uz razne simulacije i diskove da se nauče kako na kvalitetan i efikasan način da obavljaju poslovne zadatke.

Kompjuterski zasnovana SimuLearnova simulacija koja se zove Virtuel Lider (virtuelni lider) pruža licima na obuci realistična scenarija rukovođenja, uključujući sledeće: „Budite u sali za sastanke za deset minuta”, glasio je e-mail glavnog potpredsednika Alan Younga. „Glavni odgovorni izvršilac je na svom brodu i oluja je prekinula sve

•

266

veze. Gore od toga, izbio je veliki požar u pozivnom centru u Južnoj Americi. Mogli bismo da izgubimo milione”, kaže Young. Odbor je dao vanredna ovlašćenja višem rukovodstvu. Vi ste top menadžer koga su pozvali da pomogne. Šta vi činite?” (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 288.)

Sve više mesta u obuci zaposlenih zauzima obuka putem Interneta i on line kurseva koji zbog svoje raznolikosti, aktuelnosti i pristupačne cene privlače pažnju savremenih firmi. Neke od njih se odlučuju i za obuku putem svojih internih mreža čime se troškovi obuke svode na najmanju moguću meru.


•

Korporativni informacioni portali (Enerprise Information Portal EIP) se postavljaju na interne mreže firmi i na taj način svi zaposleni mogu 24 časa dnevno da pristupe svim potrebnim znanjima i informacijama u trenutku kada su im potrebne i da se postepeno obučavaju za određene poslovne zadatke.

„Primer obuke uz korišćenje kompjutera, kojoj je cilj da obuči ispitivače kako da obave razgovor za zaposlenje:38 ispitivačima se najpre na ekranu kompjutera prikazuje „kandidatova” prijava za posao, kao i podaci o radnom mestu na koje se prijavljuje. Ispitivač zatim otpočinje simulirani intervju tako što kuca pitanja, na koja odgovara model na video snimku koji se nalazi u ulozi kandidata i čiji su odgovori na mnoštvo pitanja kompjuterski programirani. Neki odgovori zahtevaju

dodatna pitanja. Pošto dobije odgovor na svako pitanje, ispitivač procenjuje kandidatove odgovore i odlučuje da li je ispitivana osoba kvalifikovana za određeno radno mesto. Na kraju, kompjuter obaveštava ispitivača gde je pogrešio (na primer, možda je postavio diskriminatorna pitanja) i nudi dodatni materijal za obuku pomoću koga se mogu ispraviti te greške.” (Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.159).

7.2. USAVRŠAVANJE MENADŽERA Pored obuke zaposlenih u praksi se mnogo pažnje posvećuje usavršavanju menadžera. Cilj ovih programa jeste da se poboljšaju rezultati poslovanja menadžera tako što će oni steći nova znanja i veštine. Stvaranjem menadžera spremnog da odgovori poslovnim izazovima promenljivog okruženja, stvaraju se i uslovi za poboljšanje rezultata organizacije kao celine. Programi usavršavanja menadžera mogu se organizovati unutar same firme (obuka, kursevi, rotacija na poslu, profesionalni programi) i univerzitetski programi kao što su MBA za menadžere.39 Najpoznatije metoda menadžerske obuke na radnom mestu su učenje kroz rad i rotacija na radnom mestu. O njima smo govorili u delu obuke za zaposlene. Ovom prilikom ćemo se upoznati sa metodima obuke koji su karakteristični uglavnom za menadžere, a to su: metod studije slučaja i menadžerske igre. Kod metoda studije slučaja menadžer analizira i rešava neki zanimljiv problem firme, a o svojim rešenjima i odlukama raspravlja sa ostalim menadžerima u obuci. Vrlo su zanimljive i aktuelne menadžerske igre u kojima se menadžerske grupe (po 5 menadžera u grupi) međusobno nadmeću u tržišnim uslovima koji se simuliraju. Tako svaka grupa, ne znajući za rešenja druge grupe, odlučuje o proširivanju na novo tržište, vrsti proizvoda i usluga, kako će reklamirati proizvode, koliko sredstava je potrebno za sve ove aktivnosti i dr. POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

267

Organizacija Disney ima temeljan program obuke od nekoliko nivoa. Na hiljade profesionalaca prisustvuje seminarima za menadžment koje drži Walt Disney Productions na kojima stiču znanja o načinima na koje treba da obučavaju i motivišu radnike. Dalje, nastava „Traditions I” su načela kompanije i sadrži elemente Disney kulture koju svi radnici, menadžment i osoblje angažovano na sat moraju da prihvate. Ova nastava podučava jeziku i stavovima Disney kompanije – sigurnost, ljubaznost, nastup i efikasnost – kao i njenim komponentama – prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Prikaz politika i procedura iznet je u programu koji nudi divizija u kojoj će radnik raditi. Pošto se završi nastava o načelima predviđena za učionicu, radnici moraju da rade sa tutorom sve dok nisu spremni da samostalno obavljaju svoje zadatke. Kada jednom počnu da rade bez supervizora, počinje takozvana

268

„unakrsna obuka”. Postati predavač „Traditions I” nastave je prilika za unakrsnu obuku. Angažovanje iskusnih Disney radnika za podučavanje o načelima je korisno i za radnike i za kompaniju. Novi radnici uče direktno od onih koji su se već susreli i imaju iskustva sa Disney kulturom, a radnici – predavači uče kako da prezentiraju svoje znanje, zasluže priznanje, a ujedno doprinose i raznovrsnosti poslova koje obavljaju. Ova praksa omogućava kompaniji Disney da istovremeno štedi sredstva i radi na usavršavanju radnika. Samo 30% radnika se unajmljuje sa strane; većina radnih mesta se popunjava unapređivanjem radnika zaposlenih u kompaniji. (Michael Wellin „Delivering the Goods on Customer Care”, Personel Management, mart 1993, str. 34 – 37. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 361 – 362.)


8.

OCENA UČINKA ZAPOSLENIH I UTVRĐIVANJE NADOKNADE

Pod procenom učinka podrazumevamo upoređivanje rezultata zaposlenih sa uspostavljenim standardima. Značaj ocene učinka zaposlenih sastoji se u tome što će na osnovu ove evaluacije (ocene) menadžeri biti u mogućnosti da donesu objektivnu odluku o kompenzacijama, promocijama, napredovanjima i transferima zaposlenih. Na osnovu procene učinka zaposlenih, a uz realno postavljene ciljeve organizacije, podataka o novim znanjima i veštinama koje radnik stiče u procesu obuke, potrebnoj motivaciji i adekvatnom nagrađivanju zaposlenih, organizacija je u mogućnosti da upravlja radnom efektivnošću organizacije kao celine. Zato se i kaže da procena učinka zaposlenih predstavlja deo načina rada visokim performansama, tj. načina rada koji treba da rezultira kako visokim pojedinačnim, tako i visokim organizacionim radnim učinkom. Da bi znao da li zaposleni obavljaju svoj posao na efikasan i efektivan način ili je radi unapređenja njihovih rezultata potrebno preuzimati određene akcije, menadžer, najpre, mora procenti njihov radni učinak. Da bi zaposlenima u Prudential Property & Casuality Insuranceu od samog starta bilo jasno šta se od njih očekuje u pogledu učinka, novounajmljenim radnicima se prezentira blanko primerak obrasca za procenu koji će se za svakog od njih ispuniti na kraju godine. Radnik koji ne ispuni očekivani nivo učinka prolazi utvrđeni postupak za poboljšanje učinka, koji počinje tako što radnik izrađuje sopstveni plan mera koje treba preduzeti da bi se usavršio. Ukoliko i ovo ne uspe, radnik uzima slobodan dan da bi se odlučio da li će dati otkaz ili će krenuti putem radikalnih promena. Do sada je zabeleženo da 60% radnika koji prođu proceduru poboljšanja učinka na kraju pokažu pozitivne rezultate. „Supervizori su prezadovoljni ovim postupkom”, objašnjava Priscilla Smith, potpredsednik

za ljudske resurse, „a saradnici realnije sagledavaju učinak koji su ostvarili.” Dalje, radnicima se daje priznanje za izuzetna ostvarenja tako što dobijaju stimulaciju koju 15% menadžera već redovno prima. Između 1991. i 1992. fluktuacija je pala za 3%, a samo za prvih šest meseci Priscilla Smith je prikazala uštedu od 97.000$ od usavršavanja na područjima kao što su komunikacije, obuka i pogodnosti – iznos tri puta veći od godišnjeg krajnjeg cilja kompanije, 30.000 $. Ovaj uspeh je privukao pažnju kompanija kao što je AT&T koja se okrenula Prudentialu kao modeli ili reperu. (Izvor: J. Reingold „Prudential Insurance”, Financial World 162, br. 19, 28. septembar 1993, str. 60. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 363.)


269

Procenu učinka mogu sprovesti supervizori, posebne komisije za procenu učinka, saradnici, podređeni zaposleni, a vrlo je aktuelno i samoprocenjivanje. U literaturi se kao najčešće korišćene metode procene učinka zaposlenih navode sledeće:40

1. Metod pismenog ogleda Ovaj metod procene učinka sprovodi procenitelj i sastoji se od njegovog pisanog izveštaja o učinku zaposlenog i merama koje je moguće primeniti za njegovo poboljšanje. Vrlo je jednostavan za upotrebu, ali zbog subjektivnosti u izveštaju ne može biti jedini osnov za procenu.

2. Kritički incidenti Procenitelj beleži i opisuje kritične situacije u kojima zaposleni pokazuje efektivan ili neefektivan učinak. Bitno za ovaj metod jeste da se ovakve situacije prate tokom čitave godine, kako bi se dobila potpuna slika o učinku zaposlenog. Navedeni metod i pored detaljnog prikaza i opisa primera situacija sa posla, sve se ređe koristi u praksi jer zahteva mnogo vremena i ne daje kvantitativne podatke.

3. Metod naizmeničnog rangiranja Metod naizmeničnog rangiranja sprovodi se na osnovu skale na kojoj se rangiraju svi zaposleni od najboljeg do najgoreg po određenoj osobini koja se procenjuje. Rangiranje se po potrebi može vršiti i za više osobina koje se procenjuju. Ovaj metod se često koristi u praksi.

4. Grafička skala procene Ovaj metod procene učinka se vrlo često primenjuje u praksi. Sastoji se u tome što procenitelj posmatra niz faktora koji utiču na učinak i ocenjuje svaki od njih. Tako se npr. ocenjuje produktivnost, poznavanje radnog mesta, kvalitet rada i to ili ocenama od 1 do 5 ili opisnim ocenama kao što su „izuzetan”, vrlo dobar”, „nezadovoljavajući” i sl. Pozitivna strana ovog metoda je što je za njenu primenu potrebno relativno kratko vreme i što pruža kvantitativne podatke o zaposlenom. Nedovoljno udubljivanje u procenu učinka zaposlenog je, svakako, negativna strana ove metode.

5. Poređenje više lica Ovaj metod poredi učinak pojedinca sa učinkom ostalih zaposlenih. U poslednje vreme se vrlo često koristi u praksi.

270


Primer skale za naizmenično rangiranje41 SKALA ZA NAIZMENIČNO RANGIRANJE Za osobinu: __________________________________ Navedite sve zaposlene koje želite da rangirate prema navedenoj osobini. Upišite ime najbolje rangiranog zaposlenog na liniju 1. Upišite ime najgore rangiranog zaposlenog na liniju 20. Zatim ime najbolje rangiranog zaposlenog među preostalim radnicima upišite na liniju 2., a najgore rangiranog na liniju 19 i tako dalje. Nastavite tako sve dok imena svih zaposlenih ne budu upisana. Najbolje rangirani zaposleni 1. _____________________________

11.___________________________

2. _____________________________

12. ___________________________

3. _____________________________

13. ___________________________

4. _____________________________

14. ___________________________

5. _____________________________

15. ___________________________

6. _____________________________

16. ___________________________

7. _____________________________

17. ___________________________

8. _____________________________

18. ___________________________

9. _____________________________

19. ___________________________

10. ____________________________

20. ___________________________ Najgore rangirani zaposleni

Zahvaljujući bivšem glavnom izvršnom direktoru Jack Welchu kompanije General Electric, pristup poređenja više lica je postao popularan. Zaposleni su bili ocenjivani kao vrhunski radnici (20%), srednji radnici (70%) ili radnici sa najnižim učinkom (10%). Na primer, kompanija Ford Motor procenjivala je menadžere

po grupama od 30 do 50. U svakoj grupi, 10% je moralo da dobije ocenu 5 (A), 80% ocenu 4 (B) i 10% ocenu 3 (C). Iako je Ford odlučio da odbaci takav sistem ocenjivanja, GE ocenjivanje je 2002. godine koristilo 33% kompanija. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 297.


271

„U kompaniji Sun Microsystems menadžeri procenjuju zaposlene u grupama od oko 30 lica. Grupa se deli na najboljih 10%, srednjih 70% i najgorih 10%. Najgorih 10% mogu odmah da prihvate izlazni paket ili da se uključe u devedesetodnevni plan za unapređivanje radnog učinka. Ako i posle 90 dana budu u najgorih 10% dobijaju priliku da daju otkaz i uzmu otpremninu. Neki odluče da ostanu, ali „ako se ne pokažu

dobro „ firma ih otpušta bez otpremnine.” (Izvor: Del Jones, More Firms Cut Workers Ranked at Bottom to Make Way for Talent”, USA Today , 30. maj 2001.): B1; „Straight Talk About Grading an a Curve”, BNA Bulletin to Management, 1. novembar 2001.): 351; Steve Bates, „Forced Ranking”, HR Magazine, jun 2003., str. 63 – 68. Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.191.)

6. Metod upravljanja postavljanjem ciljeva Menadžment pomoću ciljeva (Management by Objectives – MBO) podrazumeva da menadžeri treba da postave jasne, merljive i konkretne ciljeve svakom zaposlenom, ali i da procenjuju sa kolikim uspehom zaposleni postižu i ostvaruju te ciljeve. Na taj način MBO je i mehanizam za procenu učinka.

7. Povratne informacije (feedback) za 360 stepeni Jedan od novijih trendova u metodama procene učinka jesu povratne informacije za 360 stepeni. Ovaj proces podrazumeva prikupljanje povratnih informacija o učinku zaposlenih od nekoliko ljudi, uključujući saradnike, kolege, supervizore, menadžere i, ponekad, korisnike usluga. Najčešće se za ovaj metod koriste on - line formulari koje popunjavaju ocenjivači. Rezultati ovih anketa se, takođe kompjuterski, obrađuju. Prednost ovog metoda je u temeljitosti, jer različiti ocenjivači sagledavaju zaposlenog sa različitih strana. Negativna strana metoda je u tome što zahteva mnogo vremena.

8. Kompjuterizovani i Internet sistemi za procenu učinka Danas se veoma često koriste razni softveri koji po pristupačnim cenama omogućavaju poslodavcima procenu učinka svojih zaposlenih tako što tokom čitave godine prate i ocenjuju njihove osobine koje utiču na učinak. Na osnovu unetih podataka dobija se pisani izveštaj o proceni učinka zaposlenih. Najpoznatiji programi ove vrste u SAD su Employee Appraiser, PerformancePro.net, web sajt Improvenow.com itd.

9. Elektronski sistemi za praćenje radne efektivnosti (Electronic Performance Monitoring – EPM) Uz pomoć kompjuterskih mreža i savremene tehnologije poslodavci su u mogućnosti da se povežu sa kompjuterima i telefonima svojih zaposlenih i da budu u toku sa vremenom i kvalitetom radnih aktivnosti svojih zaposlenih. U vezi sa ovom metodom procene radnog učinka pokrenule su se mnoge diskusije koje se odnose na etička pitanja ovakvog vida kontrole, kao i pitanja povećanja faktora stresa u radnom okruženju.

272


9.

KOMPENZACIJA I KORISTI BENEFICIJE

Neophodno je da sistem kompenzacije u jednoj organizaciji bude zasnovan na jasno preciziranim i pravičnim kriterijumima koji će, s jedne strane ne samo privući, već i zadržati kvalitetne i stručne ljude u organizaciji, a sa druge strane, motivacijom zaposlenih, povećati učinak organizacije kao celine. Kada govorimo o kompenzaciji mislimo na nadoknade zaposlenima pod kojima podrazumevamo sve vidove plata ili nagrada koje se isplaćuju zaposlenima, a proističu iz njihovog rada.42 Nadoknade mogu biti finansijske, direktne isplate (plate, bonusi, stimulacije i podsticaji) i indirektne (finansijske ili nefinansijske beneficije – penziona i zdravstvena osiguranja, otpremnine, odmori i sl.). Ovde je prilika da pomenemo i nematerijalne strategije motivacije kojima se posvećuje sve više pažnje, kako u teoriji, tako i u praksi.

9.1. ISPLATA NADOKNADA Već smo govorili o tome da savremena ekonomija polako pomera već ustaljene granice i principe po mnogim pitanjima. Jedno od njih je i pitanje određivanje nadoknade zaposlenima. Za razliku od tradicionalnog pristupa određivanja nadoknade koji je polazio od stalno određenih radnih mesta, definisanih funkcija i jasno preciziranih radnih zadataka, da bi se danas postiglo potpuno zadovoljstvo sistemom nadoknade, kako zaposlenih, tako i njihovih poslodavaca, potrebno je poći od dinamičnog okruženja, promenljivih uslova poslovanja, fleksibilnih radnih mesta, pa samim tim, i fleksibilno postavljenog sistema nadoknade. Imajući u vidu navedene promene, koncipirali smo i naše naredno izlaganje. Svaki sistem kompenzacije polazi, najčešće, od sledećih faktora: zakonskih propisa, nivoa primanja za isto radno mesto u drugim kompanijama, troškova života, mogućnosti plaćanja organizacije i produktivnosti samih zaposlenih. U svojoj knjizi Osnovi menadžmenta ljudskih resursa G. Dessler govori o pet koraka u procesu utvrđivanja cene rada:43 1.

Prvi korak je ispitivanje visina plata koje za istu vrstu poslova isplaćuju poslodavci u drugim firmama. Na taj način se mogu saznati podaci o visini nadoknade za standardizovane poslove, kao i podaci o beneficijama zaposlenih. POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

273

2.

Drugi korak predstavlja evaluacija posla, tj. utvrđivanje vrednosti svakog radnog mesta u organizaciji. Evaluacija radnog mesta podrazumeva poređenje jednog sa ostalim radnim mestima i određivanje njegove vrednosti. Poslodavci mogu porediti radna mesta na osnovu intuicije (koliko je poslodavcu jedno radno mesto značajnije od drugog) ili na osnovu tzv. platnih faktora (osnovnih faktora koji su zajednički za radna mesta, npr. uslovi rada, veštine, odgovornost i sl.). Postoji nekoliko metoda za evaluaciju posla. Najčešće primenjivan metod je evaluacija radnih mesta na osnovu jednog opšteg faktora, kao što je npr. složenost posla. Drugi metod je klasifikacija radnih mesta na grupe na osnovu njihove sličnosti u pogledu opštih faktora, kao što je npr. odgovornost ili veština. Takve grupe se nazivaju klase (slična radna mesta) ili razredi (radna mesta slična po težini, ali različita po ostalim faktorima). Treći metod, veoma zastupljen, je metod bodovanja, gde svako radno mesto na osnovu bodovanja određenih platnih faktora, ima određeni broj bodova na osnovu kojih se vrši isplata nadoknade.

3.

Treći korak je grupisanje sličnih poslova u platne razrede. Platni razred obuhvata slične poslove po težini i važnosti. Platni razred će imati određeni raspon bodova, ili će imati nekoliko klasa ili dva ili tri ranga.

4.

Četvrti korak predstavlja određivanje cene rada za svaki platni razred uz pomoć linije cene rada. „Linija cene rada pokazuje prosečnu cenu rada koja je na snazi za radna mesta u svakom platnom razredu u odnosu na bodove ili rang koji je dodeljen svakom radnom mestu ili razredu putem evaluacije posla.”44 Na osnovu linije cene rada određuje se odnos između vrednosti radnog mesta utvrđene metodama za evaluaciju posla i aktuelne prosečne cene rada za te razrede.

5.

Peti korak podrazumeva utvrđivanje raspona plata u okviru platnog razreda. To znači da se za sva radna mesta u okviru jednog razreda ne predviđaju iste plate, već postoji raspon plata od najniže do najviše plate, a koji određuje poslodavac.

Da bi se pomirili neki od novijih trendova savremene ekonomije o kojima smo govorili na početku našeg izlaganja o kompenzacijama, u teoriji i praksi se iskristalisalo nekoliko pravaca u isplatama nadoknada: •

274

Nova plata. Pristup nove plate ili „strateške plate” vezuje se za ime Edvarda Lovera (Edward Lower)45 Ovaj pristup teži izbegavanju strogo hijerarhijskog i birokratskog određivanja nadoknada. Isplaćivanju plate zaposlenima pristupa se sa strateškog aspekta. To znači da će strateški ciljevi organizacije biti osnova da bi se utvrdio plan rada zaposlenog. S druge strane,


strateški planovi organizacije su osnova za platne planove organizacije. Najkraće rečeno, u današnje vreme, strogo formalni opis radnog mesta ide u drugi plan, a glavno postaje pitanje koliko rezultati pojedinačnih zaposlenih doprinose strateškim ciljevima organizacije. U Johnsonville Sausageu radnicima koji rade na sat stopa osnovne plate se utvrđuje prema tržištu rada. Pošto je ciljevima Johnsonville Sausagea predviđeno da radnik radi na sopstvenom usavršavanju, a data je i podrška timskom radu, kompanija je povećanje

stope osnovne plate vezala za angažovanost radnika na ličnom obrazovanju i učenju novih veština, a godišnji bonus za sveukupni učinak organizacije. (Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 365.)

•

Nadoknade zasnovane na kompetencijama i veštinama. Ovaj princip određivanja nadoknada, mišljenja smo, najviše odgovara savremenom i promenjivom okruženju. Znanje koje poseduje pojedinac, njegove veštine i umešnost predstavljaju osnov za stvaranje konkurentske prednosti savremenih organizacija. Zaposleni se, u ovom slučaju, ne nagrađuju po opisu radnog mesta na kome rade, već po znanju i veštinama koje primenjuju tokom obavljanja svog posla.

•

Šire grupisanje (Broadbanding). Ovaj trend u isplatama nadoknada polazi od grupisanja poslova u manji broj široko postavljenih razreda koji se sastoje od relativno velikog broja radnih mesta i širokog raspona plata. Osnovna prednost ovako postavljenog sistema isplate jeste u tome što se zaposleni mnogo lakše mogu prebacivati sa jednog na drugo radno mesto, a da im se cena rada, pri tom, zadrži u široko postavljenom rasponu cene rada za taj razred poslova.

9.2. STIMULACIJE Mimo isplata redovnih naknada koje zaposleni dobijaju, često im se isplaćuju razni vidovi stimulacija, tj. podsticaja za efektivno i efikasno obavljanje posla. Najčešći vidovi stimulacija koji se javljaju u praksi, a pominju u delima većine autora u oblasti menadžmenta ljudskih resursa su: 1.

Dodatak na platu. Na osnovu postignutih rezultata i doprinosa zaposlenom se povećava plata, tako da ovaj vid stimulacije postaje stalan deo plate zaposlenog. POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

275

2.

Priznanje. Sve više se u praksi koriste priznanja koja idu sa ili bez finansijskih nagrada, jer je praksa pokazala da ovaj vid stimulacije ima izuzetne rezultate u praksi.

3.

Plaćanje po komadu je najstariji vid stimulacije i podrazumeva isplatu određene cene za svaki proizvod, tj. rezultat rada zaposlenog.

4.

Timski podsticajni planovi se odnose na stimulaciju celog tima ili grupe, a ne pojedinačno svakog zaposlenog. Cilj ove vrste stimulacije jeste da se pospešuje timski rad.

5.

Podela profita podrazumeva stimulaciju u vidu dela godišnjeg profita organizacije. Najčešće se isplaćuje u gotovini u određenim vremenskim inetrvalima.

6.

Vlasništvo nad akcijama. Klasičan vid kupovine akcija podrazumeva mogućnost da u određenom periodu zaposleni i menadžeri u organizaciji mogu da otkupe određeni procenat akcija te organizacije. Druga mogućnost vlasništva nad akcijama ostvaruje se putem tzv. planova o vlasništvu nad akcijama (Employee Stock Ownership Plan – ESOP) na osnovu kojih „kompanija prilaže deo svojih akcija – ili gotovinu koja se koristi za kupovinu tih akcija - u starateljski fond osnovan radi kupovine akcija te firme za zaposlene. Firme uglavnom daju te priloge jednom godišnje srazmerno ukupnim nadoknadama zaposlenih. Fond drži akcije na individualnim računima zaposlenih, a deli ih zaposlenima pošto odu u penziju (ili na drugi način prekinu službu), pod uslovom da su dovoljno dugo radili u firmi i tako zaradili vlasništvo nad akcijama).46

7.

Onlajn programi nagrađivanja. Mnoge firme koriste ovaj vid stimulacije koji se sastoji u sklapanju ugovora sa onlajn firmama kako bi se smanjili troškovi postupka nagrađivanja. Da biste dobili sliku ovog vida stimulacije možete posetiti neki od najpoznatijih Internet sajtova za nagrađivanje zaposlenih za izuzetne rezultate: bravanta.com, giveanything.com, netcentives.com, premierchoiceaward.com, incentivecity.com, salesdriver.com i kudoz.com.

9.3. BENEFICIJE Pod beneficijama podrazumevamo deo nadoknade zaposlenima koje mogu biti indirektne novčane ili nenovčane beneficije. Postoje različite vrste beneficija, kao i podela u literaturi. Mi smo se opredelili na podelu beneficija na:47

276


1.

Beneficije u vezi sa odsustvovanjem s posla. Ova vrsta beneficija je najčešća, gotovo obavezna, u praksi, a njeni troškovi najviše opterećuju budžete poslodavaca. Najveći deo ovih beneficija obavezan je i regulisan zakonima skoro u svim zemljama. U ovu vrstu beneficija spadaju osiguranje za nezaposlene, neradni dani i godišnji odmori, bolovanje i otpremnina. Ovde bismo mogli da dodamo i fleksibilne oblike radnog vremena koji su sve popularniji i sve se više primenjuju. Ovakav oblik beneficija ima za cilj da se u potpunosti izađe u susret potrebama zaposlenih, te se tako u praksi javljaju fleksibilne radne nedelje, podela posla, pa čak i obavljanje posla kod kuće.

Kondenzovana nedelja” (Compressed Workweek) je opcija koja dozvoljava zaposlenima da rade zakonom predviđeni broj sati, ali po rasporedu drugačijem od uobičajenih 5 radnih dana. Zaposleni u Centru za finansijske usluge Hewlett-Packard-a, Colorado Springs, predložili su svojim menadžerima „kondenzovanu radnu nedelju” od četiri 10-časovna radna dana umesto pet 8-časovnih radnih dana. Zaposleni koji su radili na finansijskim transakcijama sa kompanijama u Americi, u ovom slučaju, isticali su dve prednosti ovakvog radnog vremena: poboljšanje servisničkog sektora zbog dužih smena koje više odgovaraju rasponu

geografskih i vremenskih zona za pozive korisnika, i unapređenje morala zaposlenih. Pošto su se saglasili sa predlogom zaposlenih, menadžeri su otkrili da je produktivnost među zaposlenima koji rade četiri dana u nedelji gotovo udvostručena. Sudeći po rečima Jerry Cashman-a, menadžera zaduženog za programe rada u HP, skraćena radna nedelja je smanjila broj prekovremenih časova za polovinu i povećala uštede u platnom budžetu za 50%. Ovaj program je, takođe, pomogao HP da privuče i angažuje nove zaposlene. (Preuzeto iz L.E.Boone, D.L.Kurtz, (2000) Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 305.)

2.

Beneficije u vezi sa osiguranjem obuhvataju zdravstveno, bolničko i invalidsko osiguranje. Danas se gotovo podrazumeva da poslodavac svojim zaposlenima nudi navedene vrste osiguranja. U kojoj meri će ove beneficije biti zastupljene zavisi delimično od zakona, delimično od samog poslodavca. Ono što je važno navesti jeste, možemo slobodno reći, trend da u ovim vidovima osiguranja sve više poslodavaca vidi način da pridobije i zadrži svoje zaposlene. U razvijenim zemljama zdravstvena, bolnička i invalidska zaštita je otišla i dalje, pa se zaposlenima nudi mogućnost osiguranja izvesno vreme i nakon odlaska u penziju. Posebno je aktuelna zabrana diskriminacija trudnica koja je regulisana i posebnim zakonima u većini zapadnih zemalja.

3.

Penzione beneficije su u najvećem broju slučajeva regulisane zakonom. Penzijske nadoknade se u većini zemalja ostvaruju na tri načina. Prvi način je socijalnim osiguranjem čime se ostvaruje osnovna finansijska zaštita i minimalna socijalna sigurnost stanovništva. Drugi način je osiguranjem koje finansira poslodavac, poznato kao penzijsko osiguranje na osnovu POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

277

zaposlenja. Ovaj način osiguranja se smatra dodatnom finansijskom zaštitom koja nastaje formalnim sporazumom između poslodavca i zaposlenih. U ovom slučaju na bazi uplaćenih doprinosa poslodavac se obavezuje da će u trenutku prestanka radnog odnosa ili kasnije, svojim zaposlenima isplatiti penzijsku naknadu. Treći način je individualno penzijsko osiguranje kao dopunsko i dobrovoljno osiguranje kojim se ostvaruje pravo na penzijske nadoknade u većini razvijenih zemalja. 4.

Beneficije koje se odnose na usluge zaposlenima. Ova vrsta beneficija je u praksi veoma široko postavljenja i obuhvata čitav niz pogodnosti za zaposlene. Možda prva asocijacija na ovu vrstu beneficija jeste pružanje niza usluga koje se odnose na porodicu, kao što je npr. čuvanje dece. Niz usluga koje su sve više zastupljene u praksi velikih kompanija odnose se na pružanje pravnih ili finansijskih saveta, saveta koji se odnose na vaspitanje dece, negu starijih ili bolesnih kao i izdvajanje dotacija za potrebe obrazovanja zaposlenih.

Wal-Mart Stores nastoji da udovolji različitim potrebama svojih saradnika kroz široku lepezu beneficija. Wal-Mart Stores nudi više od 50 različitih beneficija, osmišljenih tako da pomognu saradnicima ove čuvene kompanije da prepoznaju svoje posebne lične, porodične i finansijske potrebe i koje su klasirane u četiri kategorije, jednostavne za prepoznavanje: Moje zdravlje (My Health), Moj novac (My Money), Moj dom (My Home) i Moja karijera (My Career). Moje zdravlje (My Health ,beneficije osmišljene su tako da zaposlene zaštite od enormno velikih troškova medicinske nege i lečenja. Ovaj vid beneficija uključuje životno. Zubno, osiguranje u slučaju privremene sprečenosti za rad, osiguranje u slučaju trajnog invaliditeta, osiguranje u slučaju neočekivanih povreda i osiguranje u slučaju smrti. Moj novac (My Money) beneficije nude zaposlenima nekoliko načina da uštede i investiraju novac u cilju njihove finansijske sigurnosti. Profit Sharing i 401 (k) Plan pomaže zaposlenima da štede radi obezbeđenja svojih finansijskih potreba na duži rok, npr. za penziju, a Associate Stock Purchase Plan omogućava zaposlenima kupovinu deonica. Ovaj paket beneficija

278

uključuje i finansijsku obuku, programe plaćanja i popuste za zaposlene i članove njihovih porodica. Moj dom (My Home) . Wal-Mart veruje da je veoma važno za zaposlene da nađu pravi balans između svog posla i privatnog života. Ovaj paket beneficija osmišljen je tako da pomogne zaposlenima u ovom naporu i obuhvata nadoknade za obrazovanje zaposlenih, obezbeđivanje školarine za viši stepen obrazovanja, čuvanje dece pod povoljnim uslovima, mogućnost odsustvovanja sa posla, putovanja, besplatna profesionalna savetovališta za zaposlene i članove njihovih porodica. Moja karijera (My Career) paket beneficija osmišljen je tako da svakom zaposlenom pruži mogućnost napredovanja i prosperiteta u svojoj karijeri. Ovaj paket beneficija obuhvata, časove treninga i obuke, kompjuterizovane treninge, obuku u prodavnicama i na samom radnom mestu, mentorstvo i mnoge druge mogućnosti koje će svakom zaposlenom pružiti znanje i veštine potrebne za uspešnu karijeru. Dostupno na www.walmartstores.com. Preuzeto sa sajta 11.9.2007.


9.4. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE Vrlo je važno naglasiti da zaposleni u novoj ekonomiji teže zadovoljenju ne samo potreba koje su u vezi sa novcem i već navedenim materijalnim kompenzacijama. Sve veći značaj u razvoju pojedinca ima zadovoljenje potreba višeg nivoa. Mnogi autori smatraju da je u tom smislu, naročito važno obratiti pažnju na tzv. nematerijalne strategije motivacije kojima bi se moglo pomoći u zadovoljenju navedenih potreba. Iako smo neke od ovih strategija već pominjali, ovo je prilika da im se detaljnije posvetimo. U literaturi je izraženo mišljenje da u nematerijalne strategije motivacije spadaju:48 1.

Dizajniranje posla (Job design). Već je poznata činjenica da suviše visoka podela posla i specijalizacija u poslu ima svoje negativne strane koje se ogledaju u monotoniji, dosadi i apatiji zaposlenih. Mnogobrojna su istraživanja sprovedena sa namerom, ne samo da otkriju negativne posledice specijalizacije, već i da nađu rešenje ovog problema. Zaključak do koga je većina autora došla jeste da dizajniranje, oblikovanje i organizacija posla na pravi način, može da smanji navedene posledice specijalizacije i da dodatno motiviše zaposlene. Najpoznatije strategije koje su predložene u ovom smislu jesu: a) Rotacija posla (Job rotation) podrazumeva planirano i vremenski ograničeno menjanje posla zaposlenog i kruženje od jednog do drugog radnog mesta u skladu sa njegovom stručnošću i sposobnostima. b) Proširivanje posla (Job enlargement) podrazumeva dodeljivanje srodnih poslova zaposlenom, čime se povećava odgovornost zaposlenog i njegova zainteresovanost za posao. c) Obogaćenje posla (Job enrichment) podrazumeva davanje većih ovlašćenja zaposlenom u smislu odlučivanja o metodama i načinu rada, povećanju odgovornosti zaposlenih, povećanju saradnje sa kolegama, sagledavanju uloge koju zaposleni ima u stvaranju dodatne vrednosti organizacije kao celine.

2)

Participacija zaposlenih (Participation) uključuje zaposlene u procese donošenja odluka. Najčešće se primenjuje kao participacija u rešavanju problema i participacija u upravljanju pomoću ciljeva.

3)

Opunomoćivanje (Empowernment) se sve češće javlja u praksi kao strategija motivacije zaposlenih. Ono obuhvata podelu moći sa drugima, tako da opunomoćeni zaposleni ima osećaj odgovornosti, svestan POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

279

je poverenja koje mu je dato, što ga dodatno motiviše da radi na što efikasniji način.

280

4)

Fleksibilni oblici radnog vremena (Flexibile Work Schedules). Na početku našeg izlaganja o beneficijama naveli smo pozitivno iskustvo HewlettPackard-a sa tzv. kondenzovanom radnom nedeljom. U ovom slučaju praksa je potvrdila ono što sve veći broj autora navodi u svojim radovima, a to je činjenica da fleksibilni oblici radnog vremena (npr. fleksibilne i skraćene radne nedelje, podela posla, fleksibilno radno mesto, obavljanje posla kod kuće), ne samo da povećavaju produktivnost zaposlenih, nego ih dodatno motivišu i podstiču na efikasan rad.

5)

Redizajniranje (prilagođavanje) organizacione kulture (Culture redesign). Pod organizacionom kulturom podrazumevamo sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje.49 Kao takva, organizaciona kultura je veoma važna za bilo koju vrstu promena koja se inicira u samoj organizaciji. Zapravo, svaki način iniciranja promena unutar organizacije, zahteva ostvarivanje osnovne pretpostavke: promenu organizacione kulture, tj „mentalnog sklopa” organizacije.50 U kontekstu organizacione kulture kao faktora motivacije zaposlenih, moramo navesti činjenicu da će ovakvu ulogu odigrati samo organizaciona kultura koja ima određena obeležja, tj. organizaciona kultura koja:51 svoje osnovne vrednosti vezuje za zaposlene, razvija klimu koja podstiče kreativnost i inovaciju, vezuje sve nagrade za dobar rad, pospešuje komunikaciju među zaposlenima, obezbeđuje uslove u kojima nijedna ideja ne sme ostati neizrečena, stvara i neguje osećaj zadovoljstva i uspeha zbog visokog kvaliteta rada.


10.

NAPREDOVANJE U KARIJERI UPRAVLJANJE KARIJEROM

Šta podrazumevamo pod karijerom? Svedoci smo da se u svakodnevnom životu pojmu karijere daju različita značenja. Mi ćemo poći od definicije koja se, manje ili više modifikovana, javlja kod većine autora iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa, a pod kojom se podrazumevaju sva radna mesta na kojima je zaposleni radio tokom svog radnog veka. Pod upravljanjem karijerom podrazumevamo sve aktivnosti koje preduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija u kojoj radi, kako bi pre svega postali svesni svojih sposobnosti, veština, znanja i sklonosti, a zatim ih usavršili i iskoristili u pravcu usmeravanja svoje karijere i napredovanja u njoj. Iako je posao i profesionalna karijera veoma važna i zauzima centralno mesto u životima pojedinaca, često se prave pogrešni izbori u karijeri, bez detaljnog planiranja, potrebnih informacija i analiza. Za razliku od već ustaljenog stanovišta da je organizacija ta koja treba da vodi računa o napredovanju u karijerama svojih zaposlenih i da stvori uslove za njihov razvoj, savremeni trendovi od zaposlenog zahtevaju maksimalno angažovanje na ovom planu. U tzv. eri nove karijere (new career era) pojedinac upravlja svojom karijerom, ne organizacija. Razvoj karijere sada pripada svakom zaposlenom. Ipak, ne treba izvući pogrešan zaključak da ne postoji uloga organizacije u upravljanju karijerom. I pored toga što je na zaposlenom odgovornost za napredovanje u karijeri, uloga poslodavca nije zanemarljiva. Zapravo, upravljanje karijerom treba posmatrati kao napredovanje u karijeri pojedinca unutar organizacije, sa jedne strane, i, usklađivanje napredovanja u karijeri zaposlenih unutar organizacije sa ciljevima i planovima organizacije, sa druge strane. Činjenica da je mogućnost napredovanja u karijeri jedan od najvažnijih motivacionih faktora zaposlenih, naglašava značaj ovog fenomena za savremenu organizaciju. Od savremenog poslodavca se očekuje da u organizaciji stvori atmosferu koja će negovati i podržavati svako unapređenje i razvoj svojih zaposlenih. Mogućnosti koje savremena praksa pruža u tom pravcu su velike. Izazovna i inspirativna radna mesta, procena i usklađivanje individualnih karakteristika i sposobnosti zaposlenih sa radnim zadacima, periodično premeštanje zaposlenih sa jedno na drugo radno mesto, mentorstvo iskusnih radnika i stručnjaka, samo su neki od mogućih koraka u POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

281

pravcu unapređenja karijere zaposlenih. Ovome treba dodati i niz inovativnih programa, kao što su:53 centri karijere na Internetu ili u okviru organizacije (pitanja u vezi sa karijerom rešavaju se putem onlajn biblioteke, radionica za razvoj karijere i individualnih saveta stručnjaka), „korporativni univerziteti” (kursevi i programi za unapređenje karijere u saradnji sa univerzitetima ili konsultantskim kućama i agencijama), „timovi za uspeh u karijeri” (grupe zaposlenih koji povremeno na zajedničkim sastancima razmenjuju iskustva”), itd. Perspektiva organizacije i zaposlenog u pogledu planiranja karijere52

Uloga zaposlenog u upravljanju karijerom započinje izborom profesije, tj. karijere. Nakon pronalaženja posla, zaposleni treba sebi da postavi pitanje koliko je uspešan u svojoj karijeri i u skladu sa odgovorom da preduzme odgovarajuće aktivnosti. Da li će promeniti posao ili će svoj posao osmisliti na način koji mu pruža veću afirmaciju i napredak, samo su neki od puteva koji su pred njim. Evo nekih sugestija za uspešnu karijeru u menadžmentu:54

282

•

Razvijajte mrežu

•

Nastavite da unapređujete svoje veštine

•

Razmotrite kasnija pomeranja u karijeri

•

Budite mobilni

•

Dajte podršku šefu

•

Nađite mentora

•

Nemojte se zadržavati na prvom poslu


•

Budite uočljivi

•

Pridobijte kontrolu nad resursima organizacije

•

Upoznajte strukturu vlasti

•

Pokažite pravi imidž

•

Dobro obavljajte posao

•

Svoj prvi posao odaberite arbitrarno

Razvoj tehnologije umnogome je uticao i na ovu oblast menadžmenta ljudskih resursa. Tako, za unapređenje planiranja karijere organizacije koriste mnoge softverske programe. Vrlo je zanimljivo da i pojedinci mogu za unapređenje i razvoj svojih karijera koristiti Internet. Kako to izgleda, proverite na sledećim sajtovima:55 •

www.careerdiscovery.com

•

www.self-discovery.com

•

www.review.com/birkman

•

www.keirsey.com


283

1.

Šta je po vašem mišljenju najveća odgovornost menadžera za ljudske resurse?

2.

Da li mislite da postoji veza između planova ljudskih resursa i korporativnih planova? Kako ova povezanost može da utiče na ostvarivanje konkurentske prednosti organizacije?

3.

Da ste u ulozi menadžera za ljudske resurse da li biste se opredelili za interne ili eksterne izvore regrutovanja? Zašto?

4.

Da li je po vama socijalizacija važna i zašto? Da li ste u svom okruženju imali prilike da se upoznate za dobrim ili lošim iskustvima socijalizacije?

5.

Da li biste se u procesu selekcije radije odlučili za test intervju? Zašto?

6.

Da ste aplikant za radno mesto na šta biste u svom ponašanju posebno obratili pažnju prilikom razgovora za posao?

7.

Da ste u ulozi menadžera koji obavlja razgovor za posao sa potencijalnim kandidatom na šta biste posebni obratili pažnju u njegovom ponašanju?

8.

Stavite se u ulogu vlasnika firme koji treba da osmisli način da motiviše i zadrži svoje zaposlene. Za koju vrstu beneficija biste se opredelili?

9.

Da li biste se radije zaposlili u firmi u kojoj biste imali visoka mesečna primanja, a samo osnovna prava iz penzionog i zdravstvenog osiguranja ili u firmi koja vam nudi daleko niža primanja, ali mnogo bolju osnovu za penziono i zdravstveno osiguranje, fleksibilno radno vreme i plaćenu školarinu za poslediplomske studije na jednom od vodećih fakulteta iz oblasti kojom se vi bavite?

10.

Da li mislite da je napredovanje u karijeri lična stvar zaposlenih ili za uspešnost ovog procesa odgovara i sama organizacija?

284


ČETVRTI DEO

VOĐENJE •

POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

•

POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

•

POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

•

POGLAVLJE X: LIDERSTVO

POGLAVLJE VII:

KOMUNICIRANJE •

POJAM I PROCES KOMUNIKACIJE.

•

ZNAČAJ EFIKASNE POSLOVNE KOMUNIKACIJE.

•

RAZLIČITI TIPOVI KOMUNIKACIJE.

•

VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA.

•

BARIJERE I UNAPREĐENJE PROCESA KOMUNIKACIJE.

• Shvatite pojam i elemente procesa komunikacije • Sagledate značaj efikasne poslovne komunikacije • Prepoznate različite vrste komunikacionih mreža i upoznate se sa njihovim karakteristikama • Se upoznate sa različitim barijerama koje postoje u procesu komunikacije, ali i sa načinima za unapređenja procesa komunikacije

POGLAVLJE VII:

KOMUNICIRANJE

2.2. KODIRANJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLE, PREMA GORE I HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . 3.2.1. Komunikacija prema dole. . . . . . . . 3.2.2. Komunikacija prema gore. . . . . . . . 3.2.3. Horizontalna komunikacija . . . . . . .

2.3. PRENOS PORUKE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

4. KOMUNIKACIONE MREŽE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

2.4. PRIMANJE PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294

4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA . . . . . 313

2.5. DEKODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

3. VRSTE KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽE. . . . . 314 4.2.1. Formalne komunikacione mreže . . . . . . . . . . . . . 314 4.2.2. Neformalne komunikacione mreže. . . . . . . . . . . . 316

3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . . . . 300

5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . . 319

3.1.1. Verbalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . 319

3.1.1.1. Usmena komunikacija . . . . . . . . . . . . . . 300

5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 5.2.1. Individualne barijere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 5.2.2. Organizacione barijere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

1. KOMUNICIRANJE - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI. . . . . . . . 289 2. PROCES KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE . . . . 297

3.1.1.2. Pisana komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . 302 3.1.2. Neverbalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 3.1.2.1. Komunikacija pomoću „govora tela” . . . . . . 303 3.1.2.2. Komunikacija putem dodira. . . . . . . . . . . 304 3.1.2.3. Komunikacija pomoću izgleda . . . . . . . . . 306 3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena . . . . . . 306 3.1.2.5. Komunikacija putem prostora . . . . . . . . . 306

288

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. 307 . 308 . 310 . 311

5.3. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA . . . . . . . . 322 5.4. UNAPREĐENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . 323 5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA. . . . . . . . . . . . . . . . 324 5.4.2. UNAPREĐENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . 325


1.

KOMUNICIRANJE  POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI Najvažnije u komunikaciji jeste da čujete neizgovoreno. Peter Drucker Ne biste tako često govorili u društvu kada biste znali koliko vas često pogrešno razumeju. Johann Wolfgang Von Goethe

Pod komuniciranjem (komunikacijom), u najopštijem smislu reči, se -veoma često - podrazumeva prenošenje podataka ili informacija putem određenih simbola1. Međutim, komuniciranje nije samo „prosto” slanje podataka, odnosno informacija. Reč je, kako to naglašavaju Daft2 (Daft, R.L.), Luzier3 (Lussier, R.N.) i mnogi drugi autori, o procesu razmene informacija koje razumeju dva ili više lica koja međusobno komuniciraju, odnosno proces u kome pošiljalac predaje primaocu poruku o kojoj postoji međusobno razumevanje. Dakle, komuniciranje nije bilo kakav proces prenošenja informacije, već proces razmene informacija koje ne razume samo lice koje šalje određenu informaciju (komunikator - pošiljalac), već i lice kojemu je data informacija namenjena (komunikand - primalac). Komunikacija ima veoma naglašenu ulogu u funkcionisanju svake organizacije, bila ona profitna4 ili neprofitna. Zato Rajt (Wright, P.M.) i Noe (Noe, R.A.) govore o „Kraljevstvu komunikacije”5. Davno pre njih, Bernar (Barnard, Ch.) - koji se smatra jednim od osnivača teorije komunikacije6 -promovisao je stav da, u analizi organizacija, komunikacija mora zauzimati centralno mesto zato što je struktura, obim i širina organizacije skoro u potpunosti determinisana putem komunikacionih tehnika7. Komunikacija je potrebna za8: 1.

uspostavljanje i provođenje ciljeva preduzeća,

2.

razvoj planova za njihovo ostvarenje,

3.

organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspešniji i najdelotvorniji način,

4.

izbor, razvoj i ocenjivanje članova organizacije, POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

289

5.

vođenje, usmeravanje, motivisanje i kreiranje klime u kojoj ljudi žele doprinositi i

6.

kontrolu ostvarenja.

U organizacijama komuniciraju svi: i menadžeri i nemenadžeri, i vlasnici i oni koji to nisu. Jer, komunikacijama se stvaraju gnoseološke pretpostavke za usmeravanje, aktiviranje, koordinisanje i kontrolisanje svih akcija koje organizacije, grupe ili pojedinci preduzimaju na liniji realizacije njihovih ciljeva. Zbog toga komuniciranje treba da bude predmet posebne pažnje svih aktera u organizacijama9. To se, naročito, odnosi na menadžere. Ovo stoga što oni najveći deo svog vremena „potroše” na komunikacije sa stejkoholderima unutar organizacije ili iz njenog okruženja. Neal L. Patterson, CEO u Cerner Corporation, zdravstvenoj kompaniji za razvoj putem softvera lociranoj u Cansas Cityju, verovatno želi da se više radi tokom jednog dana. Uznemiren činjenicom da zaposleni izgleda ne ispunjavaju dovoljno radnih sati, uputio je ljutit e-mail za oko 400 menadžera kompanije, u kome se, između ostalog, kaže: „Dobijamo manje od 40 sati rada od velikog broja naših ZAPOSLENIH na lokaciji U K.C. Parking prostor je slabo popunjen u 8 časova pre podne, a slično je i u 17 časova. Kao menadžeri, vi ili ne znate šta vaši ZAPOSLENI rade, ili vas NIJE BRIGA. Stvorili ste atmosferu za rad koja dozvoljava da se to dogodi u Cerneru, što je veoma nezdravo. U svakom slučaju, imate problem i vi ćete ga rešiti ili ću vas ja zameniti...Smatram vas odgovornim.

290

Dozvolili ste da stvari dođu u to stanje. Imate dve nedelje. Počinje otkucavanje.” Iako je e-mail bio namenjen samo menadžerima kompanije, on je dospeo na diskusioni forum na Yahoo. Ton e-maila je iznenadio analitičare iz ove oblasti, investitore i, svakako, menadžere i sve zaposlene u Cerneru. Cena akcija je opala 22 procenta tokom sledeće tri dana. Patterson se izvinio svojim zaposlenima i priznao: „Zapalio sam šibicu i napravio vatrenu stihiju.” Ovo je dobar primer jer pokazuje zašto je važno da menadžeri razumeju uticaj komunikacije. (Izvor: „Electronic Invective Backfires”, Workforce, jun 2001, str. 20. i E. Wong, „A Stinging Office Memo Boomerangs”, New York Times, 5. april, 2001., str. C1. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 256.)


2.

PROCES KOMUNIKACIJE

Komunikacija se ostvaruje vršenjem brojnih i raznovrsnih aktivnosti. Ove aktivnosti, ukupno posmatrano, čine proces komunikacije. Proces komunikacije se sastoji od sledećih faza (postupaka ili koraka): 1. selekcija informacija, 2. kodiranje, 3. prenos poruke, 4. primanje poruke, 5. dekodiranje i 6. uspostavljanje povratne sprege.

2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA Selekcija informacija koje treba dostaviti primaocu, koja se u literaturi naziva i formiranje ideje10, predstavlja prvu fazu, odnosno prvi korak (postupak) procesa komuniciranja. To je i razumljivo. Jer, svrha komuniciranja nije prenošenje informacija kojima lider raspolaže, već samo onih koje su u datom momentu, po mišljenju menadžera, relevantne za informisanje11, odnosno usmeravanje akcije sledbenika kao primaoca poruke. Prilikom selekcije, menadžer mora voditi računa da izabere informacije za koje je siguran da će biti (odnosno da mogu biti) razumljive za izvršioce (saradnike). Jer, u protivnom, neće se postići očekivani efekti procesa komuniciranja. Slika VII-1 Proces komunikacije


291

2.2. KODIRANJE Kodiranje (šifrovanje) je aktivnost biranja simbola pomoću kojih će poruka biti poslata12. Poruke se moraju kodirati, jer se one mogu prenositi samo putem simbola. Kodiranje poruke može se vršiti korišćenjem dveju vrsta simbola: verbalnih (pisanih ili usmenih) i neverbalnih (gestova, mimike ili intonacije). Izabrani simboli moraju u potpunosti reprezentovati poruku, odnosno „nositi” informaciju koju poruka sadrži. Istovremeno, izabrani simboli moraju po svojim karakteristikama biti takvi da imaju isto značenje i za menadžera i za izvršioce kao primaoce poruke13. To se postiže korišćenjem standardnih simbola - simbola čije značenje je propisano, odnosno čije značenje je dogovoreno između subjekata komunikacionog procesa. U protivnom, komuniciranje će biti otežano, a njegovi efekti neće biti na željenom nivou.

2.3. PRENOS PORUKE Prenos poruke je aktivnost koja se vrši nakon uspešno obavljenog kodiranja. Prenos poruke vrši se preko komunikacionih kanala, odnosno medijuma14. Komunikacioni kanal je put kojim se kreće poruka od pošiljaoca do primaoca. Menadžeri mogu koristiti brojne komunikacione kanale za prenošenje poruka: poruka se može preneti konverzacijom „licem u lice”, memorandumom, telefonom, telefaksom, telegramom, radiom, televizijom, internetom15, intranetom16 itd. Slika VII-2 Informaciono najbogatiji kanali

Izvor: Daft, R. I, Lengen, R. H., Organizational Information Requirements, Higinsa, Organizational Information Requirements, Management Science, March (1986), 554-572 in: Higgins, J. H., The Management Challenge (1994) 612,

292


Različiti komunikacioni kanali imaju različite performanse. Među njima su posebno značajne: pouzdanost, brzina prenosa poruke, povratni uticaj u kanalu, stepen uključivanja čula, mogućnost čuvanja poruke, moć masovnog delovanja i komplementarnost. Zbog napred navedenog i činjenice da komunikacija „face-to-face” (koja omogućava najbolje efekte17 -u literaturi definisana kao bogatstvo, odnosno obilatost informacija18) nije uvek moguća. Zato je evidentan (i teorijski i praktično posmatrano) problem izbora kanala koji omogućavaju najefikasniji prenos poruke19. Prema Daftu i Lengenu (Daft, R. L, & Lengen, R. L), najbolji, odnosno, kako oni to kažu, „funkcionalno najbogatiji”, komunikacioni kanali su kanali koji imaju20: •

sposobnost istovremenog korišćenja više znakova (na primer aktivnosti očiju, lica, ruku i indikatora govora tela),

•

sposobnost lakog uspostavljanja brze povratne sprege i

•

sposobnost za uspostavljanje ličnog usredsređenja u komunikaciji.

Iako e-mail spada u manje formalnu komunikaciju, njena prisutnost u poslovnoj komunikaciji zahteva da, prilikom sastavljanja ovakvih poruka, treba voditi računa o održavanju profesionalnog tona. Ovo se prvenstveno odnosi na sledeće: 1. Pre slanja poruke, neophodno je proveriti da li tekst ima gramatičkih ili pravopisnih grešaka, jer svaka greška ove vrste, proizvešće negativno mišljenje o pošiljaocu poruke. 2. E-mail nikada ne treba pisati samo velikim slovima. Ovakav način pisanja, ne samo da je težak za čitanje, već ukazuje na nepoznavanje osnovnih pravila pisanja pošiljaoca poruke. 3. E-mail je daleko brži i efikasniji način pisanja od ostalih vidova poslovne komunikacije. Vreme će se poštedeti i korišćenjem akronima koji su uobičajeni u on-line prepiskama, kao na primer: FYI (for your information), ASAP (as soon as possible), BTW (by the way) i IMO (in my opinion). 4. Da bi se unela emotivna konotacija u e-mail prepisku, moguće je koristiti ikonice koje izražavaju emocije (emoticons). Naravno, ovo treba raditi umereno i odmereno jer sarkazmu i ironiji

i preteranom humoru teško da ima mesta u poslovnoj e-mail komunikaciji. Navešćemo primer najpoznatijih ikonica koje su postale nezaobilazan deo komunikacije putem e-maila: :-) Biti srećan :-( Biti depresivan ili uznemiren zbog opaske :-| Biti indiferentan ;-) Namigivati :-/ Biti skeptičan :-P Plaziti se :-@ Vrištati 8-) Nositi naočare za sunce ::-) Nositi naočare sa dioptrijom (-: Biti levoruk 5. Vrlo je važan kontekst u kome se šalje e-mail poruka. Pozitivan stav mora postojati u poruci, što podrazumeva izbegavanje izjava koje imaju rasnu ili etničku konotaciju, kao i negativnih izjava o svom pretpostavljenom ili saradnicima. Kao posledica navedenih nepromišljenih izjava, dolazi do sve većeg broja otpuštanja radnika, ali i dugotrajnih i skupih sudskih procesa. (Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str.342 – 343.)


293

2.4. PRIMANJE PORUKE Primanje poruke sledi nakon uspešno realizovanog procesa prenošenja poruke. Reč je o izuzetno složenom procesu koji vrši primalac poruke - procesu u kome njegova raznovrsna čula sjedinjeno opažaju poruku i o tome izveštavaju mozak21. Efikasnost procesa komuniciranja zavisi u velikoj meri od načina (i rezultata) primanja poruke. Da bi primanje poruke bilo na zadovoljavajućem nivou, potrebno je: •

prvo, da je primalac sposoban (fizički, mentalno i gnoseološki) da primi poruku i

•

drugo, da je primalac u potpunosti koncentrisan na ovu aktivnost.

Fizička, mentalna i gnoseološka (saznajna) sposobnost primaoca je izuzetno značajna pretpostavka efikasnosti primanja poruka. Jer, bez ovih karakteristika primalac neće, objektivno posmatrano, biti u mogućnosti da primi poruku. Međutim, ove performanse primaoca su samo potreban ali ne i dovoljan (pred)uslov uspešnosti procesa primanja poruke. Drugi (pred)uslov sastoji se u potpunoj koncentrisanosti primaoca na primanje poruke - ponašanju primaoca poruke u procesu slušanja koje se u literaturi naziva „aktivno slušanje”. Aktivno slušanje ima više varijanti a najbolje rezultate može dati tzv. istraživačko slušanje koje uključuje i postavljanje određenih pitanja22. Slika VII-3 Istraživačko slušanje

Izvor: Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, Internal Communication Programs, Inc., New York (1994) 42.

294


Po svojoj suštini, aktivno slušanje je proces koji podrazumeva takvo ponašanje primaoca poruke u kome on sva svoja čula u potpunosti usmerava na primanje poruke - sve dok se poruka ne primi u celini. Uspešno aktivno slušanje, prema Robinsu i Decenzu, pretpostavlja sledeće23: •

uspostavljanje „očnog kontakta”,

•

afirmativno klimanje glavom i odgovarajući izraz lica,

•

izbegavanje aktivnosti koje zbunjuju ili gestova koje ukazuju na dosadu,

•

postavljanje pitanja,

•

parafraziranje sopstvenih reči,

•

izbegavanje prekidanja govornika,

•

ne „preticati” u govorenju,

•

napraviti elegantne prelaze između uloge slušaoca i uloge govornika.

Praksa obiluje brojnim devijacijama u ovoj oblasti. Najčešći uzroci njihovog nastanka, prema Kubeinu, su: prejudiciranje, prerano zaključivanje, nepažnja, selektivno slušanje, prekomerno govorenje, nedovoljno uživljavanje i strah24. Zato napred navedene preporuke (pravila) aktivnog slušanja mogu korisno poslužiti liderima - i to ne samo kao etalon za uspešno slušanje25, već i kao efikasna brana nastanku devijacija u komunikacionom procesu.

2.5. DEKODIRANJE Nakon uspešnog prijema poruke, otpočinje proces dekodiranja poruke. Dekodiranje (dešifrovanje) poruke može se definisati kao proces koji za rezultat treba da ima određenu informaciju (spoznaju) o sadržaju koji nosi data poruka. Zbog toga se dekodiranje može tretirati i kao proces svojevrsnog vraćanja poruke u oblik originalnih ideja (informacija) koje je selektovao pošiljalac. Uspešno dekodiranje omogućava razumevanje poruke. U suprotnom, ako dekodiranje rezultira „nerazumevanjem”, kako to kaže Adižes26, neće se stvoriti relevantne (komunikacione) pretpostavke efikasne (re)akcije. Dekodiranje je veoma složen proces. Ovo stoga što on, po svojoj suštini, predstavlja proces intelektualne „obrade” svih podataka (kao fizičkog prenosioca, prenosioca informacije) od kojih je poruka sačinjena u cilju sticanja spoznaje o karakteristikama sadržaja poruke, odnosno o informacijama koju poruka (pre)nosi. POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

295

Na uspešnost procesa dekodiranja poruke utiču brojni faktori. Najznačajniji među njima su27: •

sposobnost primaoca da tačno dekodira poruku, što podrazumeva da primalac poruke mora poznavati jezik i imati jednak način razumevanja, odnosno percepcije značenja simbola koji sačinjavaju poruku,

•

prethodno iskustvo primaoca,

•

lično tumačenje korišćenih simbola i gestova,

•

očekivanja (ljudi čuju ono što žele da čuju) i

•

postojanje standarda, odnosno opšteprihvaćenog dogovora o značenju simbola.

Slika VII-4 Formiranje informacije i podataka

Izvor: Marjanović, S., Primena kibernetike u rukovođenju radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982) 140.

296


2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE Ako je reč o jednosmernoj komunikaciji, proces komuniciranja se završava kada se poruka dekodira. Međutim, ako se radi o komunikaciji između menadžera i izvršilaca, proces komunikacije se nastavlja. Jer, kako je to već istaknuto, reč je o procesu razmene informacija; što, pored slanja, podrazumeva i „slušanje i ostale forme povratne sprege”28. Povratna sprega ima izuzetan značaj u procesu komuniciranja29. I to ne samo za menadžere, već i za izvršioce30. Kada je reč o menadžerima, povratna sprega im daje mogućnost da: •

prvo, vrše „verifikaciju” poruke31, što podrazumeva dobijanje spoznaje o razumevanju poruke,

•

drugo, dobiju zahteve za dodatnim informacijama i

•

treće, daju dodatne informacije - u obliku davanja odgovora32 - i to sve do momenta potpunog razumevanja poruke.

Kada je reč o izvršiocima, njima povratna sprega omogućava: •

prvo, informisanje lidera o razumevanju poruke,

•

drugo, ispostavljanje zahteva za dodatnim informacijama i

•

treće, davanje sugestija u cilju redefinisanja primljene poruke ili poboljšanja komunikacije u budućnosti.

Zbog svega napred navedenog, povratna sprega se smatra - kako u teoriji tako i u praksi - fazom procesa komunikacije koja ima posebno mesto i ulogu u obezbeđenju uspešne komunikacije. Zato je ona nezaobilazna u komunikaciji na relaciji menadžer - izvršilac. Proces uspostavljanja povratne sprege je sekvenca komunikacije u kojoj se prvobitni primalac poruke transformiše u davaoca nove poruke (u formi potvrde o prijemu poruke, pitanja ili sugestije), a prvobitni pošiljalac transformiše u primaoca poruke. Ona ima sledeći tok: kodiranje - prenos - dekodiranje33 i sve performanse komunikacije o kojima je bilo reči.

Osnovne pretpostavke efikasnosti povratne sprege komunikacije Povratna sprega komunikacije je faza komunikacionog procesa u kojoj participiraju i menadžeri i izvršioci; svaki na svoj način. Pri tome i jedni i drugi moraju imati isti cilj: uspeh. To je i logično, odnosno prirodno. Jer, povratna sprega komunikacije POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

297

je sekvenca komunikacionog procesa za čije rezultate moraju biti zainteresovani svi akteri koji su u njega involvirani. Uspešnost povratne sprege komunikacije zavisi od sposobnosti relevantnih aktera i, naročito, od načina njihovog ponašanja u komunikacionom procesu. Zato ove odrednice, odnosno pretpostavke uspešne komunikacije moraju biti predmet posebne pažnje svakog učesnika komunikacije ponaosob i svih zajedno. Jer, samo na taj način se mogu stvoriti sve neophodne pretpostavke uspešnosti - kako povratne sprege tako i komunikacije u celini. I menadžeri i izvršioci moraju voditi brigu o svojim fizičkim, mentalnim i gnoseološkim performansama. Ovo zato što je posedovanje ovih karakteristika bitan (pred)uslov njihovog angažovanja u vršenju aktivnosti koje su neophodne za uspostavljanje uspešne povratne sprege. To, praktično posmatrano, podrazumeva da i menadžeri i izvršioci moraju, samostalno ili uz pomoć drugih osoba, permanentno prilagođavati svoje fizičke, mentalne i gnoseološke performanse potrebama uspešne komunikacije. Vođenje brige o sposobnostima subjekata komunikacije je potreban ali ne i dovoljan (pred)uslov uspostavljanja uspešne povratne sprege komunikacije. Drugi, ne manje značajan, odnosi se na obavljanje svih relevantnih komunikacionih aktivnosti. Reč je o tome da i lideri i sledbenici, u procesu uspostavljanja povratne sprege komunikacije, kao nosioci komunikacionih aktivnosti, moraju da „rade prave stvari” i, istovremeno, da „prave stvari rade na pravi način”. Na kraju, potrebno je naglasiti i sledeće: iako je uspešnost povratne sprege komunikacije cilj, i, istovremeno, predmet permanentne pažnje i menadžera i izvršilaca, menadžeri su odgovorni za njeno (ne)ostvarivanje. To je i razumljivo. Jer, menadžeri su posebno zainteresovani ali i, istovremeno, odgovorni za rezultate komunikacije. Odgovorno ponašanje lidera u oblasti uspostavljanja povratne sprege komunikacije podrazumeva preduzimanje svih mera i aktivnosti koje, ukupno posmatrano, mogu doprineti realizaciji ciljeva - kako same povratne sprege tako i komunikacije u celini. Pri tome, naglašena pažnja mora biti posvećena:

298

•

fokusiranju na specifična ponašanja,

•

držanju impersonalnosti povratne sprege,

•

vođenju brige da povratna sprega bude ciljno orijentisana,

•

uspostavljanju povratne sprege u pravo vreme,

•

potrebi obezbeđenja razumevanja i

•

uspostavljanju neposrednog negativnog feedback-a prema ponašanju koje može da kontroliše34.


Minzbergova definicija uloge komunikacije u tri menadžerske uloge

interesantne ili važne informacije. Pored toga daju informacije snabdevačima, licima istog ranga i relevantnim grupama izvan organizacije o svojim jedinicama kao celini.

1. U interpersonalnoj ulozi menadžeri su lideri svojih organizacionih jedinica i oni sarađuju s radnicima, kupcima, dobavljačima i licima istog ranga u organizaciji. Minzberg navodi studije koje pokazuju da menadžeri provedu 45% vremena u komunikaciji sa ljudima izvan jedinica i samo oko 10% sa onima na višem položaju.

3. U ulozi donosioca odluka menadžeri primenjuju nove projekte, rešavaju sukobe i raspoređuju sredstva članovima svojih jedinica i odeljenjima. Neke odluke menadžeri donose sami, ali su odluke zasnovane na informacijama koje su dobili od drugih. Menadžeri, zauzvrat, moraju da saopšte ove odluke drugima. (Izvor: Henry Mintzberg „The Manager’s Job: Folklore and Fact”, Harvard Business Review 53, br. 4, juli – avgust 1975, preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 481.)

2. U informativnoj ulozi menadžeri traže informacije o svemu što može uticati na njihov posao i odgovornosti od lica istog ranga, radnika i dobijaju ih iz drugih ličnih kontakata. Oni takođe šire


299

3.

VRSTE KOMUNIKACIJA

3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA 3.1.1. Verbalna komunikacija Verbalna komunikacija je komunikacija koja se ostvaruje putem reči. U procesu prenosa poruka reči se najčešće koriste. To je i razumljivo. Jer, putem reči mogu da se prenesu sve vrste poruka. Istovremeno, upotreba reči u komuniciranju daje, u pravilu, najbolje rezultate. Kažemo u pravilu, jer postoje i situacije kada određeni gestovi „govora tela” mogu bolje komunicirati nego reči. Uspešna verbalna komunikacija pretpostavlja upotrebu pravih reči u pravo vreme i na pravi način. U protivnom, verbalna komunikacija može biti neuspešna, pa čak i instrument destrukcije35. Reči se mogu prenositi u usmenoj (govorom) i/li u pisanoj formi. Svaki od navedenih oblika komunikacije ima svoje performanse, specifičnosti i dobre i loše strane. Slika VII-5 Verbalna komunikacija: najčešća struktura

Izvor: Bair, J.H., O‘Conor, E., The State Of Product In Knowledge Management, Journal Of Knowledge Management, 2/2 (1998) 2, in: Mertins, Is., Heisig, P., Vorbeck, J. (Eds.) .Knowledge Management, Springer (2001) 74.

3.1.1.1. Usmena komunikacija Usmena komunikacija je komunikacija koja se ostvaruje putem govora. Ovaj oblik komunikacije koristi se veoma često na relaciji menadžeri - izvršioci. Ova

300


komunikacija je karakteristična po tome što ona podrazumeva, odnosno uključuje i istovremeno slušanje - slušanje koje je prilagođeno relevantnim stilovima usmene komunikacije36. Usmena komunikacija se koristi samostalno (kao prvobitni - izvorni oblik komunikacije) i/ili kao oblik komunikacije koji se koristi u cilju dopunjavanja (pojašnjavanja) pisanog ili neverbalnog oblika komunikacije. Efikasna usmena komunikacija je cilj kome moraju da teže svi akteri procesa komunikacije. To se, posebno, odnosi na menadžere37. Uslov za to je poznavanje i adekvatna upotreba tehnika (pravila) usmene komunikacije. Bimer (Beamer, L.) i Vorner (Varner, I.), u cilju ostvarivanja potrebnog nivoa efikasnosti usmene komunikacije, preporučuju38: •

govorite jasno,

•

govorite polako,

•

izbegavajte sleng i kolokvijalne reči,

•

budite iskreni,

•

budite kulturalno osetljivi i

•

imajte osećaj za humor. Slika VII-6 Stilovi komunikacije

Izvor: Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, New York (1994) 98.


301

3.1.1.2. Pisana komunikacija Pisana komunikacija je oblik verbalne komunikacije koji se u praksi manje koristi od usmenog. Reč je o komunikaciji koja se ostvaruje putem reči i/ li simbola koji u pisanoj formi cirkulišu u organizaciji ili između organizacije i njenog okruženja. Pisana komunikacija se zasniva na različitim dokumentima, rečenicama, rečima ili simbolima koji se prenose putem memoranduma, pisama, internet poštom, organizacijske periodike, biltena i drugih medija kojima se prenose reči ili simboli. Pisana komunikacija ima i dobre i loše strane. U poređenju sa govornom komunikacijom, one se tretiraju kao prednosti, odnosno nedostaci. Dobre strane, odnosno prednosti, pisane komunikacije su njihova opipljivost, proverljivost i veća trajnost; i pošiljalac i primalac imaju ih evidentirane; poruke mogu biti „uskladištene” na neodređeno vreme; ako postoje nedoumice oko sadržaja poruke, na njih je (i fizički) moguće davanje primedbi39. Ove karakteristike pisane komunikacije dolaze do izražaja kada se koriste za kompleksne i komunikacije koje dugo traju. Loše strane, odnosno nedostaci pisane komunikacije su, prema navedenim autorima, evidentne. Radi se o tome da pisanje mora biti preciznije i, naročito, o tome da njihovo korišćenje zahteva znatno vreme; odnosno više vremena nego govorne. Nedostaci, odnosno loše strane pisanih komunikacija uočljive su, naročito u oblasti uspostavljanja povratne sprege. Reč je o tome da ova komunikacija ne omogućava uspostavljanje performansi povratne sprege koje omogućava govorna komunikacija: ni sa aspekta kvaliteta ni sa aspekta blagovremenosti. Za ostvarivanje efikasne pisane komunikacije potrebno je pridržavati se određenih pravila, odnosno principa. U tom kontekstu, Bimer i Vorner preporučuju40:

302

•

korišćenje dosta belog prostora,

•

upotrebu korektnih naziva i spelovanje imena,

•

primenu razumljivih organizacionih šablona,

•

korišćenje zaglavlja,

•

pažljivo korišćenje brojeva,

•

opreznost u korišćenju datuma,

•

izbegavanje skraćenica i

•

respektovanje konvencija u izradi pisanih komunikacija.


3.1.2. Neverbalna komunikacija Neverbalna komunikacija, koju neki autori nazivaju „parajezik - jezik znakova, jezik akcija”41, je komunikacija koja se ostvaruje putem komunikacionih oblika koji nisu zasnovani na rečima, odnosno u kojima se ne koriste reči. Ovaj oblik komunikacije je veoma čest. On, prema nekim autorima42, obuhvata i do 93% komunikacije nosilaca odgovornosti u organizaciji - bilo samostalno, bilo u kombinaciji sa verbalnom komunikacijom. Neverbalni znaci komunikacije imaju mnogo veći uticaj na komunikacioni proces nego što većina ljudi shvata. Jedno istraživanje, čiji je cilj ispitivanje svih aspekata konverzacije licem u lice, proučavalo je odnos tri vrste komunikacionih znakova: verbalnih (izgovorene reči), vokalnih znakova (ton i boja glasa) i facijalne ekspresije. Istraživači su došli do

zanimljivih zaključaka u vezi sa uticajem ova tri faktora na interpretaciju poruke (procentualno): verbalni znaci 7%, vokalni znaci 38%, a facijalna ekspresija čak 55%. (Izvor: G.Trumfio, „More than Words”, Sles & Marketing Management, April 1994, p. 55., preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 342.)

Neverbalna komunikacija obuhvata: 1.

komunikaciju pomoću „govora tela”,

2.

komunikaciju putem dodira,

3.

komunikaciju pomoću izgleda,

4.

komunikaciju upotrebom vremena i

5.

komunikaciju putem prostora.

3.1.2.1. Komunikacija pomoću „govora tela” Komunikacija pomoću „govora tela” je komunikacija koja se ostvaruje pomoću mimike, očnog kontakta, gestova i položaja tela (vrpoljenje, ruke na bokovima, oštro dodirivanje, kretanje, sleganje ramenima, zveckanje novcem, naglo sedanje na stolicu, „klempavo” sedanja na stolici i sl.).43 Ovaj oblik komunikacije koristi se: •

prvo, u situaciji kada se ne može komunicirati putem reči,

•

drugo, u situaciji kada se ne želi komunicirati putem reči i

•

treće, u situaciji kada se želi dopuniti ili obogatiti komunikacija putem reči.


303

Slika VII-7 Najčešći oblici komunikacije putem „govora tela” i dodira

Koliko ste svesni kulturnih razlika u govoru tela? Probajte ovu vežbu – dignite ruku (onu kojom pišete) i pokažite broj pet – i to odmah. Sad pokažite broj dva. Ako ste anglosaksonskog porekla, izgledi su 96% da ćete da podignete srednji prst i kažiprst. Ako ste odnekud sa evropskog kontinenta, izgledi su 94% da ćete podići palac i kažiprst. Evropljani s

kontinenta počinju da broje od palca, koji označava broj jedan, za dva podignu i kažiprst, za tri još i srednji prst, i tako dalje. Anglosaksonci počinju da broje od kažiprsta, koji označava broj jedan, za dva podignu srednji prst, da bi završili sa peticom na palcu. (Preuzeto iz A. and B. Piz (2005) Definitivni vodič kroz govor tela , Mono&Manana, str. 120.)

3.1.2.2. Komunikacija putem dodira Dodirivanje je oblik komunikacije koji podrazumeva komunikaciju koja se ostvaruje putem fizičkog kontakta između aktera komunikacije. Ova komunikacija ima razne oblike. Najpoznatiji, odnosno najčešće korišćeni su: rukovanje, tapšanje po leđima, grljenje i držanje za ruke. Dodirivanje, kao oblik komunikacije, često je u praksi. To se, u najvećoj meri, odnosi na rukovanje. Prema savremenom kodeksu ponašanja menadžera, rukovanje je oblik komunikacije koji se koristi na susretima poslovnih partnera. Takođe, ovaj oblik komunikacije smatra se „standardnim” u komunikacijama između menadžera u organizacijama koje se nalaze na različitom ili na istom hijerarhijskom nivou. Istovremeno, rukovanje kao oblik komunikacije sa izvršiocima može biti ne samo poželjno već i korisno. Kada je reč o komunikaciji putem dodira (naročito neformalnoj), treba reći da ona može imati različite varijante otvorenosti, srdačnosti, bliskosti i sl. Ovo stoga što su njene performanse uslovljene i tzv. „ličnim prostorom”. Reč je, u stvari, o psihosociološkom ambijentu koji čine četiri zone44: •

304

intimna zona - zona visokog stepena bliskosti, koja je „rezervisana” za komunikaciju sa najbližim (najviše bliskim) članovima porodice i bliskim (pravim - iskrenim) prijateljima;


Komunikacija među različitim kulturama U svetu gestikulacije među različitim kulturama mali savet je zapamtiti dva „a”: Pitati („ask”) i biti svestan (be „aware”). Ako među pripadnicima neke druge kulture ili naroda primetite gest koji je za vas nov ili zbunjujući, najpre pitajte osobu koja poznaje lokalne običaje o čemu se radi i šta taj gest predstavlja. Zatim, budite svesni mnoštva znakova tela i običaja koji vas okružuju. Tako, recimo, za azijske narode karakteristično je rukovanje prilikom upoznavanja, naklon i izbegavanje direktnog kontakta očima. Izbegavaju pokazivanje prstima. Prikrivaju ispoljavanje emocija u javnosti. Poštuju starije osobe. Osmehom prikrivaju čitav niz emocija: sreću, ljutnju, zbunjenost ili tugu. Pažljivo slušanje je znak ljubaznosti i razmišljanje o temi. Tokom konverzacije vode računa da se razgovor ne prekida. Za zapadne zemlje uobičajeno ljubljenje i grljenje prilikom pozdravljanja, nije karakteristično za Kineze. Ukoliko imate poslovne kontakte sa partnerima iz Kine, potrudite se da vaša vizit karta bude štampana, ne samo na vašem, nego i na kineskom jeziku. Prilikom pružanja vizit karte, poklona ili nekog drugog predmeta, koristite obe ruke. Kinezi vole da aplaudiraju. Ukoliko se nađete u situaciji da vam ljubazni kineski domaćini aplaudiraju, od vas se očekuje da im odvratite aplauzom ili da im se zahvalite na istom. U šetnji na javnim mestima, primetićete da direktni kontakt očima i uporno gledanje nije karakteristično za stanovnike Kine. To se, doduše, odnosi na velike gradove, posebno one koje turisti svakodnevno posećuju. U manjim mestima možete biti predmet znatiželje i ljubopitljivosti lokalnog stanovništva. Bilo koji dodiri u komunikaciji, nisu karakteristični za Kineze, pa ih je zato bolje izbegavati. Ali, zato budite spremni na guranje u javnom prevozu ili prodavnicama.

