ANALISIS KASUS Enager Industries, Inc (selanjutnya disebut Enager) adalah sebuah perusahaan yang menghasilkan barang dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu (1) Consumer Product, (2) Industrial Product, dan (3) Professional Services. Consumer Products memproduksi alat-alat rumah tangga, biasanya peralatan dapur, yang tentu saja beraneka ragam namun memiliki nilai jual yang paling rendah dibandingkan dengan produk dari dua divisi lainnya. Industrial Product menghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan konsumen, namun diproduksi secara massal untuk produk pesanan tersebut. Bebrbeda dengan kedua divisi lainnya, Professional Service , yang merupakan divisi terbaru dalam Enager, menghasilkan ‘engineering services’. Divisi terakhir ini merupakan divisi yang paling cepat pertumbuhannya. Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih jauh lagi, target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar pada Return on Asset (ROA) kotor minimal 12% dan proposal proyek baru baru disyaratkan untuk memiliki ROA kotor proyeksian minimal 15%. Seluruh proposal proyek baru yang membutuhkan dana lebih dari $1,500,000 akan direview secara langsung oleh Henry Hubbard, Chief Executive Officer Enager. Berdasarkan kebijakan ini, Enager mengalami masalah internal terutama dengan manajer pengembangan produk dari Divisi Consumer Product, Sarah McNeils. Proposal proyek baru yang diajukan Sarah ditolah oleh Mr. Hubbard karena ROA proyeksiannya kurang dari 15%, yaitu sebesar 13%. Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui target ROA 12% di tahun 1993, yaitu sebesar 14,6%. Divisi Consumer Product menghasilkan ROA sebesar 10,8% dan Industrial Product menghasilkan 6,9% di tahun 1993. JAWABAN 1. Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolah oleh Henry Hubbard karena ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan sebesar 15%. Seharusnya Enager tidak memberlakukan target flat untuk ketiga divisi, karena kondisi industri masing-masing divisi yang berbeda. Consumer Product memproduksi barang-barang rumah tangga yang dijual dengan harga rendah, berbeda dengan Industrial Product yang menghasilkan barang dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah yang besar, maupun dengan Professional Service yang
menghasilkan produk berupa jasa. Ketiga divisi tersebut memiliki jenis aset dan profitabilitas industri yang berbeda. Maka, mengukur ketiga divisi dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai. 2. Berdasarlan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat simpulkan bahwa penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak tepat. Dari data tersebut, dapat dilihat bahwa sales pada tahun tersebut untuk setiap divisi hampir sama yaitu sebesar $74. Meskipun penjualan sama akan tetapi kos dan biaya yang ditanggung tiap divisi berbeda karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda. Divisi Consumer dan Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan Profesioanal service, terutama untuk biaya tetapnya karena Industrial Product memiliki peralatan-peralatan baru sedangkan Professional Service tidak sebab tidak memiliki peralatan (mesin dsb). Maka, ROA tidak dapat diterapkan sebagai ukuran target karena tidak menggambarkan kualitas perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya. 3.
Berdasarkan Income Statement tahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba bersih mengalami kenaikan begitu pula dengan Earning per Share. Meskipun demikian, berdasarkan Balance Sheet tahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset tetap Enager mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA perusahaan disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.
4.
Terdapat beberapa alasan kebijakan untuk menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi dinilai kurang tepat.
a.
Pertama, Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15% untuk menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebutuhan industri masing masing divisi adalah berbeda. Tentusaja, Professional Service diuntungkan dengan sistem ini, mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti mesin-mesin seperti
kedua divisi manufaktur lainnya. b. Kedua, Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum dalam neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan divisi yang menggunakan aset-aset baru, seperti divisi Industrial Product. Aset-aset baru memiliki nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang lebih tinggi, padahal penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap tahunnya. 5.
Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi sebagai investment center. sebaiknya Professional Service diposisikan sebagai revenue center. Selain itu, akan lebih baik bagi Enager untuk mengukur kinerja tiap divisi berdasar pada
Balanced Scorecard tiap divisi. Balanced Scorecard yang berisi sasaran strategik perusahaan beserta turunan rencana jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek akan memudahkan tiap divisi untuk menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana strategiknya. 6. Balanced Scorecard divisi Consuner Product Perspektif
Sasaran Strategik
Ukuran
Ukuran
Hasil
Pemacu
Target
Kinerja Keuangan
Sustainable Outstanding
Economic
Pangsa Pasar
Pangsa pangsar meningkat
Value Added
Cost
10% dalam 3 tahun.
