ASEA BROWN BOVERI
Febriyanna (18) Gede Wira Aditya (21) Resnawati (37) Yemima L.A (45)
Pembahasan Kasus : Menurut pemahaman kelompok kami, Asea brown Boveri (ABB) sebagai suatu perusahaan hasil merger dari dua industri raksasa peralatan elektronik di eropa yaitu Asea AB of Sweden dan BBC Brown boveri merupakan sebuah perusahaan industri bisnis elektroteknikal yang menjadi pesaing terbesar di dunia dalam menghasilkan, mentranmisi, dan mendistribusikan energi. Selain itu, perusahaan yang digabung akan mampu menjadi pemimpin supplier sistem proses otomatis, robotik, lingkungan dan lokomotif yang sangat cepat, dan peralatan pengendalian polusi di dunia. Bergerak dibidang teknologi otomatisasi yang berusaha untuk menggantikan tenaga manusia dengan tenaga yang dihasilkan dari energi untuk mengoperasikan dan mengendalikan operasi suatu perusahaan. Menunjukan bahwa ABB bergerak dalam industri yang bersifat khusus dan memerlukan modal juga keahlian yang terspesialis dan kompleks. Apalagi melihat peningkatan skala industrinya setelah melakukan integrasi, sekitar 65000 karyawan Asea akan bergabung dengan 85000 karyawan BBC untuk menciptakan sebuah perusahaan yang terdiri dari 850 perusahaan yang terpisah secara hukum yang beroperasi pada 140 negara. Tentunya membutuhkan kontrol yang tepat (efektif dan efisien) juga berkualitas tinggi. Keputusan ABB untuk menjadi perusahaan gabungan pun tepat, hasil pendapatan perusahaan pada operasi gabungan pada tahun pertamanya sebelum pajak sekitar US$ 536 juta dari penjualan sekitar US$ 17,8 miliar. Selain itu, adanya sambutan yang sangat optimis yang ditandai dengan peningkatan saham BBC 10% di Zurich dan peningkatan saham Asea 15% di Stockholm. Perusahaan Asea yang berperan sebagai penyumbang kinerja profit tahun berjalan yang telah unggul, pengendalian manajemen yang memuaskan, dan pemasaran yang agresif, sementara BBC membawakan pesanan yang kuat, $ 4 miliar dalam kas ( uang tunai ) dan suratsurat berharga, dan keahlian teknikal. Terlihat disini bahwa merger yang terjadi di antara dua industri raksasa ini menjadi saling melengkapi satu sama lain untuk menjadi yang paling unggul dan memimpin di bidangnya. Hal ini menempatkan ABB sebagai Pemasok Sistem Automation terbesar dan memimpin diantara 8
Besar dunia setelah proses Konsolidasi: the Big Eight
Bukti di atas juga mengindikasikan strategi yang di gunakan oleh ABB untuk menjadi yang terdepan, yaitu Strategi Ekspansi yaitu strategi yang menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan
sehingga aktivitas dan pertumbuhan
permintaan perusahaan meningkat. Hal ini terlihat dari upaya-upaya ABB dalam melakukan akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan lainnya seperti : -
Pengakuisisi bisnis turbin uap AEG di jerman
-
Perusahaan joint venture reaktor nuklir bersama Siemens
-
Penandatanganan perjanjian joint venture dengan Finmeccanica di italia
-
Persekutuan untuk mengakuisi BREL pendiri British Rail Engineering Limited
-
Bekerja sama dengan Rolls Royce. Secara keseluruhan, Dan lain-lain
ABB mengakuisisi atau melakukan joint venture dengan 40 perusahaan dalam waktu 18 bulan. Jika di lihat dari jenis perusahaan yang di akuisinya, nampak disini jika ditinjau dari sudut pandang strategi menurut tingkat levelnya ABB menerapkan stategi bisnis unit dengan diversifikasi yang berhubungan (Related Di versif ication ) dimana ia cenderung mengakuisis
perusahaan sejenis yang memiliki hubungan didalamnya.