Izvinjenje se u takvim situacijama niti nudi, niti očekuje. Za razliku od zapadnih naroda, Kinezi će stajati mnogo bliže jedni drugima. Pravilno držanje i stav je vrlo važan za Kineze, trudite se da se ne pogrbite, ili slučajno stavite noge na sto ili stolicu. Kinezi vrlo pažljivo slušaju i prate razgovor, zato treba izbegavati svako bezrazložno prekidanje razgovora. Kinezi izbegavaju da kažu „ne”. Gest koji koriste da bi signalizirali „ne” ili da je „nešto vrlo teško” jeste da zabace glavu pozadi i glasno uzimaju vazduh kroz zube. Za većinu posetioca, Japan je kompleksan i težak za razumevanje. Upamtite dve stvari: 1. stil, ili način na koji se stvari rade važan je isto koliko i šta se radi i 2. pažljivo gledajte vašeg domaćina i pratite njegov primer. Otmen i skladan naklon je tradicionalan pozdrav, s tim što se osoba sa najvišim položajem nakloni najmanje, a ona sa najnižim položajem nakloni najviše. Izbegavajte ljubljenje i grljenje prilikom pozdravljanja. Produženi kontakt očima smatra se nevaspitanim i, čak, zastrašujućim. Smatra se nekulturnim stajati sa rukama u džepovima, posebno kada se pozdravljate sa nekim. Razmena vizit karti u Japanu je vrlo kompleksna jer se vizit kartom ne predstavlja nečiji identitet, već i status u životu. Poželjno je da vizit karta bude i na japanskom jeziku. Japanci izbegavaju svaki dodir ili javno izražavanje emocija. Kada ulazite u privatnu kuću ili tradicionalni restoran sa prostirkama od bambusa, običaj je da se izujete. Za razliku od navedenih kultura, Amerikanci se rukuju prilikom upoznavanja i pozdravljanja i tome ih uče od malena. Još kao decu uče ih da gledaju direktno u oči i kada se pozdravljaju, i kada razgovaraju. Drugačije ponašanje smatra se slabošću ili stidljivošću. (Izvor: Gestures: G. Imai, Body Language and Nonverbal Communication in Different Cultures, dostupno na www.travel.meetup.com i www.intranet.csupomona.edu preuzeto 18.9.2007.)

•

lična zona - zona manjeg stepena bliskosti u kojoj se uspostavlja komunikacija sa manje bliskim članovima porodice, odnosno prijateljima;

•

socijalna zona - zona koja je karakteristična po „opuštenim” komunikacionim interakcijama koje se uspostavljaju sa kolegama na poslu i dugogodišnjim poslovnim partnerima i POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

305

•

javna zona - zona u kojoj se komunicira „na distanci” (npr. protokolarno rukovanje, protokolarni osmeh i sl.).

Ovom prilikom treba istaći i sledeće: ove zone su različite - i to ne samo za različite osobe već, što je posebno značajno, za različite zemlje, odnosno regione.

3.1.2.3. Komunikacija pomoću izgleda Izgled je bitna karakteristika svake ličnosti. Njega čine brojne komponente od kojih su najznačajnije: odeća, obuća, modni detalji i fizički izgled. Komunikacija pomoću izgleda (vanjštine, spoljašnosti) je veoma značajan oblik neverbalne komunikacije. Jer, izgled partnera sa kojim se komunicira mnogo toga „govori” o njemu samom. Zato se i kaže da „odelo čini čoveka”. Napred navedeno moraju respektovati svi, a naročito menadžeri. Ovo stoga što njihov izgled ne govori samo o njima samima (kao ličnostima) već i o organizaciji čije interese zastupaju.

3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena Vreme je bitna komponenta savremenog poslovanja. „Vreme je novac” je tvrdnja koja se naglašava, odnosno podrazumeva u savremenom poslovnom svetu. Ona, po svojoj suštini, predstavlja upozorenje da je vreme faktor efikasnosti. I komunikacija, kao i svi drugi procesi koji se obavljaju u organizacijama, ima svoju vremensku dimenziju. Komunikacija treba da se obavi blagovremeno i u što kraćem vremenu. O tome moraju voditi računa i komunikator i komunikand. Nerespektovanje napred navedenih potreba (pravila ili običaja) može biti izraz neefikasnosti ili neodgovornosti. Međutim, takvo ponašanje može, ponekad, biti i u funkciji promovisanja ili afirmacije neke druge vrednosti (dimenzije); kao npr: statusa („osoba nižeg statusa treba da čeka”), stručnog ili nekog drugog autoriteta („pravi nikad ne kasni”), izbegavanja susreta („iskrsla je nepredviđena situacija”) i tome slično.

3.1.2.5. Komunikacija putem prostora Komunikacija putem prostora je, takođe, značajno sredstvo neverbalne komunikacije. Prostor kao sredstvo komunikacije u praksi koriste i pojedinci i organizacije. Performanse radnog prostora, kao što su veličina, uređenost i položaj, mogu biti značajno sredstvo neverbalne komunikacije menadžera. U praksi je pravilo da najveći uređen prostor koriste osobe koje imaju najviši status, odnosno moć. Prostorije koje oni koriste su najbolje uređene. Istovremeno, one se nalaze na najboljim pozicijama. Takođe, osobe sa velikom moći imaju ekskluzivitet u korišćenju posebnih liftova, automobila, parking prostora, sportskih i drugih klubova, turističko-ugostiteljskih objekata itd.

306


I organizacije koriste prostor kao sredstvo komunikacije. U tom kontekstu poznati su primeri kompanije Pepsi (Pepsi Company)45 čije sedište je dizajnirano na način da posetiocima stvori predstavu da pred sobom imaju najvažniju kompaniju na svetu i kompanije Prokter i Gembl (Procter & Gamble) koja je stvorila kompleks čija arhitektura ima oblik kapije a sve u cilju da time saopšti svoju otvorenost ka zajednici46.

Utisci o Amerikancima: komentari posetilaca SAD „Amerikanci kao da su u konstantnoj žurbi. Samo posmatrajte način na koji oni idu ulicom. Oni nikada neće sebi dozvoliti da lenčare i uživaju u životu; toliko stvari treba uraditi.” Posetilac iz Indije „Amerikanci su vrlo eksplicitni; oni hoće „da” ili „ne”. Ako neko i pokuša da govori figurativno. Amerikanci će se zbuniti.” Posetilac iz Etiopije „Tendencija u Americi je misliti da život funkcioniše jedino ako vas udari u lice. Posao je za Amerikance jedna vrsta motivacije.” Posetilac iz Kolombije

„U početku...moj (američki) profesor mi je rekao „Ne znam odgovor, moram da proverim.” Bio sam u šoku. Zapitao sam sebe zašto me on uči? U mojoj zemlji, profesor bi radije dao pogrešan odgovor, nego što bi priznao neznanje.” Posetilac iz Irana

Izvor: J. Feig, G. Blair (1980) There is a Difference, 2. izdanje, Meridian House Intrernational, Washington DC, preuzeto iz R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007) Fundamentals of Human Resource management, Mc Graw Hill, International edition, str. 521.

3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLE, PREMA GORE I HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA U organizacijama se odvijaju brojne komunikacije. Sve one, međutim, nemaju isti smer kretanja: neke teku prema dole, druge prema gore a treće teku horizontalno. To je i razlog da se komunikacije u organizacijama, posmatrane sa aspekta smera njihovog kretanja, mogu podeliti na: 1.

komunikacije prema (na) dole,

2.

komunikacije prema (na) gore i

3.

horizontalne komunikacije. POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

307

Na važnost vertikalne komunikacije za organizaciju ukazali su Lyman V. Porter i Karlene H. Roberts. U svom istraživanju su ustanovili da se dve trećine komunikacija menadžera odnosi na komunikacije s ljudima na višem i nižem nivou u organizaciji. Studije koje su uradili Porter i Roberts takođe su pokazale da sličnosti u razmišljanju između ljudi na višem i nižem nivou doprinose da vertikalna

komunikacija bude precizna. Ali razlike u statusu i moći između menadžera i radnika dopuštaju i netačnost zato što radnik želi uzlaznu mobilnost i što ne postoji poverenje između menadžera i radnika. (Izvor: L. Porter, K. Roberts „Communication in Organizations”, str. 573 – 574. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 488.)

3.2.1. Komunikacija prema dole Komunikacija prema (ili na) dole je komunikacija koja se odvija od ljudi koji se nalaze na višim organizacionim nivoima prema ljudima koji se nalaze na nižim organizacionim nivoima47. Komunikacijom prema dole teku brojni i različiti podaci, odnosno informacije koje obuhvataju48: •

informacije o viziji i strategijama za njeno ostvarivanje

•

misije i ciljeve organizacije,

•

direktive i uputstva o tome šta, kako i kada raditi,

•

informacije čija je svrha da poboljšaju razumevanje zadataka pojedinaca ili grupa u odnosu na ostale zadatke organizacije,

•

informacije o politici, procedurama, običajima i pravilima organizacije i

•

povratne informacije (sa)radnicima o njihovom radu.

Slika VII-8 Komunikacija prema dole, komunikacija prema gore i horizontalna komunikacija

308


Komunikacija prema dole može se vršiti na različite načine. Prema Endrjusu i Berdu (Andrews, P. H., and Baird, J. E, Jr.), u tu svrhu moguće je koristiti49: 1.

pisane komunikacije, koje uključuju: priručnike za radnike, opise posla i radnih procedura, protokole, biltene i druge interne publikacije,

2.

„komunikacije licem u lice” koje obuhvataju intervjue poslodavaca, ocene uspeha, korektivne intervjue, disciplinske intervjue, zajedničke ili odeljenske sastanke, masovne sastanke, edukacione i orijentacione programe i/li

3.

komunikacije putem elektronskih medija koje obuhvataju video prezentacije, elektronsku poštu (E-mail), govorne pošte (V-mail), kompjuterizovane table za izveštavanje, telefone i druge savremene elektronske medije i tehnologije.

U pravilu, komunikacije prema dole prate brojne teškoće koje utiču, u većoj ili manjoj meri, na efikasnost. One mogu biti objektivnog ili subjektivnog karaktera. Objektivno uslovljene teškoće najčešće nastaju zbog relativno velikog broja organizacionih nivoa, nedovoljnog kapaciteta ili neadekvatne funkcionalnosti komunikacionih kanala, odnosno medija. Ove teškoće uzrokuju brojne negativne posledice, među kojima su najznačajnije: nezadovoljavajući obim i intenzitet komunikacije i kašnjenje informacija.

Novi komunikacioni plan u Wal-Martu Wal – Mart radi na uvođenju višestepenog komunikacionog plana u poslovanje. Sudeći po rečima Sue Oliver, jednog od potpredsednika Wal-Marta, postoji nekoliko razlika za novi program. Osnovni razlog je smanjenje troškova i ostajanje u korak sa zahtevima i trendovima potrošača. Još jedan od razloga je reakcija na kritike upućene Wal Martu proteklih godina. Novi plan uključuje angažovanje više od 300 menadžera za ljudske resurse. Njihov cilj je da obezbede kvalitetno i korektno regrutovanje, obuku i angažovanje novih zaposlenih. Oni su odgovorni za porast i jačanje morala zaposlenih, upravo neprestanom i neometanom komunikacijom koja je u vezi sa organizacionim ciljevima, ali i sa mogućnostima zaposlenih za napredak i razvoj. Uključivanje politike ljudskih resursa u poslovnu strategiju, omogućiće da se svi zaposleni kreću u istom kompanijskom pravcu.

Stalno otvorena linija za etička pitanja biće na raspolaganju zaposlenima u Wal Martu. Svako pitanje i problem biće detaljno istraženo. Kao odgovor na kritike, Wal Mart će apdejtovati svoj web sajt i uključiti aktuelne teme i kontroverzna pitanja, tako da će top menadžment firme moći da dobije uvid u mišljenje javnog mnjenja. Upućivanjem postavljenih pitanja na pravu adresu, top menadžment će morati da se oglašava javno, tako da će javnost moći da zna šta tačno oni rade. Cilj novog programa je povećanje zadovoljstva zaposlenih. Wal Mart je shvatio da je ključ uspeha u srećnim zaposlenima. Ovaj korak bi trebalo da unapredi organizacionu komunikaciju i da ugradi više transparentnosti u poslovanje Wal Marta. (Izvor: Millerwood Communications, Wal-Mart’s Communication Plan, March 19, 2007, dostupno na www.millerwoodcommunications.typepad.com, preuzeto sa sajta 23.9.2007.) POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

309

Posebna opasnost za obim i kvalitet, odnosno, ukupno posmatrano, efikasnost komunikacije prema dole dolazi od subjektivnih teškoća. Najčešći uzroci nastanka ovih teškoća su neadekvatno znanje, motivacija i/li odgovornost komunikatora u vršenju komunikacionih aktivnosti. Praksa je pokazala da srednji i najniži menadžeri relativno često „prečišćavaju”, menjaju ili zadržavaju „silazne” informacije50. Takvo njihovo ponašanje dovodi do neadekvatnog informisanja što je razlog da se relevantne osobe osećaju zbunjeno, neobavešteno ili nemoćne da izvrše svoje zadatke na odgovarajući način.

3.2.2. Komunikacija prema gore Komunikacije prema (ili na) gore su komunikacije koje se odvijaju (teku) između ljudi na nižim sa ljudima na višim nivoima organizacione hijerarhije. Komunikacijom prema gore odvija se između lica koja u organizacijama imaju niži status u odnosu na lica višeg statusa, odnosno odgovornosti. Ove osobe (izvršioci, saradnici) šalju podatke, odnosno informacije:

310

•

o sebi samima - karakteristikama i problemima,

•

o svom radu i rezultatima rada,

•

o ostalim članovima grupe i njihovim problemima,

•

o svom stavu prema viziji, misiji, ciljevima, politici, strategijama i poslovanju organizacije i

•

o svom mišljenju o tome što treba raditi i kako to treba raditi. Komunikacija na gore može da se ostvaruje: 1.

u pisanoj formi, što uključuje anketiranje personala, „pisanje šta znate” (kao oblik „gripevine” sistema), sistema ili kutije za sugestije, memorandume i pisma51,

2.

komunikacijom „licem u lice”, koja je zasnovana na: Open door politici, savetima radnika, formalnim žalbenim procedurama, zajedničkim ili odvojenim sastancima, individualnim intervjuima, savetodavnim komitetima, grupama za rešavanje problema, sastancima uz (kese za) doručak i sastancima koji „preskaču” nivoe organizacije52 i

3.

elektronski - putem „vrućih” telefonskih linija, elektronske pošte ili govornih poruka.


Slika VII-9 Komunikacija prema dole, prema gore i horizontalna komunikacija u organizacijama

Izvor: Richard L. Daft and Richard M. Steers, Organizations: A Micro/Macro Approach (1986) 538, in: Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 576.

Realizaciju komunikacije prema gore mogu da prate brojne teškoće. Najčešće i najznačajnije teškoće uzrokuju srednji menadžeri. Radi se o tome da srednji menadžeri, motivisani borbom za očuvanje i/li poboljšavanje sopstvenog položaja u datoj organizaciji, „friziraju” ili skrivaju, za njih nepovoljne, informacije dobijene od zaposlenih sa nižih organizacionih nivoa. Ovo opšte ustezanje prilikom prenošenja loših vesti naziva se „MUM efekat”53. Takvo ponašanje vodi ka kvantitativno i kvalitetno neadekvatnoj informisanosti glavnih nosilaca odgovornosti u organizaciji. Ovo stanje, nadalje, ima i relevantan (negativan) uticaj na performanse njihovih budućih akcija, a naročito na obim, kvalitet i blagovremenost (iz)vršenja njihovih poslova, odnosno funkcija, što ima i odgovarajući negativan uticaj na vršenje ostalih funkcija i, shodno tome, stepen realizacije ciljeva organizacije u celini.

3.2.3. Horizontalna komunikacija Horizontalna komunikacija u organizacijama, koju neki autori nazivaju i lateralnom (pobočnom) komunikacijom54, je komunikacija koja se odvija između ljudi koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou. Osnovna svrha uspostavljanja horizontalne komunikacije je: •

davanje informacija,

•

rešavanje problema, POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

311

•

koordinisanje aktivnosti,

•

obezbeđenja razumevanja,

•

minimiziranje destruktivnih konflikata i

•

razvoj interpersonalne podrške.

Horizontalna komunikacija omogućava prevazilaženje problema (ne)blagovremenosti koje produkuje komunikacija kroz relativno dug „lanac komunikacije” i problema nepreciznosti komunikacija koji se javljaju zbog devijacija koje nastaju komunikacijom preko trećeg (ili više) lica. Zbog toga ona, kao „face-to-face” komunikacija između aktera na istom hijerarhijskom nivou, ima posebno mesto i ulogu u obezbeđivanju efikasne komunikacije u organizacijama. To se, naročito, odnosi na savremene organizacije čija organizaciona konstitucija je modelisana na principima decentralizacije, plitke organizacione strukture i downsizinga. Horizontalna komunikacija može se ostvarivati preko raznih oblika interakcije. U tu svrhu, u poslednje vreme, sve više se koriste: međuodeljenska vizitacija, seminari za stvaranje timova i sastanci komiteta i drugih grupa. Na kraju, potrebno je istaknuti i sledeće: horizontalna komunikacija u budućnosti će imati rastuću ulogu i značaj. Jer, organizacije u budućnosti će imati fleksibilnu organizacionu strukturu55 koja će biti bazirana na timskoj organizaciji i složenim komunikacionim mrežama u kojima će dominirati potpuna (zvezda) komunikaciona mreža.

312


4.

KOMUNIKACIONE MREŽE

4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA Komunikacione interakcije, odnosno sprege između nosilaca komunikacije u organizacijama, realizuju se putem brojnih i raznovrsnih kanala komunikacija. Oni, ukupno posmatrani, čine komunikacionu mrežu. U praksi se koriste brojne i raznovrsne komunikacione mreže. Najčešće se koriste sledeće mreže komunikacija: 1.

„LANAC”,

2.

„Y”,

3.

„TOČAK”,

4.

„KRUG” i

5.

„ZVEZDA” („POTPUNA MREŽA”). Slika VII-10 Komunikacione mreže


313

Tabela VII-1 Evaluacija karakteristika komunikacionih mreža

Mreže komunikacija Kriterijum

Lanac

Y

Točak

Krug

Potpuna povezanost

Brzina

Srednja

Srednja

Brza

Spora

Brza

Tačnost

Visoka

Visoka

Visoka

Niska

Srednja

Mogućnost pojave lidera

Srednja

Srednja

Visoka

-

-

Zadovoljstvo članova

Srednje

Srednje

Visoka

Visoko

Visoko

Izvor: Zimonji V., Grupe u organizaciji, Ekonomski Fakultet, Subotica (1994) 214.

Posmatrane sa aspekta brzine, tačnosti, racionalnosti, efikasnosti, uticaja na menadžere i izvršioce i sl., napred navedene komunikacione mreže imaju različite performanse56. U praksi se koriste razne vrste komunikacionih mreža57. I to u raznim modalitetima, odnosno kombinacijama. Jer, samo na taj način je moguće obezbediti zadovoljavanje potreba za uspostavljanjem efikasne „otvorene komunikacije”58 - jednosmerne i dvosmerne komunikacije prema dole, prema gore i horizontalne komunikacije; i to kako između pojedinaca tako i između grupa istog ili različitog funkcionalnog i hijerarhijskog nivoa.

4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽE Posmatrane sa aspekta njihove formalnosti, odnosno zasnovanosti njihovog uspostavljanja na koncepciji konstituisanja i funkcionisanja organizacionih sistema, komunikacione mreže u organizacijama mogu biti: 1.

formalne i

2.

neformalne.

4.2.1. Formalne komunikacione mreže Formalna komunikaciona mreža predstavlja sveukupnost formalnih kanala komunikacije. Formalni kanali komunikacije su zvanični kanali komunikacije - putevi za slanje poruka koji su predviđeni i propisani normativnom regulacijom: organizacionom šemom i koncepcijom strukturisanja i funkcionisanja organizacije.

314


Jednostavni zadaci

Centralizovane mreže (npr. točak)

Informacija teče ka centralnoj ličnosti

Centralna ličnost može sama da obavi zadatak

Dobar učinak

Decentralizovane mreže (npr. zvezda)

Informacija se razliva po čitavoj mreži

Nijedna osoba nema sve potrebne informacije

Slab učinak

Kompleksni zadaci

Centralizovane mreže (npr. točak)

Informacija teče ka centralnoj ličnosti

Centralna ličnost postaje zasićena

Slab učinak

Decentralizovane mreže (npr. zvezda)

Informacija se razliva po čitavoj mreži

Nijedna osoba nije prezasićena

Dobar učinak

Centralizovane mreže su bolje pri jednostavnim zadacima

Slika VII-11 Upoređivanje učinka kod centralizovanih i decentralizovanih mreža

Decentralizovane mreže su bolje pri složenim zadacima

Izvor: Greenberg, J., Baron, R., Ponašanje u organizacijama - razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (1998) 319.

Duke Power Company, sa sedištem u Šarloti, Severna Karolina, koristi elektronske novine Power News kao formalni kanal komuniciranja radi redovnog obaveštavanja radnika o novostima i trendovima u industriji. Elektronske novine prenose poruke o aktuelnim pitanjima kao i najnovije vesti iz industrije i o budućem razvoju i problemima radnika. U Lantech Inc., proizvođaču mašina za pakovanje, vrednom 50 miliona dolara, izveštaj „lidera grupe” predstavlja formalni kanal komunikacija. Svaki izveštaj koji priprema jedan od šest rukovodilaca na najvišem

nivou u kompaniji, doprinosi unapređenju efikasne interne komunikacije budući da daje kompletnu sliku o raspoloženju, klimi i komunikacijama u kompaniji. Osnivač Pet Lankaster ističe da je ovaj „petominutni” obrazac omogućio da se unaprede linije komunikacija u kompaniji, a prostor nesporazuma između odeljenja suzi.” (Izvor: D. Gunsch, „Electronic Newspaper Keeps Employees Up-to-Date”, Personel Journal, april 1993,; E. Conlin „The Vital Signs Assessment”, Inc, april 1993. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 487.)

Za uspešnu komunikaciju u organizacijama posebno značajno je pitanje (problem): u kojoj meri se informacije moraju prenositi preko relevantnih informacionih punktova; jednog ili više? Reč je o performansi komunikacionih mreža koja se naziva stepen centralizacije komunikacionih mreža. Prema ovoj karakteristici, komunikacione mreže u organizacijama se dele na: •

centralizovane mreže (lanac, ju i točak) koje su pogodnije (i racionalnije) za obavljanje jednostavnijih zadataka i POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

315

•

decentralizovane mreže (krug i potpuna mreža - zvezda) koje su pogodnije za obavljanje kompleksnih zadataka59.

Praktično posmatrano, savremene organizacije najčešće koriste kombinaciju centralizovanih i decentralizovanih tipova komunikacionih mreža. To je shvatljivo (i prihvatljivo) iz razloga što najveći broj organizacija (sve, izuzev mikroorganizacija) obavljaju i jednostavne i složene zadatke za što su im potrebne i centralizovane i decentralizovane komunikacione mreže, odnosno njihov adekvatan (funkcionalan) (miks) mix.

4.2.2. Neformalne komunikacione mreže Neformalna komunikaciona mreža sastoji se od neformalnih kanala komunikacije. Reč je o kanalima komunikacije koji su nezvaničnog karaktera - kanalima komunikacije koji nisu predviđeni, odnosno propisani organizacionom shemom, odnosno relevantnom normativnom regulacijom. Neformalna komunikaciona mreža se uspostavlja između ljudi istih i/li različitih hijerarhijskih nivoa po raznim osnovama angažovanja, kao što su: pol, prijateljstvo, geografsko poreklo, rodbina, nacija, struka i dr. Ona se uspostavlja zbog potrebe da ljudi (osoblje) međusobno komuniciraju zbog pobuda (ciljeva) koji mogu biti kongruentni ili nepodudarni sa ciljevima formalnih grupa, odnosno ciljevima organizacije kao celine. Zbog napred navedenog, može se reći da je neformalna komunikaciona mreža pratilac svakog organizacijskog poduhvata, odnosno sistema -bez obzira na njihovu vrstu, veličinu i ciljeve. Ovo stoga što su osnove i ciljevi uspostavljanja neformalne komunikacione mreže prisutni u svim organizacijama, odnosno organizacionim poduhvatima. Nastanak neformalne komunikacione mreže, odnosno neformalne komunikacije, nije moguće sprečiti ili eliminisati u potpunosti. Njene performanse treba pratiti i analizirati u cilju dobijanja relevantnih spoznaja koje omogućavaju adekvatnu reakciju. Neformalna komunikaciona mreža u organizacijama predstavlja „sistem” koji mogu sačinjavati sledeće komunikacione mreže60:

316

1.

„vinova loza” (The Grapevine), koja se, kroz četiri tipa lanaca (jednostruki, ogovaranje, verovatnoća, grozd)61, uspostavlja između osoba koje se nalaze na različitim položajima, odnosno nivoima organizacione hijerarhije62,

2.

„mreža starih drugara” (The Old-Boys Network) koja se uspostavlja unutar članova ekskluzivne (nepristupačne) grupe koja poseduje snagu na osnovu zajedničkih informacija63 i

3.

„mreža koja podržava neformalnu komunikaciju”. Reč je o komunikacionoj mreži koju iniciraju i podržavaju („hrane”) lideri i menadžeri (koji nisu ujedno i lideri) u cilju ohrabrivanja neformalne komunikacije „pozitivnog


predznaka” sa svojim potčinjenim, odnosno saradnicima. Ova mreža, u pravilu, nastaje kao produkt primene MBWA menadžmenta - management by walking around odnosno, kako to kaže Griffin, management by wandering around64. „Vinova loza” poništava rang ili autoritet i može da poveže članove organizacije u svim mogućim smerovima – horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Kao što kaže Kit Davis, „vinova loza” teče oko hladnjaka za vodu, niz hodnike, kroz restorane i svuda gde se ljudi sastaju u grupama”. Pored socijalne i neformalne komunikativne funkcije, „vinova loza” ima još nekoliko funkcija. Na primer, mada se teško može kontrolisati,

ona po pravilu radi brže od formalnih komunikacionih kanala. Menadžeri je mogu koristiti za širenje informacija putem planiranih „curenja informacija” ili mudro izrečenih primedbi „samo između mene i tebe”. (K. Davis, „Grapevine Communication Among Lower and Middle Managers”, Personnel Journal 48, br. 4 (1969). Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 489.)

Neformalna komunikaciona mreža omogućava neformalnu komunikaciju kojom teku brojne i različite informacije. Ove informacije, ukupno posmatrano, mogu biti tačne (potpuno ili delimično) ili netačne. Netačne informacije se nazivaju i glasine (roumors). Posledice kruženja kroz neformalnu komunikaciju potpuno tačnih informacija ne stvaraju posebne probleme organizaciji. Njihova „negativnost” je samo u tome što se radnici dodatno opterećuju procesima prijema i razmene informacija koje im, u suštini, ne trebaju; što je, svakako, neracionalno trošenje radnog vremena. Ako organizacijom kruže delimično tačne i, naročito, netačne informacije (glasine) štete su neizbežne. Ovo stoga što takve informacije negativno (nepovoljno) utiču na informisanost, motivaciju i, shodno tome, ponašanje svakog radnika ponaosob, odnosno organizacije u celini. Zato se mora adekvatno reagovati. I to što pre - kako bi se blagovremeno eliminisao ili ublažio njihov učinak. Adekvatno reagovanje na pojavu delimično tačnih informacija podrazumeva preduzimanje aktivnosti menadžmenta kojima se ove informacije dopunjuju sa relevantnim podacima, odnosno informacijama. Na taj način se stvara potpunija slika o pojavama, odnosno procesima koji su bili predmet neformalne komunikacije sa nedovoljno tačnim podacima i onemogućava nastanak štetnih posledica netačne informisanosti osoblja. Kada je reč o reagovanju na pojavu glasina, problem je znatno složeniji. On se rešava, u pravilu, u više koraka. Prvi korak sastoji se u identifikaciji performansi glasina. Pri tome, naročito je bitno steći spoznaje o sadržaju i uzroku nastanka glasina. Analiza sadržaja glasina je bitna zato što ona omogućava sticanje spoznaja o predmetu glasina. Ona je, istovremeno, značajna i stoga što omogućava sticanja saznanja i o njihovom (pozitivnom ili negativnom) karakteru, odnosno smeru. POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

317

Posebnu pažnju treba da posvete analiziranju uzroka nastanka glasina, jer, na taj način se dolazi do veoma značajnih informacija, kao što su: potreba pojedinaca za samoisticanjem („ja znam sve o svima i svemu što se događa u organizaciji”), anksioznost pojedinaca, nastojanje da se ostvare neki, odnosno nečiji specifični ciljevi, „informacioni gap”65 i sl. Slika VII-12 Tipovi lanaca „VINOVA LOZA”

Izvor: „Management Communication and the Grapevine”, Davis Keith Communication (septembar-oktobar (1953) in: Stanex, J.A.F., Freeman, R.E., Gilbert, D.R., Menadžment, Želnid, Beograd (1997) 491.

Drugi korak se sastoji u proceni negativnih efekata koje su glasine prouzrokovale ili mogu uzrokovati. Ova aktivnost je bitna zbog toga što njeni rezultati opredeljuju smer reakcije lidera, odnosno stav - reagovati ili ne. Treći korak sastoji se u definisanju mogućih pravaca reagovanja na glasine i proceni relevantnih efekata. U tu svrhu, menadžeri mogu razmatrati sledeće varijante: a) ignorisanje, što, praktično posmatrano, znači „sačekati da one prođu”, b) skretanje pažnje na pozitivne karakteristike koje poseduje predmet glasina i c) opovrgavanje - davanje tačnih, preciznih i nepobitnih činjenica o pojavi koja je predmet glasina66. Na kraju, da kažemo i sledeće: menadžeri mogu da (is)koriste neformalne komunikacije, odnosno neformalnu komunikacionu mrežu. Jer, slanje informacija putem neformalnog sistema komunikacije može, u određenim situacijama, da doprinese povećavanju efikasnosti komunikacije. To mogu, odnosno trebaju, činiti u sledećim situacijama: • kada žele brzo širenje vesti; brže nego što to omogućavaju formalni kanali komunikacije i • ako postoje opravdani razlozi da se u formalni akt (odluku ili informaciju) ne unesu sve činjenice koje su uslovile neku radnju.

318


5.

BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE

5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE Proces komunikacije prate brojne i raznovrsne teškoće, smetnje i devijacije strukturalnog i funkcionalnog porekla67. Sve one negativno (nepovoljno) utiču na efikasnost komunikacionog procesa. Zato se one u literaturi nazivaju barijere efikasnog komuniciranja. Zbog njihovog negativnog uticaja na efikasnost u komuniciranju, brojni autori su posvetili značajnu pažnju pojavnim oblicima, sadržaju i uticaju komunikacionih barijera na rezultate (efikasnost) komuniciranja68. To se posebno odnosi na Galagera (Gallagher, K.) i saradnike koji analitičku pažnju posvećuju sledećim barijerama efikasne komunikacije69: Barijere opšteg karaktera •

Dvosmislenost poruke,

•

Buka (u okruženju),

•

Udaljenost aktera,

•

Jezik,

•

Žargon,

•

Nedostatak interesa primaoca,

•

Nedostatak znanja,

•

Iskrivljavanje poruke,

•

Nedostatak vremena,

•

Prevelika dužina komunikacionog lanca,

•

Postojanje „informacionih vratara”.

Psihološke barijere •

Razlike u percepcijama,

•

Emocije (sreća, ljutnja, tuga),

•

Strah, anksioznost,

•

Nepoverenje. POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

319

Kulturne barijere •

Razlike u sistemu vrednosti pošiljaoca i primaoca,

•

Status,

•

Osetljivost koja se menja,

•

Prerano zaključivanje,

•

Različita očekivanja,

•

Prva impresija,

•

Stereotipi,

•

Polarizacija,

•

Tendencija za (pre)ranu evaluaciju bez stvarnog slušanja.

5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA Komunikacija u organizacijama je proces u kome učestvuju dva subjekta - pošiljalac i primalac i odgovarajući komunikacioni kanal, odnosno medij. To je i razlog da efikasno komuniciranje na relaciji menadžeri - izvršioci može imati barijere u njihovim komunikacionim sposobnostima i načinu njihovog ponašanja (u međusobnoj komunikaciji), s jedne i performansama organizacije i funkcionisanju komunikacionih mreža odnosno kanala, s druge strane. Sve one, jednom rečju, u literaturi se definišu kao70: 1.

individualne barijere i

2.

organizacione barijere.

5.2.1. Individualne barijere Za efikasno komuniciranje menadžeri, u svojstvu pošiljaoca, i izvršioci, u svojstvu primalaca poruka, moraju imati: •

relevantne sposobnosti (znanja i veštine) za komunikaciju te psihički (emocionalno) biti u stanju ostvariti komunikacionu spregu, odnosno proces i

•

moraju se ponašati na „pravi način”.

Karakteristike i ponašanje menadžera su potencijalne barijere efikasnog komuniciranja koje zahtevaju posebnu analitičku pažnju. Ovo stoga što su menadžeri akteri koji u komunikacionom procesu imaju posebno mesto, ulogu i, što je posebno značajno, odgovornost.

320


Sama činjenica da je neko menadžer ne mora, sama po sebi, da znači da on ima sve sposobnosti (znanja i veštine) koje su neophodne za uspešnu komunikaciju71. Ova situacija nije retka u praksi72, naročito kada je reč o menadžeru bez dovoljno iskustva, kredibiliteta73 i osobama koje nemaju adekvatnu spoznaju o ulozi i značaju komunikacije, odnosno koje imaju određen stepen odbojnosti prema komuniciranju74. Kada je reč o izvršiocima (saradnicima), i njihove performanse (ličnosti) i ponašanje mogu biti, takođe, značajna barijera uspešne komunikacije75. Reč je o nedostatku komunikacionih veština, neadekvatnoj emocionalnoj reakciji na poruku (oduševljenje ili ljutnja) a naročito greškama u percepciji (koje mogu nastati nepažljivim slušanjem, preuranjenim zaključivanjem ili usled selektivne percepcije)76. Samo posedovanje sposobnosti za komunikaciju je potreban, ali ne i dovoljan (pred) uslov efikasne komunikacije. Drugi uslov se odnosi na performanse ponašanja - i menadžera i izvršilaca. Ukoliko se oni ne ponašaju u skladu sa principima, odnosno pravilima efikasnog komuniciranja, tada postaju zapreka (brana) efikasne komunikacije.

5.2.2. Organizacione barijere Efikasnost komunikacije u značajnoj meri zavisi od konstitucije komunikacione mreže putem koje se obavlja komunikacija i načina, odnosno efekata samog procesa prenosa poruka77. Konstitucija komunikacione mreže (sistema) mora imati performanse koje su potrebne za efikasno komuniciranje - kako komunikacije koja se odvija u organizaciji kao celini tako i za svaki pojedinačni akt (proces) komuniciranja78. U suprotnom, dakle: ako organizaciona konstitucija komunikacionih mreža nema sve neophodne kvantitativne i kvalitativne performanse, ona može biti značajna barijera efikasne komunikacije79. Da bi unapredila internu vertikalnu komunikaciju, kompanija za medicinsku tehnologiju kompanija Becton Dickinson (BD), vredna 2,5 milijardi dolara, primenila je proces strateškog upravljanja ljudskim resursima (SHRM). Ovaj proizvođač medicinskih aparata za jednokratnu upotrebu, kao što su igle, špricevi i skalpeli, ustanovio je da niži nivoi u kompaniji nisu bili upoznati sa strateškim poslovnim ciljevima. Kroz proces strategije upravljanja ljudskim resursima, kompanija je uvela mnogo formalniju i češću komunikaciju sa radnicima. Niži nivoi organizacije sada šalju

informacije višim izvršnim rukovodiocima. Izvršni rukovodioci u BD veruju da je mnogo važnije imati zdrav proces koji funkcioniše nego da rešavaju specifične probleme. „Ako proces funkcioniše”, tvrdi James R. Wessel, potpredsednik za ljudske resurse u BD, „moći ćemo efikasno da rešavamo probleme. U protivnom, to neće biti tako.” (Izvor: J. R. Wessel „The Strategic Human Resource Management Process in Practice”, Planning Review, septembar - oktobar 1993. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 489.)


321

5.3. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA Prevazilaženje komunikacionih barijera je potreba i obaveza svih, a naročito nosilaca odgovornosti za uspostavljanje efikasnog komunikacionog sistema. To, između ostalog, podrazumeva i preduzimanje aktivnosti za prevazilaženje komunikacionih barijera koje, istovremeno, predstavljaju „branu” ponavljanja starih i nastanku novih barijera u komunikaciji. Kao najefikasnije, praksa je verifikovala sledeće: 1)

definisanje principa prevazilaženja komunikacionih barijera,

2)

određivanje metoda i tehnika za prevazilaženje komunikacionih barijera,

3)

preduzimanje svih aktivnosti koje su neophodne za prevazilaženje komunikacionih barijera i

4)

uspostavljanje efikasnog feedback-a.

Definisanje principa prevazilaženja komunikacionih barijera. Prevazilaženje komunikacionih barijera je proces koji ne sme da se odvija stihijno. Naprotiv. Ono mora biti organizovano. U tom kontekstu značajno mesto i ulogu imaju principi (kao osnova) za prevazilaženje komunikacionih barijera. U definisanju principa za prevazilaženje komunikacionih barijera potrebno je napraviti izbor principa koji najbolje odgovaraju datoj situaciji. Pri tome ne treba praviti eksperimente (koji mogu „skupo” koštati)80 već se treba opredeliti za principe koje je verifikovala praksa. Među njima su najznačajniji81: •

pojednostavljenje rečnika,

•

obuzdavanje emocija,

•

opreznost sa neverbalnim porukama,

•

korišćenje povratne sprege i

•

korišćenje glasina.

Određivanje (izbor) metoda i tehnika za prevazilaženje komunikacionih barijera. Za prevazilaženje komunikacionih barijera moguće je primeniti brojne metode i tehnike. U praksi su se efikasnim pokazale sledeće tehnike, odnosno metode82:

322

•

pored zvaničnog jezika, koji predstavlja prepreku efikasnosti komunikacije, uvođenje adekvatnog žargona (sopstvenog specijalizovanog jezika komunikacije),

•

aktivno slušanje (aktivno slušanje je ključ razumevanja),

•

izvršiti preuređenje toka informacija (u cilju izbegavanja „komunikacionog preopterećenja”),


•

„otvaranje” komunikacionih kanala prema gore (naročito putem tehnika poznatih pod sledećim nazivima: anketiranje zaposlenih, sistemi za sugestije, „vruće linije” u korporaciji, sastanci uz „kese za doručak” i sastanci koji „preskaču” nivoe organizacije.

Preduzimanje svih aktivnosti koje su neophodne za prevazilaženje komunikacionih barijera. Prevazilaženje komunikacionih barijera zahteva i relevantnu akciju. I to svih učesnika komunikacionog procesa: u skladu sa njihovim mestom, ulogom i odgovornostima za odvijanje komunikacionog procesa, odnosno za njegove efekte. Ona obuhvata primenu odabranih metoda i tehnika i svih drugih organizacionih mera koje su neophodne da se postigne cilj: eliminisanje komunikacionih barijera. Pri tome je od posebne važnosti da sve aktivnosti (koje se preduzmu u cilju prevazilaženja komunikacionih barijera) moraju biti adekvatne (potrebama date situacije) i blagovremene (preduzete, odnosno sprovedene na vreme). Ovo stoga što se samo na taj način može postići uspeh, odnosno ukloniti prepreke (barijere) efikasne komunikacije. Uspostavljanje efikasnog feedback-a. Kao i svaka druga aktivnost (odnosno akcija), prevazilaženje komunikacionih barijera mora imati svoj feedback. Uspostavljanje efikasnog feedback-a podrazumeva: •

monitoring (procesa i efekata),

•

valorizovanje efekata (ostvarenih sa predviđenim - planiranim, željenim),

•

identifikovanje odstupanja (devijacija) i njihovih uzroka,

•

(re)akciju (preduzimanje svih neophodnih radnji, uključujući i redefinisanje principa, metoda i tehnika) koje, u konačnom, (do)vode do eliminisanja komunikacionih barijera odnosno njihovog svođenja u tolerantne granice.

5.4. UNAPREĐENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE Sistem komunikacije u organizacijama mora se permanentno unapređivati. Ovo zato što se samo na taj način mogu stvoriti relevantne (komunikacione) pretpostavke povećavanja efikasnosti svih članova organizacije i organizacija u celini, što, u krajnjem, omogućava (odnosno - treba da omogući) blagovremeno i uspešno davanje adekvatnih odgovora organizacije na izazove njenog (sve turbulentnijeg i dinamičnijeg) okruženja. Unapređivanje sistema komunikacije u organizacijama obuhvata: 1.

komunikacijsku reviziju i

2.

unapređenje komunikacionog (pod)sistema organizacije. POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

323

5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA Komunikacijska revizija predstavlja veoma efikasan način stvaranja uslova za povećavanja efikasnosti komunikacija, odnosno komuniciranja. Ona je usmerena na (pre)ispitivanje postojećih komunikacijskih politika, mreža i aktivnosti. Svrha (pre)ispitivanja komunikacijske politike, komunikacijske mreže i komunikacijskih aktivnosti nije samo sticanje spoznaja koje mogu poslužiti za poboljšavanje (svih relevantnih) performansi koje mogu doprineti povećavanju efikasnosti komunikacije već i stvaranje adekvatni(ji)h pretpostavki efikasnog (efikasnijeg) funkcionisanja organizacije u celini. Ovo stoga što se svi procesi u organizacijama, kao i interakcije organizacije i njenog okruženja, odvijaju uz „asistenciju” komunikacionog sistema odnosno komunikacionih procesa83. Slika VII-13 Odnos komunikacijskih faktora i organizacijskih ciljeva

Izvor: Greenbaum, H. H., „The Audit of Organizational Communication”, Academy of Management Journal, Vol. 17. NO. 4 (1974) 743, in: Weihrich, H.r Koontz, H., Menedžment, MATE, Zagreb (1993) 552.

Dakle, komunikacijska revizija je sredstvo za stvaranje svih relevantnih komunikacijskih pretpostavki koje su u funkciji - kako efikasnosti same komunikacije tako i ostvarivanja ciljeva organizacije. Pri tome posebna pažnja mora biti posvećena reviziji komunikacijske mreže, odnosno njenih (pod)sistema, a naročito84:

324

•

Regulativne ili mreže orijentisane zadatku koji se odnosi na politike, procedure, pravila i odnose između podređenih i nadređenih.

•

Inovativne mreže koje uključuju rešavanje problema, sastanke i predloge promena.


•

Integrativne mreže koje se sastoje od pohvala, nagrada, unapređenja i onih činjenica koje povezuju ciljeve preduzeća i lične potrebe.

Informaciono-instruktivne mreže koje uključuju publikacije kompanije, biltene odbora direktora i glasine.

5.4.2. UNAPREĐENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA ORGANIZACIJE Uspešna komunikacija je u velikoj meri uslovljena performansama sistema komunikacije (koji je, istovremeno, podsistem organizacije85). To je i razlog potrebe permanentnog kritičkog preispitivanja karakteristika postojećeg sistema komunikacije. Ovo je neophodno ne samo zbog dobijanja relevantnih spoznaja o postojećim problemima koje treba blagovremeno eliminisati (rešavati), već i zbog preduzimanja svih neophodnih aktivnosti u cilju poboljšavanja svih njegovih performansi (strukturalnih i funkcionalnih). Uspeh u oblasti unapređenja komunikacionog sistem pretpostavlja preduzimanje brojnih i raznovrsnih, međusobno povezanih i uslovljenih, aktivnosti. Njihova realizacija treba da se odvija u više koraka, odnosno faza, kao što su: • analiziranje postojećeg stanja (komunikacionog sistema kao podsistema organizacije); • identifikovanje problema i (pr)ocena stepena uticaja relevantnih problema na efekte u komuniciranju i efekte u funkcionisanju organizacije; • dijagnosticiranje uzroka problema; • preispitivanje ciljeva komunikacionog sistema, komunikacijske politike, pravila, procedure i tehnika komunikacije; • preispitivanje organizacione konstitucije komunikacionog sistema (mesta i uloge svih nosilaca komunikacije u organizaciji, performansi komunikacionih tehnologija i tehnika, strukture i funkcionalnosti komunikacione mreže); • usklađivanje (redefinisanje ili inoviranje) ciljeva, politike, strategija, programa, planova, procedura i pravila komunikacije sa ciljevima, politikama, strategijama, planovima, procedurama i pravilima organizacije u celini; • formulisanje mogućih rešenja redizajniranja komunikacionog sistema (kao podsistema organizacije); • procena efekata eventualne primene mogućih rešenja; • biranje (izbor) optimalnog rešenja86 (najboljeg u datim uslovima); • implementacija odabranog rešenja: (re)dizajniranje organizacione konstitucije komunikacionog sistema; • kontrolisanje komunikacionih procesa i relevantnih rezultata; uspostavljanje efikasne povratne sprege. POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

325

1.

Da li se između efikasne komunikacije i slaganja sa sadržinom poruke može postaviti znak jednakosti, tj. da li uspostavljanje efikasnog komunikacionog procesa nužno znači i postizanje dogovora između učesnika u komunikaciji?

2.

Koliki je značaj efikasne komunikacije u poslu menadžera?

3.

S obzirom na mogućnost ometanja procesa komunikacije, koja je, po vašem mišljenju, faza komunikacionog procesa najosetljivija na ometanje i u čemu se ometanje može sastojati?

4.

Ako analizirate način na koji vi komunicirate, da li mislite da komunikacioni neverbalni signali koje šaljete (mimika, gestikulacija, položaj tela, pokret ruku) olakšavaju ili otežavaju komunikaciju drugih osoba sa vama? Za odgovor na ovo pitanje može vam pomoći kolega koji bi realno analizirao sve znake vaše neverbalne komunikacije, kojih vi možda niste ni svesni.

5.

Da ste u ulozi menadžera, na koji vid organizacione komunikacije biste vi najviše obratili pažnju, tj. koja vrsta organizacione komunikacije po vašem mišljenju pruža najviše informacija i saznanja o samoj organizaciji?

6.

Da li je, po vašem mišljenju, teže prevazići individualne ili organizacione barijere u komunikacionom procesu?

326


POGLAVLJE VIII:

MOTIVISANJE •

POJAM MOTIVACIJE.

•

ULOGA I ZNAČAJ MOTIVACIJE U MENADŽMENTU.

•

FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE.

•

PRISTUPI I TEORIJE MOTIVACIJE.

•

PRIMENA I ZNAČAJ SAVREMENIH TEORIJA MOTIVACIJE

• Definišete motivaciju. • Sagledate ulogu i značaj motivacije u menadžmentu. • Upoznate se sa pristupima i teorijama motivacije. • Shvatite značaj i primenu savremenih teorija motivacije u menadžmentu.

POGLAVLJE VIII:

MOTIVISANJE 1. POJMOVNO ODREĐENJE MOTIVISANJA . . . . . . . . . . . 329

5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba . . . . . . . . . . 346

2. ULOGA I ZNAČAJ MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 330

5.4.3. Teorija dva faktora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . 333

5.4.4. Teorija postignuća . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

4. PRISTUPI MOTIVACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

5.4.5. Teorija motivacije uloga . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

5. TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

5.1. KLASIČNA TEORIJA MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

5.5.1. Teorija očekivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

5.5.2. Teorija pravednosti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

5.5.3. Teorija određivanja ciljeva. . . . . . . . . . . . . . . . . 357

5.4. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . 341 5.4.1. Teorija hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

5.5.4. Integrativna teorija motivacije . . . . . . . . . . . . . . 360

328

5.6. TEORIJA POJAČAVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361


1.

POJMOVNO ODREĐENJE MOTIVISANJA Sva ljudska bića besmislenom poslu pretpostavljaju posao sa smislom. Ovo je umnogome slično isticanju visoke ljudske potrebe za sistemom vrednosti, sistemom razumevanja sveta i pronalaženja smisla u njemu…Ako je posao besmislen, tada i život postaje bezmalo besmislen. Abraham Maslov

Motivisanje (motivacija) je fenomen koji se istražuje relativno dugo; i to od strane brojnih istraživača različite provinijencije1. To je i razlog da o motivaciji (o njenoj suštini, ulozi i značaju) postoje brojni, neretko različiti stavovi. Kao posebno karakteristične, odnosno interesantne, navodimo sledeće stavove: • motivacija je opšti pojam koji se odnosi na celi skup nagona, zahteva, potreba, želja i sličnih sila2, • motivacija je skup unutrašnjih snaga pojedinca koje pojačavaju njegov napor u izvršavanju zadatka3, • motivacija je psihološka karakteristika ljudi koja utiče na stepen predanosti pojedinca. Ona se sastoji od faktora koji izazivaju, kanališu i podržavaju ljudsko ponašanje u određenom željenom pravcu. Motivisanje je upravljački proces kojim se utiče na ponašanje ljudi na osnovu saznanja o tome „šta izaziva određeno ljudsko ponašanje4, • motivacija se odnosi na niz povezanosti nezavisnih i zavisnih varijabli koje objašnjavaju smer, veličinu i trajanje ponašanja pojedinca, dok su efekti sposobnosti, veština razumevanja zadatka i ograničenja vezana uz okolinu konstantni5, • motivacija je skup stavova i vrednosti koje utiču na osobu da se ponaša na specifičan, ciljem određen, način6, • motivisanje definišemo kao skup procesa koji podstiču i održavaju ljudsko ponašanje prema nekom cilju7, • motivacija je zajednički pojam za sve unutrašnje faktore koji konsoliduju intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organizuju individualne aktivnosti, usmeravaju ponašanje i određuju mu intenzitet i trajanje8, • motivacija je traganje za onim što nedostaje ili što je potrebno osobi, odnosno težnja da se zadovolje potrebe9. POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

329

2.

ULOGA I ZNAČAJ MOTIVACIJE

Sadašnje, a naročito buduće vreme, u kome su ljudi najznačajniji resurs i, ujedno, najznačajniji faktor efektivnosti i efikasnosti organizacija (a time i njene konkurentnosti, rasta i razvoja) inauguriše motivaciju (svih stejkholdera, a naročito insajdera) u sam vrh interesovanja svih nosilaca odgovornosti u organizaciji10. Ostvarenje vizije organizacije uslovljeno je - i to u veoma velikoj meri - i adekvatnom motivacijom svih insajdera (kako nosilaca odgovornosti tako i (sa)radnika). Dakle, ne bilo kakvom motivacijom, već motivacijom koja potiče insajdere prema ponašanju koje omogućava davanje uspešnih odgovora na izazove organizacijskog (sve dinamičnijeg i turbulentnijeg) okruženja. Neil Lebovits, novoimenovani predsednik kompanije za kadrove Ajilon, sa sedištem u New Jerseyu, imao je veoma ozbiljne probleme sa zaposlenima. Otpuštao je mnogo ljudi, a moral je bio nizak. Ozbiljnost situacije se ispoljila prilikom prijema posle radnog vremena na kojem je Lebovits bio domaćin. Tada je samo 5 od 20 zaposlenih došlo na prijem. Lebovits je želeo da poboljša duh zaposlenih, ali, kao i mnogi drugi menadžeri, nije imao sredstva da značajnije poveća plate. Zato je pokušao neke druge stvari koje nisu mnogo koštale. Započeo je programe obuke u samoj firmi na različite teme, prema čemu su zaposleni pokazali interesovanje. Inicirao je

mesečne sastanke sa svakim zaposlenim na kojima su razmatrane odluke menadžmenta, tačku po tačku. Postavio je e-mail gde su zaposleni mogli da daju predloge, a on je na svaki reagovao. Takođe, svakom zaposlenom je davao godišnje „YDOs” ili „vaši slobodni dani” (Your Days Off) a da za to nisu morali ispuniti nikakve uslove. Posle uvođenja tih promena, moral kadrova je znatno poboljšan. Zaposleni u kompaniji su čak slali poruke Lebovitsu da su se osećali kao preporođeni. (Izvor: C. Taylor, „Rallying the Troops”, Smart Money, februar 2003, str. 105 -106. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 392.)

Motivisanje (motivacija) zaposlenih je veoma važno područje delovanja menadžera u svim organizacijama11 (bile one profitne ili neprofitne). Sa aspekta menadžera, motivisanje (motivacija) može se definisati kao aktivnost koja je usmerena na stvaranje pretpostavki da se „pokrene” osoblje (odnosno da ono deluje) u željenom pravcu12. Preciznije rečeno: motivisanje je aktivnost putem koje menadžeri utiču na zaposlene da se angažuju (u maksimalno mogućoj meri) u ostvarivanju vizije organizacije.

330


Istraživanje 55.000 zaposlenih, sprovedeno od stane GaLlup Organization, otkrilo je da se visok moral zaposlenih javlja kada firma daje zaposlenima mogućnost da rade ono što najbolje znaju, kada zaposleni znaju da će se njihovo mišljenje uvažiti, rade u okruženju u kome su svi posvećeni

kvalitetu i gde veruju da njihov rad doprinosi ostvarenju misije kompanije. (Izvor: Linda Grant „Happy Workers, High Returns”, Fortune, January 12, 1998, p. 81. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 309.)

Motivisanje osoblja je izuzetno složena aktivnost, odnosno proces13. Da bi u tome uspeli, menadžeri moraju: •

poznavati prirodu, ulogu i značaj motivacije;

•

imati adekvatna (sa)znanja - (teorijska i praktična) - o motivaciji kao fenomenu, procesu i njenim posledicama;

•

primenjivati adekvatne motivatore;

•

biti egzemplar svima u organizaciji - raditi (ponašati se) tako kako treba da rade (ponašaju se) svi u organizaciji - sa entuzijazmom, požrtvovanošću i verom u uspeh; i to „bez ograničenja - slobodno visokoproduktivno ponašanje”14;

•

(pr)ocenjivati efekte motivisanja;

•

uspostaviti efikasan feedback. Slika VIII-1 Lanac potreba želja -zadovoljstvo

Izvor: Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment, (Prevod sa engleskog) Mate d.o.o., Zagreb (1998)463.

Kao i svaka druga aktivnost, motivaciono delovanje menadžera ima svoju vremensku dimenziju. Ono treba (preciznije - mora) biti obavljeno blagovremeno. To, konkretnije rečeno, podrazumeva da sve aktivnosti, odnosno postupke koji su neophodni za efektivno i efikasno motivisanje zaposlenih menadžeri trebaju (moraju) da obave u skladu sa projekcijom dinamike njihovog obavljanja15; što uključuje i adekvatno (situaciono) uvažavanje svih motivacionih varijabli16. POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

331

Motivacija u Wal - Martu Menadžeri Wal-Marta se ponašaju kao da su proučili različite verzije teorije potreba. Prenošenje odgovornosti na saradnike u radnjama jeste odgovor na potrebu samoispunjenja. Neke od politika Wal-Marta usmerene su na potencijalne negativne faktore koji izazivaju nezadovoljstvo poslom. Politika Wal – Marta je takva da omogućava da se zadovolje potrebe dokazivanja, druženja i moći. „Niže” potrebe, kao što su finansijska sigurnost, takođe su deo motivacione jednačine u Wal – Martu. Sem Volton je želeo da svi njegovi menadžeri i radnici imaju neposredan praktičan pristup svom poslu i da budu potpuno posvećeni glavnom cilju kompanije Wal – Mart, a to je po njegovim rečima, potpuno zadovoljstvo potrošača. Da bi motivisao svoje zaposlene, Volton je osmislio sistem strategijske

332

kontrole koji je zaposlenima na svim nivoima davao povratne informacije o njihovom učinku, ali i o učinku kompanije. Takvu kulturu podržava plan akcijskih opcija koji je dostupan svim zaposlenima da bi svaki od njih „razmišljao i ponašao se kao da je vlasnik kompanije.” Kultura kompanije Wal – Mart spustila je odlučivanje na nivo menadžera prodavnica, menadžera odeljenja, ali i na zaposlene ponaosob. Wal – Mart je poznat po tome što svoje radnike veoma dobro tretira istovremeno od njih zahtevajući predanost i izuzetan učinak. Ne čudi što Wal – Mart ima veću produktivnost, manje krađe među zaposlenima i niže troškove od konkurenata na tržištu. (Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 417. i G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner (2007) Strategijski menadžment, Data status, Beograd, str. 608.


3.

FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE

Motivacija je psihološka performansa koja karakteriše svaku osobu, odnosno pojedinca koji učestvuje u obavljanju određenih radnih aktivnosti. Po svojoj prirodi, ona je veoma složena17. Ovo stoga što individualnu motivaciju određuju brojni faktori. Ovi faktori mogu se grupisati na: •

individualne karakteristike ličnosti, kao što su: percepcije, očekivanja, vrednosti, stavovi, potrebe, aspiracije, preferencije, demografske i socijalne osobine;

•

karakteristike posla, među kojima su najznačajnije: veštine koje posao zahteva, raznolikost, zanimljivost, autonomija u njegovom obavljanju, stimulansi (nagrade) za obavljanje posla, feedback o rezultatima;

•

karakteristike radne situacije, kao što su neposredno radno okruženje (menadžeri, saradnici, radni uslovi) i organizacijska praksa (politika nagrađivanja, individualne nagrade, organizaciona kultura i klima),

•

šire društveno okruženje, koje čine brojne komponente kao što su: sistem vrednosti, razvijenost društveno-ekonomskog sistema, opšti materijalni standard i itd.

Programi priznanja zaposlenima Kompanija Nicholas Foods Ltd., britanski proizvođač sokova i sirupa, ima sveobuhvatan program priznanja. Svakog meseca se nagrađuju oni koji koje su kandidovali slični zaposleni za izuzetan napor na poslu, a dobitnici mesečnih priznanja su se kvalifikovali za dalja priznanja na neformalnom sastanku za sve zaposlene. Suprotno tome, mnogi menadžeri koriste mnogo neformalniji pristup. Na primer, kada

je Julia Stewart, sadašnji predsednik i glavni izvršilac IHO International, bila predsednik Applebee Restaurants, ona bi često ostavljala kovertirane poruke na stolici zaposlenih pošto bi svi otišli kući. U beleškama je bili napisano koliko je Stewartova smatrala da je rad osobe važan ili koliko je cenila završavanje projekta. Stewartova se dosta oslanjala i na usmene poruke koje je saopštavala posle radnog vremena da bi zaposlenima prenela koliko ceni dobro urađen posao. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 412.)

Ovom prilikom treba naglasiti i sledeće: individualna motivacija je psihološka karakteristika zaposlenih koja je izrazito dinamičkog karaktera19. Razlozi tome su brojni i raznovrsni. Jedan od razloga jeste u tome što sve (napred navedene) osobine POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

333

svake pojedine ličnosti (zaposlenih) nemaju konstantne performanse. Naprotiv. Sve one se menjaju u toku razvoja svake individue. To je i prirodno, jer svi zaposleni u toku rada stiču nova teorijska i praktična (sa)znanja - kako bi se to, savremenim rečnikom kazalo: uče. Menjaju se i performanse internog okruženja (posla i radne situacije). Konačno, izrazitu dinamiku imaju sve komponente eksternog okruženja od kojih mnoge imaju (direktan ili indirektan) uticaj na motivaciju zaposlenih20. Slika VIII-2 Faktori koji utiču na individualnu motivaciju u organizacionim uslovima

Izvori: Bahtijarević, F., Menadžment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb (1999) 558.

334


4.

PRISTUPI MOTIVACIJI

Istorijski posmatrano, istraživanju motivacije se pristupalo sa različitih aspekata. Iako smo svedoci različitih klasifikacija pristupa motivaciji, može se kazati da u istraživanju ove problematike dominiraju sledeći pristupi21: 1)

tradicionalni pristup,

2)

pristup ljudskih odnosa,

3)

pristup ljudskih resursa i

4)

savremeni pristup.

Tradicionalni pristup motivaciji promoviše tezu da su radnici „homo-ekonomikusi”: osobe čiji je radni angažman, odnosno ponašanje vezano za zadovoljenje materijalnih potreba. Nosioci ovog pristupa (naučnici, odnosno praktičari) radnike posmatraju kao osobe koje su spremne da rade i najteže poslove kako bi dobili najveće plate; osobe kojima je dominantno zadovoljenje materijalnih, odnosno ekonomskih potreba. Shodno napred navedenom, istraživači motivacije zaposlenih u centar svoje pažnje stavili su materijalne stimulanse (motivatore) ponašanja osoblja. Pri tome posebna pažnja data je plati kao najznačajnijoj ekonomskoj nadoknadi (i, ujedno, stimulansu) radnog angažovanja zaposlenih. Pristup ljudskih odnosa. Pristup ljudskih odnosa je pristup koji je u fokusu istraživanja motivacije (po)stavio neekonomsku stranu ljudske prirode - radnike kao socijalna bića. On je omogućio pojavu i formulisanje nove teorije motivacije teorije ljudskih odnosa. Pristup ljudskih odnosa doneo je velik napredak u teorijskom i praktičnom poimanju motivacije radnika. On je postignut u toku i posle realizacije većeg broja istraživanja u Western Electric Company (Chicago), poznatih pod nazivom Hotorn eksperimenti (Hawthorne Studies). Ovi eksperimenti, koje su realizovali (od 1924. do 1932. godine), Dikson (Dickson, W. ].), Rotlisberger (Roethlisberger, F. J.) i Elton Mejo (Elton Mayo), prvi put su kao predmet istraživanja imali socijalne potrebe radnika. POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

335

Pristup ljudskih resursa. Pristup ljudskih resursa je pristup motivaciji koji promoviše tezu da radnike treba posmatrati kao celovite ličnosti koje imaju i ekonomske i neekonomske potrebe, ciljeve, odnosno motive. Dakle, reč je o kompleksnim ličnostima, sa brojnim i raznovrsnim potrebama, odnosno motivima. Zato zagovornici ovog pristupa ističu da je motivacija radnika veoma složen proces - proces koji ne može biti uspešan ako se ne primenjuje više vrsta motivatora (stilmulansa). Savremeni pristup. Savremeni pristup motivaciji je zasnovan na tezi da je motivacija veoma složen fenomen. On je karakterističan po uskoaspektnom tretmanu motivacije koji, ukupno posmatrano, daje osnovu za holističko istraživanje, objašnjavanje i rešavanje problema motivacije zaposlenih. Savremeni pristup motivaciji produkovao je brojne teorije motivacije. Sve one, ukupno posmatrane, mogu se podeliti na:

336

•

Sadržajne teorije motivacije,

•

Procesne teorije motivacije i

•

Teorija pojačavanja (potkrepljenja).


5.

TEORIJE MOTIVACIJE

5.1. KLASIČNA TEORIJA MOTIVACIJE Nastanak klasične teorije motivacije (koja se naziva i teorija materijalne motivacije) vezuje se za Frederika Tejlora (Frederick W. Tavlor), odnosno za njegove radove. Ovo stoga što je Tejlor, iako je bilo i nekih prethodnih - u osnovi parcijalnih i iskustvenih - analiziranja materijalne motivacije, prvi koji se, na naučnoj osnovi, bavio istraživanjem motivacije. Tejlorove spoznaje o prirodi ljudskog ponašanja, a naročito delovanja materijalnih stimulansa, te njegove (pre)poruke predstavljaju ne samo osnovu klasične teorije motivacije već i njen najznačajniji deo. Zato je analiziranje njegovih doprinosa utemeljenju ove teorije tema koja se ne može zaobići. Tejlorova, može se slobodno reći, opsesija bila je vezana za iznalaženje i primenu metoda povećanja produktivnosti pogonskih radnika, pogona i, time, preduzeća u celini. Brojna istraživanja i eksperimenti koje je realizovao u Midvel Stilu (Midwale Steel Company) dovela ga je do spoznaje da je postojeći nezadovoljavajući nivo produktivnosti posledica neefikasnog, na iskustvima zasnovanog menadžmenta. Zbog toga se on zalagao za upravljanje na nauci zasnovanim spoznajama i principima. U tom kontekstu, posebnu pažnju zaslužuju njegove dve teze22: prvo, da je veština upravljanja „znati tačno šta želite da čine vaši ljudi, a zatim se postarati da to oni čine na najbolji i najjeftiniji način” i, drugo, da su visoke plate i niski troškovi za radnu snagu temelji najboljeg upravljanja. Mogućnost ostvarivanja (i potvrđivanja) druge, na prvi pogled kontradiktorne teze, Tejlor vidi u realizaciji ideje radnog angažovanja „prvoklasnih radnika” (radnika koji fizički i mentalno odgovaraju određenom poslu i koji su, istovremeno, motivisani da što bolje rade svoj posao) koji bi dobijali platu od 30 do 100 odsto veću od prosečnih radnika. Na taj način, dakle: putem novčane naknade kao motivatora (stimulansa), Tejlor vidi mogućnost maksimiziranja motivacije radnika, odnosno punog respektovanja, kako njihovog interesa tako i interesa poslodavaca (jer, natprosečan rad stvara natprosečne rezultate koji omogućavaju minimiziranje troškova radne snage po jedinici proizvoda). Tejlorovi stavovi su, u mnogim dimenzijama, i danas aktuelni; i teorijski i praktično posmatrano. Posebno kada je reč o materijalnoj motivaciji. Ovo stoga što su materijalne kompenzacije i stimulacije i danas (u razvijenoj tržišnoj ekonomiji) vrlo konkretni i izuzetno značajni faktori podsticanja, odnosno motivisanja zaposlenih. POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

337

Napred navedeno je uticalo da dogradnja ove teorije (putem relevantnih novih doprinosa; naročito u oblasti definisanja strategija i programa materijalnog nagrađivanja23) bude tokom dvadesetog veka u centru pažnje značajnog broja istraživača motivacije. Ova dogradnja nije bila u potpunosti istosmernog karaktera. Naime, savremeni autori, iako ističu izuzetnu važnost materijalnih stimulansa za individualnu motivaciju, ne zagovaraju automatizam njihovog delovanja na motivaciju za rad. Drugim rečima rečeno, oni ne promovišu tezu o (pojednostavljenoj) pretpostavci: „veća plata = veća motivacija za rad = veći učinak”. S tim u vezi, treba istaći činjenicu da se njima, donekle, redefinišu neke od Tejlorovih teza. Reč je o tome da u savremenom poimanju uloge plate (kompenzacije, zarade) u motivaciji dominiraju stavovi da povećanje plate ne deluje po automatizmu na povećanje motivacije niti su plate jedini (odnosno toliko) dominantni motivacioni faktor. Taj odnos je, prema savremenim autorima, mnogo složeniji jer na njega deluju i (mnogo)brojne - objektivne i subjektivne - situacione varijable (faktori). Kada je tim Lincolna Hershbergerova odlikovan za najbolje postavljen primer jedne važne vrednosti za njegovu kompaniju (video – igrica kompanije Electronic Art ili EA) tokom fiskalnog kvartala 2002. godine, ono što ga je najviše obradovalo nije bio trofej ili rukovanje s glavnim izvršnim rukovodiocem, već to što je dobio na tri meseca jedno od šest poželjnih parking mesta u prednjem delu prvog sprata

unutrašnjeg parkinga. Međutim, on nije jedini koji priželjkuje neko od tih parking mesta – mnogi zaposleni u kompaniji EA žele da dobiju privilegije da se parkiraju na tim mestima. (Izvor: S. L. Hwang, „For some employees, Great Parking Spaces Fulfill a Primal Need”, Wall Street Journal, 26. jun, 2002. str. B1. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 393.)

5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA Hotorn eksperimenti (Howthorne studies) nisu dokazali samo da materijalni faktori nisu jedini faktor koji motiviše, odnosno opredeljuje na određeno ponašanje (povećavanje radnog učinka) već su otkrili efekte bihejvioralnih faktora na motivaciju (sa)radnika i, shodno tome, na povećanje njihove produktivnosti24. Konkretnije rečeno, ovi eksperimenti su omogućili (i, istovremeno, promovisali) spoznaju da su neekonomski (tzv. socijalni) faktori veoma bitni - neretko i važniji od materijalnih u motivaciji za (određeno) ponašanje pojedinaca; naročito u grupnom radu. Dikson (Dickson), Rotlisberger (Roethlisberger) i Mejo (Mayo) došli su do brojnih, veoma dragocenih spoznaja o socijalnim aspektima ponašanja zaposlenih i njihovom uticaju na motivaciju. Rezultati njihovih istraživanja inspirisali su mnoge istraživače fenomena ljudskog ponašanja; među kojima su najpoznatiji: Levin

338


(Lewin, K.), Likert (Lickert, R.) i Majer (Mayer, N.). Rezultati nisu izostali: oblikovana je teorija motivacije poznata u literaturi kao teorija ljudskih odnosa. Teoriju ljudskih odnosa čine razni koncepti, odnosno (sa)znanja. Okosnicu ove teorije čine stavovi koji objašnjavaju ulogu, značaj i uticaj nematerijalnih varijabli na motivaciju (sa)radnika - stavovi koji su, u velikoj meri, i danas aktuelni (i teorijski i praktično posmatrano). U osnovi, reč je o sledećim (glavnim) varijablama: •

demokratski stil menadžmenta,

•

ponašanje grupe,

•

neformalna komunikacija,

•

informisanje (sa)radnika o ciljevima i načinima njihovog ostvarivanja i

•

participacija u donošenju odluka.

Menadžment otvorene knjige Mnoge organizacije različitih veličina uključuju svoje zaposlene u odlučivanje na radnom mestu pružanjem na uvid finansijskih obračuna („knjiga”). Oni razmenjuju te informacije sa zaposlenima da bi oni bili motivisani da donose bolje odluke o svom radu i da bi mogli bolje da shvate posledice onoga što rade, kako to rade i uticaja na krajnji rezultat. Ovaj pristup se zove menadžment otvorene knjige i u motivisanju radnika ga koriste mnoge firme: Springfield Manufacturing Corporation, Allstate Insurance, Amoco Canad, Rhino Foods i odeljenje Sprint Goverment System.

Sabre, putnička kompanija koja rukovodi Travelcity web sajtom i dobro poznatim sistemom za rezervaciju avio letova, nedavno se koristila igrom na tabli koja se zove Zodijak kao simulacijom, da nauči svoje zaposlene o obračunima prihoda, bilansnim stavkama i akcijskim prihodom. Posle fikcijske igre za jednu fiskalnu godinu, tokom koje su reprogramirali dug, izneli nov proizvod, gledali kako im konkurenti uzimaju zaposlene, bili tuženi i podigli zarade, četiri člana svakog „vlasničkog” tima su završila s boljim razumevanjem poslovanja Sabre i nekim osnovnim finansijskim veštinama. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 411 - 412.)

5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA Teorija ljudskih resursa je nastala kao rezultat istraživanja uloge i značaja ljudi kao resursa organizacionih sistema. Reč je o istraživanjima koje su realizovali brojni naučnici, među kojima su najpoznatiji: Bernard (Barnard, Ch.), Majls (Miles, R.), Dejvis (Daviš, K.), Aržiris25 (Argvris, C.) i MekGregor (McGregor, D.). Osnovna teza ove teorije može se definisati na sledeći način: ljudi (zaposleni - osoblje) su najznačajniji resurs svake organizacije. POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

339

Teorija ljudskih resursa predstavlja skup koncepata, stavova i principa koji promovišu ključnu ulogu ljudskih resursa u ostvarivanju ciljeva organizacije. U tom kontekstu posebno su interesantni stavovi o: •

potrebi da nosioci odgovornosti u organizacijama (lideri, menadžeri i drugi) bolje poznaju prirodu ljudi i njihovog ponašanja,

•

ulozi grupa i grupnog rada (ponašanja),

•

značaju grupnog odlučivanja na principima participacije,

•

odgovornosti svih zaposlenih,

•

prirodi interpersonalnih i intergrupnih konflikata i načina njihovog rešavanja (odnosno relativizovanja),

•

pozitivnim aspektima neformalnih odnosa, odnosno neformalne organizacije.

Najpoznatiji predstavnik škole ljudskih odnosa je Daglas MekGregor (Douglas McGregor26) koji je (posebno) poznat po tome što je definisao Teoriju X i Teoriju Y. Po svojim performansama, ove teorije predstavljaju analitički prikaz osnovnih, dijametralno suprotstavljenih, pretpostavki o ljudskoj prirodi (kako teoretičara tako i praktičara, naročito menadžera) koje su produkovale Teoriju X, odnosno i Teoriju Y.

Teorija X i Teorija Y Teorija X. Teorija X predstavlja skup tzv. tradicionalnih (pret)postavki o ljudskoj prirodi. Prema ovoj teoriji, mnogi teoretičari i (naročito) praktičari (menadžeri), smatraju da: 1.

Zaposleni žele da rade što manje moguće, tako da menadžeri moraju da ih kontrolišu, usmeravaju, ubeđuju, nagrađuju ili ih kažnjavaju kako bi ih naterali da rade i postižu ciljeve organizacije;

2.

Zaposleni imaju malo ambicija i ne vole odgovornost;

3.

Zaposleni se opiru promenama.

Teorija Y. Za razliku od teorije X, (pret)postavke teorije Y su u velikoj meri kompatibilne sa savremenim pristupom ljudskim resursima, odnosno njegovom poimanju ljudske prirode. Reč je o sledećem:

340

1.

Zaposlenima nije u prirodi da odbijaju posao;

2.

Zaposleni mogu biti kreativni u rešavanju problema i postizanju ciljeva organizacije;

3.

Zaposleni su spremni da traže i prihvataju odgovornost;


4.

Zaposleni će se posvetiti ciljevima organizacije, ako mogu sami da usmeravaju svoje napore i ostvaruju lične ciljeve;

5.

Zaposleni imaju potencijal za razvoj koji je generalno neiskorišten u većini organizacija.

McGregorova teorija X i teorija Y Ne postoje dokazi koji bi potvrdili da je bilo koji set pretpostavki važeći ili da je to što biste prihvatili pretpostavke iz teorije Y i adekvatno izmenili svoj rad, učinilo da zaposleni budu više motivisani. Na primer, Jen – Hsun Huang, osnivač kompanije Nvidia, uspešan i inovativan proizvođač mikročipova, poznat je po tome što je koristio i utešne zagrljaje i grubost u motivisanju zaposlenih. Međutim, on ima

malo tolerancije za greške. Priča se da je na jednom čuvenom sastanku rasturio jedan projektni tim koji nije prestajao da ponavlja greške. „Da li ti je potrebna cucla”, pitao je zaprepašćenog zaposlenog, „jer ako ti je potrebna, onda ustani i kaži da ti treba cucla.” Njegova poruka, predstavljena u klasičnom stilu teorije X, značila je da ako ti je potrebna pomoć, traži je. (Izvor: J.M.O’Brien, „The Next Intel”, Wired, jul 2002., str. 100 – 107. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 395.)

5.4. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE Sadržajne teorije, ili kako se neretko nazivaju i teorije ljudskih potreba, otkrivaju i klasifikuju potrebe koje motivaciono deluju na ponašanje ljudi. Opšti model ponašanja, prema ovim teorijama, ima sledeću strukturu: potreba - želja - akcija - cilj (zadovoljenje potrebe). Slika VIII-3 Proces motivacije prema sadržajnim teorijama

Sadržajne teorije predstavljaju skup teorija među kojima su najznačajnije: 1.

Teorija hijerarhije potreba,

2.

Teorija trostepene hijerarhije potreba,

3.

Teorija dva faktora,

4.

Teorija postignuća i

5.

Teorija motivacije uloga. POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

341

5.4.1. Teorija hijerarhije potreba Teoriju hijerarhije potreba (Theory Hierarchy of Needs; Maslow‘s Hierarchy of Needs) formulisao je Abraham Maslov (Abraham Maslow), autor koji je imao bogatu i raznovrsnu karijeru (bio je profesor, menadžer i psiholog). Performanse ove teorije imale su veoma snažan uticaj i to ne samo na teoriju već i na praksu. Ona je inspirisala brojne istraživače ponašanja ljudi u organizacijama da, kroz njeno kritičko preispitivanje, učine napore da svestranije rasvetle sve njene aspekte i implikacije. To je i rezultiralo nizom teorija potreba (o čemu će biti reči kasnije). Maslovljeva teorija potreba je i danas jedna od najpoznatijih i najčešće korišćenih teorija u praksi28. To je i razumljivo s obzirom da njene postavke mogu biti efikasan instrument motivacije svih zaposlenih. Za Maslova su karakteristične dve polazne teze: prvo, da postoji struktura osnovnih potreba koje su univerzalnog karaktera, odnosno koje su relevantne za svaku osobu i, drugo, da svakog čoveka treba posmatrati kao pojedinca integrisanog u grupu (organizaciju), koji ima i određene specifične potrebe, želje i ciljeve. Zbog toga on ističe potrebu da istraživanje motivacije zaposlenih treba posebno da se koncentriše na njihove potrebe, želje i ciljeve u datoj organizacionoj sredini uvažavajući njihovu dinamiku (strukturnu i po prioritetima njihovog zadovoljavanja). Na osnovu svojih istraživanja i iskustava (u radu sa pacijentima i radnicima), Maslov je definisao pet kategorija potreba koje je predstavio u hijerarhijski oblikovanoj konstituciji. Reč je o sledećim kategorijama potreba29: 1)

fiziološke potrebe,

2)

potrebe za sigurnošću,

3)

potrebe za pripadanjem (sociološke potrebe),

4)

potrebe za poštovanjem,

5)

potrebe za samoostvarenjem (samoaktuelizacijom).

Fiziološke potrebe (Physiological Needs). Pod fiziološkim potrebama Maslov podrazumeva potrebe za hranom, vodom i druge telesne potrebe. Dakle, reč je o svim osnovnim potrebama ljudi koje su vezane za obezbeđenje njihovog fizičkog opstanka. S obzirom da je reč o osnovnim potrebama (potrebama nižeg reda), motivaciju za njihovo zadovoljavanje Maslov definiše kao motivaciju nižeg ranga.

342


Kako zadovoljiti potrebe beskućnika Naše društvo je dugo verovalo da gotovo svako može da zadovolji svoje osnovne potrebe. U novije vreme u to se više ne može verovati jer je sve veći broj beskućnika – muškaraca, žena i dece. U dve organizacije menadžeri su pokušali da na nov način pomognu ljudima da zadovolje svoje osnovne potrebe. Oba programa zahtevaju angažovanje beskućnika. U oba slučaja ideja je da se ljudima pomogne da uđu u „prizemlje” hijerarhije po Maslovu. Street News (Ulične vesti), mesečnik iz Menhetna, bila je prva poznata organizacija koja je angažovala beskućnike. Godine 1989. ovaj časopis je kao neprofitni, dobrotvorni projekat pokrenuo Hutchinson Persons, bivši rok muzičar. Sva sredstva i poslovni prostor časopis je dobio od preduzeća iz Menhetna. Street News, tabloid koji je izlazio na 28 strana, donosio je različite priče i intervjue s poznatim ličnostima. Beskućnici angažovani kao prodavci su dobijali 50 centi od 75 centi po svakom primerku koji su

prodali. Po 5 centi od svakog primerka morali su da ulože u program štednje za rešenje stambenog pitanja. Za četiri meseca 200 beskućnika je uštedelo dovoljno novca da je moglo da se useli u sopstvene sobe ili stanove. Days Inn of America je druga organizacija koja ima radni program za one koje naziva „ljudi iz specijalnog sektora” – za beskućnike, stare i nemoćne. Ovaj program, koji zapošljava ove radnike kao prodavce, razvija se od 1985. Većina radnika beskućnika je regrutovana iz prihvatilišta za maltretirane žene. Budući da većina ovih žena nije imala kvalifikacije za posao niti prethodno kancelarijsko iskustvo, Days Inn je organizovao obuku u učionicama i na radnom mestu. (Izvor: Bill Stack „Jobs Available: Homeless and Seniors Encouraged to Apply”, Management Review 78 (avgust 1989), str. 13 - 16.; Leslie Whitaker, „Helping Them Help Themselves”, Time, 26. februar 1990., str. 56.; Fara Chideza, „The Kindness of Strangers”, Newsweek, 12. avgust 1990, str. 48. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 412 – 413.)