Financial Returns
Effectiveness Process
Bertumbuhnya Pendapatan Berkurangnya Biaya
Tingkat
Penjualan meningkat
pertumbuhan
$3,000,000 per tahun
pendapatan Tingkat
Biaya operasi berkurang
pengurangan
20% dalam 3 tahun.
biaya Pelanggan
Proses
Meningkatkan
Meningkatny
Jumlah
Jumlah pelanggan
Kualitas Produk
a jumlah
pelanggan
meningkat 1500 per tahun.
konsumen
yang menjadi
baru
pelanggan
Kesetiaan
setia
Terintegrasinya
Konsumen Waktu dan
Pengurangan
Kapasitas produksi
proses manufaktur
biaya
dan
meningkat 25% dalam 3
produk dan
produksi yang penghapusan
pemasaran
berkurang
aktivitas
atau kapasitas
yang non
produksi
value added
meningkat Balanced Scorecard Divisi Industrial Product
tahun.
Perspektif
Sasaran Strategik
Ukuran
Ukuran
Hasil
Pemacu
Target
Kinerja Keuangan
Sustainable Outstanding
Economic
Pangsa Pasar
Pangsa pangsar meningkat
Value Added
Cost
10% dalam 2 tahun.
Financial Returns
Effectiveness Process
Bertumbuhnya Pendapatan Berkurangnya Biaya
Tingkat
Penjualan meningkat
pertumbuhan
$3,500,000 per tahun
pendapatan Tingkat
Biaya operasi berkurang
pengurangan
30% dalam 3 tahun.
biaya Pelanggan
Proses
Meningkatkan
Meningkatny
Jumlah
Jumlah pelanggan
Kualitas Produk
a jumlah
pelanggan
meningkat 100 dalam 3
konsumen
yang menjadi tahun
baru
pelanggan
Kesetiaan
setia
Terintegrasinya
Konsumen Waktu dan
Pengurangan
Kapasitas produksi
proses manufaktur
biaya
dan
meningkat 25% dalam 3
produk dan
produksi yang penghapusan
pemasaran
berkurang
aktivitas
atau kapasitas
yang non
produksi
value added
tahun.
meningkat Balanced Scorecard Divisi Professional Service Perspektif
Sasaran Strategik
Ukuran
Ukuran
Hasil
Pemacu Kinerja
Target
Keuangan
Sustainable Outstanding
Economic
Pangsa Pasar
Pangsa pangsar meningkat
Value Added
Cost
10% dalam 3 tahun.
Financial Returns
Effectiveness Process
Bertumbuhnya Pendapatan Berkurangnya Biaya
Tingkat
Penjualan meningkat
pertumbuhan
$3,000,000 per tahun
pendapatan Tingkat
Biaya operasi berkurang
pengurangan
20% dalam 3 tahun.
biaya Pelanggan
Meningkatkan
Meningkatny
Tingkat
Jumlah pelanggan
Kualitas Jasa
a jumlah
Kesalahan
meningkat 1500 per tahun.
konsumen
Layanan
Kualitas layanan meningkat
Meningkatnya
baru Kesetiaan
Jumlah
Kualitas hubungan dengan
Kualitas Hubungan
Konsumen
pelanggan
pelanggan meningkat.
dengan Pelanggan
yang menjadi pelanggan setia
Proses
Terintegrasinya proses pelanggan
Waktu
dan Pengurangan
layanan biaya layanan dan berkurang
Waktu
per
pelanggan berkurang 30%
penghapusan
dalam 2 tahun.
aktivitas yang
layanan
non
value added 7. Balanced Scorecard yang telah disusun ini merupakan rencana jangka panjang yang dapat ditindak lanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaran masing-masing divisi. Bisa saja perusahaan melakukan revisi terhadap rencana strategik bila hal tersebut memang diperlukan.Misalnya, ketika kondisi ekonomi maupun industri memungkinkan target tidak bisa dicapai, atau bahkan ketika target tersebut ternyata terlalu mudah dicapai. Yang terpenting adalah, bahwa masingmasing divisi bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam Enager, melainkan dengan
perusahaan lain di industri yang sama. Persaingan perusahaan adalah pada kompetisi dalam memenangkan pilihan konsumen.