ABB Tidak hanya berhenti dengan 40 perusahaan tersebut. Pada awal 1989, perhatian Barnevik pemimpin ABB mulai beralih pada pangsa pasar Amerika, bernegosiasi untuk mengakuisisi bisnis ditribusi daya dan transmisi Westinghouse sama baiknya saat dengan perusahaan publik Combustion Engineering group. Hasilnya, pada 1990 seiring dengan berhasilnya akuisisi Westinghouse dan Combustion Engineering, ABB mempekerjakan 215000 karyawan di 1300 anak perusahaan di seluruh dunia dan menghasilkan pendapatan sebesar 27 milyar us dollar. Sementara itu hal ini juga memicu reaksi dari Industri terkait untuk melalukan pembentukan ulang dari industri elektrik di Eropa. Hasilnya GEC menjadi perusahaan power equipment nomor dua di Eropa dibelakang ABB, dan perusahaan Jerman Siemens turun ke posisi ketiga. Melihat bahwa bukan hanya ABB yang melakukan strategi ekspansi melalui jalan akuisisi, misalnya saja ada GEC dengan membentuk joint venture dengan perusahaan Prancis AlsthomJeumont, siemen yang melakukan penandatanganan kontrak kerja sama untuk memperluas jaringan telegraf dan teleprinte dengan The Indonesian Postal Administration. Maka berikut analisa kelompok kami mengenai keunggulan kompetitif
yang menyebabkan ABB mampu
menjadi yang terdepan dibandingkan pesaiang-pesaingnya adalah : Menjadi Pionir dalam mengimplementasikan Strategi
ABB mampu melakukan ekspansi yang perkembangannya lebih cepat dan menjadi pemicu bagi para kompetitor lainnya seperti GEC dan Siemen. Seperti yang kita tahu pada umumnya pionir dari suatu produk biasanya akan menjadi yang paling dikenal.
Memanfaatkan keuntungan berkekspansi
ABB mampu melihat adanya keuntungan lain yang mendorong ABB menjadi yang terdepan setelah berekspansi di berbagai Negara. Kesempatan yang memungkinkan ABB untuk melihat peluang akan perkembangan teknologi yang berbeda-beda di setiap Negara. Misalnya saja ketika suatu produk yang sudah ditinggalkan oleh Negara maju dapat menjadi produk baru yang dijual dinegara berkembang yang perkembangan teknologinya lebih lambat. Hal ini membuat usia suatu produk menjadi lebih panjang dibandingkan jika hanya dijual di satu Negara saja.
Memiliki pemimpin yang mendorong pencapaian kesuksesan
Implementasi strategi yang mencapai kesuksesan ini tentu tidak akan tercapai tanpa adanya seorang pemimpin yang kompeten dan credible yaitu Percy Barnevick. Berikut profile Barnevick. Percy Barnevik : Pemimpin B aru A BB
Percy Barnevik, yang telah belajar mengenai kerja keras dan kerja tim dari ayahnya, mendapatkan gelar ekonominya di Gothenburg School of Economics, dan melanjutkannya di Stanford University. Dia memiliki banyak pengalaman kerja dan karakteristik kepemimpinan yang baik (etika yang kuat, komunikasi yang baik, tegas). Kepemimpinan di A BB
Barnevik mampu menanamkan nilai- nilai kedalam organisasinya, memperhatikan detail-detail kecil dan mencari tahu masalah-masalah yang ada. Dia percaya bahwa komunikasi dalam organisasi adalah hal penting. Barnevik mengharapkan para manajernya untuk mengambil keputusan secara cepat. Dengan Filosofinya “tidak ada yang lebih buruk dari penundaan”. Dia juga menekankan pentingnya
pengambilan inisiatif dan keputusan meskipun salah dari pada tidak melakukan apapun. Dalam timnya, analisis yang buruk atau pengetahuan yang dangkal tidak dapat diterima Terlihat disini Barnevik berperan sebagai Controller di perusahaan ABB, dia banyak melakukan desain dalam sistem ABB juga menerangkan peran laporan sebagai alat evaluasi kinerja dengan menetapkan adanya profit center di setiap wilayah. Sebagai seorang controller Barnevik menyadari arti penting dari suatu strategi dan upaya menerapkannya. Kemampuan membentuk perusahaan baru dengan baik dan terstruktur dengan cepat
Keputusan intergrasi yang diambilnya ABB selain menjadi tantangan juga menimbulkan resiko seperti kemungkinan kegagalan integrasi yang dapat menimbulkan kerugian besar. Dalam waktu 4,5 bulan ABB mengambil langkah cepat, tidak hanya melakukan merger dan menjaga penjualannya namun dia juga mengelompokkan manajer-manajer ke dalam segmen bisnis yang