Potrebe za sigurnošću (Security Needs). Pod potrebama za sigurnošću, odnosno bezbedonosnim potrebama, Maslov podrazumeva potrebe ljudi da se zaštite od negativnih posledica fizičkih i psihičkih pretnji (stvarnih ili potencijalnih) iz okruženja. Zadovoljavanje ovih potreba zaposlenih omogućuje se obezbeđivanjem stalnog zaposlenja, kroz bezbedne radne uslove i precizno definisanja pravila i kroz omogućavanje adekvatnog lečenja. I ove potrebe, a shodno njima, i motive, Maslov definiše kao potrebe (motive) nižeg reda. Potrebe za pripadanjem (Belongingness Needs). Potrebe za pripadanjem (socijalne potrebe) su potrebe koje pojedinac ima kao član porodice i član grupe (organizacije) u kojoj radi. Kao član organizacije, svaki čovek (kao socijalno biće) ima potrebu za druženjem, potrebu pripadanja radnoj grupi, odnosno timu i potrebu da razvija prijateljske odnose sa članovima grupe (i drugim članovima organizacije). POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

343

Slika VIII-4 Maslovljeva hijerarhija potreba

Izvor: Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management - Quality and Competitiveness, lrwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 319, adapted from Abraham H. Maslow, „A Theory of Human Motivation „, Psychological Review 50 (1943) 319.

Velika je raznolikost današnjih izazova koji stoje pred menadžerima u smislu zadovoljenja potreba za pripadanjem svojih zaposlenih koji potiču iz različitih kultura i etničkih zajednica. Preduzetnik Mike Baldwin iz Virtual Solutions. Inc., shvatio je da mora da razvije poseban program da bi zadovoljio socijalne potrebe svojih zaposlenih. U nemogućnosti da u Americi pronađe kadar osposobljen da pravi i sastavlja posebne kompjuterske softvere, Baldvin je započeo sa regrutovanjem i zapošljavanjem ljudi iz Tajvana, Indije, Velike Britanije i Francuske. Oko 40 od ukupno 100 zaposlenih u firmi bili su stranci. Da bi im stvorio osećaj pripadnosti, Baldwin je svakom novom zaposlenom obezbedio domaćeg mentora. Uloga

344

mentora je višestruka, od učenja zaposlenih američkom slengu, do dobijanja vozačke dozvole, otvaranja bankovnih računa i traženja stana. Baldwin je, takođe, organizovao druženja i događaje kao što su „međunarodni dani” (internationals days) gde je posluživana domaća hrana i gde su svi zaposleni mogli ponešto da nauče o različitim kulturama predstavljenim u radnom okruženju. Kako je fudbal popularan sport u većini zemalja iz kojih potiču njegovi zaposleni, Baldwin je počeo sa sponzorstvom fudbalskog tima zaposlenih. (Izvor: „Helping Foreign Workers Feel More at Home”, Nation’s Business, June 1997, p. 11. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 311.)


Potrebe za poštovanjem (Esteem Needs). Svaki čovek ima potrebu da bude poštovan (ali i da poštuje druge). Prema Maslovu, potrebe za poštovanjem obuhvataju želje ljudi da budu (i pokažu se) sposobnim, nezavisnim i priznatim, uključujući i potrebu za samopoštovanjem. Potrebe za samoaktuelizacijom (Self-Actualization Needs). Prema Maslovu, svaki čovek teži ka samoaktuelizaciji. Reč je o želji (potrebi) da realizuje svoje potencijale na način koji vodi ka samoispunjenju. Svako želi „da bude ono što može da bude” kako bi mogao da konačno „živi u miru sa samim sobom”30. Maslovljevu teoriju potreba čine i brojne druge konstatacije, tvrdnje i preporuke. Među njima posebnu vrednost (teorijsku i praktičnu) imaju sledeći stavovi: •

da se nijedna potreba ili želja ne može posmatrati izolovano (svaka potreba je vezana za stanje zadovoljenja drugih potreba),

•

da je pojavljivanje želje da se zadovolji neka potreba, u pravilu (odnosno najčešće), uslovljeno prethodnim zadovoljenjem neke druge „važnije” potrebe,

•

da individualno ponašanje motiviše potreba koja je najvažnija u datom trenutku,

•

da je proces zadovoljavanja potrebe ujedno i proces smanjenja aktuelne važnosti te potrebe i, istovremenog, povećanja važnosti i aktiviranja sledeće potrebe (potrebe višeg reda, odnosno prioriteta zadovoljavanja),

•

da hijerarhija potreba nije ista kod svih ljudi, niti je ista u različitim situacijama u kojima se oni nalaze, odnosno mogu da nađu,

•

da se zaposleni, odnosno (sa)radnici, ne mogu uvek motivisati na isti način već da treba permanentno pronalaziti i primenjivati nove strategije motivacije, pratiti relevantne efekte,

•

da menadžeri trebaju posvetiti više pažnje kontinuiranom razvoju zaposlenih, a ne samo zadovoljavanju potreba nižeg reda,

•

da uspešno motivisanje osoblja pretpostavlja permanentno praćenje i, što je posebno značajno, respektovanje (u maksimalno mogućoj meri) potreba i preferencija svojih saradnika.


345

Maslovljeva hijerarhija potreba u praksi Potrebe za samoaktualitacijom Ispunjenje sobom, mogućnosti za napredovanjem, razvojem i kreativnošću Procter & Gamble, svojom unutrašnjom politikom pruža zaposlenima šansu da se razvijaju. Menadžer za ljudske resurse Carol Tuttle unapređena je 7 puta za 22 godine. Radila je u marketingu, odelenju za regrutovanje, provela 6 godina u Venecueli. „Uvek je izazovno, uvek uzbudljivo. Mislim da se nikada nisam dosađivala ni pet minuta”, rekla je Carol Tuttle. Potrebe za poštovanjem Priznavanje i razumevanje od strane drugih Preduzetnik Candace Bryan, izvršni direktor Kendle, firme koja projektuje testove na drogu, ima foto galeriju svojih 288 zaposlenih u njihovim omiljenim aktivnostima van posla, od ronjenja do čuvanja unučića. Odavanje priznanja zaposlenima jača njihov moral i pomaže Brayanu da postane pravi supervizor za perspektivne zaposlene. Potrebe za pripadanjem Prihvatanje od ostalih zaposlenih Firma Valassis Communications, koja se bavi štampanjem kupona koji izlaze u novinama, svojim zaposlenima šalje memorandum kojim predstavlja

novozaposlenog. Nakon toga zaposleni, uključujući i predsednika kompanije, pišu poruke dobrodošlice novozaposlenom. „Svog prvog radnog dana, vi ste toliko nervozni i osećate se neprijatno, da takve poruke zaista puno znače i učine da se osećate ugodno”, rekao je jedan novozaposleni u kompaniji. Potrebe za sigurnošću Zaštita od štete, beneficije zaposlenih Kompanija koja se bavi pravljenjem kompjuterskih softvera SAS Institute smatra da su zdravi zaposleni pravi zaposleni. Dva lekara i deset medicinskih sestara čine osoblje medicinskog centra, gde zaposleni i njihove porodice mogu dobiti besplatne konsultacije, lekarske preglede, prvu pomoć i mnoge druge zdravstvene usluge i programe. Fiziološke potrebe Plata i radno okruženje Granite Rock, kompanija koja se bavi prevozom kamena, peska i vađenjem kamena i šljunka iz kamenoloma, zaposlenima koji tek počinju da rade plaća 15.90$ po satu, ali im daje mogućnost da postanu „job owner” ili „improvement champion” i da zarade osnovnu platu od 29.50$ po satu. (Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 312.)

5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba Teoriju trostepene hijerarhije potreba ili ERG teoriju (ERG Theory of motivation) definisao je Klejton Elderfer (Clayton Alderfer). Prihvatajući Maslovljev način razmišljanja o hijerarhiji potreba, Elderfer promoviše tezu o postojanju (samo) tri (a ne pet) grupe potreba, i to:

346

1)

egzistencijalnih potreba,

2)

potreba za povezivanjem, odnosno pripadanjem i

3)

potreba za razvojem


Egzistencijalne potrebe (Existence - E potrebe), su potrebe koje je Maslov definisao kao osnovne. One se mogu zadovoljiti korišćenjem odnosno uzimanjem hrane, vode, vazduha ali i dobijanjem odgovarajućih naknada za rad, radnih uslova, medicinskih usluga itd. Potrebe za povezivanjem odnosno pripadanjem (Relatedness - R potrebe), su druga, veoma značajna grupa potreba. Reč je o grupi potreba u koje spadaju potrebe uspostavljanja dobrih odnosa sa drugim ljudima. Slika VIII-5 ERG model motivacije

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: A Competency-based Approach, South-Western Thomson Learning, Canada (2002) 393.

Potrebe za razvojem (Growth - G potrebe), su, prema autorima, potrebe najvišeg ranga. U ovu grupu spadaju potrebe lične kreativnosti i razvoja ljudi kao ličnosti. Pored navedenog, za Elderferovu teoriju karakteristično je i neslaganje sa Maslovom u pitanjima napredovanja po hijerarhiji zadovoljavanja potreba. Suprotno Maslovu (koji je, kasnije, donekle korigovao relevantne stavove), Elderfer promoviše tezu da pored procesa zadovoljstvo - napredak, moguće je da se odvija i proces frustracija - vraćanje31. Za svoju, napred navedenu, tezu Elderfer daje i relevantna objašnjenja. Među njima su najznačajniji sledeći stavovi: •

zadovoljenje potreba utiče ne samo na dalje ponašanje već ono, prema mehanizmu: zadovoljavanje - progresija, može intenzivirati razvoj potreba,

•

hijerarhija u zadovoljenju potreba može da se odvija i u suprotnom smeru: u smeru regresije. Reč je o tome da se, ako nije zadovoljena potreba višeg reda, javlja frustracija koja pokreće proces koji ima sledeću relaciju: frustracija - regresija32, POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

347

•

sve potrebe deluju jedna na drugu na principima uzajamnog dvosmernog delovanja,

•

potrebe ne deluju sukcesivno već simultano.

5.4.3. Teorija dva faktora Vršeći istraživanja u cilju identifikovanja faktora koji dovode do zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva radnika svojim poslom, Frederik Hercberg (Frederick Herzberg) je došao do zaključka da uzroci zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva, poslom potiču od dve (posebne) grupe faktora: 1.

faktora čije prisustvo sprečava pojavu nezadovoljstva i

2.

faktora koji (do)vode zadovoljstvu.

Ovi zaključci su poslužili Hercbergu kao osnova za formulisanje teorije motivacije u literaturi poznate kao (Hercbergova) Teorija dva faktora (Two-Factor Theory) odnosno, kako to neki teoretičari nazivaju, Hercbergov motivaciono-higijenski pristup motivaciji radnika33. Slika VIII-6 Teorija dva faktora

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: A Competency-based Approach South-Western Thomson Learning, Canada (2002) 385.

Faktori čije prisustvo sprečava pojavu nezadovoljstva. Prema Hercbergu, u svakoj organizaciji postoji grupa faktora čije prisustvo sprečava pojavu nezadovoljstva radnika svojim poslom. Reč je o faktorima preventivnog karaktera, odnosno o

348


negativnim faktorima (u medicini poznati kao faktori higijenskog karaktera) koje je po analogiji, Hercberg nazvao „higijenski faktori”. Ovi faktori ne podstiču (ne motivišu) na veče radno angažovanje već sprečavaju nezadovoljstvo radnika. U higijenske faktore spada veliki broj faktora; uključujujući i34: politiku kompanije i administrativnu praksu, tehničku superviziju, međuljudske odnose sa supervizorima, platu radnika, radni status i sigurnost posla, lični život radnika i fizičke uslove rada. Faktori koji (do)vode zadovoljstvu. Za razliku od higijenskih faktora, koji čine kontekst u kome se radi35, postoje faktori koji (do)vode do većeg zadovoljstva u radu. Ove faktore Hercberg naziva motivatorima, odnosno faktorima motivacije. Reč je o faktorima koji, kao izvor zadovoljstva, pozitivno deluju na motivaciju (povećavaju motivaciju za rad). Najznačajniji među njima su: postizanje, priznanje, unapređenje, zadatak ili karakter samog posla, potencijal radnika za učenje i razvoj svojih sposobnosti, odgovornost za radnike i rezultate36. Teorija dva faktora je predmet brojnih kritika, naročito u pogledu ograničenosti uzorka na kojoj je zasnovana, adekvatnosti metoda prikupljanja podataka i prenebregavanja postojanja individualnih razlika u motivaciji radnika. I pored toga, činjenica je da je ova teorija pobudila interesovanje -i to ne samo teoretičara već i praktičara.

5.4.4. Teorija postignuća Iako su mnogi autori (a naročito MekKliland) istraživali ljudske potrebe i njihov uticaj na motivaciju, Teorija motivacije postignuća (Achievement Motivation Theory), koja se u literaturi javlja i pod nazivima Teorija ostvarivanja potreba za uspehom i Teorija uspeh-učinak, vezuje se za Dejvida MekKliland (David McClelland). Na osnovu istraživanja koje je sproveo, MekKliland je identifikovao tri primarne ljudske potrebe: 1)

potrebu za uspehom,

2)

potrebu za druženjem i

3)

potrebu za posedovanjem moći37.

Potreba za uspehom (the need for achievement - n/ACH). Ljudi mogu imati brojne i različite potrebe. Međutim, ono što je zajedničko i trajno svim ljudima je njihova želja (potreba) za uspehom. POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

349

Tabela VIII-1 Osnovne potrebe prema teoriji MekKlilanda

Potrebe

Briga za ...

Vodi ka ...

Potreba za uspehom

Održavanje performansi visokog kvaliteta

Preuzimanje odgovornosti za akcije, skup srednje teških ciljeva i fokusiranje na zadatke

Potreba za druženjem

Stvaranje i održavanje odnosa sa drugim ljudima, prihvatanje drugih

Biti srećniji i najbolje raditi uz korišćenje mogućnosti stvaranja prijatelja i interakciji sa drugima

Potreba za moći

Ostvarivanje odgovornosti, utkaj i reputacija, kontrola okruženja

Biti superioran realizator, imati i dobru posećenost, uzeti nadzorne pozicije, kreirati konflikt

Izvor: Wright, M. P., Noe, A. R., Management of Organizations, McGraw-Hill, New York (1995) 367.

Prema MekKlilandu, želju (potrebu) za uspehom prati, po prirodi stvari, želja (potreba) da se izbegne neuspeh (koja se manifestuje i kao strah od neuspeha). Ove želje, odnosno potrebe, međusobno su povezane, odnosno uslovljene: sa (po)rastom želje (potrebe) za uspehom raste i želja (potreba) za izbegavanjem neuspeha. One su međusobno uslovljene, s tim da intenzitet (po)rasta ovih želja nije - najčešće, odnosno u pravilu - uvek isti, odnosno da nije upravo srazmernog karaktera. Napred navedene teze poslužile su kao osnov da MekKliland promoviše sledeće stavove: •

da razumevanje motivacije za ponašanjem koje (do)vodi ka uspehu pretpostavlja poimanje ove pojave, odnosno pojma kao varijable individualnog ponašanja koja ima dve, međusobno različite, performanse, odnosno predznaka: želje za uspehom i želje da se izbegne neuspeh,

•

da je motivacija za određenu aktivnost, odnosno određeno radno ponašanje, produkt (rezultanta) međusobnog dejstva dva motiva: motiva za uspehom i motiva da se izbegne neuspeh. U tome naglašenu (u pravilu - presudnu) ulogu ima, različitim situacionim faktorima uslovljena, individualna procena verovatnoće ostvarenja želje za uspehom, odnosno želje za izbegavanjem neuspeha.

Potreba za druženjem (the need for affiliation - n/AFF). Svaki čovek je društveno biće. Zbog toga je i prirodno da ljudi imaju potrebu za druženjem, odnosno pripadanjem određenoj zajednici, odnosno organizaciji. Upravo želje, odnosno potrebe za druženjem (odnosno, po Maslovu - pripadanjem) mogu, prema MekKlilandovoj teoriji, predstavljati snažan motivacioni faktor, odnosno energiju u opredeljivanju i

350


realizaciji određenog, organizacijski (ili društveno posmatrano) predviđenog, odnosno prihvatljivog ponašanja. Potreba za posedovanjem moći (the need for power -n/PWR). MekKliland ističe da je želja, odnosno potreba za posedovanjem moći u prirodi svakog čoveka. Kada je reč o ljudima koji imaju visoko izraženu potrebu za (posedovanjem) moći, ona se, prema ovom autoru, manifestuje, odnosno prepoznaje u, više ili manje transparentno izraženoj, želji za vladanjem drugima, odnosno, preciznije rečeno, za uticanjem i kontrolom ponašanja (sa)radnika. Prema MekKlilandu, reč je o ljudima liderskih ambicija, odnosno liderskog načina razmišljanja i ponašanja, koji su sposobni da nametnu svoju volju drugima zbog čega su i uspešniji od drugih osoba (koje nemaju takve potrebe, odnosno ambicije). Potreba za uspehom, prema MekKlilandu, posebno je izražena kod pojedinaca i grupa koje se nalaze na, hijerarhijski posmatrano, najvišim položajima u organizacijama (menadžeri, političari) kao i kod zaposlenih koji se bave kreativnim poslovima (kao što su preduzetnici, naučnici, inovatori, eksperti). Zato je, prema veličini teoretičara koji su kritički analizirali teoriju postignuća, ova teorija prevashodno relevantna za navedene nivoe, odnosno kategorije. Međutim, futuristički posmatrano, performanse (a naročito osnovne preporuke) ove teorije moći će se, najverovatnije, koristiti u kombinaciji sa nekim drugim modelima, odnosno metodama i u stimulisanju, odnosno motivisanju i ostalih zaposlenih, jer, buduće organizacije biće organizacije zasnovane na timovima visokih performansi, timovima koje će sačinjavati članovi koji će, po prirodi stvari, imati visokoizražene potrebe za uspehom.

5.4.5. Teorija motivacije uloga Za razliku od prethodnih teorija, teorija motivacija uloga, koju je kreirao Miner (Miner, J.), ukazuje na motivaciju menadžera, preduzetnika i raznih profesionalaca koji obavljaju određene stručne poslove u organizacijama ili prodaju svoje znanje (npr: stručnjaci i naučnici koji su zaposleni u organizacijama, konsultanti, doktori, advokati i sl.). Miner promoviše tezu da ponašanje ovih osoba treba proučavati, odnosno istraživati polazeći od stava (činjenice) da različite vrste poslova, odnosno uloga, opredeljuju i različite motivacione strukture38. Pri tome treba koristiti one teorije motivacije koje su relevantne odnosno koje uvažavaju napred navedenu (polaznu) tezu. Ukazujući na izuzetnu složenost motivacije nosilaca relevantnih uloga - kako u poimanju tako i u preciziranju njenih osnovnih dimenzija - Miner promoviše potrebu, ulogu i značaj njene što preciznije identifikacije i valorizacije. U tom kontekstu posebno su interesantna njegova istraživanja vezana za motivaciju menadžera. POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

351

Govoreći o (u tabeli iskazanim) željama, odnosno potrebama koje opredeljuju „motive za rukovođenje”39, Miner ističe njihov presudan uticaj na karijeru, odnosno uspešnost menadžera. Pored ovog, rekli bismo, načelnog stava, Miner ističe potrebu i korisnost merenja, odnosno valorizacije motivacije menadžera čiji rezultati mogu korisno poslužiti: prvo, u odabiranju oblasti u kojoj menadžer može ostvariti uspeh (karijeru), i, drugo, za sticanje spoznaje o uspešnosti menadžera (što je korisno upotrebljivo u donošenju odluka o selekciji menadžera, odnosno o njihovom razvoju). U tu svrhu sačinjena je i odgovarajuća metodologija, poznata u teoriji kao Minerova lestvica nedovršenih rečenica. Reč je, u stvari, o specifičnom anketnom upitniku koji se sastoji od četrdeset nedovršenih rečenica; rečenica koje menadžeri treba, u pisanoj formi, da dovrše. Svrha ovih upitnika je sticanje spoznaje o mišljenjima, stavovima i njihova valorizacija (u napred navedene svrhe). Tabela VIII-2 Motivaciona struktura različitih uloga ili poslova

Tehnike koje su ovde rezimirane su smišljene da unaprede funkcionisanje organizacije na taj način što će rukovodstvu sa vrha pružiti informacije o stavovima i idejama radne snage. One se upotrebljavaju radi unapređenja toka informacija nagore. TEHNIKE

OPIS

Anketiranje personala

Upitnici koji ocenjuju stavove i mišljenja radnika o ključnim oblastima funkcionisanja organizacije, naročito kada se rezultati dele sa radnom snagom.

Sistemi za sugestije

Formalni mehanizmi kroz koje zaposleni mogu da podnesu svoje ideje vezane za unapređenje stanja u organizaciji (najčešće ubacivanjem cedulje u kutiju za predloge); dobre Ideje se primenjuju, a ljudi koji su ih podneli dobijaju nagradu.

Vruće finije u korporaciji

Telefonski brojevi na koje zaposleni mogu da postave pitanja o važnim organizacionim problemima; korisne za rešavanje briga radnika pre nego što postanu zaista ozbiljne.

Sastanci uz kese za doručak (brown bag meetlngs)

Sastanci kada se radnici i rukovodioci neformalno sastaju u vreme doručka ili ručka da bi razgovarali o organizacionim problemima.

Sastanci koji preskaču nivoe i organizacije (skiplevel meetings)

Sastanci između potčinjenih službenika i njihovih starešina koji su dva ili više nivoa iznad u organizacionoj hijerarhiji,

Izvor: Miner, j. B., Limited Domain Theories of Organizational Energy, Organizational Behavior: Performance and Productivity, Random House, New York (1988) 171, in: Bantijarević, Š. F., Menadžment ljudskih resursa (1999) 578.

352


Teorija motivacije uloga je, veoma interesantna, savremena teorija. Njena aktuelnost je sama po sebi razumljiva. Ovo stoga što ona ne daje samo instrumentarijum za valorizaciju motivacije menadžera, profesionalaca i preduzetnika, već korisno upotrebljive smernice (uključujući i kreiranje strategija i sistema motivacije) u procesima motivacije na sledećim relacijama: vlasnici - menadžeri, vlasnici - preduzetnici, menadžeri - menadžeri, vlasnici - profesionalci, profesionalci - profesionalci. Međutim, nedostatak ove teorije je u ograničenosti njene primene. Reč je o tome da se ona odnosi samo na napred navedene aktere u organizacijama, ali ne i na ostale insajdere.

5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE Procesne teorije motivacije (teorije procesa ili „kako” teorije40) predstavljaju drugu grupu savremenih teorija motivacije. One su nastale kao rezultat pristupa motivaciji kojem je u centru pažnje istraživanje i objašnjavanje ključnih procesa i osnovnih faktora, odnosno razloga koji utiču (ili mogu uticati) da se ljudi ponašaju na određeni način41. Ove teorije se, ponekad, nazivaju kognitivne teorije motivacije. Ovo stoga što one naglašenu pažnju posvećuju: percepciji, vrednosti, očekivanjima, ciljevima, preferencijama, nagradama i njihovoj interakciji. Najpoznatije procesne teorije motivacije su: 1.

Teorija očekivanja,

2.

Teorija pravednosti,

3.

Teorija utvrđivanja ciljeva i

4.

Integrativna teorija motivacije.

5.5.1. Teorija očekivanja Teorija očekivanja (Expectancy Theory), koju je formulisao Viktor Vrum (Victor Vroom), je procesna teorija koja je, nakon njenog pojavljivanja, imala veoma snažan uticaj na kreiranje novih i, sveukupni razvoj, savremenih teorija motivacije. Ovo stoga što ova teorija definiše motivaciju kao proces koji usmerava osobe na racionalno ponašanje u izboru njihovih aktivnosti, odnosno načina ponašanja. Pri tome pod racionalnim ponašanjem ljudi u izboru između alternativnih mogućnosti ponašanja podrazumeva se ponašanje čoveka koji valorizuje efekte i njihov značaj na način da jedno ponašanje preferira, a drugo izbegava. POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

353

Za razumevanje teorije očekivanja42 potrebno je, kako to ističu Cibson, Ivančević i Doneli, definisati relevantne pojmove, s jedne, i objasniti kako oni deluju, s druge strane. Pri tome, kao najvažnije pojmove oni ističu43: 1)

prvi i drugi nivo rezultata,

2)

instrumentalnost,

3)

valenciju i

4)

očekivanje.

Prvi i drugi nivo rezultata (first and second level outcomes - O). Prema teoriji očekivanja, rezultati prvog nivoa (koji uključuju: produktivnost, zabušavanje, obrt i kvalitet produktivnosti) posledica su ponašanja koje je vezano za obavljanje samog posla, odnosno radnog zadatka. Rezultati drugog nivoa su nagrade ili kazne, događaji koje proizvode, u pravilu, odnosno najverovatnije, ishodi prvog nivoa. Instrumentalnost (instrumentalies - I). Pod instrumentalnošću se podrazumeva percepcija o povezanosti rezultata prvog nivoa sa rezultatima drugog nivoa. Prema Vrumu, instrumentalnost može imati vrednosti od -1 do +1; pri čemu vrednost od -1 podrazumeva da je rezultat drugog nivoa ostvarljiv nezavisno od rezultata prvog nivoa, dok vrednost od +1 ukazuje da je rezultat prvog nivoa neophodan za ostvarenje rezultata drugog nivoa. Pored ovih vrednosti, instrumentalnost može imati i nultu vrednost; vrednost koja je pokazatelj o nepostojanju kauzaliteta između rezultata prvog i rezultata drugog nivoa. Valencija (valence - V). Pod valencijom se podrazumeva preferencija, odnosno značaj koji različitim rezultatima ili motivatorima (stimulansima) daju pojedinci. Svi ljudi nemaju iste preferencije. U pravilu, pojedinci najviše preferišu platu, odnosno njeno povećavanje, kao motivacioni faktor. Međutim, postoje i ličnosti koje više preferišu obavljanje kreativnih zadataka (za istu ili, čak manju platu). Takvi pojedinci, u situaciji izbora - veća plata ili angažovanje na obavljanju kreativnih (izazovnih) radnih zadataka, najverovatnije će izabrati angažovanje na obavljanju kreativnih zadataka (i po cenu prelaska u drugi organizacioni deo). Pored napred navedenog, teorija očekivanja promoviše stav da valencija pojedinaca može biti i pozitivna (ako se preferira određeni rezultat) i negativna (ako određeni rezultat ima drugorazredni značaj, odnosno ako ga pojedinac ne želi). Konačno, kada određena osoba ima indiferentan odnos prema mogućem rezultatu određene aktivnosti, valencija takvog rezultata može imati nultu vrednost. Ove teze su značajne zbog toga što one upućuju na zaključak da ljudi teže ka rezultatu sa pozitivnom valencijom, a nastoje izbeći rezultate koji za njih imaju negativnu valenciju (zaključak koji je korisno upotrebljiv u procesu motivisanja svih ljudi). Očekivanje (expectancy - E). Očekivanje, pojmovno posmatrano, predstavlja individualno uverenje da će određeno (specifično) ponašanje biti praćeno određenim

354


(relevantnim) rezultatom. Vrum ovu performansu valorizuje sa vrednostima od 0 (koja pokazuje da ne postoji verovatnoća da će određeno ponašanje omogućiti željeni rezultat) do +1 (koja ukazuje da će određeno ponašanje sigurno pratiti određeni rezultat). Na bazi prethodnog, teorija očekivanja je generisala tri glavna principa, među kojima posebnu pažnju zaslužuje princip M = f (V x E) koji promoviše stav da je motivacija u funkciji rezultata i relevantnih očekivanja. Kada je reč o valorizaciji teorije očekivanja, odnosno o njenoj korisnosti za (svako)dnevnu praksu, treba reći da o tome postoje različiti - neretko potpuno suprotstavljeni - stavovi. Međutim, preovlađuje mišljenje da teoriju očekivanja treba koristiti u kreiranju, razvoju i primeni motivacionih strategija, programa i aktivnosti44. Pri tome se sugeriše da menadžeri preduzmu i određene aktivnosti uključujući i45: •

prvo, da naglašenu pažnju treba posvetiti valorizaciji očekivanja svakog zaposlenog ponaosob;

•

drugo, da se u maksimalno mogućoj meri pokloni pažnja u (re)definisanju rezultata drugog nivoa koji pojedinci različito preferiraju (odnosno mogu da preferiraju), i, konačno,

•

treće, moraju se preduzeti sve neophodne aktivnosti koje bi dovele u korelaciju željene rezultate drugog nivoa sa realizacijom ciljeva grupa odnosno organizacije u celini.

5.5.2. Teorija pravednosti Fenomen motivacije je, kako je to već više puta istaknuto, veoma složen fenomen. Jedan od njegovih aspekata vezan je za percepciju ili osećaj ljudi (zaposlenih) koji imaju (odnosno mogu imati) o jednakosti, odnosno nejednakosti njihovog položaja, odnosno tretmana u materijalnom nagrađivanju; naročito u odnosu na druge ljude (zaposlene).

Teorija pravednosti Da li se ikada pitate kakvu je ocenu dobila na testu ili na važnom zadatku osoba koja sedi pored vas? Većina nas se pita! Time što smo ljudska bića, često nastojimo da se poredimo s drugima. Da vam je neko ponudio 50.000 dolara godišnje u prvoj godini zaposlenja po završetku studija, verovatno biste skočili od radosti na datu ponudu i s puno entuzijazma se javili na posao, spremni da obavite ono što bi bilo potrebno da se uradi, i naravno zadovoljni

svojom platom. Ali, kako biste reagovali da ste saznali posle mesec dana od stupanja na posao da je kolega – drugi mladi diplomac, vaš vršnjak, sa sličnim ocenama iz slične škole i sa sličnim radnim iskustvom – dobijao 55.000 dolara godišnje? Verovatno biste se uznemirili. Mada znate da je 50.000 dolara velika plata za mladog diplomca, to odjednom više nije najvažnije. Sada vidite to kao pitanje relativne nagrade i onoga što verujete da je fer – što je pravično. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 403.)


355

Radeći kao psiholog-istraživač, Stejsi Adam (Stacey J. Adams) je, na bazi praćenja i analiziranja uloge materijalnih nagrada kao motiva ponašanja ljudi, utvrdio da osećaj pravednosti i fer tretmana u nagrađivanju ima veoma značajnu ulogu u motivaciji svakog čoveka. Ova spoznaja opredelila je Adamsovu da sveobuhvatno istraži ovaj fenomen, što je, u konačnom, rezultiralo relevantnom teorijom motivacije: teorijom pravednosti (Equity Theory). Prema ovom autoru, osećaj, odnosno percepciju (ne)jednakosti zaposleni stiču: •

komparacijom onog što ulažu u radnu situaciju ili organizaciju (kao što su: znanje, starost, iskustvo, veštine, sposobnosti, energija, zalaganje, radni doprinos i sl.) sa onim šta od organizacije dobija za to ulaganje (kao što su, npr. plata, beneficije, zadovoljstvo, priznanje, prestiž, mogućnost usavršavanja i razvoja znanja i sposobnosti i sl.) i

•

poređenjem sopstvenog davanja i dobijanja sa davanjima i dobijanjem drugih zaposlenih u datoj organizaciji46. Ovo poređenje, prema teoriji pravednosti, ima posebno mesto i ulogu u percipiranju (ne)jednakosti, odnosno (ne)pravednosti što, u konačnom, deluje (po uzročno-posledičnoj relaciji), na motivaciju.

Percepcija, odnosno osećaj nepravednosti, odnosno nejednakosti, može potaći osobu da reaguje na više načina. Ova reakcija se može odvijati sledećim oblicima reagovanja47:

356

•

prvo, delovanjem date osobe na način da menja vlastite inpute (zalaganje na poslu). Osoba koja ima osećaj nepravde jer smatra da ima manju platu nego što zaslužuje48, reaguje, u pravilu, tako da smanjuje svoju aktivnost. U suprotnom, kada ima osećaj da je nejednakost pozitivna (da mu je plata veća u odnosu na plate referentnih osoba), relevantna osoba će reagovati tako da će povećati svoj input, odnosno radni angažman;

•

drugo, da menja rezultate, što podrazumeva preduzimanje aktivnosti za povećanje plate ili neke druge nagrade ili pogodnosti,

•

treće, da pokuša da redukuje osećaj nejednakosti (nepravde) preko racionalizacije na kognitivnom nivou: – putem promene referentne osobe ili – operacionalizacijom sopstvenog mišljenja tipa: „razlika u nagradama referentne osobe je verovatno opravdana jer ta osoba, verovatno, daje neke doprinose koje ja ne mogu da uočim; verovatno ima veće iskustvo”,

•

četvrto, da napusti posao bilo u formi prelaska u drugu organizacionu jedinicu ili da ode iz date organizacije (fluktuacija).


Teorija pravednosti (kao i svaka druga teorija) izazvala je različite reakcije. Najveći broj prigovora vezan je za preciziranje pojma „referentne osobe”. Međutim, ukupno posmatrano, (sve)opšti stav je da je reč o teoriji koju menadžeri treba da respektuju u procesima stimulisanja, odnosno motivisanja (sa)radnika.

5.5.3. Teorija određivanja ciljeva Teoriju motivacije, poznatu pod nazivom teorija određivanja ciljeva (GoalSetting Theory), formulisao je psiholog Edvin Lok (Edwin Locke). Kreiranje teorije određivanja ciljeva Lok je zasnovao na nekoliko osnovnih postavki koje su relevantne za motivaciju radnika: •

da se, pored organizacijskih ciljeva, mora respektovati činjenica da zaposleni, iako deluju kao članovi te organizacije, imaju i svoje (specifične) ciljeve;

•

da svaki radnik teži ka ostvarivanju organizacijskih ciljeva ako ih razume i prihvata, s jedne, i ako ima znanja i veštine koje su potrebne za njihovo ostvarivanje, s druge strane.

Teorija određivanja ciljeva promoviše stav da postoji visok stepen korelacije između ponašanja zaposlenih i karakteristika ciljeva. Pri tome ističe da će zaposleni biti maksimalno motivisani i istovremeno posvećeni ciljevima koji imaju za njih prihvatljive performanse. Teorija određivanja ciljeva u fokus svoje pažnje stavlja sledeće odrednice efikasne motivacije: 1)

performanse ciljeva,

2)

posvećenost cilju i

3)

proces postavljanja cilja.

Performanse ciljeva (Coal Characteristics). Efikasno izvršavanje ciljeva je orijentacija svih - i zaposlenih i organizacije u celini. Motivacija zaposlenih za njihovu efikasnu realizaciju je, prema ovoj teoriji, uslovljen prihvatljivošću ciljeva. Da bi se to i ostvarilo, ciljevi moraju biti: •

prvo, precizni - uključujući i regulisanje pojedinačne odgovornosti za njihovo ostvarivanje;

•

drugo, značajni - organizacijski ciljevi moraju imati značaj i za zaposlene; što je prepoznatljivo u njihovoj povezanosti sa mogućnošću zadovoljavanja potreba zaposlenih;

•

treće, prihvaćeni - postavljeni ciljevi moraju biti prihvatljivi za sve učesnike u njihovoj realizaciji (bili oni uključeni u njihovo definisanje ili ne); POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

357

•

četvrto, realni - spoznaja o postojanju mogućnosti odnosno uslova za ostvarivanje ciljeva je bitna pretpostavka njihove prihvatljivosti;

•

peto, vremenski ograničeni - svaki cilj mora imati precizno definisan termin (rok) njegove realizacije. U protivnom, neće pobuditi adekvatnu pažnju, odnosno motivaciju (i odgovornost) za njegovo postizanje.

Posvećenost cilju (Coal Commitment). Druga, veoma značajna pretpostavka, odnosno (pred)uslov efikasne realizacije cilja, jeste da su zaposleni posvećeni (odnosno predani) cilju i da su, istovremeno, sposobni da ga realizuju. Posvećenost cilju, kako to kažu Rajt i Noe, predstavlja spremnost ljudi da realizuju ciljeve i da se protive odustajanju od njihovog ostvarivanja49. Posvećenost cilju je, u pravilu, upravosrazmerna sa stepenom participacije u njegovom definisanju. To je i razumljivo. Ovo stoga što participacija povećava stepen prihvatanja relevantnog cilja (svi participanti u definisanju ciljeva - i menadžeri i izvršioci - relevantne ciljeve tretiraju kao svoje) i, istovremeno, povećava verovatnoću njihove efikasne realizacije50. Kada je reč o posvećenosti cilju, potrebno je istaći i sledeće: svi zaposleni nisu (pod)jednako posvećeni ciljevima: neki su posvećeni više, a neki manje. Veća posvećenost cilju se može očekivati kod osoba koje imaju izraženu potrebu za uspehom i ako za to imaju i relevantna znanja i sposobnosti (kompetentnost). Manja posvećenost cilju može se očekivati kod osoba koje smatraju da su ciljevi koje treba da ostvare preteški. Proces određivanja cilja (Coal Setting Process). Postavljanje ciljeva je veoma složena aktivnost. Nju, u pravilu, čine sledeći glavni koraci, odnosno faze51: 1.

dijagnosticiranje mogućnosti i spremnosti za postavljanje cilja,

2.

priprema za postavljanje cilja,

3.

implementacija i

4.

uspostavljanje povratne sprege.

Uspeh procesa određivanja ciljeva pretpostavlja visok stepen organizovanosti i aktiviteta menadžera u planiranju i realizaciji svakog koraka (koji podrazumeva obavljanje brojnih aktivnosti koje čine relevantni korak -fazu). Pored menadžera, uspešnost procesa određivanja ciljeva podrazumeva i relevantan stepen participacije (sa)radnika - naročito u pripremi i realizaciji samog procesa. Ovo stoga što je participacija u određivanju ciljeva jedna od najznačajnijih (pret)postavki uspešnosti procesa određivanja ciljeva i, što je posebno značajno, motivacije relevantnih participanata”. Za argumentaciju (napred navedenih) stavova Edvin Lok je koristio rezultate istraživanja razmišljanja i ponašanja osoba različitih profesija (kao što su: činovnici, inženjeri, tehničari, zaposleni u proizvodnji, kamiondžije, daktilografi i dr.)53. U

358


devedeset devet (odsto) realizovanih studija, utvrđeno je da jasno i precizno specificirani ciljevi (do)vode do boljih rezultata. Pri tome je utvrđen i veoma visok stepen privrženosti ciljevima, i shodno tome, motivacije za uspešno ostvarivanje cilja (ciljeva) u čijem donošenju su participirali. Slika VIII-7 Motivaciono delovanje participacije

Izvor: Kreitner, R., Management, Houghton Mifflin, Boston, (1989) 452, in: Bahtijarević, F., Menadžment ljudskih resursa, Golden marketing, Zagreb (1999) 683.

Mnogi teoretičari i praktičari nemaju blagonaklon stav prema teoriji određivanja ciljeva. Postoje i određeni prigovori koji se mogu, u određenoj meri, i shvatiti ali ne, u potpunosti, i prihvatiti. Naročito kada je reč o sledećim stavovima: prvo, da je definisanje ciljeva veoma kompleksno i za same lidere, menadžere i druge zainteresovane (ovlašćene i druge odgovorne) insajdere; drugo, stav da se (sa)radnici ne mogu efikasno uključiti u svom postavljanju i treće, da korišćenje postavki teorije postavljanja ciljeva omogućava (i stimuliše) manipulaciju. Međutim, većina se slaže da, pod određenim uslovima, primena postulata teorije određivanja ciljeva može biti veoma moćan instrument motivisanja zaposlenih. Zato se ona i (po)smatra kao savremena, veoma aktuelna i korisno upotrebljiva, teorija motivacije. POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

359

5.5.4. Integrativna teorija motivacije Kao što je istaknuto, sve procesne (i ne samo procesne) teorije motivacije su vredne pažnje: i teorijski i praktično posmatrano. Međutim, sve one, s obzirom da u fokusu imaju različite dimenzije motivacije, imaju i određene nedostatke; preciznije rečeno: njihova korisnost je ograničena. U želji da objasne svoju tezu da je radno ponašanje i uspešnost zaposlenih produkt njihove motivacije, s jedne, i mnogih drugih faktora radnog ponašanja (među kojima su najznačajniji: karakteristike i sposobnosti osoba, njihove percepcije zadataka i jednakosti nagrada i stepen zadovoljstva), s druge strane Porter (Porter, L. W.) i Loler (Lowler, E. E.) su konstruisali novu teoriju motivacije koja je u literaturi poznata pod nazivom55 integrativna teorija procesa motivacije, odnosno Porterova i Lolerova teorija motivacije. Suštinski posmatrano, integrativna teorija motivacije sadrži najveći broj elemenata Vrumove (Vroom, V.) i Adamove (Adams) teorije (zbog čega ovu teoriju neki naučnici, kao npr.: Vekio - Vecchio, R. P., nazivaju i Kompresivni model motivacije s)- Međutim, treba, ovom prilikom istaći i sledeće: iako ova teorija (na specifičan način) uvažava prethodne spoznaje o procesu motivacije, ona istovremeno promoviše stav da je motivacija veoma složen dinamički proces koji je višedimenzionalnog karaktera. Slika VIII-8 Porterov i Lolerov model motivacije

Izvor: Porter, L. W., Lawler, E. E., Managerial Attitudes and Performance, Homewood, III.: Richard D lrwin, Inc., 1968., str 165, in: Cerio, 5. C, Modern Management, Allyn and Bacon, Boston (1994) 379.

Osnovne karakteristike integrativne teorije motivacije Portera i Lolera su: •

360

prvo, potvrda i afirmacija stavova Vruma i Adamove na specifičan (integrativni) način: proces motivacije definiše se kao produkt dveju grupa varijabli: (1) percepcije vrednosti očekivane nagrade i (2) pretpostavljene


verovatnoće da će se za uspešno obavljen zadatak dobiti i očekivana nagrada. Rezultat toga je napor koji je zaposleni spreman (motivisan) da uloži da bi dobio očekivanu nagradu; •

drugo, integrativna teorija promoviše tezu da proces motivacije ima i druge dimenzije, odnosno varijable, među kojima posebno mesto (ulogu i uticaj) imaju: 1. percepcija date osobe o karakteristikama radnog zadatka (npr.: složenost, cilj, način rada) koji treba (iz)vršiti, s jedne, i njegove sposobnosti (znanja i veština) za obavljanje tog zadatka, s druge strane, 2. procena tzv. „unutrašnjih” nagrada (npr.: samoaktuelizacija) i tzv. „spoljnih” nagrada (npr: radni uslovi, status) koje ga očekuju ako izvrši dati radni zadatak i, što je posebno značajno, 3. percepcija date osobe o pravednosti nagrade koju će dobiti ako obavi dati radni zadatak.

Integrativna teorija motivacije pobudila je veliku pažnju - i to ne samo teoretičara već i praktičara. To je i razumljivo s obzirom da ona objašnjava motivisanje kao izrazito kompleksan dinamički proces, proces na koji utiču brojne, međusobno povezane i uslovljene, varijable. Njena praktična vrednost je relativno velika. I to ne samo zato što omogućava bolje razumevanje procesa motivisanja (sa)radnika već i stoga što ukazuje na potrebu da nosioci odgovornosti u organizacijama posebnu pažnju i napore posvete dinamičkom sagledavanju i (re)definisanju svih varijabli koje utiču, odnosno mogu uticati na percepciju, očekivanja, motivaciju i, shodno tome, ponašanje svojih (sa)radnika56.

5.6. TEORIJA POJAČAVANJA Teorija pojačavanja (Reinforcement Theory of Motivation) je teorija motivacije (koja se naziva i teorija potkrepljenja) čiji nastanak se (po)vezuje za psihologa Frederika Skinera (Frederick Skinner) koji je razvio tehniku motivacije, poznatu kao tehnika promene ponašanja. Teorija pojačavanja je bihejvioristička teorija koja objašnjava kako posledice prethodnog ponašanja radnika (i drugih osoba) utiču (odnosno, mogu da utiču) na njihovo buduće ponašanje u cikličnom procesu učenja; koji se odvija na sledeći način: podsticaj - odgovor (reakcija) - posledica - budući odgovor (reakcija)57. Prema ovoj teoriji, ljudi su motivisani da ponavljaju ili izbegavaju određeno ponašanje u zavisnosti od iskustava, odnosno pouka (pozitivnih ili negativnih) sa kojima su se POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

361

suočili, odnosno koje su stekli iz posledica prethodnog ponašanja. Osnovne postavke ove teorije su: •

ako je reč o pozitivnom iskustvu, relevantna osoba će u budućnosti dati iste (ili slične) odgovor(e) u istim (ili sličnim) situacijama;

•

ako je reč negativnom iskustvu, koje je prepoznatljivo po nepovoljnim posledicama prethodnog ponašanja, osoba će reagovati na način da (samo) voljno promeni ponašanje kako bi izbegla neprijatnosti koje su nastale kao posledica prethodnog ponašanja.

Prema Skineru, postoje četiri uobičajene tehnike (odnosno metode58) koje su relevantne za proces promene ponašanja. One mogu imati formu59: 1)

pozitivnog pojačavanja,

2)

negativnog pojačavanja,

3)

gašenja i

4)

kažnjavanja.

Pozitivno pojačavanje (Positive Reinforcement). Pozitivno pojačavanje je tehnika (metod) koja podrazumeva davanje pozitivne podrške na način da se putem raznih stimulansa (npr.: veče plate, pohvale i sl.) podstiče poželjno ponašanje. Rezultat primene ove tehnike je ponavljanje ili, što je češći slučaj, (po)rast učestalosti željenog ponašanja (increasing the behavior)60. Negativno pojačavanje (Negative Reinforcement). Negativno pojačavanje (ili metod učenja izbegavanjem) je tehnika (metod) koja podrazumeva promenu ponašanja (sa)radnika u nastojanju da eliminišu nepovoljne podsticaje (kao što su loše ocene, kritike i sl.) koje prate ponašanje osoblja. Ova tehnika, u pravilu61, ne (do) vodi samo do promene ponašanja (sa)radnika već, neretko i do (po)rasta učestalosti željenog ponašanja. Gašenje (Extinction). Pod gašenjem (odnosno tehnikom odsustva podrške) podrazumeva se tehnika (metod) koju primenjuju menadžeri u cilju prekidanja nekog ponašanja na način da se takvom ponašanju ne daje podrška ili da se ono ignoriše. Ova tehnika se primenjuje u situacijama kada određeno (devijantno) ponašanje, odnosno njegove posledice, nemaju performanse koje opravdavaju kažnjavanje. Ona, u pravilu, daje i relevantne efekte: izostajanje neželjenog ponašanja. Kažnjavanje (Punishment). Kažnjavanje je metod upravljanja koji podrazumeva uvođenje negativnog podsticaja određenom ponašanju (npr.: kritika, smanjenje plate, premeštaj, otkaz). Reč je o metodu koji ima brojne negativne konotacije. Zato se kažnjavanje, mada po svojoj prirodi pripada procesu učenja62, primenjuje

362


kada se iscrpe sve ostale metode. Primena metoda kažnjavanja relativno brzo i efikasno (do)vodi do promene ponašanja. Kada je reč o teoriji pravednosti, treba reći da je ona, kao savremena i aktuelna teorija, pobudila interesovanje brojnih istraživača ljudskog ponašanja; naročito motivacije. U tom kontekstu postoje i brojni stavovi koji, po svojoj suštini, predstavljaju dopune ove teorije. Među njima posebnu pažnju zaslužuju stavovi Kleja Hemnera (Clay W. Hamner). Hamner je formulisao šest pravila za korišćenje tehnike promene ponašanja63: Pravilo 1. Ne nagrađujte sve pojedince jednako. Da biste efikasno podržali ponašanje, nagrade treba da zavise od učinka. Ako bi svi dobijali istu nagradu, to bi značilo da se podržavaju loši ili prosečni rezultati, a ignorišu dobri. Pravilo 2. Morate znati da će izostanak odgovora takođe dovesti do promene ponašanja. Menadžeri utiču na svoje službenike ne samo onim što rade, već i onim što ne rade. Na primer, ako ne pohvalite službenika koji je to zaslužio, on možda sledeći put neće ostvariti dobre rezultate. Pravilo 3. Službenicima morate reći šta mogu da rade kako bi dobili podršku. Kada se utvrde standardi ponašanja, pojedinci znaju šta treba da urade da bi bili nagrađeni, u tom slučaju mogu da prilagode svoj model rada. Pravilo 4. Obavezno recite radnicima u čemu greše. Ako menadžer ne nagradi nekog radnika, a pri tome mu ne kaže zašto nije nagrađen, radnik možda neće znati koje ponašanje je, po mišljenju menadžera, nepoželjno. Radnik, takođe, može da pomisli da su on ili ona manipulisani. Pravilo 5. Ne izričite kaznu pred drugima. Kritika upućena radniku može ponekad biti koristan način da se prekine nepoželjno ponašanje. Ipak, javna kritika je ponižavajuća za radnika, a među članovima grupe može izazvati mržnju prema menadžeru. Pravilo 6. Budite fer. Posledice ponašanja moraju biti odgovarajuće. Radnicima treba dati nagradu koju zaslužuju. Stimulativno dejstvo nagrade slabi ako radnici ne dobiju odgovarajuće nagrade ili ako oni koji ne zaslužuju dobiju prevelike nagrade. Treba, na kraju, spomenuti da je teorija pojačavanja (potkrepljenja) bila predmet brojnih kritika - kako u pozitivnom tako i u negativnom kontekstu. Pri tome, preovladava mišljenje da je reč o teoriji koja ima performanse koje su nezaobilazne - kako za razumevanje ljudskog ponašanja tako i ponašanje lidera (menadžera, vlasnika) u procesima stimulisanja, odnosno motivisanja svojih (sa)radnika. Zbog toga se može (po)tvrditi da ova teorija ima značajne implikacije za lidere i druge, napred navedene, nosioce odgovornosti. Ovo stoga što ona: •

promoviše potrebu posvećivanja više pažnje problematici ponašanja ljudi; naročito sa aspekta njihovog (pre)oblikovanja,

•

ukazuje na mogućnost uticanja na promene ponašanja (sa)radnika na način da promene posledice tog ponašanja, POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE

363

•

ističe potrebu i značaj davanja adekvatnije (što će reći - više) pažnje pozitivnim aspektima radnog ponašanja,

•

preporučuje elemente za (re)definisanje klasičnih i razvoj savremenih sistema nagrađivanja.

Vlasništvo kao motivacija u Springfield Remanufacturing Corp. Opstanak je bio ključna motivaciona snaga u Springfield Remanufacturing Corp. (SRC). Springfield korporacija je radila u sastavu International Harvestera. Međutim, matična kompanija, koja je imala finansijskih teškoća, odlučila je da zatvori ovu korporaciju, ali je bivšim službenicima ponudila da je otkupe. Oni su prihvatili izazov, mada su znali da će biti opterećeni velikim dugom. Sto devetnaest novih vlasnika – menadžera, supervizora i radnika – odlučilo je da uđe u nešto što su nazvali „velika igra”. Dva slogana su motivisala i odredila sve njihove akcije „Dobijaš onoliko koliko daš” i „Lako je zaustaviti jednog momka, ali prilično je teško njih 119.” Znali su da moraju da prihvate netradicionalni način upravljanja kompanijom da bi uspešno odigrali igru. Smatrali su da se ova igra zasniva na tvrdnji „da se preduzećem može upravljati na najbolji, najefikasniji i najprofitabilniji način ako svi u kompaniji dobiju pravo da kažu kako treba da se upravlja kompanijom, kao i učešće u finansijskom ishodu, dobrom ili lošem.” Od ove igre svi oni su imali koristi. SRC se bavi popravkom motora i delova za motore. To je prljav i bučan posao. Ključ uspeha i rasta bila je edukacija svih zaposlenih. Sada svi mogu da urade svoj zadatak na najbolji način. Onima koji su se tek zaposlili u kompaniji, objasnili su da se 70% odnosi na demontažu i druge zadatke, a preostalih 30% na učenje. Svi pohađaju

364

osnovnu nastavu o finansijama, o tome šta je novac i kako se zarađuje. Ono što se nauči na obuci produbljuje se na sastancima koji su tako planirani da promovišu timski duh i svima pomognu da shvate radne zadatke. Četiri pravila igre predstavljaju motiv za zaposlene: 1. Želimo da ostvarimo ono što smo se dogovorili. 2. Želimo da raskrstimo s radnim mestima. Ideja je da se ne dozvoli da rutinski rad psihički ubije ljude, već da oni razmišljaju o tome šta žele da postignu u radu i u životu. 3. Želimo da se oslobodimo mentaliteta „zaposlenih”. Svako mora da misli i radi kao da je vlasnik. 4. Želimo da stvorimo i podelimo bogatstvo. Produktivnost će se povećati kada timovi u Springfieldu budu stvorili organizaciju koja se neprekidno razvija i gde ljudi više pomažu jedni drugima. Vlasnici Springfield Remanufacturinga preuzeli su tradicionalnu fabriku u kojoj je većina procesa zasnovana na Tejlorovom naučnom menadžmentu i udahnuli joj nov život s novim ciljem. Vlasnici Springfielda znaju šta je njihov motiv: oni žele da postignu uspeh za sebe, svoj tim, svoju kompaniju i svoje društvo. (Izvor: Jack Stack „The Great Game of Business”, INC, jun 1992, str. 56 – 62. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 409 – 410.)


1.

U čemu je značaj motivacije u savremenom poslovnom svetu? Da li je posao menadžera uslovljen poznavanjem osnovnih zakonitosti motivacije?

2.

U kojim menadžerskim funkcijama (planiranje, organizovanje, vođenje ili kontrola) najviše dolazi do izražaja motivaciono delovanje menadžera?

3.

Na obavljanje koje menadžerske uloge (međuljudska, informaciona i uloga u odlučivanju) najviše utiče motivacija zaposlenih?

4.

Da li se Maslovljeva teorija potreba može primeniti i danas?

5.

Da ste u ulozi menadžera da li bi vam polazna osnova za iznalaženje načina motivacije zaposlenih bila Teorija X ili Teorija Y?


365

POGLAVLJE IX:

UPRAVLJANJE GRUPAMA •

DEFINISANJE GRUPA.

•

VRSTE GRUPA.

•

FAZE U RAZVOJU GRUPA.

•

DEFINISANJE I ZNAČAJ TIMOVA.

•

RAZLIKE IZMEĐU GRUPA I TIMOVA.

•

VRSTE TIMOVA.

• Definišete grupe i razlikujete vrste grupa. • Prepoznate različite faze u razvoju grupa. • Napravite razliku između grupe i tima • Razlikujete vrste timova • Sagledate značaj koji imaju timovi u savremenom poslovanju.

POGLAVLJE IX:

UPRAVLJANJE GRUPAMA 1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

4.2. VRSTE TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391

1.1. POJAM GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

4.3. ULOGE ČLANOVA TIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396

1.2. ULOGA I ZNAČAJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399

1.3. RAZLOZI UKLJUČIVANJA LJUDI U GRUPE . . . . . . . . . . . . 371

4.4.1. Stvaranje timova. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399

1.4. RAZVOJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372

4.4.2. Razvoj timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402

2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA. . . . . . . . . . . . . . . 375

4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . 403

2.1. VRSTE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 2.1.1. Formalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 2.1.2. Neformalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . 408

2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA . 2.2.1. Zajednički cilj(evi) . 2.2.2. Veličina . . . . . . . 2.2.3. Vođa i sledbenici . . 2.2.4. Uloge . . . . . . . . 2.2.5. Norme. . . . . . . . 2.2.6. Status . . . . . . . . 2.2.7. Kohezija. . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. 377 . 377 . 378 . 379 . 380 . 381 . 383 . 383

5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 5.2.1. Komunikacioni faktori konflikta . . . . . . . . . . . . . 410 5.2.2. Strukturalni faktori konflikta . . . . . . . . . . . . . . . 411 5.2.3. Lično ponašanje kao faktor konflikta. . . . . . . . . . . 413 5.3. VRSTE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 5.3.1. Personalni i organizacioni konflikti . . . . . . . . . . . 414 5.3.1.1. Personalni konflikti. . . . . . . . . . . . . . . . 414 5.3.1.2. Organizacioni konflikti. . . . . . . . . . . . . . 415 5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konflikti . . . . . . . . . . . 416

3. GRUPNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386

5.3.2.1. Destruktivni konflikti. . . . . . . . . . . . . . . 416

3.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUČIVANJA 3.1.1. Prednosti grupnog odlučivanja. . . . . . . . 3.1.2. Nedostaci grupnog odlučivanja . . . . . . . 3.1.3. Poboljšavanje grupnog odlučivanja . . . . .

5.3.2.2. Konstruktivni konflikti . . . . . . . . . . . . . . 417

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. 386 . 386 . 387 . 387

5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 5.4.1. Tradicionalni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 5.4.2. Pristup međuljudskih odnosa. . . . . . . . . . . . . . . 418

4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA . . . . . . . . . . 389

5.4.3. Interaktivni pristup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419

4.1. TIMOVI - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI. . . . . . . . . . . . . . . . 389

5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA . . . . . . 419

368


1.

OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA Okupiti se – to je početak. Ostati zajedno je korak napred. Raditi zajedno je uspeh. Henry Ford Ako zajedno idemo napred, uspeh dolazi sam. Henry Ford

1.1. POJAM GRUPE Grupe su neodvojivi deo svakog organizovanog, ciljno usmerenog formiranja, funkcionisanja i razvoja organizacija1. Zbog njihove uloge i značaja, grupe su predmet istraživačke pažnje brojnih (rekli bismo i - sve brojnijih) istraživača ljudi kao najznačajnijih resursa i faktora efektivnosti i efikasnosti svih - profitnih i neprofitnih - organizacionih sistema. Grupe su fenomen koji (dugi niz godina) istražuju naučnici koji pripadaju različitim naučnim oblastima, odnosno disciplinama (sociologiji, psihologiji, pedagogiji, menadžmentu i drugim). To je i razlog što se u relevantnoj literaturi nalaze brojne i, neretko, različite definicije grupa2. Dakle, u nauci ne postoji jedna, opšte priznata, odnosno usvojena definicija grupa. Tome u prilog govore stavovi koji grupe definišu kao: •

dvoje ili više ljudi koji rade zajedno u izvršavanju cilja3,

•

bilo koja skupina ljudi koja sebe percepira kao grupu4,

•

skup dva ili više pojedinaca u interakciji, sa stabilno postavljenom šemom zajedničkih odnosa, koji imaju istovetan cilj i koji sebe vide kao grupu5,

•

dva ili više interaktivnih i međuzavisnih pojedinaca koji su se udružili kako bi postigli određene ciljeve6 i

•

skup ljudi koji su na neki način uzajamno povezani zajedničkim interesima i među kojima postoji redovna interakcija7. POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

369

Da zaključimo, i kada je reč o grupama, potvrđuje se pravilo da različiti autori daju različite definicije. Ipak, većini napred navedenih definicija su, implicitno ili eksplicitno, zajedničke sledeće odrednice: •

prvo, da grupe predstavljaju skup dva ili više pojedinaca koji se nalaze u određenoj sprezi, interakciji;

•

drugo, da sve grupe imaju grupne, zajedničke, ciljeve;

•

treće, da sve grupe imaju određenu stabilno definisanu šemu ili strukturu zajedničkih odnosa i

•

četvrto, da svi pojedinci u grupi sebe vide (percipiraju) kao grupu.

1.2. ULOGA I ZNAČAJ GRUPA Grupe moraju davati određene efekte - rezultate zbog kojih su formirane (organizovane), odnosno zbog kojih funkcionišu8. Efekti grupa treba, po svojim performansama, da budu na nivou koji omogućava ostvarivanje planirane efikasnosti grupa, odnosno organizacija u celini; nivou koji omogućava kontinuirano ostvarivanje rezultata, odnosno ciljeva (opstanka, rasta i razvoja) - organizacije čiji su integralni (funkcionalni) deo. Jedna od najznačajnijih pretpostavki, odnosno (pred)uslova ostvarivanja potrebne efikasnosti grupa9 jeste adekvatno upravljanje grupama, odnosno grupnim procesima (grupnom dinamikom10). Reč je o aktivnosti koju obavljaju menadžeri (kao vođe, odnosno lideri grupe - formalni ili neformalni), koji su najodgovorniji za ponašanje i rezultate grupa. Slika IX-1 Efekti grupnih procesa Izvor: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Sadle River (1998)265.

Da bi bili efikasni u oblasti upravljanja grupama, menadžeri moraju da poznaju karakteristike grupa - kako grupa uopšte tako, i naročito, grupa kojima upravljaju, jer, to je bitna pretpostavka njihove efikasnosti u upravljanju ljudima kao najznačajnim resursima i, ujedno, faktorima efektivnosti i efikasnosti organizacionih sistema.

370


1.3. RAZLOZI UKLJUČIVANJA LJUDI U GRUPE Ljudi se uključuju (udružuju, odnosno integrišu) u grupe u svrhu zadovoljavanja svojih potreba. Prema Robinsu i Decenzu (Robbins i Decenzo), reč je o potrebama za11: 1)

sigurnošću,

2)

statusom,

3)

samopoštovanjem,

4)

pripadanjem,

5)

moći i

6)

ostvarivanjem cilja.

Sigurnost. Potreba za sigurnošću je jedna od osnovnih potreba svakog čoveka. Ovu potrebu ljudi ne mogu u potpunosti da realizuju sami. Zbog toga se oni, bilo u svojstvu početnika ili bilo u svojstvu radnika sa dugogodišnjim stažom, uključuju u postojeće grupe koje im, zauzvrat, pružaju potporu i zaštitu. Status. Zadovoljavanje statusnih potreba je, takođe, neodvojivi deo ljudske prirode. U tome grupe mogu imati značajnu ulogu. I to ne samo na direktan (kada pripadništvo određenoj grupi podrazumeva posedovanje određene pozicije ili prestiža) već i na indirektan način: kada grupna podrška predstavlja osnov ili garanciju za sticanje ili očuvanje određene pozicije u organizaciji ili izvan nje. Samopoštovanje. Potreba za samopoštovanjem je jedna od izuzetno značajnih ljudskih potreba. Ona se ne može zadovoljiti samo na osnovu stava ljudi o njima samima, već, i pre svega, na osnovu njihove spoznaje o svojoj vrednosti u očima drugih. Ovu spoznaju ljudi mogu dobiti kroz verbalne iskaze drugih o njihovim performansama, ali i kroz njihovo uključivanje u prestižnu, odnosno referentnu grupu. Zbog toga uspeh u uključivanju u ove grupe i partnerski status u tim grupama predstavljaju realnu osnovu za zadovoljavanje njihove potrebe za samopoštovanjem. Pripadanje. Ljudi imaju naglašenu potrebu da im neko ili nešto pripada. Međutim, ljudi imaju i potrebu da nekome pripadaju. Zadovoljavanje ove ljudske potrebe moguće je jedino u grupi, odnosno grupama - i to kroz druženje njihovih članova u okviru formalnih ili neformalnih grupa. Moć. Grupe znače i moć. Ovo stoga što grupe omogućavaju uticaje na druge; uticaje koji nisu ostvarljivi kroz individualnu akciju. Istovremeno, grupa omogućava zaštitu pojedincima od nekorektnih i/li neopravdanih zahteva menadžera. Zato je uključivanje ljudi u grupe jedan od najefikasnijih načina za ostvarivanje njihove potrebe za posedovanjem moći. POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

371

Ostvarivanje cilja. Najznačajniji razlog formiranja grupa, odnosno uključivanja ljudi u grupe, jeste ostvarivanje ciljeva. Ljudi se uključuju u grupe onda kada svoje ciljeve ne mogu ostvariti samostalno, odnosno kada te ciljeve mogu realizovati mnogo teže nego što je to slučaj sa grupnim radom. Pošto pojedinci žele da budu prihvaćeni u grupi kojoj pripadaju, oni su izloženi pritisku prilagođavanja. Uticaj koji pritisak prilagođavanja grupi ima na mišljenje pojedinih članova i na njihove stavove opisao je Solomon Asch u svojoj studiji. U njegovim eksperimentima o prilagođavanju traženo je od grupe sastavljene od sedam ili osam članova da uporede dve kartice koje je držao rukovodilac eksperimenta. Na jednoj kartici su bile tri linije različite dužine (A,B,C) a na drugoj jedna linija (X) koja je po dužini bila jednaka jednoj od tri linije na prvoj kartici. Ispitanici je trebalo glasno da kažu, jedan po jedan, koji redovi su bili iste dužine kao onaj jedini red na kontrolnoj kartici. Redovi su u stvari bili nacrtani tako da je odgovor bio očigledan. Ono što Asch nije rekao svojim ispitanicima jeste do da su svi u grupi, osim jedne osobe, radili sa njim. Njihov zadatak je bio da daju isti, netačan odgovor. Asch je želeo da zna šta će se desiti kada članovi grupe počnu da daju netačne odgovore, tj. šta će jedini pravi ispitanik reći. Da li će pritisak

prilagođavanja uticati na pojedince da odgovore isto kao i ostali? Na oko 35% testova pravi ispitanik je sledio grupu i dao pogrešan odgovor, mada je tačan odgovor bio očigledan. Međutim kada je došlo do izmena u eksperimentu i kada je jedan od Aschovih saučesnika odbio da sledi većinu, spremnost ispitanika da saobrazi svoje ponašanje većini značajno je opala. (Izvor: Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 376., i Dž.A.F. Stoner, R. E. Friman, D.R. Gilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 463 – 464.)

X

A

B

C

1.4. RAZVOJ GRUPA Svaka grupa ima svoj životni ciklus, odnosno sve grupe prolaze kroz određene faze razvoja. Iako ima autora koji govore o četiri (Serto12) ili šest faza razvoja grupa (Rajt i Noe13), najveći broj autora ističe da grupe prolaze kroz pet faza svog razvoja. Reč je o sledećim fazama14:

372

1.

formiranje,

2.

oluja,

3.

normiranje,

4.

izvršavanje (zadataka),

5.

rasformiranje.


Formiranje (Forming). Formiranje je prva, početna, faza životnog ciklusa grupa. Ona je karakteristična po tome da se u toku njene realizacije članovi grupe međusobno upoznaju i, što je posebno značajno, da u njoj članovi grupe utvrđuju pravila ponašanja koja su prihvatljiva za datu grupu. Ova faza se završava kada se pojedinci počnu smatrati članovima date grupe15. Oluja (Storming). Druga faza životnog ciklusa grupa naziva se oluja. Ona je karakteristična po žestokim unutargrupnim tenzijama i sukobima16 koji se javljaju kao posledica otpora pojedinaca uspostavljanju kontrolnog mehanizma unutar grupe - i to kako kontrole koju grupa nameće pojedincu tako i kontrole koju uspostavlja vođa grupe. Uspešno prebrođavanje ovih, inače prirodnih teškoća, znači završetak previranja u novoformiranoj grupi i njen prelazak u sledeću fazu: normiranje. Normiranje (Norming). Treća faza životnog ciklusa grupe naziva se normiranje. Nju karakterišu brojne i intenzivne aktivnosti koje, ukupno posmatrano, jačaju kohezivnost grupe. U ovoj fazi se razvijaju osećanja prijateljstva, zajednička odgovornost i visok stepen identiteta pojedinaca sa performansama grupe. Izvršavanje (Performing). Četvrta faza životnog ciklusa grupe naziva se izvršavanje (zadataka). Za razliku od prethodnih faza, u kojima je aktivnost članova grupe prevashodno bila usmeravana u pravcu stvaranja pretpostavki za efikasno funkcionisanje grupe, u ovoj fazi svi članovi (kao grupa) svu svoju energiju usmeravaju ka realizaciju zadataka zbog kojih je grupa i formirana. Slika IX-2 Faze razvoja grupa

Izvor: Robbins, S, P,, Organizational behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1988) 242,

Za svaku grupu je od posebnog značaja da što pre dođe u ovu fazu. Ovo zbog toga što se tek u fazi izvršavanja zadataka grupa ponaša na način koji dovodi do POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

373

efekata koji, u potrebnoj meri, omogućavaju zadovoljavanje interesa - kako grupe u celini tako i svakog njenog člana. Rasformiranje (Adjourning). Konačno, peta (poslednja) faza razvoja, odnosno životnog ciklusa grupa naziva se rasformiranje. Ovu fazu karakterišu aktivnosti koje (do)vode ka prestanku rada grupe. Najčešći razlog prelaska grupe u ovu fazu jeste realizacija zadataka, odnosno ciljeva zbog kojih je grupa konstituisana. Međutim, grupa se može rasformirati i iz drugih razloga - zbog nezadovoljavajućeg nivoa efikasnosti, usled nezadovoljstva članova grupe postojećim normama ili zbog fluktuacije radnika. Praksa pokazuje da se sve grupe ne razvijaju prema napred navedenom (teorijskom) modelu. Razlozi tome su sledeći: •

prvo, sve grupe ne prolaze kroz napred navedene faze jer mnoge inicijative za formiranje grupa dozive neuspeh. Takođe, mnoge već formirane grupe se rasformiraju jer ne prežive drugu, u pravilu, izuzetno burnu fazu;

•

drugo, proces razvoja grupa u praksi nema uvek sve (teorijom predviđene) jasno raspoznatljive faze zbog teškoća u njihovom razgraničavanju;

Slika IX-3 Proces preuređivanja timova

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: a Competency-Based approach, South-Western Thomson Learning, Cincinnati (2002) 469.

374

•

treće, u praksi se dešava - naročito ako postoji potreba za brzim aktiviranjem novoformirane grupe - da se određene faze odvijaju istovremeno. To, u pravilu, ima negativan uticaj na strukturne i funkcionalne karakteristike grupe i, što je posebno značajno, na performanse i efekte njihovog ponašanja i, konačno,

•

četvrto, grupe mogu prolaziti i kroz proces recikliranja, odnosno preuređivanja17.


2.

VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA

2.1. VRSTE GRUPA Grupe su predmet istraživanja sa različitih aspekata. Shodno tome, postoje i razne podele grupa. Jednu od često citiranih klasifikacija grupa dali su Ečison i Hil (Atchison, T., Hill, W. W.). Polazeći od stava da grupe imaju tri ključne dimenzije (stepen privrženosti, stepen uticaja i stepen formalnosti) oni su podelili grupe na: primarne, sekundarne i referentne; apatične, nestabilne, strategijske i konzervativne i formalne i neformalne18. Za razliku od napred navedenih autora, Robins19 (Robbins, S. P.), Rajt i Noe20 (Wright, P. M., Noe, R. A.), Ivančević, Lorenci, Skiner i Krozbi21 (Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B) i mnogi drugi autori, grupe dele na formalne i neformalne, kao bazične, i komandne grupe, grupe zadataka, odnosno interesne i prijateljske grupe, kao njihove varijante.

2.1.1. Formalne grupe Formalne grupe čine dva ili više zaposlenih koji učestvuju u organizaciono zahtevanim svrsishodnim akcijama. Formalne grupe stvara organizacija da bi ispunila specifične ciljeve i određene zadatke, jasno povezane s ukupnim ciljevima i zadatkom organizacije. One su sastavni deo organizacione strukture, njen osnovni elemenat i organizacijski instrumenat raščlanjivanja, koordinisanja i kontrolisanja zadataka22. Konstituisanjem formalnih grupa stvaraju se preko potrebne organizacione pretpostavke za realizaciju zadataka odnosno ciljeva - kako pojedinih organizacionih segmenata tako i organizacije kao celine. Zato je uloga i značaj formalnih grupa u ostvarivanju ciljeva svake organizacije - profitne ili neprofitne - veoma velik. Formalne grupe u organizaciji se konstituišu u obliku: 1)

komandnih grupa i

2)

grupa zadataka.

Komandne grupe (command groups). Komandne grupe predstavljaju oblik formalnih grupa koji se konstituiše u svrhu obavljanja određenih standardnih radnih zadataka. Ove grupe sastoje se od menadžera i određenog broja POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

375

izvršilaca koji, kao celina (grupa), trajno izvršavaju određene, planom i programom definisane zadatke. Broj komandnih grupa u organizacijama je različit - što je posledica različitosti u veličini organizacija, vrste poslovanja i načinu izgradnje njihove organizacione strukture. One u praksi egzistiraju pod nazivom: sektor, služba, odeljenje, odsek, itd. Grupe zadataka (tasks groups). Grupe zadataka su oblik formalnih grupa koji se organizuje u cilju trajnog ili privremenog izvršavanja određenih specifičnih zadataka. Komiteti ili odbori23 su tipičan predstavnik grupa zadataka. Oni se formiraju u svrhu rešavanja složenih, nerutinskih, problema - problema za čije rešavanje je zainteresovan veći broj formalnih grupa ili, neretko, organizacija kao celina. Zbog toga u njihov sastav ulaze stručnjaci različitih specijalnosti iz više organizacionih celina. Pored komiteta, u grupe zadataka spadaju i grupe za rešavanje problema i kreativne grupe. Grupe za rešavanje problema se formiraju u cilju rešavanja nerutinskih problema, a kreativne grupe se organizuju u cilju iniciranja, kreiranja i razvijanja novih ideja, odnosno rešenja24.

2.1.2. Neformalne grupe Neformalne grupe su grupe čiji ciljevi, nastanak, struktura i funkcionisanje nisu normativno predviđeni, odnosno propisani. One nastaju više ili manje spontano a čine ih pojedinci iz jedne ili više formalnih grupa. Glavni razlog nastanka neformalnih grupa jeste potreba određenog broja zaposlenih za realizacijom određenih interesa ili ciljeva ili zadovoljavanje potrebe za druženjem. To je i razlog da se neformalne grupe mogu podeliti na: 1)

interesne grupe i

2)

prijateljske grupe.

Interesne grupe. Interesne grupe su neformalne grupe koje nastaju iz potrebe da se realizuju određeni ciljevi ili interesi radnika koje oni ne mogu - uopšte ili u zadovoljavajućoj meri - realizovati preko formalnih grupa. Njihov nastanak, funkcionisanje i razvoj zasnovan je na principima dobrovoljnosti, saglasnosti i jedinstva u borbi za ostvarivanje sasvim konkretnih interesa odnosno ciljeva. Tako, na primer, zaposleni se udružuju u grupe koje se bore za povećavanje plata, za poboljšavanje radnih uslova, za humanije međuljudske odnose i sl. Prijateljske grupe. Prijateljske grupe nastaju kao posledica prirodne potrebe ljudi za druženjem - druženjem kome nije cilj realizacija nekog specifičnog

376


interesa koje oni, kao radnici, žele da ostvare. Zato one nastaju spontano - kroz druženje na radnom mestu ili na zajedničkoj pauzi. Nije retkost da kolege sa posla svoje druženje nastavljaju u svojim stanovima, u bioskopima, u prostorima za sport, rekreaciju i sl. To dokazuje da se prijateljske grupe protežu i izvan organizacije, jer stvaraju mogućnost da radnici zadovolje svoje društvene potrebe, tako važne za svoju dobrobit25.

2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA Grupe, bile one formalne ili neformalne, imaju brojne i raznovrsne karakteristike. O broju i vrstama karakteristika grupa nema jedinstvenog stava u relevantnoj literatura. Ipak, može se kazati da najveći broj istraživača grupa, odnosno grupne dinamike, govori o sledećim karakteristikama26: 1.

zajednički cilj(evi),

2.

veličina,

3.

vođa i sledbenici,

4.

uloge,

5.

norme,

6.

status i

7.

kohezija.

2.2.1. Zajednički cilj(evi) Sve grupe u organizaciji, bile one formalne ili neformalne, su teleološkog (ciljnog) karaktera. Ovo stoga što se grupe formiraju i funkcionišu radi ostvarivanja jednog ili više zajedničkih ciljeva27. Zbog toga su zajednički, grupni, odnosno specifični ciljevi28, bitna performansa svake grupe. Grupe mogu imati sledeće ciljeve: 1. proizvodnja, 2. diskusija i 3. rešavanje problema29. Ovi ciljevi, po svojoj prirodi, odnosno stepenu složenosti, mogu biti jednostavni i/li složeni30. Jednostavni ciljevi su ciljevi rutinskog, odnosno standardnog karaktera, a složeni ciljevi su nestandardnog, odnosno nerutinskog karaktera. Kada je reč o grupnim ciljevima, treba istaći i sledeće: postojanje zajedničkih ciljeva ne isključuje postojanje i pojedinačnih (posebnih) ciljeva članova POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

377

grupe. Naprotiv. Postojanje posebnih ciljeva, uporedo sa postojanjem zajedničkih ciljeva, se podrazumeva. Jer, oni su bitno obeležje svakog čoveka kao ličnosti - bez obzira na to da li on svoj radni zadatak obavlja samostalno ili kao pripadnik neke grupe. Članovi grupe treba da veruju da mogu da ostvare svoje ciljeve u okviru grupe31. Vera u mogućnost realizacije grupnih ciljeva u velikoj meri, a neretko presudno, određuje smer i intenzitet njihovog ponašanja. Istovremeno, ona je i bitan faktor kohezivnosti grupe.

2.2.2. Veličina Druga performansa svake grupe jeste njena veličina. Reč je o karakteristici koja je bitan faktor njenog ponašanja i efikasnosti. Valorizovane sa aspekta njihove veličine, grupe se mogu podeliti na: 1.

male grupe, koje čine 2 do 4 člana,

2.

srednje, koje čine 4-12 članova i

3.

velike grupe, koje čine 12 ili više članova.

Kada je reč o veličini grupa, u centru pažnje - i teoretičara i praktičara - nije broj njihovih članova već njena optimalnost. Jer, samo grupe koje imaju optimalnu veličinu, ili kako neki autori kažu: idealne grupe, mogu biti efikasne. Zato je određivanje optimalne (idealne) veličine grupe veoma značajan zadatak - kako teoretičara tako i praktičara (menadžera). Određivanje optimalne veličine grupe je izuzetno složen zadatak32. Ovo stoga što ne postoje opšteusvojeni kriterijumi njene optimalnosti. Bejls i Borgata (Baies, R. F., and Borgatta, F.) ističu obezbeđenje grupne harmonije (koja je preduslov uspešne interakcije između članova grupe) kao bitan kriterijum njene optimalnosti33. U nastojanju da odgovori na pitanje o idealnoj veličini grupe odnosno tima, Luizijer (Luissier) je saglasan sa stavovima teoretičara koji zastupaju tezu da veličina grupe zavisi od vrste, odnosno svrhe grupe. To je i razlog da on, ističući opštu saglasnost teoretičara da nema konsenzusa oko određivanja idealne veličine grupa, kao i mnogi drugi autori:

378

•

prvo, upozorava da grupe ne smeju biti ni premale ni prevelike jer ako su takve, imaju, svaka ponaosob, određene slabosti i

•

drugo, promoviše tezu da veće grupe omogućavaju viši stepen kreativnosti, a manje omogućavaju viši stepen participacije34.


Veličina grupe Dimenzije

2-7

8-12

13-16

Članovi

Članovi

Članovi

Tabela IX-1 Mogući efekti veličine grupe na grupno liderstvo, članstvo i procese

Liderstvo 1. potreba za liderom

niska

osrednja

visoka

2. razlika između lidera i menadžera

niska

niska do osrednja osrednja do visoka

3. usmeravanje lidera

niska

nisko do osrednje osrednje do visoko

1. tolerancija prema liderskom rukovođenju

niska do visoka

osrednja do visoka visoka

2. dominacija interakcije u grupi od strane

niska


Članovi

nekolicine članova 3. ometanje članstva od strane nekolicine članova niska

osrednja

visoka

Grupni procesi 1. formalizacija pravila i procedura

niska

2. vreme potrebno za donošenje odluka

nisko do osrednje osrednje

3. tendencija formiranja podgrupa

niska

niska do osrednja osrednja do visoka osrednje do visoko


Izvor: Certo, P., Modem Management, Ahyn and Bacon, Boston (1994) 415.

2.2.3. Vođa i sledbenici U svakoj grupi postoji osoba koja ima status vođe (lidera) i više drugih članova sa statusom (njegovih) sledbenika. To je, po prirodi stvari, i razumljivo, jer, grupu čine više ljudi koji, kao članovi grupe, nemaju - niti treba da imaju isti status, odnosno ulogu i značaj: jedan ima (igra) ulogu vođe, a drugi vođenih (sledbenika). Lider grupe usmerava, inspiriše i koordiniše ponašanje grupe i osposobljava članove za obavljanje njihovih zadataka. Svaka grupa mora imati ličnost, koja inspiriše i osposobljava članove grupe za njihovo angažovanje u realizaciji zajedničke vizije36. U protivnom - dakle, bez lidera i njegovog delovanja - ponašanje članova grupe ne bi bilo u skladu sa zajedničkim (grupnim) već sa pojedinačnim (parcijalnim) ciljevima, odnosno interesima. A to bi za posledicu imalo: permanentno smanjivanje grupne efikasnosti, odnosno, u konačnom, rasformiranje grupe. POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

379

Slika IX-4 Sociometrija grupe

Izvor: Higgins, J. M., The Management Challenge, MacMillan College Publishing company, New York (1994) 552.

Grupno ponašanje podrazumeva da ostali članovi grupe usklađuju svoje ponašanje sa ponašanjem vođe. Zato se oni i nazivaju sledbenici. Za sledbenike je od posebne važnosti da oni sa entuzijazmom i bez prisile slede ponašanje vođe. jer, to je jedna od najznačajnijih pretpostavki efikasnosti - kako članova grupe ponaosob tako i grupe u celini.

2.2.4. Uloge Učešće u radu grupe pretpostavlja vršenje određene uloge. Pod ulogom se podrazumeva skup ponašanja koje se očekuje od osobe na datom položaju37. Svaki član grupe treba da respektuje određene zahteve, odnosno očekivanja od uloge koju izvršava. To znači da on svoje ponašanje ne treba (ne sme) da obavlja na način kako on to vidi - na osnovu vlastite percepcije o tome kako treba vršiti ulogu - već u skladu sa očekivanjima drugih u pogledu njegovog ponašanja u procesu obavljanja svoje uloge38. Osoba koja vrši (igra) određenu ulogu može doći u situaciju da jedna grupa jednu vrstu ponašanja smatra poželjnim, odnosno prihvatljivim a druga grupa da ima sasvim suprotno mišljenje o takvom ponašanju. U toj situaciji dolazi do tzv. sukoba uloga - stanja u kome postoje divergentna očekivanja od uloge koju treba da vrši određeno lice; stanja koje produkuje dileme, napetost i frustracije.

380


Tako, na primer, sukob uloga je permanentni pratilac vršenja menadžerskih funkcija39. Jer, u obavljanju svoje uloge, menadžeri se ne susreću samo sa istovrsnim već, veoma često, i sa raznovrsnim, neretko konfliktnim, očekivanjima nadređenih (viših menadžera ili vlasnika) i podređenih (izvršilaca). Konfliktnost njihove uloge menadžeri mogu (raz)rešavati na različite načine. Najčešće, oni svoje ponašanje usklađuju prema očekivanjima koja su vezana za više autoritete u organizaciji. Međutim, ukoliko određeno ponašanje izazove snažan otpor izvršilaca (pasivan ili aktivan), menadžeri moraju odustati od preduzete akcije i, što je posebno značajno, stupiti u pregovore sa odgovarajućim nosiocima otpora u cilju stvaranja pretpostavki da se određena akcija sprovede - bilo uz date uslove, bilo uz uslove koji u najvećoj meri odgovaraju svim zainteresovanim akterima.

2.2.5. Norme Norme predstavljaju veoma značajnu karakteristiku svake grupe. Ovo stoga što se normama određuju ponašanja članova grupe koja se od njih očekuju40. Jedan od razloga što su norme tako važne za grupe jeste to što one obezbeđuju svima rad prema istim standardima. Lider tima u firmi Dana, fabrici za montažu automobila u Stocktonu, California, Rober Falcon,

kaže: „Vaš posao zavisi od radnika ispred vas, a radnik iza vas zavisi od vas. Ako jedan radnik ne radi, to stvara problem drugima u timu.” (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 375.)

Normama se definiše šta članovi grupe treba, odnosno šta ne treba da rade u datim uslovima41. Zato one predstavljaju svojevrsne orijentire za ponašanje članova grupe. Na taj način se stvaraju pretpostavke jednoobraznog ponašanja - ponašanja koje je bitna pretpostavka efikasnosti svakog člana grupe ponaosob i grupe u celini. Pravila ponašanja grupe mogu biti formalnog ili neformalnog karaktera. Pravila ponašanja grupe mogu biti formalizovana u obliku pravilnika, odnosno poslovnika kojima se propisuju načini ponašanja članova grupe. Nije potrebno normativizovati sve aktivnosti članova grupe. Praktično posmatrano, to nije ni moguće; zato što nije moguće predvideti sve situacije grupnog ponašanja. Treba uspostaviti, odnosno nametati samo norme koje su važne za grupu. To su norme koje: 1.

olakšavaju preživljavanje grupe. Grupe ne vole gubiti, stoga teže nametanju onih normi koje povećavaju njihove izglede za uspeh. To znači da će se pokušati zaštititi od uplitanja drugih grupa ili pojedinaca;

2.

povećavaju predvidljivost ponašanja pripadnika grupe. Norme koje povećavaju predvidljivost omogućuju pripadnicima da anticipiraju uzajamne akcije i da pripreme adekvatne odgovore; POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

381

3.

za pripadnike grupe smanjuju nelagodne međuljudske probleme. Norme su važne ako osiguravaju zadovoljstvo svojih pripadnika i svode međuljudsku nelagodu na najmanju moguću meru;

4.

dopuštaju pripadnicima da izraze centralne vrednosti grupe i da razjasne ono što je izrazito u identitetu grupe. Norme koje podstiču izražavanje vrednosti grupe i distinktivnog identiteta, pomažu u učvršćivanju i održavanju grupe42.

Preduzimač Richard Childress, vlasnik tima za automobilske trke, efektivne norme i pravila ponašanja u timu smatra ključnim elementom zaslužnim za uspeh u profesionalnim trkama. Rezultat trke najčešće zavisi od timskog rada, sposobnosti članova tima da rade brzo, simultano, da za nekoliko sekundi dopune gorivom auto i pošalju ga natrag na stazu. Svi zaposleni koje Childress angažuje za svoje trkačke timove, bez obzira na njihovo dotadašnje radno iskustvo, počinju svoj rad najjednostavnijim poslovima, kao što je slaganje automobilskih guma ili punjenje flaša vodom. Ovakva

praksa omogućava Childressu i ostalim članovima njegovog tima da od početka procene koliko je novi zaposleni spreman da sarađuje sa ostalim članovima tima. „Stav je mnogo važniji od iskustva – vi morate imati ljude koji vas neće izneveriti”, kaže jedan od članova tima. Childress otpušta svakog ko ima jak ego i nedostatak skromnosti, ko ne može da se prilagodi normama nesebičnog rada svih kao jednoga (Izvor: Kenneth Labich, „Ellite Teams”, Fortune, 19. februar 1996, 90-99. str. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 336.)

Najveći broj grupnih normi je neformalnog karaktera. Jer, svaka grupa (zajednica ili društvo) ima određeni „pogled na svet”43 koji se ne propisuje već, po svojoj suštini, predstavlja dogovoreni, opšteprihvaćeni, izbor iz postojećih društvenih normi o ponašanjima (pojedinaca, odnosno grupa) u oblasti komuniciranja, oblačenja, respektovanja hijerarhije, odanosti, poštenja itd. Slika IX-5 Komponente strukture grupe

Izvor: Lussier, R, N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hll, Boston (1996) 353.

382


2.2.6. Status Članovi grupe se međusobno ne razlikuju samo po tome što vrše, odnosno igraju različite uloge. Za njih je karakteristično i to da se oni međusobno razlikuju i po svome statusu. Suštinski posmatrano, status se može definisati kao relativan položaj koji članovi grupe imaju u datoj grupi. Ili, kako to preciznije kaže Robins, status je društveno definisan položaj ili rang koji je dat grupi ili njenim članovima od ostalih44. Status članova grupe može biti formalnog i neformalnog karaktera. Formalni status stiče se zauzimanjem određenog položaja u okviru organizacione hijerarhije45. To je, na primer, razlog da menadžeri imaju viši status u odnosu na izvršioce. Istovremeno, i među menadžerima postoje razlike u statusu: najviši status imaju top menadžeri, niži imaju menadžeri srednjeg nivoa, a najniži menadžeri prvog nivoa. Razlike u statusu ne moraju proisticati samo iz organizacione hijerarhije. One mogu biti posledica prestiža koji zaposleni mogu imati zbog posedovanja određenih karakteristika ličnosti koje ostali članovi grupe posebno uvažavaju. Tako, na primer, viši status imaju stariji i iskusniji članovi. Viši status imaju i zaposleni koji poseduju određena specifična znanja ili veštine. Takođe, osnov diferenciranja statusa zaposlenih može biti diploma prestižne škole ili fakulteta, pa čak i rasa, religija, nacija, pol itd. Različitost statusa članova grupe se iskazuje putem odgovarajućih statusnih simbola - organizacionih instrumenata putem kojih se zaposleni informišu o relativnom položaju članova u datoj grupi. To se u praksi čini putem: radnih titula (npr.: direktor, šef, poslovođa itd.), radnih uslova (veličine i uređenosti radnih prostorija), boje radnih odela (npr.: tamna za menadžere a svetla za izvršioce), specifičnih prava (npr.: korišćenja posebnih liftova ili mesta za parkiranje) itd. Različitost statusa zaposlenih je faktor koji se mora uvažavati u ponašanju svih članova grupe. Jer, na taj način se stvaraju pretpostavke za lakše i efikasnije obavljanje zadataka svakog člana ponaosob i grupe u celini.

2.2.7. Kohezija Jedna od bitnih karakteristika grupa jeste njihova kohezija. Kohezija je privlačnost koju grupa ima za svoje članove. To je onaj „organizacioni lepak” koji članove veže za grupu i „čini da oni o sebi misle kao mi, a ne kao ja46. Grupna kohezija, u literaturi poznata i pod nazivom „esprit de corps” (duh zajedništva), bitan je faktor efikasnosti grupe. Grupe koje imaju visok stepen POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

383

kohezivnosti omogućavaju veću satisfakciju, bolju komunikaciju, snažniju odbranu od agresije, veću produktivnost i veću otpornost na promene u odnosu na grupe sa manjim stepenom kohezivnosti47. Zbog toga je i razumljivo da članovi grupe, a naročito njihovi lideri, moraju posebnu pažnju posvećivati povećavanju stepena grupne kohezije, odnosno njenom dovođenju na objektivno potreban (optimalan) nivo. Slika IX-6 Uticaj radnih normi i kohezivnosti na rad

Izvor: Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 353,

Brojni faktori deluju na koheziju grupe. Među njima su najznačajniji:

384

•

prvo, vreme koje članovi grupe provode zajedno. Dužina vremena koje ljudi provode zajedno utiče upravosrazmerno na stepen kohezivnosti grupe. Ovo stoga što duži kontakti između radnika pojačavaju njihov osećaj bliskosti, zajedništva i potrebe za saradnjom;

•

drugo, težina prijema u grupu. I ovaj faktor utiče upravo srazmerno na stepen kohezivnosti grupe - grupe u koje se teško učlaniti imaju visok stepen kohezivnosti (i obrnuto);

•

treće, veličina grupe. Za razliku od prva dva faktora, veličina grupe je faktor koji ima, u pravilu, obrnuto srazmeran uticaj na kohezivnost. jer, što je grupa veća, njena kohezivnost je, zbog otežane interakcije u velikoj grupi, manja. I obrnuto: što je grupa manja, njena kohezivnost je veća. Ovo stoga što mala grupa omogućava brojne i intenzivne interakcije između njenih članova, zbog čega se postiže visok stepen kohezivnosti;


•

četvrto, spoljnje pretnje. Spoljnje pretnje su veoma bitan faktor kohezivnosti grupe. Ovo stoga što njihovo postojanje utiče na zbijanje redova u grupi, što za posledicu ima porast kohezije;

•

peto, na nivo kohezije utiču i prethodni uspesi grupe. To je, samo po sebi, razumljivo. Jer, grupa koja ostvaruje uspeh više je privlačna za njegove članove od neuspešne, odnosno nedovoljno uspešne grupe.

Kada je reč o grupnoj koheziji, treba istaći da se u poslednje vreme potenciraju i sledeći faktori48: •

ciljevi - značajniji ciljevi podstiču veću kohezivnost,

•

participacija - veća participacija utiče na povećavanje grupne kohezivnosti i

•

intergrupno takmičenje - takmičenje između grupa podstiče članove grupe na veći stepen kohezije.

Vođe moraju posebnu pažnju posvećivati povećavanju kohezije grupe. U tom cilju, oni treba da: indukuju saglasnost o ciljevima grupe, povećavaju homogenost članstva, povećavaju interakcije među članovima, smanje obim grupe, uvedu konkurenciju sa drugim grupama, nagrade grupu pre nego individue-članove grupe i obezbede fizičku izolaciju drugih grupa49.


385

3.

GRUPNO ODLUČIVANJE

Grupno odlučivanje je jedan od oblika grupnog ponašanja. Ono ima posebno mesto i ulogu u grupnoj dinamici. Jer, karakteristike i, naročito, efekti grupnog odlučivanja su bitan - neretko: presudan - faktor ponašanja članova grupe u procesu izvršavanja zadataka. U odnosu na individualno, grupno odlučivanje ima i prednosti i nedostatke. Njihovo poznavanje je bitan faktor koji se mora respektovati u uspešnom razrešavanju u praksi vrlo prisutne dileme: koju vrstu donošenja odluka treba preferisati.

3.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUČIVANJA 3.1.1. Prednosti grupnog odlučivanja Grupno odlučivanje ima brojne prednosti u odnosu na individualno odlučivanje. Kao najznačajnije prednosti grupnog odlučivanja, Robins ističe sledeće50:

386

1.

grupe potpunije generišu znanje i informacije. Grupno odlučivanje pretpostavlja učešće dveju ili više osoba koje su kompetentne za donošenje određene odluke. To podrazumeva da te osobe unose u proces odlučivanja više informacija i znanja nego što to, objektivno posmatrano, može pojedinac;

2.

grupe nude diferencirane poglede na probleme i rešenja. Ovo stoga što su grupe otvorenije za više pristupa i alternativa koje treba uzeti u razmatranje;

3.

grupe omogućavaju generisanje odluka najvišeg kvaliteta. jer, grupno odlučivanje daje bolje rezultate od najboljeg individualnog donošenja odluka;

4.

grupno odlučivanje povećava prihvatanje rešenja. U praksi postoji problem realizacije donesenih rešenja zbog nedovoljne motivisanosti ili odgovornosti lica koja ta rešenja treba da sprovedu u delo. Grupno odlučivanje omogućava relativizovanje ovog problema, jer, participacija u donošenju odluka predstavlja dodatni motiv za njihovo prihvatanje i angažman u doslednoj realizaciji date odluke, uključujući i delovanje na druge da prihvate relevantnu odluku.


3.1.2. Nedostaci grupnog odlučivanja Grupno odlučivanje ima i određene nedostatke u odnosu na individualno donošenje odluke. Nazivajući ih slabostima, Robins ističe da grupno odlučivanje51: 1.

Troši mnogo vremena. Učešće više ljudi u realizaciji brojnih aktivnosti procesa donošenja odluka zahteva znatno više vremena nego što je to potrebno u slučaju individualnog odlučivanja;

2.

Podrazumeva konformistički pritisak u grupi. Želja da bude prihvaćen i briga da obezbedi prednosti koje se daje grupama opredeljuje konformističko ponašanje članova grupe. To je i razlog da grupno odlučivanje guši svako neslaganje sa mišljenjem drugih članova grupe;

3.

Omogućava dominaciju jednog ili nekoliko članova grupe. Ova pojava je posledica različitih sposobnosti i veština članova grupe za grupnu diskusiju. U grupi dominiraju oni članovi koji imaju srednje ili iznad prosečne sposobnosti, dok ostali, koji to nemaju, pate;

4.

Omogućava dvosmislenu odgovornost. Za razliku od individualnog odlučivanja, u kome je jasna odgovornost za finalni rezultat, u grupnom odlučivanju članovi grupe dele odgovornost. Zbog toga je njihova odgovornost razvodnjena.

3.1.3. Poboljšavanje grupnog odlučivanja Grupno odlučivanje je moguće poboljšavati na različite načine. U tu svrhu mogu poslužiti različite tehnike, među kojima su najpoznatije: Brejnstorming (Brainstorming), Sinetiks (Synetics), Nominal gruping (Nominal grouping), Konsenzus maping (Consensus mapping) i Delfi (Delphi) tehnika52. Po svojoj efikasnosti (koju je praksa potvrdila) među njima izdvajaju se Tehnika nominalne grupe (Nominal grouping technique) i Delfi tehnika (Delphi technique). Zato one zaslužuju i relevantnu analitičku pažnju. Tehnika nominalne grupe. Osnovna karakteristika tehnike nominalne grupe je u tome da ona omogućava svim članovima grupe visok stepen samostalnosti u kreiranju ideja i davanju mišljenja o idejama drugih članova grupe iako se oni nalaze u direktnoj interakciji na formalno zakazanom sastanku grupe. Izvođenje ove tehnike podrazumeva preduzimanje sledećih koraka: 1.

Članovi se sastaju kao grupa, ali pre nego što počne bilo kakva rasprava, svaki pripadnik nezavisno zapisuje svoje ideje o problemu. POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

387

2.

Svaki član prezentuje grupi svoju ideju, što se registruje (obično na panelu ili tabli).

3.

Grupa raspravlja o idejama u cilju njihovog razjašnjavanja i procene.

4.

Svaki pripadnik grupe tiho i nezavisno rangira sve ideje. Konačnu odluku predstavlja ona ideja koja je dobila najviši ukupni (agregatni) rang53.

Delfi tehnika. Delfi tehnika je tehnika poboljšavanja grupnog odlučivanja koja ima mnogo sličnosti sa tehnikom nominalnih grupa. Za ovu tehniku je posebno karakteristično to da ona ne zahteva fizičku prisutnost članova grupe što je bitan, dodatni faktor koji omogućava samostalno, potpuno autonomno kreiranje ideja i ocenu alternativa. Delfi tehnika poboljšavanja grupnog odlučivanja sastoji se od sledećih koraka 54:

388

1.

Problem se identifikuje i od pripadnika Delfi grupe se traži da smisle potencijalna rešenja kroz seriju pažljivo sastavljenih upitnika.

2.

Svaki član anonimno i nezavisno popunjava prvi upitnik.

3.

Rezultati prvog upitnika skupljaju se na glavnoj lokaciji, prepisuju i umnožavaju.

4.

Svaki član dobija kopiju rezultata.

5.

Nakon pregleda rezultata, od članova se ponovno traže njihova rešenja. Rezultati obično potiču nova rešenja ili dovode do promena u početnom stanovištu.

6.

Koraci 4 i 5 se ponavljaju toliko dugo koliko je potrebno da se postigne konsenzus.


4.

TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA

4.1. TIMOVI  POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI Procesi redizajniranja organizacione strukture najvećeg broja dobro, funkcionalno posmatrano, organizovanih korporacija u najrazvijenijim zemljama tržišne ekonomije stvorili su nove organizacione konstitucije, zasnovane na specijalnim vrstama grupa poznatim pod nazivom: timovi55. Istovremeno, smatra se da će konstitucija organizacionih sistema u budućnosti biti u osnovi timskog karaktera56. Zbog toga timovi zaokupljaju sve više pažnje - kako teoretičara tako i praktičara. Slika IX-7 Organizacioni dizajn zasnovan na timovima

Izvor: Mohrman, S. A., Zoben, S. C, and Mohrman, A. M., Designing Team-Based Organizations, Jossey-Bass/ San Francisko, 1995, 49., in: Lawller, E.E., From the Ground Up,Jossey-Bass, San Francisco (2000) 100.

Pojmovno posmatrano, pod timom se može smatrati grupa čiji članovi imaju komplementarne veštine a okupljeni su oko zajedničke svrhe ili skupa radnih ciljeva57, za čije ostvarivanje su podjednako svi odgovorni58. POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

389

Pre više od 25 godina kada su kompanije, kao što su W.L.Gore, Volvo i Kraft General Foods, uvele timove u svoj proizvodni proces, to je bila vest jer to niko drugi nije radio. Danas je upravo suprotno. Organizacija koja ne koristi timove predstavlja vest. Danas, 80% od 500 kompanija Fortune, organizovale

su polovinu ili čak i više svojih radnika u timski rad, a 68% malih američkih proizvođača koriste timove u svojoj proizvodnji. (Izvor: C. Joinson, „Teams at Work”, HR Magazine, maj 1999, str. 30. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 383.)

Timovi se, u mnogo čemu, razlikuju od grupa i drugih interesnih zajednica59. Reč je o sledećem: 1.

u grupama učinak, po pravilu, zavisi od rada svakog pojedinca, a učinak tima zavisi od i pojedinačnog doprinosa i proizvoda kolektivnog rada;

2.

u grupama svaki član pojedinačno odgovara za svoj rad, a u timu članovi imaju i pojedinačnu i zajedničku odgovornost za rezultate;

3.

dok članovi grupe imaju zajednički interesni cilj, članovi tima pored toga imaju i tzv. zajedničku privrženost svrsi. Ove svrhe se najčešće odnose na pobeđivanje u nekom vidu (biti prvi ili najbolji u nečemu), što je faktor dodatne emotivne energije njihovog rada;

4.

za razliku od radnih grupa, od kojih se traži da odgovaraju na zahteve koje im rukovodstvo redovno postavlja, timovi su obično samoupravni (autonomni ili poluautonomni) do određenog stepena, što znači da oni imaju slobodu da sami odrede svoje ciljeve, pristup i tempo obavljanja posla bez intervencije vrhovnog menažmenta60.

Slika IX-8 Ključne dimenzije interesnih zajednica u praksi i timova

Izvor: Tichy, M. N., Carewell, N., „The Cycle of Leadership - How Great Leaders Teach their Companies to Win”, in: Gibson, C. B., Cohen, S. C. (Eds.), Virtual Teams That Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 295. ;

390


Postoje brojni razlozi korišćenja timova. Glavni razlozi su vezani za spoznaju da timovi, odnosno timski rad, omogućavaju veću produktivnost, kvalitet i profitabilnost (veću nego što mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad). Pri tome ne treba zanemariti ni ostale razloge; kao što su: bolje mogućnosti za angažovanje i zadržavanje kvalifikovanih radnika, veća odgovornost za promene i veća fleksibilnost61. Slika IX-9 Razlozi za korišćenje timova

Izvor: Wright, P. M., and Noe, R. A., Management of Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (2000)612.

4.2. VRSTE TIMOVA Savremena teorija i praksa poznaju raznovrsne timove. Zbog toga smo svedoci raznih klasifikacija timova62. Među njima je najpoznatija (najčešće citirana) podela koju je dao Mormen (Mohrman). On je timove podelio: •

prvo, prema osnovnom zadatku ili svrsi na radne timove i timove za unapređenje,

•

drugo, prema vremenu trajanja na privremene i trajne i

•

treće, prema povezanosti tima sa celokupnom strukturom autoriteta u organizacije na nadređene i timove za rešavanje specifičnih problema63.

U poslednje vreme aktuelna je podela timova na: 1)

funkcijske timove,

2)

timove za rešavanje problema, POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

391

3)

samoupravne timove,

4)

ukršteno-funkcijske timove i

5)

virtuelne timove64.

Slika IX-10 Vrste radnih timova

Izvor: Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Sadle River, New Jersey (2001) 292.

Funkcijski timovi (Functional teams). Funkcijski timovi su (specijalne) radne grupe koje čine menadžer i njegovi radnici kojima on upravlja65. Oni se organizuju kao department unutar jedne organizacione funkcije u svrhu obavljanja određenog zadatka ili rešavanja specifičnog problema date funkcije. Upravljanje ovim timovima je znatno jednostavnije nego što je to slučaj sa upravljanjem drugim timovima. Postoje brojni razlozi za to. Najznačajniji su: jasno definisani ciljevi, zadaci, ovlašćenja, odgovornost(i) i relativno jednostavna organizaciona (inter)grupna konstitucija, odnosno struktura. Timovi za rešavanje problema (Problem-solving teams). Pod timovima za rešavanje problema treba podrazumevati skup stručnjaka različitih specijalnosti koji se organizuje u cilju iznalaženje rešenja problema koji su multidimenzionalnog karaktera. U praksi, ovi timovi se formiraju u svrhu rešavanja sledećih problema: poboljšavanje performansi radnog ambijenta, obezbeđenje kvaliteta i povećavanje efikasnosti korporacije.

392


Timovi za rešavanje problema Heineken je formirao timove za rešavanje problema nakon što je menadžment kompanije odlučio da zatvori više od deset pivara širom Evrope. Pošto menadžment nije imao jasnu ideju o najboljim lokacijama za buduće proizvodne pogone, formirao je 13-člani tim (European Product Task Force) sa predstavnicima iz pet zemalja. Tim je analizirao koliko je pivara Heineken-u potrebno, koliki kapacitet svaka

od njih treba da ima, kao i kako kompanija može da poboljša prihod, a da i dalje odgovara zahtevima svojih potrošača. Timu je bilo potrebno 18 meseci da formuliše svoje nalaze i sugestije od kojih je većina vrlo brzo i primenjena. Nakon toga, tim je rasformiran. (Izvor: Charles C. Snow et al. „Use Transnational Teams to Globalize Your Company”, Organizational Dynamics, proleće 1996,50. st. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 331.)

Samoupravni timovi (Self-managed teams). Samoupravni timovi su timovi koji svoje zadatke obavljaju na principima visokog stepena samostalnosti u donošenju odluka o performansama realizacije radnog procesa i samokontrole (samouprave)66.

Samoupravni timovi XEL Communications Inc, nastalo izdvajanjem iz GTE Corporation, jeste još jedna kompanija koja je imala uspeha sa samoupravnim timovima. U proizvodnji telekomunikacione opreme, kao što su nestandardne matične ploče, XEL – ovi konkurenti su giganti kao što su AT&T i Northern Telecom. Sredinom osamdesetih godina menadžeri su razvili samoupravne timove da bi rešili problem visokih troškova i sporog odgovora na potrebe kupaca. Timovi su organizovani kao celularne proiozvodne grupe koje izrađuju čitave porodice matičnih ploča. Ovaj koncept sa timovima pokazao se kao uspešan. XEL je zabeležio prihod od prodaje od oko 25 miliona dolara u 1993. što je više od samo 17 miliona dolara ostvarenih 1992. godine. U znak podrške timovima, u svim prodajnim objektima ističu se zastave koje označavaju radni prostor svakog tima. Kompanija prikazuje rezultate timova na zidnim novinama kojima se prati dolazak na posao, isporuke u roku, kao i drugi promenljivi elementi. Timovi se svakodnevno sastaju, bez supervizora, da bi planirali rad i ispunili proizvodne

zahteve. Jednom u tri meseca timovi se sastaju s poslovodstvom da bi formalno prezentirali ostvarene rezultate i probleme grupe. Ipak, treba reći da je XEL imao izvesnih poteškoća s timskim pristupom. Timski pristup je u velikoj meri otežao donošenje odluke o osoblju i zapošljavanju. Pored razmatranja neophodnih kvalifikacija kandidata za posao, menadžeri moraju da procene da li kandidat može da radi u određenom timu. Kompanija je pokušala da zaposli „privremene” radnike, ali oni nisu mogli da se uklope u timski rad. Osim toga, mnogo je teže odrediti nagradu nego što je to kod utvrđivanja nagrada u tradicionalnim sistemima koji nagrađuju pojedinačne rezultate. U ovom slučaju sistem nagrade mora biti takav da podrži grupu. XEL koristi trostepeni sistem nagrađivanja. Prvo se na osnovu kvalifikacija koje je radnik stekao utvrđuje nadnica za sat. Zatim se u drugoj fazi određuje dodatni bonus na osnovu rezultata tima i ocene koju daju ljudi na istom položaju. U trećoj fazi deli se dobit na osnovu rezultata koje je ostvarila kompanija. (Izvor: John Case, „What the Experts Forget to Mention”, Inc, septembar 1993. Preuzeto iz Dž.A.F. Stoner, R. E. Friman, D.R. Gilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 460 – 461.)


393

Ovlašćenja (i, shodno tome, odgovornost) samoupravnih timova su veoma velika. To je prepoznatljivo po tome što oni samostalno obavljaju sledeće aktivnosti: definisanje ciljeva i prioriteta, planiranje, kontrolu i unapređivanje radnog procesa, raspodelu zadataka, pripremu budžeta, koordinisanje rada sa drugim timovima ili organizacionim delovima, naručivanje materijala, rad sa dobavljačima i vođenje evidencije, inspekciju proizvoda, evaluaciju grupnih rezultata, identifikovanje potrebe za obukom i realizaciju obučavanja članova tima, zapošljavanje novih članova i kažnjavanje članova tima67. Slika IX-11 Članovi samoupravnih timova

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Thomson Learning, Cindnnati (2002) 463,

Sve više savremenih organizacija (naročito malih i srednjih -koji imaju ljudske resurse visokih kompetencija) imaju ili nastoje da imaju organizacionu konstituciju zasnovanu na samoupravnim timovima. U tu svrhu korisno je upotrebljiv model koji su dali Helrigel, Džekson i Slokum68. Ukršteno-funkcijski timovi (Cross-functional teams). Ukršteno-funkcijski timovi su radne grupe koje obavljaju raznovrsne poslove - poslove koji pripadaju različitim funkcijama organizacije. Svrha organizovanja ukršteno-funkcijskih timova je zajednički rad na realizaciji izrazito kompleksnih, međusobno povezanih, odnosno uslovljenih zadataka dveju ili više (u pravilu: svih) organizacijskih funkcija. Ove timove čine radnici istog hijerarhijskog nivoa; i to u formi specifičnog departmenta u kojem članovi grupe međusobnu interakciju uspostavljaju na principima neposrednosti i uzajamnosti.

394


Ukršteno-funkcionalni timovi se u praksi sve više koriste. Razlog tome je što su oni veoma efikasni u realizaciji izrazito kompleksnih zadataka - kao što su: organizacioni rast i razvoj, redizajniranje organizacione konstitucije i sl. Osnove, odnosno izvori ove efikasnosti su zajednički rad radnika (koji raspolažu različitim, međusobno kompatibilnim, sposobnostima odnosno veštinama) u pronalaženju adekvatnih informacija, kreiranju novih ideja, koordinaciji i rešavanju zajedničkih problema.

Međufunkcionalni timovi Mnoge organizacije koriste timove stručnjaka raznih profila. Na primer, u fabrici AMS Operations Hillend u Fifeu, u Škotskoj, tim stručnjaka raznih profila proizvodi table za električno kolo koje se koriste u vojsci. Koncept tima stručnjaka raznih profila se primenjuje čak i u zdravstvu. Na primer, u bolnici Suburban Hospital, Bethesda, Maryland, timovi odeljenja za intenzivnu negu (ICU - intensive care unit) koji se sastoje od doktora obučenog za pružanje intenzivne nege, farmaceuta, socijalnog radnika, nutricioniste,

glavne sestre za intenzivnu negu, respiratornog terapeuta i sveštenika, svakodnevno se sastaju s bolničkom sestrom svakog pacijenta da bi razgovarali i dogovorili se o najboljem pravcu lečenja. Bolnica se oslanja na taj tim da takvim pristupom smanji greške, skrati vreme koje pacijenti provedu u ICU-u i unapredi komunikaciju između porodice i medicinskog osoblja. (Izvor: D. Drickhamer, „Mission Critical”, Industry Week, mart 2002., str. 45 – 46, i J. Appleby, R. Davis, „Teamwork Used to Save Money; Now It Saves Lives”, USA Today, 1. mart 2001. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 384.)

Virtuelni timovi (Virtual teams). Virtuelni timovi, koji se nazivaju i: distribuirani timovi, su timovi koji predstavlja umreženu grupu partnera koji se organizuju (umrežavanjem) u svrhu brzog, racionalnog i efikasnog (raz)rešavanja određenog problema, zadatka odnosno cilja. Njih čine eksperti različitih specijalnosti koji „rade zajedno a odvojeno”69 (a koji se, neretko, nikada nisu sreli). Virtuelni timovi (odnosno njihovi članovi) rade u virtuelnom okruženju - okruženju zasnovanom na Internetu i Intranetu, što uključuje korišćenje brojnih, savremenih informacionih i komunikacionih tehnologija i tehnika70. Oni se mnogo razlikuju po mnogo čemu u odnosu na timove koji se nalaze na jednoj lokaciji, jer: •

omogućavaju efektivniju i efikasniju saradnju i, shodno tome, poslovanje korišćenjem savremenih informacionih i komunikacionih tehnologija i tehnika,

•

mnogo lakše premošćavaju tradicionalne organizacione granice koje su rezultat departmanizacije organizacija,

•

mnogo su pogodniji za uključivanje u tim ljudi iz različitih regiona, nacija, kultura i organizacija, odnosno ljudi koji pripadaju istim ili različitim (ponekad konkurentskim) interesnim grupama ili organizacijama (kao što su konsultanti i drugi eksperti, potrošači, dobavljači itd.), POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

395

•

uspostavljanje i rad ne zahteva velika ulaganja, odnosno troškove,

•

mnogo brže i lakše se (re)organizuju i bezbolnije rasformiraju,

•

mnogo su fleksibilniji od timova koji se nalaze na jednom mestu i, što je posebno važno, mnogo brže se razvijaju i stiču nova znanja (uče).

Na kraju ističemo i sledeće: mnogi istraživači, s pravom, tvrde da će ključna komponenta efikasnosti organizacija 21. veka, veka koji će biti karakterističan i po sveobuhvatnom i veoma intenzivnom razvoju globalnih korporacija71, biti efikasno korišćenje virtuelnih timova. Ono što je, ovom prilikom, važno istaći je to da će menjanje (razvoj) performansi virtuelnih timova biti raznovrsnije72, kompleksnije i dinamičnije nego karakteristike drugih timova, odnosno radnih grupa. Tome će doprineti revolucioni razvoj, kako informacionih i komunikacionih tehnologija tako i (naročito) veštačke inteligencije - razvoj koji se najavljuje,73 ali koji će imati i nepredvidive performanse, odnosno rezultate.

Virtuelni timovi StrawberryFrog, mala reklamna agencija locirana u Amsterdamu, oslanja se na globalnu mrežu koja se sastoji od više od pedeset pojedinaca iz 22 zemlje. Ti „slobodnjaci” i njihove veštine koriste se po potrebi za razne projekte. Oslanjanjem na takav virtuelni tim, StrawberryFrog je u mogućnosti da koristi mrežu profesionalaca bez nepotrebnih

troškova i složene organizacije rada. (Izvor: www. strawberryfrog.com, informacija skinuta sa sajta 18. juna 2003; E.White, M. Rozenman, „Some Ads in Europe Refer to the War”, Wall Street Journal, 26. mart 2003., str, B4 i S.Ellison, „Ad Firm StrawberryFrog in Amsterdam Thinks Big but Wants to Stay Small”, Wall Street Journal, 3. april 2000, str. A43D. Preuzeto Iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 384.)

4.3. ULOGE ČLANOVA TIMA Zadaci članova tima su znatno kompleksniji nego što je to slučaj sa zadacima članova grupe. Ovo stoga što oni obavljaju više uloga, a ne samo jednu kao što je to slučaj u grupama. Timski rad podrazumeva vršenje uloga74:

396

•

kreatora - što podrazumeva iniciranje kreativnih ideja,

•

promotera - što podrazumeva promovisanje najboljih ideja nakon njihovog iniciranja,


•

ocenjivača - što podrazumeva sveobuhvatno analiziranje ponuđenih opcija,

•

organizatora - što podrazumeva uspostavljanje strukture,

•

proizvođača - što podrazumeva stvaranje uputstava i pratećih dokumenata,

•

kontrolora - što podrazumeva pregledavanje detalja i primenjivanje zakonskih normi,

•

čuvara - što podrazumeva borbu protiv spoljnih faktora i

•

savetnika - što podrazumeva podsticanje u traganju za više informacija. Slika IX-12 Uloge članova tima

Izvor: Margerison, C, McCann, D., Team Management: Practical New Approaches, Mercury Books, London (1990), in: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998) 291.

Svi članovi tima moraju biti sposobni da obavljaju sve uloge koje tim obavlja, odnosno igra, jer, to je (pred)uslov njihovog uključivanja u tim i, istovremeno, bitna pretpostavka adekvatnosti, odnosno efikasnosti njihovog ponašanja. Članovi tima moraju, u svakom momentu, biti spremni da preuzmu uloge koje ne mogu, iz bilo kojih razloga, da izvršavaju drugi članovi tima. Za takav angažman članovi tima moraju imati i visok stepen motivacije, ali i razumevanja75. Jer, samo na taj način mogu pružiti svoj puni doprinos timskoj efikasnosti. POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

397

Kada je magazin Fast Company nameravao da pronađe inovativnu kompaniju, eliminisao je mnoge velike kompanije i odabrao W.L.Gore & Associates, poznatu po proizvodnji materijala Gore-Tex. Pored njega, kompanija se bavi proizvodnjom vrlo jakih i otpornih materijala koji se koriste za vojne uniforme i astronautska odela. Ova kompanija se bavi i proizvodnjom medicinskih proizvoda, filtera, kao i stotinama drugih proizvoda od dentalnog konca do žica za gitaru. U stvari, kompanija svoj razvoj bazira na inovacijama: zaposleni u kompaniji Gor traže mogućnosti da naprave nešto bolje od onoga što već postoji na tržištu. Kako organizovati posao u uslovima posvećenosti kreativnosti? Struktura, čini se guši kreativnost, zato je posao u Gore-u ekstremno fleksibilan. Organizaciona struktura je tanka, a osnova za efikasno obavljanje posla je komunikacija, a ne formalni autoritet. Kompanija Gore je organizovana u četiri proizvodne divizije, svaka divizija ima svog lidera, ali većina zaposlenih nema poslovne titule. Da bi se saznalo ko šta radi potrebno je analizirati posao svih zaposlenih. Fabrike imaju do 200 zaposlenih tako da zaposleni mogu da nauče veštine i upoznaju se sa znanjem svojih kolega i saradnika. Iskustvo Diane Davidson ilustruje kako ovaj način dizajniranja posla utiče na ljude. Kompanija

je Diane Davidson angažovala za rad na jednom projektu gde je ona, na osnovu iskustva u jednom tipično muškom poslu, stekla osećaj slobode u radu koji je za nju bio najpre zbunjujuće iskustvo. Bila je dodeljena mentoru koji je obeshrabrivao svako njeno pitanje o tome ko je njen šef. „Vaš tim je vaš šef, zato što vi ne želite da ga izneverite.” Diane Davidson je shvatila da ljudima nije potrebna titula, naziv radnog mesta ili striktni opis posla, zato što je njihov posao rukovođen osećajem obaveze i odgovornosti koji imaju prema svom timu. Davidson i ostali su shvatili da ovakav način dizajniranja posla zahteva strpljenje da bi se naučile veštine i uloge svih članova tima. John Mongan koji je učestvovao u nekoliko projekata ove kompanije, kaže da je prva poslovna obaveza u novom timu da se provede nekoliko meseci u upoznavanju članova tima. On dodaje: „Potrebno je 18 meseci da izgradite poverenje. U početku, to je vrlo frustrirajuće. Kasnije, to ima smisla.” (Izvor: Alan Deutschman, „The Fabric of Creativity”, Fast Company, December 2004, 54-55, 58-62. str. Preuzeto iz R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007) Fundamentals of Human Resource management, Mc Graw Hill, International edition, str. 108.)

Ovom prilikom želimo da istaknemo i sledeće: savremene vođe tima, pored već poznatih uloga, imaju, odnosno igraju i posebnu ulogu u timovima, odnosno timskom okruženju. Reč je o tome da nije dovoljno efikasno upravljanje timovima, već i potrebi da oni moraju da aktivno učestvuju u procesu kultivisanja performansi svakog člana tima ponaosob i tima kao celine. Precizno rečeno: vođa tima mora da vrši i ulogu trenera. Ova, relativno nova, uloga vođe uključuje sledeće aktivnosti, odnosno funkcije76:

398

•

regulisanje - preduzimanje aktivnosti koje obezbeđuju da timski napori i rezultati budu u skladu sa ciljevima organizacije,

•

koordinisanje - obezbeđivanje da aktivnosti tima budu u skladu sa potrebama i ciljevima potrošača, politikom i procedurom organizacije i da tim radi u skladu sa drugim timovima u organizaciji,


Slika IX-13 Efekti karakteristika tima za zajedničko razumevanje

Izvor: Gibson, C. B., Cohen, S, G, (Eds.), Virtual Teams That Work, ]ossey-Bass/ San Francisco (2003) 26.

•

odlučivanje - pomaganje da tim donosi dobre odluke,

•

permanentno učenje - omogućavanje realizacije potrebe tima za treningom i učenjem i

•

stvaranje i održavanje poverenja - negovanje poverenja u članove tima i u samog sebe.

4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA 4.4.1. Stvaranje timova Stvaranje timova je veoma složen posao - znatno složeniji nego što je to slučaj sa formiranjem grupa. To je i razumljivo. Jer, timovi su specifične, odnosno specijalne grupe sa znatno složenijim performansama nego što je to slučaj sa ostalim grupama i organizacijama. Zbog napred navedenog, timovi se stvaraju na bitno drugačiji - specifičan način. U pravilu, stvaranje timova se realizuje kroz četiri faze77: 1)

predrad,

2)

stvaranje uslova za rad, POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

399

3)

formiranje i izgradnja tima i

4)

pružanje stalne asistencije.

Predrad. U ovoj fazi obavljaju se aktivnosti koje su usmerene na utvrđivanje potrebe za stvaranjem tima. Vrsta i složenost zadataka predstavlja osnov opredeljenja za stvaranje tima. Menadžer treba da definiše ciljeve tima, da sačini pregled veština koje treba da poseduju njegovi članovi i, konačno, da definiše ovlašćenja i odgovornosti koje će imati tim u procesu realizacije njegovih zadataka. U kompaniji Worthington Industries, proizvođač čelika iz Ohaja, kandidate za posao intervjuiše tim zaposlenih. Nakon angažovanja kandidata, posle 90 dana probnog rada, tim sastavljen od 10-ak saradnika glasa o novom zaposlenom. Insistiranje na timskom glasanju u fazi zapošljavanja pomaže u otkrivanju potencijala

budućeg zaposlenog za timski rad, koji predstavlja jedan od prioriteta u ovoj kompaniji. (Izvor: Justin Martin, „So, You Want to Work for the Best...”, Fortune, 12. januar 1998., 77 – 78. str. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 328.

Stvaranje uslova za rad. Stvaranje uslova za rad sledi nakon uspešno obavljene prve faze. Reč je o aktivnostima kojima se angažuju ljudski i materijalni resursi i obezbeđuje organizaciona podrška. Posebno je značajno istaći da se u procesu angažovanja ljudskih resursa naglašena pažnja posveti respektovanju potrebe da svi članova tima imaju performanse koje su potrebne za uspešno obavljanje njihovih uloga u timu; što uključuje i brigu o stvaranju pretpostavki za formiranje tima sa profilom koji omogućava efektivno i efikasno izvršavanje svih uloga - naročito istraživačko-kreativnih. Slika IX-14 Izgradnja tima

Izvor: French, W. L, Bell, Jx., C. H., Zawacki, R. A., Organization Development and Transformation, lrwin/ McGraw-Hill, Boston (1994) 373.

Formiranje i izgradnja tima. Ova faza je najsloženija i, ujedno, najznačajnija faza stvaranja tima. U toku realizacije ove faze menadžeri moraju preduzimati brojne

400


i raznovrsne aktivnosti. Među njima su najznačajnije: definisanje zadataka, ovlašćenja i odgovornosti, regulisanje uloge članova tima, što uključuje i izjašnjavanje članova tima o prihvatanju zadataka, ovlašćenja i odgovornosti i, konačno, određivanje granice tima, odnosno njegovo razgraničavanje sa ostalim učesnicima (pojedincima ili grupama) u realizaciji ukupnog zadatka organizacije78. Sve to, ukupno uzevši, treba da efektuira u izgradnji uređenog tima sa relevantnim profilom79. Lam Nguyen iz Sun Microsystems koristi timski rad da poboljša efikasnost zaposlenih. Kada je Nguyen postao novi menadžer kompanije, našao se pred vrlo teškim izazovom. Odeljenje sa 110 tehničara veoma mnogo je zaostajalo u svom poslu popravke pokvarenih elektronskih kolnih ploča. Odeljenje je imalo 5.000 ovakvih ploča kojima je bila potrebna popravka. U razgovoru sa tehničarima, Nguyen je shvatio da su oni imali utvrđenu kvotu od 10 ploča dnevno i da su se u proteklom periodu trudili da odrade samo najjednostavnije popravke. Nguyen je eliminisao kvota sistem

i organizovao tehničare u tri tima na osnovu njihovog nivoa tehničkih veština i iskustva. Nakon toga je podelio poslove timovima na osnovu složenosti posla koji treba da bude obavljen. U roku od 6 meseci, timovi su se oslobodili zaostatka. „Ako radite kao tim, stvari će se dešavati”, rekao je Nguyen. (Izvor: Sherri Eng, „Team Spirit: It Can Be a Winner at Work, But It Takes Practice, Practice, Practice”. San Diego Unuion Tribune, 10. novembar 1997., str. D1, D3. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, 328 – 329. str.)

Slika IX-15 Profil uređenog kreativnog istraživačkog tima

Izvor: Leigh, A., Maynard, M., „On Stage With ACE Teams”, Management Development Review, MCB University Press, Vol. 7. No. 2. (1994) 26-29,

Pružanje stalne asistencije. Uspešna realizacija treće faze omogućava samostalno i efikasno funkcionisanje tima. Međutim, dinamički posmatrano, u toku tog funkcionisanja mogu se pojaviti problemi objektivne ih subjektivne prirode koji, POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

401

ako se blagovremeno ne reše, mogu doprineti ne samo smanjivanju efikasnosti tima već i ugrožavanju njegovog opstanka. Da se to ne bi dogodilo, menadžeri moraju pružati odgovarajuću pomoć: bilo u formi saveta bilo u formi intervencija kojima se redizajnira struktura tima ili stvaraju dodatne mogućnosti za njihovo efikasno funkcionisanje. Timovi rade da bi postigli svoj cilj sa intenzitetom i posvećenošću koju menadžeri General Motorsa dobro razumeju. Kada je Mike Di Giovanni, izvršni rukovodilac GM-a sastavljao svoj tim za rad na Hummeru, cilj je bio stvaranje verzije poznatog vojnog vozila za široku upotrebu s malim budžetom. „Znao sam da Hummer nikada

neće biti napravljen bez dobrog tima”, rekao je. „Bila mi je potrebna određena doza drskosti, bezobrazluka i verovanje da mogu da promenim pravila. Bili su mi potrebni ljudi koji bi stalno jedan drugog gurali van sfere osećanja zadovoljstva.” (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 384.)

4.4.2. Razvoj timova Kao i ostali segmenti, odnosno (pod)sistemi u organizacijama, i timovi se moraju razvijati. Jer, samo na taj način mogu se stvoriti relevantne pretpostavke da timovi mogu adekvatno i efikasno odgovoriti na nove izazove, odnosno zahteve koje okruženje dinamički postavlja - kako organizaciji kao celini, tako i njenim delovima. Razvoj timova je veoma složen proces. On se, u pravilu, sastoji od sledećih faza80: 1)

dijagnosticiranje,

2)

izmena i

3)

razvoj.

Dijagnosticiranje. Pod dijagnosticiranjem se podrazumeva sagledavanje dobrih i loših performansi tima, što uključuje i identifikovanje konstruktivnih i destruktivnih interakcija. Ova faza omogućava definisanje problema i valorizaciju njegovih performansi - kako strukturnih tako i funkcionalnih. Izmena. Nakon identifikacije problema slede aktivnosti na iznalaženju alternativnih rešenja, njihovoj valorizaciji, izboru najboljeg i sprovođenju izabranog rešenja (odluke). Sprovođenje izabranog rešenja za posledicu ima menjanje performansi tima koje su identifikovane kao aktuelan problem. Razvoj. Izmenama se mogu uspešno rešavati rutinski problemi, odnosno problemi kratkoročnog karaktera. Ostali, dakle: razvojni, odnosno dugoročni problemi - identifikovani ili pretpostavljeni (planirani) - zahtevaju drugačiji tretman

402


i, shodno tome, postupak. Odgovor na ove probleme mora biti proaktivan. To podrazumeva razvoj tima izgradnjom i kultivisanjem svih onih performansi članova tima koje omogućavaju uspešnu prevenciju nastanka problema koji mogu nastati u kontekstu novih (pretpostavljenih ili stvarnih) izazova timskog rada81. Slika IX-16 Razvoj kreativnih timova

Izvor: Feurer, R., Chaharbaghi, K., Wargin, J., „Developing creative teams for operational excellence”, International Journal of Operations & Production management, Vol. 16. - No. 1. - (1996) 5-16.

Svrha procesa razvoja tima jeste formiranje tima visokih performansi. Da bi to mogao postići, vođa tima mora82: •

prvo, da razvija sebe,

•

drugo, da vodi brigu o smeru, strukturi i resursima,

•

treće, da upravlja vrstama i vremenom intervenisanja i

•

četvrto, da upravlja granicama tima.

4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA Iako su, strukturno i funkcionalno posmatrano, kvalitetniji od grupa, timovi sami po sebi ne moraju biti i efikasniji od drugih grupa. Da bi to realno i bili, potrebno je da imaju visoke performanse83. POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

403

BASF BASF je najveća svetska hemijska kompanija. U svojih 100 glavnih proizvodnih objekata širom sveta, kompanija koristi nešto neobično; nešto što zove svojom „Verbund” filozofijom – ideja koju je postavio osnivač BASF-a još 1865. godine. Šta je „Verbund”? To je ideja o povezivanju svakog proizvodnog objekta sa drugim tako da proizvodi i preostali materijali iz jedne fabrike mogu da posluže kao sirovina u sledećoj. Na primer, svi objekti u proizvodnom kompleksu kompanije u Ludwigshafenu, u Nemačkoj, povezani su jedan sa drugim najmanje jednim proizvodom ili etapom u procesu; cilj Verbunda – unapređena globalna efikasnost. Ova težnja globalne efikasnosti je važna za kompanije koje žele da budu konkurentne. Na primer, u jednoj od BASF-ovih Verbund fabrika koje se nalaze u Freeportu u Texasu, timovi su imali važnu ulogu u postizanju produktivnijeg i konkurentnijeg objekta. Menadžeri u BASF Freeport – kao proizvodni menadžeri bilo gde – tražili su načine kako da učine da proizvodni proces u objektu bude efikasniji i efektivniji. Da se oni ne bi bavili problemima od vrha do dna organizacije, stvorili su projektne timove zaposlenih; čin koji je imao smisla imajući u vidu činjenicu da su ti zaposleni radili svakodnevno u proizvodnim procesima. Dodeljene dužnosti projektnim timovima bile su da pronađu specifične načine za poboljšanje ukupne efikasnosti i da primene te ideje.

Jedna od glavnih odgovornosti timova je bila primena statistički projektovanih eksperimenata za prikupljanje informacija i istovremeno testiranje različitih faktora produktivnosti. Na primer, jedan od timova je testirao 13 faktora produktivnosti korišćenjem 32 različita eksperimenta – proces za koji je trebalo dva meseca da bi se završio. Koliko su bili uspešni projektni timovi? Godišnji troškovi su smanjeni za skoro 742.000 dolara i izbegnuta je jedna kupovina kapitala za još 750.000 dolara – ukupna ušteda skoro 1,5 miliona dolara. Koji faktori su doprineli uspehu timova zaposlenih? Jedan od faktora za koji su timovi rekli da je ključan bila je požrtvovanost menadžmenta i vera u uloženi napor. Mnogi pokušaji za poboljšanje propadaju zato što im nedostaje takva podrška. Ti timovi su imali podršku svojih menadžera. Drugi faktor je bila obuka koju su timovi dobili. U takvoj situaciji, timovi zaposlenih su bili obučeni da koriste statističke instrumente da bi mogli da ih tačno i efektivno primenjuju. Obuka je obezbeđena sa ekspertima van kompanije koji su takođe asistirali timovima tokom celog procesa. Na kraju, menadžeri su verovali da je njihova odluka o korišćenju pristupa odozdo nagore bila dragocena zato što je uključivala svakoga pojedinca u traženju mogućih rešenja. (Izvor: Informacije sa web sajta kompanije (www. basf.com) i Hoover Online (www.hoovers.com) od 19. juna 2003. i D. Drickhamer, „BASF Breaks Through with Statistics”, Industry Week, jun 2002., str. 81 – 82. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 389.)

U literaturi postoje različiti stavovi o tome koje karakteristike treba da imaju timovi da bi se mogli svrstati u timove sa visokim performansama84. Među njima posebno mesto zaslužuju stavovi poznatih autoriteta kao što su Robins i Decenzo. Prema ovim autorima, timovi sa visokim performansama su timovi koji imaju sledeće karakteristike: jasne ciljeve, odgovarajuće sposobnosti, uzajamno poverenje, objedinjenu odanost, privrženost, dobru komunikaciju, pregovaračke sposobnosti, efikasne lidere, internu podršku i eksternu podršku85.

404


Kada je reč o efikasnosti timova, treba istaći i sledeće: napred navedene performanse timova su samo potreban, ali ne i dovoljan uslov efikasnosti timova. Drugi je vezan za njihovo ponašanje, odnosno rezultate tog ponašanja. Da bi se neki tim smatrao timom visokih performansi, on mora da zadovoljava i sledeće kriterijume (odnosno standarde) efikasnosti86: Slika IX-17 Karakteristike timova sa visokim performansama

Izvor: Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle -River, New Jersey (2001) 292.

•

tim mora konzistentno proizvoditi output visokog kvaliteta;

•

tim mora da potpomaže rast potreba pojedinaca i stvaranje dobre atmosfere i saradnje87 među njegovim članovima;

•

tim mora učiti i razvijati se kao celina88.

Potrebno je, ovom prilikom, istaći i sledeće: timovi, bez obzira na njihovu vrstu, odnosno performanse, ne mogu svoje zadatke ostvarivati bez vođe odnosno njegove adekvatne i blagovremene podrške. Vođa se ponekad (prema potrebi) mora aktivirati u vršenje jedne ili više timskih uloga89. Jer, to je izuzetno značajan (pred)uslov njihove adekvatne integracije u tim, i, istovremeno, način maksimiziranja njihovog doprinosa maksimiziranju timske efikasnosti. POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

405

Veoma je važno imati na umu da nacionalna kultura utiče na efikasnost tima. Kao što je otkrila Gerte Hofsede, odnos prema timovima razlikuje se od zemlje do zemlje. Japan i skandinavske zemlje su poznate po timskom radu. U stvari, kompanije kao što je švedski Volvo, veliki deo svoje kulture zasnivaju na radnim timovima. Japan je poznat po kolektivizmu – identitet se zasniva na „pripadnosti” i postoji jako izražena vera u grupne odluke. U Sjedinjenim državama, s druge strane, kultura se pre svega razvila na individualizmu, identitet se zasniva na pojedincu i postoji jako izražena vera u individualne odluke. Prema tome, mada je rad u grupama bio uspešan u

SAD, to je bilo uz izvesne promene u sistemu vrednosti i mišljenju američkih radnika. Druga perspektiva dolazi iz Kine. U Kini su preduzetnici deo duge i bogate istorije, ali, za razliku od drugih azijskih naroda, Kinezi nikad nisu cenili timski rad. I dok neke fabrike pokušavaju da uvedu timove, mogu se suočiti sa stavom o vrednostima grupnog rada koji na najbolji način ilustruje izjava jednog višeg menadžera: „Jedan radnik može da nosi dve kofe vode; dva radnika mogu da nose jednu kofu, a tri radnika najverovatnije neće uopšte nositi vodu.” (Preuzeto iz Dž.A.F. Stoner, R. E. Friman, D.R. Gilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 466.)

Funkcionisanje timova prate i brojne (po)teškoće koje, u većoj ili manjoj meri, utiču na njihovu efikasnost. Međutim, neke od teškoća su takvog karaktera da utiču ne samo na smanjivanje efikasnosti već i na propadanje timova. Crinberg (Creenberg) i Baron (Baron) upozoravaju da timovi propadaju90: Tabela IX-2 Kriterijum efikasnosti radnih timova

Efikasnost tima Izvršenje zadatka

Razvoj tima

Zadovoljstvo deoničara

Tačnost

Timska kohezivnost

Zadovoljstvo kupaca sa procedurama i rezultatima tima

Timska fleksibilnost

Zadovoljstvo samog tima sa procedurama i rezultatima tima

Timska spremnost za nove zadatke

Zadovoljstvo drugih timova sa procedurama i rezultatima tima

Brzina Kreativnost Troškovi

Efikasnost pojedinca Obavljanje zadatka Odnos sa drugim (članovima) Brzina

Lični razvoj

Tačnost

Povećano razumevanje stavova drugih

Razvoj sposobnosti (timski rad, komunikacija, strategijsko delovanje, globalna svest, planiranje i administracija, lična svest)

Kreativnost

Steći poverenje drugih (ostalih)

Razvoj mreže saradnika unutar i izvan organizacije

Troškovi

Nova prijateljstva

Steći tehničko znanje i veštine

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Thomson Learning, Cincinnati (2002) 465.

•

406

prvo, ako ne postoji spremnost članova tima da sarađuju jedni sa drugima,


•

drugo, ako ne dobijaju podršku od menadžmenta,

•

treće, ako menadžeri ne žele da predaju kontrolu nekom drugome (timu ili nekom njegovom članu) i

•

četvrto, ako ne mogu (ili ne žele - prim. L. R.) da sarađuju sa drugim timovima. Slika IX-18 Tri faze timske saradnje

Izvor: Gibson, C. B., Cohenm S. G. (Ed.), Virtual Teams that Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 384.


407

5.

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA U grupi, odnosno timu, mogu vladati odnosi kooperacije ili kompeticije. Kooperacija je oblik interakcije u kojem se manifestuje slaganje i saradnja članova grupe u procesu ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Ona omogućava uspostavljanje dobrih međuljudskih odnosa u grupi i većem stepenu njene kohezivnosti, što je, ukupno posmatrano, bitan faktor ponašanja, odnosno, u krajnjem, efikasnosti grupe (tima). Slika IX-19 Procesi saradnje i timski rad

Izvor: Miller, S., Miller, Ph. A., Collaborative Team Skills, Interpersonal Communication Programs, Inc., New York (1994) 66.

408


Kompeticija je oblik interakcije između članova grupe koji je karakterističan po tome da se članovi grupe ponašaju kao takmičari. Kompeticija (do)vodi do neslaganja, suprotstavljanja i sukoba - konflikta; stanja odnosno procesa koji, u pravilu, negativno utiče na strukturu i ponašanje grupa (timova), odnosno na njihovu efikasnost91. Pojmovno određenje konflikta je, na prvi pogled, jednostavno. Da to nije tako govori činjenica da o konfliktu postoje brojni i raznovrsni stavovi - i to ne samo praktičara već i teoretičara. Ovo stanje nije posledica različitih (sa)znanja o prirodi konflikta ili različitog pristupa u njegovom izučavanju već, prevashodno, njegove kompleksnosti. Pod terminom konflikt se u praksi (i to relativno često) opisuju situacije kada jedinice ili pojedinci u okviru neke organizacije rade jedan protiv drugog, umesto jedan sa drugim92. Napred navedeno poimanje konflikta nije prihvatljivo - ni teorijski ni praktično posmatrano. Jer, termin konflikt ne označava samo određenu radnju, odnosno događaj već proces u kojem jedna strana smatra da je neka druga strana preduzela, ili namerava da preduzme, neku akciju koja će imati negativne posledice po njene glavne interese. Slika IX-20 Konflikt - jedan savremeni prilaz

Izvor: Thomas, K. W., Conflict and negotiation processes in organizations, In Dunette, M. D. & Hough L M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto (1992) 213., in: Creenberg,}., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (1998) 389.

Na to upućuje Tomas (Thomas) koji, ukazujući na njegove ključne elemente93, promoviše tezu da se on ne može tretirati kao kratkoročan, izolovani događaj, već kao proces94 koji se mora posmatrati kao deo trajnog odnosa između dveju ili više strana. U skladu sa time, konflikt obuhvata sledeće glavne elemente95: 1)

suprotne interese između pojedinaca ili grupa, POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

409

2)

uviđanje takve oprečnosti,

3)

verovanje kod obe strane da će je druga osujetiti (ili je već osujetila) ove interese, i

4)

akcije koje stvarno dovode do ovog osujećenja (sprečavanja) ostvarenja.

Slika IX-21 Proces konflikta

Izvor: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey (2001) 437.

5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA Uzroci, odnosno izvori konflikta, brojni su i raznovrsni. Oni se, ukupno posmatrano, mogu grupisati na tri grupe faktora96: 1.

komunikacione,

2.

strukturalne i

3.

faktore ličnog ponašanja.

5.2.1. Komunikacioni faktori konflikta Komunikacija je jedan od čestih izvora konflikta. Ova teza se, naravno, ne odnosi na komunikacije zasnovane na istinama i korektnom odnosu između učesnika u komunikacionom procesu, već na dvosmislene komunikacije, komunikacije kojima se izvrće istina i nekorektne komunikacije. Dvosmislene i komunikacije kojima se (namerno) izvrće istina su izvor sukoba zato što one, po prirodi stvari, (do)vode do neadekvatne informisanosti koja produkuje nepoverenje, odbojnost i, konačno, neprijateljstvo primaoca poruke, što, opet, uzrokuje konflikt između njega i pošiljaoca poruke.

410


Nekorektne komunikacije - pod kojima treba podrazumevati komunikacije koje u sebi sadrže izraze nepoštovanja ili pretnju - izazivaju kod osoba kojima se upućuje poruka uvređenost i ljutnju što, neretko, prerasta u averziju i kontrapretnju - pojave koje uzrokuju konflikte.

5.2.2. Strukturalni faktori konflikta U organizacijama postoje strukturalni faktori koji mogu biti potencijalni ili stvarni izvori konflikata. Najznačajniji među njima su97: 1)

veličina grupe (organizacije),

2)

različitost osoblja,

3)

participacija,

4)

distinkcija između linijskih i štabnih delova organizacija,

5)

sistem nagrađivanja,

6)

međusobna zavisnost resursa i

7)

moć.

Veličina grupe. Veličina grupe, odnosno organizacije je performansa organizacione strukture koja može biti izvor konflikta. U pravilu, prevelika grupa (organizacija) je asocijacija koja sadrži nedovoljno jasne ciljeve, veliku formalizaciju, visok stepen specijalizacije, mnogo nadzora i značajne mogućnosti za iskrivljavanje informacija koje teku kroz mnogo organizacionih nivoa. Sve to, ukupno posmatrano, produkuje brojne teškoće, odnosno probleme koji su prepoznatljivi u nedovoljnoj ili neadekvatnoj informisanosti osoblja, njihovoj otuđenosti i nemoći i sl. Svaka od ovih pojava ponaosob, i naravno, sve zajedno, imaju i adekvatan negativan uticaj na interakcije između članova grupe, odnosno organizacije što, u konačnom, produkuje konflikt(e). Različitost osoblja. Grupe se sastoje od članova koji se međusobno razlikuju po znanju, veštinama, kulturama i sl. Ova različitost osoblja može biti izvor konflikta među ljudima. Ovo stoga što razlike u znanju, veštinama, kulturama i sl. mogu biti osnov nesporazuma koji, ako se blagovremeno ne prevaziđu, mogu biti izvor konflikta. Participacija. Participacija nije, u pravilu, izvor konflikta. Ovo zbog toga što ona, omogućavajući učešće svih članova grupe u donošenju odluka, pozitivno deluje POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

411

na stavove i ponašanja svakog člana i grupe u celini. Međutim, participacija može usloviti nastanak konflikta. I to ne samo poželjnog, pozitivnog, konflikta - iz koga se rađa novi kvalitet - već i konflikta sa negativnim performansama. Jer, involviranje u proces donošenja odluka koje u sebi sadrže isključivost u promovisanju određenog rešenja produkuje tenzije i, više ili manje, burne reakcije koje, u konačnom, uzrokuju konflikt. Drugim rečima, participacija u donošenju odluke koja u sebi nema elemente spremnosti na uvažavanje drugih ideja, odnosno spremnosti na kompromis, je faktor, odnosno izvor konflikta. Distinkcija između linijskih i funkcijskih delova organizacije. Razlike između linijskih i funkcijskih delova organizacije su jedan od najznačajnijih izvora organizacionih konflikata. To je i razumljivo, jer, linijski i funkcijski delovi organizacije se međusobno razlikuju po ciljevima, načinu obavljanja zadataka, vrednostima i prošlosti njihovih članova. Ovom prilikom treba reći i sledeće: zbog činjenice da su razlike između linijskih i funkcijskih delova organizacije prirodno stanje stvari u svakoj organizaciji, one predstavljaju trajni izvor organizacionih konflikata. Zato one moraju biti - i to permanentno - u centru pažnje vođe grupe. Jer, samo na taj način je moguće efikasno upravljati njihovim performansama i dinamikom. Sistem nagrađivanja. Nagrađivanje odnosno kompenzacije za rad, jedan su od najbitnijih faktora ponašanja osoblja. Zato sistem nagrađivanja (plaćanja) ima posebno mesto i ulogu u stvaranju pretpostavki za efikasno ponašanje osoblja - i to ne samo pojedinaca već i grupa. Međutim, sistem nagrađivanja može biti i generator konflikata. U ovoj ulozi on se javlja kada njegove karakteristike nisu u skladu sa očekivanjima, odnosno interesima celokupnog osoblja, grupa ili pojedinaca, odnosno kada ih oni doživljavaju kao pristrasne ili nepoštene. Međusobna zavisnost resursa. U organizacijama je prisutan visok stepen međusobne zavisnosti resursa i organizacionih jedinica koji njima raspolažu u cilju obavljanja njihovih zadataka. Ukoliko output neke organizacione jedinice, grupe ili pojedinca nema predviđene performanse (obim, kvalitet i dinamiku), tada, u pravilu, nastaje konflikt. Jer, organizacione jedinice, grupe ili pojedinci kojima je to input ne mogu da obave svoj zadatak i, shodno tome, ostvare svoje interese što, po prirodi stvari, produkuje njihovo nezadovoljstvo, optuživanje i uzvraćanje istom merom, odnosno (pro)uzrokuje konflikt. Moć. Distribucija moći može biti faktor nastanka konflikta. Moć može da bude izvor nastanka konflikata ukoliko se njena distribucija ne izvrši na adekvatan način. To se, u praksi, dešava kada se jednima daje prevelika, a drugima premala

412


moć. Takva distribucija moći negativno utiče na pozicije i, naročito, performanse odnosa između relevantnih aktera, što produkuje otvoreni ili skriveni konflikt.

5.2.3. Lično ponašanje kao faktor konflikta Ponašanje članova grupe (organizacije) je značajan i, istovremeno, najčešći faktor, odnosno izvor konflikta. Pri tome treba razlikovati ponašanje vođe grupe, s jedne, i ponašanje članova grupe, s druge strane. Uprkos činjenici da destruktivni organizacioni konflikti spadaju u pojave koje vođe grupe ne žele da imaju u svojoj sredini i protiv kojih oni deluju - odnosno moraju da deluju, njihovo ponašanje je relativno čest uzrok nastanka konflikata. To je i shvatljivo. Jer, upravljanje grupama podrazumeva i primenu brojnih i različitih mera i postupaka kojima se usmerava, koordiniše i kontroliše ponašanje svakog člana grupe ponaosob i grupe u celini koji nisu uvek u skladu sa specifičnim (ličnim) ciljevima, odnosno interesima članova grupe. Vođe grupe mogu uzrokovati konflikte i kada se ponašaju na način koji nije prihvatljiv - kako sa aspekta stvaranja adekvatnih pretpostavki efikasnog ponašanja osoblja, tako i sa aspekta adekvatne primene društvenih normi ponašanja (zakonskih, moralnih i/li etičkih). U takva ponašanja spadaju: slučajevi kada vođe grupe neadekvatno ili nepravilno koriste svoj položaj i ulogu u grupi, nekorektan odnos prema članovima grupa i, konačno, zloupotreba menadžerskih ovlašćenja, koja se u praksi realizuje preko raznih oblika psiho-fiziološkog maltretiranja i šikaniranje pojedinih članova grupe ili grupe u celini. Pored vođe grupe, i ponašanje članova grupe može uzrokovati konflikte: kako između članova grupe koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou, tako i na relaciji izvršioci - vođe grupe. Ponašanja pojedinaca koja uzrokuju konflikte mogu se kategorizovati kao98: •

planiranje ili traženje osvete za nepravde koje su im učinjene;

•

ljutnja zbog saznanja da im je neka druga osoba onemogućila ostvarivanje njihovog ličnog interesa;

•

odbijanje saradnje u realizaciji zajedničkih akcija zbog nepoverenja zasnovanog na stvarnim ili pretpostavljenim razlozima i

•

ponašanje pojedinaca koje, zbog specifične strukture ličnosti, nije dovoljno samokontrolisano.


413

5.3. VRSTE KONFLIKATA Konflikti se mogu klasifikovati sa različitih aspekata. U literaturi, o konfliktima dominiraju sledeći aspekti njihove podele: uzroci nastanka konflikata i posledice konflikata. Prema uzrocima nastanka, konflikti se mogu podeliti na: 1.

personalne konflikte i

2.

organizacione konflikte.

Prema posledicama koje uzrokuju, konflikti se mogu diferencirati na: 1.

destruktivne konflikte i

2.

konstruktivne konflikte.

5.3.1. Personalni i organizacioni konflikti 5.3.1.1. Personalni konflikti Pod personalnim konfliktima podrazumevaju se konflikti koji nastaju i egzistiraju u samoj ličnosti pojedinca i konflikti koji predstavljaju sukobe između pojedinaca. Oni mogu biti: 1)

intrapersonalni,

2)

interpersonalni i

3)

konflikti uloga.

Intrapersonalni konflikti. Intrapersonalni konflikti su sukobi koji nastaju kada pojedinac nije u stanju, odnosno mogućnosti da zadovolji svoje interese, odnosno ciljeve. Suočavanje sa tom spoznajom kod ljudi produkuje brojne negativne procese unutar ličnosti pojedinca koji se manifestuju u vidu raznih oblika emocionalnih i psihičkih frustracija, pa čak i oboljenja. Iako je reč o konfliktu koji egzistira unutar određene ličnosti, intrapersonalni konflikt ima, u pravilu, negativan uticaj na ponašanje, odnosno rezultate, kako samog pojedinca tako i grupe, odnosno organizacije čiji je član. Ovo stoga što relevantne ličnosti: prvo, nisu u stanju da izvršavaju svoje zadatke u predviđenim performansama i drugo, što njihovo ponašanje u grupi, objektivno posmatrano, negativno doprinosi kohezivnosti i, shodno tome, efikasnosti grupe odnosno organizacije u celini. Upravljanje intrapersonalnim konfliktima je otežano zbog činjenice da njihove manifestacije nisu uvek dovoljno transparentne. Zbog toga ovi konflikti, odnosno ličnosti koje se nalaze u takvom stanju, zaslužuju posebnu pažnju vođe grupe.

414


Interpersonalni konflikti. Interpersonalni konflikti su sukobi koji nastaju u interakciji između osoba koje pripadaju istoj ili različitim grupama u organizaciji. Ovi konflikti mogu biti izazvani ličnom netrpeljivošću između dveju ili više osoba i namernim onemogućavanjem ostvarivanja ličnih interesa. Za razliku od intrapersonalnih konflikata, interpersonalni konflikti imaju neposredan negativan uticaj na grupnu ili intergrupnu kohezivnost, njihovo ponašanje i rezultate. Interpersonalni konflikti su, u pravilu, transparentni. Zbog toga se lakše uočavaju; što je bitna pretpostavka efikasnosti njihovog (raz)rešavanja. Konflikti uloga. Konflikti uloga su posebna vrsta personalnih konflikata. Oni se najčešće javljaju kada pojedinci u organizaciji obavljaju dve ili više uloga koje se međusobno sukobljavaju (što je slučaj sa svim menadžerima). Takođe, konflikti uloga se javljaju i kada pojedinac ne može da ispuni očekivanja vezana za funkciju ili posao koji obavlja. Konačno, konflikti uloga se javljaju i kada nosioci različitih uloga dođu u međusobni sukob zbog neusklađenosti ili nedovoljne razgraničenosti ili neusklađenosti njihovih uloga u obavljanju zajedničkog zadatka.

5.3.1.2. Organizacioni konflikti Organizacioni konflikti su sukobi koji nastaju pod dejstvom organizacionih faktora. Među njima, kako je to već napred rečeno, su najznačajniji: veličina grupe (organizacije), različitost osoblja, participacija, distinkcija između linijskih i štabnih delova organizacija, sistem nagrađivanja, međusobna zavisnost resursa i moć. Slika IX-22 Model intergrupnog konflikta u organizaciji

Izvor: Prilagođeno prema Richard E. Walton and John E. Dutton, „The Management of Interdepartmental Conflict”, Administrative Science Quarterly 14 (1969): 73-84; and Louis R. Pondy, „Organizational Conflict: Concepts and Models”, Administrative Science Quarterly 12 (1967): 296-120, in: Daft, L D., Organization Theory and Design, West Publishing Company, Mineapolis/St Paul 0995) 450.


415

Organizacioni konflikti se javljaju u različitim oblicima. Među njima posebnu pažnju zaslužuju99: •

vertikalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama između viših i nižih organizacionih nivoa,

•

horizontalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama između pojedinaca ili grupa koji se nalaze na istim organizacionim nivoima,

•

štabno-linijski konflikti, koji se javljaju u interakcijama između štabnih i linijskih menadžera,

•

konflikti kontrole resursa, koji se javljaju između menadžera koji participiraju u upravljanju materijalnim, ljudskim, finansijskim i informacionim resursima i

•

formalno-neformalni konflikti, koji nastaju u procesu sučeljavanja formalne i neformalne organizacije odnosno između formalnih i neformalnih vizija, misija, ciljeva, politika, strategija, programa, planova, normi i postupaka.

5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konflikti 5.3.2.1. Destruktivni konflikti Destruktivni, odnosno disfunkcionalni konflikti100, su sukobi koji nepovoljno deluju na ponašanje i ciljeve grupe (organizacije). Preciznije rečeno, destruktivni konflikti su sukobi koji negativno deluju na performanse i rezultate grupnog ponašanja101 na način da sprečavaju realizacije ciljeva grupe, odnosno organizacije u celini. Pojava destruktivnih konflikata u organizacijama, njenim departmanima ili grupama, nije retka. To je i razumljivo, jer, reč je o veštačkim (pod)sistemima u kojima postoji relativno visok stepen subjektivno uslovljenih tendencija ka (po) rastu entropije, odnosno dezorganizacije. Nosioci ovih konflikata su tzv. osporivači: ljudi koji su, u pravilu, kontraverzne osobe, čiji izbor osporavanja nije uvek racionalan102. Nastanak destruktivnih konflikata uslovljava hitnu i adekvatnu (re)akciju vođe grupe (tima). Jer, samo na taj način moguće je stvoriti pretpostavke koje omogućavaju eliminisanje ili svođenje konflikata u tolerantne granice.

416


Slika IX-23 Konflikt i veličine za njegovo merenje

Situacija Nivo konflikta

Vrsta konflikta

A

Nizak ili nepostojeći

Disfunkcionalni

B

Optimalni

Funkcionalni

C

Visok

Disfunkcionalni

Oznake internih karakteristika

Apatetično Stagnatorno Nereagovanje na promene Odsustvo novih ideja Održivo Samokritično Inovativno Razorno Haotično Nekooperativno

Oznake karakteristika rezultata

Nizak

Visok

Nizak

Izvor: Robbins, S. P,, Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Uppcr Saddle River, New Jersey (2001) 464.

5.3.2.2. Konstruktivni konflikti Pored destruktivnih, odnosno disfunkcionalnih, konflikti mogu biti konstruktivni, odnosno funkcionalni. Konstruktivni, odnosno funkcionalni konflikti su sukobi koji doprinose realizaciji ciljeva grupe, odnosno organizacije u celini. Konstruktivni konflikti nastaju u procesu redefinisanja postojećih ili kreiranja novih ciljeva, koncepcija, formi, odnosno metoda ponašanja grupe ili organizacije. Oni su prirodna posledica međusobne komunikacije članova grupe, odnosno grupa u organizaciji, kada relevantni akteri, u nastojanju da aktivno doprinesu povećavanju svoje efektivnosti i efikasnosti, promovišu ideje koje su međusobno suprotstavljene po svom sadržaju ali, istovremeno, ne i po svom cilju. Konstruktivni konflikti, a naročito oni koji nastaju na relaciji vođa -saradnici, su jedna od bitnih karakteristika interakcija između relevantnih aktera u savremenim decentralizovanim i demokratizovanim organizacijama103 - organizacijama karakterističnim po participativnom odlučivanju. Ovo stoga što oni nastaju kroz kreativan i, istovremeno, tolerantan dijalog svih participanata - članova grupa, odnosno POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

417

organizacije u celini, koji su, istovremeno, i subjekti odlučivanja i nosioci realizacije svih, na participativnoj osnovi donesenih odluka, odnosno akcija. U tom kontekstu, izneseno je mišljenje da konstruktivni konflikti moraju biti programirani i, što je od posebne važnosti, ohrabrivani od strane vođe grupe (tima)104.