terpusat pada satu sisi dan terintegrasi ke dalam sebuah basis nasional melalui kepemilikan perusahaan lokal pada sisi lain.(EXHIBIT 3 dan 6 mengenai Matrix Organisasi) Pengelolaan kinerja organisasi dengan baik
Setelah stategi bisnis telah dibuat, seorang manajer harus menentukan bagaimana dia mengorganisir orang-orang dan sumber daya yang ada agar berkinerja baik untuk mencapai strategi tersebut. Mampu membangun benteng yang kuat namun tidak mampu merawatnya tentu akan mudah mengalami keruntuhan. Sebelum terjun langsung kedalam sistem, ABB melakukan penanaman nilai-nilai didalam organisasinya. Barnevik membentuk program utama untuk menyampaikan arah ABB dan prioritasnya. Menjelaskan filosofi manajemennya juga menekankan pentingnya "Buku Kebijakan ( policy bible )". Kemudian meminta 300 manajer untuk menerjemahkanya ke dalam bahasa lokal mereka dan mengadakan forum interaktif yang sama dalam organisasi mereka sendiri agar menjangkau 30000 orang-orang ABB yang lain di seluruh dunia dalam 60 hari. Pengoperasian perusahaan yang efektif
Berhasil menyatukan dua perusahaan besar dengan adanya pemimpin yang memadai, berhasil menanamkan nilai-nilai dalam organisasi, kini ABB memikirkan bagaimana untuk mampu terus mempertahankan posisinya sebagai yang teratas. Pada awal 1989, 18 bulan setelah merger diumumkan, Barnevik mengalihkan fokusnya dari yang semula membentuk perusahaan baru ke bagaimana menjalankan perusahaan itu dengan efektif. Prinsip dasar organisasi Dua hal yang menjadi dasar dalam organisasi yaitu Tanggung jawab yang terdesentralisasi dan Akuntabilitas individual.
Tanggung jawab yang didesentralisasikan
Barnevik menjelaskan bahwa satu-satunya cara untuk membangun sebuah organisasi yang global,kompleks adalah dengan membuatnya sesederhana mungkin, sehingga ABB menerapkan sistem desentralisasi dimana seorang manajer mempunyai span of attention yang luas. Desentralisasi ini sendiri akan efektif jika suatu perusahaan memiliki banyak
permintaan dan tanggap dalam merespon perubahaan di pasar. ABB sebagai perusahaan yang berhubungan dengan dunia teknologi tentunya harus mampu tanggap dalam memantau perkembangan teknologi yang berlangsung bukan hanya secara lokal tapi juga dunia. Masyarakat di setiap Negara tentu memiliki selera dan tingkat penguasaan teknologi yang berbeda-beda, sehingga dengan sistem desentralisasi ini proses memantau pasar akan menjadi lebih sederhana daripada menggunakan sistem sentralisasi. Tetap meski menerapkan sistem desentralisasi, untuk masalah pelaporan sistem sentralisasi lah yang diterapkan oleh ABB, langkah ini diambil tentunya untuk memastikan setiap keputusan yang diambil di setiap region telah tepat dan sesuai. Konsep desentralisasi ini sendiri sebagai wujud dari span of attention yang merupakan tujuan utama dari tiga mekanisme yang dijalankan dalam perusahaan. Yaitu : 1. Unit kerja 2. Span of control 3. Span of accountability Berikut analisa kami untuk setiap mekanisme ini sehingga membentuk sistem desentralisasi: o
Unit Kerja
Unit kerja adalah sekumpulan orang yang menggunakan sumber daya perusahaan dan bertanggung jawab atas suatu kinerja. Dalam unit kerja ini setiap individual dikelompokkan untuk bekerja berdasarkan tugas tertentu (spesifik). Tujuannya adalah menghasilkan suatu output / produk dengan jumlah standar tertentu yang telah ditetapkan oleh manajemen yang disebut sebagai Tanggung Jawab (Accountability). Tanggung jawab ini akan dituangkan dalam suatu grafik yang disebut dengan Grafik Organisasi (Organization Chart). Menurut analisa kelompok kami dasar tanggung jawabnya di ABB adalah berdasarkan Pasar dengan dua bidang spesifik yaitu Region dan Lini Produk. Sementara untuk hubungan dalam struktur organisasinya ABB menerapkan Struktur Matrix. Karena terlihat dalam EXHIBIT 3, 4,5 dan penjelasan Josef Durr mengenai sistem pelaporan ABB dimana digambarkan bahwa setiap manajer diharuskan melapor kepada dua manajer, yaitu manajer yang bertanggung jawab atas regionalnya dan manajer yang bertanggung jawab atas lini produk yang dijual.