5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA Konflikti se različito tretiraju. I to ne samo u praksi već i u teoriji. Kada je reč o nauci, teorija konflikta obuhvata sledeće pristupe105: 1.

Tradicionalni pristup,

2.

Pristup međuljudskih odnosa i

3.

Interaktivni pristup.

5.4.1. Tradicionalni pristup Hotorn (Hawthorne) eksperimenti, kao prva na nauci zasnovana istraživanja ljudske prirode i ljudskog ponašanja, dali su rezultate koji su dokazali da su konflikti posledica nerazumevanja ljudske prirode, nedostatka poverenja između menadžera i izvršilaca i loše komunikacije. Pri tome, istaknut je negativan uticaj konflikata na ponašanje odnosno rezultate pojedinaca, grupa i organizacije kao celine. U skladu sa napred navedenim, konflikt je tretiran kao „loša stvar”. To je i razlog da su predstavnici ovog pristupa zagovarali stav da konflikte treba izbegavati.

5.4.2. Pristup međuljudskih odnosa Hotorn eksperimenti su podstakli brojne istraživače ljudskog, odnosno organizacionog ponašanja da sveobuhvatnije istraže konflikte u organizacijama. Rezultati ovih istraživanja, realizovanih zaključno sa sedamdesetim godinama prošlog veka, dali su osnovu za naučne eksplikacije u kojima dominira stav da je konflikt „prirodna pojava” u svim grupama i organizacijama; odnosno, kako to kaže Begšou (Bagshaw, M.), „konflikt je deo života”106. To je i razlog da su teoretičari međuljudskih odnosa promovisali stav da konflikte treba prihvatiti kao stanje, odnosno proces koji je jedna od trajnih performansi svake grupe, odnosno organizacije. Prema autorima ovog pristupa, spoznaja o tome da je konflikt prirodna pojava nije, ujedno, i osnov za odsustvo adekvatne reakcije vođe grupe (tima). Naprotiv. Njihova aktivnost u upravljanju konfliktima se podrazumeva. Ali, i to sa premisom

418


da konflikte ne treba izbegavati ili potpuno eliminisati već ih treba razumeti kao pojavu čije performanse treba svesti u dozvoljene granice, odnosno na nivo koji ne ugrožava funkcionisanje i ostvarivanje ciljeva relevantnih grupa, odnosno organizacije u celini.

5.4.3. Interaktivni pristup Istraživanja grupnog ponašanja u poslednjih trideset godina dvadesetog veka pokazala su da konflikti mogu biti izvori povećavanja grupne efikasnosti. Savremena teorija organizacije i organizacionog ponašanja promoviše stav da samo inovativne organizacije mogu ostvarivati konkurentsku prednost107. Inovativne organizacije nisu beskonfliktne organizacije. Naprotiv. Ovo stoga što svaka inovacija, po svojoj suštini, predstavlja promenu koja, u toku njene realizacije, neretko nailazi na nerazumevanja, odbojnost, otpore i sl., što, u pravilu, uzrokuje konflikte. Zbog napred navedenog, shvatljivo je - i prihvatljivo - da savremeni teoretičari zastupaju tezu o korisnosti konflikata i potrebi njihovog ohrabrivanja. I to ne svih, već konflikata koji nastaju kao posledica nastojanja članova grupe da, kroz sučeljavanja novih ideja, doprinesu promeni načina razmišljanja ili ponašanja grupe i, shodno tome, povećanju njene efektivosti i efikasnosti.

5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA Menadžeri mogu na različite načine da upravljaju konfliktom. U literaturi se za to preporučuju različiti načini (strategije, stilovi). Prema jednom shvatanju108, konflikti se mogu rešavati primenom dveju grupa strategija: „donošenjem odluka putem glasanja” i „pregovaranjem” (koje može biti: efektivno, distributivno i principijelno ili integrativno109), koja u sebi uključuje sledeće strategije: „diskusija licem u lice”, „ubeđivanje”, „obmanjivanje”, „pretnja”, „obećanja” i „ustupci”. Prema drugom (savremenijem) shvatanju, uspešno rešavanje konflikata može se ostvariti putem110: •

strategije korišćenja formalnog autoriteta,

•

strategije ograničene komunikacije,

•

strategije integracije načina rada,

•

strategije konfrontacije i pregovaranja, POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA

419

•

strategije uključivanja konsultanata (treće strane),

•

strategije rotacije članova grupe (tima),

•

strategije nadređenih ciljeva i

•

strategije intergrupnog treninga.

Kada je reč o stilovima upravljanja konfliktima, treba istaći da i u ovoj oblasti postoje različiti pristupi, odnosno stavovi. Među njima je posebno interesantno i aktuelno shvatanje koje promoviše i zastupa tezu da savremeni menadžeri mogu primenjivati sledeće stilove uspešnog upravljanja konfliktom111: 1)

primoravanje,

2)

kolaboracija,

3)

pravljenje kompromisa,

4)

izbegavanje i

5)

prilagođavanje.

Primoravanje (Forcing). Ovaj stil upravljanja konfliktima (koji neki nazivaju i takmičenje) primenjuju vođe grupe (tima) koji u svom ponašanju preferišu nekooperativnost i koji, istovremeno, imaju visok stepen samopouzdanja. U procesu rešavanja konflikata oni koriste formalni (položajni) autoritet, pretnju i moć. Kolaboracija (Collaborating). Kolaboracija, odnosno saradnja je stil koji primenjuju vođe grupa (timova) koji su u maksimalno mogućoj meri kooperativni i, istovremeno, imaju visok stepen samopouzdanja. Kolaboracija podrazumeva visok stepen razumevanja za udovoljavanje zahteva stranama koje se nalaze u konfliktu. Uspešnost ovog stila zavisi od brojnih sposobnosti učesnika u konfliktu, a zasnovan je na otvorenosti i poverenju između svih participanata u rešavanju konflikta. To je stil kome treba težiti jer daje najbolje efekte112. Kompromiserstvo (Compromising). Kompromiserstvo (pravljenje kompromisa) je stil rešavanja konflikata koji je produkt podjednakog uticaja kooperativnosti i samopouzdanja menadžera. On se, zbog toga, nalazi na sredini tabele varijanti stilova rešavanja konflikta. Po svojoj prirodi, prilagođavanje je stil upravljanja konfliktima u kome, kako to kaže Robins, nije jasno da li je menadžer pobednik ili gubitnik113. Izbegavanje (Avoiding). Izbegavanje je stil koji primenjuju menadžeri koji imaju nizak stepen kooperativnosti i samopouzdanja. Suštinski posmatrano ovaj stil podrazumeva nemešanje, odnosno ignorisanje konflikta. Njegova korisnost relevantna je samo za konflikte niskog intenziteta, odnosno za situacije u kojima konflikt nema dimenzije koje mogu značajnije uticati na grupno ponašanje.

420


Slika IX-24 Tomasov dvodimenzionalni model upravljanja konfliktima

Izvor: Thomas, K. W., „Toward Multi-Dimensional Values in Teaching: The Example of Conflict Behaviors”, Academy of Management Review 2 (1977) 484., u knjizi: Vecchio, R. P.,Organizational Behavior (2000), The Dryden Press, Forth Worth (2000) 242-248.

Prilagođavanje (Accommodating). Prilagođavanje, kao stil upravljanja konfliktima, je stil koji predstavlja kombinaciju visoke kooperativnosti i nedovoljne samouverenosti menadžera. Suštinski posmatrano, ovaj stil menadžerima ne daje dovoljan nivo uticaja na način i efekte rešavanja konflikta. Istovremeno, ovaj stil omogućava visok stepen integracije menadžera u tim.


421

1.

Da ste u ulozi menadžera kako biste svojim zaposlenima objasnili značaj timova i motivisali ih da daju svoj maksimum u timskom radu?

2.

Koji su osnovni načini koje biste vi primenili za poboljšanje efikasnosti timova?

3.

Da ste u ulozi vlasnika firme, da li biste organizovali samoupravne timove? Čime biste motivisali svoje zaposlene, članove ovih timova?

4.

Da li je po vašem mišljenju za obezbeđivanje efikasnosti timova potrebna menadžerska veština ili dominantan menadžer?

5.

Koje su po vama najefikasnije mere za jačanje jedinstva i kohezivnosti tima?

422


POGLAVLJE X:

LIDERSTVO •

LIDERSTVO I LIDERI

•

PROCES LIDERSTVA: PROCES PRAVLJENJA PROMENA

•

PRISTUPI I TEORIJE O LIDERSTVU

•

NOVI KONCEPTI LIDERSTVA

• Razlikujete liderstvo od menadžmenta. • Liderstvo posmatrate kao proces vođenja krupnih promena. • Znate šta je suština različitih pristupa liderstvu. • Znate suštinu glavnih teorija o liderstvu, računajući i savremena koncepte o liderstvu.

POGLAVLJE X:

LIDERSTVO 1. LIDERSTVO I LIDERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 1.1. POJAM I DEFINISANJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . 426 1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . . 427 1.2.1. Pojam i uloga lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 1.2.2. Karakteristike lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 2. PROCES LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU . . . . . . . 432 2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DŽONU KOTERU . . . . . . . . . . 433 3. PONAŠANJE LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 3.1. PRISTUPI PROUČAVANJA PONAŠANJA LIDERA . . . . . . . . . 436 3.1.1. Pristup karakternih osobina ličnosti . . . . . . . . . . . 436 3.1.2. Bihejvioristički pristup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 3.1.3. Situacioni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 3.2. TEORIJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 3.2.1. Teorija karakternih osobina ličnosti. . . . . . . . . . . . 437

424

3.2.2. Bihejviorističke teorije liderstva. . . . . . . . . . . . 3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta 3.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Mičigen . . . . 3.2.2.3. Likertov model stilova liderstva. . . . . . . 3.2.2.4. Menadžerska mreža . . . . . . . . . . . . . 3.2.3. Situacione teorije liderstva . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma . . . . . . . . 3.2.3.2. Fidletova LPC teorija . . . . . . . . . . . . . 3.2.3.3. Teorija put - cilj . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3.4. Hersi - Blanšarova teorija . . . . . . . . . . 3.2.3.5. Vrum - Jetonova teorija liderstva . . . . . . 3.2.4. Novi koncepti liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo . . . . . . . . . . . . 3.2.4.2. Transformaciono liderstvo . . . . . . . . . . 3.2.4.3. Timsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4.4. Ego pravi lidere . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4.5. Emocionalno liderstvo. . . . . . . . . . . .


. . . . . . . . . . . . . . . . .

. 438 . 439 . 440 . 441 . 443 . 445 . 445 . 446 . 448 . 450 . 452 . 454 . 455 . 457 . 459 . 460 . 461

1.

LIDERSTVO I LIDERI Poslovni lideri koji se prema promeni odnose kao prema neprijatelju nisu uspešni. Promena je konstantna i uspešni poslovni lideri moraju da čitaju stalno-menjajuće poslovno okruženje. Jack Welch Korporacija je senka čoveka na vrhu. A. Miller

Džek Velč (Jack Welch): uvodna priča o liderstvu Jack Welch se smatra tipičnim predstavnikom transformacionog liderstva i po mnogim anketama najveći poslovni lider XX veka. Bio je predsednik upravnog odbora i generalni direktor General Jack Welch Electric-a. Prvi čovek GE je bio nešto duže (1935 - ) od dve decenije (april 1981 – septembar 2001. godine). Video je sebe kao pokretača promena putem projekata tzv. probojnog (breakthrough) karaktera, u skladu sa njegovom vizijom da svaki segment poslovanja GE mora postati vodeći na tržištu-broj 1 ili 2 među konkurentima. Ono po čemu će se posebno pamtiti je sledeće: 1. Welch je bio vizionar i veliki borac. Bio je spreman da sve uradi što bi donosilo pobedu. Smatrao je da je najveći izazov u pobeđivanju. Ostvarivanje poslovne pobede je vrhunsko zadovoljstvo, jer kada kompanije pobeđuju, ljudi se u njoj razvijaju i rastu.

2. On je doneo odluku „da će svaka poslovna jedinica biti broj jedan ili dva na svakom tržištu na kome se pojavi. Ukoliko nije, biće prodata ili zatvorena, i on je naterao zaposlene i svet da budu svesni toga. 3. Welch je bio lider u inovacijama menadžmenta tokom dve decenije, predviđajući trend porasta globalne konkurentnosti kada je rekao: „biti lider na domaćem tržištu nije dovoljno”. 4. Koristio je programe i projekte tzv. probojnog karaktera (breakthrough) u kreiranju i vođenju korenitih promena: a) restrukturiranje (downsizing, destffting, dowscoping, delayering) b) reinžinjering poslovnih procesa c) programe kulture i „organizacija koja uči” putem programa „Work–Out” i „Best Practices”) d) programe akvizicija e) programe strategijskih zaokreta f) programe kvaliteta (Six Sigma) g) programe za razvoj liderstva h) programe E-businessa


425

5. Podsticao je zaposlene da budu najbolji u svakom trenutku kada nastupaju, i uspeo je da „iscedi” najbolje performanse od svojih ljudi. Delio ih je na „zvezde”, „limene” i one između. „Limene” je otpuštao. 6. Angažovao je iskusne profesore: Jim Boughmana sa Hardvarda i Noel Tichya sa Michigana da revolucionišu obrazovne aktivnosti u Crotonvill centru. 7. Posvećivao je pažnju razvoju liderstva u GE. Procenjuje da je 70% svog vremena utrošio na ljudske probleme, većinu učeći i razvijajući druge. Početkom 1990-tih sve lidere, bez obzira na kom nivou delio je na 4 grupe. Prvo su oni lideri koji ispunjavaju svoje finansijske i druge obaveze i drže se vrednosti GE. Druga grupa su lideri koji su ispunjavali obaveze ali nisu delili vrednosti GE. Treća grupa su oni koji ne ispunjavaju obaveze, ali dele vrednosti GE. Oni

uglavnom dobijaju šansu u drugačijem okruženju. Četvrta grupa je najteža, oni ispunjavaju performanse, ali ne dele vrednosti i ponašaju se kao autokrate i tirani. borio se protiv menadžera ove grupe. Isticao je „mi uopšte ne raspravljamo o brojkama”. Trudio se da forsira „A, igrače sa 4E. Igrače sa vizijom, liderstvom, energijom i hrabrošću. 4E je značilo: - energy (energija za dostizanje nemogućeg - Stretch. Ideje i turbulencije traže ogromnu energiju) - energize (mogućnost podsticanje drugih i zaraziti ih svojim idejama da sanjaju veliki san) - edge (mogućnost da donose „teške” odluke) - execution (konstantna mogućnost pretvaranje vizije u rezultate). Po tim kriterijima je izabran i naslednik Jack Welcha, Jeffrey R. Immelt.

1.1. POJAM I DEFINISANJE LIDERSTVA Liderstvo (leadership) je pojava, odnosno pojam koji je predmet pažnje istraživača menadžmenta u drugoj polovini dvadesetog veka. Pri tome je važno istaći da je stepen pažnje i intenziteta u istraživanju ovog fenomena imao permanentan rast. Po svemu sudeći, ova tendencija može se očekivati i u narednom periodu1. Karakteristično je da o liderstvu postoje brojne i raznovrsne definicije. Ovo stanje je, rekli bismo, prirodna posledica brojnih faktora od kojih su najvažniji relativno kratko vreme istraživanja liderstva kao fenomena i različiti pristupi liderstvu. Kada je reč o pojmovnom određenju liderstva, posebnu pažnju zaslužuju sledeće definicije:

426

•

liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u davanju naređenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije2,

•

liderstvo je umeće mobilisanja drugih koji žele da se bore za realizaciju zajedničkih težnji3,

•

liderstvo je proces uticaja koji deluju na interpretaciju događaja od strane sledbenika, izbor ciljeva za grupu ili organizaciju, organizaciju


• •

radnih aktivnosti da se ostvare ciljevi, održavanje kooperativnih odnosa i timskog rada, kao i obezbeđenje podrške i kooperacije od ljudi izvan grupe ili organizacije4, liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na članove grupe u svrhu ostvarivanja zajedničkog cilja5, liderstvo je proces usmeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti koje obavlja grupa ljudi ili čitava organizacija6.

Kauzes i Posner (Kouzes, J. M., and Posner, B. Z.) zauzimaju posebno mesto među istraživačima liderstva. Između ostalog, ovi autori promovišu stav da, zbog višedimenzionalne suštine liderstva, razumevanje, odnosno definisanje liderstva, podrazumeva „savladavanje četiri lekcije”7: Prva lekcija: Liderstvo je posao svih. Kod mnogih liderstvo je mitskog karaktera. Mit povezuje liderstvo sa superiornom pozicijom pretpostavlja: prvo, da liderstvo počinje sa velikim slovom „L” i, drugo, da „kad ste na vrhu, vi ste automatski i lider”. Zato mit da je liderstvo „rezervisano za samo nekolicinu nas” - je izuzetno štetan, „najštetniji do sada” (pored mnogih drugih8) mit9. Liderstvo nije mesto - to je proces. Liderstvo uključuje veštine i mogućnosti koje su korisne, „bez obzira da li je neko u direktorskom apartmanu ili na prvoj liniji, na Wall Street-u ili Main Street-u, na koledžu, ćošku zajednice, ili na čelu korporacije”. Druga lekcija: Liderstvo je odnos. Liderstvo je odnos između onih koji žele da vode i onih koji su odabrali da budu vođeni. Ponekad je to odnos jedan prema jedan a ponekad jedan prema više (ljudi, sledbenika). Treća lekcija: Liderstvo počinje (sa) akcijom. Liderstvo podrazumeva akciju na pravi način i u pravo vreme. Lideri su osobe koje ne čekaju da se stvari reše same od sebe ili da ih neko drugi reši. I stvarno: oni ne mogu čekati jer njihovo uzbuđenje vezano za viziju traži da se vidi šta će da se desi. Četvrta lekcija: Liderstvo je lični razvoj. Samorazvoj je esencija mogućnosti da neko postane, odnosno da bude uspešan lider. Jer, svako sebe najbolje poznaje (uključujući i snage i slabosti), svako najbolje lično oseća vrlo često nerazumljive i konfliktne poruke koje dobija svaki dan: „Uradi ovo, uradi ono. Kupi ovo, kupi ono. Podrži ovo, podrži ono. Odluči ovo, odluči ono”.

1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE 1.2.1. Pojam i uloga lidera Lideri (leaders) u organizacijama su osobe koje utiču na ponašanje drugih (sledbenika), osobe koje poseduju sposobnost uticanja10 na ponašanje svojih saradnika. U pravilu, to su menadžeri. POGLAVLJE X: LIDERSTVO

427

Praksa u organizacijama ukazuje da ulogu lidera u organizacijama nemaju (odnosno ne moraju vršiti) uvek menadžeri. Jer, ulogu lidera u određenoj grupi može imati (odnosno vršiti) i nemenadžer - izvršilac kojeg grupa doživljava kao vođu, a što je i razlog da se članovi grupe ponašaju kao njegovi sledbenici a ne sledbenici menadžera date grupe11. Dakle, svaki menadžer nije uvek i lider12. Međutim, ono što je važno za naglasiti je sledeće: dugoročno posmatrano, svaki uspešan menadžer mora biti i lider. Jer, to je izuzetno bitna pretpostavka (uslov) efikasnosti menadžerskog delovanja. Lideri imaju veoma značajnu ulogu u svakoj organizaciji. To ističu svi istraživači liderstva. Pri tome, oni se međusobno razlikuju u definisanju broja i opisivanju uloga lidera. Tako, na primer, Kavej govori o tri glavne uloge lidera13: 1. Pronalaženje cilja, 2. Uticanje i 3. Osposobljavanje. Za razliku od ovog autora, Faren i Kej tvrde da lideri u organizacijama imaju sledeće uloge14: 1. Pomagač, 2. Procenitelj, 3. Prognozer, 4. Savetodavac i 5. Osposobljavač. Iako su napred navedene definicije uloga lidera prihvatljive u određenoj meri, u literaturi se najčešće koristi (i često citira) klasifikacija koju su izvršili Kauzes i Posner. Ovo stoga jer su ovi autori dali, može se kazati sveobuhvatnu i veoma preciznu, klasifikaciju uloga lidera. Reč je o tome da oni promovišu stav da lideri vrše sledeće uloge15:

428

1.

Izazivaju proces. Svaki pojedinačni slučaj najboljeg liderstva uključuje neki oblik izazova. Zato, ukratko rečeno, svi lideri izazivaju procese. Lideri su pioniri - ljudi koji su spremni na korake u nepoznato. Lideri su osobe koje su sposobne da prepoznaju dobre ideje, da podrže te ideje i spremne su da prihvate izazov da se ove ideje sprovedu. Jednom rečju, lideri su osobe koje podstiču inovacione procese i, istovremeno, koje su spremne da prihvate inovacije.

2.

Inspirišu željenom vizijom. Pored činjenice da lideri poseduju viziju, izuzetno je značajno da su oni ličnosti koje, sa puno entuzijazma, preduzimaju sve neophodne aktivnosti putem kojih svoje saradnike inspirišu vizijom. Ovo je izuzetno bitno za liderstvo. Jer, liderstvo podrazumeva sledbeništvo bez prisile odnosno, kako to autori kažu, „lideri ne mogu saradnike angažovati preko komande, oni ih samo inspirišu”.

3.

Omogućavaju drugima da deluju. Liderstvo podrazumeva „timski napor”. To je i razlog da, kako to autori kažu, „uzorni lideri” daju podršku i pružaju pomoć svima koji moraju realizovati određeni radni projekt.

4.

Modelišu put. Lideri daju primer i stiču odanost kroz jednostavne primere svakodnevnog ponašanja koje kreira impuls i progres. Jednom rečju, „lideri modelišu put kroz lični primer i posvećivanje izvršavanju”.


5.

„Ohrabruju srce”. Za liderstvo je karakteristično unošenje emocija koje omogućavaju stvaranje „pobedničke atmosfere”. Zato lideri slave uspehe („celebrate victory”) i podstiču samopoštovanje („encourages self-esteem”).

1.2.2. Karakteristike lidera U literaturi postoje brojni stavovi o tome koje performanse treba da imaju uspešni lideri16. Ovi stavovi su produkt ne samo mišljenja pojedinih autora već i rezultati brojnih istraživanja koja su u toku poslednjih 50 godina vršena. Među njima su najpoznatija istraživanja koja su, komparativnim analiziranjem brojnih studija iz ove oblasti, izvršili Strogdil (1948. i 1974. godine), Man (1 959), Lord, Devader i Aližer (1986), Kirkpatrik i Loke (1991) i Northaus (2001 )17. Prema ovim autorima (odnosno relevantnim studijama), uspešni lideri imaju brojne performanse, među kojima su najznačajnije: •

budnost, pronicljivost (imati uvid u nešto), odgovornost, inicijativnost, istrajnost, samopouzdanje, druželjubivost (Strogdil, 1948),

•

opreznost, sposobnost regulisanja, dominantnost (vlast), ekstrovertnost, konzervativizam (Man, 1959),

•

istrajnost, pronicljivost, inicijativnost, samopouzdanje, odgovornost, kooperativnost, tolerantnost, uticajnost, druželjubivost (Strogdil, 1974),

•

opreznost, dominantnost (Lord, Devader i Aližer, 1986),

•

motivisanost, integritet, poverenje, sposobnost razumevanja, poznavanje ciljeva (Kirkpatrik i Loke, 1991),

•

inteligencija, samopouzdanje, odlučnost, integritet i druželjubivost (Norhaus, 2001).

Kada se govori o karakteristikama uspešnih lidera, nezaobilazni su stavovi Pitera Drakera. U uvodu knjige Hezelbajna, Goldsmita i Bekarda18, Draker ističe (i istovremeno upozorava) da liderske sposobnosti, „koje čine određena struktura, stil, veštine i interesi”, iako veoma bitne, jesu potreban ali, istovremeno ne i dovoljan (pred)uslov njihove efikasnosti. Prema Drakeru, efikasni lideri nisu propovednici, već osobe koje rade na sasvim određeni način što uključuje ponašanje koje treba da ima sledeće karakteristike: 1.

Oni ne počinju pitanjem: „Šta ja želim”?. Oni počinju pitanjem: „Šta treba uraditi?” POGLAVLJE X: LIDERSTVO

429

2.

Zatim oni pitaju: „Šta mogu i šta trebam uraditi da se napravi razlika?”

3.

Oni permanentno pitaju: „Šta su organizaciona misija i ciljevi? Šta konstituiše performanse i rezultate u ovoj organizaciji?”

Slika X-1 Liderske vs menadžerske osobine

Izvor: Capowski, G, „Anatomy of a Leader; Where Are the Leaders of Tomorrow”, Management Review, March (1994) 12, in: Draft, L D,, Marcic, D., Understanding Management, The Dryden Press, Forth Worth (1998) 421.

430

4.

Oni su veoma tolerantni zbog različitosti ljudi i ne smatraju da oni trebaju biti njihova kopija. Njima se retko dešava da pitaju: „Ličim li ili ne ličim ovoj osobi?”.

5.

Oni se ne boje snage svojih kolega. Oni ih glorifikuju.

6.

Na jedan ili drugi način, oni se potčinjavaju „testu ogledala” - to je zato da budu sigurni da ličnost koju vide ujutru u ogledalu da je ličnost koju su oni želeli da bude: poštovana i sa poverenjem.


2.

PROCES LIDERSTVA

Proces liderstva je tema koja ima dominantno mesto u savremenoj literaturi o liderstvu19. Najveći broj istraživača proces liderstva definiše kao proces vršenja relevantnih (liderskih) poslova. Pri tome se naglašava: •

da je proces liderstva izuzetno složen proces i

•

da proces liderstva podrazumeva vršenje brojnih i raznovrsnih aktivnosti.

Međutim, već u narednom koraku, koji podrazumeva identifikaciju aktivnosti koje čine proces liderstva, nastaju razlike. Reč je o tome da ne postoji saglasnost o broju, vrstama, karakteristikama i načinu obavljanja aktivnosti koje čine, odnosno treba da čine, proces liderstva. To je i razumljivo, s obzirom da je, kako je to već istaknuto, liderstvo složen, multidimenzionalni, fenomen -fenomen koji još uvek nije u potpunosti istražen. Slika X-2 Proces liderstva prema Pirsu i Nistromu

Izvor: Pierce, J. L, Newstrom, J. W., Leaders and the Leadership Process, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1995)24.


431

Zbog napred navedenog, svedoci smo brojnih, u većoj ili manjoj meri, različitih klasifikacija aktivnosti koje (treba da) čine proces liderstva i ideja o načinu (načinima) njihovog obavljanja i kriterijumima za valorizaciju njihove uspešnosti (svake aktivnosti ponaosob i svih zajedno kao funkcionalnog zbira koje, u svojoj sveukupnosti, čine liderski proces). Sve one zaslužuju pažnju, naročito zato što su relevantni autori, iako svesni svih rizika realizacije (može se - bez imalo dileme kazati) izuzetno složenog poduhvata dimenzionisanja procesa liderstva, učinili stvaralački napor da kreiraju model(e) procesa liderstva; modele koji su preko potrebni - svima (istraživačima i ličnostima iz prakse) onima koji žele da steknu uvid u njegove (glavne) dimenzije i relevantne performanse. Sam pokušaj uporednog istraživanja, odnosno ukazivanja na različite varijante i eksplikacije dimenzija i karakteristika liderskog procesa koje su promovisali brojni istraživači liderstva (je izazov koji) podrazumeva izradu i relevantne studije. S obzirom da to nije svrha ovog rada, smatramo da je, ovom prilikom, dovoljno ukazati na dva veoma poznata modela. Ovo stoga što ovi modeli imaju performanse koje su - kao opšti okvir, odnosno orijentir za praktično delovanje svih insajdera (ali i ostalih stejkoldera) koji su zainteresovani za uspešno funkcionisanje, razvoj i rast organizacije - korisne i za opisivanje, odnosno objašnjavanje liderstva kao procesa. Reč je o modelima: 1.

Džejmsa Kauzesa i Barija Posnera i

2.

Džona Kotera.

Ovom prilikom želimo samo da ukažemo na korake liderskog procesa koje promovišu navedeni autori. Ovo stoga što bi opširnija eksplikacija radova Kauzesa, Posnera i Kotera prevazišla svrhu ovog rada.

2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU Kauzes i Posner (Kouzes J. P. and Posner, B. Z.) su bili među prvima koji su uspeli u pokušaju da, sveobuhvatno i precizno, definišu i opišu liderstvo kao proces. Oni su to učinili 1995. godine u knjizi pod naslovom izazov liderstva (The Leadership Challenge). Prema ovim autorima, proces liderstva je veoma složen proces, proces pun izazova. Njega čine brojne međusobno povezane i uslovljene aktivnosti odnosno postupci. Prema Kauzesu i Posneru, uspešan proces liderstva (treba da) ima pet postupaka i deset relevantnih aktivnosti, i to:20

432


1. IZAZIVANJE PROCESA •

Traženje mogućih izlaza izazovnih mogućnosti za promenu, rast, inovaciju i poboljšanje;

•

Eksperimentisanje, rizikovanje i učenje na greškama;

2. INSPIRISANJE ZAJEDNIČKOM VIZIJOM •

Inspirisanje zajedničkom vizijom;

•

Vizionarsko predviđanje nastajanja moguće budućnosti;

•

Angažovanje drugih u zajedničkoj viziji apelovanjem na njihove vrednosti, interese, nade i snove;

3. OSPOSOBLJAVANJE DRUGIH DA DELUJU •

Izgradnja kolaboracije putem promocije zajedničkih ciljeva i izgradnjom poverenja;

•

Opunomoćavanje ljudi, davanje mogućnosti izbora, razvijanje sposobnosti, uvođenje kritičkog određivanja ciljeva i nuđenje vidljive pomoći.

4. MODELISANJE PUTA •

Davanje primera putem ponašanja na način koji je konzistentan sa podeljenom vizijom;

•

Ostvarivanje malih pobeda koje promovišu konzistentan progres i izgradnja poverenja;

5. OHRABRIVANJE („SRCA”) •

Prepoznavanje individualnih doprinosa uspehu u svakom projektu;

•

Redovno proslavljanje ostvarenja tima.

2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DŽONU KOTERU Džon Koter (Kotter, P. John) je svoj model promovisao 1996. godine u knjizi Vođenje promene (Leading Change). Koterov model liderskog procesa je zasnovan na tezi da u centru pažnje svih stejkholdera, a naročito insajdera koji su nosioci odgovornosti, moraju permanentno biti promene; naročito glavne odnosno korenite o čijem (u)vođenju) govori Koter. Ovo stoga što su promene „pravi odgovor” svake organizacije (bila ona profitna ili neprofitna) na izazove (sadašnje i buduće) njenog POGLAVLJE X: LIDERSTVO

433

okruženja. Pri tome, Koter promoviše tezu da proces liderstva treba da se obavlja, korak po korak, kroz sledeće faze21: 1. RAZVIJANJE SVESTI O HITNOSTI PROMENE •

Ispitivanje tržišnih i konkurentskih realnosti;

•

Identifikovanje i razmatranje kriza, potencijalnih kriza ili najznačajnijih mogućnosti;

2. STVARANJE VODEĆE KOALICIJE •

Okupljanje grupe koja poseduje dovoljno moći da vodi promenu;

•

Usmeravanje grupe da radi kao tim;

3. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE •

Kreiranje vizije koja pomaže u usmeravanju promene;

•

Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije;

4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMENE •

Korišćenje svih sredstava koja omogućavaju stalno komuniciranje nove vizije i strategija;

•

Uspostavljanje vodeće koalicije koja ima ulogu modela ponašanja koje se očekuje od zaposlenih;

5. OPUNOMOĆIVANJE (ZAPOSLENIH) ZA ŠIROKU AKCIJU •

Uklanjanje prepreka;

•

Menjanje sistema ili struktura koje ugrožavaju viziju promene;

•

Podsticanje rizika putem netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija;

6. OSTVARIVANJE KRATKOROČNIH USPEHA („POBEDA”) •

Planiranje koje omogućava poboljšavanje ponašanja ili „pobeda” (uspeha);

•

Kreiranje pobeda (uspeha);

•

Transparentno priznavanje i nagrađivanje ljudi koji su ostvarili uspeh;

7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH NAPREDAKA I (PRO)IZVOĐENJE DALJIH PROMENA •

434

Korišćenje povećanog kredibiliteta za menjanje svih sistema, struktura i politika koje se međusobno ne uklapaju, odnosno koje se ne uklapaju u viziju transformacije;


•

Angažovanje, promovisanje i razvijanje ljudi koji su sposobni da realizuju viziju promene;

8. UGRAĐIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU •

Kreiranje boljih performansi ponašanjem orijentisanim na potrošače, potpunije i kvalitetnije liderstvo i uspešniji menadžment;

•

Artikulisanje veza između novih ponašanja i uspeha organizacije;

•

Razvijanje mehanizama za obezbeđivanje uspešnosti i razvoja liderstva.


435

3.

PONAŠANJE LIDERA

3.1. PRISTUPI PROUČAVANJA PONAŠANJA LIDERA O ponašanju lidera postoje brojne i raznovrsne teze, koncepti i teorije. Sve one, ukupno posmatrano, rezultat su različitih pristupa proučavanja ponašanja lidera, proučavanja kojima je svrha definisanje najboljeg modela, odnosno stila ponašanja lidera. Najznačajniji pristupi istraživanja ponašanja lidera su: 1.

pristup karakternih osobina ličnosti,

2.

bihejvioristički pristup i

3.

situacioni pristup.

3.1.1. Pristup karakternih osobina ličnosti Pristup istraživanju ponašanja u svetlu njihovih karakternih osobina, istorijski posmatrano, najstariji je pristup istraživanju i (shodno tome) promovisanju najboljeg stila liderskog ponašanja. Ovaj pristup je zasnovan na shvatanju da je ponašanje lidera (pred)određeno odnosno uslovljeno, performansama njihovih karakternih osobina.

3.1.2. Bihejvioristički pristup Razvoj teorije organizacije i, uporedo sa njim, razvoj menadžmenta kao nauke produkovao je brojne spoznaje, pretočene u stavove, principe i pravila, poznate kao bihejviorizam. U tom kontekstu, promovisan je pristup istraživanja liderstva koji, pored performansi njihovog radnog zadatka, u centar pažnje stavlja ponašanje menadžera koje je uslovljeno performansama interakcija lider - sledbenici.

3.1.3. Situacioni pristup Novija istraživanja ponašanja lidera, a naročito sa aspekta njihove uspešnosti, pokazala su da je problem valorizacije modela, odnosno stilova vođenja veoma složen; odnosno složeniji nego što se u početku smatralo. Ovo stoga što je savremena

436


praksa pokazala da se problem utvrđivanja najboljeg modela, odnosno stila liderstva (menadžmenta) ne može svesti samo na istraživanja performansi relacije lider - sledbenici već da se u taj proces moraju uključiti i specifičnosti uslova (situacije) u kojoj se uspostavljaju interakcije između vođe i sledbenika. Sve to, ukupno uzevši, uslovilo je pojavu, odnosno primenu i relevantnog pristupa u istraživanju ponašanja lidera: situacionog (kontingencionog) pristupa. Ovom prilikom potrebno je istaći i sledeće: krajem dvadesetog i početkom dvadesetprvog veka, javljaju se brojni novi koncepti, odnosno pristupi liderskog ponašanja. Oni su nastali kao rezultat dva pristupa liderstvu: kritičkog preispitivanja postojećih pristupa i relevantnih teorija, s jedne, i definisanja modela, odnosno stilova menadžmenta koji bi u potrebnoj meri bili u skladu sa novim izazovima nastalim krajem dvadesetog i početkom dvadesetprvog veka, s druge strane. Reč je o brojnim konceptima liderstva, među kojima su najpoznatiji koncept harizmatskog liderstva i koncept transformacionog liderstva (više o tome kasnije).

3.2. TEORIJE LIDERSTVA U skladu sa napred navedenim pristupima koncipirane su brojne teorije, odnosno koncepti liderstva, od kojih su najpoznatiji: 1.

Teorija karakternih osobina ličnosti,

2.

Bihejvioristička teorija liderstva,

3.

Situaciona teorija liderstva i

4.

Novi koncepti liderstva.

3.2.1. Teorija karakternih osobina ličnosti Istraživanje ponašanja lidera shodno njihovim karakternim osobinama rezultirala su spoznajama, odnosno stavovima koji, ukupno posmatrani, čine teoriju liderstva u literaturi poznatu kao teorija karakternih osobina ličnosti; ukratko: teorija ličnosti. U istraživanju karakternih osobina ličnosti, istraživači su analitičku pažnju posvetili: •

poređenju karakternih osobina ličnosti osoba koje su postali lideri sa karakternim osobinama ličnosti koje nisu postale lideri i

•

poređenju karakternih osobina ličnosti uspešnih lidera sa karakternim osobinama ličnosti neuspešnih lidera. POGLAVLJE X: LIDERSTVO

437

Praktično sve studije, koje su istraživale karakteristike ličnosti osoba koje su postale lideri i onih koji to nisu, pokazale su da su pamet, otvorenost, samopouzdanje, inicijativnost, komunikativnost, odgovornost, snalažljivost, pa čak i visina, osobine koje poseduje najveći broj lidera. Međutim, realnost pokazuje da mnogi ljudi poseduju ove osobine a ipak nisu nikada postali lideri. Istovremeno, praksa je pokazala da neke od napred navedenih karakteristika mogu biti rezultat iskustva stečenog u toku vršenja liderske uloge. Sve to, ukupno posmatrano (do)kazuje da osobe koje su postale lideri nisu imale bitno različite karakteristike ličnosti u odnosu na osobe koje to nisu postale. Iako su neka istraživanja dala određene rezultate kada je reč o postojanju veza između inteligencije, inicijative i samopouzdanja i visokih rezultata22, poređenje karakternih osobina uspešnih i neuspešnih lidera nisu, ukupno posmatrano, dala dovoljno osnove za tezu da je moguće definisati performanse ličnosti uspešnih odnosno neuspešnih lidera. Ovo stoga što posedovanje određenih karakteristika nije potreban odnosno dovoljan (pred)uslov uspešnosti lidera. Ovo stoga što mnogi faktori imaju značajan, neretko presudan, uticaj na uspešnost lidera (npr. kompatibilnost karakteristika lidera sa performansama situacije u kojoj obavljaju svoj zadatak odnosno ulogu). Kada je reč o istraživanju karakternih osobina ličnosti uspešnih vođa treba istaknuti da je ono, u početku, rezultiralo stavom da se vođe „rađaju”. Osnov za ovu tezu istraživači su pronašli u karakteristikama ličnosti brojnih državnika i/li vojskovođa - među kojima su najpoznatiji: Cezar, Napoleon, Aleksandar Veliki, Gandi, Linkoln, Ruzvelt i Čerčil. Kasnije, ovaj stav je redefinisan, preciznije: proširen spoznajom da se lideri „i stvaraju”.

3.2.2. Bihejviorističke teorije liderstva Istraživanja liderstva na postavkama bihejviorističkog pristupa dala su brojna, veoma dragocena, saznanja o prirodi ponašanja lidera. Najveći broj rezultata istraživanja, iako se u mnogo čemu razlikuju, odnosno imaju svoje specifičnosti, sadrže sledeću zajedničku karakteristiku: ukazuju na moguće i, istovremeno, ističu najbolje modele, odnosno stilove ponašanja (rada, delovanja) lidera. Reč je o teorijama stilova liderstva (prema nekim autorima: konceptima, odnosno modelima liderstva23). Korišćenje bihejviorističkog pristupa rezultiralo je kreiranjem većeg broj teorija liderstva. Među njima su najpoznatije sledeće teorije:

438

1.

Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta,

2.

Studije univerziteta Ohajo i Mičigen,


3.

Likertov „Sistem 4” i

4.

Menadžerska mreža.

3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta Hotorn eksperimenti, odnosno studije (Hawthorne studies)24 su, između ostalog, pokazale da u praksi postoji više modaliteta, odnosno oblika ponašanja menadžera u vršenju njihovih funkcija (uloga). Rezultati ovih istraživanja dali su osnov za zaključak da se ponašanje menadžera zasnovano na korišćenju njihovog autoriteta može, ukupno posmatrano, kategorizovati na sledeće tipove (stilove) liderstva (vođstva): 1)

autokratski tip (stil) liderstva,

2)

demokratski tip (stil) liderstva i

3)

liberalni (laisse-fair) tip (stil) liderstva.

Autokratski tip (stil) liderstva. Autokratski tip (stil) vodstva je karakterističan za one nosioce autoriteta u organizacijama (preduzećima) koji se ponašaju kao vođe - apsolutiste. Reč je o performansama ponašanja menadžera koje su prepoznatljive po tome da oni upravljaju grupama isključivo na principima nadređenosti, bez konsultacija sa grupom (odnosno njenim članovima), sa potpunom centralizacijom komunikacija i, što je posebno značajno, takvih interakcija sa pojedincima (članovima grupe) koje su zasnovane na njihovom strahu od, stvarnih ili pretpostavljenih, sankcija. Demokratski stil liderstva. Demokratski tip (stil) vodstva podrazumeva ponašanje menadžera u kome se oni ponašaju kao predstavnici grupa. Demokratski orijentisani menadžeri ulogu vođe ostvaruju putem dvosmerne komunikacije sa grupom. Reč je o komunikaciji zasnovanoj na uvažavanju podređenih i stvaranju „prostora” za relativno velik stepen slobode članova grupe u iniciranju i ostvarivanju vertikalne (prema gore) komunikacije. Ovaj stil vodstva omogućava - a neretko i potiče - alokaciju odgovornosti na više saradnika25. Liberalni stil liderstva. Liberalni (laisse-fair) tip (stil) liderstva je tip vodstva koji je prepoznatljiv po izuzetno malom intenzitetu u komuniciranju između menadžera i izvršilaca u toku izvršavanja njihovih zadataka. Ovakvo ponašanje, na prvi pogled, daje utisak skoro potpune nezainteresovanosti menadžera - „vođe odrešenih ruku”26 - za performanse ponašanja izvršilaca u toku njihovog rada. Međutim, ovde nije reč o nezainteresovanosti menadžera za stanje u oblasti izvršavanja njegovih odluka, već, jednostavno, o ponašanju menadžera koje u prvi plan stavlja rezultate a ne i kontrolu njihovog ponašanja. POGLAVLJE X: LIDERSTVO

439

Liberalni stil liderstva je upotrebljiv u izrazito povoljnim situacijama realizacije zadataka, što u praksi nije čest slučaj. Zato liberalni stil vodstva ne može biti jedini niti trajan stil ponašanja menadžera.

3.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Mičigen Studije Univerziteta Ohajo (Ohio State University) i Univerziteta Mičigen (Michigen State University) poznate su po tome da je reč o prvim interdisciplinarnim istraživanjima liderstva kao fenomena, odnosno pojave. Reč je o tome da su u istraživanju ovog fenomena učestvovali timovi koje su činili psiholozi, sociolozi i ekonomisti. Pored toga, zajednička karakteristika ovih projekata je i činjenica da su ove studije realizovane praktično istovremeno - četrdesetih godina dvadesetog veka.

STUDIJE UNIVERZITETA OHAJO Studije o liderstvu Univerziteta države Ohajo, poznate kao Ohajo studije (Ohio State studies), promovišu tezu da postoje brojna ponašanja lidera. Autori ove studije su ova ponašanja, diferencirana sa aspekta njihove prevashodne orijentacije, svrstali u sledeće dve grupe: 1) na ponašanje orijentisano na zadatak, nazvano „iniciranje strukture” (initiating structure) i 2) na ponašanje orijentisano na radnike, nazvano „obzir” (consideration). Ponašanje orijentisano na zadatak (iniciranje strukture) je, prema autorima ove studije, ponašanje u kome lideri svoj odnos sa podređenima zasnivaju na stavu da je izgradnja adekvatne organizacione strukture i respektovanje definisanih standarda u ponašanju zadataka, orijentacija koja omogućava efikasnu realizaciju zadataka, odnosno ciljeva. To je i razlog da se lideri orijentisani na zadatak mogu definisati kao ličnosti koje određuju ciljeve članovima grupe, koje nastoje da se radnici ponašaju u skladu sa standardima i koji naglašavaju „susret” sa krajnjim rokovima27. Ponašanje orijentisano na radnike (obzir), autori Ohajo studija opisuju kao ponašanje lidera koji u

440

ostvarivanju ciljeva organizacije posebnu pažnju daju ljudskom faktoru. To, pored ostalog, podrazumeva njihovu brigu o osećanjima i potrebama članova grupe, respektovanje njihovih ideja i izgradnju međusobnog poverenja. Prema rezultatima istraživanja, oba liderska stila u praksi mogu dati očekivane rezultate. Međutim, najbolje rezultate mogu dati tzv. „hight-hight” lideri - lideri čije ponašanje je u punoj, odnosno maksimalnoj meri orijentisano i na zadatke i na radnike. Napred navedeni, moglo bi se reći, najznačajniji zaključak istraživača Univerziteta Ohajo nije potvrđen u većini kasnijih istraživanja. Ovo stoga jer se došlo do zaključka da pored navedenih postoje i brojni drugi (situacioni) faktori koji se moraju uvažavati u efektivnom i efikasnom liderskom ponašanju.

STUDIJE UNIVERZITETA MIČIGEN Istraživanje liderstva na Univerzitetu Mičigen (University of Mitchigen), imalo je isti cilj kao i Ohajo studije: utvrditi stil liderskog ponašanja koji daje najbolje rezultate. Ova studija utvrdila je da postoje dva bazična stila liderskog ponašanja i to: „ponašanje orjentisano prema radnicima” (employee


oriented) i „ponašanje orjentisano prema proizvodnji” (production oriented). Pri tome, zastupa se teza da je reč o orjentacijama koje se međusobno isključuju. Zbog toga, prema autorima ove studije, lideri u svom delovanju mogu biti orjentisani samo prema radnicima ili samo prema zadacima. Autori Studije Univerziteta Mičigen ponašanje orijentisanano prema radnicima opisuju kao ponašanje koje podrazumeva intenzivnu interakciju sa radnicima, vođenje brige o interesima i potrebama radnika i uvažavanje njihovih individualnih razlika. Nasuprot ovom stilu, ponašanje orjentisano prema zadacima je liderski stil koji u „prvi plan” stavlja

naglasak na poslove i zadatke koje, prema relevantnom programu, odnosno planu, grupa treba da obavi. Istraživanja su pokazala da je stil liderstva orijentisanog prema radnicima efikasniji od liderstva orijentisanog na zadatke. Ovo stoga što je ovakav stil u praksi omogućio znatno veću grupnu produktivnost i, istovremeno, veći stepen zadovoljstva članova grupe nego što je to slučaj sa primenom stila orijentisanog prema zadacima. To je i razlog da, u konačnom, autori Studije Univerziteta Mičigen promovišu liderstvo orijentisano prema radnicima kao stil koji primenjuju uspešni lideri.

Slika X-3 Model liderstva Univerziteta Mičigen

Izvor: Lussier, R.N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 214.

3.2.2.3. Likertov model stilova liderstva Rensis Likert (Rensis Lickert), poznati istraživač organizacije i upravljanja preduzećima (naročito sa aspekta ljudskog ponašanja u organizacijama), posvetio je značajnu pažnju ulozi i značaju menadžmenta u ostvarivanju ciljeva organizacije. Pri tome, posebnu pažnju posvetio je uticaju stilova menadžmenta na produktivnost grupa, odnosno organizacije u celini. Istražujući performanse menadžmenta u različitim industrijskim granama, Likert je naglasak dao odnosima između menadžera i izvršilaca smatrajući ih ključnim za ostvarivanje efikasnosti menadžmenta, odnosno za povećavanje produktivnosti POGLAVLJE X: LIDERSTVO

441

grupa i, time, organizacije u celini. Pri tome, došao je do spoznaje da postoje različiti sistemi, odnosno stilovi menadžmenta i to: 1.

sistem 1 - ekstremno autokratski stil,

2.

sistem 2 - dobroćudni autokratski stil,

3.

sistem 3 - konsultativni stil i

4.

sistem 4 - participativni stil.

Do definisanja „Sistema 4”, kako je nazvao svoju teoriju stilova menadžmenta, odnosno liderstva, Likert je došao na osnovu analize mnogobrojnih dimenzija interakcija koje se upostavljaju, odnosno mogu uspostaviti na relaciji menadžeri - izvršioci. Kao najznačajnije među njima su varijable: (1) koliko poverenja se poklanja podređenima?, (2) Koliko slobode imaju podređeni da sa nadređenim pričaju o poslu?, (3) Da li se ideje podređenih traže i sprovode ako su vredne? Prema Likertu, najbolji sistem, odnosno stil liderstva jeste participativni - sistem 4. Ovo stoga jer ovaj stil daje najbolje rezultate u grupnom radu, odnosno u poslovanju organizacije kao celine. Reč je o tome da participativni stil liderstva, zbog uključenosti svih aktera u donošenje odluka (dakle: ne samo menadžera već i izvršilaca), omogućava kvalitetnije odlučivanje. Istovremeno, a to Likert posebno naglašava, radi se o tome da ovaj stil vodstva obezbeđuje porast produktivnosti zbog veće motivisanosti izvršilaca za sprovođenje odluka u čijem donošenju su učestvovali. Slika X-4 Likertov „Sistem 4”

Stilovi vođstva

Sistem 1

Sistem 2

Sistem 3

Sistem 4

Ekstremno autokratski

Dobroćudno autokratski

Konsultativni

Participativni

Koliko poverenje se poklanja podređenima?

(Nimalo)

(Veoma malo)

(Znatno)

(Potpuno)

Koliko slobode imaju podređeni da sa nadređenim pričaju o poslu

(Nimalo)

(Ne mnogo)

(Prilično)

(Potpuno)

Da li se ideje podređenih traže i sprovode ako su vredne

(Retko)

(Ponekad)

(Obično)

(Uvek)

Varijable

Izvor: Wren, D. A., Voich, D., Menadžment: Proces, struktura i ponašanje (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 424.

Napred navedeno, a naročito Likertove spoznaje i tvrdnje da je angažman osoblja na realizaciji menadžerskih odluka u velikoj meri uslovljen njihovim učešćem

442


u donošenju tih odluka, uticalo je da se ideja o participativnom menadžmentu, kao najefikasnijem stilu, veoma brzo širila. I to ne samo u menadžmentu kao nauci već i u praksi. Tome u prilog svedoči činjenica da je participativni menadžment postao dominantan stil ponašanja savremenih menadžera.

3.2.2.4. Menadžerska mreža Menadžerska mreža predstavlja jedan od najpoznatijih rezultata istraživanja stilova vodstva. Ovaj koncept su kreirali Robert Blejk (Robert Blake) i Džejn Muton (Jane Mouton). Rezultati istraživanja Univerziteta države Ohajo i Univerziteta u Mičigenu pokazali su da postoje bitne razlike između tzv. menadžera orijentisanih na radnike i tzv. menadžera orijentisanih na proizvodnju. Respektujući to, Blejk i Muton su učinili korak dalje. Oni su definisali model koji u podjednakoj meri uvažava i brigu o proizvodnji i brigu o ljudima i to na način da su ukazali da je njihovo kumulativno dejstvo opredeljujuće za stilove ponašanja lidera. Preciznije rečeno, Blejk i Muton su utvrdili da stilovi ponašanja menadžera nisu jednodimenzionalnog karaktera (odnosno uzroka) već da su oni produkt njihove istovremene brige i za ljude i za proizvodnju. Ovu svoju tvrdnju su prikazali na veoma ilustrativan način - putem dijagrama poznatog pod nazivom menadžerska mreža. Slika X-5 Menadžerska mreža

Izvor: Robert R. Blake, Jane Mouton, The Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company (1964) 10.


443

Kao što je vidljivo, osnovne dimenzije prikazanog dijagrama su sledeće: •

menadžerska mreža se sastoji od dve dimenzije ponašanja menadžera: brige za proizvodnju i brige za ljude,

•

svaka od navedenih dimenzija ponašanja menadžera ima devet intenziteta,

•

stilovi menadžmenta predstavljaju produkt interakcije, na dijagramu naznačenom u vidu preseka, između brige za proizvodnju i brige za ljude. Oni su brojni (81) i različiti, što je posledica relevantnih kombinacija različitih intenziteta brige za proizvodnju i brige za ljude.

Blejk i Muton ne opisuju sve moguće stilove menadžmenta. To je i razumljivo - ne samo zbog činjenice da je njihov broj veoma veliki već i stoga što su mnogi od njih veoma slični s obzirom da se, po intenzitetu, međusobno razlikuju za nekoliko stepeni. Zato oni ukazuju na glavne stilove koji mogu biti osnovne orijentacije u ponašanju menadžera. Prema ovim autorima, to su:

444

•

stil 1.1. - „osiromašeni menadžment”, koji podrazumeva najniži mogući stepen brige i za rezultate i za ljude. Ovaj stil daje minimalne, na duži rok neprihvatljive, efekte - kako na moralnom tako i na planu proizvodnje, odnosno produktivnosti,

•

stil 1.9. - „menadžment lokalnog kluba”, koji pretpostavlja najniži stepen brige za proizvodnju i najviši stepen brige za radnike. Ovaj stil omogućava visok moral ali, istovremeno, nisku produktivnost;

•

stil 9.1. - „autoritet-pokoravanje menadžment”, koji sadrži maksimalno moguću brigu za proizvodnju i, istovremeno, najniži nivo brige za ljude. Ovaj stil je orijentisan na autokratsko postizanje proizvodnih zadataka bez respektovanja humanih odnosa prema radnicima;

•

stil 5.5. - „menadžment na pola puta”, koji podrazumeva prosečan nivo intenziteta brige i za proizvodnju i za ljude. Menadžment na pola puta je stil koji je čest u ponašanjima menadžera. Ovo stoga jer podjednako uvažava zahteve za produktivnošću i zahteve za humanim odnosom prema radnicima i, konačno,

•

stil 9.9. - „timski menadžment”, koji pretpostavlja maksimalan stepen brige i za proizvodnju i za ljude. Timski menadžment je stil koji, ukupno posmatrano, omogućava najveće efekte - kako u oblasti produktivnosti tako i u oblasti zadovoljstva i motivacije ljudi. Zbog toga Blejk i Mutonova promovišu potrebu da upravo ovaj stil treba da bude orijentacija u ponašanjima svih menadžera.


3.2.3. Situacione teorije liderstva Uključivanje u analizu različitih varijabli situacije u kojoj menadžeri ostvaruju (odnosno mogu ostvarivati) ulogu lidera uticalo je na pojavu grupe koncepata, odnosno teorija liderstva poznatih pod zajedničkim nazivom: situacione (kontingencione) teorije (koncepti). Najpoznatije situacione teorije liderstva su28: 1.

Teorija liderskog kontiniuma,

2.

Fidlerova (LPC) kontingenciona teorija,

3.

Teorija put - cilj,

4.

Hersi - Blanšarova teorija i

5.

Vrum - Jetonova teorija (normativna teorija).

3.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma Robert Tanenbaum (Robert Tannenbaum) i Voren Smit (Waren H. Smith) su, u članku pod naslovom How to Choose a Leadership Pattern29, definisali jednu od prvih kontingencionih teorija poznatu kao Teorija (koncept) kontiniuma liderstva. Tanenbaum i Smit se, za razliku od drugih autora, ne opredeljuju za jedan od dva karakteristična liderska stila - autokratski, odnosno demokratski već nude mogućnost da liderski stilovi variraju sa stepenom korišćenja autoriteta menadžera, odnosno davanja slobode podređenima. Zato oni govore o brojnim mogućnostima u liderskom ponašanju, što su grafički prikazali u tzv. lestvici liderskog kontiniuma. Kao što to slika pokazuje, teorija liderskog kontiniuma promoviše tezu da liderski stil zavisi od tri elementa, odnosno faktora: vođe, sledbenika i situacije. Pri tome, autori naglašavaju da ovi faktori deluju kao sile, i to kao30: •

sile koje proizlaze iz menadžerove osobnosti, uključujući njegov ili njezin sistem vrednosti, poverenje u podređene, sklonost ka određenom stilu vodstva te osećaj sigurnosti u nesigurnim situacijama;

•

sile koje dolaze od podređenih (kao što je njihova spremnost da prihvate odgovornost, njihovo znanje i iskustvo te tolerancija na dvosmislenost), a koje utiču na menadžerovo ponašanje;

•

sile koje definišu situaciju kao što su organizacijske vrednosti i tradicija, uspešnost podređenih, priroda problema, mogućnost sigurnog delegiranja autoriteta za rešavanje problema, te vremenski pritisak. POGLAVLJE X: LIDERSTVO

445

Slika X-6 Lestvica liderskog kontiniuma

Izvor: Tannenbaum, R., Schmit, W. H., ”How to Chose a Leadership Pattern”, Harvard Business Review, maj/juni, 1973, in: Stoner, j, A F., Freeman, R. E., Cilbert, D. R., Menadžment, Želnid, Beograd (2000) 435.

3.2.3.2. Fidletova LPC teorija Fred Fidler (Fred Fiedler) je poznat po tome da je autor koji je definisao model liderstva koji je ukazao na ulogu i značaj situacionih faktora u određivanju odnosno izboru najefikasnijeg stila ponašanja menadžera31. Zajedno sa svojim saradnicima sa Univerziteta Ilinois, Fidler je sproveo brojna istraživanja koja su dala za pravo njegovoj tezi da nema najboljeg stila vodstva već da je efikasnost menadžera u značajnoj meri uslovljena i performansama situacije u kojoj menadžer obavlja svoj zadatak. Fidler je upotrebljavao specifičan način merenja performansi liderskih stilova - putem tzv. LPC skale, instrumentu za ocenjivanje tzv. „najmanje poželjnog saradnika”. Reč je o skali koja se dobija testiranjem menadžera o njihovom stavu prema karakteristikama osoba sa kojima bi najmanje hteli sarađivati. Ukoliko na skali dominiraju pozitivni stavovi to, prema Fidleru, pokazuje da je reč o osobi sklonoj uspostavljanju dobrih međuljudskih odnosa. U suprotnom, reč je o osobi koja je orijentisana na zadatak, osobi koja se „manje bavi ljudskim odnosima”. U skladu sa napred navedenim, Fidler je utvrdio da postoje dva osnovna stila liderstva: •

446

liderstvo orijentisano na zadatke, koje je karakteristično za lidere sa niskim LPC rejtingom i


•

liderstvo orijentisano na uspostavljanje dobrih međuljudskih odnosa, stil koji je karakterističan za lidere sa visokim LPC rejtingom.

U skladu sa svojim konceptom, Fidler se ne opredeljuje za neki od ovih stilova kao najbolji. Ovo stoga što, prema ovom autoru, njihova efikasnost ne može biti vrednovana ukoliko se u analizu ne uvedu varijable situacije u kojoj menadžer, u svojstvu lidera, obavlja svoj zadatak - varijable koje, ukupno posmatrano, čine „povoljnost situacije” za primenu određenog stila liderstva. Prema Fidleru, povoljnost situacije određuju sledeći faktori: 1)

odnosi između vođe i članova grupe,

2)

struktura zadatka i

3)

pozicija moći.

Odnosi između vođe i članova grupe su, prema Fidleru, najznačajnija varijabla koja opredeljuje povoljnost situacije za primenu određenog stila menadžerskog ponašanja. Odnosi između vođe i članova grupe mogu biti dobri i loši. Dobri odnosi, koji podrazumevaju visok stepen poverenja i uvažavanja vođe, omogućavaju efikasno upravljanje bez korišćenja položajnog autoriteta. U suprotnom, tj. u situaciji kada radnici nemaju poverenja u vođu ili ga ne uvažavaju, ponašanje menadžera koje je orijentisano na dobre međuljudske odnose ne može dati zadovoljavajuće efekte. U toj situaciji veću efikasnost daje ponašanje menadžera koje je orijentisano prema zadacima. Struktura zadatka je druga varijabla od koje zavisi efikasnost primene pojedinih stilova vođenja. Dobro (precizno i jasno) strukturirani zadaci omogućavaju veći uticaj lidera i, shodno tome, efikasniji rad članova grupe. U suprotnom, dakle ako zadaci nisu strukturirani, opada uticaj vođe i, istovremeno, smanjuje se odgovornost članova grupe za ostvarivanje rezultata. Moć na osnovu položaja (položajni autoritet) je treći situacioni faktor koji utiče na ponašanje menadžera, odnosno na efikasnost pojedinih stilova liderstva. Prema Fidleru, vođe koje imaju veliku i jasno definisanu moć (naročito u oblasti zapošljavanja, otpuštanja, nagrađivanja, kažnjavanja) jednostavnije i lakše obezbeđuju određeno ponašanje članova grupe nego oni menadžeri koji nisu u takvoj poziciji. Kombinujući napred navedene varijable, Fidler je konstruisao model od osam mogućih situacija u kojima se lideri mogu naći. Kao što je vidljivo na slici, ove situacije mogu imati različite performanse sa aspekta njihove (sve)ukupne povoljnosti (dobri ili loši odnosi lider - član, strukturirani i nestrukturirani zadaci i jaka ili slaba moć lidera na osnovu položaja). Dovodeći u vezu različite varijante povoljnosti situacije, s jedne, i rezultate svojih istraživanja o ponašanjima lidera u različitim situacijama, s druge strane, Fidler je zaključio: POGLAVLJE X: LIDERSTVO

447

Slika X - 7 Zavisnost efikasnog stila liderstva od situacije prema LPC teoriji

Izvor: Fiedler, F. £., Chemers, M. M., Leadership and Effective Management, Glenview, Scot & Foresman, 1974, in: Stoner, /. A F., Freeman, R. E., Gitbert, D. R., Menadžment, Želnid, Beograd (2000) 443.

•

da su lideri sa niskim LPC rejtingom (dakle, lideri sa orijentacijom na zadatke) najuspešniji u izuzetno povoljnim i izuzetno nepovoljnim situacijama i

•

da su lideri sa visokim LPC rejtingom (dakle, lideri orijentisani na međuljudske odnose) najuspešniji u srednje povoljnim situacijama.

Napred navedene spoznaje Fiedler smatra veoma značajnim za proces stvaranja pretpostavki za povećavanje uspešnosti lidera. U tom kontekstu on ukazuje na više mogućnosti od kojih, kao najefikasnije, ističe mogućnost menjanja situacije i mogućnost rotacije menadžera. Ovo stoga što je, prema njegovom mišljenju, lakše menjati situacije vodstva, odnosno vršiti premeštanje menadžera nego menjati stil menadžerskog ponašanja.

3.2.3.3. Teorija put - cilj Teorija put - cilj, koju je formulisao Robert Haus (Robert J. House)32, je kontingenciona teorija liderstva kojoj savremeni teoretičari menadžmenta, a sve više i praksa, posvećuju značajnu pažnju. Razlog tome je činjenica da je reč o savremenoj teoriji koja promoviše tezu da ponašanje lidera treba u velikoj meri da bude zasnovano na

448


potrebi uvažavanja motivacionih očekivanja njihovih sledbenika i, istovremeno, situacionih faktora okruženja. Prema teoriji put - cilj, posao vođe može se svesti na dve glavne odrednice. Jedna od njih jeste definisanje i, što je posebno značajno, pojašnjavanje ciljeva sledbenicima u svrhu stvaranja pretpostavki za obezbeđenje kompatibilnosti njihovih ciljeva sa ciljevima grupe, odnosno organizacije u celini. Druga ključna dimenzija funkcije vođe je pronalaženje najboljeg puta za realizaciju ciljeva, što podrazumeva pružanje pomoći podređenima i uklanjanje prepreka koje se mogu pojaviti u radu pojedinaca ili grupa na putu realizacije definisanih ciljeva. U realizaciji napred navedenih zadataka, vođe se mogu ponašati na različite načine. Prema Hausu, ova ponašanja (stilovi vodstva) mogu da se diferenciraju na: •

direktivno vodstvo, koje karakteriše davanje naređenja, instrukcija i objašnjenja podređenima,

•

podržavajuće vodstvo, koje je zasnovano na uvažavanju potreba i interesa podređenih,

•

participativno vodstvo, koje je karakteristično po učešću podređenih u donošenju odluka i

•

vodstvo orijentisano na postignuće, koje podrazumeva postavljanje izazovnih ciljeva i visokih standarda ponašanja podređenih. Slika X-8 Model put-cilj

Izvor: Hersey, P., Blanchard, K. H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice Hali, Eglewood Clifs (1989), 152, in: Stefanović, Ž., Petković, M., Kostić Ž. Janićijević, N., Babić, V., Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, (2000) 384.


449

Teorija put-cilj, kao i druge kontingencijske teorije, ne promoviše bilo koji (napred navedeni) stil vodstva kao najbolji. Ovo stoga što ona efikasnost, a time i podobnost za primenu, liderskih stilova povezuje sa situacijom u kojoj vođe obavljaju svoj posao - stanjem koje, prema ovoj teoriji, određuju dve grupe situacionih varijabli: (1) karakteristike podređenih (njihove potrebe, sposobnosti i iskustvo) i (2) karakteristike radnog okruženja (struktura radnog zadatka, sistem nagrađivanja i odnosi u grupi). Prema teoriji put - cilj, lideri moraju biti sposobni da svoje ponašanje prilagode specifičnostima situacije u kojima vrše ulogu vođe. To, u pravilu, znači kombinovanje više stilova vodstva. Pri tome, vođe moraju voditi računa da njihovo ponašanje treba biti prihvatljivo za podređene, odnosno da ono predstavlja izvorom zadovoljstva podređenih. Jer, samo takvo ponašanje lidera postaje značajan faktor povećavanja motivacije podređenih (motivacije proistekle iz spoznaje podređenih da vođe čine sve što je neophodno, kako na planu respektovanja zadovoljenja njihovih potreba tako i u oblasti poboljšavanja uslova njihovog rada) i, shodno tome, pojačanim naporima sledbenika u izvršavanju njihovih zadataka.

3.2.3.4. Hersi - Blanšarova teorija Pol Hersi (Paul Hersey) i Kenet Blanšar (Keneth Blanchard) su poznati po tome da su u istraživanju stilova vodstva, pored orijentacije prema zadacima i orijentacije prema međuljudskim odnosima (što je karakteristično za Fidlera i mnoge druge istraživače stilova liderstva), u analizu uveli i treću situacionu dimenziju, odnosno varijablu: „spremnost sledbenika”33 (da uradi ono što se od njega zahteva odnosno očekuje). Hersi i Blanšard su definisali četiri stila liderstva: 1)

S1 - pričajući stil,

2)

S2 - prodavajući stil,

3)

S3 - participativni stil

4)

S4 - delegirajući stil.

S1 - Pričajući stil liderstva (Telling style). Pričajući stil liderstva je stil koji podrazumeva kombinaciju visokog stepena usmerenosti prema ciljevima i niskom nivou usmerenosti prema izgradnji međuljudskih odnosa. Ovaj stil opredeljuje ponašanje u kome lider definiše uloge i govori osoblju šta, kako, kada i gde da realizuje različite ciljeve. S2 - Prodavajući stil liderstva (Selling style). Prodavajući stil liderstva je stil liderskog ponašanja koji podrazumeva kombinaciju liderovog visokog stepena usmerenosti prema ciljevima i visokog stepena usmerenosti ka izgradnji međuljudskih odnosa. Ovaj stil obezbeđuje istovremeno i direktivno i ponašanje uz podršku.

450


S3 - Participativni stil liderstva (Participating style). Participativni liderski stil je stil ponašanja koji podrazumeva kombinaciju liderovog niskog stepena usmerenosti prema visokom stepenu međuljudskih odnosa i niskom stepenu brige realizacije ciljeva. Lider i sledbenici zajednički participiraju u donošenju odluka s tim da je glavna uloga lidera komunikacija i olakšavanje obavljanja posla. S4 - Delegirajući stil liderstva (Delegating style). Delegirajući stil liderstva je stil ponašanja koji podrazumeva kombinaciju niskog stepena usmerenosti prema ciljevima i niskog nivoa usmerenosti prema izgradnji međuljudskih odnosa. Ono je prepoznatljivo po tome da lider daje malo naređenja ili podrške. Slika X-9 Situacioni model liderstva prema Hersiju i Blanšaru

Izvor: Hersey, P., Blanchard, K.H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice Hali, Eglewood Clifs (1993) 152. :

Hersi-Blanšarova teorija promoviše tezu da efikasnost stila liderskog ponašanja zavisi od zrelosti, odnosno spremnosti sledbenika da urade ono što se od njih zahteva, odnosno očekuje. Prema Hersi-Blanšarovoj teoriji, spremnost sledbenika da nešto urade ima sledeća četiri nivoa: R1 - sledbenici nisu sposobni i, takođe, nisu voljni ili su nesigurni, da preuzmu odgovornost da urade nešto; R2 - sledbenici nisu sposobni ali su voljni da realizuju neophodne radne ciljeve; POGLAVLJE X: LIDERSTVO

451

R3 - sledbenici su sposobni ali nisu voljni, ili se plaše, da urade ono što lider od njih zahteva. R4 - sledbenici su sposobni i voljni da urade ono što se od njih traži. Kombinujući performanse različitih liderskih stilova i različitih nivoa zrelosti, odnosno spremnosti sledbenika da nešto urade, Hersi i Blanšard su zaključili: •

da je pričajući stil liderstva najbolje primeniti kada se spremnost sledbenika nalaze na nivou R1. Ovo stoga što u takvoj situaciji sledbenici trebaju jasna i specifična naređenja, što u najboljoj meri može obezbediti pričajući stil;

•

da prodavajući stil liderstva najviše odgovara situaciji kada se spremnost sledbenika nalazi na nivou R2. Ovo zato što ovaj stil omogućava usmerenost na zadatke i, istovremeno, kompenzatorski (davanjem odgovarajuće podrške) deluje na ponašanje sledbenika koji, iako su spremni da urade sve što se od njih zahteva, nemaju i adekvatne sposobnosti;

•

da je participativni stil liderstva najbolje primeniti u situaciji kada se spremnost sledbenika nalazi na nivou R3. U takvoj situaciji participativni stil je najefikasniji jer je on, pored ostalog, posebno efikasan za uspešno rešavanje motivacionih problema sledbenika;

•

da je delegirajući stil liderstva najbolje primeniti u situaciji kada se spremnost sledbenika nalazi na nivou R4. Ovo stoga što on u najvećoj meri korespondira sa visokom motivacijom sledbenika i njihovom spremnošću da preuzmu odgovornost u obavljanju zadataka koji se od njih očekuje.

Hersi-Blanšarova teorija je pobudila veliku pažnju - i to ne samo teoretičara već i prakse. To je i razlog da brojne velike kompanije, kao što su BankAmerica, Caterpillar, IBM, Mobil Oil i Xerox i druge, kao i mnogobrojne vojne službe, koriste ovu teoriju kao osnovu za trening svojih menadžera u cilju njihovog osposobljavanja za korišćenje najefikasnijih stilova liderstva, stilova koji u najvećoj meri respektuju situacione varijable34.

3.2.3.5. Vrum - Jetonova teorija liderstva Viktor Vrum (Victor Vroom) i Filip Jeton (Phillip Yetton) su razvili specifičan situacioni model vodstva, poznat pod nazivom Normativna teorija vodstva ili „stablo odlučivanja” Reč je o modelu koji promoviše određena uputstva o ponašanju menadžera u procesu donošenja odluka u različitim situacijama. Prema ovoj teoriji liderstva, najkvalitetnije odluke ne mogu uvek donositi sami menadžeri. Zato ona promoviše stav o mogućnost da, kada je to potrebno, u tom procesu participiraju i radnici. Prema Vrum-Jetonovoj teoriji, postoji pet stilova, odnosno ponašanja menadžera u donošenju odluka i to: Al, Ali, Cl, Cll i Gll. Karakteristike ovih ponašanja su sledeće:

452


Slika X-10 Stablo odlučivanja za određivanje adekvatnog liderskog stila

Izvor: Certo, 5, P., Modern Management- Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 356,

AI - Menadžeri sami rešavaju problem ili donose odluku i koriste informacije raspoložive u datom momentu; AII- Menadžeri dobijaju neophodne informacije od podređenog (podređenih), zatim sami donose odluku o rešenju problema; CI - Menadžeri razgovaraju o problemu s određenim podređenim službenicima i to sa svakim ponaosob. Oni slušaju njihove ideje i predloge, ali ne organizuju zajednički sastanak sa svima njima, ne formiraju grupu. Zatim, menadžeri donose odluku, pri čemu mogu - ali ne moraju - uvažiti mišljenje podređenih; CII - Menadžeri razgovaraju o problemu s podređenima kao sa grupom i kolektivno prikupljaju ideje i predloge. Zatim donose odluke koje mogu, ali ne moraju, sadržavati mišljenje podređenih; GII - Menadžeri razgovaraju o problemu s podređenima kao grupom. Podređeni zajednički daju i ocenjuju alternative i pokušavaju da postignu konsenzus o rešenju. Menadžeri ne pokušavaju da utiču na grupu da prihvati rešenje koje je po mišljenju menadžera najbolje. Oni prihvataju i primenjuju ono rešenje koje podržava cela grupa. Zbog svojih performansi, normativna teorija liderstva ima veliku teorijsku i praktičnu vrednost. Istovremeno, ona je dobila i nove dimenzije na način da su pojedini istraživači dali svoj doprinos (na)dogradnji ove teorije. U tome posebno mesto zaslužuju Helrigel, Džekson i Slokum (Hellriegel, Jackson & Slocum). Ovo stoga što POGLAVLJE X: LIDERSTVO

453

su oni (na)dogradili normativnu teoriju na način da su definisali, - u praksi korisno upotrebljiv, Vrum-Jagov situacioni model u vođenju timova. Normativna teorija vodstva ne sadrži valorizaciju mogućih varijanti ponašanja menadžera u cilju promovisanja najboljeg. Ovo stoga što, prema ovoj teoriji, odgovor na pitanje koji stil liderstva treba primenjivati da bi proces donošenja odluka rezultirao najkvalitetnijim odlukama (odlukama koje omogućavaju efikasno rešavanje problema), ne može da se neposredno izvede na osnovu vrednovanja performansi samog ponašanja već u njihovom kauzalitetu sa uslovima (situacijom) u kojoj se donose odluke. Specifičnost, a rekli bismo i originalnost, normativne teorije sastoji se u načinu utvrđivanja performansi situacije: da bi se opredelio za jedan od pet (napred navedenih) stilova ponašanja, menadžer mora (sam sebi) da postavi i odgovori na osam standardnih pitanja. Reč je o sledećim pitanjima35: •

Da li je potrebna visokokvalitetna odluka?

•

Da li imam dovoljno podataka da donesem ovakvu odluku?

•

Da li je problem strukturisan?

•

Da li je za primenu odluke bitno da je prihvate podređeni?

•

Ako sam donesem odluku, da li će je prihvatiti podređeni?

•

Da li podređeni dele cilj do kog se dolazi rešavanjem problema?

•

Da li se podređeni ne slažu u pogledu metoda za postizanje cilja tako da odluka može da prouzrokuje konflikt?

Postavljanje i odgovaranje na svako od postavljenih pitanja (sa „da” ili „ne”), i to po principu „korak po korak” omogućava menadžerima (svakom ponaosob) dve izuzetno značajne spoznaje: •

višeaspektnu identifikaciju situacije u kojoj se oni nalaze,

•

izbor adekvatnog stila vođenja odnosno odlučivanja - stila koji u najvećoj meri respektuje performanse situacije.

3.2.4. Novi koncepti liderstva Novi pristupi liderstvu pojavili su se u cilju davanja adekvatnog odgovora na nove izazove liderstvu koji su se pojavili krajem dvadesetog i početkom dvadeset prvog veka odnosno relevantnim predviđanjima za vremena koja dolaze36. Oni su zasnovani na stavu da je liderstvo „dvosmerna ulica” - kompleksan uzajaman odnos između lidera i sledbenika koji inspiriše i motiviše ljude da rade preko normalnih nivoa njihovih performansi37. Ovaj stav je zasnovan na brojnim savremenim istraživanjima liderstva koja su pokazala da efikasno liderstvo nije moguće vezati samo za lične karakteristike, sklonosti i ponašanja

454


lidera, s jedne, i delovanje situacionih varijabli, s druge strane, već da u toj analizi značajnu pažnju treba dati sledbenicima uključujući i interakciju na liniji lider - sledbenici. U skladu sa napred navedenim, u novije vreme kreirani su sledeći koncepti liderstva: transakciono liderstvo, harizmatsko liderstvo, transformaciono liderstvo, timsko liderstvo, koliderstvo38, interaktivno liderstvo, inspirativno liderstvo39, etičko liderstvo, uslužno liderstvo40, interkulturalno liderstvo41, alfa liderstvo42 itd. Među njima su, svakako, najpoznatiji (koncepti, odnosno teorije) harizmatskog liderstva i teorija transformacionog liderstva.

3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo Harizmatsko liderstvo kao koncept, odnosno teorija vezuje se za Roberta Hausa (Robert J. Hause) koji je tokom sedamdesetih godina dvadesetog veka kreirao ovu teoriju. Međutim, treba reći da je o harizmatskom liderstvu pisao i Maks Veber (Maks Weber) u pedesetim godinama dvadesetog veka43. Hausova Teorija harizmatskog liderstva44, koja je objavljena 1976. godine, izazvala je izuzetnu pažnju istraživača liderstva. Razlog tome bila je činjenica da je Haus ukazao da harizmatsko liderstvo produkuje specifične efekte na sledbenike - efekte koji obezbeđuju njihovu potpunu angažovanost na realizaciji njihovih zadataka, odnosno ciljeva. U svojoj teoriji Haus ukazuje na sledeće dimenzije: lične karakteristike harizmatskih lidera, osnovne oblike njihovog ponašanja i nekoliko efekata koji su neposredni rezultati harizmatskog liderstva45.

Lične karakteristike Dominant Želi da utiče Samopouzdanje Jake vrednosti

Ponašanje

Uticaji na sledbenike

Model skupa jakih uloga Pokazivanje sposobnosti Artikulacija ciljeva Komunikacija visokih očekivanja Iskazivanje samopouzdanja Pobuđivanje motiva

Poverenje u ideologiju lidera Verovanje u sličnost sledbenika Neosporno prihvatanje Naklonjenost prema lideru Poslušnost Identifikacija sa liderom Emocionalno učešće Težnja ka visokim ciljevima Povećanje poverenja

Tabela X-1 Harizmatsko liderstvo: lične karakteristike, ponašanje i efekt

Izvor: Northouse, P. C, Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks (2001)133-1354

Prema Hausu, harizmatski lideri su ličnosti koje imaju lične karakteristike koje ih odvajaju od lidera tradicionalnog tipa. Reč je o osobama koje poseduju visok POGLAVLJE X: LIDERSTVO

455

stepen samopouzdanja, dominacije, poverenja i snažno verovanje u vrednosti koje zastupaju, odnosno promovišu. Prema Hausu, harizmatski lideri se odlikuju specifičnim tipovima ponašanja: •

oni snažno veruju u vrednost svojih stavova koje žele da usvoje njihovi sledbenici;

•

oni pokazuju ponašanja koja treba da usvoje sledbenici;

•

harizmatski lideri artikulišu ciljeve sa posebnim moralnim značenjem;

•

harizmatski lideri sledbenicima prenose visoka očekivanja i pokazuju poverenje u sledbenike koji su sposobni da ispune ta očekivanja;

•

harizmatski lideri su osobe koje pobuđuju ciljno orijentisanu motivaciju sledbenika, što obavezno uključuje udruživanje, energiju i poštovanje.

Za Hausovu teoriju su od posebnog značaja ponašanja sledbenika koja nastaju primenom harizmatskog liderstva. Reč je o brojnim efektima direktnog ili indirektnog karaktera. Među njima su najznačajniji: •

vera sledbenika u liderovu ideologiju,

•

uverenje u sličnost uverenja sledbenika sa uverenjima lidera,

•

neosporno prihvatanje lidera,

•

puna naklonjenost i osećaj topline prema lideru,

•

sledbenička poslušnost,

•

identifikacija sa liderom,

•

emotivna uključenost u ciljeve lidera,

•

uzvišenost ciljeva za sledbenike i

•

visok stepen poverenja u mogućnost ostvarivanja ciljeva.

Treba, na kraju, ukazati i na činjenicu da harizmatsko liderstvo ne mora biti konstruktivno. Ono može biti i destruktivno (što je istorijska činjenica46). Ono ne mora uvek biti ni etički usmereno, odnosno prihvatljivo. Jer, kako to kažu Hauel (Hawell) i Avolio (Avolio)47, kod pojedinih harizmatičnih lidera postoji i „mračna strana”. Zato oni harizmatske lidere dele na „etičke harizmatičare” - harizmatske lidere koji razvijaju kreativno i kritičko rasuđivanje, koji rado slušaju i pozitivne i negativne povratne informacije i reakcije sledbenika, koji uvažavaju doprinose drugih, koji sledbenicima prenose informacije koje poseduju, koji poseduju moralne standarde koji podržavaju kolektivni interes grupe, organizacije ili društva i „neetičke harizmatičare” -lidere koji drže pod kontrolom sledbenike i manipulišu njima kako

456


bi realizovali sopstvene sebične interese i deluju u smeru koji je za njih lično najpovoljniji, zanemarujući interes grupe, organizacije ili društva. Slika X-12 Model harizmatskog liderstva

Izvor: House, R. J., A 1976 Theory of Charismatic Leadership, in: Pierce, j. L., Newstrom, J. W., (Eds.), Leaders & the Leadership Process, lrwin/McGraw-Hitl/ Boston (1995) 210.

Harizmatsko liderstvo je i dalje u centru pažnje savremene teorije i prakse. Dokaz tome su brojni radovi koji istražuju performanse ovog stila liderstva. Pri tome je karakteristično da se značajna pažnja posvećuje analizi ponašanja - mnogih poznatih osoba - i to ne samo bivših i aktuelnih državnika već i biznismena (kao što su Jack Welch, Dennis Kozlowski, Michael Eisner i drugi) i drugih harizmatičnih ličnosti (kao što su Shaquille O‘Neal i Madonna)48. Pored toga, sve više je ličnosti koje pišu o svojim iskustvima u obavljanju značajne dužnosti u oblasti biznisa (npr. Lee Yaccoca) ili administracije (npr. Rudolf Đulijani49, gradonačelnik Njujorka).

3.2.4.2. Transformaciono liderstvo Transformaciono liderstvo je oblast koja je u centru pažnje istraživača liderstva počev od 1973. godine kada je Daunton (Downton) „skovao” ovaj pojam. Po svojoj suštini, transformaciono liderstvo se može definisati kao briga za performanse POGLAVLJE X: LIDERSTVO

457

ponašanja sledbenika i, istovremeno, briga za (pot)puni razvoj potencijala sledbenika. Vođenje brige o ovim performansama je veoma složen proces - proces koji ima brojne dimenzije i efekte. Nastanak teorije transformacionog liderstva vezan je za Bernarda Basa (Barnard M. Bass). Ovu teoriju Bas je formulisao sredinom osamdesetih godina dvadesetog veka50 i, kasnije (u periodu 1990. - 1994.), u saradnji sa Avolijem (Avolio, B. J.), u potpunosti zaokružio. Basova teorija transformacionog liderstva ima takve performanse da se smatra teorijom koja je nezaobilazna u svakoj teorijskoj ili praktičnoj raspravi o transformacionom liderstvu. Centralna teza Basove teorije transformacionog liderstva sadržana je u njegovom stavu da transformacioni lideri motivišu sledbenike da rade više nego što se od njih prvobitno očekivalo51. Na ovu pojavu deluju brojni faktori. Oni se, prema Basu, mogu grupisati na četiri grupe faktora i to: 1)

harizma ili idealni uticaj,

2)

motivacija koja inspiriše,

3)

stimulacija intelekta i

4)

briga o potrebama sledbenika.

Harizma je bitan faktor transformacionog liderstva. Harizmatične lidere Bas opisuje kao ličnosti koje imaju velik uticaj na sledbenike; i to takav da se sledbenici identifikuju sa njima i, istovremeno, nastoje ih imitirati. Harizmatični lideri imaju veoma visoke moralne standarde i visokoetično ponašanje i, istovremeno, smatraju da rade prave stvari. Oni daju sledbenicima viziju i osećaj za misiju. Ono što je posebno značajno da se istakne je činjenica da harizmatični lideri duboko respektuju sledbenike prema kojima imaju veoma visok stepen poverenja. Motivacija koja inspiriše je drugi faktor transformacionog liderstva. Transformacioni lideri su ličnosti koje, putem relevantne motivacije, inspirišu sledbenike da učestvuju u realizaciji vizije na način da više vode računa o grupnim nego ličnim interesima. Intelektualna stimulacija je treći faktor transformacionog liderstva. Ona podrazumeva liderstvo koje stimuliše sledbenike da budu inovativni i kreativni. Istovremeno, ono uključuje podršku sledbenicima da pokušaju nešto novo u pronalaženju načina ostvarivanja njihovih zadataka. Briga o potrebama sledbenika je četvrti faktor transformacionog liderstva. Reč je o liderstvu koje se brine o stvaranju klime koja uključuje brižljivo spoznavanje performansi individualnih potreba sledbenika i delovanja lidera kao trenera i savetodavca u pomaganju pojedincima da obezbede punu aktuelizaciju njihovih potreba, odnosno interesa.

458


Slika X-13 Dodatni efekti transformacionog liderstva

Izvor:

Tichy, N. M., Devanna, M. A., The Transformational Leader, John Willey and Sons, New York (2000)29, .

Prema Basu, za transformaciono liderstvo je značajno da ono, u poređenju sa transakcionim liderstvom, omogućava ostvarivanje ne samo očekivanih već i većih efekata od očekivanih. Ovo stoga što transformaciono liderstvo, naglasimo to još jednom, deluje na sledbenika tako da oni ostvare više nego što se to od njih prvobitno očekivalo. Transformacionom liderstvu je posvećen velik broj radova. Naročito u poslednje vreme. To je i razumljivo s obzirom da je ovo vreme velikih, izrazito dinamičnih, promena odnosno, transformacija koje treba da (pred)vode transformacioni lideri. Među autorima koji su dali poseban doprinos izgradnji teorije transformacionog liderstva (koja se nalazi u procesu zaokruživanja) posebno mesto imaju Noel Tiči i Meri Devana (Noel M. Tichy and Mary A. Devanna). Ovi autori govore o transformaciji korporacija kao drami u tri dela52: I)

prepoznavanje potrebe za revitalizacijom;

II) kreiranje nove vizije i III) institucionalizovanje promene. Tiči i Devana ističu da u sva tri dela glavnu ulogu imaju transformacioni lideri. Pri tome oni promovišu tezu o transformacionom lideru kao protagonisti „kreativne destrukcije” i „arhitekti nove socijalne strukture i dodatne motivacije ljudi”.

3.2.4.3. Timsko liderstvo Timovi i timski rad predstavljaju novu menadžment paradigmu. Tom Peters, ali i mnogi drugi autori predviđaju da će u XXI veku timski rad biti dominantan oblik organizacije i zameniti hijerarhiju. U timskom vođstvu, lideri će morati da nauče kako POGLAVLJE X: LIDERSTVO

459

da grade i prate tim. Tim nije grupa pasa koja vuče saonice, u kojoj je jedan pas vođa. Više liči na jato divljih gusaka, lider se stalno menja, ali one lete u jatu.53 Uloga lidera je drugačija od tradicionalne uloge lidera. Dobro je pažnju lidera tima usmeriti na dva prioriteta:54 •

upravljanje spoljašnjim ograničenjima koja utiču na tim

•

olakšanje timskog procesa.

Ovi prioriteti podrazumevaju četiri specifične uloge koje ima lider tima (Slika X-14). Uloge lidera tima: posrednika, menadžera za konflikte i trenera su u funkciji olakšanja i poboljšanja procesa timskog rada. Slika X-14 Specifične uloge koje se odnose na vođstvo tima


3.2.4.4. Ego pravi lidere Urednici Harvard Business Review, su za 2001. godinu identifikovali pet provokativnih koncepata koji su uzdrmali teoriju menadžmenta, a to su 55: a)

čak ni odlični poslovni modeli nisu dovoljni,

b)

promena je menjanje,

c)

ego pravi lidere,

d)

samo veze i

e)

vek biologije počinje.

Polazeći od namene ovog rada osvrnućemo se na koncept „ego pravi lidere”. Debate o egu prikazane su u članku koga je napisao Majkl Mecobi (Michael Maccoby)56. Narcisoidni lideri po ovom autoru su u vremenu promena, najefektivniji. Izraz narcisoidan pozajmljen je za tip ličnosti koji je označen po Frojdu (Freud-u).

460


Autor istražuje da narcisi mogu da budu dobri za posao – sa njihovom prevelikom energijom, vizijom i harizmom. Međutim, lideri narcisi su opasni zbog svoje nestabilnosti, njihov ego beži sa njima.

3.2.4.5. Emocionalno liderstvo Daniel Goleman je knjigom „Emocionalna inteligencija”57 otkrio da uspešni nisu samo oni koji imaju visok koeficijent inteligencije (IQ). Vrlo je bitna tzv. emocionalna inteligencija – sposobnost da se saoseća sa drugim, procenjuje, stvaraju dobri odnosi, da se bude privlačan i sl. U novijem radu58 izneta je tvrdnja da izvorna moć liderstva jeste u ulozi emocionalnog lidera. Upravo situacija kada lideri vode emocije podređenih u pozitivnom pravcu, u Goleman-ovoj teoriji se označava „rezonantnim” liderstvom ili rezonantnim efektom liderstva. Kada se radi o usmeravanju negativnih emocija, govorimo o „disonanci” ili disonantnom liderstvu. Tako, uspeh organizacije zapravo direktno zavisi od liderove sposobnosti da ostvari primarnu emocionalnu dimenziju liderstva. Uloga emocionalne inteligencije u liderstvu svodi se na pitanje koliko je lider sposoban da uskladi sopstvenu emocionalnu harmoniju sa grupom i da pozitivnu energiju grupe usmeri u određenom pravcu, stvarajući sinergiju i vodeći organizaciju ka uspehu. Često se navodi stav Kurta Lewina, poznatog autora organizacije i menadžmenta da „ne postoji ništa tako praktično kao dobra teorija”, ali i uverenje Daniela Wren-a sa Illionis Univerziteta da „možda budućnost menadžmenta obrazovanja - leži u otkriću da ne postoji ništa tako teoretično kao dobra praksa” [17, str.15]. Sasvim sigurno prednji citati važe u potpunosti i za teoriju liderstva. Postoji dijalektično jedinstvo prakse i teorije liderstva. Često praksa ide ispred teorije, a teorija unapređuje praksu. Može se konstatovati da ne postoji samo jedna važeća teorija liderstva. Različiti pristupi i teorije liderstva se međusobno eklektički nadopunjuju. Ubrzanje promena i globalizacija utiču sve više na istraživanje o etičkom, međukulturnom liderstvu, koliderstvu, herojskom i globalnom liderstvu. Jeffrey Immelt, prvi čovek GE, dobro uočava da u globalnim kompanijama lideri moraju da posvećuju veliku pažnju: ljudskim resursima, građenju personalnih network-a i na kulturu artikulisanu na performanse, dovoljno široku da izvuče najbolje iz svakog zaposlenog. Može se konstatovati, da se poslužimo Koontz-ovim rečima, da postoji džungla ili prašuma teorija o liderstvu. Razvijaju se novi pristupi liderstvu, a stariji dobijaju neka nova značenja.


461

VI KAO LIDER (Test samoispitivanja) Molimo Vas da odaberete jedan odgovor upisujući znak „X” 1. Šta biste više voleli da budete? A Predsednik nekog kluba B Dirigent orkestra C Komandant vojnog saveza 2. Da li biste se posavetovali sa svojim potčinjenima pre nego što donesete neku važnu poslovnu odluku? A Gotovo uvek. Poštujem njihova iskustva. B Ponekada, zavisi od mog slobodnog vremena. C Nikad. Verujem da menadžer mora da propisuje pravila. 3. Dopuštate li potčinjenima da učestvuju u određivanju ciljeva? A Uvek. Mislim da je to bitno jer garantuje njihovu angažovanost. B Ponekad. Obično kada je reč o manje važnim ciljevima. C Nikad. Kad bih to činio oni bi tražili da prihvatim niže standarde. 4. Šta smatrate glavnom prednošću davanja ovlašćenja potčinjenima? A Olakšava život menadžeru B Pomaže njihovom razvoju C Omogućava lideru da se koncentriše na dužnosti višeg nivoa 5. Koliko ovlašćenja prenosite na svoje potčinjene? A Da me pitaju pre nego što donesu ozbiljne odluke B Da presude da li je neophodno da me pitaju pre nego što donesu odluku C Da stvar prvo obave, a onda da referišu

462

6. Vaš potčinjeni postiže dobre rezultate u ozbiljnom projektu koji vodi. Šta radite? A Čestitate mu/joj lično i odmah B Ništa. Mogao/mogla bi tražiti povišicu C Čestitam mu/joj ako ga/je slučajno sretnem 7. Treba da objavite važnu promenu u svojoj grupi. Kako ćete to uraditi? A Preko Internog memoranduma sa tekstom o novoj politici u prilogu B Informisaću svog pomoćnika i zamoliću ga da obavesti ostale C Objasniću novu politiku na posebnom sastanku 8. Efikasnost vašeg potčinjenog opada u poslednje vreme. Šta ćete preduzeti? A Zapretiću mu/joj kaznom ako tako nastavi B Razgovaraću o problemu kako bi našao uzrok C Zamoliću personalno odeljenje da se pobrine za taj slučaj 9. Vaš potčinjeni predlaže sasvim novu ideju, ali vi mislite da ona nije primenljiva. Kako ćete reagovati? A Objasniću mu/joj nedostatke i ohrabriću ga/je da pokuša ponovo B Rećiću mu da nije praktična (suviše košta) i da ne odgovara vremenu C Obećaću da ću razmotriti o njoj i staviću je u dosije 10. Jedan od vaših potčinjenih je razočaran jer nije dobio unapređenje. Kako ćete se ponašati? A Tešiću ga/je. Neuspesi se dešavaju svakom. B Predložiću mu/joj kako da ojača svoju kandidaturu sledećeg puta. C Rećiću da mu/joj, uostalom, taj posao ne bi ni odgovarao.


REZULTATI TESTA 1

6

A: 0

2

A: 10

3

A: 10

4

A: 0

5

A: 0

B: 10

B: 5

B: 5

B: 5

B: 10

C: 5

C: 0

C: 0

C: 10

C: 5

A: 10

7

A: 5

8

A: 0

9

A: 10

10

A: 5

B: 0

B: 0

B: 10

B: 5

B: 10

C: 5

C: 10

C: 5

C: 0

C: 0

Saberite svoje bodove 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

UKUPNO

ANALIZA 80 - 100

Vi ste odličan lider koji zna kako da motiviše svoju grupu i izvuče najveću efikasnost. Svaka grupa koju budete vodili imaće visok moral, biće orna za rad.

55 - 75

Imate dobro stanovište kada je reč o upravljanju ljudima i retko pravite greške. Ponekad morate biti odlučniji.

25 - 50

Izgleda da ste veoma konzervativni i oprezni i ograničavate razvoj svojih potčinjenih. Pokušajte da verujete sebi i svom timu.

0 - 20

Pa... po svoj prilici moraćete da poboljšate svoja shvatanja pre nego što stanete na čelo grupe.


463

1.

Definišite liderstvo

2.

Koje karakteristike ima lider?

3.

Koji su najvažniji pristupi ponašanja lidera?

4.

Koje su najvažnije teorije liderstva i šta je njihova suština?

5.

Objasnite menadžersku mrežu

6.

Karakteristike transformacionog lidera?

7.

Emocionalno liderstvo?

8.

Timsko liderstvo – šta mislite o konceptu?

464


PETI DEO

KONTROLISANJE •

POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA

POGLAVLJE XI:

OSNOVE KONTROLISANJA •

KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

•

VRSTE I STILOVI KONTROLISANJA

•

PROCES KONTROLISANJA

•

PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA

• Znate pojam, definisanje i značaj kontrole. • Odgovorite na pitanje koje vrste i stilovi kontrolisanja postoje i šta je njihova suština? • Znate osnove procesa, principe i pravila kontrolisanja.

POGLAVLJE XI:

OSNOVE KONTROLISANJA 1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA. . . . . 469

2.2.3. Kontrolisanje putem klana . . . . . . . . . . . . . . . . 475

2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . 471

3. PROCES KONTROLISANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476

2.1. VRSTE KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471

3.1. UTVRĐIVANJE STANDARDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476

2.1.1. Prethodna, tekuća i naknadna kontrola . . . . . . . . . 472

3.2. MERENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479

2.1.1.1. Prethodna kontrola. . . . . . . . . . . . . . . . 472 2.1.1.2. Tekuća kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 2.1.1.3. Naknadna kontrola. . . . . . . . . . . . . . . . 474

3.3. POREĐENJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE . . . . . . . . . . . . . . 481

2.2. STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474

4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . 483

2.2.1. Tržišni stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475

4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483

2.2.2. Birokratski stil kontrolisanja. . . . . . . . . . . . . . . . 475

4.2. PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484

468


1.

KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA Kontrola kao funkcija menadžmenta predstavlja proces „praćenja aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje bilo kojih značajnijih devijacija. Robbins, S.P., Coulter, M. Danas je cena uspeha večna budnost. George Kales

Kontrola je menadžerska aktivnost koja zahteva nadgledanje, ocenu, merenje i poboljšanje različitih aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identifikuju učinci i preduzmu korekcije, ukoliko je potrebno, u odnosu na planske ciljeve i zadatke, odnosno utvrđene normative ili standarde poslovanja i razvoja organizacije. Ona, u suštini predstavlja utvrđivanje i merenje odstupanja, analiziranje uzroka tih odstupanja, kao i preduzimanje korektivnih akcija. U tom smislu, potrebno je istaći usku povezanost planiranja, kao primus inter pares (prve među jednakima) fazama (funkcijama) menadžmenta, i kontrole. Često se ove dve faze menadžmenta označavaju kao „sijamski blizanci”, ili „dve strane iste medalje”. Planiranje i kontrolu možemo uporediti i s oštricama makaza. Makaze su beskorisne ako nedostaje jedna oštrica. Koristeći instrumentarij kontrole, menadžeri mogu zapaziti poremećaje u poslovnoj aktivnosti i ustanoviti uzroke koji onemogućavaju efikasnost i efektivnost organizacije u ostvarenju poslovnih odluka (o ciljevima, politikama, programima i planovima). U praksi, kontrola je de facto funkcija svakog menadžera, od supervizora tj. menadžera prve linije (first-line managers), koji su kratkoročno orijentisani na konkretne zadatke, preko menadžera srednjeg nivoa (middle managers), koji su orijentisani na funkcionalne i divizione ciljeve, do „top” menadžmenta koji je orijentisan na globalne korporativne ciljeve. Moglo bi se reći da je pravilo da odgovornost za sprovođenje kontrole počiva na svakom menadžeru koji je zadužen za sprovođenje planova. POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA

469

Opšta karakteristika procesa organizacijske kontrole u celini ili njenih više specifičnih vrsta (proizvodna, kontrola zaliha, kontrola kvaliteta, i strategijska kontrola) je da one obuhvataju tri faze: 1. merenje učinka, 2. upoređivanje izmerenog učinka s utvrđenim standardom (plan, norma), 3. preduzimanje korektivnih akcija. Vršenje ove funkcije (proces kontrolisanja) ima posebno mesto i ulogu u obavljanju ukupnog zadatka menadžera - svakog ponaosob i svih zajedno. Ovo stoga što ono omogućava: •

definisanje standarda za praćenje procesa i rezultata koji se odvijaju, odnosno ostvaruju u organizaciji,

•

sticanje uvida u karakteristike realnih procesa i rezultata,

•

upoređivanje realnih i standardima predviđenih performansi procesa i rezultata,

•

identifikovanje potrebe intervenisanja u cilju korigovanja performansi tekućih procesa i rezultata ili redefinisanja (postojećih) odluka kojima se usmerava organizacija i stvaraju pretpostavke za realizaciju njenih ciljeva i

•

preduzimanje neophodnih korektivnih akcija (operativnog ili strategijskog karaktera).

Po svojoj prirodi, kontrolisanje koje vrše menadžeri je veoma složena aktivnost, aktivnost koja kontinuelno prati dinamiku procesa i rezultata obavljanja svih aktivnosti organizacije. Pri tome je potrebno naglasiti sledeće:

470

•

kontrolisanje se ne vrši samo u svrhu sticanja uvida u performanse realnih procesa i rezultata u oblasti obezbeđivanja inputa, transformacije inputa u autput i prodaju proizvoda, odnosno davanje usluga i preduzimanja korektivnih akcija (ukoliko to potrebe nalažu),

•

svrha kontrolisanja je sticanje uvida i u performanse ponašanja i efekte obavljanja menadžerskih funkcija (planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja) - i to ne samo na relaciji nadređeni - podređeni menadžer već i kontrolisanje sopstvenog rada i relevantnih rezultata (samokontrola) - i preduzimanja korektivnih aktivnosti kojima se utiče na povećavanje efektivnosti i efikasnosti menadžera (svakog ponaosob i svih zajedno).


2.

VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA

2.1. VRSTE KONTROLE U literaturi se govori o mnogim vrstama kontrole. To je i prirodno. Ovo stoga što je kontrolisanje veoma složena aktivnost, aktivnost koja se može višeaspektno (višekriterijalno) posmatrati, odnosno analizirati. Po našem mišljenju, posebnu pažnju zaslužuju sledeće podele kontrole: •

prema nivou menadžera koji vrše kontrolu na: – strategijsku kontrolu, – taktičku kontrolu i – operativnu kontrolu;

•

prema vrsti resursa kontrola se deli na:

•

finansijsku kontrolu, (interna i eksterna) – kontrolu ljudskih resursa, – kontrolu sredstava za rad, – kontrolu materijala, – kontrolu podataka, odnosno informacija, – kontrolu kvaliteta proizvoda i usluga.

•

prema vremenu obavljanja, kontrola se deli na: – prethodnu, – tekuću i – naknadnu kontrolu.

Pored navedenih, u literaturi se navode i druge podele1. Pri tome se posebna pažnja posvećuje performansama kontrole prema vremenu njenog obavljanja. I to ne samo zbog prirode, uloge i značaja kontrole već i zato što sve vrste kontrole, pored svojih specifičnosti, imaju vreme kao zajedničku karakteristiku, odnosno dimenziju2. POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA

471

2.1.1. Prethodna, tekuća i naknadna kontrola 2.1.1.1. Prethodna kontrola Prethodna kontrola (feedforward control) je kontrola kojoj je svrha prevencija nastanka devijacija3. To je i razlog da se ova kontrola neretko naziva preventivna4 ili preliminarna kontrola. Prethodna kontrola se može primenjivati u svim delovima organizacije, odnosno u obavljanju svih procesa organizacije. Prethodna kontrola se primenjuje: •

za kontrolisanje performansi planiranog toka materijala, finansija, informacija i ljudskih resursa - i to ne samo u oblasti njihovog angažovanja već i eventualnog korišćenja. Ovo stoga što se na taj način stvaraju pretpostavke za onemogućavanje nastanka devijacija uslovljenih neadekvatnim performansama (kvantitativnim i kvalitativnim) materijala, finansijskih sredstava, podataka, odnosno informacija i ljudskih resursa;

•

za kontrolisanje tehnika i tehnologija koje će se koristiti za nabavku inputa, transformaciju inputa u autput i distribuciju autputa. Pri tome, posebna pažnja mora se posvetiti preventivnoj kontroli osposobljenosti sredstava za rad, što organizacije vrše putem tekućeg održavanja sredstava za rad;

•

za kontrolisanje uslova rada. Uslovi rada su veoma bitni za uspešno obavljanje radnih zadataka - kako svakog zaposlenog tako i svih zajedno. Preventivno kontrolisanje uslova rada omogućava sprečavanje devijacija koje mogu nastati usled neadekvatnih uslova rada (kao što su: povrede na radu, ugrožavanje zdravlja i sl.). Pored toga, zbog obaveze respektovanja pravila i propisa vezanih za zaštitu na radu (zakona i druga regulativa), preventivno kontrolisanje uslova rada onemogućava nastanak raznih materijalnih i nematerijalnih šteta koje u organizaciju mogu nastati ako se desi neki incident (kao što su: plaćanje kazni, plaćanje sudskih troškova, plaćanje lečenja i odšteta nastradalim radnicima, gubljenja imidža i sl.).

Preventivna kontrola, prema nekim autorima, nije jednostavan proces, kao što se to na prvi pogled može tvrditi. Ovo stoga što ona, pored rutinskih operacija, vezanih za kontrolisanje kvantitativnih i kvalitativnih performansi resursa, podrazumeva i obavljanje veoma složenih operacija. To se posebno odnosi na preventivnu kontrolu angažovanja i trošenja komponenata, što uključuje finansijska sredstva, podatke i informacije (naročito onih na osnovu kojih se donose strategijske odluke) i angažovanja ljudskih resursa. Zato ova kontrola zahteva angažovanje eksperata, neretko organizovanih u interdisciplinarne timove.

472


2.1.1.2. Tekuća kontrola Tekuća kontrola (concurent control), koja se neretko naziva i kontrola procesa, jeste kontrola koja se vrši u vreme kada se odvijaju procesi, odnosno stvaraju rezultati. Svrha tekuće kontrole je blagovremeno uočavanje nastalih devijacija i adekvatno reagovanje u cilju dovođenja stvarnih performansi u sklad sa predviđenim standardima. Tekuća kontrola obuhvata kontrolisanje realnog toka svih komponenata (materijala, sredstava za rad, finansija, informacija i ljudskih resursa) i odvijanja tehnoloških procesa. Kontrolisanje realnih tokova svih komponenata ne realizuje se na identičan način. To je i razumljivo, s obzirom da oni imaju svoje specifičnosti. Tekuća kontrola se razlikuje i po složenosti. Smatra se da je, relativno posmatrano, jednostavnije kontrolisati tokove materijala, sredstava i informacija, pa i tehnoloških procesa, nego finansijske i tokove ljudskih resursa. To je i razlog da operativnoj kontroli finansijskih tokova i ljudskih resursa, ali i tehnoloških procesa (zbog njihove uloge u stvaranju proizvoda i usluga), posvećujemo posebnu pažnju. Kontrola finansijskih tokova je predmet pažnje svih menadžera, a naročito top menadžmenta. Razlog je u činjenici da je efektivno i efikasno upravljanje finansijskim tokovima, odnosno sredstvima veoma značajan faktor ukupne efektivnosti i efikasnosti svake organizacije (naročito profitnih). Kontrola finansijskih tokova podrazumeva organizovano dinamičko praćenje odvijanja finansijskih transakcija izraženih u novčanim (ili nekim drugim) finansijskim pokazateljima i njihovo poređenje sa relevantnim standardima. Tekuća kontrola tokova ljudskih resursa i relevantnih rezultata je sve češća u savremenim organizacijama. To je i razumljivo, jer ljudski resursi su najznačajniji resursi svake organizacije. Svrha ove kontrole nije samo utvrđivanje i korigovanje performansi ponašanja i relevantnih efekata (kako u oblasti ostvarivanja zadataka tako i u oblasti uspostavljanja dobrih međuljudskih odnosa5) već i preduzimanje akcija kojima je svrha uticanje na osoblje (kao individue, odnosno članove grupa) da prihvate i primenjuju vrednosti i norme ponašanja koje, u primeni, omogućavaju permanentno povećavanje njihove efektivnosti i efikasnosti - i kao pojedinaca i kao članova određene grupe6. Kada je reč o kontroli tehnoloških procesa, mnoge organizacije, naročito one koje koriste visokoautomatizovane tehnologije, tekuću kontrolu zasnivaju na sistemu automatske povratne sprege. Reč je o sistemu tekuće kontrole u kome svaki signal o nestandardnom funkcionisanju automatski zaustavlja tehnološki proces, čime se odgovornim licima signalizuje potreba za intervenisanjem u cilju otklanjanja razloga zastoja, odnosno nastanka devijacije. Organizacije koje nemaju visokoautomatizovane tehnologije tekuću kontrolu obavljaju preko sistema monitoringa odvijanja tehnoloških procesa - u vreme i na način koji je predviđen, odnosno propisan, lako ovaj monitoring mogu obavljati i relevantni izvršioci (kao deo svakodnevnog zadatka), odgovornost za ovu vrstu monitoringa imaju menadžeri prvog nivoa. POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA

473

Kada je reč o tekućoj kontroli, potrebno je napomenuti i sledeće: ona obuhvata i tzv. faznu kontrolu, povremenu kontrolu pojedinih faza relevantnih procesa. Svrha ove kontrole je što ranije utvrđivanje eventualnih devijacija kako bi se, blagovremenom intervencijom, izvršila potrebna korekcija i, time, sprečile veće štete. Ova kontrola se ne vrši kontinuelno, odnosno za svaku sekvencu procesa, već povremeno, odnosno prema principu slučajnog uzorka.

2.1.1.3. Naknadna kontrola Naknadna kontrola (postaction control ili ex post control), je kontrola koja je fokusirana na kontrolisanje rezultata (zato se ona ponekad naziva i output control). Ova kontrola se obavlja nakon realizacije relevantnih procesa u cilju identifikovanja potrebe za preduzimanjem korektivnih akcija i sprovođenje relevantne (re)akcije - korektivne akcije usmerene na dovođenje stvarnih performansi rezultata na standardima predviđeni nivo (zato se ova kontrola relativno često naziva i korektivna kontrola, odnosno kontrola zasnovana na povratnoj sprezi - feedback control). Naknadna kontrola je, po svojoj suštini, kontrola rezultata koja se vrši u cilju sticanje spoznaje o performansama tih rezultata i potrebe preduzimanja odgovarajućih (re)akcija, ukoliko za to postoji potreba. Zato se ona sastoji u valorizaciji (merenju) proizvoda i/li usluga, njihovom upoređivanju sa standardima i preduzimanju korektivnih mera ako se za to utvrdi potreba. Mnogi autori o naknadnoj kontroli govore prevashodno kao kontroli proizvoda i usluga kao autputa7. Međutim, pored proizvodnog odnosno tehničkog aspekta, autput ima i svoju finansijsku dimenziju. U tom kontekstu posmatrano, naknadna kontrola obuhvata i kontrolu ukupnog prihoda, stepena finansijskog udela prodaje na tržištu, ostvarenog profitu, ostvarenog prinosa na uloženi kapital, budžeta, troškova, kvalitativnu kontrolu i kontrolu finansijskih obračuna8.

2.2. STILOVI KONTROLISANJA U literaturi se govori o raznim stilovima kontrolisanja, odnosno menadžerske kontrole. Pri tome, najveći broj autora promoviše tezu da menadžeri koriste sledeće stilove kontrolisanja: 1. tržišni, 2. birokratski i 3. kontrolu putem klana. Pre nego što ukažemo na performanse stilove kontrolisanja, želimo da istaknemo sledeće: iako mogu preferisati neki od napred navedenih stilova, menadžeri trebaju, ako to situacija nalaže, da koriste više stilova kontrolisanja. Ovo stoga što uspešno kontrolisanje podrazumeva adekvatno uvažavanje situacionih faktora.

474


2.2.1. Tržišni stil kontrolisanja Tržišni stil kontrolisanja je stil koji se zasniva na strategiji kontrolisanja koja u sebi sadrži performanse koje promovišu utvrđivanje standarda za kontrolisanje na osnovu tržišnih zahteva. Drugim rečima, tržišni stil kontrolisanja je stil koji menadžeri primenjuju u skladu sa shvatanjem da performanse tržišta (cene, kvalitet, konkurencija, učešće na tržištu itd.) trebaju biti osnov za utvrđivanje standarda i svih drugih aktivnosti, odnosno koraka procesa kontrolisanja.

2.2.2. Birokratski stil kontrolisanja Tržišni stil kontrolisanja nije efikasno primenljiv u kontrolisanju brojnih procesa odnosno rezultata. To se najviše odnosi na kontrolisanje primene politika, procedura i pravila. Za njihovo kontrolisanje je pogodan birokratski stil kontrolisanja. Birokratski stil kontrolisanja je stil koji je zasnovan na hijerarhijskoj strukturi autoriteta menadžmenta. Reč je o tome da menadžeri, svaki u skladu sa svojim položajem i ulogom, kontrolišu primenu trajnih odluka -odluka koje se odnose na repetitivne situacije. Po svojoj prirodi, birokratski stil je depersonalizovan - on se primenjuje u kontrolisanju ponašanja „svih i svakog” zaposlenog. Ovo stoga što se trajnim odlukama (politike, procedure i pravila) opredeljuje ponašanje svih zaposlenih - i menadžera i nemenadžera (izvršilaca).

2.2.3. Kontrolisanje putem klana Kao što je to već istaknuto, ljudski resursi su najznačajniji resursi. Pored toga, činjenica je da se najveći broj poslova, odnosno zadataka obavlja putem grupnog (timskog) rada. Sve to, ukupno uzevši, promovisalo je potrebu da savremene organizacije u maksimalno mogućoj meri respektuju socijalne potrebe zaposlenih - naročito potrebe koje su vezane za zaposlene kao članove grupe. Napred navedeno uslovljava i relevantan stil kontrolisanja. Ovaj stil je poznat kao klanska kontrola odnosno kontrolisanje putem klana. Kontrolisanje putem klana je menadžerski stil kontrolisanja koji je zasnovan na uvažavanju socijalnih potreba članova grupe koja se kontroliše. Preciznije rečeno, kontrolisanje putem klana je stil menadžerskog kontrolisanja koji podrazumeva vršenje svih aktivnosti kontrolisanja uz uvažavanje performansi organizacione kulture koja je zajednička za članove grupe čije ponašanje se kontroliše. On je u velikoj meri zasnovan na performansama organizacione kulture, kao što su mitovi, verovanja, rituali, tradicija i sl., zbog čega se neretko naziva i kontrolisanje putem kulture.

POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA

475

3.

PROCES KONTROLISANJA

Proces kontrolisanja se sastoji od nekoliko koraka (odnosno faza ili postupaka, kako se to u literaturi ponekad govori). Reč je o sledećim koracima: Slika XI- 1 Koraci procesa kontrolisanja


1.

utvrđivanje standarda,

2.

merenje,

3.

poređenje i

4.

preduzimanje korektivne akcije.

3.1. UTVRĐIVANJE STANDARDA Sve odluke kojima se usmerava organizacija sadrže i relevantne pokazatelje izražene u kvantitativnoj ili kvalitativnoj formi. Ovo je potrebno kako bi bili jasno i precizno definisani orijentiri kojima se teži. Istovremeno, ovi pokazatelji predstavljaju i osnovu (standarde) za praćenje procesa i rezultata, za valorizovanje stvarnih performansi i njihovog poređenja sa predviđenim (planiranim) i preduzimanja (re)akcija putem kojih se stvarne performanse dovode u sklad sa predviđenim (standardima).

476


Teorija preporučuje korišćenje raznovrsnih standarda. Međutim, u praksi se najčešće koriste sledeći pokazatelji9: 1)

pokazatelji izraženi u fizičkim jedinicama,

2)

pokazatelji izraženi u troškovima,

3)

kapitalni pokazatelji,

4)

pokazatelji izraženi u prihodima,

5)

programski pokazatelji,

6)

nematerijalni pokazatelji,

7)

ciljevi kao pokazatelji i

8)

strategijski planovi kao merne tačke za kontrolu strategije.

Fizički pokazatelji. Fizički pokazatelju su nenovčani pokazatelji. Njihova primena je uobičajena na izvršnom nivou, gde se koriste materijali, gde je zastupljen ljudski rad, gde se poslovi ponavljaju i gde se proizvode dobra. Oni mogu biti izraženi kvantitativno (npr. u satima rada za jedinicu autputa, potrošnji goriva po proizvedenoj konjskoj snazi, tona-kilometar prevezenog tereta itd.). Fizički pokazatelji mogu biti izraženi i kvalitativno, kao što su finoća tolerancije, otpornost materijala ili postojanost boje i sl. Troškovni pokazatelji. Troškovni pokazatelji su pokazatelji izraženi u novcu, a isto se kao fizički pokazatelji učestalo koriste na izvršnom nivou. Oni povezuju vrednosti izražene u novcu sa specifičnim aspektima proizvodnje. Troškovni pokazatelji veoma se široko primenjuju kao pokazatelji, i to u obliku direktnih i indirektnih troškova po jedinici proizvodnje, trošku radnog sata, troškovima materijala po jedinici, troškovima prodaje po jedinici prodaje, troškovima potrošnje goriva po kilometru i sl. Novčani pokazatelji. Postoji obilje novčanih pokazatelja, a svi se izvode primenom novčanih pokazatelja vrednosti na fizičke jedinice. Oni se pre odnose na kapitalna ulaganja preduzeća nego na proizvodne troškove te su zbog toga pre povezani sa bilansom nego s računom dobiti i gubitka. Standard čija je primena kod procene novih ulaganja kao i kod celokupne kontrole najrasprostranjenija je stopa povrata kapitala. Tipični bilans sadržava i druge novčane pokazatelje, kao što su odnos tekuće imovine sa tekućim obavezama, dugova i neto vrednosti, fiksnih i ukupnih ulaganja, novca i potraživanja u odnosu na dugovanja, menica ili obveznica prema deonicama, isto kao i veličinu i promet skladišta. Pokazatelji prihoda. Pokazatelji prihoda dobiju se povezivanjem dva ili više elemenata poslovanja. Oni mogu obuhvatiti pokazatelje kao što su prihod po POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA

477

putničkom kilometru, prosečna prodaja po potrošaču i per capita prodaja na nekom geografskom tržištu. Programski pokazatelji. Menadžeru se može dodeliti zadatak da uvede obračun s promenljivim troškovima, program za formalno praćenje razvoja novih proizvoda, ili program za unapređenje kvaliteta prodaje, lako se neke subjektivne procene mogu primeniti za ocenu uspešnosti programa i vremenski raspored i drugi elementi mogu biti korišćeni kao objektivni pokazatelji. Nematerijalni pokazatelji. Mnogo je teže utvrditi pokazatelje koji se ne mogu izraziti ni fizički ni vrednosno. Za svakog menadžera i organizaciju u celini je veoma značajno utvrditi odgovore na sledeća pitanja: Koje pokazatelje može menadžer upotrebiti za utvrđivanje sposobnosti šefa nabavke ili direktora ljudskih resursa? Da li su poslovođe odani kompaniji? Da li je osoblje puno entuzijazma? Da li je program za odnose sa javnošću uspešan? I slično. U poslovanju postoje mnogi nematerijalni pokazatelji. U tu svrhu se koriste razni testovi, istraživanja i metode uzoraka koje su razvili psiholozi i sociolozi koji su omogućili ispitivanje ljudskih stavova i postupaka. Oni se koriste iako se veliki deo upravljačke kontrole međuljudskih odnosa i dalje zasniva na nematerijalnim pokazateljima, što podrazumeva i procenu, pokušaj i pogrešku i čak, povremeno, puki predosećaj. Ciljevi kao pokazatelji. S obzirom na porast tendencije da se u bolje upravljanim preduzećima na svim nivoima uvede mreža kvalitativnih i kvantitativnih ciljeva koji se mogu proveriti, primena nematerijalnih pokazatelja, premda još uvek značajna, polako opada. U složenom programu proizvodnje, kao i kod delovanja samih menadžera, moderni menadžeri dolaze do zaključka da je putem istraživanja i razmišljanja moguće definisati ciljeve koje je moguće koristiti kao pokazatelje uspešnosti. Na primer, ako je program prodaje tako sročen da obuhvata elemente kao što su obrazovanje prodavača, skladno s nekim posebnim obeležjima plana, plan i sama njegova obeležja sačinjavaju pokazatelje koji postaju objektivni i sami tim, „materijalni”. Strategijski planovi kao kontrolne tačke za sprovođenje strategije. Pored operativne, postoji i strategijska kontrola. Pod strategijskom kontrolom podrazumeva se sistemska provera strategijskih kontrolnih tačaka isto kao i modifikacija strategije organizacije koja je u skladu sa tom proverom. Strategijski planovi sadrže i potrebu kontrolisanja sprovođenja strategije (strategija). Štaviše, budući da kontrola pojednostavljuje uporedbu postavljenih ciljeva i ostvarene uspešnosti, ona takođe pruža priliku za učenje, koje predstavlja osnovu organizacijskih promena. Konačno, strategijska kontrola ne pruža samo informacije o stepenu uspešnosti organizacije, već i o trajno promenljivom okruženju.

478


3.2. MERENJE Merenje je treći korak procesa kontrolisanja. Svrha merenja je utvrđivanje performansi koje su značajne za ostvarivanje ciljeva, misije i vizije organizacije. Konkretnije rečeno, svrha merenja jeste utvrđivanje samo onih performansi realnih procesa i rezultata koji su kompatibilni sa pokazateljima koji su sadržani u standardima, odrednicama koje su definisane u prethodnom koraku procesa kontrolisanja. Da bi bilo uspešno, merenje mora biti i adekvatno organizovano. Reč je o sledećem: •

merenje performansi procesa mora biti kontinuelno. To je i prirodno, jer procesi angažovanja inputa, transformacije inputa u autput i distribucija autputa su, ukupno posmatrano, kontinualni procesi;

•

merenje performansi rezultata mora biti u skladu sa unapred definisanim programom odnosno planom sa kojim trebaju biti blagovremeno upoznati organizacioni podsistemi, grupe i pojedinci čije ponašanje i rezultati predstavljaju predmet merenja. Ovo je veoma bitno jer se na taj način utiče na sve faktore (naročito ljude) da blagovremeno izvrše relevantnu pripremu. Pored toga, merenje prema unapred definisanim rokovima (terminima) je značajno i zbog toga što se na taj način stvaraju pretpostavke za objektiviziranje uporedivosti podataka shodno principu „kritičnog momenta”;

•

merenje mora biti vršeno u skladu sa određenim standardima merenja, odnosno primenom standardnih postupaka merenja. Standardizacija merenja je veoma bitan (pred)uslov uspešnosti merenja. Jer, samo primenom standardnih postupaka mogu se dobiti najbolji rezultati i, što je takođe veoma značajno, rezultati koji su uporedivi: kako međusobno (u više vremenskih razmaka), tako i u odnosu na standarde (što je veoma značajna pretpostavka uspešnosti realizacije, kako sledećeg koraka kontrolisanja: upoređivanja sa standardima, tako i celokupnog procesa kontrolisanja);

•

sa programom, planom i postupcima merenja trebaju biti blagovremeno upoznati organizacioni podsistemi, grupe i pojedinci čije ponašanje i rezultati predstavljaju predmet merenja. Jer, merenje performansi je aktivnost za čije rezultate su zainteresovani i menadžeri i nemenadžeri, odnosno i oni koji kontrolišu i oni koji su kontrolisani. To je i razlog potrebe izgradnje takvog sistema merenja koji će uvažavati potrebe i interese svih relevantnih aktera procesa merenja. POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA

479

Uspešno merenje zahteva i relevantna ekspertna znanja. To je i razlog da merenje performansi procesa i rezultata u pravilu ne vrše menadžeri već za to osposobljene (ovlašćene i odgovorne) organizacione jedinice, odnosno (pod)sistemi10 (među kojima posebno mesto i ulogu imaju organizacione jedinice koje obavljaju poslove iz oblasti računovodstva, finansija i kontrole kvaliteta proizvoda/usluga). Pored navedenih, „klasičnih” nosilaca merenja, u dobro organizovanim savremenim organizacijama (naročito u velikim i srednjim organizacijama) sve značajniju ulogu imaju i službe ljudskih resursa. Ovo stoga što je, na naučnim osnovama sprovedeno, valorizovanje ponašanja i efekata pojedinaca i grupa veoma značajan način sticanja spoznaja o njihovim performansama i veoma značajan (pred)uslov uspešnosti upravljanja ljudskim resursima.

3.3. POREĐENJE Poređenje stvarnih performansi sa standardima je treći korak procesa kontrolisanja. Svrha ovog postupka je sticanju spoznaje da li i u kojoj su meri stvarni procesi i rezultati u skladu sa planiranim odnosno standardima. Rezultati poređenja mogu biti dvojaki: •

da se dođe do spoznaje da su stvarne performanse jednake planiranim, odnosno da su u skladu sa definisanim standardima i

•

da se dođe do spoznaje da stvarne performanse odstupaju od planiranih, odnosno standardima definisanim. Najpovoljnija varijanta za menadžere (i organizaciju) je situacija jednakosti između stvarnih i standardima definisanih performansi. Međutim, ova situacija je, praktično posmatrano, veoma retka. Ovo stoga što na procese izvršavanja zadataka (pojedinačnih, grupnih i organizacije u celini) deluju brojni faktori koji utiču na pojavu devijacija - odstupanja stvarnih performansi od planiranih. Zato menadžeri moraju svoju pažnju usmeriti na utvrđivanje vrsta i karakteristika identifikovanih devijacija. Ovo stoga što od vrste i karakteristika devijacija zavisi njihova (re)akcija. Devijacije mogu imati različite granice dopuštenosti. Shodno tome, devijacije se dele na11: •

480

mikrodevijacije - koje se ne registruju i ne daju povoda za donošenje odluka o njihovom korigovanju. Njih podnosi stabilnost sistema. One su predviđene koncepcijom funkcionisanja;


•

zanemarljive devijacije - koje se registruju ali se ne prati njihov razvoj, te se o njima ne odlučuje zato što je njihov uticaj na ispunjavanje zahteva funkcionisanja zanemarljivo mali. Njih koriguje samoudesivost (samoorganizovanost12) sistema. Samoudesivost sistema je predviđena koncepcijom funkcionisanja;

•

dopuštene devijacije - koje se registruju i prate da bi se u pravom trenutku donela odluka o sprečavanju njihovog prelaza dopuštene granice. Njih koriguju odgovarajuće elastičnosti sistema predviđene koncepcijom regulacije;

•

nedopuštene devijacije - koje se registruju i odmah predstavljaju povod za donošenje odluka o njihovom korigovanju, zato što njihov uticaj otežava ili sprečava funkcionisanje sistema;

•

razorne devijacije - čiji se simptomi nastajanja registruju da bi se blagovremeno donela odluka o sprečavanju njihovog pojavljivanja jer one uništavaju sistem (definitivno prekidaju kontinuitet funkcionisanja). Shodno navedenom, potrebno je istaći: svako odstupanje, odnosno svaka devijacija ne predstavlja problem. Problem postoji samo onda kada nastanu nedopuštena odstupanja, odnosno kada nastanu razorne devijacije.

3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE Preduzimanje korektivne akcije je četvrti korak procesa kontrolisanja. Ovaj korak se u literaturi naziva i preduzimanje menadžerske akcije13. Pod preduzimanjem korektivne akcije podrazumeva se aktivnost menadžera koja, po prirodi stvari, sledi nakon sticanja spoznaje o prirodi rezultata do kojih je došao u prethodnom koraku: poređenju stvarnih performansi sa relevantnim standardima. Reč je o aktivnostima kojima nije svrha samo utvrđivanje potrebe za preduzimanje korektivne akcije, kako to smatraju neki autori14 (što se stiče analiziranjem podataka dobijenih poređenjem stvarnih performansi sa standardima), već i preduzimanje korektivne akcije, ako za to postoji potreba. Spoznaje do kojih menadžeri dođu u toku utvrđivanja potrebe za preduzimanjem korektivne akcije opredeljujuće deluju na vrstu i smer daljih aktivnosti menadžera. U tom kontekstu posmatrano, menadžerima stoje na raspolaganju sledeće varijante ponašanja: •

ne preduzimati korektivnu akciju. Ovakvo ponašanje menadžera je imanentno situaciji kada nema nedopuštenih odstupanja između stvarnih POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA

481

performansi i standarda. To, istovremeno, ne znači da menadžer ne treba da preduzme nikakve aktivnosti odnosno, „da ne radi ništa”. Naprotiv. Reč je potrebi, odnosno obavezi, da menadžer o „stanju stvari” informiše nadređene menadžere i druge zainteresovane insajdere. I to ne samo vlasnike (što vrše top menadžeri) već i osobe (pojedinca, odnosno grupu) čije ponašanje odnosno rezultati su bili predmet kontrole. Jer, upoznavanje kontrolisanih „da je sve u redu” ili „nastavite i dalje tako” bitan je faktor njegove/njene odnosno njihove dalje orijentacije u izvršavanju svojih poslova odnosno zadataka;

482

•

preduzeti korektivnu akciju. Korektivna akcija je akcija kojoj je svrha usklađivanje stvarnih performansi sa standardima. Korektivnu akciju (koju neki autori diferenciraju na trenutnu i bazičnu15) menadžeri preduzimaju na osnovu prethodnog dijagnosticiranja uzroka nastanka devijacija16. Ovo stoga što je to bitan (pred)uslov efektivnosti korektivne akcije;

•

preduzeti akciju kojoj je svrha korigovanje standarda. Ova aktivnost preduzima se ukoliko menadžeri, na osnovu dijagnosticiranja uzroka devijacija i sveobuhvatne analize standarda, steknu spoznaju da ne treba menjati stvarne performanse već standarde zato što su oni nerealni17.


4.

PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA

4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA Da bi bilo uspešno, kontrolisanje mora uvažavati i određene principe i pravila. O karakteristikama principa i pravila kontrolisanja nema saglasnosti među istraživačima menadžmenta. To je i razlog da se promovišu brojni i raznovrsni principi i pravila kontrolisanja. Svima njima je zajedničko: ukazivanje na odrednice ponašanja kontrola koje omogućavaju uspostavljanje efektivnog i efikasnog sistema, odnosno procesa kontrolisanja18. Kada je reč o principima kontrolisanja, posebnu pažnju zaslužuju sledeći principi19: 1)

princip strategijskih tačaka kontrole,

2)

princip povratne veze,

3)

princip fleksibilnosti kontrole,

4)

princip organizacione prikladnosti,

5)

princip samokontrole,

6)

princip direktne kontrole i

7)

princip humanosti kontrole.

Princip strategijskih tačaka kontrole. Ovaj princip pravi razliku između važnih i nevažnih stvari i sugeriše da se pažnja usmeri samo na važne stvari. Po ovom principu, dobra kontrola ne predviđa maksimalnu kontrolu svih tačaka (što može biti veoma skupo) već samo bitnih ili strategijskih tačaka. Princip povratne veze. Bez povratne veze nije moguće napraviti bilo koji kontrolni sistem u preduzeću. Princip povratne veze predstavlja bazični princip kontrole i nalazi se u širokoj upotrebi kod različitih upravljačkih sistema u preduzećima. Princip fleksibilnosti kontrole. Princip fleksibilnosti kontrole zahteva da svaki kontrolni sistem bude osetljiv na promene uslova i spreman na promene i prilagođavanje. Princip organizacione prikladnosti. Sistemi i procesi kontrole u preduzeću treba da budu potpuno usklađeni i da odgovaraju organizaciji preduzeća. Kontrolni sistemi u preduzeću moraju biti povezani sa svim delovima preduzeća da bi bili u stanju da prate i kontrolišu najznačajnije aktivnosti u preduzeću. Princip samokontrole. Princip samokontrole podrazumeva da je svaki kontrolni sistem napravljen tako da je u stanju da kontroliše samog sebe. POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA

483

Princip direktne kontrole. Svaki kontrolni sistem treba da bude napravljen tako da podržava direktnu kontrolu između kontrolora i kontrolisanog. Princip humanosti kontrole. Ljudski faktor je obično u središtu kontrolnog sistema, jer ovaj sistem ne može da funkcioniše bez ljudi. Na ljudski faktor u procesu kontrole treba obratiti posebnu pažnju, jer on kod nekih kontrolnih sistema može imati nepovoljan uticaj, ili se čak protiviti kontroli.

4.2. PRAVILA KONTROLISANJA Uspešno obavljanje bilo koje aktivnosti podrazumeva ponašanje koje je u skladu sa određenim pravilima20. Ovaj stav je relevantan i za kontrolisanje. S obzirom da je kontrolisanje veoma složen i odgovoran proces, potrebno je definisati (normativno regulisati) brojna pravila. Pri tome posebna pažnja treba biti posvećena sledećem21: 1. Zahtevi kontrole moraju biti specificirani merljivim pokazateljima. 2. Uz svaki zahtev kontrole treba dati i veličine dopuštenih odstupanja. 3. Za svaki zahtev kontrole treba unapred odrediti šta će se, kada i kako proveravati. 4. Posebno treba odrediti šta i kako će sam izvršilac proveravati (jer, samokontrola ima najveći preventivni efekat). 5. Zahtevi kontrole moraju biti unapred poznati izvršiocu kontrolisanog posla. Pored navedenog potrebno je istaći i sledeće: za rezultate kontrolisanja nisu zainteresovani samo menadžeri. Oni su predmet interesovanja i osoba čije ponašanje, odnosno čiji se rezultati kontrolišu. To je i razlog potrebe da menadžeri posvete dužnu pažnju informisanju svojih saradnika o spoznajama do kojih se došlo u procesu kontrolisanja njihovog rada, odnosno njihovih rezultata.

1.

Koji su koraci procesa kontrole?

2.

Da li je kontrola potrebama na vašem Fakultetu i Univerzitetu i kako se ona vrši?

3.

Koju Vrstu kontrole vi preferirate na individualnom i organizacionom nivou?

484


ŠESTI DEO

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU •

POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

POGLAVLJE XII:

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU •

ORGANIZACIJA KOJA UČI

•

JEZGRO KOMPETENTNOSTI

•

MENADŽMENT ZNANJA

•

MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM)

•

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

•

TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE

•

REINŽENJERING

•

BALANCED SCORECARD

•

STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA

• Razumete suštinu navedenih koncepata i pristupa u menadžmentu na kraju XX i početku XXI veka • Ukratko opišete suštinu svakog od navedenih koncepata i pristupa

POGLAVLJE XII:

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU 1. ORGANIZACIJA KOJA UČI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491 2. SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . 495 3. SUŠTINA KONCEPTA MENADŽMENTA ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT) . . . . . . . . . . . . . . . . 497 4. MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM) . . . . . . . 500 5. SUŠTINA TOTAL QUALITY MANAGEMENT-A (TQM) . . . . 505 5.1. DIMENZIJE KVALITETA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506 5.2. DEMING-OV DOPRINOS TQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507 5.3. EVOLUCIJA KVALITETA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512

488

6. SUŠTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516 6.1. POJAM I KARAKTERISTIKE TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE 516 6.1.1. Downsizing (smanjenje, kresanje) . . . . . . . . . . . . 517 6.1.1.1. Ključne karakteristike downsizing-a . . . . . . 518 6.1.1.2. Vrste downsizing strategija . . . . . . . . . . . 519 6.1.2. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja . . . . 521 7. SUŠTINA REINŽENJERINGA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522 8. SUŠTINA KONCEPTA BALANCED SCORECARD (BSC) . . . 525 9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA – NOVA MENADŽMENT PARADIGMA . . . . . . . . . . . . . . 528


Moramo dramatično poboljšavati rezultate – sada, i to uradimo pridobijajući srca i duh naših ljudi. Ono što stvari čini još težim je da „sada” nema tradicije, nema presedana, ni isprobane formule. James Champy (1995) Najlogičnija pretpostavka je da ni jedna trenutno uspešna „poslovna teorija” neće važiti za 10 godina. Peter Drucker (1993)

•

NIŠTA VIŠE NIJE JEDNOSTAVNO. Ništa nije stabilno. Poslovno okruženje se menja pred našim očima: rapidno, brzo, dramatično, zaprepašćujuće.

•

SADA, ŠTA GOD DA RADIMO NIJE DOVOLJNO. Doba inkrementalizma je prošlost. Sada ne samo da se moramo prilagoditi i snaći, već moramo kreirati promene – velike promene, i to veoma brzo.

•

SVE JE POD ZNAKOM PITANJA. Stari način rukovođenja, organizacione strukture, tradicionalno planiranje i kontrola, jednostavno ne funkcionišu.

•

SVE SE MORA MENJATI. Ne samo ono što rade menadžeri, već se i oni sami moraju menjati.

Prethodna četiri stava su nit – vodilja knjige „Reengineering Management: The Mandat for Leadership”, poznatog autora Džemsa Čempija (James Champy), koji odslikavaju izazove u menadžmentu na kraju XX i početku XXI veka. Živimo u vremenu sve bržih, dramatičnijih, kompleksnijih i nepredvidljivijih promena, koje sve značajnije utiču na ponašanje i upravljanje u organizacijama. Za takve procese upotrebljava se izraz hiperpromene (hyperchange). Fenomen „zgušnjavanja” prostora, vremena i materije sve više je na delu ili kako navodi Tom Peters, jedan od vodećih autora, konsultanata i gurua menadžmenta „suština je u sažimanju 10-godišnje vrednosti „promene”, po standardima od juče, u jednu godinu, ako ne u nekoliko meseci”.1 Devedesete godine XX veka i početak XXI veka biće sasvim sigurno godine sve veće „žurbe” i „haosa” u životu organizacija. Prema mišljenju većine autora, takvo ubrzanje promena nastaviće se i u naredne dve do tri decenije. POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

489

Kao glavni menadžment izazovi na raskršću XX i XXI veka obično se u literaturi navode: •

Ubrzanje stope promena

•

Povećanje globalizacije poslovanja

•

Povećanje nivoa konkurencije

•

Promenljivost tehnologija (posebno informacionih)

•

Sve raznovrsnija radna snaga

•

Tranzicija od industrijskog ka društvu znanja

•

Nestabilnost tržišta i ekonomskih uslova

•

Kvalitet i inovacija kao menadžerski imperativ

•

Povećanje zahteva od strane stejkholdera (stakeholders), i kao posledica napred navedenog,

•

Sve kompleksnija menadžerska sredina.

Tehnološki, ekonomski, politički i društveni faktori utiču na ubrzanje promena, ali i na oblikovanje nove teorije i prakse menadžmenta. U tom smislu u traženju odgovora na nove menadžment izazove razvili su se novi koncepti i pristupi u menadžmentu. Šta su to novi koncepti ili pristupi, nove menadžment paradigme (nove opšte teorije i obrasci ponašanja) koje se javljaju na kraju 20. i početkom 21. veka? U prethodnim radovima na slične ili povezane teme pisali smo o:2 •

Organizaciji koja uči,

•

Jezgru kompetentnosti,

•

Menadžmentu znanja,

•

Menadžmentu odnosa sa kupcima,

•

Total Quality Management (TQM)

•

Reinženjeringu,

•

Balance Scorecard (BSC),

•

Strategiji kao revoluciji i

•

E – commerce, E – business itd.

U ovom poglavlju upoznaćemo se samo sa suštinom nekih vrlo bitnih koncepata koji su prerasli u menadžment paradigme organizacionog ponašanja. Ove paradigme čine pokušaj izgradnje nove teorije menadžmenta za uslove ubrzanih promena, sve većeg značaja intelektualnog kapitala, globalizacije i svih fenomena koji prate globalizaciju.

490


1.

ORGANIZACIJA KOJA UČI Izvrsne (excellent) organizacije su organizacije koje uče Tom Peters

U uslovima kada su stalne samo promene i kada je jedina moguća stabilnost, stabilnost u kretanju, eminentni Peter Drucker3 s pravom ističe da znanje danas postaje jedini značajan smislen resurs. Tradicionalni „faktori proizvodnje” – zemlja (odnosno prirodni resursi), radna snaga i kapital – nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati jeste, u suštini, ono što se podrazumeva pod menadžmentom. Organizacije svoju konkurentsku prednost sve više zasnivaju na neopipljivoj imovini (intangible assets). Neopipljivu aktivu organizacije čini: iskustvo, informacije i sposobnost njihove obrade, know-how, sposobnost menadžmenta, marka, image, reputacija, organizaciona kultura, lojalnost potrošača, poverenje, preferencije potrošača, i sl. Učenje, u uslovima visokog nivoa turbulencije i ubrzanja promena, sve više postaje osnovna pretpostavka da organizacije razvijaju suštinu svoje kompetentnosti i na taj način uspevaju da odgovore novim menadžment izazovima. S pravom se uočava4 da u savremenoj svetskoj privredi nije dovoljno samo da se uči, već i da se uči brže od konkurentskih preduzeća. Polovinom XX veka na menadžere se gledalo kao na osobe koje su odgovorne za rad podređenih. Menadžer je bio „bos”, „gazda”, „šef ”, a menadžment je značio nivo i moć, vlast. Menadžeri su bili, dakle, odgovorni za izvođačko praktično delovanje ljudi. Drucker, dobro uočava da je danas to poimanje preusko. Menadžer je danas onaj ko „odgovara za primenu i praktičnu izvođačku stranu znanja”, kako ističe P. Drucker, guru savremenog menadžmenta.5 U teoriji i praksi menadžmenta na kraju XX i početkom XXI veka, kao imperativ nameće se zahtev menadžerima da sve više moraju biti fleksibilni, proaktivni i u svemu fokusirani na inovaciju i kvalitet. „Era” učenja je sve više na delu. Organizacije uče jedne od drugih. Svet postaje sve više svet alijansi i dobar način da se dođe do novih znanja i ostvari konkurentska prednost. POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

491

Preduzeće, odnosno organizacija u širem smislu, može se adaptirati promenama i inicirati promene u svojoj sredini, ukoliko je sposobna da uči. Tako, Piter Senge, autor za čije ime se najčešće vezuje koncept „organizacije koja uči” (Learning Organization), kaže „organizacija koja uči podstiče kontinuirano učenje i generisanje znanja na svim nivoima. Ima procesa koji omogućavaju jednostavan protok znanja u organizaciji, tamo gde je neophodno, i mogu znanje brzo da transformišu u promene na način koji omogućuje njeno funkcionisanje, i interno i eksterno.6 Grupa autora7 ističe da je „organizacija koja uči” ona organizacija koja ima sposobnost učenja svih njenih članova i svesne njihove transformacije u tom kontekstu. Autori posebno naglašavaju da je to svesni proces transformacije učenja koji se odvija kontinuirano. Ocena je da već danas nisu dovoljna znanja i stručnosti koji se dobijaju svakodnevnim aktivnostima. To je učenje zasnovano na iskustvu, tj. Peter Senge učenje shvaćeno kao pasivan i permanentan proces. Svoju sposobnost orga(1947 - ) nizacija gradi pasivnim, ali posebno putem aktivnog svesnog učenja.

Peter Senge: Pet „disciplina učenja” Peter Senge (1990. godine) je sastavio pet „učećih disciplina” (learning disciplines), koje bi svaka organizacija morala da razvija ukoliko želi da postane i ima obeležja „organizacije koja uči”8. Radi se o doživotnom (lifelong) programu učenja i prakse i suštini koncepta „organizacije koja uči”. Lično usavršavanje (Personal Mastery) U „organizaciji koja uči” svi zaposleni su odgovorni za lično usavršavanje i da učeći proširuju lične sposobnosti za kreiranje najpoželjnijih rezultata svoje organizacije. Svi članovi organizacije moraju se usavršavati i razvijati. Učenjem se povećava znanje koje je pretpostavka za efektivnu i efikasnu akciju. Organizacije treba da podstiču individualno eksperimentisanje, podržavaju inovacije i da žude i raduju se promenama, a ne da ih se plaše i izbegavaju. Organizacije i zaposleni razmatraju uspehe i neuspehe da bi iz njih učili na najbolji način. Tamo, gde se usavršavaju i razvijaju ljudi (zaposleni), po pravilu razvijaju se

492

i organizacije. Informacije su bitni inputi u procesu učenja organizacije, čiji je cilj poboljšanje potencijala i performansi organizacije kao celine. Potrebno je da organizacije i pojedinci u njima razvijaju mehanizme za čuvanje i vraćanje informacija o onome što su naučili, za dobrobit cele organizacije. Mentalni modeli (Mental Models) Mentalni modeli su lične paradigme i „slike” kako svet funkcioniše, uključujući eksplicitna i implicitna razumevanja i pretpostavke, u potrazi za utvrđivanjem naših odluka i akcija. Učenje se odigrava kada ljudi menjaju svoj mentalni model ili mentalnu mapu. „Organizacija koja uči” mora obezbediti prevazilaženje „odbrambene rutine” i kreirati različite mentalne modele koji će doprineti poboljšanju njene konkurentske pozicije. Zajednička vizija (Shared Vision) Vizija, kao jedinstven ideal i pogled na budućnost, predstavlja osnovu za okupljanje ljudi i (re) usmeravanje organizacije. Zajedničkom vizijom se postiže integrisanost zaposlenih. Vizija dobija sve


značajniju ulogu u uslovima većeg nivoa turbulencije, kompleksnosti i neodređenosti sredine u kojoj organizacije ostvaruju svoju misiju i ciljeve. Vizija kao putokaz („ono što može biti”) usmerava, organizuje, kontroliše i integriše zaposlene. Zajedničkom vizijom se gradi smisao posvećenosti, tj. privrženosti članova grupi. Dobro je da menadžeri povremeno provere da li su zaposleni prihvatili i razumeli viziju. Timsko učenje (Team Learning) Ljudi moraju da uče kako da rade zajedno da bi postigli zajednički cilj. Timsko učenje postoji kada dve ili više individue zajedno uče iz istog iskustva ili aktivnosti. Učenjem u timu poboljšava se konverzacija i veština razmišljanja, tako da se ljudi u grupi mogu pouzdanije i inteligentnije razvijati i poboljšati sposobnosti nego u slučaju proste sume individualnih talenata članova tima. Novi menadžment izazovi zahtevaju da se učenje transferiše od individualnog ka grupi (timu) i organizaciji kao celini. Timovi i timski rad, kako predviđa Tom Piters, koga mnogi smatraju naslednikom Petera Druckera, biće dominantan oblik organizacije u dvadeset prvom veku, zamenjujući hijerarhiju. Timovi i timsko učenje posebno su pogodni u dobu informacione tehnologije i globalizacije u poslovanju. Lynch9 navodi tri prednosti procesa učenja u timu (grupi) i organizaciji u celini: 1. To će obezbediti sveže ideje i uvid u performanse organizacije kroz posvećenost učenju.

Da li je vaše preduzeće organizacija koja uči? Da li je neka organizacija „organizacija koja uči”, može se proveriti pomoću „The Learning Organization Quiz”. Potrebno je naglasiti da se može testirati organizacija kao celina ili samo jedan njen deo

2. Adaptiranje kroz podmlađivanje (obnovu) će biti unapređeno tako da organizacije neće raditi „osakaćeno” (stultity). 3. To će unaprediti otvorenost širom sveta tao da se može odgovoriti događajima - na primer, krupne promene cene nafte ili brzi razvoj tržišta mobilnih telefona u Evropi. Da bi ostvarili timsko učenje, organizacije treba da gaje kulturu i klimu koja će ohrabrivati komunikaciju i podsticati osamostaljivanje i razvoj kako pojedinca, tako timova i organizacije kao celine. Organizacija se može adaptirati promenama i incirati promene u svojoj sredini samo ukoliko je sposobna da uči i da učenje bude unakrsno-funkcionalno (cross-funkcional). Sistematsko razmišljanje (Systems Thinking) Sistematsko razmišljanje predstavlja sistematski proces istraživanja, korišćenja i komuniciranja, opisujući i razumevajući snage i interne odnose u ponašanju sistema. „Organizacija koja uči” poseduje: stručnost sistematskog rešavanja problema, učenja na sopstvenom iskustvu i najboljoj praksi drugih, kao i brzom transferu znanja. Sistematsko razmišljanje nam pomaže da vidimo kako izmeniti organizaciju efektivnije i efikasnije u skladu sa ekonomskim, tehnološkim i drugim menadžmenti izazovima u sve više globalizovanom svetu. „Organizacije koje uče” ugrađuju u svoj sistem, sistematsko razmišljanje o adaptiranju promenama i iniciranju promena u svojoj sredini. One su u svemu fokusirane na potrošače, inovaciju i kvalitet i učenje sa sistematskim pogledom na svet10

(sektor, služba, pogon, SBU i sl.). Bitno je da organizacioni deo ima svog rukovodioca. Potrebno je u prvoj koloni rangirati svoju organizaciju prema tome u kojoj meri navedeni iskazi odgovaraju ili opisuju trenutno stanje, a u drugoj koloni pokušajte svojim odgovorima ukazati na željeni izgled vaše organizacije.


493

Postojeće stanje

Željeno stanje

Netačno Tačno

Netačno Tačno

1. Naš lider ima jasnu viziju

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

2. Vizija je svima jasna i dobro komunicirana

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

3. Pojedinci poštuju i dive se našem lideru

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

4. Naš lider je dobar slušalac

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

5. Mi imamo jasan plan da našu viziju pretvorimo u stvarnost

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

6. Mi efikasno merimo i ocenjujemo naše procese, progres i rezultate

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

7. Svi članovi su upoznati sa ostvarenjem rezultata

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

8. Zahtevi kupaca su poznati

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

9. Naši kupci su uključeni u dizajn i razvoj naših proizvoda i usluga

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

10. Mi rutinski učimo iz prakse najuspešnijih kompanija, čije su moguć1 2 3 4 5 nosti bolje od naših u kritičnim oblastima

1 2 3 4 5

11. Mi izbegavamo rezon „neprimenljivo ovde” koristeći i dobre ideje drugih 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

12. Brzo prikupljamo i koristimo tuđa znanja

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

13. Vrlo brzo identifikujemo uspešna rešenja u pojedinim delovima

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

14. Naši radnici slobodno izražavaju svoje ideje kako bi doprineli uspe1 2 3 4 5 hu kompanije

1 2 3 4 5

15. Programe obuke zaposleni u potpunosti podržavaju

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

16. Mi često prihvatamo izazove, čak i kada ne znamo kako ćemo se 1 2 3 4 5 nositi sa njima

1 2 3 4 5

17. Mi smo inventivni u načinu na koji prihvatamo izazove

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

18. Kod radnika se podstiče samoodgovornost za rezultate, ali se ne ka1 2 3 4 5 žnjavaju za svaku napravljenu grešku

1 2 3 4 5

19. Mi smo „make it happen” (učini da se desi) organizacija. Uvek smo 1 2 3 4 5 spremni za akciju

1 2 3 4 5

20. Nalazimo da je naš posao zabavan

1 2 3 4 5

ISKAZ

1 2 3 4 5

UKUPNO

0 ____ . ____ 20 ____ . ____ 40 ____ . ____ 60 ____ . ____ 80 ____ . ____ 100 Nakon rangiranja ponuđenih 20 iskaza izračunajte zbir za postojeće (označite ga a*) i novo-željeno stanje (a+), pa dobijene rezultate unesite na ponuđenu skalu (0 do 100). Ocenite koliko je Vaša organizacija „daleko” od onoga što bi trebala da bude kao „organizacija koja uči”.

494


2.

SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE

Jezgro kompetentnosti (core competence) predstavlja jedan od koncepata organizacije za sticanje konkurentske prednosti. Koncept je razvijen od strane Prahalada i Hamela 1990. godine11. Jezgro kompetentnosti predstavlja kolektivno učenje u organizaciji, posebno o tome kako koordinisati različite proizvodne sposobnosti i veštine, i integrisati tehnološke multi tokove. Kompetentnost ne postoji samo u određenoj, pojedinačnoj sposobnosti ili veštini, već u nizu sposobnosti i tehnologija. Integracija sposobnosti, veština, tehnologija i znanja čine jezgro kompetentnosti. Sonijeva kompetentnost, primera radi, sastoji se u minijaturizaciji. Da bi to ostvario, Sony mora da obezbedi da njegovi tehnolozi, inženjeri i prodavci imaju zajedničko razumevanje potrošačkih potreba i tehnoloških mogućnosti.12 Jezgro kompetentnosti se odnosi na ono što jedna organizacija radi posebno dobro. Primera radi, daje se lista jezgra kompetentnosti nekih uspešnih, vodećih svetskih korporacija:13 •

3 M - lepljiva traka

•

Black & Decker - mali električni motori

•

Canon - optika, precizna mehanika, mikroprocesorska kontrola

•

Casio - mikroprocesori, naučni materijal, sistemi za prikazivanje

•

Citicorp - online/interaktivni upravljački informacioni sistemi (za interne operacije)

•

General Electric (GE) - generalni menadžment

•

Honda - motori, prenosni mehanizmi

•

Intel - mikroprocesorska tehnologija

•

JVC - video trake

•

Microsoft - kompjuterski softveri

•

NEC - elektronske komponente, centralni procesor, komunikacije

•

Philips - optički mediji POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

495

•

Sony - minijaturizacija, video trake

•

Vickers - snaga fluida, elektronska snaga, elektronska kontrola.

Navedena jezgra kompetentnosti poznatih svetskih korporacija predstavljaju njihove velike i značajne izvore konkurentske prednosti. Jezgra kompetentnosti potrebno je poboljšavati, kao i razvijati nova jezgra kompetentnosti u skladu sa novom vizijom, misijom, ciljevima i strategijskom intencijom. Jezgro kompetentnosti nije „stavka aktive” u knjigovodstvenom smislu. Jezgro kompetentnosti se ne vidi u bilansu preduzeća. Fabrika, distributivni kanal, marka ili patent ne čine „jezgro kompetentnosti”. To su pre stvari nego sposobnosti. Sposobnost da se upravlja: fabrikom (npr.: Tojotina „lean” proizvodnja), distributivnim kanalom (npr.: logistika Wall-Mart-a), markom (npr.: reklama Coca-Cole) ili intelektualnom imovinom (npr.: sposobnost Motorole da zaštiti i iskoristi svoj portfelj patenata), može da predstavlja jezgro kompetentnosti.14 Suprotno fizičkoj, tj. realnoj aktivi preduzeća, kompetentnost ne podleže „trošenju”, iako jezgro kompetentnosti može vremenom da izgubi svoju vrednost. Jezgro kompetentnosti čini izvor za konkurentsku prednost i daje vrednost i koristi za kupca. Svako jezgro kompetentnosti predstavlja odlučujući faktor uspeha, ali svaki faktor uspeha nije jezgro kompetentnosti. Preduzeće može da poseduje ugovor o licencama, koji će mu obezbediti pristup određenoj tehnologiji, ali je to primer takmičarske prednosti i faktora uspeha, a ne jezgra kompetentnosti. Jezgro kompetentnosti ne znači isto što i vertikalna integracija. Koncept jezgra kompetentnosti ne podrazumeva da sve ono što preduzeće prodaje mora samo i da proizvede. Primera radi, Canon tačno zna gde se nalaze njegova jezgra kompetentnosti, pa ipak dokupljuje više od 75% komponenata za svoje kopirne aparate.

496


3.

SUŠTINA KONCEPTA MENADŽMENTA ZNANJA KNOWLEDGE MANAGEMENT Informacije i znanje su termonuklearna konkurentska oružja našeg doba Tomas A. Stewart Jedina konkurentska prednost je sposobnost da se uči i da se menja Michael E. Porter Sposobnost kompanije da uči i da naučeno brzo pretvori u akciju, najveća je prednost koju ona može da poseduje Jack Welch

Sasvim je sigurno da sposobnost neke organizacije da uči i da se menja, da uči brže od drugih i da naučeno brzo pretvori u akciju, predstavlja najveću prednost koju ona može da poseduje. Savremene organizacije treba da budu usmerene ka procesima, a svi poslovni procesi da se posmatraju kao procesi znanja. Knowledge management (Menadžment znanja) predstavlja interdisciplinarni poslovni koncept koji u svom fokusu ima organizaciono učenje. Knowledge management kao fraza se ustalila kasnih 1980-tih godina, a profesor Wiig je 1993. godine napisao prvu knjigu o osnovama menadžmenta Michael E. Porter znanja15. Prva konferencija na temu menadžment znanja je održana 1994. (1947 - ) godine. Od tada se koncept menadžmenta znanja intenzivno razvija i danas predstavlja jedan od najznačajnijih programa za radikalne, tj. korenite promene u organizacijama u funkciji kreiranja i održavanja konkurentske prednosti. Koncept menadžmenta znanja je ukorenjen u mnogim disciplinama uključujući biznis, ekonomiju, psihologiju i menadžment informacionih sistema. Za današnje firme pitanje menadžmenta znanja je ultimatum neophodan za postizanje konkurentske prednosti. Menadžment znanja uključuje ljude, tehnologiju i procese kao međusobno povezane i preklapajuće delove, što se može videti na sledećoj slici. POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

497

Slika XII-1 Preklapanje ljudskih, organizacionih i tehnoloških faktora menadžmenta znanja16

Postoje mnogobrojne definicije menadžmenta znanja. Kao zajedničke elemente mogli bi istaći: •

Korišćenje dostupnog znanja iz eksternih izvora,

•

Ugradnja i čuvanje znanja u poslovnim procesima, proizvodima i uslugama

•

Predstavljanje znanja u bazama podataka i dokumentima

•

Promocija porasta znanja kroz organizacionu kulturu i motivaciju zaposlenih

•

Prenos i korišćenje znanja kroz celu organizaciju

•

Procena koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom u osnovu organizacije.