o
Span of control
Mengenai Span of control yang menunjukan berapa banyak, siapa saja dan bagaiamanaa fungsi pelaporannya, menurut kelompok kami ABB dikategorikan sebagai perusahaan dengan Span of Control yang luas. Karena terlihat pada EXHIBIT 1, ABB memiliki wilayah yang luas dalam pemasaran produknya, ABB juga 65 Bisnis Area dengan total 1300 Perusahaan yang terlihat pada EXHIBIT 2. Dengan skala perusahaan sebesar ini tentu rentan kendalinya akan sangat luas. o
Span of Accountability
Menurut diskusi kami, ABB juga memiliki Span of Accountability yang luas. Karena terlihat ketika Goran Linhald menjelaskan mengenai usaha transmisi energi sebagai bagian dari perusahaan ABB, dimana terdapat 750 profit center yang berbeda dengan setiap profit center rata-rata mengasilkan $7 juta peenjualan dengan total 45 orang didalamnya.
Akuntabilitas secara Individual
ABB membuat entitas legal yang terpisah. ABB beroperasi di kurang lebih 1200 perusahaan dengan jumlah karyawan rata-rata 200 karyawan. Dan tiap perusahaan dibagi menjadi 4500 pusat profit dengan jumlah karyawan kurang lebih 50 orang. Memiliki Struktur organisasi matrix dan sistem ABACUS
Bernevik melihat bahwa ABB memiliki tiga kontradiksi internal. 1. Mereka ingin mendunia sekaligus menjangkau daerah, 2. Menjadi besar tapi juga kecil, 3. desentralisasi radikal dengan kendali dan pelaporan yang sentralisasi. Menghadapi kontradiksi tersebut, matriks inilah yang menjadi framework dalam mengorganisir aktivitas. Matriks tersebut memungkinkan mereka untuk mengoptimalkan bisnis mereka secara global dan memaksimalkan kinerja setiap negara dimana mereka beroperasi.(EXHIBIT 2 dan 3 menunjukkan kerangka bagan dari struktur matriks yang digunakan di ABB). Prakteknya para manajer perusahaan melapor pada manajer regional yang bertanggung jawab atas seluruh perusahaan di negara tertentu dan juga melapor pada salah satu dari sebelas wakil direktur yang
bertanggung jawab atas segmen bisnis individu. Terlihat disini terdapat pelaporan silang seperti sifat struktur matriks. Meskipun terlihat rumit namun matrix ini mendukung strategi perusahaan dan pencapaian tujuan organisasi. The ABACUS System
Sistem pelaporan yang terkom puterisasi bernama “ABACUS” menyediakan informasi yang terupdate yang dibutuhkan dalam pengawasan dan pengambilan keputusan yang kompleks. Cara kerjanya, setiap bulan ABACUS mengumpulkandata kinerja di 4500 profit center dan membandingkannya dengan budget dan forecasts. Data yang dikumpulkan dalam mata uang lokal namun di konversi ke U.S Dollars agar memudahkan proses analisis. Sistem ini juga memungkinkan ABB untuk mengolahnya sedemikian rupa. ABB bisa menjumlahkan atau memisahkan hasil berdasarkan segmen bisnis, negaa, dan perusahaan-perusahaan yang ada didalam suatu Negara.
Sistem Kontrol Mengenai sistem control yang diterapkan oleh ABB sebenarnya sudah dijelaskan secara tidak langsung pada keunggulan kompetitif diatas, secara ringkas sebagai berikut :
Struktur organisasi matriks
Buku kebijakan yang mengarahkan tujuan dan prioritas perusahaan (Buku Kebijakan policy bible-buku kecil dengan 21 halaman yang menggambarkan hubungan organisasional yang baru)
Controller yang memadai (Percy Barnevik) Mampu membangun ABB sebagai perusahaan baru, merancang strategi juga pengimplementasian yang berujung kesuksesan bagi ABB
Sistem dasar perusahaan (Desentralisasi dan Akuntabilitas)
ABACUS system
Kesimpulan Asea brown Boveri (ABB) sebagai suatu perusahaan hasil merger dari dua industri raksasa peralatan elektronik di eropa yaitu Asea AB of Sweden dan BBC Brown boveri. Melihat skala dan bidang usahanya yang besar tentunya ABB memerlukan strategi usaha yang tepat yaitu Strategi Ekspansi. Melalui berbagai keunggulan kompetitif dan struktur organisasi yang baik ABB mampu menjadi pemimpin dibidang teknologi otomatisasi dan mengimplementasikan strateginya dengan efektif dan efisien. Selain itu kesuksesan ABB juga didukung dengan adanya berbagai sistem control yang memadai agar tidak hanya pembentukannya yang sukses tetapi juga pengimplementasian dan operasi perusahaannya.