Menadžment znanja se najčešće opisuje kao proces u kome se znanje stvara, osvaja, čuva, deli i primenjuje. To je koncept kolektivnog znanja jedne organizacije čiji krajnji cilj predstavlja „efikasna primena znanja u situacijama u kojima se donose odluke (decision - making situations)”17. Takvo znanje mora biti od značaja i korisno - primenjivo u procesu donošenja i sprovođenja odluka u organizacijama. Potrebno je istaći da to znanje treba da je raspoloživo uz zaista malo truda i napora, i da se može primeniti. Koncept menadžment znanja predstavlja „sposobnost da se u relativno kratkom vremenskom periodu dođe do informacije koja će omogućiti svakome u organizaciji da donese najbolju odluku, bilo da se radi o uslovima na tržištu, proizvodu, usluzi, procesu, planiranim aktivnostima konkurenata, ili nekim drugim informacijama važnim za uspeh kompanije”18. Menadžment znanja ne treba posmatrati kao novu menadžment strategiju koja treba da zameni reinženjering, TQM ili timski rad, kao i druge menadžment paradigme koje su važeće na početku XXI veka. Menadžment znanja je proces usvajanja i korišćenja kolektivnog iskustva organizacije bilo gde u poslovnom procesu - na papiru, u dokumentima, bazama podataka (explicit knowledge - eksplicitno, vidljivo znanje) ili u umovima zaposlenih (tzv. tacit knowledge - prećutno, nevidljivo znanje). Do 95% informacija postoji kao tzv. prećutno znanje. To je zapravo pokretačka snaga za inovacije - jedina konkurentska

498


prednost koja podržava kompaniju u nepredvidivom poslovnom okruženju. Svrha savremenog poslovanja je korišćenje tehnologije tako da se znanje čuva, distribuira i širi kroz celu organizaciju povezivanjem zaposlenih sa dokumentovanim znanjem, a sve putem složenog sistema menadžmenta znanja. Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao procesi znanja. Ovo uključuje stvaranje znanja, njegovo širenje, nadgradnju i primenu u celoj organizaciji. Savremene organizacije traže način za stvaranje dodatne vrednosti kroz identifikovanje, primenu i korišćenje znanja na jedinstven način, a to je proces koji je delom nauka, delom umetnost, a delom i sreća. Organizacije i menadžeri u njima treba da teže stvaranju što više eksplicitnog znanja, koje je po svojoj prirodi kolektivno. Takvo znanje uvedeno u operacije ne može nestati na način na koji pojedinac može napustiti neku organizaciju. Eksplicitna znanja sadržana u banci podataka, informacije i znanja neke organizacije iznose između 10-20%, a primenom programa menadžmenta znanja ovaj deo eksplicitnog znanja se može udvostručiti.19 Osim glavnih potprocesa menadžment znanja procesa, koncept menadžmenta znanja sadrži i dizajniranje bitnih polja (područja) organizacije. Tu pre svega mislimo na: poslovne procese, informacione tehnologije (postaju sve više glavni faktor menadžmenta znanja), liderstvo, korporativnu kulturu, upravljanje ljudskim resursima i kontrolu.20 Navedene oblasti organizacije čine okvir koncepta menadžmenta znanja. Koncept menadžmenta znanja sve više se razvija, kako u praksi, tako i u teoriji. Kao poseban predmet Menadžment znanja na univerzitetima u svetu se razvija počevši od 2002. godine, a kod nas samo sa par godina zakašnjenja.21 Perspektiva ovog koncepta je u balansiranju blagodeti koje nose informacione tehnologije, s jedne strane, i kreativnih i inovativnih kapaciteta ljudskog bića, s druge strane. Menadžment znanja se može definisati samo uz pomoć tri komponente: procesa, ljudi i informacione tehnologije. Izazov je konstruisati hibrid menadžmenta znanja u kome se koriste i ljudi i mašine na komplementarni način22. Tehnološki orijentisana shvatanja moraju prihvatiti da postoji važan aspekt ljudskog znanja koji ne može biti tretiran kao informacija unutar kompjuterskog sistema. Isto tako, shvatanja koja polaze od čoveka, moraju prihvatiti da informaciona tehnologija i njene tri fundamentalne informacione funkcije (sakupljanje, obrada i komunikacija) igraju i nastaviće da igraju ključnu ulogu u efikasnom menadžmentu znanja moderne organizacije. Dakle, možemo zaključiti da je perspektiva menadžmenta znanja u eliminisanju svih navedenih razlika i uspostavljanju veze između pomenutih perspektiva - menadžment znanja je čoveku okrenuta filozofija koja obavezno uključuje i promoviše upotrebu i korisnost informacione tehnologije.


499

4.

MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA CRM Postoji samo jedna svrha poslovanja: Kreiranje kupaca P. Drucker Obrazac se promenio. Proizvodi dođu i odu. Jedinica vrednosti je odnos sa kupcem. Bob Wayland

Koncept menadžment odnosa sa kupcima (Customer Relationship Management – CRM u ) javio se sredinom 1990-tih godina. Označava , u suštini, strategiju koja se koristi da bi se na taj naučilo što više o potrebama i ponašanju kupaca i da bi se na taj način razvili što jači odnosi sa njima sa ciljem povećanja njihove lojalnosti i maksimiziranja organizacionog profita. U početku se CRM odnosio na softver za pospešivanje odnosa sa kupcima da bi se dalje širio na proces „ upravljanja detaljnim informacijama o pojedinačnim kupcima i pažljivo upravljanje svim „dodirnim tačkama” sa kupcem radi maksimizacije njegove delatnosti”23. Pri tom Kotler i Keller dobro uočavaju da je dodirna tačka sa kupcem svaka prilika kada se kupac sreće sa brendom ili proizvodom – od ličnog iskustva ili masovne komunikacije do slučajne opservacije. Tako primera radi, dodirne tačke u jednom hotelu čine: rezervacija, prijava i odjava, usluživanje u sobama (room service), poslovne usluge, pogodnosti za vežbanje, pranje rublja, restorani, barovi i slično. Kotler, otac savremenog marketinga, definišući marketing ističe „Marketing je nauka i veština pronalaženja, zadržavanja i negovanja unosnih kupaca”24 što koncept CRM stavlja u središte savremenog menadžmenta i marketinga. Uspešne organizacije su vešte u pronalaženju, održanju i negovanju odnosa sa kupcima. Zahvaljujući razvoju, konceptu i u praksi primenjenom programu menadžmenta odnosa sa kupcima, organizacije svojim kupcima (klijentima) mogu da pruže izvrsne usluge putem korišćenja informacija o svakom pojedinačnom kupcu (klijentu). Ukupna vrednost baza podataka, informacija i znanja o kupcima u funkciji kreiranja njihove lojalnosti je pokretač profitabilnosti i na tim osnovama stvaranja i održanja konkurentske prednosti.

500


Menadžment odnosa sa kupcima , postaje sve više rastuća menadžment paradigma (tj. preovlađujuća opšta teorija i praksa) u savremenom poslovanju. Uglavnom se navode tri glavna uzroka pojave koncepta: 1.

preusmeravanje fokusa sa proizvoda na kupca

2.

preusmeravanje sa masovnog marketinga na marketing jedan na jedan i

3.

razvoj informacione tehnologije

Drucker je svojevremeno istakao da jedini „profitni centar” koji ima neka organizacija je tamo gde je kupac. Takav pristup („filozofija”) zahteva preusmeravanje organizacionog i menadžment fokusa sa proizvodnje i proizvoda na kupca. Po tradicionalnom pristupu težište je bilo proizvesti i ostvariti prodaju a ne na izgradnji odnosa sa kupcima od kojih se u mnogo čemu uči. Savremeni pristup CRM obuhvata ideju o integraciji kupca , o produbljivanju odnosa između kupca i organizacije, putem svih „dodirnih tačaka”, kako bi se stvorila vrednost za kupce, ostvarilo zadovoljstvo, lojalnost i kupčeva oduševljenost sa proizvodom i organizacijom u celini. Razlika između tradicionalne šeme organizacije i moderne organizacije orijentisane ka kupcu može se videti sa sledeće slike. Slika XII-2 Tradicionalna nasuprot modernoj organizaciji orijentisane ka kupcima25

Kod uspešnih organizacija orijentisanih ka kupcima na vrhu su kupci, sledeći su zaposleni koji kontaktiraju sa kupcima, opslužuju ih i ispunjavaju njihove želje i potrebe. Ispod njih se nalaze menadžeri srednjeg nivoa čiji je zadatak da pruže podršku menadžerima i zaposlenima „prve linije” tako da mogu da usluže što kvalitetnije kupce. Na dnu je top menadžment koji vodi računa o celini razvoja organizacije i daje podršku menadžerima srednjeg nivoa. Na slici XII-2 dodati su kupci sa obe strane da bi se ukazalo da menadžeri na svim nivoima moraju da se uključe u upoznavanje kupaca i izgradnju vrednosti za njih. POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

501

Neka istraživanja ukazuju na odnose sa kupcima kao značajan intelektualni kapital organizacije i njihov uticaj na poslovni rezultat26: 1.

Pridobijanje novih kupaca može koštati pet puta više od troškova satisfakcije i zadržavanja postojećih. Potrebno je uložiti mnogo napora da se zadovoljni kupci nagovore da napuste svoje dobavljače.

2.

U proseku kompanija svake godine izgubi 10% kupaca.

3.

Ako se stopa odliva kupaca smanji za 5%. Profit se može povećati od 25% do 85%, u zavisnosti od grane.

4.

Stopa profita od kupca pokazuje tendenciju rasta tokom života zadržanog kupca.

Prednjem treba dodati i Paretov princip „20/80”, po kome 20% kupaca generira 80% prihoda neke organizacije, ili 20% kupaca generira 80% dobiti. Čini nam se da su autori27 istražujući izbegavanje slabosti primene CRM, dali odličnu analizu njegovog sadržaja, što se može videti iz tabele koja sledi. Tabela XII-1 Analiza menadžmenta odnosa sa kupcima. Šta sadrži CRM?

Imperativ menadžmenta odnosa sa kupcima Pridobijanje pravog kupca

Izrada preporuke koja sadrži pravu vrednost

Uvođenje najboljeg procesa

Motivisanje zaposlenih

Naučiti kako da se zadrži kupac

To postižete kada ste… • Identifikovali svoje najvrednije kupce • Izračunali udeo svojih proizvoda i usluga u njihovom novčaniku

• Proučili koji su proizvodi ili usluge potrebni vašim kupcima danas, a koji će im biti potrebni sutra. • Pogledali koje proizvode ili usluge vaši konkurenti nude danas, a koje će nuditi sutra. • Otkrili koje proizvode ili usluge treba da ponudite

• Pronašli najbolji način • Znate koji su instru- • Naučili zbog čega isporuke svojih proizvo- menti potrebni vakupci odlaze i da ili usluga korisnicima šim zaposlenim radi kako ih vratiti. uključujući alijanse unapređenja odnosa • Analizirali šta čine koje treba da sklopite, sa kupcima. vaši konkurenti da tehnologije u koje treba • Identifikovali HR bi pridobili vaše da uložite i mogućnosti sistem koji treba najvrednije kupce. za pružanje usluga koje da uvedete da bi • Vaša uprava konmorate da razvijete ili da povećali lojalnost troliše metriku steknete. zaposlenih odliva kupaca.

CRM tehnologija može vam pomoći kada ... • Analizirate prihode kupaca i podatke o troškovima radi identifikovanja tekućih i budućih kupaca koji su veoma vredni. • Bolje usmeravate svoje direktne marketing napore

• Dobijete relevantne podatke o ponašanju proizvoda i usluga. • Stvarate nove kanale distribucije. • Razvijete nove modele formiranja cena • Formirate interesne zajednice

• Brže obavljate transakcije • Regulišete podsti- • Otkrijete nivoe • Pružite bolje informacije caje i metriku. odliva kupaca i onima koji direktno • Razvijete sisteme njihovog zadržakontaktiraju sa kupcima. kontrole znanja . vanja. • Postignete efikasnije • Otkrijete nivoe upravljanje logistikom i usluga namenjelancem snabdevanja. nih satisfakciji • Katalizirate saradnju u kupaca. trgovini.

Izvor: Darrel K.Rigby, Frederik F. Reichheld i Phil Schefter, „Avoid the Four Perils of CRM”, Harvard Business Review, februar 2002. str.106

502


Kao što se vidi iz tabele XII-1, zahtevi dobrih programa CRM se odnose na: pridobijanje pravog kupca, izraditi preporuke koji proizvodi ili usluge predstavljaju vrednost za kupca, oblikovanje najboljeg procesa isporuke proizvoda ili usluge, motivisanje zaposlenih na izgradnju dobrih odnosa sa kupcima i, naročito, kako da se zadrži kupac. Iz tabele je vidljivo kako da to postignete i kada CRM tehnologija može biti od koristi i pomoći u stvaranju i realizaciji dobrih programa CRM. Jedan od razloga za pojavu e-CRM je prelaz sa masovnog na marketing jedan na jedan. Kod masovnog marketinga prodavac se uključuje u masovnu proizvodnju, masovnu distribuciju, masovnu promociju i jednosmernu poruku samo jednog standardnog proizvoda za sve kupce. Danas je sve više prisutna tendencija da se umesto masovnog marketinga ide na marketing jedan na jedan (one-to-one). Ide se na pojedinačne kupce, ponuda se prilagođava posebnim potrebama kupca, distribucija je individualizovana, i sl. Karakteristike masovnog i marketinga jedan na jedan mogu se pregledno videti iz naredne tabele.

Masovni marketing Prosečan kupac Anonimnost kupca Standardni proizvod Masovna proizvodnja Masovna distribucija Masovno oglašavanje Masovna promocija Jednosmerna poruka Ekinomija veličine Udeo na tržištu Svi kupci Privlačenje kupaca

Marketing jedan na jedan Pojedinačan kupac Profil kupca Ponuda na tržištu prilagođena posebnim potrebama Proizvodnja prilagođena posebnim potrebama Individualizovana distribucija Individualizovana poruka Individualizovani podsticaji Dvosmerne poruke Ekonomija obima Udeo kupca Profitabilni kupci Zadržavanje kupaca

Tabela XII-2 Masovni marketing nasuprot marketinga jedan na jedan28

Izvor: Adaptirano iz Don Peppers i Martha Roges, The One-to-One Future (New York: Doubleday Currency, 1993). Videti njihov web sajt www.1to1.com.

Suštinu procesa CRM čine sledeći procesi: •

identifikacija kupaca

•

diferencijacija kupaca po njihovim potrebama i vrednostima koju oni stvaraju za kompaniju,

•

efikasna i efektivna interakcija sa kupcima i

•

kastumizacija nekih proizvoda i usluga koji se nude kupcima. POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

503

Savremeni koncept CRM se vezuje za razvoj informacionih tehnologija i podržan je odgovarajućim softverskim rešenjima: analitičkog, operativnog i kolaborativnog CRM-a.29 Analitički CRM omogućava sledeće funkcije: analiza prodaje, segmentiranje korisnika, analiza cena, analiza profitabilnosti prodaje, predviđanje prodaje, analiza kupaca, detaljno upoznavanje kupaca, životni ciklus kupca i slično. Operativni CRM je fokusiran na podršku operativnih aktivnosti upravljanja: programima marketinga, marketinškim kampanjama, prodajnim mogućnostima, događajima, porudžbinama, cenama, reklamacijama, odnosima sa zaposlenima u sektoru marketinga i prodaje, i sl. Kolaborativni CRM implicira komunikacije, partnerstvo i saradništvo, pre svega, korišćenjem internet servisa. Obuhvata podršku i tehnologiju kao što su: Call Centar, e-mail,face to face kontakti, e-commerce, fax/pisma, korisnički portal, web sajt, itd. Milione podataka nije moguće analizirati ako se ne koristimo tehnologijom poslovne inteligencije: Data Warehouse, OLAP, Data Mining i druge. Programi CRM predstavljaju danas krupne radikalne promene u organizacijama u funkciji stvaranja i održavanja konkurentske prednosti. Neka istraživanja ukazuju da manje od 30% programa CRM je dalo očekivane rezultate30. Kao najčešći uzroci neuspeha navode se : vođenje organizacione promene -29%, politika i inercija organizacije -22%, nedostatak razumevanja o CRM -20%, loše planiranje-12%, nedostatak kompetentnosti za menadžment odnosa sa kupcima -6%, problemi sa budžetom -4%, problemi sa softverom -2%, loš savet -1%, i ostalo -4%. Međutim primeri vrlo uspešno implementiranih programa CRM su zaista impozantni (Vidi31: Tesko: šampion u menadžmentu odnosa sa kupcima, i sajt www.tesko.com.)

504


5.

SUŠTINA TOTAL QUALITY MANAGEMENTA TQM Kvalitet je ono što potrošač kaže da mu treba, a ne ono što naša ispitivanja označavaju kao zadovoljavajuće Tom Peters TQM je menadžment pristup u kompaniji usredsređen na kvalitet, zasnovan na učešću svih njenih članova, usmeren na dugoročan uspeh kroz zadovoljavanje kupca, a u korist svih članova kompanije i društva TQM po ISO 8402

Susrećući se sa menadžment izazovima na raskršću drugog i trećeg milenijuma, menadžeri moraju sve više biti proaktivni, inovativni, fleksibilni i u svemu fokusirani na kvalitet. Kvalitet sve više postaje presudan tržišni i diferencirajući faktor organizacije. Menadžeri često u okviru svoje poslovne strategije treba da traže odgovore na sledeća pitanja: •

Koje su „vrednosne komponente” nekog proizvoda ili usluge?

•

Zbog čega kupac plaća?

•

Zašto je kupac spreman da za određene proizvode ili usluge plati više nego za druge?

•

Koja je „korist” i „karakteristika” kupcu najvažnija, a time i odlučujuća za određivanje cene proizvoda?

Pitanje kvaliteta je vrlo prisutno pitanje u teoriji i praksi menadžmenta, a pogotovu poslednjih decenija XX veka. Kvalitet postaje sve više paradigma konkurentnosti. Pri tome, pobednici će biti one organizacije koje uspeju da razviju inovativnu kulturu, u kojoj će zaposleni da uživaju u promenama i da budu nosioci takvih promena. Izgleda da je u pravu predsednik upravnog odbora General Electrica, Jack Welch, kada novu strategiju za XXI vek formuliše u tri reči: brzina, jednostavnost i samouverenost. James Houghton iz Corning, Inc., zalaže se za kontinuirano ponavljanje POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

505

sledećih faktora: „kvalitet, kvalitet, kvalitet. Svetska klasa. Potrošački fokus. Participacija zaposlenih.”32

5.1. DIMENZIJE KVALITETA Profesor sa Harvarda David A. Garvin, je definisao osam dimenzija koje iz potrošačkog ugla definišu kvalitet a to su:33

506

1.

Performanse (Performance) - odnose se na primarne radne karakteristike. Ako posmatramo proizvod kao što je automobil, to se odnosi na kočenje, upravljanje i brzinu. U uslužnoj delatnosti, na primer bankarstvu performanse uključuju uredno vođenje depozita i promptan meiling stanja računa.

2.

Odlike (Features) - su dodatne ili dopunske karakteristike proizvoda. Kada su proizvodi u pitanju ovo predstavlja npr. izbor boje automobila, a u uslužnoj delatnosti kao što je avionski prevoz one se odnose na posluženje, rezervaciju mesta i slično.

3.

Pouzdanost (Reliability) - odnosi se na nepostojanje mogućnosti lošeg funkcionisanja, niti kvara na proizvodu u određenom periodu.

4.

Prilagođavanje standardu (Conformance) - stepen prilagođenosti proizvoda postojećim standardima i specifikacijama.

5.

Izdržljivost (Durability) - mera života proizvoda i stepena koristi ostvarene njegovim korišćenjem (uključujući neophodne popravke) do pojave potrebe za njegovom definitivnom zamenom. Kada je u pitanju proizvod ovo se može ilustrovati primerom sijalice kod koje se izdržljivost odnosi na dužinu vremenskog perioda koji protekne pre nego što pregori.

6.

Uslužnost (Servisability) - odnosi se na brzinu, učtivost, profesionalnost i lakoću korekcija u pružanju usluga. U proizvodnji se uslužnost ogleda u brzoj, stručnoj popravci; u usluzi se odnosi na brzo ispravljanje grešaka na fin i uljudan način.

7.

Estetika (Aestethic) - odnosi se na izgled, zvuk, miris, ukus proizvoda, kompletan doživljaj proizvoda. Na primer, u proizvodnji soka od pomorandže ona podrazumeva boju, konzistenciju, kiselost i aromu, a u maloprodajnoj trgovini fizički izgled prodavnice.

8.

Vidljivi kvalitet (Perceived quality) - odnosi se na subjektivni sud korisnika o kvalitetu proizvoda i usluge, čak i ako je ponekad baziran na nepotpunim ili nedokumentovanim informacijama.


Iako je prethodnih osam tačaka bazirano na ukupnoj korisničkoj proceni kvaliteta, proizvod ne mora da bude najbolji u svim dimenzijama da bi svojim kvalitetom konkurisao nekom drugom proizvodu. Menadžeri moraju da procene koje dimenzije su korisnicima najbitnije i da se usmere na te ključne dimenzije. Jedan od važnih elemenata koncepta kvaliteta vezuje se za odnos kvaliteta i cene. Ovaj odnos je posebno izražen kada kompanija proizvodi proizvod ili uslugu koja je na veoma visokom nivou po svih osam kriterijuma. Otuda, viši nivo kvaliteta ne rezultira uvek povećanjem cene. Nekada unapređenje kvaliteta u suštini redukuje troškove kvaliteta. U svakom slučaju, analiza „troškovi-rezultati” i ovde mora biti stalno prisutna u procesu menadžerskog odlučivanja.

5.2. DEMINGOV DOPRINOS TQM Dugoročna spremnost za prihvatanjem novih znanja i nove filozofije potreba je svakog menadžmenta koji teži transformaciji. W. Edwards Deming Edwards Deming je nesumnjivo jedan od najpoznatijih autora i konsultanata u oblasti kvaliteta tačnije menadžmenta kvaliteta. Sve do svoje smrti, u decembru 1993. godine, održavao je svoju savetodavnu praksu. Kao znak zahvalnosti za njegov doprinos razvoja Japana, već je 1951. godine uvedena Demingova nagrada za unapređenje kvaliteta primenom koncepta i metoda statističkog upravljanja kvalitetom (nagrada za srednja i mala preduzeća i sektore). Deming je izložio osnove TQM u 14 tačaka. U velikom broju tačaka on zahteva od menadžera da prekinu dotadašnju praksu i da počnu da rade W. Edwards Deming na novi način. Često je svojih 14 tačaka označavao i kao 14 obaveza mena(1900 - 1993) džmenta”. Cilj Demingovih 14 tačaka je da menadžment i radnici promene odnos prema radu kako bi troškovi kompanije bili niski, nivo kvaliteta visok, a produktivnost rada veća. Ukratko ćemo izložiti suštinu Demingovog sistema od 14 tačaka, koji predstavlja po svojoj suštini zaokruženu filozofiju menadžmenta.34 1.

Kreirajte konstantnost svrhe za unapređenje proizvoda i usluge. Deming smatra da menadžment mora da bude istrajan u svom opredeljenju za kvalitet i da se s kratkoročnog gledišta usredsredi na dugoročno. Kvalitet kao cilj organizacije postavlja čak i iznad profita. Prema Deming-u profit je posledica do koje neminovno dolazi ako se organizacija opredeli za kvalitet. POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

507

508

2.

Prihvatite novu filozofiju. Deming smatra da je prilagođavanje novoj filozofiji unapređenja kvaliteta neminovno. Nije više moguće živeti sa uobičajeno prihvaćenim nivoima kašnjenja, grešaka, lošem materijalu, defektnoj robi i nemarnim uslugama. Svođenje defekata na minimum nije dovoljno, potrebno je da se oni u potpunosti eliminišu. Postojeći sistem treba zameniti sa novim. Potrebno je usvojiti novu kulturu i fi lozofiju koje će biti podržana od svih zaposlenih. Nova kultura i filozofija odražava opredeljenje organizacije za kvalitet.

3.

Prekinite praksu oslanjanja na masovnu kontrolu. Praksu masovne inspekcije, tj. kontrole proizvoda, pošto se izrade, potrebno je zameniti kontrolom kvaliteta na samom startu i u toku proizvodnog procesa. Potrebno je eliminisati svaku potrebu za inspekcijom gotove proizvodnje, prevashodno ugradnjom kvaliteta u celokupnom procesu proizvodnje. Kvalitet se ne postiže ispitivanjem, već unapređenjem procesa proizvodnje.

4.

Definišite praksu dodele posla rukovodeći se isključivo ponuđenom cenom. Deming ohrabruje preduzeća da prevaziđu problematične odnose koje imaju sa dobavljačima i da rade na uspostavljanju saradnje sa njima. Cena, po njemu, nije bitna ukoliko nije povezana sa nivoom kvaliteta. Deming smatra da preduzeća mogu da unaprede odnose sa dobavljačima tako što će ući u ortakluk s jednim od njih u koga imaju izuzetno poverenje, i rad na dugoročnoj osnovi.

5.

Neprekidno i zauvek unapređivati sistem proizvodnje i usluga. Deming smatra da je menadžment obavezan da kontinuirano radi na iznalaženju novih načina za unapređenje kvaliteta. Unapređenje kvaliteta u toku procesa proizvodnje i/ili pružanja usluga je aktivnost bez kraja i deo odgovornosti menadžera, ali i svih zaposlenih. Deming ohrabruje zaposlene da iznose probleme, jer samo oni koji su izneti na svetlost dana mogu biti i rešeni, što može dovesti do višestrukih koristi.

6.

Uvođenje savremenih metoda obuke na radnom mestu. Obuka podrazumeva da je svaki zaposleni adekvatno obučen i kvalifikovan za posao koji mu je poveren. Da bi se ovakve ideje praktično sprovele neke kompanije, kao što je na primer Motorola, osnovale su vlastite Univerzitete.

7.

Prihvatite i uvedite institucija predvodništva, tj. liderstva. Umesto supervizora (kontrolora) koji svoj posao svode na to da radnicima saopšte šta da rade i posle provere da li su to dobro uradili, potrebno je uvesti praksu liderstva. Liderstvo, znači stvaranje sredine (kulture) u kojoj svaki zaposleni će biti motivisan da daje svoj maksimalan doprinos. Zapravo, zadatak je lidera da omogući svakom radniku da maksimalno razvije i


iskoristi svoje potencijale. Zbog toga je potrebno raditi na uvođenju institucije liderstva. Predvodnik, lider, poseduje znanje, ličnost i moć ubeđivanja za ostvarenje transformacije svoje organizacije. 8.

Iskoreniti osećanje straha. Za Deminga je važno da se iskoreni osećanje straha, koje sprečava zaposlene da postavljaju pitanja, prijavljuju probleme ili iznose svoje ideje. Osnovna premisa je izgraditi takvu kulturu u organizaciji koja će podsticati otvorenost i sigurnost u iznošenju predloga, radu i politici kvaliteta.

9.

Srušiti barijere koje razdvajaju zaposlene. Deming smatra da su prepreke između radnih jedinica (odeljenja) kontraproduktivne. Potrebno je srušiti barijere između organizacionih delova, podsticati interfunkcijske i interorganizacione timove u rešavanju problema bez obzira u kom odeljenju se oni jave. U mnogim preduzećima danas postoje „kružoci kvaliteta” (quality circle), kao grupe (timovi) radnika koji održavaju sastanke na kojima raspravljaju o načinima da se unapredi kvalitet i otklone problemi u proizvodnji. Interfunkcijski i interorganizacioni timovi doprinose unapređenju saradnje i znanja.

10. Ukinite parole, upozorenja i planske ciljeve. Za radnike Deming tvrdi da tzv. inspirativne slogane i natpise, kao i ciljeve koji radnike psihološki teraju na povećanje produktivnosti treba ukinuti. Organizacije koje pokušavaju na taj način motivisati radnike samo ih dovode u frustrirajući položaj, pošto je najveći izvor nevolja sam sistem menadžmenta. Kampanja putem postera, inspirativnih slogana, preporuka može da dovede do izvesnih trenutnih unapređenja kvaliteta i produktivnosti, te da utiče na uklanjanje izvesnih očigledno štetnih uzroka. Vremenom, međutim, unapređenje jenjava ili čak krene u obrnutom smeru. Menadžment mora da nauči lekciju da je od sada pa nadalje on odgovoran za unapređenje sistema. „Sistem je mreža međusobno povezanih i zavisnih komponenata koje rade u sprezi u nastojanju da ostvare cilj sistema. Sistem mora da ima cilj. Bez cilja, bez svrhe - nema sistema.”35 Sistemom se mora upravljati. Ukoliko sve komponente sistema ne funkcionišu dobro, od dobavljača do kupaca (potrošača), zaposleni neće očigledno moći ostvarivati i povećavati kvalitet, produktivnost i druge ciljeve koji se pred njih postavljaju putem postera, parola, upozorenja i sl. 11. Eliminišite numeričke kvote. Potrebno je ukinuti radne standarde (kvote). Kvota je apsolutno inkompatibilna sa beskrajnim usavršavanjem. Postavljanje kvota neminovno dovodi do toga da zaposleni budu orijentisani na kvantitet, a zapostavljaju kvalitet svoga rada. U tom smislu potrebno POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

509

je ukinuti i numeričke ciljeve ljudima iz menadžmenta. Kompanije treba da se fokusiraju na pitanja kvaliteta umesto što slepo jure za brojevima. Koncentracija pažnje samo na kraj procesa ne predstavlja efikasan način za unapređenje procesa ili aktivnosti. Umesto numeričkih kvota, menadžment treba da radi na unapređenju procesa. Kao pomoć za unapređenje, poboljšanje procesa može poslužiti tzv. Shewhart Cycle (Suhartov ciklus) PDSA (Plan-Do-Study-Act). Dijagram toka za učenje i za unapređivanje nekog proizvoda ili nekog procesa, Shewhart-ov ciklus PDSA, može se pokazati slikom XII-3.36 Slika XII-3 Dijagram toka za učenje i za unapređivanje nekog proizvoda ili nekog procesa

PDSA predstavlja koncept planiranja kao ciklus koji se bazira na kontinuiranom poboljšavanju. Prvi korak predstavlja plan. Neko ima plan – zamisao za unapređenje proizvoda ili procesa. Ovaj korak vodi ka stvaranju plana za testiranje, poređenje, eksperiment. Plan izmene ili ispitivanja je ciljan za unapređenje kvaliteta (proizvoda ili procesa). Drugi korak predstavlja delanje (rad) na sprovođenju testa/ispitivanja, poređenja ili eksperimenta, po mogućnosti u maloj razmeri, u skladu s onim što je odlučeno u prvom koraku. Treći korak predstavlja studiju rezultata. Potrebno je proučiti rezultate. Šta smo naučili? Šta nije išlo kako treba? Možda smo obmanuli i nečemu prevarili sami sebe, pa je potrebno startovati iznova. Četvrti korak predstavlja akciju. Promenu usvajamo, ili je napuštamo ili ponovo prolazimo čitav krug, možda pod drugačijim uslovima sredine, s drugim materijalima, drugim ljudima ili drugačijim pravilima. Za usvajanje promene, ili za njeno napuštanje, potrebno je predviđanje. 12. Srušite prepreke koje ljude sprečavaju da se ponose svojim radom. Deming smatra da je odlika ljudi da žele da rade kako treba. U tome ih

510


sprečava neadekvatan menadžment, loša komunikacija, neadekvatna oprema, nesavršeni materijali i druge prepreke koje menadžeri moraju ukloniti da bi se kvalitet poboljšao. Sistemi koji teže ka prevazilaženju ovakvih prepreka treba da zamene sisteme gde se radnici stalno stavljaju na probu tako što se ocenjuju, rangiraju i kategorizuju. 13. Stimulišite sve za obrazovanje i lično usavršavanje. Ono što organizaciji treba nisu samo dobri ljudi, njoj su potrebne osobe koje se usavršavaju. Menadžeri, kao i svi zaposleni moraju biti adekvatno obučeni. Obuka podrazumeva upoznavanje s metodama i tehnikama kontrole kvaliteta, kao i dodatne instrukcije o timskom radu i filozofiji kulture organizacije u pogledu TQM. Deming obuku smatra primernom za postizanje ciljeva organizacije. Znanje, kao što je već istaknuto, predstavlja osnov za sticanje prednosti nad konkurencijom. 14. Preduzmite akciju da biste sproveli transformaciju. Deming smatra da se proces transformacije može uspešno sprovesti samo ukoliko se svi zaposleni uključe u njene tokove. Transformacija predstavlja zadatak svih. Kultura kvaliteta mora da postane praksa. Zaposleni treba da se pridržavaju kulture TQM. Demingovih 14 tačaka menadžmenta, ukazuju na potrebu krupnih zaokreta u menadžmentu. Menadžment mora da prolazi kroz nova učenja i sticanje znanja. Vladajući stil menadžmenta potrebno je da doživi transformaciju. Transformacija proističe iz shvatanja „sistema dubokog znanja”, kako ga je nazvao Deming.37 Sklop dubokog znanja sastoji se iz četiri dela, koja su u međusobnoj vezi i odnosu, a to su:38 •

uvažavanje sistema

•

znanje u vezi sa variranjem i varijacijama,

•

teorija znanja,

•

psihologija.

Različiti segmenti sistema dubokog znanja su međusobno isprepletani. Tako je znanje psihologije nepotpuno bez znanja o varijacijama. Psiholozi znaju dobro da su ljudi različiti. Nema optimizacije bez uvažavanja organizacije kao sistema. Potrebno je istaći Demingovu konstataciju da duboko znanje potiče spolja, stiže izvan sistema. U svakom slučaju, suština Demingove filozofije je da, poboljšanje kvaliteta ne dolazi eliminacijom lošeg proizvoda. Poboljšanje dolazi, pre svega, od pravilne izrade proizvoda. POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

511

5.3. EVOLUCIJA KVALITETA Pojam kvaliteta je evoluirao od upravljanja kvalitetom proizvoda, čija suština se odnosi na provere, ispitivanje i verifikacije proizvoda, preko obezbeđenja kvaliteta poslovnih procesa primenom sistema kvaliteta, kao npr: ISO 9000, ka pristupu total quality managementa, koji je kod nas obično preveden kao menadžment totalnog (ukupnog) kvaliteta. Na slici XII-4 prikazana je evolucija kvaliteta koja ukazuje na razvoj metoda i tehnika koje su bile dominantne u pojedinim periodima XX veka: 39 Slika XII-4 Evolucija kvaliteta40

Kontrola i ispitivanje (Inspection & Test) Kao što se vidi na prethodnoj slici, prva faza upravljanja kvaliteta sastoji se od kontrolisanja i ispitivanja (Inspection & Test, ili skraćeno I&T). U doba masovne

512


industrijske proizvodnje odgovornost za kvalitet je davana kontrolorima kvaliteta. Kontrolisanje i ispitivanje obuhvatalo je samo kontrolu proizvoda u procesu proizvodnje. Kontrolori su bili bez znanja i obrazovanja, a njihovi rezultati su bili evidencija škarta, potrebnih dorada i ozbiljne greške i skandali u kvalitetu. Sa organizacionog stanovišta umesto kontrolora proizvoda u procesu proizvodnje u daljem razvoju prešlo se na stvaranje nezavisnih odeljenja za kontrolu kvaliteta. I dalje se, polazeći od kontrole proizvoda, nije moglo uticati na otklanjanje uzroka problema u ranijim fazama poslovnog procesa.

QC (Quality Control) – Kontrola kvaliteta Kontrola kvaliteta obuhvata operativne aktivnosti fokusirane na praćenje procesa i na uklanjanje uzroka nezadovoljavajućeg rada uz primenu statističkih metoda i tehnika. Ove aktivnosti obavljaju ne samo kontrolori, već i tehnolozi koji primenjuju SPC (Statistic Process Control) metode za upravljanje tehnološkim proizvodnim procesima.

QA (Quality Assurance) – Obezbeđenje kvaliteta Ovaj koncept, u evoluciji kvaliteta, predstavlja značajan pomak u odnosu na prethodne. Fokus je na prevenciji. Obezbeđenje kvaliteta se javlja kao rezultat nove filozofije kvaliteta, a njena praktična implementacija dolazi do izražaja uvođenjem sistema kvaliteta po ISO 9000. Obezbeđenje kvaliteta obuhvata celi proces organizacije, a ne samo proizvodnje. Juran ima pozitivno mišljenje o konceptu ISO 9000, kao evropskoj strategiji unapređenja kvaliteta, prvenstveno sa stanovišta unapređenja organizacije, dokumentacije i procesa, ali je skeptičan u mišljenju da organizacija koja dobije sertifikat po sistemu kvaliteta ISO 9000, zbog neobuhvatnosti mnogih stvari, „apsolutno ne može dostići svetsku klasu kvaliteta” 41

QM (Quality Management) – Menadžment kvalitet Dalji razvoj kvaliteta bio je orijentisan ka postizanju ekonomskih efekata kvaliteta. Jača funkcija kvaliteta koja postaje menadžment funkcija. Funkcija kvaliteta obogaćuje menadžment sa novim tehnikama i alatima (QFD, SPC, Auditing, troškovi kvaliteta, itd.) QFD predstavlja akronime engleskog naziva „Quality Function Deployment”, pod čime se podrazumeva „razvoj funkcije kvaliteta u smislu planiranja kvaliteta usmerenog ka potrebama korisnika – kupaca.” QFD je tehnika koja služi za uspostavljanje odnosa između želja kupaca i karakteristika proizvoda ili usluga. Počinje POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

513

se intenzivnije primenjivati u razvijenim zemljama krajem osamdesetih i početkom devedesetih godina XX veka. Pojava QFD tehnike je olakšala strategijsko planiranje i pozicioniranje u sve globalnijoj ekonomiji. QFD sa svoje četiri kuće kvaliteta omogućila je na pravi način zadovoljenje želje, glasa kupaca – potrošača. Proces QFD putem četiri kuće kvaliteta, od preuzimanja zahteva (želja) kupaca, preko marketinga do određivanja tehnoloških parametara u proizvodnji koji će osigurati ispunjenje zahteva i želja kupaca, što se može videti na slici koja sledi. Slika XII-5 QFD u četiri faze42

Kao što se vidi na slici XII-5, izgradnja kvaliteta, koji će zadovoljiti želje i zahteve kupaca, obuhvata:

514

•

identifikaciju želja i zahteva kupaca,

•

identifikaciju karakteristika i planiranje proizvoda/usluga koji će izaći u susret kupčevim potrebama,

•

razmatranje odnosa želje kupaca i procesa, odnosno načina na koji će proizvod/usluga izaći njima u susret (product/service hows), i u tom smislu planiranje komponenti, procesa i proizvodnje,

•

potrebno je u procesu kreiranja načina za zadovoljenje želje kupaca (planiranje: proizvoda komponenti, procesa i proizvodnje), sprovoditi evaluaciju konkurentskih proizvoda,

•

razvijanje načina izrade „predusretanja” potreba kupaca za proizvodima/ uslugama, i


•

postavljanje prethodno utvrđenog modela procesa na prikladno mesto, kako bi se primenjivao u procesu transformacije.

Danas se već smatra da je QFD tehnika nezaobilazna u menadžmentu kvaliteta i TQM, kao menadžment pristupu poslovne izvrsnosti – savršenstva.

Total Quality Management (TQM) Menadžment ukupno (totalnog kvaliteta) je menadžment pristup dugoročnog uspeha kroz potrošačku satisfakciju, zasnovan na učešću svih članova organizacije i kontinuiranom poboljšanju procesa, proizvoda, usluga i kulture njihovog rada. Dostizanje savršenstva u poslovanju organizacije danas se vezuje za koncept TQM. U tom smislu može se reći da TQM predstavlja kontinuelno putovanje ka savršenstvu. Filozofija TQM obuhvata sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama organizacije u svim delovima procesa od početka do kraja (od dobavljača do kupaca), uz istovremenu integraciju međusobno povezanih funkcija na svim nivoima. To je sistemski pristup koji ostvaruje veze između različitih elemenata organizacije, tako da je ukupna efektivnost sistema veća od zbira izlaza pojedinih delova. Organizacije teže da dostignu filozofiju i kulturu TQM poslovanja koja podrazumeva da svaki zaposleni prilikom obavljanja bilo koje operacije razmišlja na sledeći način: •

Šta bi na ovo što radim rekao moj kupac, odnosno potrošač?

•

Da li mogu ovo što radim poboljšati tako da bi to predstavljalo veću, tj. dodatnu vrednost za mog kupca–potrošača?

•

Kako bi se to odrazilo na poslovne rezultate moje organizacije („costbenefit” analiza), i na društvo u celini?


515

6.

SUŠTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE „Poslovna transformacija je novi, glavni izazov za menadžere i primarni, ako ne i jedini zadatak poslovnih lidera” F. J. Gouillart, J. N. Kelly „Guliveri će izumreti ako ne preuzmu osobine liliputanaca: brzinu, jednostavnost i samouverenost” Jack Welch

6.1. POJAM I KARAKTERISTIKE TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE U svetu ubrzanja promena i poslovanja u uslovima diskontinuiteta, organizacije su prinuđene, ukoliko ne žele da dožive sudbinu dinosaurusa da sve više teže krupnim, radikalnim transformacionim promenama. Koncept „transformacije organizacije”, ili „organizacione transformacije” dobija na značaju u teoriji i praksi menadžmenta tokom osamdesetih i devedesetih godina XX veka. U poslednje vreme sve više se piše i govori o „stvaranju i ponovnom stvaranju organizacija” (Inventing and Reinventing Organizations). Transformacija organizacije podrazumeva, kao što je već istaknuto u delu o modelima strategijskih i organizacionih promena, radikalne, sveobuhvatne i vrlo intenzivne promene koje obuhvataju sve komponente organizacije (modela „7-S”). Poslednje dve decenije XX veka i početka XXI veka karakterišu ubrzane promene (tehnološke, ekonomske, političke, demografske, društvene i druge prirode) koje utiču na diskontinuitete u mnogim delatnostima prirode i društva. Suočene sa takvim izazovima organizacije ne mogu da budu uspešne ukoliko se koriste inkrementalnim (malim, korak po korak) promenama. Potrebne su bitne, radikalne, krupne, tj. transformacione promene. Model ili paradigma prekinute ravnoteže (Punctuated Equilibrium Paradigm), stvorila je metodološku aparaturu pomoću koje se mogao istraživati proces transformacije organizacije. Lewinov model procesa promena postao je koristan u tumačenju paradigme prekinute ravnoteže.

516


Dok se koncept organizacionog razvoja odnosi na parcijalne, inkrementalne i evolutivne promene, dotle organizaciona transformacija znači krupne, radikalne promene, ne samo u operacijama i ostalim aktivnostima lanca vrednosti organizacije, već i promene u njenim autputima i tržišnim pozicijama. Autori,43 u svojoj već po mnogo čemu „kultnoj” knjizi, smatraju da je poslovna transformacija novi glavni izazov za menadžment i primarni, ako ne i jedini zadatak poslovnih lidera. U tom smislu, u pravu su autori44 koji ističu da je suština liderske veštine vizija iz koje proizilazi promena, transformacija i novi pravac, te razvijanje ljudi i kulture koji se mogu stalno obnavljati, tj. transformisati. Organizacije, koje su ili žele da budu globalno konkurentne moraće biti sposobne za brzu transformaciju. „Ovo podrazumeva sposobnost da se u okviru kompanije formira ubeđenje o neophodnim bitnim promenama, borbu sa onim koji su protiv promena, stvaranje nove vizije, potpuno predavanje cilju i rekonstrukciji kompanije u skladu sa novom vizijom”.45 Danas možemo konstatovati da je praksa i teorija upravljanja transformacionim procesima definisala sledeće koncepte, metode i programe transformacije: 1.

Reinženjering poslovnih procesa

2.

Restrukturiranje putem downsizing-a, downscoping-a i sl.

3.

Programi kvaliteta

4.

Programi akvizicija i merdžera

5.

Programi menadžmenta znanja i CRM-a

6.

Programi strategijskih zaokreta

7.

Programi promene organizacione ili korporativne kulture

8.

Programi E-commerce i E-business u širem smislu

Često se navedeni programi u transformacionim procesima organizacije kombinuju kako bi transformacija bila što uspešnija.

6.1.1. Downsizing (smanjenje, kresanje) Fenomen ubrzanja promena, posebno od 1980-tih godina pa dalje, dovodi do posebnog oblika organizacionih promena koji podrazumeva rekonstrukciju organizacije, a koji se označava kao downsizing. Downsizing je termin koji je izrastao iz upotrebe, ali nema preciznu teorijsku konstrukciju. „Površinski gledano downsizing se jednostavno interpretira kao smanjenje (reduction) u veličini organizacije”.46 Smanjenje, kresanje ili konsolidacija organizacije POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

517

posmatra se često kao poslednji napor da se spreči smrt organizacije ili izvrši njeno prilagođavanje cikličnom kretanju u prodaji. Downsizing, predstavlja dakle, „oblik organizacione rekonstrukcije koja rezultira u smanjenju veličine organizacije i često dovodi do ravnije organizacione strukture; hijerarhija je stanjena čime se dobija fleksibilnija struktura koja se lakše prilagođava tempu promena na globalnom tržištu”.47 Mnoge velike organizacije u periodu stabilnog razvoja, kada su organizacije dominirale nad okruženjem i primenjivale birokratsku strukturu organizacije (Xerox, Exxom, IBM, GM, GE, itd), s nastankom vremena ubrzanja promena postale su „trome”, „preglomazne” i neefikasne i morale su da razmišljaju kako da postanu efikasne i fleksibilne, kako bi imale sposobnost kreiranja brzih odgovora na promene iz svoje sredine. Zbog toga se preispituju fundamentalni načini organizovanja i upravljanja. Downsizing je postala strategija izbora za mnoge velike organizacije. Skoro sve organizacije sa liste časopisa „Fortune” između 1985-1990. godine, su pribegle downsizing-u. Ove procese je pratio veliki broj radnika koji su ostali bez radnih mesta. Stotine i stotine hiljada ljudi je bilo otpušteno ili preseljeno da radi nešto beznačajno.

6.1.1.1. Ključne karakteristike downsizing-a Downsizing se sastoji od seta aktivnosti, koje se preduzimaju od strane menadžera, s ciljem da se poboljšaju efikasnost, produktivnost, i/ili konkurentnost. Koncept downsizing-a može se opisati putem njegove četiri ključne karakteristike.48

518

1.

Downsizing predstavlja set aktivnosti koji se sprovodi sa namerom. Downsizing nije nešto što se događa u organizaciji, već nešto što organizacija odlučno preduzima. Ovo razlikuje downsizing od gubitka tržišnog udela, gubitka prihoda, ili nesvesnog gubitka ljudskih resursa koji su povezani sa organizacionim padom.

2.

Downsizing obično uključuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne ograničava samo na to. Širok spektar strategija smanjenja zaposlenih povezan je sa downsizingom, kao što su: premeštaji, transferi, povoljnosti za penziju, otkupni paketi (otpremnina), otpuštanja, osipanje (fluktuacija), itd. Downsizing ne uključuje uvek smanjenje zaposlenih, npr., kada se razvijaju novi proizvodi, novi izvori prihoda, tj. novi dodatni poslovi, i sl. Tada se, manji broj radnika zapošljava po jedinici outputa, poredeći sa prethodnim nivoom zaposlenih. Ova karakteristika je usko povezana za treću karakteristiku downsizinga, a to je efikasnost organizacije.

3.

Downsizing se fokusira na poboljšanje efikasnosti organizacije. On se pojavljuje ili proaktivno ili reaktivno da bi: zadržao i smanjio troškove, povećao prihode ili stvorio osnovu za konkurentnost. Može se, dakle, implementirati kao defanzivna reakcija na pad ili proaktivna strategija za


povećanje performansi organizacije. U svakom slučaju, downsizing se dizajnira da zadrži i smanji troškove organizacije. 4.

Downsizing podržava i utiče na radne procese, svesno ili nesvesno. Mere aktivnosti downsizing-a uključuju restrukturiranje i eliminisanje rada (takvog kao diskontinuelne funkcije, ukidanje hijerarhijskih nivoa, proces reinženjeringa i integracija - merdžer jedinica), koji vode nekom obliku redizajna rada.

6.1.1.2. Vrste downsizing strategija Uglavnom se piše o tri vrste downsizing strategije koje su identifikovali u svom istraživanju: strategija redukcije radne snage, strategija organizacionog redizajniranja i tzv. sistemska strategija. S druge strane, konstatovali su dva arhetipna pristupa kod downsizing-a: pojačanje i preorijentaciju. Tri vrste downsizing strategija i njihove karakteristike mogu se videti pregledno u Tabeli XII-3.

Downsizing strategije Redukcija radne snage

Organizacioni redizajn

Sistemska

Fokus:

Radnici

Posao i jedinice

Kultura

Eliminiše:

Ljude

Rad

Status quo procesa

Vreme implementacije:

Brzo

Srednje

Produženo

Vremenski cilj:

Povrat na kratki rok

Povrat na srednji rast

Povrat na dugi rok

Sprečava:

Dugoročna adaptibilnost Brzi povrat

Uštede na kratki rok

Primer

• • • •

• • • •

Gubici otpuštanje rana penzija otkupni paketi

Prosto pitanje za pregled: Koji obim otpuštanja ste koristili u redukciji broja plaćenih zaposlenih u vašoj organizaciji? Broj firmi koje su implementirale strategiju od 30 istraživanih

29

• • • •

Eliminacija funkcija merdžeri jedinica Redizajniranje poslova Eliminisanje slojeva (nivoa)

Tabela XII-3 Tri vrste downsizing strategija49

obuhvata sve uprošćava sve odgovornost promene kontinuelno poboljšanje

Šta ste eliminisali i transferisali van kao deo downsizing napora u ovoj organizaciji: funkcije, menadžment, nivoe, … (itd.)?

U našim downsizing aktivnostima, imali smo tesnu koordinaciju sa dobavljačima, potrošačima i spoljnoj zajednici

15

12


519

Kao što se vidi u prethodnoj tabeli, strategija redukcije (smanjenja) broja zaposlenih sastoji se od aktivnosti ponude različitih beneficija u cilju smanjivanja broja zaposlenih. Obično se nude: ranije penzije, transferi i premeštaji, otkupni paketi, „zlatni padobrani”, gubitak, i u ekstremnom slučaju otpuštanja i proglašenje viškova. Ovakve aktivnosti se mogu implementirati jednostavno naredbom sa vrha. Strategija je slična bacanju granate u punu prostoriju ljudi, gde su vrata zatvorena i gde se očekuje eliminacija određenog procenta radne snage. Teško je predvideti ko će tačno biti eliminisan a ko će ostati, tj. ko će recimo, iskoristiti prednost i uzeti ranu penziju, ili otkupni paket. Takođe je teško reći koje znanje, koju institucionalnu memoriju i koje kritične veštine će organizacija izgubiti korišćenjem ove strategije. Osim omogućavanja promptne redukcije, glavna svrha ove strategije je da se probudi organizacija i da shvati u koliko teškoj situaciji se nalazi, da motiviše uštede troškova iz dana u dan i da dalje odmrzava organizaciju za dalje promene. Kresanja preko borda privlače pažnju, a na drugoj strani šteta izazvana strategijom redukcije radne snage može se izjednačiti sa pozitivnim efektima od odmrzavanja organizacije. Primer za to je situacija kada je u jednoj čeličani radnik koji je radio u komercijali preko 30 godina iskoristio pravo rane penzije i nakon njega je pogrešno bila zabeležena jedna ponuda, koja je pogrešno založena, što je na kraju koštalo firmu preko 2 miliona dolara. Korist od ove strategije je mali i nikad ne deluje pozitivno ni na firmu ni na radnike, a ima i loše posledice. Od 30 organizacija obuhvaćenih studijom istraživanja čak 29 organizacija je koristilo strategiju redukcije radne snage u periodu 1987-1990. godine. Organizacioni redizajn je druga strategija, čiji primarni fokus je da se pre eliminiše posao nego radnici. Sastoji se najčešće od aktivnosti, kao što su eliminisanje funkcija, hijerarhijskih nivoa, grupa ili divizija i proizvoda. Prema ročnosti ova strategija je srednjeg roka, a i zbog veličine ne može se implementirati brzo. Zahteva neke naprednije analize sektora koji će se konsolidovati ili redizajnirati, za čim sledi eliminacija ili repozicioniranje pojedinaca u okviru organizacije u cilju smanjivanja zahtevanih zadataka. Umesto nagomilavanja više posla na manje radnika i rizikujući pri tom da se radnici preopterete i sagore, ova strategija obezbeđuje promene koje ciljaju radne procese i organizacione aranžmane. Organizacija koja je završila proces downsizing-a uspešno može postići viši stepen efikasnosti zbog jednostavnije strukture. Sistemska strategija je treća vrsta downsizing strategija. Fundamentalno se razlikuje od prethodne dve i to po pristupu, ova strategija menja organizacionu kulturu i stavove i vrednosti zaposlenih. Uključuje redefinisanje downsizing-a kao načina života i kao proces koji teče, a ne samo kao program ili cilj. Downsizing je jednak sa

520


pojednostavljenjem svih aspekata organizacije, tj. celog sistema, uključujući dobavljače, investitore, proces dizajna, metode proizvodnje, odnos sa klijentima, podršku marketingu i prodaji, itd. Troškovi su glavni cilj i tokom celog potrošačkog lanca, posebno nevidljivi i nemerljivi troškovi. Primeri ciljeva downsizing-a ovom strategijom su smanjenje vremena čekanja, vremena odgovora, prepravke, papir, nekompatibilnost u podacima i informacionim sistemima, broju dobavljača i pravilima i regulacijama. Umesto da budu prvi na listi ciljeva downsizing-a, zaposleni su definisani kao resursi koji će pomoći da se stvori i implementira ideja downsizing-a. Svaki zaposleni se uzima kao koristan član koji može smanjiti troškove ili dati korisnu ideju za poboljšavanje organizacije.

6.1.2. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja Spoljnje snabdevanje (outsourcing) javlja se kao odgovor na ubrzanje promena i fenomen globalizacije u poslovanju. Naime, mali je broj organizacija koje imaju izvore i sposobnosti u svim područjima poslovne aktivnosti. Još jedan način da se transformiše organizacija je putem njenog rekonstruisanja, koje podrazumeva eliminisanje određenih područja poslovanja, koji ne čine njenu osnovnu delatnost, tj. jezgro kompetentnosti. Sve više se smatra da organizacije treba da rade samo ona područja poslovanja gde su najbolje. Sve ostale aktivnosti potrebno je prebaciti na tzv. spoljne partnere snabdevanja, koje su u tim aktivnostima efikasniji i jeftiniji. Spoljnje snabdevanje je novi koncept i strategija rekonstrukcije organizacije, koji doživljava svoju afirmaciju od početka 1990-tih godina. Tako, npr: „firma kao što je Servis Master, koji pruža usluge održavanja i ADP za usluge obračuna plata, dozvoljavaju organizacijama da se koncentrišu na delove poslovanja bliske njenoj centralnoj misiji i time ih oslobađaju perifernih aktivnosti”.50


521

7.

SUŠTINA REINŽENJERINGA Reinženjering je nov i mora da postoji. P. Drucker (1993)

U uslovima prebrzih promena (hyperchange) i previše nemira (hyperturbulence) u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju, organizacije kao i menadžment teorija i praksa traže odgovore na neke menadžment izazove. Michael Hammer51 je prvi put 1990. godine pokušao da izloži novi koncept u menadžmentu, koji je označio kao reengineering. Mnogi ljudi su počeli pogrešno da shvataju i razumeju koncept reinžinjeringa, zbog čega su M. Hammer i James Champy napisali i objavili 1993. godine, već sada kultnu knjigu pod naslovom Reinžinjering korporacije - manifest za poslovnu revoluciju („Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution”)52 Reinženjering je jedna od najčešće prisutnih tema, koncepata i metoda transformacije organizacije u različitim naučnim, stručnim i drugim publikacijama, kao i internet komunikacijama, 90-tih godina XX veka. Kada bi nas neko pitao da brzo i najkraće definišemo poslovni reinženjering, mogli bismo reći da to znači početi ispočetka („starting over”). To ne znači bavljenje sa nečim što postoji, ili činjenje inkrementalnih promena koje osnovnu strukturu ostavljaju nedirnutom. Kako ističu Hammer i Champy53, to znači da menadžeri postave sebi pitanje „kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju, kako bi ona izgledala sa ovim znanjem i sadašnjom tehnologijom?” Reinženjering podrazumeva, dakle, bacanje na stranu starih sistema, povratak na početak i smišljanje boljeg načina poslovanja. Organizacije koje žele da budu uspešne na sve više globalnom svetskom tržištu, moraju da nude potrošačima nove vrednosti, brzu, kvalitetnu i jeftinu uslugu/proizvod. Najpopularnija i do sada najprihvaćenija definicija reinženjeringa je ona koju su dali, njeni gurui, Hammer i Champy:54 „Reinženjering predstavlja fundamentalno promišljanje („rethinking”) i radikalni redizajn poslovnih procesa da bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim, bitnim merama performansi, kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina. Ova definicija sadrži četiri ključne reči: •

522

fundamentalno,


•

radikalno,

•

dramatično, i

•

procesi.

Fundamentalno. Reč fundamentalno znači temeljitu promenu. U sprovođenju reinženjeringa menadžeri moraju da postavljaju najosnovnija pitanja o svojim kompanijama i načinu na koji one rade: „Zašto radimo ono što radimo?” „Zašto to radimo na način na koji radimo?” Odgovor na ova pitanja traži od menadžera da preispitaju osnovna, polazna pravila i pretpostavke na kojima se posao zasniva i da utvrde na koji način ona utiču na njihove poslove. Često se ova pravila pokažu kao prevaziđena, pogrešna i neprikladna. Reinžinjering, podrazumeva traganje za odgovorima: „Šta treba da radimo?” i „Kako to da radimo?” On, dakle, ignoriše ono što jeste i koncentriše se, na ono što bi moglo biti. Misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena. Radikalno. Reč radikalno je izvedena iz latinske reči radix, što znači koren. Radikalni redizajn ne podrazumeva činjenje površnih promena, već odbacivanje svega starog. Misli se, dakle, na korenite promene. U reinženjeringu, radikalni redizajn znači zaobilaženje svih postojećih struktura i procedura i osmišljavanje potpuno novih načina za izvođenje rada. Reinženjering je stvaranje i ponovno stvaranje poslova (invention i reinvention). Reinženjering nije poboljšanje poslova, povećanje ili modifikacija biznisa. Dramatično. Reinženjering nije činjenje marginalnih ili inkrementalnih poboljšanja već ostvarenje kvantnih (krupnih, velikih) skokova u performansama. To nisu inkrementalna poboljšanja za 5%, 10%, ili 15%. Reinženjering bi se trebao primeniti samo kada postoji potreba za dramatičnim poboljšanjima performansi. Inkrementalna poboljšanja zahtevaju fino podešavanje, a dramatična poboljšanja traže razaranje starog i njegovu zamenu sa nečim znatno boljim. Hammer i Champy su identifikovali tri vrste kompanija koje preduzimaju reinženjering: 55 Prvo su kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz. Drugo su kompanije koje još uvek nisu u nevolji ali je njihov menadžment u stanju da predvidi dolazeće probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da počnu sa reinženjeringom pre nego što se dogodi „nesreća”. Treća vrsta kompanija koje vrše reinženjering su lideri na tržištu. One nemaju nikakvnih problema niti se oni naziru ali je njihov menadžment ambiciozan i agresivan. Poboljšanjem izvršenja one teže da povećaju kompetitivnu prednost još više i učine poslovanje nemogućim za ostale učesnike. POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

523

Autori objašnjavaju razliku između ove tri vrste kompanija na sledeći način: Kompanije koje pripadaju prvoj kategoriji su očajne – one su udarile u zid i leže povređene na tlu. Kompanije koje pripadaju drugoj kategoriji su one koje se kreću velikom brzinom, a nešto im ide u susret. Da li je to možda zid? Kompanije koje pripadaju trećoj kategoriji su one koje se voze na vedrom popodnevu bez vidljivih prepreka na horizontu. Kako divno vreme, ali oni odlučuju da stanu i izgrade zid koji će konkurenciji doći glave. Procesi. Četvrta ključna reč u definiciji reinženjeringa je proces. Ova reč je najbitnija, ali i zadaje najviše teškoća korporativnim menadžerima. Većina poslovnih ljudi nije „procesno orijentisana”. Oni su usredsređeni na zadatke, poslove, ljude, strukture. Poslovni proces predstavlja skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili više vrsta inputa u cilju stvaranja outputa koji imaju vrednost za kupca, odnosno potrošača. Poslovni proces, dakle, jednostavno predstavlja niz aktivnosti koje transformišu seriju inputa u seriju outputa, za drugu osobu ili drugi proces, koristeći za tu operaciju ljude i sredstva. Reinženjering je, dakle, fundamentalan, radikalan i dramatičan pristup poboljšanju procesa i performansi, i razlikuje se od koncepata koji se zalažu za unapređenje performansi kroz inkrementalne promene. Inkrementalne promene su rezultat kontinuiranog poboljšanja onoga što preduzeće već radi. Da bi se performanse unapredile potrebna je brza i radikalna promena, koju afirmiše reinženjering, a koja je u skladu sa zahtevima okruženja.

524


8.

SUŠTINA KONCEPTA BALANCED SCORECARD BSC „Izrada BSC („izbalansirane liste merila”) može pomoći menadžmentu da povežu tekuće akcije sa ciljevima u budućnosti” Kaplan, Norton

Neopipljiva imovina (intangible asset) organizacija, ili kako je neki autori označavaju intelektualni kapital (intellectual capital), postaje sve više presudna u stvaranju konkurentske prednosti i uspešnosti u poslovanju. Robert Kaplan i David Norton su, upravo polazeći od navedene tvrdnje, razvili novi koncept strategijskog menadžmenta, koji su nazvali Balanced Scorecard (skraćeno BSC), a koga mi na srpskom jeziku možemo označiti kao „izbalansirana lista merila”. Polazeći od teškoća pravog „suštinskog” prevoda na srpski, u daljem tekstu koristićemo englesku skraćenicu BSC. Razvijajući koncept BSC, autori su njegovu upotrebu vezali za novi strategijski menadžment sistem.56 BSC dopunjava tradicionalne finansijske mere sa kriterijumima merenja performansi organizacije iz tri dodatne perspektive (aspekta, ugla): potrošača, internih poslovnih procesa, i učenja i rasta. Menadžeri mogu kreirati BSC i pomoću njega prevesti viziju, strategiju i misiju organizacije u ciljeve i mere. BSC („izbalansirana lista merila”) za stratega predstavlja isto što i kontrolna tabla pilotu u avionu. Za letenje vazduhoplova neophodne su brojne informacije o visini, brzini, razdaljini, gorivu i sl. Korišćenje samo jedne vrste informacija može biti opasno i fatalno. BSC traži kontinuirano odgovore na četiri vrste pitanja: •

kako nas vide klijenti/mušterije? (marketing - potrošački ugao)

•

kako i u čemu postići perfekciju? (interni ugao poslovnih procesa)

•

možemo li kontinuirano unapređivati i kreirati vrednost? (razvojni ugao - inovacija i učenje)

•

kako na naš rad gledaju akcionari? (finansijski ugao) POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

525

Menadžerima se pruža mogućnost da koristeći koncept BSC uvedu četiri nova menadžment procesa koji, pojedinačno ili u kombinaciji, doprinose povezivanju dugoročnih strategijskih ciljeva sa kratkoročnim akcijama. Ti procesi su: •

prevođenje vizije

•

komunikacije i povezivanje

•

poslovno planiranje i

•

feedback i učenje.

Navedeni procesi se mogu videti na slici XII-6. Slika XII-6 Upravljanje strategijom: Četiri procesa57

Prvi proces - prevođenje vizije pomaže menadžerima da postignu usklađenost i konsenzus između vizije i strategije organizacije. Da bi vizija i strategija bile

526


upotrebljive u svakodnevnom životu, one moraju biti izražene kao integrisani set dugoročnih ciljeva i merila. Drugi proces - komuniciranje i povezivanje omogućuje menadžerima da prenesu strategiju organizacije na sve zaposlene i da povežu ciljeve pojedinih departmana (odeljenja) sa individualnim ciljevima. Tradicionalno se uspeh odeljenja, odnosno poslovne jedinice ocenjuje na osnovu finansijskih rezultata i zbog toga se individualne inicijative povezuju sa kratkoročnim finansijskim ciljevima. BSC pruža menadžerima način da osiguraju da svi nivoi organizacije razumeju dugoročnu strategiju i da odeljenski i individualni ciljevi budu usklađeni između sebe i sa njom. Treći proces - poslovno planiranje omogućuje organizacijama da integrišu svoje poslovne i finansijske planove. Danas skoro sve organizacije uvode raznovrsne programe promena, ali ukoliko menadžeri koriste BSC kao osnovu za alokaciju resursa i utvrđivanje prioriteta, obezbediće da te razne inicijative budu usmerene ka ostvarenju dugoročnih strategijskih ciljeva. Četvrti proces - feedback i učenje omogućuje organizacijama da razvijaju kapacitete za ono što se naziva strategijskim učenjem. Postojeći feedback i procesi usmereni su na pitanja da li kompanija, njena odeljenja ili njeni zaposleni pojedinci ostvaruju budžetske finansijske ciljeve. Sa BSC kao okosnicom strategijskog menadžment sistema, organizacija može da nadgleda kratkoročne rezultate sa tri dodatna aspekta: iz ugla potrošača, internih poslovnih procesa, i učenja i rada, te da vrednuje strategiju u svetlu prethodnih performansi. BSC na taj način omogućuje organizacijama da modifikuju strategiju kako bi održale pravovremeno učenje. U poslednje vreme BSC se upotrebljava kao osnov za integrisani i interaktivni sistem strategijskog menadžmenta. Organizacije koriste BSC da:58 •

pojasne i ažuriraju strategiju,

•

komuniciraju strategiju u celoj kompaniji,

•

usklade individualne ciljeve i ciljeve poslovnih jedinica sa strategijom,

•

povežu strategijske ciljeve sa dugoročnim metama i godišnjim budžetima,

•

identifikuju i povežu strategijske inicijative, i

•

sprovode periodične preglede performansi da bi učili i poboljšali strategiju.

BSC omogućava organizacijama da povežu svoje menadžment procese i fokusiraju iznutra celu organizaciju na implementaciju dugoročne strategije. Pored toga što BSC obezbeđuje okvir za implementaciju strategije, on istovremeno daje mogućnost da se strategija menja u skladu sa promenama u sredini organizacije (tržišta, tehnologije, konkurencije i dr.). Koncept BSC mnogi smatraju najznačajnijom menadžment inovacijom poslednje dekade 20. veka.


527

9.

STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA  NOVA MENADŽMENT PARADIGMA „Nema nikakvih dilema: heroji i pobednici biće kompanije koje uživaju u promenama, umesto da ih se plaše” Jack Welch, CEO General Electric-a ”Šta god ste napravili, najbolje što možete da uradite je da ga spalite do temelja svakih nekoliko godina… U svetu u kome je nečuveno postalo normalno, u ludom svetu, stabilne, razumne organizacije nemaju smisla.” Tom Peters

Promene, kvalitet, fleksibilnost, kontinuirana inovacija i revolucija u razvoju i poslovanju, organizacije koje uče („learning organization”) i sposobnost menadžmenta da upravlja takvim procesima (uz primenu adekvatnih formalnih strategijskih menadžment sistema, ali i intuitivno-anticipativnih sposobnosti menadžmenta), čine glavne lozinke novih pobednika uspešnih - inovativnih organizacija. Da bi organizacija u takvim uslovima bila uspešna ona mora u svoju strukturu da ugradi: upravljanje promenama, organizovano napuštanje svega što radi, ali i sposobnost da kreira novo. Kako navodi eminentni P. Drucker, sposobnost da organizacija kreira novo, zahteva da se u njeno tkivo ugrade tri sistematske prakse:59 1.

Svaka organizacija zahteva stalno unapređenje svega što radi (kaizen kako ga nazivaju Japanci);

2.

Svaka organizacija moraće da nauči da iskorišćava, tj. da razrađuje nove primene iz sopstvenog uspeha (primer, način na koji je japanski proizvođač elektronske robe široke potrošnje razvio jedan proizvod za drugim, razrađujući jedno te isto američko dostignuće - magnetofon).

3.

Svaka organizacija mora da nauči da inovacija može i da treba da se organizuje kao sistematski proces.

Odgovor na ubrzanje promena, u sredini u kojoj preduzeća obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju, koje imaju sve više diskontinuelni karakter, traže od

528


menadžera da budu transformacioni lideri, tj. da imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva, politike i strategija i njihove implementacije, postižući pri tom značajno veću opštu vrednost za potrošače i krupne transformacione zaokrete u kratkom roku. Primer takvih lidera i transformacionih procesa nalazimo u gigantima kao što su: AT&T, IBM, GM, GE, i sl. Sasvim je sigurno da poslovanje preduzeća u uslovima diskontinuiteta zahteva preispitivanje dosadašnje teorije poslovanja. Tako već citirani P. Drucker, navodi da teorija poslovanja ima tri bitna dela koja moraju biti u središtu menadžmenta i stalno se balansirati:60 1.

Pretpostavke o sredini preduzeća: društvu, njegovoj strukturi, potrošačima i tehnologiji;

2.

Pretpostavke o misiji preduzeća, i

3.

Pretpostavke o jezgru ili suštini kompetentnosti potrebnog da se ostvari misija.

Kompetentnost preduzeća proizilazi iz znanja koje poseduju menadžeri i zaposleni u preduzeću, ali i tehničkih sistema i kulture koji podstiču na inovacije, krupne promene i povećanje opštih vrednosti za potrošače. Promene koje imaju revolucionarni karakter i revolucionarne načine kreiranja strategije predstavljaju sve više neophodnost za organizacije koje žele da budu uspešne. U bilo kojoj grani delatnosti mogu se identifikovati tri grupe preduzeća.61 Po Hamelu prvu grupu čine preduzeća koja određuju pravila u grani. To su moćna preduzeća koja su izgradila granu (npr. IBM, CBS, United Airlines, Merril Lynch, Sears, Coca-Cola, itd.). Drugu grupu čine ona preduzeća koja slede pravila dominantnih preduzeća „lordova”, a treću ona preduzeća koja ruše ustaljena pravila i predstavljaju revolucionare u grani (npr: IKEA, Dell Computer, Swatch, Southwest Airlines, itd.). Danas ni jedan Microsoft nije siguran da može diktirati pravila u grani. Organizacije mogu da budu bolje od svojih konkurenata samo ako mogu da utvrde distinktivne kompetencije koje su u stanju da održe. Budućnost će pripasti, nema sumnje, organizacijama koje budu u stanju revolucionisati način kreiranja strategije. Suština strategije je u aktivnostima - izabranim ili za različito izvršenje istih aktivnosti ili obavljanje različitih aktivnosti u odnosu na konkurenciju. Eminentni M. Porter,62 ističe da strategija predstavlja kreiranje jedinstvene i vredne (korisne) pozicije koja obuhvata različit set aktivnosti. Ako bi postojala samo jedna, idealna pozicija, ne bi bilo potrebe za strategijom. Kompanije bi se suočavale sa jednim prostim imperativom - pobediti u trci za njegovo otkrivanje i zauzimanje. Suština strategijskog pozicioniranja je izbor aktivnosti različitih u odnosu na aktivnosti POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

529

konkurencije. Definisanje suštine strategijskog pozicioniranja može biti zasnovano na: 1) potrebama potrošača; 2) potrošačkoj prihvatljivosti, ili 3) različitosti proizvoda ili usluga kompanije u odnosu na konkurenciju. Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva aktivnost koja predstavlja trajnu konkurentsku vrednost. Zbog toga je neophodno, da bi se ostvarila održiva konkurentska prednost, kontinuirano strategijsko inoviranje. Formulisanje distinktivnih kompetentnosti predstavlja kreativni proces stvaranja revolucionarnih ideja „duboko” stvorenih u organizaciji. Gary Hamel, dobitnik prve nagrade McKinsey fondacije za najbolji rad objavljen u Harvard Business Review za 1996. godinu, pod naslovom „Strategija kao revolucija” navodi deset principa koji mogu da pomognu nekoj kompaniji da oslobodi svoj revolucionarni duh za kreiranje revolucionarne strategije. „Strategija je revolucija, sve ostalo je taktika”, ne predstavlja mali pomak u tradicionalnom planiranju nego novu fiziološku paradigmu menadžmenta. Hamel-ovi principi ne predstavljaju instrukciju „korak po korak”, nego način mišljenja o izazovu kreiranja strategije - kako da se postane revolucionar u određenoj grani? Da se u najkraćim crtama osvrnemo na suštinu deset principa kreiranja strategije kao revolucije:63 Princip 1 - Strategijsko planiranje nije strategija. U ogromnoj većini kompanija strategijsko planiranje je ritual koji je vođen kalendarom, a ne istraživanje potencijala za revoluciju. Bavljenje strategijom nije rutinski posao, to je proces traganja, tj. istraživanja, orijentisan na budućnost i inventivnost. Princip 2 - Stvaranje strategije mora da bude subverzivno. Revolucionari su subverzivci, rušitelji ustaljenih, tradicionalnih vrednosti. Ali im to nije cilj, njihov cilj je posvećenost novim idejama i vrednostima. Princip 3 - Oni koji usporavaju razvoj su na vrhu. U većini kompanija tradicionalan način planiranja ima veoma moćne zaštitnike, starije menadžere. Na vrhu su stariji menadžeri koji svoje odlučivanje zasnivaju na iskustvu, ali iskustvo je vredno samo pod uslovom da je budućnost prosti nastavak prošlosti. Najmanje dve poslednje decenije to nije slučaj. Ubrzanje promena je tako brzo da iskustvo postaje nevažno, pa čak i opasno. Imaginacija i paranoja postaju neophodni za kreiranje revolucionarnih strategija. Princip 4 - Revolucionari postoje u svakoj kompaniji. U svakoj kompaniji postoje revolucionari, ali se oni u uspešnim kompanijama često ne nalaze na vrhu. Njih možete naći na nižim nivoima menadžmenta, ali često nema načina koji omogućuje ovim revolucionarima da se njihove nove ideje o strategijama dovoljno čuju, pošto je top menadžment često okružen opreznim birokratama. Princip 5 - Promena nije problem, angažovanje jeste. Stariji rukovodioci pretpostavljaju dve stvari vezano za promene, koje ne idu u prilog nove filozofske paradigme: strategija je revolucija. Prva pretpostavka je da su ljudi i srednji menadžeri

530


i ostali protiv promena. Druga pretpostavka sledi iz prve: samo lideri-heroji mogu naterati stidljive i „pasivne” organizacije u budućnost. Međutim, kako ističe Hamel da bi angažovali revolucionare na sprovođenju promene, potrebno ih je angažovati u procesu dijaloga o budućnosti. Princip 6 - Pravljenje strategije mora biti demokratsko. Demokratija nije samo pravo da vas neko čuje, to je prilika da se utiče na mišljenje i akciju. Sposobnost da se kreativno misli o strategiji je široko rasprostranjeno u preduzeću. Nemoguće je predvideti tačno gde se može revolucionarima ideja javiti. Zato „mreža” formulisanja strategije mora biti široko tj. demokratski postavljena. Princip 7 - Bilo ko može biti aktivista strategije. Po pravilu stvaraoci revolucionarnih ideja se u malom broju nalaze na vrhu preduzeća. Obični zaposleni mogu da postanu aktivisti strategije, pri čemu njihov cilj nije da budu anarhisti već da naprave reforme. Princip 8 - Bez posvećenosti nema revolucije. Da bi otkrio mogućnosti za industrijsku revoluciju čovek mora gledati na svet na novi način kroz nova sočiva. Nemoguće je učiniti ljude inteligentnijim, ali im možete pomoći da gledaju novim očima. Pogled na to da posvećenost i mašta, a ne investiranje, određuju strategijsku sposobnost organizacije, čini novu perspektivu. Princip 9 - Pristupi kreiranju strategije „od vrha na dole” (top-down) i „od dna prema gore” (bottom-up) nisu alternativni. Proces formulisanja strategije podrazumeva i jedan i drugi pristup. Čak neki autori, kao Tom Peters, zalažu se da je strategijsko planiranje potrebno isključivo postaviti kao aktivnost u pravcu „odozdo na gore”, s tim da dve trećine sadržine plana budu posvećene razvijanju stručnih znanja i sposobnosti umesto predviđanja budućnosti. Princip 10 - Ne možete videti kraj od početka. Proces stvaranja strategije obuhvata široku unakrsnu (cross section) analizu, kopajući duboko u diskontinuitete i kompetencije, i ohrabrujući zaposlene da bežeći od industrijske konvencije, skoro uvek neizbežno postižu iznenađujuće zaključke. Uključiti nove ljude u proces stvaranja strategije, ohrabriti nove perspektive, otpočeti nove razgovore u rasponu granica organizacije, pomoći u sintetizovanju nekonvencionalnih opcija u korporativnom usmeravanju - to su izazovi za top menadžment koji veruje da strategija mora da bude neprekidna revolucija. Da bi u takvim uslovima strategija bila revolucija, a organizacije sa preduzetničkim ponašanjem bile sposobne za sistematsku inovaciju, prihvatanje velikih promena, imale sklonost ka stalnoj akciji i hrabro prihvatanje neuspeha, potrebno je da u svoju strukturu ugrade preduzetničku, odnosno inovativnu kulturu i klimu. Inovativna kultura je sve više ključ za efektivnost i efikasnost menadžmenta. Kao što je ribi neophodna kvalitetna voda, tako je savremenoj organizaciji neophodna preduzetnička tj. inovativna kultura. POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

531

Na delu je stvaranje nove teorije menadžmenta, i možda je najbolje da se poslužimo zaključkom koji daje Tom Peters u svojoj knjizi: „Luda vremena zahtevaju lude organizacije”:64 „Ponovno iznalaženje civilizacije počinje sa tim da ponovo pronađemo vas i mene, a to znači da nam svima treba: •

Strast prema neuspehu

•

Žeđ za učenjem i domaćim zadacima

•

Sklonost prema akciji

•

Naklonost prema dvosmislenosti

•

Osećaj gađenja prema umišljenim i nefleksibilnim osobama koje unose pometnju

•

Volja da pucate otvoreno

•

Vera u radoznalost svih ljudi

•

Želja da budete čudni

•

Sklonost „vrućim” rečima

•

Sklonost revoluciji

•

Ljubav prema smehu

•

Averzija prema mlakim odgovorima, i

• Odlučnost da ne tolerišete štetan uticaj mrtvila bilo kada i bilo gde. Jeste li shvatili?”

532


PRILOG PITANJA ZA 1. KOLOKVIJUM 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

Šta je menadžment prema američkoj autorki Meri Parker Folet? Različiti pristupi definisanja menadžmenta? Dopunite. Menadžment je proces planiranja, _____________ ____________ ____________, s namerom da ostvarimo organizacione ciljeve i da organizacija bude efektivna i ________. Koji su faktori koji utiču na uspešnost menadžerske veštine? Strategijski menadzment je orjentisan na ________. Operativni menadzment je orjentisan na _________. Šta je efektivnost? Šta je efikasnost? Koje su faze u strategijskom menadžmentu? Opišite suštinu svake od navedenih faza. Objasnite svrhu SWOT analize? Objasnite značenje naziva (početna slova) SWOT analize. Šta je vizija? Kakva vizija mora biti? Šta je misija? Objasnite šte su strategijski ciljevi organizacije? Definišite komponente Modela 7S (McKinsey). Šta podrazumevamo pod operativnim menadžmentom? Šta podrazumevamo pod organizacionim okruženjem? Šta su stejkholderi? Kako se stejkholderi mogu podeliti? Navedite najvaznije interne stejkholdere. Navedite najvaznije eksterne stejkholdere. Koja je uloga PEST analize? PEST analiza je akronim engleskih reči za...?

25. Definišite menadžere. 26. Navedite i objasnite komponente društvene odgovornosti organizacije i menadžera. 27. Koje funkcije obavljaju menadžeri? 28. Šta obuhvata planiranje? 29. Šta obuhvata organizovanje? 30. Šta obuhvata vođenje? 31. Šta obuhvata kontrola? 32. Navedite uloge menadžera po Mincbergu. 33. Koje uloge spadaju u interpersonalne uloge? 34. Koje uloge spadaju u informacione uloge? 35. Koje uloge spadaju u uloge odlucivanja? 36. Navedite podelu menadžera prema nivoima organizacije i opisite ko su i sta rade top menadžeri (ili menadžeri srednjeg nivoa, menadžeri 1. linije). 37. Kako se menadžeri različitih nivoa odnose prema pojedinim menadžerskim funkcijama? 38. Prema prirodi odgovornosti koju imaju u obavljanju funkcija odnosno zadataka organizacije, kako možemo podeliti menadžere? 39. Ko su i sta rade generalni menadžeri. 40. Ko su i sta rade funkcionalni menadžeri. 41. Na osnovu orjentacije prema istrazivanju okruzenja i buducnosti, kako možemo podeliti menadžere? Definišite menadžere neaktiviste (ili reaktiviste ili proaktiviste). 42. Po Robertu Kacu koje veštine treba da poseduju menadžeri? Odredite menadžerske veštine prema menadžerskim nivoima. 49. Navedite razlike između menadžera i lidera (ili između preduzetnika i menadžera, ili između preduzetnika i lidera). 50. Navedite podelu škola menadžmenta. Koje teorije čine klasičnu školu menadžmenta?

PRILOG

533

51. Navedite podelu škola menadžmenta. Objasnite suštinu zadate škole menadžmenta (Potrebno je da studenti znaju suštinu svake od škola menadžmenta obrađenih u udžbeniku). 52. U čemu je suština Teorije Z? 53. Koje su karakteristike „excellence“ organizacija? 54. Objasnite termin „dinamičko angažovanje“. 55. Definišite proces komuniciranja. 56. Koje su faze procesa komunikacije? 57. Kakva može biti komunikacija? 58. Šta podrazumevamo pod verbalnom komunikacijom? 59. Kakva može biti verbalna komunikacija? 60. Koje sve vidove može imati neverbalna komunikacija? 61. Kakve mogu biti komunikacije u organizacijama, posmatrano sa aspekta smera njihovog kretanja? 62. Koje su najčešće komunikacione mreze u praksi? 63. Kakve mogu biti komunikacione mreze? 64. Šta je formalna komunikaciona mreza? 65. Kako se deli formalna komunikaciona mreža prema stepenu centralizacije?

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17.

PITANJA ZA 2. KOLOKVIJUM 18. 1. 2. 3. 4.

5.

6. 7.

534

Navedite razloge za postojanje sistema planiranja. Koji su pristupi planiranju prema H. Mincbergu? Šta je planiranje? Navedite faze u evoluciji strategijskog menadžment sistema i definišite bazično finansijsko planiranje (ili planiranje zasnovano na predviđanju ili eksterno orjentisano planiranje ili strategijski menadžment). Objasnite suštinu menadžment sistema pomoću kontrole (ili pomoću ekstrapolacije ili pomoću anticipacije promena ili pomoću fleksibilnog odgovora). Navedite „real time“ koncepte strategijskog menadžmenta. Da li je tačno da je strategijsko planiranje usmereno na donošenje odluka strategijskog karaktera vezanih za odnos organizacije i njenog okruženja?

19. 20. 21.

22. 23. 24. 25. 26.

Šta je suština upravljanja strategijskim pozicijama (Strategic posture management)? U kakvim uslovima se primenjuje kontigentno (viševarijantno) planiranje? Definišite situacioni pristup (contingency aproach) menadžmentu. Definišite koncept upravljanja strategijskim pitanjima (Strategic issue management). Definišite koncept upravljanja pomoću slabih signala. Definišite koncept upravljanja strategijskim iznenađenjima (Strategic surprise management). Proces planiranja je kontinuirani proces ____________ i _____________ faktora organizacionog okruženja i na tim osnovama donošenje planskih odluka o ____________, ____________, ____________, __________ i ______________. Šta podrazumevamo pod analizom okruženja organizacije? Koja su tri nivoa okruženja organizacije? Za koju vrstu organizacija je karakteristična analiza i predviđanje komponenti opšteg okruženja organizacije i koja analiza se u tim situacijama koristi? Koji su glavni faktori operativnog okruženja organizacije? Navedite ključne faktore internog okruženja organizacije. Objasnite suštinu lanca vrednosti (Value chain) M. Portera. Kada se primenjuje sistem neredovnog ispitivanja okruženja organizacije (ili redovnog ili neprekidnog)? Šta je misija? Šta je vizija? Koji su kriterijumi prema kojima možemo podeliti ciljeve? Navedite karakteristike ciljeva. Šta je suština koncepta menadžmenta pomoću ciljeva (MBO)?


27. Šta je strategija? 28. Nvedite i ukratko objasnite „5Ps“ po Mincbergu. 29. Kako delimo strategije? Objasnite suštinu svake od njih. 30. Navedite generičke strategije M. Portera i objasnite suštinu svake od njih. 31. Navedite razvojne strategije po I. Ansofu i objasnite suštinu svake od njih. 32. Navedite podele planova prema različitim kriterijumima. 33. Navedite razliku između jednokratnih i trajnih planova. 34. Nabrojte trajne planove 35. Šta su politike? 36. Šta su procedure? 37. Šta su pravila? 38. Šta spada u planove za jednokratnu upotrebu? 39. Šta je program? 40. Šta je projekat? 41. Šta je budžet? 42. Da li je odlučivanje aktivnost koja se obavlja samo u okviru planiranja? 43. Navedite razliku između reaktivnog i proaktivnog odlučivanja. 44. Navedite razliku između sistematičnog i intuitivnog odlučivanja. 45. Navedite razliku između individualnog i grupnog odlučivanja. 46. Navedite stilove odlučivanja (Alan J. Rowe) i objasnite suštinu svakog od njih. 47. Nvedite korake procesa donošenja odluka i opišite suštinu svake od faza procesa donošenja odluka. 48. Šta podrazumevamo pod donošenjem odluka u uslovima rizika? 49. Šta podrazumevamo pod donošenjem odluka u uslovima nesigurnosti?

50. Šta podrazumevamo pod sigurnošću u donošenju odluka? 51. Šta podrazumevamo pod dizajniranjem organizacione strukture? 52. Da li je tačno da se problemi u organizaciji mogu rešiti samom promenom njene organizacione šeme? 53. Objasnite šta čini suštinu departmentalizacije. 54. Navedite modele organizacionih struktura. Objasnite suštinu zadatog modela organizacione strukture. 55. Šta podrazumevamo pod delegiranjem autoriteta? 56. Iz čega proističe legitimna moć menadžera? 57. Iz čega proističe referentna moć menadžera? 58. Šta je delegiranje? 59. Navedite korake procesa delegiranja’ 60. Šta podrazumevamo pod centralizacijom? 61. Šta podrazumevamo pod decentralizacijom? 62. Navedite poslovne jedinice (Bussiness Units) putem kojih se ostvaruje poslovna decentralizacija. 63. Šta je raspon kontrole? 64. Koja tri faktora utiču na razvoj tržišta radne snage u 21. veku. 65. Definišite menadžment ljudskih resursa. 66. Navedite glavne faze u procesu menadžmenta ljudskih resursa. 67. Navedite faze procesa planiranja ljudskih resursa. 68. Šta podrazumevamo pod pojmom stuffing-a? 69. Šta je regrutovanje? 70. Koji su osnovni izvori regrutovanja? 71. Koji su najčešći metodi regrutovanja? 72. Šta je selekcija? 73. 35. Šta je socijalizacija? 74. Navedite metode obuke zaposlenih. 75. Nevdite najčešće vrste beneficija zaposlenih. 76. Navedite najvažnije nematerijalne strategije motivacije. 77. Šta podrazumevamo pod upravljanjem karijerom?

PRILOG

535

PITANJA ZA 3. KOLOKVIJUM 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

536

Šta podrazumevamo pod motivisanjem sa aspekta menadžera? Nacrtajte sliku procesa motivacije (Lanac potreba – želja – zadovoljstvo) Navedite pristupe motivaciji. Objasnite zadati pristup. Šta su dokazali Hotorn eksperimenti (Howtorne studies)? Šta je suština motivacije po teoriji X Šta je suština motivacije po Teoriji Y. Nacrtajte Maslowljevu hijerarhiju potreba i objasnite potrebu za samoaktualizacijom (ili potrebu za sigurnošću, za pripadanjem, poštovanjem i sl.) Šta je suština Teorije očekivanja? Objasnite suštinu Teorije pravednosti. Šta je suština Teorije određivanja ciljeva? Šta je suština Integrativne teorije motivacije? Šta je svrha, uključivanja, tj. udruživanja ljudi u grupe prema Robinsu i Decenzu? Fnavedite faze u razvoju grupa. Opišite zadatu fazu. Šta su formalne grupe? Šta su neformalne grupe? Koji su oblici formalnih grupa u organizaciji? Objasnite suštinu zadate grupe. Kako se mogu podeliti neformalne grupe. Objasnite suštinu zadate grupe. Navedite karakteristike grupa. Nevedite bar dve prednosti grupnog odlučivanja. Navedite bar dva nedostatka grupnog odlučivanja. Šta je tim? Navedite razlike između grupe i tima. Navedite vrste timova. Objasnite šta su to virtuelni timovi.

25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34.

35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51.

Objasnite šta su to funkcijski timovi. Objasnite šta su to timovi za rešavanje problema. Objasnite šta su to samoupravni timovi. Navedite faze u stvaranju timova Kako se mogu grupisati uzroci konflikata? Navedite najznačajnije pristupe istraživanju ponašanja lidera. Objasnite suštinu zadatog pristupa. Navedite najpoznatije teorije liderstva. Objasnie suštinu svake od njih. Da li se prema teoriji o karakternim osobinama lidera, lideri rađaju ili stvaraju? Da li se prema bihejviorističkoj teoriji liderstva lideri rađaju ili stvaraju? Šta na menadžerskoj mreži predstavlja pozicija osiromašenog menadžera (ili menadžment lokalnog kluba, autoritet – pokoravanje menadžment, menadžment na pola puta, timski menadžment npr.) Šta je karakteristika transformativnih lidera? Šta je karakteristika harizmatskog liderstva? U čemu je suština timskog liderstva? U čemu je suština koncepta „ego pravi lidere“. U čemu je suština emocionalnog liderstva. U čemu se sastoji suština kontrole? Sa kojom od menadžerskih funkcija menadžmenta je kontrola najuže povezana? Koje su tri osnovne faze u procesu kontrole? Kako se može podeliti kontrola prema nivou menadžera koji vrše kontrolu? Šta je suština prethodne (preventivne) kontrole? Šta je suština tekuće kontrole? Šta je suština naknadne kontrole? Objasnite suštinu tržišnog stila kontrolisanja. Objasnite suštinu birokratskog stila kontrolisanja. Objasnite suštinu kontrolisanja putem klana. Nacrtajte proces kontrole Opišite ukratko suštinu jednog od, po vama, najvažnijeg novog koncepata i pristupa u menadžmentu.


REFERENCE UVOD 1

2

3

4

5

Dess, G.G., Lumpkin, G.t., Eisner, A.B., Strategic Management, McGraw-Hill, Irvin, 2007, Case, Wal-Mart Strategy for the 21st Century: Sustaining Dominance, p. 676690. Barney, J.B., Hesterly, W.S., Strategic, Management and Competitive Advantinge; Concepts, Pearson, Prentice Hall, 2006, p. 114. Thompson Jr., A.A., Strickland III, A.J., Gamble, J.E., Crafting end Executing Strategy, 2005., case, Wal-Mart, Inc.: A New Set of Challenges, p. 557-582. Stoner, J., Frecman, E., gilbert, D., Menadžment, Želnid, 1997. www.wolmart.com

7

8

9

10

11

12

13

POGLAVLJE I 14 1

2

3

4

5

6

Kanter, R. M., The New Managerial Work, in: A Јossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 91 113. Kast, F. E., Rosenzweig, J. E., Organization and Management, McGraw-Hill, New York (1979) 110-114. Beer, S., Decision and Control, John Wiley and Sons, New York (1966) 6. Mitchell, T.R., People in organizations: understanding their behavior, McGraw Hill, New York (1978) 11. Kast, F. E., Rosenzweig, ). E., Organization and Management, McGraw-Hill, New York 1979) 119. Higgins, J. M., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 5.

15

16

17

18

19

20

Richard M. Hodgetts, R. M., Kuratko, D. C, Management, Harcourt Brace Jovanovich, Orlando (1990) 4. Stoner, J. A. F., Freeman, E. R., Gilbert, D. R. ) r., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 10. Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.)., Crosby, Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York (1997) 12 -13. Newman, W. H., Warren, K. E., McGill, A. R., The Process of Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey (1987) 2. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., Management: A Competency-based Approach, South-Western Thomson Learning, Canada (2002) 8. Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 9. Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Forth Worth (2000) 8. Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 7. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 5. Weihrich, H., Koontz H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994)4. Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River. New Jersey (2001) 6. Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menadžment (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 28. Rajkov, M., Menadžment, Istorija naučne misli, FON, Beograd (1996) 1. Taylor, F. W., Shop Management (1903) and Principles of Scientific Management (1911)

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

izdate, kao spojene knjige, pod naslovom: Scientific management, Harper&Brothers, New York (1947). Fayol, H., General and Industrial Management, Pitman, London,1949. Heinz Weihrich and Harold Koontz, Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 12. Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menadžment (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 34. Metcalf, H. C, Urwick., Dynamic Administration: The collected Paper of Mary Parket, Harper & Row, New York (1940) 131, in: Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menadžment (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 28. Sashittal, H. C, Jassawalla, A. R., Why managers do what they do, Management Decision, 36/8 (1998) 533 - 542. Margerison, Ch., „Individual Development Plans”, Librarian Career Development, Vol. 2 No.1 (1994) 4-10. Neuman, J. H., Injustice, Stress, and Aggresioon in Organizations, in: Griffin, R. W., Kelly, A. M. (Eds.), The Dark Side of Organizationa Behavior, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 62 - 103. Tubbs, W., Karouchi, J., Stress-death and the meaning of work, journal of Business Ethics, 12, (1993), 869-877., in: Creenberg ]., Baron A. R., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 245. Hughes, R. L, Beatty, K. C, Becoming a Strategic Leader, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 7 - 43. Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd ( 2001)5.

REFERENCE

537

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 184. Milisavljević, M., Savremeni strategijski menadžment, Institut Ekonomskih.Nauka, Beograd (2002) 27. Certo, S. C, Peter, J. P., Strategic Management: Concepts and applications, McGrawHill (1991) 11, in: Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd (2001) 5 - 6. Vukmirica, V., Svetska trgovinska politika i tržiš-ta, Privredni pregled, Beograd (2000) 267. Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New |ersey (2005) 264. Mullins, J. W., The New Business Road Test, Prentice hall, Financial Times, London (2003) 201 - 204. Thompson, )., Cole, M., Strategic competency - the learning challenge, Journal of Workplace Learning, MBC Iniversity Press, Vol 9(1997) 153. Milisavljević, M., Savremeni strategijski menadžment, Megatrend, Beograd (2004) Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts (2001) 73. Higgins, J. H., The Managem ent Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 209. Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 209. Draker, P., Moj pogled na menadžment (Prevod sa engleskog), Adizes, Novi Sad (2003) 31. Pearce, J. A., David, F., Corporate Mission Statements: The Bottom Lines, Academy of Management Executive, May (1987) 109, in: Byars, L. L., Rue, L. W., Zahra, S., A., Strategy in a Changing Environment, Irwin, Boston (1996) 14. Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Management, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 98.

538

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

Tarnow, E., A recipe for mission and vision 59 Mintzberg, H.: The Nature of Managerial statements, Journal of Marketing Practice: Work, Harper adnd Row, New York, 1973. Applied Marketing Science, Vol. 3. No. 3. 60 Adizes, I., How To Solve The Mismanage(1997) 184 - 189. ment Crisis, Adizes Institute, Santa Monica, Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Strategy Fo1980. cused Organization : How Balanced Score- 61 Adizes, I., Dijagnoza stilova upravljanja card Companies thrive inn the new Busine(Prevod sa engleskog), Prometej, Novi Sad, ss Environment, Harvard Business School 1990. str. 6. 62 Press, Boston, Massachusetts (2001) 13. Taylor, F. W., Naučno upravljanje (Prevod sa Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., Key engleskog), Rad, Beograd (1967) 83 - 84. Management Models, Prentice Hall, Finan- 63 Fayol, H, General and Industrial Managecial Tomes, London (2003) 197. ment, Pitman, London, (1949), in: Bulat, Fekete, S., Keith, L., Comapanies are PeoV., Teorija organizacije, Informator, Zagreb ple, Too, John Wiley & Sons, Inc., New York (1977) 43 - 45. (2003) 89. 64 Adizes, I., Dijagnoza stilova upravljanja Prahalad, C. K., Ramaswamy, V., The Future (Prevod sa engleskog), Prometej, Novi Sad of Competition - Co-Creating Unique Value (1994) 120. with Customers, Harvard Business School 65 Katz, R. L., Skills of an effective administraPress, Boston, Massachusetts, 2002. tor, Harward Business Review, Vol 52. No 5 Đurić, Z., Prilagođavanje promenama -uslov uspešnosti preduzeća, Institut ekonomskih 66 (1974)90-102. Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., nauka, Beograd (2001) 48. Crosby, Ph. B., Management, Irwin/McJakobi, T., Najvećl američki bankrot, NIN, Graw-Hill, New York (1997) 17 -22. Beograd, 2004, in: Lojpur, A., Korporacijsko 67. Stefanović, Ž. Menadžment, Ekonomski faupravljanje u teoriji i praksi privatizacije, kultet, Kragujevac (2004) Ekonomski fakultet Podgorica (2004) 120. OECD Principles of Corporate Governance, 1999. Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. Menadžment, Želnid, Beograd (1997) 56- 77. 1 Tzu, S., Umeće ratovanja (prevod sa engleIvancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., skog), Alnari, Mono & Manjana Press, BeoCrosby, B. Ph., Management: Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Bo- 2 grad, 2002. Rajkov, M., Menadžment, Fakultet organiston, Massachusetts (2000) 74. zacionih nauka, Beograd (1996) 6. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., 3 Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Management, Southwestern Thomson LeManagement - challenges in the 21st Cenarning, Cincinnati, Ohio (2002) 73. tury, West Publishing Company, MineapoWright, P. M., Noe, R. A., Management of lis/St.Paul (1995) 42. Organizations, I rwin-McG raw-Hill, Bo4 Griffin, R. W., Management, Houghton Miston (1996) 69 - 76. fflin Company, Boston (1999) 41. Kotler, Ph., Lee, N., Corporate Social Res5 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., ponsibility, John Wiley & Sons, Inc., New Management, Southwestern Thomson LeYork (2005) 3. Stoner, A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., arning, Cincinnati, Ohio (2002) 49. Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, 6 Taylor, F. W., Naučno upravljanje (Prevod sa Beograd (1997) 10. engleskog), Rad, Beograd (1967) 184.

POGLAVLJE II


7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Fayol, H, General and Industrial Management, Pitman, London, 1949. Lucas, R. E., Diener, D., The happy Worker: Hypotheses About the Role of Positive Affect in Worker Productivity, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 30 - 60. Damjanović, M., Menadžerska revolucija, Zavod za izdavanje udžbenika i nastavna sredstva, Beograd (1990) 58 - 60. Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struktura i ponašanje (Prevod sa engleskog), Grmeč AD - Privredni pregled, Beograd (1994) 55. Fink, S. L., Managing Individual Behavior: Bringing Out the Best in People, in: Cohen, A. (Ed.), The Portable MBA in Management, John Wiley & Sons, Inc., New York (2002) 129 -160. McGregor, D., The Human Side of Enerprise, in: Davis, K., Organizatonal Behavior, Irwin/ McGraw-Hill Company, New York (1974) 3-14. Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., with Paul-Coune, F.,Key Management Models, Prentice-Hall, Financial Times, London (2003) 135 -137. Fekete, S., Keith, L, Companies are People, Too, John Wiley & Sons, Inc., New York (2003) 10. Hellriegel, D., Slocum,). W., Woodman, R, W., Organizational Behavior, West Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1992) 203-238. Ryan, M. A., Brown, A. K., Focusing on Personality in Persons-Organization Fit Research: Unaddressed Issues, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 262 - 289. Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H., Quantitative Analysis for Management, Irwin/ McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1997) 2. Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 78 - 79.

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

Camm, J. D., Evans, J. R., Management Science: modeling, analysis and interpretation, South - Western College Publishing, Cincinnati, Ohio (1996) 691-750. Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H. Jr., Quantitative Analysis for Management, Irwin/McCraw-Hill, Boston, Massachusetts (1997) 332. Anderson, D. R., Sweeney, D., ]., Williams, T. S., An Introduction to Management Science: quantitative approaches to decision making, Thomson, Sout-Western, Mason, Ohio (2003) 624 -659. Camm, J. D., Evans, J. R., Management Science: Modeling, Analysis and Interpretation, South - Westerm College Publishing, Cincinnati, Ohio (1996) 4. Daft, R. L, Organization Theory and Design, West Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1995) 12. Gibson, J. L, Ivancevich, J. M., Donnely, J. H., Organizations - Behavior, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1997) 7. Daft, R. L, Organization Theory and Design, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 24. Koontz, H., O’Donell, C, Weihrich, H., Management, Irwin-McGraw-Hill International Book Company, Singapore (1984) 12. Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kragujevac (1999) 49. Ouchi, W.G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley, (1981). Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, HarperCollins, (1982.), 68 Peters, T:, Austin, N., A passion for Excellence: The Leadership Difference, Harpercollins, (1985).,5 Peters, T:, Austin, N., A passion for Excellence: The Leadership Difference, Harpercollins, (1985).,5 Peters, T:, Austin, N., A passion for Excellence: The Leadership Difference, Harpercollins, (1985).

33

Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, HarperCollins, (1982.), 34 Peters, T., Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution, 1987. 35 Peters, T., Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution, 1987. 36 Crosby, P.B., Vječno uspešna organizacija, Privredni vjesnik, Zagreb, 1990. 37 Peters, T., The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, Vintage Books, Random House, Inc., New York, 1994. 38 Stoner, J., Freeman, E., i Gilbert, D., Menadžment, Želnid, Beograd, 1997., 43 39 Stoner, J., Freeman, E., i Gilbert, D., Menadžment, Želnid, Beograd, 1997.

POGLAVLJE III 1

2

3

4

5

6

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 12 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 247 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and A. Steven Walleck, Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, July-August, 1980, prema: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991., 154-161 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and A. Steven Walleck, Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, July-August, 1980, prema: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991. H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.,15 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.,13

REFERENCE

539

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 247 George A. Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know, The Free Press, 1979.,12-16 George A. Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know, The Free Press, 1979.,15 H. Igor Ansoff, ed., Roger P. Declerck, ed., and Robert L. Hayes, ed., From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley & Sons, 1976, 1-3 Igor Ansoff, ed., Roger P. Declerck, ed., and Robert L. Hayes, ed., From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley & Sons, 1976, 2 Peter F. Drucker, Management, Pan Books, London, 1977. George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, Management Policy and Strategy: Text, Readings, and Cases, Macmillan Publishing Company, New York, 1986. 18-19 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 247 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 17 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 18 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 13 Courtland L. Bovée and others: Management, McGraw-Hill, Inc., 1993., 61 Vesna Milićević, Strategijsko poslovno planiranje: menadžment pristup, Kultura, Beograd, 1993., 23 Russell L. Ackoff, Creating the Corporate Future, John Wiley & Sons, 1981. 17 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 19

540

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 370 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 19 King W. R., Issue Management, u Strategic Planning and Management Handbook, ed., by King W.R. and Cleland D.J., New York, 1987, prema: M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu-Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 19 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 19-20 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 20 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 21-22 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 21-22 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 22-23 Milenko Đurić, Upravljanje u kriznim situacijama, u Zbornik radova: IV Međunarodni simpozijum „Menadžment, ekonomska kriza i promene”, Zlatibor 29.05.-01.06.1995, FON, 1995., 151-153 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 24 H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 24 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw–Hill, 1991., 36

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu–Ekonomski fakultet, Beograd, 1991., 280 Philip S. Thomas, Environmental Analysis for Corporate Planning, Business Horizons, prema: Certo i Peter, knjiga pod 5., 41 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw–Hill, 1991., 47 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw–Hill, 1991., 40 David Farnham, The Corporate Environment, Short Run Press, London, 1992., 4 Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980. Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980., 4 Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980., 42 Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980., 43 Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980., 45 Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, 1992., 40-45 Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, 1992., 41 Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980., 51 Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980., 51 Liam Fahley and William R. King, „Environmental Scanning for Corporate Planning”, Business Horizons, August, 1977, pp. 66–71, prema Certo i Peter, knjiga pod 5. Liam Fahley and William R. King, „Environmental Scanning for Corporate Planning”, Business Horizons, August, 1977, pp. 66–71, prema Certo i Peter, knjiga pod 5., 52 James M. Higgins, Julian W. Vincze, Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1993., 65 Howard G. Haas with Bob Tamarkin, The Leader Within…, Harper Colins, New York, 1992., 115


53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

I. Ansoff, E. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.,122 G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988., 134 Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill Inc., 1991., 66 Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill Inc., 1991., 69 Bovee, C. L, and others, Management, McGraw-Hill Inc., New York (1993) 208 -210, in: Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd (2001) 207-208. Belker, L. B., Topchik, G. S., The First-Time Manager, American management Association, New York (2005) 189. Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New |ersey (2004) 64. Gratton, L, The Democratic Enterprise: liberating your business with freedom, flexibility and commitment, Prentice Hall, Financial Ties, London (2004) 211. Hicks, G. H., Gullet, R. R., The Management of Organizations, McGraw -Hill, New York (1972) 23, in: Bulat, V., Teorija organizacije, Informator, Zagreb (1977) 137. George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, Management, Policy and Strategy, Macmillan Inc., New York, 1986., 11 M. Milisavljević, J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1994.,101 M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu - Ekonomski fakultet, Beograd, 1991., 4-7 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991. H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990, 40-41 Igor H. Ansoff, Corporate Strategy, Penguin Books, 1985., 109

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

Hrebiniak, L G., Making Strategy Work, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 78. Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980. Michael E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985. Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, 1992. Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980.,35 Michael E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985.,15 Higgins, J. M., Vincze, J. W., Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers (1993) 248, in: Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd (2001)245. Higgins,. H., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 201 - 204. Murdick, R. G., Nature of Planning and Plans, in: Corporate Planning Selected Concepts, ed. by Dennig, P. W., Me GrawHill Book Company, London (1972) 162, in: Milisavljević, M., Todorović, J., Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd (1995) 147. Mockler, R. J., Business Planning and Policy Formulation, Appellation - Centry Crofts, New York (1971), in: Milisavljević, M., Todorović, )., Planiranje i razvojna politika preduzec’a, Savremena administracija, Beograd (1985) 105. Milisavljević, M., Todorović, J., Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd (1995) 132. Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Quality, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 189. Drucker, P., The Practice of Management, Harper, New York (1954) in: Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Management, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 130.

POGLAVLJE IV 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and Competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 120. Robins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 93. Crainer, S., The 75 greates Management Decisions Ever Made ... and 21 of the worst, American management Association, New York (1 999) 119. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice - Hall, New jersey (1998) 268. Rowe, A. J., Boulgaides, McGrath, M. R., Managerial Decision Making, Science Research Asociates, Chicago (1984) and Rowe, A. J., Mason, R. O., managing with Style: A Guide to Understanding, Assessing and Improiving Your Decision making, JosseyBass, San Francisco (1987), in: Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 284. Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., Managing the Unexpected, Jossey-Bass, San Francisko (2001) 10. Caruso, D. R., Salovey, P., The Emotionally Intelligent Manager, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 3. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and Competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 123. Stoner, DŽ. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 219. Wiener, N., Kibernetika i društvo (Prevod sa engleskog), Nolit, Beograd (1964) 27. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and Competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 124. Marjanović, S., Donošenje odluka u privrednim organizacijama, Informator, Zagreb (1971) 117 - 128.

REFERENCE

541

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

Marjanović, S., Donošenje odluka u privrednim organizacijama, Informator, Zagreb (1971) 144. Drucker, P., Postkapitalističko društvo (Prevod sa engleskog), Grmeč, Beograd (1995)51. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 135. Mullins, J. W., The New Business Road Test, Prentice hall, Financial Times, London (2003) 240. Anderson, D. R., Sweeney, D., J., Williams, T. S., An Introduction to Management Science: quantitative approaches to decision making, Thomson, Sout-Western, Mason, Ohio (2003) 732. Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 699 - 710. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 151. Marjanović, S., Organizovanje rada orga-nizatora rukovodilaca, Zavod za organi-zaciju poslovanja i obrazovanje kadrova, Beograd (1985) 224. Kotter, ]. P., Leading Change, Harvard Business Scholl Press, Boston (1996) 174. Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 226 - 227. Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 701 -715. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, Southwestern Thomson Learning, Cincinnati, Ohio (2002)221. Stoner, DŽ. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997)223. Marjanović, S., Donošenje odluka u privrednim organizacijama, Informator, Zagreb (1971) 151. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 155.

542

POGLAVLJE V 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Cloke, K., Goldsmith, J., The Art of Waking People Up, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 233. Gabriel, Y., Fineman, S., Sims, D., Organizing and organizations, SAGE Publications, London (2002) 1. Ferguson, P. R., Ferguson, G. J., Organizations, MacMillan Pres Ltd., London (2000) 229. Pfeiffer, J. Seven Practices of Successful Organization, in: A jossey-Bass Reader, Management Skills, jossey-Bass, San Francisco (2005) 133- 177. Koontz, H., O’Donnell, Principles of Management, McGraw-Hill Company, New York (1968) 168, in: Babić, M., Stavrić, B., Organizacija preduzeća, KIZ Centar, Beograd (1996) 149- 150. Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. Menadžment, Želnid, Beograd (1997) 292. Hrebiniak, L. C, Making Strategy Work, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New)ersey (2005) 112. Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 212. Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 326 - 329. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 221. Galbraith, J. R., Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process, )ossey-Bass, San Francisco (2002) 9-17. Sutton, R. I., Building Companies Where Innovation Is a Way of Life, in: A Jossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 659 - 684. Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 314-315.

14

15

16

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 269. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, Southwestern Thomson Learning, Cincinnati, Ohio (2002) 277 - 278. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 259. 17 Kotler, Ph., Lee, N., Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons, Inc., New York (2005) 114. Mankin, D., Cohen, S. G., Business without Boundaries, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 6. DeCarlo, E., extreme Project Management, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 28-47. Daft, R. L., Organization Theory and Design, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 218. Parker, G. M., Cross-Functional Teams, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 1 - 37. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996) 612. Stewart, G. L., Toward an Understanding of the Multilevel Role of Personality in Teams, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M., Pwrsonality and Work, jossey-Bass, San Francisco (2003) 183 -205. Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 12. Galbraith, J. R., Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process, Jossey-Bass, San Francisco (2002) 138. Stefanović, Ž., Petković, M., Kostić, Ž., Janićijević, N., Babić, V., Organizacija pre-duzec’a, Ekonomski fakultet, Beograd (2000) 184194. Quin, J. B., Anderson, P., Finkelstein, S., New Forms of Organizations, (1996) 353 - 361; in: Mintzberg, H., and Quinn, J. B., The Strategy Proces - Concepts, Contexst and Cases,


28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey (1996) 350 - 362, in: Eric, D. D., Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd (2000) 370. Robins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 176. French, J. R. P., Raven, B., The basis of social power, in: Cartwright, U. D. (Ed.), Studies in social power, University of Michigan (1950) 150 - 167, in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizaciama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 420. Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 1 77. Creenberg, J., Baron R. A., Ponašanje u organizacijama, (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 422. Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 318. Weiss, J. W., Organizational Behavior and Change, West Publishing Company, Mineaplis/St. Paul (1996) 339. Belker, L. B., Topchik, G. S., The First-Time Manager, American management Association, New York (2005) 180. Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Quality, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994)249. Stettner, M., Skills for New Managers, McGraw-Hill, New York (2000) 1 33. Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Management - challenges in the 21st Century, West Publishing Company, Mineapolis/St.Paul (1995) 272. Stoner, DŽ. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid Beograd (1997). Rue, L W., Byars, L. L, Supervision - Key Link to Productivity, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 132-1 33.

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 311. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., Management, Southwestern Thomson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 285 - 286. Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993)312. Brickley, J. A., Smith, Clifford, W. C. Jr., Zimmerman, J. L., Managerial Economics and Organizational Architecture, McGraw-Hill, Irwin, Boston (2001) 430 - 449. Todosijević, R., Babić, M., Ahmetagić, E., Penezić, R., Menadžment, Ekonomski fakul-tet Subotica, Alef, Novi Sad (1994) 294. Higgins, J. H., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 698. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New jersey (2003) 262. Higgins, ). H., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 698. Milisavljević, M., Savremeni strategijski menadžment, Institut Ekonomskih Nauka Beograd (2002) 84. Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 246 -247. Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 311. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 220. Graicunas, V. A., Relationships in Organization, Bulletin of Internationa Management Institute (March 1933) 183 - 187, in: Certo, S. M., Modern management: Diversity, Quality, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 227. Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 335. Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 216.

55

56

57

58

59

Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 249-253. Bertrand, F., Regulation in the Information Age: The CRTC and New Media, in: Kelly, E. R. (Ed.), From the Trenches - Strategies from Industry Leaders on the New e-Economy, John Wiley & Sons, Ltd., Toronto (2001) 11 3 -119. Herbaria, L. G., Making Strategy Work, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 119. Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet Banja Luka, Banja Luka (2004) 198 - 205. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 261.

POGLAVLJE VI 1

2

3 4 5

6

7

8

www.microsoft.com Preuzeto sa sajta 29.08.2007. www.walmartstores.com Preuzeto sa sajta 29.08.2007. www.nike.com Preuzeto sa sajta 29.08.2007. www.dell.com Preuzeto sa sajta 29.08.2007. P. Draker (2005) Upravljanje u novom društvu, Adižes, Novi Sad, str. 95. A. Tofler (1980) The Third Wave, Bantam Books, str.10. P. Drucker (1959) Landmarks of Tomorrow: A Report on the New „Post – Modern” World Bureau of Labor Statistic, Occupational Employment, Ocupational Outlook Quarterly, Winter 2003 – 2004, pp. 6 – 27; BLS, Tomorrow’s Jobs, Ocupational Outlook Quarterly, last modified June 2, 2004, dostupo na www.bls.gov , preuzeto iz R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007) Fundamentals of Human Resource management, Mc Graw Hill, International edition, str.39.

REFERENCE

543

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007) Fundamentals of Human Resource management, Mc Graw Hill, International edition, str.39. M. Armstrong (2006) A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition, Kogan Page, London, str. 8. G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.2. M. Armstrong (2006) A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition, Kogan Page, London, str. 1. P.A.K. Fletcher, From Personnel Administration to Business Driven Human Capital Management, The Transformation of the Role of HR in the Digital Age, H.G. Guental, D.L. Stone, ed., (2005 ) The Brave New World of eHR (Professional Practice Series), Human Resource Management in the Digital Age,2-6.str D. Torrington, L. Hall, S. Taylor (2004) Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Novi Sad, str. 6. R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007) Fundamentals of Human Resource management, Mc Graw Hill, International edition, str.14. R.Shuler, J. Walker (1990) Human Resources Strategy: Focusing on Issues and Actions, Organizational Dynamics, pp 5 – 19. S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 285. Lončarević, R. (2006) Menadžment, Univerzite Singidunum, Beograd, str. 185. Šire, D. Torrington, L. Hall, S. Taylor (2004) Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Novi Sad, str. 139 –142. R. Zemke, C. Raines, B. Filipczak (2000) Generations in Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in your Workplace, Amacom G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.68. Lončarević, R. (2006) Menadžment, Univerzite Singidunum, Beograd, str. 187 Ibid, 188-189. str.

544

24

D. Torrington, L. Hall, S. Taylor (2004) Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Novi Sad, str. 79-80. 25 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 286. 26 D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 348. 27 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 287. 28 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 288. 29 G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.114. 30 Ibid., str.119. 31 Ibid., str.121. 32 Ibid., str.124. 33 Šire, G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.124- 126. 34 Dostupno na www.itjobs.co.yu, preuzeto sa sajta 18.4.2007. 35 Dostupno na www.itjobs.co.yu, preuzeto sa sajta 18.4.2007. 36 „Are Your Background Checks Balanced? Experts Identify Concerns Over Verifications,” BNA Bulleting to Management (May 13, 2004): 153., preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.134. 37 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 294. 38 R.E.Ganger, „Training: Computer – Based Training Works”, Personel Journal 73, no. 11 (Novemner 1994): 51 – 52, A. Arkin, „Computing:: The Future Means of Training?”, Training and Development Journal 41, no. 8 (August 1987): 38 – 43, preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.159. 39 G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.162. 40 Šire, S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 296 - 297., G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 189 - 197.

41

Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 191. 42 G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 213. 43 Ibid., str. 217. 44 Ibid., str. 221. 45 Šire, D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 364., G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 224. 46 G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 230. 47 Šire, Ibid., str. 232 – 240 48 Lončarević, R. (2006) Menadžment, Univerzite Singidunum, Beograd, str. 223 – 230. 49 Janićijević, N. (1998) Organizaciona kultura. Kolektivni um preduzeća, Ulixes Novi Sad, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 42 – 46. 50 Drucker, P. (2002) Upravljanje u novom društvu, Adižes, Novi Sad, str. 213. 51 Lončarević, R. (2006) Menadžment, Univerzite Singidunum, Beograd, str. 229. str. 52 R. L. Mathis, J.H. Jackson (2005) Human Resource Management,Power Point Presentation by C. Cook, The University of West Alabama, dostupno na www.tlachowi.asp. radford.edu, preuzeto sa sajta 24.08.2007. 53 G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 202. 54 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 300. 55 G. Dessler (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 205.

POGLAVLJE VII 1

2

3

Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston - N. York (1996) 484. Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Orlando - N. York - Tokyo (2000), 567. Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996), 101.


4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Argenti, P. A., Corporate Communication, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1999)53. Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations (1996) 11. Roberts, K. H., O’Reilley, C. A., Bretton, C. E. and Porter, L. W., Organizational Theory and Organizational Communication: a Communication Failure?, Human Relations, 1974., Vol. 27., 501-524., in: Porter, L. W. and Roberts, K. H. ((Ed.), Communication in Organizations, Penguin Books, N. York (1977) 95-118. Barnard, C, The functions of the executive, Cambridge (1938) 91., u knjizi: Lussier, R. N., Human Relations in Organizations (1996) 211. Weihrich, H., Koontz, H., Management: A Global Perspektive, (Prevod), MATE, Zagreb (1994)538. Bland, M., Training managers to communicate effectively, Individual and Commercial Training, Vol. 30 - No. 4. (1998) pp. 131-136. Higgins, J. H., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 618. Stoner,)., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, Ad. R. (|r.), Management, (Prevod), Želnid, Beograd (1997) 136. Wren, D. A., Voich, D., Menadžment - Proces, struktura, ponašanje, Grmeč, Beograd (1994) 370. Stoner, J., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, R. (Jr.), Manadžment, (Prevod), Želnid, Beograd (1997)480. Ivancevic, M. )., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill (2000) 370. Puthli, R.K.R.P., Metanet: a five-year Internet strategy, Information Management & Computer Security, Vol 6 - Issue 1 (1998) 1-11. Bernard, R., The Corporate Intranet, Campus-Wide Informations Systems, Vol 15 Issue 3 (1998).

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Fort Worth, Philadelphia (1998) 570. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western -Thomson Learning, Cincinnati, Ohio, (2002), 438. Marshall, D. R., Novick, D. C, Conversational effectiveness in multimedia communications, Information Technology and People, Vol. 8 No. I (1995) pp. 54-79 Daft, R. I., Lengen, R. H., Organizational Information Requirements, Higinsa, Organizational Information Requirements, Management Science, March (1986) 554-572., in: Higgins, J. H., The Management Challenge Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 622. Higgins, J. H., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 622. Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, Internal Communication Programs, Inc., New York (1994) 42. Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2001) 407 - 408. Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator, John Wiley & Sons, Inc., N.York (1997) 103-105. Scarnati, J. T., Beyond technical competence: learning to listen, Career Development International, Vol 3 Issue 2 Date 1988. Adizes, I., Upravljanje promenama (Prevod sa engleskog), Prometej, Novi Sad (1994) 163. Vecchio, R. P., Oreganizational Behavior, The Dryden Press, Orlando, (2000) 291. Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Fort Worth, Philadelphia (1998) 567. Lončarević, R., „Povratna sprega komu-nikacije”, Acta Economica, Ekonomski fakultet, Banja Luka, No 2 (2003) 49-51. Varney, J., The power of dialogue, Management Development Review, Vol. 9 (1996) pp 30-32. Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 115.

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

Vecchio, R. P., Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth, Philadelphia (2000)291. Daft, R. L, Management, Fort Worth, Philadelphia (1998)569. Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2001) 389. Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator, (1997) 41. Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, New York(1994) 98. Ramsey, C, Managing within conversation: influencing for change, Career Development International, Vol 3 Issue 7 (1998). Beamer, L, Varner, I., Intercultural Communication in the Global Workplace, McGrawHill, Boston (2001) 51. Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, 2001., str. 378. Beamer, L, Varner, I., Intercultural Communication in the Global Workplace, McGrawHill, Boston (2001) 53. Eric, D. D., Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet Beograd (2000) 444. Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator (1997) 51. Higgins, J. H., The Management Challenge (1994)631. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin-McGraw-Hill, Boston, (1996) 491. Scully, J., Odyssey: Pepsi to Apple... a journey of adventure, ideas, and the future, Harper&Row, N. York, 1987. in: Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management (2001) 312. Carstairs, E., No ivory tower for Procter & Gamble, Corporate Design and Reality, feb. (1986) 23 - 40., in: Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management (2001) 312. Weihrich, H., Koontz, H., Management: A Global Perspektive, McGraw-Hill New York (1994) 543.

REFERENCE

545

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

Katz, D., Kahn, R. L, The Social Psychology of Organizations, N. York, John Wiley & Sons (1966) in: Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, )., Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publishers Inc., Maiden (1997) 583. Andrews, P. H., Baird, J. E. (Jr.), Communication for Business and the Professions, Brown % Benchmark Publishers, Dubuque (1995) 68-70. Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2001) 488. Andrews, P. H., Baird, J. E. (Jr.), Communication for Business and the Professions, Brown Sc Benchmark Publishers, Dubuque (1995) 71-72. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizaciama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 328-329. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizaciama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (1998) 316. Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, )., Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publishers Inc., Maiden (1997)591. Volberda, H. W., Building the Flexible Firm, Oxford University Press, Oxford (1999). Wills, G., Networking and Its Leadership Processes, Leaderships Organization Development Journal, Vol. 15 No. 7. (1994) pp. 19-27. Steers, R. M., Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foreman and Company, Glenview (1981) 214. Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 585. Greenberg, J., Baron, R., Ponašanje u orga-nizacijama - razumevanje I upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 319. Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston - New York (1996) 498-500. Davis, K., Management Communication and the Grapevine, Harvard Business Review,

546

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

9/10. (1953) in: Stoner, J., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, Ad. R. (Jr.), Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 491. Higgins, J. M., The Management Challenge, Macmillan College PUBLISHING Company, New York (1994) 553. Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations, Irwin/McCraw-Hill, Boston - New York (1996) 499. Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 562. Davis, K., Cut those rumors down to size, in: Davis, K. (Ed.), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, N. York (1977) 354-358. Akande, A., Odewale, F., How to Stop Company Rumours, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 15 No. 4. (1994) 22-30. Campbell, D. T., Systematic Error on the Part of human Links in Communication systems, in: Porter, L W., Roberts, K. H., (Ed.), Communication in Organizations, Penguin Books (1985) 23-62. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 572-583. Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, J., Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publishers Inc., Maiden, 1997. Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 564. Andrews, P. H., Baird, J. E., Communication for Business and the Professions, Brown and Bencmark Publishers, Madison (1995) 152. Ober, S., Contemporary Business Communication, Houghton Mifflin Company, Boston (1995)22. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and competitiveness (2000) 380. Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston - New York (1996) 502.

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, )., Tombs, S., People in Organisations: An Active Learning Approach, Blackwell Business, Oxford, United Kingdom (1997) 602-623. Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment, (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994) 551. Daniels, N. C, Information Technology: The Management Challenge, Addison-Wesley publishing Company, Wokingham, England (1994) 14. Vecchio, R. P., Organizational Behavior, The Dryden Press, Forth Worth (2000) 301. Argenti, P. A., Corporate Communication, Irwin/McGraw-Hill Company, Boston, Massachusetts ((1994) 157. Ryder-Smith, ]., The secret of good conversation - investing in success, Health Manpower Management, Vol. 24 - No. 1. 1998 - pp. 38 - 39. Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2001) 383. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 319-329. Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator, John Wiley and Sons, Inc., New York (1997) 7. Greenbaum, H. H., White, N. D., „Biofeedback at the Organizational level: The Communication Audit”, The Journal of Business Communication, NO. 6 (1976) 3-15, in: Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 553. Murdick, R. G., Ross, J. E., Information Systems for Modern Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey (1975)5. Lončarević, R., Marić, V., „Menadžment i struktura informacionog sistema”, Acta Economica, Ekonomski fakultet, Banja Luka, No. 1 (2002) 99-111.


POGLAVLJE VIII 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Weiss, J. W., Organizational Behavior and Change, West Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1996) 81. Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993)462. Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kragujevac (1999) 269. Stoner, ). A. F., Freeman, R. E., Gilbert jr., D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (2000) 408. Campbell, J. P., Pritchard, R. D., Motivation Theory in Industrial and Organizational Psychology, in: Dunnette, M. D. (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago, Rand McNally (1976) 65, in: Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 557. Ivancevich, J. M., Human Resource Management, Irwin McGraw-Hill, New York (1998) 310. Greenberg, )., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 115. Bahtijarević, F. S., Menadžment Ijudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999)557. Maslow, A. H., Motivi i ličnost (Prevod sa engleskog), Nolit, Beograd (1982) 88. Gallagher, K., K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds,)., Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publishers Inc., Oxford, United Kingdom (1997) 476. Vecchio, R., P., The Dryden Press, Fort Worth, Philadelphia (2000) 72. Robins, S. P., Coulter, K., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 424. Beardwell, I., Holden, L, Human Resource Management: a contemporary approach, Prentice-Hall, Esex, United Kingdom (2001)4. Bellingham, R., Cohen, B., „Leadership - Myths and Realities”, Amherst, MA: Human Resource Development Press, Inc. (1989) 298

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

Bernaardin, H. J., Russel, J. E. A., Human Resource Management, McGraw-Hill, New York (1993) 420-422. Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 384. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill (2000)316. Bahtijarević, F., Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999)558. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Thomson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 397. Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 172. Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Forth Worth, (2000) 536. Taylor, R. W., Naučno upravljanje (Prevod sa engleskog), Rad, Beograd (1967) 28 -29. Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 613-667. Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, J., Tombs, S., People in Organizations - An active learning Approach, Blackwell Publishers, Oxford (1997)447. Eric, D. D., Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd (2000) 133 -135. McGregror, D., The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York (1960) Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2000) 68 - 69. Fincham, R., Rhodes, P. S., The Individual Work an Organization - Behavioral Studies for Busines and Management, Oxford univertisty Press (1996) 109. Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management - Quality and Competitiveness, Irwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 319, adapted from Abraham H. Maslow, „A Theory of Human Motivation”, Psychological Review 50 (1943) 370 - 396.

30

31

32

33

34

35

36

37

35

39

40

41

42

Maslow, H. A., Motivacija i ličnost (Prevod sa engleskog), Nolit, Beograd (1982) 102. Gibson, J. L, Ivancevich, J. H., Donelly, J. H., Organizations, Irwin/McCraw-Hill Companies, Boston (1997) 132. Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Management: A Competency-based Approach, South-Western Thomson Learning, Canada (2002) 393. Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Thomson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 386. Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York (1997) 320. Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert Jr., D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 416. Hersey, P., Blanchard, K., Management and Organizational Behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs (1993) 19., in: Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management - Quality and Competitiveness, I rwin/ McGraw-Hill Ccompanies, Boston (1997) 320. Wright, M. P., Noe, A. R., Management of Organizations, McGraw-Hill, New York (1995) 367. Miner, J. B., Limited Domain Theories of Organizational Energy, Organizational Behavior: Performance and Productivity, Random House, New York (1988) 171., in: Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih potencijala, (1999) 101-102. Wren, D. A., Voich, D., Menadžment - proces, struktura, ponasanje (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 39. Wren, D. A., Voich, D., Menadžrnent (Prevod sa engleskog), Grmeč AD -Privrdni pregled, Beograd (1994) 403. Gibson, J. L., Ivancevich, ]. M., Donelly, J. H., Organizations, (1997) 128. Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York (1992) 163 in: Ivanchevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, P. B., Management - Quality and Competitiveness, Irwin/McGraw - Hill, Boston (1997) 323.

REFERENCE

547

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donelly, J. H., Organizations - Behavior, Structure, Procesess, Irwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 158-162. Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 492. Gibson, J. L., Ivancevich, J. H., Donelly, J. H., Organizations, Structure, Processes, Irwin/ McGraw-Hill, Boston, (1997) 161. Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Organizations, Structure, Processes, Irwin/ McGraw-Hill, Boston, (1997) 163. Daft, R. L., Marcic, D., Understanding management, The Dryden Press, Forth Worth (1998)459. Greenberg, )., Baron, R. A., Ponasanje u organizacijama - Razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 126. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 168. Robbins, P. S., Bitni elementi organizacionog ponašanja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1996) 55. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. H. Jr, Organizations, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill, Boston, (1997)167. Kreitner, R., Management, Houghton Mifflin, Boston (1989) 452., in: Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih resursa, Golden marketing, Zagreb (1999) 683. Locke, E. A., „Toward a Theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and Human Performance, May (1968) 157 - 189., in: Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Organizations, (1997) 168. Porter, L. W., Lawler, E. E., Managerial Attitudes and Performance, Homewood, Richard D Irwin, Inc., (1968) 165., in: Certo, S. C, Modern Management, Allyn and Bacon, Boston (1994) 379. Vecchio, R. P., Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 84. Smith, D. K., Taking Charge of Change -10 principles for managing people and

548

57

58

59

60

61

62

63

performance, Addison-Wesley Publishing Company, New York (1 996) 129. Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert )r., D. R., Menadžment, (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 421. Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 497. Daft, R. L, Marcic, D. Understanding Management, The Dryden Press, Fort Worth, (1998)463. Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.)., Crosby, Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York, (1997) 326. Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Management Challenges in the 21st Century, West Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1995) 505. Bandura, A., Principle of Behavior Modification, Holt, Rinehart and Winston, New York (1969), in: Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B., Management - Quality and Competitiveness, I rwin/McG raw-Hill Companies, Boston (1997) 326. Hamner, W. C, Reinforcement Theory and Contigency Management in Organizational Settings, in: Tosi, H. L., Hamner, W. C, (Eds.), Organizational Behavior and Management: A Contigency Approach, (1977), in: Stoner, Ј. A. F., Freeman, R. E., Gilbert Jr., D. R., Menadžment (2000) 421.

5

6

7

8

9

10

11

12

13

POGLAVLJE IX 1

2

3

4

Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Management: a Competency-Based approach, South-Western Thomson Learning, Cincinnati (2002) 460. Steers, R. M., Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois (1991) 183. Ivancevich, I. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B., Management, Irwin/ McCraw-Hill, New York (1997) 294. Handy, C, Understanding Organizations, Harmondsworth: Penguin (1993)

14

15

16

17

in: Gallagher, K., Rose, E” McCllelland, B., Reynolds, J., Tombs, S., People in organisations, Blackwell Publishers, Oxford (1997)486. Forsyth, D. L., An introduction to group dinamics, CA: Brooks/Cole, Monterey (1983) in: Greenberg, )., Baron R. A., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 264. Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog ponašanja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992) 88. Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struktura i ponašanje (Prevod sa engleskog), Grmeč AD - Privrdni pregled, Beograd (1994) 353. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Saddle River, New jersey (1998) 265. Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 599-600. Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 346. Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, New Jersey (2001) 276 - 277. Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994)409. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 571-572. Tuckman, B. W., Jensen, M. A., Stages of Small Group Development Revised, Group and Organization Studies, 2, (1977) 419 -427. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 399. Robbins, S. P., Organizational behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1988) 242. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: a Competency-Based approach, South-Western Thomson Learning, Cincinnati (2002) 469.


18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Atchison, T. J., Hill, W. W., Management today - managing work in organizations, Harcourt Brace, New York (1978) 236 -241, in: Kapustić, S. (Red.), Organizacijska teorija, Informator, Zagreb (1991) 189. Robbins, S.P., Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey (1998) 240. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 564 -587. Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B., Management: Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill (2000) 294. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 191. Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994)514-536. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 56 - 568. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998)266. Lončarević, R., Karakteristike grupa u organizacijama, Zbornik društveno-humanističkih nauka, Javna ustanova Književna zadruga, Banja Luka, 3/4 (2003) 151-162. Margerison, Ch., McCann, D., Team tasks and management development, American Journal of Management Development, Vol. 01 -Issue 1 (1995) 12. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Sadie River, New Jersey (1998) 580. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 580. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998)267. Greenberg, ]., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 118 - 134.

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

Williams, A., Groupware: the next wave of office automation, Industrial Management & Data Systems, Vol. 96 - Issue 6, Date (1996) 1 -5. Bales, R. F., and Borgatta, D. F., Small Groups, Knopf, New York (1955) 396 -413, in: Hodgetts, R. M., and Kuratko, D. F., Management, Harcourt brace Jovanovic, New York (1990) 444. Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 347. Higgins, J. M., The Management Challenge, MacMillan College Publishing company, New York (1994) 552. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 578. Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struktura i ponašanje (Prevod sa engleskog), Grmeč AD - Privrdni pregled, Beograd (1994) 359. Hirokawa, R., and Gouran, D. S., „Facilitation of Group Communication”, Management Communication Quarterly, August, (1999) 71 - 92, in: Hodgetts, R. M., and Kuratko, D. F., Management, Harcourt brace Jovanovic, New York (1990)448. Ivancevic, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B., Management Quality and Competitiveness, Irwin/McGraw hill, New York (1997) 300. Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 347. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey, (1998) 255. Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog ponašanja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992) 100 - 101. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Hackman, J. R., Group Influences on Individuals in Organizaations, in Dunnette, M. D., Hough, L. M. (Ed.), Handbook of Industrial & Industrial & Organizational Psychology, Vol. 3 (1992) 235 - 350. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998)258.

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

Argyris, C, Personality vs. Organization, in: Davis, K. (Ed.), Organizational behavior, The Dryden Pres, Orlando (2000) 46. Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struktura i ponašanje, Crmeč AD - Privrdni pregled, Beograd (1994) 357. Vecchio, R. P., Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 227 -228. Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 348 - 349. Schermerhom, J. R. Jr., Management, John & Willey, New York (1996) 425., in: Stefanović, Ž., Menadžment, Ekanomski fakultet Kragujevac (1999)293. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey, (1998) 267. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998) 267 -268. Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 325 - 326. Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992) 132. Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992) 132 - 133. Mohrman, S. A., Cohen, S. C, and Mohrman, A. M., Designing Team-Based Organizations, jossey-Bass, San Francisco (1995) 49., in: Lawler, E. E., From the Ground Up, |ossey-Bass, San Francisco (2000) 100. Grundy, J., Ginger, ]., „Global teams for the millennium”, Global Teamwork Associates, Management Decision, 38/1 (1998) 31 - 33. Margerison, Ch., „Team tasks and management development”, American Journal of Management Development, Vol 01 Issue 1 (1995) 1 - 5. Katzenbach, J. R., Smith, D. K., „The discipline of teams”, Harvard Business Review, mart-april, 7(2), (1993) 111 - 120. in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama, Želnid, Beograd (1998) 274.

REFERENCE

549

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

Tichy, M. N., Carewell, N., „The Cycle of Leadership - How Great Leaders Teach their Companies to Win”, in: Gibson, C. B., Cohen, S. G. (Eds.), Virtual Teams That Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 295. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 274. Wright, P. M., and Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (2000) 612. Grundy, J., Ginger, J., „Global teams for the millennium”, Global Teamwork Associates, Management Decision, 38/1 (1998) 31-33. Mohrman, S. A., Integrating roles and structure in the lateral organization, Galbraith, U. J. R. & Lawler, E. E. (Eds.), Organizing for the future, ]ossey-Bass, S. Francisko (1993) 109 - 141., in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama, Želnid, Beograd (1998) 275. Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New, |ersey (2001) 292. Luissier, R. N., Human relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill Companies, Boston (2000) 316. Sexton, C, „Self-managed Work Teams: TQM Technology at the Employee Level”, MBC University Press, journal of Organizational Change Management, Vol. 7 No. 2. (1994) 46. Wright, P. M., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Vol. 7 No. 2. (1996) 608. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Thomson Learning, Cincinnati (2002) 463. Caproni, P. J., The Practical Coach, PrenticeHall, New Jersey (2001) 259. 70 Clements, P., „Standards support for the virtual enterprise”, Assembly Automation, Vol 17, Issue 4 (1997) 1 -8. 71 Galbraith, J. R., Designing the Global Corporation, Jossey-Bass, San Francisco(2000) 270 - 275.

550

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

Grundy, J., Ginger, )., „Global teams for the millennium”, Management Decision, 36/1 (1999) 31 - 33. Gibson, C. B., Cohen, S. G. (Eds.), Virtual Teams That Work, )ossey-Bass, San Francisco (2003) 311 - 436. Margerison, C., McCann, D., Team Management: Practical New Approaches, Mercury Books, London (1990). in: Robbins, S. P., Organizational Behavior (1998) 291. Gibson, C. B., Cohen, S. G., (Eds.), Virtual Teams That Work, jossey-Bass, San Francisco (2003) 26. Wright, P. M., Noe, R. R., Management of Organizations, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996) 629 - 630. Hackman, ). R., The design of work teams, In J. W. Lorsch (Ed.), Handbook of organizational behavior, Prentice-Hall, Englewood Clifs, New |ersey (1987) in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama, Želnid, Beograd (1998) 276-277. Rusher, R. K., „How do we measure the effectiveness of team building”, journal of Management Development, Vol. 16. No. 2. -(1997) 93-110. Leigh, A., Maynard, M., „On Stage With ACE Teams”, Management Development Review, MCB University Press, Vol. 7. No. 2. (1994) 26 - 29. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston -N.York (1996) 625 - 629. Feurer, R., Chaharbaghi, K., Wargin, J., „Developing creative teams for operational excellence”, International journal of Operations & Production management, Vol. 16. No. 1. - (1996) 5-16. Caproni, P. )., „The Practicacal Coach”, Prentice-Hall, New jersey (2001) 214. Zigon, J., Team Performance Measurement: A Process for Creating Team Performance Standards, American Management Association, Compensation & Benefits Review, jan/ Feb. Vol. 29. No. 1. (1997) 38-45. Lončarević, R., Liderstvo i efikasnost timova, SymOrg, Zlatibor (2004) IX.

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, New jersey (2001)294- 297. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management South_Westem Thomson Learning, Cincinnati, Ohio (2002) 465. Klein, J.A., Kleinhanns, A., Closing the Time Gap in Virtual Teams; in: Gibson, C. B., Cohen S. G. (Ed.), Virtual Teams that Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 384. Thomas, K. W., Conflict and negotiation processes in organizations, In Dunette, M. D. & Hough L. M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto (1992) 213., in: Greenberg, )., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama, Želnid, Beograd (1998) 389. Harris, P. R., Harris, K., „Managing effectively through teams”, Team Performance Management, Vol. 2 No. 3. (1998) 23-36. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 289-291. Lončarević, R., Dimenzije konflikata u organizacijama, Javna ustanova Književna zadruga, Banja Luka, 5/6 (2004) 115-128. Robbins, A. P., Managing Organizational Conflict, Prentice-Hall, Englewood Clifs (1974) 651 - 718 in: Vecchio, R. P., Organizational Behavior (2000) 236 - 239. Thomas, K. W., Conflict and negotiation processes in organizations, In Dunette, M. D. & Hough L. M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto (1992) 213., in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (1998) 389. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey (2001) 437. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 389. Robbins, A. P., Managing Organizational Conflict, Prentice-Hall, Englewood Clifs (1974) in: Vecchio, R. P., Organizational Behavior, The Dryden Press, Orlando (2000) 236 - 239.


97

Vecchio, R., P., Organizational Behavior, The Dryden Press, Orlando (2000) 236 - 238. 98 Greenberg, )., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 395 - 397. 99 Stefanović, Ž., Petković, M., Kostić, Ž., lanićijević, N., Babić, V., Organizacija pre-duzeća, Ekonomski fakultet, Beograd (2000) 432-433. 100 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Saddle River, New Jersey (2001) 436. 101 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Saddle River, New Jersey (2001) 464. 102 DeBono, E., Conflicts - A Better Way to Resolve Them, Penguin, London (1986) in: Bagshaw, M., Conflict management and mediation: key leadership skills for the millennium, MBC University Press, Industrial and Commercial Training, Vol. 30. No. 6. (1998) 207. 103 Ackoff, R. L, The Democratic Corporation, Oxford University Press, Oxford (1994). 104 Weiss, J. W., Organizational behavior and Change, West Publishing Company, Minneapolis (1999) 173. 105 Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, MATE, Zagreb (1992) 174-175. 106 Bagshaw, M., Conflict management and mediation: key leadership skills for the millennium, MBC University Press, Industrial and Commercial Training, Vol. 30. No. 6. (1998) 206-208. 107 Ducker, P. F., Inovacije i preduzetništvo, Grmeč, Beograd (1996). 108 Rot, N., Psihologija grupa, (1988) in: Stefanović, Ž., Petković, Mv Kostić, Ž., Janićijević, N., Babić, V., Organizacija pre-duzeća (2000) 434 - 435. 109 Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet Kragujevac (1999) 284 - 285. 110 Nielsen, E. H., „Understanding and Managing Conflict”, in: Lorsh, J. W., and Lawrence, P. R. (Ed.), Managing Group and Intergroup Relations, Irwin an Dorsey, Homewood (1972) 329 - 343., in: Daft, R. L, Organization Theory & Design, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 462.

111

Thomas, K. W., „Toward Multi-Dimensional Values in Teaching: The Example of Conflict Behaviors”, Academy of Management Review 2, (1977) 484., in: Vecchio, R. P., Organizational Behavior, 2000, The Dryden Press, Forth Worth (2000) 242 - 248. 112 Miller, S., Miller, Ph. A., Collaborative Team Skills, Interpersonal Communication Programs, Inc., New York (1994)66. 113 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Saddle River, New Jersey (2001)442.

11

12

13

14

POGLAVLJE X 15 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

De Vries, M. K., The Leadership Mystique, Prentice Hall, Financial Times, London (2001) 294. Higgins, J. M., the Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, N. York (1994) 579. Kotter, J. P., Leading Change, Harvard Business Scholl Press, Boston (1996) 30. Yukl, G., Leadership in Organizations, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey (1998) 5, in: Milisavljević, M., Liderstvo u preduzećima, Čigoja štampa, Beograd (1999) 10. Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks (2001) 3. Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 10. Kouzes, J. M., Posner, B. Z., „Bringing Leadership Lessons from the Past into the Future”, in: Bennis, W., Spreitzer, G., Cummings, T. G., (Eds.), The Future of Leadership, Jossey-Bass, San Francisco (2001) 81-91. Maxwell, J. C, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Nelson Business (1998) 14-16. Yukl, G., Lepsinger, R., Flexible Leadership, jossey-Bass, San Francisco (2004) 3-11. Cohen, A. R., Bradford, D. L., Influence without Authority, John Wiley & Sons, Inc., New York (2005) 3.

16

17

18

19

20

21

22

23

24

Kauzes, J. M., Posner, B. Z., Credibility Is the Foundation of Leadership, in: A Jossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 21 - 41. Bennis, W., Nanus, B., Management vs. Leadership, in: A Jossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 41 - 53. Covey, S. R., Three Roles of the Leader in the New Paradigm, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard, R., (Eds.), The Leader of the Future, Jossey-Bass, San Francisco (1996) 149 -159. Farren, C, Kaye, B. L., New Skills for New Leadership Roles, in: Hesselbein, F. Goldsmith, M., Bechard, R., (Eds.), The Leader of the Future, jossey-Bass, San Francisco (1996) 175 -188. Kouzes, J. M., Posner, B. Z., The leadership challenge, Jossey-Bass, San Francisco (1997) 8-14. Russell, L., Feldman, J., IT Leadership Alchemy, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 9-13. Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks (2001) 16-29. Drucker, P., Not Enough Generals Were Killed, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard, R., (Ed.), The Leader of the Future - New Visions, Strategies and Practices for the Next Era, jossey-Bass Publishers, San Francisco (1996) Foreword, XIII. Koestenbaum, P., Ledership: A Philosophy for Leaders, Jossey-Bass, San Francisco (2002)41. Kouzes, J. M., Posner, B. Z., The Leadership Challenge, (osey-Bass Publishers, San Francisco (1995) 2 - 353. Kotter, J. P., Leading Change, Harvard Business School Press (1996) 21 -159. Strogdill, R. M., „Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature”, Journal of Psychology 25, No 1 (1948) 35-71. Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet, Kragujevac (1999)2. Mayo, E., Hawthorne and the Western Electric Company, in: Edited by Pugh, D. S., Organization Theory, Penguin Books (1990) 345-357.

REFERENCE

551

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Primal Leadership - Learning to Lead with Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts (2002) 69. Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa egleskog), MATE, Zagreb (1994)494. Robins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998) 350. Higgins, J. M., The management challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 577. Tannenbaum, R., Smith, W. H., How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review No. 3 (1973) 51. Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994)501. Fiedler, F. E., A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, New York 1967. Robert J. House, A Path - Goal Theory of Leadership Effectiveness, Administrative Science Quarterly, September (1971) 321 - 328. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, Southwestern Thomson Learning, Canada (2002) 413. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey (1998) 358. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama, Želnid (Prevod sa engleskog), Beograd (1998) 477. Spreitzer, G. M., Cumings, T. G., The Leadership Challenges of the Next Generation, in: Bennis, W., Spreitzer, G. M., Cummings, T. G. (Eds.), The Future of Leadership: Today’s Top Leader Thinkers Speak to Tomorow’s Leaders, JosseyBass, San Francisco (2001) 241 - 253. Daft, R. L., Marcic, D., Understanding Management, The Dryden Press, Orlando (1998)437. Drath, W. H., Leading Together: Complex Challenges Require a New Approach, in: Wilcox, M., Rush, S. (Eds.), The CCL Guide to Leadership in Action: How Managers and Organizations Can Improve the Practice of Leadership, jossey-Bass, San Francisco (2004) 171 - 180.

552

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

Secretan, L., Inspire! What Great Leaders Do, John Wiley & Sons, Inc., New York (2004)43 -211. Spears, L. C, Lawrence, M. (Eds.) Focus on Leadership - servant-Leadership for Twenty-First Century, John Wiley & Sons, Inc., New York (2002) 19 - 376. Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 170-171. Deering, A., Dilts, R., Russell, )., Aplha Leadership, John Wiley & Sons, Inc., New York (2004) 11 -205. Weber, M., The theory of social and economic organizations, The Free Press, New York, 1947. House, R. )., A 1976. Theory of charismatic leadership, in: Hunt, |. G., Larson, L. L. (Eds.), Leadership: The cutting edge, Southern Illinois University Press, Carbondale (1976) 189-207. Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks (2001) 133-135. Heifetz, R. A., Linsky, M., Leadership on the Line, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts (2002) 11. Howell, J.M., Avolio, B. )., The ethics of charismatic leadership: Submission or liberation?, Academy of Management Executive, 6, 43-54, in: Greenberg, Dž., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (1998)466. Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 166 - 168. Giuliani, R. W., with Kurson, K., Leadership, Hyperion, New York , 2002. Bass, B. M., Leadership and performance beyond expectations, Free Press, New York, 1985. Bass, B. M., Leadership and performance beyond expectations (1985) 20, in: Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks (2001) 135.

52

53

54

55 56

57

58

Tichy, N. M., Devanna, M. A., The Transformational Leader, John Willey and Sons, New York (2000) 29. Stoner, J. i dr.(1997), Menadžment, Želnid, Beograd, str. 472. Yukl, G. (1998) leadership in organizations, Prentice Hall, str. 435. Harvard Business Review, april 2001. Maccoby, M., Narcissistic Leaders, Harvard Business Review, january, 2000. Goleman, D. (1997) Emocionalna inteligencija, Geopoetika, Beograd Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. Primal Leadership, HBR Press (2002)

POGLAVLJE XI 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Management, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 535 - 553. Higgins, J. H., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 669. Daft, R. L., Organization Theory and Design, West Publishing Company, Mineapolis/ St. Paul (1995)640. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South Western Thomson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 517. Solomon, R., Ethics and Excelence: Cooperation and Integrity in Business, Oxford University Press, Oxford (1993) 7. Weiss, H. M.,Kurek, K. E., Dispositional Influences on Affective Experiences at Work, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 121 - 150. Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 619. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and Competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 399. Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994)581 -583.


10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

Preiser, W. F. E., Schram, U., Intelligent office building performance evaluation, Facilities, Vol 20 No 7/8 (2002) 279 - 287. Marjanović, S., Primena kibernetike u rukovođenju radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982) 109. Beer, S., Decision and Control, John Wiley and Sons, New York (1966) 347. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New jersey (2003) 502. Griffin, R. W., Management, Houghton Mifflin Company, Boston (1999) 617. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 503. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South Western Thomson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 525. Mankin, D., Cohen, S. G., Business without Boundaries, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 203. Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Quality, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994)449. Jovanović, P., Radojević, Z., Proces kontrole, in: jovanović, P. (Red.), Menadžment, Fakultet organizacionih nauka, Beograd (1996)423 -425. Gabriel, Y., Fineman, S., Sims, D., Organizing & Organizations, SAGE Publications, London (2000) 22. Marjanović, S., Primena kibernetike u rukovodenju radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982) 194.

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12 13

POGLAVLJE XII 14 1

2

Peters, T., (1994) The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, Vitage Box a Division of Random House Inc., New York Šire: Mašić, B., Lončarević, R., (2004) Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka; Mašić, B. (2007)

15

16

Strategijski menadžment, Univerzitet Sinergija, Bijeljina; Mašić, B., Đorđević – Boljanović, J., Menadžment znanja: koncept za kreiranje konkurentske prednosti u novoj ekonomiji, Montenegrin Journal of Economics, Volume I, No 2, decembar 2005. godine. Drucker, P.F., (1993) Post-capitalist Society, Butterworth-Heinemann, str. 38. Milisavljević, M., (1998) Strategijski menadžment: adaptiranje promenama i iniciranje promena u sredini, u redaktor Mašić, B., Novije tendencije u strategijskom upravljanju preduzećem, Univerzitet „Braća Karić”, str. 13. Drucker, P.F., (1993) Post-capitalist Society, Butterworth-Heinemann, str. 40. Senge, P.M., (1991) The Learning organization made plain, Training and Development, October 1991. Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell T., (1997) The Learning Company, McGraw-Hill, str. 3. Senge, P.M., (1990) The Fifth Discipline: The Art&Practice currency of The Learning Organization, New York, Doubleday Lynch, R., (1997) Corporate Strategy, Pitman Publishing, str. 607 – 608. Petković, M., i Jovanović-Božinov, M., (1996) Organizaciono ponašanje. Nova korporativna organizacija,„Megatrend”, Beograd, str. 79 -81. Prahalad, C.K.and Hamel, G.: The Core Competence of the Corporation, HBR, MayJune 1990, in: Montgomery C.A. and Porter, M.E., ed. Strategy: Seeking and Securing Competitive Avantage, HBR, 1991. Ibid., str. 281 – 282. Miles, R.H., (1997) Leading corporate transfomation: a blueprint for business renewal, Jossey-Bass Publishers, San Francisko, str. 54. Hamel, G. And Prahalad, C.K. (1994) Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, Masachusetts Wiig, K., (1993) Knowledge management foundations, Arlington, Tx: Schema Press Award, E.M., Ghaziri, H.M., (2004) Knowledge management, Pearson Education International, Prentice Hall

17

18 19 20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

Sydänmaanlakka, Pentti, (2002) An Intelligent Organization: Integrating Performance, Competence and Knowledge Management, Capstone, Oxford Ibid., str. 57. Ibid., str. 150. Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., (Eds.), (2001) Knowledge Management: Best Practices in Europe, Springer Šire: Mašić, B., redaktor (2004) Knowledge Management, Univerzitet „Braća Karić”, Fakultet za menadžment, Beograd; Mašić, B., Đorđević-Boljanović, J. (2006) Knowledge management, Beograd Davenport, T., Prusak, L., (2000) Working knowledge, How Organizations manage What They Know, Harvard Business School Press Kotler F., Keller, K.L. (2006) Marketing menadžment, XII izdanje, Data Status, Beograd, str. 152. Kotler F. (2003) Kako kreirati, upravljati i dominirati tržištem, Adižes, Novi Sad, str. 153. Kotler F., Keller, K.L. (2006) Marketing menadžment, XII izdanje, Data Status, Beograd, str. 152. Reichheld, F. F., (1996) The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, preuzeto iz njige Kotler, P., Keller, K. L., str. 156. Rigby, D. K. , Rechheld, F.F., Scheffer, P., Avoid the Perils of CRM, HBR, februar 2002, preuzeto iz knjige Kotler, P., Keller, K. L., str. 158. Kotler F., Keller, K.L. (2006) Marketing menadžment, XII izdanje, Data Status, Beograd, str. 155. Balaban, N., Ristić, Ž. (2006) Poslovna inteligencija, Ekonomski fakultet, Subotica, str.38 -42. Kotler, F. (2006) Marketing od A do Z, Adižes, Novi Sad, str.167. Jobber, D., Fahy, J. (2006) Osnovi marketinga, Data status, Beograd, str. 300 – 304. Robbins, S. P., and Coulter, M. (1996) Management, Prentice Hall, Inc., str. 436. Bovee, C.L., and others (1993) Management, McGraw-Hill, Inc., 1993., str. 674 – 676.

REFERENCE

553

34

35

36 37 38 39

40 41 42

43

44

45

Deming, W.E., Kako izaći iz krize, Grmeč, Beograd, 1996., str. 214 – 221. Deming, W.E., Nova ekonomska nauka, Grmeč, Beograd, 1996., glava 4. Ibid., str.116. Ibid, glava 4. Ibid, str. 85. Heleta, M., (1995) Kvalitetom u svet: sistem kvaliteta osnova za TQM, Magenta Z.I., Beograd, str. 39. Ibid., str. 249. Ibid., str. 255. American Supplier Institute, Quality Function Deployment, 1989, prema: Stojiljković, V., Veljković, B., Total quality management – stub uspeha u globalnoj privredi, u: Izazovi menadžmenta i marketinga u globalnom okruženju (redaktor: Maričić, B., i Petković G.), Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998. godine., str. 131. Gouillart, F. J., Kelly, J. N.,(1995) Transforming the Organization, McGraw-Hill, Inc. Haas, H. G., Tamarkin, B., (1995) Lider u svakom od nas, Grmeč-Privredni pregled, Beograd Ibid., str. 13.

554

46

47

48

49 50

51

52

53 54

Cameron, K. S., Freeman, S. J., and Mishra, A. K.,(1995) Downsizing and Redesigning Organizations, in edited by George P. Huber and William H. Glick, Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford University Press, str. 24. Stoner, J. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R., (1995) Management, Prentice Hall, str. 328. Cameron, K. S., Freeman, S. J., and Mishra, A. K.,(1995) Downsizing and Redesigning Organizations, in edited by George P. Huber and William H. Glick, Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford University Press, str. 25. Ibid., str. 33. Grinberg, J., and Baron, R. A., (1998) Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Želnid, Beograd, str. 573. Hammer, M., Reengineering, Harward Business Review, No 5 , 1990. Hammer, M., Champy, J., (1997) Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution Ibid., str. 31. Ibid., str. 32.

55

56

57

58 59

60

61

62

63

64

Hammer, M., Champy, J., (1997) Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution, str. 34. Kaplan, R.S. and Norton D.P. „The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, January-February 1992. u: HBR on Measuring Corporate Performance, HBS Press, 1998. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a strategic Management System, HBR, January-February 1996., str. 77. Ibid., str. Str. 85. Drucker, P., (1995) Post-capitalist Society, Butterwoith Heinemann, str. 63 – 64. Drucker, P., The Theory of the Business, Harvard Business Review, september-october, 1994. Hamel, G., Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August, 1996., str. 69-70. Porter, E. M., What is Strategy?, Harvard Business Review, Novembar-Decembar, 1996. Hamel, G., Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August, 1996., str. 76-82. Peters. S.T. (1994) The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, Vintage Books Edition, str. 284 – 285.


Na osnovu člana 23. stav 2. tačka 7. Zakona o porezu na dodatu vrednost („Službeni glasnik RS”, br. 84/04... i 61/07), Odlukom Senata Univerziteta Singidunum, Beograd, broj 260/07 od 8. juna 2007. godine, ova knjiga je odobrena kao osnovni udžbenik na Univerzitetu.

CIP - Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд 005(075.8) ЛОНЧАРЕВИЋ, Ранко Menadžment : principi, koncepti i procesi / Ranko Lončarević, Branislav Mašić, Jelena Đorđević-Boljanović ; redaktor Branislav Mašić. - Beograd : Univerzitet Singidunum, 2007 (Beograd : Cicero print). - XV, 554 str. : ilustr. ; 24 cm Tiraž 1.750. - Bibliografija: str. 537-554. ISBN 978-86-7912-027-4 1. Машић, Бранислав [аутор] [уредник] 2. Ђорђевић-Бољановић, Јелена [аутор] a) Менаџмент b) Менаџери COBISS.SR-ID 144882700

KNJIGA US - Menadzment (2007)

Recommend Documents